INSTITUTO TECNOLOGICO SUPERIOR DE FELIPE CARRILLO

PUERTO EXTENSION TULUM

ORGANISMO PÚBLICO DESCENTRALIAZADO DEL ESTADO

DE QUINTANA ROO

INGENIERIA EN GESTÓN EMPRESARIAL

INVESTIGACION DE OPERACIONES

UNIDAD 6 REDES

DOCENTE:

ING. GERARDO CHI CAHUICH

INTEGRANTES:

Avila perez Candy m.

4º SEMESTRE GRUPO A
 05 DE FEBRERO DE 2014

INDICE

INTRODUCCION .................................................................................................... 3
UNIDAD 6 REDES .................................................................................................. 4
6.1 DIAGRAMA DE GANTT .................................................................................... 4
6.2-MÉTODO DE LA RUTA CRÍTICA ..................................................................... 6
6.2.1 TERMINOLOGÍA ............................................................................................ 8
6.2.2 COMPRESIÓN DE REDES .......................................................................... 10
6.2.3 DETERMINACIÓN DE LA RUTA CRÍTICA .................................................. 11
6.2.4 COMPRENSIÓN DE REDES ....................................................................... 14
6.2.5 ANÁLISIS DE UNA RED PERT. ................................................................... 16
6.3 PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS BASADOS EN COSTOS.
.............................................................................................................................. 17
CONCLUSIÓN ...................................................................................................... 20
 INTRODUCCION

La familia de redes de los problemas de optimización incluye los siguientes

prototipos de modelos: Problemas de asignación, camino crítico, flujo máximo,
camino más corto, transporte y costo mínimo de flujos. Los problemas son
establecidos fácilmente mediante el uso de arcos de redes y de los nodos.
 UNIDAD 6 REDES

6.1 DIAGRAMA DE GANTT

Es un método gráfico de planeación y control en la que un proyecto se divide en

distintas actividades y se realizan estimaciones acerca de cuánto tiempo requiere
cada una de ellas, así como el total de tiempo necesario para terminar el proyecto
totalmente. En otras palabras, esta gráfica muestra las relaciones de tiempo entre
los eventos de un programa y fue desarrollada por Henry L. Gantt.

La gráfica de Gantt: es una gráfica de barras utilizada para programar recursos

incluyendo los insumos del sistema administrativo, recursos humanos, maquinarias.
En el eje horizontal está el tiempo y en el vertical los recursos.

Esta gráfica es de gran utilidad para los gerentes. En primer lugar los gerentes
pueden utilizarla para saber cómo se están utilizando los recursos, cuáles de ellos
están contribuyendo a la productividad y cuáles no.

A través de la gráfica puede determinarse qué recursos no se utilizan en periodos

específicos y de acuerdo a esto darles otros usos laborales o de producción, esta
sirve además para establecer estándares de producción realistas de los
trabajadores.
La idea de la gráfica de Gantt es sencilla. En esencia es una gráfica de barras con
el tiempo en el eje horizontal y las actividades a programar en el eje vertical. Las
barras muestran la producción tanto planificada como real, durante cierto periodo.
Muestra visualmente cuando se supone que deben realizarse las tareas y las
compara contra el avance real de cada cosa. Es una herramienta sencilla pero
importante que permite a los gerentes detallar con facilidad que es lo que falta
hacerse para terminar una tarea o un proyecto, y evaluar si una actividad está
adelantada, a tiempo, atrasada o de acuerdo con el programa.

La gráfica consta de dos columnas básicas de actividades y tiempo (medido en días,

semanas o meses según requerimientos del usuario).

PASOS EN LA APLICACIÓN DE LA TÉCNICA

La elaboración de Gantt comprende los siguientes pasos:

1. Identificar el programa, proyecto y sus objetivos.

2. Establecer actividades del programa, los supuestos y limitaciones de recursos.

3. Describir quien ejecutará cada actividad, cómo, con qué recursos y en qué
comento. (Actividades y secuencia).

4. Determinar el tiempo de duración de cada actividad.

5. Representar las actividades secuencialmente mediante la utilización de barras de

tamaño proporcional a su duración.

6. Después de elaborar el gráfico de Gantt, se procede a ejecutar el programa y

controlar las actividades programadas con relación al cumplimiento de las
actividades ejecutadas.
 6.2-MÉTODO DE LA RUTA CRÍTICA

El Método de la ruta crítica o del camino crítico también conocido por sus siglas en
inglés CPM (Critical Path Method), fue desarrollado en 1957 en los Estados Unidos
de América, por un centro de investigación de operaciones para las firmas Dupont
y Remington Rand, buscando el control y la optimización de los costos mediante la
planeación y programación adecuadas de las actividades componentes del
proyecto. En administración y gestión de proyectos, una ruta crítica es la secuencia
de los elementos terminales de la red de proyectos con la mayor duración entre
ellos, determinando el tiempo más corto en el que es posible completar el proyecto.
La duración de la ruta crítica determina la duración del proyecto entero. Cualquier
retraso en un elemento de la ruta crítica afecta a la fecha de término planeada del
proyecto, y se dice que no hay holgura en la ruta crítica.
Un proyecto puede tener varias rutas críticas paralelas. Una ruta paralela adicional
a través de la red con las duraciones totales menos cortas que la ruta crítica es
llamada una sub-ruta crítica.

Originalmente, el método de la ruta crítica consideró solamente dependencias entre

los elementos terminales. Un concepto relacionado es la cadena crítica, la cual
agrega dependencias de recursos. Cada recurso depende del manejador en el
momento donde la ruta crítica se presente.

A diferencia de la técnica de revisión y evaluación de programas (PERT), el método

de la ruta crítica usa tiempos ciertos (reales o determinísticos). Sin embargo, la
elaboración de un proyecto basándose en redes CPM y PERT son similares y
consisten en:

* Identificar todas las actividades que involucra el proyecto, lo que significa,

determinar relaciones de precedencia, tiempos técnicos para cada una de las
actividades.
* Construir una red con base en nodos y actividades (o arcos, según el método más
usado), que implican el proyecto.

* Analizar los cálculos específicos, identificando la ruta crítica y las holguras de las
actividades que componen el proyecto.

En términos prácticos, la ruta crítica se interpreta como la dimensión máxima que

puede durar el proyecto y !las diferencias con las otras rutas que no sean la crítica,
se denominan tiempos de holgura.

MÉTODOS CPM Y PERT

Los métodos CPM (método de la ruta crítica o del camino crítico, criticaI path
method) y PERT (técnica de evaluación y revisión de programa, program evaluation
and review techni- que) se basan en redes, y tienen por objeto auxiliar en la
planeación, programación y control de proyectos. Se define un proyecto como
conjunto de actividades interrelacionadas, en la que cada actividad consume tiempo
y recursos. El objetivo del CPM y del PERT es contar con un método analítico para
programar las actividades. En la figura 6.50 se resumen los pasos de estas técnicas.
Primero se definen las actividades del proyecto, sus relaciones de precedencia.

Durante la ejecución del proyecto, podría no cumplirse el programa que estaba

planeado, causando que algunas de las actividades se adelanten o se atrasen. En
este caso será necesario actualizar el programa para que refleje la realidad.
Las dos técnicas, CPM y PERT, que se desarrollaron en forma independiente,
difieren en que en el CPM se supone duraciones determinísticas de actividad,
mientras que en PERT se suponen duraciones probabilísticas. Esta presentación
comenzará con el CPM y después se presentarán los detalles del PERT.
 6.2.1 TERMINOLOGÍA
Los modelos más extendidos en cuanto a su aplicación en nuestro medio y sus
principales diferencias son:

PERT

1. Probabilístico.
2. Se basa en eventos.
3. Orientado a quien controla
4. Se puede utilizar en proyectos de investigación.

CPM

1. Determinístico.
2. Se basa en actividades
3. Orientado a quien ejecuta
4. Se puede utilizar para todo tipo de proyecto

En este momento es importante advertir las ventajas de los sistemas de trayectoria

crítica (PERT / CPM / LPU / ROY / RAMPS) sobre el sistema tradicional de barras
(Gráfica de Gantt):

1. Se puede conocer exactamente la secuencia de las actividades.

2. Podemos analizar el efecto de cualquier atraso o adelanto de una
actividad en relación al proyecto.
2. Se pueden estudiar rápidamente diferentes alternativas.
4. Podemos analizar todas las variables (tiempo, costos, recursos).
5. Se pueden conocer cuáles son las actividades que sufriendo retrasos no
modifican el proyecto.
 3. La efectividad del sistema es directamente proporcional al número de
actividades; cuantas más actividades existan más detalles y más
conocimientos del proyecto tenemos.
4. Podemos visualizar todos los problemas y situaciones en el papel, antes
que ellos ocurran en la realidad.

Ruta Crítica

"Que se desee el costo de operación de un proyecto más bajo posible dentro de un

tiempo límite disponible."

SUS APLICACIONES

Ejemplos:
* Investigación y desarrollo de nuevos productos.

* Construcción de plantas, edificios y carreteras.

* Diseño e instalación de sistemas nuevos.

¿Cuáles son las preguntas que el PERT/CPM contesta a los tomadores de

decisiones?
* ¿Cuál es el tiempo total para terminar el proyecto?

* ¿Cuáles son las fechas programadas de inicio y de terminación para cada una de
las actividades específicas?

* ¿Qué actividades son "críticas" y deben terminarse exactamente como se

programaron para mantener el proyecto a tiempo?

* ¿Cuánto se pueden retardar las actividades "no críticas" antes de incrementar el

tiempo de terminación del proyecto?
Procedimiento para llevar a cabo el PERT/CPM

La trayectoria más larga determina el tiempo total requerido para la finalización del
proyecto. Si se retardan las actividades de la trayectoria más larga, la totalidad del
proyecto también se retardará, por lo que la más larga es la "ruta crítica".

6.2.2 COMPRESIÓN DE REDES

Cada actividad del proyecto se representa con un arco que apunta en la dirección
de avance del proyecto. Los nodos de la red establecen las relaciones de
precedencia entre las diferentes actividades del proyecto.

Para configurar la red se dispone de dos reglas:

Regla 1. Cada actividad se representa con un arco, y uno sólo.

Regla 2. Cada actividad se debe identificar con dos nodos distintos.

Regla 3. Para mantener las relaciones de precedencia correctas, se deben

contestar las siguientes preguntas cuando se agrega a la red cada actividad:
a) ¿Qué actividades deben anteceder inmediatamente a la actividad actual?

b) ¿Qué actividades deben seguir inmediatamente a la actividad actual?

c) ¿Qué actividades deben efectuarse en forma concurrente o simultánea con la
actividad actual?
 6.2.3 DETERMINACIÓN DE LA RUTA CRÍTICA

Dos son los orígenes de ésta técnica o método:

El método Pert (Program Evaluation and ReviewTechnique) desarrollado por la

armada de los Estados Unidos de América en 1957, para controlar los tiempos de
ejecución de las diversas actividades integrantes de los proyectos espaciales, por
la necesidad de terminar cada una de ellas dentro de los intervalos de tiempo
disponibles. Fue utilizado originalmente por el control de tiempos del proyecto
Polaris.
El Método CPM (CriticalPathMethod), el segundo origen del método actual fue
desarrollado también en 1957 en los Estados Unidos de América, por un centro de
investigación de operaciones para las firmas Dupont y Remington Rand, buscando
el control y la optimización los costos mediante la planeación y programación
adecuadas de las actividades componentes del proyecto.

Ambos métodos aportaron los elementos administrativos necesarios para formar el

método de ruta crítica actual, utilizando el control de los tiempos de ejecución y los
costos de operación, para buscar que el proyecto total sea ejecutado en el menor
tiempo y al menor costo posible.

El método de ruta crítica es un proceso administrativo (planeación, organización,

dirección y control) de todas y cada una de las actividades componentes de un
proyecto que debe desarrollarse durante un tiempo crítico y al costo óptimo.
La aplicación potencial del método de la ruta crítica, debido a su gran flexibilidad y
adaptación, abarca desde los estudios iniciales para un proyecto determinado,
hasta la planeación y operación de sus instalaciones. A esto se puede añadir una
lista indeterminable de posibles aplicaciones de tipo específico. Así, podemos
afirmar que el método de la ruta crítica es aplicable y útil en cualquier situación en
la que se tenga que llevar a cabo una serie de actividades relacionadas entre sí
para alcanzar un objetivo determinado. El método es aplicable en tareas tales como:
construcción, estudios económicos, planeación de carreras universitarias, censos
de población, estudios técnicos, etc.

Los beneficios derivados de la aplicación del método de la ruta crítica se

presentarán en relación directa a la habilidad con que se haya aplicado. Debe
advertirse, sin embargo, que el camino crítico no es una panacea que resuelva
problemas administrativos de un proyecto.

Cualquier aplicación incorrecta producirá resultados adversos. No obstante, si el

método es utilizado correctamente, determinará un proyecto más ordenado y mejor
balanceado que podrá ser ejecutado de manera más eficiente y normalmente, en
menor tiempo.

Un beneficio primordial que nos brinda el método de la ruta crítica es que resume
en un sólo documento la imagen general de todo el proyecto, lo que nos ayuda a
evitar omisiones, identificar rápidamente contradicciones en la planeación de
actividades, facilitando abastecimientos ordenados y oportunos; en general,
logrando que el proyecto sea llevado a cabo con un mínimo de tropiezos.
En la práctica el error que se comete más a menudo es que la técnica se utiliza
únicamente al principio del proyecto, es decir, al desarrollar un plan y su
programación y después se cuelga en la pared el diagrama resultante, olvidándose
durante el resto de la vida del proyecto.

El verdadero valor de la técnica resulta más cuando se aplica en forma dinámica. A

medida que se presentan hechos o circunstancias imprevistas, el método de la ruta
crítica proporciona el medio ideal para identificar y analizar la necesidad de
replantear o reprogramar el proyecto, reduciendo al mínimo el resultado adverso de
dichas contingencias. Del mismo modo, cuando se presenta una oportunidad para
mejorar la programación del proyecto, la técnica permite determinar fácilmente que
actividades deben ser aceleradas para que se logre dicha mejoría.

METODOLOGIA

El método de la ruta crítica consta básicamente de dos ciclos:

1. Planeación y programación

2. Ejecución y Control

El primer ciclo termina hasta que todas las personas directoras o responsables de
los diversos procesos que intervienen en el proyecto están plenamente de acuerdo
con el desarrollo, tiempos, costos, elementos utilizados, coordinación, etc., tomando
como base la red de camino crítico diseñada al efecto.
Al terminar la primera red, generalmente hay cambios en las actividades
componentes, en las secuencias, en los tiempos y algunas veces en los costos, por
lo que hay necesidad de diseñar nuevas redes hasta que exista un completo
acuerdo de las personas que integran el grupo de ejecución.
El segundo ciclo termina al tiempo de hacer la última actividad del proyecto y entre
tanto existen ajustes constantes debido a las diferencias que se presentan entre el
trabajo programado y el realizado.

Será necesario graficar en los esquemas de control todas las decisiones tomadas
para ajustar a la realidad el plan original. Con objeto de entender este proceso.
Considerando que el principal objetivo de este trabajo consiste en establecer la
metodología de la construcción de la red del camino crítico se abarcará únicamente
el primer ciclo, con objeto de presentar la elaboración de la red del camino crítico y
entienda sus ventajas y limitaciones.
El primer ciclo se compone de las siguientes etapas: definición del proyecto, lista de
actividades, matriz de secuencias, matriz de tiempos, red de actividades, costos y
pendientes, compresión de la red, limitaciones de tiempo, de recursos económicos,
matriz de elasticidad.

6.2.4 COMPRENSIÓN DE REDES

El método del camino crítico es un proceso administrativo de planeación,

programación, ejecución y control de todas y cada una de las actividades
componentes de un proyecto que debe desarrollarse dentro de un tiempo crítico y
al costo óptimo.

El campo de acción de este método es muy amplio, dada su gran flexibilidad y

adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeño. Para obtener los mejores
resultados debe aplicarse a los proyectos que posean las siguientes características:

a. Que el proyecto sea único, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad.

b. Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de el, en un tiempo mínimo, sin
variaciones, es decir, en tiempo crítico.

c. Que se desee el costo de operación más bajo posible dentro de un tiempo

disponible.

Dentro del ámbito aplicación, el método se ha estado usando para la planeación y

control de diversas actividades, tales como construcción de presas, apertura de
caminos, pavimentación, construcción de casas y edificios, reparación de barcos,
investigación de mercados, movimientos de colonización, estudios económicos
regionales, auditorías, planeación de carreras universitarias, distribución de tiempos
de salas de operaciones, ampliaciones de fábrica, planeación de itinerarios para
cobranzas, planes de venta, censos de población, etc..

DIFERENCIAS ENTRE PERT Y CPM

Como se indicó antes, la principal diferencia entre PERT y CPM es la manera en

que se realizan los estimados de tiempo. E1 PERT supone que el tiempo para
realizar cada una de las actividades es una variable aleatoria descrita por una
distribución de probabilidad. E1 CPM por otra parte, infiere que los tiempos de las
actividades se conocen en forma determinísticas y se pueden variar cambiando el
nivel de recursos utilizados.

La distribución de tiempo que supone el PERT para una actividad es una distribución
beta. La distribución para cualquier actividad se define por tres estimados:

(1) el estimado de tiempo más probable, m;

(2) el estimado de tiempo más optimista, a; y

(3) el estimado de tiempo más pesimista, b.

La forma de la distribución se muestra en la siguiente Figura. E1 tiempo más

probable es el tiempo requerido para completar la actividad bajo condiciones
normales. Los tiempos optimistas y pesimistas proporcionan una medida de la
incertidumbre inherente en la actividad, incluyendo desperfectos en el equipo,
disponibilidad de mano de obra, retardo en los materiales y otros factores.

Con la distribución definida, la media (esperada) y la desviación estándar,

respectivamente, del tiempo de la actividad para la actividad Z puede calcularse por
medio de las fórmulas de aproximación.
El tiempo esperado de finalización de un proyecto es la suma de todos los tiempos
esperados de las actividades sobre la ruta crítica. De modo similar, suponiendo que
las distribuciones de los tiempos de las actividades son independientes
(realísticamente, una suposición fuertemente cuestionable), la varianza del proyecto
es la suma de las varianzas de las actividades en la ruta crítica. Estas propiedades
se demostrarán posteriormente.

En CPM solamente se requiere un estimado de tiempo. Todos los cálculos se hacen

con la suposición de que los tiempos de actividad se conocen. A medida que el
proyecto avanza, estos estimados se utilizan para controlar y monitorear el
progreso. Si ocurre algún retardo en el proyecto, se hacen esfuerzos por lograr que
el proyecto quede de nuevo en programa cambiando la asignación de recursos.

6.2.5 ANÁLISIS DE UNA RED PERT.

Estimación de los tiempos de las actividades

 Al aplicar PERT/CPM a proyectos de construcción y mantenimiento, es

posible contar con estimaciones bastante precisas de los tiempos de las
actividades ya que es probable que se disponga de datos históricos y dado
que la tecnología que se utiliza es más o menos estable.
 En los proyectos del tipo investigación y desarrollo, en los que la
tecnología cambia con rapidez y los productos no son comunes, es posible
que sea difícil contar con estimaciones precisas de los tiempos de las
actividades.

Con el fin de tener en cuenta la incertidumbre, las personas que desarrollaron PERT
permitieron a los usuarios utilizar tres estimadores para los tiempos de cada una de
las actividades:
1.- El tiempo más probable (tm): El tiempo que se requiere para terminar la
actividad bajo condiciones normales.

2.- El tiempo pesimista (tp): El tiempo máximo que se necesitaría para terminar
la actividad si se encontraran demoras considerables en el proyecto.

3.- El tiempo optimista (to): El tiempo mínimo que se requiere para terminar la
actividad si todo ocurre en forma ideal.

6.3 PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS BASADOS EN

COSTOS.

La buna administración de proyectos a gran escala requiere

planeación, programación y coordinación cuidadosa de muchas actividades
interrelacionadas. Al principiar la década de 1950 se
desarrollaron procedimientos formales basados en uso de redes y de
las técnicas de redes para ayudar en estas tareas. Entre los procedimientos más
sobresalientes se encuentran el PERT (técnica de evaluación y revisión
de programas) y el CPM (método de la ruta crítica).Aunque originalmente
los sistemas tipo PERT se aplicaron para evaluar la programación de un proyecto
de investigación y desarrollo, también se usan para controlar el avance de otros
tipos de proyecto especiales. Como ejemplos se pueden citar programas de
construcción, la programación de computadoras, la preparación de propuestas
y presupuestos, la planeación del mantenimiento y la instalación de sistemas de
cómputo, este tipo de técnica se ha venido aplicando aun a la producción de
películas, a las compañas políticas y a operaciones quirúrgicas complejas.
El objetivo de los sistemas tipo PERT consiste en ayudar en la planeación y el
control, por lo que no implica mucha optimización directa. Algunas veces el objetivo
primario es determinar la probabilidad de cumplir con fechas de entrega específicas.
También identifica aquellas actividades que son más probables que se conviertan
en cuellos de botella y señala, por e4nde, en que puntos debe hacerse el mayor
esfuerzo para no tener retrasos. Un tercer objetivo es evaluar el efecto de los
cambios del programa. Por ejemplo, se puede valorar el efecto de un
posible cambio en la asignación de recursos de las actividades menos críticas a
aquellas que se identificaron con cuellos de botella. Otra aplicación importante es la
evaluación del efecto de desviarse de lo programado.

Todos los sistemas tipo PERT emplean una red de proyecto para visualizar
gráficamente la interrelación entre sus elementos. Esta representación del plan de
un proyecto muestra todas las relaciones de procedencia, respecto al orden en que
se deben realizar las actividades.

Al seguirla red hacia delante se ve el orden de las tareas subsecuentes.

En la terminología de PERT, cada arco de la red representa una actividad, es decir,
una de las tareas que requiere el proyecto, cada nodo representa un evento que por
lo general se define con el momento ñeque se terminan todas las actividades que
llegan a ese nodo, Las puntas de flecha indican la secuencia en la que3 debe ocurrir
cada uno de esos eventos. Lo que es más, un evento debe preceder a la iniciación
de las actividades que llegan a ese nodo. Las puntas de flecha indican la secuencia
en la que debe ocurrir cada uno de esos eventos. Lo que es más, un evento debe
preceder a la iniciación de las actividades que salen de ese nodo. (En la realidad,
con frecuencia se pueden traslapar etapas sucesivas de un proyecto, por lo que la
red puede representar una aproximación idealizada del plan de un proyecto.)

El nodo hacia el que todas las actividades se dirigen es el evento que corresponde
a la terminación desde su concepción, o bien, si el proyecto ya comenzó, el plan
para su terminación. En él último caso, cada nodo de la red sin arcos que llegan
representa el evento de continuar una actividad en marcha o el evento de iniciar una
nueva actividad que puede comenzar en cualquier momento.
Cada arco juega un doble papel, el de representar una actividad y el de ayudar a
representar las relaciones de procedencia entre las distintas actividades. En
ocasiones, se necesita un arco para definir las relaciones de procedencia aun
cuando no haya una actividad real que representar. En este caso, se introduce una
actividad ficticia que requiere un tiempo cero, en donde el arco que representa esta
actividad ficticia se muestra como una flecha punteada que indica esa relación de
procedencia.

Una regla común para construir este tipo de redes es que dos nodos no pueden
estar conectados directamente por más de un arco. Las actividades ficticias también
se pueden usar para evitar violar esta regla cuando se tienen dos o más actividades
concurrentes.
 CONCLUSIÓN

Los modelos de redes son aplicables a una extensa variedad de problemas de

decisión, los cuales pueden ser modelados como problemas de optimización de
redes que pueden ser eficiente y efectivamente resueltos. Algunos de
estosproblemas de decisión son realmente problemas físicos, tales como eltransp
orte o flujo de bienes materiales. Sin embargo, muchos problemas de redes son
más que una representación abstracta de procesos o actividades, tales como el
camino crítico en las actividades entre las redes de un proyecto gerencial.