GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN

DEL PROYECTO PM 1

¿QUIÉNES INTERACTÚAN EN UN
PROYECTO?
En un proyecto hay varios interesados y cada uno de ellos
requiere información.

A todo interesado en un proyecto le llamamos

STAKEHOLDER

Personas u organizaciones activamente

comprometidas en el proyecto o cuyos
intereses puedan ser afectados, en forma
positiva o negativa, como resultado de la
ejecución o finalización del Proyecto.

Pueden ser stakeholders los propietarios, el administrador

del proyecto, clientes, empleados, acreedores, gobierno,
etc.

Al haber tantos interesados pueden presentarse conflicto

de intereses. Al propietario, por ejemplo, le interesa la
rentabilidad de su proyecto. Al investigador, conseguir
alta tecnología. El Gobierno puede buscar la protección
del medio ambiente. Y así cada una de las personas
afectadas directamente o indirectamente por el proyecto.

Por eso es fundamental identificar a todos los

stakeholders, determinando todos sus requerimientos y
expectativas.

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Manual del Participante – PM1
Hay que comunicarse con ellos y administrar debidamente
sus influencias.

¿SON IMPORTANTES LOS

PROYECTOS? … ¿POR QUÉ?

Los proyectos son importantes porque el futuro de muchas

empresas y países depende de su éxito.

Los proyectos representan innovación de productos y

procesos y también cambios en los sistemas productivos.
Un proyecto puede significar el lanzamiento en un nuevo
mercado y su conquista. Representan desarrollo a partir
de la implantación de nuevos sistemas informáticos;
crecimiento a través de Joint - ventures en otros países o
proyectos de desarrollo.

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Manual del Participante – PM1
DIRECCIÓN DE PROYECTOS
Aunque muchos proyectos puedan parecer exitosos, en
ocasiones y sin saber porqué, no funcionan. Es que no
basta una brillante idea sin una gestión adecuada. A eso
apunta la dirección de proyectos.

Actualmente los proyectos se han tornado más complejos

técnicamente, involucrando a un mayor número de
personas, con presupuestos ajustados y fechas muy
cortas. Ante este escenario, la dirección de proyectos está
obligada a ser cada vez más efectiva para que el proyecto
cumpla con el objetivo planteado.

La Dirección de Proyectos está evolucionando a partir de

las aplicaciones tradicionales para cubrir todos los ámbitos
de la empresa. Podemos decir que sigue, en cierta forma,
un camino similar a la Calidad, en la que pasamos de ser
una especialidad funcional a hablar de la Calidad Total.
Hoy dejamos de hablar de Dirección de Proyectos para
concebirlo como Dirección por proyectos.

Ve a la empresa como una cartera de proyectos, y en

consecuencia, aplica técnicas de gestión de proyectos en
toda la empresa.

En una organización la dirección puede realizarse teniendo

en cuenta distintos aspectos. Los dos más extendidos son
por las funciones que desarrollan las personas o por los
proyectos que acomete la empresa.

La dirección por funciones es el sistema más extendido y

habitual en una organización clásica. La dirección por
proyectos tiene un esquema organizacional más plano,
menos jerárquico, en el que los cargos y áreas funcionales
tienen como misión la coordinación entre proyectos y el
soporte a los mismos.

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Manual del Participante – PM1
INFLUENCIA DE LA ESTRUCTURA DE LA
ORGANIZACIÓN EN LOS PROYECTOS

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Manual del Participante – PM1
VISIÓN DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS

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Manual del Participante – PM1
GRUPOS DE PROCESOS DE LA
DIRECCIÓN DE PROYECTOS

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LÍMITES DEL PROYECTO
Entre las entradas del proyecto y sus entregables y
registros identificamos los límites del proyecto.

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Manual del Participante – PM1
SUPERPOSICIÓN DE LOS GRUPOS
DE PROCESOS EN UNA FASE

Como ya hemos visto, los grupos de procesos de la

dirección de proyectos son cinco:

1. Inicio

2. Planificación

3. Ejecución

4. Seguimiento y Control

5. Cierre

A lo largo de estas etapas se registra una gran interacción

entre los grupos de procesos del proyecto.

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También puede existir una interacción entre fases del
Proyecto y Grupos de procesos del Proyecto, como se
ilustra en el gráfico:

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Manual del Participante – PM1
 TRIÁNGULO DEL GRUPO DE PROCESOS DE LA
DIRECCIÓN DE PROYECTOS

COMPONENTES DE LOS PROCESOS

Los procesos tendrán:

1. Entradas:

2. Técnicas y Herramientas:

3. Salidas:

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MARCO ESTRATÉGICO
Un proyecto, para que sea exitoso, necesita ser evaluado
ampliamente, teniendo en cuenta el contexto que le rodea
y dónde actúa estratégicamente.

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Manual del Participante – PM1
VISIÓN Y MISIÓN

La Visión y Misión de la Organización nos describe el

horizonte y nos dan el marco estratégico en el que se
inserta el proyecto.

Dentro de este análisis estratégico, es vital

determinar en qué caso un proyecto es exitoso.

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Manual del Participante – PM1
 DEFINICIÓN DE ÉXITO

El concepto de éxito ha evolucionado a través del tiempo.

En el Período tradicional (1960-1985), el éxito técnico

era sinónimo de buena calidad. Se consideraba normal
no cumplir con tiempo y costo.

Las habilidades estaban enfocadas a la experiencia y el

estilo de liderazgo era autoritario.

Durante el Período de renacimiento (1985-1993) el

concepto se amplía. Ya no solamente es necesario cumplir
con la calidad técnica. También es importante terminar el
proyecto a tiempo y no sobrepasar el presupuesto.

Para ello se evoluciona a un estilo de liderazgo

participativo, asignando gran importancia al manejo
efectivo de recursos humanos.

Finalmente, durante el Período moderno (1993-HOY),

se considera imprescindible cumplir con alcance, tiempo
y costo y, además, conseguir la aceptación del Cliente.

Para esto hace falta un gran conocimiento del negocio,

administración de riesgos, liderazgo integrando equipos,
comunicación, negociación, solución de problemas, hacer
que las cosas sucedan.

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Manual del Participante – PM1
O sea que son parámetros de éxito:

Un proyecto es exitoso cuando hay:

• Conformidad con el alcance, los costos y el tiempo

• Funcionalidad ( “fit for use” )

• Satisfacción [de necesidades] del “cliente”

Satisfacción = Percepción - Expectativas

Gestionar Educar y ajustar Fijar expectativas

percepciones expectativas realistas

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Manual del Participante – PM1
¿Qué tienen en común los proyectos exitosos?

• Definen una visión y misión.

• Fijan OBJETIVOS (claros, medibles).

• Implementan una ESTRATEGIA

(Proyectos).

• ADMINISTRACION EFICIENTE (PM).

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FRACASO DE UN PROYECTO
Según el Standish Group de USA:

 Solo un 17 % de los proyectos son exitosos.

 50% de los proyectos sufren cambios en los

objetivos.

 33% de los proyectos se cancelan

 En USA => fracasos supera los USD 80.000 M

¿Por qué tantos fracasos?

Etapas de
Perfil Prefactibilidad Factibilidad los estudios

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Esta falta de inversión en estudios genera

 … Planificación inadecuada

 … Problemas con recursos humanos

 … Controles inapropiados

 … Falta de respuesta a factores externos

 … entre otras causas

¿PORQUÉ HAY FRACASOS POR MALA

PLANIFICACIÓN?

 No participan en la planificación los responsables

de implementar las tareas.

 No se incluyen todos los recursos necesarios para

cumplir con los objetivos y alcance.

 Objetivos o agendas irreales. No comprender la

restricción triple.

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LA RESTRICCIÓN TRIPLE

Es un marco para evaluar las demandas contrapuestas en

un proyecto. Suele representarse como un triángulo en el
que cada uno de los lados representa uno de los
parámetros que gestiona el equipo de proyecto.

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Manual del Participante – PM1
 ¿PORQUÉ HAY FRACASOS POR MALA GESTIÓN DE
RRHH?

Esto puede ocurrir por varias razones:

 El rol del administrador del proyecto no está bien

definido. Falla de autoridad.

 Falta de comunicación y coordinación para trabajar

en equipo.

 Rotación excesiva de personas en las actividades

de trabajo. ¡Menor especialización!

¿PORQUÉ PUEDE HABER FRACASO POR

CONTROLES INADECUADOS?

Nuevamente esto puede obedecer a múltiples razones:

 No realizar informes de avance periódicos.

 El administrador del proyecto pierde la visión de

conjunto al controlar detalles minuciosos.

 No comparar el estado del proyecto con el plan

original.

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Manual del Participante – PM1
 ¿PORQUÉ PUEDE HABER FRACASO POR FACTORES
EXÓGENOS?

En este caso encontramos dos tipos de riesgo:

 Programático, originado por factores fuera del

control del administrados

 De Soporte, asociado al mantenimiento de

sistemas o procesos que están en desarrollo

FRACASO POR INFINIDAD DE OTRAS CAUSAS

Resistencia al cambio

• Aquí no hay ningún problema.

• Hay problemas, pero el que se ataca no es el

importante.

• De acuerdo con el problema, pero no con la

solución.

– Solución errónea (va en sentido contrario).

– Solución adecuada, pero las hay mejores.

• Temor a lo desconocido.

• Temor a lo conocido “hasta que sucede”.

• Seguridad de que no me va a gustar.

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CICLO DE VIDA (LIFE CYCLE)
Los proyectos son finitos: tienen un comienzo y un final.
Llamamos comúnmente ciclo de vida al conjunto de las
etapas o fases empleadas para conseguir el proyecto.

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 ACTIVIDADES
Fase I Fase II Fase III Fase IV
Desarrollo / Implementación y
Concepción / Inicio Cierre
Planeación Control

Establecer Objetivos Plan de Recursos Organización Negociar

Investigar Personal Comunicación Desactivación
Estudiar alternativas Materiales Liderazgo del Proyecto Reducción progresiva de los equipos
Establecer criterios Equipos Motivación Evaluación final
Estimar Programa Fondos Tomar Decisiones Lecciones aprendidas
Desarrollar Presupuesto Preliminar Plan General Resolver Problemas
Aprobación Alcance Monitoreo
Tiempos Acción Correctiva
Costos
Especificaciones
Riesgos

Tiempo

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 TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS

Herramientas
Fase I Fase II Fase III Fase IV
Implementación y
Concepción / Inicio Desarrollo / Planeación Cierre
Control

Mapas Mentales Declaración de Alcance Adm. Concursos Reporte final

Charter del Proyecto
Plan del Proyecto Reportes periódicos Cierre administrativo
WBS o EDT Adm. Contratos Lecciones de cierre
Matris de Roles Eval. de alternativas Cierre contractual
Matris de Comunicaciones Control de Presupuesto
Reportes Períodicos Valor Ganado
Programa / Ruta Crítica Control de Cambios
Estimado de costos Lecciones aprendidas
Mapa de riesgos

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 CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO INFORMÁTICO

Evaluación Identificación
Q R

P M
L I
H E
D A

B
C
F
G
K J

O N

Construcción Diseño

Representativo del Desarrollo de Software, según Muench

A. Requerimientos del Negocio.

B. Diseño conceptual.

C. Prueba de concepto.

D. Análisis de Riesgo.

E. Requerimientos de sistema.

F. Diseño Lógico.

G. Primera construcción.

H. Evaluación.

I. Requerimientos del subsistema.

J. Diseño Físico.

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Manual del Participante – PM1
K. Segunda construcción.

L. Evaluación.

M. Requerimientos de la unidad.

N. Diseño Final.

O. Construcción Final.

P. Prueba.

Q. Implementación.

R. Operación y soporte de producción.

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