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Índice:

I) INTRODUCCIÓN………………………………………………...4

II) MARCO TEORICO

1. EMPRESA……………….………………………………………..4
1.1. Misión…………………………………………………….5
1.2. Visión……………………………………………………..6
1.3. Objetivos…………………………………………………7
1.4. Planes estratégicos…………………………………….8

2. ANALISIS INTERNO Y EXTERNO...……….……………….…9


2.1. Análisis FODA……………………………………….….9
2.1.1 Utilidad del Foda…………………………………9
2.1.2 Procedimiento……………………………………9
2.1.3 Componentes...…………………………………10

3. DIAGRAMA DE PARETTO ………………………...………...12


3.1. Ámbitos de aplicación………………..…………..….12
3.2. Propósitos……………………………………………...12
3.3. Pasos para su utilización……………………………13

4. DIAGRAMA DE PROCESOS DE OPERACIONES……..…14


4.1. Simbologia DOP…….…………………..…………….14

5. TERMINOLOGÍA……………….……………………………….16
III) MARCO PRACTICO

1. PRESENTACIÓN DE EMPRESA…………………………….17
1.1 Historia…………………………………………………….17
1.2 Misión………………………………………………………17
1.3 Visión……………………………………………………....17
1.4 Objetivos…………………………………………………...18
1.5 Planes Estratégicos………………………………………18

2. ANALISIS INTERNO Y EXTERNO………………….………….20


2.1 Análisis Foda……………………………………..………..20
2.2 Problemática…………………………………………….…21
2.3 Posibles soluciones………………………………………21

3. DIAGRAMA DE PARETTO ………………………...…….…….22


3.1 Problemática…………….……………..……………...22
3.2 Cuadro de causas…………………………………….22
3.3 Diagrama……………………………………………….23
3.4 Análisis…………………………………………………23

4 DIAGRAMA DE PROCESOS DE OPERACIONES……………….24


4.1 DOP………………...……………………..……………..24

IV. CONCLUSIONES……………………………………………………..25

V. BIBLIOGRAFIA………………………………………………………..25
2
I) Introducción
En este informe se presentará a la Empresa Adidas, haciendo una
descripción de ésta, daremos a conocer su organización, y sus distintitos
enfoques estratégicos. Aplicaremos distintas herramientas de control, y
operación a sus procesos como son el diagrama de procesos de operaciones
y el diagrama de Pareto.
Esto permitirá tener un conocimiento amplio de cómo funciona una empresa
interna y externamente, así como permitirá poner en práctica los modelos
antes mencionados, lo que generará un mayor aprendizaje y familiaridad de
los mismos.

II) Marco teórico


1. EMPRESA
En un sentido general, la empresa es la más común y constante actividad
organizada por el ser humano, la cual, involucra un conjunto de trabajo diario, labor
común, esfuerzo personal o colectivo e inversiones para lograr un fin determinado.
Por ello, resulta muy importante que toda persona que es parte de una empresa (ya
sea propia o no) o que piense emprender una, conozca cuál es la definición de
empresa para que tenga una idea clara acerca de cuáles son sus características
básicas, funciones, objetivos y elementos que la componen.

 Ricardo Romero, autor del libro "Marketing", define la empresa como "el
organismo formado por personas, bienes materiales, aspiraciones y
realizaciones comunes para dar satisfacciones a su clientela".

 Para Simón Andrade, autor del libro "Diccionario de Economía",


la empresa es "aquella entidad formada con un capital social, y que
aparte del propio trabajo de su promotor puede contratar a un cierto
número de trabajadores. Su propósito lucrativo se traduce en actividades
industriales y mercantiles, o la prestación de servicios" .

 El Diccionario de la Real Academia Española, en una de sus


definiciones menciona que la empresa es una "unidad de organización
dedicada a actividades industriales, mercantiles o de prestación de
servicios con fines lucrativos".

3
 El Diccionario de Marketing, de Cultural S.A., define a la empresa como una
"unidad económica de producción, transformación o prestación de servicios,
cuya razón de ser es satisfacer una necesidad existente en la sociedad"

1.1 Misión
La misión es un importante elemento de la planificación estratégica porque
es a partir de ésta que se formulan objetivos detallados que son los que
guiarán a la empresa u organización [1]. Por tanto, resulta imprescindible
que mercadologías, empresarios, emprendedores y directivos en general,
conozcan cuál es el concepto de misión, y mejor aún, cuáles son los
diferentes conceptos que proponen diversos expertos en temas de
negocios, mercadotecnia y definición de términos, para que tengan una
visión más completa y aplicable del mismo.

 Según Emilio Díez de Castro, Julio García, Francisca Martín y


Rafael Periáñez, autores del libro «Administración y Dirección»,
la "misión o propósito es el conjunto de razones
fundamentales de la existencia de la compañía. Contesta a la
pregunta de por qué existe la compañía".
 Para Jack Fleitman, autor del libro «Negocios Exitosos»,
el concepto de misión "suele ser definido como el modo en
que los empresarios líderes y ejecutivos deciden hacer realidad
su visión".
 Según el profesor Rafael Muñiz Gonzales, autor del libro
«Marketing en el siglo XXI», la misión "define la razón de ser
de la empresa, condiciona sus actividades presentes y futuras,
proporciona unidad, sentido de dirección y guía en la toma de
decisiones estratégicas". Además, según el mencionado autor,
la misión proporciona una visión clara a la hora de definir en
qué mercado está la empresa, quiénes son sus clientes y con
quién está compitiendo; por tanto y a su criterio, "sin una misión
clara es imposible practicar la dirección estratégica"

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1.2 Visión

La visión es una exposición clara que indica hacia dónde se dirige


la empresa a largo plazo y en qué se deberá convertir, tomando en
cuenta el impacto de las nuevas tecnologías, de las necesidades y
expectativas cambiantes de los clientes, de La aparición de nuevas
condiciones del mercado, etc.
la visión se define como el camino al cual se dirige la empresa a
largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar las decisiones
estratégicas de crecimiento junto a las de competitividad

El simple hecho de establecer con claridad lo que está haciendo el


día de hoy no dice nada del futuro de la compañía, ni incorpora el
sentido de un cambio necesario y de una dirección a largo plazo.

Hay un imperativo administrativo todavía mayor, el de considerar


qué deberá hacer la compañía para satisfacer las necesidades de
sus clientes el día de mañana y cómo deberá evolucionar la
configuración de negocios para que pueda crecer y prosperar. Por
consiguiente, los administradores están obligados a ver más allá
del negocio actual y pensar estratégicamente en el impacto de las
nuevas tecnologías, de las necesidades y expectativas cambiantes
de los clientes, de la aparición de nuevas condiciones del mercado
y competitivas, etc... Deben hacer algunas consideraciones
fundamentales acerca de hacia dónde quieren llevar a la compañía
y desarrollar una visión de la clase de empresa en la cual creen
que se debe convertir

 “Lo que será el negocio más adelante (o el hacia dónde se


dirige la empresa a largo plazo y en qué se deberá convertir),
es la visión”.(Jack Fleitman)

 “La visión se define como el camino al cual se dirige la


empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar
las decisiones estratégicas de crecimiento junto a las de
competitividad” (A. J. Strickland)

5
1.3 Objetivos
Un objetivo es el fin último al que se dirige una acción u
operación. Es el resultado o sumatoria de una serie de metas y
procesos. Se dice que la persona después de haber identificado
un objetivo cuyo logro considere importante, tiene que ser capaz
de describir las acciones que representen el significado de éste.
Los objetivos de una empresa son resultados, situaciones o
estados que una empresa pretende alcanzar o a los que pretende
llegar, en un periodo de tiempo y a través del uso de los recursos
con los que dispone o planea disponer.
Un objetivo empresarial es, en el mundo de la empresa, un
resultado o fin que se desea lograr, hacia el que se encaminan los
esfuerzos y que pretende mejorar o estabilizar la eficacia y
eficiencia de este tipo de entidades.

Los objetivos constituyen el conjunto de actividades internas de la


organización para alcanzar sus fines, estos objetivos se convierten
así en fines menores que se debe lograr para alcanzar el fin
máximo, los objetivos constituyen los resultados concretos que
deben ser obtenidos (eficacia) por cada uno de los elementos de la
organización, los cuales deben hacerlo con economía de recursos
(eficiencia).

 “Los objetivos de la organización son aquellos aspectos


materiales, económicos, comerciales y sociales, en dirección a
los cuales las organizaciones dirigen sus energías y
sus recursos, esos aspectos son utilidades, rentabilidad, buena
imagen, responsabilidad social, productividad, productos o
servicios de calidad, buena percepción del cliente, etc. Son los
objetivos que desea lograr, con el fin de operar
satisfactoriamente dentro del entorno socioeconómico”. (Harold
Koontz)
A) Las estrategias FO (Fortalezas con Oportunidades): Se utilizan
fuerzas internas para aprovechar las tendencias y los hechos
externos. Cuando una empresa tiene debilidades importantes,
luchará por superarlas y convertirlas en fuerzas. Cuando una
organización enfrenta amenazas importantes, tratará de evitarlas
para concentrarse en las oportunidades

6
B) Las estrategias DO (Debilidades ante Oportunidades):
Pretenden superar las debilidades internas aprovechando las
oportunidades externas. En ocasiones existen oportunidades

externas clave, pero una empresa tiene debilidades internas que le


impiden explotar dichos oportunidades.
C) Las estrategias FA (Fortalezas para enfrentar las Amenazas):
Aprovechan las fuerzas de la empresa para evitar o disminuir las
repercusiones de las amenazas externas.
D) Las estrategias DA (Debilidades para resistir a las Amenazas):
Son tácticas defensivas que pretenden disminuir las debilidades
internas y evitar las amenazas del entorno.

1.4 Planes Estrategicos


En su forma más simple un plan estratégico es una herramienta
que recoge lo que la organización quiere conseguir para cumplir su
misión y alcanzar su propia visión (imagen futura). Entonces ofrece
el diseño y la construcción del futuro para una organización,
aunque éste futuro sea imprevisible. El plan estratégico define
también las acciones necesarias para lograr ese futuro. Entonces
dicho plan es una apuesta de futuro y por eso, se adecua a un
postulado de Ackoff R (1981), un gurú de planificación estratégica:
El futuro no hay que preverlo sino crearlo.

El objetivo de la planificación debería ser diseñar un futuro


deseable e inventar el camino para conseguirlo.

 Según el autor Sainz De Vicuña (2012), al hablar del plan


estratégico de la organización, nos estamos refiriendo al plan
maestro en el que la alta dirección recoge las decisiones
estratégicas corporativas que ha adaptado “hoy” en referencia a
lo que hará en los tres próximos años (horizonte más habitual del
plan estratégico), para lograr una organización más competitiva
que le permita satisfacer las expectativas de sus diferentes grupos
de intereses (stakeholders).

 Lumpkin y Dess (2003) entienden por plan estratégico el


conjunto de análisis, decisiones y acciones que una organización
lleva a cabo para crear y mantener ventajas comparativas
sostenibles a lo largo del tiempo. Brenes Bonilla (2003) define el
plan estratégico de manera similar considerándolo como el
proyecto que incluye un diagnóstico de la posición actual de una
entidad, la(s) estrategia(s) y la organización en el tiempo de las

7
acciones y los recursos que permitan alcanzar la posición
deseada.

 Para Martínez Pedrós y Milla Gutiérre (2005) un plan estratégico


es un documento que sintetiza a nivel económico-financiero,
estratégico y organizativo el posicionamiento actual y futuro de la
empresa y cuya elaboración nos obligará a plantearnos dudas
acerca de nuestra organización, de nuestra forma de hacer las
cosas y a marcarnos una estrategia en función de nuestro
posicionamiento actual y del deseado.

2. ANALISIS INTERNO Y EXTERNO

2.1 Análisis FODA


El análisis FODA es una herramienta de planificación estratégica,
diseñada para realizar un análisis interno (Fortalezas y
Debilidades) y externo (Oportunidades y Amenazas) en la
empresa. Desde este punto de vista la palabra FODA es una sigla
creada a partir de cada letra inicial de los términos mencionados
anteriormente. El creador de la Matriz FODA fue Albert S.
Humpherey.
Buscando orientar con el estudio cuales son las fortalezas de la
organización, sea en cuanto, a los recursos que posee, la calidad del
mismo, etc. Asimismo, externamente puede estudiar las amenazas que
puedan existir como en el ámbito político o social.

4.1.1 Utilidad del Foda


Se recurre a ella para desarrollar una estrategia de
negocio que sea solida a futuro, a demás, el análisis
FODA es una herramienta útil que todo gerente de
empresa o industria debe ejecutar y tomarla en
consideración.

4.1.2 Procedimiento del Foda


La diversidad de personas y distintas perspectivas es
lo más recomendable para realizar un buen análisis,
todos los departamentos de una organización
deberían participar e inclusive los clientes para que
vacíen sus buenos resultados estratégicos.

Usualmente, es usado en una plantilla de análisis


FODA con 4 cuadros, lo primordial es que se haga
sencillo y práctico para poder entender los
resultados.
8
4.1.3 Componentes del análisis Foda

Fortalezas: los atributos o destrezas que una


industria o empresa contiene para alcanzar los
objetivos.

Debilidades: lo que es perjudicial o factores


desfavorables para la ejecución del objetivo.

Oportunidades: las condiciones externas, lo que


está a la vista por todos o la popularidad y
competitividad que tenga la industria u organización
útiles para alcanzar el objetivo

Amenazas: lo perjudicial, lo que amenaza la


supervivencia de la industria o empresa que se
encuentran externamente, las cuales, pudieran
convertirse en oportunidades, para alcanzar el
objetivo.

9
Grafico 1. Descripción de componentes del Análisis Foda

10
3. DIAGRAMA DE PARETO

El Diagrama de Pareto es una gráfica en donde se organizan diversas


clasificaciones de datos por orden descendente, de izquierda a derecha por
medio de barras sencillas después de haber reunido los datos para calificar
las causas. De modo que se pueda asignar un orden de prioridades.

El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Joseph Juran en honor del
economista italiano Vilfredo Pareto (1848-1923) quien realizó un estudio
sobre la distribución de la riqueza, en el cual descubrió que la minoría de la
población poseía la mayor parte de la riqueza y la mayoría de la población
poseía la menor parte de la riqueza. Con esto estableció la llamada “Ley de
Pareto” según la cual la desigualdad económica es inevitable en cualquier
sociedad.

3.1 Ámbitos de aplicación

 Al identificar un producto o servicio para el análisis para mejorar


la calidad.
 Cuando existe la necesidad de llamar la atención a los
problema o causas de una forma sistemática.
 Al identificar oportunidades para mejorar
 Al analizar las diferentes agrupaciones de datos (ej: por
producto, por segmento, del mercado, área geográfica, etc.)
 Al buscar las causas principales de los problemas y establecer
la prioridad de las soluciones
 Al evaluar los resultados de los cambos efectuados a un
proceso (antes y después)
 Cuando los datos puedan clasificarse en categorías
 Cuando el rango de cada categoría es importante

3.2 Propósitos de Pareto

 Para analizar las causas


 Para estudiar los resultados
 Para planear una mejora continua
 Las Gráficas de Pareto son especialmente valiosas como fotos
de “antes y después” para demostrar qué progreso se ha

logrado. Como tal, la Gráfica de Pareto es una herramienta


sencilla pero poderosa.

11
3.3 Pasos para su utilización

1. Seleccionar categorías lógicas para el tópico de análisis


identificado (incluir el periodo de tiempo).
2. Reunir datos. La utilización de un Check List puede ser de
mucha ayuda en este paso.
3. Ordenar los datos de la mayor categoría a la menor
4. Totalizar los datos para todas las categorías
5. Calcular el porcentaje del total que cada categoría representa
6. Trazar los ejes horizontales (x) y verticales (y primario – y
secundario)
7. Trazar la escala del eje vertical izquierdo para frecuencia (de 0
al total, según se calculó anteriormente)
8. De izquierda a derecha trazar las barras para cada categoría en
orden descendente. Si existe una categoría “otros”, debe ser
colocada al final, sin importar su valor. Es decir, que no debe
tenerse en cuenta al momento de ordenar de mayor a menor la
frecuencia de las categorías.
9. Trazar la escala del eje vertical derecho para el porcentaje
acumulativo, comenzando por el 0 y hasta el 100%
10. Trazar el gráfico lineal para el porcentaje acumulado,
comenzando en la parte superior de la barra de la primera
categoría (la mas alta)
11. Dar un título al gráfico, agregar las fechas de cuando los
datos fueron reunidos y citar la fuente de los datos.
12. Analizar la gráfica para determinar los “pocos vitales”

Grafico 2. Ejemplo de modelo de gráfico de Pareto

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4. DIAGRAMA DE PROCESOS DE OPERACIONES

La gráfica del proceso operativo o diagrama de operaciones de proceso


muestra la secuencia cronológica de todas las operaciones, inspecciones,
tiempos permitidos y materiales que se utilizan en un proceso de
manufactura o de negocios, desde la llegada de la materia prima hasta el
empaquetado del producto terminado. La gráfica muestra la entrada de todos
los componentes y subensambles al ensamble principal. De la misma
manera como un esquema muestra detalles de diseño tales como partes,
tolerancias y especificaciones, la gráfica del proceso operativo ofrece
detalles de la manufactura y del negocio con sólo echar un vistazo.

Se utilizan dos símbolos para construir la gráfica del proceso operativo: un


pequeño círculo representa una operación y un pequeño cuadrado
representa una inspección. Una operación se lleva a cabo cuando una parte
bajo estudio se transforma intencionalmente, o cuando se estudia o se
planea antes de que se realice cualquier trabajo productivo en dicha parte.
Una inspección se realiza cuando la parte es examinada para determinar su
cumplimiento con un estándar. Observe que algunos analistas prefieren
describir sólo las operaciones, por lo que al resultado le llaman gráfica de la
descripción del proceso.
4.1 Simbologia DOP

Grafico 3. Simbología DOP

13
Grafico 4. Ejemplo DOP

14
V. TERMINOLOGIA

Entidad: Es decir, que una empresa es una colectividad considerada como


unidad (por ejemplo, una corporación, compañía, institución, etc., tomada
como persona jurídica) [5] o un ente individual conformado por una sola
persona (por lo general, el propietario).
Elementos humanos: Se refiere a que toda empresa está conformada por
personas que trabajan y/o realizan inversiones para su desarrollo.
Aspiraciones: Son las pretenciones o deseos por lograr algo que tienen las
personas que conforman la empresa.
Realizaciones: Se entiende como las satisfacciones que sienten los
miembros de la empresa cuando logran cumplir aquello que aspiraban.
Bienes materiales: Son todas las cosas materiales que posee la empresa,
como; instalaciones, oficinas, mobiliario, etc.
Capacidad técnica: Es el conjunto de conocimientos y habilidades que
poseen los miembros de la empresa para realizar o ejecutar algo.
Capacidad financiera: Se refiere a las posibilidades que tiene la empresa
para realizar pagos e inversiones a corto, mediano y largo plazo para su
desarrollo y crecimiento, además de tener liquidez y margen de utilidad de
operaciones (por citar algunas).
Producción, transformación y/o prestación de servicios: Se refiere a que
la empresa puede realizar una o más de las siguientes actividades: 1)
Fabricar, elaborar o crear cosas o servicios con valor económico, 2)
transformar o cambiar, por ejemplo, una materia prima en un producto
terminado y 3) prestar servicios.
Satisfacción de necesidades y deseos: La necesidad humana es el estado
en el que se siente la privación de algunos factores básicos (alimento,
vestido, abrigo, seguridad, sentido de pertenencia, estimación). En cambio,
los deseos consisten en anhelar los satisfactores específicos para éstas
necesidades profundas (por ejemplo, una hamburguesa Mc Donalds para
satisfacer la necesidad de alimento).
Diagrama: Representación gráfica de las variaciones de un fenómeno o de
las relaciones que tienen los elementos o las partes de un conjunto.

15
II) Marco práctico
1. EMPRESA

Adidas (estilizado como adidas) es una compañía multinacional alemana


fundada en 1949 dedicada a la fabricación de calzado, ropa deportiva y
otros productos relacionados con el deporte y la moda (bolsos, camisas,
relojes, anteojos, etc.), y patrocinadora de eventos y figuras deportivas a
nivel mundial.

1.1 Historia
Adidas es una de las marcas de ropa deportiva más importantes en el
mundo, su oriogen se relaciona directamente a la marca Puma y esto se
dio por parte de los hermanos Adolf y Rudolf Dassler quienes desde
pequeños tuvieron gran pasión por el deporte sin embargo esto mismo fue
lo que marcó una rivalidad que perduró con el pasar del tiempo entre
ambos. Adolf a quienes conocían como Adi llevó a un paso más adelante
su pasatiempo que era la confección de calzado hasta que en 1920 creó
su empresa de nombre “Geda”, la cual era básicamente una fábrica de
zapatos ubicada en Herzogenaurach en Alemania.

En un principio el negocio iba bien, sin embargo las diferencias entre


hermanos fue crucial para la creación de ambas marcas, una cosa que no
se le puede negar a ninguno es que han sido pioneros en la confección
de zapatillas deportivas y otras prendas incluso siendo los primeros en
patrocinar a grandes deportistas, de hecho fue esta empresa la que se
convirtió en la primera en auspiciar al equipo de atletismo alemán y
además Adolf empezó una tendencia al lanzar un modelo de zapatos que
mejoraba enormemente el agarre del calzado, esto quedó demostrado en
1936 cuando el atleta Jesse Owens los probó en los Juegos olímpicos de
Berlín ese año y con las cuales ganó la medalla de oro lo cual impulsó el
nombre de la marca.

1.2 Misión

Fabricar y comercializar productos deportivos a nivel nacional e


internacional. Y ofrecerles a nuestros clientes productos de alta
calidad, para así cumplir con sus necesidades, ofreciéndoles mayor
calidad y comodidad.

1.3 Visión
Ser la marca líder mundial de productos deportivos, por nuestra
calidad y buen servicio que ofrecemos a los clientes.

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1.4 Objetivos
 Relacionar los productos con ideas innovadoras y originales
para generar una mayor publicidad.
 Aumentar la ganancia de ventas en un 15% anualmente.
1.5 Planes Estratégicos

Adidas planea construir su crecimiento durante el próximo lustro


basándose en tres columnas básicas: velocidad, ciudades globales y
en el concepto de “código abierto” (open source).

La estrategia de la marca pretende generar cifras de crecimiento de


ventas anuales que oscilen entre el 5-10% durante los siguientes cinco
años con la intención de estimular los ingresos netos alrededor del 15%
anual.

 Velocidad

Adidas pretende reducir aún más si cabe el tiempo de producción de


sus productos, espolear las ventas hasta un 60%, y hacer crecer su
división de venta en internet (ecommerce) hasta los 2 millones de Euros
para 2020.

Herbert Hainer, consejero delegado de Adidas, confirmó que parte de


los procesos de producción serán traídos de vuelta a los mercados
donde mayor volumen de negocio se produce, como por
ejemplo Europa, con la intención de que la entrega y disponibilidad de
nuevos productos incremente en rapidez.

Vince Mitchell, profesor de marketing de la Cass Business


School de Londres observó similitudes con la cadena de distribución
de otros gigantes de la venta como por ejemplo Zara, que han hecho de
la “velocidad de producción rápida” una seña de identidad.

 Ciudades globales

Concentración de actividad alrededor de seis ciudades globales


estratégicamente localizadas a lo largo y ancho del globo: Los
Ángeles, Nueva York, London, Paris, Shanghái y Tokio.

Para explicar dicha estrategia Ronald Auschel, miembro del consejo


ejecutivo de Adidas, explicó que “las marcas globales se forjan en
ciudades globales”.

 Código abierto

Adidas entiende que el nuevo concepto de marketing está basado en


el diálogo abierto con el consumidor, y para ello pretende fortalecer

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los lazos que le unen con sus clientes dotando a estos de participar en el
proceso de creación, diseño y promoción de productos.

Vivimos en un mundo que cambia rápida y constantemente”


afirmó Hainer, quien añadió que “sólo lo que es nuevo es relevante
para el consumidor, por ello debemos de reinventarnos
constantemente como compañía líder en nuestra industria”.

Adidas ha sufrido más de lo previsto durante los últimos 18 meses. A


las alarmas creadas por la confusión en la que se ha visto envuelto el
mercado Ruso (donde se había apostado muy fuerte), y a la caída en los
beneficios de la división de golf, se une el hecho de que la compañía
ha caído hasta el tercer puesto en América del Norte en favor
de Under Armour.

Adidas generó ventas por valor de 14,500 millones de Euros en


2014 a nivel global, sólo por detrás de Nike (25,300 millones).

 Inversores

En el aspecto más financiero del anuncio, la compañía afirmó


que pagará alrededor del 30-50% de los beneficios en
dividendos (en comparación con el rango 20-40% anterior). Dicho
aspecto no creó un significativo impacto en los inversores que vieron las
acciones de Adidas cotizar a un nivel ligeramente más alto en la bolsa
de Frankfurt el mismo día del anuncio.

El analista Ingo Speich, de Union Investment Portfolio Manager (uno


de los accionistas de Adidas), afirmó que el principal problema de la
firma de las “three stripes” es de rentabilidad. “Si se asume que
alcanzaran las metas fijadas en lo que a ventas se refiere y se trabaja en
ampliar los márgenes, el plan puede ser considerado realista.
Aunque hubiese preferido un enfoque mayor en la rentabilidad de la
compañía”,

18
2. ANALISIS INTERNO Y EXTERNO

2.1 Análisis FODA


FORTALEZAS

 Innovación permanente en diseño de calzado. Reconocimiento a nivel


mundial.
 Fuerte identificación de los clientes con el logotipo y eslóganes de Adidas.
 Gran variedad de productos.
 Alta participación en el mercado.

 Tecnología de punta para la elaboración de productos.


 Grandes campañas publicitarias.
DEBILIDADES
 En ciertos deportes no se lo considera un competidor fuerte (baloncesto,
tenis, etc.)
 Gran cantidad de empresas en el sector con productos similares.
 En los países donde tiene sus fábricas existe manipulación y explotación
de los trabajadores.
OPORTUNIDADES
 Futuros eventos deportivos: juegos olímpicos, mundial.
 Todo evento que promueva una vida saludable.
 Patrocinio a deportistas de alto nivel.
 Expansión del mercado tras la adquisición de Reebok.
AMENAZAS
 Aumento de la participación en el mercado por parte de empresas rivales.
 Imitaciones ilegales de sus productos.
 Lanzamiento de productos innovadores por parte de la competencia.
 Imprevisibilidad de las decisiones políticas en materia económica.

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2.2 Problemática en la empresa

Área: Área de ventas


 Problemática 1: Disminución de un 2% en sus
ventas del primer trimestre.
 Problemática 2: Adidas se ha visto afectada por el aumento de la
piratería de sus productos deportivos.

2.3 Posibles soluciones


Problemática 1: Disminución de un 2% en sus
ventas del primer trimestre.
Soluciones:
 Buscar participar en un mayor numero de eventos deportivos
 Promocionarse mas atraves de mejores marcas deportivas
 Buscar más inversores.
 Enfrentar a la competencia con nuevos métodos publicitarios
 Concentrarse mas en los problemas actuales en su marca Reebok
Problemática 2: Adidas se ha visto afectada por el aumento de la piratería de
sus productos deportivos.
Soluciones:
 Concientizar a la población a través de charlas de la negatividad de comprar
productos deportivos pirateados
 Establecer una nueva tecnología en los productos con un identificador único
para evitar ser pirateado.
 Establecer alianzas con autoridades locales para erradicar la distribución de
productos piratas.
 Ofrecer ciertos beneficios a la población por la compra de productos oficiales
Adidas.

20
3. DIAGRAMA DE PARETO

3.1 Problemática

Perdidas en ganancia de ventas estimadas de calzado deportivo


debido a la piratería en Lima.

3.2 Cuadro de causas

CAUSA CANTIDAD %RELATIVO %ACUMULADO

Los clientes no
cuentan con 48.33%
145 48.33%
recursos
suficientes
No pueden
identificar bien un 57 19.00% 67.33%
producto original
Lejanía a tiendas 81.00%
41 13.67%
oficiales
Publicidad fallida
33 11.00% 92.00%
o no reconocida

Inconformidad con 97.00%


15 5.00%
diseños
Indiferencia u 100.00%
9 3.00%
otros
TOTAL 300 100.00%

21
3.3 Diagrama

3.4 Analisis

La gráfica nos muestra que el 48.33% de los usuarios no cuentan con los
recursos suficientes para productos en específico. Los costos podrán
reducirse si la producción y fabricación de los productos sean locales para
evitar gastos de importación y llegar fácilmente a nuestros clientes. Como
se hace en Brasil, donde los gastos son reducidos al tener fábricas
autorizadas de elaborar los productos ADIDAS.

22
4.DIAGRAMA DE PROCESOS DE OPERACIONES

Elección de Registro de la venta


producto en venta

23
5. CONCLUSIONES

La realización del presente trabajo, nos permitió afianzar el


uso de las distintas herramientas de gestión, así como
amenizar su proceso de desarrollo en este caso en la
empresa Adidas.
El diagrama de Pareto esmuy útil puesto que permite
identificar aquella problemática principal dentro de una
empresa y proceder a aplicar las soluciones pertinentes.
El diagrama de procesos de operaciones de la misma
manera permite desarrollar un modelo de proceso,
identificando los principales y encontrando problemas en
los mismos para darles oportuna solución.

6. BIBLIOGRAFIA
[1]: Del Artículo: «Definición de Misión», de Ivan Thompson,
Publicado en la Página Web:
https://www.promonegocios.net/mercadotecnia/mision-
definicion.html, Obtenido en Fecha: 04-12-06.

[2]: Del libro: «Administración Estratégica Conceptos y


Casos», 11va. Edición, de Thompson Arthur y Strickland A. J.
III, Mc Graw Hill, 2001, Pág. 4.

[3]: Del libro: Negocios Exitosos, de Fleitman Jack, McGraw


Hill, 2000, Pág. 283.

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