“El hombre no revela mejor su carácter

que cuando describe el carácter de otro”

Jean Paul Ritcher

La
Dirección
“Recuerda, que cuando juzgas y evalúas
a los demás no los defines a ellos, sino
que te defines a ti mismo”
Wayne Dyer

• Motivación
• Liderazgo Sesión 4
• Trabajo en Equipo
• Comunicación
Introducción
• Dar órdenes, guiar, supervisar son componentes del conjunto que
representa la Dirección.

• Una orden debe estar siempre acompañada de esclarecimientos, todos y

cuantas veces sea necesario
(La mayor parte de los errores son involuntarios. Casi todos se equivocan cuando no
son bien instruidos).

"El dirigente no debe imaginar que su subordinado tiene o debe de adivinar sus
pensamientos".

• En el pequeño negocio, esta etapa es muy importante ya que generalmente,

al no existir áreas funcionales, el Dueño o Administrador interactúa muy
estrechamente con sus colaboradores, integrados en un Equipo de Trabajo.

• Un buen criterio de dar órdenes, con éxito, es el de explicar la razón del

porque la función debe ser realizada.
 Fundamentos de la Dirección

Definición:
"Es la función ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados" (Koontz & O'Donnell).

Aspectos importantes del proceso de Dirección

Tiene cuatro aspectos que son parte de la naturaleza humana y que incluso pueden
condicionar el éxito o fracaso en una gestión:

a) La multiplicidad de papeles

Las personas no son simplemente factores de producción.

Son miembros de un sistema social en el cual cumplen diferentes roles, son consumidores de
bienes o servicios, son miembros de una familia, de una iglesia, de un club, de un partido
político, de una universidad o de una escuela.
 Fundamentos de la Dirección

b) No existe una persona promedio

Además de cumplir diferentes roles son también diferentes entre si mismas,

tienen diferentes necesidades, intereses, actitudes, niveles de conocimiento,
habilidades y potencialidades. En consecuencia no hay una persona promedio,
lo que hay son individualidades.

c) La dignidad personal

El rol que tipifica la gestión administrativa es el logro de resultados

organizacionales. Sin embargo, es necesario que los Administradores sean
conscientes de que sus subordinados son seres humanos y por lo tanto deben
ser tratados como tales.

No se puede lastimar a los colaboradores para demostrar autoridad y poder.

 Fundamentos de la Dirección

d) Consideración de la persona total

El ser humano es una persona total que tiene una serie de características y
potencialidades que interactúan entre sí y que recibe o es influenciada por
factores externos.

“Es un ser integral que puede cambiar impredeciblemente porque además

es una individualidad en sus reacciones”.
Herramientas de Dirección

La Motivación

El Liderazgo
La Comunicación

El Trabajo en Equipo
La Motivación

“El problema de conseguir que la

gente haga algo con entusiasmo
y por iniciativa propia se torna muy
complicado a menos que se
pulse la tecla apropiada”.

Philip B. Crosby
La Motivación
Es el impulso consciente o no, que predispone al individuo a
realizar determinadas acciones.

Estos impulsos pueden ser deseos, necesidades, aspiraciones o cualquier otra

fuerza similar.
La Importancia de la Motivación
 Los Administradores motivan a sus
subordinados, en la medida como
logran que éstos puedan satisfacer sus
impulsos y deseos.
Esto permitirá que los subordinados
puedan actuar o realizar sus tareas de la
forma deseada.

 Por la naturaleza del hombre y lo

contrastante que son a veces sus impulsos,
la tarea motivadora del Administrador es
realmente compleja.
Al respecto, existen una serie de teorías
que tratan de explicar como manejar los
motivadores para crear o provocar las
motivaciones de los individuos.

Es importante señalar que existe una

relación directa entre motivación y
productividad.
Para lograr los objetivos de la organización, los directivos han de tener
conocimientos sobre la naturaleza humana:

• ¿Qué es lo que motiva a una persona a trabajar intensamente?

• ¿Qué es lo que la persona desea o necesita obtener del trabajo?

Una vez halladas las respuestas a estas preguntas, podrá diseñarse un

sistema de recompensas capaz de satisfacer estos deseo y necesidades.

……Todo ello parece fácil pero no lo es.

 El Proceso de la Motivación

Según los científicos conductistas, el rendimiento eficaz del trabajador exige

que esté motivado y que cuente con un sistema de compensación que fomente
el trabajo de calidad

Retroalimentación

Recompensa
Motivación • Aumento salarial
• Seguridad
Conducta
• Calidad • Promoción
• Posición Social • Orgullo por el éxito
• Estima • Cantidad
• Logro
• Autorrealización
 Teorías sobre la Motivación
• Existen muchas teorías sobre la motivación.

• Cada teoría de la motivación pretende describir qué son los humanos y

que pueden llegar a ser. Por consiguiente se dice que el “contenido” de
una teoría de la motivación radica en su concepción particular de las
personas.

• Las teorías de la motivación del trabajador intentan explicar las maniobras

internas, las iniciativas y las aspiraciones de las personas.

• Las más conocidas: Teoría de Maslow (Jerarquía)

Teoría de Herzberg (Dos factores)
Teoría de Mc Clelland (Logro)
Jerarquía de las Necesidades Maslow

Teoría motivacional, según la cual las personas tienen cinco

necesidades básicas ordenadas jerárquicamente:

• Fisiológicas

• Seguridad

• Sociales

• Autoestima

• Autorrealización
 NECESIDAD
DE
AUTORREALIZACIÓN
(Participación creciente
en las decisiones del trabajo)

NECESIDAD DE ESTIMA
(Promoción del reconocimiento)

NECESIDAD DE PERTENENCIA
(Pertenencia al grupo)

NECESIDADES DE SEGURIDAD
(Seguridad de empleo y prestaciones de salud, jubilación)
NECESIDADES FISIOLÓGICAS
(Salario adecuado)
Teoría de los Dos Factores de Herzberg
Dice que la satisfacción y la insatisfacción laborales se derivan de dos
series de diferentes factores:

• Factores de la Insatisfacción
Contexto donde se realiza el trabajo. Incluyen:
 Los sueldos y salarios,
 Las condiciones laborales y
 La política de la compañía (el más importante)

• Factores de Satisfacción
Contenido del trabajo y recompensas. Incluyen:
 La realización,
 El reconocimiento
 La responsabilidad y
 El ascenso
 Teoría de la Necesidad basada
en el Logro de Mc Clelland

• Dedica especial atención al potencial de motivación que encierra el

trabajo en sí mismo.

• Este enfoque se diferencia de los demás por el hecho de haberse concentrado

en la necesidad de logro que sienten los individuos en lugar de centrar su
atención en el universo de trabajadores

• Mc Clelland creía que la clave para comprender las necesidades particulares de

una persona se encuentran en el nivel inconsciente de su mente.

• Sostiene que se dan variaciones en la medida en que una de estas

necesidades, o una combinación de las mismas, determina la motivación de
las personas para una determinada conducta.
Necesidad de Logro
Es la medida del deseo que siente una persona de alcanzar objetivos claros,
auto-determinados y moderadamente complejos, con una retroalimentación
basada en la consecución de los objetivos.

Necesidad de Afiliación
Es el deseo de trabajar con otros, de interactuar con otros y de prestarles apoyo,
así como de aprender los hechos de la vida a través de experiencias ajenas.

Necesidad de Poder
Es el deseo de ejercer influencia y control sobre otras personas. Esta necesidad
puede ser un determinante principal de la conducta. Las Personas tienden a
dominarse unas a otras de muchas maneras, todas ellas socialmente aceptables.
Lo de tener poder es como lo de ser una señora.
Si tienes que recordárselo a la gente, malo.
Margaret Thatcher

El
Liderazgo
El que quiera ser el primero debe antes ser
servidor. Si quieres mandar tienes que servir
Jesucristo
El Liderazgo (Empresarial)

“Es el arte o capacidad de

influir en las personas para
que con entusiasmo y buena
disposición se esfuercen en
cumplir con sus obligaciones
para el logro de los objetivos
organizacionales”.
 Implicaciones del Liderazgo Empresarial

La definición de liderazgo empresarial o gerencial tiene cuatro implicaciones

importantes:
• Primero:
El liderazgo involucra a otras personas. A los empleados o seguidores
• Segundo:
Entraña una distribución desigual del poder entre los líderes y los
miembros del grupo. (Recompensa, Coercitivo; Legítimo, de Referencia, y Experto)
• Tercero:
Capacidad de usar las diferentes formas del poder para influir en la
conducta de los seguidores, de diferentes maneras.
• Cuarto:
Es una combinación de los tres primeros, pero reconoce que el
liderazgo es cuestión de valores
 Líderes Eficaces e Ineficaces
Los estudios indican que:
• La inteligencia, la iniciativa y la seguridad en si mismo estaban ligadas a
niveles y desempeño administrativos altos.

• El factor independiente más importante en cuanto al nivel y el

desempeño administrativos era la capacidad de supervisar.

• La eficacia del líder no depende de una serie particular de rasgos, sino

más bien de la medida en que los rasgos del líder se adecuan a los
requisitos de la situación.
 Modelos y Teorías del Liderazgo

A lo largo del siglo XX, se han desarrollado tres modelos históricos

que han tenido una amplia aceptación:

• La Teoría de los Rasgos del Liderazgo

• Los Modelos Conductistas

• Los Modelos de Contingencia o de Situación

 La Teoría de los Rasgos del Liderazgo
• Es el primer intento de descripción sistemática de los líderes eficaces.
• Centra su atención en un rasgo, que puede ser un atributo físico, o una
característica de la personalidad que el líder posee.
(P.e. inteligencia, estatura, oratoria, articulación lógica de sus ideas, etc.)

Los Modelos Conductistas

• Surgen posteriormente al estudio de los Rasgos del Liderazgo.

• A este enfoque se le conoce como el “estilo conductual”, define la

eficacia del líder en función de su conducta (lo que el líder hace). Es
decir, qué conductas convierten al individuo que las ejecuta en un líder
eficaz
 Los Modelos de Contingencia o Situacional
Es la visión de que la técnica administrativa que puede contribuir mejor a
alcanzar las metas de la organización y puede variar en diferentes tipos de
situación o circunstancia.

 Teoría de Liderazgo Situacional (de Hersey y Blanchard)

El estilo de liderazgo más eficaz varía de acuerdo con la “disposición” de los empleados
 La Teoría CTMA de Fiedler: Compañero de Trabajo Menos Apreciado
Se basa en tres aspectos: las relaciones del líder y los miembros, la estructura de las tareas
y la posición de poder.

 Teoría de la Ruta-Meta
Considera el papel del líder para aclararle a sus subordinados cómo pueden obtener buenos
resultados y las recompensas correspondientes.
 Teoría de Vroom-Jago
Considera que el continuo cambio de las condiciones de trabajo requieren que el líder
desarrolle una amplia variedad de respuestas y las aplique según las situaciones que vayan
ocurriendo.
 Estilos de Liderazgo

Podemos resumirlos en dos principales:

a) Estilo Autocrático: caracterizado por:

 Centraliza su autoridad y poder.

 Dirige en función a su poder y generalmente no asume sus responsabilidades.

 Su decisiones son verticales, se hace lo que él piensa y dice.

 No delega.

 No es capaz de compartir conocimientos ni mucho menos aceptar errores de

sus subordinados.

 Anula toda posibilidad de desarrollo de sus subordinados.

b) Estilo Democrático: caracterizado por:
 Eminentemente participativo, cree en la capacidad y potencialidad de sus
subordinados.

 Delega permanentemente.

 Sus decisiones son compartidas.

 Asume su responsabilidad, cualquiera que sea el efecto que esto implique.

 Acepta errores y comparte sus conocimientos.

 Es un convencido de que cuánto más capacitados estén sus subordinados,

mejores serán las posibilidades de lograr los resultados organizacionales.
 El Liderazgo
La característica que tipifica a un líder es su capacidad de ayudar al equipo a lograr
objetivos mediante la aplicación máxima de su capacidad .

Ser un buen líder implica tener o haber desarrollado cuatro habilidades básicas:

 Utilizar el poder de una manera eficiente y responsable.

 Comprender que los seres humanos tienen diferentes motivaciones.
 Tener la habilidad de influenciar e inspirar confianza.

 Actuar de forma tal, que dentro del negocio o empresa se conviva en un clima de
paz y armonía, en un ambiente que genere motivadores.

“Existe una relación directa entre el liderazgo - motivación y productividad”-

 La
Comunica
ción
“La comunicación es el fluído vital de una
organización y los errores de comunicación han
producido, en más de una organización, daños
equivalentes a los de una lesión cardiovascular”
La Comunicación
“Es el proceso mediante el cual
las personas (un emisor y un
receptor) tratan de compartir
significados (información) por
medio de la transmisión de
mensajes”
 Importancia de una Comunicación Efectiva

La comunicación efectiva es muy importante para los gerentes por tres motivos
primordiales:

Primero:
La comunicación representa el elemento común para los procesos administrativos.

Segundo:
Las habilidades efectivas para la comunicación pueden permitir que los gerentes
aprovechen la amplia gama de talentos que existe en el mundo pluricultural de las
organizaciones.

Tercero:
Los gerentes pasan mucho tiempo comunicándose. Dedican muchas horas a
comunicarse frente a frente, o de manera electrónica o telefónica con los empleados,
supervisores, proveedores o clientes.
 Proceso de Comunicación

Transmitir Mensaje Mensaje Recibir

EMISOR Codificar Canal Decodificar RECEPTOR

Ruido
Retroinformación

Recibir Transmitir
 Proceso de Comunicación
La comunicación ocurre gracias a la relación entre un Emisor y un Receptor.

 La comunicación puede fluir en una dirección y terminar ahí, o

 El Mensaje, puede producir una respuesta, cuyo nombre formal es la

retroinformación,

 El Emisor, o fuente del mensaje, inicia la comunicación.

 El Receptor es la persona que, por medio de sus sentidos, percibe el mensaje

del emisor.

 La Codificación se presenta cuando el emisor traduce la información que transmitirá

una serie de símbolos.

 La Decodificación es el proceso mediante el cual el receptor interpreta el mensaje y

lo traduce a información con sentido.

 El Ruido es cualquier factor que altera, confunde o interfiere en la comunicación.

 Comunicación Interpersonal

La definición de comunicación centra la atención en tres puntos esenciales:

1. La comunicación implica la participación de personas y, por consiguiente,

que para entender la comunicación hay que tratar de entender la forma
en que las personas se relacionan una con otras.

2. Que la comunicación entraña un significado compartido, lo cual sugiere

que, para que las personas se puedan comunicar, tendrán que estar de
acuerdo en cuanto a las definiciones de los términos que están empleando.

3. Que la comunicación utiliza símbolos, es decir, que los gestos, los sonidos,
las letras, los números y las palabras sólo son representaciones o
aproximaciones de las ideas que pretenden comunicar.
 TIPOS DE COMUNICACIÓN

Comunicación Oral
Emplea la palabra hablada para transmitir un mensaje

Comunicación Escrita
Transmisión de un mensaje mediante la palabra escrita

Comunicación No Verbal
Mensaje deliberado o no deliberado, que no son escritos ni orales

Ejemplos: Sonidos inarticulados, movimientos corporales, expresiones

faciales, apariencia personal, distancia o espacio, el silencio, gestos.
 Comunicación en la Organización

Los factores conocidos en la comunicación interpersonal, también se aplican en

la comunicación en las organizaciones, pero además existen otros factores
adicionales que influyen en la efectividad de la comunicación. (Raymond
Lesikar)

 Canales formales (e informales) de comunicación

 La estructura de autoridad de la organización

 La especialización de los trabajos

 La “propiedad de la información”
Son las sendas oficiales dispuestas por la dirección de la organización.

Estos canales formales siguen, por lo, general, la cadena de mando de la

organización. La comunicación puede ser ascendente, descendente u
horizontal y, además, oral, escrita o no verbal.

Comunicación Descendente
Es la información que fluye de arriba hacia abajo a lo largo de la línea
jerárquica de la organización, desde los directivos hasta los subordinados

Comunicación Ascendente
Aquella información que fluye de abajo hacia arriba, desde los
subordinados a sus supervisores y de éstos a los niveles de dirección.

Comunicación Horizontal
Aquella en que los mensajes fluyen entre personas del mismo nivel de la
organización.
 Canales Informales de Comunicación

• Los rumores (chismes) se filtran a través de los canales formales de la

organización y transportan una gran variedad de hechos, opiniones,
habladurías y otros tipos de información.

• Los rumores circulan por todas las organizaciones, grandes o pequeñas,

es inútil intentar eliminar este canal informal.
 Estructura de Autoridad

Ejerce una influencia similar en la efectividad de la comunicación.

Las diferencias de posición y poder dentro de la organización sirven para

determinar quién se comunicará cómodamente con quién.

Especialización de los Trabajos

• Suele facilitar la comunicación dentro de los grupos singulares.

• Es probable que los miembros de un mismo grupo compartan la

misma jerga, perspectivas de tiempo, metas, tareas y estilos personales.

Propiedad de la Información
Significa que las personas poseen información y conocimientos singulares
acerca de sus trabajos
Barreras en la Comunicación de la Organización

• La comunicación no siempre es eficaz

• Se producen fallas por múltiples razones.

• Algunas pueden derivarse de malos hábitos adquiridos por falta de

preparación y por directivas imprecisas.

• Este tipo de barreras pueden superarse sin mayor dificultad siempre

que el comunicador se lo proponga. Sin embargo existen algunas que
mucho más difíciles de superar.

• Las barreras más frecuentes en la comunicación en la organización

son las siguientes:
• Características personales
• Marco de Referencia
• Resistencia al Cambio
Características Personales

• La personalidad misma de las partes

involucradas.
Las personas muestran determinadas actitudes
sobre asuntos relacionados con el trabajo.

Algunos muestran actitudes defensivas, se sienten

amenazados o inferiores y responden
agresivamente.

• Credibilidad de la fuente
Se refiere a la confianza que el receptor deposita en
la fuente del mensaje.

Si el receptor no confía plenamente en la fuente,

será difícil que se establezca comunicación entre
las dos partes.
Marco de Referencia
 Las personas tienen antecedentes muy
diversos y han pasado por experiencias
muy distintas que han dado forma a los
significados que asignan a las palabras.

 Las personas bloquean la información con

la que no se sienten a gusto, a esto se le
conoce como percepción selectiva. Es
decir tamizan la información que no es
coherente con sus creencias o sus
antecedentes.

 Cuando las personas reciben información

que está en conflicto con lo que ellas
creen, tienden a ignorarla o a
distorsionarla para hacerla consistente
con sus creencias.
Resistencia al Cambio
• De manera natural, la tendencia de las
personas es resistirse al cambio

• El cambio desata emociones racionales e

irracionales, porque implica
incertidumbre.

• Las personas se resisten al cambio por distintas

razones:

 Temen perder algo que ellos valoran

 Desconfían de la dirección
 Perciben el cambio de manera diferente
que los que lo inician
 Tienen poca tolerancia respecto al cambio.

Cualquiera que sea la razón, la resistencia al cambio

constituye una barrera significativa de la comunicación.
 Cómo Mejorar la Comunicación en la
Organización
Si bien es cierto que algunas de las barreras para la comunicación no pueden ser
totalmente eliminadas, la comunicación en la organización es susceptible de mejoras.

Desarrollo de las capacidades en la comunicación

 La mejor manera de mejorar la comunicación es desarrollando las

capacidades para ser un buen comunicador.
•
 Los gestores primero deben mejorar su capacidad para entender a los
empleados, para luego ser entendidos

 Es importante saber escuchar, para que la comunicación sea eficaz.

 El buen comunicador, escucha con empatía. Comprendiendo el

sentimiento de los demás.
 Cómo Mejorar la Comunicación en la
Organización

 El uso de un lenguaje sencillo, puede facilitar también la comunicación

 Los buenos comunicadores saben preguntar a otros, pidiéndoles ideas

y sugerencias y fomentando la participación.

 Los comunicadores inician nuevas ideas y llaman a la acción.

 Los comunicadores evalúan las ideas de los demás, ofreciendo además

resúmenes de amplias perspectivas.
 Minimizar la Resistencia al Cambio

Si se logra la resistencia al cambio los gestores pueden facilitar el proceso de

comunicación.

Se puede recurrir a varios métodos para minimizar la resistencia al cambio:

• Preparar el cambio antes de que se produzca, mediante
educación y capacitación.

• Involucrar a las personas que se verán afectadas por el cambio.

• Apoyar el cambio mientras se está produciendo.

• Mostrarse comprensivo con los subordinados.

• Estar dispuesto a negociar y llegar a acuerdos para atenuar el

impacto
 Grupos y
Equipos

Trabajo en
Equipo
Está permitido meter la pata.
Es obligatorio sacarla.
Anónimo
 ¿QUÉ ES UN GRUPO?

“Un grupo se define como dos o más individuos

interdependientes que interactúan entre sí y se
unen para lograr objetivos específicos”.

Los grupos FORMALES son grupos de trabajo definidos por la

estructura de la organización que tienen labores designadas y tareas
específicas.

En contraste los grupos INFORMALES son sociales. Se presentan en

forma natural en lugar del trabajo en respuesta a la necesidad de
contacto social.
 Etapas del Desarrollo de los Grupos

 El desarrollo de los grupos es un proceso dinámico.

 La mayoría de los grupos están en un estado continuo de cambio.

 Aunque los grupos quizás nunca alcancen una estabilidad completa,

existe un patrón general que describe como evoluciona la mayoría de
ellos.

 La investigación muestra que los grupos pasan a través de una

secuencia establecida de cinco etapas, como se muestra en el
gráfico siguiente.
Etapas del Desarrollo de los Grupos

Formación Incertidumbre en cuanto al propósito,

A
la estructura y el liderazgo.

Conflictos intragrupales. Resistencia

Tormenta
B a restricciones a la individualidad

Relaciones cercanas. cohesión,

C Normalización sentido de identidad y camaradería.
se van conociendo y aceptando.

El grupo es plenamente funcional y se

D Desempeño
desempeña el trabajo.

Se presenta en grupos temporales.

E Disolución Preocupación por finalizar actividades.
LAS ETAPAS A VECES SE SUPERPONEN. ESTAN CONDICIONADAS POR EL CONTEXTO
ORGANIZACIONAL
 Clasificación de los Grupos

Grupo Formal Grupos Informales

Grupos de trabajo definido por la Grupos no estructurados
estructura de la organización formalmente ni determinados por
la organización, aparecen en
respuesta a la necesidad de
contacto social
Grupos de Mando Grupos de Interés
Un jefe y sus subordinados Personas que trabajan juntas para
inmediatos lograr una meta específica en la
que cada uno está interesado.
Grupos de Tarea Grupos de Amistad
Los individuos que trabajan juntos Aquellos que se forman debido a
para llevar a cabo una tarea de que comparten una o más
trabajo. características comunes.
 Características de los Grupos
VENTAJAS
• Información y Conocimientos
más completos.
• Diversidad de puntos de vista y
más alternativas para tomar
decisiones.
• Mayor aceptación de las
decisiones (están involucrados)
• Mayor legitimidad. vocación
participativa y democrática.
DESVENTAJAS
• Consumen más tiempo
(Demoras para decisiones rápidas)
• Presión social del grupo
(La mayoría, a veces, se equivoca)
• Dominio de pocas personas
(Si la coalición dominante no es muy
hábil, la eficacia disminuye).
• Responsabilidad Ambigua.
(Se diluye entre todos los miembros).
COMO CONVERTIR GRUPOS EN EQUIPOS EFICACES

 La evidencia de investigación sugiere que los

equipos superan comúnmente a los individuos
en su desempeño cuando las tareas que se
realizan requieren múltiples destrezas, criterio
y experiencia.

 Conforme las organizaciones se han

reestructurado para competir con mayor
eficacia y eficiencia, han recurrido a los equipos
como una mejor forma de usar el talento de los
empleados.

 Los gerentes han descubierto que los equipos

son flexibles y sensibles a los acontecimientos
cambiantes que los departamentos
tradicionales u otros grupos de trabajo
permanente.
 ¿QUE ES UN EQUIPO?

Un equipo se define como dos o más

personas que interactúan y se
influyen entre sí, con el propósito de
alcanzar un objetivo común.
Características de los Equipos de Trabajo

 Los equipos de trabajo son grupos cuyos miembros trabajan

intensamente en un objetivo común y específico usando su sinergia
positiva, responsabilidad Individual y mutua y destrezas
complementarias.

 En un equipo de trabajo, los esfuerzos individuales combinados de los

miembros del equipo dan como resultado un nivel de desempeño mayor
que la suma de esas contribuciones individuales.

 Los equipos de trabajo generan sinergia positiva a través del esfuerzo

coordinado.
 Trabajo en Equipo

El trabajo en equipo implica:

 Grupo de personas que se organiza para

 Acometer un proyecto
 Resolver un problema…

 Que analizan y diagnostican previamente

 Con conocimientos y experiencia e involucrados en los procesos afectados

 Que definen una estrategia y unos objetivos a alcanzar

 Con decidido interés en conseguirlos

 Diseñando e implantando planes de acción

 Comunicado, Liderado y respaldado por la dirección

 Formado y soportado en metodologías y herramientas

 Habilidades que permiten
desarrollar A los equipos

Experiencia
1 Técnica
En el campo en el que
se trabaja

• Identificar problemas
Capacidad para
2 Resolver Problemas
• Generar alternativas
• Evaluar las Alternativas
y Tomar Decisiones
• Tomar Soluciones adecuadas

• Saber escuchar
3 Capacidad de • Proporcionar retroalimentación
Interrelacionarse • Solucionar conflictos
 Trabajo en Equipo: Riesgo, Cambio e
Innovación

Asumiendo Riesgos y Aceptando el Cambio

Riesgo como “Acción o conjunto de acciones que se toman
para conseguir algo que no se tiene”.

Los miembros del Equipo han de ser personas:

• Resistentes a la frustración

• Con una actitud favorable

• Con una formación adecuada

• Con un grado de conocimiento e información suficientes

• Con capacidad para evaluar las potenciales pérdidas y ganancias

• Con relaciones basadas en la confianza…

 Elementos Básicos del Equipo

RESULTADOS
DE
DESEMPEÑO

Solución
de
Problemas Mutua e
Habilidades Individual
Técnicas e
Interpersonales

METAS ESPECIFICAS
ENFOQUE COMUN
PRODUCTOS PROPOSITO SIGNIFICATIVO
CRECIMIENTO
DE TRABAJO
PERSONAL
COLECTIVO
COMPROMISO
 Desarrollo de alta confianza mutua

HONESTIDAD VERACIDAD

INTEGRIDAD

APERTURA CAPACIDAD

CONFIANZA
IDEAS INFORMACION TECNICA INTERPERSONAL

LEALTAD CONSISTENCIA

PROTEGER DAR LA CARA CONFIABILIDAD BUEN JUICIO

Muchas Gracias!!!!!!!!