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Modelos y Experiencias de

Negocios en la Base de la Pirámide


César Antúnez de Mayolo F-D.
cantunezdemayolo@pad.edu
Marzo, 2010
© 2010 PAD – Escuela de Dirección de la Universidad de Piura
Tiempo de trabajo necesario para comprar una “Big Mac”(*)
a Marzo 2009, en minutos
PROMEDIO MUNDIAL

(*)dePara
© 2010 PAD – Escuela de Dirección de la Universidad Piuraun trabajador ganando un salario neto promedio , considerando 14 distintos oficios.
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¿Qué es esta terminología?
Sostenibilidad Filantropía Social
Emprendedor Social
Responsabilidad Social Corporativa
Ciudadanía Corporativa
Tecnología Verde
Responsabilidad Social Empresarial
Socialmente Responsable
Desarrollo Sostenible Misión Social
Compañías Verdes
Reporte de Sostenibilidad Marcas Verdes BOPreneur
Buenas Prácticas Corporativas
Fondos de Inversión Socialmente Responsable
Riesgos Medio-ambientales, Sociales y Gubernamentales
Negocios Inclusivos Trabajo Voluntario
Mercado de la Mayoría
Base de la Pirámide
ISO 14000
Debajo de la Pirámide Pacto Global
Optimización de Recursos
Buen Vecino Corporativo
Optimización de Sistemas
Buenas Prácticas Laborales Social Embeddedness
Cadenas de Valor ISO 26000
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Definiciones de la Pobreza

Monetaria Antropológica
Estrecha Amplia
Material Inmaterial
Fácil de medir Difícil de medir
De arriba-a-abajo De Abajo-a-arriba

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Aristóteles y la Riqueza

“La riqueza en sí misma no es lo bueno que


uno debe buscar; dado que es útil solo en
virtud de algo más.”

Aristóteles, 350 A.C.

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Rowntree y la Pobreza

Llama como Pobreza Secundaria a aquellos


aspectos de la pobreza no relacionados al
ingreso, que son los hábitos y patrones de
conducta que afectan la composición de los
bienes en el consumo de las familias.

Rowntree, 1901

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Lewis y la “Cultura de la Pobreza”

En base a estudios etnográficos con familias pobres en México, Puerto


Rico y Nueva York, explicó la “Pobreza como elección”.

Lewis resumió elementos de una cultura que,


mantienen a la gente atrapada en la pobreza:
machismo, autoritarismo, marginalización de
una vida civil organizada, altos ratios de
abandono de hijos iligítimos, alcoholismo,
desprecio por la educación, fatalismo,
pasividad, incapacidad para posponer el placer
y una orientación al tiempo fijada firmemente
en el presente. Lewis, 1959, 1961, 1966

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Amartya Sen (premio Nóbel) y el Desarrollo

“Los pobres están impedidos de lograr el desarrollo porque no


tienen suficiente libertad; y carecen de habilidades para
mejorar sus ingresos por sí mismos…

…Deberíamos de aprender a identificar y remover los factores


que limitan a aquellos que viven en pobreza de lograr su pleno
potencial.” (1999)
Ha identificado cuatro tipos de “contingencias” que relacionan ciertos tipos de
vida con los ingresos de quienes viven en pobreza:

–Personales (físicas), de heterogeneidad

–Por diversidad en el Ambiente Físico

–Por el Clima Social

–Por diferencias en Relaciones Interpersonales.


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(2009)
S.S. Benedicto XVI y el Desarrollo

“El beneficio económico es útil si es que


sirve como un medio hacia un fin, que da un
sentido en cuanto a cómo producirlo y en
cómo hacer un buen uso del mismo.

Cuando el beneficio económico se convierte en el único objetivo, si es


que se logra de manera inadecuada y sin el bien común como fin
último, el riesgo es que destruya la riqueza y cree pobreza.”

Benedicto XVI: “Caridad es Verdad: Caritas in Veritate” (2009)


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Metas del Milenio (2000-2015)

1. Erradicar la Extrema Pobreza y el Hambre

2. Lograr la Educación Primaria Universal

3. Promover la Equidad de Género y la Autonomía de la Mujer

4. Reducir la Mortalidad de los Niños Menores de 5 Años

5. Mejorar la Salud Materna

6. Combatir el HIV/Sida, el Paludismo y otras enfermedades

7. Asegurar la Sostenibilidad del Medio Ambiente

8. Fomentar una Alianza Global para el Desarrollo

|
Fuente: United Nations (2000)
Soluciones para el Alivio de la Pobreza
Gobierno Soluciones Ayuda
Universales Organismos Multiraterales

ONGs Filantropía
Justicia Agendas
Social Personales
Iglesia

¿Sector Privado: Nuevas


Empresas Medianas Oportunidades
y Grandes?
de Negocio Fuente: C.K. Prahalad (2004)
C.K. Prahalad

”Si dejamos de pensar en los pobres como víctimas o


como una carga y empezamos a reconocerlos como
personas con fortaleza, emprendedores creativos y
consumidores acuciosos, se abrirá todo un nuevo
mundo de oportunidades”. (2004)

”Las Corporaciones Multinacionales pueden vender a los pobres


ganando mucho dinero, con el beneficio añadido de aliviar la
pobreza.”

”Hay un potencial de negocios y un potencial de desarrollo que


se puede alcanzar si las empresas se centran en los
consumidores en la base de la pirámide.”.

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C.K. Prahalad: La Fortuna en la Base de la
Pirámide

• Dos terceras partes de la población mundial está en la BdP


• Consiste en 4 mil millones de personas que viven con US$ 2
por día o menos, o $1,500 (PPP) por año
• Tienen un ingreso agregado de US$ 5 trillones (PPP)
• Serán seis mil millones en 40 años
• 4–5% de crecimiento annual durante la próxima década
• La BdP está siendo sensible a muchos productos.

05.2006–15
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La Pirámide Mundial

PPP en US$ Dólares Población en


Millones
> $20,000
Nivel 1 100

$1,500-$20,000 - 1,750
$20,000 Niveles 2-3

$1,500
Nivel 4
4,000

<$1,500
Nivel 5

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La Base de la Pirámide
La BdP se caracteriza no solamente por bajos ingresos –debajo
de $3,000 anuales per-cápita-, sino también por otras
características comunes:
• Gran cantidad de necesidads insatisfechas.
•Dependencia en estilos de vida informales o de
subsistencia.
•Fuerte impacto de “penalidades” en la BdP.
Stuart Hart

– ”Tal como la punta de un iceberg, la oportunidad en


el mercado de la BdP ha estado invisible para el
mundo empresarial.”

– Capacidades nativas: habilidad de cooperar con


socios no tradicionales y de alinear estrategias con
sus objetivos

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Charles Handy

“No podemos eludir una pregunta


fundamental: ¿Para quién y para qué están
los negocios? La respuesta alguna vez no
estuvo clara, pero no más. Los términos de
los negocios han cambiado.”

(Charles Handy, 2002)

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Kofi Annan

“ Hay un consenso global en cada vez más


común en cuanto a que podremos lograr las
Metas de Desarrollo del Milenio solo si los
negocios son parte de la solución.”

(Kofi A. Annan, 2006)

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Mohammad Yunus (Premio Nóbel)

”Los Negocios Sociales son aquellos que


tienen una ”misión social” y trabajan como
negocios convencionales, pero buscando
hacer un superávit para gastarlo en
maximizar los beneficios para el consumidor
en lugar de maximizar la rentabilidad de la
empresa”.
”Los inversionistas de negocios sociales no reciben dividendos, solo
recobran un ”importe equivalente a su inversión original”

”Mi sueño es poner a la pobreza ’en los museos’.”

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Michael Porter

” Es cierto que los objetivos


económicos y sociales han sido vistos
por mucho tiempo como distintos y
frecuentemente como en competencia.

Pero esto es una diconomía falsa; representa una perspectiva cada


vez más obsoleta en un mundo de competencia abierta y basada en
el conocimiento.”

Michael Porter, 2009


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Supuestos Erróneos sobre Personas en la BdP

1. Los pobres no tienen dinero.


2. Los pobres no “gastarán” dinero en productos o
servicios no esenciales.
3. Ingresar a mercados en desarrollo es infructífero
porque los productos ahí son tan baratos que no dan
una utilidad adecuada.
4. La gente de los páises en la BdP no puede usar la
tecnología.
5. Las corporaciones globales que hacen negocios en
países de la BdP serán vistos como “explotadoras” de
los pobres.

2-23
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Diferencias en Desarrollo Económico Mundial

• GNI: Producto Bruto Interno per-cápita, es una medida usual de desarrollo.

•PPP: Paridad de Poder de Compra (Purchasing Power Parity): es un ajuste que


permite mejores comparaciones directas sobre el estándar de vida entre distintos
países.

•El problema es que brindan


solo una figura estática del
desarrillo.

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GNI per- cápita en el Mundo (2004)

GNI per-Cápita en US$ Dólares


Bajos Ingresos: $765 o menos
Ingresos Medios Bajos: $765-3,035
Ingresos
Ingresos Medios
Medios Altos:
Altos: $3,035-9,385
$3,035-9,385
Ingresos Altos Bajos: $9,385-20,000
Ingresos Altos Altos: $20,001 o más
No hay datos disponibles

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Panorama del Desarrollo Mundial
Sanos
Salud, Muertes en niños ‹ 5 años/1000 nacimientos (log)
Enfermos

© 2010 PAD – Escuela de Dirección de la Universidad deFuente:


Ingresos, Ingreso Bruto Nacional per-cápita, PPP en US$ (log)
Piura United Nations Statistics: World Development Chart (2004)
Mercado de Consumo en la BdP: Todo el Mundo

Total por Segmento de Ingresos: 5 Trillones


Mercado de Consumo en la BdP: Total
América Latina
Total por Segmento de Ingresos

BOP3000
BOP2500
BOP2000
BOP1500
BOP1000

BOP500
Mercado de Consumo en la BdP: Perú

Población (MM) Gasto Anual (US$MM)

BOP3000 1.4 3,972


BOP2500 2.4 5,761

BOP2000 4.1 7,444


BOP1500 6.7 8,677

BOP1000 8 6356

BOP500 2.2 888


Pirámide Socio-Económica Perú (2009)
Muchas Empresas en el
Mundo tienen programas de
Responsabilidad Social y/o
Estrategia de Sostenibilidad
2 de cada 5 empresas en el Mundo tienen
Estrategia de Sostenibilidad
(Vandiver Group, 2009)
“¿Tiene estrategia de sostenibilidad?”

6%
Tenemos Estrategia de
10% Sostenibilidad

No, pero la estamos


desarrollando
39%

18% No, y no planeamos tenerla

No sabemos

Si, y somos reconocidos como


líderes en el sector en estrategia
de sostenibilidad
(n= 228)
27%

Fuente: The Vandiver Group. “Global Sustainability Strategy Survey” (2009)


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Razones para tener Estrategia de
Sostenibilidad (Vandiver Group, 2009)
“Importancia de las razones para la Estrategia de Sostenibilidad”

Los proveedores y/o clientes están


5.9
preguntándonos al respecto
Disponibilidad de recursos naturales 6.0

Regulaciones gubernamentales 6.1


Potencial de Utilidades de nuevos
6.3
productos y servicios
Interés público en el medio ambiente 7.8
Queremos ser los líderes en
7.0
sostenibilidad
Nos da una ventaja competitiva 7.0

4.0 4.5 5.0 5.5 6.0 6.5 7.0 7.5 8.0 (n= 228)

Fuente: The Vandiver Group. “Gkibal Sustainability Strategy Survey” (2009)


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Los Temas de Medio Ambiente y Sociales son
cada vez más Importantes (McKinsey, 2007)

% de encuestados que están incorporando temas de medio ambiente, sociales


o de gobierno en su estrategia de la firma, en comparación con hace 5 años

7
Mucho más
Algo más
34 Igual o menos

59

(n= 391)

Fuente: McKinsey UN Global Compact: Shaping the New Rules of Competition (2007)
© 2010 PAD – Escuela de Dirección de la Universidad de Piura
Las Empresas cada vez se preocupan más en
“Portarse Bien” (Economist, 2008)
“¿Cuál es la principal motivación de su empresa para el “Corporate Citizenship?”

Incrementar los ingresos 16

Incrementar la rentabilidad 16

Ahorro en costos 13

Relaciones públicas 10

Presión internacional para hacer el bien 9

Protección del medio ambiente 8

Presión externa de los stakeholdes para hacer… 7

Mejora de la marca 5

Reclutamiento y retención 5

Derechos laborales 4

Apertura de nuevos mercados 2


(n= 566)
Otra 2

Fuente: Economist Intelligence Unit: “Corporate Citizenship: Profiting from a sustainable business” (2008)
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Las Empresas cada vez se preocupan más en
“Portarse Bien” (Economist, 2008)
“% de encuestados que dijeron que trabajar con los siguientes grupos podría incrementar o
incrementar mucho las utilidades de su empresa”

47
Grupos de apoyo y ONGs
33
61
Alianzas público-privadas
40
50
Inversionistas
37 Empresas Proactivas

67 Otras Empesas
Empleados
44
65
Consumidores
42
66 (n= 566)
Clientes empresariales
47

Fuente: Economist Intelligence Unit: “Corporate Citizenship: Profiting from a sustainable business” (2008)
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Cada vez más Empresas tienen Reportes de
Responsabilidad Social Corporativa (KMPG, 2008)

De entre las 250 empresas transnacionales más grandes del mundo, % que tiene
Reportes Públicos de RSC

79

52
45

(n= 250)
2002 2005 2008

Fuente: KPMG: International Survey of Corporate Responsibility Reporting (2002, 2005 & 2008)
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La RSE en Latinoamérica
(Forum Empresa, 2009)
¿Cuál es el nivel de avance de su empresa en torno a las siguientes
dimensiones de la RSE?

Expectativas a futuro 4.15

Relaciones con trabajadores 4.15

Consumidores y usuarios 3.99

Relaciones con la comunidad 3.89

Medio ambiente 3.76

Medidas anticorrupción 3.44


(n= 529)
Gobierno corporativo 2.98

Fuente: Forum Empresa: “El Estado de la RSE bajo la mirada de los ejecutivos de Latinoamérica” (2009)
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La RSE en Latinoamérica
(Forum Empresa, 2009)
Niveles de la RSE según la Actividad Económica de la Empresa

Bajo 27
Medio 20
Industria
Alto 21
Muy Alto 32

Bajo 24 Bajo
Medio 31 Medio
Servicios
Alto 16 Alto
Muy Alto 19 Muy Alto

Bajo 27
Medio 15
Comercio (n= 529)
Alto 31
Muy Alto 27

Fuente: Forum Empresa: “El Estado de la RSE bajo la mirada de los ejecutivos de Latinoamérica” (2009)
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La RSE en el Perú (GRM, 2009)

¿Se aplican en su empresa prácticas de RSE (Perú)?

35
Sí No

59

Fuente: Global Research Marketing: “Encuesta de Responsabilidad Social Empesarial” (2009)


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La RSE en el Perú (GRM, 2009)
¿Qué prácticas de RSE aplican en su empresa (Perú)? (%)

Apoyo a los más necesitados 17

Protección al medio ambiente 15

Apoyo educativo 15

Apoyo a las instituciones 8

Asesorías y apoyo técnico 6

Donaciones y ayuda a jóvenes 6

Campañas de salud 5

Fuente: Global Research Marketing: “Encuesta de Responsabilidad Social Empesarial” (2009)


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La RSE en el Perú (ESAN, 2009)

Concepto Reconocido como RSE por los Ejecutivos en el Perú

"Compromiso que asume la empresa, con la


colaboración de empleados y la comunidad, para 38
contribuir al desarrollo económico sostenible"

"Prácticas empresariales trasparentes basadas en


la ética y el respeto hacia los empleados, la 36
comunidad y el ambiente"

"Forma ética de gestión que implica la inclusión de


todos los grupos de interés (acciionistas,
colaboradores, comunidad, clientes, proveedores, 3
etc.) para lograr el desarrollo sostenible

(n= 144)
Otros 24

Fuente: Universidad ESAN: “Encuesta de Responsabilidad Social Empesarial”( nov.2009)


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Los Directivos en el Mundo
Suelen estar Muy
Preocupados por el
Cumplimiento de sus
Objetivos de Crecimiento y
Participación de Mercado
Encuesta Global sobre Herramientas
Gerenciales (Bain & Co., 2009)
Directivos que estaban “muy preocupados” sobre cómo cumplirán sus objetivos de
crecimiento en el 2009

81% 81%
70% 69% 70%
62% 60%

Total América Latina Asia Europa Norteamérica Mercados Desarrollados Mercados Emergentes

(n=1,430)
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Fuente: Bain & Co., “Management Tools and Trends” (2009)
Principal Objetivo para Gerentes de Marketing
en el Mundo (CMO Council, 2009)

¿Cuál es el mayor mandato corporativo para los gerentes de marketing en el 2009? (%)

Incrementar o retener participación


48
de mercado

Bajar costos y mejorar eficiencias


44
para llegar al mercado

Mejorar el conocimiento y retención


33
de clientes

(n=650)
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Fuente: CMO Council, “Marketing Oultlook ” (2009)
Los Directivos en el Mundo no
ven a la RSE como un factor
clave para su Éxito a Largo
Plazo
¿Qué es lo más Importante para los Directivos
en el Mundo? (PWC, 2009)
“Factores críticos para el éxito a largo plazo”

Acceder y retener a talento clave 25 72

Habilidad para adaptarnos al cambio 30 65

La fuerza de la marca y la reputación 31 63

Alto nivel de servicio al cliente 28 66

Inteligencia de clientes o de mercado 46 42

Innovación tecnológica 39 44

Eficiencia del Abastecimiento o Supply Chain … 44 35

Acceso a capital 42 37

Habilidad para implementar alianzas de negocios … 49 23

Fuerza de los programas de responsabilidad … 47 20


(n= 1,124)
Acceso adecuado a recursos naturales (ejm: … 32 20

Importante Crítico
Fuente: “PWC 12th Annual global CEO Survey “ (2009)
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¿Porqué es difícil para los Directivos en el Mundo tener
un Enfoque Integrado de RSE? (McKinsey, 2007)

% de encuestados que cree que hay barreras que los limitan, como GGs, de
poder implementar un enfoque integrado y estratégico a nivel de toda la
empresa para temas Medio Ambientales, Sociales y Gubernamentales

Prioridades estratégicas para competir 43

Complejidad de la implementación de la … 39

Falta de reconocimiento por parte de los… 25

Distintas definiciones de RSE a través de regiones … 22

Fracaso para reconocer un enlace con los … 18

Dificultad al involucrarse con grupos externos 17

Falta de unan efectiva infraestructura de … 13

Falta de apoyo del directorio 7

Resistencia de los empleados 4


(n= 391)

Dificultad de involucramiento con grupos externos 4

Ninguno de éstas barreras 15


© 2010 PAD – Escuela de Dirección de la Universidad de Piura Fuente: McKinsey UN Global Compact: Shaping the New Rules of Competition (2007)
La Sostenibilidad del Medio
Ambiente y el Cambio
Climático son Aspectos que
están influyendo fuertemente
en el Panorama de Negocios
Cambios en los Negocios Esperados en
Función al Cambio Climático (PWC-2009)
¿Para cuándo -de ser el caso- esperaría usted tener que hacer cambios en las siguien-
tes áreas de su negocio en respuesta a los retos dados por el cambio climático?
Productos y servicios que
14 5 16 18 41
proveemos

Operaciones del día a día 16 4 14 14 46

Cómo manejamos nuestros


19 4 16 15 40
riesgos

Cómo nos comunicamos e


involucramos con nuestros 21 3 13 15 40
"stakeholders"

Infraestructura y propiedad que


20 6 20 14 34
tenemos

Las inversiones estratégicas que


20 7 23 14 31
hacemos

Cómo organizamos nuestra


23 5 17 17 31
cadena de sumistro
(n= 1,124)
La manera cómo contratamos y
26 5 11 13 38
retenemos gente

Nunca Dentro de 5 años En los próximos 5 años En los próximos 12 meses Ya se está dando

© 2010 PAD – Escuela de Dirección de la Universidad de Piura


Fuente: “PWC 12th Annual global CEO Survey “ (2009)
Factores Clave Relacionados al Medio
Ambiente, Sociales y Políticos (McKinsey, 2007)
Factores globales de medio ambiente, sociales y políticos que son más críticos para
lograr el éxito futuro de su negocio
Sistemas educativos y lo relacionado al talento 50

Pobre gestión pública (ejm: estados débiles, zonas


44
de conflicto, corrupción)

Cambio climático 38

Lograr que los beneficios de la globalización sean


36
accesibles para los pobres (emj: desarrollo y …

Seguridad de abastecimiento energético 35

Acceso a agua potable y sanidad 12

HIV/SIDA y otros temas de salud pública (ejm:


8
malaria, TBC, nutrición)

Otros 7
(n= 391)
Ninguno de éstos factores 2

Fuente: McKinsey UN Global Compact: Shaping the New Rules of Competition (2007)
© 2010 PAD – Escuela de Dirección de la Universidad de Piura
¿Qué Motiva a los Directivos en el Mundo para
seguir Inciativas “Verdes”? (Forrester, 2009)
¿Cuáles son los más importantes efectos de seguir iniciativas corporativas “verdes” en su empresa?
Reducir gastos operativos relacionados a
40
energía (electricidad, etc.)

Cumpir con la regulación actual o venidera 25

Mejorar la imagen de marca de la empresa


22
con los clientes y el público

Evitar gastos de capital (ejm: un nuevo


20
edificio, nuevos centro de datos, etc.)

Hacer lo correcto para el medio ambiente 19 Puntos

Reducir otros gastos operativos (ejm:


16
mantenimiento o mano de obra)

Diferenciarnos de nuestros competidores 7

Atractividad ante inversionistas,


6
especialmente ante los de fondos de …

Mejorar la retención, atracción y satisfacción


2
con nuestro personal

Fuente: Forrester Consulting: IT´s Role in Reducing Corporate Enviromental Impact (2009)
© 2010 PAD – Escuela de Dirección de la Universidad de Piura
Mapeo de Negocios Inclusivos
en América Latina
Proyecto Mapeo del Sector Privado: Un Enfoque
Empresarial sobre Negocios con el Mercado de la Mayoría
(SNV - 13 países de América Latina)
Motivos para implementar estrategias orientadas al MM como consumidor final
o como parte de la cadena productiva: (%)

Existen beneficios económicos 85

Políticas de RSC 74

Parte de la misión empresarial 72

Para minimizar riesgos 41 (n= 521)

© 2010 PAD – Escuela de Dirección de la Universidad de Piura Fuente: SNV: Proyecto Mapeo del Sector Privado – América Latina (2008)
Proyecto Mapeo del Sector Privado: Un Enfoque
Empresarial sobre Negocios con el Mercado de la Mayoría
(SNV - 13 países de América Latina)
Beneficios percibidos por las empresas de incorporar al MM en la cadena
productiva y como consumidor final: (%)

Consumidor final Cadena productiva

Acceso a
82
productos/servicios

Reducción de precios 69

Mejora de ingresos 58

(n= 521)

© 2010 PAD – Escuela de Dirección de la Universidad de Piura Fuente: SNV: Proyecto Mapeo del Sector Privado – América Latina (2008)
Mapeo de Negocios Inclusivos
en el Perú
Proyecto Mapeo del Sector Privado: Un Enfoque Empresarial
sobre Negocios con el Mercado de la Mayoría - Perú (SNV, 2008)

Obstáculos para la aplicación de estrategias para incorporar al MM como


consumidor final: (%)

Necesidad de introducir innovaciones en


la empresa que permitan trabajar con 36
MM

Falta de información sobre las


características del MM 32

Ausencia de canales de distribución


adecuados 27
(40 empresas)

© 2010 PAD – Escuela de Dirección de la Universidad de Piura Fuente: SNV: Proyecto Mapeo del Sector Privado – Perú (2008)
Proyecto Mapeo del Sector Privado: Un Enfoque Empresarial
sobre Negocios con el Mercado de la Mayoría - Perú (SNV, 2008)

Estrategias orientadas al MM como parte de la cadena productiva: (%)

Desarrollo de capacidades de la MM
involucrada 75

Promoción de la integración vertical 63

Fortalecimiento de la capacidad
organizativa de productores 58

Formalización de la MM involucrada 50

Establecimiento de alianzas
estratégicas 33
(40 empresas)

© 2010 PAD – Escuela de Dirección de la Universidad de Piura Fuente: SNV: Proyecto Mapeo del Sector Privado – Perú (2008)
Un Modelo para Incursionar
en Negocios en la Base de la
Pirámide
Modelo para Incursionar en la BdP

La Propuesta
La Empresa
Oportunidad de Valor

Fuente: JAPL
Fuente: Juan Antonio Pérez López (1992)
© 2010 PAD – Escuela de Dirección de la Universidad de Piura
La Empresa
Modelo Conceptual: El “Octógno”
Entorno Externo

Sistemas de
Estrategia Dirección
Estructura Formal

Objeto Estilo de Dirección Estructura Real

Valores de
Misión Externa la Dirección
Misión Interna

Entorno Interno
Fuente: Juan Antonio Pérez López (1992)
© 2010 PAD – Escuela de Dirección de la Universidad de Piura
La Empresa
Modelo Conceptual: “El Octógono”
Entorno Externo

Sistemas de
Estrategia Dirección
Estructura Formal

Objeto Estilo de Dirección Estructura Real

Valores de
Misión Externa la Dirección
Misión Interna

Entorno Interno
Fuente: Juan Antonio Pérez López (1992)
© 2010 PAD – Escuela de Dirección de la Universidad de Piura
Modelo para Incursionar en la BdP
La Empresa La Oportunidad Propuesta de Valor

Análisis de Mercado
1. Consumo Per-cápita / %Uso Distribución
Estrategia 2. Barreras de Ingresos / Crédito 1. Alianzas
3. Brecha Mercado Potencial – 2. Costos
Mercado Real

Objeto Competencias Innovación


del Mercado

Esquema Inclusivo
Análisis del Consumidor
1. ¿Quién, cuándo y
Misión Externa 1. Supuesto Erróneo
dónde?
2. Necesidades y Problema
2. Alcance

Fuente: Elaboración Propia (2010)


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Ejemplo de Producto Innovador para la BdP

Fuente: Vestergaard Frandsen (2009)


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Modelos y Experiencias de
Negocios en la Base de la Pirámide
César Antúnez de Mayolo F-D.
cantunezdemayolo@pad.edu
Marzo, 2010