 PLANIFICACIÓN DE LOS ELEMENTOS FÍSICOS DEL LUGAR DEL SERVICIO

La presencia física, una de las variables del enfoque integral de la administración de los servicios, hace referencia a los objetos materiales que
encuentran los clientes en el medio en que se produce la entrega del servicio. La evidencia física más poderosa es la experimentada por el cliente que
acude al lugar de "producción" de los servicios y la de los empleados que trabajan en dicho medio físico.
Diseño del Lugar de Prestación del Servicio
El lugar de prestación del servicio puede crear impresiones positivas o negativas en cada uno de los cinco sentidos. Las empresas actualmente prestan
una cuidada atención al diseño de los elementos físicos que ofrecen a sus clientes.
El diseño, la iluminación, los empleados y otros aspectos contribuyen a crear un ambiente en el que la representación del servicio pueda tener lugar en
la forma deseada. Para los nuevos clientes el lugar de prestación del servicio juega un papel muy importante al ayudar a situar las expectativas acerca
del estilo y calidad del mismo. Como los servicios son intangibles y es difícil evaluarlos por adelantado, los clientes buscan claves que les indiquen
previamente la calidad que pueden esperar.
Por ejemplo:
 Firma de Abogados
Muchas de las firmas de abogados buscan crear una apariencia formal. Sus oficinas suelen presentar paredes interiores paneleadas de madera, muebles
sólidos de estilo antiguo, colores serios. De forma paralela normalmente tienen un código de vestir conservador, tanto para los profesionales como para
los empleados del bufete.
 Aerolíneas
Las aerolíneas no dudan en encargar a consultores externos el diseño corporativo para ayudarles a diferenciar la apariencia de sus aviones y empleados
de los competidores. Aunque las aeromozas de vuelo de muchas de ellas parecen intercambiables, con sus trajes negros o azul marino, otras tienen
uniformes distintivos que inmediatamente las identificas como empleadas de una aerolínea u otra.
Papel del espacio físico
El espacio en el que se prestan los servicios debe servir para modelar los sentimientos y las reacciones adecuadas en la interacción entre clientes y
empleados. Por ejemplo se tienen a los empleados de diferentes restaurantes temáticos que usan uniformes coloridos y el servicio es diferencial, para
dar al cliente una experiencia única.
Los elementos físicos y el ambiente que les acompaña impactan en la conducta del cliente de tres formas:
 Como un medio para llamar la atención, que haga que el lugar se separe de los establecimientos de la competencia y atraiga a los clientes de los
segmentos pretendidos.
 Como un medio de crear mensajes, usando claves simbólicas para comunicar a la audiencia la naturaleza distintiva y la calidad de la experiencia del
servicio.
 Como un medio para crear determinados efectos dirigidos a generar o aumentar el deseo de disfrutar de determinados productos o servicios,
empleando para ello una combinación de colores, texturas, sonidos, entre otros.
En cualquier caso una buena distribución de los elementos físicos del lugar de prestación del servicio exige la determinación de los flujos medios de
clientes en cada una de sus zonas para evitar la formación de aglomeraciones no deseadas o desaprovechar lugares de alta densidad circulatoria.
 PAPEL DE LOS INTERMEDIARIOS EN LA PLANIFICACIÓN DE LOS SERVICIOS
En general muchas organizaciones consideran de gran importancia delegar ciertas tareas de servicios para reducir costos. Muchos fabricantes confían
en los servicios de distribuidores y detallistas para almacenar y vender sus productos físicos a los clientes finales, quienes también asumen
responsabilidades respectos de algunos servicios suplementarios como son la información, el asesoramiento, la toma de pedidos, la entrada de los
objetos y sus instalaciones, la facturación, el pago y la resolución de ciertos tipos de problemas e incidencias.
 La Delegación de Actividades en el Servicio
Un proveedor de servicios puede trabajar en asociación con uno o más intermediarios para ofrecer un paquete completo de servicios a sus clientes. El
servicio esencial es distribuido por el proveedor original junto con ciertos elementos suplementarios en las categorías de información, consultas y
excepciones. Los restantes servicios suplementarios pueden ser prestados por un intermediario. En otros casos pueden además participar algunos
especialistas externos, que actuarían como intermediarios para elementos específicos de los servicios suplementarios dentro de su ámbito de
experiencia. La labor del proveedor original esta en actuar como coordinador del proceso completo, asegurando que cada elemento ofrecido por los
intermediarios se adapte al concepto general del servicio, y así crear una imagen de marca única y una experiencia homogénea asociada a sus
productos y servicios.
A pesar de la gran aceptación que, por ejemplo, han tenido los call centers y el internet por mucho tiempo, algunas empresas como cadenas hoteleras o
aerolíneas, deciden entregar y confiar sus servicios a agentes o agencias de viaje que ejerzan sus funciones, como la venta y confirmación de boletos,
reservaciones de habitaciones y cualquier asunto que requiera el usuario en un determinado momento, pues determinan que es una manera más
formal de atender a los clientes, y este pueda tener información precisa y veraz en el momento adecuado.
Las empresas principales establecen políticas de calidad que transfieren a sus intermediarios, para que se cumpla el plan de trabajo y metas que ha
establecido la principal, para que la atención y el servicio sea el más óptimo, no obstante se hacen evaluaciones constantes para certificar que esto se
cumpla.
 Franquicias
La franquicia ha llegado a ser una forma muy popular en expandir la distribución de un concepto efectivo de servicio, sin el nivel de inversión que
necesitaría la compañía si esta quisiera ser propietaria y gestionar cada una de estas localizaciones. Este tipo de empresas seleccionan emprendedores
dispuestos a invertir su tiempo y su dinero en gestionar un concepto de servicio previamente desarrollado. Como contratista el franquiciador
facilitaentrenamiento sobre cómo manejar el negocio y vender sus productos o servicios característicos, provee de los suministros necesarios y
coordina los esfuerzos promocionales en los ámbitos nacional o regional para estimular la demanda.
Una ventaja de delegar actividades en los franquiciados es que implica un cierto grado de pérdida de control sobre el sistema de distribución y, en
consecuencia, sobre como los clientes experimentan el servicio final. Las empresas franquiciadora deben asegurarse de que el intermediario adoptara
exactamente las mismas prioridades y procesos prescritos por ella, lo cual resulta difícil pero vital para el efectivo control de la calidad.
Un problema habitual es que, conforme los franquiciados ganan en experiencias, empiezan a resentirse de las diversas sumas que deben ganar a la
franquiciadora pues piensan que podrían dirigir el negocio en menores condiciones si no estuvieran constreñidos por las reglas impuestas en el
acuerdo. Este tipo de disputa a veces termina en reclamaciones legales entre las partes. La siguiente figura representa gráficamente cómo evoluciona a
lo largo del tiempo la utilidad y el costo del sistema para el franquiciado.
 Licencias de distribución
Una alternativa al formato de la franquicia es la de licenciar a otros proveedores para actuar en nombre del proveedor original de la entrega. Las
compañías de transporte habitualmente hacen uso de agentes independientes en vez de crear sucursales propias en cada una de las diferentes ciudades
en las que prestan servicios. Otra opinión más extrema es la de contratar a operadores independientes que dispongan de sus propios camiones, lo cual
les permites no tener que comprar los suyos propios y contratar conductores de tiempo completo. También las universidades a veces licencian a
otrasinstituciones educativas para impartir cursos diseñados por ellas.
Otros ejemplos de acuerdos de distribución de servicios incluyen los de naturaleza financiera. Los bancos a menudo actúan como distribuidores de
servicios financieros creados por otras empresas de inversiones que carecen de los canales de distribución necesarios. Muchos de ellos también
venden seguros emitidos por otras compañías del ramo. Su beneficio se obtiene gracias a la comisión de la venta realizada, y normalmente no se
implica en aspectos de mayor profundidad como la resolución de reclamaciones.
 LA DEMANDA Y LA CAPACIDAD EN LA PLANIFICACIÓN DE LOS SERVICIOS
Las operaciones de servicio crean un inventario perecedero que no puede ser almacenado para su venta en una frecuencia en una fecha posterior. Este
es un problema para cualquier empresa de servicios, si se considera que tales limitaciones de capacidad han de enfrentarse, por su parte, a grandes
fluctuaciones en la demanda.
Estas fluctuaciones en la demanda, cuya frecuencia puede variar desde unas determinadas épocas del año hasta unas horas, ponen a prueba el uso
eficiente de los activos de producción. Este tipo de situación puede no preocupar cuando los niveles de demanda son realmente estables y predecibles,
pero se crea un grave problema cuando hay grandes fluctuaciones de la demanda, especialmente cuando la capacidad es rígida.
El éxito financiero en estas empresas con capacidad limitada está en la habilidad de los gerentes para utilizar la capacidad de forma eficiente. En un
momento dado la capacidad fija de un servicio puede encontrarse en una situación:
 Exceso de demanda.
 La demanda excede a la capacidad óptima.
 La demanda y la oferta están equilibradas.
 Exceso de capacidad.
 El Problema del Resultado Perecedero
Algunas organizaciones lamentablemente no pueden almacenar su inventario, tal es el caso de las aerolíneas cuando han vendido sus plazas, y algunos
pasajeros no se presentan el día del vuelo, quitando la oportunidad a otro usuario de tener esa plaza, o simplemente no venden las plazas completas,
una vez iniciado el vuelo, no es posible usar esa plaza; otro ejemplo que se da para estos casos, es el almacenaje de objetos en un local alquilado, pero el
local está siempre cerrado, por este motivo no se está generando ganancia o sacándole provecho al local, quedando prácticamente ocioso.
 De Exceso de Demanda a Exceso de Capacidad
 Exceso de demanda
Esto se da cuando el número de clientes de una organización es tan grande y ocupa todo el establecimiento, que en la mayoría de las ocasiones la
empresa se ve obligada a rechazar los clientes, perdiendo así un número considerable de entrada en el negocio.
 La demanda excede a la capacidad óptima
Cuando la demanda es tan grande que las personas que laboran en la organización atienden a todos los clientes que se encuentren en el
establecimiento, pero el servicio es de mala calidad generando molestias en los usuarios.
 La demanda y la oferta están equilibradas
Se da cuando todos los clientes son atendidos con el mejor servicio de acuerdo a sus requerimientos exigidos, la calidad del servicio es óptima para la
cantidad de demanda de los productos.
 Exceso de capacidad
Es cuando las personas que prestan el servicio, están totalmente capacitadas para atender a los clientes, mas sin embargo el establecimiento se
encuentra vacío, y esto puede generar decepción y malos comentarios entre los clientes, e incluso pueden comentárselo entre sus conocidos y
amistades.
 Medición y Administración de la Capacidad.
La medición de la utilización de la capacidad productiva de una empresa requiere la estimación del número de horas de las instalaciones, la fuerza de
trabajo y el equipamiento son empleados productivamente en operaciones que generan beneficios, así como el porcentaje del espacio disponibles
realmente utilizados en operaciones que generan rentabilidad.
Estrategias para la administración de la demanda según la capacidad.

Enfoque utilizado para

Exceso de demanda Demanda satisfactoria Demanda insuficiente
administrar la capacidad

Sistema de cola desorganizado (causa La capacidad está completamente La capacidad es desperdiciada

No iniciar ninguna acción molestia en los clientes y puede reducir utilizada (pero ¿se está obteniendo la (experiencia negativa por parte de los
la intención de uso en un futuro) mayor rentabilidad posible?) clientes)

Si aumentan los precios crecerán los

Reducir la demanda No llevar a cabo ninguna acción. No llevar a cabo ninguna acción.
beneficios.

No llevar a cabo ninguna acción a menos No llevar a cabo ninguna acción a menos
Aumentar la demanda que existan oportunidades para que existan oportunidades para Reducir los precios selectivamente
estimular segmentos más rentables. estimular segmentos más rentables

Almacenar la demanda con un Considerar sistemas para dar prioridad Intentar alcanzar la mayor rentabilidad Dejar claro que hay espacio disponible y
sistema de reservaciones a los segmentos más deseados. posible. no se necesita reservación.

Almacenar la demanda con un Considerar el dar preferencia a los Intentar evitar los cuellos de botellas y
No aplicable
sistema formalizado de cola segmentos más deseables. los atrasos.

En la administración de la capacidad de los servicios, también se aplican estrategias, como:

 Estirar y Encoger el Nivel de Capacidad
Se debe moldear la capacidad con respecto a la demanda, ejemplo: la aerolínea de los Boeing se propusieron a crear naves que pudieran adaptarse a lo
que pidieran los clientes al momento de volar, para ellos diseñaron la cabina que pudieran rodarse y adaptarse los asientos de estándar a
primera clase o ejecutiva y viceversa, adicional a ello los baños los diseñaron de tal manera que se pudieran mover por toda la cabina, es decir si el
avión fue diseñado para 200 puestos (plazas), podían adaptarse a 120 estándar y 80 ejecutivas, o si la demanda de estándar era mayor podían crearse
180 estándar y 20 ejecutivas; de esto se trata estirar y encoger el nivel de capacidad.
 "Perseguir" la Demanda
Es la búsqueda y adaptación de lo que desean los clientes, para poder satisfacer las necesidades de los mismos; encontrar planes y estrategias que se
adapten a las exigencias del usuario, y generar paquetes atractivos. Ejemplo: los hoteles, parques temáticos, otros.
 Creación de una Capacidad Flexible
Las organizaciones tienen el deber de preparar a sus empleados y capacitarlos constantemente en los diversos puestos de trabajo, debe existir esa
versatilidad en el empleado para que puedan cubrir las plazas o puesto de trabajo en caso de faltar uno, y así no parar las actividades de la empresa, dar
ese poder de respuesta rápida que necesita el cliente, en caso de que lo requiera.
 IMPORTANCIA DEL DISEÑO Y LA PLANIFICACIÓN DE LOS SERVICIOS
El diseño de servicios es la actividad de planificar y organizar: personas, infraestructura, comunicación y materiales que componen un servicio, para
mejorar su calidad, la interacción entre el proveedor y las personas usuarias y la experiencia de las mismas. El diseño de servicios permite diseñar
experiencias memorables para las personas usuarias creando nuevos vínculos entre los diferentes agentes del proceso potenciando sus capacidades de
acción e interacción.
El aumento del tamaño y la creciente importancia del sector servicios, tanto en número de gente empleada como en importancia económica, requiere
que los servicios sean minuciosamente diseñados para que los proveedores de servicios sean competitivos y continúen atrayendo personas usuarias.
El diseño (o rediseño) de un servicio puede requerir por un lado la reorganización de las actividades que realizan los proveedores del servicio y por el
otro el rediseño de las interfaces e interacciones que tienen las personas usuarias con el proveedor del servicio.
El diseño de servicios se está usando cada día más, tanto en el sector privado como en el sector público para realizar una transformación de la
experiencia del servicio acorde con los requerimientos de las personas usuarias, puesto de que el éxito o fracaso de la empresa prestadora del servicio
va a depender indudablemente de la satisfacción del cliente.
La planificación de los servicios genera ventajas para la empresa, tales como:
 Demuestra responsabilidad de los empleados de las organizaciones al prestar un servicio.
 Facilita la coordinación entre los departamentos de la empresa prestadora de servicios.
 Acelera la innovación, gracias a la comunicación y la cooperación entre los empleados.
 Es posible su adecuación según la naturaleza del servicio, permitiendo generar estrategias e ideas frescas para la captación de los usuarios.
 PROCESO M1.CONVIVENCIA CIUDADANA Y ORDEN PUBLICO

CARACTERIZACIÓN CONVIVENCIA CIUDADANA Y ORDEN PUBLICO M1 1 secretaria de gobierno

PROCEDIMIENTOS COMISARIA CAPACITACIONES INSTITUCIONALES M1PT1. 1 secretaria de gobierno

PROCEDIMIENTOS COMISARIA PRAGRAMA INTRAFAMILIAR M1PT2. 1 secretaria de gobierno

PROCEDIMIENTOS ACCIONES POLICIVAS M1PT3. 1 secretaria de gobierno

PROCEDIMIENTOS ATENCION RECLAMACIONES DE PROPIEDAD Y EMBARGO Y SECUESTRO DE LAS MISMAS M1PT4. 1 secretaria de gobierno

PROCEDIMIENTOS TRAMITES PAPELETAS - TRANSPORTE Y VENTA DE GANADO M1PT5. 1 secretaria de gobierno

PROCESO M2.ASESORIA Y ASISTENCIA TECNICA

CARACTERIZACIÓN . CARACTERIZACIÓN DEL PROCESO ASESORIA Y ASISTENCIA TECNICA M2 1 secretaria de planeación y desarrollo local

PROCEDIMIENTOS PROCEDIMIENTO PARA LA SESORIA Y ASISTENCIA TECNICA M2PT1. 3 secretaria de planeación y desarrollo local

PROCEDIMIENTOS PROCEDIMIENTO VIGILANCIA Y CONTROL AMBIENTAL M2PT2. 2 secretaria de planeación y desarrollo local

PROCESO M3.GESTIÓN SERVICIOS DE SALUD

CARACTERIZACIÓN .GESTIÓN SERVICIOS DE SALUD M3 1 Secretaria de salud

PROCEDIMIENTOS EJECUCION PLAN TERRITORIAL DE SALUD M3PT1. 2 Secretaria de salud

PROCEDIMIENTOS INTERVENTORIA ADMINISTRACION DEL REGIMEN SUBSIDIADO M3PT2. 2 Secretaria de salud

PROCEDIMIENTOS PROCEDIMIENTO NOTIFICACIÓN DE EVENTOS DE SALUD PÚBLICA M3PT3. 2 Secretaria de salud

PROCEDIMIENTOS PROCEDIMIENTO AFILIACIÓN Y RETIRO RÉGIMEN SUBSIDIADO M3PT4. 2 Secretaria de salud

PROCEDIMIENTOS PROCEDIMIENTO PRESTACIÓN SERVICIOS DE SALUD M3PT5. 2 Secretaria de salud

PROCESO M4. APOYO SOCIAL

CARACTERIZACIÓN . C. PROCESO DE APOYO SOCIAL M4 1 Secretaria social y desarrollo comunitario

PROCEDIMIENTOS PROCEDIMIENTO DE APOYO SOCIAL M4PT1. 3 Secretaria social y desarrollo comunitario

PROCEDIMIENTOS .FORMACION A LA COMUNIDAD M4PT2 2 Secretaria social y desarrollo comunitario

PROCEDIMIENTOS PROCEDIMIENTO DOTACIÓN PLANTELES EDUCATIVOS M4PT3. 2 Secretaria social y desarrollo comunitario

PROCEDIMIENTOS PROCEDIMIENTO SUBSIDIO ALIMENTACIÓN ESCOLAR M4PT4. 2 Secretaria social y desarrollo comunitario

PROCEDIMIENTOS PROCEDIMIENTO SUBSIDIO TRANSPORTE ESCOLAR M4PT5. 2 Secretaria social y desarrollo comunitario

PROCESO M5. GESTIÓN DE TRAMITES

CARACTERIZACIÓN . GESTIÓN DE TRAMITES M5 2 Secretaria administrativa y financiera,

obras, planeación, salud, social
PROCEDIMIENTOS PROCEDIMIENTO PARA LA REALIZACION DE TRAMITES M5PT1. 2 Secretaria administrativa y financiera,
obras, planeación, salud, social

 .1 Planificación de la prestación del servicio

 La Entidad planifica y desarrolla los procesos necesarios para la prestación del servicio de acuerdo a lo establecido en el mapa de procesos y en las fichas de caracterización de
procesos (descritos en el Manual de Calidad en el link Procesos) y en los documentos relacionados.
 El mapa de procesos y las fichas de caracterización de procesos muestran la interacción entre ellos.
 Se tienen los objetivos de la calidad (definidos en el despliegue de objetivos de la política de calidad como base para la planificación del producto,
adicional se analizan los requisitos del servicio, en los procesos relacionados con el cliente (ver numeral 7.2).
 Los procesos de prestación del servicio son:
 Para cada uno de estos procesos se definieron fichas de caracterización de procesos, procedimientos, instructivos y de su ejecución se derivan los
registros (registros).
 La identificación de recursos para poder prestar los servicios se realiza en la ejecución de cada uno de los procesos, de igual manera la Entidad tiene
predefinida una infraestructura de recursos humanos, técnicos y financieros para la realización del servicio y en caso de necesitar recursos adicionales,
la alta dirección se encarga de suministrarlos A1. ADQUISICIÓN DE BIENES Y SERVICIOS
 En la prestación del servicio se efectúan las actividades requeridas de verificación y seguimiento especificas de acuerdo a lo descrito en las fichas de
caracterización de procesos y procedimientos. Los criterios para la aceptación del servicio están establecidas en los procedimientos. También se tiene
en las encuestas de satisfacción del cliente en cada servicio, con todos los requerimientos y necesidades expresadas por el cliente.
 En la ejecución de los procesos relacionados con la prestación del servicio se generan los registros, que evidencian que estos procesos cumplen con
los requisitos expresados por el cliente.

Factores a tener en cuenta en la planificación de la producción

 Uno de los factores clave para definir la planificación de la producción de un servicio es la flexibilidad que se tiene ante el entorno. Hay que adaptarse a las
constantes demandas cambiantes por los clientes. Por ello, los procesos de planificación deben ser flexibles en el tipo de servicio final que se va a ofrecer.
 Tener la capacidad para reaccionar lo más rápido posible a las necesidades del cliente. Una clase de servicio que quizás no se esté demandando pero que,
por cualquier motivo, pase a demandarse de forma repentina, se debe de ser rápidos en la planificación de la producción para junto a la flexibilidad
nombrada, satisfacer el mercado.
 La calidad es otro factor clave para optimizar la producción. Tener los menores errores posibles que minimicen costes y usar un servicio de calidad, en el
medio y largo plazo, reduce costes debido a la mayor demanda del servicio. Por norma general, el cliente valora la calidad de lo que adquiere.
 Ganarse la confianza del cliente es muy importante. A parte de la calidad nombrada, ofrecer comodidades, descuentos, etc… es decir, un trato exquisito y
especial a cada cliente con el servicio ofrecido, hará que nuestra rentabilidad en el proceso de producción aumente.
 Por último, y no menos importante, el precio final que recibe el cliente por el servicio debe estar acorde a las necesidades de la empresa y del mercado,
pero siempre sin pasar límites que hagan que el servicio no sea accesible. Minimizar costes en la planificación, además de una correcta organización, entre
otros factores, hará posible un buen precio final.

Planificar la producción es materia clave para que una empresa tenga éxito, debido a que dependiendo de esta planificación, así
será la calidad y el precio del servicio o producto final que ofrezca y de esto dependerán sus beneficios y, por tanto, su viabilidad.

Control de los Servicios

La organización y control de los servicios, así como la óptima distribución del personal de nuestra plantilla, corre a cargo de la
Jefatura de Servicios de nuestra Empresa.
El profundo conocimiento de las cualidades particulares de cada profesional, facilita la labor de asignación de la persona adecuada a
cada Servicio, teniendo muy en cuenta las características especiales del mismo, así como la exigencia puntual de nuestro Cliente.
Este conocimiento, unido a la motivación y al cordial trato existente entre Empresa y trabajador, garantiza el éxito de este
Departamento a la hora de encontrar la solución adecuada para cada caso concreto.

La labor esencial de organización se complementa con la de seguimiento y control de la calidad en el Servicio, mediante
inspecciones periódicas del mismo, llevadas a cabo por personal adecuadamente formado para tal fin y por directivos de
la Empresa.

Sistema de Verificación de los Servicios.

Los servicios, a diferencia de los productos, presentan características que dificultan el proceso de verificación o
inspección de estos antes que el cliente este en contacto con estos. Entre estas características se encuentran:
• Simultaniedad: Los servicios, generalmente, se consumen en el mismo momento en que se producen.

• Inseparabilidad: Los servicios no pueden ser separados de su fuente de producción.

En lo fundamental estas dos características son las que originan las dificultades para el establecimiento de un
sistema de inspección en los servicios, en lo fundamental porque resulta casi imposible evitar, en caso de existir no
conformidades con el servicio, que el cliente se entere de su presencia y con ello se afecte la satisfacción del
cliente y en consecuencia la imagen del servicio.

Lo antes descrito produce un mayor nivel de complejidad a la gestión de la calidad en los servicios, no obstante se
pueden realizar acciones que conlleven a una disminución del riesgo anteriormente señalado, dividiendo al
servicio en cada uno de los elementos que en el convergen y tratando de establecer para cada uno de ellos los
mecanismo de control que resulten factibles. Los elementos que convergen en los servicios son:
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• El Cliente.

• El Prestador del Servicio.

• Los Objetos que se incluyen en el servicio.

• Los Locales de prestación del servicio.

• Los Equipos y Muebles.

Por otra parte en el establecimiento de un sistema de inspección se deben establecer los siguientes parámetros.

• Características a evaluar.

• Como evaluar ( atributo, o variables ).

• Cuanto evaluar , tamaño de la muestra.

• Cuando evaluar.

• Donde registrar la información.

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Por tanto en el diseño de un proceso de prestación de un servicio bastaría establecer los parámetros de diseño
para cada uno de los elementos que concurren en la prestación de un servicio, y esto será lo que se pretende
describir a continuación:

Los objetos que se incluyen en el servicio: pueden ser producidos en la entidad o adquirido por esta. Las
características evaluadas estarán siempre en función del nivel de influencia que tengan esta en la calidad del
producto y de la calidad final del servicio, así como de la frecuencia con que esta exhiban no conformidades, en la
medida que sean, menor será menos trascendental su verificación. En caso de ser adquirido resultaba conveniente
inspeccionar a los mismo en el momento de su arribo, ya sea aplicándole una inspección 100 % o un plan de
muestreo estadísticamente fundamentado, si las condiciones de almacenamiento de estos en la entidad son las
idónea será suficiente con la inspección de entrada de lo contrario resultaría beneficioso efectuar otra inspección
antes de ofrecerlo al cliente. Las inspecciones de entrada pueden no efectuarse en caso de que se cuente con
proveedores totalmente probados. Las características a verificar en estos productos pueden ser tanto variables
como atributos, de ser variables se requeridas de instrumentos para su verificación tales como (pesas, cintas, etc)
y de ser atributos se chequearan por medio del uso de los órganos de los sentidos como la vista y el olfato, por lo
que requerirá de una gran experiencia del personal evaluador.
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En caso de que los productos sean producidos en la unidad se debe ejercer el control en el proceso de elaboración,
utilizando criterios de selección de las características a verificar similares a los establecidos para los productos
comprados a terceros. Realizando el control lo más cercano al lugar donde se genera la característica utilizando
para ello tamaños de muestras pequeños o 100% si son pequeños volúmenes o características muy importantes, el
tamaño de la muestra y la frecuencia con que se efectúe la verificación también estará en función del factor
predominante en la generación de la característica si es el tiempo o el equipo que la produce se efectuaran
inspecciones periódicas en intervalos menores y lo más cercano posible al tiempo de variación de la característica,
si son la calidad de los componentes cuando estos arriben si fuese el trabajador se efectuara de forma aleatoria.

Siempre que se detecten productos con características no conformes, ya sean insumo de la entidad o producidos
en esta, se deberá separar el producto, garantizando su no uso, registrar la misma, así como proceder a estudiar
las causas de las no conformidades para evitar que se repita el hecho.

Los locales de prestación del servicio: se deberán evaluar aquellas características que varían con mayor frecuencia
como es el caso de la limpieza y el orden, por lo general esta evaluación se realiza de forma visual en el 100% de su
existencia antes de iniciar la prestación del servio y luego mantener un chequeo frecuente sobre las mismas en
función de las posibilidades de variación de las características en el tiempo. En el caso de características más
estables en el tiempo como el confort se deberán considerar en los procesos de auditorias de la calidad que
deberán realizarse al menos una vez cada 6 meses al 100% de los locales, registrándose las no conformidades
detectadas y procediendo a tomar acciones que permitan su corrección.
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Los Equipos y Muebles: se verificaran periódicamente en función de sus condiciones de operación y sus
características de fiabilidad, por resultar su existencia siempre de un volumen relativamente pequeño se
efectuaran chequeos al 100% de estos, estos al igual que los productos deberán ser evaluado en momento de su
adquisición, y antes de comenzar a prestar un servicio, comprobando su funcionamiento ya sea por medio de los
resultados que producen o por dispositivos de medición como termómetros, medidores de consumo.

En todos los casos de realización de verificaciones se deben registrar los aspectos negativos encontrados puesto
que estos serán los datos que posteriormente se utilizaran para conocer donde se deben emprender programas de
mejora y para demostrar a la alta dirección la necesidad de iniciar estos.

La información: Resulta siempre de vital importancia dentro de los servicios, pues dentro de ella se contempla la
que se oferta al cliente (carta menú, programas, horarios de prestación del servicio, etc) de no resultar esta
totalmente cierta esta originara niveles de inconformidad muy elevados en los clientes. Consecuencias similares, o
peores a las anteriores se producen cuando se mal interpretan las necesidades y deseos de los clientes y se
establecen estándares de calidad que sirven de guía para la prestación del servicio pero que no coincide con las
expectativas de los clientes: por todo lo anteriormente descrito queda claro la necesidad de mantener bajo control
la información del servicio, por ello siempre se deberá verificar la veracidad, exactitud y oportunidad de la
información. La información que cambie a diario como es el caso de la carta menú se deberá chequear a diario
antes de iniciar el servicio y realizando las correcciones correspondiente. En el caso de los estándares de calidad
también serán objeto de comprobación durante las auditorias de calidad semestrales., trabajando en su
corrección tan pronto como se detecten su no conformidad.

Como se evidencia todos los elementos valorados hasta ahora pueden ser chequeado, al menos una vez antes de
iniciar el servicio y corregida cualquier desviación evitando con ello afectar la satisfacción de los clientes y la
imagen de la entidad, luego sólo basta mantener un control periódico sobre estos.

El prestador del servicio: es el único que no puede ser controlado totalmente antes de iniciar el servicio no
obstante si existen una serie de medidas que permiten disminuir considerablemente el riesgo de no conformidad.
Las características del personal del servicio pueden ser valorada de acuerdo a diferentes criterios de clasificación,
entre los que se encuentran:

Los criterios más usuales en la clasificación de las característica del personal son los siguientes

Aspecto Uso correcto del uniforme

Personal

Pulcritud en el vestir

Hábitos de Higiene

Estilo
 Afeitado y Pelado

Peinado, uñas pintadas y limpias

objetos en los bolsillos

Prendas

Porte

Edad

Profesionalidad Conocimiento Técnico

Capacidad de reacción

Conocimiento Informativo

Creatividad

Habilidad Técnica

Dominio Idiomático

Motivación

Flexibilidad
Cortesía y Amabilidad Amabilidad

Lenguaje Corporal

Las características del factor humano pueden ser clasificadas atendiendo a otros criterios:

1- Según las necesidades de Formación

• Innatas: son aquella que el individuo nace con ellas, o que dependen del momento de este nacimiento como la
edad.

• Formables: las que pueden ser adquiridas mediante un proceso de capacitación o adiestramiento.

2- Según el Factor predominante

• Psicológicas están vinculada a la esfera evolutiva y cognoscitiva del individuo es decir , las que dependen del
funcionamiento del sistema nervioso.

• Físicas son las evaluables a simple vista por poseer un carácter corporal.

3- Según su persistencia en el tiempo

• Variables: se presentan en el tiempo de distintas formas, por ejemplo el trato de las personas, su creatividad.
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• Constantes: tienden a mostrar estabilidad en el tiempo como por ejemplo el aspecto, los conocimientos.

Estos criterios de clasificación permiten el diseño de distintas estrategias para el control de la calidad que
introduce el prestador del servicio. Por ejemplo mediante el proceso de selección del personal se determina s este
posee o no determinadas características innatas que no son formables a determinada altura de la vida, como la
presencia, de igual forma se puede determinar que personal necesita y puede ser formado para prestar un servicio
de calidad. También se puede evaluar que características constante posee el personal y en función ellas decidir la
selección.

Una vez seleccionado el personal se debe proceder a la formación de las habilidades y conocimientos no presentes
pero necesarias para prestar un servicio de calidad.

Los sistemas de trabajo de acuerdo al grado de facilidades que oferten unidos a los sistemas de estimulación
deben permitir que el personal ostente y conserve durante toda la jornada laboral un adecuado estado psicológico
para la prestación del servicio. Es necesario que el personal labore en condiciones cómodas para disminuir la
fatiga, que posea los medios necesario para el cumplimiento de sus funciones y que cuente con adecuados
estímulos y valores para ofertar un servicio de calidad.
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Una vez que se han establecidas todas estas estrategias se debe proceder a implementar sistemas de control
diario antes de comenzar el servicio para verificar la higiene y presencia del personal así como su estado de animo
y hacer todo lo posible para evitar que este labore con alguna de los requisitos requeridos alterado. De
encontrarse alguna no conformidad debe trabajarse en su eliminación registrarla, estudiar sus causas y tomar las
acciones necesarias para su no reiteración.

En estas condiciones sólo resta mantener un buen sistema de liderazgo que permita la interacción constante con
los trabajadores, la detección y corrección de cualquier no conformidad durante la prestación el servicio. Resulta
recomendable que el personal se encuentre en estado de autocontrol para que este por si solo sea capaz de
prestar un servicio de calidad y corregir cualquier desviación que se presente en caso de no existir
correspondencia con los estándares de calidad. Para que los trabajadores se consideren en estado de auto control
se deben cumplir tres principios básicos estos son:

• El trabajador debe saber lo que tiene que hacer, para ello se necesitan los estándares de calidad y una adecuada
formación.

• El trabajador debe saber lo que esta haciendo, para ello se retroalimentan en su propia interacción con los
clientes o se le informa el resultado de las encuestas de satisfacción de los clientes o de cualquier opinión que
estos viertan.
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• Deben tener los medios para corregir su comportamiento siempre que detecten desviaciones.

Una vez prestado el servicio aún queda contar con la existencia de un buen sistema de evaluación del desempeño
para validar el cumplimiento con los estándares de calidad.
Existen numerosos métodos de evaluación y cada uno presenta sus ventajas y desventajas no existiendo un
método ideal o universal aplicable a todas las personas, todos los puestos, todas las empresas y todas las
situaciones. La elección de uno u otro dependerá de numerosos aspectos:

• Tipo de puesto considerado.

• Aspectos o características que se desean medir.

• Cultura Empresarial existentes..

• Objetivos que se pretenden conseguir.

• Diversos elementos coyunturales que siempre habrá que tener en consideración.

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Los métodos o técnicas más utilizadas:

1. Tareas relacionadas con la prestación del servicio(cantidad de prestaciones y satisfacción de los clientes, quejas
o reclamaciones recibidas))

2. Tareas no relacionada con la prestación.

Algunas de las medidas más directas y sencillas son aplicables también a trabajos no relacionados con la
producción, como, por ejemplo:
• Ausentismo: Número de días u horas que el empleado fallo al trabajo.

• Accidentes: Número de accidentes producidos por causa del empleado

• Sueldo: Progresos salariales conseguidos.

• Asensos: Ritmo de progreso y promoción en el trabajo.

El cliente : evidentemente al cliente no es posible inspeccionarlo, sino más bien satisfacerlo quizás el único
parámetro mediante el cual ejercer cierto control sobre el cliente radique en el hecho de garantizar que no se le
ofrezca a este más que aquello que se le puede brindar con el objetivo de no crearle expectativas superiores a las
que son posibles satisfacer.

No obstante el cliente brinda la posibilidad de cerrar el ciclo y tener una idea general de la calidad del servicio, sólo
que con un carácter retroactivo, mediante los resultados de los estudios de su satisfacción según los cuales se
pueden conocer las causas de no conformidad, también retroalimenta con sus quejas y reclamaciones aunque n
ningún modo la ausencia de estas debe considerarse sinónimo de calidad.
Los indicadores para la administración de personas representan herramientas indispensables para medir el cumplimiento de los objetivos en una
organización. Sin ellos, resulta sumamente arriesgado tomar decisiones importantes dentro de una empresa.
De acuerdo con José Hernando Bahamón, PhD de la Universidad de Sevilla y Director Académico de la Universidad ICESI, la gestión de personas en
una empresa requiere de ciertos tipos específicos de indicadores. A continuación mencionamos los principales.
1. Eficaces: miden el nivel de satisfacción de los objetivos de la empresa y de los colaboradores.
2. Efectivos: miden el impacto final del trabajo de cada empleado para comprender si ha sido rentable o no.
3. Eficientes: permiten conocer la relación entre los bienes y recursos consumidos en la empresa y los bienes y servicios producidos (inversión-
resultados).
Por otro lado, estos indicadores pueden ser más precisos si se clasifican por áreas, etapas y funciones de cada persona en la organización. Para ello
se dividen en área de selección, formación y desarrollo, retribución y clima laboral.

Indicadores del área de selección

El objetivo aquí es medir la eficacia de los procesos de contratación iniciales, la calidad del talento humano contratado y qué tan rentables fueron
dichos procedimientos. Así se pueden reducir y perfeccionar los costos y procesos de selección, además de mejorarse los perfiles de los candidatos y
cómo se ajustan estos a los puestos disponibles.

1.-Definición.-
Un diagrama de flujo es la representación gráfica del flujo o secuencia de rutinas simples. Tiene la ventaja de indicar la secuencia del proceso en
cuestión, las unidades involucradas y los responsables de su ejecución, es decir , viene a ser la representación simbólica o pictórica de un
procedimiento administrativo.
Luego, un diagrama de flujo es una representación gráfica que desglosa un proceso en cualquier tipo de actividad a desarrollarse tanto en empresas industriales
o de servicios y en sus departamentos, secciones u áreas de su estructura organizativa.
Son de gran importancia ya que ayudan a designar cualquier representación gráfica de un procedimiento o parte de este. En la actualidad los
diagramas de flujo son considerados en la mayoría de las empresas como uno de los principales instrumentos en la realizacion de cualquier método o
sistema.

A continuación se incluyen dos representación power point , del procedimiento para organizar el evento de una boda, como ejemplo
practico de la utilización de los diagramas de flujo en cualquier proceso o actividad.
Descarga Organización_bodas(2)
Se trata de una muy útil herramienta para poder entender correctamente las diferentes fases de cualquier proceso y su funcionamiento , y , por tanto , permite
comprenderlo y estudiarlo para tratar de mejorar sus procedimientos.
Son importantes los diagramas de flujo en toda organización y departamento, ya que permite la visualización de las actividades innecesarias y verifica
si la distribución del trabajo esta equilibrada, es decir, bien distribuida en las personas, sin sobre cargo para algunas mientras otros trabajan con
mucha holgura.
Los diagramas de flujo son importantes para el diseñador por que le ayudan en la definición, formulación, análisis y solución del problema. El
diagrama de flujo ayuda al análisis a comprender el sistema de información de acuerdo con las operaciones de procedimientos incluidos, le ayudara
analizar esas etapas, con el fin tanto de mejorarlas como de incrementar la existencia de sistemas de información para la administración.

Para ayudar a su comprensión por cualquier persona de la organización , se utilizan distintas formas de interpretación, a través de
dibujos, de símbolos de ingeniería, de figuras geométricas, etc. , que transmitan una indicación de lo que se quiere representar.
2.-Objetivo.-
Representar gráficamente las distintas etapas de un proceso y sus interacciones, para facilitar la comprensión de su funcionamiento. Es útil para
analizar el proceso actual, proponer mejoras, conocer los clientes y proveedores de cada fase,representar los controles, etc.

3.-Ventajas.-
Podemos citar como ventajas que se pueden obtener con la utilización de los diagramas de flujo, las siguientes:

o Ayudan a las personas que trabajan en el proceso a entender el mismo , con lo que facilitaran su incorporación a la organización e incluso, su
colaboración en la búsqueda de mejoras del proceso y sus deficiencias.
o Al presentarse el proceso d una manera objetiva, se permite con mayor facilidad la identificación de forma clara de las mejoras a proponer.
o Permite que cada persona de la empresa se sitúe dentro del proceso, lo que conlleva a poder identificar perfectamente quien es su cliente y
proveedor interno dentro del proceso y su cadena de relaciones, por lo que se mejora considerablemente la comunicación entre los
departamentos y personas de la organización.
o Normalmente sucede que las personas que participan en la elaboración del diagrama de flujo se suelen volver entusiastas partidarias del mismo,
por lo que continuamente proponen ideas para mejorarlo.
o Es obvio que los diagramas de flujo son herramientas muy valiosas para la formación y entrenamiento del nuevo personal que se incorpore a la
empresa.
o Lo mas reseñable es que realmente se consigue que todas las personas que están participando en el proceso lo entenderán de la misma manera,
con lo que sera mas fácil lograr motivarlas a conseguir procesos mas económicos en tiempo y costes y mejorar las relaciones internas entre los
cliente-proveedor del proceso.

4.-Elaboración.-
El desarrollo de un diagrama de flujo es una buena herramienta para ser realizada con un trabajo en equipo, para lo cual se deberán seguir los pasos
que a continuación se exponen:
1.Se nominan los miembros del grupo de trabajo que deberán elaborar el correspondiente diagrama de flujo del proceso en estudio. Se elegirán dichas
personas entre aquellas que estén participando en las tareas del proceso, junto a sus proveedores y clientes internos, ademas de una persona ajena
del proceso que , por tanto, sea independiente del proceso. El objeto de incluir esta persona independiente se debe a la necesidad de las siguientes
premisas:
o Que haga desaparecer la influencia decisiva de algún miembro del grupo en el resultado.
o Que obtenga la participación de todos los miembros del grupo de trabajo y resuelva los conflictos que pudiera haber, actuando como moderador .
o Que ayude al grupo a discriminar la información imprescindible de la que no lo es, con objeto de aprovechar mejor el tiempo
2.Se realizan una serie de reuniones para ir realizando la elaboración de una representación gráfica del proceso en cuestión. Es importante realizar varias

sesiones de trabajo , ya que así los participantes tendrán mas tiempo para obtener mas información acerca del proceso.
3.Para realizar el diagrama, los datos son obtenidos a través de un continuo planteamiento de preguntas a los miembros del grupo que se irán repitiendo a lo
largo de todo el proceso construcción del diagrama de flujo, como son:
o ¿Que paso es el primero?
o ¿Que paso es el siguiente?
Ademas se deberán utilizar otra serie de preguntas que pueden ayudar a construir el diagrama en determinadas fases del proceso, a saber:
o ¿De donde viene el servicio o el material?
o ¿Como entra el servicio o material al proceso’
o ¿Quien toma la decisión’
o ¿Que pasa si la decisión es afirmativa SI?
o ¿Que pasa si la decisión es negativa NO?
o ¿Hay algo mas que se deba hacer en este momento del proceso?
o ¿Donde va el producto o servicio de esta operación?
o ¿Que pruebas se realizan al producto en cada fase del proceso?
o ¿Que pruebas se realizan al proceso?
o ¿Que pasa si el producto/servicio no cumple con lo especificado?
4. Todos los datos que se obtengan de las respuestas a las preguntas mencionadas deberán siendo representadas en hojas del tipo post-it , que se
dejaran bien visibles para todo el grupo de trabajo durante la realizacion de la confección del diagrama , componiendo una especie de mapa mental que
ayuda a tomar decisiones.

5. Se deberá confeccionar una tabla de símbolos estándar que vayan a ser utilizados normalmente en el diagrama de flujo a construir.
Como ejemplo de los mismos incorporamos una representación power point con una relación de los mismos.
Descarga simbolos_diagramas

6.Se recomienda empezar dibujando el diagrama de flujo mas general del proceso para posteriormente ir detallando mas cada uno de los
diferentes pasos con aquellas características que nos interesen mas resaltar , como: responsabilidades, archivos, tiempos, documentación asociada,
avisos,etc.. A veces se suelen incorporar imágenes que ayuden a visualizar con mas claridad lo que se propone representar. En definitiva, en el diagrama
de flujo se deberá poner todos aquellos elementos que nos den una mayor información valida para realizar un proceso.
5.-Fases.-
1. Definir el proceso y concretar su alcance ( su inicio y final )
2. Representar las etapas intermedias y su relación ( proceso actual)
3. Documentar cada una de las etapas: Responsable/ Proveedor y Cliente
4. Analizar el proceso actual desde el punto de vista deseado.
5. Proponer alternativas y definir las nuevas etapas y sus relaciones
6. Representar el diagrama del nuevo proceso e indicar las diferencias con el actual.

6.-Reglas.-
o Utilizar una simbiologia simple y conocida por los implicados en el proceso.
o Consensuar tanto el diagrama del proceso actual como del nuevo.
o Analizar las implicaciones colaterales de los cambios a introducir.
El Diagrama de Flujo y la Simplificación del Trabajo
Con el fin de documentar sus análisis, los Gilbreth idearon el diagrama de flujo de trabajo. Este se compone de una serie de símbolos que expresan
las acciones concretas que realiza el trabajador. De este modo, es posible obtener una visión certera y comprensible del flujo de operaciones
implicadas.
Esta perspectiva se reveló como muy eficaz para el análisis del trabajo y el rediseño de su flujo, de forma que se incrementara la productividad.
Descompusieron las posibles acciones en diecisiete movimientos básicos, que denominaron “therbligs”. Cada movimiento puede ser efectivo o
inefectivo, según produzcan avances, uno, en el progreso del trabajo.
 Símbolos de los Therbligs, o movimientos en los que pueden subdividirse las
tareas.

Más adelante Mogensen, basándose en las ideas de los Gilbreth, introdujo el concepto de simplificación del trabajo. Lo aplicó a grandes compañías,
como Kodak o Procter and Gamble, generando ahorros de millones de dólares.
En su obra “Common Sense Applied to Motion and Time Study” (1932 [2]) , ofreció soluciones a temas que aún hoy son de actualidad. Por ejemplo,
afirmó que «… la persona que hace el trabajo sabe mucho más que nadie sobre la mejor manera de hacer ese trabajo y, por lo tanto, es la persona
más adecuada para mejorarlo» (Mogensen, 1932). O que un diagrama de flujo de proceso ya adoptado es la base para operar mejoras en el futuro.
Ambas ideas muy en línea con el punto de vista de la gestión de la calidad total.
3. Diagrama de Flujo y Gestión de Procesos: Beneficios
Las organizaciones constituyen sistemas de procesos. Por ello, es indispensable identificar tanto los procesos como las relaciones que existen entre
ellos. Finalmente, han de ser documentados y mejorados continuamente.
Para el análisis de los procesos, y su documentación, es necesario diagramar el flujo de actividades. Así, los diagramas de flujo son imprescindibles
para comprender cómo actúa un proceso y determinar sus puntos de mejora.
En este sentido, son numerosos los beneficios que aporta el uso del diagrama de flujo:
Ofrece una visión transparente del proceso.
En primer lugar, mejora la comprensión del proceso. El conjunto de actividades, relaciones e incidencias de un proceso no es fácilmente discernible a
priori. La diagramación hace posible aprehender ese conjunto e ir más allá, centrándose en aspectos específicos del mismo, apreciando las
interrelaciones que forman parte del proceso así como las que se dan con otros procesos y subprocesos.
Aprendizaje

Mediante un diagrama de flujo se hacen visibles las actividades de un procesos y sus relaciones. Eso da oportunidad
para analizar su secuencia e identificar puntos de mejora.
Permite definir los límites de un proceso.
A veces estos límites no son tan evidentes, no estando definidos los distintos proveedores y clientes (internos y externos) involucrados.
La cuestión de los límites es vital. Al estar los procesos relacionados entre sí, es imprescindible determinar con precisión dónde se inician y dónde
finalizan. Esta información nos la dará el flujograma del proceso.
Facilita la identificación de los clientes.
Es más sencillo determinar sus necesidades y ajustar el proceso hacia la satisfacción de sus necesidades y expectativas.
Estimula el pensamiento analítico.
En el momento de estudiar un proceso, haciendo más factible generar alternativas útiles.
Proporciona un método de comunicación más eficaz.
Ya que introducen un lenguaje común; si bien es cierto que para ello se hace preciso la capacitación de quienes entrarán en contacto con la
diagramación.
Ayuda a establecer el valor agregado.
El diagrama flujo permite analizar qué valor aporta cada una de las actividades que componen el proceso. Por lo tanto, permite identificar aquellas
innecesarias, reduciendo tiempo y costes.
Referencia para establecer mecanismos de control.
Igualmente, constituye una excelente herramienta para el control y mejora de los procesos. Igualmente, facilita establecer los objetivos para las
distintas operaciones y actividades llevadas a cabo.
Mejora tiempos y costes
Facilita el estudio y aplicación de accionesque redunden en la mejora de las variables tiempo y costes de actividad e incidir, por consiguiente, en la
mejora de la eficacia y la eficiencia.
Finalmente, constituye el punto de comienzo indispensable para acciones de mejora, rediseño o reingeniería.
4. Diagramación de Procesos
Las actividades de análisis y diagramación de procesos ayudan a la organización a comprender cómo se están desarrollando sus procesos y
actividades, al tiempo que constituyen el primer paso para mejorar las prácticas organizacionales.
 Figuras de Diagramas de Flujo

Diagramar es establecer una representación visual de los procesos y subprocesos, lo que permite obtener una información preliminar sobre la
amplitud de los mismos, sus tiempos y los de sus actividades.
La representación gráfica mediante el flujograma, facilita el análisis, uno de cuyos objetivos es la descomposición de los procesos de trabajo en
actividades discretas. También hace posible la distinción entre aquellas que aportan valor añadido de las que no lo hacen, es decir que no proveen
directamente nada al cliente del proceso o al resultado deseado.
En este sentido, cabe hacer una precisión: no todas las actividades que no aportan valor añadido han de ser innecesarias. Éstas pueden ser
actividades de apoyo y ser requeridas para hacer más eficaces las funciones de dirección y control. O por razones de seguridad, motivos normativos
y de legislación…
5. Modelo y Diagrama de Flujo
Todas estas razones apuntan hacia el diagrama de flujo de procesos como un instrumento primordial para la correcta gestión de los procesos.
La realización de un diagrama de flujo es una actividad íntimamente ligada al hecho de modelar un proceso, que es por sí mismo un componente
esencial en la gestión de procesos.
Frecuentemente los sistemas (conjuntos de procesos y subprocesos integrados en una organización) son difíciles de comprender. Son amplios,
complejos y confusos; con múltiples puntos de contacto entre sí y con un buen número de áreas funcionales, departamentos y personas implicadas.
Pero ¿qué es un modelo? Un modelo es una representación de una realidad compleja. Modelar es desarrollar una descripción lo más exacta posible
de un sistema y de las actividades llevadas a cabo en él. De este modo se tiene la oportunidad de organizar y documentar la información sobre un
sistema. El diagrama de flujo de proceso constituye la primera actividad para modelar un proceso.
Cuando un proceso es modelado, con ayuda de una representación gráfica (diagrama de flujo de proceso), pueden apreciarse con facilidad las
interrelaciones existentes entre distintas actividades. Así, es posible analizar cada actividad, definir los puntos de contacto con otros procesos, así
como identificar los subprocesos comprendidos. Al mismo tiempo, los problemas pueden ponerse de manifiesto claramente dando la oportunidad al
inicio de acciones de mejora.
6. Cómo elaborar un Diagrama de Flujo de Proceso, o Flujograma
El diagrama de flujo debe ser realizado por un equipo de trabajo en el que las distintas personas aporten, en conjunto, una perspectiva completa del
proceso, por lo que con frecuencia este equipo será multifuncional y multijerárquico.
Los pasos a seguir para su elaboración se exponen a continuación.

Distinguir entre Proceso y Proyecto

En primer lugar, asegúrese de que va a diagramar un proceso. Tenga en cuenta la diferencia entre “proceso” y “proyecto”.
En un proyecto se desarrolla una serie de actividades para alcanzar una meta: el objetivo del proyecto. En esto es similar al proceso. Pero hay una
diferencia importante. Mientras que un proyecto se lleva a cabo una sola vez, los procesos se reiteran en el tiempo; son repetitivos.
Por ejemplo, la creación de un producto obedece generalmente al desarrollo de un proyecto que supone un esfuerzo temporal, que finaliza cuando el
producto ha sido diseñado.
Por su parte, la producción de ese producto obedeces a un proceso. Esto es, al proceso de producción que resulta en la fabricación de unidades de
producto, en un esfuerzo que ya no es temporal, sino reiterativo. Es decir, no se lleva a cabo solo una vez, sino que se reitera en el tiempo.

Decidir el grado de detalle del flujograma

El diagrama de flujo del proceso debe presentar a grandes rasgos la información sobre el flujo general de actividades principales, o ser desarrollado
de modo que se incluyan todas las actividades y los puntos de decisión. Un diagrama de flujo detallado dará la oportunidad de llevar realizar un
análisis más exhaustivo del proceso.
 Denominar el Proceso
El nombre del proceso no es un asunto menor. En primer lugar, la denominación nos indica en qué consiste el proceso, cuál es su materia. Además,
nos facilita indicios sobre su relación con otros procesos.
También nos ayuda a delimitarlo, cuestión importante, como veremos a continuación.
En este sentido, hay que procurar una denominación descriptiva, en lugar de genérica. Por ejemplo, “Proceso de Pagos Vencidos” es más específico
que “Recobro de Pagos”.

Definir los Límites del Proceso

Antes de realizar el diagrama de flujo es imprescindible delimitar el proceso. Esto es, definir con claridad dónde se inicia y su punto final. Si no se
delimita con precisión del alcance del proceso, nos arriesgamos a desarrollar un diagrama que se extienda por dos o más procesos distintos sin
solución de continuidad.
Tengamos en cuenta que en muchas ocasiones los procesos encadenan el final con el principio de otros. Por lo tanto, sin definir bien los límites, el
diagrama de flujo se extenderá a lo largo de varios procesos, resultando en un modelado incorrecto y, por supuesto, nada operativo.
Por otra parte, la definición de los límites ayudará a identificar el objetivo del proceso.

Determinar el Objetivo del Proceso

Los procesos se llevan a cabo con un propósito determinado. Así, definirlo permitirá alcanzar una visión más acertada de la serie de actividades que
llevan a su logro. En todo caso, tenga en cuenta siempre que el diagrama de flujo debe mostrar las actividades para lograr el propósito del proceso;
no se trata de definir la secuencia para ejecutar una tarea. En esto, los procesos son distintos a los procedimientos.
En la siguiente tabla puede encontrar las diferencias entre proceso y procedimiento.
Diferencias entre Proceso y Procedimiento
PROCESOS
 Los procesos transforman las entradas en salidas mediante la utilización de recursos.
 Un proceso se comporta de forma dinámica.
 El proceso está impulsado por la consecución de un resultado.
 Los procesos se operan y gestionan.
 Están centrados en la satisfacción de los clientes y otras partes interesadas.
 Los procesos contienen actividades que pueden realizar personas de diferentes departamentos con unos objetivos comunes.
PROCEDIMIENTOS
 Los procedimientos definen la secuencia de los pasos para ejecutar una tarea.
 Un procedimiento existe, pero es estático.
 Los procedimientos están impulsados por la finalización de la tarea.
 El procedimiento, más que gestionarse, se implementa.
 Los procedimientos se centran en el cumplimiento de las normas.
 Reflejan actividades que pueden realizar personas de diferentes departamentos con diferentes objetivos.

Desarrollar la Secuencia del Proceso

Es decir, plasmar en el diagrama de flujo las actividades que se suceden entre el inicio del proceso y el resultado final.
No obstante, es posible que tal secuencia tenga variaciones según ciertas decisiones. Es lo que llamamos “bifurcaciones” del proceso. En estos
casos, normales por otra parte, utilice la «figura de decisión» para representar dichas bifurcaciones, continuando la descripción del flujo derivado cada
posible decisión.
 Bifurcaciones en el Flujo del Proceso

Para la elaboración del diagrama de flujo se utilizan determinados símbolos. Evidentemente, cada organización puede definir su propio grupo.
En la figura anterior se mostraba un conjunto de símbolos habitualmente utilizados. Al respecto cabe decir que en la figura “Conector de proceso” es
frecuentemente utilizado un círculo como símbolo. Para la elaboración de un diagrama de flujo, los símbolos estándar han sido normalizados, entre
otros, disponemos de los establecidos por el American National Standars Institute (ANSI).
Finalmente, antes de construir el diagrama con alguna herramienta de software, puede ser útil elaborar un primer borrador con lápiz y papel.
7. Indicadores de Proceso
A partir de la secuencia de actividades modelada en el diagrama de flujo, se pueden determinar más fácilmente los indicadores de proceso. Es decir,
aquellos que resulten de interés para efectuar su control y evaluación. El hecho es que no se puede gestionar un proceso sin datos.
Un indicador de proceso es un parámetro que permite una evaluación de la eficacia y eficiencia de los procesos. Los indicadores de proceso pueden
medir la percepción del cliente sobre los resultados (indicadores de percepción).
También pueden referirse a variables intrínsecas del proceso (indicadores de rendimiento). Se consigue con ello detectar las desviaciones en la
ejecución del proceso que puedan tener consecuencias negativas en su rendimiento.
Los indicadores habitualmente se relacionan con mediciones sobre tiempos de proceso, tiempos de ciclo o porcentaje de errores.
Tiempo de Ciclo:
Es el intervalo temporal real transcurrido desde que se inicia una actividad, hasta que se comienza la siguiente.
Tiempo de Proceso:
Es el tiempo neto empleado por cada actividad del proceso, en el caso de que no se diesen esperas.
El diagrama de flujo facilita la selección de los puntos de control, aquellos sobre los que se definirán indicadores. Esto permite, por ejemplo,
establecer indicadores de tiempo entre dos actividades concretas.
8. Ejemplos de Diagrama de Flujo
 9. Administración Electrónica y Diagramas de Flujo
La implantación de la Administración Electrónica facilitará a la organización un sistema que permita discurrir los procesos administrativos
electrónicamente.
Para ello, el sistema de Administración Electrónica ha de contar con información exacta acerca de los circuitos administrativos. Igualmente, sobre las
tareas que se llevan a cabo y su sucesión a través de las distintas unidades organizativas. En definitiva, es imprescindible conocer exhaustivamente
los procesos de trabajo en los que habrá de ser aplicado.
Pero esto sólo es posible mediante la descripción de los procesos de trabajo, que son responsables de la producción de los servicios de la institución.
De esta manera, se requiere una fase previa de análisis, mejora y documentación de procesos. Posteriormente se podrá desarrollar la solución
tecnológica que despliegue estos procesos en su modalidad electrónica.
La utilización de diagramas de flujo, como representación gráfica del discurrir de los procedimientos, es condición indispensable para hacer visible y
documentar la tramitación a la que se somete el procedimiento, sus actividades y las relaciones existentes entre ellas.
Consideraciones para un Proyecto de Administración Electrónica
De este modo, al desarrollar un proyecto de administración electrónica, de forma previa a la implementación de la herramienta tecnológica habrá que:
 Modelar los procesos seleccionados. Es decir, aquellos que soportarán los servicios que se prestarán bajo modalidad electrónica, elaborando los
diagramas de flujo de actividades.
 Realizar el rediseño de los procesos seleccionados con el fin de mejorarlos haciéndolos más eficaces y eficientes.
 Confeccionar la documentación de los procesos de modo que sea posible su traslado a una operatoria de Administración Electrónica.
 Normalizar los documentos implicados en los procesos, para permitir su integración posterior en el software de Administración Electrónica.
 Control de Calidad
 El control de calidad es un conjunto de medidas que garantizan la producción de bienes y servicios que satisfagan los
requerimientos del consumidor.
 Se considera 2 elementos claves:
 - La producción eficiente de un bien o servicio.
 - Su ingreso y aceptación en el mercado.
 Producir eficientemente significa buscar la reducción del costo total de la producción y la búsqueda de un nivel de calidad
estable. Esto se traduce en la reducción de productos defectuosos. Para que una empresa alcance la excelencia, es
necesario que encuentre la forma de lograr, simultáneamente, la calidad y productividad.
 El ingreso y aceptación en el mercado significa poder estar seguros sobre la satisfacción del cliente con el producto o
servicio adquirido, para lo cual se debe hacer un seguimiento y evaluación permanente del grado de satisfacción.
 El nivel de calidad estable de un producto se logra a través del control total de calidad, el que permite el mejoramiento de la
productividad y una reducción del costo.
 La estabilidad del producto se logra buscando un equilibrio entre calidad, costo, distribución e información.
 Es necesario comprender que la calidad involucra a todas las actividades de la empresa, no sólo a las productivas, así como
a todo el personal.
 El control de calidad implica conjugar la calidad de diseño y la calidad de concordancia.
 La calidad de diseño está referida a la calidad técnica, su aspecto externo y otras características.
 La calidad de concordancia es el grado de satisfacción que ofrecen las características de un producto ya fabricado. Entre
ambas calidades se establece el índice de calidad: