DISEÑO Y DESARROLLO DE PRODUCTOS

TEMA 2: GESTIÓN DEL DISEÑO Y DESARROLLO DE PRODUCTOS

F. Victoria Sánchez Mtez, Madrid, enero 2013

ÍNDICE

2.1 La gestión del proyecto de diseño

2.1.1 El caso Swatch

2.2 Integración del diseño y la fabricación

2.2.1 El caso Hyatt Regency

2.3 El proceso de diseño y desarrollo de productos

2.3.1 La Ingeniería Concurrente

2.3.2 Fases del diseño y desarrollo de productos

2.3.3 Ciclo de vida del producto.

2.3.3.1 Ciclo de vida comercial del producto

2.3.3.2 Análisis del ciclo de vida “de la cuna a la tumba”

2.1 La gestión del proyecto de diseño

Pero, ¿qué entendemos por proyecto de diseño?, dice Herbert Simon (“las
ciencias de lo artificial”, The Mit Press, Cambridge Mass, 1969) que: “La ciencia
natural se ocupa de cómo están las cosas, mientras que la proyectación estudia cómo
deberían ser las cosas, inventando artefactos para alcanzar los objetivos”.

Desde el comienzo de la revolución industrial, la producción en serie de objetos

industriales se ha desarrollado en distintos escenarios que han sufrido modificaciones a
lo largo del tiempo. En concreto, el proceso de diseño y fabricación realizado en un
entorno empresarial ha evolucionado pasando de ser un proceso secuencial desarrollado
dentro de una estructura departamental con un sistema de mandos jerárquicos, a un
proceso gestionado como un proyecto dentro de la propia empresa.

Esta evolución se ha debido a múltiples factores entre los que se encuentran: la

complejidad y diversidad creciente de los productos industriales, el aumento de la
competitividad, y la diversidad y complejidad de entornos y sistemas de fabricación.
Todo ello ha conducido a plantearse la cuestión de si existen elementos comunes tanto
en las distintas situaciones como en la forma de abordar las tareas que deben resolver
los equipos de ingeniería a la hora de diseñar que permitan acometer el diseño y
fabricación de un producto de forma similar a un proyecto de cualquier ámbito de la
ingeniería.

Los distintos autores en materia de gestión de proyectos de diseño coinciden en

afirmar que existen tales elementos comunes, lo que permite describir tanto el proceso
de diseño como la gestión del mismo.

A la hora de definir el entorno del proyecto de diseño debemos hablar en primer

lugar de los actores implicados en él, que de forma general serán cuatro: el cliente, el
diseñador, el fabricante o fabricantes y el usuario, y cómo cabe suponer, pueden existir
distintas configuraciones de interacción entre ellos.

Obviamente el proceso del diseño nace de la necesidad de un cliente (persona,

grupo o compañía), externo o interno (dependiendo de si pertenece a la misma
compañía de diseño o no), que necesita solucionar un problema y solicita la ayuda del
diseñador o ingeniería. El destinatario final del producto es el usuario (persona o grupo
de personas) potencial o perfectamente definido, cuyas necesidades debe satisfacer el
producto. Por otro lado, la materialización del proyecto necesita de una empresa o
empresas fabricantes que sean capaces de realizarlo, y aunque su papel pueda parecer
subsidiario, en muchas ocasiones la fabricación pone de manifiesto deficiencias que no
fueron previstas en el proyecto original, además, una correcta fabricación en cuanto a
costes y calidad puede determinará gran parte del éxito de todo el proceso.

Por tanto, es indudable que de una satisfactoria interrelación de las partes

implicadas depende en gran medida el éxito del proyecto o producto. Los diseñadores
tienen mucho que hacer para aclarar lo que el cliente desea (especificaciones) y traducir
esos deseos en un producto de ingeniería. Además, hay que tener en cuenta que los
intereses de las distintas partes pueden diferir, pudiendo tener consecuencias negativas
en la satisfacción que produce el producto, debido sobre todo a las múltiples
obligaciones de las distintas partes que pueden entrar en conflicto.
 Por otro lado, en un entorno cada vez más complejo, los problemas de diseño
suelen requerir equipos multidisciplinares en los cuales además de las necesidades de
los clientes y usuarios deben abordarse y entenderse los distintos problemas y entornos
tecnológicos implicados. Evidentemente, la gestión de estos equipos multidisciplinares
complica la administración de los proyectos de diseño. La gestión del proyecto puede
complicarse aún más por ser el problema de diseño en general (y el diseño en ingeniería
en particular) de terminación abierta y mal estructurado. De terminación abierta, pues
rara vez tiene una única solución y mal estructurado puesto que la solución
normalmente no puede ser encontrada mediante la aplicación de fórmulas matemáticas
o algoritmos de una manera rutinaria o estructurada.

Con respecto a la labor del diseñador o diseñadores, Herbert A. Simon, premio

Nobel de economía y padre de la teoría del diseño, define el diseño en ingeniería como:
“la actividad que produce la descripción de artificios en términos de su organización y
funcionamiento y su interfaz entre el ambiente interno y externo” por lo que el
diseñador debería describir la forma y configuración de un dispositivo (es decir su
organización), cómo hace lo que se espera de él (su función) y como trabaja (su medio
ambiente interno) dentro de su entorno de operación (medio ambiente externo). Es
decir, Simon coloca los objetos diseñados en un contexto de sistemas, en donde se
reconoce que un artefacto debe operar como parte de un sistema que incluye el mundo a
su alrededor y que es susceptible de una organización y planificación para su correcto
funcionamiento. Está claro por tanto, que un diseño exitoso no es algo que simplemente
ocurre, sino que es el resultado de una cuidadosa reflexión sobre lo que los clientes y
usuarios desean y demandan, las posibles restricciones y las formas de conseguir dichos
requerimientos, para ello el diseñador puede auxiliarse de distintas herramientas y
técnicas que pueden ayudarle en el proceso. Uno de los elementos que puede resultar
particularmente importante es la correcta gestión o administración del proyecto de
diseño. De igual manera que pensar en un diseño de una manera rigurosa no implica que
se pierda creatividad, el uso de herramientas formales e informales utilizadas en la
gestión de proyectos en cualquier ámbito de la ingeniería, no significa que se pierda
competencia técnica o inventiva.

La gestión del diseño como un proyecto pretende establecer unos objetivos bien
definidos en función de las metas, gestionar unos recursos finitos y conseguir su
ejecución en un tiempo preciso, lo cual implica alcanzar metas organizacionales en
cuatro funciones principales: planificación, organización, dirección y control.

La planificación puede entenderse como “el proceso de fijar metas y decidir la

mejor forma de alcanzarlas”. En este sentido la planificación implica considerar la
misión o propósito final de la organización y luego traducirla en metas y objetivos
estratégicos y tácticos apropiados para la organización o empresa.

Un ejemplo de lo anterior podemos encontrarlo en como Ingvar kamprad definió

en 1978 la misión de IKEA (empresa de diseño de mobiliario) de la siguiente forma:
“en todos los países y sistemas sociales, tanto de oriente como de occidente, se utiliza
una parte desproporcionadamente grande de todos los recursos para satisfacer a una
pequeña parte de la población. En nuestra área de negocio, por ejemplo, solamente un
grupo reducido de personas con alto poder adquisitivo puede permitirse comprar una
gran cantidad de productos nuevos y bellamente diseñados. El objetivo de IKEA es
cambiar esa situación”. Esto conduce por ejemplo a fijar una política de precios muy
competitiva que haga los productos accesibles al mayor número de personas.

La organización es el “proceso de asignar y acomodar los recursos humanos y no

humanos de modo que los planes puedan ser realizados con éxito. Como por ejemplo, la
creación de equipos de trabajo o proyecto. La organización en equipos de trabajo o
proyecto implica tener en cuenta una fluida comunicación con todos los subsistemas o
funciones de la ingeniería de diseño involucrados (ver fig. 2.1).

La dirección supone influir en otros para que participen en las acciones

necesarias para alcanzar las metas de la organización. Esta noción de liderazgo es
particularmente importante en entornos de diseño, donde pueden intervenir diferentes
tipos de liderazgos. Por ejemplo, un miembro del equipo de diseño puede tener
influencia relacionada con su posición, mientras que otro puede tener influencia basada
en el reconocimiento de su destreza en un dominio particular. Dirigir es la actividad
continua de ejercer influencia, utilizar el poder y motivar a otros para que trabajen hacia
el logro de las metas.

Legislación
Cliente Normas Corporativas
Calidad interna
Mercado
Normativa
Dpto. de Marketing /Reglamentos
Precios Necesidades del cliente
Plazos
Dpto. Compras

Dpto. Post-venta

Catálogos
materiales
Ingeniería de
producto
Planos Servicios
Especif.
Planos Capacidad
Especif. Fabricación
Rechazo

Dpto. de Fabricación
Recepción
Cambios en ingeniería
Material no conforme

Fabricación

Producto

Fig.2.1 Funciones o subsistemas de la ingeniería de diseño

 Por último, el control es el proceso de chequear y regular el progreso del
proyecto para asegurar el correcto desempeño con respecto a los estándares y metas
fijadas.

Estas cuatro funciones permiten alcanzar las metas y objetivos de un proyecto ya

sea de ingeniería civil, de fabricación, de desarrollo electrónico, o de diseño de un
producto o servicio. En cada caso los elementos comunes son: la definición precisa del
proyecto en función de sus metas, unos recursos finitos (tanto humanos, como
materiales y económicos) y un tiempo de ejecución determinado que a veces es el
menor tiempo posible. Para la realización de dichas funciones se han desarrollado
técnicas y herramientas que permiten: entender y enumerar las tareas a realizar,
programar de una manera lógica y eficiente las distintas tareas, asignar tareas a
individuos y controlar el progreso de las distintas fases del proyecto.

Sin embargo, es necesario recalcar que en el caso del proyecto de diseño

concurren algunas peculiaridades que ya hemos comentado anteriormente, como por
ejemplo la naturaleza abierta del proyecto, que implica en el caso de un proyecto de
diseño conceptual la obtención de varios resultados satisfactorios o ninguno y que hace
que las tareas y herramientas de gestión de proyectos sean muchas veces sólo
parcialmente útiles.

2.1.1 El caso Swatch

Uno de los ejemplos más obvios de las implicaciones que puede tener un
proyecto de diseño en el entorno industrial y empresarial como motor de transformación
es el caso de la industria Swatch.

Hasta mediados de los años 70 los relojes suizos eran piezas de artesanía,
objetos únicos y valiosos hechos para perdurar y accesibles a un número limitado de
personas. Equipado con un mecanismo de cuerda mecánica hecho a mano, era el
producto de siglos de experiencia y pericia tradicionales que se transmitían de una
generación a la siguiente. En pocos años, sin embargo, el panorama cambió, las cifras
de exportación de los relojes suizos bajaron a la mitad y la cuota de mercado cayó de
más del 50 %, a apenas el 15 %. Debido a la competencia procedente de Asia, el
número de empleos en la relojería en Suiza se redujo de 90.000 a menos de 25.000 y la
industria relojera suiza parecía condenada a desaparecer.

En medio de tal hecatombe Nicolas G. Hayek (empresario y consejero libanés),

planteó una serie de propuestas radicales e ideas revolucionarias que llevaron a la
relojería suiza del estado agonizante en que se encontraba a la excelente salud de la que
goza hoy en día. Entre las muchas ideas del señor Hayek, la más grande fue la del
“segundo reloj (Second Watch)”. No se trataba de una pieza cara de joyería
minuciosamente trabajada, sino de una forma nueva, fascinante y plástica que pudiera
resultar a la vez elegante, atractiva, emocional, espontánea, provocadora y seductora. Y
como no costaba una fortuna, al “segundo” reloj de los clientes le siguieron muy pronto
el tercero, el cuarto…. Convirtiendo a Swatch en una de las marcas más grandes de la
actualidad.

Desde entonces, el líder europeo en relojes ha conseguido una merecida

reputación como empresa innovadora que aplica sus ideas creativas a todas las etapas de
la producción, desde la investigación y tecnología, hasta el diseño y fabricación, el
marketing, la comunicación o la distribución comercial.

Lo que es indudable es que el camino hacia el estrellato del reloj Swatch desde
las primeras ideas originales hasta su tremenda aceptación comercial fue posible por la
confluencia de distintos factores creativos, productivos y empresariales.

Por ejemplo, uno de los antecedentes de lo que posteriormente supondría el

Swatch podemos encontrarlo en el diseño realizado por un grupo de ingenieros de
Fontaimelon (subsidiaria que luego se convertiría en el grupo Swatch, en el cantón
suizo de Neuchatel) para responder a los deseos de los consumidores, que querían
relojes de cuarzo de precio económico. Desarrollaron un reloj de oro de lujo superplano
conocido con el nombre de “Delirium Tremens”, que era el reloj más delgado del
mundo. Presentado en 1979, fue la primera respuesta al desafío asiático. Con un espesor
de 1.98 mm era el reloj más fino producido hasta entonces. Su secreto estaba en su
simplificación radical. La división tradicional en tres partes (platina para el mecanismo,
caja y armadura) se abandonó en favor de una caja de una sola pieza, cuyo fondo
también servía como platina para el mecanismo. Sin embargo un reloj muy delgado y
caro no era suficiente para competir con los relojes baratos de cuarzo que inundaban el
mercado. Se necesitaba un concepto más radical y el deseo de mayor simplificación se
complementó con la investigación en colaboración con un grupo de desarrollo en ETA,
(empresa de mecanismos relojeros), para buscar nuevos materiales y métodos que
permitieran la producción de un reloj suizo totalmente diferente, un reloj hecho de
material sintético, resistente a los golpes, preciso, perfecto para la producción en masa,
económico y disponible en una amplia gama de colores...Y los primeros Swatch de
1983 fueron precisamente esto, relojes suizos de calidad, hechos de plástico. La
reducción radical del número de piezas de 90 a 51 permitió emplear innovadores
métodos de ensamblado totalmente automatizados produciendo los relojes en una
cadena de fabricación, algo inusual hasta entonces.

En el análisis de dicho proyecto se ponen de manifiesto la importancia de las

funciones anteriormente citadas de dirección, planificación, organización y supervisión
a pesar de contar con las características propias de los proyectos de diseño por ser un
problema abierto en origen con múltiples posibles soluciones y poca estructuración.

2.2 Integración del diseño y la fabricación

Como ya se ha comentado, la evolución del entorno de competitividad

empresarial ha forzado a la búsqueda de nuevos métodos que permitan incorporar el
máximo valor al producto así como acortar su ciclo de diseño y desarrollo. Uno de los
aspectos que más ha cambiado en las últimas décadas ha sido el tiempo y los recursos
dedicados a la fase de diseño (Fig.2.2), en buena parte debido a los avances
tecnológicos en materia informática que han permitido contar con herramientas desde
las primeras etapas del diseño para su optimización.

En el pasado, las etapas de diseño ocupaban aproximadamente el 30% de los

recursos, mientras que a las etapas de fabricación, montaje, puesta a punto y
comprobación se dedicaban el 70% restante. Puesto que el producto no era
suficientemente evaluado en las etapas de diseño, la mayor parte de los problemas y
defectos surgían en las etapas de producción y control. Los problemas de un mal diseño
podían redundar en: roturas de piezas, imposibilidad de fabricación, encarecimiento de
los materiales, encarecimiento de los procesos de fabricación, problemas de ensamblaje,
funcionamiento incorrecto del producto, etc… todo lo cual se traducía en pérdidas
económicas, retrasos en los plazos de entrega, pérdidas de clientes, problemas de
seguridad, etc.

Hoy en día, se admite que el coste de la fase de diseño representa un tanto por
ciento muy bajo (entorno al 5 %) y sin embargo afecta al 85% de los costes de calidad y
fabricación del producto. Por lo tanto, se tiende a invertir el esfuerzo empleado en las
etapas de diseño y fabricación, de tal forma que se considera fundamental integrar en la
fase de diseño todas las consideraciones necesarias para un desempeño exitoso del
producto o servicio durante todo su ciclo de vida, entendiendo como tal, las etapas
sucesivas por las que pasa desde el origen de las materias primas empleadas hasta su
eliminación al final de su vida útil. Entre estas consideraciones fundamentales se
encuentran aparte de la forma, la estética o la función, el tipo o tipos de materiales más
adecuados, la seguridad, la fabricabilidad, el coste, la resistencia mecánica, la
durabilidad, la usabilidad, etc.

Particularmente importante en el proceso de diseño es la consideración de la

fabricabilidad, que pretende tener en cuenta los procesos y parámetros de fabricación
más adecuados desde la etapa del diseño. Además, hoy en día la utilización de
tecnologías CIM (fabricación integrada por ordenador) desarrolladas en las últimas
décadas y en continua evolución, facilita la integración de muchos de estos aspectos,
desde el diseño, la ingeniería, la fabricación, hasta la logística, el almacenamiento y la
distribución de los productos, creando un entorno de fabricación flexible que permite
una rápida adaptación a los requerimientos del mercado.

Fig. 2.2 Recursos dedicados en las fases de diseño y desarrollo de producto (F1:
Definición de producto y diseño conceptual – F2: Diseño preliminar y de detalle – F3:
Prototipos y preseries – F4: Fabricación y montaje - FF: Ensayos y verificaciones)
2.2.1 El caso Hyatt Regency

La importancia de la comunicación entre diseño y fabricación nunca es tan

palpable como en aquellos casos en que un fallo en dicha comunicación conduce a un
desenlace fatal. Este es el caso del hotel Hyatt Regency. En 1981, cerca de 1500
personas celebraban la inauguración del hotel Hyatt Regency de la ciudad de Kansas, un
edificio espectacular para su época, ya que del techo del vestíbulo completamente
diáfano colgaban tres pasarelas de comunicación, por las que la gente circulaba. Durante
el baile, sin embargo, se produjo el desplome de dos de las pasarelas causando la muerte
de 114 personas y más de 200 heridos.

Dichas pasarelas estaban diseñadas para ser sostenidas directamente desde el

techo mediante unas varillas roscadas, en concreto las dos pasarelas que se desplomaron
estaban pensadas para ser sujetas por una misma varilla, de longitud considerable, unida
al techo.

Sin embargo, la empresa responsable de la fabricación de las varillas de acero, se

opuso al plan original de los diseñadores Jack D. Gillum y Asociados, objetando que las
roscas de las varillas podrían dañarse al realizar el montaje. Así que propuso un cambio
de diseño con dos conjuntos separados de varillas de acero que unían la pasarela del
cuarto piso al techo, y la del 2º piso a la pasarela del piso cuarto (ver fig.2.3). Sin
embargo, debido a la falta de comunicación entre ambas partes no se hicieron los
cálculos pertinentes de la resistencia de la unión, produciéndose el fatal desenlace.

Fig. 2.3 Descripción del sistema de sujeción de las pasarelas

2.3 El proceso de diseño y desarrollo de productos

Tomando como referencia los métodos descriptivos de diseño centrados en las

distintas etapas por las que atraviesa el proceso de desarrollo de un producto o proyecto
de diseño, el proceso de diseño y desarrollo de productos industriales puede definirse
según sus términos como:

-Por producto industrial se entiende al grupo de atributos tangibles (producto

físico) o intangibles (servicio) que incluyen características como el envase o
embalaje, el color, el precio, la calidad, el peso, la función o funciones,…que
constituye un sistema para la solución de una determinada necesidad.
 -Por proceso se entiende al conjunto de actividades, así como a las relaciones
entre las mismas, que deben llevarse a cabo para determinar completamente al
producto o servicio: cómo es el producto, cómo se utiliza, cómo se mantiene,
cómo se recicla y cualquier otro aspecto relacionado con su ciclo de vida,
teniendo como base las especificaciones de partida e introduciendo la
participación del cliente a lo largo de todo el proceso.

-Por proceso de diseño y desarrollo de un producto se entiende el conjunto de

procedimientos asociados a las tres primeras etapas del ciclo de vida de un
producto (estudio, desarrollo y producción), así como al resto de las etapas
(lanzamiento, utilización, reutilización, reciclado o eliminación) cuando el
propósito de rediseño del producto se orienta bajo un enfoque estratégico por
eficiencia de costes, innovación, etc.

Dicho proceso es, hoy en día, el motor de la economía mundial y en general

suele alimentarse de:

-Las nuevas demandas del mercado o nuevas tecnologías.

-La mejora continua de los productos existentes.
-El rediseño o trabajo de los departamentos de I+D para que la producción
atienda a las demandas del mercado y no experimente sobresaltos.
-La reducción de costes.

Según el modo de desarrollo de las distintas actividades se pueden aplicar dos

modelos de diseño y desarrollo de productos que son:

-Modelo de ingeniería secuencial. El modelo tradicional de desarrollo de productos

sigue una trayectoria secuencial y departamental de tipo jerárquico, de tal forma que
cada departamento realiza una fase del desarrollo que traspasa al siguiente cuando lo ha
dado por terminado, desentendiéndose de él. Esto produce una visión muy
compartimentada del producto que conduce en muchos casos a modificaciones del
mismo en fases muy avanzadas del desarrollo con las consiguientes pérdidas de tiempo
y dinero.

-Modelo de ingeniería simultánea. El concepto de ingeniería simultánea que veremos en

el siguiente apartado pretende un enfoque global de todo el proceso buscando su
optimización en costes y calidad, evitando la necesidad de reelaboraciones y
modificaciones en las fases finales del desarrollo.

2.3.1 La ingeniería concurrente

Dentro de todas la metodologías desarrolladas para optimizar el valor del

producto y acortar su tiempo de puesta en el mercado (Time to Market) destaca la
llamada Ingeniería Simultánea, un enfoque desarrollado en Europa fundamentalmente
como reacción a la competitividad japonesa, que hace hincapié en la simultaneidad de
tareas y en la integración funcional, tanto del ámbito interno como externo de la
empresa en el proceso de diseño y desarrollo del producto. Así mismo, en los Estados
Unidos y como consecuencia de las investigaciones desarrolladas en el “Institute for
Defense Analysis (IDA)” en el año 1986 se designa el término de ingeniería concurrente
como método de trabajo que garantizará la integración de todos los subsistemas o
funciones empresariales desplegadas en el proceso de diseño y desarrollo del producto y
proceso de fabricación.

La ingeniería concurrente es un método sistemático para el diseño y desarrollo

integrado de productos y el proceso de fabricación que prima la satisfacción del cliente,
asumiendo el valor del trabajo en equipo (Ingeniería Colaborativa) en la resolución de
problemas, la responsabilidad y dirección compartida, de modo que las decisiones se
tomen de forma colectiva y buscando simultanear actividades cuya ejecución pueda
realizarse, ser coordinadas y sincronizadas desde la perspectiva del ciclo de vida del
proyecto. Así como, la búsqueda de la integración de todos los factores (estructurales,
funcionales, de fabricación y de mantenimiento) bajo criterios de minimización de la
complejidad mediante técnicas como la estandarización. Todo ello busca obtener el
mínimo coste, el menor tiempo posible de puesta en el mercado, la máxima flexibilidad
del producto que permita una adaptación rápida a la demanda, sin perder la calidad
especificada y con un entorno de fabricación flexible que permita una pronta respuesta a
las variaciones de los mercados.

El entorno de la ingeniería concurrente está constituido por un conjunto de

elementos que deben estar perfectamente integrados en equilibrio y articulados de forma
sinérgica para conseguir la competitividad de la organización. Entre estos elementos se
encuentran principalmente:

-La organización: formada por la gestión y administración de los equipos de ingeniería

concurrente, el marco regulador del desarrollo del proyecto, etc.

-La infraestructura necesaria de comunicación y de procesos: como sistemas de

videoconferencias, sistemas de gestión de los datos del producto (Product Data
Management, PDM) y los procesos que deben desplegarse, PLM (Management Life
Product, etc.

-Los requisitos y recursos:

+Tecnología necesaria: como técnicas de resolución cooperativa de

problemas por los equipos de ingeniería concurrente, técnicas específicas
de diseño como el QFD, Taguchi, Análisis del Valor, técnicas de creatividad,
técnicas CAD/CAM/CAE,…

+Recursos humanos para acometer un proyecto por ingeniería concurrente.

+Recursos para gestionar el cambio y formación de los miembros de los equipos

de ingeniería concurrente.

-El producto y su desarrollo:

+Complejidad del producto

+Ciclo de vida del producto
+Infraestructura de prototipado rápido
+Plataforma del producto: familia, gama o línea de productos
 Para conseguir los objetivos de la Ingeniería Concurrente se hace necesario
desarrollar siempre que sea posible, tres tipos de estrategias sobre los anteriores factores
o elementos:

- La simultaneidad de tareas
-Paralelización de actividades
- La estandarización o normalización en componentes, materiales, herramientas,
utillajes,

-El diseño modular (estandarización personalizada) con la utilización de

interfaces o sistemas estándares de comunicación como por ejemplo:
automóviles, trenes, computadoras, edificios modulares, etc.

- La integración
-De las distintas funciones de la empresa
-De los aspectos o dimensiones del producto.
-De las distintas etapas del ciclo de vida del producto.

Como ejemplo, es habitual que los proveedores de los medios de producción

trabajen en paralelo con el departamento de producción durante el desarrollo del
producto, que a su vez trabaja en paralelo con la oficina de diseño, pudiéndose definir
los medios de producción con antelación obteniéndose tiempos de desarrollo y coste
más bajos. La diferencia fundamental con la ingeniería secuencial estriba en la
paralelización de actividades, la validación de soluciones para todo el ciclo de vida y las
sinergias que se producen en los equipos de trabajo. La experiencia de esta forma de
trabajo sobre todo en la industria automotriz nos muestra que se obtienen productos de
mayor calidad, con costes menores y en menor tiempo, facilitando la innovación del
producto y del proceso, tan necesario en un entorno competitivo.

Aunque la ingeniería concurrente se aplicó por primera en la industria

electrónica, donde verdaderamente ha experimentado una amplia aceptación y
desarrollo ha sido en la fabricación de automóviles. En el desarrollo de un automóvil
mediante la metodología de la IC, se utilizan las mismas funciones involucradas en el
ciclo de desarrollo por ingeniería secuencial, sin embargo, la diferencia se halla en la
interacción constante que se produce entre las mismas lo cual supone acortar el tiempo
de desarrollo del coche permitiendo el lanzamiento de un nuevo modelo antes de la
pérdida de competitividad del modelo anterior.

Por ejemplo, si el desarrollo de un coche por ingeniería secuencial conlleva de

forma muy resumida las siguientes tareas:

1ºEstudios de mercado (3 o 4 meses).

2ºDiseño conceptual y evaluación (3 o 4 meses).
3ºModelo y maquetas (interior y exterior) y aprobación, ingeniería básica (4
meses).
4ºMediciones y planos (ingeniería de detalle).
5ºPrototipos y pruebas (8 a 9 meses).
6ºIndustrialización (diseño línea de montaje, definición de soldaduras, contratos
con proveedores, control de recepción.. etc.) (30 meses).
 7ºPruebas de fabricación o preseries (comprobación de la calidad, ritmo de
fabricación, costes…).
8ºSerie 0 (6 meses).

Todo lo cual supone un tiempo de desarrollo de aproximadamente 5 años y sin

embargo, la vida comercial (desde su lanzamiento hasta el cese de producción) de un
coche se considera de aproximadamente 4 años, tendríamos un desfase de producción y
venta de un año con las consiguientes pérdidas sociales y económicas que esto supone.
Además, históricamente los tiempos de desarrollo se han alargado debido a las
constantes innovaciones y al aumento de prestaciones que ofrecen las distintas marcas,
mientras que la vida comercial es cada vez menor debido a la fuerte presión competitiva
de los mercados sobre todo asiáticos.

El empleo de la metodología de la Ingeniería Simultánea permitiría considerar

desde las primeras fases conceptuales, por ejemplo, la fabricación de la carrocería
involucrando a proveedores, o la fabricación de los faros, neumáticos, etc., permitiendo
que las empresas, diseñadores o proveedores de estos elementos aporten sus
conocimientos y restricciones. La ingeniería simultánea por tanto, no disminuye el
número de horas de desarrollo de un coche pero si acorta el tiempo total de desarrollo
porque se concentra el trabajo mediante la simultaneidad de tareas.

Como conclusión, podemos decir que la Ingeniería Concurrente o Simultánea, a

través de una serie de metodologías, técnicas, tecnologías informáticas y de la
información y principios, persigue una serie de objetivos globales como son:

- Asegurar el cumplimiento de los requerimientos y expectativas del cliente

- Disminuir el tiempo de salida al mercado “Time To Market”
- Aumentar la productividad.
- Elevar la flexibilidad.
- Mejor utilización de los recursos.
- Aumento de la calidad.
- Reducción de los costos de desarrollo
-. Establecer conocimiento y cultura de Ingeniería Concurrente
-. Integrar los departamentos de la empresa

2.3.2 Fases del diseño y desarrollo de productos

En los entornos de Ingeniería Concurrente se pueden identificar en el desarrollo

del proyecto o producto las mismas fases explicadas por Pugh en su método “Total
Design”. A continuación se explican brevemente dichas fases que integran el modelo de
diseño y desarrollo por Ingeniería concurrente:

Fase 1: Análisis de mercado e identificación de las necesidades de los

consumidores.

En esta fase se desarrolla, según el tipo de producto, su complejidad o el número

de ellos las siguientes actividades:

a.- Definición del objeto del proyecto o misión mediante:

 -Briefing, sentencia o descripción de la necesidad del producto o
servicio.
-Los objetivos claves del negocio
-Mercado final del producto
-Restricciones y condiciones asumidas en el desarrollo del
proyecto.

b.- Identificación de consumidores de referencia y recogida de información

-Elección del mercado y consumidor de referencia
-Descripción de las necesidades del consumidor
-Información de la interacción entre producto y consumidor.

c.- Interpretación de los datos del consumidor en términos de necesidades.

d.- Organización del las necesidades y jerarquía de las mismas en orden a

su importancia: matriz de jerarquía de criterio

Fase 2: Especificación del producto

A esta fase corresponden las siguientes tareas:

a.- Trasladar las necesidades de los consumidores a un análisis funcional de uso.

b.-Realizar un análisis funcional de los productos de la competencia por

Ingeniería inversa funcional

c.- Establecer un perfil de funciones de uso de referencia del producto y su

caracterización

d.- Validación del modelo funcional

e.- Refinamiento del modelo funcional del producto y jerarquía de

funciones mediante el árbol de funciones

f.- Pliego de especificaciones del producto

g.- Modelo de coste del producto y evaluación económica.

h.- Elaboración del plan de calidad

i.- Identificar interfaces del proyecto y el producto

Fase 3: Diseño conceptual

Esta etapa tiene por objeto trasladar el modelo funcional del producto a una
solución de diseño en el espacio conceptual de los dominios físico, químico,
geométrico, etc.

Los pasos genéricos pueden resumirse como:

 a.- Clasificación y formulación del problema de diseño
-Descomposición del problema en subproblemas
-Determinación para los distintos problemas:
Variables de entrada
Variables de salida
Variables de diseño
Restricciones y parámetros de diseño
Establecer interfaces
Fijar tolerancias y establecer el reparto de las mismas
Etc.

b.- Búsqueda de soluciones, tanto internas como externas:

-Exterior: usuarios líderes, expertos, patentes, bibliografía,
benchmarking
-Interior: individual, grupal

c.- Exploración del espacio de soluciones, mediante técnicas creativas y

selección de las soluciones conceptuales que satisfacen las
especificaciones. Dentro de esta técnica tenemos: las técnicas de creatividad
individual y grupal y los distintos métodos de evaluación de soluciones
conceptuales. Al final se puede tener:
-Un árbol de conceptos que sea la solución al modelo de funciones
del producto
-Una matriz de combinación de conceptos llamada matriz morfológica

d.- Selección del concepto de producto y validación. En la literatura al

respecto existen distintas técnicas de muy distinta aplicación como:
-Valor técnico o valor técnico ponderado
- Matriz de dominancia
-Métodos multicriterios
-Árbol de decisiones coste-beneficio

e.- Validación en el mercado referencial del modelo conceptual (clinic) y

redefinición o refinamiento del mismo.

Fase 4: Diseño preliminar e Ingeniería básica

En esta etapa se pretende modelar de forma aproximada el modelo conceptual en

el dominio de la tecnología, materiales y procesos. No sólo en lo que respecta al diseño
tecnológico, mecánico eléctrico, y electrónico sino también a los aspectos estéticos,
formales, ergonómicos medioambientales. En esta fase los conceptos de modularidad,
establecimiento de interfaces, reparto de tolerancias son fundamentales.

En esta fase se barajan distintas alternativas para el diseño tecnológico e

industrial de la estructura el producto y del proceso de fabricación, las fases son:

a.- Revisión del modelo conceptual

b.- Análisis por ingeniería inversa de soluciones tecnológicas y de diseño

industrial de productos líderes
 c.- Generar alternativas de diseño preliminar y elegir la más adecuada

d.- Validarla en el mercado

e.- Desarrollar la ingeniería básica del producto definiendo:

-Modelos 3D
-Prototipos conceptuales
-Definir materiales provisionales
-Definir materiales y procesos provisionales
-Realizar un modelo económico para la evaluación económica del
proyecto.

Fase 5. Diseño final e Ingeniería de detalle

A Partir de la ingeniería básica y dependiendo de la complejidad del producto se

desarrollan las siguientes tareas:

a.- Sobre el producto:

-Definición de materiales y procesos definitivos.

-Análisis con herramientas CAE
-Aplicación de principios del Design for X: fiabilidad, fabricabilidad,
AMFE, etc.
-Especificación y determinación de tolerancias y parámetros
-Simulación funcional
-Desarrollo del árbol de montaje del conjunto
-Desarrollo de planos
-Prototipado rápido virtual en CAD
-Desarrollo de piezas para producción
-Presentación y exposición de prototipos y ficha técnica del producto
-Pruebas del concepto referencial
-Evaluación económica final
-Modelado integral y animación del producto
-Simulación de uso
-Simulación de integridad ante impactos (en caso de ser necesario)
-etc.

b.- Sobre el proceso

-Generación de programas de CN
-Generación de programas ATE
-Construcción de preseries
-Construcción de utillaje
-Aplicación de Taguchi
-Etc.

Debido a las características del diseño y desarrollo de la ingeniería concurrente,

estas fases no se desarrollan de forma secuencial, sino que muchas de ellas lo hacen de
forma simultánea activándose con información inicial incompleta. La realización de
tareas en paralelo es soportada por un sistema de gestión de la información del proyecto
en tiempo real mediante sistemas de gestión de datos ó PDM, videoconferencias y otras
técnicas de ingeniería colaborativa en tiempo real bajo sistemas interoperables.

Lógicamente, la duración, extensión y complejidad de las fases depende de la

complejidad del proyecto, pudiendo darse el caso en que las fases se solapan y
simplifican al máximo siendo desarrolladas por un único grupo de ingeniería.

2.3.3 Herramientas de la ingeniería de diseño

Existen una serie de técnicas y herramientas cuyo objetivo es la mejora de la

eficiencia del diseño y desarrollo de productos muy vinculadas al entorno de ingeniería
en general (dónde han surgido en la mayoría de los casos) y a la ingeniería simultánea
en particular que a continuación comentaremos brevemente.

2.3.3.1 Diseño colaborativo

La piedra angular de la Ingeniería Simultánea es el denominado “diseño

colaborativo”, tendencia que se observa actualmente en otros muy diversos ámbitos. Se
trata de un diseño desarrollado por un equipo interdisciplinario tanto en ambientes
presenciales como virtuales. Allí se aprecia la necesidad de ampliar la base del
conocimiento que normalmente ha sido muy específico a la disciplina del diseñador,
para requerirse ahora una base de conocimiento de dominio no específico o «domain
independent design knowledge», que logre integrar en forma eficiente las diferentes
disciplinas que intervienen en el proceso de diseño. Indudablemente, esta tendencia se
ve favorecida por el rápido desarrollo de las TIC, como herramienta de comunicación.
Se trata de una respuesta obvia a la complejidad y demanda creciente que implica el
diseño de productos competitivos a nivel internacional, al interés de las empresas por
racionalizar sus actividades y por tener una cobertura mundial. Una de las respuestas
más evidentes es la tendencia de todos los productores de software CAD de integrar
herramientas para la gestión del diseño colaborativo en red.

2.3.3.2 QFD

El QFD es el acrónimo de «quality function deployment» o despliegue de la

función calidad, es un método desarrollado en 1972 por Yogi Asao en Kobe, Japón,
aunque solo a partir del año 1986 se hace conocido a nivel europeo y norteamericano.
Su objetivo es establecer una forma sistemática de capturar y procesar las necesidades
reales del mercado de tal manera que conduzcan todo el proceso de diseño. Su trasfondo
filosófico se suele resumir en la frase «la voz del cliente» como elemento fundamental
del diseño. Para su desarrollo se conforman cuatro matrices principales: la planificación
del producto (la más conocida, llamada «la casa de la calidad»), la planificación de
piezas, la planificación del proceso y el control de calidad. La primera busca hacer una
traducción de las demandas del cliente a términos técnicos, y lógicamente se inicia con
la recolección de información de los clientes (regularmente por encuestas) para luego
clasificarlas (o estructurarlas) por prioridades. Aquella estructura jerarquizada de
necesidades es convertida a parámetros técnicos cuantificables y luego se establece el
grado de relación entre ellas. La segunda matriz busca relacionar los requerimientos del
producto con los subsistemas y piezas que pueden conformar un concepto de solución.
Esto significa que entre la primera matriz (la casa de la calidad) y ésta segunda se
desarrolla la etapa de conceptualización del diseño, incluyendo una primera fase de
evaluación y selección de alternativas.

En la tercera matriz se realiza la planificación del proceso de fabricación, donde

también debe realizarse una selección de alternativas, mientras que en la cuarta y última
se hace una planificación de los procesos de control de calidad.

2.3.3.3 Análisis funcional y del valor

El método de análisis funcional propuesto inicialmente por Lawrence Miles con

el fin de reducir costes, busca identificar e independizar la acción que debe ejecutar el
producto del producto mismo. Con ello se pretende encontrar otras formas de realizar la
función. Está claro que los productos en general buscan cada vez más cumplir múltiples
funciones. Además, las funciones que los usuarios perciben como útiles generalmente
están subordinadas a otra serie de funciones que se suelen llamar funciones técnicas.
Esto significa que el método además de identificar las funciones debe clasificarlas.
Todo ello conduce a la construcción del llamado árbol de funciones, que no es otra cosa
que la representación gráfica de las funciones y de su interrelación. Algunos prefieren
utilizar otro tipo de gráfico denominado diagrama FAST (análisis funcional de sistemas
técnicos), el cual facilita la identificación de relaciones y dependencias entre funciones.

El análisis del valor, por su parte, tiene como objetivo mejorar el valor percibido
del producto mediante el análisis de sus funciones y los costes asociados a cada una. Se
sustenta el método en la filosofía de que el cliente no busca un producto determinado
sino la satisfacción de una necesidad, la cual se logrará mejor si el valor percibido del
producto (entendido como la relación entre los beneficios aportados frente a sus costes)
es más grande.

2.3.3.4 Análisis modal de fallos y efectos, AMFE

Es un método desarrollado inicialmente en los ámbitos militares y que

posteriormente se adopto a nivel empresarial. Su objetivo es evaluar la fiabilidad de un
producto y determinar el efecto de los fallos de los diferentes componentes. Asociado a
la actividad de diseño, un fallo significaría el no cumplimiento de alguna especificación
de diseño. Aunque se suele realizar en las etapas finales del proceso de diseño, resulta
conveniente familiarizarse con el concepto de fallo desde las etapas tempranas, donde
las decisiones pueden ser revaluadas sin necesidad de recurrir a grandes
trasformaciones. El AMFE debe tener como propósito que el equipo de diseño pueda
identificar los componentes críticos en la obtención de un producto seguro, fiable y de
calidad.

2.3.3.5 Diseño por factores, DfX

 Los métodos DfX (del ingles «design for X») se proponen con el fin de centrar
el objetivo del diseño en algún factor X que la empresa considere relevante. En general
el concepto de DfX suele estar relacionado con estrategias de la ingeniería concurrente.
Se suele hablar de diseño para: la fabricación, el ensamblaje, el mantenimiento, la
fiabilidad, la seguridad, el medio ambiente, la reutilización, el reciclaje; para mencionar
solamente los más relevantes. Con ello se enfatiza en el enfoque que la empresa quiera
darle a sus productos como elemento diferenciador de la competencia y de valor
añadido, además de reducción de costes y aumento de flexibilidad en los procesos de
producción.

2.3.4 Ciclo de vida del producto

La consideración del ciclo de vida de los productos tiene dos aspectos o

enfoques, por un lado el aspecto económico o consideración de las ventas mientras
permanece el producto en el mercado y por otro, su repercusión medioambiental a
través de todas las etapas por las que pasa desde la extracción de las materias primas
hasta su eliminación final.

2.3.4.1 Ciclo de vida comercial del producto

El concepto de ciclo de vida, desde un punto de vista económico, es una

herramienta de marketing que estudia las pautas o tendencias que siguen las ventas y
beneficios de los productos industriales una vez que son puestos a la venta. De forma
general, los ciclos observados para los productos de consumo industrial son más largos
que los de los productos de consumo doméstico.

Las etapas que componen el ciclo de vida será función de las cuotas o
participaciones en las ventas de los productos a lo largo del tiempo, sin embargo, es
necesario remarcar que a lo largo del ciclo de vida existe una etapa en la que no se
generan ingresos, sino que por el contrario la empresa deberá realizar un inversión que
podrá recuperar a medio o largo plazo si la comercialización del producto es exitosa.
Esta etapa comprende las fases de diseño y desarrollo del producto que de forma
genérica son:

- Estudio y definición del producto. Esta fase puede variar grandemente en

función del producto y de la política, estrategia y fines de la empresa en que se
desarrolle el proyecto. Sin embargo, las empresas suelen moverse por criterios
de rentabilidad y generalmente se considerarán las demandas del mercado y las
oportunidades que promueven los avances tecnológicos o los nuevos
conocimientos científicos.

- Desarrollo. La fase de desarrollo implica la generación y evaluación de

soluciones que cumplan las expectativas fijadas para el producto.

- Producción. Esta tercera fase suele requerir la construcción de prototipos, la

preparación del sistema de fabricación, la realización de preseries, y la
fabricación seriada.
 El proceso de Diseño y Desarrollo del Producto termina cuando se introduce el
producto en el mercado, iniciándose una nueva etapa que genera ingresos para la
organización y está constituida por las siguientes fases (ver fig. 1.5.):

a.- Introducción y lanzamiento del producto. Se ofrece el producto al segmento que se

ha considerado oportuno en el estudio de mercado. Si el producto responde a las
expectativas de los compradores, se genera un incremento de la demanda lento pero
persistente. En esta fase el producto empieza a ser conocido. Los ingresos por ventas
aún no cubren la totalidad de los costes pero es previsible que en un tiempo aceptable se
consigan beneficios. Son características de esta fase:

- Producción a gran escala bajo un programa exhaustivo de mercadotecnia.

- Incremento lento de las ventas.
- Se producen costes de producción elevados, pérdidas netas y distribución
limitada.
- El precio suele ser alto debido a varios factores:
- Producción insuficiente.
- Problemas tecnológicos de producción y grandes gastos de promoción.
- Existencia de pocos competidores.
- “Introducción a clientes de renta elevada”.
- Reducida distribución
- Exceso de inversión en técnicas impulsivas.

Fig.1.5. Ciclo de vida de un producto

b.- Crecimiento. Si el producto es aceptado en el mercado, se estimula la demanda y se

registran fuertes incrementos fuertes en las ventas. Algunas de las características de esta
fase son:
- El producto se conoce en el mercado
- Se incrementan las ventas
- Se incrementa la competencia
- Se introducen mejoras tecnológicas y de producción en los productos y
servicios
- Penetración en distintos niveles de mercado (minoristas, supermercados,
hipermercados…)
- Potenciación de la demanda selectiva
 - Captación de distribuidores idóneos en función del mercado
- Disminución del precio como factor promocional

c.- Madurez. En esta fase el producto se consolida en el mercado. Son características:

- Se produce una saturación del mercado
- Las ventas siguen aumentando pero a menor ritmo, llegando a estabilizarse
para posteriormente empezar a descender los beneficios.
- La competencia es más agresiva
- Se aplican restyling al producto para intentar alargar la vida del producto,
mediante modificaciones superficiales, adaptaciones o cambios, bajadas de
precio, etc.

d.- Declive. Debido a múltiples razones como la aparición de productos sustitutivos, el

cansancio de los consumidores, las nuevas tecnologías etc., el producto entra en
decadencia también llamada obsolescencia caracterizada por:
- Estudio de la rentabilidad del producto
- Abandono de la producción e introducción del producto en el mercado, o
renovación e innovación del mismo.
- Las actuaciones que se llevarán a cabo en caso de renovación e innovación
pueden ser:
- Mejora funcional del producto
- Depurar la gama del producto eliminando tamaños y modelos menos
rentables
- Agilizar y optimizar los programas de mercadotecnia y producción
- Realizar un análisis del valor del producto para optimizar la rentabilidad
en el tiempo que le reste de vida.

En esta etapa los productos necesitan ser mejorados y modificados para

adaptarse a la demanda del mercado, lo que constituye el motor del diseño y desarrollo
de productos: la mejora continua de los productos.

2.3.4.2 Análisis del ciclo de vida

El segundo enfoque, de evolución mucho más reciente, es la consideración del

producto desde una perspectiva ambiental. Desde esta perspectiva de gestión ambiental
se han desarrollado diferentes conceptos que han tenido su origen en disciplinas
profesionales específicas y han evolucionado durante años de una manera independiente
y con poca comunicación entre ellos. Entre los métodos conceptuales manejados hoy en
día pueden destacarse cinco:

Concepto de ciclo de vida: ayuda a comprender de una manera global las

implicaciones ambientales de los servicios requeridos por la sociedad y pone de
 manifiesto que el alcance de la responsabilidad ambiental va más allá del
producto, proceso o actividad y abarca todo el ciclo de vida.

Ecodiseño: Búsqueda de soluciones de diseño que consigan objetivos de

eficiencia ambiental, respeto al medio ambiente y concienciación del
consumidor.

Tecnología limpia: Concepto industrial asociado a la minimización de recursos y

de la contaminación y residuos en origen.

Ecología industrial: relacionado con el concepto de ciclo de vida, visualiza los

procesos industriales a lo largo de sus ciclos de vida y destaca oportunidades de
mejora ambiental del sistema en su conjunto.

Gestión de la calidad ambiental total: concepto que combina los principios de la

gestión ambiental y los de la gestión de calidad total. Se fundamenta en una serie
de elementos básicos como: la identificación de las necesidades del cliente, la
mejora continua, la focalización sobre las causas más que sobre los síntomas, y
el estudio de puntos fuertes y débiles de sistemas bien definidos.

Mientras que un concepto es una idea o método para alcanzar un objetivo

común: el desarrollo sostenible, las herramientas tienen un uso más concreto: dar
soporte a un determinado concepto suministrando información cuantificable para
alcanzar ese objetivo. Las herramientas deben tener un procedimiento de uso
sistemático y a ser posible informatizable. Gestionar un sistema desde el punto de vista
ambiental requiere tomar decisiones sobre su evolución y para esto se necesita
información objetiva y cuantificada. Entre las principales están:´

-Análisis del ciclo de vida

-Análisis del flujo de sustancia
-Evaluación de tecnologías
-Estudio de impacto ambiental
-Análisis de riesgos ambientales
-Auditoría ambiental
-Análisis de línea de producto
-etc…

Entre los instrumentos disponibles que utilizan el concepto de ciclo de vida del
producto, el análisis del ciclo de vida (Life Cycle Assessment) o “desde la cuna a la
tumba” es una herramienta de diseño que investiga y evalúa los impactos ambientales
de un producto o servicio durante todas las etapas de su existencia (extracción,
producción, distribución, uso y desecho).
 Hoy en día, es obvio que incluso en términos de eficacia industrial y de mercado
el diseño y la producción de nuevos productos y materiales deberían basarse en el
análisis de su ciclo de vida. El análisis del ciclo de vida no es sólo un instrumento para
proteger el medio ambiente y conservar los recursos naturales, sino que puede
convertirse en un magnífico instrumento empresarial para reducir costes y mejorar
posiciones en el mercado.

En la actualidad, se va imponiendo la idea de que la resolución de los problemas

ambientales pasa por considerar el carácter global del entorno. En conjunto, las
actuaciones encaminadas a la mejora del medio y de la actividad del hombre, basadas en
escenarios que sólo contemplen cuestiones específicas, está condenada al fracaso a largo
plazo ya que no optimizan los recursos e incluso pueden ser contraproducentes.

Sin un análisis global, lo que se consigue es el trasvase de la carga ambiental

(cantidad de contaminante que llega al medio o cantidad de recursos extraídos del
mismo) o sus efectos y no su reducción. Este trasvase puede darse entre instalaciones,
áreas geográficas, entre vectores ambientales (aire, agua, suelo), categorías de impacto
ambiental (acidificación, toxicidad, destrucción de la capa de ozono, entre otras) o en el
tiempo.

La primera definición consensuada del ACV y más utilizada hasta el momento

se debe a la sociedad de química y Toxicología Ambiental (SETAC, de Society of
Environmental Toxicology And Chemistry), asociación líder en su desarrollo
metodológico. Así, se considera que: “ el ACV es un proceso objetivo para evaluar las
cargas ambientales asociadas a un producto, proceso o actividad identificando y
cuantificando el uso de materia, energía y vertidos al entorno; para determinar el
impacto que su uso produce en el medio ambiente y para evaluar y llevar a la práctica
estrategias de mejora ambiental. El estudio incluye el ciclo completo del producto,
proceso o actividad, teniendo en cuenta las etapas de extracción y procesado de materias
primas; producción, transporte y distribución; uso, reutilización y mantenimiento,
reciclado y disposición del residuo”.

Sin embargo, actualmente se trabaja en la elaboración de una serie de normas

sobre ACV a nivel internacional (normas ISO) que definen como fases principales de un
ACV las 4 siguientes: definición de objetivos y alcance, análisis de inventario,
evaluación de impacto e interpretación.

Vamos a introducir muy brevemente cada una de las fases, puesto que este curso
no pretende tratar de forma exhaustiva este tema que se abordará en asignaturas
específicas:

1º Definición de objetivos y alcance del estudio: debe incluir tanto la definición

exacta del tema a tratar como el alcance y profundidad del estudio, para
 determinar con qué propósito se utilizarán los resultados obtenidos y las
conclusiones extraídas.

2º Análisis de inventario (ICV): corresponde al inventario de cargas ambientales.

Se trata de obtener balances de materia y energía, tras definir correctamente el
sistema en estudio y presentarlo mediante un diagrama de flujo donde aparezcan
todas las etapas del proceso.

3º Evaluación del impacto del ciclo de vida (EICV): las técnicas de evaluación
de impacto ayudan a convertir el resultado del inventario (una tabla de doble
entrada de centenares de datos referentes a diferentes cantidades de cargas
ambientales en todas las etapas del proceso) en una lista de pocos datos
interpretados según su capacidad de afectar al medio ambiente. La evaluación se
realiza en toda una serie de categorías de impacto, como puede ser la reducción
de la capa de ozono, la acidificación, la eutrofización de las aguas, la toxicidad o
el agotamiento de recursos.
El proceso se lleva a cabo en varios pasos llamados: clasificación,
caracterización, normalización y valoración. Cada uno de estos elementos va
manipulando los datos provenientes del inventario, reduciéndolos sucesivamente
en cantidad o en complicación y facilitando su interpretación. No obstante, este
proceso tiene un precio: frente a la objetividad de los datos de inventario (dentro
de los márgenes de error que tengan), cada nuevo elemento incorpora una cierta
subjetividad, de modo que al llegar al final del proceso podríamos encontrarnos
con un solo número o índice ambiental para describir el sistema (etapa de
valoración), sencillo de interpretar pero muy subjetivo.

4º Interpretación: se refiere a una correcta presentación de los resultados

obtenidos según los objetivos marcados y según a quién va dirigido el estudio. Si
por ejemplo, su uso va a ser interno, debe estructurarse correctamente el proceso
de mejora del sistema para disminuir su impacto al medio.

Para mejorar el sistema estudiado, deben identificarse, primero, las áreas de

posibles mejoras. Dentro de éstas, el ACV ayuda a identificar aquellas áreas que pueden
conducir a una mejora mayor o las que apenas afectan al conjunto y en las que no vale
la pena invertir recursos. Podemos concluir, por tanto, que un conocimiento exhaustivo
del sistema conlleva a descubrir aquellas áreas donde es posible conseguir mejoras más
rápidas y sencillas.
BIBLIOGRAFÍA BÁSICA

-“Calidad e ingeniería de diseño”, José Manuel Arenas Reina. Editorial: fundación

general de la UPM. España, 2001

-“El proceso de diseño en ingeniería”, Clive L. Dym, Patrick Little. Editorial Limusa
Wiley. México, 2002

BIBLIOGRAFÍA COMPLEMENTARIA

-“La gestión del diseño en la empresa”, Jose María Ivañez Gimeno. Editorial: Mc Graw-
Hill. España, 2000

-“Metodología del diseño industrial, un enfoque desde la ingeniería concurrente”,

francisco Aguayo González, Víctor M. Soltero Sánchez. Editorial: Ra-ma. España, 2002

-“Análisis del ciclo de vida”, Pere Fullana y Rita Puig. Editorial: Rubes. España, 1997

-“Ecodiseño, ingeniería del ciclo de vida para el desarrollo de productos sostenibles”,

Salvador capuz Rizo, Tomás Gómez navarro. Editorial: Universidad politécnica de
Valencia. España, 2002