Qué debe contener el poster: Contestar las preguntas

Conclusiones y recomendaciones

Bibliografía

1. Cómo se lleva a cabo el tema seleccionado en la empresa escogida

2. Qué evidencias se encuentran dentro de la empresa para asegurar su aplicación
3. Cuál es el impacto que ha generado la aplicación del tema seleccionado en la organización

Te cuento un poco acerca de la empresa: Es un Holding, compuesto por 6 empresas. Ofrecen

servicios al transporte público y privado (venta de seguros, investigación y acompañamiento legal
en accidentes de tránsito, cursos pedagógicos para el descuento en comparendos, revisión técnico
mecánica, centro de reconocimiento de conductores, conciliación en choque simple).

La empresa más antigua se fundó hace 25 años, la más reciente hace 10. Tiene actualmente 300
trabajadores aproximadamente. En su mayoría se componen de cargos administrativos –
operativos, un 70% lo componen personas entre 18 y 30 años y un 30% personas mayores de 30
años, es una empresa familiar, dirigida por 2 generaciones, padres e hijas.

1. ¿Cómo se lleva a cabo el tema de salario emocional?

Realmente la empresa no ha establecido programas ni políticas claras frente al salario
emocional. Los esfuerzos que se han realizado en esta materia han sido producto de ideas
individuales, desligadas un poco de las necesidades reales de los trabajadores.
Aún en la empresa prima el salario monetario, el que tampoco resulta atractivo o motivante y
no se ha constituido formalmente un paquete de compensación integral que involucre
aspectos no monetarios.
Como no hay un documento, programa o políticas explicitas en esta materia algunas veces se
hacen invisibles los esfuerzos que se han hecho en algún momento, así mismo, la estrategia
comunicativa que debería acompañar la implementación de estos no ha sido eficaz.

2. ¿Qué evidencias se encuentran dentro de la empresa para asegurar su aplicación?

- En algún momento se implementó una chequera de tiempo, en la que el trabajador tenía
cheques para canjear durante 1 año por 1 día de permiso dependiendo la situación
(matrimonio, cirugía, trasteo, cumpleaños, diligencia personal).
- No existe una evidencia tangible como un documento, esto se ha venido dando como una
práctica desde hace unos años, las personas con niveles jerárquicos superiores
(coordinadores, directores, gerentes) trabajan por resultados y manejan horarios flexibles.
- Hay un convenio con un fondo de empleados en el que los trabajadores tienen acceso a
diferentes opciones de ahorro, créditos, auxilios para estudio, auxilios en caso de
calamidad doméstica, auxilio funerario, capacitación y formación, descuentos en
recreación, spa, descuentos en viajes, participación en torneos deportivos.
 - Aunque no existe una política clara de promoción del personal ni un plan de carrera
claramente establecido, el reclutamiento interno normalmente es la primera opción
cuando se genera una vacante en la organización.
- Se estableció una campaña llamada “el holding piensa en ti” en la que los trabajadores
tenían acceso a asegurarse y a asegurar a su familia y sus activos (hogar, vehículo) de
acuerdo a unos paquetes que se ofrecían.

3. ¿Cuál es el impacto que ha generado la aplicación del salario emocional en la organización?

Infortunadamente el impacto que han tenido algunas de las anteriores prácticas mencionadas
no ha sido del todo positivo, a tal punto que ha tocado eliminar algunas de ellas.
- Al diseñar las chequeras de tiempo, no se tuvieron en cuenta las necesidades reales de los
trabajadores por lo que hubo comentarios y quejas en cuanto a la utilidad real de la
chequera. Así mismo, aunque fue una iniciativa desde la alta gerencia, hubo varias fallas
en el proceso, no se involucró al área de talento Humano más que para entregar las
chequeras, no se sensibilizó a los jefes y mandos medios acerca de su implementación por
lo que en varias ocasiones a pesar que el trabajador contaba con su chequera se negaba su
utilización con el argumento que no había quien reemplazara a la persona lo que generó
un efecto contrario al bienestar que se buscaba tanto para los trabajadores como para los
mandos medios. No se continuó con esta práctica.
- El hecho que los horarios flexibles se establezcan solo para cargos de jerarquía así sea
como una práctica tácita que se ha dado con el tiempo en la empresa, y que por otro lado
se inste a las jefaturas a presionar por el cumplimiento de los horarios en el personal, ha
generado una especie de conflicto e insatisfacción.
- La campaña llamada “El Holding piensa en ti”, no tuvo el efecto esperado, pues se
interpretó por parte de los trabajadores como una estrategia camuflada por parte de la
alta gerencia para incrementar la venta de seguros. Esta campaña no fue acompañada con
beneficios para el trabajador como reducción de tarifas, subsidio parcial para los
trabajadores para adquirir los productos, facilidades de pago atractivas como descuentos
de nómina.
- El convenio con el fondo de empleados es una práctica relativamente nueva (Inició en
noviembre de 2017) y ha tenido gran acogida en la empresa. Aún es muy prematuro
hablar de impacto que ha tenido, sin embargo los trabajadores han sentido que responde
a sus necesidades y a las necesidades de su grupo familiar.
- En cuanto a la promoción y desarrollo en la empresa, la mayoría de trabajadores ve de
forma positiva que los concursos internos se establezcan como primera opción para cubrir
una vacante y este proceso se ha estructurado cada vez más de forma que sea un proceso
objetivo y meritorio. Se deben sin embargo, fortalecer las herramientas de evaluación y
selección que se han quedado cortas a la hora de medir las competencias y la brecha
existente entre lo que se requiere ara el puesto y las competencias de la persona lo que ha
hecho que los programas de formación y desarrollo para acompañar este proceso no sean
efectivos ni impacten en el desempeño real. Esto ha llevado a que en algunas ocasiones la
demanda del cargo sea mayor que la competencia de la persona que ocupa el cargo y ha
generado en algunos casos malestar.

4. ¿Con qué dificultades se ha encontrado para poder llevar a cabo prácticas de salario emocional
en la empresa?
- No existe una cultura de bienestar en la empresa. Las nuevas generaciones que dirigen la
empresa hacen intentos por implementar algunas prácticas pero aun estas prácticas son
aisladas y no son avaladas por todos los miembros de la alta gerencia.
- No hay una persona 100% involucrada y responsable de implementar el salario emocional
en la empresa. Procesos administrativos de la gestión del Talento Humano son prioritarios
y el “tiempo restante” se ocupa a demandas del día a día.
- Los procesos de cara al cliente y atención de público priman en la organización por lo que
implementar prácticas como horarios flexibles o trabajo remoto es muy complicado y solo
aplica a un porcentaje muy bajo de personas.
- No hay un presupuesto destinado para este fin. Aunque hay estrategias de “bajo costo”
que pueden implementarse no se han tenido en cuenta.
- Los beneficios de implementar el salario emocional en las empresas no se pueden medir
en la inmediatez por lo que mostrar el retorno de la inversión puede tardar un tiempo, lo
que se hace difícil en una sociedad inmediatista como la Colombiana.