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PLAN DE NEGOCIOS PARA LA PRODUCCIÓN Y

EXPORTACIÓN DE UVA DE MESA VARIEDAD SWEET GLOBE


DE LA EMPRESA SOCIEDAD AGRICOLA RAPEL S.A.C. A
ESTADOS UNIDOS. PROPUESTA DE AMPLIACIÓN DE LÍNEA
PRODUCTIVA EN UN TERRENO AGRÍCOLA EN PIURA.

Tesis presentada en satisfacción parcial de los requerimientos para obtener


el grado de Magíster en Administración

Presentada por:

Apellidos y Nombres Mención Código Firma

Patiño Alayo Walter John Dir. de Proyectos 1613871

Paz Garcia Julissa Maribel Dir. de Proyectos 1613980

Rodriguez Juarez Jorge Luis Dir. de Proyectos 1514295

Programa Magíster a Tiempo Parcial Piura MATP-PIU/16-101


Piura, 29 de agosto 2019

RESUMEN EJECUTIVO…………………………………………………. ix
CAPITULO I: INTRODUCCION
1.1. Antecedentes…………………………………………………………. 1
1.2. Idea de Negocio………………………………………………………. 2
1.3. Objetivos
1.3.1. General…………………………………………………………… 2
1.3.2. Específicos……………………………………………………….. 3
1.4. Justificación y contribución…………………………………………… 3
1.5. Alcances y Limitaciones……………………………………………… 4
1.6. Conclusiones…………………………………………………………… 4
CAPITULO II: METODOLOGÍA DEL PLAN DE NEGOCIOS
2.1. Estructura del trabajo…………………………………………………… 6
2.2. Fuentes de información
2.2.1. Fuentes primarias…………………………………………………… 7
2.2.2. Fuentes secundarias………………………………………………… 7
2.3. Herramientas a utilizar
2.3.1. Análisis PESTE…………………………………………………….. 7
2.3.2. Cinco fuerzas de Porter…………………………………………….. 7
2.3.3. Cadena de valor……………………………………………………. 8
2.3.4. Modelo CANVAS…………………………………………………. 8
2.3.5. Cursograma………………………………………………………… 10
2.3.6. Diagrama de Gantt…………………………………………………. 10
2.3.7. Marketing MIX…………………………………………………….. 10
2.3.8. Presupuesto………………………………………………………… 11
2.3.9. Flujo de Caja……………………………………………………….. 11
2.3.10. Valor Actual Neto (VAN)…………………………………………. 12
2.3.11. Tasa Interna de Retorno (TIR)…………………………………….. 12
CAPITULO III: MARCO CONCEPTUAL
3.1. Situación general………………………………………………………… 13
3.2. Características específicas……………………………………………….. 14
3.3. Autoridades competentes y certificaciones de calidad para exportar uva de mesa
…………………………………………………………………………… 15
3.4. Procesos para instalación de uva de mesa
3.4.1. Selección del clima y suelo………………………………………….. 16
3.4.2. Preparación del terreno……………………………………………… 16
3.4.3. Selección de patrón y variedad……………………………………… 17
3.4.4. Manejo de plantaciones……………………………………………… 17
3.4.5. Densidad de plantaciones……………………………………………. 17
3.4.6. Plantado……………………………………………………………… 17
3.4.7. Manejo del Cultivo………………………………………………….. 17
3.4.8. Manejo y control de plagas y enfermedades………………………… 18

3.5. Cadena de comercialización de la uva de mesa


3.5.1. Transformación……………………………………………………… 19
3.5.2. Transporte a Puerto…………………………………………………. 19
3.5.3. Transporte naviero………………………………………………….. 19
3.5.4. Importadores………………………………………………………… 19
ii
3.5.5. Brókeres…………………………………………………………….. 19
3.5.6. Mayorista…………………………………………………………… 19
3.5.7. Cadena de supermercados…………………………………………… 19
3.6. Conclusiones………………………………………………………… 20
CAPÍTULO IV: MARCO CONTEXTUAL
4.1. Participación y precio de uva de mesa exportada en el mundo………….. 21
4.2. Volúmenes de uva de mesa importada por Estados Unidos…………….. 24
4.3. Participación de los principales exportadores de uva de mesa peruana…. 24
4.4. Precio de la uva de mesa variedad SWEET GLOBE en comparación con las
otras variedades blancas sin semilla (White Seedless)…………………. 29
4.5. Principales países de destino de la empresa SOCIEDAD AGRICOLA RAPEL
S.A.C…………………………………………………………………… 30
4.6. Perspectivas para la uva de mesa peruana
4.6.1. Potencial de exportación hacia el mercado mundial………………. 31
4.6.2. Potencial de exportación hacia el mercado de Estados Unidos……. 31
4.7. Conclusiones……………………………………………………………. 32
CAPÍTULO V: ANÁLISIS INTERNO Y DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA
SOCIEDAD AGRÍCOLA RAPEL S.A.C.
5.1. Misión…………………………………………………………………… 33
5.2. Visión…………………………………………………………………… 33
5.3. Análisis Funcional
5.3.1. Administración y Finanzas…………………………………………. 34
5.3.2. Producción………………………………………………………….. 39
5.3.3. Gerencia Técnica……………………………………………………. 41
5.3.4. Planta……………………………………………………………….. 41
5.3.5. Órganos de apoyo y asesoría……………………………………….. 41
5.3.6. Marketing…………………………………………………………… 42
5.4. Principales procesos de la empresa SOCIEDAD AGRÍCOLA RAPEL S.A.C.
…………………………………………………………………………… 44
5.5. Estados Financieros……………………………………………………… 51
5.6. Cadena de valor de la empresa SOCIEDAD AGRÍCOLA RAPEL S.A.C. 59
5.7. Procesos críticos de la cadena de valor…………………………………. 64
5.8. Conclusiones……………………………………………………………. 65
CAPÍTULO VI: ANÁLISIS ESTRATEGICO
6.1. Análisis PESTE
6.1.1. Factores Políticos…………………………………………………… 67
6.1.2. Factores Económicos……………………………………………….. 71
6.1.3. Factores Sociales…………………………………………………… 72
6.1.4. Factores Tecnológicos……………………………………………… 72
6.2. Las cinco Fuerzas de Porter
6.2.1. Amenaza de los sustitutos………………………………………….. 76
6.2.2. Rivalidad de los competidores……………………………………… 76
6.2.3. Amenaza de los entrantes………………………………………….. 77
6.2.4. Poder de negociación de los proveedores…………………………. 77
6.2.5. Poder de negociación de los compradores…………………………. 77
6.3. Matriz Evaluación de Factores Externos (MEFE)……………………… 78
6.4. Matriz Evaluación de Factores Internos (MEFI)……………………….. 80
6.5. Matriz Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (MFODA)….. 81
6.6. Acciones Estratégicas…………………………………………………… 83

iii
6.7. Modelo CANVAS………………………………………………………. 84
6.8. Conclusiones……………………………………………………………. 87
CAPÍTULO VII: PLAN DE MARKETING
7.1. Marketing Mix…………………………………………………………… 88
7.2. Presupuesto de promoción y publicidad…………………………………. 98
7.3. Conclusiones…………………………………………………………….. 98
CAPÍTULO VIII: PLAN OPERATIVO
8.1. Estrategia de operaciones………………………………………………… 99
8.2. Alcance del diseño operacional………………………………………….. 99
8.2.1. Diseño operacional………………………………………………… 99
8.2.2. Actividades que realizará la empresa……………………………… 100
8.2.3. Alianzas en el diseño operacional…………………………………. 100
8.3. Puesta en marcha………………………………………………………… 101
8.3.1. Ciclo productivo comercial……………………………………….. 101
8.3.2. Plan de implementación…………………………………………… 103
8.4. Cronograma de implementación………………………………………… 104
8.5. Tecnología de Información……………………………………………… 104
8.6. Conclusiones…………………………………………………………….. 105
CAPÍTULO IX: PLAN DE INVERSIÓN Y FINANCIAMIENTO
9.1. Parámetros considerados………………………………………………… 106
9.2. Régimen Tributario……………………………………………………… 107
9.3. Recuperación anticipada del IGV……………………………………….. 108
9.4. Proyección de tasa inflacionaria y tipo de cambio……………………… 109
9.5. Proyección de rendimientos de producción…………………………….. 110
9.6. Inversiones……………………………………………………………… 111
9.7. Proyección de ventas…………………………………………………… 114
9.8. Proyección de costos…………………………………………………… 115
9.9. Proyección de gastos…………………………………………………… 115
9.10. Proyección de IGV……………………………………………………… 116
9.11. Restitución de Derechos Arancelarios (Drawback)…………………….. 116
9.12. Flujo de Caja Económico (FCE)……………………………………….. 116
9.13. Flujo de Caja Financiero (FCF)………………………………………… 119
9.14. Valor Presente Ajustado (APV)……………………………………….. 122
9.15. Análisis de Riesgos
9.15.1. Punto Muerto…………………………………………………… 122
9.15.2. Análisis de sensibilidad Unidimensional………………………. 123
9.15.3. Análisis de Escenarios…………………………………………. 124
9.16. Conclusiones…………………………………………………………… 126
CAPÍTULO X: ANÁLISIS DE RIESGOS
10.1. Riesgos de implementación
10.1.1. Riesgos tecnológicos…………………………………………… 127
10.1.2. Riesgos asociados a los costos…………………………………. 127
10.1.3. Riesgos asociados a la competencia……………………………. 127
10.1.4. Riesgos asociados a la oferta…………………………………… 127
10.1.5. Riesgos asociados a la demanda……………………………….. 128
10.2. Reducción y gestión de riesgos………………………………………… 128
CAPÍTULO XI: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
11.1. Conclusiones……………………………………………………………… 129
11.2. Recomendaciones………………………………………………………… 132

iv
REFERENCIAS………………………………………………………………. 134
ANEXO N° I ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA RAPEL S.A.C………… 135
ANEXO N° II: ENTREVISTA A EXPERTOS………………………………… 136
ANEXO N° III: REPORTE DE INFOCORP DE SOCIEDAD AGRÍCOLA RAPEL
S.A.C……………………………………………………………………………. 141
ANEXO N° IV APLICATIVO TURECIBO.COM…………………………….. 145
ANEXO N° V FECHA DE ENTREGA DE LOS ESTADOS FINANCIEROS
AUDITADOS AÑO 2018………………………………………………………. 146
Anexo N° VI Comunicado sobre gimnasia laboral……………………………… 147
Anexo N° VII Producción por Campo y Variedad de Sociedad Agrícola Rapel S.A.C.
…………………………………………………………………………………… 148
Anexo N° VIII Equipo Comercial – Grupo Verfrut…………………………….. 149
Anexo N° IX Calendario de frutas ofrecido por el grupo económico Verfrut…... 150
Anexo N° X Correos cruzados entre Rapel SAC y potenciales clientes de la variedad
Sweet Globe……………………………………………………………………… 151
Anexo N° XI Estados Financieros de la empresa Sociedad Agrícola Rapel S.A.C. (2014
a 2018)……………………………………………………………………………. 153
Anexo N° XII Distribución de Fundos………………………………………….. 156
ANEXO N° XIII: CERTIFICACIONES DE LA EMPRESA SOCIEDAD AGRICOLA
RAPEL…………………………………………………………………………… 157
ANEXO XIV: FOTOS…………………………………………………………... 160
ANEXO XV: CONTROLES Y REPORTES DE PACKING…………………… 163
ANEXO XVI PROYECCIÓN DE TASA INFLACIONARIA Y TIPO DE
CAMBIO……………………………………………………………………….. 169
ANEXO N° XVII: RENDIMIENTO POR HECTÁREA Y PROYECCIÓN DE
VOLUMEN EXPORTABLE…………………………………………………… 171
ANEXO N° XVIII: INVERSIONES INICIALES EN ACTIVO FIJO………… 173
ANEXO N° XIX: CAPITAL DE TRABAJO REQUERIDO………………….. 174
ANEXO N° XX: DEPRECIACIÓN Y AMORTIZACIÓN DE ACTIVOS FIJOS 177
ANEXO XXI: PROYECCIÓN DE VENTAS………………………………….. 178
ANEXO XXII: PROYECCIÓN DE COSTOS…………………………………. 179
ANEXO N° XXIII: SUELDOS Y SERVICIOS BÁSICOS……………………. 184
ANEXO N° XXIV: PROYECCIONES Y DEVOLUCIONES DE IGV……….. 187
ANEXO N° XXV: PROYECCIONES DEL INGRESO POR RESTITUCIÓN DE
DERECHOS ARANCELARIOS – DRAWBACK…………………………….. 189
ANEXO N° XXVI: EVALUACIÓN MODELO ECONÓMICO……………… 190
ANEXO XXVII: EVALUACIÓN MODELO FINANCIERO………………… 200
ANEXO N° XXVII: EVALUACIÓN CREDITICIA – BANCO INTERBANK.. 207

v
ÍNDICE DE CUADROS
Cuadro N° 2.1. Estructura del Plan de Negocio ……………………………….. 6
Cuadro N° 3.1. Ficha técnica – uva de mesa…………………………………… 14
Cuadro 4.1. Cantidad exportada de uva de mesa en el mundo (en toneladas)…. 21
Cuadro 4.2. Cantidad importada de uva de mesa en Estados Unidos (en
toneladas)……………………………………………………………………….. 24
Cuadro 4.3. Destinos y cantidades de las exportaciones de uva de mesa peruana. 25
Cuadro 4.4. Participación de las empresas peruanas exportadoras de uva de mesa
(en kilogramos)………………………………………………………….. 27
Cuadro 4.5. Evolución del precio por kilo de uva de mesa de las principales empresas
agroexportadoras en el Perú (en US$ FOB)…………………………………….. 28
Cuadro 4.6. Evolución de los precios por kilo de las variedades blancas sin semilla
peruanas (en US$ FOB/Kilo exportado)………………………………………… 29
Cuadro N° 4.7. Destinos y cantidades de las exportaciones de uva de mesa de Sociedad
Agrícola Rapel S.A.C (en kilogramos)………………………………………….. 30
Cuadro N° 4.8. Principales países con potencial para exportar uva de mesa al Mundo
(en millones de dólares)………………………………………………………… 31
Cuadro 4.9. Principales países con potencial para exportar uva de mesa a Estados
Unidos (en millones de dólares)……………………………………………….. 32
Cuadro 5.1. Resumen de Variedades sembradas en el año 2018- Rapel SAC… 39
Cuadro N° 5.2. Áreas de la empresa Sociedad Agrícola Rapel S.A.C., que muestran la
preparación ante la ampliación de la línea productiva………………………… 43
Cuadro N° 5.3. Análisis Vertical del Estado de Situación Financiera 2014 a
2018……………………………………………………………………………. 52
Cuadro N° 5.4. Análisis Vertical del Estado de Resultados 2014 a 2018……… 53
Cuadro N° 5.5. Análisis Vertical del Estado de Flujo de Efectivo 2014 a 2018.. 53
Cuadro N° 5.6. Análisis Horizontal del Estado de Situación Financiera 2014 a
2018……………………………………………………………………………. 54
Cuadro N° 5.7. Análisis Horizontal del Estado de Resultados 2014 a 2018….. 55
Cuadro N° 5.8. Análisis Horizontal del Estado de Flujo de Efectivo 2014 a
2018…………………………………………………………………………… 56
Cuadro N° 5.9 Ratios de Liquidez……………………………………………. 57
Cuadro N° 5.10 ratios de administración de activos………………………….. 57
Cuadro N° 5.11 Ratios de endeudamiento de RAPEL SAC………………….. 58
Cuadro N° 5.12. Ratios de Rentabilidad………………………………………. 58
Cuadro N° 5.13. Resultado operativo de RAPEL SAC, del año 2015………… 60
Cuadro N° 5.14. Relación del costo de ventas con las actividades de la cadena de
valor……………………………………………………………………………. 61
Cuadro N° 5.15. Relación de los gastos administrativos con las actividades de la cadena
de valor………………………………………………………………………… 61
Cuadro N° 5.16. Relación de los gastos de ventas con las actividades de la cadena de
valor…………………………………………………………………………. 61
Cuadro N° 5.17. Resumen de la cuantificación de las actividades de la cadena de Valor
de Sociedad Agrícola Rapel S.A.C…………………………………………… 62
Cuadro N° 5.18 Importancia en la generación de valor de los procesos de la cadena de
valor de Sociedad Agrícola Rapel S.A.C……………………………………… 64

vi
Cuadro N° 6.1. Análisis de las Oportunidades y Amenazas de los Factores
SEPTE…………………………………………………………………………. 74
CUADRO 6.2. MATRIZ MEFE……………………………………………….. 78
Cuadro 6.3. Matriz MEFI………………………………………………………. 80
CUADRO 6.4. MATRIZ FODA………………………………………………. 82
CUADRO 6.5. CANVAS……………………………………………………… 85
Cuadro 7.1. Oferta de uva de mesa en EEUU entre las semanas 1 y 5 en
kilogramos……………………………………………………………………... 89
Cuadro 7.2. Precios promedio por libra de uva de mesa convencional en los mercados
minoristas de Estados Unidos (dólares/kilo) – Green Seedless………………… 92
Cuadro 9.1 Límites máximos de depreciación…………………………………. 114
Cuadro N° 9.2: Flujo de Caja Económico……………………………………… 118
Cuadro N° 9.3: Flujo de Caja Financiero………………………………………. 120
Cuadro N° 9.4 Puntos Muertos…………………………………………………. 122
Cuadro N° 9.5. Análisis de Sensibilidad Unidimensional VAN (Precio por kilo y %
Volumen Exportable)………………………………………………………….. 123
Cuadro N° 9.6. Resumen del Análisis de Escenarios…………………………. 125

vii
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 3.1. Ley de inocuidad de los alimentos ..…………………………….. 16
Figura 4.1. Precio promedio por kilo de uva de mesa de los principales países
exportadores (US$ / Kilo) …………………………………………………… 22
Figura 4.2. Participación de los países exportadores de uva de mesa en el año
2018…………………………………………………………………………… 23
Figura 4.3. Precio promedio por kilo de uva de mesa peruana en los principales países
destino (US$ / Kilo)…………………………………………………………… 26
Figura 4.4. Evolución de las principales empresas exportadoras de uva de mesa en el
Perú (en kilogramos)…………………………………………………………… 27
Figura 4.5. Evolución del precio por kilo de uva de mesa de las principales empresas
agroexportadoras en el Perú (en US$ FOB)……………………………………. 28
Figura 4.6. Evolución de los precios de las principales variedades blancas sin semilla
peruanas (en US$ FOB/Kilo exportado)………………………………………… 29
Figura 4.7. Principales destinos y cantidades de las exportaciones de uva de mesa de
Sociedad Agrícola Rapel S.A.C (en kilogramos)………………………………… 30
Figura 5.1. Procesos en la empresa Sociedad Agrícola RAPEL S.A.C…………. 51
Figura N° 5.2. Ubicación de la empresa Sociedad Agrícola Rapel S.A.C……… 59
Figura N° 5.3. Vista panorámica de Sociedad Agrícola Rapel S.A.C., por fundos.59
Figura N° 5.4. Cadena de Valor de la empresa Sociedad Agrícola Rapel SAC... 63
Figura 6.1: “Puntuación de facilidad para hacer negocios-caso peru – doing business
2019”……………………………………………………………………………. 69
Figura 6.2: “Índice de percepción de la corrupción 2018 en el mundo”……….. 70
Figura 6.3: Interrelación Entre Las Cinco Fuerzas…………………………….. 76
Figura 7.1. Variedades de uva que el consumidor estadounidense prefiere
comprar………………………………………………………………………… 90
Figura 7.2. Evolución de la participación en las importaciones estadounidenses de
uvas frescas (en porcentaje)……………………………………………………. 90
Figura 7.3. Caja de cartón para uva de mesa…………………………………… 91
Figura 7.4. Caja de madera para uva de mesa………………………………….. 91
Figura 7.5. Caja de plástico para uva de mesa…………………………………. 91
Figura 7.6. Imagen de la página web Grupo Verfrut…………………………… 95
Figura 7.7. Detalle de la empresa Sociedad Agrícola Rapel S.A.C en la página web
Grupo Verfrut, sección Quiénes Somos……………………………………….. 96
Figura 8.1. Cronograma de actividades de implementación…………………… 104
Fig. 9.1: Determinación del SFMB…………………………………………….. 109
Fig. 9.2: Análisis de Sensibilidad Unidimensional VANE……………………. 124

viii
RESUMEN EJECUTIVO

A nivel mundial la demanda por el consumo de uva de mesa se está incrementando


año tras año, sobre todo en los países desarrollados donde se brinda mayor importancia
al cuidado de la salud aumentando el consumo de frutas. De acuerdo con esto los
consumidores han incluido en su dieta diaria a la uva de mesa que contiene propiedades
benéficas para la salud como antioxidantes que impiden los efectos del envejecimiento
y la oxidación del colesterol.

Es por ello que el objetivo de la presente tesis es evaluar la viabilidad comercial,


operativa y económica para el plan de negocios que corresponde a la ampliación de 80
hectáreas de cultivo de uva de mesa de exportación variedad Sweet globe (uva seedless
– sin semilla) en el departamento de Piura, Valle del medio Piura para la empresa
Sociedad Agrícola Rapel SAC.

De acuerdo con los estudios técnicos realizados, estas señalan que la producción
uva de mesa se trata de un negocio de alta rentabilidad, lo que se confirma con la
evaluación económica financiera: (i) valor presente ajustado (APV) de US$ 2.6
millones, (ii) una tasa interna de retorno financiera (TIRF) de 76%, y (iii) un margen
positivo respecto al costo de capital (Koa) de 29.4%. Estos resultados se obtienen
teniendo como condiciones esperadas que incluyen un precio de US$ 22.96 por caja
exportable de 8.2 kilogramos (US$ 2.8 por kilogramo), un rendimiento de 27.92
toneladas por hectárea a partir del tercer año (2,233 toneladas totales al año), un
porcentaje de producción exportable de 96% a parir del segundo año (2,144 toneladas
exportables al año). Todo esto se requiere de una inversión de US$3.7, siendo
financiados US$ 1,2 millones por los accionistas de la empresa.

La producción de uva de mesa variedad Sweet globe de la empresa Sociedad


Agrícola Rapel SAC tendrá como destino el mercado de Estados Unidos por dos
razones: (i) el crecimiento constante de la demanda de este producto en dicho país y (ii)
las buenas relaciones comerciales que mantiene la empresa con este país ya que desde
el 2017 es el principal país destino de su producto uva de mesa. Es así que Sociedad
Agrícola Rapel SAC tiene el interés de producir uva de mesa variedad Sweet globe
ampliando su portafolio de variedades de uva de mesa debido a que en Perú cuenta con

ix
ventajas comparativa, respecto a otros competidores nacionales e internacionales, por
ser un país con características agrometeorológicas adecuadas para el cultivo y
producción de uva de mesa todo el año, mientras que otros países y departamentos del
Perú producen solo en algunos meses del año.

Teniendo en cuenta esto, se recomienda invertir en esta idea de negocio debido al


estudio realizado, donde se demuestra el aumento del consumo y demanda de uva de
mesa en Estados Unidos y el interés de los clientes de Sociedad Agrícola Rapel SAC de
adquirir la producción de estas 80 hectáreas de cultivo de uva de mesa variedad Sweet
globe.

x
CAPITULO I: INTRODUCCION
1.1. Antecedentes
La uva de mesa es una variedad que se consume mientras está fresca, a diferencia
de las uvas que se cultivan para vinos, mosto o secas como para hacer pasas.
Las uvas de mesa, en general, tienen un contenido menor de azúcar que las uvas de
vino y son más sabrosas al ser comidas. Sus sabores, sin embargo, no sobreviven a la
fermentación por su bajo contenido de azúcar de ser usadas para vino éste será débil,
insípido y de fácil deterioro.
Según datos de Provid, el cultivo de uva de mesa en el Perú se ha incrementado a
una tasa promedio anual del 19% desde el año 1990. Piura creció 32% en área plantada
las dos últimas campañas (2016-2017). Las principales zonas productoras son Ica,
Piura, Lambayeque, Trujillo, Ancash y Arequipa, en ese orden de importancia. Al 2017,
Ica tiene 7798 Has, Piura 6573, Lambayeque 1668; teniendo un total de 17683 Has de
uva en todo el país. En comparación con Ica, es Piura la que reúne las mejores
condiciones climatológicas, gracias a su clima tropical seco, lo que le permite
programar su producción ofreciendo una ventana de producción exportable en los meses
de Octubre y Noviembre, algo que en condiciones naturales es imposible para las otras
zonas del país y del mundo. Como consecuencia de lo anterior, Piura presenta uno de
los mejores retornos en cuanto a precios en ese tiempo.
Según el Ministerio de Agricultura, los principales países importadores de uva de
mesa peruana son Estados Unidos con un 29%, Holanda 13%, Hon Kong 11%, China
10%. Durante la campaña 2016-2017 las exportaciones a Estados Unidos se
incrementaron en un 32%.
En la actualidad existen programas genéticos que generan nuevas variedades
patentadas que tienen: 1) una alta demanda en el mercado internacional, sobre todo en
Estados Unidos; 2) un costo de producción bajo; 3) un precio de venta internacional
elevado. Por lo tanto, la utilidad es mayor en comparación de las otras variedades, lo
que representa un atractivo para los productores para incursionar en esta nueva
alternativa que genera mayor rentabilidad a los mismos.
Dentro de estos nuevos programas genéticos destaca la variedad Sweet Globe que
reúne ventajas competitivas y comparativas: es muy productiva (presenta alta
fertilidad), requiere bajo costo de producción y presenta buena vida post cosecha.

1
Por otro lado, otro antecedente de interés que motiva esta propuesta de plan de
negocio está relacionado a la empresa Sociedad Agrícola Rapel S.A.C., en adelante
RAPEL S.A.C., que inició sus operaciones en Piura, distrito de Castilla, en el año 2011
con un campo de 109 Has, incrementando a 952 has para el año 2015, terminando con
1640 has para el año 2018, expansión que responde a la rentabilidad del negocio y a sus
aliados estratégicos a nivel mundial. En el año 2012 la empresa inició la exportación de
uva de mesa, teniendo como principales importadores, al año 2018, Estados Unidos
(25%) y China (18%). En los últimos años RAPEL SAC se ha consolidado como el
primer productor exportador de uva de mesa a nivel nacional. RAPEL SAC está
considerando ampliar su línea productiva a una nueva variedad que genere mayor
rentabilidad y logre satisfacer las nuevas exigencias del mercado.
Por lo indicado anteriormente, consideramos que existe una buena oportunidad de
negocio, en tanto es factible incrementar una nueva línea productiva, que le permita
alinearse a las nuevas exigencias del mercado a nivel mundial.

1.2. Idea de Negocio


Sembrar, cosechar y comercializar uva de mesa, de la variedad (SWEET GLOBE),
en presentaciones de caja de 8.2 Kgs, en el distrito de Castilla, provincia y departamento
de Piura, en la empresa Sociedad Agrícola Rapel S.A.C. El producto deberá cumplir
con las especificaciones de exportación exigidas por el mercado de Estados Unidos.
La variedad Sweet Globe responde a las nuevas necesidades del mercado: alta
calidad, uva sin semilla y buena presentación en calibre de uva.
El producto está dirigido al mercado norteamericano aprovechando la oportunidad
que se tiene con la ventana exportable.

1.3. Objetivos
1.3.1. General

Evaluar la viabilidad comercial, operativa y económica para la producción en el


departamento de Piura, de uva de mesa – Variedad Swet Globe para el mercado de
Estados Unidos.

2
1.3.2. Específicos
a) Determinar los factores claves para la producción de uva de mesa, variedad
Sweet Globe en el departamento de Piura.
b) Justificar las exportaciones de uva de mesa variedad Sweet Globe al mercado
americano.
c) Establecer las acciones estratégicas para desarrollar la producción y
comercialización de uva de mesa, variedad Sweet Globe de la empresa Sociedad
Agrícola Rapel S.A.C. al mercado americano.
d) Desarrollar el plan comercial y de operaciones para llevar adelante la idea de
negocio, en la empresa Sociedad Agrícola Rapel SAC.
e) Verificar la viabilidad económica de la idea de negocio para la empresa
Sociedad Agrícola Rapel S.A.C.
f) Examinar los riesgos de la idea de negocio para preparar un plan de gestión de
contingencias para la empresa Sociedad Agrícola Rapel S.A.C.

1.4. Justificación y contribución


Este plan de negocio se propone por la oportunidad de expansión de 80 hectáreas
de Sociedad Agrícola Rapel S.A.C en el departamento de Piura, donde de acuerdo
resultados propios y a la experiencia de la empresa, la producción de uva de mesa para
exportación está dando resultados positivos y aceptables. El departamento de Piura
cuenta con condiciones agrometeorológicas y propiedades de suelo óptimas para
producir uva de mesa y otros frutales.
Las exportaciones de uva de mesa peruana han venido creciendo en los últimos
años, siendo Piura una de las regiones que lidera los envíos a nivel nacional. El total de
exportaciones de frutas no tradicionales, dentro de ellos la uva de mesa, alcanzó en el
2018 la cifra de 3,202.2 millones de dólares, de los cuales el 25.5% correspondió a las
uvas de mesa.1
Las empresas agroexportadores han sabido aprovechar la ventaja competitiva de
Piura, las condiciones agrometereológicas de la región, para plantar, producir y exportar
uva de mesa. Algunas empresas ya han adquirido la experiencia de la producción del
cultivo y otras empresas están ingresando a producir uva de mesa en la región.

1
https://agraria.pe/noticias/ica-y-piura-lideraron-las-exportaciones-de-uva-de-mesa-en-20-18799
3
Las propiedades de la uva de mesa se pueden mencionar una gran cantidad de
beneficios del consumo de uva de mesa, además de ser muy rica en fitonutrientes, son
ricas en antioxidantes, antiinflamatorias y desintoxicantes para el hígado. Estas
propiedades son apreciadas por los consumidores de los mercados internacionales lo
cual vienen aumentando la demanda de esta fruta.2
Es por ello, que se está presentando este plan de negocios, que tiene como objetivo
contribuir en primer lugar al crecimiento agrícola y promover la producción de uva de
mesa en la región. Este, además, traerá consigo nuevos puestos de trabajo, lo cual
mejorará la calidad de vida de la población cercana y al mejoramiento del PBI nacional.

1.5. Alcances y Limitaciones


El alcance de este Plan de Negocio es justificar la factibilidad de la exportación de
uva de mesa, de la empresa Sociedad Agrícola Rapel S.A.C. hacia el mercado de
Estados Unidos, en los meses de octubre a diciembre, ampliando la línea productiva a
una nueva variedad (Sweet Globe), en el departamento de Piura. Nuestro proyecto
contará con un plan de operaciones, plan de marketing, plan de inversión y
financiamiento; y un Plan de Contingencia.
La totalidad de nuestra producción será vendida a un bróker, quien se encargará de
colocar nuestro producto en el mercado norteamericano.
Por otro lado, dado que las partidas arancelarias de la uva de mesa no han sido
desagregadas por variedad se trabajará con datos promedios históricos relacionados a
la uva de mesa. En cuanto a los estimados de producción, trabajaremos con datos
óptimos promedios que se han obtenido con un buen manejo del cultivo.
Este estudio es válido sólo para el departamento de Piura, por su clima Tropical
seco.

1.6. Conclusiones
 El plan de negocio es rentable debido a que genera un VANE mayor a cero,
generando rentabilidad a la empresa cumpliendo las exigencias del costo de
capital del directorio.

2
https://www.lavanguardia.com/comer/materia-prima/20180713/45716664292/uvas-frutas-
propiedades-beneficios.html
4
 En los últimos años se ha podido verificar el crecimiento de la producción y
exportación de uva de mesa en el país. Las exportaciones de uva de mesa peruana
tienen como principales destinos Estados Unidos, Países Bajos, Hong Kong,
Reino Unido y China. Se espera que las exportaciones incrementen gracias al
aumento del consumo per cápita de la uva de mesa y al Tratado de libre comercio
(TLC) que el Perú tiene con esos países. Además, existe una tendencia al consumo
de uva de mesa a nivel mundial, sobre todo en los países desarrollados que
incluyen esta fruta en su dieta debido a sus propiedades y beneficios para la salud.
 Perú es uno de los países que encabeza las exportaciones de uva mesa en el
mundo, por debajo de Chile, Italia, Estados Unidos, Países Bajos y Sudáfrica.
Además. Piura, departamento donde se encuentra las operaciones de Sociedad
Agrícola Rapel S.A.C, cuenta con condiciones agrometeorológicas únicas en el
mundo ya que se puede producir uva de mesa en cualquier época del año,
aprovechando las ventanas comerciales donde otros países y regiones no pueden
ofrecer uva de mesa, estas condiciones son consideradas una ventaja competitiva
para la producción de uva de mesa.

5
CAPITULO II: METODOLOGÍA DEL PLAN DE NEGOCIOS
2.1. Estructura del trabajo
En la Cuadro N° 2.1, se observa la estructura a desarrollar en el Plan de negocio.
Cuadro N° 2.1. Estructura del Plan de Negocio
CAPITULO TITULO OBJETIVO HERRAMIENTAS
CAPITULO I INTRODUCCION Presentar como idea de negocio, la exportacion de Fuentes Primarias
la uva de mesa, de la variedad Sweet Globe. En este Fuentes secundarias
capitulo también se tratará los objetivos, el alcance y
las limitaciones, asi como la justificación de la
ejecución de esta idea.

CAPITULO II METODOLOGIA Tener una estructura definida que nos permita Fuentes Primarias
DEL PLAN DE desarrollar el plan de negocios, haciendo uso de las Fuentes secundarias
NEGOCIOS mejores practicas y herramientas disponibles.
CAPITULO III MARCO Presentar los tipos de uvas existentes, resaltar la Fuentes Primarias
CONCEPTUAL uva de mesa, sus caracteristicas y cualidades. Fuentes secundarias
Presentar las ventajas del cultivo de uva de mesa.
CAPITULO IV MARCO Presentar el contexto global del negocio de la uva de Fuentes Primarias
CONTEXTUAL mesa. Presentar las ventajas especiales y unicas, Fuentes secundarias
que tiene Piura, como lugar de siembra, clima y tipo
de suelo. Identificar los mercados disponibles y
resaltar el mercado americano. Un breve analisis de
los competidores.
CAPITULO V ANALISIS Hacer un breve Diagnostico de las condiciones Analisis PESTE, Cinco
EXTERNO competitivas de la exportacion de uva de mesa. fuerzas de PORTER
CAPITULO VI ANALISIS Identificar y diferenciar las actividades primarias Cadena de Valor.
INTERNO que crean valor al cliente y las actividades que son
de soporte.
CAPITULO VII ANALISIS Determinar las acciones estratégicas para lograr los Fuentes Primaria.
ESTRATEGICO objetivos que permitan desarrollar el plan de Modelo CANVAS
negocios.
CAPITULO VIIIPLAN DE Diseñar y estructurar un plan comercial de la uva de Marketing MIX
MARKETING mesa, identificando las necesidades de sus
principales clientes. Asi mismo se trata de
establecer la relacion entre las partes que
interactuan (empresa y los factores que impactan el
negocio).
CAPITULO IX PLAN OPERATIVO Enumerar y describir las actividades que realiza la Flujograma. Diagrama
empresa, determinar la estrategia operativa que de gantt.
permita obtener una ventaja competitiva frente a los
competidores.
CAPITULO X PLAN DE Evaluar la viabilidad financiera del plan de negocio, Presupuesto. Flujo de
INVERSION Y considerando la inversion en activos tangibles e caja, VAN. TIR.
FINANCIAMIENTO intangibles, los costos de produccion y gastos
administrativos.
CAPITULO XI ANALISIS DE Identificar, analizar y minimizar todos aquellos Fuentes Primarias
RIESGO riesgos inherentes al plan del negocio, a fin de tomar Fuentes secundarias
las medidas preventivas, correctivas y mitigar los
riesgos.
FIGURA N ° 2.1.
FUENTE: ELABORACION PROPIA.

6
2.2. Fuentes de información
2.2.1. Fuentes primarias
Las fuentes primarias la constituyen las publicaciones, las tesis de investigación,
con temas similares, paper’s de internet, documentos o cualquier estudio, confiable, que
nos permita profundizar en el tema sin intermediarios.

2.2.2. Fuentes secundarias


Las fuentes secundarias son resultado de las fuentes primarias. Este detalle, no le
resta valor, pues son resultados de años de experiencia e investigación.
En muchos casos, se constituyen en fuentes únicas de información, para las tesis de
investigación, más aún en temas como el de la uva de mesa.

2.3. Herramientas a utilizar


2.3.1. Análisis PESTE
Esta herramienta nos permite identificar los aspectos externos de la empresa, esto
es importante para planificar la estrategia que se utilizará, para el desenvolvimiento de
la empresa.
Este análisis se focaliza en el área de competición empresarial y los posibles
factores de cambio en el mercado, aquellos que no dependen directamente de la
empresa, sino que dependen del contexto político-legal, económico, social, tecnológico
y ecológico en el que se desarrollará la actividad de la empresa.

El análisis PESTE se aplica en el desarrollo del plan de negocio, más aún por
tratarse de un producto orgánico y sujeto a estándares y legislación de protección
medioambiental. En este análisis hay que asegurar que el desarrollo del negocio, no
tendrá objeciones por parte de las poblaciones colindantes con esta empresa.
El sector social es uno de los factores más restrictivos para el desarrollo de las
principales industrias, más aún en el sector agrícola.

2.3.2. Cinco fuerzas de Porter


Esta herramienta sirve para analizar las principales fuerzas de presión en un
mercado, así como para la evaluación de sus fortalezas y la importancia de cada una de
ellas.

7
Este modelo sostiene que las fuerzas competitivas que afectan la rentabilidad de la
industria trascienden la rivalidad entre los competidores e incluyen presiones que tiene
su origen de cuatro fuentes coexistentes.
Este modelo nos permitirá analizar el sector de la uva de mesa, identificar los
factores que influyen en el grado de intervención de la industria, así como a conocer la
competitividad de dicho sector. Las fuerzas son las siguientes:
( i ) Poder de negociación de los proveedores.
( ii ) Poder de negociación de los compradores.
( iii ) Amenazas de los sustitutos.
( iv ) Amenazas de los entrantes.
( v ) Rivalidad de los competidores.

2.3.3. Cadena de valor


La cadena de valor es una herramienta que permite visualizar mejor las actividades
primarias que generan valor en una empresa.
Estas Actividades son: abastecimiento, producción, empaque, distribución y
comercialización.
Así mismo, se logran identificar las actividades de soporte o secundarias, tales
como: infraestructura, innovación y desarrollo, recursos humanos y compras.
Todas estas actividades se conectan para formar la cadena de valor. Esta
herramienta permite identificar las actividades para evitar sobrecostos en el proceso de
producción.

2.3.4. Modelo CANVAS

El modelo canvas nos permite establecer una relación entre las diversas partes que
interactúan en una empresa y los factores que impactan positiva o negativamente al
éxito del negocio.
El planeamiento se ejecuta en el lienzo, el cual considera la idea de negocio y las
diferentes interacciones con otros factores para ponerlo en marcha.
El lienzo cual rompecabezas, está compuesto por bloques que responden a
preguntas, como se muestra a continuación:

8
1.-Segmento del cliente (¿Quién es el cliente?):
Los Clientes son la base principal de la idea de negocio, por este motivo se debe
definir el segmento o tipo de cliente al que está dirigido.
Se debe conocer el estilo de consumo de nuestro segmento, sus preferencias y
necesidades.

2.-Propuesta de valor (¿Qué ofrece a sus clientes en términos de productos y/o


servicios?):
Este es el valor agregado, que se obtiene por la capacidad del bien o servicio, de
cubrir la necesidad del mercado. En otras palabras, es la razón por la que el cliente
decide comprar el bien o servicio ofrecido.

3.-Relaciones con los clientes (¿Qué tipo de relaciones construye con sus
clientes?):
En las preguntas anteriores se hizo evidente la necesidad de entender la relación
que se construye con el cliente y mantener una relación que permita tener una buena
imagen y prestigio.

4.- Canales (¿Cuáles son los mecanismos que utiliza para dar a conocer su
propuesta de valor?):
Es importante tener claro los canales para entregar el producto y la propuesta de
valor al cliente.

5.- Flujo de ingresos (¿Cuál es la estructura de sus ingresos?):


Se debe tener definido la estructura de ingresos que haga posible desarrollar la
propuesta de valor de manera sólida.

6.-Actividades claves (¿cuáles son las actividades y procesos clave en el modelo


de negocio?):
Se debe tener diseñadas las actividades que generan valor a la marca y conocer
como impulsarlas.

9
7.-Recursos clave (¿Qué recursos requiere su propuesta de valor?)
Se debe tener definido el recurso necesario según el momento en el que se encuentre
el negocio, porque los recursos varían según los objetivos a corto, mediano o largo
plazo.

8.- Alianzas claves (¿Cuáles alianzas ha creado la empresa para optimizar el


modelo de negocios, ahorrar en recursos o reducir el riesgo?):
Es necesario tener establecidas las alianzas que potencian la propuesta de valor y
que como consecuencia dan mayor solidez y eficacia al modelo de negocio.

9.- Estructura de costos:


Se debe operar con los tiempos óptimos y al menor coste, esto ocasionará que se
genere el mayor valor agregado para los clientes y el máximo beneficio.

2.3.5. Cursograma
Esta es una herramienta que representar gráficamente los procedimientos
administrativos.
Esta herramienta permitirá determinar si la descripción del procedimiento es
completa. Así mismo permitirá detectar errores, omisiones, repeticiones o
superposiciones de las tareas para que se puedan subsanar, originando procedimientos
más eficientes.

2.3.6. Diagrama de Gantt


Esta es una herramienta que muestra el tiempo de duración de las diferentes tareas,
a lo largo del periodo de vida del proyecto.
Esta herramienta nos permitirá realizar un seguimiento y control más riguroso de
las tareas establecidas.

2.3.7. Marketing MIX


Este es un marco conceptual que identifica los principales responsables de la toma
de decisiones en la configuración de sus ofertas para satisfacer las necesidades de los
consumidores.

10
El marketing identificará las necesidades de los consumidores; pero además cuales
son los suministros de estos consumidores entre bienes y servicios de acuerdo a esas
necesidades, para lo cual es necesario fabricar el producto de acuerdo con las
necesidades de los consumidores, asignarle un precio razonable, ofrecerlo en lugares
accesibles e informar sobre el producto a través de medios de comunicación accesibles.
Estas son las cuatro áreas de decisión más importantes, para el éxito de un producto.
Estas cuatro áreas están relacionadas entre sí, pues una decisión en un área afecta a la
otra.
Mediante esa herramienta se investigará las tendencias de los mercados de destino.
Así mismo, permitirá conocer las principales características del producto, por ejemplo:
¿Qué representa la uva de mesa, en los mercados de destino identificados?, ¿Cuál es el
precio que el consumidor está dispuesto a apagar?, ¿Qué canales de distribución son
más efectivos ¿así mismo, se analizará si es recomendable el prescindir de los
intermediarios?

2.3.8. Presupuesto
Esta es una herramienta que comprende un plan de operaciones y de recursos
necesarios para ejecutar una idea de negocio, en un periodo de tiempo.
La presente idea de negocio comprende: los presupuestos de ventas, de producción,
de materia prima, de mano de obra y otros gastos indirectos necesarios para lograr el
producto (uva de mesa) y su venta, en el mercado extranjero.

2.3.9. Flujo de Caja


“El flujo de caja es un informe financiero que presenta el detalle de los ingresos y
egresos de dinero que tiene una empresa, en un período determinado. A partir de este
informe podemos conocer de manera rápida la liquidez de la empresa y tomar decisiones
más certeras”3
La importancia de esta herramienta financiera, en nuestro proyecto radica en que a
través de ésta conoceremos si la empresa requerirá de financiamiento externo, ejemplo

3
https://rpp.pe/campanas/contenido-patrocinado/que-es-el-flujo-de-caja-y-para-
que-sirve-noticia-1056696

11
bancos, accionistas, proveedores, etc. para cubrir sus operaciones en un periodo de
tiempo determinado.
2.3.10. Valor Actual Neto (VAN)
“La meta fundamental de los negocios es obtener una utilidad” Contabilidad –
Horngren – Harrison – Oliver Octava Edición, Página 760; en ese sentido utilizaremos
la herramienta Valor Actual Neto para medir la rentabilidad que nos da nuestra idea de
negocio.
El Valor Actual Neto “va a determinar el costo o beneficio exacto de una decisión”
Finanzas Corporativas 9ª edición Ross Westerfield Jaffe Página 89 considerando todos
los beneficios (flujos de ingresos) y la inversión realizada (costo).
Dado que con frecuencia los flujos de efectivo futuros son desconocidos o son
estimaciones, es preciso considerar para esta herramienta, una tasa de descuento o costo
de oportunidad; que, para un proyecto libre de riesgo, podría tomarse como referencia
la tasa de interés que ofrecen algunos bancos.
Para determinar la rentabilidad del proyecto, el valor actual neto debe ser igual o
mayor a cero; de ser negativo, la inversión o idea del negocio no cumple con los
requisitos mínimos de rentabilidad; por tanto, no se recomendaría.
En este proyecto estamos utilizando el VAN para determinar si la idea del proyecto
es rentable para los inversionistas, tomando en consideración lo explicado en el párrafo
precedente.

2.3.11. Tasa Interna de Retorno (TIR)


“La tasa interna de retorno (TIR) es lo más parecido que existe al VPN, sin que en
realidad sea éste” Finanzas Corporativas 9ª edición Ross Westerfield Jaffe – Página
141. La TIR proporciona una sola cifra que resume los méritos de un proyecto, y que
no depende de la tasa de interés que prevalece en el mercado de capitales, sino de los
flujos de efectivo del proyecto.
La regla general de inversión es clara: Aceptar el proyecto si la TIR es mayor
que la tasa de descuento (costo capital). Rechazar el proyecto si la TIR es menor
que la tasa de descuento.
Utilizaremos la TIR en nuestro proyecto para determinar cuál sería la máxima tasa
de rendimiento de éste.

12
CAPITULO III: MARCO CONCEPTUAL
En este capítulo se describirá la procedencia de la uva de mesa, sus características,
el mercado internacional de la uva de mesa y los beneficios de su consumo. Además, se
describirá los procedimientos normativos para la certificación del producto.
Se nombrarán y describirán los procesos más importantes para el desarrollo y
producción de uva de mesa, desde las características del suelo, como contrarrestar con
las plagas y enfermedades que atacan al cultivo y el manejo agronómico del cultivo
desde la plantación hasta la cosecha.

3.1. Situación general


La vid es un arbusto caducifolio que pertenece a la familia de las Vitáceas
(Vitaceae). Su nombre científico es Vitis vinífera.
La vid se cultiva ahora en las regiones cálidas de todo el mundo, en especial en
Europa Occidental, California, Suráfrica, Chile, Argentina y Perú, zonas templadas
comprendidas donde están bien definidas las cuatro estaciones del año. (Encarta, 2001)
La planta de vid cultivada en explotaciones comerciales está compuesta por dos
individuos, uno constituye el sistema radical (Vitis spp.), denominado patrón o
portainjerto y, otro la parte aérea (Vitis vinifera L.), denominada púa o variedad. Esta
última constituye el tronco, los brazos y los brotes que portan las hojas, los racimos y
las yemas. La unión entre ambas zonas se realiza a través del punto de injerto.4
Como otras frutas, la uva no contiene colesterol. Las uvas son una excelente fuente
de las Vitamina C y K. Entre los componentes y beneficios de la uva tenemos:
 Resveratrol: Las uvas son ricas en este compuesto fitoquímico polifenólico. El
resveratrol es uno de los poderosos antioxidantes que juega un papel protector
contra el cáncer de colon y próstata, enfermedad coronaria (CHD), enfermedad
nerviosa degenerativa, enfermedad de Alzheimer e infecciones virales / fúngicas.
Reduce el riesgo de apoplejía al alterar los mecanismos moleculares dentro de los
vasos sanguíneos.
 Las antocianinas: Son antioxidantes polifenólicos presentes abundantemente en
las uvas rojas. Se ha encontrado que estos fitoquímicos tienen una actividad
antialérgica, antiinflamatoria, antimicrobiana y anticancerígena.

4
http://ocw.upm.es/produccion-vegetal/viticultura/contenidos/tema1morfologia.pdf

13
 Las catequinas: Otro tipo de grupo de antioxidantes con tanino flavonoide,
descubiertas en las variedades blancas / verdes también han demostrado poseer
estas funciones de protección de la salud.
 El cobre y el manganeso: Son cofactores esenciales de la enzima antioxidante,
superóxido dismutasa.
 El hierro: Este se concentra especialmente en las pasas.5

3.2. Características específicas


CUADRO N° 3.1. Ficha Técnica – Uva de mesa.
Categoría Perecible
Partida Arancelaria 0806.10.00.00
Tipo de producto Uvas frescas
Materia prima Plantón de uva
Insumos Uva
Variedades Red globe, Thompson seedless, Crimson
seedless, Sugraone, Flame Seedless, Sweet
Globe,
Color Negras, Rojas y Verdes
Peso > 350 gramos
Usos Para mesa, jugos, pulpas, vinos y pasas.
Requisitos Técnicos Control legal
Producción Todo el año
Empaque final Cajas de madera, plástico y cartón.
Recipientes de plástico.
Bolsas plásticas.
Almacenamiento 1.11 – 1.67 °C
Transporte Marítimo/Aéreo
Vida útil del producto Mínimo
Fuente: Ministerio de Agricultura

5
http://www.providperu.org/website/index.php/recetas-y-salud/valor-nutricional-de-
la-uva
14
3.3. Autoridades competentes y certificaciones de calidad para exportar uva de
mesa
Los requisitos para exportar uva de mesa a Estados Unidos son:
a) Global GAP (Buenas Prácticas Agrícolas): son estándares de calidad de
buenas prácticas agrícolas que deben cumplir las empresas en sus cultivos si
desean exportar sus productos. Con esto se puede certificar que un producto esta
inocuo y sano, considerando un impacto ambiental mínimo y respetando el
bienestar de los trabajadores que operan a lo largo del ciclo productivo.
b) Dirección General de Salud Ambiental (DIGESA): se deben cumplir ciertos
requisitos y procedimientos para el registro sanitario, habilitación de plantas y
certificado sanitario de exportación de alimentos y bebidas destinados al
consumo humano.
c) Servicio Nacional de Sanidad Agraria (SENASA): este organismo certifica el
estado fitosanitario y zoosanitario de los predios agrícolas, además incluye a las
plantas procesadoras donde se empaca la fruta para la exportación de
conformidad con los requerimientos de la Autoridad Nacional de Sanidad.
d) Superintendencia Nacional de Aduanas y de Administración Tributaria
(SUNAT): este organismo nacional tiene la responsabilidad de que las empresas
agrícolas paguen impuestos. Además, este organismo administra la actividad
aduanera de las empresas agrícolas que deseen exportar.
e) Ley contra el Bioterrorismo: esta ley establece disposiciones referidas al país
exportador de suministrar alimentos con el objetivo de asegurar a los Estados
Unidos frente al bioterrorismo.
f) Límites máximos de residuos de plaguicidas (LMR): son requisitos de no
exceder la cantidad específica para cada ingrediente activo de agroquímicos
establecidos por la ley. Estos límites los establece el FDA (Administración de
Alimentos y Medicamentos) de Estados Unidos, el incumplimiento de este
puede ocasionar la detención de lotes de productos agrícolas e impedir la entrada
al país para su comercialización.

15
FIGURA 3.1. Ley de Inocuidad de los Alimentos

Fuente: MINCETUR
Elaboración: MINCETUR

3.4. Procesos para instalación de uva de mesa


3.4.1. Selección del clima y suelo
La uva de mesa necesita de un clima cálido y seco, se ve afectada por heladas,
escarchas tardías y lluvias prolongadas. Un clima húmedo retrasa el desarrollo y
madurez; por el contrario, un clima cálido y seco produce un rápido crecimiento,
desarrollo y madurez de la fruta. Según el estado fenológico del cultivo, para la
brotación se necesita 10,5° C; para la floración 18,4° C y para la maduración 22,5° C.
La planta de vid puede desarrollarse en cualquier tipo de suelo que presente materia
orgánica y buen drenaje.

3.4.2. Preparación del terreno


Para este proceso se realizará una nivelación gruesa con maquinaria pesada
(Caterpillar D8) en zonas donde la pendiente este muy elevada y se realizará una
nivelación fina (rufa agrícola) en zonas con pendiente mínimas.
16
3.4.3. Selección de patrón y variedad
Para este proyecto se emplearán plantas de vivero certificadas que estén libres de
plagas y enfermedades. Partiendo bien desde el inicio aseguraremos que el desarrollo
de la planta sea el óptimo y su producción sea de buena calidad y productividad.
El patrón de la planta será Salt Creek y la variedad será Sweet globe.

3.4.4. Manejo de plantaciones


Se instalará un sistema Open Gable (Californiano) en hileras. Con el sistema de
hileras se aprovechará y facilitará las labores agronómicas y mecánicas que requiere el
cultivo, además, permite un ahorro de mano de obra ya que la altura de la planta estará
acorde con la altura del personal, permitiendo una mejor maniobrabilidad de las labores.

3.4.5. Densidad de plantaciones


La densidad de plantación determina la cantidad de plantas por hectárea y la
cantidad de racimos por planta para la producción. Se trabajará con una población de
1785 plantas por hectárea con el siguiente distanciamiento: 3.2 metros entre hileras y
1.6 metros entre plantas.

3.4.6. Plantado
Las plantas serán colocadas en el hoyo y colocarse tierra superficial, la cual estará
compuesta por suelo agrícola y guano de vacuno. Luego de tapar el hoyo con la planta
ya plantada, se nivelará el suelo de la hilera.

3.4.7. Manejo del cultivo


a. Formación de planta
En esta etapa se realizará el guiado de la planta con ayuda de un tutor que le
servirá de soporte y se sujetará con cinta conforme crezca. Una vez que el ápice
de la planta llegue a la estructura formada por alambres templados se realizará
un despunte el ápice de la planta para que fomente el crecimiento de las
feminelas, de las cuales se elegirá dos que se guiaran por el alambre una en cada
lado (derecha e izquierda) que serán los brazos de la planta. De estos brazos se
emitirán brotes que se formarán como cargadores.

17
b. Poda de Formación
En esta etapa se realizará una poda corta (2-3 yemas), después vendría la emisión
de brotes (brotación), ante esto vendría la labor de desbrote que consiste
básicamente en la elección de cargadores (sarmientos) que se utilizarán como
material para la poda de producción (3.5 brotes/m2). Estos brotes se vigorizarán
y madurarán para que sirvan de material vegetativo y fructífero (cargadores)
para la poda de producción.
c. Poda de Producción
En esta etapa se realizará una poda productiva (rango entre 8 – 10
yemas/cargador dependiendo de la fertilidad de las yemas), luego vendría la
emisión de brotes (brotación) de los cuales dejaremos 10 brotes/m2 (brotes con
racimo y sin racimo). Luego se realizará una selección y ajuste del número de
racimos por hectárea, de las cuales se dividirá por planta lo que le corresponda
según en número de plantas por hectárea. En el Raleo se ajustará la cantidad de
bayas por racimo, dejando un promedio de 80 bayas por racimo. Estos racimos
se mantendrán libres de plagas y enfermedades hasta la cosecha.

3.4.8. Manejo y Control de plagas y enfermedades


Al igual que en los demás cultivos, la planta de vid se ve afectada por distintas
plagas y enfermedades que afectan a varios órganos de la planta principalmente a los
racimos causando grandes pérdidas económicas. Los principales órganos en ser
afectados son los racimos (fruto), las hojas y las raíces. Una reducción del
funcionamiento de estos órganos debido al ataque de plagas y enfermedades traerá
consigo una reducción en la producción y calidad de la fruta.
Las plagas que afectan a la vid son: Nemátodos en las raíces, Gusanos en las hojas,
Trips en el racimo, Chanchito blanco en racimo y mosca de la fruta en el racimo. Dentro
de las principales enfermedades que afectan a la vid son: Oídium en racimo y hojas,
Mildiú en racimo y hojas, y Pudrición ácida en racimo. Para controlar estas plagas y
enfermedades se realiza un Control Físico, Químico y Biológico, respetando al máximo
la flora y fauna del medio ambiente.

3.5. Cadena de comercialización de la uva de mesa


3.5.1. Transformación

18
Este proceso comprende el manejo del cultivo de vid y el proceso de empaque
a) Cultivo de vid: Comienza desde el plantado del plantón de uva de mesa y
culmina en la época de la cosecha, cuando cumpla con el grado Brix
(azucares) requeridos.
b) Empaque: la empresa cuenta con una planta procesadora el cual realizará el
proceso de selección, pesado, empacado y paletizado de la uva de mesa de
acuerdo con las especificaciones requeridas por el cliente.

3.5.2. Transporte a puerto


Cuando la uva ya ha sido empacada y paletizada, la empresa envía los contenedores
acondicionados, para que no pierdan la cadena de frio, al puerto para su respectivo
embarque.

3.5.3. Transporte naviero


El contenedor es colocado en el buque después de haberse realizado la logística
aduanera con permisos cumplidos, y luego enviado al país destino.

3.5.4. Importadores
Cuando el contendor llega al país destino, el importador (clientes o brókeres) retira
la carga del buque, realiza las evaluaciones para que verifique las condiciones de calidad
de la fruta. Después de eso distribuye la fruta a los mercados mayoristas.

3.5.5. Brókeres
Personas que cuentan con una cartera de clientes (supermercados) ya establecidos
y que se encargan de distribuir la fruta en el mercado destino.

3.5.6. Mayorista
Realizan la compra de contenedores que llegan al país destino y estos los
distribuyen a los minoristas para su comercialización.

3.5.7. Cadena de supermercados


Estos son los últimos en comercializar la fruta que llega al cliente final
(consumidores).

19
3.6. Conclusiones
 La uva de mesa es rica en antioxidantes, vitamina C y potasio, además no
contiene colesterol el cual favorece para la salud de los consumidores.
 La uva de mesa convencional se maneja con productos agroquímicos para
mejorar la calidad y producción, pero sin exceder los LMR permitidos para cada
país importador.
 El proceso de producción de uva de mesa empieza con la elección del suelo y
clima, el cual son determinantes para lograr el éxito en la producción. Después
de ello, viene la elección de la variedad y patrón para ser plantados en terreno.
 Los platines que se adquieran deben estar certificados que no cuenten con plagas
y enfermedades para que una vez plantados se desarrollen en óptimas
condiciones y puedan lograr producciones eficientes.
 Después de instalar el cultivo, se deben cumplir los procedimientos respectivos
para lograr un buen producto de calidad, estos incluyen cumplir con las labores
correspondientes en el momento adecuado, cumplir con el programa
fitosanitario y evitar el ingreso de plagas y enfermedades.
 Para exportar uva de mesa se deben cumplir con diversas certificaciones a través
de los entes legales como SENASA, DIGESA requeridos por el país importador,
además de certificaciones privadas que varían dependiendo de las exigencias del
importador.

20
CAPÍTULO IV: MARCO CONTEXTUAL
En este capítulo se presentará la participación de los principales países del mundo
que importan uva de mesa considerando cantidades y valores monetarios, además se
analizará los principales países exportadores de uva de mesa y finalmente estudiaremos
el mercado peruano y las principales empresas que exportan uva de mesa, dentro de
ellas SOCIEDAD AGRICOLA RAPEL S.A.C.

4.1. Participación y Precio de uva de mesa exportada en el mundo


Como se puede apreciar en el Cuadro 4.1, los principales países exportadores de
uva de mesa en el mundo son Chile, Italia, Estados Unidos, Países Bajos, Sudáfrica y
Perú.

Cuadro 4.1. Cantidad exportada de uva de mesa en el mundo (en toneladas)


Exportadores 2014 2015 2016 2017 2018
1 Chile 731,913 17% 751,002 18% 707,737 16% 703,842 15% 726,793 15%
2 Italia 452,680 11% 469,166 11% 484,633 11% 493,825 10% 461,652 10%
3 EE.UU 444,737 11% 392,855 9% 386,389 8% 384,832 8% 420,815 9%
4 Países Bajos 269,886 6% 296,887 7% 324,500 7% 369,785 8% 363,950 8%
5 Sudáfrica 298,477 7% 323,966 8% 304,929 7% 337,168 7% 324,084 7%
6 Perú 268,384 6% 314,306 7% 293,512 6% 268,182 6% 322,087 7%
7 China 125,897 3% 208,015 5% 254,452 6% 280,361 6% 277,162 6%
8 Hong Kong, China 152,647 4% 166,908 4% 205,387 5% 202,228 4% 200,913 4%
9 Turquía 257,804 6% 175,189 4% 173,156 4% 277,743 6% 180,238 4%
10 Afganistán 8,655 0% 8,176 0% 111,412 2% 106,033 2% 176,079 4%
11 India 136,740 3% 75,666 2% 147,012 3% 185,172 4% 171,719 4%
12 España 147,734 4% 149,230 3% 156,858 3% 149,738 3% 170,797 4%
13 México 152,541 4% 163,524 4% 155,668 3% 195,948 4% 146,830 3%
14 Uzbekistán 59,037 1% 106,553 2% 95,804 2% 136,107 3% 134,664 3%
15 Australia 83,418 2% 87,420 2% 114,486 3% 111,495 2% 113,879 2%
16 Otros 596,539 14% 598,131 14% 632,280 14% 639,872 13% 545,123 12%
Total 4,187,089 100% 4,286,994 100% 4,548,215 100% 4,842,331 100% 4,736,785 100%

Fuente: TRADEMAP
Elaboración: Propia

En el 2018, Perú se ubicó en el sexto lugar con 322 087 toneladas de uva de mesa
exportada, el cual representa un 7% de participación a nivel mundial, no muy lejos de
Sudáfrica que exportó 324 084 toneladas, representando al igual que Perú el 7% de
21
participación en el mundo. Nuestro principal competidor Chile, lidera las exportaciones
de uva de mesa con 726 793 toneladas en el 2018, el cual representa el 15% de
participación a nivel mundial, más del doble en comparación que Perú.
Como se observa en la Figura 4.1, los Países Bajos se han mantenido como mejor
precio por kilo de uva de mesa exportada, en el 2018 su precio promedio fue de 2.70
US$ / kilo, seguido por Perú con 2.37 US$ / kilo, Estados Unidos con 2.20 US$ / kilo,
Italia con 1.72 US$ / kilo y Chile con 1.70 US$ / kilo. A pesar de que Chile es el mayor
productor y exportador de uva de mesa en el mundo, no cuenta con buen precio
promedio por kilo, esto debido a la época de exportación (ventana comercial) que hace
sus envíos, a diferencia de Perú, Chile no puede ajustar la ventana comercial en épocas
de menor oferta debido a las condiciones climatológicas que no le permiten al cultivo.
(Figura 4.1)
Figura 4.1. Precio promedio por kilo de uva de mesa de los principales países
exportadores (US$ / Kilo)

Fuente: TRADEMAP
Elaboración: Propia

22
Figura 4.2. Participación de los países exportadores de uva de mesa en el año 2018

Fuente: TRADEMAP

23
4.2. Volúmenes de uva de mesa importada por Estados Unidos
En los últimos años los tres grandes países que proveen de uva de mesa a Estados
Unidos han sido Chile, México y Perú, de los cuales el Perú ha tenido un crecimiento
muy favorable a diferencia de Chile y México que se han mantenido o en algunos casos
disminuido sus cifras. En el 2018, Estados Unidos importó una cantidad de 585 821
toneladas de uva de mesa, siendo de Chile 324 408 toneladas, México 139 888 toneladas
y Perú 115 986 toneladas; representando según el total de la cantidad importada, Chile
el 55%, México el 24% y Perú el 20 %.

Cuadro 4.2. Cantidad importada de uva de mesa en Estados Unidos (en


toneladas)
Exportadores 2014 2015 2016 2017 2018
1 Chile 314,067 63% 352,102 62% 328,437 60% 322,649 54% 324,408 55%
2 México 139,146 28% 146,999 26% 142,515 26% 182,100 31% 139,888 24%
3 Perú 41,359 8% 69,509 12% 77,350 14% 85,687 14% 115,986 20%
4 Brasil 63 0.0% 500 0.1% 367 0.1% 1,695 0.3% 2,876 0.5%
5 Sudáfrica 47 0.0% 96 0.0% 126 0.0% 509 0.1% 982 0.2%
10 Otros 2,775 0.6% 2,495 0.4% 2,206 0.4% 2,238 0.4% 1,681 0.3%
Total 497,457 100% 571,701 100.0% 551,001 100.0% 594,878 100.0% 585,821 100.0%

Fuente: TRADEMAP
Elaboración: Propia

4.3. Participación de los principales exportadores de uva de mesa peruana


Después de revisar las exportaciones de uva de mesa en el mundo, los precios
promedios de cada país y las importaciones de uva de mesa en Estados Unidos, se
procederá a revisar las exportaciones de uva de mesa peruana, sus precios, volúmenes,
principales países destino y principales competidores.

4.3.1. Principales países destino


En el Cuadro 4.3 se observan las exportaciones de uva de mesa peruana en
cantidades y sus principales mercados de destino en los últimos años. Se puede apreciar
que los principales mercados desde el 2014 hasta el 2018 son: Estados Unidos, Holanda,
Hong Kong, Reino Unido y China, que sumados todos son más del 70% del total de las
exportaciones peruanas, Estados Unidos siempre ha sido el principal mercado destino
de las exportaciones peruanas, en el 2018 Estados Unidos tuvo una participación del
33% , Holanda 20%, Hong Kong 11%, Reino Unido 6% y China 5%, las cuales
representan en cantidades: 112,174,486 kg, 67,460,364 kg, 35,371,685 kg, 19,625,799
kg y 18,115,925 kg respectivamente; además, en 2018 se exportaron en total 343,
551,471 kg en total de uva de mesa peruana.

Cuadro 4.3. Destinos y cantidades de las exportaciones de uva de mesa peruana

País Destino 2014 2015 2016 2017 2018


1 ESTADOS UNIDOS 44,500,144 17% 69,099,541 22% 86,036,055 29% 89,686,495 33% 112,174,486 33%
2 PAISES BAJOS 41,933,947 16% 46,256,372 15% 38,342,023 13% 37,991,169 14% 67,460,364 20%
3 HONG KONG 35,174,326 13% 39,611,286 13% 32,794,760 11% 32,324,692 12% 36,371,685 11%
4 REUNO UNIDO 15,246,156 6% 13,853,482 4% 11,741,064 4% 10,994,503 4% 19,625,799 6%
5 CHINA 35,559,265 13% 41,827,015 13% 27,924,865 10% 16,581,008 6% 18,115,925 5%
6 MEXICO 306,776 0% 2,445,922 1% 9,237,781 3% 6,825,722 3% 9,491,700 3%
7 REPUBLICA DE KOREA 6,332,609 2% 8,508,194 3% 6,667,894 2% 6,589,715 2% 8,584,807 2%
8 RUSIA 16,939,438 6% 11,447,859 4% 8,465,021 3% 9,069,213 3% 8,457,176 2%
9 ESPAÑA 3,512,556 1% 3,200,355 1% 2,996,147 1% 5,467,331 2% 7,875,402 2%
10 THAILANDIA 15,153,023 6% 14,009,442 4% 10,714,334 4% 8,503,574 3% 7,282,733 2%
11 COLOMBIA 7,786,977 3% 6,433,013 2% 6,653,089 2% 5,826,885 2% 6,598,213 2%
12 CANADA 8,203,688 3% 8,761,771 3% 8,088,200 3% 4,725,919 2% 6,106,937 2%
13 ALEMANIA 779,778 0% 1,108,787 0% 1,419,670 0% 896,306 0% 4,955,957 1%
14 PANAMA 2,059,624 1% 3,521,941 1% 3,492,451 1% 3,621,313 1% 3,778,850 1%
15 TAIWAN, PROVINCE OF CHINA 3,291,831 1% 3,396,090 1% 2,654,533 1% 3,093,477 1% 2,811,601 1%
16 INDONESIA 5,705,211 2% 4,123,349 1% 6,426,963 2% 8,704,464 3% 2,681,400 1%
17 OTROS 25,821,951 10% 36,643,899 12% 29,897,209 10% 19,112,596 7% 21,178,436 6%
Total 268,307,300 100% 314,248,320 100% 293,552,060 100% 270,014,381 100% 343,551,471 100%

Fuente: Veritrade
Elaboración: Propia

Las exportaciones peruanas de uva de mesa están en crecimiento constante, de


268,307,300 kg en el año 2014 a 343,551,471 kg en el año 2018; es decir, un
crecimiento de 28%. Cabe apreciar que en el 2017 se observa una caída en las
exportaciones de uva de mesa peruana debido al impacto del Fenómeno El Niño.
En el Cuadro 4.3. también se puede observar que Estados Unidos además de liderar
siempre el principal mercado destino, ha venido presentando un crecimiento constante
en los últimos años, de presentar un 17% del total de las exportaciones en el 2014 a
tener un 33% del total de las exportaciones en el 2018. A diferencia de China que en los
últimos años ha venido decreciendo las exportaciones de uva de mesa peruana a ese

25
mercado destino, de contar con 13% del total de las exportaciones en el 2014 a tener un
5% de participación del total de las exportaciones en el 2018.

4.3.2. Precio de la uva de mesa peruana en los mercados destino


En la Figura 4.3. se observa la evolución de los precios promedio de la uva de mesa
peruana en los principales mercados destino, siendo Reino Unido el mercado que paga
el precio más alto de la uva de mesa peruana, en el 2018 Reino Unido pagó un promedio
de 2.76 US$ / kilo, seguido de Estados Unidos con 2.69 US$ / kilo, Hong Kong con
2.31 US$ / kilo, China con 2.27 US$ / kilo y Países Bajos con 2.07 US$ / kilo.

Figura 4.3. Precio promedio por kilo de uva de mesa peruana en los principales
países destino (US$ / Kilo)

Fuente: Veritrade
Elaboración: Propia

4.3.3. Participación de Sociedad Agrícola Rapel SAC en el Perú


En los últimos años se han logrado consolidar empresas importantes en las
exportaciones de uva de mesa peruana, la tendencia augura un crecimiento positivo
continuo para los siguientes años, donde las principales empresas tendrán una
participación relevante en la exportación de uva de mesa.

26
En cuanto a las cantidades en kilogramos de uva de mesa peruana exportada, como
se observa en el Cuadro 4.4, en el 2018 la lista la lideran: Sociedad Agrícola Rapel SAC
con 40,118,588 kg, El Pedregal SA con 29,824,055 kg, Ecosac Agrícola SAC con
19,552,338 kg, Complejo Agroindustrial Beta SA con 18,628,968 kg y Sociedad
Agrícola Drokasa SA con 10,561,210 kg; los cuales representan del total de las
exportaciones de uva de mesa el 12%, 9%, 6%, 5% y 3% respectivamente.
Cuadro 4.4. Participación de las empresas peruanas exportadoras de uva de
mesa (en kilogramos)

Exportador 2014 2015 2016 2017 2018

1 SOCIEDAD AGRICOLA RAPEL S.A.C. 16,970,586 6% 22,164,546 7% 30,441,199 10% 29,891,165 11% 40,118,588 12%
2 EL PEDREGAL S.A 22,345,581 8% 24,656,978 8% 24,907,337 8% 16,419,581 6% 29,824,055 9%
3 ECOSAC AGRICOLA S.A.C. 11,441,080 4% 13,465,586 4% 18,228,415 6% 14,059,759 5% 19,552,338 6%
4 COMPLEJO AGROINDUSTRIAL BETA S.A. 14,539,078 5% 20,340,358 6% 11,887,550 4% 13,634,768 5% 18,628,968 5%
5 SOCIEDAD AGRICOLA DROKASA S.A. 9,807,790 4% 8,801,159 3% 6,560,505 2% 8,431,671 3% 10,561,210 3%
6 AGRICOLA SAN JOSE S.A. 4,561,031 2% 5,064,032 2% 5,110,171 2% 5,147,134 2% 10,465,963 3%
7 AGRICOLA DON RICARDO S.A.C. 9,500,827 4% 8,845,188 3% 9,223,694 3% 9,595,447 4% 10,398,597 3%
8 EMPRESA AGRICOLA SAN JUAN S.A 9,165,015 3% 5,998,847 2% 6,525,698 2% 6,697,815 2% 9,060,988 3%
9 SOCIEDAD AGRICOLA SATURNO SA 8,835,467 3% 6,976,866 2% 6,692,236 2% 5,271,940 2% 8,157,851 2%
10 EXPORTADORA SAFCO PERU S.A. 6,842,177 3% 9,178,532 3% 5,047,215 2% 6,881,674 3% 6,836,342 2%
11 Otros 154,298,667 58% 188,756,226 60% 168,928,040 58% 153,983,428 57% 179,946,572 52%
Total 268,307,300 100% 314,248,320 100% 293,552,060 100% 270,014,381 100% 343,551,471 100%
Fuente: Veritrade
Elaboración: Propia

Figura 4.4. Evolución de las principales empresas exportadoras de uva de mesa


en el Perú (en kilogramos)

Fuente: Veritrade
Elaboración: Propia
27
4.3.4. Precio promedio por kilo de las empresas exportadoras peruanas
En lo que respecta al precio promedio en US$ FOB por cada kilogramo exportado,
en el 2018, Agroexportadora Safco Perú S.A. lidera la lista con 4.13 US$ FOB/Kg
siendo el mejor precio del año seguidos por Agrícola Don Ricardo S.A.C con 3.15 US$
FOB/Kg, El Pedregal S.A. con 2.90 US$ FOB/Kg, Sociedad Agrícola Saturno S.A con
2.85 US$ FOB/Kg y Sociedad Agrícola Drokasa S.A. con 2.62 US$ FOB/Kg.
Sociedad Agrícola Rapel S.A.C, en el 2018 se ubica en el puesto 07 con 2.37 US$
FOB/Kg, la diferencia con Exportadora Safco Perú S.A es que esta última posee la
mayoría de sus áreas de plantación con variedades de uva sin semilla (Seedless) siendo
las mejores pagadas a comparación de las variedades con semilla.
Cuadro 4.5. Evolución del precio por kilo de uva de mesa de las principales
empresas agroexportadoras en el Perú (en US$ FOB)

Exportador 2014 2015 2016 2017 2018

1 EXPORTADORA SAFCO PERU S.A. 2.58 2.82 3.18 3.03 4.13


2 AGRICOLA DON RICARDO S.A.C. 3.41 3.15 3.30 2.75 3.15
3 EL PEDREGAL S.A 2.68 2.74 2.77 2.92 2.90
4 SOCIEDAD AGRICOLA SATURNO SA 2.75 2.61 2.86 3.49 2.85
5 SOCIEDAD AGRICOLA DROKASA S.A. 3.06 2.89 2.82 3.19 2.62
6 ECOSAC AGRICOLA S.A.C. 2.48 2.35 2.22 2.75 2.48
7 SOCIEDAD AGRICOLA RAPEL S.A.C. 2.73 2.67 2.24 2.48 2.37
8 EMPRESA AGRICOLA SAN JUAN S.A 2.01 2.12 2.04 2.50 2.13
9 COMPLEJO AGROINDUSTRIAL BETA S.A. 2.36 1.88 1.91 1.93 1.96
10 AGRICOLA SAN JOSE S.A. 2.14 2.04 1.98 1.96 1.81
Promedio General 2.40 2.25 2.25 2.40 2.37
Fuente: Veritrade
Elaboración: Propia

Figura 4.5. Evolución del precio por kilo de uva de mesa de las principales
empresas agroexportadoras en el Perú (en US$ FOB)

Fuente: Veritrade
Elaboración: Propia
28
4.4. Precio de la uva de mesa variedad SWEET GLOBE en comparación con las
otras variedades blancas sin semilla (White Seedless)

4.4.1. Precio de las principales uvas blancas sin semilla en el Perú.


En los últimos años los precios promedios de las variedades blancas sin semilla en
el Perú se han visto afectado por el mercado internacional, las exigencias del
consumidor son cada vez más altas en color, sabor y presentación. En el 2018 cayeron
notablemente en precio por kilo las variedades Thompson, Sugraone y Arra 15.
La variedad Sweet globe ha logrado mantenerse en estos últimos años, en el 2018
fue la variedad blanca sin semilla que obtuvo el precio más alto por kilo exportado: 3.09
US$ FOB/kilo, seguidos por Thompson con 2.79 US$ FOB/kilo, Sugar Crisp con 2.65
US$ FOB/kilo, Sugraone con 2.67 US$ FOB/kilo y Arra 15 con 1.97 US$ FOB/kilo.
Cuadro 4.6. Evolución de los precios por kilo de las variedades blancas sin
semilla peruanas (en US$ FOB/Kilo exportado)
Variedades 2016 2017 2018
Sweet globe 3.34 3.17 3.09
Thompson 3.21 3.32 2.79
Sugar Crisp 3.13 2.65 2.65
Sugraone/Superior 3.29 3.26 2.67
Arra 15 2.70 2.38 1.97
Fuente: Veritrade
Elaboración: Propia

Figura 4.6. Evolución de los precios de las principales variedades blancas sin
semilla peruanas (en US$ FOB/Kilo exportado)

Fuente: Veritrade
Elaboración: Propia

29
4.5. Principales países de destino de la empresa SOCIEDAD AGRICOLA RAPEL
S.A.C.
En el Cuadro 4.7. se observan los principales destinos de exportación en cantidad
de la uva de mesa de Sociedad Agrícola Rapel S.A.C en los últimos años. En el 2018,
Estados Unidos representó el 30 % del total de kilos exportados, seguidos por Hong
Kong con el 11% y China con el 8%.
Cuadro N° 4.7. Destinos y cantidades de las exportaciones de uva de mesa de
Sociedad Agrícola Rapel S.A.C (en kilogramos)

País Destino 2014 2015 2016 2017 2018


1 ESTADOS UNIDOS 2,213,232 13% 3,840,108 17% 3,336,705 11% 5,647,051 19% 11,871,857 30%
2 HONG KONG 1,205,990 7% 689,194 3% 3,049,401 10% 3,140,042 11% 4,337,655 11%
3 PAISES BAJOS 783,767 5% 1,044,910 5% 1,363,482 4% 1,244,722 4% 3,232,279 8%
4 CHINA 1,892,908 11% 5,765,258 26% 4,956,260 16% 4,156,810 14% 2,805,827 7%
5 ALEMANIA 533,470 3% 853,928 4% 1,133,790 4% 632,500 2% 2,673,860 7%
6 REPUBLICA DE KOREA 1,521,764 9% 2,471,171 11% 1,598,727 5% 1,910,820 6% 2,236,820 6%
7 REINO UNIDO 1,829,718 11% 1,588,430 7% 1,707,574 6% 915,591 3% 2,147,858 5%
8 THAILANDIA 2,309,468 14% 1,073,890 5% 1,813,316 6% 750,785 3% 1,667,486 4%
9 INDONESIA 822,624 5% 285,852 1% 2,272,696 7% 3,547,320 12% 1,279,200 3%
10 CANADA 1,223,904 7% 1,249,233 6% 1,139,685 4% 747,143 2% 1,118,305 3%
11 MEXICO 170,090 1% 338,365 2% 2,368,603 8% 1,309,313 4% 1,070,871 3%
12 RUSSIA FEDERATION 592,368 3% 354,683 2% 1,182,522 4% 1,134,847 4% 804,555 2%
13 GUATEMALA 19,680 0% 58,056 0% 320,636 1% 590,400 2% 747,545 2%
14 PANAMA 67,240 0% 248,941 1% 655,054 2% 447,572 1% 626,453 2%
15 EL SALVADOR 19,680 0% 37,392 0% 225,434 1% 608,309 2% 509,226 1%
16 Otros 1,764,682 10% 2,265,136 10% 3,317,314 11% 3,107,939 10% 2,988,790 7%
Total 16,970,586 100% 22,164,546 100% 30,441,199 100% 29,891,165 100% 40,118,588 100%
Fuente: Veritrade
Elaboración: Propia

Figura 4.7. Principales destinos y cantidades de las exportaciones de uva de mesa


de Sociedad Agrícola Rapel S.A.C (en kilogramos)

Fuente: Veritrade
Elaboración: Propia
30
4.6. Perspectivas para la uva de mesa peruana
4.6.1. Potencial de Exportación hacia el mercado mundial.
Según Export Potential Map (EPM), basado en un estudio de modelo económico
que combina la oferta del país exportador con la demanda del mercado objetivo y las
condiciones de acceso a ese mercado de los últimos cinco años, ha elaborado un ranking
del potencial de los países en el mundo para exportar uvas frescas al mercado mundial,
la cual está liderada por Chile, seguido de Perú, EE. UU., Italia y Sudáfrica. Chile posee
un potencial de exportación de uva de mesa de 3.1 mil millones de dólares, Perú 1.7 mil
millones de dólares y EE. UU. 1.6 mil millones de dólares. De los cuales Chile tiene un
potencial sin exportar de 1.4 mil millones, Perú 879.1 millones de dólares y EE. UU.
794.7 millones de dólares.
Cuadro N° 4.8. Principales países con potencial para exportar uva de mesa al
Mundo (en millones de dólares)

Potencial de Exportaciones Potencial sin


Paises
exportacion actuales explotar restante
1 CHILE 3.1 1.7 1.4
2 PERU 1,700.0 774.6 879.1
3 ESTADOS UNIDOS 1,600.0 903.3 794.7
4 ITALIA 1,300.0 786.3 724.8
5 SUDAFRICA 1,100.0 666.1 577.5
6 INDIA 633.1 256.3 400.4
7 AUSTRALIA 551.2 295.9 342.1
8 ESPAÑA 542.7 343.1 323.3
9 EGYPTO 441.6 222.1 264.9
10 PAISES BAJOS 428.9 535.7 154.1

Fuente: Export Potencail Map


Elaboración: Propia

4.6.2. Potencial de Exportación hacia el mercado de Estados Unidos.


Export Potential Map (EPM) también señala que el ranking de los países con
potencial para exportar uvas frescas hacia Estados Unidos está liderado por Chile,
seguido de Perú, México, Italia y Sudáfrica. Chile posee un potencial de $761.0
millones, Perú $417.4 millones, México $165.8 millones, Italia $104.8 millones y
Sudáfrica $88.2 millones. Como potencial restante sin explotar de uvas frescas Chile
tiene $0, Perú $232.2 millones, México $0, Italia $103.1 millones y Sudáfrica $87.2
millones.

31
Cuadro 4.9. Principales países con potencial para exportar uva de mesa a
Estados Unidos (en millones de dólares)

Potencial de Exportaciones Potencial sin


Paises
exportacion actuales explotar restante
1 CHILE 761.0 787.7 -
2 PERU 417.4 232.2 185.2
3 MEXICO 165.8 302.6 -
4 ITALIA 104.8 1.7 103.1
5 SUDAFRICA 88.2 1.0 87.2
6 INDIA 68.6 0.0 68.6
7 AUSTRALIA 67.9 - 67.9
8 CHINA 55.2 - 55.2
9 EGYPTO 41.6 0.0 41.6
10 BRASIL 37.0 3.3 33.8

Fuente: Export Potencail Map


Elaboración: Propia

4.7. Conclusiones
 Estados Unidos viene incrementando la demanda de uva de mesa, sobre todo la
uva de mesa peruana ya que, de 89’686,495 kilos en el 2017 pasaron a
112’174,486 kilos en el 2018, esto representa un incremento del 25%. Perú es
el país que más ha sabido aprovechar la demanda de uva de mesa de Estados
Unidos.
 Estados Unidos es el segundo país que mejor precio promedio por kilo de uva
de mesa peruana paga, con 2.69 US$ FOB/kilo, ubicándose solo por debajo de
Reino Unido con 2.76 US$ FOB/kilo. La ventana comercial que cuenta Perú
para ofrecer uva de mesa ha sido el factor principal para contar con buenos
precios.
 Sociedad Agrícola Rapel S.A.C. ha venido consolidando buenas relaciones
comerciales con Estados Unidos, en los últimos años ha sido el principal país
destino de uvas de mesa de la empresa, los envíos en el 2018 representaron el
30% de toda la cantidad producida de uva de mesa en ese año.
 El Perú es el principal país con un potencial por explotar uva de mesa con 185.2
millones de dólares, esto es un buen indicador para que Sociedad Agrícola Rapel
S.A.C. piense en seguir enviando uva de mesa a ese mercado.

32
CAPÍTULO V: ANÁLISIS DE LA EMPRESA SOCIEDAD AGRÍCOLA RAPEL
S.A.C.
Para conocer las condiciones competitivas en el cual se desarrolla la empresa Sociedad
Agrícola Rapel S.A.C., realizaremos en este capítulo un análisis de la empresa, que
incluye su cadena de valor hasta sus estados financieros.

5.1. Misión
Proveer a nuestros clientes internacionales, de una manera regular y consistente, de
fruta fresca de la mayor calidad basada en estándares de producción y calidad que
excedan sus requerimientos y necesidades.
5.2. Visión
Ser el mejor productor-exportador de fruta del hemisferio sur y el proveedor
preferido por nuestros clientes y consumidores.

5.3. Análisis Funcional


Se necesita saber si la empresa se encuentra preparada para afrontar los cambios
que trae consigo la implementación de una nueva línea productiva; para lo cual se
realizó un análisis de las funciones de las diferentes áreas de la organización. Si bien es
cierto, podría considerarse a la organización como una empresa familiar; dado que sus
accionistas mantienen lazos familiares, ésta se encuentra muy bien organizada,
contando con la siguiente estructura: 1) Accionistas, 2) Directorio, 3) Gerencia General,
4) Gerencia de Administración y Finanzas, 5) Gerencia de Producción, 6) Gerencia
Técnica y 7) Planta; además de los órganos de apoyo y asesoría, tal como lo muestra el
Anexo N° I Organigrama de la empresa Rapel S.A.C.
Siendo que la empresa es de capital chileno, es importante precisar que las
Gerencias recaen en personal de nacionalidad chilena, que en muchos casos representan
traslados de la Casa Matriz; por tanto, cuentan con la experiencia necesaria para afrontar
los cambios que representan valor agregado para la empresa; tomando en consideración
que el grupo económico tiene 25 años de experiencia en el rubro exportador de uva.
En este aspecto podemos considerar, que si bien es cierto es muy importante que
las gerencias recaigan en personal con alta experiencia, el grupo económico debe
considerar la evaluación profesional de este personal, dado que estos cargos son

33
ocupados por personal con alto grado de afinidad y confianza de los accionistas y/o
directorio.
El análisis se pudo desarrollar luego de haber realizado entrevistas (Ver Anexo 02)
a diferentes integrantes de la organización, de lo cual logramos identificar 5 importantes
áreas, en las cuales se distribuye este análisis y pasamos a detallar:

5.3.1. Administración y Finanzas


La empresa desarrolla actividades desde el año 2011, para lo cual presenta objetivos
de corto, mediano y largo plazo; y, luego de haber experimentado el Fenómeno de El
Niño, en marzo de 2017, y que afectó enormemente a todas las empresas agrícolas de
la zona, la empresa tiene como objetivo inmediato “Bajar los costos para aumentar la
rentabilidad de la empresa” e “investigación para nuevos productos”. Dichos objetivos
son comunicados a los colaboradores para el cumplimiento de los mismos. Ello se
realiza a través de reuniones mensuales, las mismas que se realizan por separado:
reuniones para personal de campo y reuniones para personal administrativo,
encontrando así una falencia, dado que no hay una sinergia entre las funciones que
desempeñan en conjunto todo el personal de la empresa. Aportaría en gran medida, que
las reuniones se den en conjunto, tanto para el personal de campo como para el personal
obrero, donde se concientice y se dé a conocer el trabajo realizado por cada trabajador,
y que todos contribuyen al desarrollo de los objetivos trazados.
La empresa cuenta con un documento denominado Manual de Organización y
Funciones, que “constituye un documento técnico normativo, auxiliar de la gestión
administrativa, que establece las funciones específicas, atribuciones, responsabilidades
y requisitos mínimos a nivel de cargo desarrollándolos a partir de la Estructura Orgánica
y de las funciones generales establecidas en el Reglamento de Organización y
Funciones; así como en base a los requerimientos de cargo de la empresa Sociedad
Agrícola Rapel S.A.C”. Las funcione que desempeña cada trabajador son dadas a
conocer a través de la jefatura de cada área. Por otro lado, cuando un personal ingresa
a laborar a la empresa se les hace entrega del Reglamento Interno de la misma. Para
reforzar el MOF, la empresa dicta talleres como: entrenamiento de supervisores,
inteligencia emocional, comunicación, entre otros; que tienen como finalidad mejorar
las destrezas y habilidades en las actividades que realizan los colaboradores; tanto en el
campo, como en las áreas administrativas.

34
Por otro lado, la empresa utiliza mecanismos de incentivos, tales como bonos por
asistencia, bonos por productividad, entre otros, y remuneración justa y puntual, que le
permite contar con el personal suficiente en época de campaña; siendo que el personal,
siempre tiene como primera opción a Sociedad Agrícola Rapel S.A.C., antes que
cualquier otra empresa de la zona. Con ello, la empresa logra, además, que el nivel de
ausentismo y rotación sean mínimos, logrando con ello, no afectar ninguna de las etapas
del proceso productivo.

5.3.1.1.Finanzas
La empresa actualmente cuenta con financiamientos, tanto de corto como de largo
plazo, con empresas del sector financiero, de las cuales obtiene una tasa preferencial,
por el respaldo que le da su patrimonio y el volumen de ventas realizado en los últimos
años. Además de ello, la empresa cuenta con respaldo financiero de la casa matriz,
siendo que ésta pertenece a un grupo económico – financiero de gran trayectoria a nivel
internacional. En ese sentido, la empresa no tendría inconvenientes para obtener los
recursos financieros para ampliar una línea productiva, conforme lo podemos visualizar
en el reporte de Infocorp (Anexo 03).
Dado que las tasas que obtiene de las entidades financieras son bajas, la empresa
opta por aprovechar esta oportunidad y financiarse a través de terceros, antes que el
financiamiento propio, tal como lo podemos visualizar en el Cuadro N° 5.11 Ratios de
endeudamiento de RAPEL SAC., donde el financiamiento a través de terceros es casi 5
veces el financiamiento propio, para el año 2018.

5.3.1.2.Recursos Humanos
El área de Recursos Humanos es la encargada de administrar el personal de la
empresa gestionando procesos, control y retiro de empleados. Así como liderar
programas de salud ocupacional, entre otras.
Coordinar con Gerencia General, Gerencia de Administración y Finanzas, y
Contabilidad, los procesos inherentes a la administración y gestión del talento humano
(reclutamiento, selección, contratación, capacitación, compensación y pago de
planillas, evaluación, desarrollo, mantenimiento, Bienestar Social, medidas
disciplinarias, monitoreo y cese del personal) de la compañía.

35
De acuerdo a las necesidades de personal de cada área, realiza los programas de
convocatoria y selección de personal.
Es una de las áreas con mayor número de personal, dado que en su responsabilidad
recae la administración de más de 10,000 trabajadores en época de campaña,
considerando además que para la empresa el talento humano, es una de sus mayores
prioridades.
Debido al número de trabajadores, el área de recursos humanos no se abastece para
realizar capacitaciones constantes al personal obrero para explicar sobre los puntos
importantes indicados en su boleta de pago de remuneraciones; se limita a realizar
charlas de inducción al inicio del periodo a laborar. Como una mejora continua se viene
trabajando en la sistematización de la entrega de boletas, a través de un aplicativo
instalado en el celular denominado turecibo.com; tal como lo muestra el Anexo N° IV
Aplicativo Tureciboc.com. Con esto se busca que los trabajadores obtengan su boleta
en el menor plazo posible, y ante cualquier duda, ofrecer una ayuda más personalizada.
El área de recursos humanos de la empresa Sociedad Agrícola RAPEL S.A.C.,
viene trabajando en la actualización de los perfiles de puestos, que tiene como objetivo
principal iniciar un proceso de evaluación de desempeño.

5.3.1.3.Contabilidad
Esta área es la encargada de llevar a cabo la presentación adecuada de la
información económica y financiera de la empresa; así como proporcionar información
histórica de las ventas, costos, gastos, IGV, entre otros.
El área de contabilidad presenta de forma mensual los estados financieros de
situación al Directorio, a través de la Gerencia de Administración y Finanzas, para su
revisión y aprobación. Al emitir estados financieros auditados, el área de contabilidad
tiene como política realizar auditorías financieras internas de forma semestral, para
afrontar con éxito estas auditorías, y obtener el informe en el menor plazo posible,
conforme lo muestra el anexo N° V Fecha de Entrega de los Estados Financieros
Auditados año 2018.
Siendo que sobre el área de contabilidad recae la responsabilidad de proporcionar
información histórica sobre los costos y gastos que desempeñan cada área funcional,
con la finalidad de medir el presupuesto, consideramos que se puede mejorar el flujo de

36
información hacia las áreas de producción, quienes no tienen conocimientos contables,
de tal manera que se haga más dinámica y entendible la entrega de información.
El área de contabilidad viene trabajando en conjunto con la Gerencia de
Administración y Finanzas para unificar criterios y conceptos, y poder ofrecer a las
áreas de producción una herramienta útil para medir y/o controlar su presupuesto.

5.3.1.4.Adquisiciones
Realizar las compras considerando que éstas corresponden a necesidades
particulares de la empresa.
Contemplar la planificación, selección de proveedores, control, calidad, precio,
tiempo de entrega y cantidad del producto. Dirección eficaz en la adquisición de
materiales, suministros, servicios y equipos contribuye de forma significativa al éxito
de la gestión
Adquisiciones recibe cuatro (4) requerimientos: a) De insumos, b) De Equipos de
Protección Personal (EPP), c) De químicos; y d) De fertilizantes; los mismos que se
realizan cada 10 días, 20 días, 7 días y 15 días según corresponda. Todos los
requerimientos deben ser aprobados en primera instancia por Gerencia de Producción y
luego por la Gerencia General, y deben ser atendidos en el plazo de 10 días.
Es muy usual que el plazo para ser atendidos los requerimientos se extienda, por
diferentes motivos, siendo el más usual que no se maneja una nomenclatura uniforme
de los materiales; por tanto, el solicitante se confunde al momento de realizar sus
pedidos. Por parte del área de adquisiciones, siendo que el volumen de compras es alto,
no se logra dar abasto para el recojo de las mismas. Se viene trabajando en el sistema,
para uniformizar la data de materiales; de tal forma, que tanto el área de adquisiciones,
áreas solicitantes y proveedores manejen la misma información, y de esta manera
disminuir los tiempos muertos.
Se realizan tomas de inventario físico cada tres meses, para evaluar que cuente con
el stock suficiente para afrontar el proceso productivo tanto en campo como en planta.

5.3.1.5.Seguridad y Salud Ocupacional


Responsable del desarrollo de las actividades de seguridad industrial y salud
ocupacional en la empresa bajo los estándares establecidos, y de esa forma generar
sinergia con los procesos productivos y mejorar los indicadores de productividad.

37
El área de Seguridad y salud Ocupacional está en constante auditorías internas,
controles y revisiones para verificar el cumplimiento de las normas de Seguridad y
Salud Ocupacional; sin embargo, el área de producción considera que sólo las áreas de
alto riesgo deban contar con los implementos de seguridad, por motivo de costos.
Por otro lado, una de las medidas que viene realizando esta área con la finalidad de
mejorar la productividad de los trabajadores, la Gimnasia Laboral que se realiza cada
15 días, conforme lo visualizamos en el Anexo N° VI Comunicación sobre Gimnasia
Laboral.

5.3.1.6.Informática
Responsable de planificar, organizar, mantener los sistemas y equipos informáticos
de la empresa, garantizando el soporte necesario a las áreas que lo requieran.
El área de informática se divide en dos sub-áreas importantes: Soporte y Sistemas;
sin embargo, en la empresa Rapel SAC, sólo funciona el soporte informático; dado que
soporte de Sistemas, lo recibimos de la casa Matriz de forma virtual, lo que puede
ocasionar, en algunas oportunidades, que la atención a temas urgentes no se den en los
plazos requeridos. La empresa viene trabajando en la contratación de un soporte de
sistemas en la empresa Rapel, con lo cual busca atender las mejoras en sistemas en el
menor tiempo posible.

5.3.1.7.Transportes
Dirige y coordina la función de logística que incluye el completo y adecuado
servicio de transporte del personal de la empresa.
Al realizar una actividad estacional, le resulta más rentable a la empresa tercerizar
el servicio de transporte de personal; sin embargo, siendo que al ser responsablemente
solidarios con las empresas proveedoras de servicios, RAPEL ha implementado
medidas que le permitan asegurar que las empresas de transportes cumplen con todas
las medidas de seguridad para sus empleados.
Por otro lado, en época de campaña, al incrementar la demanda de unidades de
transporte, en muchas ocasiones se tiene que contratar a unidades que no cumplan con
las expectativas de comodidad para los trabajadores.

38
5.3.2. Producción
La Gerencia de Producción es la responsable de asegurar, dirigir, controlar y
organizar todas las actividades y procedimientos de la empresa a fin de dotar de un
producto de calidad que cumplan con los estándares establecidos por la empresa.
Debido a la ampliación de la línea productiva, la estructura sufrirá cambios,
específicamente en el área de producción, con la finalidad de hacer una supervisión de
la calidad y rendimiento de la nueva variedad de uva.
En la actualidad, la empresa Sociedad Agrícola Rapel SA.C. cuenta con 1,643
hectáreas plantadas, de las cuales se encuentran en producción 1,591; siendo la variedad
Red globe la que cuenta con mayor plantación, conforme lo muestra el Cuadro N° 5.1.

Cuadro 5.1. Resumen de Variedades sembradas en el año 2018- Rapel SAC


Ha PLANTADAS 1,643
Ha en
VARIEDADES
Producción
RED GLOBE 591
CRIMSON 570
SUGRAONE 306
THOMPSON 82
ATUMN ROYAL 29
TIMPCO 4
ALLISON 4
MAGENTA 3
INIA GRAPE
1
ONE
IVORY 1
TOTAL Ha en
1,591
PRODUCCION

Fuente: Mapa RAPEL S.A.C.


Elaboración Propia
La empresa, cuenta con terrenos aún sin producir, siendo los campos Olivares y
Aproa, los últimos campos productivos. Las variedades sin semilla (Sugraone y
Thompson), representan un 25% del total de variedades que ofrece la empresa; además
de ello, la empresa viene desarrollando variedades nuevas, tales como Timco, Alison,
Magenta, Inia Grape One, las mismas que se producen en el campo Apora, tal como lo
muestra el Anexo N° V Producción por Campo y variedad de Sociedad Agrícola
RAPEL S.A.C. La empresa tiene establecido que todas las nuevas variedades se
producirán en el campo Aproa, dado que en este campo poseen terreno aún sin cultivar.
Respecto a las capacitaciones a los técnicos de producción (administradores de
campo) sobre nuevas variedades de uva y nuevas técnicas de producción, que se realizan
tanto a nivel nacional como en el exterior, la empresa sólo selecciona a uno de los 5
administradores de fundo para tales eventos. En este aspecto, creemos que puede ser
39
mejorado, en la medida que asista el equipo completo de técnicos para que uniformicen
criterios y puedan ser aplicados en la empresa.
Cada fundo cuenta con un almacén, instalado en cada campo productivo, con la
finalidad de tener a disposición los materiales e insumos necesarios para la producción.
De la misma manera, se ha hecho la gestión con los proveedores, para que los materiales
se instalen en cada almacén, de esta manera agilizando el proceso de traslado; dado que,
en años anteriores, los insumos eran recepcionados en el almacén general, procediendo
posteriormente a la distribución en cada campo.

Siendo que el core del negocio es la producción, esta área se considera una de las
más sensibles dentro de la organización. Sobre ésta recae la dirección de 5 Fundos
Productivos, los mismos que son dirigidos por un Administrador de Campo, cada uno:
a. Fundo Papayo, Con una capacidad de 410 hectáreas plantadas, de las cuales para
el año 2018 estuvieron en producción 378. Las variedades plantadas en este fundo
son: Red Globe, Crimson, Sugraone y Thompson.

b. Fundo San Vicente, Con una capacidad de 323 hectáreas plantadas, de las cuales
para el año 2018 estuvieron en producción 313. Las variedades plantadas en este
fundo son: Red Globe, Crimson y Autum Royal.

c. Fundo Olivares, Con una capacidad de 190 hectáreas plantadas, de las cuales para
el año 2018 estuvieron en producción 190. Las variedades plantadas en este fundo
son: Crimson y Sugraone.

d. Fundo Aproa, Con una capacidad de 387 hectáreas plantadas, de las cuales para
el año 2018 estuvieron en producción 384. Las variedades plantadas en este fundo
son: Red Globe, Crimson, Timpco, Allison, Inia Grape, Ivory, Magenta,
Thompson.

e. Fundo Algarrobos, Con una capacidad de 334 hectáreas plantadas, de las cuales
para el año 2018 estuvieron en producción 326. Las variedades plantadas en este
fundo son: Crimson, Sugraone y Thompson.

40
Para mayor detalle revisar el Anexo N° VII Producción por Campo y Variedad de
Sociedad Agrícola Rapel S.A.C.

5.3.3. Gerencia Técnica


Se encarga de elaborar los programas de aplicación que se ejecutan en campo y
monitorea las plagas diariamente.
Además, tiene dentro de sus funciones hacer ensayos en campo para evaluar
productos agroquímicos nuevos y orgánicos que resulten para un mejor control de las
plagas; y que el costo por hectárea sea menor que el actual.
El flujo de información entre esta área y las áreas de producción en campo es muy
lento. Para una óptima producción se recomienda realizar capacitaciones de personal
externo hacia los jefes de aplicación, sobre los manejos de los distintos agroquímicos.

5.3.4. Planta
Responsable de asegurar, dirigir, controlar y organizar todas las actividades y
procedimientos de Packing, a fin de asegurar el correcto procedimiento de planta para
que cumplan con los estándares establecidos por la empresa.
En vista, que Planta sólo funciona en los meses de Campaña, que empieza desde el
mes de setiembre hasta enero del siguiente año, el personal de esta área es altamente
rotativo; por tanto, a la empresa le resulta difícil volver a formar el equipo, capacitar
nuevamente a los diferentes trabajadores estacionales, tales como supervisores de
packing, supervisores de embalaje, operarios abocadores, operarios de embalaje, entre
otros.

5.3.5. Órganos de Apoyo y Asesoría


5.3.5.1.Aseguramiento de la Calidad
La empresa cuenta con el área de Aseguramiento de la Calidad, la misma que es
responsable de controlar y fiscalizar que los procedimientos y estándares de calidad con
los que cuenta la empresa se cumplan cabalmente. Es importante que la empresa cumpla
con certificaciones que les permita exportar a ciertos países destino, tales como: Global
Gap, Tesco, Nurture, HACCP, BPM, Ley de Inocuidad-SENASA. El mercado
internacional exige que el producto que van a comprar cumpla con ciertas
características, a las cuales la empresa se tiene que adecuar. A la fecha la empresa no

41
cuenta con reclamos, correspondientes a la calidad del producto que exporta, por cuanto,
se resume que el producto se viene produciendo, respetando los estándares de calidad
exigidos en el comercio internacional. Podrían surgir cambios y/o nuevas exigencias en
el mercado internacional, para lo cual la empresa cuenta con esta área, que es la
encargada de comunicar a la gerencia, los cambios y los procedimientos a realizar para
afrontar las contingencias a presentarse.
Se realizan auditorías internas cada tres meses a manea de prevención; sin embargo,
resultaría más favorable realizarlas de manera mensual, lo que le permitiría a la empresa
afrontar de manera eficaz las auditorías externas y al mismo tiempo mejorar los
procesos.

5.3.5.2.Área Comercial
La empresa cuenta con un equipo comercial que pertenece al grupo económico; que
si bien es cierto no pertenece a la planilla de Rapel, viene destacado como personal de
la Casa Matriz, y en época de campaña realizan visitas a las oficinas de Perú para
desempeñar sus labores y supervisar el producto que están ofreciendo de acuerdo con
los distintos destinos que cada uno tiene asignado; tal como lo muestra el anexo N° VIII
Equipo Comercial – Grupo Verfrut.

5.3.5.3.Asesoría Laboral y Contable


La empresa cuenta con un área externa de asesoría legal, que le permite
mantenerlos informados acerca de las nuevas regulaciones, tanto legales, laborales,
como tributarias; y/o afrontar cualquier contingencia de esta índole. Para el desarrollo
de sus actividades, la empresa recibe la visita de dichos asesores externos, de forma
mensual, hasta el momento vienen dando buenos resultados.
Actualmente, la empresa no cuenta con procesos legales pendientes, que le hagan
presagiar un desequilibrio en la misma.

5.3.6. Marketing
Si bien es cierto, la empresa no cuenta con un área de Marketing, propiamente
dicha; posee la ventaja de pertenecer a un grupo económico rentable y bien posicionado
en el exterior, lo cual le ha permitido incrementar en el corto plazo, sus niveles de

42
producción; logrando con ello, posicionarse desde el año 2016 como líder del ranking
de empresas exportadoras peruanas de uva de mesa. (Ver Cuadro 4.4. Participación de
las empresas peruanas exportadoras de uva de mesa)

Según el análisis funcional realizado a cada área de la empresa, podemos concluir


que las distintas áreas están preparadas para afrontar la ampliación de la nueva línea
productiva, tal como lo muestra el Cuadro N° 5.2.

Cuadro N° 5.2. Áreas de la empresa Sociedad Agrícola Rapel S.A.C., que


muestran la preparación ante la ampliación de la línea productiva.
MEDIANA
INFLUENCIA NO
MENTE PREPARA
ÁREAS CON EL PREPARA
PREPARA DA
PROYECTO DA
DA
Finanzas 1 X
Recursos Humanos 1 X
Contabilidad 3 X
Administración y Adquisiciones 2 X
5.3.1.
Finanzas Seguridad y Salud Ocupacional 2 X
Informática 3 X
Transportes 2 X
Resumen del Área X
Papayo 3 X
San Vicente 3 X
Olivares 3 X
5.3.2. Producción
Aproa 1 X
Algarrobos 3 X
Resumen del Área X
5.3.3. Gerencia Técnica 1 X
5.3.4. Planta 1 X
Aseguramiento de la Calidad 1 X
5.3.5. Órganos de Apoyo Área Comercial 1 X
Resumen del Área X

Fuente: Elaboración Propia

Leyenda:
1 Su preparación influye directamente al proyecto
2 Su preparación influye medianamente al proyecto
3 Su preparación no influye al proyecto

43
5.4. Principales procesos de la empresa Sociedad Agrícola Rapel S.A.C.
Siendo que la empresa tiene 3 zonas importantes que engloba en general todas las
actividades que se realizan en ella, hemos identificado 3 procesos estrechamente
relacionados con estas zonas, los cuales pasamos a detallar:

5.4.1. Proceso de abastecimiento


El proceso de abastecimiento relaciona las zonas de administración – Campo,
administración – empaque.
La empresa Sociedad Agrícola Rapel S.A.C. se dedica a la producción,
procesamiento y exportación de uva de mesa con principal destino a Estados Unidos y
China. Para poder conseguir los estándares de calidad exigidos por el mercado
norteamericano, principal importador de la Variedad Sweet Globe, se debe adquirir
materias primas e insumos adecuados. Para ello se debe considerar a proveedores
expertos en el rubro, que nos pueda garantizar una producción de calidad.
Para determinar los volúmenes requeridos de materias primas e insumos, se tiene
previsto considerar el tiempo de implementación de 80 hectáreas inicialmente, para el
primer año; dado que es una variedad nueva.
Hemos dividido el proceso de logística de entrada en 2 etapas: a) Abastecimiento
en el Campo; b) Abastecimiento en la Planta.

a. Abastecimiento en Campo
Es preciso señalar que existen 2 etapas en la empresa Sociedad Agrícola Rapel
S.A.C., claramente identificadas en campo: La etapa de formación (de diciembre a
abril), y la etapa de producción (de mayo a noviembre)
 Compra de Plantines: La empresa debe comprar los plantines a la empresa
genetista International Fruit Genetics (IFG) dueña de variedad Sweet Globe.
 Compra de Abono Orgánico
El abono orgánico se da en la etapa de formación, y la compra y/o utilización de
este insumo obedece al programa de fertilización.
La empresa tiene lazos comerciales con la empresa Agro Inversiones Sandoval
S.A.C., desde los inicios de su operación, allá por el año 2011.
 Compra de Cinta de Amarre.

44
Este insumo es un alambre que se utiliza en campo para amarrarlos a los brotes
de la uva para que queden distribuidos de una mejor manera. La empresa Sociedad
Agrícola Rapel S.A.C. tiene como proveedor directo a la empresa directamente
vinculada de Chile, Sociedad Exportadora Verfrut S.A.
 Compra de agroquímicos, programa fitosanitario
El programa fitosanitario está conformado por la adquisición de acaricidas,
insecticidas, fungicidas. La empresa sociedad Agrícola Rapel S.A.C. tiene como
principales proveedores a: Bayer S.A., Agro Klinge S.A., Tecnología Química y
Comercio S.A., entre otros.
 Compra de Agroquímicos, programa de fertilización
El programa fertilización está compuesto por la adquisición de compost,
fertilizantes foliares y fertilizantes, que tiene como principales proveedores a Yara
(antes Misti), Molinos y Cia, SQM, entre otros.
El compost es adquirido de la empresa Ecosac. Para los fertilizantes y fertilizantes
foliares, tenemos como principales proveedores a las mencionadas líneas arriba
(para el programa fitosanitario)

b. Abastecimiento en Planta
Se cuenta con una zona de procesamiento de la uva, encargada de la limpieza,
selección, empaque y producción de la uva cosechada. Esta planta se encuentra en el
Caserío El Papayo – medio Piura; y está a 5 minutos de los 5 campos de producción que
posee la empresa. Esta cercanía ofrece la ventaja del traslado en el menor tiempo y
mantener la uva en óptimas condiciones desde la cosecha hasta la planta.
Los materiales que se utilizan para el empaque de la uva son adquiridos a
proveedores nacionales e importados directamente. Para lo cual contamos con
proveedores como: Suragra S.A.C. ó Suragra S.A., Comercial Chec S.A.C., Peruana de
Moldeados S.A., Línea Plástica Perú, entre otros.

5.4.2. Proceso de Producción en Campo


Estos procesos se dan en la zona Productiva, lo que equivale en los 5 campos
productivos que tiene la empresa. Logramos identificar estos procesos en campo:

45
1. Siembra o plantación
Este es el primer paso que tiene la empresa, donde se siembran los plantines.
Es el primer estado fenológico de la planta

2. Formación, es el proceso a través del cual se le empieza a guiar a la planta bajo


un proceso de aplicaciones fitosanitarias y de fertilización en la cual en
conjunto con los manejos en campo de canopia, prepoda, se le empieza aguiar
y preparar la primera prepoda.

3. Pre poda, o poda de formación, es el deshoje que se le hace a la planta para que
dé sus primeros brotes. Para ello se le aplica un producto llamado la cianamida.
Ya teniendo los primeros brotes se pasa al siguiente paso, raleo.

4. Raleo, es la formación de los pequeños racimos. Para ello se le empieza a dar


forma con las tijeras, para obtener ese racimo en forma de cono, que el que
más adelante con un tratamiento de guías de aplicaciones de productos de
riego, forman un racimo totalmente maduro que ya está apto para la cosecha.

5. Cosecha, viene a ser la selección, clasificación y corte de los racimos que


forman parte de la materia final que se va a vender.

5.4.3. Proceso de Embalaje y Distribución


Este proceso se da en la zona de empaque y despacho, y corresponde a una
secuencia de las diferentes etapas que deben seguir los operarios desde la recepción
de la fruta fresca hasta la entrega a puerto de la fruta embalada.

1.-Ingreso- Recepción PCC1: Personal a cargo del ingreso a planta tienen el deber
de realizar la inspección a cada uno de los camiones que desean ingresar fruta, donde deben
verificar que el producto este autorizado (PCC1), revisan y registran N° de guía de
remisión, número de jabas, variedad, numero de cuartel, número de sitio del huerto, datos
del camión. Finalmente, si esta todo en orden, se autoriza el ingreso a Packing
designándole número de lote (por camión, por productor, por día) aquella fruta que iría a
proceso.

46
Personal a cargo del ingreso del proceso, verifica nuevamente si el productor está
autorizado, revisa la carga confirmando variedad, si hay presencia de cuerpos extraños
(ramas, hojas, implementos de trabajo, llaves, polvo, etc), verifica que no haya posible
contaminación intencional y autoriza el ingreso al proceso, identificando aquí la
información para trazabilidad (n° de lote, productor, variedad, número de jabas, etc),
continuando en la etapa de dosificación de anhídrido sulfuroso.

2.-Aplicación de fungicida SO2 “alérgeno”: Las cajas cosecheras se introducen


a cámara de dosificación con anhídrido sulfuroso, con el fin de prevenir botritis y
deshidratación de los racimos. Las dosis del producto dependerán de las instrucciones
que ordene el agrónomo de la empresa. En esta etapa se controla productos alérgenos,
donde para evitar contaminación a personas posiblemente alérgicas e identifica en zona
de que la fruta ingresada a estas que contiene SO2, la fruta proveniente de huerto viene
con una temperatura alrededor de 25° - 28° Celsius.

3.- Abocado: En esta etapa se recepciona las cajas fumigadas con SO2, donde aquí
comienza la baja de temperatura del producto. En avocado debe contar con una
temperara ideal de 18°c, con un rango entre 16 a 21° grados Celsius.
Aquí se traspasan las cajas a mesa de selección.

4.- Control de calidad: Una vez descargada la fruta en la zona de avocado,


personal de control de calidad debe decidir según criterios de calidad para aceptación
o rechazo del producto. Una vez que la fruta ha sido aceptada esta pasa a e t a p a
posterior. Si es que existe un rechazo de la fruta esta es destinada a fruta comercial.
Finalmente controla las temperaturas de esta área para evitar la deshidratación del
producto (16 a 21°c)

5.- Selección: Se realiza en forma manual. El personal encargado debe chequear


todos los racimos en busca de algún defecto en calidad o condición, según lo
indicado en manual de calidad e informado por superiores. En esta etapa se realiza la
selección de racimos por calidad según color, peso del racimo, calibre de bayas,
logrando cajas uniformes. Aquí se elimina posibilidad de contaminación por cuerpos
extraños ya que los racimos son todos inspeccionados y traspasado a cajas de embalaje.

47
En esta etapa hay descarte por fruta en malas condiciones organolépticas y
desgrane, las cuales son destinadas a fruta comercial.

6.- Pesaje: En esta etapa se controla que todas las cajas estén en los pesos deseados
según tipo de embalaje, antes de entregarlos al área de embalaje debe ir con el peso
solicitado por exportadora. Se destara los materiales de embalaje para ver si
efectivamente se cumple con el peso neto correspondiente al tipo de embalaje. El
pesador verifica el peso neto está capacitado además de ser supervisado constantemente
para evitar equivocaciones. Aquí se produce fruta comercial por desgrane y posibles
racimos fuera de norma.

7.-Embalaje: Esta se realiza siguiendo las pautas dictadas por la exportadora,


respetando los pedidos especiales según manual de calidad. De esta etapa se obtienen
cajas libres de frutos defectuosos, con el peso correspondiente al envase y con una
apariencia uniforme de color y calidad al momento de abrir la caja (oppening). En esta
etapa se eliminan definitivamente cualquier cuerpo extraño presente al pasar los
productos a otro envase. Aquí también puede producirse fruta comercial por desgrane.
Temperatura ambiental menor a 19°. Temperatura de pulpa menor a 20°C.

8.- Control de calidad: Se realiza un control de calidad a la fruta y al tipo de


embalaje durante la selección, embalaje y antes de paletizaje, en forma aleatoria, de
acuerdo con las normas establecidas en el manual de control de calidad. En esta etapa,
sobre el producto se pueden generar medidas correctivas, donde se da aviso a jefe de
packing en caso de detectar problemas en el embalaje (color, condición, calibre,
desgrane, peso de la caja final, material y tipo embalaje. Finalmente verifican que las
temperaturas del ambiente estén por debajo de los 17°c.

9.- Paletizaje y Rotulado: Las cajas embaladas se colocan, ordenadamente sobre


pallet según especie, variedad, embalaje, serie, calibre o calidad. Los pallets son
enzunchados e identificados con una tarja en caso de pallet incompleto y folio en los 5
lados para pallet completo, según norma de calidad. El rotulado es destinado a
adicionar a la caja información de la producción y empaque del producto en el
cabezal de la caja. Este paso se puede realizar en forma automatizada con impresión

48
directa a la caja o manual a través de adhesivo impreso. Para algunos casos, el rotulado
se puede producir luego del paletizaje, dependiendo del embalaje.T° ambiente 10° a
16° C.

10.- Pre frio: Los pallets, son ingresados a los túneles de pre-frío donde se baja la
temperatura a través de circulación de aire forzado. Los rangos óptimos de temperatura
y humedad relativa estarán dados según lo establecido en el manual de la exportadora,
( -1,5 a 3°c.).
11.-Mantención en cámara: La función principal de esta etapa es mantener el
producto terminado a la espera del despacho a través de recirculación de aire forzado.
Las condiciones de mantención las establecerá el manual de calidad (-1,5 a 2°c.).

12.- Control de calidad: En esta etapa control de calidad verifican que las
temperaturas del pre-frio, cámaras de mantención y en el despacho estén por debajo
de los 2°c. para la pulpa y el ambiente. Se verifican las cajas se encuentren en buen
estado, para evitar re-embalajes y re-paletizaje. Se informa a jefe de packing y/o al
equipo, de cualquier no conformidad detectada en esta última etapa del proceso, para
evitar que esta vuelva a ocurrir, evitando reprocesarlos. Si es necesario control de
calidad rechazara el producto para ser exportador si el daño detectado supera los rangos
indicados en los manuales de calidad.

13.- Despacho: Al generarse los pedidos se coordinan los despachos, el que


consiste en realizar todas las operaciones tanto físicas como documentales previos a la
carga de pallet en un camión para un embarque determinado. Antes de despachar se
inspecciona las temperaturas y las condiciones del contenedor o camión termo. Esta
es la última etapa que la planta es responsable del producto. Diariamente, se generan
los despachos, el que consiste en realizar todas las operaciones tanto físicas como
documentales previas a la carga de pallet en un camión con temperaturas controladas
con destino a frigorífico para un futuro embarque determinado por la exportadora.

14.- Inspección SENASA: Antes de poder despachar la fruta ya embalada a los


distintos mercados de destino, esta debe obligatoriamente pasar por una Revisión
Fitosanitaria Oficial que es realizada por el SENASA.

49
Si el lote es rechazado, dependiendo del motivo se puede hacer un re-embalaje para
ser presentado a una nueva inspección.

15.- Reembalaje: Selección - Embalaje: El fruto es acomodado manualmente, ya


sea en el mismo o nuevo embalaje, según los requerimientos del m e r c a d o o nuevo
mercado de destino y de acuerdo con las pautas de re-embalaje entregados en el manual
de la exportadora. En esta etapa puede producirse fruta descarte a comercial por
condición.
16.- Repaletizado: Al igual que el paletizado, el re-paletizado las cajas se
colocarán sobre un nuevo pallet según productores, especie, variedad, embalaje, calibre,
serie calidad, etiqueta y fecha o pallet mix con excepción de especies. A los pallets
completos se les asignara una nueva identificación.
17.- Muestreo: Se realiza un control de calidad a la fruta re-embalada o re-
paletizada, de acuerdo a las normas establecidas en el manual de control de calidad.
Si el reembalaje o re-paletizaje no cumple con normas para mercado de destino la fruta
será rechazada.
18.- Fruta descarte: Todo descarte o desperdicio es vendido y retirado por
comercio nacional, principalmente para elaboración de jugos y mermeladas.

5.4.4. Comercialización y venta


El equipo comercial del grupo económico Verfrut se encarga de preparar los
cronogramas de abastecimiento de fruta para los clientes, de acuerdo al país destino,
variedad de uva ofrecida, oportunidad de cosecha según calendario de oportunidades,
tal como lo muestra el Anexo N° IX Calendario de frutas ofrecido por el grupo
económico Verfrut.
Cabe indicar que el Operador Logístico y el recibidor (bróker), coordinan en planta
con Senasa; sin embargo Rapel, en lo posible coordina exclusivamente con el recibidor
(Broker), los temas comerciales.
Sociedad Agrícola Rapel S.A.C. trabaja tanto directamente con supermercados
como indirectamente con recibidores (brókeres), que distribuyen a cadenas de
supermercados menores. Para mercado de Estados Unidos tienen como ventaja que
cuentan con una oficina propia, con lo cual se mejora la relación comercial con los
clientes de dicho país.

50
Debido a que las negociaciones y ofertas de uva de mesa se hacen por cada campaña
agrícola (anual) y con las variedades que cuenta la empresa para tal año, se tiene que no
se puede realizar una oferta directa de la variedad Sweet Globe, dado que aún no cuenta
con un área cultivada de dicha variedad. Para indicios de venta de la variedad Sweet
Globe no se tiene acuerdos ya formalizados, debido a lo explicado anteriormente; pero
existen demandas efectuadas por los clientes de la empresa Rapel, sobre todo en Estados
Unidos, respecto a esta variedad; tal como lo muestra el Anexo N° X Correos sobre
acuerdos comerciales.
Sociedad Agrícola Rapel S.A.C. de las variedades sin semillas realiza el 98% de
todos los envíos a Estados Unidos, encontrando con ello una fortaleza, dado que
encuentra en este país un potencial cliente para la variedada Sweet Globe (sin semilla)

La figura N° 5.1. nos muestra en resumen los procesos de la empresa Sociedad


Agrícola Rapel S.A.C., que van desde el abastecimiento hasta el embarque y venta al
exterior de la uva de mesa.
Figura N° 5.1. Procesos en la empresa Sociedad Agrícola RAPEL S.A.C.

1. ABASTECIMIENTO Packing

Siembra
o Selección
plantació

3. PRODUCCIÓN
2. PRODUCCIÓN EN PLANTA
Formaci Frío
EN CAMPO
ón
4. EMBARQUE Y
VENTA
Cosecha

Prepoda

Raleo

Fuente RAPEL SAC


Elaboración Propia

5.5. Estados Financieros de la empresa Sociedad Agrícola Rapel S.A.C.

51
Con la finalidad de ofrecer un diagnóstico de la situación económica y financiera
de la empresa Sociedad Agrícola Rapel S.A.C., hemos procedido a revisar los estados
financieros de los últimos cinco años, tal como lo muestra el Anexo N° XI.

5.5.1. Análisis Vertical


Cuadro N° 5.3. Análisis Vertical del Estado de Situación Financiera 2014 a 2018

52
RAPEL S.A.C.
Análisis Vertical
Balance General 2018 2017 2016 2015 2014

ACTIVOS
ACTIVOS CORRIENTES:
Efectivo 3.1% 4.4% 2.5% 2.8% 6.6%
Cuentas por cobrar comerciales 32.6% 24.3% 26.1% 28.6% 26.9%
Cuentas por cobrar a entidad relacionada 0.0% 0.4% 0.0% 0.0% 0.0%
Inventarios 4.9% 3.8% 4.8% 2.2% 3.9%
Activo biológico 5.4% 6.7% 6.2% 0.0% 0.0%
Otros activos 7.4% 7.0% 7.0% 9.8% 6.5%

Total activos corrientes 53.5% 46.6% 46.6% 43.4% 44.0%

ACTIVOS NO CORRIENTES:
Propiedades, planta productora, maquinaria y equipo,
46.5% neto
53.4% 53.4% 42.3% 46.0%
Activo Biológico, neto 0.0% 0.0% 0.0% 14.3% 10.0%
Activos intangibles, neto 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%

Total activos no corrientes 46.5% 53.4% 53.4% 56.6% 56.0%

TOTAL ACTIVOS 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0%

PASIVOS Y PATRIMONIO
PASIVOS CORRIENTES:
Obligaciones financieras 28.8% 34.9% 42.0% 26.5% 25.3%
Cuentas por pagar comerciales 15.7% 13.5% 19.4% 16.2% 16.2%
Pasivo para beneficios a los trabajadores 2.1% 1.5% 1.9% 1.7% 1.5%
Cuentas por pagar a entidades relacionadas 0.0% 0.1% 0.8% 0.7% 0.5%
Otros pasivos 1.0% 0.1% 0.3% 0.2% 0.4%
Pasivo por instrumentos financieros derivados 0.0% 0.0% 0.2% 0.5% 0.2%

Total pasivos corrientes 47.6% 50.2% 64.6% 45.7% 44.2%

PASIVOS NO CORRIENTES:
Obligaciones financieras 33.5% 36.7% 8.3% 13.0% 16.6%
Cuentas por pagar comerciales 0.0% 0.0% 0.0% 2.7% 0.0%
Pasivo por impuesto a las ganancias diferido 1.7% 1.2% 1.2% 1.9% 0.8%
Cuentas por pagar a entidades relacionadas 0.0% 0.0% 12.2% 21.3% 23.2%

Total pasivos no corrientes 35.2% 37.9% 21.7% 38.9% 40.6%

Total pasivos 82.8% 88.0% 86.2% 84.5% 84.8%

PATRIMONIO:
Capital social emitido 3.3% 3.8% 3.8% 4.9% 6.9%
Reserva Legal 0.7% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%
Resultados acumulados 13.2% 8.2% 10.0% 10.6% 8.3%

Total patrimonio 17.2% 12.0% 13.8% 15.5% 15.2%

TOTAL PASIVOS Y PATRIMONIO 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0%


Elaboración Propia

Cuadro N° 5.4. Análisis Vertical del Estado de Resultados 2014 a 2018

53
RAPEL S.A.C.
Análisis Vertical
Ganancias y Pérdidas 2018 2017 2016 2015 2014

Ingresos de operación 100% 100% 100% 100% 100%


Costo de ventas -72% -83% -73% -66% -66%

Ganancia bruta 28% 17% 27% 34% 34%

Gastos administrativos -12% -15% -17% -15% -14%


Gastos de ventas -4% -3% -4% -4% -5%
Gastos financieros, neto -4% -4% -3% -3% -1%
Diferencia en cambio, neta 0% 0% 0% -2% 0%
Otros ingresos, neto 11% 2% 1% 3% 3%

-10% -20% -23% -21% -18%

(Pérdida) Ganancia antes de impuestos a las ganancias 17% -4% 5% 13% 16%

Gasto por impuesto a las ganancias -3% 0% -1% -4% -2%

(Pérdida) ganancia neta del año 14% -4% 4% 10% 14%

Otro resultado integral del año

Resultado integral total del año 14% -4% 4% 10% 14%

Elaboración Propia

Cuadro N° 5.5. Análisis Vertical del Estado de Flujo de Efectivo 2014 a 2018
RAPEL S.A.C.
Análisis Vertical
Flujo de Efectivo 2018 2017 2016 2015 2014

ACTIVIDADES DE OPERACION:
Cobranza correspondiente a:
Venta de bienes 76.4% 79.7% 85.3% 91.9% 74.1%
Devolución por saldo a favor del exportador 8.9% 10.6% 14.3% 5.1% 25.9%
Devolución de drawback 1.5% 0.8% 0.1% 2.8% 0.0%
Ingreso por reclamo a seguro 12.6% 8.2% 0.0% 0.0% 0.0%
Otros cobros de efectivo relativos a la actividad de operación 0.6% 0.6% 0.4% 0.2% 0.0%
100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0%
Pagos correspondientes a:
Proveedores de bienes y servicios -59.3% -72.6% -55.9% -65.4% -59.4%
Trabajadores -28.3% -25.8% -39.4% -27.7% -19.5%
Tributos -2.0% -0.3% -0.3% -6.3% -4.2%
Impuesto a las ganancias 0.0% -0.8% -0.8% -0.2% 0.0%
Intereses 0.0% -3.2% -3.3% -2.8% -0.6%
Otros pagos de efectivo relativos a la actividad de operación -1.5% -0.4% 0.0% -0.1% 0.0%
Efectivo neto (utilizado en) provisto por las actividades de
operación 8.9% -3.1% 0.2% -2.5% 16.3%

Elaboración Propia

5.5.2. Análisis Horizontal


54
Cuadro N° 5.6. Análisis Horizontal del Estado de Situación Financiera 2014 a
2018
RAPEL S.A.C.
Análisis Horizontal
Balance General 2018 2017 2016 2015 2014

ACTIVOS
ACTIVOS CORRIENTES:
Efectivo 0.96 1.21 0.70 0.59 1.00
Cuentas por cobrar comerciales 2.49 1.64 1.76 1.49 1.00
Cuentas por cobrar a entidad relacionada 0.00 66.40 0.10 0.10 1.00
Inventarios 2.59 1.77 2.24 0.80 1.00
Activo biológico 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Otros activos 2.35 1.96 1.95 2.12 1.00

Total activos corrientes 2.50 1.93 1.93 1.39 1.00

ACTIVOS NO CORRIENTES:
Propiedades, planta productora, maquinaria y equipo, neto
2.08 2.11 2.11 1.29 1.00
Activo Biológico, neto 0.00 0.00 0.00 2.00 1.00
Activos intangibles, neto 11.20 5.20 5.60 6.60 1.00

Total activos no corrientes 1.71 1.73 1.73 1.42 1.00

TOTAL ACTIVOS 2.06 1.82 1.82 1.41 1.00

PASIVOS Y PATRIMONIO
PASIVOS CORRIENTES:
Obligaciones financieras 2.34 2.50 3.01 1.47 1.00
Cuentas por pagar comerciales 1.98 1.51 2.17 1.40 1.00
Pasivo para beneficios a los trabajadores 2.80 1.82 2.25 1.55 1.00
Cuentas por pagar a entidades relacionadas 0.18 0.18 2.87 1.89 1.00
Otros pasivos 5.58 0.63 1.58 0.67 1.00
Pasivo por instrumentos financieros derivados 0.30 0.30 1.63 3.72 1.00

Total pasivos corrientes 2.22 2.06 2.65 1.46 1.00

PASIVOS NO CORRIENTES:
Obligaciones financieras 4.16 4.02 0.90 1.10 1.00
Cuentas por pagar comerciales 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Pasivo por impuesto a las ganancias diferido 4.21 2.64 2.74 3.28 1.00
Cuentas por pagar a entidades relacionadas 0.00 0.00 0.95 1.29 1.00

Total pasivos no corrientes 1.78 1.69 0.97 1.35 1.00

Total pasivos 2.01 1.89 1.85 1.40 1.00

PATRIMONIO:
Capital social emitido 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00
Reserva Legal 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Resultados acumulados 3.26 1.78 2.18 1.79 1.00

Total patrimonio 2.33 1.43 1.65 1.43 1.00

TOTAL PASIVOS Y PATRIMONIO 2.06 1.82 1.82 1.41 1.00


Elaboración Propia

Cuadro N° 5.7. Análisis Horizontal del Estado de Resultados 2014 a 2018


55
RAPEL S.A.C.
Análisis Horizontal
Ganancias y Pérdidas 2018 2017 2016 2015 2014

Ingresos de operación 1.92 1.51 1.37 1.20 1.00


Costo de ventas 2.10 1.92 1.51 1.20 1.00

Ganancia bruta 1.55 0.74 1.11 1.20 1.00

Gastos administrativos 1.61 1.56 1.58 1.28 1.00


Gastos de ventas 1.59 1.02 1.15 0.84 1.00
Gastos financieros, neto 10.14 7.90 5.70 4.68 1.00
Diferencia en cambio, neta 3.27 0.01 -1.80 6.77 1.00
Otros ingresos, neto 7.84 1.22 0.62 1.40 1.00

(Pérdida) Ganancia antes de impuestos a las ganancias 2.05 -0.36 0.41 1.00 1.00

Gasto por impuesto a las ganancias 2.57 0.04 0.36 1.97 1.00

(Pérdida) ganancia neta del año 1.97 -0.43 0.42 0.85 1.00

Otro resultado integral del año

Resultado integral total del año 1.97 -0.43 0.42 0.85 1.00

Elaboración Propia

Cuadro N° 5.8. Análisis Horizontal del Estado de Flujo de Efectivo 2014 a 2018

56
RAPEL S.A.C.
Análisis Horizontal
Flujo de Efectivo 2018 2017 2016 2015 2014

ACTIVIDADES DE OPERACION:
Cobranza correspondiente a:
Venta de bienes 1.64 1.70 1.34 1.03 1.00
Devolución por saldo a favor del exportador 0.55 0.65 0.64 0.17 1.00
Devolución de drawback 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Ingreso por reclamo a seguro 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Otros cobros de efectivo relativos a la actividad de operación 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
1.59 1.58 1.16 0.83 1.00
Pagos correspondientes a:
Proveedores de bienes y servicios 1.59 1.94 1.09 0.92 1.00
Trabajadores 2.31 2.10 2.35 1.18 1.00
Tributos 0.74 0.10 0.09 1.25 1.00
Impuesto a las ganancias 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Intereses 0.00 8.69 6.56 4.02 1.00
Otros pagos de efectivo relativos a la actividad de operación 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Efectivo neto (utilizado en) provisto por las actividades
de operación 0.87 -0.30 0.01 -0.13 1.00

ACTIVIDADES DE INVERSION:
Pagos correspondientes a:
Compra de propiedades, maquinaria y equipo 0.70 1.07 1.45 1.34 1.00
Compra de planta productora 0.03 0.17 7.98 5.16 1.00
Compra de activos intangibles 0.00 0.40 0.00 6.80 1.00
Préstamo concedido a entidad relacionada 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Ingresos correspondiente a:
Venta de propiedades, maquinaria y equipo 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00

Efectivo neto utilizado en las actividades de inversión 0.46 0.92 2.73 2.26 1.00

ACTIVIDADES DE FINANCIAMIENTO:
Cobranza correspondiente a:
Préstamos con entidades financieras 2.33 3.58 2.82 1.95 1.00
Préstamos recibidos de entidades relacionadas 0.17 0.00 0.00 0.90 1.00
Pagos correspondientes a:
Préstamos con entidades financieras 4.15 3.59 2.70 2.42 1.00
Préstamos con entidades relacionadas 0.00 1.11 0.37 0.14 1.00
Efectivo neto provisto por las actividades de
financiamiento -8.63 17.58 29.29 22.19 1.00

Elaboración Propia

5.5.3. Ratios Financieros

57
1. Liquidez

Cuadro N° 5.9 Ratios de Liquidez


RAPEL S.A.C.
LIQUIDEZ 2018 2017 2016 2015 2014
Activo corriente 96,809 74,526 74,503 53,761 38,693
Inventarios 8,923 6,119 7,721 2,747 3,449
Pasivo corriente 86,254 80,233 103,169 56,574 38,876
Ventas 93,913 74,228 67,333 58,928 49,035
Generación operativa de caja 8,751 -3,040 146 -1,275 10,031

Razón circulante = Razon corriente = Ratio liquidez 1.12 0.93 0.72 0.95 1.00
Razón rápida = Razón ácida 1.02 0.85 0.65 0.90 0.91
Capital de trabajo 10,555 -5,707 -28,666 -2,813 -183
Capital de trabajo / Ventas 11.2% -7.7% -42.6% -4.8% -0.4%

Elaboración Propia

2. Administración de activos

Cuadro N° 5.10 ratios de administración de activos


RAPEL S.A.C.
ADMINISTRACION DE ACTIVOS 2018 2017 2016 2015 2014
Cuentas por cobrar comerciales 59,118 38,853 41,688 35,436 23,710
Inventario 8,923 6,119 7,721 2,747 3,449
Cuentas por pagar comerciales 28,368 21,624 31,045 20,065 14,295
Ventas 93,913 74,228 67,333 58,928 49,035
Costo de ventas 67,985 61,917 48,835 38,874 32,324
Activo corriente 96,809 74,526 74,503 53,761 38,693
Activo no corriente 84,301 85,341 85,292 70,077 49,322
Activo total 181,110 159,867 159,795 123,838 88,015

Rotacion de cuentas por cobrar 1.59 1.91 1.62 1.66 2.07


Periodo promedio de cobranza 229.77 191.05 225.98 219.49 176.49
Rotación de inventario 7.62 10.12 6.32 14.15 9.37
Periodo promedio de inventario 47.91 36.07 57.71 25.79 38.95
Rotación de cuentas por pagar 2.40 2.86 1.57 1.94 2.26
Periodo promedio de pago 152.30 127.47 232.03 188.40 161.42
Ciclo operativo 277.67 227.12 283.69 245.28 215.44
Ciclo de caja 125.37 99.65 51.66 56.89 54.02

Rotación de activo corriente 0.97 1.00 0.90 1.10 1.27


Rotación de activo no corriente 1.11 0.87 0.79 0.84 0.99
Rotación de activos totales 0.52 0.46 0.42 0.48 0.56

Elaboración Propia

3. Endeudamiento
58
Cuadro N° 5.11 Ratios de endeudamiento de RAPEL SAC.

RAPEL S.A.C.
ENDEUDAMIENTO 2018 2017 2016 2015 2014
Utilidad de operación 10,507 -1,288 4,459 8,881 7,122
Gasto financiero 4,054 3,158 2,278 1,871 400
Tasa impositiva 17.0% 0.0% 11.8% 26.8% 13.6%
Activo 181,110 159,867 159,795 123,838 88,015
Pasivo 149,958 140,743 137,765 104,689 74,628
Patrimonio 31,152 19,124 22,030 19,149 13,387
Otros pasivos financieros corrientes 47 47 258 587 158
Otros pasivo financieros no corrientes - - - - -

Pasivo / Patrimonio 4.81 7.36 6.25 5.47 5.57


Grado de propiedad 0.17 0.12 0.14 0.15 0.15
Capacidad de pago - intereses 2.59 -0.41 1.96 4.75 17.81
Elaboración Propia

4. Rentabilidad

Cuadro N° 5.12. Ratios de Rentabilidad


RAPEL S.A.C.
RENTABILIDAD 2018 2017 2016 2015 2014
Utilidad neta 13,425 -2,906 2,860 5,762 6,808
Utilidad operativa 10,507 -1,288 4,459 8,881 7,122
Utilidad bruta 25,928 12,311 18,498 20,054 16,711
Ventas 93,913 74,228 67,333 58,928 49,035
Activo 181,110 159,867 159,795 123,838 88,015
Pasivo 149,958 140,743 137,765 104,689 74,628
Patrimonio 31,152 19,124 22,030 19,149 13,387

Margen de utilidad bruta 27.6% 16.6% 27.5% 34.0% 34.1%


Margen de utilidad operativa 11.2% -1.7% 6.6% 15.1% 14.5%
Margen de utilidad neta 14.3% -3.9% 4.2% 9.8% 13.9%

Rentabilidad de los activos (ROA) 5.8% -0.8% 2.8% 7.2% 8.1%


U.Operacion / Ventas = margen operativo 11.2% -1.7% 6.6% 15.1% 14.5%
Ventas / Activo = rotacion de activos 0.52 0.46 0.42 0.48 0.56
5.8% -0.8% 2.8% 7.2% 8.1%

Rentabilidad del patrimonio (ROE) 43.1% -15.2% 13.0% 30.1% 50.9%


U. Neta / Ventas = Margen neto 14.3% -3.9% 4.2% 9.8% 13.9%
Ventas / Activo = Rotacion de activo 0.52 0.46 0.42 0.48 0.56
Activo / Patrimonio = Endeudamiento 5.81 8.36 7.25 6.47 6.57
43.1% -15.2% 13.0% 30.1% 50.9%

Elaboración Propia
5.6. Cadena de Valor de la Empresa Sociedad Agrícola Rapel S.A.C.

59
Sociedad Agrícola Rapel SAC se encuentra ubicado a 15 km al nor-este de Piura
Perú, en el distrito de Castilla (5º03`58,2’’S-80º 35`49,5``W), como se observa en la
Fig. 5.2., contando con más de 2.500 hectáreas, de las cuales 1.700 Ha están actualmente
plantadas con uva de mesa.

Figura N° 5.2. Ubicación de la empresa Sociedad Agrícola Rapel S.A.C.

Fuente: Página web RAPEL


Elaboración Propia

Figura N° 5.3. Vista panorámica de Sociedad Agrícola Rapel S.A.C, por fundos.

Fuente: Google Maps


Elaboración Propia

La empresa cuenta con 3 importantes zonas:


60
- Zona Administrativa, las oficinas administrativas se encuentran ubicadas
estratégicamente, en el Caserío El Papayo, junto con el área de empaque y
despacho. En esta zona administrativa se encuentra las siguientes áreas físicas:
Oficinas del Directorio, Gerencia General, Gerencia de Administración y
Finanzas, Jefaturas de Contabilidad, Recursos Humanos, Comercial, Transportes,
Adquisiciones, Servicios, Aseguramiento de la Calidad, entre otras.
- Zona Productiva (Fundos)
La zona productiva, como se mencionó en el análisis funcional se subdivide en
cinco campos productivos: El Papayo, San Vicente, Algarrobos, Aproa y Olivares,
cuya distribución se muestra en el Anexo N° XII Distribución de fundos.
- Zona de Empaque y Despacho
RAPEL cuenta con 5 packing, zonas de proceso y despacho. Su planta de
procesamiento tiene la capacidad de 100,000 cajas por día, siendo la Planta de Proceso
más grande en América del Sur.

Para cuantificar cada una de las actividades que forman parte de la Cadena de Valor
de la empresa Sociedad Agrícola Rapael S.A.C., hemos procedido a desagregar cada
componente del estado de resultados del año 2015, siendo que el margen obtenido en
este año es el margen promedio. Cabe precisar que en el año 2017 la empresa sufrió los
estragos del Fenómeno de El Niño; por tanto, los resultados de los ejercicios 2017 y
2018 son atípicos. El cuadro N° 5.13 muestra el resultado operativo de la empresa Rapel
S.A.C. para el año 2015.
Cuadro N° 5.13. Resultado operativo de RAPEL SAC, del año 2015
SOCIEDAD AGRICOLA RAPEL S.A.C.

ESTADOS DE RESULTADOS
Del 01 de enero al 31 de diciembre de 2015
(En miles de dólares estadounidenses (US$000))

Ingresos de operación 58,928 100%


Costo de ventas A (38,874) -66%

Ganancia bruta 20,054 34%

Gastos administrativos B (9,061) -15%


Gastos de ventas C (2,112) -4%

(11,173) -19%

(Pérdida) Ganancia operativa 8,881 15%

Elaboración Propia

61
Conforme lo muestra el cuadro N° 5.13, hemos identificado 3 rubros importantes
de los costos y gastos de la empresa, que procederemos a desagregar, para relacionar
cada una de las estructuras del costo a una actividad de la cadena de Valor.
Así tenemos, relacionada cada estructura del costo de ventas a una actividad de la
cadena de Valor, como lo muestra el Cuadro N° 5.14.
Cuadro N° 5.14. Relación del costo de ventas con las actividades de la cadena
de valor.
A. COSTO DE VENTAS
Saldos iniciales de productos terminados 1,317 Venta 2%
Consumo de materiales, envases y embalajes 12,651 Operaciones 21%
Cargas de personal 14,403 Operaciones 24%
Servicios prestados por terceros 5,054 Operaciones 9%
Otros costos de gestión 3,184 Logísitica Entrada 5%
Depreciación 1,995 Infraestructura 3%
Depreciación planta productora 890 Infraestructura 2%
Saldos finales de productos terminados (620) Venta -1%
38,874 66%

Fuente: Estados Financieros auditados año 2015


Elaboración Propia

La cuantificación resulta de la proporción de la estructura de los costos con el nivel


de ventas registrado en el año de estudio.
Cuadro N° 5.15. Relación de los gastos administrativos con las actividades de la
cadena de valor.
B. GASTOS ADMINISTRATIVOS
Cargas de personal 1,400 Recursos Humanos 2%
Cargas de personal 847 Compras 1%
Servicios prestados por terceros 2,121 Desarrollo Tecnología 4%
Tributos 272 --- 0%
Cargas diversas de gestión 3,306 Logísitca externa 6%
Depreciación 1,104 Infraestructura 2%
Amortización de intangibles 11 --- 0%
9,061 15%

Fuente: Estados Financieros auditados año 2015


Elaboración Propia
Cuadro N° 5.16. Relación de los gastos de ventas con las actividades de la cadena
de valor.
C. GASTOS DE VENTAS
Servicio de operación logística 1,999 Logística externa 3%
Gastos de embarque 113 0%
2,112 4%

Fuente: Estados Financieros auditados año 2015


Elaboración Propia
62
El cuadro 5.17 resume las actividades de la cadena de valor, luego de haber analizado
cada uno de los componentes del costo y gasto del Estado de resultados del año 2015.

Cuadro N° 5.17. Resumen de la cuantificación de las actividades de la cadena de


Valor de Sociedad Agrícola Rapel S.A.C.
Logística de entrada 5%
Operaciones 54%
Logísitica del Exterior 9%
Venta 2%
Compras 1%
Desarrollo de la tecnología 4%
Recursos Humanos 2%
Infraestructura 7%
85%

Elaboración Propia

En la Fig. 5.4. Observamos la cadena de valor de la empresa Sociedad Agrícola


Rapel S.A.C, empresa productora exportadora de uva de mesa, que exporta
principalmente a EEUU y China.

63
Figura N° 5.4. Cadena de Valor de la empresa Sociedad Agrícola Rapel SAC

Infraestructura
A Gerencia General Contabilidad
C Accionistas Gerencia Administración y Finanzas Finanzas
T Directorio Gerencia de Producción
7%
I Gerencia Técnica
V Jefe de Planta
A
I Recursos Humanos
P
D
A
O - Reclutamiento, selección, contratación de personal - Análisis de perfiles de puestos 2%
Y - Compensación y Pago de Planillas - Evaluación de desempeño
D
O Desarrollo de la Tecnología
E
- Investiga nuevas formas de producir - Investiga nuevas variedades de uvas
4%
S
Compras
D - Apertura de líneas de crédito - Adquisición de activos fijos
E - Cotizaciones de materiales - Emisión y envío de órdenes de servicio (servicio
1%
- Emisión y envío de órdenes de compra alquiler, riego, electricidad) 15%
Logística de Logística del
Operaciones Venta Servicios
Entrada Exterior
- Recepción plantines en - Producción en campo - Generación de órdenes - Contratación de
A (Siembra, formación, - Programas de seguro para
área cuerentenaria de pedido
C P - Recepción de insumos, prepoda, raleo y - Inspección de comercialización desde atender reclamos
la casa matriz, tomando
T R EPP, químicos y temperaturas y de clientes
en consideración los
I I fertilizantes en los condiciones del
países destino y la
V M distintos almacenes. - Proceso de producción
contenedor
- Recepción de variedad de fruta a - Emisión de
I A en planta (recepción - Revisión fitosanitaria
materiales de ofrecer facturas de
D R materia prima, aplicación oficial por SENASA
exportación en Almacén - Comunicación con los exportación
A I fungicida, abocado,
- Administración de brokers
D A control de calidad, - Despacho de
órdenes de compra y
E S selección uva, pesaje, contenedores de planta
servicio - Actualización de
S embalaje, control de Rapel a Puerto de Paita
data de clientes
- Tomas de inventario calidad, paletizaje,
prefrio
5% 54% 9% 2% 0%
Elaboración Propia
En la Fig. 5.4 observamos la Cadena de Valor de Sociedad Agrícola Rapel S.A.C.
desde a Logística de Entrada hasta Servicios, involucrando además procesos paralelos
de estructura de gestión de la empresa, Gerencia de recursos Humanos, Desarrollo de
la Tecnología y Compras.

5.7.Procesos críticos de la Cadena de Valor de la empresa Sociedad Agrícola


RAPEL SAC
En el cuadro N° 5.18 observamos la importancia de los procesos que se generan en
la empresa RAPEL S.A.C.

Cuadro N° 5.18. Importancia en la generación de valor de los procesos de la


cadena de valor de Sociedad Agrícola Rapel S.A.C.
PROCESOS BAJO MEDIO ALTO
Compra de plantines X
Compra de Abono X
Compra de Cinta de amarre X
1. Abastecimiento
Compra para programa fito X
Compra para programa ferti X
Abastecimiento en Planta X
Siembra X
Formación X
2. Producción en
Prepoda X
Campo
Raleo X
Cosecha X
Recepción X
Aplicación de Fungicida X
Abocado X
Control de Calidad X
Selección X
3. Producción en
Pesaje X
Planta
Embalaje X
Paletizaje y Rotulado X
Prefrio X
Despacho X
Inspección SENASA X X
4. Embarque X
Comercialización Venta X
Fuente: Elaboración Propia
Consideramos que los procesos críticos se encuentran en las áreas de producción
(2), planta (3) y comercialización. En producción, dado que, al generarse una nueva
variedad de uva, el personal tiene que estar capacitado; sin embargo, se destaca que la
empresa tiene experiencia en variedades sin semilla.
En packing, se rescata que si bien es cierto la empresa ampliaría su línea productiva,
la capacidad de producción que actualmente cuenta la empresa, le permite ofrecer
servicios de empaque a terceros.
Comercialización, la empresa se estaría enfrentando a una nueva ventana
comercial; sin embargo, cuenta con un director de nuevos negocios que se encuentra en
constante investigación de nuevos mercados.
Podemos concluir, según lo que observamos en el cuadro N° 5.18 que los procesos
que generan mayor valor se encuentran en la zona de producción (tanto de campo como
de planta) y comercialización.

5.8. Conclusiones
 La empresa Sociedad Agrícola Rapel S.A.C. cuenta con una estructura
organizacional sólida que le permite establecer y hacer seguimiento a las
funciones desempeñadas por cada uno de sus colaboradores.
 Los objetivos de corto, mediano y largo plazo son informados a cada uno de los
colaboradores a través de reuniones mensuales, las mismas que se realizan por
separado, dependiendo del nivel organizacional.
 La empresa se encuentra en mejoras continuas, tanto para las áreas de recursos
humanos, seguridad y salud ocupacional, contabilidad, adquisiciones, entre
otras; las mismas que tienen como objetivo primordial mejorar los procesos, que
le permitan ser más competitivos.
 La empresa cuenta con 1,643 hectáreas plantadas, y con un terreno alrededor de
2,000 hectáreas, el mismo que le permite ampliar su línea productiva.
 La variedad red globe representa el 37% de la producción total.
 El fundo Aproa, es el fundo con mayor capacidad productiva, representando el
24.1% de la producción total.
 El equipo comercial del grupo económico se encuentra en constantes estudios
para ampliar su mercado objetivo.

66
 Se pueden distinguir cuatro procesos principales en la empresa Sociedad
Agrícola Rapel SAC: Abastecimiento, Producción en campo, producción en
planta y Comercialización.
 Los procesos que generan valor a la empresa Rapel SAC se encuentran en las
áreas de producción y comercialización.

67
CAPÍTULO VI: ANÁLISIS ESTRATÉGICO
En este capítulo realizaremos el análisis del entorno en el cual se desarrollará el
plan de negocios, para conocer las condiciones competitivas que presenta el mercado
de exportación de la Uva de mesa, en Estados Unidos. Para poder realizar este análisis
utilizaremos 03 herramientas, que son las siguientes:

6.1. Macroentorno (Análisis SEPTE)


Este análisis toma en cuenta los factores políticos, económicos, sociales y
tecnológicos que rodean a nuestra empresa y que pueden tener algún tipo de incidencia.
Es una herramienta estratégica útil para comprender los ciclos de un mercado, la
posición de una empresa, o la dirección operativa.
Los factores se clasifican en los bloques siguientes:
 Político - legales: Incluye Factores relacionados con la regulación legislativa
de un gobierno o fenómenos como la corrupción que impactan en el gobierno.
 Económicos: Incluye Factores de índole económica que afectan al mercado en
su conjunto (a unos sectores más que a otros).
 Socio - culturales: Incluye la configuración de los integrantes del mercado y
su influencia en el entorno. Incluye variables como: la evolución demográfica,
Distribución de la renta, Movilidad social, Cambios en el estilo de vida, Actitud
consumista, Nivel educativo, Patrones culturales y la Religión.
 Tecnológicos: Estado de desarrollo tecnológico y sus aportes en la actividad
empresarial.

6.1.1. Factores Políticos, gubernamentales y legales


En el mercado Destino (Estados Unidos)
Actualmente el gobierno de Donald Trump, se ha mostrado favorable a los vínculos
comerciales y económicos con Perú, según la información de ADEX (Asociación
de Exportadores).
Existe un Acuerdo de Promoción Comercial Perú – Estados Unidos, este acuerdo
está vigente desde el 2009 y es un factor muy importante de apoyo.
Las preferencias arancelarias permiten ingresar las uvas con arancel cero a Estados
Unidos.

68
En el mercado Origen (Perú)

En el Perú los organismos del Estado que participan en la exportación de uva de


mesa son los siguientes:
 Servicio Nacional de Sanidad Agraria (SENASA).
SENASA, es un Organismo Público Técnico Especializado Adscrito al Ministerio
de Agricultura con Autoridad Oficial en materia de Sanidad Agraria, Calidad de
Insumos, Producción Orgánica e Inocuidad agroalimentaria.
Este es el encargado de certificar el estado fitosanitario y zoosanitario de los predios
agrícolas y dar la conformidad para la exportación.
De esta forma, SENASA, busca la consolidación de los productos peruanos, en este
caso la uva de mesa, en mercados internacionales y la apertura de nuevos mercados para
el beneficio de los pequeños y medianos productores.
SENASA ahora, ha celebrado convenios con instituciones internacionales de
certificación y reconocimientos de equivalencia y validez y permite la homologación
de certificados internacionales, también tiene procesos más rápidos y ágiles en los
registros de insumos agrarios (plaguicidas no más de 180 días).
 Dirección General de Salud Ambiental (DIGESA).
DIGESA es responsable en el aspecto técnico, normativo y de vigilancia, en materia
de inocuidad de los alimentos destinados al consumo humano.
Es DIGESA, quien tiene competencia para otorgar: certificaciones, autorizaciones,
permisos y registros en el marco de sus competencias, por lo cual constituye la última
instancia administrativa en materia de su competencia.
Actualmente mediante resolución ministerial N°1006-2016/MINSA, se aprueba la
norma sanitaria que establece los límites máximos de residuos (LMR) de plaguicidas
de uso agrícola en alimentos de consumo humano y es DIGESA, la encargada de
fiscalizar su cumplimiento.
 Superintendencia Nacional de Aduanas y de Administración Tributaria
(SUNAT)
SUNAT Es el organismo técnico especializado, adscrito al ministerio de economía
y finanzas y tiene la responsabilidad, en este caso, de que las empresas agrícolas, paguen

69
tributos e impuestos. Además, este organismo administra la actividad aduanera de las
empresas agroexportadoras.
Según el WEF (World Economic Forum), en el reporte del 2019, donde se analiza las
regulaciones que se aplican a las empresas ubicadas en una economía, el Perú se ubica
en el puesto 68, como tercera en Sudamérica, por encima de Brasil y sobre el promedio
regional (ver figura N°1).

FIGURA 6.1: “PUNTUACIÓN DE FACILIDAD PARA HACER NEGOCIOS-


CASO PERU – DOING BUSINESS 2019”.

Fuente: doingbusiness.org 2019

Finalmente, hemos identificado que las entidades públicas (SENASA, DIGESA y


SUNAT) son las que influyen en el negocio de la exportación de uva y que actualmente,
según el reporte del WEF, la legislación vigente en el Perú, en general, es favorable y
facilita la creación de nuevos negocios.
Actualmente está vigente un tratado de libre comercio (TLC) con EEUU, mediante
el cual, las exportaciones de los productos agrícolas peruanos tienen acceso al mercado
norteamericano, con preferencias arancelarias (arancel cero) y este beneficio es
permanente en el tiempo.
El TLC, prevé la Eliminación de tarifas para 80% de las exportaciones hacia EEUU,
incluido la uva; así como la Permanencia del estado “duty free” para exportaciones de
Perú (ATPA).
En cuanto a la corrupción. Este es un factor negativo. La corrupción daña la imagen
de un país. Nuestro mercado destino, Estados Unidos, puede percibir una imagen
equivocada de nuestras operaciones de exportación.

70
La corrupción en el Perú incluso ha llegado al poder judicial, esto produce un efecto
de desconfianza e inseguridad, que puede afectar las inversiones, como la del proyecto
de Uva de mesa.
Según el índice de percepción de la corrupción 2018 en el mundo, publicado por
Transparency Internacional (TI), el Perú tiene una puntuación de 35/100, siendo 100
altamente Corrupto y 0 muy limpio, lo cual lo sitúa en el puesto 105/180 (Ver figura
6.2).

71
FIGURA 6.2: “INDICE DE PERCEPCION DE LA CORRUPCION 2018 EN EL MUNDO”.

Fuente: https://www.transparency.org/cpi2018.
En cuanto a los poderes del estado, actualmente se percibe que hay un
enfrentamiento entre el poder ejecutivo y el poder legislativo (congreso); sin embargo,
según la última encuesta de agosto del 2019, publicada por IPSOS, la aprobación de la
gestión del presidente Vizcarra es 54%, contra 38% de desaprobación.
En cuanto al congreso de la Republica, según la misma encuesta de IPSOS, tiene
un 76% de desaprobación y tan solo un 17% de aprobación.
A pesar de este panorama político incierto, las entidades públicas influyentes en el
negocio de exportación de uvas de mesa no han sido afectadas y es poco probable que
el TLC con EE. UU., sufra modificación. Además, hasta el momento no se han
modificado las políticas de gobierno alineadas a la agroexportación, por el contrario,
existe un interés por el gobierno de promover el crecimiento de las agroexportaciones
de los productos tradicionales y no tradicionales.

6.1.2. Factores Económicos


En el mercado Destino (Estados Unidos)
Es importante destacar que Estados Unidos es el segundo destino de exportación y
tomar en cuenta la estructura del mercado, en este sentido son 2 puntos a analizar:
Hábitos de consumo
Según los estudios anuales realizados por THE PACKER, la uva es la tercera fruta
con mayor popularidad en el mercado de Estados Unidos. La uva es reconocida por
su alto valor nutritivo, alto contenido de fitonutrientes, beneficios saludables para
el corazón y prevención de enfermedades cancerígenas.

Actitudes de los consumidores de los Estados Unidos frente a los productos


frescos
En Estados unidos, nuestro mercado destino, los productos frescos representan el
8,8 % de las ventas en los almacenes de alimentos naturales y el 9,7 % en los
supermercados convencionales. El Fresh Trends, 2001 Profile of the Fresh Produce
Consumer, se refirió sobre el tema de las compras de productos frescos
convencionales, poniendo énfasis en temas relacionados con los productos
orgánicos y sus oportunidades.
En el siguiente cuadro, se observa los resultados de estos estudios:
Fuente: Fresh Trends, 2001 Perfil del consumidor de productos frescos

Este cuadro, es muy importante y nos muestra, como el consumidor de los Estados
Unidos tiene variedad en sus intereses que, afectan su decisión a la hora de elegir sus
compras de productos frescos. El factor principal que incide en la compra de un
producto es su expectativa del gusto y su experiencia anterior por el gusto. Así mismo
es importante la apariencia general y la sensación de limpieza. No deja de ser
importante el saber que es un artículo estacional.

Características demográficas
THE PACKER al analizar la probabilidad de compra por región se observa una
preferencia favorable y uniforme y pareja a nivel nacional.

Esta probabilidad de compra aumenta en los sectores económicos más altos. Se


observa una predilección en el 62% de hogares con ingresos anuales por debajo de
74
los US$ 25,000, 74% de aquellos entre US$25000 a 49,900, 80% en los de
US$50,000 a 99,000 y finalmente un 78% de los que superan los US$ 100, 000.
Otra de las variables exploradas está referida al estatus marital, dado que el 79% de
compradores casados la consumen habitualmente, en comparación a tan solo un
60% de aquellos solteros. De acuerdo a Fresh Trends, esto podría deberse a que los
hogares con niños tienden a mantener una dieta más saludable y por ellos, presenta
una disposición de 75% por consumirla en comparación a 71% de aquellos que no
los tienen.

En cuanto a la variable edad, los más jóvenes tienen una probabilidad de 69%,
superior en 12% a la de aquellos entre 40 a 49 años. Esta probabilidad se acentúa a
75% en los consumidores mayores de 50 años.

Preferencia por variedad de uva


Existe una clara predilección por las uvas verdes y rojas sin pepa, en el 49% y 37%
respectivamente. Destacan las variedades Thompson, las Flame Seedless y las
Fantasy Seeless. Un 3% no tienen predilección por el tipo de uva en particular.

En el mercado Origen (Perú)


En cuanto al Perú, la exportación de uva se ha ido incrementando, año tras año,
según la tendencia siguiente:

75
El Perú es el tercer proveedor de uva para estados unidos. En el cuadro siguiente se
puede apreciar su evolución:

Según el Banco Mundial, en su reporte actualizado de abril del 2019, en el mediano


plazo, se espera que el crecimiento de Perú, se mantenga cercano al 4% anual,
sostenido por la fortaleza que viene mostrando la demanda interna y por un
paulatino aumento de las exportaciones.

Según El Banco Central de Reserva (BCR), las proyecciones de inflación para este
año oscilan entre 2.40% y 2.50%, esto acompañado de un constante crecimiento del PBI
y una reducción en los niveles de riesgo país.

76
Dentro de este contexto, existe una buena perspectiva para el sector agrario debido
al incremento de la demanda mundial de alimentos y de los precios internacionales:
mayor capacidad adquisitiva en el país y en el mundo, crecimiento poblacional (China,
India, etc.), y el crecimiento de la agricultura moderna en costa y sierra asociados a
acuerdos comerciales renovables en el tiempo.
En cuanto a la demanda externa, está creciendo. Dentro de este crecimiento
destacan los productos no tradicionales entre los cuales se encuentran los textiles,
agropecuarios y siderometalúrgicos, pero también los productos tradicionales
aumentaron la demanda externa como el cobre, plata, etc.
Los productos que han presentado mayor producción en Perú son la uva, café,
mango, caña de azúcar, maíz amarillo duro, esparrago y papa entre otros.
En la actualidad el gobierno está incentivando las agroexportaciones a través de
préstamos, inversión, fomento de una cultura agroexportadora, gremios, tratados
comerciales y a través de entidades como SENASA y PROMPERU. El principal cambio
que se ha producido en el Perú es que los agricultores se han enfocado a trabajar donde
hay valor en el agro: la comercialización y la logística.

6.1.3. Factores Socio - Culturales

En el mercado Destino (Estados Unidos)


Existe una corriente de aprobación a la cultura alimenticia de Perú. Es cierto que,
en cuanto a la exportación de uva, Chile nos lleva una delantera importante, también
es importante, por ejemplo, el reconocimiento del Pisco Peruano y de la aceptación
de la variedad de la comida y el sabor de la comida peruana; todos estos factores
juegan a favor de la imagen de los productos peruanos.

En el mercado Origen (Perú)


RAPEL, tienen sus operaciones en la zona de media del valle de Piura. Allí posee
05 fundos. En la actualidad tiene buenas relaciones con las comunidades de la zona
donde tienen lugar sus operaciones.

La llegada de RAPEL a esta zona de Piura, ha traído consigo desarrollo, trabajo para
los pobladores de la zona y mejora de carreteras y accesos. En este sentido existe un

77
buen manejo del tema social, en la actualidad; sin embargo y tal cual sucede en este
mismo aspecto en otras actividades como la minería y el petróleo es un tema
complejo y que merece un trabajo continuo con las comunidades cercanas, como un
Stake Holder importante.

6.1.4. Factores Tecnológicos


En el mercado Origen (Perú)
Existe un gasto gubernamental en investigación. Desde la perspectiva actual, antes
el sistema agrario era obsoleto, no existía un sistema de innovación agraria, cabe
indicar que era notorio la falta de objetivos claros para dirigir los temas de
investigación y el INIA (Instituto Nacional de Innovación Agraria) era una
institución débil.
En la actualidad tenemos el sistema Nacional de Innovación Agraria, que promueve
el desarrollo de la investigación, capacitación y trasparencia tecnológica (SNIA).

6.1.5. Factores Ecológicos


En el mercado de Origen (Perú)
De acuerdo con la ubicación geográfica, el Perú, tiene un alto riesgo de ser afectado
por fenómenos climatológicos tales como el fenómeno del niño, el niño costero, etc.
Que, en el 2017, tuvo un impacto negativo sobre la producción y exportación de uva de
mesa. Según Gestión, en el 2017, las exportaciones de uvas frescas de mesa cayeron un
10% por las fuertes lluvias y las temperaturas inestables causadas por el fenómeno
meteorológico El Niño Costero.
El Perú participa en “Tratados Ambientales Internacionales” para contrarrestar los
efectos ambientales negativos, de las actividades agrícolas.

Rapel, practica una agricultura sostenible, en la cual prioriza el cuidado del medio
ambiente para que los efectos negativos generados por el uso de pesticida para el control
de plagas y enfermedades se reduzca.

78
CUADRO 6.1: ANÁLISIS DE LAS OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DE LOS FACTORES SEPTE

Elaboración Propia
6.2. Las Cinco Fuerzas de Porter

Para analizar el caso de RAPEL, nuestra empresa, en esta idea de negocio, es


importante, tener claro el concepto de las 5 fuerzas, para poder establecer una estrategia
adecuada. Las 5 fuerzas consideradas por PORTER son:
 PRIMERA FUERZA: Es la existencia de los productos que pueden sustituir el
nuestro. Este es uno de los factores que más competencia produce. En este caso
se puede tener que incluso reducir el costo. (SUSTITUTOS).

 SEGUNDA FUERZA: Es la rivalidad. Si nuestra empresa cuenta con pocos


productos en el sector, la rivalidad que tendremos será muy baja, sin embargo,
si lo que ofrecemos es un producto que ofrecen muchas más empresas, que son
los que suelen ser de alta demanda. La rivalidad será muy superior
(RIVALIDAD ENTRE EMPRESAS).

 TERCERA FUERZA: Es la de la amenaza de los nuevos competidores. Aquí


es donde realmente nos medimos con otras empresas para poder ver si nuestro
producto realmente es rentable o no. Además, podemos medir el atractivo que
tenemos con los clientes al ponernos cara a cara con otras empresas. (NUEVOS
ENTRANTES).

 CUARTA FUERZA: Es la negociación con el intermediario, que son los


proveedores, lo cual requiere que le prestemos un poco más de atención, ya que
son los que realmente saben dónde está la rentabilidad en el sector.
(PROVEEDORES).

 QUINTA FUERZA: Es la negociación directa con los clientes. Esto hace que
podamos ver si realmente estamos llegando a los clientes y cuál es el grado de
dependencia o lealtad de ellos con nuestros productos (CLIENTES).

En la Figura 6.3 se muestra la interrelación entre las fuerzas:


FIGURA 6.3: INTERRELACIÓN ENTRE LAS CINCO FUERZAS

Elaboración propia

6.2.1. Amenaza de los sustitutos (SUSTITUTOS)


En la actualidad en el sector agro-exportador, y en el mercado destino (EEUU),
no existe otra fruta que tenga las mismas características de textura, forma y sabor
que la uva de mesa. Estas características son importantes y decisivas en el
momento de evaluar los posibles sustitutos de nuestro producto.

Según Fresh Trends, en un estudio del año 2001 sobre el Perfil del consumidor de
productos frescos, muestra, que el factor principal en el consumidor de los
Estados Unidos, que incide en la compra de un producto es su expectativa del
gusto.

Fuente: Fresh Trends, 2001 Perfil del consumidor de productos frescos

81
Otro factor importante es la estacionalidad, existe una ventana de oportunidad
decisiva que son los meses de septiembre a diciembre, en los que sólo en Perú,
puede producir esta uva y esto lo sabe el consumidor de Estados Unidos.

Dentro de la categoría Uva de mesa, existen variedades (las variedades de fruta


más enviadas al extranjero son red globe, crimson, sweet celebration, sweet globe,
sweet sapphire, flame, jack salute, sugraone, arra-15, etc. (ver A)), que ya se ha
visto en capítulos anteriores del presente estudio; sin embargo, ninguno es
idéntico entre sí.

Uva swett Globe

Características técnicas especiales de la uva sweet Globe:

TIPO : Blanca sin semillas.


CALIBRE : 18mm.
SABOR : Dulce.
BRIX ÓPTIMOS : 17º.
COLOR : Blanca.
TEXTURA : Muy crujiente.
TIEMPO DE COSECHA : Media estación.
CONSERVACIÓN EN CÁMARA : Excelente.

Por otro lado, como sustituto de la uva de mesa, Swet Globe, y de la uva en
general, podemos encontrar otras variedades de frutas, como el arándano, que
podrían representar competencia ya que es una fruta que tiene una alta
aceptabilidad dentro del mercado, por lo tanto, representa un bien sustituto.

82
A:https://diariocorreo.pe/edicion/ica/piura-y-lambayeque-superan-ica-en-
exportacion-de-uvas-861545/.

Arandano.

En Conclusión: Esta amenaza tiene un nivel bajo.

7.2.2. Rivalidad de los competidores (RIVALIDAD)

En cuanto a los competidores en el sector agroexportador en Perú, existe un


ranking de los 10 mejores productores exportadores de uva de mesa, donde
RAPEL es líder y tiene como competidores cercanos a EL PEDREGAL S.A. y
ECISAC AGRICOLA; en este sentido RAPEL además de ser líder en el sector,
se diferencia de sus competidores porque ellos solo exportan uvas tradicionales,
no exportan la variedad Swet Globe.

Otro detalle importante es que tanto RAPEL, como sus competidores inmediatos
son de capital chileno y algo que caracteriza al mercado, especialmente en
situaciones similares en el sector, es que muestran una actitud de no rivalidad.

Por otro lado, el producto elegido Uva Swet Globe, en el sector, es una variedad
nueva, donde se espera que RAPEL, obtenga ventaja competitiva, pues tiene
desarrollado todo el estudio de investigación.

83
También hay que tener en cuenta que, en esa ventana de oportunidad, de tiempo
de los meses de septiembre, octubre, noviembre y diciembre, Rapel no tiene
competidores aún.
En conclusión: Esta amenaza tiene un nivel Bajo.

6.2.2. Amenaza de los entrantes (NUEVO ENTRANTE)


Analizando el sector, debido a la alta rentabilidad de la uva existe un incremento
de la oferta; sin embargo, para nuestro caso, existe una barrera para los
competidores externos de RAPEL (Fuera de Perú) y también para los
competidores internos de RAPEL (Dentro de Perú); que es los meses de
septiembre, octubre, noviembre y diciembre, meses que son nuestra ventana de
oportunidad, donde no pueden producir.
En Conclusión: La Amenaza de los entrantes es Baja.

6.2.3. Poder de negociación de los proveedores (PROVEEDORES)

Hemos identificado los proveedores siguientes:

a. Mano de Obra Local (Poder Bajo):


En el Perú la mano de obra, posee un costo relativamente bajo, comparado con
otros países. La mano de obra calificada es accesible.
Actualmente existe un ingreso importante de mano de obra inmigrante de
Venezuela. Mano de obra, en su mayoría, no calificada, pero barata.

b. Genetistas dueños de los Plantines de Uva Swet Globe (Poder Alto):


La casa genética, dueña de los plantines de uva, son dueñas de la patente, por un
tiempo determinado. Por este hecho tienen Alto poder de negociación.

En Conclusión: El poder de negociación de los proveedores (Casa genetistas)


es Alto.

6.2.4. Poder de negociación de los compradores (COMPRADORES)


En el sector agroexportador de uva de mesa, Estados Unidos es uno de los
mayores compradores de grandes volúmenes de uva, con relación a la
producción de sus proveedores.
84
Las empresas recibidoras(brokers) que tratan de satisfacer la alta demanda de
Estados Unidos, de estos productos alimenticios; tienen en cuenta que no todas
las empresas proveedoras pueden brindarle este producto con la calidad que el
mercado exige, ni en los meses de septiembre, octubre, noviembre y diciembre
(ventana de oportunidad de RAPEL).

Los clientes directos de RAPEL, son los grandes comercializadores (Brokers o


recibidores), que distribuyen luego a los mercados locales.

En conclusión: El poder de negociación de los Compradores es bajo.

6.3. Matriz Evaluación de Factores Externos MEFE


La matriz MEFE, es una herramienta de diagnóstico que permite realizar un estudio
de campo, permitiendo identificar y evaluar los diferentes factores externos que pueden
influir con el crecimiento y expansión de nuestro proyecto. Además, facilita la
formulación de estrategias para aprovechar las oportunidades y minimizar los peligros
externos.
En nuestro caso, a partir del análisis PESTE, hemos listado 10 oportunidades y 10
amenazas, que influyen el proyecto y en el sector y que nos permiten evaluar el entorno
incluyendo a los competidores o vecinos que están ubicados en el mismo sector.

85
CUADRO 6.2. MATRIZ MEFE
MATRIZ EFE

Calificación Peso
ITEM Factores determinantes del Éxito Peso % (Sector)
(Empresa) Ponderado
OPORTUNIDADES
1 CLIMA ESPECIAL DE PIURA 0.1 4 0.4
2 SUELO ESPECIAL DE PIURA 0.1 4 0.4
3 INCREMENTO DE LA DEMANDA DE CONSUMO DE 0.1 4 0.4
FRUTAS (UVA)
4 LEGISLACION FAVORABLE EN ACTIVIDADES 0.1 3 0.3
5 TLC CON ESTADOS UNIDOS 0.1 4 0.4
6 INNOVACION TECNOLOGICA EN LA AGRICULTURA 0.025 3 0.075
7 VENTANA COMERCIAL EN LOS MESES DE SEPT, OCT, 0.1 4 0.4
NOV, DIC
8 MAYOR CANTIDAD DE PROGRAMAS DE 0.025 3 0.075
INVESTIGACIONES DE UVA
9 EXISTENCIA DE MANO DE OBRA CALIFICADA EN LA 0.025 3 0.075
ZONA
10 IMPLEMENTACIÓN DE POLITICAS ALINEADAS A LA 0.025 4 0.1
AGROEXPORTACIÓN
2.625
AMENAZAS
1 APARICION DE SUSTITUTOS (ARANDANO) 0.05 2 0.1
2 LA FUGA DEL TALENTO HUMANO CALIFICADO, POR LA 0.025 1 0.025
APARICION DE MEJORAS ECONOMICAS EN LOS
NUEVOS PROYECTOS.
3 RIESGO DE APARICION DE FENOMENOS 0.05 2 0.1
CLIMATOLOGICOS TIPO EL NIÑO COSTERO
4 MAYOR RIESGO REGULATORIO, CADA VEZ ES MAS 0.025 1 0.025
EXIGENTE LA LEGISLACION
5 LA APARICION DE UNA VARIEDAD DE UVA SIMILAR, 0.05 1 0.05
MAS BARATA.
6 LA INESTABILIDAD JURIDICA, A LA QUE SE VEN 0.025 1 0.025
ENFRENTADOS LOS INVERSIONISTAS.
7 LA ACTUAL SITUACION POLITICA DEL GOBIERNO 0.025 1 0.025
8 INVESTIGACION Y DESARROLLO EN UVA POR PARTE DE 0.025 2 0.05
USA
9 LENTITUD PARA ADOPTAR NUEVAS CERTIFICACIONES 0.025 1 0.025
FITOSANITARIAS
10 AMENAZA DE COMPETIDORES EN ESTA VENTANA 0.025 1 0.025
0.45
TOTAL 1.0 3.075

Elaboración propia.
Recordando que:

86
 El peso de cada factor va desde 0.0, menos importante a 1.0 muy importante,
hay que recalcar que el peso indica la importancia del factor y su influencia para
alcanzar el éxito en el sector.

 Mayormente las oportunidades tienen un peso alto por encima de las amenazas,
sin embargo, si la amenaza puede atentar contra la estabilidad y crecimiento de la marca,
su peso es igual de alto como una oportunidad.

 La suma de todos los factores, deben dar 1.0, no puede ser menos ni más.

 En cuanto a la calificación se tiene cuatro valores entre 1 y 4, asignados a cada


uno de los factores, a efecto de indicar si el factor representa una debilidad mayor
(calificación = 1), una debilidad menor (calificación = 2), una fuerza menor
(calificación =3) o una fuerza mayor (calificación = 4). Así, las calificaciones se
refieren a la eficacia de las estrategias mientras que los pesos del paso 2 se basan en el
sector o área.

 En cuanto al peso ponderado su valor está entre el 1.0 (como el valor más bajo)
y 4.0 (el valor más alto), el valor promedio del valor ponderado es de 2.5.

Finalmente analizamos los resultados, tenemos un valor total de las Oportunidades de


2.625 y el valor total de las Amenazas es 0.45. Vemos que el valor de las Oportunidades
es superior que las Amenazas, significa que el entorno externo es favorable para nuestro
proyecto

87
6.4. Matriz Evaluación de Factores Internos MEFI

Cuadro 6.3. Matriz MEFI


MATRIZ EFI

Ponderac Calificaci Puntuación


Item Factor Crítico de Éxito
ión ón Ponderada
Fortalezas
1 El Clima de Piura, es óptimo para el cultivo de uva de mesa. 0.1 4 0.4
Producir en periodos de contraestación, en comparacion de sus competidores, nacionales 0.1 4 0.4
2 e internacionales.
3 El Perú es uno de los principales exportadores de uva de mesa. 0.025 4 0.1
4 RAPEL ocupa el primer puesto en el Perú de empresas que exportan uva de mesa. 0.025 4 0.1
5 Mano de obra con experiencia, en la zona. 0.025 4 0.1
6 Abundancia de agua en la zona. Rapel tiene hasta 8 reservorios de agua (Piscinas) cerca de 0.025 4 0.1
la zona, para asegurar el agua durante la epoca de mayr demanda de agua, durante la
produccion.
7 Contar con certificaciones publicas y privas muy exigentes, tales como: TESCO, Global 0.025 4 0.1
Gap, JAS, KFDA, etc.
8 La zona de produccion, esta cerca de puerto de paita, lo cual facilita el transporte hacia la 0.05 4 0.2
exportacion.
9 La empresa(Sociedad agricola Rapel), tiene buenas relaciones comerciales con el mercado 0.025 3 0.075
destino(EEUU)
10 Escaza presensia de plagas y enfermedades. 0.1 4 0.4
11 Buena relación entre productores, asociaciones y población. 0.025 3 0.075
0.5 2.05
Debilidades
1 Producto perecible. 0.05 2 0.1
2 Poca experiencia en la producción de esta variedad Sweet Globe. 0.07 2 0.14
Cercania de productores competidores, tales como: ECOSAC AGRICOLA SAC, EL 0.1
3 PEDREGAL S.A., PROAGRO(PROCESOS AGROINDUSTRIALES), tec. 0.05 2
4 Creciente demanda de mano de obra de la empresa y competidores. 0.05 2 0.1
Dado que es una empresas de raices familiares, los puestos directivos, en su mayoria, son 0.05
5
encargados a familiares, afectando las decisiones técnicas y la meritocracia. 0.025 2
6 Posibilidad de formacion de Sindicatos. 0.025 2 0.05
7 Falta de capacitación técnica de los administradores. 0.025 1 0.025
0.1
8
Baja aplicación tecnológica actual y dependencia de conocimiento de paises competidores. 0.05 2
9 Al ser una variedad blanca(sin semilla), es susceptible a pérdida de calidad. 0.025 2 0.05
10 Costumbres muy arraigadas por parte del personal obrero. 0.05 2 0.1
11 El costo de producir 1 HA de variedad sin semillas, es mas alto que una uva 0.05
tradicional(aproximadamente 30% mas). 0.05 1
0.5 0.865
1.0 3

Elaboración propia.

En el cuadro se muestra que, después de asignar un peso y una calificación a cada


uno de los factores críticos de éxito, el valor ponderado total es 3, se observa que es una
posición interna de fuerza.

88
Las fuerzas internas son favorables a la organización con un peso ponderado total
de 2.05 contra 0.90 de las debilidades (La empresa tiene más fortalezas que
debilidades).
El valor total está por encima de 2.5, indica que la idea de negocio es fuerte en el factor
interno en su conjunto.

6.5. Matriz Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (MFODA)


La matriz FODA, se genera a partir de las matrices EFE y EFI. En Esta matriz, se
cruzan las Oportunidades y las amenazas, con las Fortalezas y las debilidades, para
obtener estrategias que estén compuestas de los factores que evidencian potencial éxito.
La MFODA presenta la idea de negocio de uva de mesa, variedad Swet Globe y
busca estrategias, para explorar, buscar, confrontar y evitar. De esta manera se han
identificado 19 estrategias que serán analizadas en este capítulo.

89
CUADRO 6.4. MATRIZ FODA
MATRIZ FODA OPORTUNIDADES AMENAZAS
1.- CLIMA ESPECIAL DE PIURA APARICION DE SUSTITUTOS (ARANDANO)
LA FUGA DEL TALENTO HUMANO CALIFICADO, POR LA APARICION DE MEJORAS
2.- SUELO ESPECIAL DE PIURA
ECONOMICAS EN LOS NUEVOS PROYECTOS.
3.- INCREMENTO DE LA DEMANDA DE CONSUMO DE FRUTAS (UVA) RIESGO DE APARICION DE FENOMENOS CLIMATOLOGICOS TIPO EL NIÑO COSTERO
4.- LEGISLACION FAVORABLE EN ACTIVIDADES AGRICOLAS MAYOR RIESGO REGULATORIO, CADA VEZ ES MAS EXIGENTE LA LEGISLACION
5.- TLC CON ESTADOS UNIDOS LA APARICION DE UNA VARIEDAD DE UVA SIMILAR, MAS BARATA.
6.- INNOVACION TECNOLOGICA EN LA AGRICULTURA LA INESTABILIDAD JURIDICA, A LA QUE SE VEN ENFRENTADOS LOS INVERSIONISTAS.

7.- VENTANA COMERCIAL EN LOS MESES DE SEPT, OCT, NOV, DIC LA ACTUAL SITUACION POLITICA DEL GOBIERNO

8.- MAYOR CANTIDAD DE PROGRAMAS DE INVESTIGACIONES DE UVA INVESTIGACION Y DESARROLLO EN UVA POR PARTE DE USA

9.- EXISTENCIA DE MANO DE OBRA CALIFICADA EN LA ZONA LENTITUD PARA ADOPTAR NUEVAS CERTIFICACIONES FITOSANITARIAS

10.- IMPLEMENTACIÓN DE POLITICAS ALINEADAS A LA AGROEXPORTACIÓN AMENAZA DE COMPETIDORES EN ESTA VENTANA


FORTALEZAS ESTRATEGIA FO ESTRATEGIA FA
Aprovechar el clima y buen suelo, para que en epocas dificiles, tambien se pueda cultivar arandano,
El Clima de Piura, es óptimo para el cultivo de uva de mesa. 1.-
1.- como producto alternativo
Producir en periodos de contraestación, en comparacion de sus competidores,
2.-
2.- nacionales e internacionales.
3.- El Perú es uno de los principales exportadores de uva de mesa. 3.-
4.- RAPEL ocupa el primer puesto en el Perú de empresas que exportan uva de mesa. 4.-
5.- Usar la mano de Obra experta para el cultivo de esta variedad nueva, en la ventana de
Mano de obra con experiencia, en la zona. 5.- Aprovechar la mano de obra experimentada en la zona
oportunidad
Abundancia de agua en la zona. Rapel tiene hasta 8 reservorios de agua (Piscinas) cerca
Clasificar losa reservorios, en Excelente y Bueno, de tal manera de usar los mejores para
de la zona, para asegurar el agua durante la epoca de mayr demanda de agua, durante la 6.-
la ventana de oportunidad y tener un plan B.
6.- produccion.
7.- Contar con certificaciones publicas y privas muy exigentes, tales como: TESCO, Global Aprovechar que se cuenta con certificaciones internacionales para competir con proveedores que no
7.- Promocionar la empresa RAPEL, en cuanto a las certificaciones recibidas
Gap, JAS, KFDA, etc. tienen certificaciones
8.- La zona de produccion, esta cerca de puerto de paita, lo cual facilita el transporte hacia
8.-
la exportacion.
9.- La empresa(Sociedad agricola Rapel), tiene buenas relaciones comerciales con el Promocionar a la empresa RAPEL, en cuanto a sus buenas relaciones comerciales con Aprovechar las buenas relaciones con EEUU, para capacitar a nuestros trabajadores y procurar
9.-
mercado destino(EEUU) EEU transferencia de tecnologia de EEUU a RAPEL
10.- Escaza presensia de plagas y enfermedades. 10.-
11.- Buena relación entre productores, asociaciones y población. 11.-
DEBILIDADES ESTRATEGIA DO ESTRATEGIA DA
1.- Se buscará realizar consultas tecnicas, en EEUU, para encontrar una solucion a este Se debera tener cuidado en los plazos que establece la ley para evitar la degradacion de los productos,
Producto perecible. 1.-
problema. en almacenes o transito.
2.-
Se buscará capacitación en EEUU, y acceso a información sobre esta variedad de uva. Se buscará
Poca experiencia en la producción de esta variedad Sweet Globe. 2.-
desarrollar e investigar en alianza con laboratorios de EEUU, a fin de conoce mejor este producto.
3.- Cercania de productores competidores, tales como: ECOSAC AGRICOLA SAC, EL
3.-
PEDREGAL S.A., PROAGRO(PROCESOS AGROINDUSTRIALES), etc.
4.- Creciente demanda de mano de obra de la empresa y competidores. 4.-
5.-
Dado que es una empresas de raices familiares, los puestos directivos, en su mayoria,
5.-
son encargados a familiares, afectando las decisiones técnicas y la meritocracia.

6.- Posibilidad de formacion de Sindicatos. 6.-


7.- Falta de capacitación técnica de los administradores. 7.- Capacitación al personal técnico en el manejo de uva de mesa.
Baja aplicación tecnológica actual y dependencia de conocimiento de paises
8.-
8.- competidores.
9.- Se buscará realizar ensayos antes de aplicar una nueva tecnica o aplicación de productos
Al ser una variedad blanca(sin semilla), es susceptible a pérdida de calidad. 9.-
quimicos y comprar resultados.
10.- Costumbres muy arraigadas por parte del personal obrero. 10.-
El costo de producir 1 HA de variedad sin semillas, es mas alto que una uva
11.-
11.- tradicional(aproximadamente 30% mas).

Elaboración propia.
6.6. Acciones Estratégicas
Luego de revisar las Matriz MFODA, hemos seleccionado las siguientes acciones
estratégicas para el proyecto:
Objetivo 01: Identificar y Aprovechar la mano de Obra experta para el cultivo de esta
variedad nueva, de uva, de modo que estén reclutados, listos y entrenados a tiempo,
para trabajar en la ventana de oportunidad.
 Realizar una data del personal que ha laborado en la empresa con sus respectivos
rendimientos y tratar que siempre estén laborando en la empresa.
 Realizar capacitaciones para que el personal mejore continuamente sus
rendimientos.
Objetivo 02: Identificar y Clasificar los reservorios, que existen en la zona, de acuerdo
a “Excelente y Bueno”, de tal manera de usar los mejores para la ventana de oportunidad
y tener un plan B.
 Realizar un estudio de la zona con las posibles fuentes de agua que se podría
explotar en caso de ser requeridos.
Objetivo 03: Como parte del Plan de marketing, promocionar a la empresa RAPEL, en
cuanto a las certificaciones recibidas, esto es una Fortaleza.
 Actualizar en la página web de la empresa las certificaciones adquiridas.
Objetivo 04: Como parte del Plan de Marketing, promocionar a la empresa RAPEL, en
cuanto a sus buenas relaciones comerciales con EE. UU., considerando que es el
mercado destino.
 Buscar alianzas con nuevos clientes en EE. UU. fomentando la buena reputación
de la empresa.
 Asistencia a ferias internacionales presentando los productos de la empresa y su
calidad.
Objetivo 05: Se buscará realizar consultas técnicas, en EE. UU., para encontrar una
solución a posibles problemas de envío.
 Se incluirá el manejo de tiempos, de manera específica el manejo de los plazos
que establece la ley, para evitar la degradación de los productos, en almacenes
o lugares de tránsito.
Objetivo 06: Capacitación al personal técnico en el manejo de uva de mesa.
 Incluir capacitaciones en EE. UU. y el exterior sobre esta nueva variedad de uva,
dado que la información más actualizada proviene de EE. UU y Europa
Objetivo 07: Realización de ensayos antes de aplicar una nueva técnica o aplicación de
productos químicos
El área de Gerencia técnica realizara un seguimiento y monitoreo registrado de ensayos
de nuevas técnicas y productos para observar los resultados y luego de ello evaluar si
es conveniente aplicarlos a toda el área de cultivo.

6.7. Modelo CANVAS


El lienzo CANVAS, permite ver claramente los elementos que sustentan y generan
la propuesta de valor de la idea de negocio. El cuadro N° 6.5 muestra el lienzo Canvas
de la empresa RAPEL, para la idea de negocio de la uva de mesa Sweet Globe, con los
9 elementos que lo conforman, en cada uno se detalla, información que ha sido
estudiada y detallada en los capítulos anteriores.

Se observa la relación que existe entre RAPEL y las empresas comercializadoras


de uva de mesa, los proveedores de insumos químicos, las certificadoras y los bancos
acreedores, estos son los PARNERS
La principal propuesta de valor que presenta RAPEL es la de ofrecer un producto
de calidad, uva de mesa Sweet Globe, en una ventana comercial de oportunidad, donde
otros países no lo hacen.

Se Observa que el único y principal canal para la exportación del producto a los
clientes del extranjero, son los Brókeres.

92
CUADRO 6.5. CANVAS

Fuente: Elaboración Propia.


6.7.1. PARTNERS CLAVE CANVAS
Se ha identificado 03 Aliados claves, que son:
1.-Comercializadores de Uva. -Aquí están los Brókeres, que son los
intermediarios para poder llevar a nuestros clientes finales.

2.-Proveedores de Insumos. - Dentro de este grupo, solo se ha considerado


estratégico, a los proveedores de Agroquímicos (principalmente los distribuidores de
pesticidas, usados para prevenir y erradicar alguna plaga que se presente).

En este grupo se encuentran potencias en el rubro; sin embargo, Bayer, es la más


destacada y prestigiosa y destaca como aliado estratégico, por las razones siguientes:

 Es un proveedor directo, dado que las compras, son al por mayor, por lotes.
Bayer, te ofrece un buen precio.
 Bayer te atiende con cronograma de entrega, anual.
 Bayer es garantía de buen producto.
 Bayer realiza constate investigación y desarrollo. Bayer tiene un área, encargada
de descubrir nuevos productos para mejorar la calidad de la uva. Además,
siempre están interesados en realizar ensayos (aplicación de algún producto en
campo, propio de la empresa), sin costo alguno. Para que la empresa vea los
resultados y pueda verificar que si funcionan sus productos y en ocasiones
puedes comparar con los productos ofrecidos por otros proveedores.

En cuanto a Fertilizantes, se aplican vía el sistema de riego. Los aliados claves son:
Molinos, SQM y YARA.
 Dejan producto al por mayor, anual por lote, hacen descuentos.
 Atienden con cronograma de entrega, anual.
 Tienen buena formulación. Brinda garantía, Evita los materiales inertes, que
pueden obstruir el sistema de riesgo.

PROPUESTA DE VALOR
Ofrecer un producto de calidad, en una ventana de oportunidad donde los competidores
no pueden hacerlo.
6.8. Conclusiones
 Respecto al análisis PESTEL, En general, el escenario externo es favorable. El
TLC (Tratado de Libre Comercio) con Estados Unidos, es el factor más
rescatable y es favorable porque incluso los aranceles son nulos, y el tiempo de
este beneficio perdura en el tiempo.
Políticamente Existe un ambiente favorable para la exportación,
tecnológicamente se ha mejorado la tecnología aplicada al cultivo de uva, así
mismo los mecanismos para a la exportación de uva, son más agiles, en la
actualidad.

 Respecto a las 5 fuerzas de Porter, Rescatamos el bajo poder de negociación de


los proveedores, también es bajo el poder de negociación del cliente, es bajo la
amenaza de un entrante y la rivalidad con los competidores es baja también,
dado que nuestra empresa también tiene raíces chilenas como nuestros
principales competidores.

 Respecto a la matriz EFE, Luego de haber analizado las oportunidades y


amenazas, y haber asignado los puntajes respectivos, se obtiene un puntaje de
2.6, que está por encima del promedio de 2.5, lo que se interpreta como que La
empresa aprovecha las oportunidades externas y evita las amenazas

95
CAPÍTULO VII: PLAN DE MARKETING
Después de analizar el mercado de Estados Unidos en el capítulo anterior, y
habiendo identificado que la uva de mesa es un producto no convencional a exportar,
se procederá a diseñar el plan de marketing que presentará las características de la
comercialización de la uva de mesa. Para el desarrollo del Capítulo VIII, cabe
mencionar que la empresa Sociedad Agrícola Rapel S.A.C no venderá la uva de mesa
al cliente final, sino será vendida a un bróker que tiene establecido y ya desarrollado un
mercado para consumidores finales. Una de las metas a mediano plazo de la empresa
Sociedad Agrícola Rapel S.A.C es posicionar su marca para integrar toda la cadena de
abastecimiento hasta llegar a supermercados reconocidos.
Se analizará el perfil del mercado de Estados Unidos y se utilizará las estrategias
de marketing mix analizando producto, precio, plaza y promoción. Determinaremos los
procedimientos y controles de calidad necesarios y establecidos para satisfacer al
mercado de estados Unidos.

7.1. Marketing Mix


Plantearemos una mezcla de marketing adaptada, ya que la empresa Sociedad
Agrícola Rapel S.A no es una empresa global, la empresa ajustará la mezcla de las 4P
al mercado de Estados Unidos. Actualmente Sociedad Agrícola Rapel S.A.C cuenta con
buena relación de negocios con brókeres que comercializan su producto en Estados
Unidos, esto puede incurrir a favor de la empresa para no aumentar los costos al entrar
al mercado meta.

7.1.1. Producto
El producto que se exportará será uva de mesa convencional que cumplirá con los
estándares y certificaciones que validan su producción y origen requeridos por el
mercado de Estados Unidos. Los certificados serán BPA, estándar de cumplimiento de
los LMR, mencionados y descritos en el Capítulo V.

a. Características del Producto


La uva de mesa a exportar es de la familia de las Vitáceas, es un fruto que se cosecha
sano y libre de podredumbre además debe alcanzar un grado de madurez comercial
satisfactorio, como mínimo 16° Brix. La uva de mesa se clasifica en categorías (Extra,
categoría I, categoría II), para este plan de negocio proyectamos producir Extra y
categoría I (85%) y categoría II (15%). Los frutos dentro del envase serán homogéneos,
constituidos por uva de mesa de la misma variedad, calidad y grado de madurez. 6
La principal ventaja comparativa de la uva de mesa en Piura es que puede
producirse en cualquier época del año, ya que cumple con las condiciones
climatológicas necesarias. La costa del Perú, en los meses de enero hasta abril presentan
lluvias esporádicas tropicales y en algunos años anormales presenta el Fenómeno El
Niño, como prevención a estos casos estamos proyectando la cosecha en los meses de
octubre a diciembre, evitando que la fruta se vea afectada por las lluvias. De acuerdo a
esto, podemos asegurar la oferta de producto al mercado de Estados Unidos en la
ventana comercial donde nuestros competidores no pueden ofrecer y no satisfacen la
demanda de ese mercado.

b. Rol del producto en el Mercado de Estados Unidos


Con respecto al mercado de Estados Unidos, según el Departamento de Agricultura
de Estados Unidos (USDA), entre las semanas 1 y 5 del año 2018 la oferta de uva de
mesa para ese país fue de 68 211 TM, esto representa un 52% menos a comparación del
2017 y un 11% menos en comparación al 2016. 7

Cuadro 7.1. Oferta de uva de mesa en EEUU entre las semanas 1 y 5 en


kilogramos.

Datos: AMS-USDA

Esto significa una oportunidad para la uva de mesa peruana

6
https://www.google.com/search?client=firefox-b-d&q=norma+internacional+uva+de+mesa

7
https://www.portalfruticola.com/noticias/2018/02/09/mercado-uva-mesa-estados-unidos-registra-
fuerte-ajuste-precios/

97
La tendencia del consumo de uva de mesa en Estados Unidos tiende en gran
proporción para las uvas GREEN SEEDLESS (verdes sin semillas). Por tanto, la
variedad Sweet globe que estamos proponiendo en este plan de negocio es una uva
GREEN SEEDLESS, por lo que está dentro de las más demandadas en el mercado
americano con una aceptación del 43% de los consumidores. (ver Figura 7.1)

Figura 7.1. Variedades de uva que el consumidor estadounidense prefiere


comprar

Fuente: The Packer “Fresh Trends 2013”


Elaboración: The Packer “Fresh Trends 2013”

Según la USITC - United States International Trade Commission, el valor de las


importaciones en dólares de Estados Unidos en los últimos años, Perú ha venido
aumentando su participación en este mercado, llegando a alcanzar en el 2017 una
participación de 17% correspondiente a 300 millones de dólares, siendo superadas por
Chile con 51% y México con 30%. (ver Figura 7.2)

Figura 7.2. Evolución de la participación en las importaciones estadounidenses


de uvas frescas (en porcentaje)

98
Fuente: UN-COMTRADE, USITC - United States International Trade Commission.
Elaboración: Propia

c. Presentación del producto


Debido a los diferentes requerimientos del producto en el mercado americano, la
presentación del producto al por mayor será en:
 Caja de Madera: 5 a 8.2 Kg. (11 a 18 lb.)
 Caja de Plástico: 8.2 a 16.5 Kg. (18 a 36 lb)
 Caja de cartón: 4.5 a 10 Kg. (10 a 20 lb.)
 Contenedores reciclables de plástico o bolsas de plástico.

Figura 7.3. Caja de cartón para uva de mesa

Fuente: http://logisticauni.blogspot.com/p/exportacion-de-uvas.html

Figura 7.4. Caja de madera para uva de mesa

Fuente: http://www.campoandino.com/

Figura 7.5. Caja de plástico para uva de mesa

99
Fuente: http://agraria.pe/noticias/peru-se-posiciono-como-el-sexto-
exportador-mundial-de-uva-de-17280

7.1.2. Precio
La uva de mesa, al ser un producto de exportación convencional, el precio lo fija el
mercado y la temporada en Estados Unidos. Es por eso que además estamos
implementando una estrategia para generar valor adicional basándose en la
diferenciación del producto mediante ofrecer un producto de buena calidad y
cumpliendo las exigencias del cliente.
a. Precios al consumidor final
Según se observa en el Cuadro 7.2., los precios promedio de la uva de mesa
convencional en los mercados minoristas (Retail) de Estados Unidos, que en el año 2018
osciló entre 4.42 (en Setiembre) y 6.35 (en Mayo) dólares/kilo en promedio en las
diferentes presentaciones. Además, se observa que el precio puede fluctuar en 30%
entre los meses de un mismo año (año 2018, Cuadro N° 7.2.).
Cuadro 7.2. Precios promedio por libra de uva de mesa convencional en los
mercados minoristas de Estados Unidos (dólares/kilo) – Green Seedless
Mes 2016 2017 2018 2019
ENERO 6.45 6.31 6.27 5.16
FEBRERO 6.42 5.27 5.36 5.84
MARZO 5.72 4.94 5.22 5.72
ABRIL 5.31 6.26 5.51 5.67
MAYO 6.06 5.50 6.35
JUNIO 5.21 4.69 5.03
JULIO 4.70 4.54 5.58
AGOSTO 4.48 4.37 4.61
SETIEMBRE 4.44 4.49 4.42
OCTUBRE 4.72 4.69 4.46
NOVIEMBRE 5.43 4.97 4.47
DICIEMBRE 5.70 5.57 4.92

Fuente: USDA
Elaboración: Propia

100
b. Desarrollo de precios por valor agregado
Para el presente modelo de negocio se pretende mantener los máximos valores de
precios aumentando y conservando la buena calidad del producto, de esta manera
logramos una diferenciación con las empresas competidoras que será percibido como
valor agregado que ayudan a diferenciar un producto.8
Para la uva de mesa convencional de este caso, producir una uva de buena calidad
y que cumpla con las exigencias del cliente, generamos diferencia de la competencia
nacional e internacional; además promocionaremos la uva de mesa peruana y su origen.

c. Políticas de precios
Se ha visto conveniente fijar los precios de acuerdo a la influencia del mercado
como la oferta, demanda, el tiempo o algún otro factor que promuevan obtener un buen
retorno en cuanto al precio. Se considera aprovechar las estaciones adversas para los
mercados internacionales como lluvias, medio ambiente desfavorable para producir uva
de mesa. Es por ello que estamos basando la cosecha de uva de mesa entre los meses
Octubre – Noviembre – Diciembre – Enero.
Antes de comenzar la planificación para la producción de uva de mesa se tendrá
que estudiar y analizar la tendencia del mercado internacional para verificar si la
ventana comercial para nuestro producto (entre Octubre y Enero) no ha sufrido
anormalidades en cuanto al precio que se pronostica que presenten.

7.1.3. Plaza o Distribución


La uva de mesa utiliza a la misma empresa con su misma marca y a brókeres para
la comercialización en los mercados internacionales, para este caso Estados Unidos.
Estos se encargan del traslado desde el puerto hacia el mercado minorista para su
distribución en los supermercados locales. Por ahora se continuará con esta estrategia
de distribución hasta que la empresa se consolide como marca propia y pueda distribuir
la totalidad de su producto directamente a los supermercados minoristas
internacionales.
Para el caso de distribución directa a los mercados minoristas, la empresa realiza el
siguiente proceso:

8
Kloter y Armstrong; Marketing, decimocuarta edición PEARSON EDUCACIÖN, México, 2012, pag 293.
101
 Contrata al operador logístico que transporta el producto en un contenedor
refrigerado con temperatura controlada desde la planta de la empresa, ubicada
en el medio Piura, hasta el puerto de Paita y se encargará de los trámites de
aduana correspondientes.
 Se realiza el traslado del puerto de Paita al puerto destino, en este caso Estados
Unidos.
 Se hace la distribución directa a los supermercados minoristas de Estados
Unidos, respetando los acuerdos y cantidades correspondientes, para ellos
luego realicen la venta final al consumidor.

Para el caso de distribución indirecta, la empresa trabaja con brókeres, que son los
encargados de distribuir el producto de la empresa a los supermercados minoristas, la
empresa realiza el siguiente proceso:
 Contrata al operador logístico que transporta el producto en un contenedor
refrigerado con temperatura controlada desde la planta de la empresa, ubicada
en el medio Piura, hasta el puerto de Paita y se encargará de los trámites de
aduana correspondientes.
 Se realiza el traslado del puerto de Paita al puerto destino, en este caso Estados
Unidos.
 Ya en el puerto de arribo se le entrega el producto al bróker, según acuerdos
establecidos en el proceso de comercialización antes de ser empacado, este es
el encargado de distribuir el producto a los mercados minoristas de Estados
Unidos.

Con la distribución directa se logra aumentar los márgenes de ganancia y generar


más clientes, para después de ello, la marca de la empresa logre posicionarse con los
supermercados locales. Además, se reduce el riesgo que puedan generar los brókeres o
intermediarios; como por ejemplo integridad y condición del producto en arribo,
posibles descuentos de precio por condiciones de mercado. Para que funcione esta
estrategia, la empresa debe monitorear todo el proceso de distribución, realizando
visitas frecuentes al mercado destino, participar de ferias internacionales para estar
informados ante cambios de en la demanda internacional y las tendencias fluctuantes
del mercado.
102
Por ahora la empresa tiene como política realizar la distribución de las dos formas:
directamente a supermercados (30% de la totalidad del producto) y a través de brókeres
(70% de la totalidad del producto), hasta que se consolide la marca en el mercado
destino y se logre ganar más experiencia fidelizando clientes.

7.1.4. Promoción
a. Slogan
La empresa Sociedad Agrícola Rapel S.A.C cuenta con slogan ya creado, en el cual
los clientes identifican la uva de mesa peruana y poco a poco se están fidelizando con
la empresa y su producto, en este caso la uva de mesa, por su calidad y presentaciones.
La uva de mesa está ingresando a los nuevos mercados de Estados Unidos y
afianzándose en los ya existentes, de esta forma poco a poco está logrando un
posicionamiento aceptable en los clientes, transmitiendo un mensaje de confianza,
calidad y seguridad de consumir un producto saludable.
Para mantener este crecimiento de ingreso a nuevos mercados e incentivar el
consumo de uva de mesa variedad Sweet globe de manera gradual, se está considerando
aprovechar las ferias internacionales a las cuales asiste la empresa y hacer un estudio
interno, debido a que es una nueva variedad. Con este estudio la empresa pretende
conocer a profundidad como viene desarrollándose y comportándose esta variedad de
uva de mesa (Sweet globe).

b. Página web
Ya existe una página web creada por la empresa, en este caso la empresa utiliza la
página web del Grupo Verfut, donde dentro de esta fomenta la promoción de la empresa
Sociedad Agrícola Rapel S.A.C.
En esta website se encuentra y detalla la información de la empresa, de los
productos que cuenta, procesos, certificados, mercados, zonas de producción y datos
para contactarse con personal referente que conforma la empresa; todo esto para
promocionar a la empresa con el fin de aumentar la cantidad de clientes y grupos de
interés.
Figura 7.6. Imagen de la página web Grupo Verfrut.

103
Fuente: https://www.verfrut.cl/

Figura 7.7. Detalle de la empresa Sociedad Agrícola Rapel S.A.C en la página


web Grupo Verfrut, sección Quiénes Somos.

Fuente: https://www.verfrut.cl/

104
La empresa tiene montado un equipo de Tecnología de la Información, que divide
sus trabajos en el área de Soporte y Programación. El área de soporte tiene asignada la
misión de mejorar el diseño del website e implementar con información más detallada
de las variedades de uva de mesa con las que cuenta la empresa, dentro de ellas la
variedad Sweet globe.

c. Ferias nacionales e internacionales


Al participar de ferias nacionales e internacionales se generarán nuevas relaciones
comerciales y fortalecerán las ya existentes para Sociedad Agrícola Rapel S.A.C, al
mismo tiempo se podrán acceder a nuevos clientes potenciales que se lograrán un
beneficio para la empresa. Al ser parte de ferias, simposios, congresos, etc; se obtiene
experiencias en el mundo del agro que pueden ser aplicadas a la empresa en busca de
mejora, se intercambian conocimientos y buenas prácticas para mejorar el manejo
productivo de la uva de mesa. Además, existen ferias exclusivas para observar el
comportamiento de los mercados internacionales y las nuevas tendencias de los
consumidores; a partir de ello se puedan revidar las estrategias comerciales de la
empresa y qué medidas se podrían adoptar para beneficio de Sociedad Agrícola Rapel
S.A.C.
La feria más importante para la categoría de frutas y vegetales frescos es Fresh
Summit, el cual es uno de los eventos internacionales más grandes del mundo donde se
reúnen más de 18 000 participantes de todas partes del mundo con el fin de aprender,
buscar nuevas relaciones y establecer futuros negocios. Para el 2019, la Fresh Summit
se llevará a cabo en California, EE.UU., del 17 al 19 de octubre, donde se reunirán los
principales inversionistas, productores, distribuidores y comercializadores de uva de
mesa en el mundo.9
A nivel nacional ADEX organiza la feria Expoalimentaria junto con la colaboración
del Ministerio de Agricultura y Riego, Ministerio de Comercio Exterior, Ministerio de
Relaciones Exteriores y Promperú, donde se reúnen más de 45 000 participantes y más
de 650 empresas nacionales e internacionales para generar nuevas oportunidades de
negocio en cinco sectores especializados: alimentos y bebidas, maquinarias, envases y

9
https://www.pma.com/events/freshsummit
105
embalajes y servicios al comercio exterior. Para el 2019, la feria Expoalimentaria se
llevará a cabo del 25 al 27 de Setiembre, en el Centro de Exposiciones Jockey – Lima.10

d. Presencia en supermercados de Estados Unidos


Para seguir consolidándose en el mercado de Estados Unidos, Sociedad Agrícola
Rapel S.A.C buscara seguir ingresando de manera directa a los supermercados de
Estados Unidos, está previsto establecer a largo plazo negocios con un 70% de
supermercados de manera directa sin contar con brókeres; por ahora la empresa maneja
como estrategia un ingreso de manera gradual, buscando la buena reputación, imagen,
marca y producto de la empresa.

7.2. Presupuesto de promoción y publicidad


Para seguir promocionando la uva de mesa peruana tanto a nivel nacional como
internacional, se estima sería necesaria elevar un 10% del presupuesto anual que ya
cuenta la empresa y fomentar la participación de los miembros representantes de la
empresa a las ferias nacionales e internaciones ya mencionadas, con nuevos
involucrados del área de Producción Agrícola.

7.3. Conclusiones
 Para mejorar la información del mercado al que la empresa no tiene acceso
(oferta y demanda), se busca mejorar el plan de marketing comercial, con los
que por ahora la empresa realiza contratos con intermediarios (brókeres) y así
poder realizar la correcta política de precios.
 Para que en el largo plazo la empresa se consolide en la venta de manera directa
a los supermercados de Estados Unidos. se busca seguir fortaleciendo las
alianzas y negociaciones con supermercados de manera directa, a través de
respetar acuerdos comerciales y entregando un producto de acuerdo a las
exigencias del cliente.

10
http://www.expoalimentariaperu.com/default.aspx
106
CAPÍTULO VIII: PLAN OPERATIVO
Este capítulo explicará las características y atributos del producto (uva de mesa)
que ofrece la empresa para entregar un producto de buena calidad para sus clientes, la
estrategia de operaciones tendrá como finalidad de que la empresa alcance sus objetivos
establecidos. Se describirá las actividades principales que realizará la empresa y las que
tendrá que tercerizar. Además, se analizará las relaciones comerciales con el bróker y
proveedores a fin de mantener una buena relación a largo plazo. También se detallará
el ciclo comercial del producto desde preparación de terreno hasta proceso de empaque.

8.1. Estrategia de operaciones


La estrategia de operaciones depende de la dirección general para la toma de
decisiones, esta se enfocará a la satisfacción del cliente y la excelencia operativa.
Satisfacción del cliente: Para contar con un producto de buena calidad, las
actividades que se realicen en la empresa tendrán que ser aceptables, con lo cual el
producto cumpla con los estándares internacionales de exportación. Un cliente
satisfecho a largo plazo se obtiene cumpliendo con sus exigencias y volúmenes de
pedido establecidos en acuerdos comerciales. En los últimos tiempos el mercado de la
uva de mesa se está volviendo más exigente debido al incremento de la oferta mundial
y a los nuevos gustos de los clientes. La empresa tiene como visión consolidarse como
el mejor productor-exportador de uva de mesa, debido a ello y para cumplir con las
exigencias del mercado, está expandiendo su área agrícola a 80 hectáreas de uva de
mesa variedad Sweet globe.
Excelencia operativa: La uva de mesa producida será un producto de exportación
de primera calidad, cumpliendo con las certificaciones de estándares de calidad para
entrar a Estados Unidos y cumpliendo con las entidades nacionales como SENASA para
las normas fitosanitarias establecidas para la exportación del producto.

8.2. Alcance del diseño operacional


8.2.1. Diseño operacional
El diseño operacional tiene como objetivo producir y ofrecer un producto que
cumpla con las características y exigencias requeridas por el cliente. Para producir uva
de mesa de buena calidad contaremos con un manual de Buenas Prácticas Agrícolas

107
(BPA) y de Manufactura (BMA), estas estarán supervisadas y ejecutadas por los
Ingenieros de Sociedad Agrícola Rapel y las empresas que compran la uva de mesa.

8.2.2. Actividades que realizará la empresa


Sociedad Agrícola Rapel se dedica a la producción y exportación de uva de mesa
y banano orgánico. Además, dentro del proceso productivo, la empresa cuenta con una
planta procesadora (packing) que es operada por personal de la empresa. Existen
actividades que la empresa terceriza, el transporte del producto en contenedores
acondicionados.
 Actividades que la empresa opera: Son las actividades relacionadas al trasplante,
poda, riego, fertilización, aplicaciones fitosanitarias, cosecha y empacado de la
uva de mesa.
 Actividades a tercerizar: El transporte del producto de la planta procesadora al
puerto de Paita es la actividad que se tercerizará, que estará a cargo de un
operador logístico. El costo y servicio aduanero lo asume la empresa que compre
la uva de mesa.

a) En el área de cultivo.
 Compra de plantas de Viveros los Viñedos.
b) En la planta de procesamiento y traslado a puerto de Paita.
 Contratación del servicio de transporte desde el fundo hasta el puerto de Paita.
c) En el proceso de ventas.
 El área comercial será encargada de la negociación directa con el bróker que
compre la uva de mesa.
d) En las actividades de las áreas de apoyo.
 Gestiones administrativas para reclutar al personal capacitado para el puesto y
evaluar al personal reclutado de acuerdo a su eficiencia.

8.2.3. Alianzas en el diseño operacional


Debido que una de las principales estrategias es la excelencia operativa, juegan un
papel muy importante la cadena de abastecimiento, producción, packing y distribución
del producto. Por este motivo las coordinaciones entre la empresa y proveedores se

108
realizarán de manera eficiente y efectiva. Nuestros socios estratégicos jugarán un papel
clave para el éxito del negocio y crecimiento de la empresa.
a) Relación con los proveedores
Mantener una buena relación con los proveedores es una de las características
estratégicas de la empresa. Esto ha generado mantener buenas relaciones a largo plazo
y crear una marca empresarial reconocida. Este logro se ha generado cumpliendo con
los pazos determinados de pago, reconociendo con esto que ellos forman una pieza
clave dentro del cadena de abastecimiento. Como consecuencia de esto, los proveedores
están más comprometidos en los requerimientos realizados por la empresa.
b) Relación con el bróker
Al igual que los proveedores, cumplen y son un papel fundamental para con la
empresa, por lo cual, se ha conseguido un alto nivel de confianza. Desde antes de iniciar
la etapa productiva se ha determinado un plan y cronograma de pedidos, con lo cual la
empresa pueda realizar las coordinaciones internas para poder cumplir con los pedidos
y cantidades en el momento deseado por el bróker para ser exportado. Además,
optimizaremos los tiempos y costos, siendo más eficientes, para proyectar los ingresos
y gastos.

8.3. Puesta en marcha


El proceso de operaciones empieza con un cronograma de pedidos y ventas
requeridos por el bróker. De este cronograma dependen las decisiones que se tomen
para realizar el plan de producción y cosecha de la uva de mesa. Se tiene planificado
sembrar 80 hectáreas de uva de mesa variedad Sweet globe. Cada hectárea plantada
tendrá un rendimiento de 33 TM y se estimará un 95% de la producción sea exportable,
el 5% restante es merma y pérdida durante la producción.

8.3.1. Ciclo productivo comercial


Entre las actividades más importantes tendremos la compra de plantas del vivero
para su posterior trasplante a campo definitivo previa preparación de terreno y labores
preoperativas. La planta empacadora y la selección de fruta de acuerdo con su categoría
y calibre serán la etapa intermedia del ciclo productivo. Finalmente, el traslado al puerto
de Paita, embarque y gestión de cobranza según acuerdos será el final del ciclo
productivo comercial.

109
a. Labores Pre Operativas
Antes de realizar el trasplante de vid, se necesita previamente realizar un nivelado
y limpieza de terreno para incorporar la materia orgánica (guano de vacuno) para crear
un ambiente adecuado en suelo y las plantas puedan desarrollar su sistema radicular con
mayor facilidad. La presencia de materia orgánica en el suelo ayuda a mejorar la textura
del suelo reteniendo mayor humedad y sin ocasionar una asfixia a las raíces de las
plantas.

b. Labores Operativas
 Trasplante: después de la recepción de las plantas, se procede a plantar en
terreno definitivo a una distancia de 1.6 metros entre cada planta. La densidad
de plantas por hectárea mencionada anteriormente es de 1875 plantas.
 Riego: consiste en brindar al cultivo la cantidad y momento adecuado de agua.
Se utilizará un sistema de riego por goteo.
 Fertilización: de acuerdo a la edad y etapa fenológica del cultivo se realizará la
inyección de fertilizantes para que las plantas puedan nutrirse. La fertilización
se realizará junto con el agua de riego con fertilizantes solubles a dosis y
concentraciones óptimas.
 Poda: son cortes manuales que se realizan a los sarmientos de las plantas para
obtener un número adecuado de yemas y producir uva de mesa de buena calidad.
 Cosecha: es la actividad final en campo, la fruta se cosechará cuando cumpla
con los grados de azúcar adecuado e índice de madurez óptima para ser
empacado y exportado. La fruta cosechada se colocará en jabas plásticas
adecuadas para uva de mesa.
 Transporte: las jabas con fruta serán trasladas en camiones hacia la planta de
proceso.

c. Labores en Planta Procesadora Packing


 Recepción y pesado: las jabas que provienen del campo serán recepcionadas
para ser pesadas antes de ingresar a selección. El ambiente de recepción contará
con un sistema de aire forzado que permita la remoción de polvo y tendrá una
temperatura de 10°C.

110
 Selección: las jabas ingresarán dentro del ambiente de packing a través de un
riel mecanizado para que el personal de selección proceda a seleccionar la fruta
que cumpla con las normas para exportación, la fruta que no cumpla con las
normas será regresada al ambiente de selección para su proceso de venta al
mercado nacional. Este ambiente de selección está conformado por líneas de
selección donde el personal realiza la labor de seleccionar la fruta de acuerdo a
su categoría y calibre. El ambiente contará con temperatura acondiciona de 16 –
18°C.
 Pesado: luego de la selección, la fruta pasa a ser pesada de acuerdo a estándares
establecidos para cada tipo de embalaje y país destino.
 Embalado: colocan y ordena los racimos en las cajas de exportación con sus
respectivos materiales (papel, cartón corrugado, bolsas, etc.).
 Etiquetado: luego se colocará la información en el cabezal frontal de la caja de
acuerdo a su categoría y calibre. Se sellarán las cajas para ser llevados a
paletizado.
 Paletizado: toman las cajas y las colocan ordenadamente en pallets según
corresponda la variedad de uva de mesa, categoría, calibre embalaje y altura de
pallet solicitado por los compradores. En esta labor también se coloca un
autoadhesivo que detalla el productor, variedad, fecha de embalaje, número de
lote y packing de origen.
 Almacenamiento: los pallets armados serán transportados a una cámara de
almacenamiento acondicionada a 0°C.
 Despacho: cuando se cuente con la cantidad requerida por los clientes se
procederá a despachar a frigorífico (contenedor climatizado).

8.3.2. Plan de implementación


Este plan de implementación implica las actividades que se realizarán con el fin de
iniciar la operación del negocio. Están incluidas las actividades que velan por el
desarrollo y el lanzamiento del producto.
El plan de implementación lo constituye las labores operativas, desde plantado,
riego, fertilización, manejo agronómico del cultivo, mantenimiento y cosecha. También
incluye las actividades relacionadas al acopio y transporte de fruta a la planta
procesadora para su empaque y embalaje. Luego de esto, se realizará el transporte al
111
puerto y embarque para ser llevado al país destino, en este caso Estados Unidos.
Finalmente se realizará la documentación requerida para su posterior cobranza.

8.4. Cronograma de implementación


En la figura 8.1 se puede apreciar el cronograma de actividades para la ampliación
e implementación de 80 hectáreas de cultivo de uva de mesa, el cual tomará un tiempo
de 15 meses hasta su colocación al cliente. Se distinguen 3 fases importantes que tendrá
el plan de negocio, preoperativa, operativa y comercial. La primera etapa preoperativa
es el inicio de la implementación que se refiere a establecer el plan de financiamiento,
inversión e instalación de la estructura en campo definitivo. En la fase operativa se
ejecutarán las labores referidas al personal, actividades administrativas y ejecución del
financiamiento establecido para cada etapa de cultivo. Y, por último, en la fase
comercial, se realizarán las actividades de comerciales de venta y distribución de la uva
de mesa de acuerdo a los requerimientos pre-acordados.

Figura 8.1. Cronograma de actividades de implementación.


MES 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
FASE PREOPERATIVA
Inversion y preparación de terreno
Pozos y captación de agua
Instalación sistema de riego
Instalación de estructura en campo
Plantación de cultivo
Gestión financiera
FASE OPERATIVA
Gestión de personal
Gestión administrativa
Ciclo de producción
FASE OPERATIVA
Envío de contenedores
Gestión aduanera
Envío de documentos

Elaboración propia

8.5. Tecnología de Información


La empresa cuenta con un sistema de información ERPFRUSYS que integra las
áreas de administración, finanzas, logística y operaciones. Esto permite tener un mejor

112
control de las operaciones de la empresa y a través de este generar datos y reportes
confiables de lo que se está ejecutando a diario

8.6. Conclusiones
 La empresa será la encargada de realizar las labores plenamente de operación y
productivas, que iniciaran desde la implementación del terreno hasta la
distribución de los contenedores climatizados hasta el puerto de Paita. Cada área
de operación estará a cargo de un responsable técnico o superior. Las actividades
de producción estarán a cargo de los Ingenieros de la empresa. El bróker realizará
las coordinaciones con el área comercial para el respectivo seguimiento del
proceso de acuerdo a lo acordado y pueda realizarse de manera correcta y
eficiente.
 La empresa tercerizará en la etapa comercial, que involucra el transporte de la
planta procesadora hasta el puerto de Paita. La distribución que involucra exportar
el producto lo gestionará el bróker directamente.

113
CAPÍTULO IX: PLAN DE INVERSIÓN Y FINANCIAMIENTO
Es preciso desarrollar una evaluación económica con la finalidad de determinar la
factibilidad de nuestro proyecto, para lo cual se ha revisado las proyecciones de ventas,
costos, gastos, IGV, además de las inversiones que ha realizado la empresa en capital
de trabajo, activos tangibles e intangibles.
Con la información mencionada en el párrafo precedente se determinará el Flujo
de Caja Proyectado, que tiene como fin determinar el Valor Presente Ajustado (APV),
el mismo que incluye el Valor Presente del Flujo de los escudos tributarios generados
por adquirir deuda.
Nuestro proyecto se enmarca dentro del Sector Agrario, sector que tiene beneficios
amparados en la Ley N° 27360 Ley que aprueba las normas de promoción del sector
agrario, Ley publicada en el año 2000, y que inicialmente tenía vigencia hasta el año
2010; pero posteriormente, se amplió la vigencia hasta el año 2021. Dentro de los
beneficios que indica la norma, podemos separarlos en dos aspectos: 1) Beneficios
Tributarios; y 2) Beneficios Laborales y de la Seguridad Social. Para el primer punto,
la Ley indica que para efectos del Impuesto a la Renta las empresas del sector agrario
deben aplicar la tasa del 15% (quince por ciento); además de que podrán depreciar a
razón de 20% (veinte por ciento) anual el monto de las inversiones en obras de
infraestructura hidráulica y obras de riego que realicen durante la vigencia de la Ley.
Respecto al segundo punto, las empresas del sector agrario podrán contratar a su
personal, quienes se sujetarán a un régimen con características especiales, tales como
a) la remuneración que percibirán incluirá la compensación por tiempo de servicios y
las gratificaciones de fiestas patrias y navidad; b) el descanso vacacional será de 15
(quince) días calendarios remunerados por año de servicio.
9.1. Parámetros considerados
 La empresa Sociedad Agrícola Rapel S.A.C. desde el inicio de sus operaciones
en el año 2011 se encuentra acogida bajo el Régimen Agrario, régimen
amparado en la ley N° 27360; por tanto, goza de los beneficios tributarios y
laborales, descritos en el párrafo precedente.
 El horizonte de evaluación del presente proyecto es de 15 años, tomando en
consideración la vida útil de la plantación de uva, la misma que se encuentra
amparada en un informe técnico de un especialista.

114
 Para el cálculo del capital de trabajo requerido se está utilizando el método del
déficit acumulado.

9.2. Régimen Tributario


La empresa Sociedad Agrícola Rapel S.A.C. se encuentra acogida al Régimen
Tributario otorgado en la Ley 27360 y su Reglamento D.S. N° 049-2002-AG., como
bien lo menciona la parte introductoria del presente capítulo.
La Ley N° 27360 Ley que aprueba las Normas de Promoción del Sector Agrario,
en su Título II y Título III, menciona aspectos especiales, tanto para el Régimen
Tributario como para el Régimen Laboral y de la Seguridad Social, para las empresas
que desarrollen cultivos y/o crianzas; con excepción de la industria forestal.

9.2.1. Beneficios Especiales


Los beneficios especiales que aprueba la Ley N° 27360, los agruparemos en dos
aspectos, dependiendo del Régimen:
a. Régimen Tributario
 Impuesto a la Renta
Para efectos del Impuesto a la renta, correspondiente a rentas de tercera
categoría la empresa Sociedad Agrícola Rapel S.A.C. utiliza una tasa
impositiva del 15% anual, la misma que se utilizará en las proyecciones de la
idea del negocio.

 Depreciación acelerada
Para efectos del Impuesto a la Renta, la empresa Sociedad Agrícola Rapel
S.A.C. puede depreciar hasta 20% anual, el monto de las inversiones en obras
de infraestructura hidráulica y obras de riego.

 Recuperación anticipada de IGV


Las empresas acogidas bajo el Régimen Agrario podrán recuperar
anticipadamente el Impuesto General a las Ventas, pagados por las
adquisiciones de bienes de capital, insumos, servicios y contratos de
construcción, de acuerdo con los montos, plazos, cobertura, condiciones y
procedimientos que se establezcan en el Reglamento.
115
b. Régimen Laboral y de la Seguridad Social
 Compensación por Tiempo de Servicios y Gratificaciones
La empresa Sociedad Agrícola Rapel S.A.C. incluye dentro de la remuneración
de los trabajadores la Compensación por Tiempo de Servicios y las
Gratificaciones por Fiestas Patrias y Navidad.

 Vacaciones
Los trabajadores de la empresa Sociedad Agrícola Rapel S.A.C., tienen
derecho a 15 días calendarios de vacaciones, por cada año de servicio.

 Seguro de Salud y Régimen Previsional


La empresa Sociedad Agrícola Rapel S.A.C. realiza un aporte mensual al
Seguro de Salud para los trabajadores de la actividad agraria, del 4% (cuatro
por ciento) de la remuneración en el mes por cada trabajador. Este rubro se
encuentra considerado dentro de las proyecciones de la idea de negocio.

9.3. Saldo a Favor del Exportador


El Apéndice I (Operaciones Exoneradas del IGV), al que se refiere el artículo 5°
del D.S. N° 055-99-EF Texto Único Ordenado de la Ley del Impuesto General a las
Ventas e Impuesto Selectivo al Consumo, indica que se encuentra exonerada del
Impuesto General a las Ventas la Uva con Partida Arancelaria 0806.10.00.00
En vista que las operaciones que realiza la empresa Sociedad Agrícola Rapel S.A.C,
están destinadas en un 99% a las exportaciones, las mismas que no se encuentran afectas
al Impuesto General a las Ventas, conforme lo señala el artículo 34° del TUO del IGV;
por tanto, El monto del Impuesto que hubiere sido consignado en los comprobantes de
pago correspondientes a las adquisiciones de bienes, servicios, contratos de
construcción y las pólizas de importación, dará derecho a un saldo a favor del
exportador conforme lo disponga el Reglamento.

La empresa Sociedad Agrícola Rapel S.A.C. informa a SUNAT su respectivo Saldo


a Favor del Exportador a través del aplicativo proporcionado por SUNAT a los
contribuyentes PDB Exportadores, el mismo que permite registrar correctamente el
detalle de las adquisiciones y exportaciones realizadas.
116
A su vez se tiene que la empresa Sociedad Agrícola Rapel S.A.C. realiza
actividades gravadas con el IGV, como por ejemplo, servicio de selección,
procesamiento, frío y despacho de fruta; generándose con ello un débito fiscal (IGV de
las ventas); el mismo que es contrarrestado con el saldo a favor del exportador (IGV de
las adquisiciones) siempre resulta menor; por tanto la empresa tiene un Saldo a Favor
Materia de Beneficio (SFMB).

A su vez se tiene que considerar que el límite máximo para solicitar la devolución
del SFMB es del 18% de las exportaciones embarcadas en el periodo por el cual se
solicita la devolución.

Fig. 9.1: Determinación del SFMB

IGV de Compras Saldo a Favor del


(Crédito Fiscal) Exportador

Saldo a Favor por Si el Saldo por


Impuesto Bruto Exportación Exportación es
IGV (IGV de Compars) mayor que el
(Débito Fiscal) impuesto bruto se
genera SFMB

Fuente SUNAT
Elaboración Propia

9.4. Proyección de tasa inflacionaria y tipo de cambio


Para la evaluación de nuestro proyecto se ha recopilado información histórica de
las tasas de inflación y tipo de cambio del Banco Central de Reserva del Perú (BCRP),
con una proyección de 15 años, que según la evaluación técnica corresponde a la vida
útil de nuestro proyecto.
La historia de los últimos 14 años de la Inflación en el Perú (desde 2005 a 2018)
arroja un promedio de 2.9%; sin embargo, las proyecciones macroeconómicas,
plasmadas en las expectativas de la inflación, del BCRP indican que en los próximos

117
años la inflación estará alrededor del 2.5%; por tanto, hemos trasladado esta expectativa
a nuestro escenario de vida útil (15 años).

En relación al tipo de cambio, en los últimos 14 años su promedio anual es de 3.04,


según datos históricos del Banco Central de Reserva del Perú. Las expectativas
macroeconómicas indican que se proyecta cerrar para el año 2019 en 3.33 y para el año
2020 en 3.35; por lo que hemos proyectado este último hacia los 15 años de vida útil de
nuestro proyecto; esto es hasta el año 2033.

La información relacionada a las proyecciones de la tasa inflacionaria y tipo de


cambio nos permite realizar una evaluación óptima del proyecto a lo largo de su vida
útil. (Ver Anexo XVI)

9.5. Proyección de rendimientos de producción


Para realizar las diversas proyecciones de rendimientos se analiza la producción en
cajas y toneladas que producirá una hectárea al año, para este caso se está considerando
plantar 1785 plantones de vid variedad Sweet globe (promedio histórico plantado de
Sociedad Agrícola Rapel S.A.C.), posteriormente se tiene por conocimiento y
experiencia que una planta de vid en el primer año de producción tiene un rendimiento
de 8 kilogramos (20 racimos por planta a 0.40 kilogramos por racimo) al año, en el
segundo año pasa a 10.92 kilogramos (26 racimos por planta a 0.42 kilogramos por
racimo) al año y por último, a partir del tercer año y hacia adelante pasa a 15.64
kilogramos (34 racimos por planta a 0.46 kilogramos cada racimo) al año. Al
multiplicar los kilogramos por planta y la cantidad de plantas por hectárea (densidad de
plantado) se obtienen los kilogramos totales de producción, este resultado se divide
entre mil para convertirlos en toneladas. Con esta metodología se obtiene que en la
primera cosecha el rendimiento por hectárea es de 14.28 toneladas por hectárea, en el
segundo año es de 19.49 toneladas, y en los siguientes años pasa a 27.92 toneladas por
hectárea por año.
Para la presente idea de negocio se plantea una ampliación de plantado de vid de
80 hectáreas, lo cual significa que en el primer año se podrá obtener 1,142.4 toneladas
de uva de mesa variedad Sweet globe, cabe indicar que no todo lo que produce una
planta es la cantidad exportable. Según cifras promedio de Sociedad Agrícola Rapel

118
S.A.C, para el primer año la cantidad exportable es de 92% y a partir del segundo año
será 96%, la cantidad restante es merma o pérdida. Con lo mencionado se puede definir
que la cantidad exportable para el primer año será de 1,051.01 toneladas, el segundo
año será de 1,497 toneladas y a partir del tercer año será de 2,144.06 toneladas
exportables al año. (Ver anexo XVII)

9.6. Inversiones
Para la idea de negocio que se está presentando se ha planificado una inversión en
activos tangibles e intangibles, entre los cuales se encuentran los plantones de vid
variedad Sweet globe, estructura del parrón (postes y alambres), sistema de riego.
También se ha planificado requerir inversión en capital de trabajo, el cual fue
determinado por el máximo saldo acumulado requerido para que la operación se
mantenga.

9.6.1. Inversión en activos fijos


La presente idea de negocio necesita inversión en activos tangibles e intangibles.

a. Activos Tangibles
Se necesita invertir en edificaciones por un valor de 20,500 dólares que
corresponden a las ampliaciones de comedores y servicios higiénicos para el
personal.
Implementación de un camino afirmado para el recorrido de maquinaria y
movilidades, por un valor de 25,000 dólares.
Inversión en sistema de riego por goteo para las 80 hectáreas, las cuales
incluyen mangueras de riego, tubos de PVC, accesorios para las mangueras de
riego, válvulas de campo, sistema de filtrado para el riego y fertilización,
sistema de automatización de riego, bombas de riego y tablero de mando
eléctrico los cuales suman un total de 420,000 dólares.
Para la inversión en la instalación de parrones, que corresponden a los postes
de pino tratado y alambres para el levantamiento del sistema Open gable, el
costo total sería de 659,040 dólares.
Una camioneta pick-up 4x4 valorizada en 36,500 dólares y una motocicleta
valorizada en 2,000 dólares, para el administrador de campo y jefe de campo

119
respectivamente. Del mismo modo unidades de campo tales como motofurgón
y cuatrimoto, valorizados en 9,390 dólares
Archivadores y materiales de oficina para el nuevo filtrado, el cual servirá para
guardar y almacenar los registros de riego y fertilización. Todo esto suma un
monto de 350 dólares.
El total de la suma de las inversiones iniciales en activos fijos tangibles está
valorizado en 1’173,130 dólares.

b. Activos Intangibles
Los plantines de uva de mesa variedad Sweet globe es la principal inversión
en activos intangibles para Sociedad Agrícola Rapel S.AC, el cual tiene un
costo de 2.72 dólares por plantin (incluye costos de importación), el
requerimiento para una hectárea es de 1785 plantines, multiplicado para las 80
hectáreas de la ampliación, se obtiene como resultado total 142,800 plantines,
los cuales equivalen a 388,000 dólares.
La preparación del terreno que se realizará antes de plantar la vid tiene un costo
de 278,175.20 dólares para las 80 hectáreas.

La suma de las inversiones iniciales en activos fijos intangibles es 666,175.20


dólares.

El total de la inversión requerida tanto en activos fijos tangibles e intangibles


alcanzan los 1’839,305.20 dólares.

Para mayores detalles de las inversiones ver el Anexo XVIII

9.6.2. Inversión en Capital de Trabajo

Para fijar el capital de trabajo se analiza los tres primeros años y se determina cual
sería el requerimiento más alto de capital que Sociedad Agrícola Rapel S.A.C.
necesitaría para que la operación funcione sin ningún problema. Como se muestra en el
Anexo N° XIX, el requerimiento más alto de capital de trabajo es de US1’226,360; el
mismo que se necesitará en el periodo cero (0), que permitirá afrontar los costos
incurridos en los primeros meses del proyecto.

120
9.6.3. Depreciación y amortización de activos fijos
a. Depreciación de Tangibles
Los bienes tangibles necesarios para llevar a cabo el proyecto se han clasificado en:
- Edificaciones
- Sistema de Riego
- Estructura de Parrón
- Vehículos
- Muebles.

Para definir las tasas de depreciación se tomarán en cuenta el límite máximo


permitido por nuestra legislación tributaria, indicado en el Reglamento del Texto Único
Ordenado de la Ley del Impuesto a la Renta - Decreto Supremo N° 122-94-EF; además
de lo indicado en la Ley N° 27360 Ley que aprueba las Normas de Promoción del Sector
Agrario.

Las edificaciones se depreciarán a una tasa anual del 5%, conforme lo establece el
inciso a) del artículo 22° del Reglamento del TUO del Impuesto a la Renta.
El afirmado, por ser parte integrante de las edificaciones, tomará la misma tasa de
depreciación anual (5%).
El sistema de riego por goteo se depreciará a una tasa del 20%, acogiéndose al
beneficio otorgado por la Ley N° 27360, según el ítem 4.2. del artículo 4°, que a la letra
dice “Para efecto del Impuesto a la Renta, las personas naturales o jurídicas que estén
comprendidas en los alcances del presente dispositivo podrán depreciar, a razón de 20%
(veinte por ciento) anual, el monto de las inversiones en obras de infraestructura
hidráulica y obras de riego que realicen durante la vigencia de la presente Ley”.
Estructura de Parrón se deprecia a una tasa del 10% anual, siendo que califica en
otros bienes del activo fijo.
Los Vehículos se deprecian a una tasa del 20% anual, conforme lo establece el
inciso b) del artículo 22° del Reglamento del TUO del Impuesto a la Renta.
Para el caso de los muebles, al calificarlos como otros bienes del activo fijo, se
deprecia a una tasa del 10% anual, conforme lo establece el Reglamento.

121
Cuadro 9.1 Límites máximos de depreciación.

PORCENTAJE ANUAL
BIENES
DE DEPRECIACIÓN
HASTA UN MÁXIMO DE:
1 Ganado de trabajo y reproducción; redes de pesca. 25%
2 . Vehículos de transporte terrestre (excepto ferrocarriles); hornos en general 20%
3 Maquinaria y equipo utilizados por las actividades minera, petrolera y de 20%
construcción; excepto muebles, enseres y equipos de oficina.
4 Equipos de procesamiento de datos. 25%
5 Maquinaria y equipo adquirido a partir del 01.01.91 10%
6 Otros bienes del activo fijo 10%

Fuente: Reglamento de la Ley del Impuesto a la Renta


Elaboración Propia

b. Amortización de intangibles
De acuerdo con informes técnicos, los plantines de uva tienen una vida útil de 15
años; que en términos de %, estaríamos hablando de una tasa de amortización del 6.67%
anual.
Dado que la preparación del terreno está estrechamente relacionada a la plantación
de uva, se amortizará igualmente a una tasa de 6.67% anual.

En el Anexo XX se puede observar el detalle de la depreciación y amortización a


lo largo de la vida de nuestro proyecto.

9.7. Proyección de ventas


Siendo que la empresa considera exportar su producción de uva, la proyección de
ventas está considerando el volumen exportable; que para el caso de SOCIEDAD
AGRICOLA RAPEL S.A.C. es el 92% para el primer año, y el 96% para los siguientes
años. El resto de la producción se desecha.
En un escenario conservador, y viendo la tendencia de los últimos 5 años, se está
considerando un precio por debajo del precio promedio más bajo en los útimos cinco
años; siendo éste es de US$22.96 (Veintidós con 96/100 dólares americanos) por caja
de 8.2 kgs.
Para el primer año se registran 1,051 toneladas de uva a exportar, equivalente a
US$2´942,822 (Dos millones novecientos cuarenta y dos mil con ochocientos veintidós
y 00/100 dólares americanos) en ventas. En el segundo año, la cantidad exportable
alcanza las 1,497 toneladas, que en términos monetarios equivale a US$4’191,603

122
(Cuatro millones ciento noventa y un mil seiscientos tres con 00/100 dólares
americanos) en ventas. A partir del tercer año, la producción exportable llega a 2,144
toneladas, equivalente a 6’003,358 dólares en ventas.
Dado que la tendencia de la producción de uva es al alta, se ha decidido mantener
el escenario conservador, por lo tanto, no se ha considerado incremento en el precio de
la uva para ningún año. Ver anexo N° XXI.

9.8. Proyección de costos


Se proyectaron los costos de cultivo, costos de cosecha y planta, costos indirectos
y otros costos, tales como costo de flete de Planta a puerto; obteniendo los siguientes
datos:

 El costo de cultivo que corresponde al abonamiento y fertilización, abonos


foliares y pesticidas, Herramientas, mano de obra y otros, necesarios para
realizar las labores en campo asciende a 1’349,754.78 dólares para el primer
año.
 Los costos de cosecha y planta, correspondientes a la mano de obra de cosecha
y planta, así como los materiales utilizados para el empaque y producción de
la uva, ascienden a 730,579 para el primer año.
 Los costos indirectos, relacionados a la asesoría técnica y otros imprevistos,
para el primer año ascienden a US$ 157,941 dólares.
 Los otros costos relacionados al flete de planta a puerto de Paita para el primer
año ascienden a US$ 69,426 dólares.
El costo total en el primer año asciende a $ 2’307,701 dólares, alcanzando un
costo total para el año 15 de US$ 4’700,294 dólares americanos.
En el anexo N° XXII se puede observar la proyección de los costos en el horizonte
de vida de la inversión.

9.9. Proyección de gastos


Dentro de la proyección de gastos se ha considerado los sueldos del personal que
no está ligado directamente al costo de cultivo, tales como Administrador, Jefes de
Campo, Supervisores de Campo, entre otros; además de los gastos por servicios, tales
como energía eléctrica, telefonía y capacitaciones. Para el primer año los gastos

123
ascienden a 168,390 dólares; y para el año quince, los gastos ascienden a 218,190
dólares.
En el anexo XXIII se detalla la proyección de gastos.

9.10. Proyección de IGV


Dado que todo exportador tiene el beneficio de solicitar la devolución del Saldo a
Favor Materia de Beneficio, generado por sus adquisiciones de bienes y servicios
gravados con IGV y que se encuentran destinadas a sus operaciones de ventas al
exterior, se ha realizado la proyección de la recuperación de IGV, a lo largo de los 15
años de vida útil, logrando obtener un ingreso adicional de US$ 178,464 para el primer
año.

La proyección de la recuperación de IGV se puede apreciar en el anexo N° XXIV

9.11. Restitución de Derechos Arancelarios (DRAWBACK)


Los productores – exportadores tienen el beneficio de solicitar la restitución de los
derechos arancelarios que hayan gravado las importaciones de insumos que utilicen en
la producción del bien a exportarse.
Para el caso de la uva de mesa, se está considerando un insumo que se importa
desde Chile y se utiliza en el empaque de las uvas en caja.

Actualmente, el drawback corresponde al 3% del FOB exportador.


En el anexo N° XXV se proyecta el ingreso de la empresa por este concepto, a lo
largo de la vida útil del proyecto.

9.12. Flujo de Caja Económico (FCE)


Con la información recopilada respecto a las inversiones, Capital de Trabajo,
Proyección de Ventas, Proyección de Costos, Gastos, y otros ingresos; se ha procedido
a elaborar el Flujo de Caja Económico de nuestro proyecto. Así tenemos que para el
periodo inicial (periodo 0), la inversión alcanzaría los $ -3’865,665 dólares. Este
importe incluye US$800,000 por costo de oportunidad del terreno agrícola;
US$1’839,305 de inversión en activos fijos; y, US$1’226,360 en capital de trabajo,
conforme lo vimos en el punto 9.6.2.

124
Como podemos apreciar se están generando ganancias desde el primer año,
alcanzando para éste el importe de US$ $ 1’693,092; y generando durante toda la vida
útil del proyecto una ganancia de US$43’206,374; la misma que no incluye la inversión
inicial.

El Valor Actual Neto Económico (VANE) asciende a US$2’613,684 con un KOA


de 29.42% y una Tasa Interna de Retorno (TIRE) de 47.42%
En el Cuadro N° 9.2. podemos apreciar el Flujo de Caja Económico.
Todos los componentes del Flujo de Caja Económico, los podemos apreciar con
mayor detalle en el Anexo N° XXVI Estados Financieros y Flujos de Caja.

125
Cuadro N° 9.2: Flujo de Caja Económico

0 1 2 3 4 5 6 7

Flujo de Fondos al Koa


Flujo Caja Oper. -1,226,360 1,693,092 1,378,541 2,267,900 2,175,342 2,111,309 2,046,158 1,968,138
Perp. FC Oper.
Inversiones en A/F -1,839,305 0 0 0 0 0 -48,240 0
Terrenos- Costo Opor -800,000
Perp. Inv. A/F

Flujo Caja Econ (KOA) -3,865,665 1,693,092 1,378,541 2,267,900 2,175,342 2,111,309 1,997,918 1,968,138

K VAN TIR
Economico (KOA) 29.42% 2,613,684 47.42%

8 9 10 11 12 13 14 15

Flujo de Fondos al Koa


Flujo Caja Oper. 1,905,401 1,840,074 1,775,947 1,711,601 1,636,194 1,570,458 1,507,384 1,441,667
Perp. FC Oper. 4,900,796
Inversiones en A/F 0 0 0 -350 -48,240 0 0 0
1,080,000
Perp. Inv. A/F 10,293,202

Flujo Caja Económico1,905,401 1,840,074 1,775,947 1,711,251 1,587,954 1,570,458 1,507,384 17,715,666

Elaboración Propia
9.13. Flujo de Caja Financiero (FCF)
Siendo que la empresa Sociedad Agrícola Rapel S.A.C. cuenta con terreno agrícola
de su propiedad, para el Flujo de Caja Financiero se ha considerado como Inversión el
monto de US$ 3’065,665, el cual considera la Inversión en activos tangibles e
intangibles por el importe de US$ 1’839,305 y el capital de trabajo de US$ 1’226,360.
El 60% de la inversión (US$1’839,399) será financiado con el Banco Interbank.
La tasa efectiva anual del Banco Kd es de 4.72%, a un plazo de 10 años, siendo la
cuota de US$234,982 anual.

Se tiene flujos positivos desde el primer año US$1’458,109, con una ganancia
acumulada durante los 15 años que asciende a US$ 40’933,114, importe que no
considera la inversión inicial.

En el Cuadro N° 9.3. presentamos el Flujo de Caja Financiero durante el escenario


de los 15 años de nuestro proyecto; y mayor detalle en el Anexo N° XXVII.
Cuadro N° 9.3: Flujo de Caja Financiero

0 1 2 3 4 5 6 7

Flujo Caja Oper. -1,226,360 1,693,092 1,378,541 2,267,900 2,175,342 2,111,309 2,046,158 1,968,138
Perp. FC Oper.
Inversiones en A/F -1,839,305 0 0 0 0 0 -48,240 0
Terrenos- Costo Opor -800,000
Perp. Inv. A/F

Flujo Caja Económico -3,865,665 1,693,092 1,378,541 2,267,900 2,175,342 2,111,309 1,997,918 1,968,138

Flujo Caja Economico -3,865,665 1,693,092 1,378,541 2,267,900 2,175,342 2,111,309 1,997,918 1,968,138

Deuda 1,839,399 0
Servicio de Deuda 0 -234,982 -234,982 -234,982 -234,982 -234,982 -234,982 -234,982
Escudo Tributario 0 0 13,023 11,974 10,875 9,725 8,520 7,259

Flujo Caja Deuda 1,839,399 -234,982 -221,959 -223,008 -224,107 -225,257 -226,462 -227,723

Flujo Caja Financiero -2,026,266 1,458,109 1,156,581 2,044,892 1,951,235 1,886,052 1,771,456 1,740,415

Ki VAN APV
Escudos Tributarios 4.72% 58,072 2,671,756
Fuente: Elaboración Propia
8 9 10 11 12 13 14 15

Flujo Caja Oper. 1,905,401 1,840,074 1,775,947 1,711,601 1,636,194 1,570,458 1,507,384 1,441,667
Perp. FC Oper. 4,900,796
Inversiones en A/F 0 0 0 -350 -48,240 0 0 0
1,080,000
Perp. Inv. A/F 10,293,202

Flujo Caja Econ. (KOA)


1,905,401 1,840,074 1,775,947 1,711,251 1,587,954 1,570,458 1,507,384 17,715,666

Flujo Caja Economico 1,905,401 1,840,074 1,775,947 1,711,251 1,587,954 1,570,458 1,507,384 17,715,666

Deuda
Servicio de Deuda -234,982 -234,982 -234,982 0 0 0 0 0
Escudo Tributario 5,938 4,554 3,106 1,589 0 0 0 0

Flujo Caja Deuda -229,044 -230,428 -231,877 1,589 0 0 0 0

Flujo Caja Financiero1,676,357 1,609,646 1,544,070 1,712,839 1,587,954 1,570,458 1,507,384 17,715,666
Fuente: Elaboración Propia

129
9.14. Valor Presente Ajustado (APV)
Se utiliza el método del Valor Presente Ajustado para determinar la rentabilidad de
nuestra idea de negocio. Tenemos que el Valor Actual de los Escudos Tributarios
(VAET) es de US$58,072.
Igualmente tenemos que el Valor Actual Neto Económico (VANE) alcanza los US$
2’613,684, que sumándolo al Valor Actual de los Escudos Tributarios (VAET), alcanza
un Valor Presente Ajustado (APV) de US$ 2’671,756.
El detalle de la evaluación crediticia efectuada por el Banco Interbank se encuentra
en el Anexo N° XXVIII.

9.15. Análisis de Riesgos


9.15.1. Punto Muerto
Para obtener el punto muerto, que da como resultado VANE igual a 0 dólares, se
ha seleccionado las variables Precio por Caja y el Porcentaje de producto exportable
que se ha proyectado.
a) Precio por Caja: Tendría que llegar a bajar a 19.05 dólares por Caja de uva (Nota:
Cada caja tiene un peso de 8.2 kg, ósea que el precio por kilo tendría que ser 2.32
dólar) para que se obtenga un VANE igual a 0 dólares.
b) Volumen Exportable: Si el porcentaje exportable de la producción de uva de mesa
se reduce a 68.4% (el porcentaje esperado es 96% a partir del segundo año) el
VANE sería igual a 0 dólares

El resumen se observa en el cuadro N° 9.4.

Cuadro N° 9.4 Puntos Muertos


Variable Valor
Precio Caja exportable
(VANE = 0) $ 19.05
% Exportable a partir del
2do año (VANE = 0) 68.4%
Elaboración propia
Según los datos de Evolución del precio por Kilogramo de Uva de mesa variedad
Sweet globe mencionados en el Capítulo IV (Cuadro N° 4.5.), en los últimos años no
se ha llegado al valor de 2.32 dólares por kilogramo, así que es muy poco probable que
se llegue a ese valor.
En cuanto al porcentaje de producción exportable, es muy difícil que llegue a ese
valor de 68.4%, siendo 96% un valor conservador y la tendencia es a que se presente un
valor mayor.

9.15.2. Análisis de sensibilidad Unidimensional


Para el Análisis de Sensibilidad de la variable precio, se observa que ante una
reducción del precio por kilogramo de uva de mesa variedad Sweet globe de hasta el
15% el VANE sigue resultando positivo. Para obtener un VANE negativo el valor del
precio por kilo tendría que reducir más del 15%, volviéndose inviable la propuesta de
negocio.
Con respecto al Porcentaje del volumen exportable de la uva de mesa variedad
Sweet globe, para que el VANE sea negativo el % volumen exportable tendría que
reducir más del 25% del valor propuesto, volviéndose inviable la idea de negocio.
En Cuadro 9.5 se pueden apreciar los análisis de sensibilidad unidimensional VAN
con el porcentaje de variación para cada variable (Precio por kilo y % de Exportable).

Cuadro N° 9.5. Análisis de Sensibilidad Unidimensional VAN (Precio por kilo y


% Volumen Exportable)
VANE TIRE VANE TIRE
2,613,684 47.42% 2,613,684 47.42%
-30% -1,872,801 15.53% -30% -115,818 28.51%
% E X P O R. T

-25% -1,076,157 21.57% -25% 339,099 32.02%


O

-20% -298,758 27.26% -20% 794,016 35.37%


-15% 470,803 32.77% -15% 1,248,933 38.57%
I
P R E C

-10% 1,238,686 38.14% -10% 1,703,850 41.64%


-5% 2,005,162 43.37% -5% 2,158,767 44.59%
0% 2,613,684 47.42% 0% 2,613,684 47.42%
2% 3,078,228 50.51% 2% 2,803,233 48.57%
4% 3,384,818 52.51% 4% 2,977,618 49.61%
V A R.

V A R.

6% 3,691,409 54.49% 6% 2,977,618 49.61%


8% 3,997,999 56.46% 8% 2,977,618 49.61%
10% 4,304,590 58.42% 10% 2,977,618 49.61%
12% 4,611,180 60.36% 12% 2,977,618 49.61%

Elaboración propia
131
Figura N° 9.2. Análisis de Sensibilidad Unidimensional VANE

Elaboración propia

9.15.3. Análisis de Escenarios


Las variables que más representan la propuesta de negocio y las que se aplicarán
para el análisis de escenarios son Precio por kilogramo, Porcentaje de volumen
exportable, el Koa, el Costo de la deuda y el Tipo de cambio de soles a dólares.
Se han estudiado y analizado tres posibles escenarios, el primero es el Esperado, en
donde el Precio por kilogramo de uva es menor al precio promedio del año pasado
(precio conservador de 2.8 dólares por kilo, ósea 22.96 dólares por caja), que llegó a
3.09 dólares por cada kilogramo. En lo que respecta al porcentaje del volumen
exportable, la empresa maneja un valor de 96%, aunque en la mayoría de los casos ha
resultado mayor según el histórico de producción de la empresa. Con respecto al Koa
se espera un 29.42%, esto resulta usando una tasa de financiamiento bancario y del
spread exigido por el directorio de Sociedad Agrícola Rapel SAC y el Tipo de cambio
desde el segundo año se mantiene en 3.33 soles por dólar.

132
El segundo escenario es el Pesimista, donde el Precio por caja de uva es de 20.50
dólares. (2.5 dólares por kilogramo de uva), debido al aumento de área de plantación de
uva de mesa variedad Sweet globe de todas las empresas a nivel nacional. En cuanto al
porcentaje de volumen exportable se reduce a 80% debido a problemas climatológicos
como el fenómeno del niño extremo que pueda afectar la plantación y sobre todo pueda
ocasionar pudriciones en la fruta antes de ser cosechada. Para el caso del Koa es de 35%
y el Tipo de cambio desde el segundo año se mantiene en 2.80 soles por dólar.
El tercer y último escenario es el Optimista, donde el precio por Caja es de 25
dolares (3.05 dólares por kilo), que ya se ha logrado llegar en el año 2016 hasta 3.34
dólares por kilo como precio promedio de uva de mesa variedad Sweet globe (ver
Capitulo IV, Tabla 4.13) y donde se aprovecha considerablemente la ventana comercial
que cuenta Perú debido a las condiciones favorables en las fechas de cosecha de la fruta
y que otros países no lo presentan. En lo que respecta al porcentaje de volumen
exportable asciende a 98%. Para el caso del Koa es de 20% y el Tipo de cambio desde
el segundo año se mantiene en 4.00 soles por dólar.
Como se puede observar en la Figura 10.6, se encuentran los resultados de los
supuestos escenarios (Pesimista, Esperado y Optimista). El resultado de todos los
escenarios resulta VANE y APV positivos.

Cuadro N° 9.6. Resumen del Análisis de Escenarios


RESUMEN DE VALORES
PESIMISTA ESPERADO OPTIMISTA
ESCENARIOS ACTUALES
Celdas cambiantes
Precio por Caja (FOB) $ 22.96 $ 20.50 $ 22.96 $ 25.00
% Volumen Exportable 96% 80% 96% 98%
Koa 29.42% 35% 29.4% 20%
Tipo de Cambio S/ 3.33 S/ 2.80 S/ 3.33 S/ 4.00

Celdas de resultado
VANE $ 2,613,684 $ -913,255 $ 2,613,684 $ 8,246,814.79
TIRE 47.4% n.a. 47.42% 58%
APV $ 2,671,756 $ -288,251 $ 2,671,756 $ 4,275,413.19
TIRF 76.09% n.a. 76.09% 93.93%
Elaboración propia

133
9.16. Conclusiones
 Sociedad Agrícola Rapel SAC se encuentra acogida al régimen agrario,
amparado en la Ley N° 27360, el cual fomenta la inversión de empresas del
sector al crecimiento de nuevas inversiones y ayuda al crecimiento del PBI
nacional.
 La idea del negocio que está determinado por la ampliación de las 80
hectáreas de uva de mesa variedad Sweet globe, tiene una vida útil de 15
años, el cual se proyecta una inversión inicial en el flujo de caja económico
de 3’065,665 dólares, con lo cual resulta un VANE de 2,613,684 dólares, con
un Koa de 29.42% y una TIR de 47.42%, además de debe considerar que al
final del año 15 se realizará la venta del terreno agrícola al valor del mercado,
el cual inició como un costo de oportunidad de 800,000 dólares y al final del
año 15 llega al valor de 1,080,000 dólares y la recuperación del capital de
trabajo alcanza los 1’226,360 dólares.
 Para llevar a cabo el proyecto se ha proyectado contar con un 60% de deuda
de toda la inversión, la cual llega a un valor de 1’839,399 dólares, a un costo
financiero de 4.72%, a plazo de 10 años, con una cuota anual de 234,982
dólares.
 La idea de negocio presenta un Valor Presente Ajustado (APV), que
corresponde a la suma del VANE y VAET (valor actual de los escudos
tributarios), con lo que resulta un APV de 2’671,756 dólares, el cual es un
valor muy por encima de 0, con lo cual cumplirá con las exigencias del
directorio de la empresa.
 Para el análisis de escenarios (Pesimista, Conservador y Optimista), en todos
los casos se obtiene un VANE y TIR positivos, lo cual puede asegurarse que
esta inversión conllevaría a un retorno favorable para la empresa. El cultivo
de uva de mesa genera ingresos en ventas desde el primer año, los cuales
ayudan a cubrir las inversiones a inicios del proyecto y los gastos anuales
asociados a la operación.

134
CAPÍTULO X: ANÁLISIS DE RIESGOS
En este capítulo se trata de identificar, analizar, evaluar y controlar los riesgos que
aparecen durante la etapa de implementación. Los riesgos pueden ser de distinta
naturaleza, es importante mitigar los riesgos de manera efectiva.
10.1. Riesgos de implementación
10.1.1. Riesgos tecnológicos
 Calidad de la fruta por inadecuado proceso de empacado.
 Selección de un plaguicida inadecuado.

10.1.2. Riesgos asociados a los costos


 Incremento de costos directos de producción como: fertilizantes, mano de
obra, insecticidas, etc.
 Incremento de costos indirectos de producción como: servicio de empaque,
mantenimiento de planta, planilla de trabajadores, etc.
 Influencia del tipo de cambio de dólar a sol y viceversa, que es la moneda
en que se harán las transacciones comerciales.

10.1.3. Riesgos asociados a la competencia


 Uso de tecnología por parte de la competencia, para buscar nuevas
variedades de uva de mesa.
 Mejora de los procesos productivos de la competencia, que ocasionen que
su costo baje.

10.1.4. Riesgos asociados a la oferta


 Ineficiente calidad del producto ocasionada porque el producto no cumple
con los requisitos mínimos exigidos por el bróker.
 Incremento de mermas, por el mal manejo de área productiva, por ejemplo:
aplastamiento de las uvas, lo que ocasiona un rechazo del bróker.
 Inadecuada gestión del proceso productivo del cultivo, que puede provocar
bajos volúmenes de producción y a su vez afectar los volúmenes ya
pactados con el bróker.

135
10.1.5. Riesgos asociados a la demanda
 Incremento de productos sustitutos de la uva de mesa, por ejemplo: el
arándano.
 Pérdida de interés por el consumo de frutas orgánicas tipo uva de mesa.
 Incremento de las barreras en el mercado internacional de estados unidos
debido a estándares y/o legislaciones más exigentes.

10.2. Reducción y gestión de riesgos


Con el fin de mitigar el riesgo se tomará las acciones siguientes:
 Se contratará a personal experto en temas de calidad para la exportación de uva
de mesa, a con el fin de cumplir con los estándares exigidos por el bróker.
 Se realizará contratos comerciales con los proveedores estratégicos con el fin de
establecer precios fijos de los insumos y materiales necesarios para la
producción.
 Se realizará convenios con las empresas que realizan los empaques, a fin de fijar
y hacer respetar un precio fijo.
 Se realizará convenio con los transportistas, a fin de hacer respetar una tarifa
fija, y evitar el impacto negativo de una posible alza de combustibles.
 Se mantendrá una constante investigación del mercado, concurrencia a ferias
internacionales, elaboración de encuestas para hace seguimiento a las cualidades
del producto uva de mesa y estar alerta sobre los cambios en las preferencias del
público consumidor.

136
CAPÍTULO XI: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
11.1. Conclusiones
De acuerdo con el desarrollo de viabilidad de la idea de negocio de producción y
exportación de uva de mesa variedad Sweet globe al mercado de Estados Unidos, a
continuación, se detallan las conclusiones de cada objetivo específico presentados en el
Capítulo I.
Objetivo Específico 1: Determinar los factores claves para la producción de
uva de mesa, variedad Sweet globe en el departamento de Piura.
 Contar con terreno agrícola ideal para la producción de uva de mesa variedad
Sweet globe en el departamento de Piura, debido a que Piura presenta las
condiciones agrometeorológicas ideales para obtener uva de mesa de buena
calidad convirtiéndose esta en una ventaja competitiva que otras regiones en el
mundo no presentan.
 Contar con insumos y herramientas de una buena calidad, esto nos asegurará que
el desarrollo del ciclo productivo del cultivo (labores productivas y mano de
obra) pueda resultar exitoso.
 Instalar un sistema de riego tecnificado por goteo, el cual permite brindar al
cultivo cantidades ideales de agua y nutrientes para obtener una buena
producción de acuerdo con lo proyectado.
 Tener una planta procesadora óptima para poder responder al flujo de uva de
mesa al momento de la cosecha y pueda ser empacado y transportados al puerto
de Paita en contenedores refrigerados.
Objetivo Específico 2: Justificar las exportaciones de uva de mesa variedad
Sweet Globe al mercado americano.
 El mercado de Estados Unidos a través de los años presenta un aumento de
demanda de uva de mesa peruana, pasando de 44,500,144 kg en el 2014 a
112,174,486 kg en el 2018, representando un incremento de 252% en los últimos
5 años, siendo este mercado el que ha presentado mayor crecimiento y lidera los
destinos de exportación en los últimos años.
 En cuanto al precio por kilo FOB promedio de la uva de mesa peruana, Reino
Unido y Estados Unidos lideran la lista con los mejores precios desde el 2014
(2.76 y 2.69 dólares/kilo respectivamente en el año 2018), superando a los
mercados Hong Kong, China y Países Bajos (2.31, 2.27 y 2.07 dólares/kilo
137
respectivamente en el año 2018). Estos precios incluyen a las variedades con y
sin semilla, siendo las uvas sin semillas las que presentan mayor precio.

Objetivo Específico 3: Establecer las acciones estratégicas para desarrollar la


producción y comercialización de uva de mesa, variedad Sweet Globe de la
empresa Sociedad Agrícola Rapel S.A.C. al mercado americano.
 Sociedad Agrícola Rapel S.A.C viene trabajando desde el inicio de sus
operaciones en Piura con Vivero Los Viñedos S.A.C, siendo una de las empresas
más reconocidas en país en la entrega de plantines de buena calidad para poder
obtener buenos rendimientos de uva de uva de mesa.
 Sociedad Agrícola Rapel S.A.C cuenta con tierras agrícolas en el Departamento
de Piura, las cuales presentan buenas características edafológicas para el cultivo
de uva de mesa. Además, cuenta con afluentes de agua asegurados para la
irrigación de los terrenos y se pueda producir uva de mesa.
 El contar con riego tecnificado por goteo permite el uso eficiente del recurso
agua, el cual permite obtener buenos rendimientos a un bajo costo del recurso
agua.

Objetivo Específico 4: Desarrollar el plan comercial y de operaciones para


llevar adelante la idea de negocio, en la empresa Sociedad Agrícola Rapel SAC.
 Sociedad Agrícola Rapel S.A.C viene liderando las exportaciones de uva de
mesa en el Perú desde el año 2016, esto es una ventaja para la empresa en cuanto
a las estrategias establecidas que se han implementado dentro de la empresa para
consolidarse como líder de las empresas exportadoras peruanas de uva de mesa.
Además, desde el año 2017 Sociedad Agrícola Rapel S.A.C envía su uva de
mesa a Estados Unidos como principal destino, alcanzando el 30% de toda la
producción en el año 2018. Por estas razones Sociedad Agrícola Rapel S.A.C
continuará con la comercialización de uva de mesa a Estados Unidos
continuando con los mismos planes de comercialización y operación.
 Para que la idea de negocio de producción y exportación de uva de mesa
variedad Sweet globe a Estados Unidos sea ejecutada con éxito, es necesario
realizar monitoreos y estudios constantes de la demanda de los mercados
internacionales y los cambios de preferencia de los consumidores, participar de
138
ferias internacionales para la promoción de la empresa y su uva de mesa de
calidad que cumple con los estándares de los mercados más exigentes del
mundo.
 Para la producción y exportación de uva de mesa variedad Sweet globe al
mercado de Estados Unidos, Sociedad Agrícola Rapel S.A.C se ha enfocado en
desarrollar dos estrategias operativas, lograr una satisfacción del cliente y
ofrecer una excelencia operativa. Para lograr la primera estrategia, la empresa
cumplirá con los estándares internaciones más exigentes contando con insumos
y herramientas de buena calidad, además de los plantines a plantar en el terreno
agrícola asignado. Para ofrecer un producto de calidad, la empresa trabajará bajo
las normas y certificaciones sanitarias correspondientes establecidas por Senasa
y el Ministerio de Agricultura, Sociedad Agrícola Rapel S.A.C viene
cumpliendo desde sus inicios de sus operaciones en Piura con la certificación de
Buenas prácticas agrícolas, normas internacionales TESCO y las normas
fitosanitarias establecidas por SENASA.
 Para que el proyecto sea rentable y constante a través del tiempo, las labores
agronómicas se realizaran con personal capacitado para cada labor, además se
contará con la supervisión de un jefe de campo y un ingeniero para velar por el
cumplimiento de los programas establecidos como el programa de labores,
riego, fertilización y aplicaciones fitosanitarias.

Objetivo Específico 5: Verificar la viabilidad económica de la idea de negocio


para la empresa Sociedad Agrícola Rapel S.A.C.
 La idea de negocio establecido con un horizonte de evaluación de 15 años, es
rentable debido a que los resultados evaluados en el Capítulo X brindan una Tasa
de Retorno Financiero (TIRF) de 76.09%, con un Costo de Capital (Koa) de
29.42% obteniendo un Valor Presente Neto Ajustado de 2’671,756 dólares, con
una inversión inicial de 1´226,266 dólares sin considerar el monto financiado
que llega a los 1’839,399 dólares en un plazo de 10 años, dados al inicio del
proyecto. Para que el proyecto tenga operatividad se considera un valor de
1’226,360 dólares de capital de trabajo para las inversiones a realizar.
 El proyecto de uva de mesa es un negocio que genera ingresos por ventas desde
el primer año, que a través del tiempo cubren las inversiones iniciales y los
139
gastos anuales que resultan de la operación, siendo la vida útil de los plantines
una ventaja para poder instalar el cultivo, producir y exportar.

Objetivo Específico 6: Examinar los riesgos de la idea de negocio para


preparar un plan de gestión de contingencias para la empresa Sociedad Agrícola
Rapel S.A.C.
 Todos los proyectos presentan riesgos. En nuestro caso, se identificó los posibles
riesgos, con la finalidad de controlar, mitigarlos, reduciendo los impactos que
se pueden generar.
Uno de los riesgos que pueden presentarse en la exportación de uvas de mesa,
es el incremento de los costos directos de producción y pérdidas por
fluctuaciones del tipo de cambio; por lo que se prefiere trabajar con empresas
proveedoras constituidas que pueden establecer contratos anuales, manteniendo
el precio pactado.
 Un riesgo importante es la ocurrencia y grado de severidad del fenómeno del
niño, el factor climático, es influyente en la zona de Piura. Con respecto a este
riesgo, una alternativa para minimizar los daños es construir reservorios para
almacenar agua durante un posible colapso de canales existentes. Así mismo
construir canaletas para drenar el agua que suele empozarse, debido a las lluvias
que ocurren durante este fenómeno.
 Finalmente, un riesgo importante son las plagas o enfermedades que afecta la
producción de la uva de mesa. Este riesgo se minimiza contratando los servicios
de ingenieros expertos, en combatir las plagas, de eta manera se evita no
perjudicar el producto ni los ingresos de la empresa.

11.2. Recomendaciones

 Según lo descrito en el presente trabajo y de acuerdo con lo analizado de los


distintos escenarios se recomienda invertir en la idea de negocio. Para lo cual se
ce considera que una parte de la inversión sea realizada por las accionistas de la
empresa Sociedad Agrícola Rapel SAC los cuales cuentan con la capacidad para
afrontar esta ampliación de cultivo y la otra parte sea financiada a través de un

140
crédito, que de acuerdo con lo observado mejora la idea de negocio
considerablemente.
 Se recomienda negociar los precios a inicios de campaña y observación las
tendencias de las fluctuaciones de los precios nacionales e internacionales con
la demanda del país destino, en este caso Estados Unidos, para poder prever y
tomar acciones correctivas ante una posible caída de precio.
 Seguir participando de las ferias internacionales promocionando la empresa y
buscando posibles nuevos clientes y mercados para que la empresa se consolide
internacionalmente como una empresa con producto de calidad y pueda reducir
la cantidad de producto negociado con brókeres.
 Se recomienda que el área técnica siga investigando y ampliando el portafolio
de posibles nuevos productos agrícolas para reducir posibles riesgos de cambios
de demanda de uva de mesa (nuevas variedades).

141
REFERENCIAS

Bibliografía
Kotler, P. Armstrong G. (2017). Dirección de marketing (Décimo sexta edición).
Madrid: Prentice Hall.

Horngren * Harrison * Oliver (2010). Contabilidad (Octava Edición).


Madrid: Prentice Hall.

Ross Westerfield Jaffe (2012). Finanzas Corporativas (Novena edición)


McGraw – Hill Interamericana Editores S.A.

Sitios Web
http://www.digesa.minsa.gob.pe/Expedientes/Consulta_Registro_Sanitario.aspx.
https://www.verfrut.cl/
http://www.redagricola.com/pe/papel-digital/
http://www.adexperu.org.pe/lista-boletines/
https://www.trademap.org/Index.aspx?AspxAutoDetectCookieSupport=1
https://www.fruitlogistica.es/
http://www.providperu.org/website/
https://www.portalfruticola.com/precios-frutas/precios-usda/
https://www.veritradecorp.com/
https://rpp.pe/campanas/contenido-patrocinado/que-es-el-flujo-de-caja-y-para-que-
sirve-noticia-1056696
http://ocw.upm.es/produccion-vegetal/viticultura/contenidos/tema1morfologia.pdf
http://www.providperu.org/website/index.php/recetas-y-salud/valor-nutricional-de-la-
uva

142
ANEXO N° I ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA RAPEL S.A.C.

Directorio

Gerencia
General

Jefatura de
Control de
Gestión
Jefatura de
Aseguramiento Asesoría Laboral y
de la Calidad Contable

Gerencia de Adm. Gerencia de


Gerencia Técnica Planta
y Finanzas Producción

Jefatura de
Adm. Fundo El Departamento
Recursos Jefatura Planta
Papayo Técnico
Humanos

Jefatura de
Adm. Fundo San Jefatura de
Contabilidad y
Vicente Packing
Finanzas

Jefatura de Adm. Fundo Jefatura de


Adquisiciones Algarrobo Frigorífico

Jefatura de
Adm. Fundo
Seguridad y Salud
Olivares
Ocupacional

Jefatura de Adm. Fundo


Informática Aproa

Jefatutura de
Transportes

Jefatura
de Servicios

Fuente: MOF Sociedad Agrícola Rapel S.A.C.


Elaboración Propia

143
ANEXO N° II: ENTREVISTA A EXPERTOS
ENTREVISTA N° 01: PERSONAL DE DIRECCIÓN DE LA EMPRESA
SOCIEDAD AGRICOLA RAPEL S.A.C.

Pablo Nicolás Eyheralde Munita


Gerente de Administración y Finanzas
Tipo de entrevista: Virtual

1. ¿Qué objetivos cuentan a corto y largo plazo?


En el corto plazo queremos consolidar las plantaciones actuales, estructurar la compañía
para que funcione de forma eficiente con costos controlados y buscar el equilibrio de
producción calidad deseada por los mercados.
En el Largo plazo es completar las áreas disponibles para plantar con las especies y
variedades más rentables.

2. ¿Cree ud. que la estructura organizacional es la adecuada para el rubro?


De todas formas que sí, prueba de ello es el crecimiento y las rentabilidades que se han
obtenido desde que comenzó la compañía.

3. ¿Qué tipo de financiamiento cuentan?, ¿a corto o largo plazo?


En el largo plazo tenemos financiamientos bancarios a plazo máximo de 6 años, con
cuotas anuales y garantías hipotecarias o avales de empresa matriz en algunos casos.
En el corto plazo trabajamos con financiamientos pre y post embarques a un plazo
máximo de 300 días los cuales se hace clean up completo al término de cada campaña.

4. ¿La empresa cuenta con suficiente capital de trabajo?


Todos los años va cambiando y aumentando la flujo de capital de trabajo dado a las
nuevas plantaciones. Del mismo modo vamos ampliando las líneas en los bancos y
acumulando más capital de trabajo propio como producto de las temporadas.

5. ¿El área financiera de la empresa cuenta con la experiencia necesaria en el


rubro?
Correcto prueba de ello es que siempre contamos con mas líneas bancarias aprobadas
en los bancos que las realmente requeridas, es decir los números avalan el buen operar
de la empresa y un buen manejo.

6. ¿Cómo manejan el tema legal relacionado a las ventas a clientes del exterior?
Como política las ventas autorizadas en el área comercial no pueden superar los montos
aprobados por el seguro internacional de cobranza. Es decir, los incobrables se
recuperan con las aseguradoras internacionales.

7. ¿Cómo manejan el tema de la calidad del producto que ofrecen?


Tenemos un departamento de control de calidad en producción y otro en el área
comercial, de tal forma de asegurar conseguir la calidad que estamos buscando y luego
revisarlas en el producto final antes de ser despachados al cliente. En Algunos casos
hacemos control de calidad en los destinos finales.

144
8. ¿Por qué eligieron a Piura para plantar y seguir plantando uva de mesa?
Analizamos las opciones que existían para producir uva en fechas más tempranas a las
que la compañía estaba sacando en chile, dado que el mercado lo estaba pidiendo y los
precios estaban mejores.

9. ¿Cuál ha sido el comportamiento del negocio de la uva de mesa en Piura?


En términos de productividad y campo excelente. El clima, agua y manejo del
personal han demostrado ser muy favorable para la uva de mesa. Excepcionalmente
hay riesgos inminentes en la zona que pueden afectar gravemente al negocio el cual
hay que estar preparado, tales como un FEN, sequia de agua o lluvias
extemporáneas.

10. ¿Cuál es el objetivo en cuanto a las uvas de mesa sin semilla, especialmente las
nuevas variedades de uvas blancas sin semilla? ¿cuánto en proporción (%)
piensan llagar a plantar de uva sin semilla?
Dado la cantidad de alternativas de uva sin semillas que han estado desarrollando este
último tiempo, quisimos esperar y probar cuales cumplían con nuestro objetivo para los
mercados americanos y europeos. Por otra parte, fortalecimos la relación comercial con
los clientes asiáticos que mantienen su demanda por las variedades con semillas y sin
semilla tradicionales, de manera que la estrategia comercial mantiene el volumen en el
mediano plazo con precios atractivos. Dicho lo anterior la empresa está creciendo con
nuevas variedades sin semillas y con esto, se llegar a tener un 50% de variedades
tradicionales y 50% de variedades nuevas.

11. ¿Cuentan con una cartera de clientes segmentados ya establecidos?


De todas formas que sí, todos los mercados tienen sus segmentaciones y es por ello que
se clasifican en distintos embalajes.

12. ¿La empresa cuenta con un plan de marketing? ¿con qué marcas cuenta la
empresa?
Los planes de marketing masivos se realizan solo en mercados asiáticos, dado que en
esos mercados se debe posicionar las distintas marcas que entregamos. El más
reconocido hoy es la etiqueta Verfrut y El Papayo las cuales están dentro de las mejores
marcas de uva de mesa en China.

13. En temas de producción y calidad, ¿cómo ve posicionada a la empresa entre sus


competidores?
Definitivamente la experiencia en rubro marca una diferencia fuerte frente a la
competencia. En Piura cuenta solo con 8 años pero el grupo lleva 35 años produciendo
y exportando en grandes volúmenes este producto.

14. ¿La empresa realiza investigación y desarrollo de nuevas variedades de uva de


mesa?
Correcto la empresa desarrolla pequeñas áreas para evaluar el comportamiento de las
nuevas variedades ofrecidas por los clubes tanto en chile como en peru. Dado que el
grupo es reconocido a nivel mundial en uva de mesa, y con uno de los mayores

145
porcentajes de participación en el mercado hay mucho interés por parte de los gentistas
en que desarrollemos sus variedades.

15. ¿Qué planes tienen para nuevas variedades de uva de mesa?


Crecer en volumen considerable solo con variedades que nos den confianza y resultados
probados.

16. ¿La empresa realiza investigación de mercado y evalúa la satisfacción del


cliente?
Correcto nuestra presencia en todos los mercados nos obliga a evaluar el
comportamiento de todos los mercados y satisfacción por parte de nuestros clientes. Las
cadenas de supermercado te lo exigen.

17. ¿Qué tan valorada está la uva de mesa en el mercado mundial y sobre todo en
Estados Unidos?
El mercado de la fruta fresca y saludable ha sido una tendencia en crecimiento a nivel
mundial y los números indican que debiera seguir por este camino. Para el caso de
Estado Unidos está muy bien valorada la uva principalmente porque son ellos mismos
los grandes productores de uva de mesa en el mundo, el cual en un periodo del año se
autoabastecen con este producto que claramente es imposible competir en esas fechas
por calidad ni precios. Ahora cuando se acaba la producción de ellos, aparece esta
oportunidad de comercializar las uvas de mesas principalmente seedles y nuevas
variedades que han estado desarrollando ellos.

18. ¿Ve a Estados Unidos como un mercado potencial para seguir exportando?
De todas maneras, dado que sigue aumentando su población, tienen gran demanda por
este producto y en los meses de Octubre a Abril no tienen ninguna posibilidad de
autoabastecerse.

19. ¿A qué ferias internacionales de fruta asisten los representantes de la empresa?


Las principales son el PMA en EEUU y las FRUIT LOGISTICS tanto en Europa como
en Asia.

20. ¿Existen algunas consideraciones tributarias y laborales dentro del sector


agrícola?
La principal que beneficia al sector es el régimen agrario, la que favorece claramente
con una tasa de impuesto a la renta del 15% y condiciones de contratación más flexibles
y de menores costos para la empresa.
El otro beneficio importante es el DRAWBACK el cual subsidia al exportador con una
tasa del 3% de su valor FOB con un límite hasta del USD 20 millones por partida
arancelaria.

146
ENTREVISTA N° 02: ESPECIALISTA EN MERCADOS INTERNACIONALES DE
SOCIEDAD AGRÍCOLA RAPEL S.A.C.

MARIANO RODRIGUEZ
GERENTE COMERCIAL
Tipo de Entrevista: Virtual

1. ¿Cómo ven el mercado de Estados Unidos en comparación con los demás


destinos?
Un mercado importante en especial para variedades Seedless. Producto del desarrollo
de nuevas variedades, California se ha extendido en sus cosechas y por lo tanto la
ventana comercial que existía para Perú, se ha estrechado fuertemente y por lo tanto los
precios ajustados muy fuerte.
Mercado estable pero mucho más competitivo el día de hoy

2. ¿En Estados unidos, trabajan directamente con supermercados o brokers?


Con ambos. Tenemos programas directos con supermercados, pero también trabajamos
con recibidores (importadores) que trabajan a su vez con cadenas de supermercado.
Además tenemos una oficina propia en USA la cual es el principal importador para el
Grupo Verfrut en Norteamérica

3. ¿Cómo han venido desarrollándose y fortaleciendo las relaciones comerciales


con Estados Unidos?
Bastante estables y sólidas. Bastantes requerimientos de certificaciones con el objeto
de asegurar la inocuidad de los alimentos. Demanda de frutas frescas estable

4. ¿Qué ventajas y desventajas trae consigo enviar uva de mesa a Estados Unidos?
Ventajas: Mercado importante con más de 300 millones de habitantes con un poder
adquisitivo alto y con un consumo de fruta alto también.

Desventajas: Producción de frutas propia (California y Washington) y para algunas


especies ventaja comercial reduciéndose en lo últimos años fuertemente

5. ¿Con qué proyecciones (cantidad de fruta) cuentan para abarcar en el mercado


de Estados Unidos?
Más que cantidad de frutas , la proyección está más por el lado de los posibles precios
a obtener y en base a esto definimos los volúmenes a enviar a dicho mercado

6. ¿Qué proporción (%) de uva de mesa con semilla y sin semilla envían a Estados
Unidos, y cuál es el objetivo que piensan llegar?
98% sin semilla. Es un mercado muy limitado para Uvas con semillas

7. En cuanto a precio, ¿cómo ve el mercado de la uva de mesa sin semilla en el


mundo y especialmente en Estados Unidos?
Muy competitivo y con una tasa de crecimiento en la demanda en el mundo del orden
del 2 % anual. Traslape entre el hemisferio Norte y Sur han hecho bajar los precios,
tendencia que se acentuará en los próximos años. La opciones a futuro serán tener la

147
máxima productividad por ha con costos controlados, con el objeto de hacer frente a
precios cada vez más competitivos.

8. ¿Qué estrategias manejan para no verse afectados con el precio de fruta de


acuerdo a la oferta mundial?
Como lo indiqué en el punto anterior. La demanda mundial crecerá a niveles inferiores
al aumento de la oferta de frutas frescas, por lo tanto la única forma para mantenerse en
el negocio, será aumentar la productividad, reducción de costos y producir una calidad
óptima, ya que veo muy difícil que los precios de la fruta puedan subir, salvo algún
desastre climático que afecta la producción en un año particular.

Estar muy diversificado en mercados para no tener dependencia de unos pocos


mercados.

9. ¿De los clientes con los cuales ya cuenta Rapel en EEUU, podríamos contar con
demanda asegurada de la variedad Sweet Globe (sin semilla)?
Si hay una demanda muy fuerte de esta y las variedades nuevas en general.
Principalmente con las cadenas de supermercado.

10. En algún momento los clientes del exterior han consultado si ofrecemos esta
variedad.
Sí constantemente están preguntando. Por ejemplo la cadena COSTCO nos limita la
compra de variedades tradicionales dependiendo de la oferta que le hagamos con
variedades nuevas como la sweet globe.

11. De ofrecer esta variedad en qué cantidades y precios tendríamos asegurada la


venta?
Para el 2020 no tenemos producción de esta variedad. El precio estimado de venta este
año sería de 25 FOB.

12. Nuestra empresa ha ofrecido esta variedad para años posteriores? De ser
afirmativo, ¿hay intercambio de información acerca del precio a que estarían
dispuestos a pagar los clientes?
No las negociaciones y ofertas se negocian por campaña agrícola.

148
ANEXO N° III: REPORTE DE INFOCORP DE SOCIEDAD AGRÍCOLA
RAPEL S.A.C.

149
150
151
ANEXO N° IV APLICATIVO TURECIBO.COM

152
Fuente: Recursos Humanos Rapel SAC
Elaboración Propia

153
ANEXO N° V FECHA DE ENTREGA DE LOS ESTADOS FINANCIEROS AUDITADOS AÑO 2018

Fuente: Estados Financieros Auditados Sociedad Agrícola Rapel S.A.C.


Elaboración Propia.
Anexo N° VI Comunicado sobre gimnasia laboral

Fuente: RRHH Rapel


Elaboración Propia
Anexo N° VII Producción por Campo y Variedad de Sociedad Agrícola Rapel
S.A.C.

Ha PLANTADAS 1,643
Ha en SAN ALGARR OLIVARE % Por
VARIEDADES PAPAYO APROA
Producción VICENTE OBOS S Variedad
RED GLOBE 591 107 174 310 37.1%
CRIMSON 570 132 110 164 105 59 35.8%
SUGRAONE 306 101 120 85 19.2%
THOMPSON 82 38 42 2 5.2%
ATUMN ROYAL 29 29 1.8%
TIMPCO 4 4 0.3%
ALLISON 4 4 0.3%
MAGENTA 3 3 0.2%
INIA GRAPE
1 1
ONE 0.1%
IVORY 1 1 0.1%
TOTAL Ha en
1,591 378 313 326 190 384
PRODUCCION 100.0%
% Por campos 100% 23.8% 19.7% 20.5% 11.9% 24.1%

Elaboración Propia

156
Anexo N° VIII Equipo Comercial – Grupo Verfrut

Fuente: https://www.verfrut.cl/administracion/
Elaboración Propia

157
Anexo N° IX Calendario de frutas ofrecido por el grupo económico Verfrut

GRUPO VERFRUT
Calendario de oferta de frutas al mercado externo

Febre Marz Agost Setie Octub Novie Dicie


Fruta Enero Abril Mayo Junio Julio
ro o o mbre re mbre mbre
Manzanas X X X X X X X X X
Peras Asiáticas X X X X X X
Cerezas X X
Clementinas X X
Uva de mesa X X X X X X X
Kiwis X X X X X X X
Nectarines X X X X
Duraznos X X X X X
Peras X X X X X X
Ciruelas X X X X

Fuente: Página web Rapel X Chile


Elaboración Propia X Perú

158
Anexo N° X Correos cruzados entre Rapel SAC y potenciales clientes de la variedad Sweet Globe.
160
ANEXO XI Estados Financieros de la empresa Sociedad Agrícola Rapel S.A.C.
(2014 a 2018)
SOCIEDAD AGRICOLA RAPEL S.A.C.

ESTADOS DE SITUACION FINANCIERA


(En miles de dólares estadounidenses (US$000))

2018 2017 2016 2015 2014


US$000 US$000 US$000 US$000 US$000

ACTIVOS
ACTIVOS CORRIENTES:
Efectivo 5,583 7,017 4,068 3,413 5,799
Cuentas por cobrar comerciales 59,118 38,853 41,688 35,436 23,710
Cuentas por cobrar a entidad relacionada - 664 1 1 10
Inventarios 8,923 6,119 7,721 2,747 3,449
Activo biológico 9,746 10,638 9,888
Otros activos 13,439 11,235 11,137 12,164 5,725

Total activos corrientes 96,809 74,526 74,503 53,761 38,693

ACTIVOS NO CORRIENTES:
Propiedades, planta productora, maquinaria y equipo, neto
84,245 85,315 85,264 52,341 40,487
Activo Biológico, neto 17,703 8,830
Activos intangibles, neto 56 26 28 33 5

Total activos no corrientes 84,301 85,341 85,292 70,077 49,322

TOTAL ACTIVOS 181,110 159,867 159,795 123,838 88,015

PASIVOS Y PATRIMONIO
PASIVOS CORRIENTES:
Obligaciones financieras 52,192 55,837 67,056 32,785 22,310
Cuentas por pagar comerciales 28,368 21,624 31,045 20,065 14,295
Pasivo para beneficios a los trabajadores 3,758 2,442 3,015 2,075 1,342
Cuentas por pagar a entidades relacionadas 80 80 1,283 846 447
Otros pasivos 1,809 203 512 216 324
Pasivo por instrumentos financieros derivados 47 47 258 587 158

Total pasivos corrientes 86,254 80,233 103,169 56,574 38,876

PASIVOS NO CORRIENTES:
Obligaciones financieras 60,705 58,627 13,203 16,049 14,596
Cuentas por pagar comerciales 3,400
Pasivo por impuesto a las ganancias diferido 2,999 1,883 1,954 2,340 713
Cuentas por pagar a entidades relacionadas - 19,439 26,326 20,443

Total pasivos no corrientes 63,704 60,510 34,596 48,115 35,752

Total pasivos 149,958 140,743 137,765 104,689 74,628

PATRIMONIO:
Capital social emitido 6,060 6,060 6,060 6,060 6,060
Reserva Legal 1,212
Resultados acumulados 23,880 13,064 15,970 13,089 7,327

Total patrimonio 31,152 19,124 22,030 19,149 13,387

TOTAL PASIVOS Y PATRIMONIO 181,110 159,867 159,795 123,838 88,015


Elaboración Propia
SOCIEDAD AGRICOLA RAPEL S.A.C.

ESTADOS DE RESULTADOS Y OTROS RESULTADOS INTEGRALES


(En miles de dólares estadounidenses (US$000))

2018 2017 2016 2015 2014


US$000 US$000 US$000 US$000 US$000

Ingresos de operación 93,913 74,228 67,333 58,928 49,035


Costo de ventas (67,985) (61,917) (48,835) (38,874) (32,324)

Ganancia bruta 25,928 12,311 18,498 20,054 16,711

Gastos administrativos (11,438) (11,055) (11,169) (9,061) (7,087)


Gastos de ventas (3,983) (2,544) (2,870) (2,112) (2,502)
Gastos financieros, neto (4,054) (3,158) (2,278) (1,871) (400)
Diferencia en cambio, neta (464) (1) 255 (961) (142)
Otros ingresos, neto 10,190 1,588 808 1,819 1,299

(9,749) (15,170) (15,254) (12,186) (8,832)

(Pérdida) Ganancia antes de impuestos a las ganancias 16,179 (2,859) 3,244 7,868 7,879

Gasto por impuesto a las ganancias (2,754) (47) (384) (2,106) (1,071)

(Pérdida) ganancia neta del año 13,425 (2,906) 2,860 5,762 6,808

Otro resultado integral del año - - - - -

Resultado integral total del año 13,425 (2,906) 2,860 5,762 6,808

Las notas adjuntas son parte integrante de los estados financieros.


Tasa impositiva efectiva 17.0% 0.0% 11.8% 26.8% 13.6%
Numero de acciones 6,060.0 6,060.0 6,060.0 6,060.0 6,060.0
UPA = EPS 2.215 -0.480 0.472 0.951 1.123

Elaboración Propia

162
SOCIEDAD AGRICOLA RAPEL S.A.C.

ESTADOS DE FLUJOS DE EFECTIVO


(En miles de dólares estadounidenses (US$000))

2018 2017 2016 2015 2014


US$000 US$000 US$000 US$000 US$000

ACTIVIDADES DE OPERACION:
Cobranza correspondiente a:
Venta de bienes 74,716 77,715 61,019 47,160 45,628
Devolución por saldo a favor del exportador 8,722 10,384 10,195 2,636 15,918
Devolución de drawback 1,436 760 38 1,422
Ingreso por reclamo a seguro 12,370 8,038 -
Otros cobros de efectivo relativos a la actividad de operación 604 631 268 77
97,848 97,528 71,520 51,295 61,546
Pagos correspondientes a:
Proveedores de bienes y servicios (58,059) (70,804) (39,965) (33,535) (36,566)
Trabajadores (27,696) (25,203) (28,208) (14,198) (11,996)
Tributos (1,916) (269) (225) (3,235) (2,594)
Impuesto a las ganancias (780) (605) (121)
Intereses (3,120) (2,356) (1,442) (359)
Otros pagos de efectivo relativos a la actividad de operación(1,426) (392) (15) (39)
Efectivo neto (utilizado en) provisto por las
actividades de operación 8,751 (3,040) 146 (1,275) 10,031

ACTIVIDADES DE INVERSION:
Pagos correspondientes a:
Compra de propiedades, maquinaria y equipo (4,180) (6,414) (8,720) (8,074) (6,011)
Compra de planta productora (62) (322) (15,117) (9,779) (1,895)
Compra de activos intangibles (2) - (34) (5)
Préstamo concedido a entidad relacionada (663) -
Ingresos correspondiente a:
Venta de propiedades, maquinaria y equipo 580 99 2,204

Efectivo neto utilizado en las actividades de inversión (3,662) (7,302) (21,633) (17,887) (7,911)

ACTIVIDADES DE FINANCIAMIENTO:
Cobranza correspondiente a:
Préstamos con entidades financieras 61,240 93,968 74,100 51,022 26,231
Préstamos recibidos de entidades relacionadas 1,666 8,896 9,880
Pagos correspondientes a:
Préstamos con entidades financieras (69,429) (60,035) (45,071) (40,528) (16,722)
Préstamos con entidades relacionadas (20,642) (6,887) (2,614) (18,633)
Efectivo neto provisto por las actividades de
financiamiento (6,523) 13,291 22,142 16,776 756

AUMENTO NETO EN EFECTIVO (1,434) 2,949 655 (2,386) 2,876

EFECTIVO AL INICIO DEL AÑO 7,017 4,068 3,413 5,799 2,923

EFECTIVO AL FINAL DEL AÑO 5,583 7,017 4,068 3,413 5,799

Las notas adjuntas son parte integrante de los estados financieros.

Elaboración Propia

163
Anexo N° XII Distribución de Fundos

Fuente Rapel
Elaboración Propia

164
ANEXO N° XIII: CERTIFICACIONES DE LA EMPRESA SOCIEDAD
AGRICOLA RAPEL
Fig. 1: Certificación SENASA

165
166
ANEXO XIV: FOTOS

167
168
169
170
ANEXO XV: CONTROLES Y REPORTES DE PACKING

171
172
173
174
175
176
ANEXO XVI PROYECCIÓN DE TASA INFLACIONARIA Y TIPO DE CAMBIO
Fig. 1 Información Histórica y Proyección de la Tasa Inflacionaria
Información Histórica
DATA HISTÓRICA
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7
AÑO
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
Inflación
Factor 100.000% 100.000% 100.000% 100.000% 100.000% 100.000% 100.000%

Año 8 Año 9 Año 10 Año 11 Año 12 Año 13 Año 14


AÑO
2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
Inflación 2.48%
Factor 100.000% 100.000% 100.000% 100.000% 100.000% 100.000% 102.480%
Fuente BCRP
Elaboración Propia

Proyección de Tasa Inflacionaria


PROYECCIONES
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8
AÑO
2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026
Inflación 2.4% 2.5% 2.5% 2.5% 2.5% 2.5% 2.5% 2.5%
Factor 100% 102.5% 105.0% 107.5% 110.0% 112.5% 115.0% 117.5%

Año 9 Año 10 Año 11 Año 12 Año 13 Año 14 Año 15


AÑO
2027 2028 2029 2030 2031 2032 2033
Inflación 2.5% 2.5% 2.5% 2.5% 2.5% 2.5% 2.5%
Factor 120.0% 122.5% 125.0% 127.5% 130.0% 132.5% 135.0%
Fuente BCRP
Elaboración Propia
Fig. 2 Información Histórica y Proyección del Tipo de Cambio
Información Histórica
DATA HISTÓRICA
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8
AÑO
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
TC 3.297 3.275 3.128 2.926 3.011 2.826 2.754 2.638
Porcentaje T.C. 3.297% 3.275% 3.128% 2.926% 3.011% 2.826% 2.754% 2.638%
Factor 103.297% 103.275% 103.128% 102.926% 103.011% 102.826% 102.754% 102.638%

Año 9 Año 10 Año 11 Año 12 Año 13 Año 14


AÑO
2013 2014 2015 2016 2017 2018
TC 2.703 2.839 3.186 3.378 3.262 3.288
Porcentaje T.C. 2.703% 2.839% 3.186% 3.378% 3.262% 3.288%
Factor 102.703% 102.839% 103.186% 103.378% 103.262% 103.288%
Fuente BCRP
Elaboración Propia

Proyecciones del Tipo de Cambio


PROYECCIONES
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8
AÑO
2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026
TC 3.33 3.35 3.35 3.35 3.35 3.35 3.35 3.35
Porcentaje T.C. 3.33% 3.35% 3.35% 3.35% 3.35% 3.35% 3.35% 3.35%
Factor 1.00 1.0335 1.0335 1.0335 1.0335 1.0335 1.0335 1.0335

Año 9 Año 10 Año 11 Año 12 Año 13 Año 14 Año 15


AÑO
2027 2028 2029 2030 2031 2032 2033
TC 3.35 3.35 3.35 3.35 3.35 3.35 3.35
Porcentaje T.C. 3.35% 3.35% 3.35% 3.35% 3.35% 3.35% 3.35%
Factor 1.0335 1.0335 1.0335 1.0335 1.0335 1.0335 1.0335
Fuente BCRP
Elaboración Propia
178
ANEXO N° XVII: RENDIMIENTO POR HECTÁREA Y PROYECCIÓN DE VOLUMEN EXPORTABLE
Figura 1: proyecciones de los rendimientos por hectáreas.
Rendimientos
1er 2do SIGUIENTES
RENDIMIENTO MÍNIMO MÁXIMO PROMEDIO
COSECHA COSECHA COSECHAS
Rendimiento promedio (toneladas / ha) 14.28 19.49 27.92
Rendimeinto promedio (kg / caja) 8.2 8.2 8.2 8.2 8.2 8.2
Rendimiento promedio (cajas / plantón) 0.98 1.33 1.91
Rendimiento promedio (kg / plantón) 8.00 10.92 15.64
Rendimiento promedio (racimos / plantón) 20 26 34
Rendimiento promedio (kg / racimo) 0.40 0.42 0.46
Rendimiento promedio (plantines / ha) 1785 1785 1785 1650 1920 1785
Ampliación 80 ha
Elaboración Propia

Proyección
AÑO 0 1 2 3 4 5 6 7
Ha plantadas 80
Rendimiento (toneladas/ha) 14.28 19.49 27.92 27.92 27.92 27.92 27.92
Total producción I 1,142.40 1,559.38 2,233.39 2,233.39 2,233.39 2,233.39 2,233.39
Total toneladas 1,142.40 1,559.38 2,233.39 2,233.39 2,233.39 2,233.39 2,233.39

AÑO 8 9 10 11 12 13 14 15
Ha plantadas
Rendimiento (toneladas/ha) 27.92 27.92 27.92 27.92 27.92 27.92 27.92 27.92
Total producción I 2,233.39 2,233.39 2,233.39 2,233.39 2,233.39 2,233.39 2,233.39 2,233.39
Total toneladas 2,233.39 2,233.39 2,233.39 2,233.39 2,233.39 2,233.39 2,233.39 2,233.39
Elaboración Propia
179
Figura 2: Proyección de Volumen Exportable
Año 01 Año 02 a más
% Exportable 92% 96%
% pérdida de producción en campo 1% 1%
% Merma utilizable 7% 3%

AÑO 0 1 2 3 4 5 6 7
Volúmen Exportable (toneladas) 1,051.01 1,497.00 2,144.06 2,144.06 2,144.06 2,144.06 2,144.06
Pérdida 11.42 15.59 15.59 15.59 15.59 15.59 15.59
Merma utilizable 79.97 46.78 46.78 46.78 46.78 46.78 46.78
Cajas /ha 1,602 2,282 3,268 3,268 3,268 3,268 3,268
CAJAS TOTALES 128,172 182,561 261,470 261,470 261,470 261,470 261,470

AÑO 8 9 10 11 12 13 14 15
Volúmen Exportable (toneladas) 2,144.06 2,144.06 2,144.06 2,144.06 2,144.06 2,144.06 2,144.06 2,144.06
Pérdida 15.59 15.59 15.59 15.59 15.59 15.59 15.59 15.59
Merma utilizable 46.78 46.78 46.78 46.78 46.78 46.78 46.78 46.78
Cajas /ha 3,268 3,268 3,268 3,268 3,268 3,268 3,268 3,268
CAJAS TOTALES 261,470 261,470 261,470 261,470 261,470 261,470 261,470 261,470

Elaboración Propia

180
ANEXO N° XVIII: INVERSIONES INICIALES EN ACTIVO FIJO.

AÑO 0 1 Vida Util


Has sembradas 0 80

ACTIVOS TANGIBLES 5% 20 años


Edificaciones $ 20,500.00
Afirmado $ 25,000.00
Sistema de Riego por goteo: $ 420,000.00 20% 5 años
Tuberias y accesorios de PVC $ 80,771.10
Mangueras laterales y accesorios $ 155,495.17
Válvulas de campo $ 60,470.34
Sistema de Filtrado $ 45,083.88
Sistema de Riego y fertilizacion automatizado $ 19,976.81
Sistema de automatizacion $ 17,709.17
Bombas y tablero de mando eléctrico $ 40,493.53

Estructura de Parron: $ 659,040.00 10% 10 años


Materiales $ 463,040.00
Internación de Palos $ 133,200.00
Mano de Obra $ 62,800.00

Vehiculos $ 48,240.00 20% 5 años


Camioneta pick-up 4x4 $ 36,500.00
Motocicleta $ 2,000.00
Motofurgón $ 2,090.00
Cuatrimoto $ 7,300.00
Muebles $ 350.00 10% 10 años
Total Activos Tangibles $ 1,173,130.00 -

ACTIVOS INTANGIBLES 6.67% 15 años


Plantines $ 388,000.00
Preparación de terreno $ 278,175.20
Total Activos Intangibles $ 666,175.20 -

TOTAL ACTIVOS FIJOS $ 1,839,305.20 -

Elaboración Propia
ANEXO N° XIX: CAPITAL DE TRABAJO REQUERIDO
AÑO 01
MES 0 ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SETIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
Has sembradas 80
Ingresos
Ventas totales $ 980,941 $ 980,941 $ 980,941
Ingresos por drawback $ 29,428 $ 29,428
Ingresos por Devolución IGV
Total Ingresos $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $980,941 $1,010,369 $1,010,369

Factor - Costo de Cultivo 25% 14% 5% 3% 3% 10% 8% 7% 6% 8% 8% 3%


Egresos - Costos de cultivo
Abonamiento y Fertilización $ 101,829 $ 57,024 $ 20,366 $ 12,219 $ 12,219 $ 40,732 $ 32,585 $ 28,512 $ 24,439 $ 32,585 $ 32,585 $ 12,219
Abonos Foliares / Pesticidas $ 87,591 $ 49,051 $ 17,518 $ 10,511 $ 10,511 $ 35,036 $ 28,029 $ 24,525 $ 21,022 $ 28,029 $ 28,029 $ 10,511
Herramientas $ 18,560
Mano de Obra $ 142,779 $ 79,956 $ 28,556 $ 17,133 $ 17,133 $ 57,112 $ 45,689 $ 39,978 $ 34,267 $ 45,689 $ 45,689 $ 17,133
Otros costos $ 600 $ 336 $ 120 $ 72 $ 72 $ 240 $ 192 $ 168 $ 144 $ 192 $ 192 $ 72
Total Costos de cultivo $ 351,359 $ 186,367 $ 66,560 $ 39,936 $ 39,936 $ 133,119 $ 106,496 $ 93,184 $ 79,872 $ 106,496 $ 106,496 $ 39,936

Factor - Costo de cosecha y planta 35% 35% 30%


Egresos - Costos de cosecha y planta
Mano de Obra cosecha y planta $ 157,010 $ 157,010 $ 134,580
Materiales de empaque $ 98,692 $ 98,692 $ 84,593
Total Costo de Cosecha y planta $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ 255,703 $ 255,703 $ 219,174

Factor - Costo Indirectos 30% 30% 30% 10%


Egresos - Costos Indirectos
Asesorias Técnica Externa $ 1,680 $ 1,680 $ 1,680 $ 560
Costo Royalti (5% de Ventas) $ 49,047.04 $ 49,047.04 $ 49,047.04
Imprevistos $ 1,560 $ 1,560 $ 1,560 $ 520
Total Costo Indirecto $ - $ - $ - $ - $ - $ 3,240 $ - $ - $ - $ 52,287 $ 52,287 $ 50,127

Egresos - Otros Costos


Flete de Planta al Puerto $ 23,142 $ 23,142 $ 23,142
Total Otros Costos $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $23,142 $23,142 $23,142

Egresos - Gastos
Sueldos $ 3,934 $ 3,934 $ 3,934 $ 3,934 $ 3,934 $ 3,934 $ 3,934 $ 3,934 $ 3,934 $ 3,934 $ 3,934 $ 3,934
Beneficios de ley $ 432 $ 432 $ 432 $ 432 $ 432 $ 432 $ 432 $ 432 $ 432 $ 432 $ 432 $ 432
Energía eléctrica $ 8,889 $ 8,889 $ 8,889 $ 8,889 $ 8,889 $ 8,889 $ 8,889 $ 8,889 $ 8,889 $ 8,889 $ 8,889 $ 8,889
Telefonia $ 60 $ 60 $ 60 $ 60 $ 60 $ 60 $ 60 $ 60 $ 60 $ 60 $ 60 $ 60
Capacitaciones $ 300 $ 300 $ 300 $ 300 $ 300 $ 300 $ 300 $ 300 $ 300 $ 300 $ 300 $ 300
Internet $ 417 $ 417 $ 417 $ 417 $ 417 $ 417 $ 417 $ 417 $ 417 $ 417 $ 417 $ 417
Total Gasto $ 14,032 $ 14,032 $ 14,032 $ 14,032 $ 14,032 $ 14,032 $ 14,032 $ 14,032 $ 14,032 $ 14,032 $ 14,032 $ 14,032

Saldo $ -365,391 $ -200,400 $ -80,592 $ -53,968 $ -53,968 $ -150,392 $ -120,528 $ -107,216 $ -93,904 $ 529,281 $ 558,709 $ 663,958
Acumulado $ -365,391 $ -565,791 $ -646,383 $ -700,352 $ -754,320 $ -904,712 $ -1,025,240 $ -1,132,456 $ -1,226,360 $ -697,079 $ -138,370 $ 525,588
Fuente: Elaboración Propia
AÑO 02
MES 0 ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SETIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
Has sembradas 80
Ingresos
Ventas totales $ 1,397,201 $ 1,397,201
$ 1,397,201
Ingresos por drawback $ 29,428 $ 41,916 $ 41,916
Ingresos por Devolución IGV $ 14,872 $ 14,872 $ 14,872 $ 14,872 $ 14,872 $ 14,872 $ 14,872 $ 14,872 $ 14,872 $ 14,872 $ 14,872 $ 14,872
Total Ingresos $ 44,300 $ 14,872 $ 14,872 $ 14,872 $ 14,872 $ 14,872 $ 14,872 $ 14,872 $ 14,872 $ 1,412,073 $ 1,453,989 $ 1,453,989

Factor - Costo de Cultivo 25% 14% 5% 3% 3% 10% 8% 7% 6% 8% 8% 3%


Egresos - Costos de cultivo
Abonamiento y Fertilización $ 88,340 $ 49,470 $ 17,668 $ 10,601 $ 10,601 $ 35,336 $ 28,269 $ 24,735 $ 21,202 $ 28,269 $ 28,269 $ 10,601
Abonos Foliares / Pesticidas $ 101,934 $ 57,083 $ 20,387 $ 12,232 $ 12,232 $ 40,774 $ 32,619 $ 28,542 $ 24,464 $ 32,619 $ 32,619 $ 12,232
Herramientas $ 17,384
Mano de Obra $ 170,693 $ 95,588 $ 34,139 $ 20,483 $ 20,483 $ 68,277 $ 54,622 $ 47,794 $ 40,966 $ 54,622 $ 54,622 $ 20,483
Otros costos $ 2,255 $ 1,263 $ 451 $ 271 $ 271 $ 902 $ 722 $ 631 $ 541 $ 722 $ 722 $ 271
Total Costos de cultivo $ 380,607 $ 203,405 $ 72,645 $ 43,587 $ 43,587 $ 145,289 $ 116,231 $ 101,702 $ 87,173 $ 116,231 $ 116,231 $ 43,587

Factor - Costo de cosecha y planta 35% 35% 30%


Egresos - Costos de cosecha y planta
Mano de Obra cosecha y planta $ 229,228 $ 229,228 $ 196,481
Materiales de empaque $ 144,086 $ 144,086 $ 123,503
Total Costo de Cosecha y planta $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ 373,315 $ 373,315 $ 319,984

Factor - Costo Indirectos 30% 30% 30% 10%


Egresos - Costos Indirectos
Asesorias Técnica Externa $ 1,722 $ 1,722 $ 1,722 $ 574
Costo Royalti (5% de Ventas) $ 69,860.04 $ 69,860.04 $ 69,860.04
Imprevistos $ 1,599 $ 1,599 $ 1,599 $ 533
Total Costo Indirecto $ - $ - $ - $ - $ - $ 3,321 $ - $ - $ - $ 73,181 $ 73,181 $ 70,967

Egresos - Otros Costos


Flete de Planta al Puerto $ 32,962 $ 32,962 $ 32,962
Total Otros Costos $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ 32,962 $ 32,962 $ 32,962

Egresos - Gastos
Sueldos $ 3,934 $ 3,934 $ 3,934 $ 3,934 $ 3,934 $ 3,934 $ 3,934 $ 3,934 $ 3,934 $ 3,934 $ 3,934 $ 3,934
Beneficios de ley $ 432 $ 432 $ 432 $ 432 $ 432 $ 432 $ 432 $ 432 $ 432 $ 432 $ 432 $ 432
Energía eléctrica $ 9,111 $ 9,111 $ 9,111 $ 9,111 $ 9,111 $ 9,111 $ 9,111 $ 9,111 $ 9,111 $ 9,111 $ 9,111 $ 9,111
Telefonia $ 62 $ 62 $ 62 $ 62 $ 62 $ 62 $ 62 $ 62 $ 62 $ 62 $ 62 $ 62
Capacitaciones $ 300 $ 300 $ 300 $ 300 $ 300 $ 300 $ 300 $ 300 $ 300 $ 300 $ 300 $ 300
Internet $ 417 $ 417 $ 417 $ 417 $ 417 $ 417 $ 417 $ 417 $ 417 $ 417 $ 417 $ 417
Total Gasto $ 14,256 $ 14,256 $ 14,256 $ 14,256 $ 14,256 $ 14,256 $ 14,256 $ 14,256 $ 14,256 $ 14,256 $ 14,256 $ 14,256

Saldo $ -350,563 $ -202,789 $ -72,029 $ -42,971 $ -42,971 $ -147,994 $ -115,615 $ -101,087 $ -86,558 $ 802,127 $ 844,043 $ 972,233
Acumulado $ 175,025 $ -27,763 $ -99,792 $ -142,763 $ -185,734 $ -333,728 $ -449,344 $ -550,430 $ -636,988 $ 165,140 $ 1,009,183 $ 1,981,416
Fuente: Elaboración Propia
183
AÑO 03
MES 0 ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SETIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
Has sembradas 80
Ingresos
Ventas totales $2,001,119 $2,001,119 $2,001,119
Ingresos por drawback $41,916 $60,034 $60,034
Ingresos por Devolución IGV $19,181 $19,181 $19,181 $19,181 $19,181 $19,181 $19,181 $19,181 $19,181 $19,181 $19,181 $19,181
Total Ingresos $61,097 $19,181 $19,181 $19,181 $19,181 $19,181 $19,181 $19,181 $19,181 $2,020,300 $2,080,333 $2,080,333

Factor - Costo de Cultivo 25% 14% 5% 3% 3% 10% 8% 7% 6% 8% 8% 3%


Egresos - Costos de cultivo
Abonamiento y Fertilización $ 99,968 $ 55,982 $ 19,994 $ 11,996 $ 11,996 $ 39,987 $ 31,990 $ 27,991 $ 23,992 $ 31,990 $ 31,990 $ 11,996
Abonos Foliares / Pesticidas $ 129,616 $ 72,585 $ 25,923 $ 15,554 $ 15,554 $ 51,846 $ 41,477 $ 36,292 $ 31,108 $ 41,477 $ 41,477 $ 15,554
Herramientas $ 17,808
Mano de Obra $ 197,215 $ 110,441 $ 39,443 $ 23,666 $ 23,666 $ 78,886 $ 63,109 $ 55,220 $ 47,332 $ 63,109 $ 63,109 $ 23,666
Otros costos $ 2,730 $ 1,529 $ 546 $ 328 $ 328 $ 1,092 $ 874 $ 764 $ 655 $ 874 $ 874 $ 328
Total Costos de cultivo $ 447,337 $ 240,536 $ 85,906 $ 51,544 $ 51,544 $ 171,812 $ 137,449 $ 120,268 $ 103,087 $ 137,449 $ 137,449 $ 51,544

Factor - Costo de cosecha y planta 35% 35% 30%


Egresos - Costos de cosecha y planta
Mano de Obra cosecha y planta $ 336,316 $ 336,316 $ 288,271
Materiales de empaque $ 211,399 $ 211,399 $ 181,199
Total Costo de Cosecha y planta $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ 547,715 $ 547,715 $ 469,470

Factor - Costo Indirectos 30% 30% 30% 10%


Egresos - Costos Indirectos
Asesorias Técnica Externa $ 1,764 $ 1,764 $ 1,764 $ 588
Costo Royalti (5% de Ventas) $ 100,055.96 $ 100,055.96 $ 100,055.96
Imprevistos $ 1,638 $ 1,638 $ 1,638 $ 546
Total Costo Indirecto $ - $ - $ - $ - $ - $ 3,402 $ - $ - $ - $ 103,458 $ 103,458 $ 101,190

Egresos - Otros Costos


Flete de Planta al Puerto $ 47,210 $ 47,210 $ 47,210
Total Otros Costos $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ 47,210 $ 47,210 $ 47,210

Egresos - Gastos
Sueldos $ 4,013 $ 4,013 $ 4,013 $ 4,013 $ 4,013 $ 4,013 $ 4,013 $ 4,013 $ 4,013 $ 4,013 $ 4,013 $ 4,013
Beneficios de ley $ 441 $ 441 $ 441 $ 441 $ 441 $ 441 $ 441 $ 441 $ 441 $ 441 $ 441 $ 441
Energía eléctrica $ 9,339 $ 9,339 $ 9,339 $ 9,339 $ 9,339 $ 9,339 $ 9,339 $ 9,339 $ 9,339 $ 9,339 $ 9,339 $ 9,339
Telefonia $ 63 $ 63 $ 63 $ 63 $ 63 $ 63 $ 63 $ 63 $ 63 $ 63 $ 63 $ 63
Capacitaciones $ 300 $ 300 $ 300 $ 300 $ 300 $ 300 $ 300 $ 300 $ 300 $ 300 $ 300 $ 300
Internet $ 417 $ 417 $ 417 $ 417 $ 417 $ 417 $ 417 $ 417 $ 417 $ 417 $ 417 $ 417
Total Gasto $ 14,573 $ 14,573 $ 14,573 $ 14,573 $ 14,573 $ 14,573 $ 14,573 $ 14,573 $ 14,573 $ 14,573 $ 14,573 $ 14,573

Saldo -$400,813 -$235,929 -$81,298 -$46,936 -$46,936 -$170,606 -$132,842 -$115,660 -$98,479 $1,169,895 $1,229,928 $1,396,347
Acumulado $ 1,580,602 $ 1,344,673 $ 1,263,375 $ 1,216,440 $ 1,169,504 $ 998,898 $ 866,056 $ 750,396 $ 651,917 $ 1,821,812 $ 3,051,740 $ 4,448,087

KDT Requerido $ -1,226,360

Fuente: Elaboración Propia


184
ANEXO N° XX: DEPRECIACIÓN Y AMORTIZACIÓN DE ACTIVOS FIJOS
AÑO Vida Útil 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Valor Residual
Activos Tángibles - Depreciación
Edificaciones 5% $ 1,025 $ 1,025 $ 1,025 $ 1,025 $ 1,025 $ 1,025 $ 1,025 $ 1,025 $ 1,025 $ 1,025 $ 1,025 $ 1,025 $ 1,025 $ 1,025 $ 1,025 $ 5,125
Afirmado 5% $ 1,250 $ 1,250 $ 1,250 $ 1,250 $ 1,250 $ 1,250 $ 1,250 $ 1,250 $ 1,250 $ 1,250 $ 1,250 $ 1,250 $ 1,250 $ 1,250 $ 1,250 $ 6,250
Estructura de parrón 10% $ 65,904 $ 65,904 $ 65,904 $ 65,904 $ 65,904 $ 65,904 $ 65,904 $ 65,904 $ 65,904 $ 65,904 $ - $ - $ - $ - $ - $ -
Sistema de riego goteo 20% $ 84,000 $ 84,000 $ 84,000 $ 84,000 $ 84,000 $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
Vehículos 20% $ 9,648 $ 9,648 $ 9,648 $ 9,648 $ 9,648 $ - $ 9,648 $ 9,648 $ 9,648 $ 9,648 $ 9,648 $ - $ 9,648 $ 9,648 $ 9,648 $ 18,946
Muebles 10% $ 35 $ 35 $ 35 $ 35 $ 35 $ 35 $ 35 $ 35 $ 35 $ 35 $ - $ 35 $ 35 $ 35 $ 35 $ 210
Total Depreciación Tangibles $ 161,862 $ 161,862 $ 161,862 $ 161,862 $ 161,862 $ 68,214 $ 77,862 $ 77,862 $ 77,862 $ 77,862 $ 11,923 $ 2,310 $ 11,958 $ 11,958 $ 11,958 $ 30,531

Activos Intangibles - Amortización


Plantines 15 $ 25,867 $ 25,867 $ 25,867 $ 25,867 $ 25,867 $ 25,867 $ 25,867 $ 25,867 $ 25,867 $ 25,867 $ 25,867 $ 25,867 $ 25,867 $ 25,867 $ 25,867 $ -
Preparación de terreno 15 $ 18,545 $ 18,545 $ 18,545 $ 18,545 $ 18,545 $ 18,545 $ 18,545 $ 18,545 $ 18,545 $ 18,545 $ 18,545 $ 18,545 $ 18,545 $ 18,545 $ 18,545 $ -
Total Amortización Intangibles $ 44,412 $ 44,412 $ 44,412 $ 44,412 $ 44,412 $ 44,412 $ 44,412 $ 44,412 $ 44,412 $ 44,412 $ 44,412 $ 44,412 $ 44,412 $ 44,412 $ 44,412 $ -

Total Depreciación y
Amortización Activos $ 206,274 $ 206,274 $ 206,274 $ 206,274 $ 206,274 $ 112,626 $ 122,274 $ 122,274 $ 122,274 $ 122,274 $ 56,335 $ 46,722 $ 56,370 $ 56,370 $ 56,370

Fuente: Elaboración Propia

185
ANEXO XXI: PROYECCIÓN DE VENTAS

Precio Caja 8.2


CONCEPTO Año 01 Año 02 a más
kg
% Exportable 92% 96% $ 22.96 *Precio promedio por kilo = $2.80
% pérdida de producción en campo 1% 1% $ -
% Merma utilizable 7% 3% $ -

AÑO 0 1 2 3 4 5 6 7 8
Procentaje Incremento precio 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
Factor Precio mensual 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
Factor Precio acumulado 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
Evolución proyectada del precio $ 22.96 $ 22.96 $ 22.96 $ 22.96 $ 22.96 $ 22.96 $ 22.96 $ 22.96

AÑO 0 1 2 3 4 5 6 7 8
Ventas - Exportable $ 2,942,822 $ 4,191,603 $ 6,003,358 $ 6,003,358 $ 6,003,358 $ 6,003,358 $ 6,003,358 $ 6,003,358

AÑO 8 9 10 11 12 13 14 15
Procentaje Incremento precio 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
Factor Precio mensual 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
Factor Precio acumulado 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
Evolución proyectada del precio $ 22.96 $ 22.96 $ 22.96 $ 22.96 $ 22.96 $ 22.96 $ 22.96 $ 22.96

AÑO 8 9 10 11 12 13 14 15
Ventas - Exportable $ 6,003,358 $ 6,003,358 $ 6,003,358 $ 6,003,358 $ 6,003,358 $ 6,003,358 $ 6,003,358 $ 6,003,358

Fuente: Elaboración Propia

186
ANEXO XXII: PROYECCIÓN DE COSTOS
Fig. 1 Costo por hectárea
COSTO COSTOS PRIMER AÑO COSTOS SEGUNDO AÑO COSTOS RECURRENTES
REQUERIMIENTO POR
UNID POR CANTID CANTIDA CANTIDA
HECTAREA $ $ $
UNIDAD ($) AD D D
1. Abonamiento y fertilización $ 5,091.46 $ 4,309.27 $ 4,760.40
Materia organica (guano) Kg $ 0.04 60000 $ 2,484.47 40000 $ 1,656.31 40000 $ 1,656.31
Sulfato de Amonio Kg $ 0.22 60 $ 13.20 60 $ 13.20 90 $ 19.80
Ácido fosfórico Kg $ 0.94 58 $ 54.52 58 $ 54.52 94 $ 88.36
Ácido fosforoso Kg $ 2.15 110 $ 236.50 110 $ 236.50 140 $ 301.00
Nitrato de Calcio Kg $ 0.38 180 $ 68.40 160 $ 60.80 210 $ 79.80
Sulfato de Magnesio Kg $ 0.23 996 $ 232.07 880 $ 205.04 1095 $ 255.14
MAP Kg $ 0.88 160 $ 140.80 58 $ 51.04 58 $ 51.04
Sulfato de Potasio Kg $ 0.67 650 $ 432.90 945 $ 629.37 1140 $ 759.24
Sulfato de Zinc Kg $ 1.01 210 $ 211.47 165 $ 166.16 190 $ 191.33
Nitrato de Magnesio Kg $ 0.45 30 $ 13.50 45 $ 20.25 45 $ 20.25
Sulafto de Manganeso Kg $ 0.88 30 $ 26.25 60 $ 52.50 70 $ 61.25
Sulfato de Cobre Kg $ 2.13 70 $ 149.10 50 $ 106.50 60 $ 127.80
Tradecorp AZ Kg $ 12.50 10 $ 125.00 6 $ 75.00 6 $ 75.00
Ferticalcio Kg $ 2.30 120 $ 276.00 210 $ 483.00 250 $ 575.00
Ácido Bórico Kg $ 0.85 3.4 $ 2.89 3.4 $ 2.89 3.4 $ 2.89
Bioplus Kg $ 4.82 25 $ 120.50 15 $ 72.30 15 $ 72.30
Pro-root Kg $ 20.00 16 $ 320.00 12 $ 240.00 12 $ 240.00
Biol Kg $ 0.26 720 $ 183.89 720 $ 183.89 720 $ 183.89

2. Abonos Foliares/Pesticidas $ 4,379.53 $ 4,972.41 $ 6,172.18


ACIDO CITRICO Kg $ 1.24 7 $ 8.66 9 $ 11.13 10 $ 12.37
AZUCAR Kg $ 0.71 3 $ 2.13 4 $ 2.83 6 $ 4.25
BC 1000 POLVO Kg $ 50.09 1 $ 50.09 1 $ 50.09 1 $ 50.09
Cloruro de Calcio (CALCIFRUIT) Kg $ 3.47 2 $ 6.94 4 $ 13.89 4 $ 13.89
CLOSER 240 SC Kg $ 326.22 0.8 $ 260.98 $ - 0.8 $ 260.98
CUPRAVIT Kg $ 9.59 2 $ 19.18 2 $ 19.18 4 $ 38.36
KAMAB 26 Kg $ 11.23 4 $ 44.92 6 $ 67.38 10 $ 112.30
LILACIL Kg $ 43.24 1 $ 43.24 1 $ 43.24 1 $ 43.24
METALOSATE CALCIO Kg $ 18.00 2 $ 36.00 2 $ 36.00 5 $ 90.00
NATIVO 75 WG Kg $ 125.45 0.5 $ 62.73 0.5 $ 62.73 0.5 $ 62.73
OSPO VI 55 Kg $ 10.00 $ - $ - 4 $ 40.00
Pantera procesado Kg $ 0.54 140 $ 75.64 100 $ 54.03 140 $ 75.64
PRO GIBB 40% Kg $ 449.65 0.1 $ 44.97 0.1 $ 44.97 0.1 $ 44.97
SPHINX SUPRA Kg $ 20.33 $ - $ - 2.5 $ 50.83
STROBY Kg $ 149.62 1 $ 149.62 1 $ 149.62 1 $ 149.62
SYSTAMAG Kg $ 12.96 5 $ 64.80 5 $ 64.80 5 $ 64.80
SYSTHANE 40 w Kg $ 142.64 0.8 $ 114.11 0.8 $ 114.11 0.8 $ 114.11
TORNADO Kg $ 31.12 1.5 $ 46.68 1.5 $ 46.68 1.5 $ 46.68
TRADECORP AZ Kg $ 12.50 1.5 $ 18.75 1.5 $ 18.75 1.5 $ 18.75
TRADECORP ZINC Kg $ 13.40 4 $ 53.60 4 $ 53.60 4 $ 53.60
TRIFMINE Kg $ 105.09 1.4 $ 147.13 1.4 $ 147.13 1.4 $ 147.13
TRIUNFO Kg $ 17.52 1.4 $ 24.53 1.4 $ 24.53 1.4 $ 24.53
ULBU Kg $ 4.60 2 $ 9.20 2.8 $ 12.88 2.8 $ 12.88
VIVORAL Kg $ 61.13 $ - 1.2 $ 73.36 1.2 $ 73.36
BENLATE Kg $ 19.30 5 $ 96.50 5 $ 96.50 5 $ 96.50
FITORAZ Kg $ 15.00 $ - 3 $ 45.00 3 $ 45.00
MKP(FOSFATO MONOPOTASICO)Kg $ 1.27 4 $ 5.08 5 $ 6.35 10 $ 12.70
NATURAL Kg $ 35.50 $ - $ - 1 $ 35.50
NATURAMIN WSP Kg $ 39.50 $ - $ - 2 $ 79.00
NED COMBI Kg $ 12.50 $ - $ - 3 $ 37.50
PANTERA 80 WP Kg $ 2.75 $ - 2 $ 5.50 2 $ 5.50
QUELATOS THIS MANGANESO Kg $ 6.78 0.8 $ 5.42 0.8 $ 5.42 0.8 $ 5.42
RIDOMIL GOLD MZ 68 WP Kg $ 21.16 $ - $ - 3 $ 63.48
RODAMINA Kg $ 32.55 0.2 $ 6.51 0.2 $ 6.51 0.2 $ 6.51
SPHINX SUPRA Kg $ 17.80 $ - $ - 3 $ 53.39
TRASLATE 80 WP Kg $ 16.80 $ - 4 $ 67.20 4 $ 67.20
VACOMIL-PLUS 50 Kg $ 19.60 4 $ 78.40 6 $ 117.60 6 $ 117.60
VERZUS Kg $ 80.00 $ - $ - 0.2 $ 16.00
ADHIERE Lt $ 2.60 3 $ 7.80 4 $ 10.40 6 $ 15.60
Absolute® 60 sc Lt $ 169.97 $ - 0.3 $ 50.99 0.3 $ 50.99
Access micromix Lt $ 6.00 $ - 1 $ 6.00 1 $ 6.00
ACEITE AGRICOLA - TRICTE Lt $ 3.40 50 $ 170.00 80 $ 272.00 80 $ 272.00
Aminofert k Lt $ 7.20 4 $ 28.80 8 $ 57.60 8 $ 57.60
Amistar top Lt $ 63.01 0.5 $ 31.51 0.5 $ 31.51 0.5 $ 31.51
BREAK THRU Lt $ 30.00 $ - 1.2 $ 36.00 1.8 $ 54.00
CENTELLA® SC Lt $ 296.47 0.3 $ 88.94 0.1 $ 29.65 0.1 $ 29.65
Confidor 350 sc Lt $ 33.28 1.5 $ 49.92 1.5 $ 49.92 1.5 $ 49.92
DELFAN PLUS Lt $ 10.75 5 $ 53.75 5 $ 53.75 5 $ 53.75
ENVIDOR Lt $ 112.16 0.6 $ 67.30 0.6 $ 67.30 0.6 $ 67.30
FOLICIST Lt $ 27.50 2.5 $ 68.75 $ - 0.5 $ 13.75
FOLTRON PLUS Lt $ 7.76 1 $ 7.76 $ - 1 $ 7.76
FORTRESS Lt $ 135.18 0.6 $ 81.11 $ - 0.6 $ 81.11
FUNGISEI Lt $ 20.00 2.4 $ 48.00 2.4 $ 48.00 2.4 $ 48.00
GF 120 Lt $ 16.82 4 $ 67.28 4 $ 67.28 4 $ 67.28
KELPAK Lt $ 14.89 8 $ 119.12 12 $ 178.68 12 $ 178.68
MAG FLO Lt $ 7.50 4 $ 30.00 4 $ 30.00 4 $ 30.00
Manganeso forte Lt $ 6.70 1 $ 6.70 1 $ 6.70 2 $ 13.40
MOVENTO 150 OD Lt $ 130.79 1 $ 130.79 1 $ 130.79 1 $ 130.79
PANTERA 720 SC Lt $ 2.70 4 $ 10.80 6 $ 16.20 6 $ 16.20
PRO PHYT ACAROS Lt $ 27.23 3 $ 81.70 3 $ 81.70 3 $ 81.70
Prosper 500 EC Lt $ 55.75 1 $ 55.75 1 $ 55.75 1 $ 55.75
PROTEINA Lt $ 7.56 $ - 6 $ 45.36 9 $ 68.04
PROXY Lt $ 13.50 $ - 1.5 $ 20.25 1.5 $ 20.25
RAPIBROT Lt $ 3.40 60 $ 204.00 120 $ 408.00 120 $ 408.00
RUGBY 200 SC Lt $ 20.04 4 $ 80.16 12 $ 240.48 15 $ 300.60
Silvacur® combi 300 ec Lt $ 45.91 1 $ 45.91 1 $ 45.91 1 $ 45.91
SUPER CaB Lt $ 104.00 2 $ 208.00 2 $ 208.00 2 $ 208.00
SUPERDOR 350 Lt $ 23.29 0.2 $ 4.66 $ - 0.2 $ 4.66
Tracer 120 sc Lt $ 165.16 0.5 $ 82.58 0.5 $ 82.58 0.5 $ 82.58
TRITEK-ACEITE AGRICOLA Lt $ 3.40 4 $ 13.60 4 $ 13.60 8 $ 27.20
VIVANDO SC Lt $ 146.75 0.3 $ 44.03 0.3 $ 44.03 0.3 $ 44.03
X-CYTE Lt $ 16.03 25 $ 400.75 18 $ 288.54 21 $ 336.63
COMPLEFOL SL Lt $ 5.50 $ - 10 $ 55.00 10 $ 55.00
CYTOKIN Lt $ 34.00 6 $ 204.00 5 $ 170.00 7 $ 238.00
DECIS 2.5 EC Lt $ 25.78 1 $ 25.78 1 $ 25.78 1 $ 25.78
DK-KURT Lt $ 20.00 1 $ 20.00 1 $ 20.00 1 $ 20.00
ECO SULF Lt $ 4.50 4 $ 18.00 4 $ 18.00 4 $ 18.00
ECOSTIN Lt $ 32.00 2 $ 64.00 2 $ 64.00 2 $ 64.00
FOLIO GOLD 440 SC Lt $ 25.52 2.5 $ 63.80 2.5 $ 63.80 2.5 $ 63.80
GENTROL Lt $ 18.00 4 $ 72.00 5.5 $ 99.00 5.5 $ 99.00
INFINITO 688 SC Lt $ 32.50 $ - 2 $ 65.00 2 $ 65.00
LI 700 Lt $ 8.00 $ - $ - 0.8 $ 6.40
MEGAFOL Lt $ 17.00 $ - 1.5 $ 25.50 1.5 $ 25.50
PHYLGREEN Lt $ 16.00 $ - 1 $ 16.00 1 $ 16.00
REVUS 250 SC Lt $ 75.45 $ - 0.6 $ 45.27 0.6 $ 45.27
SPORTAK 45 EC Lt $ 58.68 2.5 $ 146.70 2.5 $ 146.70 2.5 $ 146.70
VYDAN 250 EC Lt $ 34.00 $ - 0.6 $ 20.40 0.6 $ 20.40
ZAMPRO® DM Lt $ 58.32 $ - $ - 1 $ 58.32
3. Herramientas / Materiales $ 232.00 $ 212.00 $ 212.00
Totora Kg $ 4.00 13 $ 52.00 8 $ 32.00 8 $ 32.00
Estructura de parrón $ 180.00 $ 180.00 $ 180.00
4. Mano de Obra $ 7,138.95 $ 8,326.50 $ 9,391.20
Área de Riego Jornal $ 13.65 20 $ 273.00 20 $ 273.00 20 $ 273.00
Manejo del cultivo Jornal $ 13.65 250 $ 3,412.50 320 $ 4,368.00 380 $ 5,187.00
Amarra de formación Jornal $ 13.65 148 $ 2,020.20 148 $ 2,020.20 148 $ 2,020.20
Mantenimiento del campo Jornal $ 13.65 10 $ 136.50 10 $ 136.50 10 $ 136.50
Maquinaria Jornal $ 13.65 70 $ 955.50 87 $ 1,187.55 105 $ 1,433.25
Vigilancia Jornal $ 13.65 25 $ 341.25 25 $ 341.25 25 $ 341.25
5. Otros gastos $ 30.00 $ 110.00 $ 130.00
Cambio manguera (Riego) $ - $ 50.00 $ 50.00
Bolsas protectoras $ 30.00 $ 60.00 $ 80.00
TOTAL COSTOS DE CULTIVO x HA $ 16,871.93 $ 17,930.17 $ 20,665.77

1. Cosecha - Transporte - Maquila Caja $ 3.50 1602.15 $ 5,607.51 2282.01 $ 7,987.05 3268.38 $ 11,439.32

2. Materiales empaque Caja $ 2.20 1602.15 $ 3,524.72 2282.01 $ 5,020.43 3268.38 $ 7,190.43

TOTAL COSTOS DE PACKING x HA $ 9,132.23 $ 13,007.48 $ 18,629.76


COSTOS INDIRECTOS x HA $ 2,500.00 $ 2,500.00 $ 2,500.00
TOTAL COSTO x HA $ 28,504.17 $ 33,437.65 $ 41,795.53
Fuente: Elaboración Propia

188
Fig. 2 Proyección de Costos de producción en Campo y Planta (80 ha)
AÑO Costo x 80 Ha 1 2 3 4 5 6 7
Has plantadas 0 80 80 80 80 80 80 80
Inflación 100.0% 102.5% 105.0% 107.5% 110.0% 112.5% 115.0%
Tipo de Cambio

Egresos - Costos de Cultivo $ 1,349,754.78 $ 1,470,274.30 $ 1,735,924.92 $ 1,777,256.47 $ 1,818,588.02 $ 1,859,919.56 $ 1,901,251.11
Abonamiento y Fertilización $ 407,316.64 $ 353,360 $ 399,873 $ 409,394 $ 418,915 $ 428,436 $ 437,957
Abonos Foliares / Pesticidas $ 350,362 $ 407,737 $ 518,463 $ 530,807 $ 543,151 $ 555,496 $ 567,840
Herramientas / Materiales $ 18,560 $ 17,384 $ 17,808 $ 18,232 $ 18,656 $ 19,080 $ 19,504
Mano de Obra $ 571,116 $ 682,773 $ 788,861 $ 807,643 $ 826,426 $ 845,208 $ 863,990
Otros costos $ 2,400 $ 9,020 $ 10,920 $ 11,180 $ 11,440 $ 11,700 $ 11,960
Egresos - Costos de Cosecha y Planta $ 730,579 $ 1,066,613 $ 1,564,900 $ 1,602,159 $ 1,639,419 $ 1,676,678 $ 1,713,938
Mano de Obra Cosecha y Planta $ 448,601 $ 654,938 $ 960,903 $ 983,782 $ 1,006,661 $ 1,029,539 $ 1,052,418
Materiales de empaque $ 281,978 $ 411,675 $ 603,996 $ 618,377 $ 632,758 $ 647,139 $ 661,520
Egresos - Costos Indirectos $ 157,941 $ 220,650 $ 311,508 $ 311,778 $ 312,048 $ 312,318 $ 312,588
Asesorias Técnica Externa $ 5,600 $ 5,740 $ 5,880 $ 6,020 $ 6,160 $ 6,300 $ 6,440
Costo Royalti (5% de Ventas) $ 147,141 $ 209,580 $ 300,168 $ 300,168 $ 300,168 $ 300,168 $ 300,168
Imprevistos $ 5,200 $ 5,330 $ 5,460 $ 5,590 $ 5,720 $ 5,850 $ 5,980
TOTAL C. PROD. EN CAMPO Y PLANTA $ 2,238,275 $ 2,757,538 $ 3,612,332 $ 3,691,194 $ 3,770,055 $ 3,848,916 $ 3,927,777

AÑO 8 9 10 11 12 13 14 15
Has plantadas 80 80 80 80 80 80 80 80
Inflación 117.5% 120.0% 122.5% 125.0% 127.5% 130.0% 132.5% 135.0%
Tipo de Cambio

Egresos - Costos de $1,942,583 $1,983,914 $2,025,246 $2,066,577 $2,107,909 $2,149,240 $2,190,572 $2,231,903
Abonamiento y Fertilización $447,477 $456,998 $466,519 $476,040 $485,561 $495,081 $504,602 $514,123
Abonos Foliares / Pesticidas $580,184 $592,529 $604,873 $617,218 $629,562 $641,906 $654,251 $666,595
Herramientas / Materiales $19,928 $20,352 $20,776 $21,200 $21,624 $22,048 $22,472 $22,896
Mano de Obra $882,773 $901,555 $920,338 $939,120 $957,902 $976,685 $995,467 $1,014,250
Otros costos $12,220 $12,480 $12,740 $13,000 $13,260 $13,520 $13,780 $14,040
Egresos - Costos de $ 1,751,197.22 $ 1,788,456.74 $ 1,825,716.25 $ 1,862,975.77 $ 1,900,235.28 $ 1,937,494.80 $ 1,974,754.31 $ 2,012,013.83
Mano de Obra Cosecha y Planta$ 1,075,296.54 $ 1,098,175.19 $ 1,121,053.84 $ 1,143,932.49 $ 1,166,811.14 $ 1,189,689.79 $ 1,212,568.44 $ 1,235,447.09
Materiales de empaque $ 675,900.68 $ 690,281.55 $ 704,662.41 $ 719,043.28 $ 733,424.14 $ 747,805.01 $ 762,185.87 $ 776,566.74
Egresos - Costos $ 312,858 $ 313,128 $ 313,398 $ 313,668 $ 313,938 $ 314,208 $ 314,478 $ 314,748
Asesorias Técnica Externa $ 6,580 $ 6,720 $ 6,860 $ 7,000 $ 7,140 $ 7,280 $ 7,420 $ 7,560
Costo Royalti (5% de Ventas) $ 300,167.88 $ 300,167.88 $ 300,167.88 $ 300,167.88 $ 300,167.88 $ 300,167.88 $ 300,167.88 $ 300,167.88
Imprevistos $ 6,110 $ 6,240 $ 6,370 $ 6,500 $ 6,630 $ 6,760 $ 6,890 $ 7,020
TOTAL $4,006,638 $4,085,499 $4,164,360 $4,243,221 $4,322,082 $4,400,943 $4,479,804 $4,558,665 Fuente:

Elaboración Propia
Fig. 3 Proyección de Otros costos (80 ha)
AÑO 1 2 3 4 5 6 7
Volumen exportable en toneladas 1,051 1,497 2,144 2,144 2,144 2,144 2,144
Número de Cajas (8.2 kg) 128,172 182,561 261,470 261,470 261,470 261,470 261,470
Número de Contenedores (2280 cajas) 56 80 115 115 115 115 115
Egresos
Flete de Planta al puerto $ 1,235 $69,426 $98,887 $141,630 $141,630 $141,630 $141,630 $141,630
Total $69,426 $98,887 $141,630 $141,630 $141,630 $141,630 $141,630

AÑO 8 9 10 11 12 13 14 15
Volumen exportable en toneladas 2,144 2,144 2,144 2,144 2,144 2,144 2,144 2,144
Número de Cajas 261,470 261,470 261,470 261,470 261,470 261,470 261,470 261,470
Número de Contenedores 115 115 115 115 115 115 115 115
Egresos
Flete de Planta al puerto $ 141,630 $ 141,630 $ 141,630 $ 141,630 $ 141,630 $ 141,630 $ 141,630 $ 141,630
Total $ 141,630 $ 141,630 $ 141,630 $ 141,630 $ 141,630 $ 141,630 $ 141,630 $ 141,630

Fuente: Elaboración Propia

190
Fig. 4 Resumen de la Proyección de Costos

AÑO 1 2 3 4 5 6 7
Campo y Planta $2,238,275 $2,757,538 $3,612,332 $3,691,194 $3,770,055 $3,848,916 $3,927,777
Transporte $69,426 $98,887 $141,630 $141,630 $141,630 $141,630 $141,630
Total $2,307,701 $2,856,425 $3,753,962 $3,832,823 $3,911,684 $3,990,545 $4,069,406

AÑO 8 9 10 11 12 13 14 15
Campo y Planta $4,006,637.76 $4,085,498.82 $4,164,359.88 $4,243,220.94 $4,322,082.00 $4,400,943.06 $4,479,804.12 $4,558,665.19
Transporte $141,629.74 $141,629.74 $141,629.74 $141,629.74 $141,629.74 $141,629.74 $141,629.74 $141,629.74
Total $4,148,267.49 $4,227,128.55 $4,305,989.62 $4,384,850.68 $4,463,711.74 $4,542,572.80 $4,621,433.86 $4,700,294.92

Fuente: Elaboración Propia

191
ANEXO N° XXIII: SUELDOS Y SERVICIOS BÁSICOS
FIGURA 1: SUELDOS DE PERSONAL Y SERVICIOS BÁSICOS
Sueldo Bruto Essalud Gratificaciones CTS Vacaciones Costos
Cargos
mensual 4% 9% 4.17% 4.17% Empleador
Administrador agrícola $ 2,402 $ 96.10 $ 8.65 $ 0.36 $ 0.02 $ 2,507.52
Jefe de Campo $ 450 $ 18.02 $ 40.54 $ 18.78 $ 18.78 $ 546.58
Supervisores de Campo $ 360 $ 14.41 $ 32.43 $ 15.03 $ 15.03 $ 437.26
Supervisores de Planta $ 360 $ 14.41 $ 32.43 $ 15.03 $ 15.03 $ 437.26
Total Régimen Agrario $ 3,574 $ 143 $ 114 $ 49 $ 49 $ 3,929

Beneficios de
Posiciones por año Cantidad Sueldos anual
ley
Administrador agrícola 1 $ 28,828.83 $ 1,261.45
Jefe de Campo 1 $ 5,405.41 $ 1,153.51
Supervisores de Campo 2 $ 8,648.65 $ 1,845.62
Supervisores de Planta 1 $ 4,324.32 $ 922.81
Total Régimen Agrario 5 $ 47,207 $ 5,183

Descripción Costo Mes S/. Costo Anual S/. Costo Mes US$ Costo Anual US$
Energia eléctrica 29,600 355,200 $ 8,889 $ 106,667
Telefonia 200 2,400 $ 60 $ 721
Capacitaciones 12,000 $ 3,604
Internet 1,390 16,678 $ 417 $ 5,008

Fuente: Elaboración Propia

192
FIGURA 2: RESUMEN ESTRUCTURA DE GASTOS
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8
AÑO
2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026
TC 3.33 3.35 3.35 3.35 3.35 3.35 3.35 3.35
Factor TC 1.00 1.03 1.03 1.03 1.03 1.03 1.03 1.03
Inflación 2.4% 2.5% 2.5% 2.5% 2.5% 2.5% 2.5% 2.5%
Factor Inflación 1.000 1.025 1.050 1.075 1.100 1.125 1.150 1.175

Incremento salarial 0% 0% 2% 0% 0% 2% 0% 0%
100.00% 100.00% 102.00% 102.00% 102.00% 104.0400% 104.04% 104.04%

AÑO 1 2 3 4 5 6 7 8
Has a plantar 0 80 0 0 0 0 0 0
Total Has cultivadas 0 80 80 80 80 80 80 80

Gastos
Sueldos $ 47,207.2 $ 47,207.2 $ 48,151.4 $ 48,151.4 $ 48,151.4 $ 49,114.4 $ 49,114.4 $ 49,114.4
Beneficios de ley $ 5,183.4 $ 5,183.4 $ 5,287.1 $ 5,287.1 $ 5,287.1 $ 5,392.8 $ 5,392.8 $ 5,392.8
Energía eléctrica $ 106,666.7 $ 109,333.3 $ 112,066.7 $ 114,868.3 $ 117,740.0 $ 120,683.5 $ 123,700.6 $ 126,793.1
Telefonia $ 720.7 $ 738.7 $ 757.2 $ 776.1 $ 795.5 $ 815.4 $ 835.8 $ 856.7
Capacitaciones $ 3,603.6 $ 3,603.6 $ 3,603.6 $ 3,603.6 $ 3,603.6 $ 3,603.6 $ 3,603.6 $ 3,603.6
Internet $ 5,008.3 $ 5,008.3 $ 5,008.3 $ 5,008.3 $ 5,008.3 $ 5,008.3 $ 5,008.3 $ 5,008.3
Total Gasto $ 168,389.9 $ 171,074.6 $ 174,874.2 $ 177,694.8 $ 180,585.9 $ 184,618.0 $ 187,655.5 $ 190,768.9

Fuente: Elaboración Propia

193
Año 8 Año 9 Año 10 Año 11 Año 12 Año 13 Año 14 Año 15
AÑO
2026 2027 2028 2029 2030 2031 2032 2033
TC 3.35 3.35 3.35 3.35 3.35 3.35 3.35 3.35
Factor TC 1.03 1.03 1.03 1.03 1.03 1.03 1.03 1.03
Inflación 2.5% 2.5% 2.5% 2.5% 2.5% 2.5% 2.5% 2.5%
Factor Inflación 1.175 1.200 1.225 1.250 1.275 1.300 1.325 1.350

Incremento salarial 0% 2% 0% 0% 2% 0% 0% 2%
0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%

AÑO 8 9 10 11 12 13 14 15
Has a plantar 0 0 0 0 0 0 0 0
Total Has cultivadas 80 80 80 80 80 80 80 80

Gastos
Sueldos $ 49,114.4 $ 50,096.7 $ 50,096.7 $ 50,096.7 $ 51,098.6 $ 51,098.6 $ 51,098.6 $ 52,120.6
Beneficios de ley $ 5,392.8 $ 5,500.7 $ 5,500.7 $ 5,500.7 $ 5,610.7 $ 5,610.7 $ 5,610.7 $ 5,722.9
Energía eléctrica $ 126,793.1 $ 129,963.0 $ 133,212.1 $ 136,542.4 $ 139,955.9 $ 143,454.8 $ 147,041.2 $ 150,717.2
Telefonia $ 856.7 $ 878.1 $ 900.1 $ 922.6 $ 945.6 $ 969.3 $ 993.5 $ 1,018.4
Capacitaciones $ 3,603.6 $ 3,603.6 $ 3,603.6 $ 3,603.6 $ 3,603.6 $ 3,603.6 $ 3,603.6 $ 3,603.6
Total Gasto $ 185,760.6 $ 190,042.0 $ 193,313.1 $ 196,665.9 $ 201,214.4 $ 204,737.0 $ 208,347.6 $ 213,182.6
Fuente: Elaboración Propia

194
ANEXO N° XXIV: PROYECCIONES Y DEVOLUCIONES DE IGV
FIGURA 1: BASE IMPONIBLE PARA CÁLCULO IGV
COSTOS Y/O GASTOS A INCURRIRSE 1 2 3 4 5 6 7
Costos de Cultivo
Abonamiento y Fertilización $ 407,317 $ 353,360 $ 399,873 $ 409,394 $ 418,915 $ 428,436 $ 437,957
Abonos Foliares / Pesticidas $ 350,362 $ 407,737 $ 518,463 $ 530,807 $ 543,151 $ 555,496 $ 567,840
Herramientas / Materiales $ 18,560 $ 17,384 $ 17,808 $ 18,232 $ 18,656 $ 19,080 $ 19,504
Mano de Obra $ 571,116 $ 682,773 $ 788,861 $ 807,643 $ 826,426 $ 845,208 $ 863,990
Otros costos $ 2,400 $ 9,020 $ 10,920 $ 11,180 $ 11,440 $ 11,700 $ 11,960
Total Costos de Cultivo $ 1,349,755 $ 1,470,274 $ 1,735,925 $ 1,777,256 $ 1,818,588 $ 1,859,920 $ 1,901,251

Costos de Cosecha y Planta


Mano de Obra Cosecha y Planta $ 448,601 $ 654,938 $ 960,903 $ 983,782 $ 1,006,661 $ 1,029,539 $ 1,052,418
Materiales de empaque $ 281,978 $ 411,675 $ 603,996 $ 618,377 $ 632,758 $ 647,139 $ 661,520
Total Costos Cosecha y Planta $ 730,579 $ 1,066,613 $ 1,564,900 $ 1,602,159 $ 1,639,419 $ 1,676,678 $ 1,713,938

Costos Indirectos
Asesorias Técnica Externa $ 5,600 $ 5,740 $ 5,880 $ 6,020 $ 6,160 $ 6,300 $ 6,440
Costo Royalti (5% de Ventas) $ 147,141 $ 209,580 $ 300,168 $ 300,168 $ 300,168 $ 300,168 $ 300,168
Imprevistos $ 5,200 $ 5,330 $ 5,460 $ 5,590 $ 5,720 $ 5,850 $ 5,980
Total Costos Indirectos $ 157,941 $ 220,650 $ 311,508 $ 311,778 $ 312,048 $ 312,318 $ 312,588
Otros Costos
Flete de Planta al puerto $ 69,426 $ 98,887 $ 141,630 $ 141,630 $ 141,630 $ 141,630 $ 141,630
Total Otros Costos $ 69,426 $ 98,887 $ 141,630 $ 141,630 $ 141,630 $ 141,630 $ 141,630

Gastos
Sueldos $ 47,207 $ 47,207 $ 48,151 $ 48,151 $ 48,151 $ 49,114 $ 49,114
Beneficios de ley $ 5,183 $ 5,183 $ 5,287 $ 5,287 $ 5,287 $ 5,393 $ 5,393
Energía eléctrica $ 106,667 $ 109,333 $ 112,067 $ 114,868 $ 117,740 $ 120,684 $ 123,701
Telefonia $ 721 $ 739 $ 757 $ 776 $ 796 $ 815 $ 836
Capacitaciones $ 3,604 $ 3,604 $ 3,604 $ 3,604 $ 3,604 $ 3,604 $ 3,604
Internet $ 5,008 $ 5,008 $ 5,008 $ 5,008 $ 5,008 $ 5,008 $ 5,008
Total Gastos $ 168,390 $ 171,075 $ 174,874 $ 177,695 $ 180,586 $ 184,618 $ 187,656

COSTOS Y/O GASTOS A 8 9 10 11 12 13 14 15


Costos de Cultivo
Abonamiento y Fertilización $ 447,477 $ 456,998 $ 466,519 $ 476,040 $ 485,561 $ 495,081 $ 504,602 $ 514,123
Abonos Foliares / Pesticidas $ 580,184 $ 592,529 $ 604,873 $ 617,218 $ 629,562 $ 641,906 $ 654,251 $ 666,595
Herramientas / Materiales $ 19,928 $ 20,352 $ 20,776 $ 21,200 $ 21,624 $ 22,048 $ 22,472 $ 22,896
Mano de Obra $ 882,773 $ 901,555 $ 920,338 $ 939,120 $ 957,902 $ 976,685 $ 995,467 $ 1,014,250
Otros costos $ 12,220 $ 12,480 $ 12,740 $ 13,000 $ 13,260 $ 13,520 $ 13,780 $ 14,040
Total Costos de Cultivo $ 1,942,583 $ 1,983,914 $ 2,025,246 $ 2,066,577 $ 2,107,909 $ 2,149,240 $ 2,190,572 $ 2,231,903

Costos de Cosecha y Planta


Mano de Obra Cosecha y Planta $ 1,075,297 $ 1,098,175 $ 1,121,054 $ 1,143,932 $ 1,166,811 $ 1,189,690 $ 1,212,568 $ 1,235,447
Materiales de empaque $ 675,901 $ 690,282 $ 704,662 $ 719,043 $ 733,424 $ 747,805 $ 762,186 $ 776,567
Total Costos Cosecha y Planta $ 1,751,197 $ 1,788,457 $ 1,825,716 $ 1,862,976 $ 1,900,235 $ 1,937,495 $ 1,974,754 $ 2,012,014

Costos Indirectos
Asesorias Técnica Externa $ 6,580 $ 6,720 $ 6,860 $ 7,000 $ 7,140 $ 7,280 $ 7,420 $ 7,560
Costo Royalti (5% de Ventas) $ 300,168 $ 300,168 $ 300,168 $ 300,168 $ 300,168 $ 300,168 $ 300,168 $ 300,168
Imprevistos $ 6,110 $ 6,240 $ 6,370 $ 6,500 $ 6,630 $ 6,760 $ 6,890 $ 7,020
Total Costos Indirectos $ 312,858 $ 313,128 $ 313,398 $ 313,668 $ 313,938 $ 314,208 $ 314,478 $ 314,748

Otros Costos
Flete de Planta al puerto $ 141,630 $ 141,630 $ 141,630 $ 141,630 $ 141,630 $ 141,630 $ 141,630 $ 141,630
Total Otros Costos $ 141,630 $ 141,630 $ 141,630 $ 141,630 $ 141,630 $ 141,630 $ 141,630 $ 141,630

Gastos
Sueldos $ 49,114 $ 50,097 $ 50,097 $ 50,097 $ 51,099 $ 51,099 $ 51,099 $ 52,121
Beneficios de ley $ 5,393 $ 5,501 $ 5,501 $ 5,501 $ 5,611 $ 5,611 $ 5,611 $ 5,723
Energía eléctrica $ 126,793 $ 129,963 $ 133,212 $ 136,542 $ 139,956 $ 143,455 $ 147,041 $ 150,717
Telefonia $ 857 $ 878 $ 900 $ 923 $ 946 $ 969 $ 994 $ 1,018
Capacitaciones $ 3,604 $ 3,604 $ 3,604 $ 3,604 $ 3,604 $ 3,604 $ 3,604 $ 3,604
Internet $ 5,008 $ 5,008 $ 5,008 $ 5,008 $ 5,008 $ 5,008 $ 5,008 $ 5,008
Total Gastos $ 190,769 $ 195,050 $ 198,321 $ 201,674 $ 206,223 $ 209,745 $ 213,356 $ 218,191
Fuente: Elaboración Propia
FIGURA N° 2:
SALDO A FAVOR DEL EXPORTADOR 18% 1 2 3 4 5 6 7
Abonos Foliares / Pesticidas $ 63,065.18 $ 73,392.72 $ 93,323.29 $ 95,545.27 $ 97,767.26 $ 99,989.24 $ 102,211.22
Herramientas / Materiales $ 3,340.80 $ 3,129.12 $ 3,205.44 $ 3,281.76 $ 3,358.08 $ 3,434.40 $ 3,510.72
Otros costos $ 432.00 $ 1,623.60 $ 1,965.60 $ 2,012.40 $ 2,059.20 $ 2,106.00 $ 2,152.80
Materiales de empaque $ 50,756.00 $ 74,101.55 $ 108,719.34 $ 111,307.90 $ 113,896.46 $ 116,485.01 $ 119,073.57
Asesorias Técnica Externa $ 1,008.00 $ 1,033.20 $ 1,058.40 $ 1,083.60 $ 1,108.80 $ 1,134.00 $ 1,159.20
Costo Royalti (5% de Ventas) $ 26,485.40 $ 37,724.42 $ 54,030.22 $ 54,030.22 $ 54,030.22 $ 54,030.22 $ 54,030.22
Flete de Planta al puerto $ 12,496.74 $ 17,799.71 $ 25,493.35 $ 25,493.35 $ 25,493.35 $ 25,493.35 $ 25,493.35
Energía eléctrica $ 19,200.00 $ 19,680.00 $ 20,172.00 $ 20,676.30 $ 21,193.21 $ 21,723.04 $ 22,266.11
Telefonia $ 129.73 $ 132.97 $ 136.30 $ 139.70 $ 143.20 $ 146.78 $ 150.45
Capacitaciones $ 648.65 $ 648.65 $ 648.65 $ 648.65 $ 648.65 $ 648.65 $ 648.65
Internet $ 901.49 $ 901.49 $ 901.49 $ 901.49 $ 901.49 $ 901.49 $ 901.49
TOTAL SALDO A FAVOR DEL EXPORTADOR $ 178,463.99 $ 230,167.43 $ 309,654.08 $ 315,120.65 $ 320,599.91 $ 326,092.18 $ 331,597.78

SALDO A FAVOR MATERIA DE BENEFICIO 1 2 3 4 5 6 7


VALOR FOB EXPORTADO $2,942,822.40 $4,191,602.69 $6,003,357.70 $6,003,357.70 $6,003,357.70 $6,003,357.70 $6,003,357.70
LÍMITE MÁXIMO 18% $ 529,708.03 $ 754,488.48 $1,080,604.39 $1,080,604.39 $1,080,604.39 $1,080,604.39
SALDO A FAVOR DEL EXPORTADOR $ 178,463.99 $ 230,167.43 $ 309,654.08 $ 315,120.65 $ 320,599.91 $ 326,092.18
SALDO A FAVOR MATERIA DE BENEFICIO $ 178,463.99 $ 230,167.43 $ 309,654.08 $ 315,120.65 $ 320,599.91 $ 326,092.18
Fuente: Elaboración Propia

SALDO A FAVOR DEL EXPORTADOR 8 9 10 11 12 13 14 15


Abonos Foliares / Pesticidas $ 104,433.20 $ 106,655.19 $ 108,877.17 $ 111,099.15 $ 113,321.14 $ 115,543.12 $ 117,765.10 $ 119,987.09
Herramientas / Materiales $ 3,587.04 $ 3,663.36 $ 3,739.68 $ 3,816.00 $ 3,892.32 $ 3,968.64 $ 4,044.96 $ 4,121.28
Otros costos $ 2,199.60 $ 2,246.40 $ 2,293.20 $ 2,340.00 $ 2,386.80 $ 2,433.60 $ 2,480.40 $ 2,527.20
Materiales de empaque $ 121,662.12 $ 124,250.68 $ 126,839.23 $ 129,427.79 $ 132,016.35 $ 134,604.90 $ 137,193.46 $ 139,782.01
Asesorias Técnica Externa $ 1,184.40 $ 1,209.60 $ 1,234.80 $ 1,260.00 $ 1,285.20 $ 1,310.40 $ 1,335.60 $ 1,360.80
Costo Royalti (5% de Ventas) $ 54,030.22 $ 54,030.22 $ 54,030.22 $ 54,030.22 $ 54,030.22 $ 54,030.22 $ 54,030.22 $ 54,030.22
Flete de Planta al puerto $ 25,493.35 $ 25,493.35 $ 25,493.35 $ 25,493.35 $ 25,493.35 $ 25,493.35 $ 25,493.35 $ 25,493.35
Energía eléctrica $ 22,822.77 $ 23,393.34 $ 23,978.17 $ 24,577.62 $ 25,192.06 $ 25,821.87 $ 26,467.41 $ 27,129.10
Telefonia $ 154.21 $ 158.06 $ 162.01 $ 166.07 $ 170.22 $ 174.47 $ 178.83 $ 183.30
Capacitaciones $ 648.65 $ 648.65 $ 648.65 $ 648.65 $ 648.65 $ 648.65 $ 648.65 $ 648.65
Internet $ 901.49 $ 901.49 $ 901.49 $ 901.49 $ 901.49 $ 901.49 $ 901.49 $ 901.49
TOTAL SALDO A FAVOR DEL EXPORTADOR
$ 337,117.05 $ 342,650.34 $ 348,197.98 $ 353,760.34 $ 359,337.80 $ 364,930.71 $ 370,539.48 $ 376,164.49

SFMB 8 9 10 11 12 13 14 15
VALOR FOB EXPORTADO $ 6,003,357.70 $6,003,357.70 $6,003,357.70 $6,003,357.70 $6,003,357.70 $6,003,357.70 $6,003,357.70 $6,003,357.70
LÍMITE MÁXIMO $ 1,080,604.39 $1,080,604.39 $1,080,604.39 $1,080,604.39 $1,080,604.39 $1,080,604.39 $1,080,604.39 $1,080,604.39
SALDO A FAVOR DEL EXPORTADOR $ 331,597.78 $ 337,117.05 $ 342,650.34 $ 348,197.98 $ 353,760.34 $ 359,337.80 $ 364,930.71 $ 370,539.48
SALDO A FAVOR MATERIA DE BENEFICIO
$ 331,597.78 $ 337,117.05 $ 342,650.34 $ 348,197.98 $ 353,760.34 $ 359,337.80 $ 364,930.71 $ 370,539.48

Fuente: Elaboración Propia

196
ANEXO N° XXV: PROYECCIONES DEL INGRESO POR RESTITUCIÓN DE DERECHOS ARANCELARIOS - DRAWBACK
RESTITUCIÓN DE DERECHOS
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8
ARANCELARIOS
VALOR FOB EXPORTADO $2,942,822.40 $4,191,602.69 $6,003,357.70 $6,003,357.70 $6,003,357.70 $6,003,357.70 $6,003,357.70 $6,003,357.70
DRAWBACK 3% $ 88,285 $ 125,748 $ 180,101 $ 180,101 $ 180,101 $ 180,101 $ 180,101

RESTITUCIÓN DE DERECHOS
Año 9 Año 10 Año 11 Año 12 Año 13 Año 14 Año 15
ARANCELARIOS
VALOR FOB EXPORTADO $6,003,357.70 $6,003,357.70 $6,003,357.70 $6,003,357.70 $6,003,357.70 $6,003,357.70 $6,003,357.70
DRAWBACK 3% $ 180,101 $ 180,101 $ 180,101 $ 180,101 $ 180,101 $ 180,101 $ 180,101

Fuente: Elaboración Propia


ANEXO N° XXVI: EVALUACIÓN DE PROYECTO MODELO ECONÓMICO
Figura 1: Información Base

1. Informacion Base

Horizonte Evaluación 15 Años


Periodicidad Anual

Oferta

Proyección Ventas 0 1 2 3 4 5 6 7
Cajas proyectadas 128,172 182,561 261,470 261,470 261,470 261,470 261,470
Total Ventas (Cajas Totales) 128,172 182,561 261,470 261,470 261,470 261,470 261,470

Proyección Vtas 8 9 10 11 12 13 14 15
Cajas proyectadas 261,470 261,470 261,470 261,470 261,470 261,470 261,470 261,470
Total Ventas (Cajas Totales)
261,470 261,470 261,470 261,470 261,470 261,470 261,470 261,470

Precio Unit. x Caja 22.96 US$ 22.96 Venta a Contado 100%

198
Operación

Costos de Producción 0 1 2 3 4 5 6 7
Costo Cultivo 1,349,755 1,470,274 1,735,925 1,777,256 1,818,588 1,859,920 1,901,251
C. de Cosecha y Planta 730,579 1,066,613 1,564,900 1,602,159 1,639,419 1,676,678 1,713,938
Costos Indirectos 157,941 220,650 311,508 311,778 312,048 312,318 312,588
Flete a Puerto 69,426 98,887 141,630 141,630 141,630 141,630 141,630
Total Costos 2,307,701 2,856,425 3,753,962 3,832,823 3,911,684 3,990,545 4,069,406

Tasa Impuesto Renta 15% de Utilidad

Gastos 0 1 2 3 4 5 6 7
Sueldos 52,391 52,391 53,438 53,438 53,438 54,507 54,507
Servicios 112,396 115,080 117,832 120,653 123,544 126,507 129,545
Capacitaciones 3,604 3,604 3,604 3,604 3,604 3,604 3,604
Total Gastos 168,390 171,075 174,874 177,695 180,586 184,618 187,656
C. de Producción 8 9 10 11 12 13 14 15
Costo Cultivo 1,942,583 1,983,914 2,025,246 2,066,577 2,107,909 2,149,240 2,190,572 2,231,903
C. de Cosecha y Planta
1,751,197 1,788,457 1,825,716 1,862,976 1,900,235 1,937,495 1,974,754 2,012,014
Costos Indirectos 312,858 313,128 313,398 313,668 313,938 314,208 314,478 314,748
Flete a Puerto 141,630 141,630 141,630 141,630 141,630 141,630 141,630 141,630
Total Costos 4,148,267 4,227,129 4,305,990 4,384,851 4,463,712 4,542,573 4,621,434 4,700,295

Gastos 8 9 10 11 12 13 14 15
Sueldos 54,507 55,597 55,597 55,597 56,709 56,709 56,709 57,843
Servicios 132,658 135,849 139,120 142,473 145,910 149,432 153,043 156,744
Capacitaciones 3,604 3,604 3,604 3,604 3,604 3,604 3,604 3,604
Total Gastos 190,769 195,050 198,321 201,674 206,223 209,745 213,356 218,191

199
Inversión

Edificaciones Afirmado Riego Parrón Vehículo Muebles Plantines Prepar. Terr


Tangibles 20,500 25,000 420,000 659,040 48,240 350 US$ 1,173,130.00 Intangibles 388,000 278,175 US$
Periodo Inversión 0 0 0 0 0 0 Años Periodo Inversión 0 0 Años
Vida Util Económica 20 20 5 10 5 10 Años Vida Util Económica 15 15 Años
Tasa Deprec Econ 5.00% 5.00% 20.00% 10.00% 20.00% 10.00% Anual Tasa Amortizac Econ 6.67% 6.67% Anual
Deprec. Anual 1,025 1,250 84,000 65,904 9,648 35 Anual Amortiz. Anual 25,867 18,545 Anual

Financiamiento Tasa de Descuento

Fuente % Tasa Libre de Riesgo/ Spread rf 3.91%


Deuda 60.00% de Inversión Total Retorno de Mercado RM 15.00%
Capital 40.00% de Inversión Total Relacion D/C D/C 1.5084
Beta Economico BOA 2.30
Deuda Maxima 1,839,399 Capacidad de Endeud.
Costo de Deuda (Ki) 4.72% Efectiva Anual
Plazo de Repago 10 Años
Forma de Pago Iguales Cuotas anuales

Fuente: Elaboración Propia

200
FIGURA N° 02: ESTRUCTURA DE INVERSIONES
2. Estructura de Inversiones

0 1 2 3 4 5 6 7

Tangible 1,173,130 48,240


Intangible 666,175
Activos Fijos 1,839,305 0 0 0 0 0 48,240 0

Aportes a Cap. Trab. 1,226,360 0 0 0 0 0 0 0

Total Inversión 3,065,665 0 0 0 0 0 48,240 0

8 9 10 11 12 13 14 15

Tangible 350 48,240


Intangible
Activos Fijos 0 0 0 350 48,240 0 0 0

Aportes a Cap. Trab. 0 0 0 0 0 0 0 0

Total Inversión 0 0 0 350 48,240 0 0 0

Fuente: Elaboración Propia

201
FIGURA N° 3: ESTADO DE GANANCIAS Y PÉRDIDAS
3. Estado de Ganancias y Pérdidas

0 1 2 3 4 5 6 7

Precio 22.96
Cajas Proyectadas 128,172 182,561 261,470 261,470 261,470 261,470 261,470
Ingresos por Ventas 2,942,822 4,191,603 6,003,358 6,003,358 6,003,358 6,003,358 6,003,358

Ingresos al Contado 2,942,822 4,191,603 6,003,358 6,003,358 6,003,358 6,003,358 6,003,358

Total Ingresos 2,942,822 4,191,603 6,003,358 6,003,358 6,003,358 6,003,358 6,003,358

Costos Producción -2,307,701 -2,856,425 -3,753,962 -3,832,823 -3,911,684 -3,990,545 -4,069,406

Gastos -168,390 -171,075 -174,874 -177,695 -180,586 -184,618 -187,656

Depreciacion -161,862 -161,862 -161,862 -161,862 -161,862 -68,214 -77,862

Amortizacion -44,412 -44,412 -44,412 -44,412 -44,412 -44,412 -44,412

Total Costos y Gastos -2,682,365 -3,233,773 -4,135,110 -4,216,792 -4,298,544 -4,287,789 -4,379,336

Otros Ingresos-Drawback 3% 88,285 125,748 180,101 180,101 180,101 180,101 180,101

Total Otros Ingresos 88,285 125,748 180,101 180,101 180,101 180,101 180,101

Utilidad Operativa 348,743 1,083,578 2,048,348 1,966,667 1,884,915 1,895,669 1,804,123

Imp. Renta x Oper. 15% -52,311 -162,537 -307,252 -295,000 -282,737 -284,350 -270,618

Deduc. x Oper. Per. 0 0 0 0 0 0 0

Deduc. x Oper. Acum. 0 0 0 0 0 0 0

Trib. a Pagar x Oper. -52,311 -162,537 -307,252 -295,000 -282,737 -284,350 -270,618

Utilidad Neta 296,431 921,041 1,741,096 1,671,667 1,602,177 1,611,319 1,533,504

Elaboración Propia
8 9 10 11 12 13 14 15

Cajas Proyectadas 261,470 261,470 261,470 261,470 261,470 261,470 261,470 261,470
Ingresos por Ventas 6,003,358 6,003,358 6,003,358 6,003,358 6,003,358 6,003,358 6,003,358 6,003,358

Ingresos al Contado 6,003,358 6,003,358 6,003,358 6,003,358 6,003,358 6,003,358 6,003,358 6,003,358

Total Ingresos 6,003,358 6,003,358 6,003,358 6,003,358 6,003,358 6,003,358 6,003,358 6,003,358

Costos Producción -4,148,267 -4,227,129 -4,305,990 -4,384,851 -4,463,712 -4,542,573 -4,621,434 -4,700,295

Gastos -190,769 -195,050 -198,321 -201,674 -206,223 -209,745 -213,356 -218,191

Depreciacion -77,862 -77,862 -77,862 -11,923 -2,310 -11,958 -11,958 -11,958

Amortizacion -44,412 -44,412 -44,412 -44,412 -44,412 -44,412 -44,412 -44,412

Total Costos y Gastos


-4,461,310 -4,544,453 -4,626,585 -4,642,860 -4,716,656 -4,808,688 -4,891,159 -4,974,856

Drawback 180,101 180,101 180,101 180,101 180,101 180,101 180,101 180,101

Total Costos y Gastos 180,101 180,101 180,101 180,101 180,101 180,101 180,101 180,101

Utilidad Operativa 1,722,148 1,639,006 1,556,874 1,540,599 1,466,802 1,374,771 1,292,299 1,208,603

Imp. Renta x Oper. -258,322 -245,851 -233,531 -231,090 -220,020 -206,216 -193,845 -181,290

Deduc. x Oper. Per. 0 0 0 0 0 0 0 0

Deduc. x Oper. Acum. 0 0 0 0 0 0 0 0

Trib. a Pagar x Oper. -258,322 -245,851 -233,531 -231,090 -220,020 -206,216 -193,845 -181,290

Utilidad Neta 1,463,826 1,393,155 1,323,343 1,309,509 1,246,782 1,168,555 1,098,454 1,027,312
Fuente: Elaboración Propia

203
FIGURA N° 4: FLUJO DE CAJA OPERATIVO
0 1 2 3 4 5 6 7

Ingresos al Contado 2,942,822 4,191,603 6,003,358 6,003,358 6,003,358 6,003,358 6,003,358

Drawback 88,285 125,748 180,101 180,101 180,101 180,101

Devol. IGV 178,464 230,167 309,654 315,121 320,600 326,092

Total Ingresos 0 2,942,822 4,458,351 6,359,273 6,493,113 6,498,579 6,504,058 6,509,551

Costos Producción -1,100,068 -1,207,633 -2,856,425 -3,753,962 -3,832,823 -3,911,684 -3,990,545 -4,069,406

Gastos -126,292 -42,097 -171,075 -174,874 -177,695 -180,586 -184,618 -187,656

Trib. a Pagar x Oper. 0 -52,311 -162,537 -307,252 -295,000 -282,737 -284,350

Total Egresos -1,226,360 -1,249,731 -3,079,811 -4,091,373 -4,317,770 -4,387,270 -4,457,901 -4,541,412

Flujo Caja Oper. -1,226,360 1,693,092 1,378,541 2,267,900 2,175,342 2,111,309 2,046,158 1,968,138

Financiam. Adicional 1,226,360 0 0 0 0 0 0 0

8 9 10 11 12 13 14 15

Ingresos al Contado 6,003,358 6,003,358 6,003,358 6,003,358 6,003,358 6,003,358 6,003,358 6,003,358

Drawback 180,101 180,101 180,101 180,101 180,101 180,101 180,101 180,101

Devol. IGV 331,598 337,117 342,650 348,198 353,760 359,338 364,931 370,539

Total Ingresos 6,515,056 6,520,575 6,526,109 6,531,656 6,537,219 6,542,796 6,548,389 6,553,998

Costos Producción -4,148,267 -4,227,129 -4,305,990 -4,384,851 -4,463,712 -4,542,573 -4,621,434 -4,700,295

Gastos -190,769 -195,050 -198,321 -201,674 -206,223 -209,745 -213,356 -218,191

Trib. a Pagar x Oper. -270,618 -258,322 -245,851 -233,531 -231,090 -220,020 -206,216 -193,845

Total Egresos -4,609,655 -4,680,501 -4,750,162 -4,820,056 -4,901,024 -4,972,338 -5,041,005 -5,112,331

Flujo Caja Oper. 1,905,401 1,840,074 1,775,947 1,711,601 1,636,194 1,570,458 1,507,384 1,441,667

Financiam. Adicional 0 0 0 0 0 0 0 0

Fuente: Elaboración Propia

204
FIGURA N° 5: COSTO DE CAPITAL
rf 3.91% RM 15.00%

Costo de Capital Economico (KOA)

Beta No Apalancado (On Assets)


Tasa Impuestos 15%
BOA = BE / [1+(1-t)D/C]
BOA (No Apalancado) 2.30
KOA = rf + BOA (RM - rf)
KOA (COK Econ. Puro) 29.42%

Anual
KOA 29.42%

Elaboración Propia

FIGURA N° 06: FLUJO DE FONDOS


Horizonte Evaluación 15

Perpetuidad de Activos Fijos

Edificaciones Afirmado Riego Parrón Vehículo Muebles


Activo Fijo Tangible 20,500 25,000 420,000 659,040 48,240 350
Periodo Inversión 0 0 0 0 0 0
Vida Util 20 20 5 10 5 10

Considerando el KOA

Valor Perp. A/F (KOA) Edificaciones Afirmado Riego Parrón Vehículo Muebles
Valor Perpetuidad (*) 119 145 159,670 54,109 18,339 29
Ultimo Período Inv. 0 0 0 0 11 10
Perpetuidad en HE (**) 5,679 6,926 7,640,019 2,589,028 51,446 104
Total 10,293,202
(*) Actualizada al momento donde se realiza la primera inversión.
(**) Actualizada al horizonte de evaluación.

Fuente: Elaboración Propia

205
0 1 2 3 4 5 6 7

Flujo de Fondos al Koa


Flujo Caja Oper. -1,226,360 1,693,092 1,378,541 2,267,900 2,175,342 2,111,309 2,046,158 1,968,138
Perp. FC Oper.
Inversiones en A/F -1,839,305 0 0 0 0 0 -48,240 0
Terrenos- Costo Opor -800,000
Perp. Inv. A/F

Flujo Caja Econ (KOA) -3,865,665 1,693,092 1,378,541 2,267,900 2,175,342 2,111,309 1,997,918 1,968,138

K VAN TIR
Economico (KOA) 29.42% 2,613,684 47.42%

8 9 10 11 12 13 14 15

Flujo de Fondos al Koa


Flujo Caja Oper. 1,905,401 1,840,074 1,775,947 1,711,601 1,636,194 1,570,458 1,507,384 1,441,667
Perp. FC Oper. 4,900,796
Inversiones en A/F 0 0 0 -350 -48,240 0 0 0
1,080,000
Perp. Inv. A/F 10,293,202

Flujo Caja Económico1,905,401 1,840,074 1,775,947 1,711,251 1,587,954 1,570,458 1,507,384 17,715,666

Elaboración Propia
FIGURA N° 7: EVALUACIÓN ECONÓMICA
7. Evaluación Económica

K VAN TIR
Economico (KOA) 29.42% 2,613,684 47.42%

Fuente: Elaboración Propia


ANEXO N° XXVII: EVALUACIÓN DE PROYECTO MODELO FINANCIERO
FIGURA N° 01: Esquema de Financiamiento
3. Esquema de Financiamiento

0 1 2 3 4 5 6 7

Deuda Financiera 1,839,399


Capital Propio 1,226,266
Total Financiamiento 3,065,665 0 0 0 0 0 0 0

Costo de Fuente de Financiamiento

Fuente Ki Año
Deuda Financiera 4.72%

Programación de deuda

0 1 2 3 4 5 6 7

Principal 1,839,399 1,691,237 1,536,081 1,373,601 1,203,453 1,025,273 838,684 643,287


Cuota 234,982 234,982 234,982 234,982 234,982 234,982 234,982
Interés 86,820 79,826 72,503 64,834 56,803 48,393 39,586
Amortización 148,163 155,156 162,479 170,148 178,179 186,589 195,396
8 9 10 11 12 13 14 15

Principal 438,668 224,391 0


Cuota 234,982 234,982 234,982
Interés 30,363 20,705 10,591
Amortización 204,619 214,277 224,391
Elaboración Propia
FIGURA N° 2: ESTADO DE GANANCIAS Y PÉRDIDAS
0 1 2 3 4 5 6 7

Precio 22.96
Cajas Proyectadas 128,172 182,561 261,470 261,470 261,470 261,470 261,470
Ingresos por Ventas 2,942,822 4,191,603 6,003,358 6,003,358 6,003,358 6,003,358 6,003,358

Ingresos al Contado 2,942,822 4,191,603 6,003,358 6,003,358 6,003,358 6,003,358 6,003,358

Total Ingresos 2,942,822 4,191,603 6,003,358 6,003,358 6,003,358 6,003,358 6,003,358

Costos Producción -2,307,701 -2,856,425 -3,753,962 -3,832,823 -3,911,684 -3,990,545 -4,069,406

Gastos -168,390 -171,075 -174,874 -177,695 -180,586 -184,618 -187,656

Depreciacion -161,862 -161,862 -161,862 -161,862 -161,862 -68,214 -77,862

Amortizacion -44,412 -44,412 -44,412 -44,412 -44,412 -44,412 -44,412

Total Costos y Gastos -2,682,365 -3,233,773 -4,135,110 -4,216,792 -4,298,544 -4,287,789 -4,379,336

Otros Ingresos-Drawback 3% 88,285 125,748 180,101 180,101 180,101 180,101 180,101

Total Otros Ingresos 88,285 125,748 180,101 180,101 180,101 180,101 180,101

Utilidad Operativa 348,743 1,083,578 2,048,348 1,966,667 1,884,915 1,895,669 1,804,123

Imp. Renta x Oper. 15% -52,311 -162,537 -307,252 -295,000 -282,737 -284,350 -270,618

Deduc. x Oper. Per. 0 0 0 0 0 0 0

Deduc. x Oper. Acum. 0 0 0 0 0 0 0

Trib. a Pagar x Oper. -52,311 -162,537 -307,252 -295,000 -282,737 -284,350 -270,618

Gastos Financieros -86,820 -79,826 -72,503 -64,834 -56,803 -48,393 -39,586

Utilidad antes imp. 261,923 1,003,751 1,975,845 1,901,833 1,828,112 1,847,276 1,764,537

Imp. Renta Neto 15% -39,288 -150,563 -296,377 -285,275 -274,217 -277,091 -264,681

Deduc. Neto Per. 0 0 0 0 0 0 0

Deduc. Neto Acum. 0 0 0 0 0 0 0

Trib. a Pagar Neto -39,288 -150,563 -296,377 -285,275 -274,217 -277,091 -264,681

Utilidad Neta 222,634 853,189 1,679,469 1,616,558 1,553,895 1,570,185 1,499,856

Fuente: Elaboración Propia


8 9 10 11 12 13 14 15

Cajas Proyectadas 261,470 261,470 261,470 261,470 261,470 261,470 261,470 261,470
Ingresos por Ventas 6,003,358 6,003,358 6,003,358 6,003,358 6,003,358 6,003,358 6,003,358 6,003,358

Ingresos al Contado 6,003,358 6,003,358 6,003,358 6,003,358 6,003,358 6,003,358 6,003,358 6,003,358

Total Ingresos 6,003,358 6,003,358 6,003,358 6,003,358 6,003,358 6,003,358 6,003,358 6,003,358

Costos Producción -4,148,267 -4,227,129 -4,305,990 -4,384,851 -4,463,712 -4,542,573 -4,621,434 -4,700,295

Gastos -190,769 -195,050 -198,321 -201,674 -206,223 -209,745 -213,356 -218,191

Depreciacion -77,862 -77,862 -77,862 -11,923 -2,310 -11,958 -11,958 -11,958

Amortizacion -44,412 -44,412 -44,412 -44,412 -44,412 -44,412 -44,412 -44,412

Total Costos y Gastos


-4,461,310 -4,544,453 -4,626,585 -4,642,860 -4,716,656 -4,808,688 -4,891,159 -4,974,856

Drawback 180,101 180,101 180,101 180,101 180,101 180,101 180,101 180,101

Total Costos y Gastos 180,101 180,101 180,101 180,101 180,101 180,101 180,101 180,101

Utilidad Operativa 1,722,148 1,639,006 1,556,874 1,540,599 1,466,802 1,374,771 1,292,299 1,208,603

Imp. Renta x Oper. -258,322 -245,851 -233,531 -231,090 -220,020 -206,216 -193,845 -181,290

Deduc. x Oper. Per. 0 0 0 0 0 0 0 0

Deduc. x Oper. Acum. 0 0 0 0 0 0 0 0

Trib. a Pagar x Oper. -258,322 -245,851 -233,531 -231,090 -220,020 -206,216 -193,845 -181,290

Trib. a Pagar x Oper. -30,363 -20,705 -10,591 0 0 0 0 0

Utilidad antes imp. 1,691,785 1,618,301 1,546,283 1,540,599 1,466,802 1,374,771 1,292,299 1,208,603

Imp. Renta Neto -253,768 -242,745 -231,942 -231,090 -220,020 -206,216 -193,845 -181,290

Deduc. Neto Per. 0 0 0 0 0 0 0 0

Deduc. Neto Acum. 0 0 0 0 0 0 0 0

Trib. a Pagar Neto -253,768 -242,745 -231,942 -231,090 -220,020 -206,216 -193,845 -181,290

Utilidad Neta 1,438,017 1,375,556 1,314,340 1,309,509 1,246,782 1,168,555 1,098,454 1,027,312

Fuente: Elaboración Propia

210
FIGURA N° 3: FLUJO DE CAJA OPERATIVO
0 1 2 3 4 5 6 7

Ingresos al Contado 2,942,822 4,191,603 6,003,358 6,003,358 6,003,358 6,003,358 6,003,358

Drawback 88,285 125,748 180,101 180,101 180,101 180,101

Devol. IGV 178,464 230,167 309,654 315,121 320,600 326,092

Total Ingresos 2,942,822 4,458,351 6,359,273 6,493,113 6,498,579 6,504,058 6,509,551

Costos Producción -1,100,068 -1,207,633 -2,856,425 -3,753,962 -3,832,823 -3,911,684 -3,990,545 -4,069,406

Gastos -126,292 -42,097 -171,075 -174,874 -177,695 -180,586 -184,618 -187,656

Trib. a Pagar x Oper. 0 -52,311 -162,537 -307,252 -295,000 -282,737 -284,350

Total Egresos -1,226,360 -1,249,731 -3,079,811 -4,091,373 -4,317,770 -4,387,270 -4,457,901 -4,541,412

Flujo Caja Oper. -1,226,360 1,693,092 1,378,541 2,267,900 2,175,342 2,111,309 2,046,158 1,968,138

Servicio de Deuda -234,982 -234,982 -234,982 -234,982 -234,982 -234,982 -234,982

Trib. a Pagar x Oper. 0 52,311 162,537 307,252 295,000 282,737 284,350

Trib. a Pagar Neto 0 -39,288 -150,563 -296,377 -285,275 -274,217 -277,091

Flujo de Caja Neto -1,226,360 1,458,109 1,156,581 2,044,892 1,951,235 1,886,052 1,819,696 1,740,415

Financiam. Adicional 1,226,360 0 0 0 0 0 0 0

Fuente: Elaboración Propia


8 9 10 11 12 13 14 15

Ingresos al Contado 6,003,358 6,003,358 6,003,358 6,003,358 6,003,358 6,003,358 6,003,358 6,003,358

Drawback 180,101 180,101 180,101 180,101 180,101 180,101 180,101 180,101

Devol. IGV 331,598 337,117 342,650 348,198 353,760 359,338 364,931 370,539

Total Ingresos 6,515,056 6,520,575 6,526,109 6,531,656 6,537,219 6,542,796 6,548,389 6,553,998

Costos Producción -4,148,267 -4,227,129 -4,305,990 -4,384,851 -4,463,712 -4,542,573 -4,621,434 -4,700,295

Gastos -190,769 -195,050 -198,321 -201,674 -206,223 -209,745 -213,356 -218,191

Trib. a Pagar x Oper. -270,618 -258,322 -245,851 -233,531 -231,090 -220,020 -206,216 -193,845

Total Egresos -4,609,655 -4,680,501 -4,750,162 -4,820,056 -4,901,024 -4,972,338 -5,041,005 -5,112,331

1,905,401 1,840,074 1,775,947 1,711,601 1,636,194 1,570,458 1,507,384 1,441,667

Servicio de Deuda -234,982 -234,982 -234,982 0 0 0 0 0

Trib. a Pagar x Oper. 270,618 258,322 245,851 233,531 231,090 220,020 206,216 193,845

Trib. a Pagar Neto -264,681 -253,768 -242,745 -231,942 -231,090 -220,020 -206,216 -193,845

Flujo de Caja Neto 1,676,357 1,609,646 1,544,070 1,713,189 1,636,194 1,570,458 1,507,384 1,441,667

Financiam. Adicional 0 0 0 0 0 0 0 0

Fuente: Elaboración Propia


212
FIGURA N° 04: FLUJO DE CAJA FINANCIERO
0 1 2 3 4 5 6 7

Flujo Caja Oper. -1,226,360 1,693,092 1,378,541 2,267,900 2,175,342 2,111,309 2,046,158 1,968,138
Perp. FC Oper.
Inversiones en A/F -1,839,305 0 0 0 0 0 -48,240 0
Terrenos- Costo Opor -800,000
Perp. Inv. A/F

Flujo Caja Económico -3,865,665 1,693,092 1,378,541 2,267,900 2,175,342 2,111,309 1,997,918 1,968,138

Flujo Caja Economico -3,865,665 1,693,092 1,378,541 2,267,900 2,175,342 2,111,309 1,997,918 1,968,138

Deuda 1,839,399 0
Servicio de Deuda 0 -234,982 -234,982 -234,982 -234,982 -234,982 -234,982 -234,982
Escudo Tributario 0 0 13,023 11,974 10,875 9,725 8,520 7,259

Flujo Caja Deuda 1,839,399 -234,982 -221,959 -223,008 -224,107 -225,257 -226,462 -227,723

Flujo Caja Financiero -2,026,266 1,458,109 1,156,581 2,044,892 1,951,235 1,886,052 1,771,456 1,740,415

Ki VAN APV
Escudos Tributarios 4.72% 58,072 2,671,756
Fuente: Elaboración Propia
213
8 9 10 11 12 13 14 15

Flujo Caja Oper. 1,905,401 1,840,074 1,775,947 1,711,601 1,636,194 1,570,458 1,507,384 1,441,667
Perp. FC Oper. 4,900,796
Inversiones en A/F 0 0 0 -350 -48,240 0 0 0
1,080,000
Perp. Inv. A/F 10,293,202

Flujo Caja Econ. (KOA)


1,905,401 1,840,074 1,775,947 1,711,251 1,587,954 1,570,458 1,507,384 17,715,666

Flujo Caja Economico 1,905,401 1,840,074 1,775,947 1,711,251 1,587,954 1,570,458 1,507,384 17,715,666

Deuda
Servicio de Deuda -234,982 -234,982 -234,982 0 0 0 0 0
Escudo Tributario 5,938 4,554 3,106 1,589 0 0 0 0

Flujo Caja Deuda -229,044 -230,428 -231,877 1,589 0 0 0 0

Flujo Caja Financiero1,676,357 1,609,646 1,544,070 1,712,839 1,587,954 1,570,458 1,507,384 17,715,666
Fuente: Elaboración Propia

214
ANEXO N° XXVIII: EVALUACIÓN CREDITICIA – BANCO INTERBANK