“​AÑO DE LA CONSOLIDACIÓN DEL MAR DE GRAU”

UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN

MARCOS

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

E.A.P. ADMINISTRACIÓN

ASIGNATURA:

​Administración Estratégica
INTEGRANTES:

- Checa Paz, Luis Ángel

- Díaz Mendo, Sara Ninoska
- Hidalgo Bustamante, Maria Magdalena
- Leguía Sarate, Paula
- Trinidad Toribio, Thalía

DOCENTE:

​Malpica Cáceres, Soledad

CICLO:

​V

2016
 ÍNDICE

Capítulo I: Perfil de la Empresa

❖ Situación Actual
❖ Descripción de la Empresa

Capítulo II: Visión, Misión, Valores y Código de ética

❖ Antecedentes
❖ Visión
➢ Visión Comparativa: La Panka
➢ Visión Comparativa: Señor Limón
➢ Visión Tentativa: Cipriana Restaurante
❖ Misión
➢ Misión Comparativa: La Panka
➢ Misión Comparativa: Señor Limón
➢ Misión Tentativa: Cipriana Restaurante
❖ Valores
❖ C​ódigo de Ética
❖ Conclusiones

Capítulo III: Evaluación Externa

❖ Definición de la Industria
❖ Análisis Tridimensional de la Naciones
➢ Intereses Nacionales: Matriz de Intereses Nacionales (MIN)
➢ Potencial Nacional
➢ Principios Cardinales
➢ Influencia del análisis en Cipriana Restaurante
❖ Análisis Competitivo de la Industria Gastronómica
➢ Condiciones de los Factores
➢ Condiciones de la Demanda
➢ Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas
➢ Sectores relacionados y de apoyo
➢ Influencia del análisis en Cipriana Restaurante
❖ Análisis del Entorno: PESTE
➢ Fuerzas Políticas, gubernamentales y legales (P)
➢ Fuerzas Económicas y Financieras (E)
➢ Fuerzas Sociales, culturales y demográficas (S)
➢ Fuerzas Tecnológicas y científicas (T)
➢ Fuerzas Ecológicas y ambientales (E)
➢ Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE)
❖ El Sector Gastronómico y sus competidores
 ➢ Poder de negociación de los proveedores.
➢ Poder de negociación de los clientes.
➢ Amenaza de nuevos entrantes.
➢ Amenaza de los sustitutos.
➢ Rivalidad de los competidores.
❖ Matriz de Perfil Competitivo (MPC)
❖ Matriz de Perfil Referencial (MPR)

Capítulo IV: Evaluación Interna

❖ Análisis Interno AMOFHIT

➢ Administración y Gerencia (A)
➢ Marketing y Ventas (M)
➢ Operaciones y Logística, Infraestructura (O)
➢ Finanzas y Contabilidad (F)
➢ Recursos Humanos (H)
➢ Sistemas de Información y Comunicaciones (I)
➢ Tecnología e Investigación y desarrollo (T)
➢ Fortalezas y debilidades

❖ Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI)

Capítulo V: Intereses de Cipriana Restaurante y Objetivos de largo plazo

❖ Intereses de Cipriana Restaurante

❖ Potencial de Cipriana Restaurante
❖ Principios Cardinales de Cipriana Restaurante
❖ Matriz de Intereses de Cipriana Restaurante (MIO)
❖ Objetivos de Largo Plazo

Capítulo VI: Proceso Estratégico

❖ Matriz Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (MFODA)

❖ Matriz Boston Consulting Group (MBCG)
❖ Matriz Interna Externa (MIE)
❖ Matriz Gran Estrategia (MGE)
❖ Matriz de Decisión Estratégica (MDE)
❖ Estrategias retenidas y de contingencia

Capítulo VII: Implementación Estratégica

❖ Objetivos a Corto Plazo

Capítulo VIII: Evaluación Estratégica

❖ Perspectiva Control
➢ Aprendizaje Interno
 ➢ Procesos
➢ Cliente
➢ Financiera
❖ Tablero de Control Balanceado

Capítulo IX: Conclusiones y Recomendaciones

ANEXOS

LISTA DE TABLAS

Tabla 1. Matriz de Interés Nacional del Perú

Tabla 2. Población a Nivel Nacional por Zona (Estimado 2014)
Tabla 3. The 10 Best Restaurants
Tabla 4: Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE)
Tabla 5: Matriz de Perfil Competitivo (MPC)
Tabla 6: Matriz de Perfil Referencial (MPR)
Tabla 7: Factores positivos y negativos de ”Cipriana Restaurante”
Tabla 8: Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI)
Tabla 9 : Matriz de Interés Organizacionales de Cipriana Restaurante
Tabla 10: Objetivos a Largo Plazo de Cipriana Restaurante
Tabla 11: Matriz Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (MFODA)
Tabla 12: Matriz Boston Consulting Group (MBCG)
Tabla 13: Matriz Interna Externa (MIE)
Tabla 14: Matriz Gran Estrategia (MGE)
Tabla 15: Matriz de Decisión Estratégica (MDE)
Tabla 16: Estrategias retenidas y de contingencia
Tabla 17: Objetivos a Largo Plazo de Cipriana Restaurante
Tabla 18: Tablero de Control Balanceado

LISTA DE FIGURAS

Figura 1​. Análisis Tridimensional de Hartmann

Figura 2. ​Tasas de Crecimiento Económico Proyecciones - Latinoamérica: 2015-2016
Figura 3. ​Inflación y Tipo de Cambio (Var, % 12 meses)
Figura 4. ​Las primeras 10 economías mejor preparadas para el turismo
Figura 5. ​Los estilos de Vida Latinoamericanos
Figura 6. ​Gasto militar en Suramérica 2014
Figura 7. ​Ranking de Ciudades Atractivas para Inversión (2012-2014
Figura 8. ​Importancia en las características tecnológicas
Figura 9. ​Incremento de la clase media
Figura 10. ​Perú Índice de Competitividad Global
Figura 11. ​Perú Índice de Competitividad Global
Figura 12. ​Las 10 empresas Multilatinas más globales del 2015.
​ roducto Bruto Interno 2004 – 2014 (Miles de millones de US$)
Figura 13. ​ P
Figura 14. ​Producto Bruto Interno 2004 – 2014 (% de crecimiento respecto al año anterior)
Figura 15. ​Participación de los sectores en el PBI- Abril 2015
Figura 16. ​Evolución mensual de la actividad de restaurantes: 2013-2016
Figura 17. ​LIMA: Valor Agregado Bruto
Figura 18. ​Evolución del Gasto Real Promedio Per Cápita Mensual 2009-2013
Figura 19. ​Estructura del Gasto Real Per Cápita, según grupos de gasto, 2009 y 2013
Figura 20. ​Evolución del Gasto Real Per Cápita según Deciles, 2012 y 2013
Figura 21. ​Evolución del Ingreso Real Per Cápita Mensual, 2009 y 2013
Figura 22. ​Población 2000 al 2015
Figura 23. ​Población total según sexo, en el distrito de San Miguel al 2007
Figura 24. ​PBI per cápita del Perú al 2014
Figura 25. ​Estado civil de las personas en el distrito de San Miguel, por sexo.
Figura 26. ​Evolución de la población de 19 años y más que hacen uso de Internet.
Figura 27: Análisis de las 5 fuerzas de porter.
Figura 28: The 10 Best restaurant
Figura 29: Balance General de “Cipriana Restaurante”
Figura 30: Resultado del Ejercicio de “Cipriana Restaurante”.
Figura 31: Ventas y Gastos Anual - Pronóstico de “Cipriana Restaurante”
Figura 32: Ventas y Gastos Semestral - Pronóstico de “Cipriana Restaurante”.

LISTA DE IMÁGENES

Imagen 1: Fachada de “Cipriana Restaurante”. Elaboración propia.

Imagen 2: Víctor Gómez, Gerente General.Elaboración propia
Imagen 3: Colaboradores Cipriana. Elaboración propia.
Imagen 4: Selección de personal. Elaboración propia
Imagen 5: Publicidad en la entrada del restaurante. Elaboración propia
Imagen 6: Clientes de Cipriana. Elaboración propia
Imagen 7: Consumidor Cipriana. Elaboración propia.
Imagen 8: Página web de “Cipriana Restaurante”. Elaboración propia.
Imagen 9: Consumo en el local. Elaboración propia.
Imagen 10 : Menú de “Cipriana Restaurante”. Elaboración propia.
Imagen 11: Interiores de “Cipriana Restaurante”. Elaboración propia.
Imagen 12: Cocina de “Cipriana Restaurante”. Elaboración propia.
Imagen 13: Exterior del baño. Elaboración propia.
Imagen 14: Interior del Baño. Elaboración propia.
Imagen 15: Preparación de un platillo. Elaboración propia.
Imagen 16: Ubicación de la parrilla. Elaboración propia.
Imagen 17: Recepción de cliente. Elaboración propia.
Imagen 18: Recepción del pedido. Elaboración propia.
Imagen 19: Fechas con más llegada de consumidores al Restaurante.
Imagen 20: Colaboradora en presentación del platillo.
Imagen 21: Sistema de pago de Cipriana.

CAPÍTULO VI: PROCESO ESTRATÉGICO

6.1. Matriz Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (MFODA)

La MFODA (ver Tabla 11), se construye a partir de las oportunidades y amenazas

registradas en la MEFE, así como de las fortalezas y debilidades registradas en la MEFI; de

modo que se obtienen cuatro cuadrantes:

(a) fortalezas-oportunidades (FO),

(b) debilidades-oportunidades (DO),

(c) fortalezas-amenazas (FA)

(d) debilidades-amenazas (DA).

A través de un proceso de emparejamiento, estos cuadrantes logran generar y registrar las

110 estrategias externas y, eventualmente, internas; explotando, buscando, confrontando y

evitando la combinación de los factores críticos de éxito, respectivamente (D’Alessio, 2008).

Tabla 11: Matriz Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (MFODA)

Fortaleza Debilidades

1. Correcto manejo de 1. Falta de un planeamiento

herramientas de publicidad digital. estratégico.

2. Variedad en el menú y platos a 2. Falta de un liderazgo en la

la carta Gerencia.
 3. Estabilidad en la relación con 3. Deficiente comunicación entre los
sus proveedores responsables de cada área.

4. Presencia de colaboradores 4. Poca innovación en el producto y/o

jóvenes universitarios servicio.

5. Acceso a crédito bancario. 5. Diseño inadecuado en las

instalaciones del ambiente y los
servicios.

6. Presencia una barra de bar 6. Inadecuado control financiero

dentro del restaurante

7. Ineficiente control de calidad.

8. Inexistentes sistemas de
información gerencial

9. Falta de investigación y desarrollo.

10. Insuficientes capacitaciones al

personal

Oportunidades FO DO

1. Acreditación de programa Restaurante FO1. Reforzar la publicidad a DO1. Realizar auditorías que
Saludables por parte de las través de las redes sociales. (F1,0 corroboren la calidad e inocuidad
municipalidades. F5;O3, O4) alimentaria. (D7; O1)

2. Difusión de carreras de gastronomía, FO2. Atraer a jóvenes talentos DO2. Realizar talleres entre áreas
hotelería y turismo, profesionales mejor desarrollando una línea carrera. para fomentar mejores relaciones
preparados. (F4;O2) y aumente la comunicación.
(D3;O2)

3. Nuevos estilos de vida que incentiva a FO3. Participar en Mistura 2016, DO3. Ofrecer capacitaciones
las personas y familias a comer fuera del para mostrar el sabor y calidad periódicamente a todo el personal
hogar. de los platos y bebidas. (F2,F6; para un mejor desempeño laboral.
O5) (D10;O1, O3, O4)

4. Plaza San Miguel, considerada una FO4. Aperturar nuevos locales

zona turística en otros distritos. (F5,O3)

5. Impulso de ferias gastronómicas,

Mistura

Amenazas FA DA

1. Fuerte Inseguridad ciudadana que FA1. Ofrecer servicio delivery, DA1. Elaborar un plan estratégico
afecta a los restaurantes del sector ya sea online o llamadas, para los para un adecuado uso de los
 clientes más cercanos sin coste recursos. (D1,D6,D8; A2,A4)
extra. (F1;A1,A2)

2. Fuerte competencia del sector FA2. Ofrecer ofertas y DA2. Innovar en el proceso de
promociones para fidelizar a los elaboración y presentación de los
clientes. (F1; A2,A4) platos y bebidas generando una
ventaja competitiva. (D4; A2,A4)

3. Escasez de insumos por cambios FA3. Establecer planes de DA3. Realizar estudios de mercado
ambientales o veda. contingencia frente a la escasez y evaluar a los competidores
de insumos. (F2,F3; A3) directos. (D4,D9:A2)

FA4. Innovación de platos de

manera estacional con los
insumos disponibles. (F2;A3)

4. Débiles barreras de entrada a la FA5. Ofrecer beneficios y

industria, nuevos competidores fortalecer la relación con los
proveedores. (F3;A4)

5. Puesto de venta de comida informales

6.2. Matriz Boston Consulting Group (MBCG)

Según D’Alessio (2008), la MBCG presenta gráficamente las diferencias entre divisiones y

ayuda a determinar la posición competitiva de las divisiones de negocio o portafolio de

productos, en términos de su participación relativa en el mercado y del crecimiento de las

ventas del sector, de manera que permite evaluar la estrategia global de las divisiones o

productos del sector, así como su posición competitiva en el mercado.

Tabla 12: Matriz Boston Consulting Group (MBCG)

Posición de la participación de mercado relativa en el sector

Alta Media Baja

1.0 0.50 0.0
 Alta + 60

Tasa
de
crecimient
Chifa
o Media 0 Menús
de
las
ventas

Baja - 60
Caja China
Platos a la carta

Se deben utilizar las siguientes estrategias:

● Interrogante​: Estrategia intensiva (penetración en el mercado, desarrollo de mercados

o desarrollo de productos).

● Estrellas​: La integración hacia delante, hacia atrás y horizontal, la penetración en el

mercado, el desarrollo de mercados, el desarrollo de productos y las alianzas

estratégicas son estrategias adecuadas para estas divisiones.

● Vacas generadoras de efectivo​: El desarrollo de productos o la diversificación

concéntrica podrían ser estrategias atractivas para las divisiones vacas; sin embargo,

conforme una división vaca se debilita, el recorte de gastos o la enajenación podrían

ser las más adecuadas.

● Perros:​ el recorte de gastos es la mejor estrategia a seguir (Liderazgo en costos)

6.3. Matriz Interna Externa (MIE)

 La MIE, desarrollada por Mc Kinsey & Company (D’Alessio, 2008) es una matriz de

portafolio, debido a que grafica cada una de las divisiones de negocios o productos del sector,

ubicándolos por medio de puntajes ponderados en una posición dentro de la matriz, que 115

consta de dos ejes, subdivididos en tres sectores cada uno, los cuales forman nueve

cuadrantes agrupados en tres regiones.

Tabla 13: Matriz Interna Externa (MIE)

M E F I

Fuerte Promedio Débil

3.0 a 4.0 2.0 a 2.99 1.0 a 1.99

Fuerte
E
3.0 a 4.0 I II III

medio
F
2.0 a 2.99 IV VI
V

Bajo
E
1.0 a 1.99 VII VIII IX

En la Tabla 14, se aprecian los resultados obtenidos de la intersección de los puntajes

ponderados de la MEFE (2.55) y la MEFI (2.03), que colocan al sector en la región dos,

dentro del cuadrante V.

Se deben utilizar las siguientes estrategias:

● Penetración en el mercado
 ● Desarrollo de productos

6.4. Matriz Gran Estrategia (MGE)

La MGE ayuda a elegir la estrategia apropiada para la empresa, identificando la situación

de la misma en base a los términos de crecimiento de mercado (rápido o lento) y a la posición

competitiva del sector (débil o fuerte), de cuya combinación resultan cuatro cuadrantes que

sugieren diferentes alternativas estratégicas (D’Alessio, 2008).

Tabla 14: Matriz Gran Estrategia (MGE)

Matriz de la Gran Estrategia

Rápido crecimiento del mercado

Cuadrante II Cuadrante I

Cipriana
Restaurante
Posición Posición
Competitiva Competitivo
Débil Cuadrante III Cuadrante IV Fuerte

Lento crecimiento del mercado

Las empresas ubicadas en el cuadrante II tienen que evaluar a fondo su actual enfoque

hacia el mercado. Aún cuando su industria está creciendo, no son capaces de competir en

forma eficaz y deben determinar por qué el enfoque actual de la empresa resulta ineficaz y

cual es el mejor camino para que la compañía cambie, a efecto de mejorar su competitividad.

Y es por esto que Cipriana se encuentra ubicada en este cuadrante, ya que aún no tiene una

posición realmente definida en el lugar donde se ubica, siendo así que necesita cambiar

ciertos aspectos de sí para poder ser un competidor fuerte en el mercado.

 Se deben utilizar las siguientes estrategias:

● Desarrollo de mercado

● Penetración de mercado

● Desarrollo de productos

6.5. Matriz de Decisión Estratégica (MDE)

Esta matriz reúne todas las estrategias generadas por el uso de:

(a) la MFODA

(b) la MBCG

(c) la MIE

(d) la MGE.

De dichas estrategias, se debe retener las que tienen mayor repetición. En la Tabla 15, se

aprecia la MDE para el restaurante Cipriana; en la cual se ha marcado con un círculo las

estrategias retenidas, manteniendo las restantes como posibles estrategias de contingencia

Tabla 15: Matriz de Decisión Estratégica (MDE)

FODA BCG IE GE Total

Reforzar la publicidad a través de las redes X X X

Penetración en sociales.
el mercado
Participar en Mistura 2016, para mostrar el X X
sabor y calidad de los platos y bebidas.

Ofrecer ofertas y promociones para fidelizar a X X X

los clientes.

Aperturar nuevos locales en otros distritos. X X 2

Desarrollo de Realizar estudios de mercado y evaluar a los X X X 3

mercados competidores directos.
 Atraer a jóvenes talentos desarrollando una X X X 3
Desarrollo de línea carrera.
productos
Ofrecer capacitaciones periódicamente a todo X X X 3
el personal para un mejor desempeño laboral.

Realizar talleres entre áreas para fomentar X 1

mejores relaciones y aumente la
comunicación.

Innovación de platos de manera estacional con X X 2

los insumos disponibles.

Establecer planes de contingencia frente a la X X 2

escasez de insumos.

Innovar en el proceso de elaboración y

presentación de los platos y bebidas X X 2
generando una ventaja competitiva

Diversificación Ofrecer servicio delivery, ya sea online o

Concéntrica llamadas, para los clientes más cercanos sin X
coste extra.

Realizar auditorías que corroboren la calidad e X X 2

Liderazgos en inocuidad alimentaria.
costos
Ofrecer beneficios y fortalecer la relación con X 1
los proveedores.

Elaborar un plan estratégico para un adecuado X 2

uso de los recursos.

6.6. Estrategias retenidas y de contingencia

Las estrategias retenidas y de contingencia, que se muestran más adelante en la Tabla 16,

serán utilizadas si alguna de las estrategias retenidas en las matrices anteriores no es eficaz en

el logro de los objetivos a largo plazo, de modo que deberá descartarse.

Tabla 16: Estrategias retenidas y de contingencia

 Estrategias Retenidas

1. Reforzar la publicidad a través de las redes sociales.

2. Participar en Mistura 2016, para mostrar el sabor y calidad de los platos y

bebidas.

3. Realizar estudios de mercado y evaluar a los competidores directos.

4. Atraer a jóvenes talentos desarrollando una línea carrera.

5. Ofrecer capacitaciones periódicamente a todo el personal para un mejor

desempeño laboral.

Estrategias de contingencia

1. Aperturar nuevos locales en otros distritos.

2. Realizar talleres entre áreas para fomentar mejores relaciones y aumentar la

comunicación.

3. Innovación de platos de manera estacional con los insumos disponibles.

4. Establecer planes de contingencia frente a la escasez de insumos.

5. Ofrecer servicio delivery, ya sea online o llamadas, para los clientes más cercanos

sin coste extra.

6. Ofrecer servicio delivery, ya sea online o llamadas, para los clientes más cercanos

sin coste extra.

7. Realizar auditorías que corroboren la calidad e inocuidad alimentaria.

8. Ofrecer beneficios y fortalecer la relación con los proveedores.

9. Elaborar un plan estratégico para un adecuado uso de los recursos.

CAPÍTULO VII: IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICA

 La implementación estratégica es una etapa básica para que la formulación que se realizó

previamente pueda materializarse de acuerdo a lo planeado. Esa parte es la puesta en marcha

del proceso estratégico (D’Alessio, 2008).

7.1. Objetivos de Corto Plazo

Tal como se observa en la Tabla 17, mostrada más adelante, se presentan los objetivos de

corto plazo para el sector restauración. “Los objetivos de corto plazo son los hitos mediante

los cuales se alcanza, con cada estrategia, los objetivos de largo plazo” (D’Alessio, 2008, p.

379). Esta actividad debe involucrar a todas las gerencias y debe considerar un equilibrio

entre (a) la visión, (b) la misión, (c) los objetivos de largo plazo, (d) los objetivos de corto

plazo y (e) la estrategia

Tabla 17: Objetivos a Largo Plazo de Cipriana Restaurante

Visión

“Al 2018, ser un restaurante líder en la zona comercial del distrito de San Miguel en el arte culinario.

Lograr un reconocimiento por la excelencia en la calidad, tanto en el producto como en el servicio, impulsado

por la innovación y una fuerte cultura organizacional, reflejada en el profesionalismo, esfuerzo, tolerancia y

lealtad de nuestros colaboradores, buscando su desarrollo integral, el cual será base de nuestra sostenibilidad”.

Objetivos a Largo Plazo

OLP 1 OLP 2 OLP 3 OLP 4 OLP 5 OLP 6

Para el 2018, ser Para el 2018, Para el 2018, lograr Para el 2018, Para el 2018, Para el 2018,
reconocidos incrementar en que el 90% de la ser reconocidos aumentar las Consolidar un
como el un 30% la producción se realice por utilidades de fuerte cultura
restaurante líder participación de bajo estándares de implementar la la empresa en organizacional
en la zona mercado en el calidad con un innovación en 30%. que identifique a
comercial del distrito de San crecimiento anual cada uno de cada uno de
distrito de San Miguel. del 20%. nuestros nuestros
Miguel. procesos. colaboradores.
 Objetivos a Corto Plazo

OCP 1 OCP2 OCP 3 OCP 4 OCP 5 OCP 6

(OCP 1.1) (OCP 2.1) (OCP 3.1) (OCP 4.1) (OCP 5.1) (OCP 6.1)
Fortalecer la Aumentar la Acceder a la Desarrollar Reducir los Internalizar la
Imagen de venta anual en un acreditación de nuevos costos de los filosofía y valores
Cipriana y sus 15 % para los programa productos con procesos de de Cipriana en
menús en próximos dos Restaurante diseños producción todos los
nuestros clientes. años. Saludables por parte propios. en cada uno colaboradores.
(OCP 1.2) (OCP 2.2) de las de sus niveles (OCP 6.2)
Fortalecer las Fomentar el municipalidades. Desarrollar el
relaciones Benchmarking (OCP 3.2) liderazgo en todos
pre-venta y sobre nuestros Estandarizar los los colaboradores
pos-venta con principales procesos de principales de
nuestros clientes. competidores. producción y Cipriana.
servicio.

CAPÍTULO VIII: EVALUACIÓN ESTRATÉGICA

Es de suma importancia efectuar una visualización permanente de la evolución de la

estrategia, mediante la aplicación del Tablero de Control Balanceado. En este tablero, se

consideran las siguientes perspectivas: (a) financiera, (b) del cliente, (c) interna, y (d) del

aprendizaje de la organización; en las cuales se observarán los objetivos relacionados con los

indicadores y las unidades que servirán para ser evaluadas

8.1. Perspectiva Control

Según D’Alessio (2008), el Tablero de Control Balanceado cuenta con cuatro perspectivas

importantes, en las se necesita visualizar (a) el aprendizaje interno, (b) la perspectiva de

procesos, (c) la perspectiva del cliente, y (d) la perspectiva financiera. En ellas se encontrarán

las respuestas para las siguientes preguntas: (a) cómo aprender a mejorar internamente, (b)
cómo debe mejorar el sector, (c) cómo estar más cerca de lo que el cliente necesita, (d) cómo

satisfacer a nuestros clientes y (e) cómo satisfacer a los accionistas.

8.1.1. Aprendizaje Interno

Respecto a los recursos humanos, es importante que el sector logre desarrollar un grato

ambiente laboral, con personal motivado y comprometido con los objetivos del sector, de

tal manera que su crecimiento sea propicio. Resulta determinante desarrollar planes de

capacitación y entrenamiento, con el objetivo de incrementar la productividad del personal.

(Barandiaran, pág. 155)

Los indicadores empleados para este esta perspectiva serán:

● N° de investigación de marketing:​ Medirá la frecuencia con la que se realizan

investigaciones sobre su mercado y sus competidores para actualizar sus

operaciones.

● N° de platos lanzados al mercado:​ Medirá la frecuencia con la que la empresa

desarrolla o incluye nuevos platos a su carta y permite saber cuando lanzar uno

nuevo y en qué temporadas.

● N° programas de integración: ​Medirá la frecuencia con la que la empresa

desarrolla estos programas para fortalecer los lazos entre sus colaboradores,

aumentar esta frecuencia ayudará a internalizar características propias del

restaurante.

● Índice de liderazgo:​ Medirá el tipo de liderazgo del restaurante y permitirá saber

cual es el adecuado a implementar.

8.1.2. Procesos

El sector evaluará todos sus procesos bajo una perspectiva de calidad, buscando

homogeneizar los procesos eficientemente a fin de lograr estándares en los procesos, para

lo cual la empresa debe ver el tiempo de preparación y tiempo de servicio.

Los indicadores empleados para este esta perspectiva serán:

● N° de controles de calidad: ​Medirá la frecuencia con lo que se realiza estos

controles que permiten a la empresa tener un conocimiento sobre cómo se están

llevan a cabo sus procesos y la efectividad de los mismo.

● índice procesos estandarizados:​ Medirá cuantos de los procesos del restaurante

están estandarizados con respecto al total de procesos efectuados.

8.1.3. Cliente

Esta perspectiva busca tener una mayor relación con los clientes y brindarles una mayor

satisfacción, con el fin de conseguir fidelizarlos y conseguir mayores volúmenes de ventas

para el restaurante.

Los indicadores empleados para este esta perspectiva serán:

● Posición de la marca:​ Medirá como se encuentra la marca de Cipriana en la

mentalidad de los consumidores y si está efectivamente es la imagen correcta que

debe transmitir a los clientes.

● Índice de satisfacción del cliente:​ Medirá el nivel de satisfacción del cliente con

respecto a Cipriana Restaurante, permitirá saber las deficiencias del restaurante que

encuentran sus clientes y que puedan originar deserciones.

8.1.4. Financiera

Esta perspectiva busca ver la rentabilidad del restaurante, es de gran interés para los

dueños de la empresa y es el motor de la empresa para continuar sus operaciones.

 Los indicadores empleados para este esta perspectiva serán:

● N° de ventas realizadas:​ Medirá la ventas realizadas cada mes.

● Gastos efectuados en producción:​ Medirá los gastos realizados en la producción y

si son los adecuados.

8.2. Tablero de Control Balanceado ​(Balanced Scorecard)

Respecto a la perspectiva de control, D’Alessio (2008) mencionó lo siguiente: Con el

tablero de control se puede ejercer una visión integral, holística de la organización, además,

facilita la evaluación de la estrategia por medición y comparación, lo que sirve para una

implementación exitosa de la estrategia porque se puede ver hacia donde se está yendo y

corregir si es necesario (p. 425)

En este capítulo, se ha presentado la evaluación y control del proceso estratégico mediante

la herramienta del tablero de control integral (Balanced Scorecard). Cada uno de los objetivos

de corto plazo fue asociado a un indicador y a su respectiva meta, como parte de la

metodología del cuadro de mando integral, con lo cual se busca establecer parámetros

específicos que permitan evaluar el cumplimiento de las metas propuestas. (Barandiaran, pag.

157)

Tabla 18: Tablero de Control Balanceado

Tablero de Control Balanceado ​(Balanced Scorecard)

Objetivos Perspectiva Indicador Meta

(OCP 1.1) Fortalecer la Imagen de Cipriana Clientes Posición de la Realizar publicidad y actividades
y sus menús en nuestros clientes. marca para los clientes mensualmente

(OCP 1.2) Fortalecer las relaciones Clientes Índice de Reducir las quejas e incidentes
pre-venta y pos-venta con satisfacción del con nuestros clientes
nuestros clientes. cliente mensualmente.
(OCP 2.1) Aumentar la venta anual en un Financiera N° de ventas Incrementar el volumen de
15 % para los próximos dos realizadas ventas en 1.25 % mensualmente
años.

(OCP 2.2) Fomentar el Benchmarking Aprendizaje N° de Realizar Investigaciones de

sobre nuestros principales Interno investigación de mercados a los principales
competidores. marketing competidores semestralmente

(OCP 3.1) Acceder a la acreditación de Procesos N° controles de Inicio de la documentación y

programa Restaurante calidad requisitos necesarios a
Saludables por parte de las implementar para la acreditación.
municipalidades.

(OCP 3.2) Estandarizar los procesos de Procesos Índice de procesos Implementar estándares de
producción y servicio. estandarizados calidad en los principales
procesos

(OCP 4.1) Desarrollar nuevos productos Aprendizaje N° platos lanzados Desarrollar nuevos platos
con diseños propios. Interno al mercado bimestralmente

(OCP 5.1) Reducir los costos de los Gastos efectuados Reducir los costos de producción
procesos de producción en cada Financiera en producción en un 5 % mensualmente
uno de sus niveles

(OCP 6.1) Internalizar la filosofía y valores Aprendizaje N° programas de Realizar talleres, eventos y
de Cipriana en todos los Interno integración charlas mensualmente y días
colaboradores. festivos a los colaboradores.

(OCP 6.2) Desarrollar el liderazgo en todos Aprendizaje Índice de Delegar responsabilidades e

los colaboradores principales de Interno liderazgo intercambio de puestos a los
Cipriana. colaboradores cada mes.

CAPÍTULO IX: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

9.1. Conclusiones finales

- La necesidad de un plan estratégico para un restaurante, o cualquier empresa en

general, es muy importante para el futuro y lo que eso conlleva, herramienta que

Cipriana Restaurante no posee aún a pesar del tiempo que lleva funcionando en el

sector.
- La falta de un líder para los trabajadores de Cipriana restaurante es algo que resalta,

ya que no tienen una figura a cuál seguir ni a quién acudir en casos de problemas que

se presenten entre ellos, afectando el ambiente laboral.

- La falta de integración de los trabajadores y su casi nula comunicación afecta al

restaurante en sí y, por ende, a los clientes quienes reciben una mala atención,

logrando la poca fidelización a Cipriana.

- Cipriana Restaurante cuenta con muchas ventajas frente a otros competidores, pero la

falta de comunicación y organización que presentan sus trabajadores suele jugarles en

contra, afectando el rendimiento del restaurante.

- El constante deseo de innovar de Cipriana es una característica que atrae a todo tipo

de clientes, y es por ello que el refinamiento de este aspecto es vital para poder darse a

conocer y posicionarse como un competidor fuerte en el mercado.

- La biodiversidad con que cuenta el país peruano es un estímulo importante para que

los restaurantes preparen y combinen productos dando lugar a nuevos platos con que

darse a conocer, ayudando a su vez a Cipriana Restaurante en la parte de innovación

de platos.

- Las personas salen cada vez más de sus hogares a comer en restaurantes gracias a los

mayores ingresos que registran, siendo así que muchos restaurantes son beneficiados

con nueva clientela constantemente, y Cipriana posee muchos aspectos que llaman la

atención de estos clientes pero a la vez logran alejar a muchos otros.

- La fuerte competencia que se registra en el sector de los restaurantes es cada vez

mayor, y Cipriana al encontrarse en un lugar tan concurrido como es Plaza San

Miguel, su competencia es incluso mayor, siendo que debe buscar y mostrar una

diferencia frente a otros restaurantes que se encuentran a su alrededor.

9.2. Recomendaciones finales

De acuerdo con las conclusiones presentadas con anterioridad y en relación al conjunto

de precedentes, condiciones del entorno y las estrategias planteadas a lo largo del presente

trabajo, se recomienda lo siguiente:

- Aplicar el presente plan estratégico, de modo que se pueda tener una guía para saber

hacia dónde se dirige Cipriana. Además que este plan brindará la información

necesaria para una mejor toma de decisiones.

- Debe haber un liderazgo ya que, si bien es cierto, un plan estratégico es de suma

importancia para una organización. Éste no se desarrollará ni llevará a cabo sin un

verdadero líder que sepa orientar a todos los integrantes de Cipriana a querer y estar

comprometido con los objetivos de ésta.

- Se debe implementar un programa de capacitaciones periódicas para todos los

colaboradores de Cipriana debido a las exigencias del mercado, donde la gastronomía

se está profesionalizando y especializando.

- A fin de mejorar y fortalecer la cultura organizacional de Cipriana, se deberá crear

programas o talleres de integración de personal.

- Al ser los colaboradores el principal motor para que la organización logre sus

objetivos, Cipriana deberá motivar a éstos a través de incentivos salariales,

reconocimientos por su labor y la formación de una línea de carrera. Medios que

permitirán disminuir la rotación de personal y consolidar la cultura organizacional.

- Impulsar el desarrollo de la creatividad e innovación en el proceso de elaboración y

presentación de los platos, pues al estar inmersos en un mercado tan competitivo la

única opción para mantenerse y crecer es la generación de ventajas competitivas.

- Consolidar los platos estrellas a través de una mayor promoción y publicidad, ya que

son estos los que proporcionan a Cipriana las mejores oportunidades para crecimiento

y rentabilidad a largo plazo.

- Ante la fuerte competencia y al creciente porcentaje de personas que poseen el hábito

de comer fuera de casa, Cipriana debe reforzar su publicidad a través de diversos

medios como son las redes sociales y las ferias gastronómicas, como es el caso de

Mistura.