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2ª Entrega Diagnóstico Empresarial

Título del Informe : SEGUNDA ENTREGA DIAGNOSTICO EMPRESARIAL DE C.I OZI

INTERNACIONAL LTDA

Nombre de la Empresa: C.I OZI INTERNACIONAL LTDA

Integrantes :

1. MATRIZ EFI.

1.1. Desarrollo Matriz EFI

Para la elaboración de la matriz MEFE se tuvieron en cuenta los siguientes pasos: Se

realizó una lista de los factores de éxito identificados dentro del análisis efectuado sobre la

empresa C. I. OZI International Ltda. Se usaron entre diez y veinte factores tanto externos

como internos en donde se incluyeron tanto las oportunidades como las amenazas. Se

asignó un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a cada uno de los

factores. El peso indica la importancia que tiene el factor para alcanzar el éxito en la industria

de la empresa. Generalmente las oportunidades suelen tener los pesos más altos que las

amenazas. La calificación dada a cada uno de los factores se encuentra entre 1 y 4, donde

4=una respuesta superior, 3=una respuesta superior a la media, 2=una respuesta media y 1=

una respuesta mala. Independientemente de que el factor clave represente una fuerza o una

debilidad externa, los factores considerados en la elaboración de las matrices repercuten en

el desempeño de la compañía. El total de todos los valores debe suman 1.0

Tabla 1. Matriz EFI

MEFI

1 [ POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO ]
FORTALEZAS
Calificación
Número FACTOR CRITICO DE ÉXITO PESO Puntuación
Tipo Número
1 Tiene definida misión, visión y objetivos 0,10 Fortaleza Mayor 4 0,40
Experiencia en el manejo de paquetes 0,10 Fortaleza Mayor 4 0,40
2 contables en trabajos anteriores.

0,08 Fortaleza Menor 3 0,24


3 Buen nivel de directivos y personal.
El reconocimiento en la comunidad en 0,06 Fortaleza Menor 3 0,18
4 donde se prestan sus servicios.
Precios competitivos y diferenciados frente a 0,01 Fortaleza Menor 3 0,03
5 la competencia
Disposición para la adaptación al entorno 0,06 Fortaleza Mayor 4 0,24
6 laboral.
Diferenciación del servicio que presta frente 0,06 Fortaleza Mayor 4 0,24
7 a la competencia
Presentan dentro de sus planes estratégicos
una visión clara hacia donde quieren llegar y 0,06 Fortaleza Menor 3 0,18
8 que es lo que quieren lograr
Fortalecer a C. I. OZI International Ltda., a 0,06 Fortaleza Mayor 4 0,24
9 nivel económico, contable y administrativo
Búsqueda de donaciones y patrocinadores
que aporten recursos económicos a la 0,02 Fortaleza Menor 3 0,06
10 empresa
Siempre con actitud positiva, ganas de 0,02 Fortaleza Menor 3 0,06
11 aprender y ayudar al equipo.
SUBTOTAL FORTALEZAS 2,27
DEBILIDADES
Calificación
Número FACTOR CRITICO DE ÉXITO PESO Puntuación
Tipo Número
Carencia de conocimientos administrativos y 0,02 Debilidad Menor 2
1 contables por parte de la empresa 0,04

0,09 Debilidad Mayor 1


2 No se conoce perfectamente el mercado 0,09

C. I. OZI International Ltda., no son tan 0,05 Debilidad Menor 2


3 conocidos en el mercado 0,10
Muy poca claridad en el manejo contable y 0,05 Debilidad Mayor 1
4 administrativo 0,05

[ NOMBRE DEL MÓDULO ]


2
2ª Entrega Diagnóstico Empresarial

0,10 Debilidad Menor 2


5 Existe una planeación estratégica muy débil 0,20
No manejan una 0,01 Debilidad Mayor 1
6 Información contable Oportuna. 0,01

0,02 Debilidad Menor 2


7 No existen procesos para medir el impacto 0,04
El ingreso de los recursos económicos es 0,02 Debilidad Menor 2
8 muy débil. 0,04
Desconocimiento de los planes de apoyo 0,01 Debilidad Menor 2
9 económico 0,02
SUBTOTAL DEBILIDADES 0,59

TOTAL 1,00 2,86

Fuente: Elaboración propia (2019)

1.1. Análisis MEFI

El resultado que arroja nuestra matriz de evaluación de factores externos es un total

ponderado de 2,86 teniendo como base el 2.27 de la matriz es un resultado muy positivo para

el desarrollo comercial de la empresa, quiere decir que los factores externos que influyen

directamente en las ventas de los servicios de enseñanza del Inglés en colombiana, la

empresa, ha realizado a través de los años una excelente labor, la cual combina factores

como ser la innovadora en el mercado colombiano, ofrecer opciones para aprender Inglés

con un alto nivel de calidad, estar siempre a la vanguardia de las TIC´s, también se ha

preocupado por adoptar y proporcionar orientación y facilidades en el estudio del Inglés.

Este resultado nos indica que los factores más significativos para la empresa C. I. OZI

International Ltda, en pro de su estabilidad comercial es la oportunidad que se tiene,

siguiendo por esta línea podemos observar que el factor de innovación en servicios y

búsqueda de nuevos nichos de mercado como por ejemplo estudios en el exterior financiado

3 [ POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO ]
o patrocinado por ONG´s, requiere atención porque es aquí donde se encuentra el futuro de

la empresa, en las amenazas más no poseer un manejo en la parte interna, lo que es el área

Administrativa y contable. A esto se suma que manejan o poseen conocimientos en la parte

informática, indispensable en toda empresa.

2. MATRIZ EFE.

2.1. Desarrollo Matriz EFE

También denominada Matriz EFI, este instrumento resume y evalúa las fuerzas y

debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales de un negocio y además ofrece

una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas.

Fundamentación del modelo

Para MEFI escogimos los factores vistos desde la auditoria interna, cifras, estado del

sector, presente y futuro y comparativas de productos y servicios.

Modelo MEFI

CALIFICACION
1 Debilidad Mayor
2 Debilidad Menor.
3 Fuerza Menor.
4 Fuerza Mayor.

PONDERACION (RANGO DE
0.0 a 1.0)
0.0 = No Importante
1.0 = Absolutanemnte Importante

[ NOMBRE DEL MÓDULO ]


4
2ª Entrega Diagnóstico Empresarial

Tabla 2. Matriz EFE

MEFE
OPORTUNIDADES
Calificación
Número FACTOR CRITICO DE ÉXITO PESO Puntuación
Tipo Número

0,08 Respuesta Media 2 0,16


1 Existencia de empresas extranjeras

Los compradores poseen alto poder


de negociación debido a que pueden 0,06 Respuesta Media 2 0,12
obtener los servicios de distintos
2 proveedores
Reducción del desempleo, lo que
indica el crecimiento de la población 0,05 Respuesta Media 2 0,10
3 trabajadora

Respuesta Superior a la
0,07 3 0,21
Media
4 Crecimiento de la demanda.

Economías de escala hace que las 0,05 Respuesta Superior 4 0,20


empresas existentes resultarán una
5 mejor opción para los clientes.

0,05 Respuesta Superior 4 0,20

6 Costos altos del proveedor

0,07 Respuesta Media 2 0,14


7 Existencia de empresas extranjeras
Los compradores poseen alto poder
de negociación debido a que pueden Respuesta Superior a la
0,06 3 0,18
obtener los servicios de distintos Media
8 proveedores,

Respuesta Superior a la
Gracias a las economías de escala 0,07 3 0,21
Media
las empresas existentes resultarán
9 una mejor opción para los clientes.

Conformación de nuevos 0,03 Respuesta Media 2 0,06


profesionales del área administrativa,
10 que traen nuevos productos.

5 [ POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO ]
SUBTOTAL OPORTUNIDADES 1,58
AMENAZAS
Calificación
Número FACTOR CRITICO DE ÉXITO PESO Puntuación
Tipo Número
Este elevado poder de negociación
Respuesta Superior a la
cuando los compradores obligan a 0,06 3 0,18
Media
1 bajar los precios
Pérdida de mercado por la entrada
0,02 Respuesta Media 2 0,04
2 de un nuevo competidor

Respuesta Superior a la
0,05 3 0,15
El poder de negociación de los Media
3 proveedores es bajo
Escases de empresas que presten
los servicios que buscan las 0,04 Respuesta Media 2 0,08
4 empresas.

Buen número de competidores con 0,06 Respuesta Superior 4 0,24


5 relación a otros mercados.
Pérdida de mercado por la entrada Respuesta Superior a la
0,04 3 0,12
6 de un nuevo competidor Media
Respuesta Superior a la
0,03 3 0,09
Media
7 Pérdida de mercado

Este elevado poder de negociación


se vuelve una amenaza cuando los
compradores obligan a bajar los 0,05 Respuesta Superior 4 0,20
precios o cuando demandan mayor
calidad y mejor servicio pues
8 incrementan los costos operativos.

El poder de negociación de los 0,06 Respuesta Media 2 0,12


9 proveedores es bajo
SUBTOTAL AMANEZAS 1,22

TOTAL 1,00 2,80

Fuente: Elaboración propia (2019)

2.2. Análisis MEFE

El total ponderado de 2.80, que se muestra a continuación, muestra que la posición

estratégica interna general de la empresa está por arriba de la media en su esfuerzo por

seguir estrategias que capitalicen las fortalezas internas y neutralicen las debilidades. Por tal

motivo podemos asegurar que la empresa C. I. OZI International Ltda, es una industria sólida

[ NOMBRE DEL MÓDULO ]


6
2ª Entrega Diagnóstico Empresarial

que tiene control y manejo de información y eficiencia en la innovación de sus servicios, esta

empresa además de ser una de las más importante del sector en Colombia, aporta de una

manera considerable al crecimiento económico del país, siendo pionera en cursos de Inglés

en el exterior, con convenios con países extranjeros como Australia y Nueva Zelanda.

3. MATRIZ DOFA Y SPACE.

3.1. Desarrollo Matriz DOFA

La Matriz DOFA, es una herramienta analítica que permite identificar los factores

internos y externos que afectan a la organización. Identifica debilidades, oportunidades,

fortalezas y amenazas. Se elabora una matriz que permita formular estrategias.

Tabla 3. Matriz DOFA

MATRIZ DOFA

FORTALEZAS DEBILIDADES
N Númer
o Factor Critico de Éxito o Factor Critico de Éxito

Carencia de conocimientos
Tiene definida mision, vision y administrativos y contables por parte
1 objetivos 1 de la empresa
Experiencia en el manejo de
paquetes No se conoce perfectamente el
2 contables en trabajos anteriores. 2 mercado

C. I. OZI International Ltda., no son


3 Buen nivel de directivos y personal. 3 tan conocidos en el mercado

El reconocimiento en la comunidad Muy poca claridad en el manejo


4 en donde se prestan sus servicios. 4 contable y administrativo
Precios competitivos y
diferenciados frente a la Existe una planeación estratégica muy
5 competencia 5 débil

7 [ POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO ]
Disposición para la adaptación al No manejan una
6 entorno laboral. 6 Información contable Oportuna.

Diferenciación del servicio que


7 presta frente a la competencia 7
Presentan dentro de sus planes
estratégicos una visión clara hacia
donde quieren llegar y que es lo
8 que quieren lograr 8
Fortalecer a C. I. OZI International
Ltda., a nivel económico, contable y
9 administrativo 9
Búsqueda de donaciones y
patrocinadores que aporten
10 recursos económicos a la empresa 10

OPORTUNIDADES DIVERSIFICACIÓN
Factor CONCÉNTRICA:
Crítico de DIVERSIFICACIÓN CONCENTRICA:(
(F1,F2,F5,O1,O6): Generar un
No Éxito D3,D6,D7, O2,O6): Capacitar a los
1 sistema de gestión empresarial, 1
directivos de la fundación en manejos
Existencia basado
contables y administrativos básicos
de en las actividades pre-establecidas
empresas de la Empresa.
1 extranjeras
Los
comprador
es poseen
alto poder
de
negociació
n debido a
que
pueden
obtener los
servicios
de
distintos EXPORTACIÓN: INTEG. HORIZONTAL: (D3, D7,
proveedor (F1,F2,F5,O1,O3,O4): Dar a D8,D9, O4,05,06): Buscar fuentes de
2 2
2 es conocer la empresa a nivel financiación, para brindar mejores
Reducción internacional condiciones en la fundación
del
desempleo
, lo que
indica el
crecimient
o de la
población
trabajador
3 a
Crecimient
o de la
4 demanda.
Economías PENETRACIÓN DE MERCADO:
de escala (F1,F2,F5,F7,O1,O3): Mostrar a la ALIANZA ESTRATÉGICA:
hace que comunidad los beneficios que les (D6,D7,D8,D9,02,03,04): Generar una
3 3
las ha imagen corporativa fuerte que permita
empresas traído la fundación, para evitar que enfrentar los cambios del sector
5 existentes baje la demanda

[ NOMBRE DEL MÓDULO ]


8
2ª Entrega Diagnóstico Empresarial

resultarán de beneficiarios.
una mejor
opción
para los
clientes.
Costos
altos del
6 proveedor
Existencia
de
empresas
7 extranjeras
Los
comprador
es poseen
alto poder
de
negociació
PENETRACIÓN DE MERCADO:
n debido a INTEGRACIÓN HACIA ATRÁS:
(D3,D7,D8,D9,O1,O2,05,06): Elaborar
que 4 (F4,F6, 02,05): Implementación de 4
una planeación estratégica ajustada a
pueden un sistema contable.
las necesidades de la fundación
obtener los
servicios
de
distintos
proveedor
8 es,

AMENAZAS
Factor
Crítico de
No Éxito ALIANZA ESTRATEGICA CON
Este COMPETIDORES:
elevado (03,05,O6,A1,A2,A3,A6): Mostrar a REDUCCIÓN DE COSTOS:
poder de 1 la comunidad los beneficios que les 1 (D1,D6,D7,D8,01,02,05,06): Bajar los
negociació ha traído la fundación, para evitar costos, para adquirir mas clientes.
n cuando que baje la demanda
los de beneficiarios.
comprador
es obligan
a bajar los
1 precios
Pérdida de
mercado
por la
entrada de
un nuevo
2 competidor ALIANZA ESTRATÉGICA:
El poder PENETRACIÓN DE MERCADO: (D1,D3,D4,D8,
de (F1,F2,F5,F7,A2,A6,A8,A9,A10):For A1,A5,A9,A10):Capacitar a los
negociació 2 talecer los planes de actividades, 2 directivos en procesos contables y
n de los para así seguir siendo atractivos a administrativos para mostrar una
proveedor los clientes. estructura sostenible que evite el
3 es es bajo desplomo de la fundación.
Escases
de
empresas
que
4 presten los

9 [ POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO ]
servicios
que
buscan las
empresas.
Buen
número de
competidor
es con
relación a
FUSION: (D1,D4,D7,D9,
otros DIVERSIFICACIÓN
AA2,A6,A8,A9): Proyectos generados
5 mercados. CONCÉNTRICA:
por los
Pérdida de 3 (F1,F2,F5,A1,A2,A6,A8): A partir de 3
estudiantes (planeación
mercado la diferenciación, crear un plan de
estratégica, desarrollo
por la acción para cumplir las normativas
sistema contable)
entrada de
un nuevo
6 competidor
Pérdida de
7 mercado
Este
elevado
poder de
negociació
n se
vuelve una
amenaza
cuando los
comprador
DESINVERSIÓN:(D1,D4,D5,D6,A1,A3
es obligan
EXPORTACIÓN: ,A6,A9) Desarrollar un planeación
a bajar los
(F1,F2,F5,F6,A5,A7,A9):Fortalecer estratégica que cuente dentro de sus
precios o 4 4
la imagen del personal como objetivos con un proceso donde
cuando
líderes reduzca el
demandan
impacto
mayor
calidad y
mejor
servicio
pues
incrementa
n los
costos
8 operativos.

Fuente: Elaboración propia (2019)

3.2. Análisis DOFA

 Es fundamental la implementación de un Sistema Contable en la Empresa C. I. OZI


International Ltda.
 Es prioritario crear una estrategia de mercadeo para la obtención de los recursos.
 Es necesario la Capacitación del Director en Temas contables y Administrativos y en

[ NOMBRE DEL MÓDULO ]


10
2ª Entrega Diagnóstico Empresarial

el manejo de Herramientas Básicas de Office e Internet.


 Aumentar la cobertura del sistema de desarrollo empresarial.

 Mejorar las actividades de bienestar de los trabajadores con los principales factores

identificados determinó que la posición estratégica actual de la compañía, por lo que

debe centrarse en líneas de acción que fortalezcan la dimensión interna que permitan

en un plazo mediano aplicar una posición estratégica agresiva

 Fomentar la simplificación y transparencia en los procesos de la empresa.

 Crear una herramienta que genere más altos estándares de calidad.

 Fomentar el crecimiento de desarrollo económico y social para cada una de las

personas de la .empresa.

 Desde el punto de vista contable: la principal recomendación es seguir con la

contabilidad. Se deben mantener al día los libros de contabilidad (comercialmente con

un atraso no superior a un mes y fiscalmente con un atraso no superior a 4 meses).

 Se debe implementar un Software Contable con el fin de conocer la situación en que

esta se encuentra, de una manera ágil, oportuna y útil, para llevar a cabo los

propósitos que se quieren realizar y así cumplir con los objetivos

3.3. Matriz de la posición estratégica y evaluación de la acción: MSPACE

Para la posición interna, se deben considerar los factores claves de la MEFI con

mayor ponderación, tomando en cuenta todas las áreas de gestión de la empresa elegida, se

debe recordar que para la fortaleza financiera se tienen en cuenta los factores del área

financiera y los demás factores pertenecen a la ventaja competitiva.

11 [ POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO ]
Para la posición externa, deben tener en cuenta los factores de la MEFE que

constituyen la estabilidad del ambiente y la fortaleza de la industria.

Es otro instrumento importante para la adecuación de la etapa 2. Su marco de 4

cuadrantes indica si una estrategia agresiva, conservadora, defensiva o competitiva es la más

adecuada para una organización.

Los ejes de la matriz PEYEA representan dos dimensiones internas:

1. Fuerza Financiera (FF)

2. Ventaja Competitiva (VC)

Los ejes de la matriz PEYEA representan dos dimensiones externas:

1. Estabilidad del Ambiente (EA)

2. Fuerza de la Industria (FI)

Tabla 4. Matriz SPACE

MATRIZ SPACE (PEYEA)


POSICIÓN ESTRTATÉGICA INTERNA POSICIÓN ESTRATÉGICA EXTERNA

FUERZA FINANCIERA (FF) ESTABILIDAD DEL AMBIENTE (EA)


Califica Califica
No Factor ción No Factor ción
Muy poca claridad en el manejo
2 1 Existencia de empresas extranjeras -1
1 contable y administrativo
Los compradores poseen alto poder de
Búsqueda de donaciones y
negociación debido a que pueden
patrocinadores que aporten 4 2 -3
obtener los servicios de distintos
recursos económicos a la empresa
2 proveedores

[ NOMBRE DEL MÓDULO ]


12
2ª Entrega Diagnóstico Empresarial

Este elevado poder de negociación


3 cuando los compradores obligan a bajar -1
3 los precios
Reducción del desempleo, lo que indica
4 el crecimiento de la población -3
4 trabajadora
5 5 Crecimiento de la demanda.
Pérdida de mercado por la entrada de un
6 -2
6 nuevo competidor
El poder de negociación de los
7
7 proveedores es bajo
Economías de escala hace que las
8 empresas existentes resultarán una -4
8 mejor opción para los clientes.
Escases de empresas que presten los
9 -1
servicios que buscan las empresas.
9
Buen número de competidores con
10 -3
10 relación a otros mercados.
Pérdida de mercado por la entrada de un
11 -1
11 nuevo competidor
12 12 Existencia de empresas extranjeras -2
-2,1
PROMEDIO 3,0 PROMEDIO

VENTAJA COMPETITIVA (VC) FUERZA DE LA INDUSTRIA (FI)


Califica Califica
No Factor ción No Factor ción
Tiene definida mision, vision y
-3 1 Costos altos del proveedor 2
1 objetivos
Los compradores poseen alto poder de
Experiencia en el manejo de
negociación debido a que pueden
paquetes -3 2 5
obtener los servicios de distintos
contables en trabajos anteriores.
2 proveedores,

Buen nivel de directivos y personal. -3 3 Pérdida de mercado 3


3
Este elevado poder de negociación se
vuelve una amenaza cuando los
El reconocimiento en la comunidad compradores obligan a bajar los precios
-2 4 5
en donde se prestan sus servicios. o cuando demandan mayor calidad y
mejor servicio pues incrementan los
4 costos operativos.
Carencia de conocimientos
administrativos y contables por -3 5
5 parte de la empresa
Precios competitivos y
diferenciados frente a la -1 6
6 competencia
Disposición para la adaptación al
-4 7
7 entorno laboral.
No se conoce perfectamente el
-3 8
8 mercado
C. I. OZI International Ltda., no son
-5 9
9 tan conocidos en el mercado
Diferenciación del servicio que
-1 10
10 presta frente a la competencia

13 [ POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO ]
Presentan dentro de sus planes
estratégicos una visión clara hacia
-1 11
donde quieren llegar y que es lo
11 que quieren lograr
Existe una planeación estratégica
12
12 muy débil

PROMEDIO -2,64 PROMEDIO 3,75

Fuente: Elaboración propia (2019)

CALCULOS:

FUERZA DE LA
FUERZA FINANCIERA (FF) 3,00 INDUSTRIA (FI) 3,75
VENTAJA
ESTABILIDAD DEL AMBIENTE (EA) -2,10 COMPETITIVA (VC) -2,64
0 0
EJE X 0,90 EJE Y 1,11

ESTRATÉGIAS AGRESIVAS
DIVERSIFICACIÓN CONCÉNTRICA: (F1,F2,F5,O1,O6): Generar
un sistema de gestión empresarial, basado
en las actividades pre-establecidas de la Empresa.

EXPORTACIÓN: (F1,F2,F5,O1,O3,O4): Dar a conocer la empresa a


nivel internacional

PENETRACIÓN DE MERCADO: (F1,F2,F5,F7,O1,O3): Mostrar a la


comunidad los beneficios que les ha
traído la fundación, para evitar que baje la demanda
de beneficiarios.
INTEGRACIÓN HACIA ATRÁS: (F4,F6, 02,05): Implementación de
un sistema contable.

Figura 1. Grafico SPACE

[ NOMBRE DEL MÓDULO ]


14
2ª Entrega Diagnóstico Empresarial

Fuente: Elaboración propia, con base en Fred David y la investigación de mercados,


2008

La empresa C. I. OZI International Ltda debe seguir estrategia de tipo agresivo.

Para fines demostrativos, se realizó la calificación de las variables, Como se puede

observar en la matriz, se obtienen dos puntos en los ejes de coordenadas cartesianas (X,Y),

en base a la evaluación de las variables expuestas. Y se obtiene en el gráfico, en el segundo

cuadrante.

3.4. Análisis MSPACE

Podemos decir que la fuerza de la industria es el factor dominante en C. I. OZI

International Ltda y su fuerza financiera también.

15 [ POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO ]
El perfil es agresivo por lo que la empresa se debe comportar como tal y mostrarse

con acciones que rompan con lo que los competidores están esperando para alcanzarlos.

Se tiene un liderazgo y es el momento de convertirnos en líderes absolutos de este

mercado, ampliando nuestras fronteras.

4. MATRIZ MCPE.

4.1. Diseño Matriz MPCE

Tabla 5. Matriz MCPE

MATRIZ CUANTITATIVA DE PLANEACIÓN ESTRÁTEGICA


Estratégia 1 Estratégia 2 Estratégia 3 Estratégia 4
PENETRACIÓN DE
DIVERSIFICACIÓN
MERCADO:
CONCÉNTRICA:
(F1,F2,F5,F7,O1,O3):
(F1,F2,F5,O1,O6): EXPORTACIÓN:
Mostrar a la INTEGRACIÓN HACIA
Generar un sistema de (F1,F2,F5,O1,O3,O4):
comunidad los ATRÁS: (F4,F6, 02,05):
gestión empresarial, Dar a conocer la
beneficios que les ha Implementación de un
basado empresa a nivel
traído la fundación, sistema contable.
en las actividades pre- internacional
para evitar que baje la
establecidas de la
demanda
Empresa.
de beneficiarios.
OPORTUNIDAD
ES Clasificación Clasificación Clasificación Clasificación
PE Puntu Puntu Puntu Puntu
Nú Nú Nú Nú Nú
SO ación ación ación ación
mer Factores mer mer mer mer
o Clave Tipo o Tipo o Tipo o Tipo o
Existenci
a de
Razonabl Razonabl Razonabl
empresa 0, Poco
emente 3 0,24 emente 3 0,24 emente 3 0,24 2 0,16
s 08 Atractiva
Atractiva Atractiva Atractiva
extranjer
1 as
Los
comprad
ores
poseen
Razonabl Razonabl
alto 0, Muy Muy
4 0,24 emente 3 0,18 4 0,24 emente 3 0,18
poder de 06 Atractiva Atractiva
Atractiva Atractiva
negociaci
ón
debido a
2 que

[ NOMBRE DEL MÓDULO ]


16
2ª Entrega Diagnóstico Empresarial

pueden
obtener
los
servicios
de
distintos
proveed
ores
Reducció
n del
desempl
eo, lo
que
Razonabl Razonabl
indica el 0, Muy Muy
emente 3 0,15 4 0,20 4 0,20 emente 3 0,15
crecimie 05 Atractiva Atractiva
Atractiva Atractiva
nto de la
població
n
trabajad
3 ora
Crecimie
Razonabl Razonabl
nto de la 0, Muy Muy
4 0,28 4 0,28 emente 3 0,21 emente 3 0,21
demanda 07 Atractiva Atractiva
Atractiva Atractiva
4 .
Economí
as de
escala
hace que
las
empresa
s Razonabl Razonabl
0, No Poco
existente emente 3 0,15 emente 3 0,15 1 0,05 2 0,10
05 Atractiva Atractiva
s Atractiva Atractiva
resultará
n una
mejor
opción
para los
5 clientes.
Costos
Razonabl Razonabl
altos del 0, Poco Poco
2 0,10 emente 3 0,15 2 0,10 emente 3 0,15
proveed 05 Atractiva Atractiva
Atractiva Atractiva
6 or
Existenci
a de
Razonabl
empresa 0, No Poco Muy
1 0,07 2 0,14 emente 3 0,21 4 0,28
s 07 Atractiva Atractiva Atractiva
Atractiva
extranjer
7 as
Los
comprad
Razonabl Razonabl Razonabl Razonabl
ores 0,
emente 3 0,18 emente 3 0,18 emente 3 0,18 emente 3 0,18
poseen 06
Atractiva Atractiva Atractiva Atractiva
alto
8 poder de

17 [ POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO ]
negociaci
ón
debido a
que
pueden
obtener
los
servicios
de
distintos
proveed
ores,
Gracias a
las
economí
as de
escala las
empresa
s Razonabl Razonabl Razonabl
0, Poco
existente emente 3 0,21 2 0,14 emente 3 0,21 emente 3 0,21
07 Atractiva
s Atractiva Atractiva Atractiva
resultará
n una
mejor
opción
para los
9 clientes.
Conform
ación de
nuevos
profesio
nales del
área Razonabl Razonabl
0, Poco Muy
administ emente 3 0,09 emente 3 0,09 2 0,06 4 0,12
03 Atractiva Atractiva
rativa, Atractiva Atractiva
que
traen
nuevos
producto
10 s.
Subtotal 0,
1,71 1,75 1,70 1,74
Oportunidades 59
AMENAZAS

mer Factores
o Clave
Este
elevado
poder de
negociaci Razonabl Razonabl Razonabl Razonabl
0,
ón emente 3 0,18 emente 3 0,18 emente 3 0,18 emente 3 0,18
06
cuando Atractiva Atractiva Atractiva Atractiva
los
comprad
1 ores

[ NOMBRE DEL MÓDULO ]


18
2ª Entrega Diagnóstico Empresarial

obligan a
bajar los
precios

Pérdida
de
mercado
por la Razonabl
0, Muy Muy Muy
entrada 4 0,08 4 0,08 4 0,08 emente 3 0,06
02 Atractiva Atractiva Atractiva
de un Atractiva
nuevo
competi
2 dor
El poder
de
negociaci Razonabl Razonabl
0, Poco Muy
ón de los 2 0,10 emente 3 0,15 emente 3 0,15 4 0,20
05 Atractiva Atractiva
proveed Atractiva Atractiva
ores es
3 bajo
Escases
de
empresa
s que
presten
Razonabl Razonabl Razonabl
los 0, Muy
emente 3 0,12 4 0,16 emente 3 0,12 emente 3 0,12
servicios 04 Atractiva
Atractiva Atractiva Atractiva
que
buscan
las
empresa
4 s.
Buen
número
de
competi
Razonabl Razonabl Razonabl
dores 0, Poco
emente 3 0,18 emente 3 0,18 emente 3 0,18 2 0,12
con 06 Atractiva
Atractiva Atractiva Atractiva
relación
a otros
mercado
5 s.
Pérdida
de
mercado
por la Razonabl Razonabl
0, Muy Muy
entrada 4 0,16 emente 3 0,12 emente 3 0,12 4 0,16
04 Atractiva Atractiva
de un Atractiva Atractiva
nuevo
competi
6 dor
Pérdida Razonabl Razonabl
0, Muy Poco
de emente 3 0,09 4 0,12 emente 3 0,09 2 0,06
03 Atractiva Atractiva
7 mercado Atractiva Atractiva

19 [ POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO ]
Este
elevado
poder de
negociaci
ón se
vuelve
una
amenaza
cuando
los
comprad
ores
obligan a Razonabl Razonabl
0, Poco
bajar los 2 0,10 emente 3 0,15 emente 3 0,15
05 Atractiva
precios o Atractiva Atractiva
cuando
demanda
n mayor
calidad y
mejor
servicio
pues
increme
ntan los
costos
operativ
8 os.
El poder
de
negociaci Razonabl Razonabl
0, Poco
ón de los 2 0,12 emente 3 0,18 emente 3 0,18
06 Atractiva
proveed Atractiva Atractiva
ores es
9 bajo
Subtotal 0,
1,13 1,32 1,25 0,90
Amenazas 41
FORTALEZAS

mer Factores
o Clave
Tiene
definida Razonabl Razonabl
0, Muy Poco
mision, emente 3 0,30 4 0,40 emente 3 0,30 2 0,20
10 Atractiva Atractiva
vision y Atractiva Atractiva
1 objetivos
Experien
cia en el
manejo
de
Razonabl Razonabl
paquetes 0, Poco Muy
2 0,20 emente 3 0,30 4 0,40 emente 3 0,30
contable 10 Atractiva Atractiva
Atractiva Atractiva
s en
trabajos
anteriore
2 s.

[ NOMBRE DEL MÓDULO ]


20
2ª Entrega Diagnóstico Empresarial

Buen
nivel de Razonabl Razonabl Razonabl
0, Muy
directivo emente 3 0,24 emente 3 0,24 emente 3 0,24 4 0,32
08 Atractiva
sy Atractiva Atractiva Atractiva
3 personal.
El
reconoci
miento
en la
Razonabl Razonabl Razonabl
comunid 0, Poco
emente 3 0,18 emente 3 0,18 2 0,12 emente 3 0,18
ad en 06 Atractiva
Atractiva Atractiva Atractiva
donde se
prestan
sus
4 servicios.
Precios
competit
ivos y
diferenci Razonabl Razonabl Razonabl
0, Muy
ados emente 3 0,03 4 0,04 emente 3 0,03 emente 3 0,03
01 Atractiva
frente a Atractiva Atractiva Atractiva
la
compete
5 ncia
Disposici
ón para
la Razonabl
0, Muy Poco
adaptaci 4 0,24 emente 3 0,18 2 0,12
06 Atractiva Atractiva
ón al Atractiva
entorno
6 laboral.
Diferenci
ación del
servicio
que Razonabl Razonabl Razonabl
0, Muy
presta 4 0,24 emente 3 0,18 emente 3 0,18 emente 3 0,18
06 Atractiva
frente a Atractiva Atractiva Atractiva
la
compete
7 ncia

21 [ POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO ]
Presenta
n dentro
de sus
planes
estratégi
cos una
visión
Razonabl Razonabl Razonabl
clara 0, Muy
emente 3 0,18 emente 3 0,18 4 0,24 emente 3 0,18
hacia 06 Atractiva
Atractiva Atractiva Atractiva
donde
quieren
llegar y
que es lo
que
quieren
8 lograr
Fortalece
r a C. I.
OZI
Internati
onal
Ltda., a Razonabl Razonabl
0, Poco Muy
nivel 2 0,12 emente 3 0,18 emente 3 0,18 4 0,24
06 Atractiva Atractiva
económi Atractiva Atractiva
co,
contable
y
administ
9 rativo
Búsqued
a de
donacion
es y
patrocin
Razonabl Razonabl Razonabl
adores 0, Muy
emente 3 0,06 4 0,08 emente 3 0,06 emente 3 0,06
que 02 Atractiva
Atractiva Atractiva Atractiva
aporten
recursos
económi
cos a la
10 empresa
Siempre
con
actitud
positiva, Razonabl Razonabl Razonabl
0, Poco
ganas de emente 3 0,06 emente 3 0,06 2 0,04 emente 3 0,06
02 Atractiva
aprender Atractiva Atractiva Atractiva
y ayudar
al
11 equipo.
Subtotal 0,
1,61 2,08 1,97 1,87
Fortalezas 63
DEBILIDADES
Nú Factores
mer Clave

[ NOMBRE DEL MÓDULO ]


22
2ª Entrega Diagnóstico Empresarial

o
Carencia
de
conocimi
entos
administ Razonabl Razonabl Razonabl
0, Muy
rativos y 4 0,08 emente 3 0,06 emente 3 0,06 emente 3 0,06
02 Atractiva
contable Atractiva Atractiva Atractiva
s por
parte de
la
1 empresa
No se
conoce Razonabl Razonabl Razonabl
0, Poco
perfecta emente 3 0,27 emente 3 0,27 emente 3 0,27 2 0,18
09 Atractiva
mente el Atractiva Atractiva Atractiva
2 mercado
C. I. OZI
Internati
onal
Razonabl Razonabl
Ltda., no 0, Muy Muy
emente 3 0,15 4 0,20 4 0,20 emente 3 0,15
son tan 05 Atractiva Atractiva
Atractiva Atractiva
conocido
s en el
3 mercado
Muy
poca
claridad
en el Razonabl Razonabl
0, Poco Muy
manejo 2 0,10 4 0,20 emente 3 0,15 emente 3 0,15
05 Atractiva Atractiva
contable Atractiva Atractiva
y
administ
4 rativo
Existe
una
planeaci Razonabl Razonabl Razonabl Razonabl
0,
ón emente 3 0,30 emente 3 0,30 emente 3 0,30 emente 3 0,30
10
estratégi Atractiva Atractiva Atractiva Atractiva
ca muy
5 débil
No
manejan
una
Razonabl Razonabl Razonabl Razonabl
Informac 0,
emente 3 0,03 emente 3 0,03 emente 3 0,03 emente 3 0,03
ión 01
Atractiva Atractiva Atractiva Atractiva
contable
Oportun
6 a.
No
existen
Razonabl
procesos 0, Muy Poco Poco
4 0,08 2 0,04 2 0,04 emente 3 0,06
para 02 Atractiva Atractiva Atractiva
Atractiva
medir el
7 impacto

23 [ POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO ]
El
ingreso
de los
Razonabl Razonabl Razonabl
recursos 0, Poco
emente 3 0,06 2 0,04 emente 3 0,06 emente 3 0,06
económi 02 Atractiva
Atractiva Atractiva Atractiva
cos es
muy
8 débil.
Descono
cimiento
de los Razonabl
0, Poco No Poco
planes 2 0,02 1 0,01 emente 3 0,03 2 0,02
01 Atractiva Atractiva Atractiva
de apoyo Atractiva
económi
9 co
Subtotal 0,
1,09 1,15 1,14 1,01
Debilidades 37
2,
TOTAL 00 5,54 6,30 6,06 5,52

Fuente: Elaboración propia (2019)

4.2. Análisis MPCE

“Con las alternativas estratégicas disponibles, se procede a desarrollar la etapa de

selección de las acciones estratégicas más adecuadas para la organización, dadas las

condiciones actuales y proyecciones futuras, el resultado será la obtención de opciones de

estrategias viables, que podrán ser implantadas, programadas y controladas para monitorear

su efectividad y ajuste final. La selección de estrategias se vale de una herramienta analítica

de uso práctico, la matriz de planificación estratégica cuantitativa (MPEC)”

Al analizar los resultados podemos apreciar que con un puntaje total de grado de

atracción de 6,30 la estrategia 2, de exportación, es la más atractiva para ser ejecutada por

parte de la empresa.

[ NOMBRE DEL MÓDULO ]


24
2ª Entrega Diagnóstico Empresarial

Con un puntaje total de 6,06 la tercera estrategia más atractiva resultante es la de

Penetración en el mercado, mostrar a la comunidad los beneficios que les ha

traído la fundación, para evitar que baje la demanda

de beneficiarios.

El generar un sistema de gestión empresarial, basado

en las actividades pre-establecidas de la Empresa (Diversificación Concéntrica), figura en el

tercer lugar de las estrategias más atractivas con un puntaje total de grado de atracción de

5.54, seguido de Integración hacia atrás, con una implementación contable, dio un puntaje

de 5.52.

CONCLUSIONES

Con el desarrollo del presente proyecto grupal, se identificó y se pudo reconocer los

elementos que caracterizan las particularidades de la compañía “C. I. OZI International

Ltda”, aplicando la guía metodológica contemplada para la iniciación en la elaboración de

este proyecto.

Se identificó las fuerzas del entorno las cuales definen el escenario de participación

de la compañía, fortaleciendo con ello, las competencias en la elaboración de las matrices,

(DOFA, MEFE. MEFI, MPC, SPACE, PEST). “C. I. OZI International Ltda.”, desarrollo un

examen analítico de la trayectoria y de la situación actual de la empresa, respecto al

cumplimiento de su misión y visión, de sus objetivos y actividades, de la valoración del

estado de sus recursos, de la caracterización de la cultura empresarial y de su

25 [ POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO ]
funcionamiento técnico organizativo.

Se concluye la importancia de conocer el estado en el que se encuentra los

trabajadores, dado que los recursos humanos son el alma de la organización y esto es

reflejado en el buen desempeño que tienen para cumplir con la metas de cada una de las

áreas.

Las fortalezas y las oportunidades más significativas de C. I. OZI International Ltda,

se reflejan en su capacidad de asimilar y brindar una especialización de cada uno de sus

colaboradores en cada una de las áreas y en aprovechar las posibilidades de desarrollo

que surgen para esta empresa.

La empresa C. I. OZI International Ltda se encuentra comprometida con la cultura

de su mejoramiento continuo, la profundización de su misión y su consolidación

institucional, se encuentra en condiciones favorables en cuanto a factores sociales,

políticos y económicos lo cual influye positivamente en el medio y el desarrollo de las

actividades en las áreas.

RECOMENDACIONES

Realizar una correcta selección del personal que se vinculara al proyecto, ya que

serán ellos los directos responsables de ejecutar la parte técnica, por lo que se sugiere que

debe ser personal altamente calificado, con experiencia propia a las actividades del

proyecto, preferiblemente que sea una persona antigua en la compañía y que tenga

conocimiento básico de las herramientas a utilizar.

Es necesario realizar un cronograma de capacitación, con temas que involucre la

[ NOMBRE DEL MÓDULO ]


26
2ª Entrega Diagnóstico Empresarial

participación de todo el personal en el manejo de herramientas informáticas. También a los

trabajadores en área Administrativo y contable. Estas capacitaciones se recomienda que se

realice con instructores del Sena donde se asegure una certificación por parte de la

entidad.

Se debe llevar una bitácora de servicio, con el fin de evidenciar y documentar las

actividades realizadas, al mismo tiempo que se está ejerciendo un control sobre las

mismas, importante dejar registro fotográfico del antes y después, con el fin de guardar

evidencia de lo realizado y posible apoyo en situaciones futuras que lo requieran.

Igualmente es importante llevar un control sobre los materiales educativos utilizados

en clase, por lo que se recomienda realizar un inventario con una periodicidad mensual, a

fin de controlar la utilización de las mismas.

Referencias

Referencia de Bibliografía

 Decreto 2150 de 1995. ( 16 de Abril de 2017)

http://www.secretariasenado.gov.co/senado/basedoc/decreto_2150_1995.html

 Ley 527 de agosto 18 de 1999, publicada en el Diario Oficial No. 43.673 del 21 de

agosto del mismo año.

http://www.archivogeneral.gov.co/sites/all/themes/nevia/PDF/Transparencia/LEY_527

_DE_1999.pdf

27 [ POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO ]
 Ley 1273 de 2009 creó nuevos tipos penales relacionados con delitos informáticos

http://www.alcaldiabogota.gov.co/sisjur/normas/Norma1.jsp?i=34492

 Información general de la empresa (2014)

http://www.cyza.com.co

 SEC SEL S.A.S (2012)

http://www.sellosdeseguridad.net/secsel/index.php/la-empresa

 DELOITTE COLOMBIA (2016)

https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/co/Documents/about-deloitte/Brochure

Deloitte Colombia 2016 web.pdf

 AUDITORIA INTEGRAL Y SEGURIDAD DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN LTDA

http://www.audisis.com/

 http://www.inviertaencolombia.com.co/sectores/servicios/software-y-servicios-de-

ti.html

 http://seguridadinformacioncolombia.blogspot.com.co/2010/02/marco-legal-de-

seguridad-de-la.html

 https://colombiatic.mintic.gov.co/602/articles-14305_panoranatic.pdf

Referencia de Tablas

[ NOMBRE DEL MÓDULO ]


28
2ª Entrega Diagnóstico Empresarial

 Tabla 1. Matriz EFI. Elaboración propia (2019)

 Tabla 2. Matriz EFE Elaboración propia (2019)

 Tabla 3. Matriz DOFA. Elaboración propia (2019)

 Tabla 4. Matriz SPACE. Elaboración propia (2019)

 Tabla 5. Matriz MPCE. Elaboración propia (2019)

Referencia de Figuras

 Figura 1. Grafico SPACE. Fuente: Elaboración propia, con base en Fred David y la
investigación de mercados, 2008

29 [ POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO ]