ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE

FACULTATEA DE MARKETING

AMERICAN OLEAN TILE COMPANY

- STUDIU DE CAZ –

TOMA ALEXANDRA-STEFANIA
TOTIR ALEXANDRU-STEFAN
TUDORACHE DRAGOS
TUDOSA ELENA-ALEXANDRA

2010
 CUPRINS

1. American Olean Tile Company – prezentarea companiei ....................................... 3

2. Analiza SWOT ..............................................................................................................4

3. Dilema studiului de caz (continut/esenta)...................................................................6

4. Variante posibile strategice si tactice pentru rezolvarea dilemei.............................7

5. Evaluarea fiecarei variante strategice/tactice............................................................8

6. Selectarea uneia sau mai multor variante strategice si motivarea alegerii...........11

7. Cerintelor privind implementarea variantei strategice alese si implicatii............11

8. Alte exemple similare.................................................................................................12

9. Bibliografie .................................................................................................................13

2
I. American Olean Tile Company – prezentarea companiei

American Olean Tile Company este unul dintre cei mai mari producatori de gresie si
faianta din America de Nord, avand sediul in Lansdale, Pennsylvania.
Originile companiei dateaza din anul 1878 cand a luat fiinta American Encausting Tiling
Company Ltd. cu scopul de a prelua o si mai veche entitate ce opera in acest domeniu. American
Olean Tile Company a fost formata in anul 1948 atunci cand American Encausting Tiling a
fuzionat cu Olean Tile Company.
In 1958, National Gypsum Company cumpara American Olean Tile. In aceasta perioada,
compania cunoaste o crestere constanta, devenind una dintre principalele organizatii din acest
domeniu de activitate. 30 de ani mai tarziu, in 1988, este vanduta catre Armstrong World
Industries pentru 330 de milioane de dolari americani.
In septembrie 1995, American Olean Tile Company incheie un acord de fuziune cu Dal-
Tile, cel mai mare jucator de pe piata placilor ceramice la acea vreme. Tranzactia se finalizeaza
in decembrie acelasi an, iar ca urmare a acesteia, Armstrong World Industries Inc. devine un
actionar important al Dal-Tile. Pe langa American Olean Tile, Armstrong a contribuit la
intelegere si cu 27.5 milioane de dolari, primind in schimb 37% din actiunile Dal-Tile
International Inc.
Pana la momentul fuziunii cu Dal-Tile, American Olean Tile Company isi distribuia
produsele prin intermediul unei retele de distribuitori independenti, dar si in peste 60 de
magazine de desfacere proprii. Produsele sale erau folosite mai mult in scoli, spitale, mall-uri si
cladiri de birouri.
Detinea 5 fabrici in Alabama, Kentucky, New York, Tennessee si Mexic, iar in anul 1995
a avut vanzari de aproximativ 250 de milioane de dolari.
In prezent, American Olean inca face parte din corporatia Dal-Tile, dar isi vinde
produsele sub numele propriu, in principal prin intermediul unei retele de 200 de distribuitori
independenti de pe teritoriul Statelor Unite ale Americii si Canadei, catre clienti rezidentiali si
organizationali.

3
 II. Analiza SWOT

Puncte tari
 Experienta in motivarea fortei de vanzare obtinuta de-a lungul timpului prin
implementarea a diferite programe de stimulare a fortei de vanzare – aceasta experienta a
dus la realizarea si implementarea unui program mai complex de motivare a fortei de
vanzare, concretizat in campania "Bright Choices";
 Management orientat spre capitalul uman – deschiderea companiei in vederea colaborarii
cu specialisti din domeniu pentru crearea unui program personalizat de motivare a fortei
de vanzare;
 Resurse financiare alocate pentru motivarea fortei de vanzare – o importanta parte a
capitalului financiar detinut este destinat in scopul dezvoltarii retelei de distribuitori;
 Notorietate in piata in domeniul productiei de placi de faianta;
 Extinderea bazei de date a distribuitorilor (persoane fizice si juridice) in urma
programului implementat;
 Forta de vanzare bine pregatita a distribuitorilor existenti;
 Pozitie buna in top 5 a companiilor producatoare de ceramica1

Puncte slabe
 Organizatia este relativ noua in sectorul vanzarilor prin distribuitori, neavand experienta
in relatia cu acestia;
 Dependenta majora a companiei fata de reteaua ei de distribuitori; orice schimbare in
cadrul acestora - disparitia unora, renuntarea la contractul cu compania - poate avea o
influenta negativa foarte mare asupra ei, punandu-i in pericol activitatea, succesul in
afaceri si chiar existenta ei ca entitate organizationala;
 Infrastructura administrativa slaba care sa poata sustine complexitatea programului de
motivare a fortei de vanzare;
 Caracterul redus al informatiilor din baza de date formata odata cu lansarea campaniei;
1
http://www.ctasc.com/.docs/pg/332

4
  Lipsa unei strategii de marketing care sa sustina programul de motivare al fortei de
vanzare.

Oportunitati
 Existenta unui numar mare de distribuitori independenti de materiale de constructie pe
piata nord-americana care pot deveni parteneri in canalele de distributie ale companiei;
 Predispozitia distribuitorilor americani de a fi motivati prin stimulentele oferite de
companie;
 Tendinta de crestere a pietei de placi ceramice in defavoarea altor materiale folosite la
acoperirea suprafetelor construite;2
 Avans tehnologic prezent in domeniul prelucarrii gresiei si fainatei - modalitatea de
extractie a resurselor necesare si de obtinere a produsului finit in fabrici noi, cu utilaje
mai avansate.3

Amenintari
 Concurenta acerba dintre producatorii de faianta in stabilirea unor partenriate cu
distribuitori cat mai eficienti
 Marii retaileri de materiale de constructii isi indreapta din ce in ce mai multe atentia catre
produsele de import cu preturi mai mici, renuntand astfel la productia nationala ce nu
poate oferi preturi mai competitive; tendinta tot mai mare de import a materialelor de
gresie si fainat comparativ cu productia interna4
 Scaderea ritmului constructiilor comerciale si de afaceri.
 Modificarea comportamentului de consum al clientilor individuali- sunt din ce in ce mai
axati pe costuri reduse si caracterul ecologic al produselor.

In concluzie , se observa predominanta punctelor tari si a oportunitatilor de piata. Cu alte

cuvinte se justifica optarea pentru o strategie agresiva de utilizare a punctelor tari ale companiei
in vederea fructificarii oportunitatilor de mediu.

2
http://www.ntlfloortrends.com/Articles/Feature_Article/4e90e309490b7010VgnVCM100000f932a8c0
3
http://www.alacra.com/acm/2039_sample.pdf
4
http://www.tileusa.com/amstatesp02.htm

5
III. Dilema studiului de caz (continut/esenta).
Dilema studiului de caz o reprezinta Care sunt oportunitatile de dezvoltare a canalelor de mk ale
companiei plecand de la programul de motivare deja implementat?

Studiul de caz prezentat cuprinde informatii destul de reduse in ceea ce priveste

obiectivele urmarite in cadrul programului de stimulare a vanzarilor prin intermediul
distribitorilor. Este mentionata doar metoda de calcul a stimulentelor pe care fiecare
distribuitor il primeste in functie de cantitatea vanduta, dupa cum urmeaza:
Obiectivele programului „Bright Choice” sunt atat de natura cantitativa – cresterea
volumului de vanzari, cat si de natura calitativa – repozitionarea companiei American Olean
Tile in randul distribuitorilor sai. Aceste obiective insa sunt urmarite doar pe gama de
produse de pardoseala si parchet, aceasta gama reprezentand doar una din diviziile
companiei. Studiul de caz ofera insa informatii doar cu privire la modul efectiv de stimulare a
fortei de vanzare si anume de transformare a valorii vanzarilor efectuate pentru fiecare agent
de vanzare in puncte. Aceste puncte odata acumulate urmau sa fie transformate in aparate
electro-casnice si nu numai, precum: aparate de facut cafea, masini de scris electronice,
telefoane, camere video, calculatoare,etc.
Tot in cadrul studiului de caz nu este prezentata o diferentiere a clientilor, nici calitativa
si nici cantitativa. De aici reiese faptul ca aceasta companie nu detine o baza de date
complexa a agentilor de vanzare si nici a clientilor individuali. O astfel de baza de date ar
putea furniza informatiile necesare fundamentarii unei decizii corecte de business, de a
asigura suport pentru distribuitorii cu care compania lucreaza. Fara informatii exacte de cat
anume se vinde, in ce cantitati si cu ce valoare, de unde se cumpara si catre cine este livrat
produsul final, o orientare a afacerii in scopul oferirii de suport distribuitorilor nu se justifica.
Doar in baza unei analize foarte atente atat a agentilor de vanzare, a distribuitori cat si a
clientilor finali se poate fundamenta o astfel de decizie.

IV. Variante posibile strategice si tactice pentru rezolvarea dilemei.

6
 Pe baza informatiilor oferite de studiul de caz si a scurtului istoric al companiei
prezentat la inceputul acestei lucrari, consideram ca pot fi propuse urmatoarele variante
strategice:
1. Optarea pentru o distributie extensiva in ceea ce priveste gama de produse din gresie
si faianta, alaturi de accesoriile aferente. Dat fiind faptul ca American Olean Tile este o
companie cu o vechime in piata si cu o retea de 200 de distribuitori deja dezvoltata pe
intreg teritoriul SUA, o astfel de abordare isi gaseste justificarea mai ales prin prisma
rezultatelor obtinute in urma programului de motivare a fortei de vanzare derulat.

2. Optarea pentru o distributie extensiva , prin stabilirea de obiective precise si

personalizate pentru fiecare distribuitor in parte. Aceasta varianta se bazeaza pe numarul
mare de distribuitori ai companiei care acopera piete diverse atat ca marime, putere de
cumparare si potential de crestere, cat si ca preferinte si nevoi ale consumatorilor. Astfel,
pornind de la baza de date deja existenta se va creea, cu ajutorul informatiilor obtinute de
la distribuitori, o baza de date cat mai completa cu informatii despre fiecare piata in parte
– vezi mai sus. In functie de datele acestea, fiecare distribuitor va avea de indeplinit
obiective de vanzari in raport cu caracteristicile pietei pe care activeaza. In acest fel se
vor putea oferii stimulente si bonusuri echitabile tuturor distribuitorilor in functie de
obiectivele atinse si de stimulentele primite in trecut.

3. Optarea pentru o distributie selectiva. Aceasta varianta strategica poate sustine mult
mai bine dezvoltarea unei retele de distributie a intregului portofoliu de produse oferite –
atat gresie, cat si faianta. Practic prin aceasta varianta strategica se doreste validarea
premiselor unei decizii strategice de extindere a activitatii companiei in sensul oferirii de
suport distribuitorilor sai asa cum este sugerata in finalul studiului de caz de catre Ron
Autenrieth. In cadrul acestei variante strategice se doreste detinerea unui control mult mai
bun asupra relatiei cu fiecare distribuitor in parte si implicit asupra tranzactiei catre
consumatorul final.

7
Variantele strategice propuse de distributie extensiva vor utiliza canale indirecte atat lungi cat si
scurte, in timp ce distributie selectiva propusa va necesita dezvoltarea unor canale indirecte
predominant scurte.

V. Evaluarea fiecarei variante strategice/tactice (prin criterii calitative/cantitative, relatia

cu clientii, furnizorii, grad de loialitate, rata pierderii clientilor, etc.)

Fiecare din variantele strategice oferite mai sus va trebui supusa unei atente analize in
ceea ce priveste profitabilitatea distribuitorilor si a consumatorilor finali. Cu alte cuvinte, in
cadrul unei astfel de analize, compania trebuie sa aiba in vedere atat distribuitorii, cat si clientii
finali. In acest sens propunem ca instrument de analiza metoda ABC aplicata in special pe
distribuitori si clientii organizationali. Nu consideram necesara si o analiza a clientilor
individuali persoane fizice din urmatoarele motive:

 Ei nu cumpara in cantitati foarte mari

 Frecventa lor de cumparare este destul de redusa
 Pot fi acoperiti prin analiza distribuitorilor.

Pentru ca analiza ABC reprezinta doar o metoda de analiza din punct de vedere
profitabilitatea financiara a clientilor si partenerilor in distributie, o metoda care nu atinge si
obiectivele calitative ale unei strategii de dezvoltare a activitatii, propunem ca aceasta analiza
ABC sa fie dublata de o analiza a dezvoltarii relatiei cu clientii. O astfel de analiza a dezvoltarii
relatiei cu clientii, parte a unei strategii de marketing relational este ideala pentru obtinerea de
informatii in vederea fundamentarii unei strategii de distributie selectiva (una din variantele
strategice propuse). In acest sens se vor urmari urmatoarele criterii de validare :

1. Criterii de evaluare calitative:

- atmosfera din cadrul canalului de marketing
- grad de implicare al companiei producatoare in procesul de distributie
- posibilitatea de control asupra distribuitorilor

2. Criterii de evaluare cantitative:

8
 - nivelul de acoperire al pietei de catre fiecare distribuitor in parte
- costul implementarii unui astfel de program
- durata necesara implementarii

Evaluarea celor trei varinate strategice in functie de crietriile mentionate:

Criterii calitative:

1. grad de implicare al companiei producatoare in procesul de distributiei

- varianta 1: necesita o implicare mai redusa
- varianta 2: necesita o implicare mai mare din partea ambilor parteneri. Stabilirea unor
obiective personalizate implica o comunicare directa si continua in vedere indeplinirii
obiectivelor de vanzare stabilite.
- varianta 3: implicare la nivel de parteneriat.
2. posibilitatea de control asupra distribuitorilor
- varianta 1: control scazut
- varianta 2: control mediu
- varianta 3: control ridicat
3. atmosfera din cadrul canalului de marketing:
- varianta 1: colaborare stricta la nivel tranzactional
- varianta 2: colaborare la nivel tranzactional si de indeplinirea a obiectivelor de
vanzare
- varianta 3: colaborare la nivel tranzactional si relational.

Criterii cantitative

1. Acoperirea pietei

- varianta 1 – pentru aceasta varianta acoperirea pietei va fi una mare, datorita

caracterului extensiv si a utilizarii atat a canalelor scurte cat si a celor lungi de
distributie.

9
- varianta 2 – pentru aceasta varianta acoperirea pietei va fi una mare, datorita
caracterului extensiv si a utilizarii atat a canalelor scurte cat si a celor lungi de
distributie.
- varianta 3 – pentru aceasta varianta acoperirea piete va fi redusa, deoarece se vor
selecta un numar restrains de distribuitori in piata.

2. Durata necesara implementarii

- varianta 1 – timpul necesar implementarii acestei variante este mediu, deoarece

trebuie realizate contacte cu un numar mare de distribuitori- aproximativ 2 luni si
jumatate
- varianta 2 – timpul necesar implementarii acestei variante este ridicat deoarece este
necesara colectarea unui volum mare de date din piata si de la distribuitori si de
asemenea este necesara realizarea seturilor de obiective specific pentru fiecare
distribuitor in parte- aproximativ 3 luni si jumatate
- varianta 3 – timpul necesar implementarii acestei variante este mic, datorita
numarului mic de distribuitori implicate- aproximativ 1 luna

3. Costurile implicate

- varianta 1 – costurile financiare si umane necesare sunt medii deoarece trebuie

abordat un numar mare de distribuitori in vederea colaborarii.
- varianta 2 – in plus fata de costurile implicate la varianta 1 pentru aceasta situatie
apar si costuri cu realizare bazei de date si cu organizarea unei structuri care sa
analizeze datele si sa formuleze obiectivele pentru fiecare distribuitor; astfel, costurile
implementarii sunt ridicate.
- varianta 3 - pentru aceasta situatie costurile implicate sunt scazute, deoarece numarul
de distribuitori ce trebuie abordati este scazut.

10
VI. Selectarea uneia sau mai multor variante strategice si motivarea alegerii.

In urma analizarii variantelor strategice am optat pentru varianta a doua – “Optarea

pentru o distributie extensiva , prin stabilirea de obiective precise si personalizate pentru
fiecare distribuitor in parte”.
Am ales astfel, deoarece, consideram ca in momentul de fata, compania ocupa o pozitie
foarte buna in piata si e necesar sa isi mentina nivelul vanzarilor sau chiar sa le creasca. In plus, e
important pentu aceasta sa obtina un control cat mai mare asupra distribuitorilor. In timp ce
varianta 1 oferea posibilitatea cresterii vanzarilor, dar cu un control scazut si varianta 3 oferea un
control ridicat al distribuitorilor, dar fara o crestere a vanzarilor, varianta 2 ofera posibilitatea
cresterii vanzarilor si un control moderat al distribuitorilor.
Am considerat ca timpul indelungat necesar implementarii nu va afecta compania,
deoarece ea se situeaza intre liderii pietei si beneficiaza de o relativa stabilitate pe termen mediu
si lung. Totodata costurile ridicate, nu reprezinta o problema deoarece compania dispune de
resursele necesare implementarii aceste variante

VII. Precizarea cerintelor privind implementarea variantei strategice alese si implicatii.

Varianta strategica aleasa implica urmatorii pasi:
1. Realizarea unei baze de date populate cu informatii atat din punct de vedere calitativ, cat
si cantitativ cu privire la actualii distribuitori, la actualii clienti organizationali si la
actualii clienti individuali – proveniti atat de la distribuitori, cat si din punctele de
vanzare proprii;
2. Implementarea unui sistem informatic de gestiune a stocurilor accesibil distribuitorilor
parteneri. Fiecare partener va avea astfel posibilitatea sa afle care este disponibilul pe stoc
al unui anumit produs, variantele sortimentale de disponibilitate;
3. Realizarea unei structuri informatice care sa analizeze informatiile din bazele de date si
sa compuna obiective de vanzare personalizate pentru fiecare distribuitor in parte;
4. Dezvoltarea unor proceduri specifice de recompensare a distribuitorilor care isi ating
obiectivele in raport cu stimulentele primite anterior si cu natura obiectivului stabilit.

11
VIII. Alte exemple similare
Thorn Apple Valley
Pentru a creste vanzarile produselor sale din carne, Thorn Apple Valley a dezvoltat un
program de stimulare a activitatii managerilor a 145 de supermarket-uri Pathmark. Acestia
puteau castiga premii constand in telefoane AT&T si diverse produse Sony in functie de
procentul cu care sporeau vanzarile produselor Thorn Apple Valley fata de anul precedent: 15,
20 sau 25%. Desi conceptul era relativ simplu, planificarea si coordonarea programului necesitau
o atentie sporita, deoarece o parte din atributiile desfasurarii campaniei cadeau in sarcina
principalului distribuitor, OMNI Food Sales, iar stocurile trebuiau atent controlate pentru a putea
stimula consumul.
Agentii de vanzare ai OMNI au demarat programul prin inmanarea managerilor celor 145
de supermarket-uri a cate o cana pentru cafea purtand numele Thorn Apple Valley, iar dupa ce
acestia instalau in magazin standul pentru promovarea campaniei primeau si o mini-lanterna tot
cu logo-ul Thorn Apple Valley. Pathmark era insarcinat cu raportarea vanzarilor catre OMNI la
fiecare 2 saptamani. Postere afisate in fiecare unitate informau managerii acestora despre
progresul lor. Pentru a atrage consumatorii, lantul de supermarket-uri Pathmark a lansat diverse
oferte speciale pentru anumite produse din portofoliul Thorn Apple Valley.
Acest program de stimulare a fost atat de eficient incat vanzarile au crescut cu 22%, iar
134 de magazine si-au indeplinit tintele. Campania a primit premiul Gold Incentive Showcase
Award de la Association of Incentive Marketing.

12
Bibliografie

 "American Olean Tile Company – Motivating Independent Distributor Salespeople"

 www.countrycarpetandflooring.com/ceramictile.htm
 www.enterpriseengagement.org/rewards/articles/content/500206/structuring-a-dealer-
incentive/
 www.fundinguniverse.com/company-histories/DalTile-International-Inc-Company-
History.html
 www.tileusa.com/amstatesp02.htm
 http://www.ntlfloortrends.com/Articles/Feature_Article/4e90e309490b7010VgnVCM100
000f932a8c0

 http://www.alacra.com/acm/2039_sample.pdf

13