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44 Harvard Deusto Business Review

Desarrollar resiliencia
en un mundo frágil
Desarrollar resiliencia en tres esferas de la influencia corporativa resulta crucial para la
sostenibilidad a largo plazo; no solo para las organizaciones, sino para el mundo

Lynda Gratton
Profesora de Dirección de Empresas en la London Business
School y miembro de la lista Thinkers50 de los pensadores
de gestión más influyentes del mundo

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P ocos pondrían en duda que nos enfrentamos


a desafíos profundos y cada vez mayores en
el mundo. Los que pertenecemos a la gene-
ración del baby boom estamos preocupados,
con razón, por nuestro legado; y a muchos jóvenes les
preocupa el mundo que han heredado. Asimismo, de-
safíos como el desempleo, la desigualdad de ingresos
las corporaciones globales del mundo. El desafío está
en que, antes de que una corporación pueda llegar a
su comunidad o asumir un punto de vista más amplio
del mundo, tiene que llegar al “interior” de sí misma
para desarrollar una resiliencia interna.
Fue la pregunta de cómo las corporaciones desa-
rrollan una resiliencia tanto interna como externa la
y el cambio climático no son exclusivos de un país o que me empujó, en 2008, a lanzar el Consorcio para
zona. Tales son estos desafíos globales que, si no ha- el Futuro del Trabajo. Conectando a ejecutivos de más
cemos algo al respecto, podrían deteriorar, en gran de cuarenta empresas, esperamos comprender en
medida, las vidas de nuestros hijos y de las generacio- mayor profundidad cómo los mejores líderes del mun-
nes futuras. do pueden crear maneras de operar que aumenten
Durante décadas, los candidatos más obvios a la las posibilidades de prosperar en un futuro incognos-
hora de abordar estos desafíos han sido los gobiernos cible. Lo que hemos descubierto es que, si bien toda-
e instituciones globales, como el Banco Mundial. Es- vía se dan multitud de ejemplos de cortoplacismo,
tas instituciones pueden desempeñar, en efecto, un también hay empresas donde los ejecutivos están
papel, pero creo que, a lo largo de estos últimos años, adquiriendo una visión del mundo y las personas es-
hay un tipo de instituciones que han ido creciendo en tán desarrollando resiliencia de forma activa; dentro
fuerza y en capacidad y que están alcanzando una de sus organizaciones, en sus comunidades y en el
posición singular desde la que abordar estos desafíos: mundo entero. ➤➤➤

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➤ ➤ ➤ Estas “formas de ser” y de tomar decisiones de personas– deben ser primero amplificados y,
no tienen lugar cuando uno se adentra a ciegas en el luego, conectados entre sí.
futuro; son el resultado de una determinación pro-
funda de modelar un futuro que sea positivo para los
empleados, los inversores y los miembros de las co-
• que
MEJORE LA VITALIDAD EMOCIONAL. Además de
el trabajo se está volviendo más estresante, los
munidades con las que entra en contacto una cor- efectos secundarios emocionales del trabajo en la
poración. vida familiar pueden resultar corrosivos. Cuando
los empleados pierden el ritmo natural de sus vidas
Tres esferas de la influencia corporativa y no hacen más que trabajar “a toda máquina”, lo
A través de nuestro trabajo con líderes de todo el que desaparece es su resiliencia emocional y esos
mundo, se ha hecho evidente que el desarrollo de la momentos vitales de reflexión, contemplación y
resiliencia tiene lugar en tres esferas concéntricas. juego que pueden ser fuente de perspectiva e inno-
En el núcleo se encuentra la “resiliencia interna”, y vación. En cambio, cuando las personas están lle-
esta tiene lugar cuando los empleados pueden alcan- nas de energía y se sienten con vitalidad, es más
zar su verdadero potencial y beneficiar a sus empre- probable que aporten creatividad e innovación a
sas mediante la generación de ideas y la innovación. su trabajo.
Llamo a la segunda esfera el “anclaje en la comuni-
dad”, y está asociada con la relación entre la corpo-
ración y el entorno que la rodea. Una y otra vez he
• APROVEC HE LAS CONEXIONES SOCIALES. La rique-
za social de una corporación se encuentra en el al-
visto cómo las iniciativas activas para hacer que las cance y la abundancia de las redes que atraviesan
conexiones sean más profundas pueden ayudar a un la empresa y que se extienden fuera de sus límites
negocio a convertirse en una parte fundamental y hasta la cadena de suministro y el ecosistema más
duradera de las comunidades en las que opera. La amplio. Los humanos somos sociales y colaborativos
tercera esfera, y la más exterior, tiene lugar en el ma- por naturaleza: queremos conectar con los demás,
croentorno, y es aquí donde las empresas se enfren- intercambiar ideas y trabajar juntos. Sin embargo,
tan a los límites de sus capacidades. Sin embargo, en muchas corporaciones, el cara a cara no es siem-
este es también un contexto donde una corporación pre una opción, por lo que desarrollar una resilien-

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puede tener un efecto profundo y positivo si es capaz cia interna en este ámbito consiste cada vez más en
de aprovechar sus capacidades únicas a la hora de el uso de herramientas virtuales y las reglas emer-
“abordar los desafíos globales”. gentes de la cibercooperación para gestionar y pros-
perar en un entorno virtual. Gestionadas adecua-
Esfera 1: La resiliencia interna damente, tanto las conexiones cara a cara como las
Sin un núcleo de resiliencia interna, quienes trabajan virtuales pueden asentar las bases para el aprove-
dentro de una corporación no tendrán ni la energía chamiento de ideas y perspectivas que resultan
ni la capacidad innovadora necesarias para alcanzar cruciales para las corporaciones resilientes.
sus objetivos de rendimiento, llegar a su comunidad
y abordar los desafíos globales. Un núcleo de resilien- La amplificación de la inteligencia, la mejora de la
cia interna se desarrolla a través de una combinación vitalidad emocional y el aprovechamiento de la co-
única de los mayores activos y capacidades de una nectividad tienen lugar –en diferentes grados– a
organización; y, para lograr esto, se insta a los líderes través de la forma en que los empleados se comportan
a que se involucren en tres ámbitos de acción clave: a diario, la cual, en parte, está modelada por el con-
texto de la corporación. Estos tres elementos se po-
• AdeMPLIFIQUE LA INTELIGENCIA Y LA SABIDURÍA. Una
las promesas de las grandes corporaciones es
nen al descubierto en las prácticas diarias, los pro-
cesos y la estructura de una organización, así como
que tienen el potencial para encontrar y luego co- en el modo en que los líderes crean un propósito y
nectar entre sí a algunas de las personas más crea- una narrativa para los empleados. Cuando prospe-
tivas y con más talento del mundo. La preservación ran, estos elementos constituyen –y desarrollan– la
y la resiliencia de una corporación dependen, en resiliencia interna.
gran parte, de su capacidad para resolver desafíos Desgraciadamente, he descubierto que estos ele-
complejos y ambiguos y crear redes de personas mentos de resiliencia interna son especialmente difí-
inteligentes que puedan innovar. Para lograr esto, ciles de adquirir correctamente. Incluso aquellas cor-
el conocimiento, las ideas y las percepciones de poraciones que están progresando, todavía se
miles de personas –de hecho, de cientos de miles encuentran en un largo proceso de experimentación.

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A veces, la piedra angular está en empoderar a los tra- consistir en proporcionar más opciones laborales. El
bajadores ofreciéndoles mayor flexibilidad y control. equipo directivo de Deloitte era muy consciente del
Tómese como ejemplo Roche Pharmaceuticals, don- problema endémico de perder ejecutivas con talento
de la innovación a través de la amplificación de la in- en etapas más avanzadas de su carrera. Pero eran
teligencia y de la sabiduría es fundamental para el menos conscientes del hecho de que estas ejecutivas
éxito de la empresa. Sin embargo, hasta hace poco, los se iban para unirse a otras empresas, en vez de aban-
trabajadores debían enfrentarse a muchos aspectos donar la población activa. Con el fin de fortalecer su
de las operaciones diarias que resultaban rígidos y resiliencia interna, Deloitte decidió experimentar
burocráticos, lo que suponía una confusa discordancia para lograr que el hecho de permanecer en la empre-
de valores. Un frustrado director señalaba que, a pesar
de ser el responsable de más de cuarenta millones de
dólares (unos treinta y cinco millones de euros) en
ventas, todavía se requería su aprobación para com-
prar un café de dos dólares. Roche intentó solucionar Sin un núcleo de resiliencia interna, quienes trabajan en
esto llevando a cabo un experimento en el que se ofre-
cía a los directores una mayor autonomía a la hora de una corporación no tendrán la capacidad innovadora
reservar su propio viaje de negocios, pero también
debían asumir más responsabilidades, dado que los necesaria para alcanzar sus objetivos de rendimiento

gastos de viaje se publicaban en la intranet de la em- sa resultara más atractivo. Se desarrolló un programa
presa, a la vista de todos. La respuesta a estos cambios para hacer que las empleadas pudieran personalizar
ha sido muy positiva: además de aumentar la moral, su trayectoria profesional en cuatro dimensiones: rit-
este enfoque también ha llevado a descensos signifi- mo de progresión, carga de trabajo, localización del
cativos en los gastos de viajes, lo cual no es un triunfo trabajo y naturaleza de sus funciones. La idea era per-
menor en una empresa con 508 millones de dólares mitir a las empleadas lograr un mejor ajuste entre el
(unos cuatrocientos cincuenta millones de euros) en trabajo y su vida personal. El experimento tuvo tanto
gastos anuales de viajes. éxito que no tardó en ofrecerse también a los emplea-
Una mayor libertad no consiste simplemente en dos varones una mayor autonomía de desarrollo de
destensar las cadenas burocráticas; también puede la carrera profesional, lo que dio como resul- ➤ ➤ ➤

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➤ ➤ ➤ tado mejoras significativas en la retención de cinas centrales en la India de Infosys, construidas en


empleados de alto valor de ambos géneros. un campus autónomo, separado casi por completo de
Una mayor libertad para los empleados puede esti- la ciudad vecina. Se observa un patrón similar en Si-
mular también la innovación. En DuPont, una inicia- licon Valley, donde Apple y otras empresas han crea-
tiva para permitir al personal trabajar en proyectos
especiales durante su tiempo libre llevó a la invención
del Kevlar, un material básico usado en los chalecos
antibalas. Un logro similar fue alcanzado por el fabri-
cante textil W. L. Gore, cuando un ambicioso emplea-
do aplicó la tecnología de su hilo dental irrompible,
Glide, para desarrollar un nuevo tipo de cuerda de
guitarra acústica con una duración excepcional. Co-
mo resultado de esta innovación, W. L. Gore ha cap-
turado un 35% de cuota en un segmento de mercado
en el que nunca había participado antes de este expe-

2
rimento. En ambos casos, permitir a los empleados
usar su motivación y curiosidad naturales ha creado
beneficios inesperados.

Esfera 2: el anclaje en la comunidad


Una vez las personas dentro de una organización se
involucran y tienen curiosidad, es hora de que los lí-
deres pongan su atención en el exterior. Esta esfera
resulta crucial, porque, cada vez más, se insta a las
empresas a que reconozcan que no son actores inde-
pendientes, sino que están profundamente integradas
en las comunidades en las que operan. Si las corpora-
ciones han de ser lo suficientemente robustas en las
próximas décadas, su resiliencia no debe ser vista
solamente en el contexto de la resiliencia interna, si-
no también como un factor de resiliencia externa; en
los barrios donde están instaladas y en las extensas
cadenas de suministro que las abastecen. Entre otras do complejas instalaciones con acceso limitado a sus
cosas, esto implica ser un excelente vecino: involu- propios empleados. En ambos casos, puede que los
empleados se sientan privilegiados, pero el beneficio
para la comunidad que les rodea es mínimo.
En contraste con esto, algunas empresas con visión
de futuro han asumido un enfoque más atrevido,
En DuPont, una iniciativa para permitir al personal extendiendo la mano a sus comunidades y buscando
de forma activa mejorar la vitalidad de sus regiones.
trabajar en proyectos especiales durante su tiempo Cuando el minorista online Zappos reubicó sus ofi-
cinas centrales en el centro de Las Vegas, el plan
libre llevó a la invención del Kevlar, un material incluyó iniciativas para enriquecer la comunidad
local y hacer que el área fuera un lugar más atracti-
básico usado en los chalecos antibalas vo para vivir. Además de los objetivos empresariales
tradicionales, su CEO, Tony Hsieh, buscaba hacer
más felices a sus empleados reconociendo el poder
crarse en la comunidad y llevar la compasión a los de “convertirnos en parte de algo más grande que
barrios, así como desarrollar competencias en la co- nosotros mismos”. Para lograr esto, Hsieh mejoró la
munidad que faciliten el empleo. calidad de vida no solo dentro de su empresa –aco-
Desgraciadamente, para algunos, la comunidad giéndose a la esfera número–, sino también fuera del
cercana es algo frente a lo que protegerse en vez de lugar de trabajo, fundando otras startups de alta
extender la mano. Considérense, por ejemplo, las ofi- tecnología en la región e invirtiendo 1,5 millones de

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dólares (1,3 millones de euros) en contratar y reubi- 1,4 millones de “consultoras”, la mayor plantilla de
car profesores de alto nivel para que trabajaran en Brasil y la tercera más grande del mundo. A las con-
escuelas locales. Desarrollando un conducto de fu- sultoras de Natura se les ofrece la oportunidad de
turos talentos, Hsieh resolvió eficazmente un futuro compartir beneficios y adquirir participaciones en
problema de dotación de personal antes de que tu- la empresa. No sorprende que la empresa cuente con
viera lugar y, de paso, desempeñó un papel en la una tasa de retención anormalmente alta, a pesar de
transformación del centro de Las Vegas en un des- operar en un sector con un remplazo de empleados
tino lúdico y laboral más atractivo. habitualmente elevado.
Ser un buen ciudadano corporativo es un desafío Mientras que la mayoría de negocios son vulnera-
todavía más complicado para las grandes empresas bles a las fluctuaciones económicas, empresas co-
con operaciones globales, especialmente para aque- mo Zappos y Natura Cosméticos se han vuelto
llas con extensas cadenas de suministro. Aun así, más resilientes, al asumir un papel activo en
existen ejemplos de empresas progresistas dispuestas la creación de salud económica en las re-
a asumir la responsabilidad de su impacto indirecto giones donde operan. Al adoptar una
y usar su influencia para ayudar a los demás a lograr filosofía de la integración, en vez de
resultados positivos. Natura Cosméticos, en Brasil, la aislarse de la región que las rodea,
cual fabrica productos cosméticos respetuosos con el han demostrado comprender cómo
medioambiente, se rige por la declaración de misión la calidad de vida es producto de
“bien estar bien”. Su CEO, Alessandro Carlucci, ha factores dentro y fuera del lugar de
encarnado estos valores, al establecer una serie de trabajo, al tiempo que se convertían

Una vez que las personas dentro de una organización se involucran, es hora de que los
líderes pongan su atención en el exterior. Esta esfera resulta crucial, porque, cada vez más,
se insta a las empresas a que reconozcan que están profundamente integradas
en las comunidades en las que operan

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compromisos públicos con sus empleados, accionistas en partes indispensables de sus
y clientes. Una de sus promesas es que no se dañará comunidades locales.
ningún hábitat con el fin de fabricar productos Natu-
ra. Todos los productos deben someterse a un análisis Esfera 3: abordar los
de impacto medioambiental, y cualquier aprobación desafíos globales
de nuevos productos tiene como condición el requi- Las organizaciones modernas no tie-
sito inquebrantable de demostrar que tendrán un nen otra opción que reconocer esta
menor impacto medioambiental que los productos esfera más exterior, que incluye aquellas partes del
existentes. mundo donde no cuentan con una presencia física.
Estos estándares también se aplican a todos los La razón es que esta esfera contiene muchísimas opor-
socios a lo largo de la cadena de suministro, inclu- tunidades, entre las que se cuentan potenciales reser-
yendo una extensa red de más de mil quinientas fa- vas de talento, futuros clientes y fuentes de innova-
milias que proporcionan plantas tropicales en la ción. Sin embargo, la esfera más exterior también
Amazonia brasileña. Natura también se ha compro- contiene desafíos profundos: un entorno en rápida
metido a invertir 500 millones de dólares (unos cua- degradación, el aumento de la desigualdad, el desem-
trocientos cuarenta millones de euros) adicionales pleo juvenil y la pobreza. Aunque estos desafíos pue-
hasta 2020 para desarrollar un centro de investiga- de que no sean visibles en la comunidad más cercana
ción con el fin de estudiar la biodiversidad de las re- en la que opera la empresa, cada uno de ellos tiene el
giones locales. Su impacto en la economía local es potencial de limitar gravemente su crecimiento y
significativo, ya que emplea un equipo de ventas de prosperidad. ➤➤➤

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➤ ➤ ➤ Estos complejos desafíos globales exigen que tienen acceso a recursos políticos y de inteligencia
muchas personas trabajen conjuntamente para resol- significativos, su jurisdicción es limitada; al mismo
verlos; y su solución tendrá un impacto en el bienestar tiempo, las corporaciones puede que posean grandes
a más largo plazo de aquellas personas dentro y fuera recursos financieros, pero carecen de autoridad pa-
de la empresa, tanto ahora como en el futuro. Lo fas- ra actuar. En consecuencia, en casos como estos, la
cinante de nuestro estudio es que, en este ámbito más mejor solución quizá requiera una alianza entre
exterior, las corporaciones que han marcado la dife-
rencia, lo han llevado a cabo haciendo uso de sus ca-
pacidades internas únicas en el mundo exterior. Esto
puede incluir su capacidad de investigación e innova-
ción, su capacidad de escalamiento y movilización o
su capacidad para construir alianzas. Esta última
capacidad resulta crucial, ya que muchos desafíos glo-
bales requieren aportaciones de muchos tipos diferen-
tes de organizaciones (gobiernos, oenegés y otras cor-
poraciones) trabajando en estrecha colaboración.
Aunque las grandes corporaciones multinacionales,
a menudo, tienen un amplio alcance y vastos recursos
financieros, los gobiernos cuentan con la autoridad de
establecer políticas y regulaciones legales, y las oene-
gés tienen conexiones y experiencia en el desarrollo de
alianzas a nivel de base, cada tipo de organización se
encontrará, inevitablemente, con límites respecto al
tipo de problemas que puede resolver.
Además, en este mundo rápidamente cambiante,
las organizaciones, a menudo, carecen del tiempo ne-
cesario para desarrollar internamente nuevas capa-
cidades en ámbitos desconocidos. Al establecer alian-
zas, pueden formar equipo y resolver, conjuntamente,
problemas que no habrían podido solucionar por
cuenta propia. Estos vínculos pueden ser especial-
mente poderosos cuando las alianzas incluyen orga-
nizaciones que, a primera vista, parecen tener dife-
rencias fundamentales.

Estos complejos desafíos globales exigen que muchas personas trabajen conjuntamente para
resolverlos; y su solución tendrá un impacto en el bienestar a más largo plazo de aquellas personas
dentro y fuera de la empresa. Lo fascinante es que, en este ámbito más exterior, las corporaciones
que han marcado la diferencia, lo han llevado a cabo haciendo uso de sus capacidades internas

Por ejemplo, considérese el problema de la violen- partes. Para afrontar este problema, se llevó a cabo
cia de las bandas de delincuentes; un problema que una iniciativa dirigida por Jared Cohen, jefe de Goo-
no termina de encajar dentro de los límites de las gle Ideas; un think tank al que se le asignó la misión
fronteras nacionales. ¿Qué tipo de organización es de “ayudar a solucionar los desafíos más preocupan-
la más adecuada para intentar resolver este proble- tes y difíciles de resolver del siglo xxi”. Puesto que
ma? Si bien las organizaciones gubernamentales la tecnología había sido usada como herramienta

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para hacer posible el terrorismo y la violencia de las gún sus siglas en inglés). Esta incluye una página web
bandas, proporcionando a los grupos un medio pa- orientada a evitar la radicalización de los jóvenes y
ra que estos se comunicaran y reunieran, existía una recursos para enseñarles a desradicalizar a otros.
motivación especial a la hora de encontrar maneras Trabajando conjuntamente, estas tres organizaciones
de utilizar una tecnología aún mejor para contra- han abordado un grave problema que habría queda-
rrestar esto. do fuera del alcance de cualquiera de ellas de haber
actuado en solitario.

Para terminar
Aunque las grandes corporaciones son, a menudo, ob-
jeto de críticas, es importante reconocer lo que podrían
llegar a ser. A mi parecer, poseen un gran potencial
para contribuir a una economía global más sana. Al
centrarse en las tres esferas de la influencia esbozadas
aquí, los líderes con visión de futuro pueden construir
empresas que sean lo suficientemente resilientes como
para prosperar en los entornos más exigentes.

Si bien las organizaciones gubernamentales tienen


acceso a recursos políticos y de inteligencia, su
jurisdicción es limitada; al mismo tiempo, las
corporaciones puede que posean grandes recursos
financieros, pero carecen de autoridad para actuar.
La mejor solución quizás requiera una alianza
entre ambas partes

Los estudios iniciales revelaron que una vez que las Si bien algunos líderes y organizaciones ya aprove-
personas pasan a formar parte de grupos extremis- chan activamente sus capacidades únicas, muchos
tas, raramente los abandonan. Así, la clave sería com- más necesitan aprovechar estas oportunidades. Ha-
prender cómo se forman estos grupos, y luego evitar cerlo no solo reforzará su resiliencia de cara a los de-
que esto ocurra. Con este fin, una iniciativa de coo- safíos futuros, también hará que el panorama de la
peración aunó los conocimientos prácticos tecnoló- ecología corporativa sea una potente fuerza para la
gicos de Google Ideas y el conocimiento de las orga- innovación.
nizaciones militantes por parte del Departamento Las corporaciones son más grandes, ricas e innova-
de Estado de EE. UU. Luego, un tercer actor, el think doras de lo que nunca han sido en el curso de la his-
tank londinense Institute for Strategic Dialogue (Ins- toria humana. Ha llegado el momento de que amplíen
tituto para el Diálogo Estratégico), aportó conoci- su papel en la sociedad y ayuden a afrontar las mayo-
mientos sobre cómo establecer colaboraciones con res amenazas para nuestro futuro colectivo. ■
organizaciones locales y llevar a cabo estos planes a
nivel de base. Esta coalición organizó la Cumbre Con-
tra el Extremismo Violento (SAVE, según sus siglas “Desarrollar resiliencia en un mundo frágil”.
en inglés), que dio como resultado la formación de la Este artículo apareció anteriormente en Rotman Management Magazine
(revista publicada por la Rotman School of Management de la Universidad
red online Contra el Extremismo Violento (AVE, se- de Toronto) con el título "Building Resilience in a Fragile World"

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