Liz Claiborne esta ep contacto cercano con los detallistas, tanto para asegurarse de que estén manejando la mereancia debidamente, como para conocer cudles son sus preguntas y preocupaciones, La empresa conserva la consistencia en la pre: sentacién de su mercancia por medio de un grupo compuesto por unos 21 asesores que son respon. cables de visitar tiendas departamentales, con el objeto de cerciorarse de que la ropa y los exhibidores estén dispuestos en forma uniforme, siguiendo los iagramas de “Lizmap". La empresa también cuen ta con unas 95 operadoras telefénicas para el servi- io a clientes y, en su mayor parte, estén encargadas de contestar las preguntas o las preocupaciones de los detallistas, ‘De hecho, e! cliente hace los planes de Liz Clai borne. ta empresa verdaderamente cree que fue cereada por el cliente, dice Wendy Banks, vicepresi dente de mercadotecnia. Ahora todas las compafiias Ge Estados Unidos han decidido que eso es lo que necesitan, cuidar a los clientes. Nosotros lo hemos hecho desde el dia que empezamos.”° a a2 PARA —Recuerde que nosotros escuchamos a nuestros clientes, comenta Jay Margolis, vicepresidente del ‘consejo y presidente de la division de ropa deportiva femenina. Ellos votan por nosotros cada dia de la semana." ‘Chazen, aunque reconoce la tradicion de Liz Claiborne, no puede dejar de pensar en la dinémica cambiante de la industria. ;Puede la empresa se- guir escuchando a sus clientes y seguir siendo fuerte? PREGUNTAS DEL CASO 1. g@Qué medidas tomadas por otros miembros de 1a industria podrian provocarle mayor inquietud a Chazen? 2. Comente algo sobre la consistencia interior de lo que se hace estratégicamente en Liz. Claiborne {Parece que las metas, las estrategias, la admi. ‘nistracién y el control estratégico son arménicos? 3. ¢@ué oportunidades para una estrategia colectiva (que podrian existir deberia considerar Chazen? a PLANES PARA UN MILAGRO EN LA CALLE 34% “Definitivamente no existe motivo alguno para que cualquier persona razonable se deba preoeupar por nuestras obligaciones financieras”.° Estas fueron las confiadas palabras de Edward S. Fin- Kelstein, director general de R. H. Macy's en 1991 Para abril de 1992, sin embargo, la tienda deta- Tlista, con valor de 6.3 mil millones de délares, ha- bia solicitado la proteccién del capitulo 11 y Finkelstein ya no era su director general. Un en: deudamiento creciente, la falta de capital social nuevo y un sistema de operaciones anticuado resul: taron obstéculos més imponentes de lo que s€ esperaba, Macy’s, “La tienda mas grande del mundo”, sin embargo, todavia no estaba dispuesta a darse por vencida, Los direetores, optando por una idea bas- tante poco ortodoxa, colocaron el destino de la em- presa en manos de dos codirectores ejecutivos bas tante diferentes: Myron “Mike” Ullman III, mago de las finanzas y relativamente nuevo en Macy's ¥ fon la industria detallista, y Mark Handler, protest do de Finkelstein y ejecutivo de comercializacién de Macy's a lo largo de toda su carrera. Estaban apos téndole a la capacidad de Ullman para arreglar las cifras y a la habilidad de Handler para mantener la imagen de la empresa y remozar su linea de pro- ductos, Casi todo lo que componia a Macy's necesitaba reparacién: el servicio a clientes, los controles de ‘costos, los sistemas de eémputo, incluso el tipo y el precio de su mereancia. El problema se agravaba porque casi todos los competidores de Macy’ le le vaban una ventaja considerable en estos rubros. Para empeorar las cosas ain més, los detallistas de todo el pais estaban sintiendo las consecuencias de los clientes que contaban cada centavo, y Macy's no era Ja excepcién. Ullman y Handler tenfan un dificil camino por recorrer.Bn noviembrede 1992, la pareja present un plan quinquenal que sacarfa a Macy's de los mi- meros rojos y la volveria a evar a los negros. —No estamos pronosticando un crecimiento de ventas del 10 por ciento ni mérgenes que suban dos puntos —dijo Ullman en su estilo nada insensato. Nuestro plan es realista."* De hecho, el plan pronosticaba ventas bajas para 1993 y no proyectaba un regreso a los niveles de flujo de efectivo anteriores sino hasta 1998. Los acreedores de Macy's quedaron impresionados por el plan tan realista y decidieron aliviar sus acuerdos con Macy's, con objeto de darle a Ia empresa un ligero respiro. Ullman y Handler, sin perder tiempo, decidieron cambiar el enfoque de la empresa de la linea de pro- ductos Iamativos y caros que Ia habia hecho fa- ‘mosa, para dirigirlo a una linea de precios més econémicos que atrajera a la nueva ola de consum dores conscientes de los costos. Aunque algunas per- sonas decian que este bajén en la escala de Macy's le costarfa su fama de autoridad de la moda, los direc- tores no estaban de acuerdo, —Moderado es un punto que se refiere a precios, y no una definicién de modas, afirma Ullman. Podemos vender ropa bien confeecionada, de gran estilo, que no cueste una fortuna.* or ejemplo, Macy's empezé a manejar productos de Levi Strauss otra vez, después de haber aban- donado la marca en 1983 cuando Levi empex6 a venderle a competidores como J.C. Penney’s y Sears. ‘Ala sazén, Macy's consideraba que estas tiendas eran inferiores y no queria manejar la misma mereancia Bl cambio de fondo se present6 con el cambio de Jos tiempos. Ullman explica que los gerentes se dieron cuenta de que “los clientes no nos critican porque no les guste la mereancia que manejamos”; por el contrario “somos blanco de criticas cuando no tenemos lo que quieren comprar cuando vienen a ccomprarlo” Con objeto de remediar este problema, los directores ejecutivos aplicaron un sistema nuevo amado Tienda-Planificador-Comprador, o TPC. —El comprador es la persona que va a recorrer el mercado y a considerar la competencia, sefiala Jane Sanford, vicepresidente corporativa del TPC y del sistema de informacion gerencial. El comprador conseguira la mercancia de mejor calidad, mejor precio y mejor entrega, Bl planificador influiré en Jas cantidades de compras que hace el comprador y seguira la pista de las variaciones de Ia respuesta de los consumidores tienda por tienda. El gerente de Ja tienda recogeré cualquier problema de la tienda que nosotros pudiéramos haber pasado por alto; después de todo, se trata de la persona que recorze el edificio.” Este sistema permite a Macy’s hacer planes para el cliente. ‘Aunque esto significa un salto inmenso del viejo sistema de Macy's, el TPC no es una idea nueva Las cadenas especializadas como The Limited y ‘The Gap llevan muchos afios usando sistemas si milares. No obstante, la aplicacién del sistema si demuestra que Macy's, por fin, esté aceptando la necesidad de cambiar. —Cuando tenfamos un comprador que compraba para ocho 0 10 tiendas, en los viejos tiempos, comen- ta Handler, éste podia hacer la distribueién y ademas recorrer e mercado y encargarse de la publicidad Pero ahora esperamos que un comprador maneje hasta 60 ubicaciones, la estructura entera tiene que cambiar.* Ullman y Handler, en un intento por mejorar el servicio a clientes y la distribucién de las tiendas, instalaron una nueva red de satélites para conectar a los proveedores con los vendedores, parecida a los sistemas que ya existen en compaiias como Home Depot y Dayton Hudson. Donna Karan, la dise- fadora de modas, por ejemplo, puede informar a las Personas eémo es més conveniente que coordinen su ropa y accesorios para los exhibidores de la tien- da, Bs més, el enlace por satélite permite a los eje cutivos de Macy's comunicarse directamente con sus empleados para tratar ciertos temas 0 preocu: paciones. ‘Ademés, Macy's ha dado un paso mas alld que la competencia, con lo que podria resultar la parte mas rentable y exitosa del plan de los directores: Macy's TTY, cuya programacién empezaré en el otofo de 1994, es un canal de cable, que transmitiré las 24 horas, y vendera ropa y articulos para el hogar de marca privada de Macy's, asi como otros articulos de marca nacional. Aunque rivales como Saks Fifth ‘Avenue han experimentado con programas de una 0 dos horas en QVC o Home Shopping Network (HSN), Macy's TV sera el primer canal dedicado totalmente a un solo detallista, El canal, que competiré directa mente con HSN y QVC, espera entrar al mercado de Jas compras caseras, que se expande a gran veloc dad y tiene un valor de 2.25 mil millones de délares. Ademés, servira para familiarizar a los espectado- res con los productos de Macy's y para que personas que no estén cerea de una tienda de Macy's tengan acceso a esos productos. Isaac Lagando, asesor de detallistas, estima que el canal podria generar mas de 250 millones de ventas en su cuarto ato. Aunque Macy's todavia no ha salido de lo peor, al parecer, bajo el nuevo mando de sus codirectores ejecutivos, la cadena de tiendas minoristas, que existe desde hace 137 aos, cuando menos esta si guiendo el camino acertado. A eT TE—Ha sido un ejercicio yy doloroso, admite Ullman. Nos hemos quedado a la zaga de la indus: tria, pero estamos tratando de recuperar una posi: cién de lider.” Si pensamos que la tienda central de Macy's se ubica en la Calle 34 de Nueva York, todo es posible PREGUNTAS DEL CASO 1 gQué medidas han tomado los directores ejecu tivos para establecer metas realistas? Analice la estrategia de los directores ejecutivos de acuerdo con el marco de Porter {Qué tipo de técnicas para la planificacion y la estrategia podria haber aplicado Finkelstein para evitar la situacién que enfrentaron los directores ejecutivos cuando se hicieron cargo de las cosas? 2Qué medidas recomendaria usted para la plani ficacién y la estrategia? {Cémo encaja Macy's TV en la estrategia global de la empresa para la supervivencia?