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  • Joseph Weiss Etica en Los Negocios (47-83)

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    David Santiago Amaya
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    El estudio de Joseph Weiss sobre la etica de los negocios

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    joseph Weiss etica en los negocios (47-83)

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    Etica en los negocios Un enfoque de administracién de los stakeholders y de casos 4a. edicion Bentley College THOMSON ee THOMSON —, ara pa» ads Unidos ~ Contenido 17 Plan del libro 23 Resumen 25 2 Enfoques de administracion de stakeholders y de casos 21 gPor qué war wn enfoque de administracion de stakeholders para es negocios? 22 Definicén del enfoque de administracin de os stakeholders 23 Cémo ejecutr un ans de staicholiers 24 Mélods de ngoiacin: resolver dsputs de stakeholders 25. Enfoue de ls stakeholders yrazonamientoético 26. Responsbildaies moms de prfsionales de rea mulidisiplinarios 27. Aaninistacin de casos, enfogue dels stakeholders y tc: itegracin fe estructiras 28 Das enoqusdeadministacn decisis Preguntas yeeccos Dilema ico Cases ‘Microsoft emplea a més de 37 000 personas en 80 pases. La compa figur en ls not ‘as cuando un informe encontré qu habia estado subcontratandoemples de salar altos eae 201. Wasiech, un sindicato con base en Seattle, reibi6 un paquete anima fo dacumenis con res aos de antigiedsd que res ‘Technologies y Satyam Computer Sciences, dos de grandes de India* Microsoft habia acordado pa “exportand a Estados Uris" ranjer a expensas de de pits pbtin en ln de Tcl de Rahs, ea qi Eaimporare ‘ala subcontratacién en elextrnjero.. Lo vel se irl extrarero."? Al tata de 4 lito de que el abajo noes imu no est claro es cusnto de ee trabajo de alos con sus proveedons. Tambin ddan, “con fr- eos" y efalé que de los site mil millones de d6- IyD) para productos nuevos, £65 ‘it Gates aba dicho que Microsoft inert 00 millones de él aa neapoe para expncic Sus actividades en India de fs cules 100 us inatalaionesen Hyderabad ® Laextensin y final de a subcontrtacin de emples, trabsjo tadounidenses es debatible. Microsoft no es la ut mano de obra recutsos operativos internacionales. Hes ‘ie 1200 empleo de servicio a cliente de Compag de tente en India. Una ‘de 2008 realizada por The Information Technology tee gat America (en eat Aszcicion de Tecra dee fornacin de Uo= sas) vepon que 2 de ls que espondiren empress de TH an movido trabajo al extranjero y 15% han abierto operac ta similar llevada a cabo por Forrester Research fatima que al ritmo actual, “alrededor de 3.3 tadounidenses, 0 més 0 menos 136 mil mi ‘como india, Rusia, China y Filipinas pa zando el &xodo masivo al exranjero” TH grado y efecto de la subcontratacion i plicaciones éicas, son explor ‘on Global Outsourcing and nerasistematica éte y otros casos complejos de éiea en Tecosy sus efectos en ndividuos, orgnizacones ysoiedades por qué usar un enfoque de administracion de stakeholders pare Ia ética en los negocios? El enfoque de administra de los stakeholders es una respucss | SHS Sy compleidad de ss corporaconescontemporineasy lanes de entender 6- so rian con sus stakeholders yacionista, La tenia dels stlshotiers firma ace corporacones deberfn ata a toda ls persona tenn ans 1S sie hacerlo ast permite alas compaias desemperase mejor rganizacones desean ser efectivas, pondrén aencion silo todas equel que pueden afecaro ser afectadas pore logro de los ‘propdsits dela organizacion.”” Este capfulo no 1a edministrain de ls stakeholders en su forma teérica, sino también inétodo préctco para analzar c6mo trtan las com- paiifas con ‘onsiguiente, usamos el Z es parte de a administra fifiear estrategas, accionesy resultados de las tninistracén de empleados, competilores, medias de comun min eds adelante ene captlo se introduce la “edminstracion de aoe” ay onjuto de métodos para administra stakeholders La administason streams ya aminstzaion de lakeholders sn erkascomplementarias qu in que maples objetivos,incuyendo cons iales, pueden ser, de hecho, son buseados tro de organizaciones grandes y complejas que en forma colectiva explican una parte importante de toda la actividad econémica dentzo de nuestra sociedad’. zaci6n dela ganancia es contenida po cer, sino también para asegurar su legitimidad.”” 2. nfoqus de adminstracon de tateholtery de cass 49 | étodos similares, como se mostrara més adelante. Comenzar con un caso u opot- ‘importante que enfrenta una compaffa es una forma de comenzar el ané- znfoque de administracion de los stakeholders ue afectan alas organizaciones eindi- Hay un debate continuo entre algunos estudiosos respecto ala legitimidad del ‘modelo de administracin de los stakeholders? Heugens y Van Riel Se ane ec wenn i tact ee causar tanto aprendizaje organizativo como legitimidad social. Nuestra perspec- tiva agut se basa en lateorfa de los stakeholders de la empresa de Key (1999)"* resitmida por Mitchel, Agle y Wood (1997): : ‘Aaron ue aera de on elder debe sees 1s debe epic por a perc ee ee eee te geet eben tere os grupo en ‘pe ova sien empran Se or eeeeta La dimension ética de este enfoqu Eldetedla ubconatclén. Las deca La dedaraiores competes dele sett ders son comunes al dirigir y ac Se ee cto getivos bn opine na cen renrena cen ue pola ee acon petny one pa beeicaal tensor deagune doo stakhades far organizaciones. El debate se acalora tia en os nogocos Un efoque de administacon de las tkeholersy de casos Por ejemplo, cuando Microsoft, Dell, Hewlett-Packard y tanta otras empresas es tadounidenses despiden a un gran niimero de trabajadores y subcontratan en otros pafses,jestdn violando la confianza y responsal 1 sus comunidades, sus templeados y la economia ce Estados Unidos? Subcontratar prope dades para entender los intereses, poder y ética de diferentes Los estudios argumentan las ventajas y de a Por ejemplo, un estudio de McKinsey Global Ins ‘McKinsey afirmé que, “cada délar de gasto corpor jero por una empresa estadounidense, sobre todo, ahora, a India, ger en riqueza nueva para la econom yunidense”” El est 170% de los trabajadorescuyos empleos habian sido enviados al extranjero encontra- {10 desis meses, en oposicién al 40% en lugares como Ale- estudio afirma qu cesté produciendo empleos, mientras otras comunidades luchan por reem- plazar los empleos que han sido is bajos. Por otra parte, un reporte de Forrest dos Unidos pueden perder 120 5 y que se estima que se perderén 1.7 presidente de la Information Tech comercial que repre “una tormenta perfes Los argumentos contra la subcontratacién si yen estos puntos: cr fade empleos trabajo inclu- 1. En el presente no se estén creando empleos en el sector privado, lo cual no habia sucedido antes en la historia de Estados Unidos, 2. El défict comercial de Estados Unidos continiia agravéndose, sin exceden- te comercial en Estados Unidos por mas de 20 aftos. 13, Se han perdido al menos tres millones de empleos a lo largo de los itimos ‘tres afios, sin un final ala vista La pérdida de empleos no sélo es en los ni- veles inferiores, sino también en niveles medios y administrativos. 4. Las comunidades locales y los estados depenclen de los impuestos indivi- dduales y corporativos para sobrevivir. La subcontratacién masiva amenaza ‘ala clase media estadounidense al igual que alas comunidades locales.” En éste y otros casos con problemas complejs, nos preguntamos qué métodos ‘pueden usarse para evaluar quién tiene la razdny quién se equivoca, y en qué cos- tos debe incurritse y a cargo de quiénes para resolver los casos rectitud {que bien. Hay pocas cosas malas por completo o buenas por completo.” De hecho, no existe ninguna fuente de autoridad central o absoluta para eva- sus stakeholders, en especial en, tuna sociedad democritic, plural y capitalista como Estados Unidos. Los sistemas gubernamentales y legales con frecuencia desempefian funciones en este proceso, ‘mayor parte de la veces, estas entidades entran en la contienda después ho. En un sistema de mercado abierto, los intereses especiales, los cabilde- 10s y los medios de comunicacin son fuerzas sig cisiones corporativas En una sociedad pur tun método que les ayude a entender y “llevar la puntuacién’ de lasesrateias, ica y relaciones de poder cada uno de sus stakeholders FoqUE DE AON RAQON OE LOS STAKEHOLDERS ELenfoque de administracin de los stakeholders se basa en una tori instrumen- ue “un subconjunto de principios éticos (confianza, hi puede producir una ventaja competitiva signifcaiva’. tiempo, este enfoque inciuye conceptos anaitcos y métods para identifica, ma- pear y evaluar la estrategiacorporatva con los stakeholders, Nos referimos a estos ‘étodos como “andlsis de stakeholders’. El enfoque de administracion de los sta- keholders,ineluyendo estrcturas para analizary evalua las relaiones de una corpo- alcanzar resultados colaboratives“ganar-ganar”, Aqui, ”ganar-ganar” significa to- mar decisiones morales que beneficien a todos los paticipantes dentro de as res- tricciones de la justi, la equidad y los intereses econsmicos. Por desgraci, esto no siempre sucede. Por lo general hay ganadores y perdeclores en situaciones complejas donde se percbe un juego de suma-cero (es dect, una situacién en la aque hay recursos limitados,y lo que es ganado por una persona necesariamente es perdido por la otra) Sin embargo, estudiosos y consultores han usado el enfoque de administracion de los stakeholders como un medio para planear y poner en précticarelaciones de colaboracin para lograr resultados ganar-ganar entre los stakeholders. El didlo- 40 estructurado faciitado por los consultores es un foco importante en estas co- ‘municaciones de colaboracién. El objetivo al usar el enfoque de los stakeholders ‘como una estrategia de comunicacién es cambiar las percepciones y “reglas de compromiso” para cear resultados ganar-ganar. ‘Un enfoque de stakeholders no tiene que resultar de una criss, como los mu chos ejemplos que proporcionan la literatura éticay las También puede usarse como un méiodo de planeacién para anticipary faciitar las decisiones de negocios, eventos y resultados politicos. Un andliss de stakeholders tampoco se limita a empresas grandes. Las unidades de negocios, equipos y grupos pueden usar este enfogue, 4 tmaque 0 sannracin oe sarenoen yor cans $4 | 52 turbo atid te stakeholders también comienza, como se les fuerza externas en el ambiente gene- ‘una organizacién. to con frecuencia puede proporcionar aa las respuesta dels stakeholders a las oportunidades, crisis y eventos dos después de la debacle de iente general que estuvieron en. juego adem dela codicia de ciertos ejecutivs corporatives Por ejemplo, la bur- bja punto-com cre6 un ambiente financiro donde los fondos de inversin siguie- ron ideas innovadoras en formas exorbitantes y exuberantes. La banca de inversion presté grandes cantidades a Enron y ols compas sin la debida dligecia. Los ‘ialistas de valores mintieon yalentaron la inversiGn engafiosa del pablo. Con- ‘sejos de direlores abanclonaron sus responsabilidades fisales, como las empresas contables grandes como Arthur Andersen, la cual ya no exist. El ambient legal y dd aplicaion dela ley general durante la década de 1990 parecia indiferente ala ‘igilancia de las actividades corporativasy la proteccion de los accinista, Todo esto cambié después de Enron. dos términos importantes antes de ex- plicar cémo hacer un andisis de stakeholders. ier individu o grupo que pueda sfectar 0 ‘pola, pritcaso metas de a ogani- ahr fc, Exteel compatia 0 empleados y proveediores. También son de vital importancia para la superviven- ‘da de una empresa sus accionista y el consejo de directors. El director general y otros gjecutivos de alto nivel pueden ser stakeholders, pero en el anlisis de stake- holders, por lo general se consideran actors y representantes de Ia empresa, En el ‘escenario de subcontratacién de Microsoft con que iniciamos el capftulo, las acio- nists tienen interés en las ventajas econémicas de la subcontratacién. Reducir gastos y ganar pastcipacion en el mercado a través: {a teenldgica de bajo costo de India y otros pases incrementa las ganancias, un meta ionistas. Sin embargo, aquellos empleados que son ‘de mano de obra menores en otros pafses pueden estar perdiendo con la estrategia de subcontratacién. “Los stakeholders ecindarios inckuyen a todeslos ottos grupos ineresados, como los medias masivos de comunicacin, consumidores, cabilderos,tibunales, go- biemos, competidores, el pblico y la sociedad. Microsoft subcontrata en parte para superar a sus competidores. Los consumidores pueden ganar 0 no una vere {aja dela subcontrataciin de Mirasot, dependiendo de los precios y calidad de Jes productos. En algunos casos, fos consumidores pueden estar en desventaja a través de una menor calidad del producto 0 servicio. (Dell Computer, debido alas ‘quejescontnuas de dienes corporativos respecto a malentendids de lengua y un servcio de nivel bajo, anuncis e125 de noviembre ce 2008 que dirgirta las la- madas de dientes crporativs soa centros de atencin telefnica en Texas, Idaho yy Tennessee.)® Intereses Un interés es cualquier benefcio, participacién o derecho que tiene un grupo o individuo en el resultado de las politica, procedimientos o acciones de una corporacin hacia otros. Los intereses pueden basarse en cualquier tipo de benefi- Cio, Los intereses de los stakeholders no siempre son obvios. La viabilidad econé- de empresas competidoras puede estar en juego cuando una empresa amenaza conentraren un mercado, La salud fisca de una comunidad puede estar en peligro cuando una conporacin decide vaciardesechos txicos cera de sitios residenciales. Los intereses también pueden estar orientados al presente, al pasado o al futu- 1, Por ejemplo, los stakeholders pueden buscar compensacién por las aciones pa- sadas de una empresa, como ocurrié cuando los abogados argumentaron que Gertas ‘aerolineas debian a sus clientes una compensacién monetaria después de haber contra empresas que anuncian pl ‘no competitivas. 2.3 COMO EJECUTAR UN ANAUSS DE STAKEHOLDERS landlisis de stakeholders es una forma pragmatica de identifica y entender ml- ‘para que una organizacin trate con grupos, al- respaldar cuestiones como la subcontratacin de familiarizario con la estructura de rhodo que pueda Hl capttulo3 le propo los criterios morales de estrategias usadas por los gerentes cuando responden a di- ferents stakeholders. Le a 2. ofoques de adinstracon de satehldenydecains 33 Jos un enfosue de ainsi dt enfoque de adinroi 2 Enoques de adnan de oka deans de stokeholers ye cs tsa on os nego vo En la siguiente expost Paso 1: Mapear las relaciones de los stakeholders En fe una compafia par ofreié preguntas que ders En 1904 1. Edn Preman enda que adoptee} holders importantes de stakcholders cen un inicio répido posteriores, cuando ev Ieholder Adoptar una peropectva de tereero observados oj agnrae le pediré que asuma el papel de un director genera ta cpecutar un andisis de stakeholders, Sin embargo, see papel de “ercero observador objetivo” cuando haga uh ‘or qu? En este papel necesita suspenders re estrategias, motives y acciones de los 1) Las primeras cinco preguntas en lf na figura ofre- ‘as preguntas 6 29 pueden usase en pasos aturaleza de os intereses y prioridades de cada sta- comprené comer de acuerdo con la orgaizacin focal o director general a quienes aremos nuestro ejemplo con usted como director general. Mientras rea ‘estudiando. Por a nde ver todos los ados de un ji de iceas sobre las preguntas 1 a5 con los empleados que ha selec co, Note que su andlisis de stakeholders s6l cents mnsable, quién gand y quién perdid, y & yué costes. 7 ae ra objtiva las reclamaciones, acciones y resultados objetivo ayuda a determinar quién actu en forma res- Parie del proceso de ap ete cjercici es ver Sus propios puntos Cle 0s, valor Gertos casos y stakeholders. Hacer un an incompletos o cuestionables, puede desear salir de su grupo aoe vi oakeholders a fondo con un grupo permite a otros very comentar sobre ie 7 a figura 2.2 se muestra un esquema general su razonati guienteseci, sin embargo, adopte el papel de wn d- ee eee 1a de qué se siente estar a cargo de reclor general de modo que pueda dar dlirigit un andlsis de toda una orgeniz Jkeholders Suponga que usted es , en una empresa que acaba proporciones intemaciona Papel del director gent ‘un director general, dd estar implicada en una controversia importante teeta metos de comunicaién, algunos grupos de consumidores varios Los enfoques relacionales (os cuales consideran el poder, los intereses, os dere- chos la ética) incluyen y se basan en foques que respetan la 'y provee oportunidades acion y que los ofensores acepten la jn de la paz™* 1 proceso de negociacion de princpios del libro {o Yes continta usndose para casi cualquier induyen: ay y William Ury, Getting de disput. Ls cuatro principios 1. Separara las personas del problema. 2 Enfocarse en intereses en lugar de en posiciones. 3. Generar una Variedad de opciones antes de establecer un acuerdo. 4. Insstr en que el acuerdo se base en criterios objetivos.*® Los enfoques adjudicaivo,leislativo, de usticia reconstituyente, eparacién y ba- sados en los derechos son necesarios cuando los derechos, propiedad u otras re- ‘damacione legitimas han sido violados y se a producido un datio. Los lideres y profesionales que practican un enfoque de administracin de los stakeholders in- ‘corporan y obtienen competencia al usar una amplia gama de métodos de resolu cién de disputas de conflicto y alterativos.™* 25. Ewrogue o€ 10s staK ERS RAZONAMUENTO ETO Hl razonamiento ético en el andlisis de stakeholders implica preguntar: “;Qué es quit ‘bueno para aquellos que afectan y son afectados por las decisiones de negocios? ¢Quiénes son los stakeholders mas débiles en funcién 2y 3 cuando use principio éicos para descrbir las polticas morales, rmotivosy resultados observads de individuos y grupos reales en casos que esté ‘studiando o creando a pati desu experiencia oinvestigacion. 2. Enfoques de adminstracin de stakeholders de casos 65 | a Gans nr ei 2.6 RESPONSABILDADES MORALES DE PROFESIONALES ‘bE AREA MULTIOISGPUNAROS sroceso de atencion y tom: Ja empresa sobre eventos externas. El enfogue de los stakeholders je manera interna, en especial con gerentes individuals en dreas jonales. verse como conductos.a través de Debido a que nuestra preocupacién es la administracion de a responsabilidad moral en las relaciones de la organizacin con los stakeholders, para ilustrar los dilemas morales que pueden surgir esta seccin delinea en forma bre las responsabilidades de gerentes de érea funcional escogids. Con transparencia de todos 1s actoes de la organizacién y stakeholders intemos a prcticas poco éicas. Los salones de chara table takeholders de un gerente resado puede tenerse en cuenta mi que se exponen a continuacién, Note que también pueden usars los mismos pro- cedimientos, pasos 1 a7, presentados en el anliss de stakeholders para este nivel de andliss, ‘Las éreas funcionales y expert incluyen mereadotecnia,invesigacion y de- sarollo, manufactura,relaciones pablicas y administracién de recursos humanos (ARH), Se exponen las dimensiones morales bésias de cada una de éstas. Aun cuando las reas furcionales con frecuencia se confunden en algunas estructuras fe estos puestos de trabajo, Esta seccion. spués de leer el capitulo 3, el cual presenta principios ticos y pruebas éticas répidas para profesional. las presiones y responsabilidades mo oo 2 ‘ute. Edward Freeman 804 Strategic Management A Stake im dr rama. 18 7 oer Approach, Boston: man, 218, enc onto mt ae Profesionales y gerentes de mercadoteenia y ventas como stakeholders Los pro- felts y gerentes de ventas est{n ocupados continuamente, en forma electr6- nica yf fr na continua su ica personal y sus presiones proesionales. Con dilema es: "7A quién represento? Qué peso tienen para mi mis creenciasy él Cuando se mien conta smi de desempeo demi departamenty demi ‘compafifa?” Otra pregunta clave para los profesionales de ventas en particular es * Déndeesté para mi elas prt aed, de: bido a que los rear y mantener [a seguridad y bienestar de los cient ren nuevas cuentas. Muchos profes y son responsables de determina y administra la publicidad de la empresa y lave ried ( legalidad dele datos nfrmacion que presenta al plc sobre ls 2 tnfiue acini sake y de casos 67 f “a_tcnen to negcs Un efoqu de ania des steelers y eases 2 Enforues de administra de stakeholders de ass, i products y servicios. eben nteractuar con muchas dels otas res funciona Iss y eon agencias de publicidad, clientes y grupos de consumidores.Pueden ' sit dilemas morales paralos gerentes de mercadotecnia alos que puede pe | {ue promuevan prodiictos peligrosos 0 que re c | sean inexactas 0 que ro sean en los mejores intereses del consumidor, ‘Varios corredores de acciones ordinarias durante y después de los escéndalos corporativos estuvieron implicados en mentir a los clientes sore los “perros” (ac- | tdones que ellos sabfan que tenfan un mal desempefio). Parte de su motivo mantener populares ciertas acciones y en un modo de “comprar” de modo que propio desempeo de ventas fuera valorado més, indoles mejores bonos. ‘Un dilema moral importante para los gerentes en especial durante criss. Pueden defender accones de la es posibles o conacidos en el pablico 0 los sparar a los gerentes de RP rategias que deben abordar. Gerentes de relaciones P) deben it cas como stakeholders. Los gerentes de relaciones. ticas socialmente responsables al igual ue aquellos q. can, aumentan Ja presién personal, dolor y respons individuales. Tales tensiones pueden conducir a actividades poco éticas e ilegales a Jos empleados. Negocian acuc facién de los estandares de la Equal Employment Opportunity Comision en espatiol, Comision para i de Oportunidaies de Emplec) Los prof Jes dela administracion de recursos humanos deben poner en prictica los dere- ‘hos y las leyes de los empleados. También investigan, redactan y mantienen las polltcas de a compafa sobre los asuntos con los empleados. Enfrentan presiones y desarrollo como sta y desarrollo son responsabl Los productos defectuo- producir una exposicién Profesionalesy gerentes de ingenieria de inve holders. Los gerenleseingenieros de invest 1 dsefio del prod 0s pueden significar protest indeseada en los medios icacin y tal vez demandas. Los gerentes deinvestigacidn y desarrollo deben trabajar y comunicar- sede manera efectiva y consciente con profesi rmanufactura, mercadotec: nia y sistemas de informacién; altos gere ‘gobierno, para nombrar a unos cuantos de sus stake tudios e informes sobre el desastre del transbordador ficas constantes e incertidumbres sobre cuestiones sobre la invasion de la privaci- dad y violaciones alos derechos de los empleados, Los stakeholders de los gerentes, de RH incluyen empleados, otros gerentesy jefes,sindicatos, grupos comunitarios, fancionarios guberamentales,cabil Pueden surgirdilemas morales para estos tas polticas de accion afirmativa a favor de d prejicios o proteger ganancias. Los gerente bos lados dela linea fina entre los des ‘cuando son amenazadas, corporativas para ocultar geners ygerentes ena National Aeronautics and Fl lp fenespaiol Administaci Nacional de Aerondutica y boradora, Thiokol, tejan prioridades, percepcione respecto ala decision “it ono ir” de ese lanzamient sabilidad individual y juico rico contribuyé ala tee resultane ?Pueden surgr dilemas morales par los ingenieos de investigaciony desarrollo ‘eyo juicios ténicos y evaluaciones de riesgo entran en conflicto con los gerentes istrativos que buscan ganancias y fechas limite de tiempo para come ‘ar, Los gerentes de investigacion y desarollo también pueden beneficarse al ‘un andlsis de stakeholders, antes que ocurran desastres como el lanzamiento Tio det Challenger. La exposicin de los “niveles de ética en los negocc capitulo 1 también les proporciona alos profesionales una forma de examinar su Gia y responsabilidades morales individuales. as para reslv iquen conics entre los dere- individuos y ls intereses econémicos corporatives. Usar un andlisis ef nego. Un enfogue de adminstracin defor takahodesy de as de stakeholders es “como ponerse los zapatos de otro profesional”. Se adquiere tune apreciacin de sus presiones. Usar un andlisis de stakeholders es un paso hacia Jn aclaracdn de los casos implicados en la resolucion de dilemas éticos. El capi- tulo3 presenta princpios de toma de decisiones morales que pueden ayudar alos individuos a meditar sobre estos casos y emprender una accin responsable. 2.7 Ansnisteacon DE cASOS, ENFOQUE DE LOS STAKEHOLDERS ¥ Enc INTESRACIN De ESTRUCTURAS $06 importantes antes de hacer un andlisis de stakeholders. Muchas compafias ‘grandes reputadas usan gerentes y métodos de rinistracion (yandisis) de los stakeholders a la adminstracion de casos, se define Ja administracion de casos. “Piense en un caso como una brecha entre sus accones y las expectativas del akcholder. Segundo, Iministracin de casos. Resolver casos complicados en acasiones puede requerirac- clones radicaes, como reemplazar a miembros del consejo de directores y del equipo de alta gerencia:? {La administracion de casos también es un proceso formal usado para anticipar Y emprender una accién apropiada para responder a tendencias, preocupaciones © casos emergentes que puedan afectar a una onganizaciony sus stakeholders. {aadiminsracion de casos es un... cmpromiso a larg plazo genuino y tco dela organi- 2acién con un esténdatincluyente de dos diecciones de responsabilidad corpratva hacia los stokcholders, La adminisracion de los stakeholders implica conectividad con otros 1y cera brechas entre crado por la facitacéne integrin estratégicas de d- ‘vers puntos de vista y cs” Muchas controversias nacionales e internacionales relacionadas con los ne- s2cis se desarolian alrededor de la exposicién de un solo caso que evolucinsa a «280s més graves y costosos. Los problemas de Enon al principio saleron al Peficie como un caso de ingresos exagerados. Despus de meses de Se encontr6 que los integrantes del equipo ejectivo mas a ‘en engais,fraude y robo (Otro caso que todavia est en evolucién es el de la obesidad dos. Alguna vez considerado un problema de estilo de vida personal, ahora se ve Ia obesidad como una enfermedad de salud publica en Estados Unidos, la cual e- rd tratada y pagada por el seguro de gastos mi ‘casos en evolucién se vieron en la crisis del Ford Explorer y las lantas Bridgesto- ne/Firestone que comenzaron con lo que parecian ser unas lantas defectuosas. El rector general de Ford perdié su empleo. sin como 60 Minutes, Dateline, Froiline y Naw presentan no- ticias de tltima hora que se centran en eventos crisis y précticasinnovadoras que se estin enfrentando y abordando, Las estructuras de acministracin de los stake- holders y de casos pueden usarse para entender la evolucién de estos casos a fin ‘de administrar de manera responsable o cambiar sus efectos ‘Administracién de stakeholders y de casos: “unir los puntos” La administra- cin de casos y de stakeholders son usadas de manera intecambiable por los es- tuciosos y profesionlescorporatives, como lo istran las dos citas siguientes: Para muchos predicamentos sociales, los stakehel ‘complementarios dela misma moneda los casos representan des laos lakcholderstenden a oganizase alrededor de casos "cancdentes",y los cos se a50- le manera los enfoques de administracion de los stakeholders y de casos ica. La creatividad moral mayor impacto en la organizacion. En este juntar zquién estuvo implicado en iniciar 0 abordar comienzo de un de stakeholders y los pasos itulo. Dependiendo de cémo evolucions el caso en otros ca es més relevante para analizar la situacin, En realidad, las preguntas de andlisis de stakeholders ayudan a “uni los pun- tos" en la comprensién y cerar las brechas de la administracién de casos. :Por ‘qué? Las preguntas de stakeholders ayudan a descubrre quién hizo quéaquién ‘para inluir en cudles resultados, ya qué costo y con cuales resultados.” Un propé- Sito primordial al analizar y adminstrar en forma efectiva casos y stakcholderses ‘ear ambientes que permitan a las personas con alto desempeolograr resultados productivos y éicos. ‘Dimensiones morales de la administracién de stakeholders y de casos Algunos _ ‘studios afirman que el razonamiento moral es “dependiente del caso”, que “las oo 2 fons poo geneal se eomporan mejor cuando el caso male importan- ps te’ Las pregunlas respecto al reconocimiento del caso ineluyen: Jen qué medi- da las personas reconocen en relidad lo casos motales? 2Es por la magnitud de jas potenciales 0 las consecuencias reales del caso? Es por el con- Administacon specto alo importante que ese caso? Es por lo probable que es que de casos de Jos efecos del caso sexén sentidos ola rapidez con la que ocurri - 6 pasos ‘onamiento y comportamiento éticos son una parte importante dela adminis ci6n de stakeholders y de casos debido a que la ica es la energfa que motiva, g personas a responder alos casos. Cuando los motivos étcos estén ause feouctay ete ues to y sentimientos de ls lideres y profesionales, pueden ovurtr at me eran epi ‘clones poco éticas ilegales Le oe Esser ert 4 ‘Las compas enfrentan casos todos los dias. Algunos casos conducen a secuencias graves: derrames de petreo, la pérdida de millones de vidas por los efectos del tabaco, violencia por et uso de armas de fuego 0 el robo de pensiones Ge san de ass ‘deempleados comunes que trabajaron toda una vida para acumularias, Otros os evolucionan en una forma que conduce a resultados espectaculares la inven: ‘dn y comercalizacién de Internet, teenologia de la informacién que proporciona ‘acceioinalémbrico a cualquiera en cualquier momento y en cualquier lugar, la ca. ppecidad para hacer una red de clientes, negocios, proveedores y distibuidores, “Aprender a identificar y cambiar los casos por el bien de la organizacion y por el bien comtin y pablico es otra meta del enfoque de administracién de os stake holders. a ee 5S Spec eam Por eemplo, ia figura 2.8 e5 una estructura sencilla que puede usar para an- cipar y media sobre casos que pueden haber afectado ya a una organizacion. Es robable que los funconarios y personal de alto nivel usarfan esta estructura en su “qué pasatia si". Siestéatalizando un caso, tar qué pasos dio en realidad la or- igacin y qué deterdao poriahaberse ra més esponsable yefectva, También pue- ders en cualquier punto en este modelo. Introducci6n a tres estructuras de administracién de casos. Esta seccin prese ta res estrucuras de casos generales para mapeary administrar casos antes ydes- ‘pués de que se conviertan en css. Todas estas estructuras pueden usarse con el La figura 2.9 es més espectfica y se centra en la evolucién de un caso desde su enfoque de administracion de los stakeholders. Usando u comienzo hasta su resolucién. Es més probable que esta estructura, la cual no €5 ders: es parte del enfoque de administracion de lo ‘specifica para una organizacién como la de la figura 238, sea usada por analistas "yenuditos que estudian casos, como la subcontratacién. En algunos casos, un and lisis de stakeholders puede mostrar por qué la estrategias y acciones de stakehol- ders pariculares hicieron cortocircuito en la evolucion del caso através de todas las elapas en esta figura cexplique l “quién, qué, dénde, por qué, qué sucedis” que afectan a un caso. pps de haber lid lo primeros tres enfoques de administracién de casos mostr dos en las figuras 28, 2.9 y 2.10, veré a partir de las diferentes situaciones cu estructura es relevante, ener ablen scan ec frp peu gupnit (he ha eer cmc oie iti ee me a a, cer una organizacién inteligente, proa ta clase de organiz paso 1 en el modelo, Si usted, como un tercer observador objet gia de Microsoft per saben Conforme avanza a través de ls otros pasos de este madelo, este proceso deberfa 2. nfoques de cinta de stakeholder y de eas | (a en os naga Un nfo de anstracin de osteo de aos cos de estrategias de an casos éicos, como la ransfieren o eean de ma- informarle del “panorama completo” de los costos y ssbcontratacion espectficas. También es probable érdida posible de privacidad de os consumido ‘pera internacional as bases de datos. proceso de 6 pass también le penriteaconsejar alos gents drecto- res de nivel superior en la companiarespecto alas precauciones a tomar para ev Y poco éticas de un caso, Este modelo agudiza su tos de los casos en oxganizaciones desde laconcepcion ta perturbadora en la profesion texts pblco® Los métodos de administracion de los stakeholders son stiles con este enfoque te cass paraidetificar quién movi6 un caso de una etapa a otra, co y por qué ‘nedos se hizo esto. Por lo general compiten diferentes grupos de stakeholders en- politico y econémic. ‘Unenfoque de administracién recié tun ciclo de vida de 4 aso. Marx observ que ls casos evolucionan dels expetativas socia- dal a través de los siguientes pasos (figura 210. segundo enfoque: proceso de fases paral desarollo de casos Se requ os aoe siguen un cco de vida de desarrollo. Ls opiniones diferen sobre ns tapas ¥ tempo impliados ene lode vida I método de Steven Fink para analzar vera vida del caso de ocho afios se iustra en la figura 29. Es instructvo entender afgunas de as etapas del ido de vida sugeridas para dar seguiniento aun caso 1. Surge una necsidad sentida (de eventos emergentes, grupos defensores I bros, peliculas). ructura con el caso del cintur6n de seguridad en los automovi- tapas de este cas, segsin Marx, fueron rfljadas por los siguien- 4 El desartollo del grupo de interés gana impulso y cece. +L. Se adoptan pottcas por parte de jurisdicciones potas principales (cud des, estados, pase). 5, El gobiemo federal pone atenci libro ahora clsico de Ralph Nader, Unsafe al Any Speed, publicado en 1965, cre6 una expectativa social respecto a la fabricaciGn segura de. /automé- do del mercado, fue el foo del I debate dela subcontratacin en general serfa un tema interesante para ana- lizar usando esta segunda estructura de casos, El articulo de Christopher Clott, Perspectives on lobal Outsourcing and the Changing Nature of Work’ pro- poreona informacién antecedent excelente para esa asignacion. Otas ind {que estén subcontratando enirentan el escutinio de las rganizac sidores y guardianes conforme surgen los cass ios. Pe dela contabilidad est siendo observada conforme evoluci ‘ontraacién de informacign confidencial del cliente. Steven Mintz (2004) observa, safety Act (en espafo, Ley nacional de seguridad de veiculs automotores) y las audiencias de seguridad resultantes en 1966 mavieron esta expectativa a la esfra politica shicle Safety Act y cuatro estadas comenzaron de seguridad en 1984. en 1967, cuando se requir que todos los au- de seguridad. Multas y penas para los con- de vehiculs y litigios concerientes a equipo defectuoso reforzaron mas la etapa de control Sulpontratar la preparacion de as declaraiones de puesto en el extranjer plane caso ten spits Los informes del alcance y taf del mercado dea ubeonratacion sorfan mucho, pro las compafias mds grandes que sbcontratan afiman que fueron pro- vedas mils de decaraciones durant a temporada ical de 015 SurePrepairma haber ‘roe 60 delaracones cles el ao pasado y espa procrst Nast 0000 pars re 204 SurePep ransmite en forma electrénica informacion fiscal preparadoresen ‘dia. Cuatro regis en el Cédigo de Conducta Profesional de a AICPA son de paticular El trabajo de defensora del consumidar y legal pionero de Nader con respec- toa la manufactura de automéviles en Estados Unidos establcié un precedente perdurable para los grupos congresistas de guardianes y de defensorfa voluntaia ‘ica on os negocios Un nfogue de administracén de lor stakeholders yd cats Seleccionar un caso en as noticias y trazar su evolucén a través de estas etapas diferentes proporciona una ventana als process dela sociedad Las casos no son ‘mercancia esliicaso predeterminadas. Los ntereses de los stakeholders mueven 0 impiden el desarrollo de un caso. Entender imo se desartlla 9 muere un caso es enfender oémo funciona el poder en un sistema politico EVALUACION RAPIOA Usted es el presidente de una compania manuf era con 550 empleados que te- en la que trabsja, Un reportero (o que dos miembros de su equipo de administracién de con la compatiia por mas de siete aft, y excelentes y reputaciones en la comunidad, lamada del alalde para ac- tuar de manera responsable con respecto al asunto, Més de 100 de sus empleados lealesy serios le han enviado mensajes de correo elecrénico pidiéndole que no bemamentalriguros, interfere con las operaciones normales, pone en peligro la Jmagen positiva de l compatia o sus funcionarios,y dfia el balance final de una ‘empresa. También podria ocurrt un giro hacia lo peor si cualquiera de los stake- holders de la empresa fuera perjudicado en forma grave osiel ambiente fuera da fiado. Los siguientes dos enfoques describen formas en que pueden responder las onganizaciones ante ls crisis. Puede consular el capitulo 4 para revise algunas de las crisis coxporativa clésicas que han ocurrido a lo largo de unas cuantas dé- cadas pasadas. Tener en cuenta ejemplos como el del Exxon Valdez el desastre del Ford Pinto y otras criss seria informativo mientras lee emo examina y respon der a una crisis desde una perspectiva de administracin de los stakeholders. Primer enfoque: precrsisa través de la resolucién a 2000, un pequeto inceno en bro de poder entre dos dels compatias deel iy Ericsson Ambas orga de microprocesadores de Albuquerque, pero slo Nokia fall en la cadena de suminist. Sin saber en realidad qué estaba las palabras tanquiizadoras de la fb cin de crisis pics que dieron como resultado que representantes dela compat vola- ana Albuquerque ydietan alos propetarios de a fabri una serie de instruciones "10 negocibles” que debian seguir si deseaban que Nokia continua siendo su cliente. Nokia también asegurdprocesadores de cas todas las otras compas prdlctoras en Europa y or tanto mantuvo suminstos en el momento del auge de los tlonos méviles. reason, Por otra parte, reacon6 demasiado tarde y pagel precio mix. o ica en ls negods Un enogue de administra de os stakeholder casoe 1 ihc eat ftopat capt Peat ‘aimeis wis Sed esate | ETAPA APA TETAPADE RESOLUCION PRODROMICA AGUA aL cONFUCTO Pevertena, nto ‘inom sinter tatoanalss ‘De acierdo con éste modelo, una crisis consta de cuatro etapas: 1) prodrémi- 14 resuela, Se requieren jucio y observacion te enfoque dfiere del segundo en que se La clap prodrmica es la etapa de advertencia, Sino se reconoce esta etapa 0 sno ocurre en realidad, a segunda elapa (crisis aguda) puede entrar corriendo, re- “quitiendo control de dafos. Las aves en la etapa prodromica debenobservarse on cuidado, Por ejemplo, una clave podria ser verbal, como un lider sindiali ja que puede ocurrir una huelga sino se firman ble que el fendmeno de la subcont ortacin de empleos de sis agua, el dao se ha hecho. El punto aquescontro- lar lo més posi Con frecuencia ésta es la més corta de las tapas. ‘a tenor apa, crisis ernie a fase de limpieza. Fst e un period dere cuperaién autoandlss falta de confanza en uno mismo y curacion Las investi- gaciones del Congreso, autora y entreistasocurren durante esta capa la puede persistir de indefinida, de acuerdo con Fink. Una encuesta de di- Fectores generals ce Fortune 500 reports que las compafias que no tienen un pl “de administracion de crisis permanecian en esta etapa dos y media veces més aquelas que tenfan planes. Microsoft experiment una etapa de css erica ‘La etapa final, soli de ri, es a meta de la administracion de isis La progunta clave aqu es: qué pueden y deberan hacer los lderes de na organi= Zacibn pata aceerar esta fase y resolver tna crisis de una vez por todas? 2 =) a ora » ‘Segundo enfoque: reaccién a través dela acomodacién Matthe to -vs, Goodpaster i hla pei cit rps wal cirpotetiaa a tna. ee eee ee lio, los medios masives de comunicacién y los stakeholders implicados ven por ‘uestionarse. La compafia debe asur sgenerado en forma externa, Durz ‘mana partir dela eviencia si su compafia ests en falta en ls casos del producto en cuestsn ue oe _ttica en os negocios. Un enfoque de adr heholders y de casos Fn la cuarta etapa, acuerdo, la compafia acttia para eliminar el producto det mercado 0 refuta los cargos contra la seguridad del producto, Abondar la presign del publico y a ansiedad es la tarea en esta etapa. ‘Durante la titima etapa, aenci, la compafia intenta entender las causas del caso de seguridad y desarrollar un programa de educacién para el pblico. {Como se desempertaron los lideres en el caso de Tylenol de método de administracién de crisis? Para usar este enfoque para and ve informes de peri6dicos y medios masivos de comunicacién de crisis i Aplique este modelo y compare cémo manejan ls crisis lo ejecutives y voceros

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