ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO Y COMPETITIVIDAD EN LA

CONSTRUCTORA CIMCOL PARA SU POSICIONAMIENTO EN EL MERCADO

LIZETH JOHANA SANTOS FUENTES

 UNIVERSIDAD MILITAR NUEVA GRANADA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS BOGOTÁ, D.C.

2013
ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO Y COMPETITIVIDAD EN LA
CONSTRUCTORA CIMCOL PARA EL POSICIONAMIENTO EN EL MERCADO

LIZETH JOHANA SANTOS FUENTES

Martha Cárdenas Cubillos

Trabajo de grado para obtener el título en: Administración

de Empresas
 UNIVERSIDAD MILITAR NUEVA GRANADA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS BOGOTÁ, D.C.

2013
JUSTIFICACIÓN

El sector de la construcción, es uno de los renglones de la economía colombiana,

con más dinámica y crecimiento en el país; como CIMCOL S.A., es una empresa en
desarrollo, que interviene en el campo de la construcción, la gerencia ha hecho
grandes esfuerzos en su estrategia de expansión y crecimiento; por lo anterior
expuesto, con este documento se busca adelantar un estudio técnico administrativo
que oriente a la gerencia de la empresa hacia la formulación de alternativas de
desarrollo que le permitan hacerse más competitiva y fuerte en el mercado de la
construcción.

LÍNEA DE INVESTIGACIÓN

Estrategias y competitividad.

3
 OBJETIVOS

1.1 OBJETIVO GENERAL

Diseñar estrategias que permita a la empresa CIMCOL S.A, continuidad en el
mercado con alto nivel de competitividad.

1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Diagnosticar el modelo estratégico en el proceso administrativo de la empresa
con miras a lograr un mejor nivel de competitividad.

Definir el plan de acción que permita el diseño del modelo estratégico definido.

5
 MARCO CONCEPTUAL

1.3 RESEÑA HISTÓRICA DE CIMCOL S.A.

Cimcol S.A. se constituye como una empresa del sector de la construcción que se
dedica al diseño y ejecución de proyectos inmobiliarios tales como viviendas y
espacios de tipo comercial, en donde el sello de su labor empresarial ha sido la
exclusividad e innovación.

Esta empresa nace en el 2008 a partir del convencimiento sobre la mejora de la

seguridad del país y las óptimas condiciones económicas de éste, y gracias a las
oportunidades de desarrollo que se presentan se aprovecha la entrada a un
mercado que día a día demanda espacios óptimos de vivienda y comercio que
permitan ofrecer entornos amables y mejorar la calidad de vida de las personas.

A pesar de su poco tiempo en el mercado, Cimcol ha logrado el desarrollo de varios

proyectos inmobiliarios de gran importancia en el departamento del Tolima. Por un
lado, se llevó a cabo el proyecto de vivienda denominado Balcones de Provenza,
en donde se construyeron dos torres de 70 apartamentos con un nuevo concepto
de construcción horizontal a razón no solo del diseño sino también de los excelentes
acabados y el estilo contemporáneo que se plasmó en cada uno sus detalles
(Acqua, 2012).

Otro proyecto de vivienda realizado por esta empresa tuvo lugar en Fresno “La
Terraza”, con la construcción de 64 apartamentos para vivienda social, en donde el
diseño y ejecución del mismo incluyó la interacción de aspectos de tipo social,
económico, ambiental y urbano.

Igualmente, en la ciudad de Bogotá se desarrolla actualmente el proyecto Navarra

103, en donde se ha diseñado la construcción de 13 apartamentos exclusivos de
primera categoría en la zona norte de la capital con áreas entre los 100m 2 y 190m2,
buscando incorporar conceptos ecológicos de la construcción sostenible mediante
la aplicación de tecnologías y energías limpias (Cimcol S.A., 2013).

6
En la actualidad, Cimcol S.A. ha puesto sus ojos en Ibagué, la cual ha tomado como
polo de desarrollo gracias a la gran cantidad de inversionistas que son atraídos por
las condiciones de esta ciudad para proyectos en infraestructura destinada a la
educación, salud y vivienda. Actualmente se desarrolla el proyecto denominado
ACQUA el cual es un complejo que incluye oficinas, centro comercial, clínica, centro
médico, hotel internacional y un importante centro de negocios. Es así como este
proyecto se encargará de ofrecerle nuevos espacios modernos y de alta calidad a
la ciudad de Ibagué, lo que contribuye no solo a la generación de empleo y nuevas
oportunidades de negocio, sino que además permite brindar tanto a los habitantes
de la ciudad como a sus turistas un espacio de múltiples servicios (Acqua, 2012).

1.4 ANÁLISIS DE ENTORNO EXTERNO E INTERNO DE LA EMPRESA

A continuación se presenta un análisis interno y externo de CIMCOL S.A. en donde
se abarca un análisis del entorno político, económico, social y demográfico,
tecnológico, ambiental, legislativo, así como se hace referencia a las estructuras de
mercado, fuerzas competitivas, cadena de valor y se presenta la matriz DOFA de la
empresa.

1.4.1 Análisis de entornos

El objetivo de este análisis es el identificar las oportunidades y amenazas que
presentan los diferentes entornos al nivel político, económico, social y demográfico,
tecnológico, ambiental y legal.

Entorno político: Actualmente el Gobierno Nacional ofrece condiciones óptimas

para una participación plena y justa en el mercado de la construcción e inmobiliario,
puesto que no se observan cambios importantes en las políticas vigentes que rigen
el mercado colombiano que puedan afectar de manera negativa el desarrollo de
CIMCOL. Al nivel distrital se presenta una sensación de inestabilidad en la capital
del país la cual tiene origen en las políticas de la Alcaldía Mayor, pero no se
visualizan condiciones que puedan afectar al sector en un largo plazo de manera
significativa.

7
Entorno económico: A nivel nacional se presentan aspectos positivos que alientan
al sector de la construcción en materia de crecimientos económico. Así por ejemplo,
en el mediano plazo se encuentra una inflación baja, índices de desempleo estable
y una política fiscal y monetaria sin cambios sustanciales que puedan afectar el
sector en el cual se desempeña CIMCOL. Por otra parte, las proyecciones del
crecimiento del PIB son positivas para los empresarios, lo cual estimula tanto el
consumo como la inversión en el mercado. Así mismo, gracias a las políticas del
actual gobierno en cuanto a expansión, inversión, y desarrollo de proyectos dirigidos
a la mejora de la calidad de vida de los colombianos, el sector de la construcción
recibe un impulso para su desarrollo en el corto, mediano y largo plazo. Al nivel
distrital en la capital del país se presenta y un decrecimiento en el sector a causa
de la reducción del otorgamiento de licencias de construcción, lo que se acompaña
además al nivel nacional por el aumento de algunos insumos, materiales y el
aumento del precio de la tierra.

Entorno social y demográfico: se presenta un panorama que favorece el mercado

de bienes inmuebles y el crecimiento de la organización a través de la promoción
de proyectos de tipo residencial y para la operación de mercados. Lo anterior se ha
dado gracias al aumento del consumo y ciertos factores económicos que facilitan la
inversión y la compra de bienes inmuebles como lo son el crecimiento del PIB y las
bajas tasas de interés. Asimismo, se reconocen patrones culturales relacionados
con el estilo de vida y la capacidad adquisitiva de las personas aumentan la
demanda de este tipo de bienes.

Entorno tecnológico: el sector de la construcción se caracteriza por su madurez,

y por ello no presenta amenazas significativas en términos de tecnología, sin
embargo, se ve venir en el mediano y largo plazo la demanda creciente por parte
de los consumidores por las tecnologías verdes, factor que será necesario tener en
cuenta para lograr una continuidad en el mercado.

8
Entorno ambiental: Tanto en la capital del país como en otras ciudades y
departamentos, se perciben cambios legales en materia ambiental, permisos y
requisitos para el desarrollo de proyectos de construcción.

Entorno legal: A continuación de hace mención de algunas disposiciones legales

vigentes relacionadas con la industria de la construcción en Colombia.

Disposición legal Temática

Tabla 1. Legislación vigente relacionada con el sector de la construcción.

Ley 388 de 18 de julio Por la cual se modifica la ley 9 de 1989 y la ley 3 de 1991 y se dictan de 1997
otras disposiciones (Ley Orgánica del Plan de Desarrollo y la Ley

Orgánica de Áreas Metropolitanas).

Ley 1450 de 16 de Por la cual se expide el Plan Nacional de Desarrollo 2010-2014 junio
de 2011

Ley 1454 de 28 de Por la cual se dictan normas orgánicas sobre ordenamiento territorial y junio de
2011 se modifican otras disposiciones.

Ley 1469 de 30 de Por la cual se adoptan medidas para promover la oferta de suelo junio de 2011
urbanizable y se adoptan otras disposiciones para promover el acceso a la vivienda.

Ley 1480 de 12 de Por medio de la cual se expide el estatuto del consumidor y se dictan octubre de
2011 otras disposiciones.

Ley 1495 de 29 de Por medio de la cual se modifica la ley 334 de 20 de diciembre de 1996.
diciembre de 2011

Ley 1523 de 24 de Por la cual se adopta la política nacional de gestión del riesgo de abril de 2012
desastres y de establece el Sistema Nacional de Gestión del Riesgo de Desastres y se dictan otras
disposiciones.

Ley 1537 de 20 de Por la cual se dictan normas tendientes a facilitar y promover el junio de 2012
desarrollo urbano y el acceso a la vivienda y se dictan otras

disposiciones.

Decreto 1400 de 1984 Código Colombiano de construcciones sismo resistentes

9
Decreto 564 de 24 de Por el cual se reglamentan las disposiciones relativas a las licencias febrero
2006 urbanísticas; al reconocimiento de edificaciones, a la función pública que desempeñan los
Disposición legal Temática

curadores urbanos; a la legislación de asentamientos

humanos constituidos por viviendas de Interés Social, y se expiden otras

disposiciones.

Resolución 4445 de Por el cual se dictan normas para el cumplimiento […] en lo referente a las
1996 condiciones sanitarias que deben cumplir los establecimientos
hospitalarios y similares.

Decreto 066 de 15 dePor medio del cual se reglamenta la cobertura de los créditos individuales
enero de 2003 de vivienda a largo plazo.

Decreto 097 de 16 dePor el cual se reglamenta la expedición de licencias urbanística en suelo

enero de 2006 rural y se expiden otras disposiciones.

Decreto 151 de 22 dePor el cual se dictan reglas relativas a los mecanismos que hacen viable la
enero de 1998 compensación en tratamiento de conservación mediante la transferencia
de derechos de construcción.

Decreto 26 de 2003 Por el cual se determinan los objetivos, la estructura orgánica del
Ministerio de Ambiente, Vivienda y Desarrollo Territorial y se dictan otras
disposiciones.

Fuente: Elaboración propia con datos de Camacol, el Ministerio de Ambiente y

Desarrollo Sostenible.

En términos generales, estas disposiciones legales tienen como fin disponer de

diferentes herramientas de control y vigilancia sobre las empresas del sector con el
fin de que se cumplan los parámetros mínimos de calidad en proyectos
arquitectónicos y de obras civiles, como por ejemplo, lo relacionado con licencias de
construcción, condiciones sanitarias, identificación de riesgos, prevención de
desastres, etc. Así mismo, se dispone de instituciones gubernamentales, su
estructura y funciones para que la vigilancia y control del cumplimiento de la norma.

En el corto y mediano plazo no se visualizan cambios significativos en el entrono

legal que puedan afectar el sector de manera significativa, en cambio, si se espera

10
la promulgación de políticas orientadas hacia la construcción verde, situación que
se puede aprovechar desde ahora como camino para tomar ventaja competitiva
frente a otras empresas.

1.4.2 Análisis de estructuras de mercado

Teniendo en cuenta que el mercado de la construcción se desarrolla en diferentes
nichos o segmentos, en este análisis es preciso entender que CIMCOL S.A.
desarrolla proyectos para estratos medio alto y alto, hecho que se ha considerado
en el análisis de las estructuras de mercado se presenta a continuación.

Concentración de competidores: Existe un elevado número de empresas

competidoras que ofrecen soluciones inmobiliarias.

Fijación de precios: Los precios en el mercado dependen directamente de las

condiciones del nicho de mercado y algunos factores externos como por ejemplo el
precio del terreno y el comportamiento de la oferta y la demanda.

Barreras de entrada: A razón de la fortaleza de los competidores y las altas

exigencias de los clientes, se habla de un nicho de mercado con altas barreras de
entrada.

Innovación y diferenciación: En Colombia hay un bajo nivel de cambio y

renovación de tecnologías, técnicas y procesos dentro del sector de la construcción.
Sin embargo, existe un alto nivel de diferenciación en relación al diseño, procesos
de construcción y acabado entre las empresas competidoras.

Disponibilidad y distribución de la información: Se cuenta con el acceso fácil y

uniforme en la distribución y uso de la información del mercado.

Disposición a la coordinación: Hay una gran cantidad de proyectos que deben su

ejecución gracias a consorcios y uniones temporales entre empresas del sector, lo

11
cual permite mejorar la disponibilidad de recursos humanos, financieros y técnicos
en obras que así lo ameritan a razón de su alto grado de exigencia.
Rentabilidad esperada: Los márgenes de rentabilidad dependen en gran medida
de la eficiencia operativa y el nivel de impacto y atracción que el proyecto logra en
los clientes. Sumado a esto, teniendo en cuenta que CIMCOL S.A. desarrolla
proyectos para estratos con alta capacidad adquisitiva, los márgenes de rentabilidad
por metro cuadrado son mejores si se comparan con proyectos dedicados a otros
sectores.

1.4.3 Análisis de fuerzas competitivas

A continuación se hace un breve análisis de las fuerzas competitivas para la
empresa CIMCOL S.A.

Rivales: La intensidad competitiva de los rivales del segmento del mercado en el

cual se desempeña CIMCOL S.A. es alta debido a la gran cantidad de empresas
estructuradoras de proyectos y firmas constructoras. Esta intensidad puede
disminuir solo cuando el nivel de la demanda se incrementa a razón del aumento
del poder adquisitivo de los clientes, acompañado de una baja oferta por factores
de políticas distritales de cada ciudad o municipio y/o por precios altos para la
adquisición de terrenos.

Proveedores: gracias a que el sector de la construcción cuenta con un amplio

número de proveedores de materiales, insumos, mano de obra y equipos, su poder
de negociación resulta bajo, lo que se convierte en un punto a favor para la empresa.
Lo anterior, exceptuando la negociación de materiales críticos como el acero, que
debido a su escases brinda a los proveedores un mayor margen de negociación.

Clientes: A razón de la limitada oferta del sector, y entendiendo además que se

trabaja con un bien primario para la sociedad, los clientes tienen un nivel bajo de
negociación y deben aceptar los precios del segmento del mercado.

12
Nuevos entrantes: Existen altas barreras que impiden la penetración en el mercado
por parte de nuevas empresas, más que todo en los estratos altos en donde los
clientes tienen en cuenta la experiencia y reputación de la organización.
Sustitutos: Desde una perspectiva que tiene en cuenta la satisfacción de las
necesidades de los clientes, los sustitutos no pueden ser otros que empresas
dedicadas a la misma actividad y del mismo sector o arrendatarios de vivienda. Por
otro lado, desde el punto de vista en cuanto a inversión, los sustitutos pueden
encontrarse en mercados de valores y otros mercados de inversión.

Complementos: Hay diferentes sectores que permiten oportunidades de

complementación que pueden permitir el crecimiento de la empresa, como lo son el
sector financiero a través del rédito, el sector mobiliario para la dotación de vivienda,
la banca de inversión, entre otros.

1.4.4 Cadena de valor

A continuación se presenta de manera ilustrativa la cadena de valor de la empresa
en donde se pueden visualizar las actividades o competencias empresariales que
permiten añadir valor a los productos ofrecidos por CIMCOL S.A. en el mercado.

13
 Figura 1. Cadena de valor

Fuente: Elaboración propia.

A continuación se hace una descripción de las principales competencias medulares
y distintivas de CIMCOL S.A. donde se hacer referencia a la manera como estas
inciden en su actividad empresarial

Competencias medulares

Investigación de mercados: la previa investigación sobre las necesidades y

expectativas de los clientes y el entorno al nivel social, económico, geográfico y de
tendencias, permite a CIMCOL S.A. ofrecer a los clientes excelentes soluciones
de vivienda a precios razonables.

Diseño y estructuración: CIMCOL S.A. se preocupa por que el diseño de sus

proyectos encuentren puntos óptimos y concordantes en cuanto a lo financiero,
técnico y arquitectónico, logrando espacios habitacionales ideales y atractivos para
sus clientes.

14
Proceso de construcción: CIMCOL S.A. tiene un énfasis especial orientado hacia
el diseño moderno, así como en el estricto control de sus procesos de
construcción, lo que tiene como fin lograr satisfacer al cliente y lograr altos
niveles de eficiencia en el manejo de tiempo y recursos.

Competencia distintiva

Diseño y estructuración: Sin dejar de reconocer que los procesos de construcción,

incluyendo los materiales, insumos y tecnologías involucradas en los mismos son
de gran importancia en el quehacer de la organización, CIMCOL S.A. orienta de
manera especial sus esfuerzos en las actividades de diseño y estructuración de
proyectos, buscando que el producto final ofrecido a los clientes sea reconocido por
su calidad y diseño innovador.

1.4.5 MATRIZ DOFA

Teniendo en cuenta el análisis del entorno interno y externo de la empresa, a
continuación se presenta la matriz de debilidades, oportunidades, fortalezas y
amenazas de CIMCOL S.A.

15
Tabla 2. Matriz DOFA en CIMCOL S.A
DEBILIDADES
Estructura interna. Se requiere de una mayor
infraestructura, tecnología y recurso humano para
respoder a las exigencias del mercado.
Compettividad . Se requiere el diseño de estrategias
encaminadas a asegurar la continuidad en el mercado
con un alto nivel de competitividad
DOFA
FORTALEZAS
Talento Humano: El trabajo de las personas al interior de
la organización permite crear proyectos eficientes y
rentables para la organización y atractivos para sus
clientes.
Evolución y crecimiento. El éxito de los proyectos de
CIMCOL S.A. le permite pasar de ser una simple
constructora a una estructuradora de proyectos con alto
sentido de valor para el cleinte.
Fuente: Elaboración propia.
AMENAZAS
Financiación: Se requiere diversicar las fuentes de capital y de
financiación de proyectos.
OPORTUNIDADES
Estrategias de asociación: Convenios de asociación con otras
firmas constructoras o estructuradoras para lograr ejecutar
proyectos de mayor envergadura. Mercado de capitales: ofrece
diversos mecanismos
para la captación de recursos financieros Expansión nacional:
Aumento en el desarrollo de proyectos en ciudades
principales del territorio nacional como oportunidad clave
ejecutar nuevos proyectos en
otros segmentos del mercado
Precios del mercado. Escases construible y algunos
suministros que encarecen el costo total de la obra,
efecto que se traslada al cleintes en precios menos
competitivos.
Cambios en la legislación. Cambios en materia ambiental, de
ordenamiento territorial y de licencias dificultan la expanción
del negocio.
 MODELOS DE GESTIÓN ESTRATÉGICA

Actualmente, las empresas del sector de construcción juegan un papel muy

importante dentro de la sociedad, puesto el desarrollo de proyectos debe ajustarse
a las necesidades de un mercado cada vez más exigente en cuanto a calidad,
definición de espacios, tiempo, comodidad, innovación y duración en el tiempo. En
este sentido, se espera que los modelos de gestión que usen las empresas les
permitan participar de manera competitiva y con un crecimiento sostenible.

Respecto a la competitividad Michael Porter (1997) habla de dos elementos

conductores que pueden ayudar a avanzar hacia un modelo competitivo en la labor
de gestión: el primero de ellos es un nivel interno al nivel propio de la empresa, en
donde se hace necesaria la coherencia y armonía entre todos y cada uno de los
departamentos o unidades que la conforman; por otro lado se habla de un nivel
presencial, en donde la posición activa de cada uno de los agentes que están a
cargo y participan dentro de la organización hacen posible la labor administrativa y
de gestión.

De manera equivocada, muchas empresas del sector relacionan el término de

competitividad con la reducción de costos, de esta manera, sus esfuerzos se
direccionan a lograr rebajas en impuestos o la flexibilidad de regímenes laborales
que les beneficien económicamente. Al contrario de esto, la competitividad debe
relacionarse con la optimización de la productividad por medio de la inversión.

Por otro lado, el crecimiento sostenible tiene que ver de manera directa con las
bases organizacionales que cada empresa ha edificado, de manera que le sirvan de
soporte para una ampliación de productos y servicios. En este sentido, es importante
tener en cuenta aquellos factores indispensables que pueden ayudar a maximizar
dicho crecimiento, como por ejemplo, certificaciones de calidad, nuevas tecnologías,
innovación, capacitación del recurso humano, entre otros (Sallenave, 2002).
Es de ésta forma, como la gestión estratégica ha de tener como norte estos dos
elementos; la competitividad y el desarrollo sostenible; y si bien es cierto que aunque
muchos concuerdan en que la planeación estratégica es el paso previo a la gestión
misma, también lo es el hecho de que nada sirve una excelente planeación si las
estrategias de gestión no son las adecuadas.

En este sentido, la gestión estratégica ha de conducir a la empresa hacia el camino

proyectado desde la fase de planeación influyendo directamente en el logro y
cumplimiento de objetivos establecidos, valiéndose de toda la información necesaria
y pertinente para que las decisiones sean certeras (Jadue J, 2006), en donde se
integran con los sistemas de gestión que la empresa considere oportunos (Idisc,
2008). Al respecto, en la literatura y al nivel práctico de muchas empresas se
manejan algunos modelos de gestión que permiten ejecutar dicha labor de manera
organizada y planificada, la cuales se exponen brevemente a continuación.

Outsourcing: consiste en la subcontratación o tercerización con otras empresas para

que sean estas las que lleven a cabo las actividades o ejecuten las funciones o
procesos que no formen parte del giro central de la organización. Es de esta manera
cómo es posible delegar actividades y procesos a empresas más especializadas
con el fin de buscar y lograr un mejor resultado final y, por qué no, un menor costo.
Asimismo, el Outsourcing permite a la organización concentrarse en otras
actividades más importantes sobre las cuales sí tiene capacidades o un mayor
conocimiento, y que además son su razón de ser (Fórneas Carro, 2008).

Benchamarking: esta herramienta de gestión consiste principalmente en el

seguimiento de empresas similares en el mercado, las cuales pueden servir como
ejemplo con el fin de analizar, entender y evaluar sus procesos, servicios, productos,
para posteriormente adaptarlos, mejorarlos e incorporarlos en nuestra empresa.
Esta herramienta permite de algún modo aprender de la experiencia de otros y evita
cometer errores que ya han experimentado. Igualmente, invita al profesional a ser
analítico y creativo en el sentido que debe adecuar los procesos a las condiciones
con las que cuenta e idear maneras de mejorar diferentes variables internas que
pueden significar el éxito o fracaso de las operaciones (Hope y Player, 2012).

18
Downsizing: con esta herramienta el objetivo principal en la gestión es reducir
estructuras, procesos, jerarquías y recursos humanos dentro de la empresa, de
manera que se traduce en una reestructuración interna que busca mejorar y
simplificar el trabajo dentro de ella sin que éste deje ser eficaz y eficiente. Aunque
esta herramienta de gestión puede resultar para algunos algo injusta, es de
entenderse que hay ocasiones en que las empresas, debido a su tamaño,
antigüedad o problemas constantes de organización, terminan complicando cada
vez más su trabajo y su planta y equipo de trabajo se hace demasiado grande en
relación a sus verdaderas necesidades o capacidades (Hope y Player, 2012).

Joint Venture: consiste en establecer alianzas estratégicas con otras empresas en

el largo plazo con el fin de alcanzar objetivos comunes. Estas alianzas no
necesariamente deben llevarse a cabo con empresas cuyos servicios y/o productos
sean los mismos, sino que puede ser también con empresas que puedan facilitar
recursos necesarios como insumos, materia prima, tecnología, conocimiento entre
otros (Sallenave, 2002).

Balanced ScoreCard: es un sistema de control de gestión para el cual se han

diseñado diferentes software. Por medio de éste se puede hacer un seguimiento
detallado de cada uno de los objetivos que la empresa ha planteado alcanzar, las
actividades que ha diseñado para cada uno de éstos, insumos, recursos, etc. Esta
herramienta se enfoca principalmente en el seguimiento de cada uno de los
objetivos estratégicos y las actividades mismas al nivel financiero, de calidad, de
procesos internos y demás (Álvarez Medina et al, 2007).

Reingeniería de procesos: como su nombre lo dice, esta es una herramienta por

medio de la cual se busca reestructurar y rediseñar los procesos de la empresa de
manera radical con el objetivo de llevar a cabo mejoras que conduzcan a la calidad
del servicio, la eficiencia, afijación, competitividad, etc (Jadue J, 2006).

Gestión de Calidad Total: más que una herramienta, ésta es una especie de filosofía,
cultura o estilo gerencial por medio de la cual se integran e involucran a todos los

19
miembros de la organización para que participen de manera activa y consiente en
la mejora de la calidad de la empresa. Este es un proceso que se lleva a cabo de
manera continua y gradual, y por lo tanto, requiere del trabajo constante (Grima
Cintas y Tort Martorell, 1995).

Como puede apreciarse, las herramientas o modelos de gestión descritos no

necesariamente son aplicables para un área organizacional determinada, sino que
por el contrario, su aplicación depende de lo que el administrador o profesional
encuentre conveniente. Por ejemplo, cualquiera de estas herramientas estratégicas
de gestión puede enfocarse al área de producción, de logística, de recursos
humanos, etc.

1.5 MODELO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA EN CIMCOL S.A.

Para el caso de CIMCOL S.A. el Balanced ScoreCard como modelo de gestión y de
control, ha servido como herramienta para trazar un conjunto de objetivos
interrelacionados que obedecen a una plataforma estratégica diseñada por la
organización misma, encontrando entre sus bondades lo siguiente:

- Traduce la estrategia en términos operativos.

- Permite alinear la organización con la estrategia.

- Convierte a la estrategia en un proceso continuo.

- Trasforma la estrategia en una herramienta de trabajo diario para todos.

Atendiendo lo anterior, la plataforma estratégica de la empresa, compuesta por ,a

misión, visión y valores, orienta y determina el rumbo de la empresa. En este sentido
el BSC permite la derivación de un sistema de control que alinea y focaliza el que
hacer institucional a través de un conjunto de indicadores medibles y cuantificables.

Por un lado, la misión corporativa de CIMCOL S.A. define que su fin último es:

20
Promover, comercializar y desarrollar proyectos inmobiliarios y de operación
comercial, con un gran valor agregado, que atraigan inversionistas gracias a su
competitividad y rentabilidad, contando para ello con un recurso humano
comprometido con el mejoramiento continuo.

Así mismo la visión de esta empresa es la siguiente:

Ser una compañía líder y modelo en el desarrollo y gestión de proyectos

inmobiliarios y de operación comercial exitosos, distinguida por su solidez comercial
y financiera, capaz de afrontar positivamente los cambios del mercado, generando
un gran valor para sus socios, clientes e inversionistas.

Por último, los valores corporativos se dividen en tres tipos: de la empresa, de los
empleados y del producto, y son:

Promover la calidad en procesos, como pilar del desarrollo de los proyecto

de la empresa.

Eficiencia en el uso de los recursos.

Eficacia en el desarrollo de los proyectos
Fiel y oportuno cumplimiento de los compromisos adquiridos con los clientes
y las expectativas de los inversionistas.

Vocación de servicio y sentido de pertenencia por la empresa y los

emprendimientos de la misma.

Cooperación permanente en el desarrollo de los procesos de la organización

y en la relaciones con los clientes y proveedores.

Eficacia expresada en valor agregado para los socios, inversionistas y

clientes.
Es así como a partir de la visión, misión y valores corporativos, CIMCOL S.A. ha
planteado diferentes objetivos estratégicos desde cuatro perspectivas consideradas

21
fundamentales que son: finanzas, clientes, proceso interno e infraestructura, los
cuales se presentan en la siguiente tabla.

Tabla 3. Objetivos estratégicos en CIMCOL S.A.

PERSPECTIVA PERSPECTIVA PERSPECTIVA PERSPECTIVA

FINANCIERA DEL CLIENTE PROCESOS INFRAESTRUCTURA
INTERNOS

Generar valor Fidelizar a los clientes Estandarizar el Capacitar y formar

económico proceso de continuamente al
estructuración de personal
proyectos
Alcanzar tasas de Satisfacción general Ejecutar los proyectos implementar
retorno con el conforme tecnología y
superiores a la TIO producto al alcance diseñados desarrollar
conocimiento
Minimizar el wacc Cumplir cabalmente ejecutar los proyectos Eliminar activos
la promesa de valor conforme al improductivos
cronograma
establecido
Maximizar el Roe Mejorar la Fortalecer alianzas
aproximación al cliente estratégicas
y el mercado

Operar bajo ciclos de Minimizar los sobre Nutrirnos de la

efectivo positivos costos de obra experiencias
aprendidas
Maximizar la rotación Mejorar los procesos Gestión de predios o
de inventarios de las áreas de terrenos
apoyo

Fuente: (CIMCOL S.A., 2013)

Teniendo presente los anteriores objetivos estratégicos para cada perspectiva, se

han diseñado indicadores de medición que permiten la evaluación de la gestión
orientada en la estrategia, los cuales se acompañan con una meta cuantitativa a
alcanzar, lo cual se convierte en el parámetro de evaluación del BSC.

A continuación se presentan los indicadores de medición de los objetivos de cada

perspectiva, la meta estipulada y la frecuencia de medición.
Tabla 4. Indicadores y metas perspectiva financiera

22
 PERSPECTIVA FINANCIERA
NOMBRE DEL FRECUENCIA DE
FORMULA META
INDICADOR MEDICION

variacion % del EVA *100 25% Trimestral/Anual

Spreed de ganancia 6% Trimestral/Anual

Costo promedio ponderado de

wacc
capital
4% Anual

Variacion % del Roe 6% Trimestral/Anual

Ciclo de efectivo Trimestral/Anual

0.50
Indice de rotacion de 1.5
invetarios TrimestralAnual
Años
Fuente: (CIMCOL S.A., 2013)

Tabla 5. Indicadores y metas perspectiva del cliente

PERSPECTIVA FDEL CL

NOMBRE
DEL FORMULA
INDICADOR

Cumplimiento
del alcance
Fuente: (CIMCOL S.A., 2013)

23
 Tabla 6. Indicadores y meras perspectiva de procesos internos

PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS

NOMBRE DEL FRECUENCIA DE
FORMULA META
INDICADOR MEDICION

Seguimiento al Ppto 1.00 Mensual/Anual

Seguimiento 2% Mensual/Anual
sobre costos
Avance del
Cronograma 1.00 Mensual/Anual

Evaluaciones de Evaluacion de desempeño por

desempeño areas 100% Trimestral/Anual
INDICADOR MEDICION

Capacitacion de
95% Semestral/Anual
personal

Necesidades de
100% Semestral/Anual
capacitacion

Inversion en IT 5% Anual

Fortalecimiento de
0% Trimestral/Anual
activos

Invetario de predios 33% Anual

Fuente: (CIMCOL S.A., 2013)

Como se ha podido apreciar, el uso del Balanced ScoreCard como herramienta de

gestión estratégica ha permitido a CIMCOL orientarse a través de una serie de
objetivos en relación a la parte financiera, clientes, procesos internos e
infraestructura, los cuales buscan la optimización de la organización al nivel interno;
sin embargo, hace falta la concreción de un diseño de estrategias que tenga en

24
cuenta los factores internos de la empresa y aproveche los factores externos a esta
que le encaminen hacia una continuidad en el mercado con un alto nivel de
competitividad.
ANÁLISIS DE LOS MODELOS ESTRATÉGICOS

A continuación, para el análisis de los modelos o herramientas de gestión

estratégica expuestas en el apartado anterior, se tendrá cuenta los siguientes
factores:

¿Tiene en cuenta los objetivos de etapa de planeación?

¿Implica una reestructuración?
¿Tiene implicaciones en el corto, mediano o largo plazo?
¿Permite la intervención o alianzas con otras empresas?
¿El seguimiento es cuantitativo o cualitativo?
¿Qué tan adaptable es?

En la siguiente matriz es posible observar de manera resumida si cada uno de los

modelos estratégicos responde a las anteriores preguntas.

Tabla 7. Matriz de análisis de modelos estratégicos

Modelo estratégico

Características

Tiene en cuenta los objetivos de la etapa de √ √ √

planeación.
Implica una reestructuración. √ √
Tiene implicaciones a corto plazo. √ √ √ √
Tiene implicaciones a mediano plazo. √ √ √ √

25
Tiene implicaciones a largo plazo. √ √
Permite la intervención o alianzas con otras √ √ √
empresas.
El seguimiento es cuantitativo. √ √ √ √ √ √ √
El seguimiento es cualitativo. √ √ √ √ √ √
Es adaptable √ √ √ √ √ √ √
Fuente: Elaboración propia.
Respecto a la relación que se guarda entre las herramientas de gestión y los
objetivos planteados en la etapa de planificación, de manera clara el Balance
Scorecard es el mejor ejemplo, puesto que realiza un seguimiento estricto de los
mismos y de las actividades estratégicas que conllevan a su logro. Por otro lado el
Downsizing puede considerarse en el análisis de este factor cuando el objetivo
mismo en la planificación fuere la reestructuración. Igualmente, en la Gestión de
Calidad Total se llevan a cabo actividades y programas con objetivos específicos
orientados a mejorar el que hacer de la organización en todas sus estructuras.

Dentro de las estrategias de gestión que claramente implican reestructuraciones

dentro de la empresa está el Downsizing y la Reingeniería de Procesos, el primero
a un nivel mayor que el segundo, pero que de todas formas demanda una labor
importante a razón de los cambios y transformaciones que se hacen necesarios al
interior de la organización.

Respecto a las implicaciones en el corto, mediano y largo plazo, puede encontrarse

que las mismas estrategias que llevan a reestructuraciones como el Downsizing y
la Reingeniería de Procesos afectan a largo plazo a la empresa. Por otro lado,
estrategias como el Outsourcing, Benchamarking, Joint Venture, Balance Scorecard
y Gestión de la Calidad Total pueden tener efectos en el corto o mediano plazo
dependiendo de la situación particular de la empresa y del objetivo o meta que se
esté persiguiendo.

En lo que concierne a intervención o alianzas con otras empresas, el Outsourcing y

Joint Venture lo hace de manera directa, mientas con el Benchamarking se hace de

26
manera indirecta en el sentido de que no hay relación formal con la otra
organización, sino que desde una perspectiva y actitud pasiva se analiza y evalúan
sus estrategias para su posterior adaptación y/o incorporación.

Por otro lado, el Balanced Scorecard hace un seguimiento cuantitativo de los

objetivos de la empresa, puesto que establece índices de medición y metas que se
deben alcanzar, mientras en las demás estrategias el seguimiento de los mismos
puede ser por cualquiera de los dos métodos, cuantitativo o cualitativo.

En cuanto a la adaptabilidad, cualquiera de las estrategias de gestión puede ser

aplicable a cualquier tipo de organización y en cualquiera de sus departamentos, lo
realmente importante es que sea pertinente en relación a las características y
necesidades mismas de la empresa, de modo que permita de manera eficaz lograr
los resultados que se esperan.

De este modo, cualquiera de las herramientas o modelos de gestión descritos son

aplicables de empresas del sector de la construcción como CIMCOL S.A., y la
elección del uso o no uso de cualquiera de éstos debe partir de un análisis de su
aplicabilidad exitosa en cada situación, evento, programa o proyecto que emprenda
la empresa, y también de acuerdo a los procesos y departamentos en los cuales se
ha de intervenir.

27
 DISEÑO DE ESTRATEGIAS PARA LA EMPRESA CIMCOL S.A.

Atendiendo el sector al que pertenece Cimcol S.A., con el propósito de aportar a la

misma organización diferentes estrategias de gestión que le permitan lograr una
mayor competitividad y el posicionamiento en el mercado, en el presente apartado
se describen algunas alternativas a las que puede recurrir CIMCOL S.A., las cuales
tienen en cuenta el DOFA de la empresa.

Cabe anotar que a las estrategias que a continuación se exponen pueden aplicarse
modelos de gestión como los descritos en los numerales anteriores, y que la
elección de los mismos dependerá de diversos factores internos al nivel
organizacional según el tiempo, proyecto, recursos, mano de obra, contrataciones,
etc., y factores externos al nivel económico, social y político los cuales son
imposibles de controlar y que por lo tanto demandan la capacidad de adaptación de
las organizaciones.

A continuación se exponen las siguientes estrategias las cuales aplican para

diferentes propósitos al nivel de gestión para CIMCOL: (1) Lean Construction, para
su aplicación al nivel de procesos; (2) Mercado de capitales, para la diversificación
de fuentes de financiación; (3) participación en proyectos nacionales, para lograr
contratos de urbanización en diferentes departamentos del país; y (4) Clusters,
como herramienta de competitividad y sostenibilidad.

Lean construction

Esta estrategia busca agregar una nueva fortaleza a la matriz DOFA de la empresa
en relación al manejo de recursos, control y ejecución de procesos y proyectos, así

28
como en lo relacionado con la eficiencia. Además, enfrenta amenazas relacionadas
como los precios del mercado por cuanto busca hace una consideración y control
riguroso de los costos de producción de cualquier proyecto, contando con la
capacidad del talento humano de la empresa, identificado como una fortaleza de la
misma.
Este esquema propone un modelo de gestión que hace mucho más eficiente el uso
de los recursos, de manera que permite la maximización de la utilidad, optimiza los
procesos y considera los costos de producción. Este método ha de consistir en la
planeación cuidadosa de los proyectos y procesos que requiere para que se logre
un aprovechamiento máximo de los recursos con el fin de lograr menores costos,
terminar proyectos en un menor tiempo y mejorando la calidad de los mismos.
Además, este modelo estratégico se preocupa por la mejora continua al nivel
organizacional gracias a que su ejecución va desde la planificación del proyecto, su
diseño, construcción, puesta en marcha, recuperación y reciclaje.

Como bien se sabe, el control adecuado de insumos y materias primas es primordial

para las empresas constructoras, puesto que su desperdicio, pérdida o mal uso
puede incurrir en costos adicionales que llegan a afectar la rentabilidad del proyecto,
el tiempo de ejecución y la calidad del mismo. En este sentido, el Lean Construction,
o construcción limpia por su traducción al español, ofrece mejoras significativas
desde la concepción y diseño de los proyectos de construcción.

Existen diversas herramientas digitales que facilitan la implementación de este tipo

de estrategias como lo son las simulaciones on-line (SOL), por medio de las cuales
los arquitectos y administradores pueden comprender mucho mejor el
funcionamiento del sistema y considerar diferentes estrategias para que el mismo
sea una realidad. Dichos programas de simulación resultan de mucha utilidad,
puesto que permiten calcular la cantidad de insumos exacta para la construcción de
un proyecto, pudiendo desglosar los requerimientos por áreas de trabajo o por
etapas. De igual manera, el seguimiento de procesos es indispensable para los
proyectos arquitectónicos, y para ello se puede recurrir al GEPUC, el cual permite

29
un mayor acceso a información útil, lo que concluye con la mejora en el proceso de
toma de decisiones y ahorro de tiempo considerable.

Algunas de las herramientas que pueden ayudar a consolidar esta estrategia son
software para la cuantificación de desperdicios en obras, el registro de actividades,
medición de la productividad de los operarios y tiempo de operación, planeación de
procesos, entre otros. Del mismo modo, es preponderante contar con métodos y
herramientas que permitan reconocer la manera como los operarios distribuyen su
tiempo en el trabajo, para que así se organicen los espacios y periodos de tiempo
productivo, trabajo contributivo y trabajo no contributivo.

Mercado de capitales

Entendiendo que la captación de recursos es una de las tareas más dispendiosas

en proyectos arquitectónicos, el mercado de capitales resulta ser una opción muy
llamativa para las empresas del sector.

Entendiendo que una de las oportunidades que ofrece el sector es la posibilidad de

participar en el mercado de capitales a través de distintos modos que permiten la
captación de recursos, y también considerando la evolución y crecimiento de la
empresa a pesar del poco tiempo que lleva en el mercado, esta estrategia podría
resultar de gran utilidad para los fines de permanencia y competitividad que persigue
CIMCOL S.A.

En el caso colombiano en los últimos años se ha presentado con comportamiento

de crecimiento continuo y satisfactorio para los inversionistas, llegando hoy día a
ser el mayor emisor de bonos de la región, por lo tanto resulta confiable para sus
usuarios.

En lo que se refiere al sector de la construcción, este mercado ofrece una variedad

de vehículos de inversión que facilitan la financiación de proyectos de tipo

30
inmobiliario, entre ellos están las carteras colectivas, las titularizaciones
inmobiliarias y las hipotecarias.

Por un lado, en el decreto 2555 del 2010 las carteras colectivas se definen de la
siguiente manera:

Se entiende por cartera colectiva todo mecanismo o vehículo de captación o

administración de sumas de dinero u otros activos, integrado con el aporte
de un número plural de personas determinables. Una vez la cartera colectiva
entre en operación, los recursos serán gestionados de manera colectiva para
obtener resultados económicos también colectivos (Colombia. Ministerio de
Hacienda y Crédito Público, 2010, Art. 3.1.2.1.1).

En el mismo decreto mencionado se estipula que las carteras colectivas

inmobiliarias son aquellas cuya política de inversión prevea un mínimo del 60% de
los activos en:

[…] (a) bienes inmuebles ubicados en territorio colombiano o en el

exterior; (b) títulos emitidos en procesos de titularización
hipotecaria o inmobiliaria y los derechos fiduciarios de patrimonios
autónomos conformados por bienes inmuebles; y (c)
participaciones en carteras colectivas inmobiliarias del exterior que
tengan características análogas a las previstas en anteriormente
(Colombia. Miniesterio de Hacienda y Crédito Público, 2010, Art.
3.1.2.1.6).

En Colombia, la cartera colectiva inmobiliaria se encuentra más concentrada en la

capital del país, seguido por Medellín, Cali, Barranquilla y Cartagena. Por otro lado,

31
las inversiones se concentran especialmente en oficinas, seguido por locales En el
país, de las 139 carteras colectivas tan solo 2 son de tipo inmobiliario, y de los 27
fondos de capital privado en el mercado, solo dos realizan inversiones en el sector
en centros comerciales, grandes superficies, bodegas y otros.
Figura 2. Cartera Colectiva Inmobiliaria en Colombia

Fuente: (Camacol, 2012)

de la construcción. Sin embargo, de acuerdo a informes de Camacol existen
proyectos titularizados cuyo portafolio supera los 85 mil millones de pesos (Chirivi
& Pulido, 2009). Sin duda alguna, este mecanismo de financiación permite una
mayor movilización de recursos que estimulan el sector de la construcción gracias
a que canalizan los flujos de inversión de personas naturales e inversionistas tanto
institucionales como extranjeros.

Participación en proyectos nacionales

A través del Plan Nacional de Desarrollo, el actual Gobierno Nacional se ha

encargado de promover lo que se denomina como Macroproyectos de Interés Social
Nacional (MISN) con el fin de encontrar nuevos mecanismos para la gestión de la
urbanización del suelo como medida de acción frente a la escases de terrenos como
lo es en el caso de la capital, lo cual se ha identificado como una oportunidad del
entorno la cual en el DOFA fue definida de manera breve como expansión nacional.

Dicha oportunidad del entorno puede aprovecharse a partir de las fortalezas de la

empresa en cuanto a talento humano, evolución y crecimiento, para así poder
superar las debilidades relacionadas con la competitividad.

32
Dichos macroproyectos son, hoy día, una herramienta muy útil para lograr la
ampliación de la oferta de vivienda, y su ventaja son los efectos positivos que con
estos se puede lograr para la urbanización diseñada y planeada del suelo,
ofreciendo a los colombianos viviendas dignas con todas las condiciones mínimas
al nivel estructural y de servicios, lo que al mismo tiempo permite reducir el déficit
de vivienda. Igualmente, los MISN ayudan a mejorar la cadena productiva del sector
de la construcción a la vez que permite la generación de empleo.
Otro objetivo de esta herramienta del Gobierno Nacional es contribuir al desarrollo
de proyectos de Vivienda de Interés Social y Vivienda de Interés Prioritario, por
medio de lo cual se fortalece y protege el derecho a una vivienda digna.

Respecto a la manera como las constructoras privadas pueden participar en estos

proyectos, el Banco Mundial ha dispuesto del acompañamiento técnico y financiero
para su ejecución, y los modelos de estructuración permiten la involucración tanto
del sector público como del privado, en donde hay una identificación de necesidades
de vivienda en municipios, ciudades y departamentos, existe promoción desde
entidades públicas como el Ministerio de Ambiente, Vivienda y Desarrollo, y donde
el sector público se compromete a contribuir con el desarrollo de un marco normativo
que favorezca la realización de los mismos.

Clusters como herramienta de competitividad y sostenibilidad. Esta

herramienta es definida de manera precisa de la siguiente forma:

El modelo clusters […] parte de un esquema nuevo en el cual hay

iniciativas de colaboración entre compañías, entidades públicas,
comunidad científica e instituciones financieras, que tienen un
grupo de actividades económicas interrelacionadas y que buscan
mejorar el desempeño de una región geográfica específica (Chirivi
& Pulido, 2009, pág. 5).

Así entonces, en un negocio de tanta importancia a razón de su tamaño, inversión,

rentabilidad, demanda y oferta, es indispensable que empresas constructoras como

33
Cimcol busquen y participen en alianzas estratégicas que les permitan superar
obstáculos como la financiación, contrataciones de proyectos, capacitación de mano
de obra, certificación, demanda de suelo, etc.

Esta estrategia aprovecha las oportunidades del entorno identificada como

estrategias de asociación, permitiendo trabajar sobre las debilidades de la empresa
en cuanto a estructura interna, competitividad y financiación, además de hacer
frente a las amenazas relacionadas con los precios del mercado de algunos
suministros de alto valor, igualmente, esta estrategia también aprovecha las
fortalezas de la empresa relacionadas con el talento humano, evolución y
crecimiento.

Algunas experiencias al nivel internacional son: (1) Constructing Excellence – CENE

en Inglaterra, cuyo objetivo es el de mejorar el desempeño de la industria a través
de la mejorar del entorno construido; este grupo tuvo origen en la década de los
noventa, y hasta el momento ha logrado la contratación de más de 500 proyectos
los cuales suman más de 14 mil millones de euros (Constructing Excellence, 2013);
y (2) Multi-Stakeholder Engagement and Cross Regional Cooperation -REGCON-,
cuyo concepto de agrupación es la investigación más desarrollo (I + D) en todas las
regiones del continente europeo bajo el enfoque de la construcción. Entre los
criterios o pautas que se tienen encuentra en este grupo son: la comprensión de las
necesidades de cada agente del cluster, desarrollo de planes de acción y
cooperación en investigación, cooperación interregional, transferencia de
conocimiento y diseño de instrumentos de financiación para la sostenibilidad del
grupo (Cordis, 2008).

De este modo, Cimcol puede buscar opciones de asociatividad o acuerdos con

empresas o instituciones que puedan complementar su actividad para de este modo
mejorar la competitividad y la sostenibilidad del negocio en el tiempo.

DEFINICIÓN DE UN PLAN DE ACCIÓN PARA EL MODELO ESTRATÉGICO

34
Un plan de acción se define como el conjunto de actividades que se considera
ejecutar para el logro de metas u objetivos dentro de la empresa (Borello, 1994). En
lo que concierne para el presente escrito, a continuación de propone un plan de
acción por medio del cual se busca orientar la parte administrativa de Cimcol para
lograr una gestión estratégica enfocada en la competitividad y continuidad, en la
cual podrán aplicarse los modelos y herramientas de gestión ya expuestos, así como
las estrategias planeadas en el anterior apartado, las cuales tienen en cuenta las
oportunidades y amenazas del entorno, frente a las fortalezas y debilidades internas
de la empresa.

A continuación se presentan los objetivos que, de acuerdo la actividad de Cimcol y

a su actual desempeño, se han considerado para poder diseñar un modelo de
gestión estratégica.

a. Orientar los procesos de la empresa hacia la mejora logrando

certificaciones de calidad.

De manera errónea las directivas de empresas de industrias complejas como lo es

el de la construcción tienen a considerar que la implementación de un sistema de
gestión de calidad como ISO puede conllevar a una especie de burocratización de
los procesos a razón de un excesivo papeleo y a la inflexibilidad misma con la que
se asumen dichos sistemas. Estas ideas no hacen otra cosa más que obstaculizar
la mejora de la calidad y competencia misma de estas empresas puesto que los
sistemas de gestión de calidad permiten lograr ventajas tales como:

- Tener una ventaja competitiva frente a otras empresas en el mercado.

- Oportunidad de lograr una apertura internacional y alianzas estratégicas

de diferente tipo.

- Mejora del servicio de calidad hacia los clientes.

- Logro de una mayor confianza por parte de los clientes.

35
 - La definición de una estructura organizacional flexible y adaptable que
permite acondicionarse a las demandas del mercado.

- La reducción de gastos al nivel administrativo y operativo.

De esta manera, para Cimcol la obtención de certificados de calidad le permitirá

adquirir ventajas como las arriba mencionadas, lo que le ayudará a posicionarse de
manera más rápida en el mercado y lograr reconocimiento en el sector a pesar del
poco tiempo de operatividad que tiene en relación con otras empresas del gremio.

b. Desarrollar programas de capacitación permanente del recurso

humano.

En la mayoría de los casos empresariales, el éxito de la organización no depende

de las buenas ideas y capacidades de sus directivos o ejecutivos, sino de que el
recurso humano cuente con todas las herramientas necesarias que le permitan
comprometerse cada día más con su labor, entendiendo la importancia de la misma
e interesándose por mejorar en el tiempo. Así entonces, el área de recursos
humanos tiene una responsabilidad muy importante en relación con el éxito o
fracaso de la empresa, puesto que es el área más sensible debido a la parte humana
misma que día a día se ve enfrentada a un conjunto de situaciones y circunstancias
que provocan una variación en el rendimiento mismo.

La capacitación del recurso humano no solo debe aplicarse al nivel laboral sino
también al nivel personal, buscando colaboradores con un sentido humanístico
ampliado en donde la cooperación, la unidad y el respeto sean los factores que
favorezcan el trabajo en equipo. Para las capacitaciones al nivel laboral Cimcol
puede recurrir a diferentes instituciones como el Sena para la formación y
capacitación de operarios, o Universidades para la formación y escalonamiento de
ejecutivos que por sus conocimientos, tiempo y compromiso merezcan hacer una
carrera dentro de la empresa misma.

36
 c. Adoptar e implementar nuevas tecnologías en los proyectos de
construcción.

Consiste principalmente en ofrecer un valor agregado tecnológico a través de los

proyectos de construcción que la empresa lleve a cabo. Dentro de las múltiples
opciones existentes puede pensarse en proyectos en donde se aplique la
ecoarquitectura, edificios inteligentes, propuestas en donde el ahorro de energía y
luz sean óptimos, y donde se ofrezcan diseños y espacios amigables. Lo anterior
debe tener presente la innovación, buscando abrir nuevos mercados dentro del
sector.

d. Establecer los modelos de contratación que se desean abarcar.

Entendiendo que los compromisos adquiridos cuando se participa en planes o

proyectos con instituciones estatales o gubernamentales difieren a los que se
adquieren con empresas privadas o de tipo mixto, es necesario que la empresa
busque enfocarse hacia la alternativa que considere más viable en relación con sus
metas a largo plazo. Así entonces, resulta necesario evaluar las condiciones,
tiempo, financiamiento, disponibilidad de recursos y demás que cada ambiente
ofrece.

e. Disponer de fuentes de financiación externas que permitan crecer

como empresa y que faciliten la realización de proyectos.

Es importante que la empresa diversifique las fuentes de financiamiento para labor.

Comúnmente, se recurre al crédito de capital de trabajo, crédito para gastos
preoperativos, financiación con proveedores, financiamiento por clientes a través de
fiducias de preventas y puntos de equilibrio, entre otras. Sin desestimar las
anteriores fuentes, es importante que Cimcol diversifique sus entradas de recursos
acudiendo por ejemplo al mercado de capitales, emisión de bonos o emisión de
acciones.

37
 f. Establecer alianzas estratégicas con empresas de sectores
complementarios al nivel nacional y/o internacional.

El establecimiento de alianzas estratégicas permitirá a la empresa lograr la

contratación de más proyectos de construcción de los que puede lograr por sí sola,
así mismo, puede reducir los costos operacionales, mejorar la calidad de sus
productos, además de procurar un mayor reconocimiento en distintos niveles.

A continuación, se presenta el plan de acción propuesto para el logro de los objetivos

expuestos.

38
Tabla 8. Plan de Acción

Cronograma por Semestres

Objetivos Responsables Actividades Estratégicas
1 2 3 4 5 6 7 8
Identificar y caracterizar los procesos internos de la empresa.

Hacer un reconocimiento de las certificaciones que se desean

lograr.
Crear un equipo conductor que orientará hacia el proceso de
certificación.
Definición de retos y mejoras necesarias para el logro de la
certificación.
Capacitación a personal en relación al proceso.
Sometimiento a auditorias para el control del proceso de
certificación
Realización de ajustes y correcciones demandadas por la
auditoría de certificación
Certificación
Procesos de renovación de certificación en calidad.
Identificar cada uno de los grupos de empleados con los que
se cuenta en la empresa.
Identificar las necesidades de la empresa en relación a cada
grupo de empleados identificado.
Evaluar las capacidades laborales de los empleados de cada
grupo.
Identificar las debilidades de cada grupo y diseñar un plan de
capacitación.
Contratar la empresa capacitadora.
Llevar a cabo las capacitaciones en tiempo y periodos que se
hubieren considerado necesarios.
Control y seguimiento permanente sobre los conocimientos
del personal, demanda de la empresa y capacitación del
recurso humano.
Identificar las necesidades y demandas del mercado.
Reconocer los recursos disponibles que pueden ayudar a
satisfacer la demanda.
Rediseñar o reinventar diseños y proyectos arquitectónicos en
relación con las demandas tecnológicas del mercado.
 Cronograma por Semestres
Objetivos Responsables Actividades Estratégicas
1 2 3 4 5 6 7 8

Identificar las condiciones de contratación bajo los diferentes

modelos.
Analizar las condiciones de contratación identificadas y
establecer la capacidad de la empresa para adaptarse a las
mismas.
Selección de los modelos de contratación a los que la empresa
puede responder de manera satisfactoria.
Investigar sobre las diferentes fuentes de financiación no
tradicionales para empresas constructoras.
Recopilar información de empresas expertas sobre el tema y
de otras constructoras con experiencia en fuentes de
financiación a las cuales Cimcol aún no hubiera acudido.
Seleccionar las fuentes de financiación a las que Cimcol puede
acudir de acuerdo a sus capacidades empresariales.
Reconocer empresas de sectores complementarios al de la
construcción.
Diseñar alianzas estratégicas para su posterior propuesta
Proponer alianzas estratégicas a empresas de sectores
complementarios.
Discutir y ajustar los acuerdos de las alianzas.
Establecer las alianzas acordadas

Fuente: Elaboración propia.

37
Entendiendo la complejidad administrativa que demanda cualquier empresa del
sector de la construcción a razón de las múltiples actividades y procesos que
demanda al nivel ejecutivo, técnico, operativo, de proyectos, etc., cabe aclarar que
las estrategias y actividades estratégicas del plan de acción que se ha diseñado
requieren la contemplación de presupuestos que para efectos de este trabajo
resultan de difícil estimación.

En la siguiente tabla, se presentan los indicadores para los objetivos estratégicos

susceptibles de ser cuantificados. Tabla 9. Indicadores para objetivos cuantificables

Objetivos Actividades Estratégicas Indicador

Identificar y caracterizar los procesos
Orientar los procesos internos de la empresa.
de la empresa hacia la
mejora logrando
certificaciones de Capacitación a personal en relación al
calidad. proceso.

Desarrollar
programas de Identificar cada uno de los grupos de
capacitación empleados con los que se cuenta en la
permanente del empresa.
recurso humano
Adoptar e
implementar nuevas Identificar las necesidades y demandas del
tecnologías en los mercado.
proyectos de
construcción
Fuente: Elaboración propia.

CONCLUSIONES
A través del desarrollo de este escrito fue posible la identificación de Cimcol S.A.
como empresa activa del sector de la construcción en Colombia, cuyo polo de
desarrollo hasta el momento ha sido la ciudad de Ibagué gracias a las condiciones
de crecimiento y desarrollo que ofrece para el sector en el cual participa la empresa
en mención.

Los entornos externos a CIMCOL S.A., como el político, económico,

sociodemográfico, tecnológico, ambiental y legal, no representan amenazas que
puedan en el mediano o largo plazo, afectar la actividad a la cual se dedica la
empresa en mención. Sin embargo, se han considerado como amenazas los precios
de insumos escasos y los cambios en la legislación sobre ordenamiento territorial,
otorgamiento de licencias de construcción y exigencias en materia ambiental.

Sobre el análisis de las estructuras de mercado para CIMCOL S.A. se resaltan las
barreras de entrada del mismo, sin embargo, resultan factores positivos como lo son
la alta rentabilidad del negocio, el acceso fácil a la información, la fijación de precios
dependiente de la condición del mercado mismo, y el elevado número de empresas
competidoras.

En la elaboración del DOFA de la empresa se reconocimiento de la empresa se

reconocieron como debilidades la estructura interna de la empresa, la falta de
estrategias encaminadas a la competitividad y continuidad, así como la falta de
fuentes de financiación. Como fortalezas internas de CIMCOL S.A. se reconoció la
capacidad del talento humano, y el crecimiento que la empresa a logrado en el poco
tiempo que lleva en el mercado. Por otro lado, las oportunidades que ofrece el
entorno son las posibilidades de logar estrategias de asociación con otras
empresas, el mercado de capitales, y el desarrollo de proyectos nacionales en
diferentes segmentos de mercado. Por último, las principales amenazas del entorno
a las que se enfrenta CIMCOL S.A. son los precios de algunos insumos de difícil
oferta, y los cambios legislativos en materia ambiental, de ordenamiento territorial y
expedición de licencias de construcción.

43
En lo referente a los modelos de gestión estratégica, en primer lugar se hizo un
reconocimiento del sector de la construcción y el entorno en el las empresas deben
desempeñarse, en donde se exigen modelos de gestión para la competitividad y la
sostenibilidad, cuyo camino vaya de la mano con la planeación estratégica propia
de la empresa. En este sentido se expusieron algunos modelos de gestión como el
Outsourcing, Benchemarking, Downsizing, Joint Venture, Balanced Scorecard,
Balanced Scorecard y Gestión de Calidad Total.

Respecto al modelo de gestión al que se recurre en CIMCOL S.A. se encontró que

el Balanced ScoreCard ha permitido a esta empresa trazar objetivos alineados con
la plataforma estratégica de la empresa, los cuales abordan las siguientes
perspectivas: financiera, del cliente, procesos internos e infraestructura. Los
objetivos que se plantean en cada una de las perspectivas mencionadas cuentan
con un indicador de medición, unas metas a cumplir y frecuencias de medición. A
pesar de lo anterior, la empresa de un diseño de estrategias encaminadas hacia la
continuidad en el mercado con un alto nivel de competitividad.

El análisis de los modelos de gestión se realizó en base a las siguientes variables:

la relación con los objetivos de la etapa de planeación, implicación de
reestructuraciones, implicaciones en el tiempo, permeabilidad ante alianzas o
intervención de otras empresas, tipo de seguimiento que demanda y adaptabilidad.
Como resultado final se llegó a la conclusión de que su aplicación no
necesariamente debe ir dirigida a un área organizacional específica de la empresa,
sino que por el contrario pueden ser flexibles, y por lo tanto lo necesario es identificar
cuál de ellos son pertinentes para cada departamento, situación o proyecto.

Por otro lado, se llevó a cabo la propuesta y descripción de algunas alternativas a

las que Cimcol S.A. puede recurrir para su gestión estratégica en diferentes niveles
-teniendo en cuenta las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas de la
empresa- las cuales fueron: (1) Lean Construction, para su aplicación al nivel de
procesos; (2) Mercado de capitales, para la diversificación de fuentes de

44
financiación; (3) participación en proyectos nacionales, para lograr contratos de
urbanización en diferentes departamentos del país; y (4) Clusters, como
herramienta de competitividad y sostenibilidad. Con dichas estrategias de gestión
pueden ser aplicables los modelos estratégicos descritos anteriormente, y la
elección de éstos dependerá de factores internos de la empresa en diferentes
niveles, y también de factores externos.

Por último, de planteó un plan de acción cuyo propósito es orientar la parte

administrativa de Cimcol S.A. para lograr una gestión estratégica direccionada hacia
la competitividad y sostenibilidad, en donde los modelos y herramientas de gestión
expuestos pueden ser aplicados en diferentes actividades o etapas. Dicho plan de
acción parte de los siguientes objetivos: (1) orientar los procesos de la empresa
hacia la mejora logrando certificaciones de calidad, (2) desarrollar programas de
capacitación permanente del recurso humano, (3) adoptar e implementar nuevas
tecnologías en los proyectos de construcción, (4) establecer los modelos de
contratación que se desean abarcar, (5) disponer de fuentes de financiación
externas que permitan crecer como empresa y que faciliten la realización de
proyectos, y (6) establecer alianzas estratégicas con empresas de sectores
complementario al nivel nacional y/o internacional. En dicho plan se establecieron
las actividades estratégicas que serían necesarias para el desarrollo de cada
objetivo, los responsables y el cronograma a largo plazo para su realización.

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