Modelo del Ciclo de Vida

de un Proyecto de Gestión
Tecnológica y Vinculación
en un Centro de I&D Universitario

LUÍS ROBERTO VEGA GONZÁLEZ

MESA 13
Resumen

Podríamos decir que prácticamente todo ingeniero o técnico, en su quehacer

planea, organiza y/o ejecuta proyectos como parte de su actividad cotidiana.
Algunos inclusive administran o controlan los proyectos durante su ejecución
utilizando herramientas como las tablas de Gantt, tablas de ruta crítica o software
comercial para el control de proyectos; sin embargo, el concepto de Gestión
Tecnológica (GT) de un proyecto, visto con una visión sistémica holística, se puede
aplicar a proyectos de investigación aplicada y de desarrollo tecnológico. Por
supuesto que también se puede aplicar en la administración de proyectos de
ingeniería y en proyectos de mejora tecnológica y de servicios. En el presente
trabajo se presenta un modelo empírico lineal de Gestión Tecnológica de Proyectos,
que ha sido deducido a partir del desarrollo y GT de más de cien proyectos
patrocinados por organizaciones externas a diversas entidades de I&D de la
Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM). El modelo permite identificar las
distintas actividades de gestión que se realizan a lo largo del ciclo de vida del
proyecto y los conocimientos y habilidades requeridos para su ejecución.

Se concluye que para realizar la GT de proyectos se requiere de una

formación técnica sólida y de conocimientos económico-administrativos; sin
embargo, la mejor forma de preparación para este efecto, es la ejecución y el
desarrollo de decenas de proyectos diferentes, en los cuales seguramente se
presentarán situaciones muy diversas que contribuirán a la formación del Gerente o
Superintendente de Ingeniería.
Descriptores: Modelos, Gestión Tecnológica de Proyectos, vinculación.

¿Qué es la Gestión Tecnológica?

Muchos estudios sugieren que la Gestión Tecnológica (GT) en su acepción más

amplia, es un área de especialidad e investigación que se realiza a partir de una
serie de técnicas que en la práctica permiten la identificación los problemas
tecnológicos y del potencial de una organización, para la elaboración e
implantación de soluciones tecnológicas (ST). Generalmente las ST deben integrarse
a los planes tecnológicos y de innovación de la organización; los cuales a su vez
pueden estar insertos dentro de un proceso de innovación más amplio. La GT es
aplicable a todo tipo de organización, empresas productivas, de servicios, Institutos
o Centros de I&D, etcétera.

Los problemas tecnológicos de una organización tienen que ver con sus
necesidades de equipos, dispositivos, materiales, procedimientos; así como de
investigación y desarrollo. De hecho, la GT se realiza para desarrollar todas aquellas
competencias que la organización requiere para mejorar su desempeño. Esto incluye
el manejo de su capital Intelectual, y la habilidad para la formación de equipos de
trabajo y para administrar las tecnologías de equipo, de producto y de proceso
disponibles.

2
 Por otra parte, actualmente sabemos que el Potencial Tecnológico de una
organización tiene que ver con el Conocimiento Tácito o empírico, así como
Explicito ó Codificado, desarrollados por el personal con el que cuenta. Ching [3],
Smith [13]. Las áreas de un modelo organizacional de GT muy utilizado durante la
última década, según Pavón e Hidalgo [12], se presentan en la Figura 1.

*
* El Patrimonio *
Inventariar Tecnológico Proteger

Gestión
Tecnológica
*
Vigilar *
Asimilar
Figura 1. Actividades de la Gestión Tecnológica Organizacional
* *
Evaluar Enriquecer

El modelo presentado tiene una visión lógica y práctica de la forma en la que

el Gerente de Tecnología (GdT) debe llevar a cabo estas actividades para administrar
y optimizar el patrimonio tecnológico (PT) con que cuenta la organización. El PT e s
el conjunto de tecnologías físicas y humanas; es decir, capital intelectual, con que
cuenta la organización. La propuesta indica que el GdT debe partir desde el
establecimiento del inventario del capital tecnológico, pasando por etapas de
vigilancia, evaluación, enriquecimiento, asimilación, y hasta los procedimientos de
protección del mismo. Muchas organizaciones no cuentan con un GdT como tal, por
lo que estas funciones las realizan implícitamente dentro de sus funciones el Director
de Ingeniería, los Superintendentes Técnicos o inclusive los ingenieros o técnicos de
proceso. Para la práctica de la GT se requiere un profundo conocimiento técnico
general y de los procesos propios de la organización y de habilidades y
conocimientos administrativos.

Modelo Empírico de la GT aplicada a proyectos

Una variante de la Gestión Tecnológica organizacional es la Gestión

Tecnológica de Proyectos. De hecho, para desarrollar el modelo partiremos
consideraremos que la GT de una organización se puede realizar a través de la
Gestión Tecnológica de Proyectos, y de la premisa de que la Gestión Tecnológica
(GT) de un Proyecto puede verse como un proceso secuencial, aunque pueden estar
sucediendo actividades de muchos otros proyectos en paralelo.

En este trabajo abordaremos el caso particular de la Gestión Tecnológica de

Proyectos que sucede hacia el interior de las instituciones que realizan Investigación
y Desarrollo Tecnológico (I&D).

3
 En el Centro de Ciencias Aplicadas y Desarrollo Tecnológico (CCADET), de la
Universidad Nacional Autónoma de México, (UNAM), la unidad disciplinaria es el
proyecto. Una parte importante de los proyectos I&D que se desarrollan la
constituyen los proyectos patrocinados por organizaciones externas tanto públicas
como privadas. El interés de las organizaciones patrocinadoras es que el Centro les
auxilie con la solución de algunos de sus problemas muy específicos de operación,
mejora tecnológica, e inclusive competitividad, a través del desarrollo de
investigaciones aplicadas o desarrollo de tecnología.

La siguiente propuesta resulta de un ejercicio de síntesis sobre los aspectos

relevantes en la GT de más de ochenta proyectos patrocinados contratados durante
los últimos cuatro años.
A través de la práctica cotidiana, hemos encontrado que la GT de proyectos se logra
con alta eficacia y eficiencia cuando se realiza una actividad intensiva de vinculación
a lo largo de todo el proceso. En muchas entidades de I&D universitarias
tradicionalmente se ha considerado que las funciones de vinculación se refieren
exclusivamente a la promoción, extensión y el desarrollo de instrumentos
contractuales de concertación de los proyectos, e inclusive como una actividad
administrativa de apoyo, pero como veremos va mucho más allá de eso.

El caso de la UNAM

En la Figura Nº 2 puede verse que el Subsistema de la Investigación Científica

de la Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM), cuenta actualmente con
dieciocho (18) Institutos y nueve (9) Centros de Investigación. UNAM [15].

El CCADET de la UNAM, es uno de los pocos Centros Multidisciplinarios que

cultiva la investigación con una orientación aplicada, y el Desarrollo Tecnológico. El
CCADET es un Centro formado por tan solo un número aproximado de 35
investigadores, 65 técnicos académicos y doscientas personas con labores
administrativas y de apoyo. Su estructura organizacional esta constituida por dos
Departamentos que agrupan a más de veinte Laboratorios y Unidades. Dentro de los
Laboratorios se realizan diversos proyectos que dan lugar a la generación de nuevo
conocimiento aplicado y a nuevos desarrollos y dispositivos en la búsqueda de
soluciones para diversos problemas. De esta manera, la unidad de trabajo es el
proyecto.
En el año 2000 se creó la Coordinación de Vinculación, con un enfoque inicial de
promoción, extensión y oferta de las tecnologías ya existentes que habían sido
desarrolladas a lo largo de las dos décadas y media de existencia del Centro. Pronto
se vio que el enfoque de oferta tecnológica resultaba ineficiente. A partir del año
2002, además de las actividades inicialmente asignadas, se re enfocó la actividad de
Vinculación hacia la demanda de posibles organizaciones patrocinadoras con
problemas específicos y la oferta de capacidades o del capital intelectual del Centro.

Por esta razón fue indispensable que las funciones de Vinculación abrieran su
alcance e incluyan la Gestión Tecnológica de Proyectos. Esta simbiosis de
actividades, en conjunto con las grandes capacidades del personal de investigación y
desarrollo, ha sido bastante sinérgica. Los resultados han sido un promedio de
veinticinco proyectos patrocinados concertados anualmente.

4
 Rectoría
UNAM
Secretaría
General

Coordinación de Facultades y Coordinación de

la Investigación Escuelas Humanidades
Científica

Secretaría de Dirección para el Desarrollo

Investigación y Desarrollo de la Investigación

Institutos de Centros de
Investigación Investigación Centro de Ciencias
1. Astronomía 1. Ciencias de la Aplicadas y Desarrollo
2. Biología Atmósfera Tecnológico
3. Biotecnología 2. Ciencias de la
4. Ciencias del Mar Materia Condensada Coordinación de
y Limnología 3. Ciencias Físicas
5. Ciencias 4. Física Aplicada y
Vinculación
Nucleares Tecnología Avanzada
6. Ecología 5. Geociencias
7. Física 6. Investigaciones en
8. Fisiología Celular Ecosistemas
9. Geofísica 7. Investigación en
10. Geografía Energía
11. Geología 8. Investigación sobre
12. Ingeniería Fijación de Nitrógeno
13. Investigaciones 9. Radio Astronomía y
Biomédicas Astrofísica
14. Matemáticas
Avanzadas y
Sistemas (IIMAS)
15. Materiales
16. Matemáticas
17. Neurobiología
18. Química

Figura Nº 2 Ubicación del CCADET dentro del subsistema de La Investigación

Científica de la UNAM

En la práctica hemos aprendido que para lograr estos resultados se requiere,

además de las habilidades de vinculación, de la aplicación de una serie de
conocimientos y habilidades, determinados por el conocimiento tácito y explicito de
los distintos miembros del Centro, en la medida que requiere cada proyecto o caso
específico.

5
 Gestión Tecnológica de Proyectos y Vinculación

Gestación de proyecto Concertación y Administración Cierre y Vigilancia

(cinco actividades) (tres actividades) (cuatro actividades)

Desarrollo Técnico del Proyecto

Figura 3 Etapas en la GT de Proyectos (GTP)

Según la Norma Mexicana PROY-NMX-CC-10006-IMNC-2003, IMNC [6],…”las

fases de los proyectos dividen el ciclo de vida del proyecto en secciones
gestionables, tales como el diseño, desarrollo, realización y finalización”. (4.1.3,
pag. 4).

A través de la experiencia empírica, hemos podido determinar que son doce (12)
los distintos grupos de actividades bien definidas, para la GT de los proyectos
patrocinados que se han realizado en el CCADET durante los últimos cuatro años. La
Figura 3 muestra que el modelo de GT de proyectos y vinculación consta de tres
etapas con doce actividades específicas muy bien definidas, como discutiremos a
continuación. Es muy importante hacer notar que en la etapa Central de la GTP se
desarrolla y administra el proyecto técnico y de investigación; sin embargo, desde el
punto de vista del proceso global, se requiere una etapa embrionaria o de
preparación precedente, a la que hemos llamada etapa de Gestación del Proyecto.
De la misma forma, para que los resultados de un proyecto alcancen su máximo
rendimiento, se requiere de una etapa posterior al término de las actividades de
desarrollo a la que hemos llamado etapa de Cierre y Vigilancia.

6
1. Etapa de Gestación del Proyecto

La experiencia nos señala, que para que un proyecto pueda llegar a concertarse
con un patrocinador, es necesario llevar a cabo un grupo de actividades que no
siempre se dan en forma secuencial; inclusive, algunas veces se dan en forma
caótica. Estas etapas embrionarias se muestran en la Figura 4.

1 Identificación de la Necesidad o
demanda (DEM)

2 Diagnóstico capacidades internas

(DIA)

3 Definición de especificaciones
(ESP)

4 Planteamiento de la propuesta
Técnico-Económica (PTE)

5 Negociación (NEG) A etapa 2.6

Figura 4. Etapa de Gestación en la Gestión Tecnológica de Proyectos

Dentro de la etapa de Gestación existen una gran cantidad de sub-procesos y

una actividad de vinculación constante. Por ejemplo en el proceso inicial (DEM), la
identificación de una demanda real se lleva a cabo después de muchos intentos; es
decir, se requiere desde localizar a los clientes ó que los clientes nos localicen, hasta
realizar un promedio de cinco intentos de vinculación para demandas diversas de los
clientes antes de lograr un proyecto potencial real. Este porcentaje se disminuye ya
que posteriormente al realizar el diagnóstico de capacidades internas DIA, muchos
proyectos se eliminan al no poderse integrar el equipo de trabajo dentro de la
institución. La complejidad de las demandas ha dado lugar a la necesidad de
formulación de proyectos interinstitucionales y multidisciplinarios, siguiendo
estrategias similares a las usadas en el caso del desarrollo de nuevos productos.
Denton [4], Karlsson & Ahlstrom [8].

7
 Laboratorio del CCADET Prospecto de
Proyecto o de
Servicio
Tecnológico
Coordinación de Vinculación

Reuniones diversas para la

Especificación
Definición de aspectos
Básica del
• Técnicos
Proyecto
• Económico-administrativos
(ESP)
Figura 5. Vinculación hacia fuera (DEM) y hacia adentro del Centro (DIA)

La formación de grupos de trabajo es un aspecto crucial para el desarrollo de

proyectos, esto no siempre se logra debido a las complejidades de las demandas.
Sundstrom [14].
Para aquellos proyectos en los que es posible integrar el equipo de trabajo, la
vinculación interior y exterior se intensifica en las fases 3, 4 y 5, de definición de
especificaciones (ESP), Figura 5.

Para llegar al planteamiento de la propuesta Técnico-Económica (PTE) y

entrar de lleno en el proceso de negociación (NEG). Figura 6. En el proceso NEG se
pueden aplicar todas las estrategias y técnicas conocidas, inclusive la Teoría de
Juegos. Forgó [5], Laroche [11].

2. Etapa de Concertación y Administración

La segunda etapa de la Gestión Tecnológica de Proyectos la conforman las

actividades centrales de las cuales depende el desarrollo exitoso del desarrollo del
proyecto: la estrategia y planeación de los instrumentos legales y administrativos
más adecuados que deberán usarse según el caso, así como para los procedimientos
de control y administración tecnológica de proyectos. En la Figura 7 se presenta la
secuencia de actividades respectiva. AENOR [2]. (4.3, pp. 7).

Dentro de estas fases centrales de la GTP se intensifica la función de

vinculación, ya que además de el contacto constante con los clientes externos e
internos, ahora se requiere una articulación muy precisa con los abogados
representantes de la estructura legal de la entidad para determinar los mejores
instrumentos contractuales de acuerdo, etapa (6), (CON).

8
 Laboratorio(s) del CCADET prepara(n)
Propuesta de solución:
Especificación • Anteproyecto técnico
Básica del • Horas Investigador, I de D, T-F
Proyecto • Materiales, servicios externos
• Becas, equipos, consumibles, etcétera.
• Calendario de ejec. y entregas.

Aspectos de mercado Cotización

Figura 6 Fases (PTE) y negociación (NEG)

Una vez concertado el proyecto y que se obtienen las firmas de las partes en
los instrumentos consensuales, es muy importante la relación estrecha con la
Dirección del Centro y con la entidad encargada de la Administración Contable y
Financiera para realizar la etapa 7, (APA), definiendo los criterios de administración
interna y el control de gastos e inversión que derrama el proyecto.
6. Desarrollo de instrumentos
De etapa 6 contractuales de acuerdo (CON)

7. Apertura interna de proyecto y

Planeación Administrativa (APA)

8. Administración Tecnológica del A etapa 9

Proyecto (AT)

Figura 7. Etapa de Concertación y Administración del GTP.

Una vez determinado todo el marco legal y administrativo se puede proceder

al desarrollo de la ejecución del proyecto. En este momento se requiere
implementar la etapa 8, (AT); es decir la Administración o Gestión Tecnológica de
los proyectos que deberá llevarse a cabo a todo lo largo de la ejecución del la
investigación aplicada o del desarrollo tecnológico concertado.
Los tiempos requeridos para cada etapa son muy variables, típicamente la etapa 8
(AT) puede ser tan corta como unos tres o seis meses, hasta de dos a tres años. Sin
embargo, las etapas de Gestación a veces duran varios años ya que en ocasiones un
proyecto no se madura lo suficientemente rápido, o los clientes no consiguen los
recursos financieros necesarios para su ejecución.

9
3. Etapa Final: Cierre, Protección, Vigilancia y Evaluación

Esta etapa es tan o más importante que las anteriores, ya que si bien es
complicado concertar o desarrollar adecuadamente un proyecto, es también muy
importante cerrarlo adecuadamente; es decir cumplir con todos y cada uno de los
entregables en el proceso (9) CP, cierre del proyecto y obtener las cartas de finiquito
y satisfacción del cliente, así como los pagos respectivos.

9. Cierre del Proyecto (CP)

De etapa 8

10. Propiedad Intelectual (PI)

11. Licenciamientos (L)

12. Evaluación y Vigilancia (E y V)

Fin de la
GTP

Figura 8. Etapa Final: Cierre, protección, vigilancia y evaluación

Una vez terminado el desarrollo del proyecto, se considera que el mismo se

encuentra cerrado cuando cumple con los siguientes puntos: esta totalmente pagado,
tenemos una minuta o acta de entrega-recepción, se realizó un evento protocolario
de cierre, recibimos una carta finiquito de liberación y en su caso un documento de
liberación de fianzas. Muchas veces en los proyectos universitarios y de desarrollo
tecnológico, se genera nuevo conocimiento que puede tener la forma de nuevos
resultados de investigación, dispositivos de hardware ó software o combinaciones de
ellos. También se obtienen libros, manuales, diseños, etcétera. Estos resultados son,
de acuerdo a las leyes universitarias patrimoniales.

De modo que el siguiente proceso de la GTP, es la determinación de que

resultados son susceptibles de protección industrial, a través de una patente o
modelo de utilidad o bien de la tramitación de derechos de autor o marcas. Esta
área de especialidad requiere de estudios en ocasiones muy complejos y sofisticados
y de un gran conocimiento empírico. Se realiza en la fase 10 de Propiedad
Intelectual (PI).

Una vez que se obtienen los títulos de Propiedad Intelectual respectivos a los
resultados del proyecto, entonces se procede con las nuevas negociaciones de
licenciamiento. En la fase 11 de Licenciamiento (L), el Gestor Tecnológico del
Proyecto frecuentemente realiza otras actividades de alta especialidad, tales como
evaluación y avalúo tecnológico y la determinación de indicadores financieros a
través de proyecciones. Con los resultados de estas últimas se puede determinar los

10
porcentajes de pago de regalías y los términos de pago más adecuados que cerrarán
el ciclo de beneficios reportados por el proyecto para la institución.

La última fase del proyecto es la 12 de Evaluación y Vigilancia (E y V). Se

refiere, por una parte, al seguimiento permanente que debe hacerse con los clientes
sobre el desempeño tecnológico de nuestros productos de manera de corregir
aquellos problemas de calidad que pudieran ser imputables a los desarrolladores del
proyecto por algunos vicios ocultos reflejados en una mala selección de materiales ó
errores humanos. También se pueden depurar los programas de software, entre otros
aspectos. Con la observación del desempeño de nuestros productos tecnológicos en
el mediano y largo plazos, podemos establecer mecanismos de medición de
indicadores de desempeño tecnológico de nuestros productos. Otro aspecto de
vigilancia es el relativo al seguimiento de los pagos estipulados o los pagos de las
regalías estipuladas en los contratos de licenciamiento y transferencia de tecnología
desarrollados en la fase de Licenciamiento. Janaro [7].

También es muy importante vigilar en la medida de nuestras capacidades la

no invasión de patentes por otras empresas o entidades, ya que las mismas
constituyen parte del patrimonio universitario.

Conclusiones

Prácticamente todos las actividades humanas y organizacionales, tienen un

ciclo de vida. Así hablamos del ciclo de vida de los productos de la empresa. Kumar
(et. al) [9], Kurawarwala [10], del ciclo de vida de los planes estratégicos y del
ciclo de vida del aprendizaje organizacional. Adams [1].

Podríamos decir que por extensión, prácticamente todas las actividades

humanas y los procesos organizacionales tendrán un periodo de tiempo o un ciclo
definido, entre su inicio hasta su final. Así ocurre en los proyectos desarrollados por
las organizaciones. En este trabajo se presentó la evidencia empírica arrojada por la
Gestión de más de ochenta (80) proyectos patrocinados, de duraciones diversas, que
oscilan entre tres meses, a tres años contractualmente; todos ellos desarrollados por
diferentes académicos que constituyen los Laboratorios del Centro de Ciencias
Aplicadas y Desarrollo Tecnológico.

Muchos de los proyectos gestionados presentaron periodos de vida

compartidos; es decir, en algunos casos se puede estar iniciando la Gestión de un
proyecto, mientras en otro se está en fase de firma de Convenios o en otros más en
periodo de cierre o Licenciamiento. Los resultados presentados cubren los años de
Julio de 2002 a Mayo de 2006. Prácticamente cuatro años con un promedio de
desarrollo de veinte proyectos por año, los cuales requerían de actividades de GTP
paralelas. Para limitar su complejidad queda muy claro que el modelo presentado no
es secuencial ni cíclico; sin embargo, en la práctica queda muy claro que la GTP se
realiza a través de la práctica de actividades paralelas. Las Tablas I, II y III presentan
apenas una muestra de las diferentes actividades y conocimientos requeridos en las
Etapas de Gestación, Concertación y Administración y Cierre, Protección,
Licenciamiento, Vigilancia y Evaluación.
Finalmente a través del uso y análisis de la información que nos proporciona
el modelo del ciclo de vida de la GTP, es posible plantear algunos sistemas de
evaluación para la misma, que serán objeto de investigación posterior.

11
 Modelo del Ciclo de vida de la Gestión Tecnológica de un Proyecto
Tabla I. Etapa de Gestación
1ª. ETAPA 1. Identificación de 2. Diagnóstico 3. Definición de 4. Planteamiento 5. Negociación
INICIAL necesidad o demanda capacidades especificaciones de propuesta (NEG)
→ (DEM) internas (DIA) (ESP) Técnico-Econ.
Características (PTE)
↓ 6

Actividades *Prospección mercado *Comunicación *Reuniones intensas *Planteamiento de *Reuniones de

*Monitoreo *Intercambio con clientes equipos de trabajo concertación
*Atención constante de opiniones externos e internos. alternativos para diversas y cíclicas
Paginas Web * Lectura de papers *Pruebas solución con cliente y
*Atención de E mail * Lectura de *Verificaciones con *Verificación de personal académico
*Atención de Teléfono Informes técnicos terceros materiales, equipos *Iteraciones ante
*Relación con los *Asistencia a *Comparación con *Cálculo de Costo negativas.
Asesores de Vinculación conferencias y especificaciones de Directo e Indirectos* Plan contingente
de Secretaría General coloquios otros proyectos *Desarrollo de la * Cabildeo
√ Dir. Des. Inv. CIC *Posibilidades de * Normas propuesta técnico *Alternativas de
√ Red de Vinculación U enlace Estándar. económica Pago
√ Contactos personales Interinstitucional Industriales *Corridas *Análisis de
*Int. Paquete Financieras sensibilidad
*Rangos movilidad
Habilidades √Conceptos marketing √ Entendimiento √ Aspectos técnicos, √Conceptos √ Técnicas de
Requeridas √ Gatekeeping de capacidades de √ tecnológicos, marketing Negociación
(Manejo de…) √ Comunicación investigación y √ investigación Finanzas √ Estrategia
Humana tecnológicas del √ Sociales √ Aspectos legales √ Alternativas
√ Inteligencia CCADET √ Políticos √ Estrategia √ Árboles de
Tecnológica √ Conocimiento del √ Ambientales √ Economía, decisión
√ Ferias, Foros catálogo Des. Tec. √ Ingeniería en entorno √ Psicología
Asociaciones, √ L de Reversa √ Estudio √ Motivacional
etcétera Investigación Costo/Beneficio √ Redes, simulación

Tabla 2. Etapa de Concertación y Administración

12
2ª. ETAPA 6. Desarrollo Instrumentos 7. Apertura interna proyecto y 8. Administración tecnológica del
INTERMEDIA→ contractuales de Acuerdo planeación administrativa (APA) proyecto (AT)
(CON) Nota: sucede en paralelo con el
Características ↓ desarrollo técnico del proyecto
Actividades √ Ordenes de compra √ Apertura de Proyecto √ Juntas de proyecto, 9
√ Ordenes de servicio √ Depósito de Instrumentos √ minutas, acuerdos, pendientes
√ Cartas de confidencialidad originales √ Libros de Proyecto
√ Cartas de intención √ Conciliación de Propuesta- √ Transmittals para intercambios de
√ Cartas compromiso Convenio – Calendario de pagos. información,
5 √ Verificación de transferencia de
√ Convenios generales √ Bitácoras
√ Convenios específicos recursos a las áreas q participan √ Ruta Crítica
√ Convenios de Desarrollo √ Supervisión de Compras √ Estrategia de Propiedad
√ Convenios Transferencia √ Supervisión de Logística Intelectual, etcétera.
√ Convenios de Desarrollo y √ Indirectos UNAM √ Estrategia de desarrollo
Transferencia de Tecnología √ Indirectos CCADET √ Ingeniería concurrente
√ Otros √ Ingresos Extraordinarios √ Muchos otros aspectos
√ Servicios Externos
Habilidades ∗ Manejo de aspectos legales * Procedimientos internos * Metodologías para control de
requeridas *Legislación Universitaria * Procedimientos Admón. Central proyectos
(conocimiento de * Derecho mercantil * Fundación UNAM *Ruta Crítica
…) *Reglamento Interno * Planeación de Recursos Humanos *Diagramas de Gantt
/ Ingresos Extraordinarios *Planeación de Rec. Financieros *Evaluaciones Periódicas
* Estrategia Propiedad *Comunica Dirección- Admón. *Procedimientos Comunicación
Intelectual
*

13
 Tabla III. Etapa de Cierre, Protección, Vigilancia y Evaluación
ETAPA 9. Cierre del proyecto 10. Propiedad 11. Licenciamiento (L) 12. Evaluación y
FINAL→ (CP) Intelectual (PI) Convenios de Vigilancia
Transferencia de (E y V)
Características
Tecnología
↓
Actividades √ Vigilancia de √ Estrategia para la √ Títulos de propiedad √ Contacto periódico con
entregables obtención de títulos de licenciados el cliente para mantener
√ Documentación Propiedad Intelectual √ Estrategia de Pagos conocimiento de
8
√ Integración del paquete √ Estudio de √ Vigencia desempeño.
tecnológico Patentabilidad √ Exclusividad √ Vigilancia de Pagos
√ Difusión de actos de √ Patentes √ Sub licenciamientos finales pendientes
entrega √ Marcas √ Licencias compartidas √ Vigilancia de reportes
√ Finiquito del proyecto a √ Derechos de Autor √ Términos de pago de Venta y Pagos de
satisfacción del cliente. √Avalúo y Evaluación √ Intereses Moratorios regalías semestrales o
√ Vigilancia del pago final Tecnológica √ Términos de rescisión anuales.
√ Vigilancia Ex Post √ Corridas Financieras anticipada √ Vigilancia de no
√ Reconocimientos de para el cálculo del % de √ Causa de suspensión Invasión de Patentes o
Autoría Regalías √ Causas de fuerza Títulos de la UNAM.
√ Identificación de √ Otros mayor √ Evaluación de la
resultados en términos de Tecnología
conocimiento √ Avalúo tecnológico.
Habilidades * Liderazgo para * Aspectos Legales * Conocimiento del * Contabilidad
“empujar el cierre” * Metodologías de lenguaje legal. *Finanzas
* Planeación de logística Avalúo Tecnológico *Estrategias de * Reportes de corredurías
de Eventos * Metodologías de concertación y * Monitoreo de estados
* Aspectos de promoción Evaluación tecnológica negociación financieros contraparte
Política * Negociación *Habilidades de venta

14
Referencias

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Development Performance: an Organizational Learning Perspective”, Journal of
Product Innovation Management, Vol. 15, pp. 403-422. Elsevier Science Ltd., New
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[3] Ching C. L., Yang J., (2000), “Knowledge Value Chain”, Journal of Management
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Journal of Knowledge Management, Vol. 5, No. 4, pp.311-321
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Effectiveness”, American Psychologist, Vol. 45, No. 2 pp. 120-133.
[15] UNAM, (2004), Ciencia, estrategias de desarrollo del Subsistema de la
Investigación Científica, Coordinación de la Investigación Científica, Universidad
Nacional Autónoma de México.

LUÍS ROBERTO VEGA GONZÁLEZ

lrvg@servidor.unam.mx

Centro de Ciencias Aplicadas y Desarrollo Tecnológico, CCADET-UNAM

Coordinación de Vinculación y Gestión Tecnológica
Tels. 5622-8602 extensión 1135, Fax 5622-8626

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