La Productividad del Capital y la Gestión de

Activos, Barreras para su Implementación

Ing., MBA, CMRP, PMP, Jorge Morales Amaro

jorgemaestria@gmail.com
Justificación del análisis
Los nuevos jugadores en la minería la ven como un negocio de
corto plazo.
El concepto de “excess returns” (Retorno superior del mercado)
es más relevante que el crecimiento.
El retorno sobre la inversión pasa a ser fundamental para la
toma de decisiones.
Es imprescindible desarrollar estrategias para aumentar la
productividad del capital invertido.
El enfoque estás en aumentar la producción, disminuir los
costos reduciendo el capital necesario.
Es vital Desarrollar estrategias de Productividad de Capital.
Se requiere mejorar al máximo el desempeño de los activos.
 Incrementan
Proyectos Producción
Incrementan
“Buenos” Reducen Rentabilidad
Costo

No Incrementan
Portafolio Proyectos Producción Reducen
“No Buenos” Rentabilidad
de
Proyectos Incrementan
Costos
(Adquisición
de Activos)
No Incrementan
Producción Reducen
Proyectos Rentabilidad
“Malos”
Incrementan
Costos

Proyectos
Estos proyectos pueden caer en cualquier clasificación dependiendo de los resultados
de I&D
 Proyectos
“Buenos” Promoverlos

Proyectos
Portafolio “No Optimizar el CAPEX y Minimizar el OPEX
de Buenos”
Proyectos
(Adquisición
de Activos)

Proyectos
“Malos” Combatirlos

Proyectos
Estos proyectos pueden caer en cualquier clasificación dependiendo de los resultados
de I&D
 Optimizar las Inversiones de manera temprana

Integrar la Ingeniería con la Operación

La Evaluación Económica en un Proyecto debe ser permanente

Los “Trade-Off” deben ser analizados bajo el Criterio

Costo-Riesgo- Beneficio

La Ingeniería debe apoyarse en Herramientas Probabilísticas para

Cuantificar los Riesgos

Enfoque Bottom-Up que Identifique Criticidades a nivel Micro

(Equipos) y Cuantifique los Impactos a Nivel Macro (Negocio)

Analizar los Proyectos bajo la Óptica LCC

El rol de la gestión de activos en los proyectos de capital
 Determinar si el proyecto es capaz de producir lo esperado.
 Construir el factor de utilización del proceso a través de un análisis bottom-up.
 Identificar cuellos de botella en el proceso considerando la disponibilidad y utilización
esperada.
 Sensibilizar y determinar vulnerabilidades del proceso.
 Evaluar el impacto distintas alternativas en términos de tecnología y condiciones
operacionales.
 Evaluar cómo afectan cambios en variables exógenas o de proceso.
 Evaluar el impacto de distintas alternativas de mantenimiento programado o paradas de
planta.
 Identificar equipos críticos y evaluar el impacto a nivel sistémico.
 Estresar el sistema con el objetivo de identificar el nivel de tolerancia.
 Atacar cuellos de botella y determinar oportunidades de mejoras.
 Evaluar económicamente la conveniencia de incorporar o eliminar redundancias.
 Encontrar la óptima combinación de alternativas de mejora identificadas.
Ciclo de la creación de valor
El concepto de Productividad de Capital
 Mayor preocupación de las empresas intensivas en activos físicos (precio y
demanda están determinadas por el mercado).
 Enfoque esencial para decidir temas menores con una mirada estratégica.
 Sustento estratégico y financiero.
 Foco en la creación de valor a través de:
1. Reducción de OPEX
2. Optimización del CAPEX
3. Incremento en la producción
 Amplia aplicación en:
 Operaciones
 Mantenimiento
 Ingeniería y Proyectos
 Cadena de suministros (Supply chain)
 Compras/abastecimiento
La creación de valor no es producto de la suerte, sino de decisiones y acciones
correctas sostenidas en el tiempo

Hay un proyecto que tiene dos resultados posibles

800 o 600, con la misma probabilidad y en el
mismo tiempo.

Pedro pagó 400 por el proyecto y Paola pagó 200

Pedro ganó 800 y Paola ganó 600

¿Quién hizo un mejor trabajo en términos de

creación de valor?
La creación de valor no es producto de la suerte, sino de decisiones y acciones
correctas sostenidas en el tiempo

+800

-400 Tiempo

+600

-200
Tiempo
La creación de valor no es producto de la suerte, sino de decisiones y acciones
correctas sostenidas en el tiempo

+800
+727
+327
-400 10% tasa de descuento

+545 +600
+345
-200
10% tasa de descuento
La creación de valor no es producto de la suerte, sino de decisiones y acciones
correctas sostenidas en el tiempo

Paola, ganó 18 más y le queda

200 en el bolsillo
para invertir en otro proyecto
Crear valor implica analizar y determinar qué
palancas generan un mayor beneficio neto….
… No siempre es lo más evidente:
Caso base:
Ingresos: 100
Costos variables (70)
Costos fijos (20)
Utilidad 10

Aumento 10% en Ingresos: Disminución 10% en Costos V.:

Ingresos: 110 Ingresos: 100
Costos variables (77) Costos variables (63)
Costos fijos (20) Costos fijos (20)
Utilidad 13 Utilidad 17

+ 30% + 70%

Falta una visión
integral a la hora de
evaluar los proyectos
Ingeniería y Proyectos
no está integrada a las
operaciones
Un proyecto de innovación
(alto riesgo) es evaluado con
los mismos criterios que un
proyecto tradicional (bajo
riesgo)
No hay procesos
estandarizados para la
evaluación económica
de proyectos
No existe una pre-
evaluación técnica de
las sugerencias
Los beneficios
declarados en los
proyectos no se da en
la práctica
No hay estandarización
y cada área evalúa de
acuerdo a sus propios
criterios
Es importante priorizar por
creación de valor
(costo/riesgo/beneficio)
Es necesario cerrar el
ciclo realizando el PIR
de todos los proyectos
La operación debe ser
dueña y responsable de
los proyectos
Generar valor implica
ver más allá de lo
evidente
Los grandes problemas
Los Silos Funcionales
Silos de Información y Conocimiento
Integración Ingeniería y Operaciones
 Gestión en el ciclo de vida

Toma de decisiones basadas en costo, riesgo y beneficio,

alineadas al plan estratégico organizacional
 Pobre Estandarización

“La estandarización de hoy…es el cimiento necesario sobre el cual se

basarán las mejoras de mañana. ” Henry Ford
Las grandes
preguntas
 ¿Cuáles son sus activos, su criticidad y su condición?

¿Cuánto es el valor que agrega a la organización?

¿Cuándo debe ser reemplazado?

¿Se gestiona el riesgo y se usa para tomar decisiones?

¿ Existe un plan integral de creación de valor?

¿ Existe un programa de mejora de la productividad?

26
¿Y donde está el
valor?
 “El Perú es un mendigo
sentado en un banco de oro”

¿ Antonio Raimondi ?
1824 - 1890

34
 Activo

Entidad que tiene un valor real o

potencial para la organización,
tiene la capacidad de agregar valor
al capital invertido.

38
 Gestión de Activos

Actividades coordinadas de una

organización para realizar el valor de sus
activos

41
33
¿Comprarían una camioneta para guardarla?
40
Barreras para Implementar la Gestión de Activos
 Cultura de silos de negocio (Baja cooperación inter-funcional).
 Indicadores de desempeño en conflicto.
 El pensamiento cortoplacista.
 Habilidades profesionales y de comunicación distintas.
 Deficiente evaluación y gestión de los riesgos.
 Deficiente integración de las decisiones técnicas y financieras.
 Predominancia de los modelos estadísticos.
 Decisiones no alineadas a la estrategia de la organización.
 Mas enfoque en la “acción” y no en la “estrategia”.
 Cultura de bomberos (se premia al que apaga los incendios, no al que los evita).
 El escepticismo y desilusión de fracasos anteriores.
 Demasiada o poca data.
 Poca experiencia en optimización de recursos humanos y subcontratación.
 Incomodidad por el control y la rendición de cuentas.
 Poco enfoque en el desarrollo de las personas.
“Hay una sola forma de predecir el
futuro…creándolo ”
Peter F. Drucker

MBA, CMRP, PMP, Ing. Jorge Morales Amaro

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