Informe-Final-Evaluación-Intermedia-BM-PNIA 2018 PDF

Contrato de Préstamo N° 8331-PE
PP N° 002-2017-INIA-PNIA-BM
SERVICIO DE CONSULTORÍA
―EVALUACIÓN INTERMEDIA DEL PROYECTO DE

CONSOLIDACIÓN DEL SISTEMA NACIONAL DE INNOVACIÓN
AGRARIA – PIP 1‖
CUARTO ENTREGABLE
INFORME FINAL
Preparado para:
Elaborado por:
Diciembre de 2017
1
ÍNDICE
LISTA DE ACRÓNIMOS ............................................................................................. 11
RESUMEN EJECUTIVO ............................................................................................. 13
INTRODUCCIÓN ........................................................................................................ 24
1. OBJETIVOS DE LA CONSULTORÍA ................................................................... 26
2. CONTEXTO DEL ESTUDIO ................................................................................ 27
2.1. Antecedentes .............................................................................................. 27
2.2. La Política de Estado y el SNIA .................................................................. 32
2.3. El PNIA y el PIP 1 ....................................................................................... 34
2.4. Experiencias internacionales ...................................................................... 37
3. MARCO CONCEPTUAL Y METODOLÓGICO DEL ESTUDIO DE EVALUACIÓN
47
3.1. Marco conceptual ....................................................................................... 47
3.1. Marco metodológico.................................................................................... 53
4. RESULTADOS OBTENIDOS ............................................................................... 65
4.1. Análisis de involucrados.............................................................................. 65
4.2. Análisis de pertinencia ................................................................................ 78
4.3. Análisis de eficacia ................................................................................... 113
4.4. Análisis de eficiencia................................................................................. 123
4.5. Análisis de sostenibilidad .......................................................................... 184
5. RECOMENDACIONES ORIENTADAS A LA ETAPA DE CIERRE DEL
PROYECTO ............................................................................................................. 203
6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ..................................................... 207
6.1. Conclusiones ............................................................................................ 207
6.2. Recomendaciones .................................................................................... 211
BIBLIOGRAFÍA ......................................................................................................... 218
ANEXOS................................................................................................................... 222
Anexo 1: Buenas prácticas y lecciones aprendidas por país analizado ..................... 222
Anexo 2: Actividades preparatorias de campo .......................................................... 225
Anexo 3: Reporte de trabajo de campo ..................................................................... 230
Anexo 4: Encuesta Likert .......................................................................................... 262
Anexo 5: Características de los productores beneficiarios ........................................ 265
Anexo 6: Datos resultados de la encuesta a productores ......................................... 267
Anexo 7: Datos resultados de la encuesta a investigadores ..................................... 355
Anexo 8: Reportes de entrevistas ............................................................................. 377
Anexo 9: Reportes de dinámicas grupales ................................................................ 531
2
Anexo 10: Sistematización de árbol de problemas .................................................... 558
Anexo 11: Flujo de procesos..................................................................................... 559
Anexo 12: Cadenas productivas por UD ................................................................... 565
Anexo 13: Subproyectos en cierre por culminación .................................................. 567
Anexo 14: Participantes de los Encuentros Regionales ............................................ 568
Anexo 15: Resultados de Encuentros Regionales .................................................... 569
Anexo 16: Actividades realizadas por la Unidad de Coordinación ............................. 571
3
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1. Componentes y actividades del PIP 1 .......................................................... 36
Figura 2. Distribución de las Unidades Descentralizadas ............................................ 37
Figura 3. Conceptualización de sistema de innovación de innovación agraria ............ 49
Figura 4. Gestión por resultados – Cadena de valor ................................................... 53
Figura 5. Estructura de los instrumentos para el recojo de información cuantitativa ... 59
Figura 6. Potenciales problemas que pueden afectar la satisfacción de los beneficiarios
................................................................................................................................... 60
Figura 7. Estructura de la guía de dinámicas grupales ................................................ 61
Figura 8. Estructura de las guías de entrevista ........................................................... 62
Figura 9. Estructura de los talleres.............................................................................. 63
Figura 10. Estructura encuesta complementaria actores PNIA y SNIA ....................... 64
Figura 11: Vinculación con otras entidades del SNIA .................................................. 72
Figura 12: Vinculación con otras entidades del SNIA – Organización de productores. 73
Figura 13: Vinculación con otras entidades del SNIA – PNIA...................................... 73
Figura 14: Vinculación con otras entidades del SNIA – ONG’s, empresas privadas y
otros aliados ............................................................................................................... 74
Figura 15: Vinculación con otras entidades del SNIA – EEA, INIA .............................. 75
Figura 16: Vinculación con otras entidades del SNIA – proveedores de servicios ....... 75
Figura 17: Vinculación con otras entidades del SNIA – Universidades ....................... 76
Figura 18: Vinculación con otras entidades del SNIA – Gobiernos subnacionales ...... 77
Figura 19. Árbol de problemas del PNIA ..................................................................... 81
Figura 20. Árbol de problemas del PIP 1 propuesto por el equipo evaluador .............. 83
Figura 21. Árbol de objetivos del PIP 1 según el Estudio de Factibilidad .................... 84
Figura 22. Árbol de objetivos del PIP 1 propuesto por el equipo evaluador ................. 85
Figura 23. Principales riesgos identificados para el logro de objetivos del PIP 1......... 87
Figura 24. Recomendaciones para la estrategia de focalización por componente ...... 92
Figura 25. Distribución de la población beneficiaria según ingreso ............................. 94
Figura 26. Relación de causalidad entre el propósito y el fin del Proyecto .................. 99
Figura 27. Síntesis del análisis de lógica vertical ...................................................... 106
Figura 28. Síntesis del análisis de lógica horizontal .................................................. 109
Figura 29. Análisis de potenciales sinergias entre los medios del PIP 1 y el PIP 2 ... 112
Figura 30. Metodologías para la determinación del cumplimiento del criterio 2 para la
adopción tecnológica ................................................................................................ 117
Figura 31: Gasto por año según actividad, 2015-2017 .............................................. 126
Figura 32: PIA, PIM, límite de gasto y ejecución – 2016 ........................................... 127
Figura 33: Opinión sobre diseño y promoción de fondos concursables – Actores SNIA
Componente 1 .......................................................................................................... 131
Figura 34. Cronograma del Concurso de fondos concursables del Componente 1,
2015-2017 ................................................................................................................ 133
Figura 35: Número de proyectos adjudicados 2015 y 2016, según regiones ............ 135
Figura 36: Registros de información por institución ................................................... 138
Figura 37: Gestión por procesos, actores SNIA - Componente 1 .............................. 144
Figura 38: Sistemas de seguimiento y monitoreo, actores SNIA - Componente 1..... 145
Figura 39: Autoevaluación seguimiento y monitoreo, actores SNIA - Componente 1 145
Figura 40: Total presupuestado y transferido por tipo de fondo, 2015-2016.............. 148
Figura 41. Registros de información de universidades y EEA ................................... 151
4
Figura 42. Opinión de investigadores sobre actividades internas que facilitan el
funcionamiento del SNIA .......................................................................................... 152
Figura 43. Sistemas de seguimiento, monitoreo y evaluación al interior de las
entidades investigadoras .......................................................................................... 153
Figura 44. Opinión de investigadores sobre el diseño y promoción de fondos
concursables ............................................................................................................ 154
Figura 45. Presupuesto Inicial Modificado y ejecución del gasto del Fondo de
Investigación Estratégica Priorizada, 2015 y 2016 (S/) ............................................. 155
Figura 46. Cronograma del Concurso de Investigación Estratégica, 2016 ................ 157
Figura 47. Número de proyectos adjudicados, según regiones ................................. 158
Figura 48. Presupuesto Inicial Modificado, límite de gasto y ejecución del Fondo
Capacitación por Competencias, 2016 (S/) ............................................................... 160
Figura 49. Cronograma del Concurso a Becas de Posgrado y Pasantías, 2017 ....... 162
Figura 50. Programación presupuestal de la Actividad 1 .......................................... 168
Figura 51. Presupuesto Inicial Modificado y ejecución de la Actividad 1, 2016 ......... 169
Figura 52. Programación Presupuestal de la Política, Seguimiento y Evaluación del
SNIA, 2017 ............................................................................................................... 174
Figura 53. Resultados de Evaluación de Capacidades internas de actores SNIA ..... 175
Figura 54. Programación Presupuestal de la Unidad de Coordinación Institucional del
SNIA, 2017 ............................................................................................................... 176
Figura 55. Cronograma de ejecución de encuentros nacionales y regionales, 2017 . 177
Figura 56. Vinculación de entidades del SNIA con el INIA ........................................ 178
Figura 57. Cronograma de ejecución de Consultoría de Análisis de la Institucionalidad
de la innovación agraria, 2017 .................................................................................. 179
Figura 58. Cronograma de ejecución de Consultoría de Inventario y Mapeo de Actores
del SNIA, 2017.......................................................................................................... 180
Figura 59. Presupuesto Inicial Modificado y ejecución del gasto de la Unidad Ejecutora,
2015 y 2016 .............................................................................................................. 182
Figura 60. Distribicuión de la población beneficiaria por ........................................... 186
Figura 61. Implementación de salvaguardas ambientales por tipo de subproyecto ... 194
5
ÍNDICE DE CUADROS
Cuadro 1. Relación entre objetivos, metodología, instrumento y fuentes de información
................................................................................................................................... 54
Cuadro 2. Matriz de indicadores e instrumentos ......................................................... 57
Cuadro 3. Población objetivo estimada del PIP 1 (número de personas) .................... 91
Cuadro 4. Estructura básica de una MML adecuadamente elaborada ........................ 95
Cuadro 5. Matriz de Marco Lógico del PIP 1 ............................................................... 96
Cuadro 6. Expectativas de inversión en servicios de innovación de los beneficiarios del
Componente 1, según tipo de subproyecto ............................................................... 101
Cuadro 7. Expectativas de inversión en innovación de los productores por macroregión
................................................................................................................................. 101
Cuadro 8. Tipo de investigación llevada a cabo por investigadores del fondo de
investigación estratégica........................................................................................... 104
Cuadro 9. Indicadores de resultado propuestos ........................................................ 110
Cuadro 10. Matriz de resultados del PIP 1 ................................................................ 114
Cuadro 11. Adopción tecnológica por tipo de metodología ....................................... 117
Cuadro 13. Análisis de ejecución y rendimiento de la inversión en términos de
adopción tecnológica, según UD .............................................................................. 120
Cuadro 14. Fecha de inicio de los subproyectos de investigación estratégica .......... 122
Cuadro 15. Limitaciones encontradas en la medición de indicadores del MML del PIP 1
................................................................................................................................. 123
Cuadro 16: Número meta de subproyectos, recibidos y adjudicados por año ........... 125
Cuadro 17: Talleres regionales presenciales de capacitación y difusión ................... 130
Cuadro 18: Subproyectos recibidos y declarados aptos para evaluación .................. 132
Cuadro 19: Criterios usados para evaluar proyectos ................................................ 136
Cuadro 20: Subproyectos recibidos y declarados aptos para evaluación .................. 137
Cuadro 21: Postulantes con proyectista para formulación de proyecto, 2016 ........... 139
Cuadro 22: Número de subproyectos y trabajadores por UD .................................... 143
Cuadro 23. Población beneficiaria total estimada, según regiones ........................... 156
Cuadro 24. Líneas de Investigación priorizadas........................................................ 156
Cuadro 25. Proceso de selección de proyectos de investigación estratégica ............ 157
Cuadro 26. Proceso de selección de fondos de capacitación por competencias, 2015 y
2016 ......................................................................................................................... 163
Cuadro 27. Recomendaciones para el desarrollo de campañas de difusión y
capacitación.............................................................................................................. 165
Cuadro 28. Líneas de acción de la Coordinación de Gestión y Difusión del
Conocimiento y Tecnología....................................................................................... 171
Cuadro 29. Desarrollo de mercados de innovación ................................................... 185
Cuadro 31. Medición de salvaguardas ambientales .................................................. 192
Cuadro 32. Beneficiarios subproyectos adjudicados en 2015, según género ............ 195
Cuadro 33. Beneficiarios subproyectos adjudicados en 2016 por género ................. 196
Cuadro 34. Indicadores de empoderamiento de mujeres .......................................... 197
Cuadro 35. Medición de salvaguardas de pueblos indígenas del PIP 1 – Resultados de
la encuesta a productores ......................................................................................... 201
Cuadro 36. Set de indicadores propuestos para la medición de resultados e impactos
de intervenciones de innovación agraria ................................................................... 213
Cuadro 37. Buenas prácticas y lecciones aprendidas por país analizado ................. 222
6
Cuadro 38. Personal a cargo de las encuestas ......................................................... 231
Cuadro 39. Muestra de beneficiarios del Componente 1 ........................................... 232
Cuadro 40. Muestra de beneficiarios del Componente 2 ........................................... 238
Cuadro 41. Organización del trabajo de Campo ....................................................... 241
Cuadro 42. Cronograma del trabajo de campo cualitativo ......................................... 242
Cuadro 43. Check List antes de salir de campo ........................................................ 242
Cuadro 44. Lista de asociaciones reemplazadas ...................................................... 244
Cuadro 45. Lista de asociaciones de reemplazo ....................................................... 245
Cuadro 46. Asistentes a las entrevistas en Arequipa ................................................ 246
Cuadro 47. Asistentes a la dinámica grupal de la Asociación Agroganadera San Isidro
AGROGASI – Servicios de extensión agraria ........................................................... 247
Cuadro 48. Asistentes a la dinámica grupal de la Universidad Católica Santa María –
Servicios de investigación estratégica ...................................................................... 247
Cuadro 49. Asistentes a la dinámica grupal Arequipa – Proveedores de servicios ... 248
Cuadro 50. Asistentes a Taller Regional Arequipa .................................................... 248
Cuadro 51. Asistentes a las entrevistas en San Martín ............................................. 251
Cuadro 52. Asistentes a la dinámica grupal de la Cooperativa Agroindustrial Cauchera
Caynarachi Ltda – Desarrollo de empresas semilleristas .......................................... 252
Cuadro 53. Asistentes a la dinámica grupal San Martín – Proveedores de servicios 252
Cuadro 54. Asistentes a Taller Regional San Martín ................................................. 253
Cuadro 55. Asistentes a las entrevistas en Piura ...................................................... 255
Cuadro 56. Asistentes a la dinámica grupal de la Asociación de pequeños productores
agropecuarios Chililique– Servicios de investigación adaptativa ............................... 256
Cuadro 57. Asistentes a la dinámica grupal de la Asociación de Microproductores de
Banano Orgánico –Servicios de extensión agraria.................................................... 256
Cuadro 58. Asistentes a la dinámica grupal de la Asociación de productores
agropecuarios de la zona de Hualtaco Valle de San Lorenzo – Servicios de extensión
agraria ...................................................................................................................... 256
Cuadro 59. Asistentes a Taller Regional Arequipa .................................................... 257
Cuadro 60. Asistentes a las entrevistas en Lima....................................................... 258
Cuadro 61. Asistentes a la dinámica grupal de la Universidad Nacional Agraria La
Molina – Investigación estratégica ............................................................................ 260
Cuadro 62. Asistentes a la dinámica grupal de la Asociación de Productores de Leche
Villa Agraria– Servicios de extensión agraria ............................................................ 260
Cuadro 63. Asistentes a Taller PNIA......................................................................... 261
Cuadro 64. Características de los productores beneficiarios del Proyecto ................ 265
Cuadro 65. Características de los productores beneficiarios por macroregión .......... 266
Cuadro 66. Entrevista a EEA - Director de la Estación Experimental Arequipa, Ing. Abel
Humpire Mendoza - Arequipa ................................................................................... 377
Cuadro 67. Entrevista a Organizaciones de Productores Agrarios- Ing. Juan Francisco
Tejada Chipana, Presidente de la Asociación Agroganadera San Isidro (AGROGASI)-
San Isidro- La Joya- Arequipa................................................................................... 380
Cuadro 68. Entrevista a Organizaciones de Productores Agrarios, Presidente de la
Asociación Agromisti- La Joya-Arequipa ................................................................... 382
Cuadro 69. Entrevista a Alfonso Mamani, Alcalde del distrito de Tuti, Caylloma,
Arequipa. Gobierno Local – Arequipa ....................................................................... 383
Cuadro 70. Entrevista a ONG’s, Empresas Privadas y Aliados- Directora de Proyectos
Norma Juana Sota de Apaza de la ONG’s Taller– Arequipa ..................................... 387
7
Cuadro 71. Entrevista a Gonzalo Dávila, Vicerrector de Investigación Académica de la
Universidad Católica de Santa María- Arequipa........................................................ 389
Cuadro 72. Entrevista a Irina Salazar, Gerente- Instituto de Investigación Sur –
Arequipa ................................................................................................................... 391
Cuadro 73. Entrevista a José Valladares, Gerente de Arequipa Agroindustrias del Sur,
Arequipa ................................................................................................................... 394
Cuadro 74. Entrevista a Jorge Cano, Presidente de La Joya AgroExport – Arequipa 398
Cuadro 75. Entrevista a Universidades Públicas y Privadas- Dr. Mateo Pocco Pinto,
Decano de la facultad de agronomía de la Universidad San Agustín- Arequipa ........ 401
Cuadro 76. Entrevista a Roger Mendoza, zootecnista, responsable del área de
camélidos, Arequipa, – Arequipa .............................................................................. 403
Cuadro 77. Entrevista a Viviana Valdivia Especialista en seguimiento y evaluación de
la Subsede 4-PNIA – Arequipa ................................................................................. 405
Cuadro 78. Entrevista a ONGs, Empresas Privadas y Aliados - Coordinador de
Proyectos de la Asociación de Desarrollo Agrícola y Empresarial Yanapay, Julio
Contreras- Arequipa.................................................................................................. 408
Cooperativa de Servicios Múltiples ADISA – Naranjos– Rioja- San Martín ............... 410
Cuadro 80. Entrevista a Universidades Públicas y Privadas- Dr. Agustín Cerna
Mendoza, Decano de la Facultad Ciencias Agrarias de la Universidad Nacional de San
Martin- San Martin .................................................................................................... 412
Cuadro 81. Entrevista a Organizaciones de Productores Agrarios, Gerente General de
la Cooperativa Agraria ALLIMACACAO – San Martín ............................................... 414
Cuadro 82. Entrevista a ONG, Empresas Privadas y Aliados, Capirona- Investigación y
Desarrollo– San Martín ............................................................................................. 417
Cuadro 83. Entrevista a Organizaciones de Productores Agrarios, Cooperativa
Agroindustrial Cauchera Caynarachi Ltda – San Martín ............................................ 420
Cuadro 84. Entrevista a ONG, Empresas Privadas y Aliados- Instituto de Cultivos
Tropicales- Dr. Enrique Arévalo Gardini- San Martin................................................. 423
Asociación Civil de Productores de la Palmera Piazaba del Distrito de Chazuta – San
Martín ....................................................................................................................... 426
Cuadro 86. Entrevista a Autoridades de Gobiernos Regionales y Locales,
Representante de la Dirección de Desarrollo y Competitividad Agraria del Gobierno
Regional de San Martin – San Martín ....................................................................... 429
Cuadro 87. Entrevista a EEA Director de la Estación Experimental El Porvenir - San
Martín ....................................................................................................................... 431
Cuadro 88. Entrevista a Autoridades de Gobiernos Regionales y Locales- Alcalde
Distrital de Pachiza – San Martin .............................................................................. 434
Cuadro 89. Entrevista a Organizaciones de Productores Agrarios, Presidente y Socio
de la Asociación de Productores de Agropecuarios de Rumisapa Los Rusos – San
Martín ....................................................................................................................... 436
Cuadro 90. Entrevista a ONG, Empresas Privadas y Aliados, Shanantina S.A.C– San
Martín ....................................................................................................................... 438
Cuadro 91. Entrevista a Alonso Chunga, Especialista en evaluación y seguimiento de
la UD 1 -PNIA – Piura ............................................................................................... 441
Cuadro 92. Entrevista a Carlos Granda, Decano de la Facultad de Agronomía.
Universidad Nacional de Piura .................................................................................. 443
8
Cuadro 93. Entrevista a Jesús Chuquillanqui, Representante en Latinoamérica de Port
International – Piura .................................................................................................. 446
Cuadro 94. Entrevista a Jorge Orozco, Representante de la Asociación de Pequeños
Productores Agropecuarios de Chililique Alto – Piura ............................................... 448
Cuadro 95. Entrevista a José Rojas Hernández, Gerente de Proyectos Cooperativa
NorAndino – Piura .................................................................................................... 451
Cuadro 96. Entrevista a Mario Laberry, Director de la Dirección Regional de Agricultura
-Piura – Piura ............................................................................................................ 454
Cuadro 97. Entrevista a Miguel Galecio, Docente Investigador de la UNP – Piura ... 458
Cuadro 98. Entrevista a Nelso Mio, Alcalde de La Matanza, Morropón, Piura – Piura
................................................................................................................................. 461
Cuadro 99. Entrevista a Paul Viñas, Coordinador del Programa Ecosistemas Andinos-
ONG Nature and Culture – Piura .............................................................................. 463
Cuadro 100. Entrevista a Rolando García, Presidente de la Asociación ASPABOM –
Piura ......................................................................................................................... 466
Cuadro 101. Entrevista a Ulises Cordova, Especialista-Asociación de Pequeños
Productores de Cacao de Piura-APPROCAP – Piura ............................................... 469
Cuadro 102. Entrevista a Ulises Vegas, Coordinador AGIA de la Estación Experimental
El Chira – Piura......................................................................................................... 471
Cuadro 103. Entrevista a Alfredo Novoa, Gerente General – POWERCORP – Lima 474
Cuadro 104. Entrevista a Ángel Manero, Director General. Dirección General Agrícola
– Minagri – Lima ....................................................................................................... 476
Cuadro 105. Entrevista a Angélica Tirado, Coordinadora de Proyecto – CÁRITAS DEL
PERÚ – Lima ............................................................................................................ 478
Cuadro 106. Entrevista a Christian Barrantes, Especialista de la Dirección General de
Ganadería – Minagri – Lima...................................................................................... 480
Cuadro 107. Entrevista a Galvarino Castro, Estación Experimental de Huaral – INIA –
Lima.......................................................................................................................... 482
Cuadro 108. Entrevista a Gonzalo Villarán, Director General de Innovación,
Tecnología, Digitalización y Formalización – Produce – Lima ................................... 484
Cuadro 109. Entrevista a Gustavo Gutiérrez, Ex Coordinador PNIA – Lima ............. 486
Cuadro 110. Entrevista a Ida Bartolini, Responsable del Laboratorio de Biología
Molecular – Senasa – Lima....................................................................................... 491
Cuadro 111. Entrevista a Isabel Saldaña, Responsable de Unidad de Administración
de Proyectos – Universidad Agraria La Molina – Lima .............................................. 493
Cuadro 112. Entrevista a Jesús Caldas, Director de Gestión de Investigación – INIA –
Lima.......................................................................................................................... 496
Cuadro 113. Entrevista a Jorge Alcántara, Director de la Sub Dirección de la Dirección
de Innovación Agraria – INIA – Lima......................................................................... 498
Cuadro 114. Entrevista a Jorge Luis Arévalo, Director de Políticas y Programas –
Concytec – Lima ....................................................................................................... 500
Cuadro 115. Entrevista a Juan José Rosales, Gerente Técnico – Asociación de
productores de cítricos del Perú – Lima .................................................................... 502
Cuadro 116. Entrevista a Juan Loayza, Director de la Dirección Desarrollo Tecnológico
Agrario – INIA – Lima................................................................................................ 504
Cuadro 117. Entrevista a Juan Pastén, Decano Facultad Ingeniería Agraria –
Universidad Católica Sedes Sapientiae – Lima ......................................................... 506
9
Cuadro 118. Entrevista a Juan Rici Carbone, Secretario General Ministerio de
Agricultura y Riego ................................................................................................... 508
Cuadro 119. Entrevista a León Rivera, Director de Estudios Económicos e Información
Agraria – Minagri – Lima ........................................................................................... 511
Cuadro 120. Entrevista a Luis De Stefano, Profesor UPCH – EX INIA – Lima .......... 512
Cuadro 121. Entrevista miembro de la Conica - Miguel Ángel Barandiarán, Jefe del
INIA - La Molina – Lima ............................................................................................ 514
Cuadro 122. Entrevista a Natalia Reátegui, Coordinadora de Investigación Facultad
Ingeniería Forestal – UNIVERSIDAD NACIONAL AGRARIA LA MOLINA – Lima..... 516
Cuadro 123. Entrevista a Máximo Márquez, Presidente – Asociación de productores de
Leche Villa Agraria – Huaral ..................................................................................... 518
Cuadro 124. Entrevista a Álvaro Aures, Ex Coordinador– PNIA - Lima ..................... 519
Cuadro 125. Entrevista a Renzo Zegarra, Coordinador– PNIA - Lima ...................... 523
Cuadro 126. Entrevista a Alex Llanos, Asesor en Cadenas de Valor –
SWISSCONTACT – Lima ......................................................................................... 527
Cuadro 127. Entrevista a Victorio Álvarez, Presidente – Asociación de productores de
Chirimoya Comunidad Huanangui – Huaral .............................................................. 529
Cuadro 128. Dinámica grupal a beneficiarios de servicios de Extensión Agraria ...... 531
Cuadro 129. Dinámica grupal a las Proveedores de servicios PIP 1 ......................... 533
Cuadro 130. Dinámica grupal a la Universidad Católica de Santa María – Arequipa 535
Cuadro 131. Dinámica grupal a Beneficiarios de Servicios de Apoyo a Semilleristas 539
Cuadro 132. Dinámica grupal a las Proveedores de servicios PIP 1 ......................... 543
Cuadro 133. Dinámica grupal a la APAGRO-Asociación de Productores
Agropecuarios–Piura ................................................................................................ 546
Cuadro 134. Dinámica grupal a la Asociación Pequeños Agricultores de Banano
Montenegro-ASPABOM – Piura ................................................................................ 548
Cuadro 135. Dinámica grupal a la Organización de productores de Chililique – Piura
................................................................................................................................. 550
Cuadro 136. Dinámica grupal a la Universidad Agraria La Molina – Lima ................. 552
Cuadro 137. Dinámica grupal con la Asociación de Productores Leche Villa Agraria –
Huraral - Lima ........................................................................................................... 555
Cuadro 138: Subproyectos por cadenas productivas – UD I ..................................... 565
Cuadro 139: Subproyectos por cadenas productivas – UD II .................................... 565
Cuadro 140: Subproyectos por cadenas productivas – UD III ................................... 565
Cuadro 141: Subproyectos por cadenas productivas – UD IV................................... 566
Cuadro 142: Subproyectos por cadenas productivas – UD V.................................... 566
Cuadro 143: Subproyectos por cadenas productivas – UD VI................................... 566
Cuadro 144: Subproyectos en cierre por culminación ............................................... 567
Cuadro 145. Participantes de los Encuentros Regionales de Cajamarca y Arequipa,
2017 ......................................................................................................................... 568
Cuadro 146. Resultados de Encuentros Regionales SNIA ........................................ 569
Cuadro 147. Actividades realizadas por la Unidad de Coordinación, Enero – Agosto
2017 ......................................................................................................................... 571
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LISTA DE ACRÓNIMOS
BM : Banco Mundial
BPA Buenas prácticas agrícolas
Consejo Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación

Concytec :
tecnológica
DL : Decreto Legislativo
Conica : Comisión Nacional para la Innovación y Capacitación en el Agro
EEA : Estaciones Experimentales Agrarias
ENA : Encuesta Nacional Agropecuaria
Enaho : Encuesta Nacional de Hogares (INEI)
Fondecyt Fondo Nacional de Desarrollo Científico y Tecnológico
I+D+i : Investigación, Desarrollo e Innovación
Fomento de la Innovación Tecnológica y la Competitividad en la

INCAGRO :
Agricultura del Perú
Instituto Nacional de Defensa de la Competencia y de la

INDECOPI :
Protección de la Propiedad Intelectual
INEI : Instituto Nacional de Estadística e Informática
INIA : Instituto Nacional de Innovación Agraria
ITF : Informe Técnico-Financiero
MEF : Ministerio de Economía y Finanzas
Minagri : Ministerio de Agricultura y Riego
Minedu : Ministerio de Educación del Perú
MIP Manejo Integrado de plagas
ONG : Organizaciones No Gubernamentales
OVM Organismos vivos modificados
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PAD Project Appraisal Document
PIA : Presupuesto Institucional de Apertura
PIM : Presupuesto Institucional Modificado
PIP : Proyecto de Inversión Pública
Proyecto de Inversión Pública-Consolidación del Sistema

PIP 1 :
Nacional de Innovación Agraria
Proyecto de Mejoramiento de los Servicios Estratégicos de

PIP 2 :
Innovación Agraria
PNIA : Programa Nacional de Innovación Agraria
POA : Plan Operativo Anual
PPI : Plan de poblaciones indígenas
Produce : Ministerio de la Producción
Senasa : Servicio Nacional de Sanidad Agraria
Sisev : Sistema de Seguimiento y Evaluación del PIP 1
SLFC : Sistema en Línea de Fondos Concursables
SNIA : Sistema Nacional de Innovación Agraria
UD : Unidades Descentralizadas
12
RESUMEN EJECUTIVO
En el Perú, por muchos años el concepto de innovación agraria estuvo plasmado en

distintos esfuerzos impulsados desde el Estado. Había que generar nuevas variedades
de vegetales y animales en los laboratorios y campos experimentales, adaptarlas y
transferirlas. Para 1999, el Ministerio de Agricultura tomó la iniciativa de reformar e
impulsar el sistema de ciencia, tecnología e innovación agraria del Perú. Ello se gestó
a través del Proyecto de Investigación y Extensión Agraria (PIEA) financiado con un
préstamo del Banco Mundial (BM) y que se implementó a partir del año
2001. Actualmente, las nuevas intervenciones en materia de innovación agraria
buscan el establecimiento de un sistema descentralizado de innovación que esté
orientado por la demanda y liderado por el sector privado.
El Proyecto de Inversión Pública (PIP) 1 —Consolidación del Sistema Nacional de

Innovación Agraria— del Programa Nacional de Innovación Agraria (PNIA) se enmarca
en un nuevo enfoque, al ser un programa que busca el desarrollo del mercado de
innovación, a través de la articulación entre los actores del mercado y el impulso de la
demanda de innovación a nivel productivo. En particular, el Proyecto cuenta con dos
componentes y dos actividades. El Componente 1 busca afianzar el mercado de
servicios de innovación, a través de fondos concursables de servicios de extensión,
investigación adaptativa y desarrollo de empresas semilleristas. El Componente 2
busca fortalecer la investigación y el desarrollo tecnológico en áreas estratégicas de
importancia nacional, mediante fondos de investigación estratégica agraria y fondos
destinados al desarrollo de capacidades. La Actividad 1, por su parte, tiene como
objetivo mejorar las capacidades del Instituto Nacional de Innovación Agraria (INIA),
en su rol como ente rector del Sistema Nacional de Innovación Agraria (SNIA).
Finalmente, la Actividad 2 tiene a su cargo la gestión del Programa y responde a la
gerencia y coordinación de las actividades del PNIA.
En este contexto, el estudio corresponde a la evaluación intermedia del PIP 1 – Banco

Mundial: Consolidación del Sistema Nacional de Innovación Agraria, y tiene como
objetivo realizar un análisis de su pertinencia, eficacia, eficiencia y sostenibilidad como
proyecto. Finalmente, a partir de la evaluación se propone una serie de
recomendaciones que ayuden a mejorar el Proyecto y sirvan como lecciones
aprendidas para próximas intervenciones.
Existe una serie de involucrados en la innovación agraria que se encuentran

interrelacionados. El Decreto Legislativo (DL) N°1060 creó al SNIA y definió a sus
integrantes; sin embargo, en la práctica son muchos más los actores que participan y
provienen de entidades muy diversas.
Se puede organizar a los involucrados de acuerdo a su ámbito de acción. Un grupo

mayoritario son entidades del sector público que facilitan y promueven la innovación.
Su participación ha sido variada, y algunos como el Ministerio de Agricultura y Riego
(Minagri), el INIA y PNIA han participado más activamente. Sin embargo, otros actores
cumplen roles más pasivos y están a la espera de que se les solicite información para
involucrarse; tal puede ser el caso del Ministerio de Educación (Minedu), Instituto
Nacional de Defensa de la Competencia y de la Protección de la Propiedad Intelectual
(INDECOPI), entre otros. Un segundo grupo de actores son los actores de
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cooperación internacional, cuyo objetivo es brindar cooperación técnica y
asesoramiento a las iniciativas de innovación agraria. Un tercer grupo son los centros
de investigación nacional e internacional, los cuales buscan fortalecer la investigación
y difusión de investigación e innovación. Un cuarto grupo de actores son las empresas
privadas, quienes tienen intereses particulares sobre la innovación, ya sean como
proveedores de servicios, intermediarios, exportadores o empresas semilleristas.
Finalmente, el último grupo lo forman los actores e instituciones de la sociedad civil,
como los productores, Organizaciones No Gubernamentales (ONG’s), organizaciones
de consumidores y profesionales que otorgan servicios técnicos a la producción.
La relación entre los actores antes descritos es variada. Según la encuesta a actores
SNIA, el 69% de las organizaciones de productores encuestadas mencionaron que se
relacionaban con el Servicio Nacional de Sanidad Agraria (Senasa), el 59% con INIA;
mientras que solo el 11% con las universidades. Por otro lado, el 91% de las ONG’s y
empresas privadas mencionaron que se relacionaban con las organizaciones de
productores, mientras que solo el 29% con las Estaciones Experimentales Agrarias
(EEA). Además, el 100% de las universidades (investigadores encuestados)
mencionaron que se relacionaban con el Minagri y con el Consejo Nacional de
Ciencia, Tecnología e Innovación tecnológica (Concytec), mientras que el 33% con la
Comisión Nacional para la Innovación y Capacitación en el Agro (Conica). Finalmente,
el 100% de los gobiernos subnacionales encuestados mencionaron que se
relacionaban con el INIA, mientras que el 20% con las EEA. Es clave señalar que para
una mejor y mayor interrelación entre los involucrados es necesaria la existencia de un
mercado que los relacione. Justamente el Componente 1 del PIP 1 está dirigido a
atender esta situación, pero se observará que los esfuerzos no siempre se concentran
en afianzar el mercado.
Respecto al análisis de pertinencia se considera que los objetivos de los tres

componentes del PIP 1 han sido pertinentes, ya que contribuyen al mejoramiento de
las condiciones para la innovación, en un contexto de fallas de mercado en servicios
de innovación.
Aún así, se encontraron oportunidades para la mejora al nivel de diseño. En primer

lugar, el análisis de la problemática debería hacer mención explícita a las fallas de
mercado, de coordinación y de capacidades que el Proyecto se propone mitigar y de
qué manera. Este análisis resulta relevante en la medida que dimensiona el alcance
del PIP 1 y las condiciones que podrían favorecer o limitar sus impactos. Por ejemplo,
considerando la temporalidad del Proyecto es posible que se avance en el desarrollo
de capacidades de productores beneficiarios, pero su efecto es limitado en tanto que
el desarrollo de capacidades para la innovación requiere de su integración con
políticas educativas y/o formativas de largo plazo.
Tampoco se exploró la posibilidad que grandes productores participen dentro del

Programa. Dichas empresas además de beneficiarse de la adopción tecnológica
pueden ayudar a dinamizan el mercado de innovación de su zona de influencia, ya que
facilitan la expansión de tecnologías hacia pequeños productores, los cuales actúan
como sus proveedores y por tanto deben mantener altos estándares de calidad a lo
largo de la cadena productiva.
14
Otro aspecto relevante corresponde a la estrategia de focalización y los criterios de
elegibilidad empleados en la selección y asignación de financiamiento a subproyectos.
Si bien el estudio de demanda identifica tipologías de agricultores, tal distinción no se
mantuvo en la determinación de la población objetivo. Habría sido conveniente realizar
esta segmentación de la demanda de modo que se pueda hacer una distinción en los
tamaños del fondo que se asignaría a cada subproyecto.
De acuerdo con las tipologías establecidas existen diferencias sustanciales en cuanto

a las características de los productores y por tanto en sus necesidades de innovación.
En vista de ello, existirían asociaciones con una mayor demanda por la adopción
tecnológica así como una mayor capacidad de implementación frente a otras. Al no
considerar diferencias entre los fondos o establecer un único tope para todos los
subproyectos del componente 1, se correría el riesgo de limitar el potencial de
innovación en algunas asociaciones y en otras de obtener un impacto por debajo del
previsto o tener problemas de implementación debido a la poca capacidad de los
productores.
En el planteamiento del árbol de problemas se identifica como problema central las

inadecuadas condiciones para la innovación en el sector agrario peruano y como
principales causas la reducida innovación e investigación. Se considera que existe un
problema conceptual a superar, dado que la reducida innovación es un efecto o
consecuencia de las inadecuadas condiciones del mercado. A raíz de este
planteamiento se puede generar el riesgo de priorizar el incremento del número de
proyecto de innovación con efectos temporales poco significativos en el desarrollo de
un mercado de innovación de largo plazo.
Por ello, se propone un nuevo árbol de problemas donde se identifica como una de las
causas la baja inversión en servicios de innovación explicada por los problemas de
asimetría de información y un inadecuado financiamiento. Las implicancias de este
cambio son relevantes dado que las alternativas de solución pasan por una
maduración del mercado de innovación que expanda las externalidades (y reduzca las
asimetrías) y un flujo de financiamiento continuo que acompañe el proceso. Así, se
requiere de fondos de mayor duración, adecuadamente focalizados y que permitan la
expansión de las innovaciones de manera progresiva.
Con base en el ordenamiento de las relaciones causales detrás del problema que el
PIP 1 busca resolver, el equipo evaluador plantea un árbol de objetivos que sirve de
marco para el análisis de la lógica vertical y horizontal del marco lógico del Proyecto.
Se encuentran oportunidades de mejora en la definición de actividades por
componente, así como en los indicadores considerados para medir su avance y los
logros a nivel fin y propósito.
Entre las principales recomendaciones al respecto se incluye: considerar indicadores

de productividad ligados a la innovación agraria a nivel de fin; precisar los indicadores
de propósito de modo que se abarque a los distintos actores y poblaciones objetivo
que el Proyecto influencia; incluir los indicadores de adjudicación a nivel de acción y
no de componente, a nivel de componente es más adecuado considerar la culminación
de subproyectos, así como la población beneficiada e indicadores que permitan medir
la sostenibilidad de los efectos de la intervención. Finalmente se recomienda contar
15
con protocolos claros para la medición de indicadores que prioricen, en la medida de lo
posible, las fuentes de información formales sobre los autoreportes.
En cuanto a la eficacia del Proyecto, a nivel de propósito, se ha logrado un nivel de

progreso considerable pero no se logró cumplir con todas las metas establecidas para
el 2017. Al respecto es importante mencionar que el PIP 1 inició su ejecución con un
año de retraso, pero las metas para cada año no han sido modificadas. Dentro de los
principales resultados obtenidos, actualmente el 41% de los actores del SNIA reportan
satisfacción con la efectividad y cooperación en el sistema. Asimismo, 9,365
agricultores beneficiarios (41% del total) han adoptado las tecnologías promovidas por
los subproyectos de los que participaron, mostrando un avance de 94% de la meta
para el 2017.1 De los agricultores que adoptaron tecnologías, el 33% fueron mujeres y
el 30% indígenas (95% y 150% de la meta para el 2017, respectivamente).
A nivel de componente, la adjudicación de subproyectos del Componente 1 y del 2

cuenta con un avance y nivel de cumplimiento sobresaliente, por encima de la meta
prevista para el cierre del 2017. Con el componente 1 se cofinanció un total de 222
subproyectos de extensión, 53 subproyectos de investigación adaptativa y 30 de
empresas semilleristas; beneficiando a un total de 22,897 productores agropecuarios
organizados. Asimismo, al momento de la evaluación el 41% de los beneficiarios
adoptó la tecnología promovida por los subproyectos de los que participaron.
Con el Componente 2 se cofinanció un total de 60 subproyectos de investigación

estratégica. Sin embargo, otros indicadores como el número de profesionales
agropecuarios que reciben intercambios o pasantías, a través del programa de becas
o la publicación de artículos en revistas indexadas presentan retrasos. Con respecto a
la Actividad 1 —ligada al fortalecimiento de la capacidad institucional del INIA para
liderar el SNIA— se verificó en entrevistas con miembros del PNIA que las unidades
encargadas de su implementación no han funcionado adecuadamente y no se ha
conseguido mayores avances en el logro de sus metas.
Si bien el avance en adjudicación de subproyectos es favorable, es importante

considerar que esto no necesariamente mide el grado ejecución del subproyecto. Por
ejemplo, 21 de los proyectos adjudicados fueron cancelados por cierre o resolución de
contrato, aunque representaron una baja proporción (el 5% de los 376 adjudicados
entre 2015 y 2016). En vista de ello, debe reforzarse el seguimiento al resto de
proyectos adjudicados en el 2017 a fin de evitar mayores cierres de proyectos.
Otro aspecto importante a reforzar es la verificación del número real de beneficiarios.

Del trabajo de campo se evidenció que, en el caso del Componente 1, el número de
beneficiarios reales y activos sería diferente del número padrones que son
considerados por el sistema de evaluación a la fecha de aplicación de las encuestas.
Por este motivo, se recomienda realizar una actualización continua de padrones y así
poder contabilizar el número exacto de beneficiarios. Para tal fin debe aprovecharse el
1
Para la medición de la adopción de la innovación se consideran tres criterios: (i) uso de la nueva tecnología de
manera voluntaria; (ii) replicación de la tecnología por parte de beneficiarios indirectos a nivel local y (iii) generación de
mayores beneficios con la nueva tecnología en comparación con las tecnologías tradicionales.
Cabe mencionar que considerando solo el primer criterio (uso de la nueva tecnología de manera voluntaria) el número
de productores que adoptaron tecnologías habría ascendido a 16,394 (72% del total).
16
módulo disponible en la plataforma del Sisev que permite actualizar el registro de
beneficiarios de manera directa.
La aplicación de encuestas como parte del trabajo de campo también permitió

caracterizar a los productores beneficiarios de subproyectos de extensión,
investigación adaptativa y empresas semilleristas. En todos los casos se encontró un
bajo nivel de innovación (autoreportado) previo al Proyecto, una escala de operación
pequeña, bajo valor bruto de producción (entre mil y dos mil soles mensuales) y
escaso uso de los servicios financieros. Estos hallazgos serían un indicio que las
probabilidades que los productores contraten o realicen inversiones en servicios de
innovación de manera individual sería relativamente baja. Sumado a este hecho se
tiene una oferta de difícil acceso o inexistente en las zonas de producción de los
pequeños productores (desde su percepción). Por lo cual, sin una buena gestión a
nivel de asociaciones y una mayor articulación de la oferta, la probabilidad consolidar
un mercado de innovación sin el apoyo del PNIA o fondos públicos sería muy baja.
Asimismo se encontró que el Proyecto no ha tenido un efecto negativo sobre prácticas

de manejo de recursos naturales y conservación ambiental, por el contrario en algunos
casos ha reducido la aplicación de prácticas riesgosas como el uso de insecticidas,
funguicidas o abonos químicos, a la vez que habría contribuido a una mejora de los
suelos y diversidad de cultivos en las zonas de intervención del PIP 1.
Se encontró además que el 36% del total de beneficiarios del Componente 1 se

caracterizan como indígenas. Pero esto se debe a una mayor participación de
población indígena en proyectos de extensión (42%), mientras que en proyectos de
investigación adaptativa y empresas semilleristas esta proporción es significativamente
menor (12% y 21%, respectivamente).
El análisis de eficiencia muestra que si bien se observaron dificultades durante el

primer año del PNIA por demoras en la implementación operativa del Programa, en el
segundo y tercer año hubo mejoras sustanciales en los procesos de convocatorias,
cronograma y uso de sistemas virtuales.
Los tres fondos concursables del Componente 1 —servicios de extensión,

investigación adaptativa y desarrollo de empresas semilleristas— buscan cumplir con
el objetivo de afianzar el mercado de servicios de innovación y para ello deben usar
eficientemente los recursos. Durante la ejecución de estos fondos destacó la cercanía
de PNIA a los beneficiarios de los proyectos y su disponibilidad para resolver
consultas. Sin embargo, se han observado cuellos de botella y una falta de vinculación
entre los actores, lo cual genera costos ocultos en la gestión de los fondos, como
dificultades de acceso a información, mayor carga administrativa y duplicidad de
esfuerzos. Así, una revisión paso a paso de la cadena de valor de los fondos
concursables permite identificar oportunidades de mejora en miras a ganar eficiencia
en el uso de recursos.
El proceso de promoción y difusión de los fondos concursables es reconocido como

adecuado o muy adecuado por el 53% de actores del SNIA encuestados en talleres.
Sin embargo, solo el 38% considera que la cobertura de los fondos concursables es la
adecuada, en tanto creen que su alcance no es lo suficientemente amplio para incluir a
todos los potenciales beneficiarios. En particular, el trabajo de campo recogió la
17
preocupación de que exista un sesgo en la selección: aquellos que tienen acceso a la
información son los más beneficiados, mientras que otros actores con potencial de
zonas más alejadas no son tomados en cuenta. Ello podría deberse a que no existió
un Plan o Política clara sobre los temas de innovación que guiaran este proceso. Por
tanto, debido a que los talleres de difusión y capacitación son la principal herramienta
de difusión de los fondos concursables (el 65% de los productores se enteraron de la
convocatoria por este medio), se deben elaborar estrategias diferenciadas de
comunicación y realizar acciones concretas para incluir a la población más alejada y
afianzar el mercado.
Respecto a la formulación y presentación de proyectos, aunque la mitad de los

productores encuestados señaló que los requisitos eran difíciles de cumplir, el 96%
afirmó que eran necesarios. Además, si bien el porcentaje de propuestas que
cumplieron con los requisitos mínimos para iniciar la evaluación aumentó de 86% a
91% entre el 2015 y 2016, todavía es necesario dar mayor asistencia a los postulantes
para lograr una mayor participación de candidatos al concurso. En particular, algunas
limitaciones observadas en campo son el poco entendimiento del marco lógico por
parte de los postulantes y la limitada oferta de formuladores en algunas regiones.
Además, en 2015 y 2016, los plazos para la postulación fueron ajustados y en el
segundo año se tuvo que hacer una reprogramación; en consecuencia, el 60% de
productores se enteró de los fondos con un mes o menos de anticipación y el 20%
consideró que el tiempo no había sido suficiente. Estos factores generan que la
calidad de los proyectos presentados no sea la ideal.
Para la adjudicación y ejecución de los subproyectos, las entidades ejecutoras no

siempre estuvieron preparadas. Hubo demoras en las aperturas de cuentas en el
Banco de la Nación y algunas complicaciones con el pago de la contrapartida.
Asimismo, la valla de ejecución financiera de 80% por paso crítico generó problemas
cuando hubo retrasos no previstos en la compra de bienes. Por ello, hubo algunos
retrasos en desembolsos, aunque los mismos han sido una minoría. En general, se
debe considerar que algunas entidades cuentan con amplia experiencia trabajando
con fondos concursables, mientras otras tienen menos experiencia. En estos casos se
depende bastante del trabajo que realiza el proyectista y el coordinador del proyecto,
así como del apoyo del equipo de seguimiento. Al respecto, el 81% de productores
reconoce haber recibido visitas de seguimiento por parte del PNIA y el 97% de ellos la
califican de positiva. Sin embargo, aún se necesitan reforzar las capacitaciones, pues
algunas entidades ejecutoras mantienen dificultades en la gestión.
Otras limitaciones a considerar fueron la alta rotación de personal del PNIA y el hecho
de que Unidades Descentralizadas (UD) —que son entidades clave al estar más cerca
de los productores— no contaron con todos los recursos necesarios. El personal de la
UD I y UD III, por ejemplo, tiene a su cargo un promedio de 11 y 8 subproyectos por
trabajador. Ante ello, el PNIA está tomando medidas al respecto y ha mostrado buena
voluntad para acercarse a los productores, resolver dudas sobre los fondos y realizar
visitas de seguimiento.
Un punto importante a analizar es el sistema de información del PNIA. El Proyecto

cuenta con el Sistema en Línea de Fondos Concursables (SLFC) y el Sistema de
Seguimiento y Evaluación del PIP 1 (Sisev). Si bien los mismos no estaban listos
18
cuando se inició el proceso de adjudicación de los fondos, se han ido validando y
mejorando durante el avance del Proyecto. Actualmente, son plataformas que cuentan
con información de los postulantes y del avance en la ejecución de los subproyectos;
además, se están tomando medidas para crear sinergia y articulación entre ambas.
Por otro lado, un aspecto clave para el éxito del Proyecto es la creación de una red o
plataforma integral del SNIA, que permita recoger, integrar y publicar información
relevante para el adecuado funcionamiento del sistema de innovación. Esta gran
plataforma debe facilitar el intercambio de información entre los actores del SNIA,
sistematizando los datos de investigadores, proveedores, empresas agrocomerciales,
así como de investigaciones, reportes, publicaciones y experiencias de innovación.
Este sistema todavía se encuentra en proceso de desarrollo y se han percibido pocos
avances al respecto.
Finalmente, destaca el hecho de que al momento de la evaluación se vienen

realizando los estudios que determinarán la metodología para la medición del impacto
de los subproyectos y el levantamiento de su línea de base, cuando estos debieron
realizarse al inicio de la intervención. Asimismo, se ve necesario generar más espacios
para socializar los resultados, y en caso se tengan proyectos exitosos que desean
continuar con la innovación, se debe dar las facilidades del caso. Es importante
continuar el trabajo una vez finalizado el fondo concursable, ya que sólo así se logrará
el objetivo de consolidar el mercado de innovación.
Por su parte, los fondos del Componente 2 están destinados a generar conocimientos
científicos y tecnológicos, así como a fortalecer las capacidades en Investigación,
Desarrollo e Innovación (I+D+i) de investigadores a nivel nacional. Al respecto, el 71%
de investigadores indicaron que la promoción y difusión de estos fondos son muy
adecuadas o adecuadas. Además, a julio de 2017, se han observado óptimos avances
en la adjudicación de fondos de investigación estratégica y de capacitaciones por
competencias, pero muy pocos en cuanto al financiamiento de becas y pasantías.
El proceso de adjudicación de los fondos de investigación estratégica mostró

resultados muy positivos. Sus principales logros fueron: el cumplimiento oportuno de
las metas físicas de adjudicación en el 2015 y 2016; el incremento de la participación
de proyectos entre el concurso 2015 y 2016 (de 50 a 217); y la incorporación de
evaluadores capacitados durante ambas convocatorias. Entre los factores que
facilitaron el proceso del concurso y ejecución de los subproyectos se encuentran el
alto grado de información otorgada por PNIA a los investigadores (el 86% afirmó que
contó con guías o manuales provistos por el PNIA) y la suscripción de un convenio de
colaboración con el Fondo Nacional de Desarrollo Científico y Tecnológico (Fondecyt)
y el Concytec para acceder a base de datos de evaluadores externos nacionales e
internacionales.
En relación a los fondos de capacitación por competencias, se observó un alcance

total de la meta física programada para el 2016, así como una alta satisfacción de los
participantes sobre el nivel de información que recibieron por parte del PNIA para
conocer el proceso del concurso. Además, el 66% de beneficiarios no percibió retrasos
en los desembolsos de recursos y en ningún caso se registraron adendas de
ampliación de plazo. Sin embargo, hubo un bajo nivel de competitividad en la
19
convocatoria, al haberse adjudicado 11 proyectos de un total de 16 propuestas
presentadas.
Respecto de las becas de posgrado y pasantías, se percibió un lento avance en la

ejecución de estos programas. En particular, el principal inconveniente encontrado fue
el desfase en la ejecución de becas de posgrado, que generó un cambio importante en
las bases del concurso, al incorporar la posibilidad de financiar maestrías en curso.
Ello no afectaría al objetivo general del fondo de «fortalecer la investigación y
desarrollo tecnológico agrario», pero ya no brindaría incentivos a investigadores para
iniciar maestrías, pues atendería a quienes ya habían tomado la decisión de
comenzarlas.
De manera transversal, se identificaron cuatro oportunidades de mejora importantes

relacionadas con el Componente 2. En primer lugar, se reconoció que existe una
escasa difusión de proyectos de investigación validados por otras entidades, que
permitan a los participantes del Programa identificar lecciones aprendidas y
profundizar sus investigaciones. En segundo lugar, el establecimiento de fechas límite
de presentación de propuestas para programas de investigación estratégica priorizada
—contrario a lo que se esperaba de un concurso de ventanilla abierta planteado en el
Estudio de Factibilidad del PIP 1— limita la participación de investigadores a las
convocatorias. En tercer lugar, hubo una alta concentración de proyectos provenientes
de Lima (85% del total de postulantes) y, aunque su campo de aplicación experimental
es regional, existe la necesidad de incrementar la promoción del fondo al interior de las
regiones. Finalmente, se observó que solo el 34% de los investigadores encuestados
se enteraron de la convocatoria través de las campañas de difusión del PNIA, lo que
generó dificultades para la población objetivo de adquirir la información de manera
oportuna y redujo el plazo de los interesados a presentar propuestas.
Por otro lado, la Actividad 1 tiene a su cargo el fortalecimiento de la capacidad del INIA
para ejercer su rol como ente rector del SNIA. Ello resulta importante en vista del débil
liderazgo del INIA en las regiones y el alto desconocimiento del SNIA por parte de
actores regionales. Los resultados muestran que la Actividad 1 no ha mostrado
avances significativos en el mejoramiento de las capacidades del INIA para cumplir su
rol como ente rector. En particular, se han observado lentos avances en el
establecimiento de sinergias, gestión del conocimiento y coordinación entre actores del
SNIA. Así, el 60% de entidades gubernamentales —como gobiernos locales, agencias
agrarias y Direcciones Regionales Agrarias (DRA)— reportó no tener ninguna
vinculación con el INIA. Además, si bien en el 2015 se ejecutó el 98% del presupuesto
en el 2015, no se logró gastar más del 31% del mismo en el desarrollo de actividades
en el 2016.
En relación a las actividades de la Secretaría Técnica, se desconocen logros

relacionados a mejoras en la organización y articulación al interior del SNIA. Así,
aunque ya se han designado los miembros de la Conica, todavía no se cuenta con un
Modelo de Gestión de la misma. Además, se percibe poca vinculación con el Minagri,
particularmente en la definición de adecuadas líneas de investigación y en el
aprovechamiento de sinergias para la difusión de información a entidades públicas y
privadas a nivel nacional.
20
En cuanto a las actividades de gestión y difusión del conocimiento, se percibieron
deficiencias en el uso de herramientas tecnológicas que faciliten el intercambio de
información entre los actores del SNIA. Así, todavía no se cuenta con una plataforma
única en la que se publiquen los resultados de investigaciones para uso de
productores, instituciones e investigadores. Además, tampoco se ha elaborado hasta
el momento un catálogo de investigaciones agrarias, lo que muestra los pocos
esfuerzos realizados por propagar resultados de experiencias exitosas y difundir
información relevante para la toma de decisiones.
La Actividad 2, que tiene a cargo la gestión de la Unidad Ejecutora (UE), ha

establecido líneas de acción para alcanzar el logro de metas de la Gestión del
Programa. Respecto a su capacidad de gasto, se observó un alto porcentaje de
ejecución (99% y 95% en el 2015 y 2016, respectivamente). Para mejorar la eficiencia
en la ejecución de actividades, debe mejorarse la asignación del presupuesto y
organización de los recursos humanos.
Las consecuencias de lo mencionado han sido importantes. En primer lugar, el diseño

y ejecución de los fondos del PNIA han venido desarrollándose sin una definición de
políticas agrarias y planes de innovación. En segundo lugar, el Proyecto todavía
carece de una adecuada delimitación de las funciones, intereses, capacidades y
necesidades de los actores que del SNIA. Además, no existen planes de acción
basados en políticas de largo plazo que promuevan la conformación de redes de
innovación sostenibles a nivel nacional y regional. De esta forma, se puede concluir
que el débil afianzamiento del componente institucional constituye el principal riesgo
para alcanzar el objetivo del Proyecto de elevar la competitividad en la agricultura
peruana.
Finalmente, en cuanto a la sostenibilidad del Proyecto vinculada con el desarrollo de

un mercado de servicios de innovación, la evidencia fue mixta. Una proporción
importante de beneficiarios (56%) tiene altas expectativas de inversión en innovación
con recursos propios. Sin embargo, el 60% de los productores manifiestan que la
oferta de innovación es difícilmente ubicable y cerca de un 30%, que es imposible de
encontrar dentro de su localidad. Esto significa que para el 90% de los productores
podría existir una demanda insatisfecha por los servicios de innovación. Dos factores
que dificultarían el acercamiento entre demanda y oferta de innovación serían la
pequeña escala de los productores, el poco acceso al crédito y la limitada capacidad
para evaluar y mitigar el riesgo de inversión.
En términos de actividades concretas para promover la sostenibilidad de resultados

del Proyecto es necesario que el PNIA proponga una política para promover alianzas
público-privadas para la inversión en cadenas priorizadas que pueden surgir como
producto de la intervención del PIP 1. Estas alianzas pueden integrar la investigación
con financiamiento público con actividades de extensión institucionalizadas costeadas
por los actores de la cadena de valor.
Otro aspecto que influencia en la sostenibilidad del Proyecto es la deficiente

vinculación entre actores SNIA. Además, aunque el 73% de encuestados en los
talleres perciba que el INIA reúne las condiciones para asumir el rol como ente rector
del SNIA, este todavía no ha alcanzado el poder de gobernanza necesario para dirigir
21
el sistema. Ante ello, se requiere definir estrategias, políticas y planes de largo plazo
que garanticen la continuidad de la generación de oferta y demanda de innovación.
Finalmente, se formula una serie de recomendaciones a partir de los hallazgos de la

evaluación. Las medidas que se plantean pueden adoptarse tanto para el PIP 1 como
para futuras intervenciones que busquen desarrollar el mercado de innovación agraria.
En el caso del PIP 1 se recomienda para el Componente 1 reducir la valla del 80% de
ejecución para desembolsos, involucrar a más productores en las visitas de
seguimiento, mejorar la calidad de la oferta de servicios en capacitaciones a los
productores en temas de comercialización, e incrementar los encuentros regionales
que compartan las buenas prácticas de los proyectos. Para el Componente 2 es clave
reforzar las alianzas entre asociaciones de productores y universidades, mejorar los
procesos de gestión de recursos, así como crear catálogos de investigaciones
realizadas y validadas de manera oportuna.
Para la Actividad 1 es fundamental definir y difundir un concepto de innovación agraria,

definir políticas agrarias que permitan priorizar líneas de intervención, y promover una
mayor intervención de la Comisión Nacional para la Innovación y Capacitación en el
Agro (Conica). A nivel del INIA, fortalecer la descentralización, reforzar el proceso de
gestión de información y la formación de capacidades. Además, es importante una
mejora en los procesos del PNIA y como tema transversal es clave crear una
plataforma que integre el SLFC y el Sisev, y otros sistemas complementarios.
La recomendación final, tomando en consideración el año de retraso en el inicio del

PIP 1 y el esfuerzo que se requerirá para implementar las recomendaciones antes
mencionadas se sugiere ampliar el plazo de ejecución del Proyecto por un plazo de 15
meses. Además, se recomienda coordinar con las direcciones del Ministerio de
Economía y Finanzas (MEF) de manera anticipada la asignación real del presupuesto
para el periodo 2018-2019.
Para futuras intervenciones en materia de innovación agraria se recomienda un

análisis más riguroso de la problemática de innovación que permita definir
adecuadamente la estrategia de focalización y los criterios de elegibilidad de la
intervención. Para los fondos de innovación dirigidos a productores agrarios se
recomienda la consideración de criterios de elegibilidad vinculados con la capacidad
de adopción de nuevas tecnologías. Asimismo, se sugiere que los fondos para la
innovación sean implementados en un horizonte que sea coherente con la reducción
de las externalidades asociadas a las actividades agrarias de I+D+i, y deben estar
debidamente acompañados del fortalecimiento de la institucionalidad de los miembros
del SNIA, así como de lineamientos de investigación considerando criterios de
adecuación regional.
Entre otras recomendaciones, se sugiere trabajar más de cerca con instituciones

locales para la promoción de los fondos concursables y el fortalecimiento de
capacidades de los productores, mejorar los instrumentos de difusión como el mayor
uso de la radio, incorporar talleres de capacitación sobre temas financieros básicos
que ayuden a entender la gestión posterior del proyecto. También, es necesario
reforzar la transparencia del proceso de evaluación, mejorar el registro de proyectistas,
así como evaluar la posibilidad de subscribir convenios de colaboración con otras
22
entidades que promuevan la investigación y desarrollo tecnológico como Fondecyt o
Concytec.
23
INTRODUCCIÓN
Hace más de cuatro décadas, los sucesivos gobiernos peruanos, ensayando,

corrigiendo y afinando políticas, planes y proyectos han perfilado una estrategia de
impulso al crecimiento de la producción agraria y el desarrollo rural. Esta estrategia
apunta a dos objetivos diferenciados que representan los principales desafíos que el
país enfrenta. Mientras que el primero está asociado con la superación de la pobreza
rural y la seguridad alimentaria nacional; el segundo se vincula con la promoción de la
competitividad para incrementar y mejorar la integración de los productores y
empresas agrarias a los mercados. Con relación a ambos objetivos, pero en especial a
la competitividad sectorial, la innovación agraria es el medio fundamental con el cual
se crean, desarrollan, difunden y adoptan nuevos procesos, productos y servicios
destinados a atender la demanda interna de alimentos, así como consolidar y ampliar
sus mercados de exportación con altos niveles de valor agregado.
La estrategia descrita se debe inscribir en el proceso de modernización de la gestión

pública destinado a mejorar las capacidades de gobierno y la gestión en todas las
entidades estatales. Este proceso modernizador se enfoca a ampliar el acceso de los
ciudadanos a bienes y servicios públicos de calidad, de manera equitativa, oportuna y
pertinente, los que deben contribuir a la reducción de las brechas sociales y
económicas, fortaleciendo el rol del Estado como promotor del desarrollo del país (RM
N° 125-2013-PCM). En particular, el plan de implementación de la Política Nacional de
Modernización de la Gestión Pública 2013-2016 establece lineamientos, objetivos,
acciones y metas para modernizar el accionar de las entidades públicas y entes
rectores con un enfoque descentralizado y orientado a resultados.
Uno de los ejes de la Política Nacional Agraria, es la promoción de la innovación y

tecnificación agraria. En particular, el Gobierno Peruano, a través del Minagri, viene
implementando una serie de acciones dirigidas a fomentar la innovación para el
desarrollo de una agricultura productiva, inclusiva y sostenible. El principal instrumento
de intervención pública es el INIA, ente rector del SNIA. En el 2014 se aprobó el PNIA
con el propósito de consolidar el sistema nacional de ciencia, tecnología e innovación
en el sector y poner en marcha el proceso de modernización y mejora de la gestión
institucional, estratégica y normativa del INIA.
El Programa se ejecuta a través de dos proyectos de inversión pública, el PIP 1; y el

Proyecto de Mejoramiento de los Servicios Estratégicos de Innovación Agraria (PIP 2),
financiados parcialmente por el BM (Contrato de Préstamo N° 8331-PE) y el Banco
Interamericano de Desarrollo (Contrato de Préstamo N° 3088/OC-PE),
respectivamente.
Como parte de los mecanismos de supervisión, monitoreo y evaluación del PIP 1 que
se implementa con fondos concursables para la innovación, se ha solicitado al
consorcio conformado por las empresas APOYO Consultoría y AC Pública, en
adelante el Consorcio, una evaluación intermedia que permita obtener
recomendaciones de mejoramiento a ser aplicadas hasta el cierre del proyecto.
Este documento es el informe final y se subdivide en las siguientes secciones: (i)

objetivos de la consultoría; (ii) contexto del estudio; (iii) marco conceptual y
24
metodológico del estudio de evaluación; (iv) resultados obtenidos; (v)
recomendaciones orientadas a la etapa de cierre del proyecto; (vi) conclusiones y
recomendaciones; (vii) bibliografía; y, (viii) anexos.
Las tres primeras secciones tienen por objetivo contextualizar el estudio. En la primera
sección se describe el objetivo general y objetivos específicos de la consultoría. En la
segunda sección se presenta el contexto del estudio con énfasis en los antecedentes,
la Política de Estado y el SNIA; en el PNIA y el PIP 1; y, en las experiencias
internacionales. En la tercera sección se describe el marco conceptual y metodológico
del estudio de evaluación.
La cuarta sección constituye los resultados obtenidos. En primer lugar, se presenta el

análisis de involucrados del proyecto. En segundo lugar, se realiza un análisis de
pertinencia donde se evalúa la problemática, los objetivos del PIP 1, la población
objetivo y demanda del proyecto, las características de los beneficiarios, la matriz de
marco lógico y un análisis de las sinergias con el PIP 2. En tercer lugar, se muestra el
análisis de eficacia, donde se desarrolla la cadena de valor, se realiza una revisión del
avance en el cumplimiento de metas y un análisis de las salvaguardas ambientales y
sociales. En cuarto lugar, se realiza un análisis de eficiencia para los componentes y
actividades del PIP 1. Por último, se presenta el análisis de sostenibilidad.
En la quinta sección se presentan las recomendaciones orientadas a la etapa de cierre

del proyecto y en la sexta sección, las principales conclusiones y recomendaciones del
proyecto. Finalmente, las dos últimas secciones incluyen la bibliografía y los anexos.
25
1. OBJETIVOS DE LA CONSULTORÍA
El objetivo general del presente servicio de consultoría era realizar la evaluación

intermedia del PIP 1. Para ello, se efectuó una evaluación de desempeño a la fecha y
del proyectado hasta el cierre del proyecto, proponiendo recomendaciones
específicas para asegurar que el modelo de implementación sea exitoso a su
culminación. Los Términos de Referencia plantearon los siguientes objetivos
específicos:
 Determinar los avances en los indicadores de producto y resultados del

proyecto contenidos en el Project Appraisal Document (PAD) y el marco lógico
(PIP viabilizado).
 Proyectar los avances futuros según componente y actividades de manera

conservadora para estimar en qué medida el proyecto podrá lograr los
objetivos y metas.
 Analizar la contribución del proyecto al fortalecimiento del INIA en su condición

de ente rector del SNIA.
 Analizar en qué medida se está logrando el objetivo de desarrollar un sistema

de mercado de tecnologías y servicios de innovación; y evaluar la calidad de
los resultados y productos derivados de las acciones implementadas por los
componentes y actividades.
 Evaluar el cumplimiento y concordancia de las actividades del proyecto con las

salvaguardas ambientales y sociales.
 Evaluar el modelo organizacional del proyecto así como la participación y

expectativa de los diferentes actores involucrados con la ejecución de la
intervención.
 Analizar el grado de sinergia y articulación entre los dos proyectos de inversión

del PNIA, el PIP 1 y el PIP 2, y la Actividad 1: Fortalecimiento del INIA, que
permita identificar los ámbitos que requieren ser mejorados o fortalecidos,
considerando la estructura institucional del INIA.
 Establecer los factores y riesgos que podrían comprometer la sostenibilidad del

proyecto y sus resultados; e identificar, analizar y sistematizar las lecciones
aprendidas de la ejecución del proyecto.
26
2. CONTEXTO DEL ESTUDIO
2.1. Antecedentes
En el caso peruano, el concepto de innovación agraria tiene aún una corta historia. Por
muchos años, los cambios tecnológicos en la actividad agropecuaria se soportaban en
dos pilares complementarios, la investigación y la extensión. El enfoque era
productivista, había que generar nuevas variedades de vegetales y animales en los
laboratorios y campos experimentales, adaptarlas y transferirlas. En muy contados
casos se enfocaba en los mercados.
«Cada cambio de nombre significó una nueva creación que asimilaba o reemplazaba
la institución precedente» (INIA) intentando expresar los conceptos centrales del
momento. Los inicios del INIA se remontan a 1978 cuando se expide el Decreto Ley N°
22232, que estipuló —en su artículo 37, título IV— lo siguiente: «El Instituto Nacional
de Investigación Agraria conduce la investigación aplicada y la experimentación
agrícola, de crianzas, forestal y fauna silvestre, agroindustrial, y de los recursos de
agua y suelos». Poco después, el mismo gobierno por Decreto Ley N° 22431,
promulgó la Ley Orgánica del Instituto, que la definió como institución pública del
sector agrario con autonomía técnica y administrativa (Blasco, Jiménez, & Esquivel,
1978).
En el año 1981, con el gobierno de Fernando Belaunde Terry, el Instituto Nacional de

Investigación Agraria tomó el nombre de Instituto Nacional de Investigación y
Promoción Agropecuaria (INIPA), con la responsabilidad de efectuar extensión masiva
y promover la comercialización de productos agropecuarios indiferenciados. En 1987
se convierte en Instituto Nacional de Investigación Agraria y Agroindustrial (INIAA)
como resultado de la agrupación del INIPA, el Instituto Nacional de Desarrollo
Agroindustrial (INDDA) y del Instituto Nacional Forestal (INFOR).
En 1992 se retorna a la denominación de Instituto Nacional de Investigación Agraria.

Cabe destacar que durante este periodo (gobierno de Alberto Fujimori Fujimori), la
mayoría de EEA fueron entregadas en comodato al sector privado (INIA), esquema de
gestión que tuvo resultados discretos y fue revertido al final de su gobierno.
Para 1999, el Ministerio de Agricultura tomó la iniciativa de reformar e impulsar el

sistema de ciencia, tecnología e innovación agraria del Perú. Ello se gestó a través del
PIEA financiado con un préstamo del BM y que se implementó a partir del año 2001.
Este proyecto tenía varios aspectos: (i) se trataba de una operación de crédito
multilateral escalable en tres fases, que debía abarcar un total de doce años; (ii)
introducía en el Perú el instrumento de los fondos concursables para el
cofinanciamiento de proyectos; y (iii) instalaba el concepto de innovación con un
enfoque de mercado lo que se plasmó en el nombre que lo haría conocido, programa
de Fomento de la Innovación Tecnológica y la Competitividad en la Agricultura del
Perú (INCAGRO) (Zapata, 2014).
La primera fase de INCAGRO (2001 al 2004) consistió en el establecimiento de un

sistema descentralizado de innovación orientado por la demanda y liderado por el
sector privado, en Piura (UD-I), Junín (UD-V) y San Martín (UD VIII) (Tostes, 2014); la
27
segunda etapa (2005-2010) concentró sus esfuerzos en la expansión a todo el país de
este sistema descentralizado cuyo principal animador eran los fondos concursables.
En esta segunda fase se tuvo además el encargo de promover el sistema nacional de
innovación agraria y se discutió si esta tarea debía ser encargada al INIA o a otra
entidad creada ad hoc. Esta discusión se zanjó con el DL Nº 1060 que dio la rectoría al
INIA. En el año 2008, INCAGRO fue absorbido por el INIA e interrumpido en el 2010
sin haber concluido la formulación de su tercera fase. Así solo alcanzó a ejecutar dos
fases con financiamientos del BM por US$ 9 y 25 millones respectivamente2 (Dias
Avila, Salles-Filho, & Alonso, 2010).
Desde su puesta en marcha, INCAGRO apoyó al INIA con dos instrumentos: (i) el
financiamiento de talleres de consulta de prioridades agrarias nacionales para la
innovación que condujo a la formulación de dos documentos estratégicos3; y (ii) con el
cofinanciamiento de proyectos ganadores en los concursos, formulados por sus EEA4.
A contramano de estos documentos estratégicos, el Gobierno pretendió reintroducir un
esquema de extensión masivo y en el año 2003 modificó el nombre del INIA a Instituto
Nacional de Investigación y Extensión Agraria (INIEA).
Los fondos concursables de INCAGRO se destinaron a cofinanciar proyectos de

investigación estratégica, de investigación adaptativa, servicios de extensión y
programas de capacitación por competencias. INCAGRO se proponía generar
condiciones habilitantes para atraer inversión privada a la agricultura, solucionar
dificultades estructurales en la situación rural, y mejorar las condiciones de vida del
productor agrario.
De acuerdo con Díaz y Kuramoto, la fase I y II de INCAGRO financiaron 236 proyectos

culminados y 192 en ejecución en el marco de 10 UD5 (Díaz & Kuramoto, 2010).
Asimismo, de acuerdo a la evaluación de impacto realizada por Dias Avila, Salles-Filho
y Alonso, se destaca que el proyecto fue exitoso porque contribuyó con un retorno a la
sociedad peruana (Dias Avila, Salles-Filho, & Alonso, 2010). El impacto positivo se
resalta en varios de los actores como es el caso de los productores, extensionistas-
proveedores y los investigadores.
Con respecto a los productores, la mayoría indicó el incremento en la adopción de

innovaciones tecnológicas como causa del impacto positivo en los ingresos de los
productores participantes de los proyectos cofinanciados. Por otro lado, los
extensionistas-proveedores sostienen que INCAGRO influyó positivamente los
servicios de extensión brindados a los productores porque contribuyó en el desarrollo
de las capacidades prácticas y técnicas de producción para la innovación agraria.
Adicionalmente, con relación a los investigadores, el impacto positivo se evidencia a
través de la creciente importancia sobre la producción científico académica, y la
participación en redes de investigación que fortalecen y desarrollan el sistema de
2
Se hace referencia a los acuerdos de préstamo N°4519-PE y N°7285-PE.
3
Estrategia Nacional de Desarrollo de la Innovación Tecnológica Agraria y Agroindustrial en el Perú: Rol
del Instituto Nacional de Investigación Agraria (INIA, 2002).
4
Plan de Acción Ecorregional de la Innovación Tecnológica Agraria en el Perú: Programas y Proyectos
estratégicos del INIA (INIA, 2003).
5
Con relación a la Fase I se adjudicaron 123 subproyectos: 52 de servicios de extensión, 27 de servicios
de investigación adaptativa, 28 de investigación estratégica y 16 de apoyo a los servicios a la extensión.
28
innovación. Por tanto, «contribuyó significativamente al cambio de la mentalidad
asistencialista hacia la de competitividad por méritos pues desde el término de
INCAGRO existe un mayor interés por la importancia de la innovación en el agro y la
inversión necesaria para el desarrollo del mismo» (Tostes, 2014).
Las similitudes entre INCAGRO y PNIA son resaltantes no solo por el enfoque y la
formulación de los servicios o fondos que otorgan, sino también por la manera en que
conciben la innovación y la promoción de ésta. Sin embargo también existen
diferencias en cuanto a los objetivos de cada programa, el espacio temporal en el que
se desarrollan, los servicios de financiamiento que ofrecen, entre otros.
La principal diferencia se observa en el objetivo de cada programa. INCAGRO

mantenía como objetivo fundamental contribuir al establecimiento de un sistema
moderno de ciencia, tecnología e innovación para el desarrollo del sector agrario
(INCAGRO, 2005) mientras que PNIA, como parte de INIA y del SNIA, tiene como
objetivo el contribuir al incremento de la Innovación Agraria en el Perú (INIA, 2014).
Por otro lado, PNIA junto a los fondos por extensión e investigación adaptativa ofrece
apoyo a proyectos de empresas semilleristas, el cual es un tipo de financiamiento
diferenciado de INCAGRO (INCAGRO, 2005).
Una segunda diferencia se encuentra en los servicios de investigación estratégica y

capacitación por competencias. Por ejemplo, dentro de los subproyectos de
investigación estratégica de INCAGRO se menciona que se prioriza en función a la
Agenda Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación Agraria, mientras que al interior
de PNIA se prioriza en función a la Política Nacional Sectorial para desarrollo de la
Ciencia, Tecnología e Innovación Agraria. Otra diferencia en la investigación
estratégica son los grupos a los que este financiamiento va dirigido. En INCAGRO el
universo de quienes pueden acceder es amplio incluyendo a empresas de rubros
afines así como grupos gubernamentales mientras que en PNIA pueden solicitar
financiamiento instituciones públicas o privadas que sean: universidades (que cumplan
con la Ley Universitaria 30220), institutos y escuelas de educación superior e
instituciones de investigación y desarrollo tecnológico. Las empresas privadas
solamente podrán acceder como entidades colaboradoras (PNIA, 2016).
Una vez culminada la primera fase de INCAGRO, se obtuvieron ciertas lecciones

aprendidas como la separación de actividades de financiamiento de las de ejecución
de investigación y desarrollo, el trabajar en función al mercado y a la rentabilidad
utilizando los planes de negocio presentados como principal guía, orientar los
proyectos por la demanda organizada observada y apuntar siempre a la atracción de
nuevos inversores hacia el mercado de innovación. Asimismo se observó que es
necesario otorgar el protagonismo a las organizaciones de productores — al interior de
las Alianzas Estratégicas (AE) — para que sean estas las que lideren el proceso de
postulación y ejecución de los proyectos. También se propuso adecuar las estrategias
a los distintos actores así como descentralizar labores al interior del sistema.
Finalmente fiscalizar y premiar es una herramienta efectiva para incentivar la
participación de los actores en el mercado de innovación así como también difundir los
logros obtenidos mediante la aplicación del financiamiento (INCAGRO, 2005).
29
Las lecciones que INCAGRO obtiene al culminar la primera fase, son valiosas en la
medida que son el primer diagnóstico de las dificultades que existen al intentar
promover el mercado de servicios de innovación. En ese sentido, es fundamental
observar durante la evaluación de resultados si algunos de los problemas presentados
siguen siendo vigentes en la promoción de los mercados de innovación o si algunas de
las recomendaciones planteadas fueron aplicadas.
La tercera fase de INCAGRO concebía la consolidación del sistema de ciencia,

tecnología e innovación sin embargo este no se llegó a concretar. En su lugar,
INCAGRO evolucionó y pasó a formar parte del Programa Sistema Nacional de
Innovación Agraria (PSNIA), el cual conjuntamente con el Programa Instituto Nacional
de Innovación Agraria (PINIA) y el impulso del BM y el Banco Interamericano de
Desarrollo (BID) dieron origen al PNIA (International Bank for Reconstruction and
Development, 2013).
El PSNIA promovía la consolidación del SNIA mientras que el PINIA se enfocaba en

mejorar los servicios estratégicos del INIA. Ambos objetivos fueron incluidos en el
PNIA como proyectos de inversión pública conformando así el PIP 1 y PIP 2. En
resumen, la tercera fase de INCAGRO pasó a ser parte del PIP 1 del PNIA y el
objetivo de consolidar el antiguo sistema de ciencia, tecnología e innovación
evolucionó en la consolidación del SNIA (International Bank for Reconstruction and
Development, 2013).
Existen a su vez otras experiencias que han aportado al proceso de generar un

mercado de innovación agraria competitivo y dinámico. Teniendo en cuenta esto, el 28
de junio de 2008, a través del DL N° 1077, se creó el Programa de Compensaciones
para la Competitividad (Agroideas), posteriormente se aprobó el Manual de
Operaciones en el año 2009; sin embargo a pesar de su creación en el 2008, recién
inició sus funciones en el mes de abril del 2010 (Ministerio de Agricultura, 2011).
Agroideas forma parte del Minagri y tiene por objetivo incrementar la competitividad de
pequeños y medianos productores agrarios organizados en unidades productivas, «en
ese sentido, Agroideas establece su rol estratégico para fomentar la asociatividad, el
fortalecimiento de la gestión empresarial y la adopción de tecnologías agrarias
ambientalmente sostenibles de los pequeños y medianos productores agrarios
organizados del Perú, contribuyendo a la mejora de su competitividad y calidad de
vida, mediante una gestión eficiente y orientada a resultado» (Ministerio de Agricultura,
2011). Por tanto, el objetivo es que estos recursos ayuden a que los productores
puedan asociarse y formalizar su organización, mejorar la gestión del negocio, y
promover mejoras tecnológicas en la producción. Cabe destacar que este programa es
el primer programa con recursos no reembolsables de planes de negocios sostenibles
para estimular la competitividad agraria (Ministerio de Agricultura y Riego, 2012).
Por otro lado, en el 2006, a través de la ley N° 28890, se crea el programa de Sierra
Exportadora con el objetivo de «promover, fomentar y desarrollar negocios inclusivos y
actividades económicas generadoras de competitividad, valor agregado, con
innovación tecnológica, emprendimiento y diversificación de los productores
organizados de la Sierra y la Selva, con oportunidad, productividad, calidad, y
sostenibilidad» (Ministerio de Agricultura y Riego, 2016). Cabe destacar que en un
30
principio con la ley N° 28890 solo se enfatizó en el desarrollo de la región sierra, sin
embargo, a través de la ley N° 30495 buscó ampliar el ámbito de ejecución de las
actividades de Sierra Exportadora en zonas de la selva para generar competitividad,
valor agregado, desarrollo del territorio e innovación (El Peruano, 2016).
A pesar de la misión de Sierra Exportadora, algunas posiciones resaltan el hecho de

que no solo se requiere la voluntad de fomentar desarrollo en la región sierra, tal como
se plasma en la ley, sino una serie de condiciones externas que permitan inversiones
fuertes para lograr el crecimiento de la región (COMEX, 2006).
Asimismo, en julio 2006, a partir de la suscripción del Contrato de préstamo N°

16663/OC-PE entre el Gobierno del Perú y el BID se crea el Fondo para la Innovación,
la Ciencia y la Tecnología (FINCyT). Este constituye uno de los programas
implementados para mejorar la competitividad en el sector agrario a través del
financiamiento de proyectos de investigación tecnológica en empresas, proyectos de
investigación y desarrollo tecnológico en universidades y centros de investigación,
proyectos de fortalecimiento y articulación del sistema nacional de innovación, y el
fortalecimiento de capacidades para la ciencia y tecnología con becas y pasantías. Por
tanto, el programa se constituye de cuatro componentes: proyectos de innovación
tecnológica, proyectos de investigación y desarrollo tecnológico, y fortalecimiento y
creación de capacidades, y apoyo al fortalecimiento y articulación del sistema nacional
de innovación (Sagasti, 2012).
A través del financiamiento de estos tipos de proyectos se busca generar conocimiento

científico y tecnológico, promocionar la innovación en las empresas y la mayor
participación del sector privado, fortalecer las capacidades de investigación tecnología
y en perspectiva general, el fortalecimiento del sistema nacional de innovación
(Ministerio de la Producción). Si bien FYNCyT busca articular distintos actores como el
sector privado, el gobierno y la comunidad académica, es importante resaltar que
buscó la participación activa del sector privado en proyectos de innovación (Sagasti,
2012).
Por último, en el 2010 fue creado el Centro Nacional de Biotecnología Agropecuaria y

Forestal (CNBAF) con el objetivo de «implementar una adecuada y óptima provisión
de servicios tecnológicos para la competitividad agraria, generando nuevas
dimensiones para el desarrollo de las capacidades en la implementación y utilización
de la biotecnología convencional y moderna en el sector agropecuario» (Vivanco,
2009).
Para el desarrollo y alcance de sus objetivos, CNBAF cumple con cuatro funciones
específicas, las cuales son: (i) desarrollar en asociación con productores, industriales e
instituciones de investigación biotecnológica, las actividades de investigación y los
servicios para la aplicación de la biotecnología generada, incluyendo las actividades
de capacitación y transferencia tecnológica necesaria; (ii) conducir, coordinar y
ejecutar las actividades de investigación, desarrollo tecnológico y aplicación comercial;
(iii) desarrollar biotecnología y promover su uso como herramienta útil para la
conservación, caracterización, mejora, aprovechamiento, sostenible y puesta en valor,
de los recursos agropecuarios y forestales; y, (iv) fomentar el desarrollo y realizar
investigación básica y aplicada en biotecnología animal y vegetal (Vivanco, 2009).
31
2.2. La Política de Estado y el SNIA
En el marco del proceso de modernización del Estado y como resultado del proceso
de implementación del Acuerdo de Promoción Comercial entre Perú y Estados Unidos,
en el 2008 se promulgó el DL N° 997 que aprobó una nueva Ley de Organización y
Funciones del Ministerio de Agricultura, así como el DL N° 1060, que institucionaliza
formalmente y regula el SNIA. Como resultado de estos cambios normativos, al INIA
convertido en Instituto Nacional de Innovación Agraria (la I de Investigación fue
reemplazada por Innovación) se le encargó la función de ente rector y autoridad
técnico-normativa del SNIA, precisándose que su misión era promover y ejecutar
diversas actividades de investigación y transferencia tecnológica que facilitarían el
desarrollo y fortalecimiento de la innovación agraria nacional para el impulso de la
seguridad alimentaria, la modernización y competitividad del sector, con énfasis en la
inclusión socio-económica de los pequeños y medianos productores.
De acuerdo con el DL N° 1060, el SNIA está compuesto por el conjunto de

instituciones, principios, normas, procedimientos, técnicas e instrumentos mediante los
cuales el Estado promueve y desarrolla las actividades de investigación, capacitación
y transferencia tecnológica en materia agraria. Dicho decreto menciona también que
todos los miembros del SNIA deben desarrollar y articular sus actividades en el marco
de las políticas del Plan Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación Tecnología bajo
la rectoría del Concytec. Así, el SNIA se concibió como un subsistema del Sistema
Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación Tecnológica (Sinacyt) que abarca la
economía en su conjunto.
El SNIA debía conformarse por diversos actores públicos y privados, nacionales e

internacionales, que cumplen diferentes roles en los procesos de generación,
adaptación, transferencia y adopción tecnológica. En el DL N° 1060 se menciona que
el SNIA está integrado por el Minagri6, el Minedu, el INIA, el Senasa, INDECOPI, los
gobiernos regionales y locales, las universidades públicas y privadas, las empresas
privadas agropecuarias o agroindustriales, las organizaciones de productores agrarios,
y aquellas personas jurídicas relacionadas con la investigación y capacitación agraria7.
Del mismo modo, el DL N° 1060 también creó la Conica, comisión multisectorial

adscrita al Minagri encargada de apoyar técnicamente, monitorear y evaluar el diseño
e implementación de la Política Nacional de Innovación Agraria, y su plan de acción.
La Conica estaría compuesta por representantes del Minagri, Ministerio de la
Producción (Produce), el INIA, las universidades públicas y privadas, la cooperación
técnica y la economía nacional e internacional, expertos y productores agrarios en
distintos ámbitos del sector.
En este esquema, el INIA es un organismo público ejecutor adscrito al Minagri que

tiene como misión propiciar la innovación tecnológica agraria a partir del diseño y
ejecución de una Estrategia Nacional de Innovación Agraria. Para ello, tiene el
6 En el año 2013, el Ministerio de Agricultura tuvo una nueva reestructuración. De tener un solo
viceministerio, de Agricultura pasó a tener dos viceministerios, de Políticas y de Infraestructura. También
se modificó el nombre de la cartera por Ministerio de Agricultura y Riego (Minagri).
7
Más adelante se analizará si es que dichos actores estipulados en el DL están participando en la
práctica.
32
encargo de dirigir la formulación, planificación, gestión e implementación de
actividades de investigación, transferencia tecnológica y extensión agraria.
Además el INIA es autoridad técnico-normativa en materia de semillas, plantones y

reproductores de alto valor genético; en seguridad de la biotecnología moderna; en el
registro nacional de la papa nativa peruana; y de los camélidos sudamericanos
domésticos. Sobre todos estos temas debe dictar las normas y establecer los
procedimientos en el marco de su reglamento. Asimismo, es la autoridad técnica en el
reconocimiento y garantía de protección de los derechos de obtentor de variedades
vegetales; y la autoridad administrativa y ejecutora en la conservación y
aprovechamiento de los recursos genéticos de uso agrario y forestal. Por último, para
el aprovechamiento sostenible de las plantas medicinales, representa al Minagri en la
formulación de las estrategias, políticas, planes y normas para su ordenamiento,
aprovechamiento y conservación.
En tanto ente rector del SNIA, su mandato es asegurar la adecuada articulación,

coordinación y complementariedad de los distintos actores que constituyen el sistema
para la generación, transferencia y adaptación de conocimientos y tecnologías que
permitan satisfacer las demandas de los mercados internos y externos. Ello con la
finalidad de incrementar la productividad, mejorar los niveles de competitividad y
contribuir a la sostenibilidad de la producción agraria; y promover el aprovechamiento
sostenible de los recursos naturales en el Perú.
Como miembro del SNIA, el INIA cumple dos roles: (i) autoridad técnico-normativa en
todas las materias antes señaladas; y (ii) proveedor de tecnologías agrarias con
características de bienes públicos en coordinación con otras direcciones, programas,
organismos públicos adscritos, proyectos especiales del Minagri; y con los gobiernos
regionales y locales. El INIA cuenta con 15 EEA y otras tantas subestaciones,
distribuidas en ocho macro regiones identificadas de acuerdo con sus características
agroecológicas e hidrográficas.
Actualmente el INIA se encuentra en proceso de reorganización y fortalecimiento

institucional en el marco del PNIA para responder a las demandas y requerimientos
actuales de los miembros del SNIA. Como parte de estas actividades se diseñará la
Política Nacional de Innovación Agraria y el Plan Nacional de Innovación Agraria. De
acuerdo con DL N° 1060, la Política establecerá los objetivos prioritarios, lineamientos
e instrumentos que definirán y orientarán las acciones de los distintos miembros del
SNIA para el desarrollo de las actividades de investigación, capacitación y
transferencia de tecnología en materia agraria. Por su parte, el Plan contendrá y
definirá la programación de actividades, costos, fuentes de financiamiento, entidades
responsables, entre otros aspectos relevantes para la implementación de Programas
Nacionales la Innovación y Transferencia Tecnológica (PNI) y los Programas
Transversales (PTI).
En su Plan Estratégico Institucional 2016 el INIA se plantea como objetivos

estratégicos los siguientes: (i) generar conocimiento que permita la innovación agraria
de actores del SNIA; (ii) fortalecer el posicionamiento del INIA para elevar la
productividad del sector agrario; (iii) articular y regular la investigación, desarrollo e
innovación (I+D+i) con los actores del SNIA y (iv) fortalecer la institucionalidad del INIA
33
para elevar la productividad del sector agrario. Es en el marco de las acciones
establecidas para el logro de estos objetivos, que se implementa el Programa Nacional
de Innovación Agraria con la finalidad de fortalecer la innovación agropecuaria y
mejorar las capacidades institucionales del INIA.
2.3. El PNIA y el PIP 1
El PNIA tiene como objetivo principal contribuir al establecimiento y consolidación de

un sistema nacional moderno de ciencia, tecnología e innovación para el desarrollo del
sector agrario peruano. Ello con la finalidad de incrementar la rentabilidad y mejorar la
competitividad del sector, mediante la generación y adopción de tecnologías
sostenibles y ambientalmente seguras. En términos generales, el PNIA busca
incrementar los niveles de innovación en la agricultura peruana en base a un conjunto
de intervenciones que buscan, por un lado, fortalecer y ampliar los mercados de
servicios a la innovación agraria, y, por otro, mejorar la oferta institucional pública y
privada de conocimiento y tecnologías útiles para los agricultores peruanos.
El ámbito de cobertura del PNIA es nacional; sin embargo, las acciones se focalizan
teniendo en cuenta la priorización de macro regiones en función a sus características
agroecológicas e hidrográficas; y son ejecutadas a través de la UD. Además,
considerando la diversidad de actores que componen el SNIA, el PNIA ha sido
estructurado con una visión sistémica en el marco de la legislación vigente. Cuenta
con el apoyo explícito del INIA como Unidad Ejecutora del Programa, tanto a través de
su rol de ente rector, como de sus acciones como proveedor de bienes y servicios
públicos en materia de investigación estratégica, transferencia tecnológica y extensión
agraria.
Los objetivos específicos del programa son: (i) crear las condiciones adecuadas en el
SNIA para apoyar, de forma efectiva, a los actores que conforman el sistema,
promoviendo el desarrollo de innovaciones tecnológicas y el uso de tecnologías
agrícolas mejoradas por medio de la implementación de fondos concursables; y (ii)
mejorar los servicios estratégicos de investigación, generación y transferencia
tecnológica del INIA para disminuir las brechas de productividad existentes. El PNIA se
ejecuta a través del PIP 1 y el PIP 2, financiados parcialmente por el BM (Contrato de
Préstamo N° 8331-PE) y el BID (Contrato de Préstamo N° 3088/OC-PE),
respectivamente.
El objetivo del PIP 1 es proveer al SNIA de adecuadas condiciones para el desarrollo

de la innovación tecnológica en el Perú. Sus objetivos específicos son los siguientes:
(i) promover un adecuado desarrollo del mercado de bienes y servicios tecnológicos,
(ii) lograr el incremento de la innovación tecnológica de los productores, y (iii)
dinamizar una adecuada investigación científica y desarrollo tecnológico. Para su
cumplimiento se ha organizado en los siguientes componentes y actividades
principales: i) afianzamiento del mercado de servicios de innovación, ii) apoyo a la
mejora de los servicios estratégicos de innovación agraria, y iii) mejoramiento de las
capacidades del INIA como ente rector del SNIA.
En el marco del componente de afianzamiento del mercado de servicios de

innovación, el PNIA administra fondos concursables que permiten incentivar la
investigación, innovación y transferencia de tecnología agraria. Son tipos de fondos
34
dirigidos a organizaciones de productores formalmente constituidas para proyectos de
investigación adaptativa, servicios de extensión, y de apoyo a empresas semilleristas.
En el primer caso, se financia la implementación de pruebas experimentales para

garantizar la validación, transferencia y adopción de tecnologías que impulsen el
incremento en la producción y comercialización de algún bien mejorado.
En el segundo caso, se financia la provisión de servicios profesionales especializados

de asistencia técnica y capacitación que permitan a los beneficiarios aplicar y adoptar
conocimientos y tecnologías disponibles para resolver problemas en sus procesos
productivos y gerenciales, en los diferentes eslabones de la cadena del agro-negocio.
Por último, en el tercer caso, se financia la provisión de bienes y servicios

profesionales orientados a atender la demanda por asistencia técnica y capacitación
para el desarrollo de la capacidad de oferta de semillas, plantones y reproductores de
calidad.
Por otro lado, como parte del componente de apoyo a la mejora de los servicios
estratégicos, se implementa un conjunto continuo de actividades orientadas a la
capacitación de especialistas y transferencistas tecnológicos; y a la generación de
conocimientos científicos y tecnológicos no disponibles que sirvan para la generación
de nuevas tecnologías requeridas por la agricultura. Los beneficiarios de estas
actividades son, en el primer caso, profesionales y científicos que trabajan en el INIA,
universidades o entidades similares pertenecientes al SNIA; y, en el segundo caso,
entidades públicas o privadas, nacionales o extranjeras legalmente constituidas en el
Perú, y dedicadas a la investigación y desarrollo tecnológico.
Adicionalmente, y como parte de la gestión del PNIA, el PIP 1 desarrolla actividades

para el mejoramiento de las capacidades institucionales del INIA como ente rector del
SNIA de manera que pueda asumir su conducción y de la Conica. Entre estas
actividades se pueden mencionar las siguientes: (i) apoyo técnico y organizacional a la
alta dirección del INIA en sus funciones de ente rector del SNIA; (ii) gestión y difusión
de conocimiento y tecnología a través de un sistema de información que permita
ordenar, clasificar y almacenar información sobre los resultados de investigación
básica y adaptativa; (iii) preparación de las propuestas de política de investigación e
innovación, y del plan nacional de innovación agraria; (iv) realizar el seguimiento y la
evaluación de las acciones de investigación e innovación de las instituciones
participantes del SNIA; (v) crear y mantener nexos sistemáticos y mecanismos de
coordinación con representantes de organismos públicos y con representantes de los
distintos sectores de los productores agrícolas; entre otros.
Finalmente, la Unidad Ejecutora tiene a su cargo la gestión del programa. A modo de

resumen, en la Figura 1 se puede apreciar los componentes y actividades del estudio
que serán materia de la evaluación intermedia.
35
Figura 1. Componentes y actividades del PIP 1
Componente 2. Apoyo a la mejora de los
Componente 1. Afianzamiento del mercado
servicios estratégicos de innovación
de servicios de innovación
agraria
Apoyar el desarrollo de un mercado de Fortalecer la investigación y el desarrollo

servicios técnicos para la innovación en tecnológico en áreas estratégicas de
todo el territorio nacional importancia nacional
1. Provisión de apoyo a grupo de 1. Provisión de apoyo para la ejecución de

beneficiarios, para las siguientes proyectos de investigación estratégica
actividades: (i) investigación adaptativa (ii) agraria y desarrollo de capacidades
servicios de extensión y (iii) servicios de técnicas a nivel institucional
apoyo a semilleristas 2. Financiamiento de becas, elección de
2. Desarrollo de campañas de estudiantes para estudios de post grado y
concientización para promover la (cursos cortos) diplomados
disponibilidad de fondos concursables . 3. Campañas de promoción
Actividad 1. Mejoramiento de las capacidades del INIA como ente rector del SNIA
Generar las capacidades institucionales al interior del INIA de manera que pueda asumir la
conducción del SNIA y la Conica
1. Apoyo técnico y organizacional a la alta dirección del INIA en sus funciones de ente rector
del SNIA
2. Gestión y difusión de conocimiento y tecnología a través de un sistema de información que
permita ordenar, clasificar y almacenar información sobre los resultados de investigación
básica y adaptativa
3. Preparación del plan nacional de innovación agraria
4. Realizar el seguimiento y la evaluación de las instituciones participantes del SNIA
5. Crear y mantener mecanismos de coordinación con representantes de organismos públicos
y con representantes de los distintos sectores de los productores agrícolas;
Actividad 2. Gestión del Programa y Otros — Unidad Ejecutora — Banco Mundial
Gestión de la Unidad Ejecutora
1. Extender el conocimiento, mediante el análisis y difusión de información sobre y para el SNIA

y mediante el seguimiento y evaluación del funcionamiento del SNIA.
2. Generar propuestas de política, resultantes de la investigación prospectiva y de análisis de
políticas para la innovación agraria.
3. Estimular la sinergia interinstitucional para apoyar la innovación agraria.
Elaboración: APOYO Consultoría – AC Pública.
El ámbito de cobertura del Proyecto es a nivel nacional; sin embargo, sus acciones se
focalizarán teniendo en cuenta las macro regiones definidas y serán ejecutadas a
través de las UD distribuidas entre sedes y subsedes. En la Figura 2 se muestra la
distribución geográfica de las UD a nivel nacional.
36
Figura 2. Distribución de las Unidades Descentralizadas
UD VI
UD I
UD II UD V
UD III
UD IV
Fuente: INIA. Elaboración: APOYO Consultoría – AC Pública.
2.4. Experiencias internacionales
Aunque a diferentes ritmos, el enfoque de innovación y competitividad ha pasado a

ocupar un lugar central en las estrategias de desarrollo agrario en todos los países de
América Latina. Debe tomarse en cuenta que «cerca del 80% de los agricultores no
tienen asesoría técnica y mucho menos hacen innovación» (Llisterri & Pietrobelli,
2011). En ese contexto, se promueven actividades orientadas a dinamizar la
interacción entre todos los actores que naturalmente deberían conformar los sistemas
nacionales de innovación. Como lo expresan Llisterri y Pietrobelli, «si incorporamos a
los productores a redes de innovación, ellos podrían producir tres o cuatro veces más
e insertarse a las cadenas de valor mejorando sustancialmente su calidad de vida»
(Llisterri & Pietrobelli, 2011).
En el enfoque sistémico prevaleciente, importa la gestión y coordinación de las

actividades y resultados de la innovación con la finalidad de acercarla a las diversas
realidades territoriales. La velocidad e intensidad de los cambios sean en el contexto
productivo agrario, en los mercados, en la generación del conocimiento y en los
procesos tecnológicos, impactan en toda la economía y la sociedad. Como lo expresa
la Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación y la Agricultura (FAO, por
sus siglas en inglés), son los sistemas nacionales de innovación agraria los que dan
respuesta al nuevo contexto mundial y viabilizan las políticas públicas orientadas a
lograr la competitividad de los países.
Considerando que algunos países de América Latina tienen experiencias

relativamente exitosas con relación a las políticas nacionales de innovación —a
37
diferencia de otros, que recientemente han puesto en marcha programas de desarrollo
del sector agrícola a nivel local o regional —, a continuación se presenta información
relevante sobre las experiencias de otros países de la región.
El Sistema de Innovación Agrícola de Uruguay basa sus lineamientos en la Ley de

descentralización y coordinación de políticas agropecuarias, normativa que permitió la
creación de instancias que promueven el involucramiento y participación de los
distintos niveles de gobierno —como el Consejo Agropecuario Nacional (CAN), las
Mesas de Desarrollo Rural Departamental (MDR) y los Consejos Agropecuarios
Departamentales (CAD) —, además de la organización de políticas del sector agrícola.
Cabe destacar que en Uruguay, la entidad encargada de promover y estimular la
investigación para aplicar los conocimientos en el país, cuenta con fondos para
proyectos de investigación, becas y programas tanto desde el sector público como el
sector privado.
Uruguay llevó a cabo una reforma institucional del Instituto Nacional de Innovación
Agropecuaria en donde las negociaciones entre productores y el Gobierno dieron
como resultado una nueva forma de gobierno del Instituto. Las organizaciones de
productores pasaron a tener mayoría con lo cual lograron aprobar importantes
decisiones institucionales (aprobación del Plan Estratégico Institucional, elección del
Director Ejecutivo, entre otras), en contraparte a estas facultades institucionales, los
productores aportan el 50% del presupuesto de sus propios recursos en una forma de
peso y contrapeso (Moscardi, 2017).
Gracias a esta medida, el INIA aplica un impuesto sobre la producción agropecuaria

que se aplica al valor total de las ventas e iguala la contribución del Gobierno al
presupuesto del INIA. En consecuencia, la inversión en I+D sectorial en Uruguay es la
más alta de América Latina y representa cerca del 2% del PBI (Moscardi, 2017).
Esta forma de gobierno que se mantiene en Uruguay permite un correcto balance

entre los principales actores de la innovación (las organizaciones de productores) y el
resto del sistema. Esta medida constituye un punto a favor de la cooperación
prioritariamente porque se deja de lado una estructura asistencial y se apuesta por la
inclusión dinámica de un grupo en decisiones del mismo.
En el caso de Bolivia, este país ha participado en casi todas las iniciativas exitosas de
articulación por cadena productiva. Los distintos actores del sistema producto
coordinaban entre sí en torno a un producto específico y de esta manera se
focalizaron esfuerzos y tecnología con la finalidad de mejorar la rentabilidad de
determinado producto. Un ejemplo claro es el Programa Papa Andina el cual operó en
el 2000 y tuvo como principales participantes a Perú, Bolivia y Ecuador. Se basó en un
aprendizaje social articulado acompañado de innovación comercial, institucional y
tecnológica en torno a la producción de papa. Otras experiencias similares fueron
CLAYUCA (yuca), FLAR (arroz) y MasAgro (maíz y trigo) (Moscardi, 2017).
El Sistema Boliviano de Innovación (SBI) nació con el objetivo de articular a los

demandantes de tecnología y a los generadores de innovación así como generar
espacios para la interacción de los mismos. Así de esta manera, se busca contribuir
38
con el desarrollo nacional apoyando al sector productivo a través de conocimientos,
procedimientos e instrumentos generados luego de la interacción sistémica de actores.
Similar al SNIA del Perú, el SBI cuenta con actores de todos los sectores
comprometidos a la innovación agraria. Entre estos se encuentra el Estado
representado en sus estructuras subnacionales (prefecturas y municipios), el sector
productivo conformado por empresas grandes, emprendimientos comunitarios y Micro
y Pequeñas Empresas (MyPES), los espacios científico-tecnológicos como centros de
investigación y laboratorios, la Banca de Desarrollo como parte del Sistema Nacional
de Financiamiento de Desarrollo y finalmente, las entidades de interfaz (EDI) como
intermediadores de procesos (Ministerio de Planificación del Desarrollo, 2007).
A diferencia del sistema peruano que opera en su mayoría por fondos concursables, el
SBI funciona en la medida de las demandas de innovación. En ese sentido, existe un
procedimiento ordenado para presentar una demanda de innovación al sistema y este,
dependiendo de la complejidad de la misma, evalúa si solucionarla mediante sus
propios recursos o si solicitar la asesoría de una EDI especializada (Ministerio de
Planificación del Desarrollo, 2007). Este mecanismo es una forma de respuesta directa
a la demanda por innovación, por tanto se consolida la demanda general de
innovación en pedidos específicos a los cuales atender mediante un procedimiento
claro. Otra diferencia es que la experiencia boliviana incluye de manera efectiva al
sector educación. Mediante la inclusión del Sistema Nacional de Información Científica
y Tecnológica así como la vinculación directa del sistema educativo, el SBI forma parte
del Plan Nacional de Inclusión Digital lo cual es un aporte significativo a la gestión de
conocimiento.
Se pueden rescatar dos aspectos fundamentales de la experiencia boliviana. El

primero es la participación activa que ha mantenido en iniciativas para cadenas
productivas específicas. La concentración de recursos y esfuerzos de innovación en la
rentabilidad y producción de un solo tipo de recurso reducen la diversificación y
asegura el eficiente desarrollo de esa cadena productiva. El segundo aspecto es la
inclusión del sector educativo así como de la gestión del conocimiento en las
actividades de todo el SBI. Incluir al sector educación otorga una ventaja en la medida
que se puede contar con recursos de investigación, docentes y alumnos que mediante
iniciativas de innovación aporten al sistema.
En esa línea es importante que el Perú recoja de la experiencia boliviana la

participación con cadenas productivas específicas, la atención y materialización de las
demandas por innovación así como la vinculación que mantiene el SBI con el sector
educación; el cual es un pilar fundamental para la generación de conocimiento.
En Ecuador, el Instituto Nacional de Investigaciones Agropecuarias (INIAP) es la

entidad estatal encargada de realizar actividades en el ámbito de la investigación
científica para generar, validar, y transferir tecnologías y conocimientos con el objetivo
de incrementar la productividad nacional del sector agropecuario, asimismo, alcanzar
estándares de competitividad que le permitan cumplir con las exigencias del mercado
nacional e internacional. El INIAP en su proceso de revisión y modernización, se
reorganizó con la conformación del Sistema Nacional de Innovación Agraria y una
39
sólida inversión en talentos humanos (Moscardi, 2017). Cabe destacar que este
sistema se sostiene en el cambio del modelo tradicional al modelo interactivo, que
busca reconocer los problemas y soluciones en el sector agrícola, recogiendo distintos
puntos de vista y experiencias de la gran mayoría de actores inmersos en el sistema;
en ese sentido, se considera fundamental su inversión en talentos humanos.
Sobre innovaciones agropecuarias en Ecuador se resalta al Programa Papa Andina

como iniciativa regional de aprendizaje articulado entre Perú, Bolivia y Ecuador,
exitoso en la medida que articuló a través del enfoque de cadenas productivas a los
distintos actores de los sistemas producto (Moscardi, 2017). Con relación a Perú, su
participación en estos programas regionales y el empleo del enfoque de cadenas
productivas podría beneficiarlo a través de los esfuerzos internacionales en conjunto.
En ese sentido, Moscardi sostiene que estos programas y mecanismos sobre la
generación de innovaciones como bienes públicos regionales constituyen una
oportunidad de enriquecimiento para el desarrollo del SNIA en el Perú. Sin embargo,
no existe un estudio sobre el grado de aprovechamiento de estos programas
internacionales y su impacto (Moscardi, 2017). Por lo tanto, se sugiere la realización
de una evaluación que permita conocer el verdadero impacto de estas plataformas
internacionales y definir en qué medida las innovaciones como bienes públicos
regionales fortalecen los SNIA.
Con relación al acceso al conocimiento, en Ecuador a través de la constitución del

2008, se creó el Sistema Nacional de Ciencia, Tecnología, Innovación y Saberes
Ancestrales (Moscardi, 2017). Este sistema se basa en la integración de las dos
fuentes de conocimiento para la agricultura: la experiencia y el conocimiento científico.
Actualmente, el conocimiento científico constituye una fuente importante para la
generación de innovaciones agrarias, por consiguiente, la renovación de la agricultura.
En ese sentido, en Ecuador se realiza programas de repatriación de investigadores,
científicos y estrategias tipo Prometeo8 con la finalidad de formar la actividad científica
para la investigación y el desarrollo en el país (Moscardi, 2017). Por tanto, la
implementación de un programa similar a Prometeo permitiría mejorar el desempeño
del sector agrario en el país a través de la generación del conocimiento que permita
realizar innovaciones en la agricultura.
Siguiendo la línea de innovaciones y gestión del conocimiento, una reciente innovación

institucional son los Laboratorios Externos. Este proyecto busca replicar en Ecuador,
Colombia y Perú lo que se realizó por EMBRAPA9 y por el Instituto Nacional de
Tecnología Agropecuaria (INTA) de Argentina. Este proyecto se basa en el desarrollo
de un laboratorio externo como asociación de países de Latinoamérica que tome en
cuenta intereses en común de los países sobre el sector agrario (Moscardi, 2017). La
inclusión de Perú es fundamental para que los intereses del sector agrario sean
compartidos con los países de América Latina, lo cual permitiría desafiar los
obstáculos, y fortalecer la gestión del conocimiento tanto a nivel local como a nivel
8
Prometeo es una iniciativa del gobierno ecuatoriano, que busca fortalecer la investigación, la docencia y la
transferencia de conocimientos en temas especializados, a través de la vinculación de investigadores extranjeros y
ecuatorianos residentes en el exterior.
9
Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuaria.
40
internacional. Asimismo, ello constituye un espacio de encuentro para discutir
lecciones aprendidas de lo aplicado en otros países.
En el caso de Colombia, este es uno de los países que junto a México y Perú ha
generado una red de innovación a partir de la institución formal de sus SNIA
(Moscardi, 2017). En Colombia esto aún no es una realidad pero el diseño de la misma
deja suponer varios aciertos en cuanto a su estructuración. El proyecto de ley de
creación del SNIA ya fue aprobado en el Congreso y solamente queda la aprobación
del Ejecutivo (Ministerio de Agricultura y Riego, 2017). Este proyecto tiene una
estructura basada en tres subsistemas que se integran para diversificar las funciones
principales. El Sub Sistema Nacional de Investigación y Desarrollo Tecnológico
Agropecuario, el Sub Sistema Nacional de Extensión y Asesoramiento Agropecuario y
el Sub Sistema Nacional de Formación y Capacitación para la Innovación
Agropecuaria son los tres pilares en los que se sostiene el SNIA de Colombia
(Congreso de la República de Colombia , 2017).
Otro aspecto del diseño institucional del SNIA en Colombia es la existencia de una
Agenda Dinámica Nacional de Investigación, Desarrollo tecnológico e Innovación. Este
documento sirve de herramienta de planificación y gestión. La gestión de la Agenda la
maneja la Corporación Colombiana de Investigación Agropecuaria (CORPOICA) quien
también tiene a su cargo la gestión del aplicativo SIEMBRA (Congreso de la República
de Colombia , 2017). Este último es uno de los aspectos más interesantes del proyecto
de ley dado que es un aplicativo electrónico en donde se almacena, recoge, gestiona,
divulga y se hace seguimiento a la información de los proyectos.
Por otro lado, Colombia, junto a los EEUU, maneja un mecanismo de asignación de
recursos y presupuesto fiscal directo a través de los Fondos Parafiscales. Los Fondos
Parafiscales son contribuciones las cuales se estipulan por ley y requieren condiciones
especiales y razones de interés general. Son recursos públicos, que se recaudan con
el propósito de beneficiar a través de programas de inversión al mismo sector que los
genera, de acuerdo con las normas que la regulan. En Colombia estos fondos pueden
ser solicitados por cada gremio de producción, previa aprobación de ley, para apoyo
de actividades de I+D+i. En algunos casos estos fondos han ayudado a crear y
desarrollar Centros de Investigación de categoría internacional (Moscardi, 2017).
Colombia presenta experiencias positivas a aplicar en otros contextos de América

Latina. En primer lugar, el diseño del SNIA estipula claramente las funciones de los
actores al interior de este, así como los subsistemas que lo conforman. En segundo
lugar, el desarrollo de una herramienta de gestión del conocimiento como el aplicativo
SIEMBRA es una iniciativa definitivamente novedosa digna de replicar en la medida
que es accesible e integra a los involucrados en los proyectos. También la creación de
una Agenda Dinámica Nacional que marque la pauta de los puntos por hacer dentro
de la innovación agraria en Colombia es un mecanismo claro y sirve de guía para
alcanzar los objetivos. Por último, los Fondos Parafiscales es un mecanismo directo y
efectivo para asignar recursos a gremios por sectores que son los principales
involucrados e interesados en mejorar la calidad, productividad y rentabilidad de las
cadenas productivas que se trabajan.
41
El Perú tiene en Colombia un escenario similar y cercano del cual puede aplicar lo
expuesto previamente. Así como también observar qué medidas de diseño en el SNIA
colombiano podrían solucionar los problemas que se puedan observar en el SNIA
peruano. Por otro lado, los mecanismos de financiamiento como los Fondos
Parafiscales requieren de un impulso legal así como de la voluntad política del
Legislativo para incluir esa figura en la legislación actual.
Por otro lado, México es el país que más experiencia tiene en implementar
mecanismos formales sobre sistemas de innovación. El Sistema Nacional de
Investigación y Transferencia de Tecnología para el Desarrollo Rural Sustentable
(SNITT) junto con la Ley de Desarrollo Rural del 2001 son propuestas concretas de
dinamismo del SNIA que resaltan entre las experiencias de América Latina. La
mayoría de Sistemas en la región existen sin una base jurídica de sustentación, se
basan en dinámicas de interacción y articulación entre actores del sector agrario y se
configura poco a poco. Perú es una experiencia también no habitual en este aspecto
ya que a través del DL N° 1060 generó un marco legal para el funcionamiento del
SNIA (Moscardi, 2017).
México posee una ley única en América Latina, la ley de Desarrollo Rural Sustentable,
en la cual se integró un solo cuerpo jurídico en un conjunto de temáticas de interés
estratégico para el desarrollo del sector rural y su inclusión en el desarrollo del país.
Esta ley generó nueve sistemas de los cuales tres son fundamentales para el SNIA.
Estos son: el SNITT, (ii) el Sistema Nacional de Capacitación y Asistencia Técnica
Rural Integral (SINACATRI) y (iii) El Sistema Nacional de Fomento a la Empresa
Social Rural (SINAFOER) (Moscardi, 2017).
Con estas medidas México se propuso generar un verdadero cambio en el sector con
la promoción de actores dinámicos en el mercado de la innovación y mediante la
formación de cadenas productivas. Esto derivó en nuevos espacios de diálogo y
organización llamados Comités por Sistema Producto. Dichos Comités pactaron una
nueva manera de relacionamiento entre el sector público y privado en la medida que
se discutían los recursos públicos que se destinaban a cada sector apuntando a la
efectividad de las decisiones tomadas. También se utilizó para integrar cadenas
productivas a través de una integración vertical y de AE (Moscardi, 2017). Así, se
integraron las demandas del sector disminuyendo los costos de transacción del
Estado, dado que no se detenía a atender demandas heterogéneas, sobre todo del
sector privado, y por otro lado, el sector privado vio reducidos los cuellos de botella
identificados en los procesos o decisiones del Estado.
Por otro lado, México también contó con las Fundaciones Produce (FP) las cuales
eran agrupaciones de productores y agricultores comerciales. Estos enfrentaban un
problema que se basaba en la integración de la agricultura familiar la cual rechaza
formar parte de este modelo ya que los costos de transacción eran altos al tratar con
agricultores individuales. Sin embargo, las FP así como los Grupo Ganadero de
Validación y Transferencia de Tecnología (GGAVATT) permitieron una mayor
flexibilidad del financiamiento público y fueron una opción distinta en la asignación de
recursos del INIA (Moscardi, 2017).
42
La experiencia mexicana es de gran utilidad para el Perú en la medida que aborda un
aspecto similar con un SNIA creado por ley y con una base jurídica formal. Los
Consejos de Sistema Producto son experiencias que deben ser replicables o
adaptables a la realidad peruana debido a que funcionan como medida de articulación
y de ventana única para atender demandas, reducir cuellos de botella y focalizar
esfuerzos y recursos efectivamente en función a las demandas escuchadas. Por
último, las FP son alternativas de financiamiento y de asignación de recursos al INIA la
cuales pueden ser replicables por el gobierno peruano.
En Brasil, se resalta la importancia de los mecanismos que incentivan la presencia del

sector privado en los esfuerzos regionales de innovación y desarrollo del sector agrario
(Trigo, Mateo, & Falconi, 2013). Esta presencia y desarrollo del sector privado se basa
en la provisión de conocimientos y tecnologías para la agricultura (Moscardi, 2017). En
ese sentido, se sugiere incentivar la iniciativa privada con la finalidad de que sus
actividades se orienten a esfuerzos de innovación y desarrollo del sector agrario a
nivel de la región, específicamente en empresas privadas ubicadas en el rubro de
actividades agropecuarias, agroindustriales, de producción de semillas, desarrollo de
genética animal y biotecnología, empresas de procesamiento y comercialización de
insumos y productos agropecuarios (INIA, 2017).
Por otro lado, con relación al financiamiento para las mejoras en innovación y
desarrollo agropecuario, si bien la mayoría de los países en América Latina contraen
préstamos con el BID y el BM, en el caso de Brasil existe una política casi estable de
préstamos para EMBRAPA designado para el financiamiento de tecnología, proyectos
y recursos humanos (Moscardi, 2017). Teniendo en cuenta que el financiamiento es
primordial para la innovación agraria, se sugiere implementar una política estable de
préstamos para el Perú con la finalidad de llevar a cabo todas sus actividades
destinadas al crecimiento y promoción del sector agrario en el país.
En el caso de Argentina, con respecto a las experiencias de organización de los

productores para la innovación agropecuaria se destaca el rol de la Fundación de
Productores de Siembra Directa (AAPRESID), organización cuya especialización es
perfeccionar y propagar la tecnología de siembra a través de la creación de protocolos
de certificación (Moscardi, 2017). Esta experiencia da cuenta de la importancia de
evitar la ausencia de organización de usuarios de la innovación que no usan su
capacidad de acción colectiva para hacer uso de la oportunidad en el mercado local e
internacional en tanto bajo una situación de anarquía el SNIA no existiría como
tal (Moscardi, 2017). En consecuencia, la implementación de estrategias como las
cadenas de valor para lograr una adecuada organización de productores fortalecería al
SNIA y al sector agrario en general.
En el caso de estas asociaciones de productores, AAPRESID y la Asociación

Argentina de Consorcios Regionales de Experimentación Agrícola (AACREA), se
aplica una especie de contribuciones voluntarias por parte de los socios hacia a la
asociación con la finalidad de financiar los gastos de operación, pago de servicios
profesionales (Moscardi, 2017). En ese sentido, teniendo en cuenta que el
financiamiento es primordial para la producción científica e innovación agraria, la
aplicación de estas contribuciones voluntarias posibilita a que los investigadores de las
43
asociaciones de productores puedan desarrollar su actividad científica y promover la
innovación agraria tanto a nivel local como a nivel regional.
Asimismo, se resalta la presencia del sector privado en la innovación y desarrollo a

través del INTA porque es la entidad más avanzada (más de tres décadas de
experiencia) con relación a la tecnología provista por el sector privado (Moscardi,
2017). Esto refleja una activa participación en el caso Argentino, de otros actores
además de los estatales en cuanto a la generación de innovación. Instituciones del
sector privado que tienen trayectoria en el sector de la innovación agraria y la
producción de distintas cadenas deben ser incluidas en los diseños de políticas así
como en los programas que impulsen la labor que vienen realizando.
En esa misma línea, otro de los actores importantes en el sector de la agricultura son
las universidades. Sin embargo; si bien la presencia de las universidades es mayor en
los países con mayor dimensión territorial como México, Brasil y Argentina, su
inclusión en el sistema se basa primordialmente en la perspectiva de la educación, y
no en la misma magnitud con respecto a la investigación e inserción en los sistemas
agropecuarios (Moscardi, 2017). En el caso del Perú, el rol de las universidades a
través de la formación de la actividad científica de los investigadores refuerza tanto la
educación como la producción científica sobre innovaciones agrarias, y su próxima
inserción en los sistemas agrarios. Por tanto, resulta fundamental consolidar el rol de
las universidades como actor inmerso en el SNIA mediante el desarrollo de actividades
de investigación y capacitación agraria. Cabe destacar que en el Perú es fundamental
un enfoque de innovación agraria que no solo se reduzca a la satisfacción de
demandas por crecimiento productivo sino que debe incluir adecuadamente las
demandas de la sociedad y el rol de cada uno de los actores dentro del sistema en
tanto el país muestra un comportamiento retardado en ese aspecto (Moscardi, 2017).
En el caso de Chile, la innovación agraria se basa en la voluntad política y de gobierno

para revertir algunos de los principales problemas que enfrentó. Por un lado, Chile no
tenía una visión clara ni conjunta para el sector agrícola, ello como consecuencia de la
desarticulación entre diversas prioridades para establecer la agenda en dicho sector.
Por otro lado, Chile enfrentó una mala definición de roles y funciones de múltiples
organismos e institutos públicos y privados lo cual generó confusión, duplicidad de
esfuerzos y conflictos.
En ese sentido, para entender el éxito obtenido en Chile en materia de innovación

agraria se considera pertinente tener en cuenta el contexto. El gobierno chileno apostó
principalmente por iniciativas de innovación agraria promovidas directamente desde el
Poder Ejecutivo. De este modo, a través de la suscripción de compromisos, acuerdos
comerciales y convenios bilaterales, se promueve la cooperación técnica a diversos
países. Este escenario produce un ambiente propicio para la producción de
experiencias y conocimientos en agricultura. Algunas de las experiencias exitosas del
caso chileno incluyen lo siguiente: promoción de mercados, responsabilidad pública
por los productos exportables, la administración de convenios internacionales, los
procesos de desarrollo frutícola y los mecanismos para acercar a los productores a los
recursos (Niño de Zepeda, Sartori, Yaksic, Gonzalez, & Toro).
44
Cabe destacar que una de las principales variables para entender el éxito chileno es la
fuerte institucionalidad privada que se generó. Esta institucionalidad entre entes
privados enfocados en promover mercados de innovación agraria ha permitido
también una articulación armoniosa entre el sector público y privado, lo que permite
una eficiente concentración de esfuerzos en beneficio de un objetivo común; por tanto
«la participación de los actores privados clave de cada sistema de innovación en la
función de programación y diseño de las políticas que legitima la acción
gubernamental y empodera a estos actores, haciendo más eficiente el desempeño de
esa función» (Llisterri & Pietrobelli, 2011). Asimismo, la generación de bienes
intangibles se encuentra dentro de las experiencias exitosas chilenas transversales
que opera continuamente y retroalimenta las acciones llevadas a cabo en innovación
agraria; por ello, es pertinente entender que un mecanismo de gestión del
conocimiento es fundamental y necesario para replicar cualquiera de las experiencias
chilenas en otro país.
Es importante resaltar, además, que Chile cuenta con dos casos de éxito que son
pertinentes de profundizar: la institución de la Mesa Agrícola y el Sistema de incentivos
para la recuperación de suelos degradados. La primera fue una institución pública -
privada creada por instrucción expresa del Presidente de la República, Ricardo Lagos,
e implementada a través del Ministerio de Agricultura. El objetivo principal fue
satisfacer la demanda de todos los sectores relacionados al sector agrícola, y se
acordó focalizar las políticas, instrumentos y recursos en el fomento productivo de los
pequeños agricultores, actores que tienen más dificultades para la adaptación a las
nuevas condiciones de desarrollo sectorial. La Mesa Agrícola significó un espacio de
diálogo y debate, en el cual los intereses de distintos actores se pusieron en discusión
y los resultados obtenidos eran producto de una deliberación y del consenso de los
actores. En consecuencia, la Mesa Agrícola, en sus 13 sesiones, logró alcanzar varios
objetivos, como generar la Política de Estado para la Agricultura Chilena 2000 – 2010,
y generó un acercamiento a través de relaciones de confianza entre el sector privado y
público, donde los actores tuvieron la oportunidad de conocerse y escucharse; ello
instauró una forma concreta de hacer política agrícola a través del diálogo, la
deliberación y el consenso (Niño de Zepeda, Sartori, Yaksic, Gonzalez, & Toro, Nodos
de cooperación para los paises de America Latina y El Caribe, 2006).
Por otro lado, el Sistema de incentivos para la recuperación de suelos degradados es

un ejemplo más técnico para observar la experiencia de fondos concursables. El
objetivo principal fue recuperar aquellos suelos degradados que servían para
producción agrícola de manera que sean útiles para la mejora de la producción y la
productividad promoviendo la competencia en el sector. El sistema se encontraba
integrado tanto por actores públicos como privados, entre ellos el Instituto de
Desarrollo Agropecuario (INDAP), el cual era el encargado de asignar los incentivos a
los pequeños productores que explotan una superficie menor a 12 Hectáreas de Riego
Básico, mantienen activos por un valor menor a 3500 unidades de fomento (US$96
mil), obtienen sus ingresos principalmente de la explotación agrícola y trabajan
directamente la tierra (Niño de Zepeda, Sartori, Yaksic, Gonzalez, & Toro, Nodos de
cooperación para los paises de America Latina y El Caribe, 2006).
La evaluación final del programa en su conjunto superó las expectativas. La

percepción de los beneficiarios fue positiva; así, según la evaluación de impacto, la
45
recuperación de suelos fue efectiva, al contar con más de 250 mil hectáreas
recuperadas y una demanda de postulantes por fondos que superaba altamente los
recursos destinados. En ese sentido, la aplicación de este sistema como experiencia
exitosa y replicable radica en la claridad de las bases y requisitos, así como de las
funciones que cada actor dentro del sistema ejerce.
Se considera pertinente destacar que desde el 2009, el gobierno chileno, a través del
Ministerio de Agricultura y la Fundación para la Innovación Agraria (FIA), apoyado con
el BM, diseñó la creación de una unidad técnica de coordinación de la innovación
agraria en el Ministerio de Agricultura, que posee la función de coordinar y mejorar la
innovación agraria a través de estrategias (Trigo, Mateo, & Falconi, 2013)
Existen distintas experiencias y esfuerzos a los largo de la región en promover,

incentivar y mejorar la innovación agraria. En ese sentido la experiencia peruana tiene
a su disposición un conocimiento almacenado y estructurado que sirve de guía para
llevar a cabo iniciativas de promoción de la innovación agraria. El esfuerzo conjunto y
las buenas ideas presentadas son un punto de partida importante y un ejemplo de
resultados a los cuales se puede recurrir y pretender alcanzar10.
10
En los anexos se resumen las buenas prácticas y lecciones aprendidas por país analizado.
46
3. MARCO CONCEPTUAL Y METODOLÓGICO DEL ESTUDIO DE
EVALUACIÓN
Esta sección contiene el análisis del marco conceptual y metodológico del estudio.
3.1. Marco conceptual
3.1.1. Importancia de la innovación
La interacción mundial a través del comercial y la inversión se ha incrementado

considerablemente en las últimas décadas debido al constante proceso de apertura
comercial. Ello ha representado un constante desafío para países que cuentan con
bajos niveles de competitividad puesta esta dinámica comercial le ha otorgado una
mayor importancia a las ventajas competitivas basadas en el conocimiento y la
tecnología, en contraste con aquellas ventajas comparativas vinculadas con la
dotación de factores y recursos naturales. Como consecuencia, actualmente se
observa en los mercados mundiales una constante caída del precio de productos
primarios, y una mayor valoración de productos y servicios con alto valor agregado.
Así, los países más competitivos se caracterizan por un mayor aprovechamiento del
conocimiento convertido en tecnología y aplicado en el plano empresarial.
Bajo este contexto, la importancia de la innovación en el desarrollo y competitividad es

reconocida a nivel mundial, siendo promovida por diversos gobiernos e instituciones
internacionales como medio para alcanzar un crecimiento económico más sostenible.
Sin embargo, es importante tomar en cuenta que la innovación no solo contribuye al
incremento de la productividad de las actividades económicas sino que también ayuda
a mitigar los principales desafíos del desarrollo global actual, como la seguridad
alimentaria, el acceso agua potable y el cambio climático. Además, las externalidades
producidas por la innovación en la economía generan una mayor acumulación de la
riqueza que puede trasladarse hacia la sociedad a través de mejoras en educación,
salud, comunicaciones, vivienda o empleo. Así, el aporte de la innovación no solo se
restringe al aspecto económico sino que también es un eje fundamental para el
desarrollo humano (PNUD, 2001).
En la actualidad, el mundo está experimentando un cambio de paradigma en cuanto al

rol de la agricultura en la sociedad pues ya no solo se le asigna las funciones
tradicionales de producción de alimentos y garante de la seguridad alimentaria, sino
que también desempeña un papel estratégico en la transformación de las economías
nacionales a través de la reducción de la dependencia de recursos fósiles (Trigo,
Mateo, & Falconi, 2013). Sin embargo, para poder cumplir con estos roles, el sector
agrícola se enfrenta a diversos desafíos y, en particular, a un contexto socioeconómico
caracterizado por el crecimiento exponencial de la población, los efectos del cambio
climático, el rápido desarrollo de las economías emergentes, y la escasez de la tierra,
agua y energía (IICA, 2015).
Bajo este contexto, la innovación agraria se convierte en un factor fundamental para

afrontar este escenario, así como para fortalecer la competitividad y lograr un
desarrollo sostenible en el sector agrícola. Ello debido a que no solo contribuye al
incremento de la productividad a través de la optimización y modernización de los
47
procesos productivos, sino que también promueve la diferenciación de productos,
mejoramiento de la calidad y la creación de oportunidades de cosecha, procesamiento
y conservación de nuevos productos. Sin embargo, estas mejoras solo pueden ser
posibles si existe un sistema de innovación agraria articulado capaz de impulsar las
transformaciones que se requieren.
3.1.2. Enfoque sistémico de la innovación agraria
El concepto de innovación se entiende como la aplicación práctica de nuevos

productos, procesos o formas organizacionales. Esta definición surgió como una
alternativa a la visión lineal o secuencial que colocaba a la investigación básica como
elemento mediador de la innovación (Rajalahti, Janssen, & Pehu, 2008). Esta versión
previa, conocida como el modelo de transferencia de tecnología o lineal, consideraba a
la investigación básica como el origen del conocimiento y la creación de nuevas
tecnologías que luego serían transferidas y adaptadas para su uso productivo
mediante la materialización de un nuevo producto, proceso o modelo de organización
(Amankwah, 2015).
Sin embargo, estudios recientes indican que la generación de innovaciones agrícolas

es mucho más flexible, con interacciones complejas y múltiples actores tanto del
sector académico como productivo y de servicios. Incluso, se plantea que la
innovación va más allá de la generación y aplicación de nuevas tecnologías en el
proceso productivo sino que también incluye formas alternativas de organización así
como transformaciones a nivel social y económico (Klerkx, Schut, Leeuwis, & Kilelu,
2012). Además, aunque se reconoce la importancia de la investigación y la
transferencia tecnológica, este enfoque plantea que la innovación es un proceso
interactivo debido a que involucra la interacción entre organizaciones, empresas e
individuos que poseen diferentes tipos de conocimiento en el marco de un contexto
social, político, económico e institución particular (Banco Mundial, 2006).
De esta forma, para que la innovación ocurra, no basta con generar un nuevo
conocimiento, producto, proceso o tecnología sino que es necesario que estos sean
adaptados para su uso productivo y, de esta manera, contribuyan a la competitividad
de la economía. Ello requiere la existencia de un sistema de innovación agraria que
facilite y promueva la generación de sinergias y articulaciones entre todos los actores
participantes en el proceso de innovación; y que, además, fortalezca el rol de los
proveedores de servicios de asistencia técnica y extensión agraria como
intermediarios en la transferencia de conocimiento.
Un sistema de innovación puede definirse como la red de organizaciones, empresas e

individuos tanto del sector público como privado, cuyas actividades e interacciones
generan, modifican y difunden nuevos productos, procesos y formas de organización
para su uso productivo, a través de procesos de investigación, adaptación,
transferencia y aprendizaje. Un sistema de innovación también considera el entorno
social, económico, regulatorio y político en donde este se desarrolla pues este incide
directamente en el comportamiento y desempeño de todos los actores que lo
componen. Su objetivo último es el desarrollo de capacidades y la consolidación de
estructuradas productivas competitivas.
48
Los principales elementos de un sistema de innovación son los agentes o actores;
interacciones, sinergias y vinculaciones; los servicios y/o productos ofrecidos; y el
contexto social, político, económico e institucional. En términos generales, los actores
que componen un sistema de innovación son diversos y poseen capacidades,
intereses y funciones diferenciados; sin embargo, estos se pueden clasificar en cinco
categorías (Figura 3): (i) demanda final, (ii) sector productivo, (iii) intermediarios, (iv)
investigación y educación, y (v) estructura e instituciones de apoyo tanto a nivel
internacional como nacional, y tanto públicas como privadas.
Figura 3. Conceptualización de sistema de innovación de innovación agraria

Demanda
Consumidores de alimentos, insumos industriales y materias

primas
Mercados locales y regionales
Mercado nacional
Mercados internacionales
Intermediarios
Productores y
proveedores de
conocimiento explícito
 Proveedores de Investigación y
Sector productivo
servicios de extensión educación
INNOVACIÓN
Productores de
conocimiento tácito y  Centros de Productores de
consumidores de capacitación conocimiento explícito
conocimiento explícito
 Consultores y
 Actores directos de la asistentes técnicos
Empresas agraria y cadena productiva: independientes  Centros nacionales
agroindustria - Producción de investigación
- Transformación  Empresas privadas agraria
- Comercialización
 Productores ,  Institutos tecnológicos
Organizaciones organizaciones
 Actores indirectos de y universidades
de productores agrarias
la cadena productiva
- Proveedores de  Fundaciones de
insumos  Gremios comerciales y investigación
Pequeños y medianos
- Intermediarios agrarios
productores
- Transportistas  Empresas agrarias y
 ONG agroindustria
Subsistencia  Cooperación técnica  ONG
Estructura e instituciones de apoyo
Ente Rector: Instituto Nacional de Innovación Agraria

Comisión Nacional de
Innovación y
Capacitación Agraria
Ámbito
Ámbito internacional Ámbito público
privado
MINAGRI
MINEDU, MINAM
Cooperación técnica y
económica internacional
MINCETUR, PRODUCE Cooperación técnica y
(BID, BM, OECD, Alianza
económica nacional
del Pacífico, APEC, etc.)
SENASA, Indecopi
Gremios comerciales y
Centros internacionales y
CONCYTEC agrarios
fundaciones de
investigación agraria
Gobiernos Regionales
Gobiernos Locales
Fuente: (Banco Mundial, 2007). Elaboración: APOYO Consultoría – AC Pública.
El conocimiento tácito es aquel que se origina a partir de la experiencia productiva;

involucra factores intangibles como las creencias, valores, puntos de vista e
49
intuiciones; y, por lo tanto, no puede ser estructurado, almacenado o difundido tan
fácilmente. Ello implica que este tipo de conocimiento se aplica, en muchos casos, de
manera mecánica sin que se identifique claramente sus contenidos. Por el contrario, el
conocimiento explícito es aquel del cual se tiene plena consciencia de que se está
aplicando pues este puede ser esquematizado y compartido. Ambos son relevantes
para la generación y adaptación de innovaciones pues implican que este es un
proceso donde los conocimientos pueden ser socializados, combinados, interiorizados
o externalizados para su aplicación efectiva en el proceso productivo.
Bajo este contexto, existen organizaciones o individuos que pertenecen al ámbito de la

investigación o educación que se encargan de la generación de conocimiento explícito
ya sea en centros de investigación agraria, institutos tecnológicos, universidades,
organizaciones sin fines de lucro e incluso algunas empresas agroindustriales que
cuentan con los recursos y la infraestructura necesaria para llevar a cabo sus propios
procesos creativos e innovadores. Sin embargo, es importante considerar que esta
función no es solo formativa, pues estos actores también pueden proveer a los
productores con servicios de transferencia de tecnología, extensión agraria o
asistencia técnica. En países con altos niveles de innovación, estas organizaciones
son esenciales para la coordinación y cooperación entre actores del sistema, el
establecimiento de estándares de producción y de calidad, la aplicación de medidas
regulatorias y la promoción de la competencia en el mercado de servicios de
innovación.
Dado que en la mayoría de casos, el éxito de un sistema de innovación agraria

depende del nivel de participación, cooperación y coordinación existente entre sus
actores, los intermediarios poseen un rol crítico pues son quienes generan los
procesos de aprendizaje y adaptación de conocimientos adaptados a las necesidades
y demandas locales. Para ello proveen principalmente los servicios de transferencia de
tecnología, extensión agraria, asistencia técnica y pasantías. Este sector está
compuesto por proveedores de servicios, centros de capacitación, asistentes técnicos
independientes, empresas privadas, organizaciones sin fines de lucro, gremios
empresariales u organizaciones de productores, entre otros.
En particular, en el Perú existen diversas instituciones públicas y privadas que

desarrollan esfuerzos para lograr innovaciones agrarias y brindar servicios de
transferencia de tecnología y extensión agraria pero que actúan de forma aislada y
descoordinada, restándoles efectividad y competitividad. Incluso, no existe información
que permita determinar si estos servicios se llevan a cabo con estándares mínimos de
calidad y con tecnologías respaldadas por la evidencia. Sin embargo, existe la
potencialidad de que los proveedores de estos servicios sirvan de intermediarios entre
todos los actores del sistema de innovación, facilitando alianzas y convenios, y
vinculando a los productores con empresas agroindustriales, proveedores de insumos,
universidades, centros de investigación, inversionistas y entidades financieras.
Por último, dado que los productores incorporan en sus procesos productivos las
nuevas tecnologías que surgen de la innovación, la demanda está compuesta por los
consumidores finales (individuos o empresas) de los productos agropecuarios
primarios o procesados y que se comercializan en los mercados locales, regionales,
nacionales e internacionales. Debido a que los mercados demandan cada vez una
50
mayor calidad y economías de escala, la generación de nuevo conocimiento y la
adaptación de tecnologías debe orientarse a la satisfacción de las demandas de sus
consumidores finales, al posicionamiento del Perú en los mercados de exportación de
productos agropecuarios con alto valor agregado, y al aseguramiento de la demanda
interna de alimentos.
Con respecto a los servicios y/o productos provistos dentro del SNIA, se pueden
identificar aquellos asociados con la investigación, asistencia técnica, transferencia
tecnológica y extensión agraria. De acuerdo con el Manual de Operaciones del PNIA,
las actividades de investigación son aquellas que desarrollan pruebas y ensayos
experimentales con la finalidad de describir o verificar determinados supuestos
técnicos que contribuyan a la solución de los problemas tecnológicos de la agricultura
peruana. Estas acciones pueden clasificarse de acuerdo con su propósito, los medios
utilizados para obtener los resultados, el nivel de conocimiento producido, y su
aplicación. Así, existen hasta cuatro tipos de investigación científica: (i) básica, (ii)
estratégica, (iii) aplicada, y (iv) adaptativa (FAO/IAEA, 2008).
La investigación básica tiene como finalidad mejorar el conocimiento en sí mismo, más

que generar resultados o tecnologías que beneficien en el corto plazo a la sociedad en
su conjunto por lo que no es directamente aplicable en el plano productivo o
empresarial. Por otro lado, la investigación estratégica supone la comprensión de los
sistemas y procesos productivos de modo que se pueda predecir su dinámica y
comportamiento bajo ciertos parámetros y supuestos asociados con nuevas
tecnologías. Aunque este tipo de investigación no ofrece soluciones inmediatas, sí
provee de una plataforma para futuras investigaciones tecnológicas que puedan
adoptarse para su uso productivo.
Por su parte, la investigación aplicada tiene como objetivo la creación de una nueva
tecnología a partir de los conocimientos adquiridos a través de la investigación
estratégica para determinar si estos son útiles para optimizar los sistemas y procesos
productivos en general. Así, el conocimiento generado a través de este tipo de
investigación debería ser aplicable a cualquier entorno o lugar. Por último, la
investigación adaptativa supone un proceso de adaptación del conocimiento y
tecnologías ya existentes para ser utilizada por los beneficiarios finales. Aunque este
tipo de investigación tiene la ventaja de adecuarse a las particularidades de un entorno
específico, ello implica que su alcance es limitado para su difusión.
En cuanto a la transferencia de tecnología, esta se define como el proceso mediante el

cual se transfieren conocimientos e información para adaptar nuevas tecnologías,
productos o procesos dirigidos a incrementar la producción y la productividad de las
actividades económicas. Por otro lado, las acciones de extensión agraria representan
un proceso educativo, sistemático, permanente y participativo a través del cual se
proveen servicios de capacitación y se brinda información a los productores de los
diferentes segmentos del sector agropecuario. En el Perú los servicios de asistencia
técnica han sido tradicionalmente provistos por entidades estatales o proyectos
especiales del Minagri.
En cuanto a la interacción entre los actores que componen el SNIA, esta se materializa
a través de alianzas, convenios, asociaciones gremiales o productivas; o
51
transacciones de mercado para la compra-venta de equipos, insumos, semillas o
servicios. En el primer caso, confluyen intereses comunes y la capacidad de realizar
acciones complementarias de manera horizontal; mientras que en el segundo caso,
prevalecen las vinculaciones verticales entre las comunidades campesinas o nativas,
grupos organizados de productores o empresas agrarias, y proveedores de bienes y
servicios, o agentes comerciales. Estas interacciones deben analizarse considerando
las dinámicas sociales, políticas, económicas e institucionales que se generan
actualmente en el entorno así como su evolución en las últimas décadas pues de ello
dependen las oportunidades y necesidades de los actores que componen el sistema.
Así, las características del contexto social, político, económico e institucional y, en

particular, la existencia de estructuras e instituciones de apoyo a la innovación agraria
afectan el desempeño del sistema, el nivel de participación de los actores y la
naturaleza de sus vinculaciones. En el caso peruano, este entorno está encabezado
por el INIA como ente rector del SNIA, y por otras instituciones públicas y privadas
como el Senasa, el Minagri, el Concytec, el INDECOPI, o el Minam. Dado que estas
instituciones cuentan con roles, funciones y responsabilidades específicas asociadas
con ciertos ámbitos de la producción agropecuaria y la innovación agraria, en
particular, su condición como miembros del SNIA implica alinear cualquier política de
innovación agraria con sus estrategias, prioridades y políticas nacionales y sectoriales.
Adicionalmente, se debe tener en cuenta la potencial articulación del sistema a redes
mundiales de innovación, organizaciones de cooperación técnica y, particularmente,
con el mercado mundial de tecnología y los centros internacionales de generación
tecnológica.
3.1.3. Enfoque de gestión por resultados
El enfoque de gestión por resultados se orienta a la evaluación de una determinada

intervención en términos de su nivel de pertinencia, eficacia, relevancia, eficiencia,
impacto, sostenibilidad y replicabilidad. Entre los elementos clave de este enfoque se
encuentran el posicionamiento de los beneficiarios como eje central de las políticas
públicas, y el establecimiento de una lógica de intervención clara, coherente y
sustentada con evidencia que identifique la problemática que se pretende abordar así
como sus causas y efectos. Esto último permite vincular la asignación de recursos
(insumos y actividades) y la provisión de bienes y servicios (componentes) a
resultados medibles a favor de la población potencial (propósito y fin) que se
relacionen con una brecha de atención o una necesidad concreta.
52
Figura 4. Gestión por resultados – Cadena de valor
Políticas públicas
Satisfacción de
Insumos Actividades Componentes Propósito Fin
los ciudadanos
Recursos Cambios
Cambios
financieros, esperados en
Demandas y Acciones, Bienes y servicios esperados en
humanos y que la población las
medidas o el bienestar
necesidades de materiales que
subproyectos beneficiaria condiciones
de población
los ciudadanos se emplean de población
que ejecuta el obtiene a través beneficiaria
para la del proyecto beneficiaria
proyecto en el largo
ejecución de en el mediano
plazo
actividadess y corto plazo
Sostenibilidad
Modelo de implementación y gestión de las
iniciativas
Sistemas administrativos
Elaboración: APOYO Consultoría – AC Pública
Una de las herramientas más útiles para la aplicación del enfoque de gestión por
resultados es la Matriz de Marco Lógico pues esta resume las relaciones causa-efecto
que sustentan la intervención a partir de la definición y organización de sus objetivos
en cinco niveles jerárquicos (fin, propósito, componentes, actividades e insumos).
Además, este instrumento presenta un conjunto de indicadores que permitirá
monitorear el avance de cada uno de dichos objetivos, además de información sobre
sus medios de verificación, valores de línea de base, metas e instituciones o actores
responsables.
3.1. Marco metodológico
En esta sección, se presenta un cuadro que muestra el tipo de metodología,

instrumentos y fuentes de información que permiten cumplir los objetivos de la
consultoría. Luego se explicará la metodología de cada instrumento propuesto.
53
Cuadro 1. Relación entre objetivos, metodología, instrumento y fuentes de información
Fuentes de información
SNIA
Objetivos Metodología Instrumento Información a ONG'S,
Investi- Productores EEA PNIA Produce ITP CONICA
utilizar Minagri INIA SENASA GR GL Univ. Empresas,
gadores agrarios
aliados
Determinar los Encuesta
avances en los beneficiarios Cuestionario x x
indicadores de
producto y
resultados del
proyecto Tabla de
Análisis de Información
contenidos en el análisis de
datos de administrativa
Project Appraisal datos de
gestión de proyecto
Document (PAD) y gestión
el marco lógico (PIP
viabilizado).
Proyectar los
avances futuros
según componente
y actividades de
manera Criterio de Resultados de
Proyección
conservativa para experto los indicadores
estimar en qué
medida el proyecto
podrá lograr los
objetivos y metas.
Entrevistas
Guía de
en x x x x x x x x x x
entrevista
Analizar la profundidad
contribución del Encuesta
proyecto al asistentes Cuestionario x x x x x x x
fortalecimiento del taller SNIA
Instituto Nacional
de Innovación Estudios de
Agraria (INIA) en su factibilidad,
condición de ente Manual de
Tabla de
rector del Sistema Análisis operaciones,
análisis de
Nacional de información información
memoria
Innovación Agraria secundaria secundaria
anuales,
(SNIA). decretos
legislativos,
ROF.
54
SNIA
gadores agrarios
aliados
Analizar en qué Encuesta a
medida se está beneficiarios Cuestionario x x
logrando el objetivo
Entrevistas
de desarrollar un Guía de
en x x x x x x x x x x x
sistema de entrevista
profundidad
mercado de
tecnologías y Dinámicas Guía de
x x x
servicios de grupales dinámica
innovación; y Guía de
Talleres x x x x x x x x
evaluar la calidad trabajo
de los resultados y
productos
Encuesta
derivados de las
asistentes
acciones Cuestionario x x x x x x x x
taller
implementadas por
SNIA/PNIA
los componentes y
actividades.
Encuesta a
Evaluar el Cuestionario x
beneficiarios
cumplimiento y
concordancia de las Entrevistas Guía de
actividades del en x x x x x x x x x x x
entrevista
proyecto con las profundidad
salvaguardas Tabla de Informes
Análisis
ambientales y información análisis de ambientales
sociales. información nacionales e
secundaria
secundaria internacionales
Entrevistas
Guía de
Evaluar el modelo en x x x x x x x x x x x
entrevista
organizacional del profundidad
proyecto así como Dinámicas Guía de
x x
la participación y grupales dinámica
expectativa de los Guía de
diferentes actores Talleres x x x x x x x x
trabajo
involucrados con la Encuesta
ejecución de la asistentes
intervención. Cuestionario x x x x x x x x
taller
SNIA/PNIA
55
SNIA
gadores agrarios
aliados
Análisis
Cadena de Manuales de
información
valor operaciones
secundaria
Analizar el grado de Entrevistas
Guía de
sinergia y en x x x x x x
entrevista
articulación entre profundidad
los dos proyectos
de inversión del
Programa Nacional
de Innovación
Agraria (PNIA), el
PIP 1 y el PIP 2, y
la Actividad 1:
Fortalecimiento del
INIA, que permita Guía de
Taller PNIA x
identificar los trabajo
ámbitos que
requieren ser
mejorados o
fortalecidos,
considerando la
estructura
institucional del
INIA.
Establecer los Encuesta a Cuestionario x x
factores y riesgos beneficiarios
que podrían Entrevistas
Guía de
comprometer la en x x x x x x x x x x x x x x
entrevista
sostenibilidad del profundidad
proyecto y sus Dinámicas Guía de
resultados; e x x
grupales dinámica
identificar, analizar
Guía de
y sistematizar las Talleres x x x x x x x x
trabajo
lecciones
Encuesta
aprendidas de la
asistentes
ejecución del Cuestionario x x x x x x x x
taller
proyecto.
SNIA/PNIA
56
En el caso específico de los indicadores del proyecto, el cuadro a continuación detalla
los instrumentos de cada indicador, la población objetivo, unidad de análisis y la
muestra, respectivamente.
Cuadro 2. Matriz de indicadores e instrumentos

Unidad de
Indicador Población objetivo Instrumentos Muestra
análisis
Resultados
Instituciones participantes en
• Miembro de Miembros
el SNIA que muestran
institución • Encuesta a instituciones
satisfacción con la • Actores del SNIA
participante en el actores del SNIA participantes en
efectividad y cooperación en
SNIA el SNIA:150
el sistema
• Socios que forman parte

de unidades ejecutoras
Clientes que han adoptado (organización de • Encuesta de Organizaciones:
tecnologías agrícolas productores) • Productor/socio productores 60
mejoradas y promovidas por • Investigadores asociados • Investigador • Encuesta de Investigadores:
los subproyectos a unidades ejecutoras investigadores 30
(institución vinculada a la
investigación y desarrollo)
Tecnologías provenientes de (organización de • Encuesta de Organizaciones:
proyectos de investigación productores) • Productor/socio productores 60
estratégica demostradas en • Investigadores asociados • Investigador • Encuesta de Investigadores:
campo a unidades ejecutoras investigadores 30
(organización de • Encuesta de Organizaciones:
productores) • Productor/socio productores 60
Tecnologías desarrolladas
• Investigadores asociados • Investigador • Encuesta de Investigadores:
a unidades ejecutoras investigadores 30
Componente 1
Subproyectos de
colaboración en • Datos de gestión
de unidades ejecutoras • Organización de Organizaciones:
investigación / extensión / • Encuesta de
(organización de productores 60
semillas en productores
productores)
implementación/completadas

• Datos de gestión
Clientes meta que son de unidades ejecutoras Organizaciones:
• Productor/socio • Encuesta de
miembros de una asociación (organización de 60
productores
productores)
Componente 2
• Investigadores asociados
Subproyectos de • Datos de gestión
a unidades ejecutoras Investigadores:
investigación estratégica • Investigador • Encuesta de
(institución vinculada a la 30
cofinanciados investigadores
Artículos aceptados en • Datos de gestión
a unidades ejecutoras Investigadores:
revistas científicas • Investigador • Encuesta de
(institución vinculada a la 30
indexadas investigadores
57
Unidad de
Indicador Población objetivo Instrumentos Muestra
análisis
Días de capacitación a unidades ejecutoras Investigadores:
• Investigador • Encuesta de
brindados a los clientes (institución vinculada a la 30
investigadores
Agricultores incluidos entre • Investigadores asociados

los potenciales beneficiarios a unidades ejecutoras Investigadores:
• Investigador • Encuesta de
de los proyectos de (institución vinculada a la 30
investigadores
investigación investigación y desarrollo)
Componente 3
Documentos de políticas
agrarias presentadas para
n.a. n.a. • Datos de gestión n.a.
aprobación por parte del
MINAGRI
Proporción del Secretariado

Técnico del SNIAF n.a. n.a. • Datos de gestión n.a.
financiado por el INIA
Propuestas (presentaciones)
n.a. n.a. • Datos de gestión n.a.
para programas de premios
Descargas/año de la página
web de la Secretaria Técnica n.a. n.a. • Datos de gestión n.a.
del SNIA
Instituciones participantes en
reuniones, eventos, etc (del n.a. n.a. • Datos de gestión n.a.
registro total)
Otros indicadores
Monto de inversión privada • Socios que forman parte

en mejoras de procesos de unidades ejecutoras • Encuesta de Organizaciones:
• Productor/socio
productivos producto de la (organización de productores 60
innovación productores)
3.1.1. Diseño de cuestionarios
Con el fin de estimar el avance de los indicadores que requieren de información

cuantitativa complementaria a la administrativa, se propuso la aplicación de encuestas
a los beneficiarios del Proyecto. Así, se diseñó una encuesta para cada uno de los
componentes, aplicada a sus poblaciones objetivo y con contenidos específicos a los
indicadores objetos de evaluación en cada componente.
La Figura 5 muestra los módulos que componen cada encuesta. La encuesta

correspondiente al Componente 1 está dirigida a productores miembros de
organizaciones beneficiarias que se encuentran implementando subproyectos de
investigación adaptativa, servicios de extensión o de servicios de apoyo a empresas
semilleristas. Por otro lado, la encuesta correspondiente al Componente 2 está dirigida
a profesionales y científicos miembros de instituciones beneficiarias que lideran algún
proyecto de investigación estratégica agraria, o son beneficiarios del subcomponente
de desarrollo de capacidades.
58
Figura 5. Estructura de los instrumentos para el recojo de información cuantitativa
Encuesta a productores Encuesta a investigadores
(Componente 1) (Componente 2)
Módulo 1 Módulo 1
Datos generales Datos generales
Módulo 2 Módulo 2
Actividad agropecuaria Innovación
Módulo 3
Participación en PIP1
El principal objetivo de las encuestas fue recoger información relevante para el cálculo
de indicadores de resultado y componente del PIP 1. Sin embargo, de manera
complementaria se incluyeron preguntas adicionales en cada módulo con el fin de
efectuar un análisis diferenciado de los indicadores en función de variables de interés,
como características del agricultor (nivel educativo, edad) y de la unidad agrícola (tipo
de producción, tamaño). Cabe precisar que en la selección de estas preguntas
complementarias no se incluyeron variables vinculadas a los potenciales impactos del
Proyecto o que puedan traslaparse con el estudio de Línea de Base.
La encuesta a productores constó de tres módulos. En el primer módulo se recogió

información general del productor agropecuario, siendo de particular interés para la
medición de indicadores el sexo y la identificación con un grupo indígena. Además, en
el mismo módulo se incluyeron, de manera complementaria, algunas variables como el
número de miembros del hogar y el nivel educativo del productor.
El segundo módulo indagó acerca de la actividad agropecuaria del encuestado y su

principal objetivo fue realizar una aproximación al tamaño (extensión) de la unidad
agropecuaria que dirige. Para complementar el análisis, se incluyeron variables
relativas al acceso a crédito, acceso al mercado y uso de tecnologías productivas.
En el tercer módulo se incluyeron preguntas relativas a la participación del productor

en el PIP 1. El principal objetivo de este módulo fue medir el grado de satisfacción con
los servicios brindados por el PIP 1 en cada una de las etapas por las cuales pasan los
subproyectos, desde una perspectiva de la demanda. Para tal fin se realizó un mapeo
inicial de los potenciales problemas (ver Figura 6) que podrían presentarse en cada
una de las etapas del ciclo de vida de los subproyectos que se han completado hasta
la fecha de la evaluación y que podrían afectar la satisfacción de los productores
beneficiarios. Sobre esta base se incluyeron preguntas que permitieron identificar las
principales oportunidades de mejora en cada una de las etapas del Proyecto.
59
Figura 6. Potenciales problemas que pueden afectar la satisfacción de los beneficiarios
Etapa del ciclo de vida de un Problemas que podrían afectar la
subproyecto satisfacción de los beneficiarios
 Cobertura limitada
Bases y convocatoria
 Poca anticipación
Perfil/ Propuesta  Limitado asesoramiento técnico

en la formulación de propuestas
 Demoras en la evaluación de
Proyecto / Propuesta propuestas
 Falta de inspecciones y
Negociación y adjudicación
negociación in-situ
 Dificultades para el cumplimiento

Suscripción de contratos.
de requisitos
 Retrasos en desembolsos
Seguimiento técnico y financiero
 Falta de inspecciones in-situ
Por su parte, la encuesta a investigadores se dividió en dos módulos. El primer módulo

tuvo por objetivo recaudar información socio-económica del investigador encuestado.
Esto se hizo con la finalidad de poder analizar las posibles diferencias en la medición
de los indicadores a partir de las características del investigador.
En tanto, el segundo módulo tuvo por objetivo recabar información relativa a la

participación del investigador en el componente dos en el PIP 1. Se indagó por la
satisfacción del beneficiario a lo largo del proceso del sub proyecto, así como por las
características del beneficio recibido y su implementación.
3.1.2. Diseño de dinámicas grupales
Las dinámicas grupales, también reconocidas como focus group, son una técnica
cualitativa utilizada para recoger la opinión y comportamiento de un grupo de personas
frente a un determinado bien o servicio. De este modo, se pudo conocer su percepción
sobre las principales oportunidades de mejora del PIP 1, entre otros temas que
surgieron producto de la conversación e interacción grupal.
Los objetivos de las dinámicas grupales fueron los siguientes:
 Identificar los problemas relacionados al ciclo del proyecto: promoción y

difusión, evaluación, selección y adjudicación, ejecución, S&E, así como
también sobre la gestión financiera.
 Identificar los roles y funciones de los actores del SNIA relacionados al PIP 1.
 Identificar soluciones y recomendaciones a los problemas identificados.
La Figura 7 muestra las partes que compusieron la guía de las dinámicas grupales
para los beneficiarios y proveedores de servicios.
60
Figura 7. Estructura de la guía de dinámicas grupales
Dinámicas grupales Dinámicas grupales
(Beneficiarios) (Proveedores de servicios)
Sección 1 Sección 1
Promoción y difusión Promoción y difusión
Evaluación Ejecución
Selección y adjudicación Seguimiento y evaluación
Ejecución Articulación
Sección 5
Seguimiento y evaluación
Sección 6
Gestión financiera
Sección 7
Articulación
3.1.3. Diseño de entrevistas en profundidad
Las entrevistas en profundidad son una de las principales técnicas de la metodología

cualitativa. Son conversaciones espontáneas, flexibles y dinámicas entre dos
personas: el entrevistador y el informante. Estas conversaciones están dirigidas a la
comprensión de las perspectivas, percepciones, experiencias que tienen los
informantes con respecto a un hecho o hechos en particular de sus vidas, tal y como lo
expresan con sus propias palabras o desde su universo social. Asimismo, a diferencia
de la encuesta, la entrevista permite mayor grado de flexibilidad en las respuestas del
entrevistado, ya que existe la posibilidad de replicar y repreguntar.
Asimismo, es importante resaltar que las entrevistas pueden ser estructuradas

(preguntas cerradas), semi-estructuradas (preguntas abiertas) o mixtas, dependiendo
del nivel de detalle y requerimientos que se definirán en la guía de entrevistas.
Además, estas pueden ser ejecutadas a un grupo amplio de la población o estar
centradas en un grupo reducido de personas previamente seleccionadas según
criterios predeterminados; estas últimas son las llamadas entrevistas a actores clave.
Para la presente evaluación, se planteó la aplicación de entrevistas semi-estructuradas

a los actores clave que participan activamente en la implementación del PIP 1. Este
instrumento despliega una estrategia mixta, alternando preguntas estructuradas
(preguntas cerradas) con preguntas espontáneas (preguntas abiertas). Con esta forma
de entrevista, el investigador tuvo la libertad para profundizar en las características
específicas de un tema o variable en particular, logrando una mayor libertad y
flexibilidad en la obtención de información para ciertos casos particulares de
informantes.
61
Los objetivos específicos de las entrevistas en profundidad fueron:
 Identificar las diferentes perspectivas conceptuales que existen entre los

actores involucrados.
 Identificar las fortalezas y debilidades del PIP 1.
 Identificar los problemas relacionados a la gestión del proyecto.
 Identificar los roles y funciones de los actores del SNIA relacionados al PIP 1.
 Identificar los cuellos de botella en la cadena de valor.
 Conocer la perspectiva acerca de los problemas internos que mantiene cada
unidad y a su vez con el sistema en el ciclo de proyectos.
 Identificar las lecciones aprendidas de los actores relacionados al proyecto a
partir de las experiencias de cada una/o.
Para estructurar de manera adecuada la discusión de los temas propuestos, se

diseñaron guías de entrevistas para cada actor clave. En la Figura 8 se muestra las
partes que compusieron las guías de entrevistas.
Figura 8. Estructura de las guías de entrevista

Sección 4
Guía de entrevistas
Eficacia
Información General Eficiencia
Datos del entrevistado Sostenibilidad
Sección 7
Sección 3
Factores facilitadores y
Pertinencia
limitantes, lecciones aprendidas
3.1.4. Diseño de talleres y encuesta complementaria de asistentes del SNIA
Los talleres participativos se entienden como una estrategia para la recolección

detallada y en profundidad de información sobre un tema específico de interés. El taller
implica la interacción e intercambio de puntos de vista de grupos conformados por un
número de individuos previamente identificados y seleccionados de acuerdo con
criterios relevantes para la investigación.
La metodología general de los talleres participativos fue la metodología Metaplan, la

cual se basa en el hecho que las personas disponen de cinco sentidos; es decir, cinco
canales de percepción. A pesar de ello, en la mayoría de los procesos de
comunicación grupal sólo se usa el oído. Sin embargo, la concentración y la atención
aumentan significativamente por medio de la comunicación visual.
Según estudios realizados, la recepción de información a través de la vista aumenta

considerablemente la capacidad de atención. Si simultáneamente se escucha y se ve
algo, la capacidad de retención aumenta considerablemente. Entonces, si la persona
62
realiza ambas actividades, la información quedará mejor fijada en su memoria. Las
técnicas de visualización desarrolladas parten del principio «el hacer».
Como parte del desarrollo de la consultoría se realizó un taller con los actores clave
del PNIA y tres talleres con los actores clave de SNIA, con el objetivo de recoger
información a utilizar en la evaluación intermedia. En la Figura 9 se muestran la
estructura de los talleres; en tanto, los objetivos específicos son mostrados a
continuación:
 Definición del árbol de problemas.

 Analizar el grado de sinergia y articulación en la estructura institucional.
 Evaluación de participación y expectativa de actores involucrados.
 Identificación de riesgos que podrían comprometer la sostenibilidad del
proyecto.
Figura 9. Estructura de los talleres
Bloque I Bloque II
Cuestionario individual Articulación y sinergias
Plenaria sobre los aprendizajes y

Mapeo de flujo de procesos
desafíos
Árbol de problemas
Plenaria de resultados del

diagnóstico
A los asistentes de los talleres se les realizó una encuesta que buscaba complementar
el análisis de la participación y expectativa de los diferentes actores involucrados con
la ejecución de la intervención y medir el nivel de satisfacción de los actores del PNIA
y SNIA. En la Figura 10 se muestra la estructura de la encuesta.
63
Figura 10. Estructura encuesta complementaria actores PNIA y SNIA
Encuesta complementaria actores PNIA y SNIA
Sección A
Sección F
Funciones, procedimientos y
Gestión del conocimiento
protocolos
Sección B Sección G
Organización y coordinación Rol del PIP 1 del INIA
Sección H
Sección C
Conocimiento y vinculación con el
Gestión por procesos
SNIA e INIA
Sección D Sección I
Planificación Nivel de satisfacción
Sección E
Sección J
Sistemas de seguimiento,
Oportunidades de mejora
monitoreo y evaluación
Elaboración: APOYO Consultoría – AC Pública .
64
4. RESULTADOS OBTENIDOS
Esta sección contiene el análisis de involucrados, pertinencia, eficacia, eficiencia y

sostenibilidad del Proyecto.
4.1. Análisis de involucrados
Como se mencionó anteriormente, el 2008 se promulgó el DL N° 1060, el cual crea el

SNIA con el objetivo de reconocer y promover el aporte de diversos actores, públicos y
privados, en la innovación agraria. Con la norma se buscaba abandonar la estructura
clásica de espacio colegiado y jerarquizado para apostar por una red amplia, dinámica
y diversa, en la cual se considera los múltiples involucrados en la innovación agraria.
Sin embargo, dada la realidad heterogénea de los distintos actores en el SNIA, no se

ha podido consolidar propiamente un sistema y existe un cierto desconocimiento sobre
el mismo. Es en este marco que se desarrolla el PIP 1 del PNIA, por lo que es
necesario analizar a detalle el rol que cumple cada actor, así como sus relaciones.
Para ello se utiliza la información oficial definida en los reglamentos de las entidades
públicas, así como la encontrada en los talleres, entrevistas y encuestas realizados
En el informe Técnico N° 001-2017-INIA/PNIA-CPPSE se desarrolla el enfoque de

sistema en la innovación agraria, y se menciona como sus principales elementos a: (i)
los actores o agentes; (ii) las interacciones y sinergias generadas; (iii) servicios y
productores desarrollados; y (iv) contexto social, político, económico e institucional. En
la presente sección se analizan los tres primeros elementos.
4.1.1. Actores
Una primera aproximación a los involucrados es conocer quiénes son. Para ello se
debe considerar que el DL N° 1060-2008 define que el SNIA está integrado por:
- Minagri
- Minedu
- INIA
- Senasa
- Instancias de Gobiernos Regionales y Locales vinculadas a la innovación
agraria
- Universidades públicas y privadas que realicen actividades de innovación
agraria
- Empresas privadas agropecuarios o vinculadas con el sector
- Organizaciones de productores agrarios
- Personas jurídicas relacionadas con la investigación y capacitación agraria
- INDECOPI, para proteger derechos intelectuales en materia agraria
El grado de participación de cada uno de estos actores ha sido muy variado. En

algunos casos se observa que no se ha definido bien el papel que cumple cada actor,
lo cual es relevante para las entidades públicas. Por otro lado, persiste un
desconocimiento sobre los miembros del SNIA y el rol que cumple cada uno, ya que
no se ha informado propiamente sobre la creación del sistema y sus posibilidades. Así,
65
organizaciones de productores, empresas agropecuarias e incluso municipalidades
locales no conocen sobre el sistema.
Si bien al momento de la creación del SNIA se consideró la lista de actores antes

presentada, en la práctica se ha observado que es necesario ordenar mejor a los
actores y, en algunos casos, ser más específico. A continuación se organiza a los
actores de acuerdo a su ámbito de acción, y se explica el papel que actualmente
cumple cada uno.
- Actores de Entidades Públicas:
o Conica: El mismo DL que define a los actores del SNIA, también

propone a la Conica como la responsable de elaborar el Plan y la
Política Nacional de Innovación Agraria, así como evaluar al ente rector,
y elaborar informes de las necesidades de financiamientos en el sector.
Está formado por el Ministro de Agricultura, de Producción, el jefe del
INIA, representantes de universidades, cooperativas, dos personas con
experiencia en el área de investigación y de innovación agraria y tres
representantes de los productores agrarios. De este modo, la Conica es
fundamental para la consolidación del SNIA, pero su formación y
funcionamiento depende de la voluntad del Ministro de Agricultura.
Actualmente, los ministros antes mencionados no participan de la
Conica, sino mandan a representantes, quienes no tienen el mismo
poder. La entidad no ha tenido el protagonismo que le corresponde
según la ley que la creó.
o Minagri: Cumple un papel central al ser el responsable del sector. En su

Reglamento de Organización y Funciones (ROF), en el artículo 2, se
define que el Minagri tiene competencias en la investigación, extensión,
transferencias de tecnología y otros servicios vinculados a la
investigación agraria. De este modo, la voluntad política que muestre es
fundamental para lograr los objetivos en innovación agraria. En esa
línea, el Minagri se ha esforzado en centralizar la información, pero
reconoce que falta articularse con otras entidades. La entidad cuenta
con estrategias e instrumentos de focalización y cuenta en la actualidad
con un total de 14 productos priorizados para la asignación de recursos
para la innovación. No obstante, cabe resaltar que gran parte del
trabajo en innovación agraria recae en el INIA, entidad adscrita al
Minagri, la cual será analizada más adelante.
o Minedu: Forma parte del SNIA, pero no queda claro su función y los
responsables de esta participación. Son miembros del SNIA porque
pueden facilitar la investigación y facilitar recursos para desarrollarla en
temas agrarios; sin embargo, no se ha observado una participación muy
activa.
o Produce: Según el artículo 3 de su ROF, el Ministerio tiene

competencias en la innovación productiva y transferencia tecnológica.
66
Para ello cuenta con una Dirección General de Innovación, Tecnología,
Digitalización y Formalización, y el ministro forma parte de la Conica.
Asimismo, Produce tiene un programa llamado INNOVATE PERÚ que
trabaja con fondos concursables. A pesar de las similitudes con los
fondos del PNIA, se ha compartido poca información y lecciones
aprendidas. La vinculación del Produce con el SNIA es baja.
o Otros Ministerios: si bien no son considerados oficialmente parte del

SNIA, también cumplen un papel importante. Por ejemplo, destaca el
Ministerio del Ambiente para temas de sostenibilidad ambiental, o el
Ministerio de Energía y Minas cuando se trabaje temas de biotecnología
o recursos renovables. En general, es importante que cuando sea
posible, los distintos ministerios colaboren con el SNIA. Para ello,
primero, se debe fortalecer el mismo sistema.
o INIA: Entidad adscrita al Minagri. Según el artículo 3 de su ROF, tiene

competencias como ente rector del SNIA, es autoridad en Semillas y
biotecnología, vela por protección de derechos de obtentores de
variedades vegetales, recursos genéticos, conservación de geoplasma,
entre otras. En particular, es importante considerar su papel como ente
rector del SNIA; para lo cual cuenta con una Dirección de Gestión de la
Innovación Agraria, la cual ejerce la función rectora y define normativas,
protocolos y metodologías relacionados con los procesos técnicos del
SNIA. Esta dirección cuenta con dos subdirecciones: Regulación de la
Innovación Agraria y Promoción de la Innovación Agraria. A pesar de
sus funciones, el INIA no ha tenido los recursos y capacidades
suficientes para lograr consolidar el SNIA, lo cual queda reflejado en el
poco conocimiento del mismo11.
o PNIA: Este Programa fue una iniciativa del Gobierno y del INIA para
contribuir al establecimiento y consolidación del SNIA. El Programa,
financiado por el BM, el BID y el Gobierno Peruano, busca mejorar la
competitividad del sector agrario, mediante la generación y adopción de
tecnologías. Así, su participación dentro del SNIA es importante en
tanto dispone de recursos que pueden ser transferidos a los diversos
involucrados para el cumplimiento del objetivo de consolidar el SNIA.
Además, cuenta con cinco UD que permiten estar más cerca de los
productores. De este modo el PNIA cumple un rol importante, pero su
trabajo ha estado bastante concentrado en la gestión de los fondos
concursables y no tanto en un trabajo conjunto con otros involucrados
del SNIA.
o Senasa: Es un organismo público descentralizado del Minagri, con

autonomía técnica, administrativa, económica y financiera. Es la
Autoridad Nacional en materia de Sanidad Agraria, Semillas y
Producción Orgánica. Como tal, están vinculados a la innovación
11
En las siguientes secciones se analizará a detalle la labor del INIA como ente rector del SNIA.
67
agraria para garantizar la calidad sanitaria y proteger al patrimonio agro
de plagas y enfermedades. La intervención de Senasa dentro del SNIA
se da en temas de sanidad y, en el momento de innovar, respetar los
estándares nacionales e internacionales. Actualmente el Senasa
también es beneficiario de un fondo concursable del Componente 2. Sin
embargo, no se observa una participación activa dentro del SNIA, más
allá de un intercambio de información. El Senasa cuenta con recursos
que pueden ser mejor aprovechados si se trabaja en conjunto con otras
entidades.
o INDECOPI: Como parte del SNIA se encarga de la protección y difusión

de los derechos intelectuales en materia agraria. En general, al
momento de la innovación y desarrollo de tecnología, es necesario el
soporte institucional que pueda brindar esta entidad para proteger las
inversiones realizadas. Este tema es en particular sensible para las
empresas semilleristas. No obstante, no existe evidencia de una
participación activa de INDECOPI dentro del SNIA, en parte porque
tampoco ha sido buscada por otras entidades.
o Gobiernos Regionales: Cumplen un papel importante para transmitir y

adoptar las políticas nacionales en cada contexto regional. Para la
innovación agraria intervienen la dirección regional de desarrollo
económico, y en particular la dirección regional agraria y de producción.
La voluntad política de las autoridades regionales es también necesaria
para consolidar el SNIA a nivel local. En algunas regiones, la población
dedicada a la agricultura es un porcentaje significativo, de modo que el
trabajo del Gobierno Regional es determinante. No obstante, la falta de
coordinación y herramientas tecnológicas ha impedido un mejor
desempeño de estas entidades. Asimismo, el poco conocimiento del
SNIA impidió una participación más constante, en muchos casos su
intervención se limita a eventos puntuales.
o Gobiernos Locales: Conocen de cerca la realidad y necesidad locales,

por lo que pueden actuar como facilitadores y comunicadores para la
innovación agraria. Asimismo, en el marco del PIP1 del PNIA,
municipalidades locales fueron aliados importantes de organizaciones
de productores para su participación en los fondos concursables. Las
municipalidades reconocen la importancia de la innovación para
dinamizar la economía local; sin embargo, presentan accesibilidad
restringida a la información debido a la poca difusión del programa en
zonas más alejadas. Además, las municipalidades locales no han sido
muy consideradas por otras entidades públicas, a pesar del papel clave
que pueden cumplir.
o Concytec: Organismo público técnico especializado, se encuentra

adscrito a la Presidencia de Consejo de Ministros (PCM), pero cuenta
con autonomía científica, administrativa, técnica y financiera. Es el
órgano rector del Sinacyt. Si bien no considera al sector agrario en
68
particular, el mismo está incluido dentro de las políticas de innovación
en general; sin embargo, no ha existido un mayor trabajo en conjunto.
El Director de Políticas y Programas de Concytec destaca que, en
general, existen diversas oportunidades de financiamiento internacional,
pero no siempre los emprendimientos son visibles ni sostenibles. El
sector agrario actúa más por su cuenta.
- Actores de Cooperación internacional

o Existen organismos internacionales que buscan brindar cooperación
técnica y asesoramiento a las iniciativas relacionadas con la innovación
agraria. Mediante la firma de convenios y acuerdos, estas
organizaciones vienen trabajando de manera articulada con el INIA para
impulsar el diseño y ejecución de proyectos, programas y políticas que
afiancen la innovación en el sector agrario.
- Actores de Entidades Académicas y de Investigación:

o Universidades: Son actores clave para promover la investigación
científica y difundirla. Las universidades, que cuentan con distinto nivel
de recursos profesionales y presupuestales, están pendientes de
oportunidades de financiamiento y suelen participar en ellas. Cabe
resaltar que aunque en algunos casos el componente experimental de
las investigaciones agrarias se encuentra en provincias, ello debe
reforzarse al interior del país para incrementar el impacto en los
productos que son de interés de los productores locales.
o EEA del INIA: Se cuenta con 21 EEA distribuidas de acuerdo a las

zonas agroecológicas en el país. Cada estación tiene su propio ámbito
y líneas de acción, y busca realizar acciones de investigación y
extensión agraria que tengan un impacto en la zona. Para ello también
tienen como función promover actividades de concertación entre los
agentes económicos, apoyar el desarrollo de investigación, transferir
tecnología, proporcionar servicios de apoyo, suscribir convenios con
entidades locales, entre otros. Según lo recogido en las entrevistas, en
ocasiones su trabajo queda aislado y no se socializa lo suficiente.
Además, no siempre cuentan con los recursos necesarios para la
investigación o tienen equipos muy antiguos. Ante ello, el PIP 2 cuenta
con recursos orientados a mejorar la infraestructura y equipamiento de
las EEA, por lo que se esperarían mejoras al respecto.
o Organizaciones internacionales de investigación: Su rol es

complementar y articular los esfuerzos de los actores nacionales con el
avance de la investigación a nivel global. Asimismo, permite que los
centros de investigación nacional puedan acceder a información y
herramientas mundiales.
69
- Actores de la Empresa Privada:
Tienen intereses particulares con la innovación agraria y participan en diferentes
partes de la cadena productiva. Sus acciones son variadas, pero algunas de las
empresas involucradas son:
o Exportadores: Existen empresas interesadas en la innovación agraria
para ganar competitividad internacional, y de ese modo exportar más y
mejores productos. Si la innovación es bien realizada y es acompañada
de un buen plan de negocio, la empresa tiene buenas posibilidades de
ser rentable. La mayoría de estas empresas forman parte de la
Asociación de Exportadores (ADEX).
o Empresas semilleristas: Interesadas en probar semillas para mejorar la
producción. Enfrentan elevados riesgos, debido a que muchas de las
investigaciones no se traducen en ingresos y se requiere de un buen
marco institucional que proteja sus derechos intelectuales. Estas
empresas requieren el soporte del Estado y su apoyo en casos de
inversiones riesgosas, pero que pueden traducirse en una ganancia de
bienestar social.
o Proveedores: Empresas que brindan insumos, físicos y humanos, que
posibilitan la innovación. Están interesadas en que el mercado de
innovación crezca para que las empresas también se desarrollen.
- Actores - Instituciones de la Sociedad Civil:

o Productores: pueden agruparse en cooperativas u organizaciones de
productores. Al formar una asociación, tienen acceso a mayores
posibilidades de innovación y el soporte del Gobierno. Sin embargo, los
productores no siempre tienen la capacidad para agruparse, o las
organizaciones no están bien constituidas. Esta debilidad en su
organización impide una participación más activa dentro del SNIA.
o ONG’s: actúan como facilitadores y suelen ser cercanas a los
productores. Por sus recursos y experiencia, son intermediarios
importantes entre los productores y las oportunidades de innovación.
Generalmente brindan soporte y dan capacitaciones a los productores
para que se organicen y puedan participar exitosamente en los fondos
concursables. Su participación no se encuentra regulada, y depende
mucho de cada realidad local.
o Organizaciones de consumidores: buscan orientar a los actores del
SNIA sobre la calidad e inocuidad de los productos desarrollados, con
el objetivo de proteger al consumidor. Actualmente, se percibe poca
vinculación entre estas asociaciones civiles y el SNIA.
o Servicios técnicos a la producción: existen profesionales y técnicos,
algunos agrupados y otros que trabajan de forma independiente que
buscan transmitir el conocimiento y tecnología a través de asistencia
técnica formal.
4.1.2. Interacciones, sinergias y vinculaciones
En el trabajo de campo realizado (entrevistas y talleres), se pudo hacer un mejor

diagnóstico del grado de vinculación entre los actores del SNIA, en el marco del PIP 1
70
del PNIA. Así, se observa los puntos fuertes y débiles respecto a las relaciones de los
involucrados.
La primera dificultad presentada es el bajo conocimiento del SNIA y de las funciones

que cumplen los involucrados dentro del mismo, situaciones que fueron identificadas
en los talleres realizados en Arequipa y Piura, así como en las mesas con miembros
de las UD y del equipo de coordinaciones del PNIA en Lima. Se señaló que no existe
una adecuada difusión del modelo SNIA que permita articular a los actores, y que
existe desconfianza dentro del sistema, en particular con las autoridades.
Estas situaciones tienen diversas causas, pero una de las principales es la debilidad
del INIA en su rol de ente rector del SNIA, situación que será analizada a profundidad
más adelante. Por su parte, el PNIA —a pesar de ser una entidad cercana a los
productores y contar con las UD— inicialmente no tuvo un enfoque de «sistema» y se
centró en la gestión de los fondos concursables, sin integrar a los actores. Sin
embargo, con el tiempo se ha ido preocupando más por la consolidación del SNIA,
pero el esfuerzo es todavía insuficiente.
El bajo conocimiento del sistema genera que los involucrados no sean conscientes de
las oportunidades que se pueden generar al estar mejor relacionados. Al respecto, en
los talleres se mencionó que existen pocos espacios de articulación para los
investigadores, y que el INIA podría promover más eventos para integrarlos.
Asimismo, se menciona que no existe una adecuada coordinación con los productores,
lo cual genera que los mismos no se sientan parte del sistema, y por tanto no
participen activamente en el mismo.
Otro punto a considerar, recogido en el trabajo de campo, es la «politización» que

existe al interior de entidades públicas, y que genera que entidades enfocadas en
cuestiones más prácticas o técnicas, como universidades y empresas, tengan
resistencia a trabajar en conjunto con los órganos del gobierno. Se mencionó que las
decisiones en innovación agraria dependían mucho de la voluntad política y que no
existía un plan que se mantenga en el tiempo. Se debe recuperar y construir la
confianza entre entidades públicas y privadas para mejorar las relaciones y generar
sinergias.
Finalmente, existen otras oportunidades de cooperación y sinergia que podrían ser

mejor aprovechadas. Por ejemplo, existe una débil articulación entre el INIA y Senasa,
o entre INIA y Concytec, o con las Municipalidades Distritales. Asimismo, el PNIA no
ha trabajado a profundidad con las EEA del INIA, cuando éstas pueden ser aliados
importantes, al estar distribuidas en todo el país. A pesar de compartir objetivos y tener
preocupaciones complementarias, la comunicación entre las entidades es poca y no
se tiene un conocimiento preciso de los avances, dificultades y lecciones aprendidas
de las demás entidades en relación a su trabajo con agricultores y con programas de
innovación.
- Encuesta a los actores del SNIA
En la encuesta a actores del SNIA, realizada a 107 personas, se preguntó respecto al

grado de vinculación que tenían con otras entidades pertenecientes al SNIA. La Figura
11 muestra los resultados generales, en la cual se observa una gran variación. Las
71
organizaciones de productores, INIA y Minagri están más vinculadas con otras, en
tanto el Produce, las EEA y Conica muestran los porcentajes más bajos. Hay que
tener en consideración que un buen porcentaje no contestó las preguntas de la
encuesta asociadas a esta sección.
Figura 11: Vinculación con otras entidades del SNIA

Organizaciones de productores agrarios 87% 3%11%
INIA 72% 7% 22%
MINAGRI 65% 15% 20%
ONG'S, empresas privadas u otros aliados 62% 8% 30%
SENASA 55% 22% 23%
Universidades 55% 19% 27%
Gobiernos Regionales 54% 15% 31%
Gobiernos Locales 48% 23% 29%
CONCYTEC 40% 40% 20%
Ministerio de Producción 29% 35% 35%
Estaciones experimentales 27% 28% 45%
CONICA 12% 54% 34%
Sí No No contestó
Fuente: Encuesta a actores SNIA. Elaboración: APOYO Consultoría – AC Pública.
Para analizar con mayor precisión los resultados, se analizará la vinculación de

acuerdo a cada entidad encuestada según la siguiente leyenda.
• Frecuencia baja • Frecuencia alta

• Comparte muy • Siempre
poca información comparte
información
La Figura 12 muestra los resultados para las organizaciones de productores,

correspondiente a 27 encuestados, de los cuales 18 respondieron las preguntas. Se
observa que las organizaciones de productores se vinculan en mayor medida con
Senasa, INIA y Minagri, lo cual es positivo y se debe mantener; y lo hacen en menor o
nula medida con universidades, Conica y Concytec. En particular con las
universidades es importante que se pueda fortalecer el vínculo, de modo que
organizaciones de productores sientan que tienen allí un aliado para la innovación (y
viceversa) al cual pueden acudir. Por otro lado, se observa que entre los que sí se
relacionan, lo hacen en mayor frecuencia con las estaciones experimentales y en
menor frecuencia con los gobiernos subnacionales y el Ministerio de Producción,
relación que es muy débil. Asimismo, en general, la mayoría de miembros de
organizaciones de productores reconoce que las otras entidades con las que se
vincularon estaban dispuestas a compartir información, lo cual se debe mantener.
72
Figura 12: Vinculación con otras entidades del SNIA – Organización de productores
% de encuestados de organizaciones de ¿Comparte
Frecuencia
productores relacionados con cada información?
(máximo=3)
entidad (máximo=100%)
SENASA 63% 2.1 89%
INIA 59% 1.8 90%
MINAGRI 56% 1.9 86%
ONG'S, empresas, aliados 52% 1.9 92%
Gobiernos Regionales 37% 1.8 63%
Gobiernos Locales 26% 1.5 67%
Ministerio de Producción 19% 1.0 100%
Estaciones experimentales 15% 2.3 100%
Universidades 11% 2.0 100%
CONICA, CONCYTEC 0%
Fuente: Encuesta a actores SNIA. Elaboración: APOYO Consultoría – AC Pública
Por su parte, la Figura 13 muestra los resultados para los 30 miembros del PNIA
encuestados (todos respondieron), respecto a su relación con otras entidades.
Destaca su vinculación con el INIA, así como con universidades y organizaciones de
productores, quienes son potenciales beneficiarios de los fondos concursables. La
relación del PNIA es menor con otros organismos como Senasa, Gobiernos Locales y
Regionales. En estos casos, es importante que se profundice la relación porque los
gobiernos subnacionales son aliados importantes para los programas de innovación al
estar más cerca a los productores, y conocer sus necesidades; análogamente con
Senasa, la cual tiene un nombre reconocido por la población. También se observa que
la frecuencia en la vinculación es alta con el INIA (como es de esperarse) y con
organizaciones de productores, pero disminuye con universidades, Minagri y
Gobiernos Regionales. Finalmente, con Gobiernos locales y Senasa la frecuencia es
baja. Respecto al intercambio de información, destaca el hecho que no se comparte
mucho con los gobiernos subnacionales ni con Senasa, lo cual debería trabajarse
más.
Figura 13: Vinculación con otras entidades del SNIA – PNIA

¿Comparte
% de encuestados del PNIA Frecuencia
información?
relacionados con cada entidad (máximo=3)
(máximo=100%)
INIA 90% 2.6 100%
Organizaciones de productores 83% 2.4 92%
MINAGRI 80% 2.0 87%
SENASA 57% 1.7 59%
73
A continuación, la Figura 14 muestra los resultados para 14 entrevistados que

pertenecen a ONG’s, empresas privadas y otros aliados en el sector (todos
respondieron). Se observa que los encuestados se vinculan en gran medida con
organizaciones de productores, INIA y universidades; pero lo hace en poca medida
con los ministerios, Senasa y las EEA. La frecuencia en la vinculación y el intercambio
de información son buenos con organizaciones de productores, lo cual muestra que
estos actores mantienen una comunicación constante, sin necesidad de la intervención
del Gobierno. Sin embargo, este actor tiene más baja frecuencia de relación con
entidades públicas como Concytec, Senasa y Minagri, además de los gobiernos
subnacionales, con los cuales además se comparte menos información. Esto refleja
que los organismos privados en general prefieren minimizar sus vínculos con
entidades públicas, y se debe construir mayor confianza para fortalecer las relaciones.
Figura 14: Vinculación con otras entidades del SNIA – ONG’s, empresas privadas y otros
aliados
% de encuestados de ONG, ¿Comparte
Frecuencia
empresas y aliados relacionados información?
(máximo=3)
con cada entidad (máximo=100%)
Organización de productores 91% 3.0 100%
INIA 79% 2.2 100%
CONCYTEC 82% 1.8 50%
SENASA 36% 1.4 60%
MINAGRI 36% 1.6 67%
Estaciones experimentales 29% 1.8 100%
La Figura 15 muestra los resultados para los encuestados que pertenecen a las EEA
del INIA, quienes son once personas. Su vinculación con otros actores es alta para la
mayoría de casos, salvo para el Produce y la Conica. Respecto al intercambio de
información se observa que las EEA no tuvieron problemas. En general, las EEA son
actores importantes para la innovación agraria, que comparte información, pero que no
siempre son bien aprovechados por otras entidades, cuando se podría tener una
comunicación más frecuente. Se debe visibilizar más a esta entidad dentro del SNIA
para que se vincule más con otros actores.
74
Figura 15: Vinculación con otras entidades del SNIA – EEA, INIA
% de encuestados de estaciones ¿Comparte
Frecuencia
experimentales relacionados con información?
(máximo=3)
cada entidad (máximo=100%)
ONG'S, empresas, aliados 82% 1.8 90%
SENASA 82% 2.1 100%
CONCYTEC 82% 1.9 100%
MINAGRI 73% 2.3 100%
1.0 100%
Ministerio de Producción 18%
1.5 100%
CONICA 18%
Luego, la Figura 16 muestra los resultados para los 10 encuestados que forman parte
de proveedores de servicios, quienes trabajan principalmente con las organizaciones
de productores. También se relacionan en buena medida con INIA y con gobiernos
subnacionales, pero con el resto de actores presentan una vinculación más baja. La
frecuencia en la relación es variada, pero sí se comparte información. Los resultados
para este actor están dentro de lo previsible, ya que su intervención dentro del sistema
se da principalmente para proveer insumos a organizadores de productores, y la
vinculación con otros actores es más esporádica.
Figura 16: Vinculación con otras entidades del SNIA – proveedores de servicios
% de encuestados de proveedores ¿Comparte
Frecuencia
de servicios relacionados con cada información?
(máximo=3)
entidad (máximo=100%)
INIA 80% 2.0 100%
MINAGRI 44% 2.8 100%
SENASA 30% 2.0 100%
3.0 100%
ONG, empresas y aliados 20%
2.5 100%
CONCYTEC 20%
2.0 100%
CONICA 10%
Ministerio de Producción 0%
75
La Figura 17 muestra los resultados para seis personas encuestadas que pertenecen
a universidades y realizan investigaciones en temas agrarios. Las mismas se
encuentran en mayor medida vinculadas con el Minagri, Concytec, INIA y el Produce.
Todos comparten información con las universidades, pero destaca el hecho de la poca
frecuencia en su vinculación con los gobiernos regionales. Es importante que
organizaciones de productores y los gobiernos subnacionales mejoren las relaciones
con las universidades para que sean promotores del desarrollo agrario local.
Figura 17: Vinculación con otras entidades del SNIA – Universidades

¿Comparte
% de encuestados de universidades Frecuencia
información?
relacionados con cada entidad (máximo=3)
(máximo=100%)
MINAGRI 100% 2.0 100%
CONCYTEC 100% 2.7 100%
INIA, estación experimental 67% 2.5 100%
Ministerio de producción 67% 2.3 100%
ONG, empresas y aliados 50% 2.3 100%
SENASA 50% 2.0 100%
CONICA 33% 2.0 100%
Finalmente, la Figura 18 muestra los resultados para cinco personas encuestadas que
pertenecen a gobiernos subnacionales que trabajan temas agrarios. Todos ellos se
relacionan con el INIA, aunque sólo uno lo hace con las EEA. También se relacionan
en gran medida con las organizaciones de productores, Minagri y Senasa. Lq
frecuencia en la vinculación es variada, siendo más alta con organizaciones de
productores y Senasa, y más baja con Concytec y Conica. Por otro lado, en general, sí
se reconoce que se comparte información.
76
Figura 18: Vinculación con otras entidades del SNIA – Gobiernos subnacionales
% de encuestados de gobiernos ¿Comparte
Frecuencia
subnacionales relacionados con información?
(máximo=3)
cada entidad (máximo=100%)
INIA 100% 2.0 100%
MINAGRI 80% 1.7 100%
SENASA 80% 2.3 100%
ONG, empresas y aliados 60% 2.0 100%
CONCYTEC 40% 1.0 50%
1.0 50%
CONICA 40%
2.0 100%
Estaciones experimentales 20%
Los resultados encontrados en la encuesta a actores del SNIA muestran que, en

líneas generales, la mayoría de actores se relacionan al menos con algún otro actor y
comparten información. Sin embargo, la frecuencia en las relaciones podría ser mayor
para lograr mejores sinergias, por ejemplo, con las organizaciones de productores.
Para ello se requiere proporcionar los espacios de encuentro necesarios para que los
miembros del SNIA se conozcan mejor y observen posibles oportunidades de trabajo
en conjunto en innovación agraria.
4.1.3. Servicios y productos ofrecidos
Los servicios y/o productos ofrecidos permiten la generación de un mercado, y es a

través del mismo que los involucrados pueden relacionarse. La inexistencia de un
mercado de servicios de innovación es una carencia que ha sido identificada, y el
Componente 1 del PIP1 justamente está dirigido a solucionar este problema.
Cuando no existe un mercado que permita una relación libre entre los involucrados,
entonces se justifica la intervención del Estado para alcanzar una situación óptima de
bienestar social. En esa línea, las acciones del PNIA, deben estar dirigidas justamente
a consolidar el mercado de innovación que permita que los involucrados se relacionen
más.
Sin embargo, se ha observado que las relaciones que se forman a partir de los fondos
concursables, atienden a un servicio y/o producto de manera particular, pero se hace
de manera temporal, y la relación entre los involucrados es débil. Esto ocurre porque
el interés es principalmente monetario y el vínculo termina tan pronto como el fondo
termina, de modo que los servicios y/o productos ofrecidos no permanecen. Esta
debilidad está siendo afrontada de distintos modos, como se verá más adelante en el
análisis de eficiencia y en la sección de sostenibilidad.
77
4.2. Análisis de pertinencia
Como se mencionó en la sección de contexto del estudio, la inversión del Estado

Peruano en el PIP 1 se enmarca en uno de los ejes de la Política Nacional Agraria: la
promoción de la innovación y tecnificación agraria, así como en el Plan Estratégico
Institucional del INIA. Así, la viabilización del Proyecto, se realizó bajo el sistema de
inversión pública peruano (SNIP) vigente al 2013, teniendo como unidad formuladora
la Oficina de Planeamiento y Presupuesto (OPP) del INIA, pliego adscrito al Ministerio
de Agricultura y Riego.
De acuerdo con el SNIP, la declaración de la viabilidad de un proyecto de inversión

pública requiere de la aprobación de dos tipos de estudios de evaluación ex ante: el
estudio a nivel de perfil y el estudio a nivel de factibilidad. Por un lado, en el estudio de
perfil, se demuestra que el Proyecto es socialmente rentable haciendo un balance
oferta-demanda y los costos del Proyecto considerando principalmente fuentes de
información secundaria.
Por otro lado, en el estudio de factibilidad se realiza una estimación más fina de la
oferta y demanda de los bienes y servicios asociados con el problema que el Proyecto
busca mitigar, de modo que se determine la brecha oferta-demanda real. Esto implica
una investigación más profunda que generalmente hace uso de información primaria y
considera costos de mercado para la determinación de la rentabilidad social del
Proyecto.
En el caso del PIP 1, la ficha de Proyecto fue registrada en abril de 2013 por la OPP
del INIA. Luego de dicho registro, en agosto de 2013, la Oficina de Programación de
Inversiones (OPI) del Minagri aprueba el estudio de preinversión a nivel de perfil y
autoriza a la OPP la formulación del estudio de factibilidad del Proyecto.
En octubre de 2013 la OPI aprobó el estudio de factibilidad que, dado que el PIP 1
sería financiado con préstamo del Banco Mundial, fue derivado a la Dirección General
de Política de Inversiones (DGPI) para solicitar su declaración de viabilidad.
Finalmente, la viabilidad del PIP 1 fue declarada en diciembre de 2013 por la DGPI del
MEF.
En esta sección se realiza uná evaluación de la pertinencia del Proyecto tomando en

consideración la información y análisis presentados en el estudio de factibilidad del
PIP 1, así como información primaria recogida del trabajo de campo de la presente
consultoría. Es importante mencionar que el análisis realizado en esta sección se
presenta a modo de marco para la evaluación de los avances en indicadores de
producto y resultado del Proyecto (análisis de eficia), así como de los procesos
seguidos para su logro haciendo el mejor uso posible los recursos disponibles (análisis
de eficiencia).
Si bien del análisis presentado en esta sección pueden encontrarse oportunidades de

mejora a nivel del diseño técnico del Proyecto, está claro que estas no pueden ser
implementadas del todo en un Proyecto en marcha como el PIP 1, por lo que quedan
como recomendaciones para intervenciones posteriores.
78
4.2.1. Problemática
El sector agrario ha tenido un crecimiento importante en la última década, explicado en

gran medida por la diversificación de mercados a través de tratados de libre comercio,
incentivos a la agroexportación como la ley de promoción agraria y mejoras en la
eficiencia productiva sobre en las empresas más grandes del sector. No obstante, la
mayor parte del sector, conformado por pequeños agricultores, aun se caracteriza por
bajos niveles de sofisticación empresarial e innovación. Ello se puede observar en el
análisis de la Productividad Total de Factores (PTF) realizado por Nin-Patt, Falconi y
Ludena, estudio enfocado en el sector agrario para distintos países de América Latina
y el Caribe durante el período 1981-2012 (Nin-Patt, Falconi, & Ludena, 2015).
La PTF puede descomponerse en dos factores: eficiencia y cambio tecnológico. El

primero, mide el uso eficiente de los recursos respecto a la frontera tecnológica que
tiene el país. El segundo, mide cuanto se amplía la frontera tecnológica y está
asociado al nivel de innovación agraria del país. El estudio antes mencionado muestra
que para el caso peruano solo el 30% de los incrementos de productividad se deben al
cambio tecnológico en contraste con América Latina donde este factor contribuye con
el 75% de la PTF (Nin-Patt, Falconi, & Ludena, 2015). El resto de ganancias de
productividad han sido explicadas por mejoras de eficiencia de las empresas del
sector. En particular, un grupo reducido de rubros modernos orientados al mercado
externo se han beneficiado de las tecnologías disponibles y de la entrada al sector de
grupos empresariales dinámicos (Zegarra & Escobal, 2013). Así, la mejora observada
en la productividad no podría ser generalizable a todo el sector agrario del país.
Esta falta de innovación es el reflejo de un equilibrio subóptimo entre la demanda y la

oferta del mercado de innovación, el cual puede ser explicado por tres causas
principales. La primera es la presencia de fallas de mercado asociadas a la naturaleza
de bien público de la innovación, la existencia de externalidades positivas e
información asimétrica, y la ausencia de economías de escala en el mercado de
servicios de innovación. La segunda es la presencia de fallas de coordinación entre la
gran cantidad de organizaciones, empresas e individuos que componen el sistema de
innovación agraria. La tercera, es la falta de capacidades de los actores clave para
insertarse en este proceso de innovación, así como la ausencia o mal funcionamiento
de programas educativos dirigidos estratégicamente a responder las demandas y
necesidades del sector productivo (Rajalahti, Janssen, & Pehu, 2008).
En cuanto al PIP 1, su objetivo principal o propósito es solucionar las «inadecuadas

condiciones para la innovación tecnológica en el Perú». El objetivo resulta muy
ambicioso dado que las soluciones a las causas del problema de poca innovación
requieren de medidas transversales de largo plazo como el mejoramiento de las
capacidades de los actores del mercado, principalmente de los productores agrarios.
En tanto un proyecto de inversión pública tiene un alcance temporal limitado, un
periodo de ejecución de 5 años, y recursos limitados, que difícilmente logren atacar
todas las causas del problema. En concreto el PIP 1 puede contribuir a reducir las
fallas de mercado generadas por la externalidad positiva de la innovación y la falta de
financiamiento, y su contribución a reducir las fallas de coordinación serían más
limitadas pues requiere de la participación activa de actores que no responden de
manera directa al Proyecto.
79
En el estudio de facibilidad del Proyecto, si bien el documento sí realiza un diagnóstico
de la situación del sistema de innovación agraria, este no muestra un análisis
conceptual de las causas y consecuencias del problema planteado y, en específico,
los mecanismos por medio de los cuales el PIP 1 solucionaría dichos problemas. Este
análisis de causas y consecuencias es indispensable para obtener un mapa que
permita visualizar la situación negativa asociada al problema central y, sobre esa base,
plantear los objetivos del Proyecto y el diseño de sus componentes y acciones.
En cambio, se debe notar que en el Estudio de Factibilidad del PNIA sí se realiza un

análisis de las causas y consecuencias de la problemática que el Proyecto busca
resolver. En dicho documento, estas relaciones son esquematizadas mediante un
árbol de problemas, que es una herramienta de gestión que presenta gráficamente las
relaciones causales detrás del problema central que un proyecto determinado busca
resolver. Para ello, identifica en el nivel inferior las causas de este problema y, en el
superior, las consecuencias o efectos derivados de éste. El árbol de problemas del
PNIA se muestra en la Figura 19.
Según el árbol de problemas del PNIA, las causas asociadas con el problema central
del PIP 1 son (i) la reducida innovación tecnológica de los productores, (ii) el reducido
desarrollo del mercado de bienes y servicios tecnológicos, (iii) la reducida
investigación científica y desarrollo tecnológico; y, (iv) la debilidad institucional del
sistema de I+D+i agrario. Sin embargo, estas no cumplen con ser causas apropiadas
de las «inadecuadas condiciones para la innovación tecnológica en el Perú». La
reducida innovación tecnológica de los productores y la reducida investigación
científica y desarrollo tecnológico son más un efecto del problema. Debido a estas
limitaciones del diseño del árbol de problemas, es necesario realizar un
replanteamiento de las relaciones causa-efecto detrás de la problemática que este
Proyecto busca resolver, de modo que pueda evaluarse la pertinencia de los
componentes y acciones planteados en su diseño.
80
Figura 19. Árbol de problemas del PNIA
Bajos niveles de competitividad de la agricultura peruana
Limitada productividad de las Limitada calidad de los Escasa generación de valor

unidades agropecuarias productos agregado en el sector agrario
Insuficiente innovación agraria en el Perú
Insuficientes e inadecuados servicios de

Inadecuadas condiciones para la
investigación / transferencia agraria para
innovación tecnológica en el Perú
la innovación
Reducida innovación tecnológica

de los productores Inadecuado diseño organizacional
Reducido desarrollo de mercado Inadecuados procesos de

de bienes y servicios investigación e innovación
Reducida investigación científica y Insuficientes RRHH en calidad y

desarrollo tecnológico cantidad
Debilidad institucional del sistema Bajo acceso a tecnologías e

I+D+i agrario infraestructura adecuada
Correspondiente al PIP 1
Elaboración: APOYO Consultoría – AC Pública. Fuente: Estudio de Factibilidad del PNIA.
En primer lugar, se deben identificar las causas directas asociadas con las
inadecuadas condiciones para la innovación tecnológica en el Perú. Para ello es
necesario definir los componentes esenciales de un sistema de innovación agraria.
Según Spielman y Birner, se identifican los siguientes componentes: (i) la dimensión
del conocimiento y la innovación; (ii) la dimensión de los negocios y empresas y (iii) las
instituciones que vinculan a las dos anteriores (Spielman & Birner, 2008). Así, las
inadecuadas condiciones para la innovación en el sector agrario del Perú responden a
debilidades en estas tres dimensiones del SNIA.
 En cuanto al primer componente se observa una limitada capacidad en recursos

humanos y materiales para la generación de conocimiento e innovación. De
acuerdo con el BM, esta problemática responde a debilidades en dos niveles:
primero, a nivel del sistema educativo —primario, secundario y
vocacional/técnico— y; segundo, a nivel del sistema de investigación agraria —del
que participan el sector público, el sector privado y la sociedad civil— (Banco
Mundial, 2007). Cabe mencionar que solo el segundo es relevante para el
81
Proyecto dado que el primero no se encuentra dentro de su campo de acción e
influencia.
 En la dimensión de los negocios y empresas se advierte una escasa inversión

(demanda) en servicios para la innovación, especialmente por parte de pequeños
y medianos productores agropecuarios. Al respecto, diversos autores como
(Banco Mundial, 2006); (Hartwick, A, & Baptista, 2007); (Jaleta, Gebremedhin, &
Hoekstra, 2009) y (Rajalahti R. , Designing agricultural research linkages within an
AIS framework, 2012) explican este subconsumo de servicios por la asimetría de
información entre proveedores y usuarios, las necesarias economías de escala en
su aprovechamiento que no pueden ser aprovechadas por productores
desorganizados y al limitado acceso a fuentes de financiamiento para la adopción
de tecnologías y los emprendimientos en el campo.
 Finalmente, se encuentra una débil coordinación e institucionalidad para la

innovación agraria. De acuerdo con (Ohler, Wolfgang, Alexandra, & Schindler,
2005) y (Rajalahti R. , National Coordination and governance of agricultural
innovation, 2012), entre las causas de esta problemática se encuentran: (i) la
insuficiencia del marco regulatorio para los servicios de innovación; (ii) los
limitados incentivos para la contratación de servicios para la innovación; (iii) la
debilidad de los servicios de información públicos; y (iv) la limitada capacidad de
gobernanza de la entidad rectora del sistema de innovación.
En segundo lugar, se deben identificar los efectos que se producirían si no se

implementa ninguna intervención para mitigarlo; es decir, qué consecuencias tendría la
persistencia del problema. El efecto directo de las inadecuadas condiciones para la
innovación en el sector agrario peruano es que existirá una escasa generación y
aplicación de innovaciones tecnológicas en el sector agrario peruano. Ello, entre otros
factores, lleva a que la agricultura peruana se mantenga con bajos niveles de
competitividad.
Sobre la base de las relaciones descritas anteriormente, en la Figura 20 se muestra el

árbol de causas-efectos propuesto por el equipo evaluador. La implicancia directa de
este planteamiento, es que se cuenta con un mapa del problema adecuado que
permite identificar de modo coherente los fines del Proyecto, así como los medios y
actividades más apropiados para lograrlos. Esto sirve como punto de referencia para
la evaluación de pertinencia de los componentes y acciones del Proyecto. Por ejemplo,
si las causas son la información asimétrica y la falta de financiamiento, la solución
pasa por un sistema de financiamiento de largo plazo y la aplicación de medidas de
desarrollo institucional, en lugar de priorizar la aplicación de fondos concursables por
un periodo limitado, pues los problemas persistirán luego de terminado los fondos.
En el caso del PIP 1 en marcha y los fondos concursables ya asignados queda por
mejorar el componente institucional que, como se verá más adelante, ha sido
descuidado. En cuanto al desempeño y cumplimiento de los objetivos debe apuntarse
a una mayor inversión de las asociaciones de productores que permita desarrollar el
mercado de innovación. Ello se daría si encuentran un retorno apropiado de los
proyectos, que a su vez pasa por la concreción satisfactoria de los mismos y la
adopción tecnológica. Por tanto, existe un espacio de rediseño de las metas que
82
busque priorizar la ejecución y terminación de los proyectos dentro de los parámetros
de cofinanciamiento establecido, acompañado de la adopción de tecnologías por parte
de la mayoría de los miembros de las asociaciones.
Figura 20. Árbol de problemas del PIP 1 propuesto por el equipo evaluador
Bajo nivel de competitividad en la agricultura peruana
Escasa generación y aplicación de innovaciones tecnológicas
Inadecuadas condiciones para la

innovación en el sector agrario peruano
Baja inversión de productores Débil coordinación e

Limitadas capacidades para
en servicios de innovación e institucionalidad para la
actividades de I+D+i agraria
investigación innovación agraria
Grande asimetría de Débil marco regulatorio

Limitada cualificación del
información en servicios para los servicios de
personal de investigación
de innovación agraria innovación
Inadecuado sistema de Inadecuado sistema de

Débil sistema de
financiamiento para financiamiento para
extensión agraria
emprendimientos investigaciones
Limitada institucionalidad
del ente rector del
sistema
4.2.2. Objetivos del PIP 1
El árbol de objetivos es la versión positiva del árbol de problemas y permite identificar

claramente los componentes y actividades que se implementan en el Proyecto. Para
ello se debe revisar cada problema (negativo) y convertirlo en un objetivo realista y
viable (positivo). De esta forma es posible clasificar los objetivos de acuerdo con
cuatro niveles jerárquicos asociados con el fin, propósito, componentes y actividades
del PIP 1. En el Estudio de Factibilidad del PIP 1 se indican los medios identificados
para resolver el problema central, con los cuales puede construirse su árbol de
objetivos (Figura 21).
Según este árbol, el objetivo central del Proyecto es lograr adecuadas condiciones
para la innovación agraria en el sector agrario peruano. Ello conllevaría una alta
generación y aplicación de innovaciones tecnológicas y esto, a su vez, al logro de
elevados niveles de competitividad en la agricultura peruana. Entre los medios
necesarios para lograr este objetivo, se encuentra el incremento en la innovación
tecnológica de los productores, el adecuado desarrollo de mercados de bienes y
servicios tecnológicos, la adecuada investigación científica y desarrollo tecnológico, y
el fortalecimiento de capacidades institucionales del sistema de I+D+i agrario.
El árbol de objetivos propuesto en el estudio de factibilidad del PIP 1 presenta dos

problemas. Primero, no se encuentra consistencia entre el número de medios, que son
cuatro, y los tres componentes del Proyecto. De la lectura de los componentes, como
se verá en la descripción del marco lógico, los dos primeros medios se resumirían en
83
el componente de afianzamiento del mercado de innovación. Por tanto, no tiene
mucho sentido la inclusión del medio incremento de la innovación, que representaría
más bien un efecto del Proyecto. Segundo, aun cuando el incremento de la innovación
agraria se considere como un medio apropiado, esta puede ser temporal, por ejemplo
a raíz de la aplicación de fondos concursables temporales. En este tipo de contextos,
los efectos sobre el afianzamiento de un mercado de innovación pueden desaparecer
una vez que termina el financiamiento del Proyecto.
De continuarse con la dinámica actual, el principal riesgo es el no cumplimiento del

objetivo del proyecto; es decir, que no se generen las adecuadas condiciones para la
innovación agraria en el largo plazo. Sobre todo, si se considera que el principal flujo
de los fondos del Proyecto se destina a los fondos concursables y, como se analiza
más adelante, se descuida el desarrollo institucional del sistema de innovación agraria.
Figura 21. Árbol de objetivos del PIP 1 según el Estudio de Factibilidad
Elevado nivel de competitividad en la agricultura peruana
Alta generación y aplicación de innovaciones tecnológicas
Adecuadas condiciones para la

Incremento en la Adecuado desarrollo de Adecuada investigación Fortalecimiento

innovación tecnológica mercados de bienes y científica y desarrollo institucional del sistema
de los productores servicios tecnológicos tecnológico de I+D+i agrario
Fuente: Estudio de Factibilidad del PIP 1. Elaboración: APOYO Consultoría – AC Pública.
Como se mencionó en el análisis de la problemática, el incremento de la innovación

tecnológica de los productores y la investigación científica representan fines antes que
medios para lograr las condiciones adecuadas para la innovación agraria. Por ello, el
equipo evaluador propone reemplazar estos medios por la mayor inversión de
productores agropecuarios en servicios de innovación e investigación que hace
claramente referencia a la demanda por innovación, la existencia de adecuadas
capacidades para las actividades de I+D+i agraria que se enfoca en la generación y
prestación de estos servicios, y una sólida coordinación e institucionalidad para la
innovación agraria que facilita la convergencia entre demanda y oferta para consolidar
este mercado especializado (Figura 22).
Con la nueva propuesta del árbol de objetivos se logra, primero, un mejor orden
conceptual al considerar de manera explícita los medios que pueden contribuir al logro
de objetivos del Proyecto y que servirán de base para el diseño de cada Componente
y Actividad. En segundo lugar, este planteamiento permite identificar potenciales
riesgos que el diseño actual de los componentes podría tener para el logro de sus
objetivos.
El Componente 1 tiene como objetivo la mayor inversión de productores en servicios

de innovación agraria. Para lograrlo, se identifica como primer medio el logro de una
menor asimetría de información sobre este tipo de servicios a los que pueden acceder
los productores. Para un Proyecto como el PIP 1 esto implica la realización de
84
actividades de difusión y convocatoria para los fondos concursables de modo que el
mayor número posible de productores tenga conocimiento de los servicios de
innovación y la posibilidad de acceder a ellos con cofinanciamiento del Estado.
Además de las actividades de difusión y convocatoria, que son una actividad

preparatoria del Proyecto, los beneficiarios también pueden contribuir a difundir los
servicios de innovación y sus beneficios a otros miembros de su localidad. Si bien este
proceso puede darse de manera natural con el paso del tiempo, pueden promoverse
actividades de difusión durante la implementación del Proyecto como, por ejemplo, la
organización de eventos —como ferias o exposiciones— de proyectos en marcha o
experiencias exitosas.
Figura 22. Árbol de objetivos del PIP 1 propuesto por el equipo evaluador
Elevado nivel de competitividad en la agricultura peruana
Alta generación y aplicación de innovaciones tecnológicas
Adecuadas condiciones para la

Mayor inversión de Sólida coordinación e

Adecuadas capacidades para
productores en servicios de institucionalidad para la
actividades de I+D+i agraria
innovación e investigación innovación agraria
Menor asimetría de Sólido marco regulatorio

Alta cualificación del
información en servicios para los servicios de
personal de investigación
de innovación agraria innovación
Adecuado sistema de Adecuado sistema de

Sólido sistema de
financiamiento para financiamiento para
extensión agraria
emprendimientos investigaciones
Alta capacidad de
gobernanza del ente
rector del sistema
El segundo medio indirecto para lograr una mayor inversión de productores en

servicios de innovación e investigación implica el desarrollo de un adecuado sistema
de financiamiento de emprendimientos. Al respecto el esquema de fondos
concursables para la asignación de recursos ha demostrado ser un mecanismo
apropiado para promover iniciativas lideradas por la demanda, pero un aspecto clave
que debe considerarse es el de su continuidad en el tiempo.
Dado que con los fondos se busca que la creciente inversión de los productores en
servicios de innovación sea un rasgo característico del mercado, es importante tomar
en cuenta la temporalidad necesaria para que una proporción significativa de los
productores nacionales perciban los beneficios de la innovación y decida continuar
invirtiendo en ella de manera sostenida. En este sentido, un riesgo que enfrentan este
tipo de fondos que no son parte de una actividad regular del estado, es que no se
logren concretar los objetivos de mediano y largo plazo por la falta de continuidad del
instrumento.
85
El Componente 2 tiene como objetivo el desarrollo de adecuadas capacidades para
actividades de I+D+i agraria. Los medios indirectos para su logro son la alta
cualificación del personal de investigación y un adecuado sistema de financiamiento
para las investigaciones. La capacitación de transferencistas y personal de
investigación son claves para el mercado de servicios de innovación pues representa
un medio para mejorar la oferta de estos servicios en calidad y cantidad. Sin embargo,
debe llamarse la atención hacia la sostenibilidad de los efectos de las inversiones en
capital humano pues, si bien el capital humano adquirido no desaparece, en ausencia
de incentivos adecuados, el personal más capacitado puede migrar hacia otros
sectores afectando la calidad de los servicios de investigación e innovación ofrecidos
por el Estado como un bien público.
El esquema de financiamiento mediante fondos concursables también ha demostrado

ser adecuado para promover la calidad de la formulación de propuestas de
investigación y la gobernanza de los sistemas de innovación cuando se cuenta con
una identificación y priorización previa de las necesidades de investigación agrícola.
Además, este tipo de esquemas promueve la asignación transparente de recursos y
facilita el seguimiento y monitoreo de los proyectos.
Para lograr la conexión de las actividades de investigación con los productos y

tecnologías demandadas por los agricultores, es necesario que se cuente con un
marco de priorización bien definido y socializado entre los distintos grupos de actores
que conforman el SNIA. De lo contrario, se corre el riesgo de que los fondos se
asignen a líneas de investigación que no sirven a una estrategia de largo plazo para el
agro peruano.
La Actividad 1 tiene como objetivo lograr una sólida coordinación e institucionalidad

para la innovación agraria en el Perú. Para esto se requiere de la existencia de un
marco regulatorio apropiado para los servicios de innovación, el fortalecimiento del
sistema de extensión agraria —que actúa como un puente entre las instituciones de
I+D+i agraria y los productores— y el fortalecimiento de las capacidades del INIA
como ente rector del SNIA.
Dado que la Actividad 1 del PNIA es compartida con el PIP 2 y la Actividad 2 es

también transversal, es indispensable que exista una coordinación entre ambos
Proyectos para su implementación. Avanzar de manera aislada con las actividades de
este componente podría limitar el aprovechamiento de sinergias entre ambos
Proyectos limitando el logro de objetivos de cada uno.12 Un segundo riesgo
identificado que va de la mano del primero es que las acciones de estas actividades —
en particular, las vinculadas al planteamiento de políticas y articulación de actores del
SNIA— se vean retrasadas, perdiéndose la oportunidad de beneficiar las acciones de
los Componentes 1 y 2.
Como síntesis del análisis anterior, en la Figura 23 se muestran los principales riesgos
para el logro de objetivos del PIP1.
12
Más adelante se hará un análisis de las sinergias entre el PIP 1 y PIP 2 y las condiciones necesarias
para su aprovechamiento.
86
Figura 23. Principales riesgos identificados para el logro de objetivos del PIP 1
Objetivo del componente o actividad Principales riesgos identificados
 Insuficiente difusión de los servicios de innovación

Componente 1: promovidos por el Proyecto.
Mayor inversión de productores en
servicios de innovación e investigación  Discontinuidad en las inversiones en innovación
tras el término del Proyecto.
 Abandono del sistema por parte de investigadores

Componente 2: y transferencistas.
Adecuadas capacidades para
actividades de I+D+i agrarias  Financiamiento de investigaciones que no sirven a
una estrategia nacional de largo plazo.
 Falta de coordinación entre acciones del PIP 1 y

Actividad 1 y 2: PIP 2.
Sólida coordinación e institucionalidad
para la innovación agraria  Definición tardía de políticas de investigación e
innovación.
4.2.3. Población objetivo y demanda del proyecto
La población potencial se define como aquella que experimenta el problema central

que un determinado programa o proyecto plantea resolver o mitigar. Sin embargo,
como se ha señalado, el problema central del PIP 1 no hace referencia a una
población en específico, sino a un mercado. Así, para poder identificar a la población
que el Proyecto busca atender fue necesario enfocarse en las causas asociadas con el
problema central.
Como se argumentó en el análisis de la problemática, el diseño del PNIA señala como

una de las causas de las inadecuadas condiciones para la innovación tecnológica en
el Perú a la «reducida innovación tecnológica de los productores». Entre las otras
causas planteadas, la reducida innovación tecnológica de los productores es la que
más se asocia con el Componente 1; sin embargo, en realidad representa un efecto
del problema central antes que una causa.
En línea con ello, el equipo evaluador consideró más apropiado definir la causa
asociada con el Componente 1 como la «baja inversión de los productores agrarios en
servicios de innovación e investigación» (Figura 20). Con esta causa se hace
referencia a un nivel de inversión subóptimo de los productores causado por las fallas
de mercado existentes (asimetría de información y limitado acceso a financiamiento
para emprendimientos de innovación agraria). La importancia de emplear este criterio
es que hace explícito el principal problema asociado con la demanda por servicios de
innovación y sirve como primer filtro para la determinación de la población objetivo del
Proyecto.
La población objetivo se define como el subconjunto de la población potencial que un

proyecto o programa pueda atender en el corto o mediano plazo tomando en cuenta
las limitaciones financieras o institucionales existentes. Para ello se tiende a establecer
ciertos criterios que la población potencial debe cumplir para acceder a la intervención.
La importancia de una adecuada definición de la población objetivo radica en que
87
brinda información clave para la determinación del alcance del proyecto, la
programación de actividades de promoción, difusión y convocatoria, y la programación
y asignación del presupuesto a nivel regional.
En el estudio de factibilidad se muestra el proceso que se siguió para determinar la

población objetivo del proyecto tomando como población de referencia «al conjunto de
todos los agricultores peruanos». Para los tres tipos de fondos que conforman el
componente —investigación adaptativa, servicios de extensión y apoyo a empresas
semilleristas— se definieron funciones probabilísticas probit que relacionaron una
variable dicotómica de participación o acceso a algún conjunto de servicios con
variables de características y activos estructurales de agricultores. Estas funciones se
estimaron para tres tipologías de agricultores en ocho tipologías de regiones.
Por un lado, la tipificación de regiones —que sirvió para dividir la población de

referencia nacional en subpoblaciones de referencia— se realizó con base en criterios
geográficos, dando como resultado ocho tipologías: costa norte, central y sur; sierra
norte, central y sur; y selva alta y baja.
Por otro lado, la tipificación de productores se realizó utilizando criterios

socioeconómicos, en particular, la capacidad de generar ingresos con base en sus
características y activos productivos. Las cinco variables seleccionadas como
determinantes del ingreso fueron los años de educación del jefe de hogar, la edad del
jefe de hogar, la extensión de la propiedad del jefe de hogar, el acceso a sistema de
riego y la tenencia de ganado vacuno. Con estas variables se proyectó el ingreso de
los hogares agropecuarios considerando la información censal del 2012 y se definieron
tres categorías de productores agrupando los quintiles de ingreso generados.
Del cruce de los dos grupos de tipología —ocho categorías para regiones y tres para
productores— se obtuvieron 24 subpoblaciones de referencia, dentro de las cuales se
estimó una subpoblación objetivo para cada fondo concursable del Proyecto.
De acuerdo con el documento citado el primer fondo es el «fondo de apoyo a servicios

de innovación», que según su definición abarca a los fondos de servicios de extensión
y los fondos de investigación adaptativa del Componente 113. Para determinar la
población objetivo de este fondo se tomó como criterio la probabilidad de que los
agricultores formen parte de una asociación con la finalidad de acceder a servicios en
el mercado, para lo cual se utilizó como base una muestra representativa de 5% del
Censo Nacional Agropecuario (Cenagro) 2012.
Cabe precisar que la pregunta del Cenagro tomada para esta estimación hace
mención específica a la asociación de productores con los siguientes fines: acceso a
mercados nacionales y exteriores para la venta de productos, obtención de asistencia
técnica y acceso a servicios financieros y/o crédito.14 Como paso final para determinar
la población objetivo se tomó como línea de corte el percentil 60; es decir, se
consideró dentro de la población objetivo al 60% de los agricultores con mayor
13
En el estudio de factibilidad se establece que los fondos de apoyo a los servicios de innovación operan
a través de la investigación básica, la asistencia técnica y extensión.
14
En la estimación se excluyó la asociación con la finalidad de acceder a riego o abastecerse de insumos
agrícolas y/o pecuarios.
88
probabilidad de cumplir el criterio establecido en cada una de las 24 subpoblaciones
de referencia.
Para la determinación de la población objetivo del fondo de apoyo a semilleristas se

tomó como criterio la probabilidad de que los agricultores compren una semilla
certificada en el mercado. Para esta estimación se utilizó información proveniente de la
Encuesta Nacional de Programas Estratégicos (Enapres) 2011. La línea de corte de
este fondo se estableció en el percentil 40; es decir, se consideró como parte de la
población objetivo al 40% de los agricultores con mayor probabilidad de cumplir con el
criterio establecido en cada una de las 24 subpoblaciones de referencia.
Finalmente, en el estudio de factibilidad se determina la población objetivo del fondo

de investigación estratégica. Para la estimación de la población objetivo de este fondo
se asume que la investigación será transferida a los agricultores mediante una red
pública y privada de transferencia tecnológica. Para simular el acceso a esa
transferencia se utilizó la pregunta del Cenagro 2012 que identifica si el productor
agropecuario ha recibido algún tipo de asistencia técnica o asesoría empresarial.
Así, se consideró la probabilidad de que los productores reciban asistencia técnica o

empresarial como criterio para pertenecer a la población objetivo de este fondo. La
línea de corte fue el percentil 30; es decir, se consideró dentro de la población objetivo
del fondo al 30% de los agricultores con mayor probabilidad de cumplir con el criterio
establecido en cada una de las subpoblaciones de referencia.
Para obtener la población objetivo del Proyecto se realizó una agregación de las
poblaciones objetivo de cada uno de los componentes en cada una de las tipologías.
En el Cuadro 3 se muestra la población objetivo del Proyecto de cada fondo según
región.
Como se mencionó anteriormente, la adecuada definición de la población objetivo es

clave para determinar el alcance del proyecto en términos de sus actividades y
presupuesto a nivel regional. En el caso del PIP pueden observarse algunas
deficiencias en la determinación de la población objetivo de ambos componentes.
En primer lugar, en la determinación de la población objetivo de fondos de extensión e

investigación adaptativa se utilizó como criterio la probabilidad de que los productores
se asocien con fines de acceso a servicios de asistencia técnica o asesoría
empresarial. Esto es adecuado, ya que la participación de una organización de
productores favorece a la adopción tecnológica y comercialización, así como el acceso
al financiamiento. Sin embargo, no se considera ningún criterio vinculados al problema
central que es la poca inversión en innovación, dado que no toda asociación implica
una demanda de servicios de innovación y menos aún con las características que
esperan ser atendidas por el Componente 1 del PIP 1.
En segundo lugar, en el caso del fondo de investigación estratégica —que

corresponde al Componente 2 del PIP 1— se realizó una estimación de la población
beneficiada indirectamente por el fondo, en lugar de una estimación de su población
objetivo. El problema asociado con el Componente 2 es el inadecuado sistema de
financiamiento para las investigaciones agropecuarias, esto implica que los
beneficiarios directos del sistema de financiamiento planteado por PNIA (fondos de
89
investigación estratégica) son las entidades públicas o privadas constituidas en el Perú
dedicadas a la investigación y el desarrollo tecnológico15.
En este sentido, la población objetivo del fondo debió ser estimada tomando como
unidades de análisis las instituciones de investigación o sus investigadores asociados.
La población de productores a quienes se espera transferir las tecnologías generadas
corresponde a la población potencialmente impactada en el mediano y largo plazo y,
por tanto, no son imprescindibles en la determinación del alcance del fondo y su
asignación presupuestal.
Los problemas mencionados implicarían una sobreestimación de la población objetivo.

Así, tal y como se muestra en el Cuadro 3 se tiene una población objetivo de más de
2.5 millones de beneficiarios. En el caso de productores agropecuarios, si se considera
por ejemplo como asociaciones con 50 miembros en promedio, se tendría más de 36
mil asociaciones a nivel nacional, cifra que no recoge la demanda real por innovación
dentro de cada asociación. Por otro lado, es claro que la población objetivo de los
proyectos de innovación estratégica no considera a los reales beneficiarios de los
proyectos, pues indica que una región como Loreto tendría potencial para 26 mil
investigaciones, incluso por encima que la región Lima.
Tampoco se ha explorado la posibilidad de ampliar la estimación de la demanda hacia

las grandes empresas que no entrarían en la demanda potencial dado los requisitos
considerados pero pueden tener un impacto importante en el desarrollo del mercado
de innovación. Por ejemplo, las empresas exportadoras además de beneficiarse de la
adopción de la innovación dinamizan el mercado su zona de influencia al expandir la
innovación hacia pequeños y medianos productores, pues muchos de ellos actúan
como sus proveedores y por lo tanto deben mantener los estándares.
Finalmente, a pesar que el estudio de demanda identifica tipologías de agricultores

este hallazgo no incide en el diseño del tamaño de los fondos concursables. Según,
las tipologías analizadas existen diferencias en cuanto a las capacidades de los
productores para generar ingresos a partir de su actividad productiva y por ende en
sus demandas de innovación. Existirían asociaciones con una mayor demanda por la
adopción tecnológica así como una mayor capacidad de implementación frente a
otras. Ello implica que los fondos deben adecuarse a esta heterogeneidad. Sin
embargo, el diseño del Componente 1 no considera diferencias entre los fondos, y
considera un solo tope para todos los subproyectos. Entonces, se correría el riesgo de
limitar el potencial de innovación en algunas asociaciones y en otras obtener un
impacto por debajo del previsto o la presencia de problemas de implementación por
falta de capacidades.
15
Esta definición de los beneficiarios del fondo coincide con lo establecido en los términos de referencia
de la consultoría.
90
Cuadro 3. Población objetivo estimada del PIP 1 (número de personas)
Apoyo a la Investigación
Región Semilleristas Total
innovación estratégica
Amazonas 45,019 23,621 26,973 95,613
Ancash 78,760 37,400 53,963 170,123
Apurimac 52,563 20,184 38,830 111,577
Arequipa 30,854 13,089 21,247 65,190
Ayacucho 72,216 34,671 50,174 157,061
Cajamarca 119,919 44,626 71,431 235,976
Cusco 112,549 58,507 82,084 253,140
Huancavelica 60,366 32,284 40,487 133,137
Huanuco 84,218 44,401 59,936 188,555
Ica 10,190 5,699 6,613 22,502
Junin 80,336 39,920 48,023 168,279
La Libertad 69,136 33,317 57,347 159,800
Lambayeque 33,717 18,026 25,289 77,032
Lima 29,531 11,614 15,013 56,158
Loreto 41,842 19,780 26,336 87,958
Madre De Dios 5,600 3,763 4,326 13,689
Moquegua 12,253 5,556 9,673 27,482
Pasco 12,301 6,225 6,370 24,896
Piura 90,865 37,939 60,069 188,873
Puno 105,735 74,307 29,202 209,244
San Martin 64,123 39,024 48,240 151,387
Tacna 9,647 4,729 7,774 22,150
Tumbes 3,830 2,096 2,423 8,349
Ucayali 14,694 5,793 8,274 28,761
Total 1,240,264 616,571 800,097 2,656,932
Fuente: Estudio de factibilidad del PIP 1. Elaboración: APOYO Consultoría – AC Pública.
Con el fin de lograr una mejor focalización y evitar un alto grado de subcobertura o
filtración se identifican las siguientes oportunidades de mejora en la estrategia de
focalización y criterios de elegibilidad:
 Es importante contar con un criterio explícito para la determinación de la

población objetivo antes del planteamiento de criterios para la población
objetivo. Este criterio actúa como un primer filtro transversal para la focalización
de la intervención. Para el Componente 1, el criterio debe ser el nivel de
inversión de los agricultores en servicios de innovación que se asocia con la
problemática por el lado de la demanda de dicho mercado.
 Los criterios de determinación de la población objetivo deben tomar en
consideración el potencial de adopción de los beneficiarios. Al respecto se
recomienda considerar como criterio para la definición de la población potencial
la experiencia de las organizaciones en términos de tiempo y continuidad de
sus operaciones.
91
 Para caso del Componente 2 es importante notar que debe considerarse a una
población potencial y objetivo diferentes, dado que con este componente se
busca resolver fallas a nivel de la oferta de servicios de innovación. Para la
determinación de la población potencial de este componente se recomienda
considerar como criterio la causa del problema central correspondiente: «las
limitadas capacidades para las actividades de I+D+i agrarias». Es decir, se
debe realizar una caracterización de las instituciones y actores dedicados a
actividades de I+D+i agraria e identificar las principales debilidades en términos
de capacidad.
 Para la definición de la población objetivo de este tipo de proyectos, también
debe tomarse en consideración los requerimientos del Plan Nacional de
Innovación Agraria. Esto permite prevenir que los fondos actúen como
subsidiarios de investigaciones que no sirven a una estrategia de largo plazo.
Figura 24. Recomendaciones para la estrategia de focalización por componente
Componente Recomendación
Estrategia de focalización
 Definir la población potencial tomando como criterio el nivel
de inversión en nuevas tecnologías e innovación.
Componente 1:
Afianzamiento el merca de Criterios de elegibilidad
servicios de innovación  Incorporar el potencial para la adopción tecnológico basado
en variables como la antigüedad de las organizaciones,
experiencia con el cultivo, y actitudes y prácticas de los
agricultores.
Estrategia de focalización
 Realizar un mapeo de instituciones dedicadas al I+D+i
agrario priorizando aquellas con menor disponibilidad de
financiamiento para Proyectos de investigación y
capacitación de recursos humanos.
Componente 2:
Criterios de elegibilidad
Impulso a la creación de
competencias estratégicas en  Experiencia de la institución, capacidad (en términos de
I+D+i tamaño y recursos), pertenencia al sector privado o público.
 Mayor puntuación a propuestas que priorizan gastos en
know-how (bien público) antes que en equipos.
 Mayor puntuación a subproyectos que incluyen una mayor
diversidad de actores (asociaciones de productores,
empresas e intermediarios).
Fuente: Estudio de factibilidad del PIP 1. Elaboración: APOYO Consultoría – AC Pública.
4.2.4. Características de los beneficiarios
En el Anexo 5 se sintetiza las principales características de los productores

beneficiarios del Proyecto con información obtenida de la encuesta a productores
aplicada en este estudio. Estos indicadores sirven como insumo para la evaluación del
proceso de focalización y como complemento para el análisis de los resultados de la
intervención.
Un primer punto a discutir son los problemas de acceso a las zonas de producción.
Más del 50% de los productores bajo cualquier modalidad dependen de una trocha no
pavimentada y otro 20% de una carretera no pavimentada. Esta situación supone
92
trabas para la provisión de los servicios como para la comercialización de los
productos sobre todo en épocas de lluvias donde muchos de los caminos tienen
problemas de acceso. Por otro lado, si bien la penetración de la telefonía móvil supera
en promedio el 80% de los productores, aún subsiste una brecha importante en el
acceso a internet, que puede resultar en una desventaja en el proceso de propagación
de las innovaciones.
Respecto a la lengua materna o la identificación en base a los antepasados y

costumbres, se tiene que alrededor de un tercio de los beneficiarios se consideran
quechua, aymara o miembros de una población indígena —aspecto que fue promovido
por el Proyecto mediante la asignación de una mayor puntuación en los concursos a
organizaciones que incluyeran entre sus miembros un 50% de productores indígenas o
más—. Además, es importante notar que esta presencia de poblaciones indígenas se
da principalmente en los servicios de extensión y en menor medida en el resto de
proyectos. Otro dato importante a tener en cuenta es la experiencia de los productos
agropecuarios. En este caso en particular, en promedio los beneficiarios cuentan con
una experiencia superior a los 20 años, mientras que su experiencia en asociaciones
es más reciente y en promedio superan ligeramente los 5 años de experiencia.
Un aspecto importante es la presencia de otros programas de desarrollo y apoyo a

agricultores en el mismo ámbito del PIP 1. Así por ejemplo, poco más del 15% de
beneficiarios de los subcomponentes de servicios de extensión y de investigación
adaptativa también han participado en Agroideas en los últimos 12 meses. Otra
participación importante se da en el Programa Subsectorial de Irrigación (PSI) sobre
todos en los productores inscritos en proyectos de extensión y de desarrollo de
empresas semilleristas. Se debe tener en cuenta el riesgo que algunos participantes
solo postulen para continuar disponiendo de fondos sin claridad sobre la adopción de
alguna innovación, y que hayan ganado la experiencia de la postulación en proyectos
anteriores.
En cuanto al acceso al crédito se observa un ratio promedio relativamente bajo,

alrededor del 30%, siendo una de las principales fuentes de financiamiento el
Agrobanco, seguido por cajas y cooperativas de la zona.
Finalmente, como se muestra en la Figura 25 la mayoría de los productores

beneficiarios cuanto ingresos (brutos) provenientes de actividades agropecuarias
menores que S/2,000. Considerando que, de acuerdo con la Encuesta Nacional
Agropecuaria (ENA) 2016, un productor agropecuario de subsistencia gasta un
promedio de S/1804 mensuales en la producción agropecuaria, puede considerarse
que la mayor parte de los beneficiarios del proyecto son pequeños productores
agrícolas que incluso podrían destinar parte importante de su producción al
autoconsumo.
Asimismo se observa que las expectativas de continuar invirtiendo en innovación son

menores entre la población de menor ingreso (que representa el 80% de beneficiarios
aproximadamente). Este indicador está en línea con las tres hectáreas de cultivo
promedio por agricultor y con la baja extensión del cultivo que se encuentra sometido a
sistema de riego. En conclusión, si bien el Proyecto tiene potencial para generar
mejoras en la productividad y beneficios de los productores, la mayoría sus
93
beneficiarios son pequeños productores que podrían tener problemas para mantener
la inversión en innovación.
Figura 25. Distribución de la población beneficiaria según ingreso bruto agropecuario
El 81% de los
beneficiarios tiene
ingreso mensuales
menores a S/2,000
Ingreso
0 2000 4000 6000 8000 10000 mensual (S/)
Variable Ingreso < S/2,000 Ingreso >= S/2,000
Cuenta con acceso mediante carretera 26% 29%
Accedió a crédito (últ. 12 meses) 24% 46%
Beneficiario de otros proyectos o programas (últ. 12 meses) 41% 57%
Realizó alguna Innovación antes del PIP 1 21% 31%
Destina su producción a mercados internacionales 8% 40%
Continuaría invirtiendo en innovación con recursos propios 52% 60%
4.2.5. Matriz de marco lógico
La matriz de marco lógico (MML) es una herramienta para la planificación y la gestión

de proyectos orientados a resultados. Contiene la información necesaria para que los
ejecutores de una intervención puedan evaluar el nivel de progreso e identificar
potenciales oportunidades de mejora. Una MML adecuadamente elaborada debe ser
consistente con el marco conceptual y el diseño del proyecto en estudio.
94
Cuadro 4. Estructura básica de una MML adecuadamente elaborada
Medio de
Objetivos Indicadores Metas Supuestos
verificación
Fin
Fin 1
Fin 2
…
Propósito
Propósito del proyecto
Componentes
Componente 1
Componente 2
…
Acciones
Acción 1
Acción 2
…
La estructura básica de la MML tiene cinco columnas. En la primera, se indican los

objetivos que buscan alcanzar los proyectos. Éstos deben corresponder exactamente
con el árbol de objetivos: (i) fin u objetivo de desarrollo último del proyecto (ejemplo:
reducir la desnutrición infantil); (ii) propósito o resultado directo del proyecto (ejemplo:
incrementar la lactancia materna exclusiva); (iii) componentes o medios por los cuales
se logrará el propósito (ejemplo: programa de acompañamiento a familias); y (iv)
acciones específicas que se deben ejecutar para obtener resultados (ejemplo: visitas a
familias).
La segunda columna contiene los indicadores que se usarán para medir el

cumplimiento de objetivos y acciones; y la tercera, las metas a cumplir en función de
los indicadores señalados. La cuarta columna indica las fuentes de información a partir
de las cuales se obtendrán los datos para medir el cumplimiento de las metas.
Finalmente, la quinta columna describe los supuestos y los riesgos que se deben
tomar en cuenta durante el proceso de evaluación de avance de los proyectos.
En esta sección, se evalúa la coherencia de la MML del Proyecto. Para ello, se

considera tanto la MML presentada en el Estudio de Factibilidad del PIP 1 viabilizado,
como la MML presentada en el Project Appraisal Document (PAD) del Proyecto.
Ambos documentos contienen indicadores que sirven como insumo para llevar a cabo
el seguimiento y monitoreo del Proyecto. Dado que estas herramientas sirven a un
mismo objetivo, el equipo evaluador consideró pertinente unificarlas en una única MML
que presente de manera comprehensiva todos los indicadores planteados (Cuadro 5).
95
Cuadro 5. Matriz de Marco Lógico del PIP 1
Unidad de Línea de Meta acumulada
Objetivo Indicador Medio de verificación Supuestos
medida base 2016 2017 2018 2019 2020
FIN
Aumento del número y volumen de
productos exportados y vendidos en n.d. - - - - - -
mercados locales
Productos agrarios con mayor valor
Incremento de la n.d. - - - - - -
agregado
competitividad de la Reportes del Minagri y MEF n.d.
agricultura peruana
Aumento de rendimientos físicos n.d. - - - - - -
Productos y servicios de certificación de

n.d. - - - - - -
calidad
PROPÓSITO
Número de tecnologías desarrolladas Número - - - - - - Encuestas especiales de S&E
Instituciones participantes del SNIA que

reportan satisfacción con la efectividad y Número - 0 200 300 400 500 Encuestas especiales de S&E
cooperación en el sistema
Pequeños y medianos agricultores que

• Informes de progreso semestrales
adoptan tecnologías promovidas por los Número - 0 5000 10000 15000 20000
• Encuestas especiales de S&E
Adecuadas condiciones subproyectos ─ Total Activa participación pública y privada en
para la innovación los procesos de innovación agropecuaria
tecnológica del Perú Pequeños y medianos agricultores que en el país.
adoptan tecnologías promovidas por los Número - 0 10 23 41 61
subproyectos ─ Mujeres

adoptan tecnologías promovidas por los Porcentaje - 0 35 35 35 35
subproyectos ─ Indígenas
Nuevas tecnologías emergentes de

proyectos de investigación demostradas en Porcentaje - 0 20 20 20 20
campo
96
Objetivo Indicador Medio de verificación Supuestos
medida base 2016 2017 2018 2019 2020
COMPONENTES
Subproyectos de colaboración ─ Total Número - 0 80 170 300 400 Informes de progreso semestrales
Subproyectos de colaboración ─ Servicios

Número - 0 50 115 190 240 Informes de progreso semestrales
de extensión
Subproyectos de colaboración ─
Investigación adaptativa
1. Afianzamiento del
mercado de servicios de Número - 0 10 20 30 40 Informes de progreso semestrales
de apoyo a empresas semilleristas
innovación
Productores participantes en subproyectos
Número - 2000 10,000 20,000 30,000 40,000 Informes de progreso semestrales
─ Total

Porcentaje - 35 35 35 35 35 Informes de progreso semestrales
─ Mujeres

─ Autoidentificados como indígenas
Subproyectos de investigación estratégica

cofinanciados
Artículos aceptados en revistas científicas

indexadas
Días de entrenamiento a profesionales

Número - 300 500 600 650 2,000 Informes de progreso semestrales
agrícolas y de extensión
Existe un mayor compromiso del sector
Profesionales agropecuarios que reciben
privado para el financiamiento de la
grados de maestría, a través de programas Número - 0 0 0 12 31 Informes de progreso semestrales
2. Impulso a la creación de innovación agropecuaria en el país.
de becas
competencias estratégicas
en I+D+i
grados de maestría, a través de programas Número - 0 0 0 4 11 Informes de progreso semestrales
de becas ─ Mujeres
intercambios/pasantías, a través de Número - 0 24 56 80 80 Informes de progreso semestrales
programas de becas
intercambios/pasantías, a través de Número - 0 8 20 28 28 Informes de progreso semestrales
programas de becas ─ Mujeres
Agricultores incluidos entre los potenciales
beneficiarios de los proyectos de Número - 0 100,000 300,000 450,000 450,000 Informes de progreso semestrales
investigación
Documentos de políticas presentadas para • Documentos oficializados y enviados
Número - 0 2 4 6 8
aprobación por parte el Minagri • Informes de progreso semestrales
Proporción del secretariado técnico del Informes de INIA sobre el presupuesto

Porcentaje - 0 0 20 50 75
SNIA financiado por le INIA destinado a Conica
3. Fortalecimiento de la Propuestas presentadas a los programas

capacidad del INIA para de premios
liderar el SNIA
Descargas por año de la página web de la
Número - 5,000 15,000 30,000 40,000 60,000 Contador del sitio web del INIA
Secretaría Técnica del SNIA
Porcentaje de instituciones (miembros del
SNIA) participantes en eventos oficiales
relacionados a la investigación e innovación
agraria
97
Objetivo Indicador Medio de verificación Supuesto
medida base 2016 2017 2018 2019 2020
ACCIONES
1.1. Promoción del
Unidad de Promoción de Servicios de
mercado de servicios de Número - - - - - -
Innovación instalada y operando
innovación
1.2. Fondos concursables
145 sub proyectos de investigación
para investigación Número - - - - - -
adaptativa financiados
adaptativa
1.3. Fondos concursables 380 sub proyectos de exgtensión

Número - - - - - -
para extensión financiados
1.4. Fondos concursables

40 sub proyectos de desarrollo de
para desarrollo de Número - - - - - -
empresas semilleristas financiados
empresas semilleristas
1.5. Talleres de difusión y
256 talleres desarrollados Número - - - - - -
capacitación a proponentes
2.1. Ventanilla abierta para
60 sub proyectos de investigación
programas de investigación Número - - - - - -
estratégica financiados
estratégica priorizada
2.2. Fondo concursable
para programas de 30 sub proyectos de capacitación por n.d. n.d.
Número - - - - - -
capacitación por competencias financiados
competencias
2.3. Programa de post 5 fondos anuales para postgrados y
Número - - - - - -
grado y pasantias pasantias implementados
2.4. Talleres de
capacitacion y difusión a 106 talleres desarrollados Número - - - - - -
proponentes
3.1. Apoyo a la Secretaría
n.d. n.d. - - - - - -
Técnica del SNIA
3.2. Mejoramiento el
sistema de gestión y
n.d. n.d. - - - - - -
difusión del conocimiento y
las tecnologías
3.3. Formulación de la
política y diseño de una
n.d. n.d. - - - - - -
estrategia de seguimiento y
evaluación del SNIA
3.4. Mejoramiento de la
coordinación institucional n.d. n.d. - - - - - -
del SNIA
Fuente: Marco Lógico del PIP 1 viabilizado, Project Appraisal Document. Elaboración: APOYO Consultoría – AC Pública.
98
Es importante notar que la coherencia de la MML se evalúa tanto en términos de su
lógica vertical como horizontal. Por un lado, la lógica vertical hace referencia a la
relación de causalidad que existe en la cadena de resultados del proyecto (primera
columna). Se puede afirmar que una MML tiene una lógica vertical adecuada si, sobre
la base de los supuestos planteados y la evidencia empírica, las acciones permiten
alcanzar los componentes, los componentes son consistentes con el propósito, y el
propósito permite lograr el fin del proyecto. Por otro lado, una lógica horizontal es
adecuada si los indicadores planteados realmente reflejan los objetivos que se
pretenden abordar, y si las fuentes de verificación proporcionan la información
necesaria para cuantificarlos.
4.2.5.1. Lógica vertical de la matriz de marco lógico
El análisis de la lógica vertical de la MML consiste en describir brevemente los fines, el

propósito, los componentes y las acciones (en ese orden) y determinar, en cada caso,
si existe o no una relación de causalidad con el objetivo inmediatamente superior.
En primer lugar, el fin del Proyecto es incrementar la competitividad de la agricultura

peruana. Ésta es fundamental para acelerar el crecimiento económico y mejorar las
condiciones de vida de la población ya que, conforme la agricultura adquiere mayor
productividad y competitividad, se liberan recursos hacia otros sectores y se diversifica
la producción con actividades de mayor valor agregado. Se considera que el fin del
Proyecto es pertinente, dado el bajo nivel de competitividad de los pequeños y
medianos productores y los altos costos de transacción a los que se enfrentan
actualmente en el país (Cannock, 2011); (Vela & Gonzales, 2011); (De los Ríos &
Trivelli, 2007); (Escobal, Endogenous institutional innovation and agroindustrialization
on the peruvian coast, 2000) y (Escobal, Fort, & Zegarra, 2015)
En segundo lugar, el propósito del Proyecto es generar adecuadas condiciones para la

innovación tecnológica del Perú. Se considera que sí existe una relación de causalidad
entre el propósito y el fin del Proyecto. Si bien los determinantes de la competitividad
agrícola son diversos, el bajo nivel de innovación y adopción tecnológica es uno de
sus principales limitantes (INIA, 2003). Así, la mejora de las condiciones para la
innovación agraria (propósito del Proyecto) permitiría incrementar la competitividad (fin
del Proyecto) por medio de este canal, como se mencionó en el análisis de la
problemática. En ese sentido, se sugiere incluir el nivel de innovación y adopción
tecnológica como un fin intermedio en la MML (Figura 2), el cual sí ha sido
considerado en el árbol de causas-efectos del PNIA16.
Figura 26. Relación de causalidad entre el propósito y el fin del Proyecto

Propósito Fin intermedio Fin
Incremento de la
Adecuadas condiciones Incremento de la
innovación y adopción
para la innovación competitividad de la
tecnológica en la
tecnológica en el Perú agricultura peruana
agricultura peruana
16
El árbol de causas-efectos del PNIA incluye, además del PIP 1 al PIP 2. El PIP 2 (Mejoramiento de los Servicios
Estratégicos de Investigación Agraria) es el segundo proyecto financiado en el marco del PNIA.
99
En tercer lugar, el Proyecto cuenta con dos componentes y una actividad. El
Componente 1 consiste en afianzar el mercado de servicios de innovación; y el
Componente 2, en impulsar la creación de competencias estratégicas en I+D+i. La
Actividad 1 busca mejorar las capacidades del INIA como ente rector del SNIA.17 Se
considera que el Componente 2 y la Actividad 1 tienen una adecuada relación causal
con la generación de condiciones adecuadas para la innovación agraria.
Sin embargo, no se encuentra una fuerte relación causal entre el Componente 1 y el

objetivo central del Proyecto: no se precisa qué se debe entender por afianzamiento
del mercado y su definición puede confundirse con la mejora en las condiciones para
la innovación que es el objetivo central en sí mismo. Por ello, como mostró en la
Figura 22, se propone como Componente 1 la «mayor inversión de los productores en
servicios de innovación e investigación» lo cual debe conducir a la consolidación de un
mercado para estos servicios.
En cuarto lugar, en total el Proyecto considera 13 acciones, cada una de las cuales
corresponde a un componente o actividad específico:
Acciones del Componente 1
Para el logro del componente de afianzamiento del mercado de servicios de

innovación, se definieron cinco acciones: (i) promoción del mercado de los servicios de
innovación; (ii) fondos concursables para investigación adaptativa; (iii) fondos
concursables para extensión; (iv) fondos concursables para el desarrollo de empresas
semilleristas; (v) talleres de difusión y capacitación a proponentes. El BM considera
que este tipo de esquemas de cofinanciamiento son efectivos para la generación
tecnológica vinculada al mercado, la transferencia de tecnología, la actividad
económica privada y la innovación en general mediante la inclusión de una variedad
de actores (Banco Mundial, 2010).
Pese a ello, se considera que la relación causal entre el conjunto de acciones y lo que
se denomina como afianzamiento del mercado es débil. Los fondos concursables
orientados a subvencionar la demanda no resuelven todas las restricciones que
enfrentan los servicios para la innovación agraria. Las más severas restricciones
provienen de la debilidad de la oferta y en muchos casos de su invisibilidad para la
mayoría de productores. Pero a esto también se suman restricciones institucionales,
normativas y contractuales. Como se mencionó en el análisis de la problemática las
acciones propuestas inciden exclusivamente en la formación de la demanda
promoviendo las inversiones de los productores en servicios de innovación.
Si bien los fondos concursables pueden impulsar desde la demanda este mercado
incipiente, el riesgo es que al descontinuarse la subvención cuando termine el
Proyecto, se debilite el esfuerzo privado de inversión en este tipo de servicios —que
son un aspecto clave en el desarrollo de su mercado—. Son muy pocos los
productores que recurren a servicios productivos, hay un riesgo de hacerse
dependientes de fondos públicos y el acceso al crédito es muy limitado.
17
Se omite del análisis la actividad 3.2, gestión del programa, pues comprende únicamente las acciones de
gerenciamiento integral del Proyecto.
100
La existencia de este riesgo también puede evidenciarse en las expectativas de los
productores de continuar invirtiendo en servicios de innovación, aspecto sobre el cual
se indagó en la encuesta realizada a los beneficiarios del Componente 1 (ver Cuadro
6). Puede observarse que el 56% del total de beneficiarios afirma que continuaría
invirtiendo en innovación con sus propios recursos. El porcentaje no es muy elevado,
lo cual podría ser indicio de la insuficiencia del Componente para promover la
innovación sostenida de los productores; sin embargo, cabe mencionar que estos
resultados también podrían estar influenciados por deficiencias en los criterios de
focalización y elegibilidad del Proyecto.
Cuadro 6. Expectativas de inversión en servicios de innovación de los beneficiarios del

Componente 1, según tipo de subproyecto
¿Continuaría invirtiendo en Investigación Empresas
Extensión Total
servicios de innovación [como adaptativa semilleristas
los que contrató con PNIA] con
sus propios recursos? Número % Número % Número % Número %
Sí 364 62 21 19 34 65 419 56
No 175 30 65 59 11 21 251 33
No precisa 48 8 25 23 7 13 80 11
Total 587 100 111 100 52 100 750 100
Fuente: Encuesta a productores. Elaboración: APOYO Consultoría – AC Pública
Al hacer una distinción por tipo de subproyecto se encuentra que las expectativas de
inversión en innovación son diferenciadas. Mientas que en subproyectos de extensión
y empresas semilleristas más del 60% de beneficiarios afirma que seguirá invirtiendo
en servicios de innovación similares a los que contrató con el cofinanciamiento del PIP
1, en los subproyectos de investigación adaptativa, este grupo solo representa el 19%.
Cuadro 7. Expectativas de inversión en innovación de los productores por macroregión

UD I: UD II: UD III: UD IV: UD V: UD VI:
Tumbes, Piura, Lima, Ica, Puno,
Tipo de subproyecto Ancash, Madrede Dios, Loreto, San
Lambayeque, Junín, Arequipa,
Huánuco, Cusco y Martín y
La Libertad y Huancavelica y Moquegua y
Pasco y Ucayali Apurímac Amazonas
Cajamarca Ayacucho Tacna
Extensión 74 11 149 82 7 41
Investigación adaptativa 3 0 6 5 0 7
Empresas semilleristas 1 22 11 0 0 0
Total 78 33 166 87 7 48
Los resultados de la encuesta realizada muestran que la actual demanda por servicios
de innovación —como es representada por la población beneficiaria— está más
orientada hacia la inversión en servicios de asistencia técnica y empresarial, antes que
hacia la inversión en investigación. Sin embargo, los resultados pueden estar
influenciados por los inadecuados criterios de focalización y elegibilidad aplicados. Los
beneficiarios del fondo investigación adaptativa tienen un ingreso promedio cercano a
la mitad del ingreso de beneficiarios de los otros dos fondos y cuentan con una menor
extensión de tierras, menor acceso a medios de comunicación, crédito y activos
productivos (Anexo 5). Es razonable encontrar que este grupo de beneficiarios
muestre poca disposición a la inversión en servicios de investigación adaptativa con
recursos propios, cuando podrían estar más dispuestos a invertir en servicios de
101
transferencia tecnológica y asistencia técnica y empresarial antes que en la
contratación de servicios más sofisticados como los de investigación adaptativa.
Más allá de la necesidad de un adecuado proceso de focalización y la consideración

de criterios de elegibilidad apropiados que son condiciones necesarias del Proyecto,
una acción adecuada para el Componente 1 debería estar dirigida a promover un
sistema de fondos concursables autosostenibles y orientados hacia el largo plazo, que
promuevan la articulación entre los distintos actores del SNIA y la generación de
nuevas capacidades. Ello debido a que los problemas de información de la población
beneficiaria actual y su proceso de internalización de las ganancias que supone la
innovación sobrepasan la temporalidad del Proyecto.
Adicionalmente, se debe notar que la promoción del mercado de los servicios de

innovación es similar a afianzar el mercado, por lo que no existe una diferencia entre
componente y acción. Finalmente, los talleres de difusión y capacitación a
proponentes son acciones que forman parte de los fondos concursables, por lo que no
deberían separarse.
Con respecto a la recomendación de aplicar un fondo sostenible y orientado hacia el

largo plazo para la promoción de la inversión de productores en servicios de
innovación para la promoción de dicho mercado, cabe hacer algunas precisiones.
Entre las características que debe seguir un fondo de innovación de este tipo, debe
llamarse a la atención hacia cuatro aspectos fundamentales: la sostenibilidad
financiera, el enfoque en el desarrollo de capacidad, la equidad y la capacidad
institucional.
En primer lugar, dados los costos administrativos y operativos que supone un sistema
de fondos concursables, debe garantizarse su sostenibilidad financiera. En principio, el
sistema de fondos concursables puede ser asumido por el Minagri como complemento
de otros fondos destinados a financiar directamente la investigación estratégica de
largo plazo. En este sentido será importante que el flujo de recursos públicos no se dé
mucho tiempo después de que hayan cesado los fondos de préstamo
correspondientes del PIP 1, dado que se correrá el riesgo que los avances logrados se
disipen.
Un proceso que debe promover un fondo orientado hacia el largo plazo es el desarrollo
de capacidad. Al respecto, es importante que las iniciativas cofinanciadas estén
orientadas a líneas prioritarias nacionales —tanto a nivel de cadenas productivas,
como de tecnologías—, de lo contrario se corre el riesgo de que los fondos estén
funcionando simplemente para cerrar brechas de financiamiento para investigaciones
o adopción de tecnologías que no contribuyen a ninguna estrategia.
En cuanto a los de focalización y elegibilidad, estos deben ser determinados de

manera que se asignen los recursos hacia aquellos beneficiarios con las mejores
condiciones para aprovechar los beneficios del fondo y contribuir al desarrollo de un
mercado de servicios de innovación. Si bien esto puede suponer el establecimiento de
criterios de selección más rigurosos que podrían actuar en favor de medianos
agricultores sobre los más pequeños, pueden considerarse mecanismos para
promover la equidad del esquema.
102
Un primer mecanismo que requiere de un grado de desarrollo institucional y
articulación es el de promover el acercamiento de quienes no lograron acceder al
fondo de innovación hacia otros más apropiados para su estado de desarrollo (i.e.
Haku Wiñay, Aliados). Otras medidas pueden ser el limitar el número de veces que
una misma organización puede participar en el fondo o limitar el monto que puede ser
cofinanciado por el fondo en función del tamaño de la organización.
En cuanto al enfoque en el desarrollo de capacidad, tanto si el objetivo del fondo es

atender a pequeños como medianos productores, es importante que se promueva el
desarrollo de capacidades técnicas a lo largo del Proyecto para lograr la adopción de
la innovación y el reconocimiento de los beneficios de la inversión. Este es un enfoque
que tiene un carácter transversal y que debe ser un elemento indispensable en el
presupuesto de los subproyectos.
Finalmente, la capacidad necesaria para la implementación de un fondo de esta

naturaleza, requiere de un fortalecimiento de la institucionalidad, tanto a nivel del ente
rector (INIA) y unidad ejecutora (PNIA), como de las organizaciones concursantes y
proveedores de servicios.
Acciones del Componente 2
Para el logro del componente de impulso a la creación de competencias estratégicas

en I+D+i, se considera cuatro acciones: (i) ventanilla abierta para programas de
investigación estrategia priorizada; (ii) fondos concursables para programas de
capacitación por competencias; (iii) programas de posgrado y pasantías; y (iv) talleres
de capacitación y capacitación a proponentes. En general, sí existe una relación de
causalidad entre estas acciones y el impulsar la creación de competencias
estratégicas en I+D+i; las cuatro acciones están dirigidas a mejorar las capacidades de
los investigadores. Ello es fundamental pues el capital humano adquirido no
desaparece, sino que se acumula y crece. Este es el enfoque de subvencionar la
generación de la oferta.
Además, como menciona el BM, los fondos concursables de investigación estratégica

contribuyen positivamente a la gobernanza de los sistemas de innovación agraria por
las siguientes razones: (i) mejoran la identificación y priorización de las necesidades
de investigación agrícola; (ii) mejoran la calidad de la formulación de las propuestas de
investigación; (iii) constituyen un mecanismo más transparente para la selección de
proyectos de investigación y (iv) facilitan el monitoreo y evaluación de los proyectos.
Pero no solo la investigación, sino su conexión con la demanda (Banco Mundial,
2006).
Para garantizar el impacto positivo de los fondos de investigación estratégica es

importante definir e considerar las necesidades regionales. Para ello, el INIA debe
promover la concertación de agendas de investigación y estrategias de largo plazo, de
modo que se garantice que la investigación estratégica cumpla con su rol de proveer
de insumos pretecnológicos para la investigación aplicada (INIA, 2016). Asimismo
tanto el INIA como las Direcciones Regionales de Agricultura deben realizar una
priorización conjunta de los productos sobre los cuales se requieren investigaciones y
proyectos de innovación. De lo contrario, se corre el riesgo de que las investigaciones
103
cofinanciadas no tomen en cuenta este objetivo fundamental ni se encuentren
alineadas a una estrategia de investigación de largo plazo.
Para mostrar la existencia de este riesgo, en el Cuadro 8 se muestra el tipo de

investigación llevada a cabo por los investigadores líderes de subproyectos de
investigación estratégica. Para obtener esta información se preguntó a los
investigadores encuestados por el tipo de investigación que están llevando a cabo en
el marco del PIP 1. Puede observarse que el 70% de los investigadores encuestados
identificó su investigación como aplicada; mientras que el 11% y el 19% identificaron
su investigación como básica y estratégica respectivamente. Esto indica que, desde la
percepción de los propios investigadores, las labores de investigación realizadas en el
marco del PIP 1 corresponden principalmente a investigación aplicada, que es una
actividad usuaria de los productos de la investigación estratégica.
Para evaluar la idoneidad de esta distribución es necesario tomar como referencia las
necesidades del sector y un plan definido para atenderlas. Sin bien aún no se cuenta
con este tipo de plan para la investigación en el sector, es importante considerar que la
actividad de investigación en un sector agrícola dinámico implica un balance entre la
investigación básica que complementa los intereses del sector privado y la
investigación aplicada que necesitan los pequeños productores.
Cuadro 8. Tipo de investigación llevada a cabo por investigadores del fondo de

investigación estratégica
¿Qué tipo de investigación Investigadores
está llevando a cabo? Número %
Básica 6 11
Aplicada 36 70
Estratégica 9 19
Con relación al fondo de capacitación por competencias, de acuerdo con (Banco

Mundial, 2012), la capacitación del personal de investigación y transferencistas tiene
los siguientes efectos beneficiosos sobre un sistema de innovación: (i) promueve la
gobernanza e inclusión del sistema; (ii) fomenta la autonomía y la toma de decisiones
del personal institucional y proveedores de servicios, el control financiero y el
establecimiento de estándares; (iii) en el caso de transferencistas genera mejores
conexiones con la comunidad rural y otros actores; y, (iv) promueve que la
acreditación sea la norma antes que la excepción.
En este sentido, las acciones del fondo de capacitación por competencias son
pertinentes pues la capacitación y especialización de investigadores y transferencistas
del SNIA genera mejor calidad de las actividades de I+D+i. Asimismo, para garantizar
la efectividad del fondo, es importante apuntar a programas de alta calidad en áreas
temáticas relevantes para las necesidades del sector y, en particular, en el ámbito de
acción del beneficiario.
Otro aspecto a tomar en cuenta es la edad del personal capacitado, que puede
representar una oportunidad para el desarrollo del SNIA. De la encuesta realizada a
beneficiarios del fondo de capacitación por competencias se encontró que el tiempo de
104
experiencia promedio en actividades de investigación es de 23 años, indicando que el
fondo atiende principalmente a profesionales de mayor edad.18 Sin embargo, el actual
crecimiento del número de jóvenes profesionales implica una potencial demanda por
capacitación como parte de la preparación para empleos en el sector, en particular en
áreas dedicadas al I+D+i.
Si se considera la participación de jóvenes profesionales en fondos de capacitación

como prioridad, una condición necesaria será la existencia de un sistema de incentivos
que les permita percibir los beneficios que reporta la educación adicional —por
ejemplo, la existencia de un esquema de línea de carrera para investigadores y
asistentes—.
Acciones de la Actividad 1
La actividad de mejoramiento de las capacidades del INIA como ente rector del SNIA
tiene cuatro acciones: (i) apoyo a la Secretaría Técnica del SNIA; (ii) mejoramiento del
sistema de gestión y difusión del conocimiento y las tecnologías; (iii) formulación de la
política y diseño de una estrategia de seguimiento y evaluación del SNIA; y (iv)
mejoramiento de la coordinación institucional del SNIA. Se considera que sí existe una
relación fuerte de causalidad entre estas cuatro acciones y la mejora de las
capacidades del INIA como ente rector del SNIA, dado que están vinculadas a los
medios fundamentales considerados en el árbol de objetivos.
En primer lugar, debe notarse que la formulación de políticas de investigación e

innovación es una acción fundamental para diseñar las estrategias de ejecución de
acciones del PIP 1. Sin embargo, el Proyecto no ha establecido como prioridad la
definición de planes de innovación y políticas agrarias de manera previa a la ejecución
de los subproyectos y programas del PNIA. Por tanto, el diseño de estrategias de
ejecución de recursos del PIP 1 no responde necesariamente a un marco claro de
políticas y lineamientos, lo que podría comprometer la calidad de las investigaciones y
desarrollo de capacidades de la comunidad científica.
Por otro lado, la ejecución oportuna de la Actividad 1 es coherente con el objetivo de

generar mayor solidez en la institucionalidad del SNIA. Las actividades de apoyo a la
Secretaría Técnica resultan fundamentales para resolver las debilidades del INIA de
liderar, promover, coordinar y facilitar la participación de los actores en los procesos de
innovación agraria. En esta misma línea, el establecimiento de políticas, estrategias de
seguimiento y evaluación del SNIA permiten definir con claridad los objetivos que se
persiguen, el plan de acción, el plazo de implementación y los indicadores de
seguimiento para el alcance de los mismos.
Finalmente, se considera altamente relevante establecer un sistema de gestión y

difusión del conocimiento, pues ello permitiría fortalecer el enfoque sistémico de
innovación agraria que se pretende alcanzar. Además, los recursos destinados a las
18
La principal limitación se encuentra en el reducido número de observaciones contenidas en la muestra,
debido a que a la fecha de corte para la inclusión de Proyectos se estableció en marzo de 2017 (los
subproyectos de capacitación iniciados en fechas posteriores a la fecha corte no fueron incluidos). Una
segunda limitación puede ser el hecho de que la información ha sido autoreportada por los encuestados
antes recabada de fuentes oficiales.
105
actividades de coordinación institucional resultan necesarios, en tanto se requiere
integrar las acciones e iniciativas de entidades a nivel nacional y regional.
La Figura 27 resume el análisis de lógica vertical realizado:
Figura 27. Síntesis del análisis de lógica vertical
Fin: Incremento de la competitividad de la agricultura peruana
Buena relación, pero se necesitaría

un canal intermedio: innovación y
adopción de nuevas tecnologías
Propósito: Adecuadas condiciones para la innovación tecnológica en el Perú
Relación Relación Relación

fuerte fuerte fuerte
Componente 1: Componente 2: Actividad 1:

Afianzamiento del Impulso a la creación de Mejoramiento de las
mercado de servicios de competencias estratégicas capacidades del INIA como
innovación de I+D+i Ente Rector del SNIA
Relación Relación Relación

débil fuerte fuerte
Acciones para el logro Acciones para el logro Acciones para el logro

del componente 1 del componente 2 de la Actividad 1
4.2.5.2. Lógica horizontal de la matriz de marco lógico
El análisis de la lógica horizontal de la MML consiste en evaluar la coherencia entre los

objetivos planteados y los indicadores utilizados para medir el cumplimiento de metas.
Para medir el logro del fin del Proyecto —elevado nivel de competitividad de la
agricultura peruana— se establecieron cuatro indicadores (Cuadro 5). En primer lugar,
es necesario definir el concepto de competitividad que se utilizará como marco para la
elección de indicadores. Si bien en la literatura no es posible encontrar un único
enfoque sobre competitividad (Sharples, 1990) y (Ahearn, Culver, & Schoney, 1990), la
competitividad puede ser definida sencillamente como la capacidad de enfrentar a la
competencia exitosamente. En el contexto de un mercado ello implica la capacidad de
ofrecer productos que cumplen con los requerimientos del mercado —en precio,
calidad y cantidad— asegurando ganancias que permitan a las empresas prosperar
(Latruffe, 2010). En este sentido los indicadores de inserción a mercados son
elementos clave para la medición de la competitividad.
Dado que la competencia puede darse tanto a nivel local como internacional, es
importante definir el alcance del mercado relevante para la elección de indicadores de
competitividad. En el caso del PIP1, su fin abarca la agricultura nacional que cuenta
con bienes transables nacional e internacionalmente; por lo cual el volumen o valor
exportado y vendido en mercados locales representa una adecuada medida de
competitividad.
106
Como complemento de este indicador es adecuado considerar la medición de la
productividad agraria en tanto que es uno de los factores determinante de la inserción
a mercados. El indicador de rendimientos físicos planteado en la MML está alineado
con el seguimiento de la productividad en el sector agrario, pero es necesario
precisarlo para hacerlo medible.
Como ejemplo de indicadores de productividad agraria que pueden ser impactados por
la innovación se pueden considerar los siguientes: (i) la productividad total de factores
del sector; (ii) rendimientos por hectárea de cultivos alimentarios básicos y
cultivos/animales de alto valor; (iv) porcentaje de tierra cultivable destinada a
variedades modernas; (v) porcentaje de agricultores que adoptaron nuevas prácticas
de producción agrícola; (vi) porcentaje de agricultores que adoptaron nuevas prácticas
comerciales; (vii) porcentaje de agricultores que adoptaron nuevas prácticas de
manejo de recursos naturales; y, (viii) porcentaje de empresas agropecuarias que
introdujeron nuevos productos o procesos innovadores.
Cabe precisar que si bien los indicadores planteados pueden ser impactados por el
dinamismo de las actividades de innovación agraria, el impacto del PIP 1 sobre éstos
puede ser limitado y difícilmente atribuible debido a su alcance actual en términos de
tiempo de implementación y población atendida.
En segundo lugar, son seis los indicadores de logro del propósito del Proyecto (Cuadro
5). En general, se considera que los indicadores que miden el incremento de las
actividades mismas de innovación pueden ser un buen indicador de la mejora en las
condiciones para la innovación en general. Cuatro de estos seis indicadores miden
este tipo de actividades en términos de desarrollo y adopción de tecnologías (Figura
2); asimismo se cuenta con un indicador complementario de satisfacción de las
instituciones del SNIA que se encuentra alineado con este objetivo.
Solo uno de los indicadores de propósito —tecnologías demostradas en campos de

agricultores— corresponde más bien a un indicador intermedio ligado directamente
con el desempeño del Componente 2, por lo que sería más adecuado considerarlo a
nivel de componente.
Adicionalmente, se propone incluir como indicadores el porcentaje de agricultores y

empresas agrarias que conoce la oferta de productos y servicios de innovación
agraria, el porcentaje de distritos o localidades que cuentan con una persona o
institución que ofrezca este tipo de servicios, el número de proyectos de investigación
que cuenten con colaboración directa del sector productivo, entre otros.
En tercer lugar, con respecto a los componentes y actividad, se han identificado 20

indicadores (Cuadro 5).
 En cuanto al primer componente, es importante notar, como se mencionó

anteriormente, que existe un traslape con el propósito del Proyecto: no se aclaran
las diferencias entre afianzar el mercado y mejorar las condiciones del mismo. Si,
en cambio, se considera el medio propuesto «Incremento de la inversión de los
productores en innovación tecnológica», entonces se considera que sí existiría
una relación de causalidad entre las acciones y el Componente 1.
107
No obstante, se debe considerar que los siete indicadores planteados miden solo
la adjudicación de proyectos específicos (lo cual puede ser útil a nivel de acción),
pero a nivel de componente no permiten medir el incremento en la inversión en
innovación tecnológica o un efecto que genere mejoras permanentes en las
condiciones para la innovación. Por ejemplo, los indicadores no toman en cuenta
las sinergias que se puedan generar entre los proyectos (cada uno podría tener un
impacto aislado), ni aseguran que el impacto sea sostenido en el tiempo (el
impacto de los proyectos podría desaparecer en el largo plazo). Es importante que
las acciones consideren este aspecto al momento de determinar si se alcanzaron
o no los objetivos.
 Con respecto al segundo componente, sí existe una adecuada lógica horizontal.

Se considera que siete de los ocho indicadores planteados miden adecuadamente
el impulso a la creación de competencias estratégicas en I+D+i. Únicamente, se
recomienda revisar el indicador de número de subproyectos de investigación
estratégica cofinanciados pues, al igual que el caso anterior, no necesariamente
mide la mejora de las competencias.
 En relación a la Actividad 1, si bien los cinco indicadores establecidos sí miden el

fortalecimiento de capacidades del INIA como Ente Rector del SNIA, se considera
que éstos pueden ser difíciles de medir. Por ello, se recomienda complementarlos
con otras medidas. Por ejemplo, se puede incluir el porcentaje de actores del
SNIA que conoce al INIA y sus funciones, la satisfacción de los actores del SNIA
con las actividades del INIA, el presupuesto anual del INIA, el número de
trabajadores del INIA con maestrías y doctorados, entre otros.
En cuarto lugar, con respecto a las acciones, cada una está asociada a un indicador
que mide el cumplimiento de las mismas. Para las acciones ligadas al Componente 1 y
2, se considera que la lógica horizontal sí es adecuada. Sin embargo, las acciones
ligadas a la Actividad 1 no tienen indicadores asignados, lo cual genera un problema
pues no permite medir el cumplimiento de las mismas.
En la Figura 28 se presenta una síntesis del análisis de lógica horizontal del Proyecto.
108
Figura 28. Síntesis del análisis de lógica horizontal
No necesariamente se mide
Fin
competitividad sino tamaño del mercado
Se mide adopción de tecnologías y no

Propósito
condiciones para innovar
Se mide adjudicación de proyectos y no

Componente 1
afianzamiento del mercado
Sí se mide adecuadamente la creación

Componente 2
de competencias estratégicas de I+D+i
Se recomienda complementar los

Actividad 1
indicadores con otros más precisos
Acciones para el logro Sí se mide adecuadamente el

del Componente 1 cumplimiento de las acciones
Acciones para el logro Sí se mide adecuadamente el

del Componente 2 cumplimiento de las acciones
Acciones para el logro

No se han definido indicadores
de la Actividad 1
Con el objetivo de afinar la medición del cumplimiento de metas, sobre la base del
análisis anterior, en el Cuadro 9 se plantea un set de indicadores para el PIP 1 —a
nivel de fin, propósito y componente—que incluye los actuales y los propuestos por el
equipo evaluador.
109
Cuadro 9. Indicadores de resultado propuestos
Unidad de
Objetivo Indicador
medida
FIN
PBI del sector agropecuario S/ millones
Porcentaje del PBI del sector correspondiente a la exportación de productos agropecuarios %
Incremento de la Productividad total de factores del sector Número
competitividad de
Rendimiento por hectárea de cultivos alimentarios básicos Tm/ha
la agricultura
peruana Rendimiento por hectárea de cultivos/animales de alto valor Tm/ha
Porcentaje de tierra cultivable destinada a variedades modernas %
Número de patentes registradas en el sector agropecuario Número
PROPÓSITO
Porcentaje de instituciones del SNIA que reportan satisfacción con la eficacia y cooperación en el sistema %
Número de tecnologías de desarrolladas Número
Número de agricultores que adoptaron nuevas prácticas de producción o comercialización Número
Adecuadas Porcentaje de agricultores que adoptaron nuevas prácticas de producción o comercialización ─ Mujeres %
condiciones para Porcentaje de agricultores que adoptaron nuevas prácticas de producción o comercialización ─ Jóvenes (menores de 30 años) %
la innovación
tecnológica del Porcentaje de agricultores que adoptaron nuevas prácticas de producción o comercialización ─ Indígenas %
Perú Porcentaje de agricultores que adoptaron nuevas prácticas de recursos naturales %
Porcentaje de empresas agropecuarias que introdujeron nuevos productos o procesos innovadores %
Porcentaje de distritos con personas o instituciones que ofrecen servicios de innovación agraria %
Número de proyectos de investigación que cuentan con alianzas con el sector productivo Número
COMPONENTES
Total de subproyectos culminados Número
Subproyectos de extensión culminados Número
Subproyectos de investigación adaptativa culminados Número
1. Afianzamiento Subproyectos de apoyo a empresas semilleristas culminados Número
del mercado de
Productores participantes en subproyectos ─ Total Número
servicios de
innovación Productores participantes en subproyectos ─ Mujeres Porcentaje
Productores participantes en subproyectos ─ Jóvenes (menores de 30 años) Porcentaje
Productores participantes en subproyectos ─ Indígenas Porcentaje
Porcentaje de productores beneficiarios que continuarán invirtiendo en servicios de innovación Porcentaje
Subproyectos de investigación estratégica cofinanciados Número
Artículos aceptados en revistas científicas indexadas Número
Días de entrenamiento a profesionales agrícolas y de extensión Número
2. Impulso a la
creación de Profesionales agropecuarios que reciben grados de maestría, a través de programas de becas Número
competencias Profesionales agropecuarios que reciben grados de maestría, a través de programas de becas ─ Mujeres Número
estratégicas en
Profesionales agropecuarios que reciben intercambios/pasantías, a través de programas de becas Número
I+D+i
Profesionales agropecuarios que reciben intercambios/pasantías, a través de programas de becas ─ Mujeres Número
Agricultores incluidos entre los potenciales beneficiarios de los proyectos de investigación Número
Número de tecnologías emergentes de proyectos de investigación demostradas en campo de agricultores Número
Documentos de políticas presentadas para aprobación por parte el Minagri Número
3. Fortalecimiento Proporción del secretariado técnico del SNIA financiado por le INIA Porcentaje
de la capacidad
Propuestas presentadas a los programas de premios Número
del INIA para
liderar el SNIA Descargas por año de la página web de la Secretaría Técnica del SNIA Número
Porcentaje de instituciones del SNIA participantes en eventos oficiales relacionados a la I+D+i agraria Porcentaje
Se debe notar que una adecuada lógica horizontal requiere además que se
establezcan metas alcanzables y medios de verificación adecuados que permitan
monitorear el cumplimiento de objetivos19.
Como se observa en el Cuadro 5, la MML incluye metas y medios de verificación para

los niveles de propósito y componente, pero no para los niveles de fin y acción. Otro
limitante para la evaluación es que, ninguno de los indicadores cuenta con una línea
de base. Asimismo, la MML tampoco ha definido los supuestos sobre los cuales se
asegura el cumplimiento de metas para todos los objetivos. Es importante completar
esta información para asegurar el adecuado seguimiento y evaluación del proyecto.
19
La discusión sobre oportunidades de mejora en los medios de verificación establecidos en el MML se
presenta en la sección 4.3.
110
4.2.6. Análisis de las sinergias con el PIP 2
Dado que el PIP 1 y el PIP 2 son parte de un único programa (PNIA) que tiene como
objetivo el incremento de la innovación tecnológica en el Perú, es importante analizar
el alineamiento de sus objetivos y, en particular, el grado de sinergia entre los medios
establecidos para lograr estos objetivos, ya que los medios identificados son la base
para el diseño de los componentes y acciones de cada proyecto.
Los medios fundamentales planteados para el PIP 1 y PIP 2 se tradujeron en el

planteamiento de dos componentes específicos para cada Proyecto y una actividad
transversal del PNIA (mejoramiento de las capacidades del INIA como ente rector del
SNIA).
En el PIP 1, los Componentes 1 y 2 corresponden a fondos concursables para

cofinanciar iniciativas o emprendimientos de innovación de productores agropecuarios
y el desarrollo de capacidades de los recursos humanos de instituciones dedicadas a
la I+D+i agraria, respectivamente. En el caso del PIP 2 los Componentes 1 y 2
corresponden a fondos para la capacitación de recursos humanos de las EEA y la
adquisición de equipos e infraestructura, y la gestión estratégica de los servicios
provistos por las EEA, respectivamente. Finalmente, la actividad de mejoramiento de
capacidades del INIA fue compartida por ambos Proyectos con el objetivo de generar
capacidades institucionales del INIA en su rol como ente rector del SNIA.
Puede encontrarse que existen diversos canales con potencial para la generación de
sinergias entre los componentes del PIP 1 y el PIP 2, tal como se muestra en la Figura
29. Sin embargo, la realización de dichas sinergias depende necesariamente del
cumplimiento de ciertas condiciones; en particular, de que las acciones de cada
Proyecto promuevan de manera directa la articulación de sus poblaciones atendidas
—constituidas por grupos de actores con distintos roles en el SNIA—, así como de que
estas acciones se realicen de manera consistente en el tiempo.
111
Figura 29. Análisis de potenciales sinergias entre los medios del PIP 1 y el PIP 2
Medios para el logro del objetivo Medios para el logro del objetivo
del PIP 1: del PIP 2:
Mayor inversión de productores

Adecuada gestión de la
en servicios de innovación e
innovación agraria
investigación
Adecuadas capacidades para Apoyo en la gestión de procesos

actividades de I+D+i agraria de investigación y transferencia
Sólida coordinación e
Gestión por resultados y
institucionalidad para la
recursos humanos
innovación agraria
Provisión de la infraestructura y
equipamiento
Por ejemplo, un primer canal para el logro de sinergias se da como consecuencia del
impulso que el Componente 1 del PIP 1 —mediante el cofinanciamiento de
emprendimientos de innovación de productores— busca dar a la demanda por
servicios de innovación, y el mejoramiento de la calidad de los servicios públicos de
investigación que las EEA proveen de manera descentralizada como parte del PIP 2.
Un primer factor que influye en el surgimiento de estas sinergias es la coherencia entre

las cadenas productivas y líneas de investigación promovidas por cada componente,
respectivamente. En este aspecto cobra relevancia la existencia de una estrategia de
largo plazo que sirva como marco para la priorización de dichas cadenas y líneas de
investigación, que es el principal objetivo de la actividad transversal del PNIA y
Actividad 1 de cada Proyecto. De esta manera se lograría un alineamiento de las
principales tecnologías demandadas y ofertadas en el territorio nacional.
Un segundo factor que influye en el logro de sinergias es el de la temporalidad y

ejecución secuencial de acciones de cada componente y actividad. Esto implica que la
culminación o inicio anticipado de un Proyecto —en este caso, el PIP 2— es una
condición necesaria para el surgimiento de sinergias con el otro (PIP 1), tomando en
cuenta que los efectos de cada uno no son inmediatos. Así, la implementación de
fondos concursables que para emprendimientos de innovación y transferencia
tecnológica no puede articularse con las EEA que al mismo tiempo cuentan con
infraestructura y recursos humanos inadecuados. En este sentido, la implementación
anticipada del PIP 2 y el logro de sus primeros efectos sobre las EEA es un requisito
indispensable para la articulación con el PIP 1.
Otro canal para el surgimiento de sinergias se da entre el Componente 2 del PIP 1 y el

PIP 2. Esta relación es directa pero diferenciada de acuerdo con cada fondo del
Componente 2. Uno de los fondos del Componente 2 financia iniciativas de
investigación estratégica que genera conocimientos y técnicas amplios en campos
prioritarios que sirven como base para el desarrollo de nuevas tecnologías
112
demandadas por los agricultores. En este sentido, el producto de la investigación
estratégica puede representar un insumo para el trabajo de investigación realizado en
las EEA, siempre que ambas actividades de investigación se encuentren alineadas.
Sin embargo, para lograr esto se reitera la necesidad de un plan estratégico o políticas
que articulen las actividades de investigación con un enfoque de largo plazo.
El segundo fondo del Componente 2 financia la capacitación —mediante becas de

posgrado, pasantías y programas de especialización— de investigadores y
transferencias de instituciones del SNIA dedicadas a la I+D+i agraria. Nuevamente, los
canales para el surgimiento de sinergias son múltiples. Puede darse la participación
directa de personal de las EEA en estos fondos, contribuyendo de manera directa al
logro de los objetivos del PIP 2; pero la capacitación de personal de otras instituciones
también puede beneficiar la labor de las EEA si se garantizan mecanismos para la
difusión de conocimientos y el trabajo conjunto en redes de investigación.
4.3. Análisis de eficacia
La eficacia hace referencia al grado de cumplimiento de los objetivos de un proyecto

determinado sin considerar necesariamente los recursos asignados para alcanzarlos.
En este sentido, la calidad también constituye una dimensión de la eficacia y se
relaciona con la capacidad de responder de forma adecuada a las necesidades,
requerimientos y problemáticas de sus beneficiarios. El objetivo de esta sección es
evaluar el desempeño del PIP 1 en términos de su avance en el cumplimiento de
metas asociadas a su propósito, componentes y actividades.
Para fines de la evaluación intermedia del PIP 1, de acuerdo con lo establecido en el

convenio de préstamo con el Banco Internacional de Reconstrucción y Fomento
(BIRF), se está considerando como año de inicio del Proyecto el año 2015. Así, al
2017 el Proyecto se encuentra en su tercer año de implementación y será sobre esta
consideración que se evalúa el avance en el cumplimiento de metas del Proyecto.
En el Cuadro 10 se muestra la medición de los indicadores de resultado del PIP 1 al

2017. A nivel de propósito puede observarse que no se contó con la información
necesaria para la medición de todos los indicadores. El indicador de instituciones
participantes del SNIA que reportan satisfacción con la efectividad y cooperación en el
sistema requiere de un mapeo previo que identifique y cuantifique a estas entidades.
Como aproximación a la medición de este indicador se tiene el porcentaje de actores
del SNIA participantes de los talleres regionales que reportaron su satisfacción con la
efectividad y cooperación en el sistema (41%). Sin embargo, cabe precisar que este
resultado puede estar sesgado debido a que la encuesta no se aplicó a una muestra
representativa del conjunto de instituciones participantes del SNIA porque, en
principio, este conjunto aún no ha sido definido oficialmente.20
20
Los actores fueron obtenidos de directorios elaborados por las EEA. No están considerados aquellos
actores más alejados que son parte del sistema pero que no tienen tanto contacto con las EEA.
113
Cuadro 10. Matriz de resultados del PIP 1
Unidad de Línea de Meta acumulada Avance físico % Avance % Avance
Objetivo Indicador Medio de verificación
medida base 2015 2016 2017 2018 2019 al 2017 (meta 2017) (meta 2019)
PROPÓSITO
Instituciones participantes del SNIA que
reportan satisfacción con la efectividad y Número - 0 200 300 400 500 41% - - Encuesta a actores de SNIA

adoptan tecnologías promovidas por los Número - 0 5000 10000 15000 20000 9,365 94% 47% Encuesta a beneficiarios
subproyectos ─ Total
Adecuadas condiciones Pequeños y medianos agricultores que

para la innovación adoptan tecnologías promovidas por los Porcentaje - 0 35 35 35 35 33 95% 95% Encuesta a beneficiarios
tecnológica en el Perú subproyectos ─ Mujeres

adoptan tecnologías promovidas por los Porcentaje - 0 20 20 20 20 30 150% 150% Encuesta a beneficiarios
subproyectos ─ Indígenas

Informes de progreso semestrales
proyectos de investigación demostradas en Número - 0 10 23 41 61 43 187% 70%
Encuestas especiales de S&E
campo
COMPONENTES
Subproyectos de colaboración ─ Total Número - 0 80 170 300 400 305 179% 76% Sisev

Número - 0 50 115 190 240 222 193% 93% Sisev
de extensión
Subproyectos de colaboración ─
Número - 0 20 35 80 120 53 151% 44% Sisev
Investigación adaptativa
1. Afianzamiento del
mercado de servicios de Número - 0 10 20 30 40 30 150% 75% Sisev
de apoyo a empresas semilleristas
innovación
Número - 2000 10,000 20,000 30,000 40,000 22,897 114% 57% Sisev
─ Total

Porcentaje - 35 35 35 35 35 32 91% 91% Sisev
─ Mujeres

Porcentaje - 20 20 20 20 20 37 185% 185% Sisev
─ Autoidentificados como indígenas
114
Unidad de Línea de Meta acumulada Avance físico % Avance % Avance
Objetivo Indicador Medio de verificación
medida base 2015 2016 2017 2018 2019 al 2017 (meta 2017) (meta 2019)
Subproyectos de investigación estratégica

Número - 10 30 60 60 60 60 100% 100% Sisev
cofinanciados
Artículos aceptados en revistas científicas

Número - 0 0 10 30 60 0 0% 0% Sisev
indexadas
Días de entrenamiento a profesionales

Número - 300 500 600 650 2,000 2,780 463% 139% Informes de progreso semestrales
agrícolas y de extensión
grados de maestría, a través de programas Número - 0 0 0 12 31 0 - 0% Sisev
2. Impulso a la creación de
de becas
competencias estratégicas
en I+D+i
grados de maestría, a través de programas Número - 0 0 0 4 11 0 - 0% Sisev
intercambios/pasantías, a través de Número - 0 24 56 80 80 0 0% 0% Sisev
programas de becas
intercambios/pasantías, a través de Número - 0 8 20 28 28 0 0% 0% Sisev
programas de becas ─ Mujeres
Agricultores incluidos entre los potenciales
Informes técnicos de evaluación de
beneficiarios de los proyectos de Número - 0 100,000 300,000 450,000 450,000 14,055 - -
proyectos de investigación estratégica
investigación
Documentos de políticas presentadas para Documentos oficializados y enviados
Número - 0 2 4 6 8 0 0% -
aprobación por parte el Minagri Informes de progreso semestrales
Proporción del secretariado técnico del Informes de INIA sobre el presupuesto

Porcentaje - 0 0 20 50 75 n.d. - -
SNIA financiado por le INIA destinado a Conica
3. Fortalecimiento de la Propuestas presentadas a los programas

Número - 0 40 60 80 100 0 0% - Informes de progreso semestrales
capacidad del INIA para de premios
liderar el SNIA
Número - 5,000 15,000 30,000 40,000 60,000 26,560 89% - Contador del sitio web del INIA
Porcentaje de instituciones (miembros del
SNIA) participantes en eventos oficiales
Porcentaje - 0 30 40 50 60 n.d. - - Informes de progreso semestrales
relacionados a la investigación e innovación
agraria
Fuente: Sisev, encuestas a beneficiarios. Elaboración: APOYO Consultoría – AC Pública
115
Además se encuentra que el planteamiento del indicador en niveles resulta
inadecuado debido a que el resultado se incrementa simplemente con un incremento
del universo de actores del SNIA. Por ello se recomienda emplear un indicador que
mida la satisfacción en términos relativos (porcentajes), tal como se realizó en este
estudio.
Para el total de beneficiarios se estimó que 9,365 productores vienen adoptando una
tecnología como resultado del cofinanciamiento del Proyecto, lo cual implicaría un
avance del 94% sobre la meta física del 2017 y un 47% de la meta establecida hacia el
fin del Proyecto.
Con respecto a la metodología seguida para la medición de la adopción tecnológica

cabe realizar algunas precisiones. En primer lugar se definió la adopción de
tecnologías por parte de los productores como el cumplimiento de los tres criterios
siguientes:
1. Uso de la nueva tecnología de manera voluntaria;
2. Replicación de la tecnología por parte de productores fuera del subproyecto y
3. Generación de mayores beneficios con la nueva tecnología en comparación

con las tecnologías tradicionaleso anteriores.
El cumplimiento de los criterios 1 y 3 se asocia directamente con la respuesta que

cada productor dio a la pregunta correspondiente en la encuesta, por lo que su
medición es sencilla. Sin embargo, el cumplimiento del criterio 2 puede depender de
consideraciones metodológicas que finalmente afectan los resultados de adopción
obtenidos.
Por un lado, puede plantearse que el criterio 2 se ha cumplido para todos los
productores de un subproyecto si al menos uno de los productores beneficiarios opina
que la tecnología viene siendo aplicada por otros productores no participantes del
subproyecto. Por otro lado, puede plantearse que el criterio 2 se ha cumplido para
cada productor solo si el mismo productor reporta que otros productores no
participantes están aplicando la tecnología del subproyecto (Figura 30).
En ambos planteamientos subyace un enfoque distinto para la ponderación de las

opiniones de los productores encuestados. En la primera metodología se está dando
mayor prioridad a la opinión de algunos productores —aquellos que reconocen que
otros productores están aplicando la tecnología— bajo el supuesto de que éstos
cuentan con mejor información que aquellos que tienen una opinión distinta —aquellos
que opinan que ningún productor no participante está aplicando la tecnología—.
Por el contrario, en la segunda metodología se están considerando los efectos de la

información incompleta que cada productor puede tener en su análisis. Esto permite
que, a nivel agregado, las opiniones divergentes de los productores sean
promediadas, mitigando el riesgo de sobreestimar o subestiamr el cumplimiento del
criterio. Por este motivo se utilizó la segunda metodología para la medición del
indicador de adopción tecnológica.
116
Figura 30. Metodologías para la determinación del cumplimiento del criterio 2 para la
adopción tecnológica
Metodología 1 Metodología 2
Se considera si en la opinión de al
Se considera si en la opinión del
menos un productor de la
propio productor entrevistado, la
Criterio de organización, la tecnología viene
tecnología es aplicada por
cumplimiento siendo aplicada por productores no
productores no participantes en el
participantes en el ámbito de
ámbito de influencia.
influencia.
―Subproyecto ABC‖ ―Subproyecto ABC‖
Productor ¿Otros aplican? Criterio 2 Productor ¿Otros aplican? Criterio 2
1 No Cumplido 1 No Incumplido
Ejemplo
3 Sí Cumplido 3 Sí Cumplido
El criterio da prioridad a la opinión El criterio incorpora los efectos de

Conclusión de algunos productores. la información incompleta de cada
No recomendado productor. Recomendado
En el cuadro a continuación¡Error! No se encuentra el origen de la referencia. se

muestra los resultados de adopción para ambas metodologías, observándose que los
resultados con la metodología recomendada (metodología 2) son más conservadores.
De acuerdo con la primera metodología, entre proyectos adjudicados en el 2015 la
proporción de productores que adoptaron tecnologías fue el 74%, mientras que en los
adjudicados en 2016 esta proporción representó el 55%. Así, el 64% de productores
beneficiarios del PIP 1 habrían adoptado las tecnonolgías de sus subproyectos
respectivos.
Cuadro 11. Adopción tecnológica por tipo de metodología

(En porcentajes)
Convocatoria
Metodología Total
2015 2016
Metodología 1 74% 55% 64%
Metodología 2 48% 34% 41%
Por otro lado, de acuerdo con la segunda metodología, la proporción de productores

de subproyectos adjudicados en el 2015 que adoptaron tecnologías fue el 48%,
mientras que entre los adjudicados en el 2016 el 34% adoptó tecnologías. Esto da
como resultado un porcentaje de adopción de 41%, que es el porcentaje que se utiliza
117
finalmente para obtener el indicador de la MML: número de productores que adoptaron
tecnologías (9,365).
La adopción tecnológica de 9,365 productores representa un avance de 94% sobre la

meta de 2017 y de 47% sobre la meta para el final del Proyecto. Al respecto, es
importante mencionar que un grupo importante de subproyectos adjudicados en 2016
se encontraba en fases iniciales de su implementación a la fecha de corte para la
evaluación de medio término, por lo cual el grado de adopción tecnológica podría
continuar incrementándose hacia el final del Proyecto.
En el caso de la población indígena, esta representó el 30% de la población que

adoptó tecnologías promovidas por el Proyecto y en el caso de las mujeres la
adopción tecnológica representó un 33% del total de la población que adoptó
tecnologías lo cual ubica este indicador ligeramente por debajo de su meta.
Es importante mencionar que la medición de este indicador tomó como unidad el

número de productores que adopta tecnologías y no el porcentaje, lo que puede
generar errores no muestrales significativos. Ello se debe a la fuente de información
utilizada para determinar la población total de beneficiarios: la población total de
beneficiarios se calcula a partir del número de productores inscritos en el Proyecto. Sin
embargo, en el trabajo de campo se evidenció que en algunos casos el número de
productores que participa efectivamente del Proyecto fue mucho menor que el
registrado oficialmente.
Esto implica que el verdadero universo de productores beneficiarios es menor que el

calculado considerando los registros, lo cual a su vez genera una sobreestimación del
indicador de adopción tecnológica. Por este motivo, se recomienda realizar una
actualización continua de padrones y así poder contabilizar el número exacto de
beneficiarios. Para tal fin debe aprovecharse el módulo disponible en la plataforma del
Sisev que permite actualizar el registro de beneficiarios de manera directa.
En el Cuadro 12 se muestra el detalle del tipo de tecnología adoptada por los

productores beneficiarios del PIP 1 según el tipo de subproyecto en el que
participaron. Puede observarse que en el total de beneficiarios la adopción de nuevas
tecnologías se da principalmente en las labores de cultivo (15%) y con semillas nuevas
o mejoradas (15%).
118
Cuadro 12. Tipos de tecnología adoptada por los productores según tipo de subproyecto
Investigación Empresas
Extensión Total
Tecnología adoptada adaptativa semilleristas
Número % Número % Número % Número %
Cambios en labores de cultivo 789 15 125 18 80 15 993 15
Nuevas semillas / mejora genética /

754 14 83 12 104 20 941 14
propagación
Técnicas de cosecha 667 13 80 12 86 16 833 13
Control de plagas / enfermedades /

650 12 80 12 55 11 785 12
parásitos
Control de calidad 529 10 76 11 35 7 640 10
Fertilización 412 8 107 16 48 9 567 9
Comercialización 484 9 55 8 24 5 564 9
Técnicas de poscosecha 432 8 31 5 69 13 533 8
Certificación (orgánico, comercio

256 5 38 6 21 4 315 5
justo)
Crianza /dieta (ganado) 273 5 10 2 0 0 284 4
Otros 59 1 3 1 3 1 66 1
Total 5,305 100 688 100 526 100 6,519 100
Fuente: Encuesta a productores. Elaboración: APOYO Consultoría – AC Pública.
Los cambios en las labores de cultivo se dan en mayor proporción en subproyectos de

investigación adaptativa (18%) y en menor proporción en proyectos de extensión y de
empresas semilleristas (15% en ambos casos). En el caso de adopción tecnológica vía
semillas nuevas o mejoradas, ésta se dio en mayor proporción en subproyectos de
semilleristas (20%) en los que representa el principal cambio tecnológico —aunque
con un porcentaje relativamente bajo dada la naturaleza de los proyectos— y, en
menor medida en el caso de subproyectos de extensión.
Las siguientes tecnologías con mayor adopción, se vinculan a técnicas de cosecha

(13%) —principalmente en subproyectos de empresas semilleristas (16%)— y sanidad
vegetal (12%) —que tiene proporciones similares en los tres tipos de subproyectos
(11% a 12%)—. De estos resultados puede observarse que los principales cambios
tecnológicos se dan a nivel de las primeras etapas de la cadena de valor de los
cultivos (siembra y cosecha). A estos le siguen en menor proporción cambios
tecnológicos en comercialización, técnicas poscosecha y certificación de los productos
(8% a 10%), que corresponden a etapas más avanzadas en la cadena de valor y que,
por tanto, tienen el potencial de aportar un mayor valor agregado al producto final.
Si bien el objetivo de los cambios tecnológicos de los subproyectos es incrementar la

productividad a nivel de siembra y cosecha, un elemento importante para la
sostenibilidad de los negocios es que estas mejoras tecnológicas se den en línea con
mejoras en la etapa de poscosecha y comercialización. Esto es particularmente
importante dadas las características de la población atendida por el Proyecto, de la
cual una parte significativa (21%) todavía no ha logrado insertar su producción al
mercado —nacional o internacional— y sólo el 36% y 58% reporta haber tenido
asesoría empresarial o capacitaciones en temas comerciales en el último año,
respectivamente.
119
En el Cuadro 13 se presenta información complementaria sobre los resultados en
términos de adopción tecnológica por UD. Por un lado, se encuentra que las UD
presentan un porcentaje similar de ejecución presupuestal (alrededor del 40%). Por
otro lado, puede observarse que los rendimientos en términos de adopción tecnológica
de cada macroregión (definida como el ámbito de las UD) son diferenciados. La UD III
correspondiente a la costa es la que presenta el menor monto ejecutado por adopción
tecnológica (S/ 94,469), demostrando mayor efectividad para el logro de esta meta.
Por otro lado, las UD II y V —correspondientes a la sierra central— tienen el costo más
elevado por adopción tecnológica, evidenciando una menor efectividad en términos
relativos.
Cuadro 13. Análisis de ejecución y rendimiento de la inversión en términos de adopción

tecnológica, según UD
Monto
Agricultores
Unidad %Avance Prepuesto Ejecutado % Ejecución ejecutado/Número
que adoptaron
descentralizada en días de adopciones
(A) (B) (B/A) (C) (B/C)
UD I 44% 60,575,974 25,962,938 43% 1,338 19,404
UD II 45% 14,532,225 5,919,886 41% 329 17,994
UD III 40% 45,167,734 18,610,403 41% 3,057 6,088
UD IV 39% 24,229,821 9,967,719 41% 598 16,668
UD V 27% 3,962,650 1,689,096 43% 125 13,513
UD VI 27% 18,688,342 6,693,766 36% 1,072 6,244
Total 39% 167,156,747 68,843,807 41% 6,519 10,560
Estos indicadores pueden estar explicados por las diferencias existentes en la

población atendida por cada UD. La agricultura de la costa se asocia con mayores
niveles de dotación de activos y sofisticación productiva, mientras que la agricultura de
la selva y, en particular de la sierra, se encuentra en peores condiciones. Con base en
este hallazgo se deben proporcionar servicios especiales a aquellos beneficiarios de
regiones con condiciones más desfavorables para la adopción tecnológica de modo
que puedan lograrse los mismos niveles de adopción que en otras regiones.
El siguiente indicador de propósito corresponde a la adopción tecnológica por parte de

mujeres. Este presenta un buen desempeño, aunque todavía no logra alcanzar su
meta: de acuerdo con los criterios establecidos, se estima que el 33% de los
beneficiarios que han adoptado tecnologías son mujeres, lo cual implica un avance de
95% sobre la meta para el 2017 y para el final del Proyecto. Dado que el 32% de los
beneficiarios del Componente 1 son mujeres, estos resultados son favorables.
Por otro lado, la adopción tecnológica por parte de población indígena muestra un
desempeño favorable. El 30% de beneficiarios que adoptaron tecnologías promovidas
por subproyectos son indígenas, ello implica un avance de 150% respecto de la meta
de 20% para el indicador.
El último indicador a nivel de propósito —nuevas tecnologías emergentes de proyectos

de investigación demostradas en campo—, fue medido mediante una encuesta vía
120
correo electrónico según se especifica en la ficha para su medición, obteniéndose una
tasa de respuesta inicial de 22% (6 de 27). Debido a que la tasa de respuesta fue baja
se realizó una encuesta complementaria vía telefónica con la que se obtuvieron 12
respuestas adicionales, obteniendo una tasa de respuesta final de (67%). De acuerdo
con la ficha del indicador la muestra queda definida por el total de los que
respondieron a la entrevista y los resultados son extrapolados al resto de
subproyectos.
Bajo esta definición se encontró que el 28% de los subproyectos de investigación

estratégica cumplieron con las fases principales de su investigación y fueron
demostradas en campo. Extrapolando este porcentaje al total de proyectos de
investigación estratégica y adaptativa se tuvo un total de 43 tecnologías de proyectos
de investigación que han sido demostrados en campo de algunos agricultores (187%
de avance respecto a la meta establecida). El resultado indica un buen ritmo de
avance en las investigaciones que contemplan un componente experimental en
campos de agricultores y por tanto un acercamiento de las tecnologías impulsadas por
el Proyecto hacia sus usuarios finales.
A nivel de indicadores de resultado del PIP 1, el componente de afianzamiento del

mercado de servicios de innovación presentó resultados favorables. Tanto en el
número de subproyectos implementados como en el cumplimiento de salvaguardas
sociales, a la fecha de corte para la evaluación (julio de 2017) se había alcanzado y
superado todas las metas acumuladas para el año.21 Cabe mencionar que, al igual que
en las metas a nivel de propósito la participación de mujeres fue el único indicador
cuya meta no llegó a cumplirse —aunque por un pequeño margen de 3 puntos
porcentuales—.
En el componente de impulso a la creación de competencias en I+D+i, a julio de 2017,

solo se cumplió con la meta del número de subproyectos de investigación estratégica
cofinanciados (60). En cuanto a las metas de publicaciones en revistas indexadas, se
considera poco factible el cumplimiento de la meta al final del Proyecto. Al respecto,
cabe mencionar que, como se muestra en el Cuadro 14, de los 60 proyectos
adjudicados, la mitad ha iniciado a fines de 2015 o inicios de 2016; mientras que la
otra mitad ha iniciado a inicios de 2017. Tomando en cuenta que estos proyectos
pueden tener una duración de hasta tres años, si se suma este tiempo al necesario
para la selección y aprobación de su publicación en una revista indexada, se puede
identificar un riesgo de que la meta no sea cumplida.
21
Cabe mencionar que 21 de los proyectos adjudicados fueron cancelados por cierre o resolución de
contrato, aunque representaron una baja proporción (el 5% de los 376 adjudicados entre 2015 y 2016).
121
Cuadro 14. Fecha de inicio de los subproyectos de investigación estratégica
Fecha de incio de la investigación Número

Adjudicados en 2015 30
01/12/2015 1
01/01/2016 26
04/01/2016 1
01/02/2016 1
26/02/2016 1
Adjudicados en 2016 30
01/01/2017 12
01/02/2017 11
01/03/2017 3
01/04/2017 2
01/05/2017 2
Total general 60
Fuente: Sisev (corte a julio de 2017). Elaboración: APOYO Consultoría – AC Pública
El indicador de agricultores incluidos entre los potenciales beneficiarios de proyectos

de investigación estratégica fue establecido en 14,055; sin embargo, esta cifra no debe
ser considerada para medir el avance en el logro de la meta debido a que solo aplica a
la muestra de 27 investigadores encuestados. De acuerdo con la ficha técnica para la
medición del indicador, éste debe ser calculado sumando los números de potenciales
beneficiarios reportados en los informes técnicos de cada subproyecto de
investigación estratégica, y no ser obtenido mediante una estimación.
Sin embargo, la información requerida para la medición del indicador no estuvo

disponible al momento de la evaluación intermedia. En su lugar, se optó por considerar
una pregunta de la encuesta realizada a los investigadores en la que éstos
autoreportaron el número de potenciales beneficiarios de sus investigaciones. Dada la
diferente naturaleza de cada una de las investigaciones y por el hecho de que no se
tiene un límite para las cifras autoreportadas, no se consideró apropiado realizar
alguna extrapolación de esta cifra.
En cuanto la graduación de investigadores en programas de maestría, las metas se

cuentan a partir del 2018, por lo cual no se presentan problemas de cumplimiento a la
fecha de corte. Por otro lado, a julio de 2017 todavía no se adjudicaron fondos para
estudios de posgrado de investigadores. Sin embargo, de entrevistas con miembros
del equipo de PNIA se identificó que la institución actualmente está tomando medidas
para acelerar la ejecución del fondo. Cabe mencionar que este retraso también implica
un riesgo del incumplimiento de la meta, que dependerá de la duración de los
programas de estudios financiados.
En el fondo de capacitación por competencias, de acuerdo con la información del

Sisev, el Proyecto ha provisto un total de 834 días de capacitación a profesionales,
científicos y extensionistas, lo cual implica la superación de 39% sobre la meta para el
2017. Sin embargo, se observa un retraso importante en el cofinanciamiento de
programas de intercambio y pasantías para profesionales agrarios.
122
Para el caso de la Actividad 1 de fortalecimiento de la capacidad del INIA para liderar
el SNIA, como se mencionó anteriormente, se han identificado dificultades en la
medición y seguimiento de los indicadores de resultado. De las entrevistas con
miembros del PNIA se constató que las unidades encargadas de la implementación de
estas acciones actualmente se encuentran inoperativas y hasta el momento no se han
conseguido mayores avances en el logro de metas de esta actividad. Solo la meta
relativa al número de descargas de la página web del INIA pudo ser superada. De la
información revisada pudo verificarse que aproximadamente el 96% de las descargas
correspondieron a las bases para los distintos fondos del Proyecto, mientras que el 4%
de descargas restantes correspondieron a manuales para la capacitación y planes de
negocio, entre otros.
Como síntesis del análisis anterior, en la Cuadro 15 se muestran las principales

limitaciones encontradas en la medición de indicadores de la MML del Proyecto.
Cuadro 15. Limitaciones encontradas en la medición de indicadores del MML del PIP 1
Objetivo Indicador Limitación encontrada
PROPÓSITO
• No se cuenta con un mapeo de los actores del SNIA que

Instituciones participantes del SNIA permita determinar su número total (universo).
que reportan satisfacción con la
efectividad y cooperación en el • El indicador está planteado como "número" de instituciones,
Adecuadas condiciones para la sistema no como "porcentaje". Plantearlo como porcentaje es más
innovación tecnológica en el Perú informativo.

• Actualmente la información recolectada es autoreportada.
proyectos de investigación
Debe provenir de IT oficiales.
demostradas en campo
COMPONENTES
Agricultores incluidos entre los

2. Impulso a la creación de • Actualmente la información recolectada es autoreportada.
potenciales beneficiarios de los
competencias estratégicas en I+D+i Debe provenir de IT oficiales.
proyectos de investigación
Porcentaje de instituciones (miembros

3. Fortalecimiento de la capacidad del del SNIA) participantes en eventos • No se cuenta con un mapeo de los actores del SNIA que
INIA para liderar el SNIA oficiales relacionados a la permita determinar su número total (universo).
investigación e innovación agraria
4.4. Análisis de eficiencia
La eficiencia se define como la capacidad para lograr un efecto determinado mediante

una gestión y uso eficiente de los recursos. Así, el análisis de eficiencia determina si
las actividades de la intervención se ejecutaron, administraron y organizaron de tal
manera que se incurrió en el menor costo posible para generar los productos
esperados.
Para este análisis, es necesario tomar en consideración algunas cuestiones generales

y limitaciones que enfrentó PNIA para el manejo eficiente de los recursos. Así, se debe
considerar que todo el proyecto comenzó con retrasos debido a dificultades
administrativas (los cronogramas detallados se analizan más adelante, por
componente, actividad y tipo de fondo). Esto ocurrió porque se presentaron demoras
en la aprobación de las bases y en la implementación operativa por parte de PNIA, con
lo cual se buscaba atender los requerimientos tanto del BM como del Gobierno Central
(en particular del MEF). Después de ello, se buscó realizar las actividades
123
rápidamente para cumplir con los compromisos asumidos con el BM y se realizaron
ajustes sobre el camino para mejorar el servicio.
Además, otra limitación importante en el proceso fue la alta rotación de personal.

Funcionarios del PNIA están de acuerdo en que los proyectos de esta naturaleza
necesitan cierta continuidad y, por tanto, es innegable que la rotación del personal del
PNIA ha ocasionado ciertos retrasos e ineficiencias en la gestión de los proyectos. Sin
embargo, aseguran que si bien algunos de estos cambios se debieron a decisiones
institucionales, otros respondieron al comportamiento del mercado laboral, que ofreció
mejores incentivos a los trabajadores. Por tal motivo, se recomienda que exista un
trabajo de recopilación y sistematización previo que permita recoger la información y el
conocimiento acumulado del personal en caso se presenten rotaciones. Para ello,
además, se debe mejorar la comunicación entre las unidades del PNIA, y definir con
mayor claridad las funciones de cada actor.
Tomando en cuenta estas cuestiones generales, a continuación, se presenta el

análisis de eficiencia del PIP 1 por componentes.
4.4.1. Componente 1
El PIP 1 debe estar dirigido a enfrentar las causas que generan el problema central:
inadecuadas condiciones para la innovación agraria. En esa línea, como se observa
en el árbol de problemas de la Figura 20, una de las causas que busca solucionar es
la baja inversión de productores en servicios de innovación e investigación. El
Componente 1 está dirigido a solucionar esta dificultad y tiene como objetivo afianzar
el mercado de innovación. Para este caso en particular, los resultados serán eficientes
en la medida que solucionen las causas del problema central y cumplan el objetivo,
pero los recursos usados no se pierdan en el camino o se destinen a otros objetivos.
La principal herramienta que se propuso para cumplir el objetivo del Componente 1
fueron los fondos concursables de servicios de extensión, investigación adaptativa y
desarrollo de empresas semilleristas. Los mismos han enfrentado diversos desafíos en
su gestión, que son importantes analizar.
El Cuadro 16 muestra el número de subproyectos planificados, recibidos y ejecutados

para cada uno de los tres fondos del Componente 1. De acuerdo a lo reportado en la
Memoria Anual 2015 y 2016, el número de proyectos recibidos superó la planificación
inicial, lo cual es consistente con las metas al 2019. Sin embargo, como se mencionó
en las anteriores secciones, el número de subproyectos no garantiza que se cumpla
eficientemente el objetivo del Componente 1. Para evaluar esto, se debe profundizar
en el proceso de convocatoria, adjudicación y ejecución de los fondos, de modo que
se evalúe cómo el dinero invertido impacta en el mercado de innovación.
124
Cuadro 16: Número meta de subproyectos, recibidos y adjudicados por año
Desarrollo de
Investigación Servicios de
Año Estado Empresas
Adaptativa Extensión
Semilleristas
Planificado 8 59 8
2015 Recibidos 22 118 14
Adjudicados 8 58 9
Planificado 50 100 15
2016 Recibidos 69 270 58
Adjudicados 45 166 21
2017
Planificado 92 156 10
(avance)
Fuente: Memoria Anual 2015 y 2016. Elaboración: APOYO Consultoría – AC Pública.
Respecto al gasto del Componente 1, la Figura 31 presenta su evolución entre 2015 y

2017, considerando el Presupuesto Institucional Modificado (PIM) para el último año.
En el primer año, el gasto es bajo porque todavía los fondos no estaban distribuidos,
mientras en el segundo año el gasto aumentó al comenzar a ejecutarse los
subproyectos adjudicados en 2015. Finalmente, en el 2017, se realizan desembolsos
tanto para los subproyectos adjudicados en 2015 —cuya duración promedia es
alrededor de 21 meses— como para los adjudicados en 2016, por lo que el gasto
resultó superior a los años anteriores. De este modo, se observa que la evolución del
gasto es conforme para los rubros de los fondos concursables: investigación
adaptativa, servicios de extensión y desarrollo de empresas semilleristas. No obstante,
para el rubro de promoción del mercado de los servicios de innovación, el cual incluye
los gastos de las UD, el inicio ha sido lento. Si bien la implementación de estas
unidades es progresiva, se hubiese esperado una mayor inversión para equipar bien
estas unidades antes de comenzar la adjudicación de subproyectos. Más aún, es en
este rubro donde se alcanza el menor avance respecto al presupuesto que fue fijado
con el BM para todos los años que duren los fondos.
125
Figura 31: Gasto por año según actividad, 2015-2017
(en millones de soles)
24,622
13,469 2015
12,147
11,233
2016
2017*
3,729 3,156
3,013
1,608 1,818
994 279 409
Promoción del Investigación Servicios de Desarrollo de

mercado de los Adaptativa Extensión Empresas
servicios de Semilleristas
innovación
*En 2017 se considera el PIM
Fuente: Memoria Anual, 2015 y 2016, PNIA. Elaboración: APOYO Consultoría – AC Pública.
Al analizar particularmente el 2016 —único año para el cual se cuenta con información
más detallada del Presupuesto Institucional de Apertura (PIA), PIM, límite de gasto
fijado un mes antes de culminar el año y el ejecutado22— se observa mejor las
particularidades de cada tipo de fondo (Figura 32). Para la actividad de promoción del
mercado de los servicios de innovación, el porcentaje de ejecución sobre el PIA fue
44% y sobre el PIM fue de 53%, lo cual muestra un bajo nivel de ejecución;
similarmente, para investigación adaptativa la ejecución fue baja, al alcanzar el 36%
del PIA y el 55% del PIM. Finalmente, para servicios de extensión y el desarrollo de
empresas semilleristas, la ejecución superó el PIA, aunque fue inferior al PIM. De
acuerdo a lo observado en la Figura 32, fue justamente para estos fondos
concursables donde se recibió un mayor interés de lo esperado, lo cual conllevó
adjudicar más subproyectos de lo inicialmente pensado y ello explica las diferencias
presentadas en los gastos.
22
Para el 2015 únicamente se tiene el presupuestado y ejecutado, los cuales no muestran grandes
diferencias porque el programa recién iniciaba. A la fecha de la entrega de esta consultoría, el 2017 está
en curso.
126
Figura 32: PIA, PIM, límite de gasto y ejecución – 2016
(en millones de soles)
19.04
13.47
12.16 12.24
8.51 8.31
7.00
5.81 5.47
3.73
2.82 3.01 2.37 2.37
1.56 1.82
Promoción del Investigación Servicios de Desarrollo de

mercado de los Adaptativa Extensión Empresas
servicios de Semilleristas
innovación
PIA PIM Limite gasto Ejecutado
Fuente: Plan Operativo Anual 2016, Memoria Anual 2016. Elaboración: APOYO Consultoría – AC Pública.
En general, al evaluar el Componente 1 del PIP 1 de manera transversal, se observan

puntos positivos, pero también oportunidades de mejora. Estas últimas están
relacionadas con «costos ocultos» frutos de ineficiencias a lo largo de la cadena de
valor de los tres fondos concursables correspondientes. Estas ineficiencias se
manifiestan a través de cuellos de botella o en la ausencia de acciones para atender
dificultades presentadas. Estas situaciones han sido identificadas en el trabajo de
campo realizado, y son complementadas con diversas fuentes de información
secundaria proporcionadas por PNIA, así como con los resultados de las encuestas
aplicadas.
Por el lado de los proyectos en sí mismos, existe la preocupación de que las

inversiones no se materialicen en resultados. Esto ocurre porque no siempre se
observa toda la cadena de valor y se identifican las mejores oportunidades de
innovación. Se observa un débil reconocimiento del concepto de innovación, ya que no
se maneja una definición homogénea —que provenga del PNIA—. Por eso, persiste
una confusión entre innovación, tecnología y mejoras productivas. Al respecto, la
encuesta a actores del SNIA (para un público que conoce de los fondos) muestra que
existe un conocimiento variado sobre los conceptos de innovación y sistema de
innovación. Se preguntó a 80 personas al respecto y 70 personas respondieron. De
ellas, el 94% afirmó conocer el concepto de innovación, mientras el 77% dijo conocer
el concepto de sistema de innovación. No obstante, las definiciones eran diversas: 22
personas dijeron que innovación era «crear algo nuevo», mientras 15 personas
consideran que era «adoptar un cambio para bien» y 14 mencionaron que era
sinónimo de tecnología. Se debe trabajar en un concepto estándar que sea bien
difundido, entendido e interiorizado por todos.
Otras limitaciones relacionadas con los fondos concursables del Componente 1 son
los conflictos al interior de organizaciones o beneficiarios, que entorpecen el ciclo del
127
proyecto. Algunos entrevistados mencionaron que existen casos de AE que no
pudieron mantenerse, o conflictos por la compra de equipos y su posterior uso. Estas
situaciones, que escapan al control del PNIA, afectan el desarrollo del proyecto.
Además, la falta de un trabajo más articulado dentro del SNIA y las dificultades
experimentadas inicialmente por PNIA generan la percepción de algunos actores
involucrados de que el PNIA se encuentra alejado de la realidad local. Esto impide
generar sinergias a partir de los fondos y así afianzar el mercado de innovación. Al
respecto, en la encuesta a actores del SNIA, el enfoque de promoción del mercado de
innovación —objetivo del Componente 1— es reconocido como beneficioso o muy
beneficioso por 41 de 64 personas que respondieron la pregunta (de un total de 80
encuestados).
Finalmente, cabe destacar que el PNIA sigue un enfoque de demanda y

cofinanciamiento para la adjudicación de los subproyectos. No obstante, esto lleva a
una amplia diversificación de productos. Así, según la Memoria Anual 2016, los
proyectos adjudicados respondieron a 48 distintas cadenas productivas. Esta
diversidad debe ser manejada cuidadosamente, porque puede generar dificultades
para consolidar y desarrollar las cadenas productivas. El enfoque de demanda, si no
está enmarcado en una política nacional clara —la cual está en construcción—, puede
ser un limitante porque no se indica qué productos tienen el potencial para
desarrollarse y ser sostenibles en el tiempo. PNIA puede brindar mayor información
para orientar la demanda a proyectos que, basados en la experiencia previa y el
contexto internacional, garanticen mayor rentabilidad.
Al realizar el análisis de las cadenas productivas de acuerdo a cada UD y

departamento, se observa que en la mayoría de casos los subproyectos elegidos
responden a los productos tradicionales regionales, lo cual es positivo. Sin embargo,
ciertas UD abarcan regiones con productos muy diversos, lo cual representa un
desafío para la gestión, ya que es importante que las UD cuenten con los
conocimientos técnicos necesarias para acompañar cada una de las cadenas
productivas.
En la sección de anexos se muestra las cadenas productivas que fueron beneficiadas

en la UD I. En este caso, fueron 25 cadenas productivas, en las cuales destacó el café
y el banano. A nivel regional, se observa una mayor especialización: café en
Cajamarca, papa en La Libertad, y banano en Piura y Tumbes. No obstante, existen
14 cadenas productivas en distintas regiones que sólo han sido beneficiarias de un
fondo.
Respecto a las cadenas productivas, beneficiadas en la UD II, Ucayali se concentra en

palma aceitera, Huánuco en cacao, Pasco en café, mientras Ancash muestra mayor
diversidad. En este caso, si bien los departamentos se especializan en ciertas cadenas
productivas, la UD tiene un desafío grande al ser regiones tan distintas.
En las cadenas productivas que fueron beneficiadas en la UD III, se observan

diferencias dentro de las regiones. En Ayacucho y Huancavelica destaca cuyes y
camélidos, pero también se presentan otras ocho cadenas productivas. En Junín, 31
de 49 subproyectos del Componente 1 son de café, lo cual muestra el amplio interés
128
en este producto, acorde con las características regionales. Finalmente, Lima presenta
8 subproyectos, todos en distintas cadenas productivas.
La UD IV, ubicada en el sur del país, maneja 13 cadenas productivas distintas. En

Arequipa y Puno destaca la cadena de vacuno leche, mientras en Tacna destaca el
orégano, un producto característico de la región. Asimismo, en esta UD existen siete
cadenas productivas que han sido beneficiadas únicamente con un fondo.
A continuación, la UD V es la que menos proyectos maneja, por lo que no se observa

una gran especialización. Finalmente, la UD VI, San Martín se especializa en café y
cacao, mientras Amazonas lo hace en café y vacuno. Existen esta UD existen otras
siete cadenas productivas trabajadas.
Esta información detallada de los subproyectos por cadena productiva permite tener
una mejor idea de la realidad de cada UD y de las regiones en ellas. En general, cada
subproyecto debe responder a las necesidades de la región, y el fondo resultará
exitoso en tanto el plan de negocio pueda desarrollarse sin inconvenientes, por lo que
además de las capacidad de los productores, también es importante considerar el
contexto en el cual se desarrolla. En la mayoría de los casos esto sí fue considerado,
aunque la organización de las UD no necesariamente facilita la gestión (por ejemplo, la
UD II, III y V tienen departamentos bastante distintos entre sí).
Con estas consideraciones previas y transversales, a continuación se detallan las

principales fortalezas y oportunidades de mejora identificadas a lo largo del ciclo de los
subproyectos23. En el marco del PIP 1, el ciclo de los subproyectos puede dividirse en
tres bloques de proceso: (i) convocatoria, selección, evaluación y adjudicación de
subproyectos; (ii) seguimiento y evaluación a la ejecución de subproyectos; y (iii) cierre
del subproyecto. Si bien el diseño de este proceso garantiza que se llegue a un
resultado a través de los fondos concursables, el objetivo del presente análisis es
evaluar si los recursos usados están alcanzando el máximo beneficio posible o cuáles
situaciones podrían impedir que esto suceda.
4.4.2. Convocatoria, selección, evaluación y adjudicación de subproyectos
- Convocatoria de Subproyectos
En general, la etapa de convocatoria tuvo buenos resultados, en tanto permitió llegar a

un número de postulantes lo suficientemente grande para garantizar el cumplimiento
de las metas de número de subproyectos. Como se muestra en la matriz de resultados
del PIP1 de la sección de eficacia (Cuadro 10), se reportó un avance del 76% en el
número de subproyectos del Componente 1 respecto a la meta para el 2020; además,
ya se supera la meta al 2017, de modo que parecería que la convocatoria está siendo
exitosa. Sin embargo, al analizar las principales actividades involucradas en la
convocatoria, se observaron deficiencias en la cobertura a todas las regiones del país.
Más aún, se debe considerar que una de las causas identificadas de la baja inversión
de productores en innovación es la asimetría de información; de modo que la
convocatoria debería preocuparse por ser lo suficientemente amplia y clara para
23
Para mayor detalle de la descripción de dichos procesos ver la sección de anexos.
129
solucionar esta causa del problema. Sin embargo, como se verá a detalle en los
siguientes puntos, esta asimetría no fue considerada a profundidad en este proceso.
o Difusión y focalización
Una de las principales herramientas del PNIA para la difusión de los fondos son los
talleres de difusión y capacitación. Según la encuesta a productores —realizada por el
consorcio— los talleres fueron la herramienta más importante de difusión, ya que el
65% de los productores se enteraron de la convocatoria por este medio. A través de
ellos se informa de los fondos y se brinda indicaciones para poder postular de manera
correcta y cumplir con los requisitos. El Cuadro 17 muestra el número de talleres
presenciales que inicialmente se planificaron24, el número de talleres realizados y el
número de asistentes. Además de ello, en el 2017 se realizaron seis talleres virtuales
en los cuales participaron 515 personas. Todos estos talleres son realizados en un
plazo de un mes y medio, aproximadamente, lo cual coincide con el tiempo que tienen
los interesados para preparar y presentar su postulación.
Cuadro 17: Talleres regionales presenciales de capacitación y difusión

Número
Planificación Talleres
Año de
inicial realizados
asistentes
2015 12 24 N.D.
2016 50 74 4035
2017 80 101 5085
Fuente: Memoria Anual 2015, 2016. Elaboración: APOYO Consultoría – AC Pública.
Cabe destacar que los talleres son generales para todos los fondos, pero destaca la
participación de organizaciones de productores, formuladores, y otras instituciones
públicas y privadas que son los que trabajan especialmente con los fondos del
Componente 1. Así, de acuerdo a la Memoria Anual 2016, para los talleres de ese año,
el 37% de asistentes pertenecía a instituciones públicas y privadas, 24% a
organizaciones de productores, 18% a formuladores, 13% a gobiernos subnacionales
y 8% a universidades y centros de investigación (estos últimos suelen estar más
interesados en fondos del Componente 2). En los talleres se realiza la difusión del
programa y también se dan capacitaciones en temas como el uso del SLFC y
elaboración del marco lógico y el plan de negocio.
No obstante, más allá de los talleres, se observan ciertas limitaciones en las

estrategias de comunicación. No existe una «red», plataforma o mapeo de actores que
permita segmentar y difundir mejor la información, así como atender la asimetría de
información. Varios potenciales beneficiarios se enteraron de los fondos de manera
indirecta, ya sea por profesionales que conocen de los fondos o por iniciativa de las
municipalidades locales, quienes saben de la importancia de los proyectos para
dinamizar la economía local. Cabe destacar que en la encuesta a productores, el 40%
señaló que el medio de difusión más eficiente sería la radio, medio que no ha sido
usado a profundidad.
Así, de acuerdo a lo recogido en el trabajo de campo, existe la preocupación de que la

convocatoria no llega a todos los potenciales beneficiarios. Si bien el proyecto sigue un
enfoque por demanda, la falta de un plan o políticas claramente definidas sobre los
24
Se reportan en la Memoria Anual del año anterior.
130
temas de innovación de mayor impacto por producto y por región, así como de un
estudio de demanda segmentada adecuado que sirva de guía para realizar
convocatorias, dificultan que el programa pueda poner especial atención a los
beneficiarios que obtendrían mayores beneficios con los fondos, de manera que se
atiendan adecuadamente las realidades heterogéneas que existen en el país. Ello
genera la percepción entre organizaciones de productores de que los beneficios de los
fondos no llegan necesariamente a las zonas más alejadas ni, particularmente, a los
más pequeños con potencial.
De hecho, en la sección de Pertinencia (Cuadro 3) se define como población objetivo

del PIP 1 a más de un millón de personas, de los cuales la mayor parte califican para
el Componente 1. Sin embargo, en las memorias anuales del PNIA no queda en
evidencia una estrategia para acercarse a los sectores más alejados o rurales que
forman parte de la población objetivo. Así, aunque el enfoque de selección sea por
demanda, no se observa una difusión que llegue adecuadamente a esta parte de la
población o, por ejemplo, una bonificación en las bases de los concursos que sea bien
promocionada. Si bien existe una preocupación manifestada en las salvaguardas
sociales sobre la participación de comunidades indígenas, la misma todavía no es bien
comunicada.
Finalmente, para los que sí tienen acceso a los fondos y han participado de ellos, se
les preguntó respecto a su opinión sobre el diseño y promoción de estos. En la Figura
33 se muestran los resultados de la encuesta a actores de SNIA; para ello se
seleccionó únicamente las realizadas a productores, proveedores, empresas u ONG’s,
quienes están vinculados a los fondos del Componente 1 (55 personas encuestadas).
Entre ellos, la mayoría considera que la promoción fue adecuada y muy adecuada; no
obstante, respecto al alcance, el tamaño y la cobertura de los fondos, la opinión es
menos favorable, aunque sigue siendo positiva.
Figura 33: Opinión sobre diseño y promoción de fondos concursables – Actores SNIA
Componente 1
Impactos esperados
de los fondos 8% 13% 49% 6% 25%
concursables
Metodología de los
fondos 4% 31% 30% 9% 26%
concursables
Alcance, tamaño y
cobertura de los
11% 28% 32% 6% 23%
fondos
concursables
Promoción, difusión
de los fondos 5% 20% 35% 18% 22%
concursables
Inadecuado Medianamente adecuado

Adecuado Muy adecuado
No contestó
Fuente: Encuesta Actores SNIA. Elaboración: APOYO Consultoría – AC Pública.
131
o Participación (respuesta a convocatoria)
En el Cuadro 18 se puede observar el número de proyectos que fueron recibidos en el

2015 y 2016, y cuántos de ellos fueron declarados aptos para la evaluación. Se
observa que la mayoría de postulantes fueron declarados aptos, aunque el número de
participantes podría haber sido mayor, para así alcanzar un mejor ratio de
competitividad. El inicio fue lento, pero se ha mejorado con el tiempo. El número de
proyectos recibidos entre el 2015 y 2016 crece significativamente: 213% para
investigación adaptativa, 128% para servicios de extensión y 314% para desarrollo de
empresas semilleristas. Asimismo, el porcentaje de subproyectos que fueron
declarados aptos para evaluación fue alto en ambos años, lo cual indica que los
postulantes cumplieron los requisitos mínimos para poder iniciar la evaluación.
Cuadro 18: Subproyectos recibidos y declarados aptos para evaluación

2015 2016
Fondo concursable Aptos para Aptos para
Recibidos Porcentaje Recibidos Porcentaje
evaluación evaluación
Investigación adaptativa 22 19 86% 69 65 94%
Servicios de extensión 118 101 86% 270 253 94%

Desarrollo de empresas
14 12 86% 58 51 88%
semilleristas
Fuente: PNIA. Elaboración: APOYO Consultoría – AC Pública.
En el 2015, una limitación para alcanzar un mayor número de postulantes fue el poco
tiempo de difusión y promoción. En ese sentido, en la Memoria Anual del PNIA se
reconocen los plazos ajustados para los concursos convocados por el Programa,
debido a demoras en la aprobación de las bases. Como se puede observar en la
Figura 34, para la segunda convocatoria se mejoró, pero se tuvo que hacer
modificaciones para ampliar las fechas de convocatoria y retrasar la fecha de
publicación de resultados. Con ello se logró aumentar el número de proyectos
presentados y dar más tiempo a los evaluadores. Finalmente, la tercera convocatoria
en el 2017 no sufrió modificaciones en las fechas. Es importante asegurar una
adecuada organización para establecer fechas que permitan a los postulantes realizar
un buen proyecto y, por otro lado, faciliten el trabajo de los evaluadores.
132
Figura 34. Cronograma del Concurso de fondos concursables del Componente 1, 2015-
2017
Cronograma para fondos del Componente 1, 2015
Adjudicación y
Publicación de
firma de contrato
Envío de propuestas resultados
(final)
15 3 31
Octubre Diciembre
Setiembre Noviembre
16 12 5 24
Publicación de
convocatoria
Sustentación y
Difusión de bases y negociación de
absolución de consultas propuestas IN SITU
Cronograma para fondos Componente 1, 2016
Presentación de Publicación de
proyectos (según bases) resultados
(según bases)
1 31 30
Agosto Octubre
Julio Setiembre
6 22 27 1 14 14
Publicación de
convocatoria
Ampliación plazo Publicación de

Absolución de presentación resultados (final)
de consultas de proyectos
Integración
de bases
133
Cronograma para fondos Componente 1, 2017
Integración Registro de proyectos

Etapa de evaluación
de bases (SLFC)
17 22 7 19
Junio Agosto
Mayo Julio Setiembre
7 14 12 7 14 19
Publicación de
convocatoria
Presentación de
proyectos Publicación de
Absolución resultados (final)
de consultas
Fuente: Bases PNIA. Elaboración: APOYO Consultoría – AC Pública.
Por otra parte, en la encuesta a productores se observó que el 60% de ellos se enteró
de los fondos con un mes o menos de anticipación y el 20% consideró que el tiempo
no había sido suficiente. Cabe señalar que generalmente los más perjudicados por el
poco tiempo son las organizaciones más débiles o pobres, quienes no tienen la
capacidad para responder rápidamente a las exigencias, a pesar de que pueden tener
el potencial. A ellos se les dificulta cumplir con los requerimientos o contratar a un
formulador externo, por lo que solicitan tener una consideración especial. Al respecto,
el 96% de los productores encuestados señaló que los requisitos eran apropiados,
pero la mitad de ellos respondió que eran difíciles de cumplir.
Además, es importante considerar las diferencias entre los fondos. Según se observó
en la sección de pertinencia, los beneficiarios del fondo de investigación adaptativa
tienen un ingreso promedio cercano a la mitad del ingreso de beneficiarios de los otros
dos fondos y cuentan con una menor extensión de tierras, menor acceso a medios de
comunicación, crédito y activos productivos. Por ello, su participación suele ser menor,
y este hecho debe ser considerado.
Finalmente, la Figura 35 presenta el número de proyectos adjudicados según

regiones. Se observa que en lugares como Junín, Piura y Cajamarca se encuentra una
mayor concentración de proyectos. Mientras en otras regiones la participación es
significativamente menor. Así, existe una participación desigual en los fondos
concursables del Componente 1, controlando incluso por cantidad de población
dedicada a la actividad agrícola. Se verá más adelante que esto genera una carga
elevada sobre algunas UD.
134
Figura 35: Número de proyectos adjudicados 2015 y 2016, según regiones
2
Amazonas 3
12 Desarrollo De
Áncash 2 Empresas Semilleristas
3
Apurímac 1 Investigación
3 Adaptativa
Arequipa 1
9
1
Ayacucho Servicios De Extensión
8
2 Agraria
Cajamarca 14
23
3
Cusco 1
6
Huancavelica
5
3
Huánuco 1
5
1
Ica
4
3
Junín 5
41
3
La Libertad 1
4
1
Lambayeque
4
1
Lima 2
5
Madre De Dios
1
Moquegua
1
Pasco 2
7
1
Piura 6
31
Puno 2
14
1
San Martín 7
22
Tacna 1
6
Tumbes
4
Ucayali
4
o Bases
Los participantes señalaron que las bases de los concursos eran claras y definían bien
los requisitos para los interesados en postular; los mismos eran exigentes, pero
estaban bien especificados. Esta exigencia en los requisitos tiene lógica en tanto se
transfiere cantidades considerables de dinero y se espera que la otra parte esté
comprometida. Para funcionarios del PNIA, los requisitos— como los dos años de
antigüedad, la participación de 50 productores/usuarios y la no existencia de deuda
con la Superintendencia Nacional de Aduanas y de Administración Tributaria
(SUNAT)— son una base mínima necesaria para garantizar el buen uso de los fondos.
Cabe resaltar que cada año se actualiza e incorporan mejoras en las bases. Así, entre
el 2015 y 2017, se mejoró la claridad y especificación de los procesos, además de
algunos cambios en criterios y requisitos. En el Cuadro 19 se muestran los puntajes
135
para las categorías de criterios de evaluación en el 2016 y 201725. En la última
convocatoria se dio una mayor importancia a la claridad conceptual, con especial
interés en el marco lógico y la calidad del Plan. Asimismo, se incorporan indicadores
de impacto ambiental y social, lo que constituye un cambio importante. En general, las
modificaciones son adecuadas en tanto permiten que los criterios sean más fáciles de
medir, por lo que cumplen con el principio de objetividad. No obstante, criterios
vinculados a afianzar el mercado de innovación, como la participación de usuarios y la
relevancia del proyecto, han perdido peso en la evaluación, para darle mayor
importancia a la claridad conceptual que depende en gran medida del trabajo que
haga el formulador del proyecto (proyectista).
Cuadro 19: Criterios usados para evaluar proyectos

Criterio 2016 2017
I. Relevancia y pertinencia 20.0% 12.5%
II. Relevancia respecto a resultados 20.0% 17.5%
III. Claridad conceptual 16.0% 36.5%
IV. Viabilidad institucional 35.0% 21.5%
V. Impacto ambiental 7.0%
VI. Participación de usuarios 9.0% 5.0%
Total 100.0% 100.0%
Fuente: Bases 2016, 2017. Elaboración: APOYO Consultoría – AC Pública.
Un punto que ha sido considerado en las bases del 2017 —y que representa una
mejora importante— es otorgar un puntaje adicional en los casos que el especialista a
cargo del proyecto se encuentra en el Registro Nacional de Investigadores en Ciencia
y Tecnología (REGINA). Con ello se puede tener un mejor conocimiento de la calidad
de los especialistas que trabajarán con el fondo concursable.
Finalmente, una oportunidad de mejora en las bases es la ausencia de lineamientos

claros para la formulación de los proyectos a ser presentados para la evaluación; en
particular, falta profundizar lo que se espera que desarrolle la propuesta de negocio.
Se debe considerar que existen organizaciones de productores con poca experiencia
previa que desconocen las características del proyecto que debe ser presentado.
Estos lineamientos no son detallados en las bases con suficiente precisión y puede
generar que algunas organizaciones no entiendan bien lo que se debe plantear. Si
bien esta información se brinda en guías para la elaboración de los proyectos y está
especificada en el SLFC, lo ideal sería que la información se integre en las bases para
que sea de conocimiento general en todo momento. Más aún, se podría brindar
modelos de plan de negocio para que puedan ser usados como guías o ejemplos por
los postulantes.
- Formulación, evaluación y selección de subproyectos
La evaluación de subproyectos enfrenta el desafío de atender con criterios objetivos la

diversidad de proyectos y la baja calidad que presentan varios de ellos. Existe un
énfasis en el marco lógico que no es bien entendido por parte de los postulantes,
quienes también señalan que existe bastante preocupación en el cumplimiento de la
25
Los criterios para el 2015 no son directamente comparables al estar ordenados de otro modo.
136
programación, lo cual genera bastante presión. No obstante, es reconocido que la
información para la evaluación está bien especificada, con requisitos y fechas
exigentes, pero definidas con claridad.
El Cuadro 20 presenta el número de proyectos evaluados y adjudicados, así como el

porcentaje de proyectos que fueron finalmente seleccionados en 2015 y 2016. En el
segundo año se observa que, para los dos primeros fondos, un mayor porcentaje de
subproyectos superaron la fase de evaluación y fueron adjudicados. Para los
proyectos de empresas semilleristas se fue más exigente, debido a que se tenía una
meta más baja.
Cuadro 20: Subproyectos recibidos y declarados aptos para evaluación

2015 2016
Fondo concursable Aptos para Aptos para
Adjudicados Porcentaje Adjudicados Porcentaje
evaluación evaluación
Investigación adaptativa 19 8 42% 65 45 69%
Servicios de extensión 101 58 57% 253 166 66%
Desarrollo de empresas
12 9 75% 51 21 41%
semillaristas
Fuente: Memoria Anual 2015, 2016. Elaboración: APOYO Consultoría – AC Pública.
A continuación, se analizan diferentes aspectos referidos a este proceso de evaluación

y selección de proyectos.
o Sistema en Línea de Fondos Concursables
El sistema en línea permite agilizar trámites a lo largo del proceso de postulación y dar
la oportunidad de participar a diferentes organizaciones a lo largo del país. Si bien el
nuevo SLFC les permite a los postulantes acceder a una plataforma virtual
estandarizada que, en principio, facilita su inscripción, los postulantes encuentran
dificultad en su uso porque están todavía familiarizándose con el sistema. Más
importante aún, el sistema se encontraba todavía en desarrollo cuando ya se había
lanzado la primera convocatoria, lo cual generó algunas dificultades que han ido
superándose en las siguientes convocatorias.
Ahora bien, en torno a la disconformidad mostrada por los beneficiarios acerca del
funcionamiento del sistema informático, la Coordinación de Fondos Concursables
enfatiza que el sistema es lo suficientemente didáctico y útil para recabar información
de manera eficiente. En particular, consideran que las consultas sobre el sistema
responden, generalmente, a problemas menores —como imposibilidad de adjuntar
archivos por ser muy pesados, por emplear Internet Explorer o por contar con poca
señal de Internet–, mas no a mayores dificultades —como pérdida de información—.
Asimismo, el área encargada enfatizó que, para lograr un correcto desarrollo del
sistema, se han realizado varias pruebas de perfeccionamiento; además, se ha
elaborado una guía de uso del sistema en línea para dejar claro el modo de uso.
El SLFC usado en el 2017 ha incorporado oportunidades de mejora encontradas en

los procesos del 2015 y 2016. Así, hoy se brinda la posibilidad de guardar los avances
constantemente al momento de ir completando los datos para evitar pérdidas de
información; también se ha desagregado más la información que debe completarse
137
para guiar a formuladores y procesar los datos de manera más fácil; además, se
trabaja junto al Registro Nacional de Identificación y Estado Civil (RENIEC) y la
SUNAT para validar la información inmediatamente. El siguiente gran desafío que se
tiene con el sistema en línea es que el mismo sea una plataforma que aporte en la
consolidación del SNIA, a través de la sistematización y el uso de la información
contenida.
o Formulación de proyectos
Los fondos promueven que las organizaciones de productores se agrupen y trabajen

con otras instituciones para formar AE. Las mismas responden a una motivación
económica y no siempre son capaces de organizarse adecuadamente y mantenerse
unidas durante todo el proceso de postulación y formulación del proyecto. Para
postular, existe una importante carga administrativa y trámites documentarios que
deben ser realizados. Para aquellos que no tienen experiencia previa, el proceso
puede ser tedioso, además de que se debe romper con el temor a acceder a fondos de
financiamiento público, por los procesos burocráticos del Estado.
En la encuesta realizada a los actores del SNIA26 queda en evidencia que los
involucrados no tienen registros de información que les ayuden en el proceso de
formulación del proyecto (considerar que la muestra seleccionada para la encuesta
son actores activos dentro del SNIA; la situación debe ser más difícil si se toma el
universo de actores). En la Figura 36 se muestra que pocas organizaciones de
productores cuentan con directorios de investigadores y proveedores; repositorios de
investigaciones que puedan usar como referencia para su proyecto; y publicaciones o
manuales. La situación mejora un poco para proveedores de servicios y para ONGs,
empresas y aliados que también suelen formar parte de las AE.
Figura 36: Registros de información por institución

79%
69%
56%
43% 44%
38% 39% 38%
12%
ONG's, empresas y Organización de Proveedor de servicios

aliados productores
Directorios de investigadores, proveedores, empresas agrocomerciales.

Repositorios de resultados de investigaciones agrarias
Publicaciones, reportes, memorias institucionales, boletines, manuales.
26
Para la pregunta de registros de información, respondieron 20 organizaciones de productores, 9
proveedores de servicio, y 14 ONGs, empresas o aliados.
138
Muchos postulantes prefieren trabajar con un profesional que actúe como formulador
del proyecto, conseguirlo depende de cada organización. De hecho, según la encuesta
a productores, el 85% reporta que su organización contó con un profesional que los
asistió, cuyo desempeño fue calificado mayoritariamente como bueno. Entre los que
no contaron con formulador, el 68% considera que sí debieron tener uno. Cabe señalar
que al trabajar con un formulador toma más tiempo hacer la propuesta, porque el
especialista debe identificar las necesidades de las asociaciones, proponer
alternativas de solución, conseguir que se apruebe el proyecto en asamblea, poner en
regla la documentación legal, entre otras cosas.
PNIA, a través del SLFC, tiene un registro de los postulantes que contaron con un
proyectista para la formulación de los proyectos. El Cuadro 21 presenta la información
para el proceso del 201627 en donde se observa que el 80% de proyectos presentados
contaron con este especialista. La cifra es mayor para los fondos de investigación
adaptativa, seguido de servicios de extensión y empresas semilleristas. Si bien fueron
319 proyectos con proyectista, sólo se contó con 237 especialistas, ya que varios de
ellos realizaron más de un proyecto. Las principales profesiones de los proyectistas
son ingeniería agrónoma, economía e ingeniería en zootecnia.
Cuadro 21: Postulantes con proyectista para formulación de proyecto, 2016

Con
Fondo concursable Postulantes %
proyectista
Investigación
69 58 84%
adaptativa
Servicios de
270 219 81%
extensión
Empresas
58 42 72%
semilleristas
Total 397 319 80%
Fuente: SLFC-PNIA Elaboración: APOYO Consultoría – AC Pública.
PNIA apoya esta etapa de formulación de los proyectos. Si bien no brinda información
sobre los proyectistas (solo se tiene el registro en el SLFC) y prefiere que los
productores se organicen solos, sí brinda capacitaciones para que los coordinadores
y/o proyectistas puedan realizarlo bien. Estas capacitaciones son abiertas, pero los
asistentes suelen ser los encargados de la formulación, quienes también reciben
material de ayuda. Al respecto, es importante buscar que los productores también
entiendan y participen de la formulación del proyecto, ya que finalmente son ellos
quienes conocen mejor las necesidades a satisfacer. Se debe incentivar más su
participación en capacitaciones y también enviarles material de apoyo. Según la
encuesta a productores, solo el 45% reconoce que recibió apoyo del PNIA a través de
guías y manuales para la formulación, el resto no sabe o no recibió.
o Resolución de consultas
En la mayoría de casos, se destaca la disposición de funcionarios de PNIA para

atender consultas y resolver dudas. En la encuesta de productores, el 56% mencionó
que realizó alguna consulta sobre las bases del concurso y el sistema de postulación.
Entre ellos, el 60% lo hizo directamente con las oficinas del PNIA (UD), mientras otros
27
PNIA no registró la información en 2015.
139
lo hicieron a través de internet (18%), agencias agrarias (17%) o a otros miembros de
su organización/cooperativa (14%). Entre las personas que no consultaron por
internet, el 51% no lo hizo porque no tenía acceso, de modo que esto es una limitación
importante a considerar.
Finalmente, cabe señalar que no hay un registro de atenciones o quejas de usuarios

sobre uso del SLFC debido a que la plataforma web no permite ingresar dudas. Según
lo reportado por funcionarios de PNIA, las dudas se resuelven principalmente por vía
telefónica y con la sede central en Lima.
o Paneles de evaluación
La formación de Paneles de Evaluación Técnica (PET) es un punto importante para

seleccionar a los mejores proyectos. Los PET están formados por evaluadores
externos seleccionados tras una convocatoria, de acuerdo a los términos de referencia
aprobados tanto por el PNIA como por el BM. En los términos de referencia (TdR) se
detallan claramente los procedimientos, obligaciones y plazos que debe cumplir cada
uno de los evaluadores seleccionados. El procedimiento se realiza a través de un
sistema en línea a través del cual postulan los interesados.
Los criterios para seleccionar a los evaluadores incluyen: requisitos indispensables,

que son ser profesional titulado (máximo 20 puntos) y tener una experiencia
profesional mínima en evaluación de proyectos e innovación agraria (máximo 55
puntos); y requisitos deseables, que son alcanzar el grado de magister o doctor
(máximo 20 puntos). Actualmente, ello supone dificultades de oferta de evaluadores, lo
que podría responder a que el perfil requerido resulta complicado de encontrar en el
mercado de formuladores externos. Además, se consideró relevante analizar la
competitividad del salario ofertado por el Proyecto en el mercado. Se encontró que si
bien el PNIA ofrece un monto menor comparado a otros proyectos, la carga que
implica la evaluación es también menor28. Por tanto, se recomienda reforzar las
capacitaciones al PET y afianzar el proceso de monitoreo de la evaluación externa, el
cual se ha venido implementando durante el 2017.
Cabe señalar que de parte de los postulantes a los fondos concursables existe un
desconocimiento sobre quiénes evalúan y la objetividad con lo que lo hacen. La
percepción es que la evaluación se realiza desde Lima, con un sistema burocrático, sin
reconocer las distintas realidades regionales. Los productores dudan que los
evaluadores tengan conocimientos específicos sobre algunos sectores emergentes o
tradicionales. No obstante, para la selección de evaluadores sí se considera los
conocimientos específicos de los mismos. Ellos deben reportar, al momento de la
postulación, en qué sectores o productos tienen un mayor conocimiento.
28
Se recabó información de evaluadores de otros proyectos y se encontró que, por cada evaluación, el
Fondo Italo Peruano pagó US$1,500 y Fondoempleo (en su línea de proyectos productivos) S/850. En
contraste, el PNIA otorgó S/800 a evaluadores líderes y S/500 a evaluadores regulares de proyectos; en
el caso del proceso de selección de becas, se definió una tasa única de S/300. Si bien el monto otorgado
por PNIA podría parecer bajo, es preciso resaltar que la revisión de un proyecto del PNIA le toma a un
evaluador aproximadamente 5 horas, mientras que los de Fondoempleo tomaban por lo menos 18 horas y
los del Fondo Italo Peruano un tiempo definitivamente mayor.
140
En el proceso de selección de evaluadores del 201729 participaron 165 personas,
quienes podían postular para evaluar subproyectos en más de un fondo concursable.
De los 165 postulantes, 103 tenían maestría y 23 tenían doctorado. Se debería buscar
que el grado de calificación de los evaluadores sea el mejor posible.
Por otro lado, los postulantes recomiendan que la evaluación considere también un
trabajo de campo. Con ello, en teoría, se evitaría que buenos proyectos, con alto
potencial, corran el riesgo de ser descartados al no conocerse la realidad local. No
obstante, en las bases del concurso se precisa que las visitas a campo son opcionales
y básicamente se podrían dar para verificar que se cumplen los requisitos.
Se recomienda reforzar la comunicación a lo largo del proceso de evaluación, para así

garantizar la transparencia. En caso los proyectos no sean seleccionados, es
necesario brindar feedback. PNIA menciona que lo realiza con aquellos que lo
pidieron: en el 2016 se realizó con tres postulantes y en el 2017 con ninguno. Sin
embargo, es probable que no todos estén al tanto de esta oportunidad, por lo que es
necesario difundir más la posibilidad, como una muestra de buena voluntad y
transparencia. Por lo tanto, se necesita brindar feedback para que los postulantes que
no fueron seleccionados conozcan los motivos y puedan volver a presentarse en otro
concurso, corrigiendo sus errores.
- Adjudicación de Subproyectos
Se presentaron algunos retrasos en esta parte del proceso, explicados principalmente

por demoras en la apertura de cuentas del Banco de la Nación (BN) donde se realizan
los depósitos. Esto se debe a que el BN no tenía conocimiento de las localidades ni de
los centros de investigación que están involucrados en el proyecto, lo que dificultaba la
apertura de cuentas; además, a que se solicitan exigentes trámites que deben ser
cumplidos. Cabe resaltar que en las convocatorias 2015, 2016 y 2017 se incorporó la
posibilidad de aperturar cuentas a través del Banco de Crédito del Perú (BCP), al
solicitar este banco trámites menos burocráticos. Por tanto, pese a que se hicieron
esfuerzos en promover su uso, es necesario fortalecer la difusión de esta alternativa
para solucionar este cuello de botella.
Un segundo punto que genera retrasos es la poca capacidad que tienen algunas
organizaciones para el pago de la contrapartida (sumado al costo asumido para la
formulación del proyecto). Al respecto, se debe notar que no todos los socios tienen la
misma capacidad adquisitiva y que solo se admiten contrapartidas monetarias. No
obstante, se reconoce que la contrapartida es importante porque crea sentido de
responsabilidad a los beneficiarios y aporta a la institucionalidad. Es probable que en
caso se financie al 100%, no se daría la importancia debida al fondo recibido.
Finalmente, es importante señalar que de los subproyectos ganadores en 2016, 16

nunca comenzaron (cuatro empresas semilleristas, cuatro de investigación adaptativa
y ocho de servicios de extensión) y se tuvo que resolver el contrato30. Esto ocurrió
29
Sólo se tiene información disponible con el nivel de calificación de los postulantes para el año 2017. Las
variables usadas de las otras bases de datos no estaban bien definidas y el equipo de PNIA no brindó
mayor información sobre el cálculo de estas, a pesar de la insistencia.
30
Para los subproyectos adjudicados en 2015 no se tuvo que resolver ningún contrato antes de comenzar
la ejecución.
141
porque los beneficiarios no cumplieron con su parte en el proceso de adjudicación del
subproyecto, debido principalmente a factores externos como el fenómeno del Niño.
4.4.3. Seguimiento y evaluación a la ejecución de subproyectos
El proceso de seguimiento y evaluación de los subproyectos es importante para su

buen desarrollo y la pronta resolución de problemas. En esta etapa del proceso, la
comunicación y trabajo conjunto del PNIA, las UD y los beneficiarios es muy
importante, así como el fortalecimiento de capacidades de los involucrados para que
cumplan bien con la ejecución de los fondos. A continuación, se evalúan las
particularidades de cada fondo ejecutado, y luego se analiza la coordinación entre los
actores y los procesos involucrados en el seguimiento y evaluación a la ejecución de
manera transversal a los tres fondos.
- Coordinación PNIA, UD y beneficiarios
La coordinación entre productores y PNIA para la ejecución de los fondos

concursables no ha sido siempre la más adecuada. Esto ocurrió inicialmente por las
dificultades administrativas que afectaron el arranque de PNIA y por la rotación de su
personal. Esto generó que los beneficiarios no percibieran procedimientos claros y
apreciaran que su trabajo se duplicaba o sufría muchos cambios. Asimismo, en
entrevistas y talleres, lo participantes manifestaron percibir cierto centralismo,
entendido como la necesidad de intervención de ejecutivos de Lima para dar el visto
bueno a los cambios en los subproyectos.
En contraposición a la opinión de los beneficiarios sobre la existencia de excesiva

centralización durante el proceso de ejecución de fondos, funcionarios del PNIA
afirman que gran parte de las decisiones recaen en las UD. Así, de acuerdo al manual
de subproyectos, las UD realizan tareas relacionadas al seguimiento y evaluación de
los subproyectos, talleres de medio término, evaluación y aprobación del ITF,
acreditación de desembolsos y adquisiciones, ampliaciones o modificaciones a los
contratos, asesorías y aprobación del Plan de Cierre Técnico y Financiero, entre otras
funciones. En contraste, solo se discuten en la sede central del PNIA las decisiones
relacionadas con las políticas del programa o del PIP 1. En ese sentido, se
recomienda incrementar la difusión de las competencias de las UD para el correcto
conocimiento de los beneficiarios.
Las UD, al ser las entidades más cercanas a los beneficiarios de los proyectos y los
principales responsables de su seguimiento, deben tener los recursos suficientes para
realizar bien sus funciones. Al respecto, en el estudio de factibilidad del PNIA se
definían las regiones que conformaban las seis UD y se indicaba que cada unidad
debía contar con cinco trabajadores; asimismo, se establecían cinco subsedes, que
contarían con cuatro trabajadores31. No obstante, este planteamiento no tomaba en
cuenta las diferencias en el número de subproyectos por regiones que asumiría cada
UD. En el Cuadro 22 se presenta el número de trabajadores por UD, así como el
número de subproyectos en la localidad. Se observa que en las UD I y III, existe un
ratio bastante elevado para el número de subproyectos por trabajador (el ratio
31
La UD V no tiene subsede y la UD VI tiene, a la fecha, una subsede en Chachapoyas con solo 3
trabajadores.
142
empeora si se consideran los fondos concursables del Componente 2). Así, si bien se
está cumpliendo con mantener el número de trabajadores definidos en el estudio de
factibilidad, sería conveniente definir y respetar un número de miembros por UD que
pueda asumir adecuadamente el total de subproyectos que esta tiene a cargo. Al
respecto, se tiene conocimiento de que el PNIA y la Misión de Supervisión del Banco
Mundial están tomando medidas al respecto.
Cuadro 22: Número de subproyectos y trabajadores por UD

Número de Personal de N° de
Personal total
UD subproyectos de Seguimiento subproyectos por
(sede + subsede)
Componente 1 y Evaluación trabajador
I 98 9 4 10.9
II 32 9 4 3.6
III 76 9 4 8.4
IV 37 9 4 4.1
V 15 5 2 3.0
VI 47 8 3 5.9
Fuente: Unidad de Seguimiento y Evaluación – PNIA. Elaboración: APOYO Consultoría – AC Pública.
Además, es necesario mencionar que aunque las UD convocan a la participación de

los socios en las visitas de seguimiento, esta tarea termina realizándose casi
exclusivamente con el coordinador del proyecto, lo que dificulta el fortalecimiento del
vínculo con los productores. La razón es que si bien se hace extensiva la invitación a
los socios beneficiarios, hay muy poca disponibilidad de los mismos a participar de
estos encuentros. Ante ello, el PNIA ha establecido otros mecanismos de promoción
de la participación de los socios del proyecto, como los talleres de inicio, la
presentación pública, los talleres de medio término, los talleres de cierre, entre otros.
En ese sentido, se sugiere continuar promoviendo la interacción directa entre las UD
del PNIA y los beneficiarios, de modo que ellos tengan claro el panorama completo de
la ejecución de su proyecto, así como de otras iniciativas en desarrollo.
Finalmente, se resalta la importancia de fortalecer la coordinación entre el PNIA y las

autoridades municipales locales. De este modo, la comunicación y el seguimiento
deberían ser más cercanos para que el PNIA sea percibido como una entidad que
entiende la realidad local y apoya los desafíos en la ejecución.
- Capacidades de las Entidades Ejecutoras (EE)
Las UD colaboran con las EE para verificar que se desarrollen las capacidades tanto
técnicas como administrativas para la gestión del proyecto. Así, se solucionan dudas
sobre el proceso de seguimiento y se orientan a los beneficiarios para que cumplan
todos los requisitos y no existan inconvenientes con la entrega de los desembolsos.
El trabajo realizado está enmarcado en los procedimientos detallados en el Manual de

Acompañamiento, instrumento útil para el trabajo en la etapa de ejecución. Para el
seguimiento se debe considerar que algunas asociaciones ya tienen amplia
experiencia y cumplen con mayor facilidad los procedimientos, mientras que otras
asociaciones presentan mayor dificultad. Probablemente estas últimas sean también
quienes se encuentran más alejadas. En esos casos, se requiere un esfuerzo especial
y diferenciado de las UD para acompañarlas.
Cabe señalar que las organizaciones involucradas no cuentan necesariamente con

todas las capacidades requeridas para la ejecución de los subproyectos. En la
143
encuesta a los actores del SNIA, se observó que la mayoría de entidades —que son
beneficiarias de los fondos concursables— no contaban con un área de innovación:
sólo ocho de 24 organizaciones de productores contaban con la misma, así como
cuatro de ocho proveedores de servicio, y seis de 14 ONG’s, empresas y aliados. En
muchos casos esto ocurre porque son organizaciones pequeñas y con poca
experiencia previa en el tema.
Además, en la misma encuesta, se preguntó por la gestión de procesos relacionados a

actividades de innovación agraria. Los resultados se presentan en la Figura 37, la cual
muestra que la gestión por procesos varía bastante entre entidades, y algunas
presentan una mejor organización que otras. La mayoría reconoce que diferencia los
procesos clave de los administrativos, pero esta cifra se reduce para las entidades que
realizaron estudios para optimizar procesos de trabajo.
Figura 37: Gestión por procesos, actores SNIA - Componente 1
Se han realizado estudios para 12% 21% 14% 21% 19% 14%
optimizar procesos de trabajo
Se diferencia procesos clave

(sustantivos) de procesos 13% 20% 22% 28% 15%
administrativos (soporte)
Se han establecido procedimientos

4% 9% 17% 24% 26% 20%
de trabajo claros
Totalmente en desacuerdo En desacuerdo medianamente

Ni acuerdo ni desacuerdo De acuerdo medianamente
Totalmente de acuerdo No contestó
Otro aspecto clave que debe analizarse es la planificación que se realiza de las
actividades. En ese aspecto, la mayoría de las EE evaluadas afirmaron estar
medianamente de acuerdo con que en sus respectivas entidades se planifiquen las
actividades y los requisitos necesarios para cada una de ellas. Por tanto, la
planificación de actividades sí suele realizarse, pero lo que queda pendiente por
mejorar es la organización de los recursos humanos y la comunicación entre actores.
Por otro lado, se evaluaron los sistemas de seguimiento y monitoreo con los que
cuentan los involucrados. Los resultados se muestran en la Figura 38 y en la Figura
39. En la primera se observa que la mayoría de los actores del SNIA que participan en
el Componente 1 sí han identificado los puntos críticos de los procesos. No obstante,
los resultados no son tan favorables para los indicadores de seguimiento y son una
minoría los que cuentan con un sistema de información y herramientas para la
medición. Por otro lado, la segunda figura muestra resultados de la autoevaluación
que realizan las entidades sobre el seguimiento a las actividades. Si bien los
resultados son positivos, se debería buscar que sean aún mejores, por ejemplo en el
indicador de sistema de medición y análisis de desempeño.
144
Figura 38: Sistemas de seguimiento y monitoreo, actores SNIA - Componente 1
Se han identificado los

puntos críticos de los 8% 10% 41% 16% 24%
procesos
Los sistemas de
información y el tablero de 8% 10% 33% 16% 8% 25%
indicadores son adecuados
Se cuenta con
herramientas que permitan
8% 10% 24% 27% 6% 25%
mediar la conformidad de
las actividades realizadas

Figura 39: Autoevaluación seguimiento y monitoreo, actores SNIA - Componente 1
Se implementan acciones
correctivas y preventivas 6% 16% 41% 12% 24%
luego de la autoevaluación
Se realizan auditorías
internas para obtener un 4% 12% 20% 39% 6% 20%
diagnóstico
Se cuenta con un sistema de

medición y análisis del 10% 16% 20% 27% 6% 22%
desempeño de la entidad

En general, al observar los diversos indicadores recogidos en la encuesta, se observa

que existen un buen número de entidades que cuenta con capacidades para realizar
bien su labor, pero existen algunas que todavía no las han desarrollado y ello puede
impactar en el resultado final de los subproyectos. Se debe insistir con la capacitación
a las distintas EE y facilitar herramientas que favorezcan la propia gestión interna de
las entidades.
145
- Sistema de Seguimiento y Evaluación del PIP 1
Durante el inicio y avance en la ejecución de fondos concursables, el Proyecto no

contaba con un sistema de seguimiento informático. El seguimiento dependía de la
sistematización realizada de las fichas de seguimiento, que eran llenadas
individualmente. La información era más difícil de procesar, de modo que el
seguimiento no podía hacerse siempre en «tiempo real» y el PNIA se demoraba más
en identificar y solucionar problemas. En vista de estas dificultades y con el objetivo de
sistematizar y agilizar la recopilación de información de los proyectos en una
plataforma virtual, se implementó el Sisev en el 2017. Si bien este todavía debe estar
sometido a mejoras continuas —actualmente debe implementar, por ejemplo, las
fichas de resultados—, su uso ha ido mejorando la eficiencia del proceso de
seguimiento.
El Sisev trabaja en base a tres grandes bloques: implementación, Informe Técnico-

Financiero (ITF) y cierre. A través del Sisev, cada coordinador de proyecto debe
ingresar la información solicitada para que el sistema pueda consolidarla para el
análisis y la toma de decisiones. Si bien cada uno tiene sus propios registros de
información, el sistema se encuentra vinculado con el SLFC —comparten, por ejemplo,
bases de datos, propuestas técnicas, marco lógico, planes operativos, presupuestos,
entre otra información—, con el objetivo de mejorar la eficiencia en la gestión del
Proyecto. Además, se tiene un manual donde se indican todos estos procedimientos y
también se realizaron capacitaciones con los encargados. A pesar de los esfuerzos, no
todos los usuarios se terminan de adaptar al funcionamiento del sistema, por lo que se
requiere insistir con las capacitaciones.
En definitiva, este sistema de seguimiento virtual es un paso importante. Tiene

ventajas, pero se debe tener cuidado con no abusar del seguimiento virtual dado que
muchos productores tienen dificultades por falta de conocimiento. La información
presentada de forma virtual debe seguir siendo complementada con trabajo de campo,
el cual es bien recibido por los beneficiarios. Finalmente, el SLFC y el Sisev deben
seguir orientando esfuerzos a su vinculación a medida que se vayan implementando
más mejoras en cada uno.
- Visitas de seguimiento
En la encuesta de productores, el 81% reconoce haber recibido visitas de seguimiento

por parte del PNIA. El resto no recibió o, en todo caso, no sabe si su organización lo
hizo. Esto último ocurre porque la visita fue muy puntual y no se comunicó. Entre los
que sí recibieron, se manifiesta una gran satisfacción al respecto, ya que el 97%
considera que la visita fue positiva, lo cual muestra la buena disposición de los
productores para recibir al PNIA. Estas visitas son importantes para el buen desarrollo
del proyecto y, según lo estipulado, se dan al menos una vez por cada paso crítico.
Al respecto, la Unidad de Seguimiento y Evaluación subraya que, si bien las UD

cumplen con realizar una visita de campo al término de cada paso crítico, el
insuficiente personal en la UD 1 y 3 (ver Cuadro 22) no permite que el equipo logre
realizar visitas constantes a los proyectos que están bajo su responsabilidad. De
acuerdo a una estimación realizada internamente, cada especialista tiene una
146
capacidad de atención de hasta 20 proyectos y el personal disponible de seguimiento
y evaluación —dos por UD y por subsede— no alcanza para visitar a todas.
Asimismo, con la puesta en marcha del Sisev se mejoraron los instrumentos que se
consideraban en las fichas de seguimiento para tener un mejor control del avance de
los proyectos y los resultados de las visitas. Estas fichas observan tanto aspectos
técnicos como administrativos, así como la participación de los involucrados; por tanto,
es una herramienta importante a ser aprovechada. Aunque en principio su elaboración
está a cargo del coordinador del proyecto, es fundamental reforzar aún más el
involucramiento de los integrantes de las asociaciones durante las visitas de
seguimiento y monitoreo.
Finalmente, cabe señalar que la Unidad de Coordinación de Seguimiento y Evaluación

del PNIA, ubicada en Lima, también realiza visitas para supervisar el desarrollo de los
proyectos en distintas regiones del país y poder generar mejores políticas al respecto.
En particular, se realizan visitas a proyectos con retrasos, conflictos o aquellos que
tienen buen avance. En el último año, entre setiembre del 2016 y 2017, se realizaron
45 visitas en 11 regiones a subproyectos de los fondos concursables del Componente
1. No se tiene información de visitas realizadas antes, al ser otra persona el jefe actual
de la Unidad de Seguimiento y Evaluación del PNIA.
147
- Desembolsos y documentación
La Figura 40 muestra los desembolsos realizados a setiembre del 2017 respecto del
total presupuestado para los proyectos adjudicados en 2015 y 2016. Al considerar la
duración de los proyectos y el hecho que los desembolsos se dan por pasos críticos, el
avance está siendo conforme. Ya se entregó el 84% de los fondos para los proyectos
adjudicados en 2015, pero falta culminarse los de mayor duración; mientras que para
los proyectos adjudicados en 2016 se ha transferido el 28% del total. El avance es
parejo en los tres tipos de fondos concursables.
Figura 40: Total presupuestado y transferido por tipo de fondo, 2015-2016

(A setiembre del 2017, en miles de soles)
43,671
14,553
12,840
5,540
12,265 12,569
2,379 2,014
1,971 1,394 1,615 3,477
2015 2016 2015 2016 2015 2016
Desarrollo de empresas Investigación adaptativa Servicios de extensión
semilleristas agraria
Presupuestado Transferido
A pesar del avance en los desembolsos, algunos actores involucrados tienen

observaciones sobre el proceso, en particular sobre algunos retrasos presentados por
dificultades en la gestión del subproyecto. En la encuesta de productores, el 18%
afirmó que los desembolsos no fueron a tiempo y, entre ellos, el 58% afirmó que fue
por demoras en PNIA, mientras el 32% reconoce que se debió a demoras de la misma
organización.
Para los requerimientos de compras, el limitado conocimiento del manual de

operaciones explica varios de los retrasos generados. El requisito de presentar tres
propuestas (cotizaciones formales) genera dificultades, sobre todo para proyectos en
localidades más alejadas. Asimismo, algunos entrevistados manifiestan dificultades
con el límite de 15% para el gasto en equipo y bienes duraderos. Ellos consideran que
este porcentaje es insuficiente, sobre todo cuando se tiene que hacer grandes
compras en un solo hito.
Por otro lado, se han originado retrasos en la ejecución financiera debido a la poca
capacidad de gasto (subejecución) y la valla del 80% exigida para el desembolso del
siguiente paso crítico. Una recomendación al respecto es flexibilizar los requisitos en
los casos que existan retrasos no previstos de compras. Así, en el caso que se
sustente que hay un compromiso u orden de compra, se debería poder acreditar ese
148
gasto para la recepción del siguiente desembolso. Para este tipo de recomendaciones,
se podría contrastar otras experiencias como Fondecyt, cuya valla es de 50%.
Asimismo, se presentan cuellos de botella con los ITF y la documentación requerida.

De hecho, el 56% de productores mencionaron que los ITF eran difíciles de realizar,
aunque reconocen su importancia. Los productores consideran que los documentos y
trámites son bastante burocráticos; y no todos dicen recibir información clara y
uniforme sobre los procedimientos. Esto ocurre porque el personal que labora en el
programa no siempre manejaba el mismo lenguaje respecto a las indicaciones, lo cual
generó pérdidas de tiempo. También se presentaron comentarios debido a la cantidad
de medios probatorios que se piden para justificar los gastos. Al respecto, se sugiere
implementar mecanismos de control alternativos para constatar la ejecución de los
fondos; por ejemplo, el intercambio de información online con la SUNAT. En general,
los actores mencionan que se necesita generar más dinamismo y menos
entrampamiento en el proceso de ejecución y, para ello, un primer paso es fortalecer y
capacitar en herramientas virtuales. Así, si bien la puesta en funcionamiento del Sisev
ha generado algunas dificultades iniciales, en el futuro debería más bien simplificarse
la documentación.
Cabe señalar que los beneficiarios son conscientes de los requisitos que deben
cumplir para recibir los desembolsos, pues al momento de firmar el contrato se
establecen claramente sus obligaciones. Allí está incluido el cumplimiento de un
estudio de línea de base, de línea de salida, el plan operativo y los procedimientos
establecidos en el Manual de Acompañamiento —como el ITF y la justificación de los
gastos—, de modo que saben bien las exigencias.
Finalmente, un último factor que generó retrasos en desembolsos fueron factores

externos como eventos climáticos, en particular el Fenómeno del Niño Costero de este
año. Ante estos casos, se realizó una reprogramación de las actividades para que
nadie se vea perjudicado.
4.4.4. Cierre del subproyecto
La mayoría de subproyectos están todavía en ejecución; no obstante, los beneficiarios

confían alcanzar los resultados planteados en las propuestas concursadas y que, en
un futuro, la experiencia les sirva para concursar en otros fondos.
- Proyectos en proceso de cierre por culminación
PNIA reporta 16 proyectos en proceso de cierre por culminación: tres de desarrollo de

empresas semilleristas, uno de investigación adaptativa y 12 de servicios de extensión
agraria. En los anexos se presenta todos estos casos, así como el monto
presupuestado y el porcentaje que ha sido transferido y rendido hasta el 4 de octubre
del 2017. Si bien los resultados no son representativos ni pueden ser generalizados, sí
permiten observar algunos desafíos presentados. A nivel desagregado se observa
que, de los 16 proyectos en proceso de cierre, la mayoría de proyectos fueron bien
manejados, pero también existieron casos como el 7-2015-SEM y el 13-2015-EXT que
presentaron problemas. El primer caso destaca porque no se rindió ningún gasto, pero
se llegó a transferir el 75% de lo presupuestado. Por otro lado, al observar todos los
subproyectos, se encuentra que en el caso de 10 de ellos, se transfirió un monto
149
similar al presupuestado32; mientras que para seis proyectos se transfirió menos de lo
presupuestado. Respecto al total rendido, la mayoría cumple con hacerlo, pero existen
algunos casos donde no se hizo bien, como en dos de las empresas semilleristas y en
otros dos beneficiarios de servicios de extensión agraria.
- Impacto
Si bien el impacto no se mide en la evaluación intermedia, sí se ha analizado la

información secundaria que muestra cómo se medirá el impacto una vez concluidos
los subproyectos. En primer lugar, debe tomarse en consideración que el Estudio de
Línea de Base está aún en proceso de culminación, por lo que todavía no se cuenta
con una metodología de evaluación e indicadores de impacto. Además, es difícil
cuantificar los resultados porque, más allá de la línea de base, existe un deficiente
mecanismo de verificación de la calidad de los proyectos que evalúe de manera
pertinente la metodología utilizada y las metas alcanzadas. En suma, todavía no se
observa un sistema de evaluación sobre el impacto que genera cada uno de los
proyectos, a pesar de que ya están empezando a culminar
Por otro lado, el Manual de Acompañamiento y el Manual de Subproyectos refieren

información muy breve acerca de la evaluación de impacto. Al respecto, indican que el
PNIA podría incluir al subproyecto como parte de una muestra para los estudios de
impacto y que para ello la EE debe brindar información. Sin embargo, no se detalla
una metodología a seguir para evaluar este impacto. Además, existe una dificultad al
respecto que se remonta pasos atrás, pues no se cuenta con una definición de
innovación clara que permita orientar una evaluación de impacto. Por tanto, se
recomienda afianzar los esfuerzos destinados a la definición de lineamientos
adecuados para la evaluación de impacto, dentro de un sistema de gestión de calidad,
pues ello resulta importante para fortalecer el PIP1 y garantizar que los subproyectos
que se desarrollen en adelante tengan el impacto deseado.
4.4.5. Componente 2
A continuación, se presenta el análisis del Componente 2 del PIP 1. Para entender las
fortalezas y debilidades que existen en el cumplimiento de objetivos de este
componente, se abordaron las impresiones de investigadores y beneficiarios que se
recogieron a través de encuestas, entrevistas, dinámicas grupales y talleres.
En primer lugar, se analizaron las capacidades de gestión interna de las entidades

participantes de las actividades promovidas por el Componente 2. En la Figura 41 se
muestran los resultados de encuestas realizadas a universidades y a las EEA respecto
del uso de registros de información. En el caso de universidades, se observó que el
100% de ellas cuentan con directorios de investigadores y proveedores; repositorios
de investigaciones que puedan usar como referencia para sus investigaciones; y
publicaciones o manuales. Por su parte, el 82% de las EEA afirmaron contar con
directorios de investigadores y proveedores; el 73%, con repositorios de
investigaciones; mientras que el 100% manifestó tener publicaciones, reportes,
32
El monto transferido no siempre coincide exactamente con el presupuestado, pero una diferencia menor
al 0.5% es considerada no significativa.
150
boletines o manuales de apoyo. Esto indicaría que existen considerables esfuerzos
destinados a la gestión del conocimiento en ambos actores.
Figura 41. Registros de información de universidades y EEA

(% del total)
100% 100% 100% 100%

82%
73%
Universidades Estación Experimental

Directorios de investigadores, proveedores, empresas agrocomerciales.
Repositorios de resultados de investigaciones agrarias.
Publicaciones, reportes, memorias institucionales, boletines, manuales.
Fuente: Encuestas a actores SNIA. Elaboración: APOYO Consultoría – AC Pública.
Asimismo, se recogió información proporcionada por investigadores sobre las

actividades internas que realizan y facilitan el funcionamiento del SNIA. La Figura 42
muestra que un alto porcentaje de representantes de universidades y de EEA afirman
estar de acuerdo con tener funciones claras (80%); procesos, conocimientos,
productos y resultados estandarizados (80%); así como mecanismos de comunicación
interna (80%). Los resultados no fueron tan positivos respecto al nivel de
infraestructura y equipamiento, pues solo el 47% de los encuestados manifestaron
estar de acuerdo con tener el nivel necesario para cumplir con sus funciones en
actividades relacionadas con innovación. Por tanto, aunque se observa una evaluación
general positiva en temas de gestión interna, existen todavía deficiencias relacionadas
con la infraestructura y equipamiento de las instalaciones científicas, indicador
importante para responder a las necesidades de la investigación.
151
Figura 42. Opinión de investigadores sobre actividades internas que facilitan el
funcionamiento del SNIA
Infraestructura y
equipamiento 13% 7% 20% 47% 13%
necesario
Existen mecanismos
de comunicación 7% 7% 53% 27% 7%
interna
Procesos
7% 7% 60% 20% 7%
estandarizados
Funciones claras 7% 47% 33% 13%

Por otro lado, la Figura 43 muestra los resultados de la misma encuesta sobre los
sistemas de seguimiento, monitoreo y evaluación de las entidades investigadoras. El
60% de los representantes de universidades y EEA están de acuerdo en que sus
instituciones cuentan con un sistema de seguimiento y monitoreo de la inversión en
innovación agraria, mientras que el 53% afirma lo mismo con respecto a contar con
herramientas que permitan medir los resultados en innovación. En cambio, un menor
porcentaje afirmó tener algún software o sistema para realizar acciones de
seguimiento y evaluación (47%). De esta forma, puede afirmarse que un considerable
porcentaje de entidades dedicadas a la investigación necesitarían implementar un
sistema de seguimiento (40%), disponer de mejores herramientas de seguimiento
(47%) y contar con un software o sistema de seguimiento (53%).
152
Figura 43. Sistemas de seguimiento, monitoreo y evaluación al interior de las entidades
investigadoras
Se cuenta con Softwares o

sistemas de seguimiento y 27% 6% 20% 20% 27%
evaluación
Se cuenta con herramientas

que midan la conformidad de 20% 27% 33% 20%
las actividades de innovación
Se cuenta con sistema de

seguimiento y monitoreo de la 7% 33% 40% 20%
inversión en innovación agraria

Totalmente de acuerdo
Finalmente, es pertinente analizar cuál es la opinión general de los investigadores

acerca del diseño y promoción de los fondos concursables. En la Figura 44 se
muestran los resultados de afirmaciones provistas por 17 investigadores de
universidades y de EEA. La mayoría de ellos (71%) considera que la promoción y
difusión fue muy adecuada y adecuada; el 57% opinó lo mismo respecto al alcance,
tamaño y cobertura de los fondos. Además, el 50% de los encuestados manifestó
estar de muy de acuerdo o de acuerdo con los impactos esperados de los fondos. Sin
embargo, los resultados fueron menos favorables en relación a la metodología
desarrollada, pues la mayoría de investigadores (57%) opinó que esta es
medianamente adecuada o inadecuada.
153
Figura 44. Opinión de investigadores sobre el diseño y promoción de fondos
concursables
Impactos
esperados de los
14% 29% 7% 36% 14%
fondos
concursables
Metodología de los
fondos 21% 36% 29% 14%
concursables
Alcance, tamaño y
cobertura de los
7% 36% 43% 14%
fondos
concursables
Promoción,
difusión de los
7% 21% 57% 14%
fondos
concursables
Muy inadecuado Inadecuado Medianamente adecuado
Adecuado Muy adecuado
Para profundizar estos resultados, se presenta a continuación el análisis de eficiencia,

diferenciando los dos tipos de fondos concursables otorgados por el Componente 2:
los proyectos de investigación estratégica agraria y los fondos destinados al desarrollo
de capacidades.
4.4.6. Investigación estratégica agraria
En línea con el segundo componente propuesto en el árbol de objetivos de generar

adecuadas capacidades para las actividades de I+D+i, los proyectos de investigación
estratégica buscan generar conocimientos científicos y tecnológicos a nivel nacional.
Con ello, se pretende brindar soluciones a temas relacionados con el desarrollo de
cultivos, crianza, recursos forestales y otros recursos naturales.
Como se mencionó en el análisis de eficacia, el avance en el cumplimiento de metas

en este rubro fue muy satisfactorio, al haberse completado el cofinanciamiento de los
60 subproyectos de investigación estratégica planificados (100% de avance). Para
complementar estos resultados y evaluar la eficiencia en la aplicación de estos fondos
concursables, se analizó a profundidad la información recabada con el trabajo de
campo.
En primer lugar, las encuestas dirigidas a investigadores muestran que el 81% de ellos
considera que el monto otorgado por el PNIA para el financiamiento de proyectos
investigación estratégica resulta suficiente para cumplir de manera satisfactoria con su
desarrollo. En la Figura 45 se muestra el PIM y el monto ejecutado en fondos de
investigación estratégica en el año 2015 y 2016. En el 2015, se logró ejecutar solo el
89% del presupuesto inicial modificado; sin embargo, el nivel de ejecución se
incrementó en 50% en el 2016, y se alcanzó un porcentaje de ejecución sobre el PIM
120.3%.
154
Figura 45. Presupuesto Inicial Modificado y ejecución del gasto del Fondo de
Investigación Estratégica Priorizada, 2015 y 2016 (S/)
12,305,699
10,224,961
9,133,274
8,203,300
2015 2016
PIM Ejecución
Fuente: Memoria Anual 2015 y 2016 del PNIA. Elaboración: APOYO Consultoría – AC Pública.
Por otro lado, se identificó una oportunidad de mejora relacionada a las estrategias de
difusión y comunicación de las líneas de investigación priorizadas de los fondos de
investigación estratégica. Si bien los resultados de las encuestas a investigadores
muestran que los proyectos de investigación estratégica beneficiarían a una población
potencial estimada de 14 mil personas en al menos 12 regiones del país (ver Cuadro
23), algunos investigadores manifestaron no tener claro si los temas abordados
responden de manera satisfactoria a la demanda de productores, puesto que
desconocen que se hayan establecido criterios de priorización de la investigación
según regiones. Para corroborarlo, se revisaron las bases integradas de la
convocatoria al fondo de investigación estratégica, que se muestran en el Cuadro 24.
155
Cuadro 23. Población beneficiaria total estimada, según regiones
N° Región Población beneficiaria estimada
1 Amazonas 5,372
2 Ancash 2,537
3 Lima 1,999
4 Piura 1,614
5 Arequipa 1,200
6 San Martín 580
7 Junín 359
8 No especificado 198
9 Lambayeque 100
10 Puno 99
11 Ica 72
12 Huánuco 15
13 Pasco 9
Total 14,154
Fuente: Encuesta a investigadores. Elaboración: APOYO Consultoría – AC Pública.
Cuadro 24. Líneas de Investigación priorizadas

Líneas de Investigación
Biotecnología
Mejorar la calidad genética de cultivos y crianzas destinadas a la agro- exportación y a la seguridad
alimentaria de la población
Generar productos de alto valor de mercado mediante la aplicación de procesos biotecnológicos a los
recursos de la biodiversidad
Solucionar problemas prioritarios de salud en la población peruana.
Ciencia y Tecnología Ambiental
Impulsar, promover y articular la generación, desarrollo y aplicación de conocimiento científico y
tecnológico en materia ambiental
a. Cambio Climático
b. Calidad Ambiental
Fuente: Bases Integradas de Investigación Estratégica. Elaboración: APOYO Consultoría – AC Pública.
Se encontró que sí se han establecido sectores prioritarios de acuerdo a la Política

Nacional Agraria y al Plan Nacional Estratégico de Ciencia, Tecnología e Innovación
para la Competitividad y el Desarrollo Humano 2006 – 2021. Además, las bases
también toman en cuenta otros lineamientos definidos por las instancias de Programas
Regionales, de acuerdo a sus respectivos planes de desarrollo y políticas de Ciencia,
Tecnología e Innovación (CTI). En tal sentido, es necesario comunicar de manera más
efectiva estos lineamientos a la población objetivo e, idealmente, incorporar mayor
detalle de los criterios de priorización regionales en las bases del concurso.
En relación al proceso de convocatoria del fondo de investigación estratégica, no se

observaron retrasos durante la ejecución del cronograma del concurso 201633. En la
Figura 46 se presenta la programación de actividades del concurso de investigación
estratégica llevada a cabo en el 2016. El lanzamiento del concurso comenzó con la
publicación de la convocatoria en julio de 2016; luego, se realizó la fase de
presentación de proyectos en dos etapas entre agosto y setiembre; finalmente, se
publicaron los resultados en octubre del mismo año.
33
No se logró obtener mayor información relacionada al concurso de investigación estratégica del 2015.
156
Figura 46. Cronograma del Concurso de Investigación Estratégica, 2016
Cronograma para fondos de Investigación Estratégica, 2016
1 Presentación de 1 Publicación 2 Publicación de

proyectos y primer cierre de resultados resultados (final)
1 31 1 28
Agosto Octubre
Julio Setiembre
6 22 27 1 30
Publicación de
convocatoria
2 Presentación de
Absolución proyectos y segundo cierre
de consultas
Integración
de bases
En el Cuadro 25 se muestra el número de proyectos recibidos, aptos para evaluación y

adjudicados en el 2015 y 2016. Se reconoce que hubo un incremento sustancial en el
número de proyectos recibidos para el proceso de selección, pues estos aumentaron
de 50 a 217 (334%) entre el 2015 y 2016. Ello permitió elevar la competitividad del
concurso, que se vio reflejada en la caída del porcentaje que representan los
proyectos adjudicados del total de proyectos recibidos de 60% a solo 10% entre el
2015 y 2016.
Cuadro 25. Proceso de selección de proyectos de investigación estratégica

Proyectos Proyectos Aptos para Proyectos
Año
Recibidos evaluación Adjudicados
2015 50 50 30
2016 217 94 30
Total 267 144 60
Un aspecto relevante que pudo haber facilitado la participación de postulantes en el

proceso de convocatoria es el significativo grado de información e indicaciones
recibidas por los participantes con respecto al proceso del proyecto. Así, el 86% de
investigadores encuestados precisó que contó con guías o manuales provistos por el
PNIA, los cuales les permitieron conocer las actividades que debían realizarse desde
el inicio hasta el final de su participación en el proyecto. Sin embargo, un tema
cuestionado durante esta etapa fue que la poca frecuencia de los concursos en el año
limita la capacidad de la población objetivo de presentarse a las convocatorias. Por
tanto, es importante establecer y difundir cronogramas anuales con suficiente
anticipación para facilitar la organización de los investigadores y promover su
participación en el proceso de convocatoria.
157
Por otro lado, se percibió un buen desarrollo del proceso de evaluación durante la
convocatoria 2015 y 2016 debido a la participación de evaluadores muy capacitados.
Ello fue posible gracias a la suscripción de un convenio de colaboración con Fondecyt
y Concytec, que otorgó acceso a la base de datos de evaluadores externos nacionales
e internacionales registrados en el Directorio Nacional de Investigadores e
Innovadores (DINA) del Concytec (Perú) y en la Base de Evaluadores del Consejo
Nacional de Ciencia y Tecnologia (Conacyt) (México). De acuerdo a los responsables
de este proceso, el acceso a la base de datos del DINA les permitió obtener
información sistematizada sobre los evaluadores, lo cual resultó especialmente
importante en al inicio del proyecto, cuando no se contaba con información de
evaluadores. Este esfuerzo ha sido reconocido por los investigadores, quienes
mostraron un alto nivel de satisfacción respecto de los criterios de evaluación (el 85%
estuvo muy satisfecho o satisfecho y solo el 15% estuvo insatisfecho).
En cuanto a la etapa de adjudicación, se observó una alta concentración de proyectos

provenientes de entidades de Lima, especialmente universidades. En la Figura 47 se
puede observar que 32 proyectos (78% del total) fueron adjudicados a dicha región.
Sin embargo, es importante precisar que aunque estos las entidades principales se
encuentren en Lima, las zonas de aplicación experimental de estas investigaciones
corresponden a diferentes regiones. Aun así, se recomienda reforzar la difusión y
promoción de los fondos concursables en otras regiones para promover la
investigación e innovación al interior del país.
Figura 47. Número de proyectos adjudicados, según regiones
Lima 32
Amazonas 8
San Martín 5
Piura 3
Cajamarca 2
Arequipa 2
Ica 2
La Libertad 2
Tumbes 1
Huánuco 1
Junín 1
Ancash 1
0 10 20 30 40
Durante esta misma etapa, investigadores de la Universidad Nacional Agraria de La

Molina (UNALM) afirmaron haber tenido dificultades para disponer de los fondos del
PNIA, al encontrar diferencias en el proceso de gestión de recursos financieros
procedentes del programa y del MEF. Esto se debió a que el MEF estableció un
procedimiento adecuado de registro de la cadena funcional pragmática a nivel de
inversión. Esta situación generó retrasos en la ejecución durante un periodo de entre
tres y cuatro meses. Como consecuencia, el desfase entre el gasto programado y
158
ejecutado en julio del 2017 fue considerable, teniendo en cuenta que la UNALM ganó
11 proyectos de investigación estratégica; cada uno con un financiamiento promedio
de S/ 1,178,789 durante el 2017.
En relación a la etapa de ejecución, los investigadores mencionaron que resulta

necesario reforzar la experiencia directa en el campo, pues las oportunidades de
capacitación y formación que se ofrecen no están vinculadas a prácticas en él; esto
debido a que no se toma en cuenta al trabajo de campo como mecanismo prioritario
en el proceso de comprensión de los problemas en agricultura. Ante ello, el PNIA
postula que «por su naturaleza, estos fondos tienen una relación menos directa con
los productores agropecuarios, ya que se orientan a producir una oferta de tecnologías
para que sean adoptadas por los agricultores en el mediano y largo plazo» (INIA,
2013). Por tal motivo, debe someterse a evaluación el grado de importancia del trabajo
de campo durante la planificación de cada subproyecto y, de encontrarse necesario,
presupuestar y organizar visitas de campo al interior de las regiones.
Finalmente, con respecto a la difusión de lecciones aprendidas de los fondos de

investigación estratégica, se reconoció que existe una escasa difusión de proyectos de
investigación validados por otras entidades que promueven la innovación,
especialmente en agricultura. Ello resulta particularmente importante porque permite
que se den a conocer los avances en investigación y que se genere un mayor
involucramiento de los actores en este tipo de proyectos. En relación a ello,
investigadores precisaron que la mejor manera de difundir y promocionar la
investigación es mediante la presentación de artículos científicos. En ese sentido,
resulta trascendental mejorar las estrategias de difusión de experiencias en
investigación, para así incrementar el conocimiento de la población objetivo sobre los
temas tratados y fortalecer la motivación de los mismos.
4.4.7. Desarrollo de capacidades
Además de promover el desarrollo de competencias estratégicas para la investigación

y desarrollo tecnológico, el Componente 2 busca fortalecer las capacidades de gestión
de la ciencia, tecnología e innovación (INIA, 2013). Ello resulta relevante pues permite
mejorar la limitada cualificación del personal de investigación, que constituye una de
las causas indirectas del problema principal planteado en el árbol de problemas del
análisis de pertinencia.
Para ello, el Proyecto cuenta con dos mecanismos de apoyo: el cofinanciamiento de

subproyectos de capacitación por competencias de agentes de extensión y de
operadores de servicios a nivel regional; y los programas de posgrado y pasantías,
dirigidos a profesionales y científicos que conforman las instituciones del SNIA y tienen
interés en desarrollar capacidades vinculadas a áreas estratégicas definidas por el
SNIA.
Actualmente, se percibe que existe una significativa demanda de capacidades en

temas de innovación, pero una limitada oferta de pasantías, tesis, estudios y becas.
Además, según Zapata, existe una brecha tecnológica que se amplía por el deficiente
desarrollo de mercados de servicios a la innovación tecnológica, lo cual implica altos
costos de transacción y perjudica a los agricultores (Zapata Huamán, 2014). En ese
contexto, debido a que los programas de posgrado y pasantías y los fondos
159
concursables para programas de capacitación de competencias cuentan con un
presupuesto limitado de US$ 5,020,500 y US$ 2,058,680, respectivamente, resulta
fundamental realizar una adecuada planificación y asignación de los fondos, de
manera que se logren atribuir los recursos de la manera más eficiente.
Durante el 2015 y 2016, el presupuesto programado y ejecutado en programas de

posgrado y pasantías fue cero. De igual manera, no se asignaron recursos del
presupuesto a los fondos de capacitación por competencias durante el 2015. Sin
embargo, este fondo concursable sí recibió parte del presupuesto en el 2016. En la
Figura 48 se muestra el PIM, el límite de gasto realizado y el monto ejecutado por el
fondo de capacitación por competencias en el año 2016. El fondo concursable para
programas de capacitación por competencias presentó un porcentaje de ejecución
sobre el PIM de 16.3% en el 2016; por tanto, la ejecución final fue significativamente
inferior a la inicialmente planificada.
Figura 48. Presupuesto Inicial Modificado, límite de gasto y ejecución del Fondo
Capacitación por Competencias, 2016 (S/)
1,218,327
200,000 199,021
PIM Límite de gasto Ejecución
Fuente: Memoria Anual 2016 del PNIA. Elaboración: APOYO Consultoría – AC Pública.
El retraso en el avance del cumplimiento de las metas físicas es el principal

inconveniente observado en relación a los programas de posgrado y pasantías. Si bien
en el 2015, no se estableció ninguna meta física relacionada a ello, en el 2016 se
planteó financiar 10 becas nacionales de programas de posgrado, así como 10
pasantías nacionales y 10 internacionales. Sin embargo, a la fecha no hay ningún
profesional agropecuario realizando estudios de maestría ni pasantías, lo que dificulta
el objetivo de alcanzar unas altas cualificaciones en el personal de investigación y, con
ello, adecuadas condiciones para la innovación en el sector agrario.
En el caso particular de becas de posgrado, el retraso en su adjudicación34 generó un

desfase en la ejecución, pues los programas de maestría tienen, en general, una
duración de 2 años, y el Proyecto culmina en el 2019. En vista de la dificultad, el PNIA
34
Se solicitó mayor precisión sobre razones del retraso en la convocatoria; sin embargo, los responsables
del área encargada manifestaron no tener información exacta sobre las razones de postergación del inicio
de adjudicación de becas de posgrado.
160
propuso financiar parte de maestrías en curso, medida que fue incorporada en la
convocatoria de mayo del 2017. Así, las bases del concurso a becas de maestrías
2017 establecieron que la maestría debería finalizar como máximo en diciembre del
2018. Además, definieron como público objetivo a «bachilleres o titulados de carreras
relacionadas con interés en iniciar o completar estudios de posgrado». En
consecuencia, el fondo financiaría programas de maestrías ya iniciados y programas
con una duración de un año y medio.
Es importante resaltar que si bien este cambio no afectaría directamente el objetivo

general del concurso de «fortalecer la investigación y desarrollo tecnológico agrario»,
ni al objetivo específico de «permitir dotar a las instituciones y entidades del SNIA de
especialistas competentes en áreas emergentes de ciencia y tecnología», la
flexibilidad de financiar programas en curso genera que los fondos se dirijan solo a
quienes ya habían tomado la decisión de iniciarlos, lo que restaría la importancia del
fondo en brindar incentivos a investigadores en la inscripción en maestrías, como se
menciona en el estudio de factibilidad. Por tanto, la opción más recomendable debió
ser no incluir la opción de financiamiento de maestrías en curso y, en su lugar, solicitar
la ampliación del plazo del préstamo con el BM. Sin embargo, según se tiene
conocimiento, ya no habría una próxima convocatoria a becas de posgrado, puesto
que ya se habría terminado con la adjudicación. En tal sentido, se recomienda mejorar
la gestión operativa para garantizar el cumplimiento de objetivos en los plazos
inicialmente establecidos. Además, se debe asegurar que el proceso de adjudicación
se lleve a cabo de manera correcta y oportuna, de manera que no se generen nuevos
retrasos en la ejecución de estos programas.
Asimismo, la convocatoria a programas de posgrado y pasantías ha experimentado

retrasos. Como se muestra en la Figura 49, la publicación de resultados programada
para el 19 de setiembre fue finalmente llevada a cabo el día 13 de octubre. De acuerdo
a la información recabada, las modificaciones en la ejecución del cronograma inicial se
debieron al retraso en el inicio de la Evaluación Técnica de los postulantes; ello debido
a que los instrumentos que iban a ser utilizados durante este proceso (guías de
evaluación) no habían sido completados ni validados. Por tanto, se requiere reforzar la
gestión para cumplir con los programas establecidos.
161
Figura 49. Cronograma del Concurso a Becas de Posgrado y Pasantías, 2017
Cronograma del concurso a Becas de Postgrado y Pasantías, 2017
Mayo Junio Julio Agosto Setiembre Octubre
7 14 17 22 14 19
Publicación de
convocatoria
Cierre de Publicación de
Absolución convocatoria resultados
Inicial de
consultas
Publicación
de bases
integradas
Inicio de convocatoria
30
Difusión y
Capacitación 14 13 24
Modificado Postulación Acreditación

Técnica
28 18 28 4 9 10 12 13
Acreditación Evaluación Selección

Legal Técnica y
aprobación
Preselección y Publicación
conformidad de resultados
En relación al proceso de convocatoria de los fondos de capacitación por

competencias, todos los investigadores encuestados precisaron que recibieron guías o
manuales por parte del PNIA, lo que les permitió conocer las actividades que debían
realizar durante el proyecto. Sin embargo, sobre la convocatoria a becas de posgrado
y pasantías, otros profesionales expresaron que «existe un alto grado de
concentración de la oferta de maestrías y pasantías en Lima, lo que dificulta el acceso
de población potencial en provincias». Para contrastar esta afirmación, se analizó la
distribución del número de postulaciones al concurso de becas de posgrado y
pasantías según regiones. Se obtuvo que, efectivamente, el 85% de los postulantes
pertenecían a la región Lima. Sin embargo, en las bases del concurso de maestrías y
pasantías no se encontró ningún acápite que restringiera la oferta según
departamento. Por tanto, es posible que pese a existir demanda por realizar pasantías
y estudios de posgrado, esta no sea satisfecha —es decir, los interesados no
postulen— por dos motivos: una deficiente difusión de las becas o imposibilidad de los
potenciales participantes de cumplir con los requisitos del concurso. Ante ello, se
recomienda fortalecer la difusión de los fondos a nivel regional, sin dejar de exigir los
requisitos necesarios para garantizar una buena asignación de recursos y mejorar la
formación de quienes puedan contribuir en mayor medida al proceso de innovación
agraria.
En la misma línea de discusión, investigadores que participaron de entrevistas y

talleres regionales aseguraron que la oferta de becas de posgrado y pasantías se
encuentra orientada a profesionales muy calificados, realidad que no se ajusta a las
162
zonas rurales. Sin embargo, la revisión de las bases permitió constatar que el requisito
para postular maestrías y pasantías es tener bachillerato de carreras afines35, y solo
en el caso de maestrías, tener experiencia laboral mínima de 18 meses como
dependiente o independiente. Por tanto, se puede afirmar que los requisitos
presentados son pertinentes y necesarios para realizar una adecuada selección de
investigadores.
A diferencia de los fondos de becas de posgrado y pasantías, sí se observaron

avances en la adjudicación de fondos concursables de capacitación por competencias
desde el 2016, al haberse logrado adjudicar 11 proyectos ese año. El Cuadro 26
muestra el número de proyectos recibidos, aptos para evaluación y adjudicados en el
2015 y 2016. Se puede notar que existió un nivel de competitividad relativamente bajo
en el concurso 2016, ya que el 69% de propuestas recibidas fueron aceptadas. Por
tanto, se recomienda fortalecer la difusión de estos fondos para promover la
competencia en los procesos de convocatoria y garantizar una correcta asignación de
recursos.
Cuadro 26. Proceso de selección de fondos de capacitación por competencias, 2015 y

2016
Proyectos Proyectos Aptos para Proyectos
Año
Recibidos evaluación Adjudicados
2015 0 0 0
2016 16 16 11
Total 16 16 11
En relación a la etapa de desarrollo de las capacitaciones, el 66% de beneficiarios de

fondos de capacitación por competencias no percibió retrasos en los desembolsos de
recursos; además, en ningún caso se registraron adendas de ampliación de plazo. Sin
embargo, durante la convocatoria a las becas y cursos sí se reportaron demoras en el
envío de cartas de invitación a los cursos, requisito indispensable para postular a las
becas y cursos. Asimismo, los participantes de talleres mostraron disconformidad con
respecto al plazo que se tiene para la postulación al concurso de becas; sin embargo,
la revisión del cronograma del concurso permitió constatar que entre el lanzamiento
del concurso y el cierre de la convocatoria se otorgó un plazo mayor a dos meses
tanto para las becas de posgrado como de pasantías. Por lo tanto, se percibe que el
problema podría radicar en el conocimiento tardío del concurso que obtiene la
población potencial por debilidades en la difusión del mismo. En ese sentido, se
recomienda fortalecer la difusión de fondos desde el lanzamiento del concurso para
permitir que los postulantes cuenten con el mayor plazo posible para presentar sus
propuestas.
Asimismo, investigadores creen que la alta rotación del personal directivo del PNIA
debilita la estabilidad del sistema y conduce a una variedad de reglas y normas que
entorpece el adecuado funcionamiento del mismo. Por ello, es fundamental otorgar
incentivos que permitan mantener estabilidad del equipo del PNIA. Además, es
necesario fortalecer el sistema de gestión de conocimiento para evitar pérdidas de
información, facilitar la incorporación de nuevo personal y garantizar la continuidad de
las políticas establecidas.
35
En el caso de pasantías, los técnicos agropecuarios también tienen oportunidad de postular.
163
Finalmente, se rescata el alto grado de satisfacción de todos los beneficiarios de los
fondos de capacitación por competencias encuestados, quienes mostraron estar
satisfechos respecto al apoyo brindado por el PNIA en el desarrollo de sus carreras
profesionales. Además, todos los profesionales encuestados consideran que el haber
ganado el fondo concursable influyó significativamente en su decisión de continuar
dedicándose a la investigación.
4.4.8. Campañas de promoción
Las campañas de promoción de fondos de investigación estratégica agraria y

desarrollo de capacidades son instrumentos clave para fortalecer la participación de
profesionales y científicos en actividades que impulsan la creación de competencias
en I+D+i. Sin embargo, en general, se ha observado un débil desempeño de las
mismas. En concordancia con ello, solo el 34% de los investigadores encuestados se
enteraron de la convocatoria través de las campañas de difusión del PNIA. Además, el
desarrollo de talleres regionales permitió reconocer que las organizaciones de
productores y el INIA conocen muy poco acerca de las oportunidades brindadas por
este componente. Incluso los mismos beneficiarios de estos fondos manifestaron tener
poco conocimiento de los objetivos del Componente 2, debido a que perciben que la
estrategia de comunicación del PNIA no es suficientemente clara.
Para entender cuáles son las razones del bajo poder de difusión de las actividades de
este componente, es pertinente analizar el número de talleres realizados y la
capacidad de convocatoria de los mismos. En el Cuadro 17 se presentó la
programación inicial de los talleres de capacitación y difusión realizada en el 2015,
2016 y 2017, así como el número de talleres finalmente realizados y el total de
asistentes. En particular, se tiene conocimiento de que 8% de los participantes a los
talleres llevados a cabo en el 2016 fueron representantes de universidades y centros
de investigación.
Un aspecto importante a resaltar es que ha habido cambios en las metas físicas

establecidas desde el 2015. De acuerdo a la memoria anual 2016, se incrementó el
número de talleres inicialmente programados en 100%, 48% y 82% en el 2015, 2016 y
2017, respectivamente. Ello denotaría avances por parte del PNIA en identificar la
necesidad de incrementar esfuerzos en capacitación y difusión.
Cabe resaltar que el presupuesto inicial del proyecto destinado a realizar talleres de
capacitación y difusión de los objetivos del Componente 2 asciende a S/ 121,900. En
el 2016, el presupuesto inicial modificado de estos talleres fue de S/ 214,964, del cual
se gastaron S/ 123,455; es decir, el 57.4%. En ese sentido, se puede inferir que el
presupuesto no sería un factor limitante para el cumplimiento de objetivos de las
campañas de promoción.
Finalmente, se considera importante resaltar el rol de las campañas de promoción en

motivar la participación en investigación. El trabajo de campo realizado mostró que
existe poca motivación por parte de los investigadores en participar de los fondos
ofrecidos porque no cuentan con los incentivos necesarios para hacerlo y no hay una
adecuada valoración de los logros alcanzados en el sistema de innovación. En
particular, se cree que no hay suficiente soporte a la investigación por parte del
Estado, como un síntoma de falta de voluntad política. Sin embargo, también se
164
observó que el 41% de los investigadores considera que haber ganado el fondo
concursable influyó de manera muy significativa en su decisión de seguir dedicándose
a la investigación. Ello resalta nuevamente la importancia de promover la investigación
a través de campañas bien definidas que den a conocer claramente los beneficios de
participar en ellas y, de esta forma, motivar a los investigadores a seguir participando
en proyectos de investigación.
Para mejorar los procesos de difusión y capacitación, se desarrollaron

recomendaciones relacionadas a la organización, alcance y contenido de las
convocatorias. Las sugerencias se presentan en el Cuadro 27:
Cuadro 27. Recomendaciones para el desarrollo de campañas de difusión y capacitación

Proceso Recomendación
 Establecer comunicación directa con áreas de
universidades responsables de difundir concursos de
investigación. Por ejemplo, en el caso de la UNALM,
debería coordinarse con la Oficina de Gestión de la
Organización Investigación.
 Complementar las actividades de difusión en provincias
con acciones de promoción del Componente 1.
 Establecer sinergias con otros eventos de difusión
llevados a cabo por el Minagri, INIA o PNIA.
 Ampliar base de datos de investigadores con el soporte
de Minagri, INIA, Concytec y otras entidades relacionadas
a innovación agraria.
Alcance
 Dinamizar la difusión mediante uso de otras herramientas,
como redes sociales. Estas estrategias son empleadas
por otros actores como Fondecyt.
 Colgar información completa de capacitaciones
nacionales y regionales en la vía web para garantizar
Contenido conocimiento a quienes no pudieron asistir.
 Establecer sistema de feedback que permita
retroalimentar el contenido de las capacitaciones.
4.4.9. Actividad 1
La poca capacidad del INIA para ejercer su rol como ente rector del SNIA constituye
una de las debilidades fundamentales que enfrenta la institución para promover la
innovación en el sector agrario. Ante ello y en vista de las debilidades del SNIA
analizadas en la sección de pertinencia, la Actividad 1 «Mejoramiento de las
capacidades del INIA como ente Rector del SNIA», en el marco del contrato con el
BM, busca empoderar al INIA y facilitar el cumplimiento de sus funciones.
Si bien la ejecución del Proyecto está basada en el estudio de factibilidad del PIP 1,
prioridades nacionales y políticas sectoriales, la principal dificultad de la
implementación de la Actividad 1 fue el hecho de que el diseño y desarrollo del
Proyecto no se basaron en políticas de investigación e innovación, ni en un Plan
Nacional de Innovación Agraria. Como se comentó en el análisis de pertinencia, ello
resulta crucial para la definición de la población objetivo, pues «permite prevenir que
los fondos actúen como subsidiarios de investigaciones que no sirven a una estrategia
de largo plazo».
Más aun, pese a que durante la preparación del Proyecto se elaboraron documentos
como el estudio de factibilidad del PIP 1 y el PAD, este no contó con documentación
apropiada que delimite a profundidad las funciones, intereses, capacidades y
necesidades de los actores que conforman el SNIA. Por tanto, la ejecución de los
165
fondos concursables se desarrolló sin un marco claro de intervención, un débil
afianzamiento del componente institucional y un lento avance en el mejoramiento de
las capacidades del INIA para liderar el sistema de innovación agraria.
Otra limitación importante que ha dificultado el cumplimiento del objetivo de la

Actividad 1 es la carencia de una adecuada organización de funciones36 y recursos
humanos al interior del INIA. En particular, se percibe que la entidad otorga pocos
incentivos a la comunidad científica para permanecer en ella. Además, existen
deficiencias en la transferencia de conocimientos al interior del INIA, lo que constituye
un problema relevante frente a la rotación del personal. El principal inconveniente es
que los funcionarios con mayor tiempo laborando en el INIA almacenan experiencias
que son útiles de operacionalizar; sin embargo, no existe un sistema ordenado de
transferencia de conocimientos entre investigadores. Todo ello dificulta la continuidad
de políticas y conlleva a la pérdida de información relevante para el sistema.
Asimismo, se identificó un alto desconocimiento del INIA y SNIA por parte de actores
regionales, que se traduce en un débil liderazgo del INIA en las regiones. Un factor
clave para entender este diagnóstico es el lento avance del INIA en la formulación de
estrategias que apunten a resolver las debilidades del sistema a nivel regional.
Además, en el marco de las competencias del INIA de priorizar y financiar proyectos
que ayuden a consolidar el sistema de innovación, no se han observado planes de
acción basados en políticas de largo plazo que aseguren la conformación de redes de
innovación sostenibles a nivel nacional y regional. Esto entraría en contradicción con la
propuesta planteada en el análisis de pertinencia de crear un sistema de
financiamiento de largo plazo y aplicar medidas de desarrollo institucional para
solucionar el inadecuado sistema de desarrollo de emprendimientos e investigaciones,
así como la limitada institucionalidad del ente rector del sistema.
Por otro lado, hubo dificultades que limitaron el fortalecimiento del INIA en su rol como
ente rector. Primero, la Conica ha mejorado muy poco la gobernanza del SNIA, pues si
bien ya se han designado sus miembros, se percibe poca interrelación entre los
mismos, así como la ausencia de un Modelo de Gestión de la Conica. Segundo, las
demoras en reuniones del Consejo Directivo del Programa dificultaron la rápida toma
de decisiones. Tercero, aunque se tiene conocimiento de que ha habido avances al
respecto, el INIA aún no se ha consolidado como OTE, acción importante para
fortalecer la institucionalidad del INIA como ente rector que forma parte de las
condiciones de crédito otorgado por el Banco Mundial. Finalmente, hubo demoras en
el reemplazo de ejecutivos ante la rotación del personal, como es el caso de la
Dirección Ejecutiva, la Coordinación de Gestión y Difusión del Conocimiento y la
Tecnología, la Coordinación de Política, Seguimiento y Evaluación del SNIA, y el
equipo de Coordinación Institucional del SNIA.
Sobre la base de estas consideraciones generales, se presenta a continuación el

análisis de eficiencia de la Actividad 1.
De acuerdo al Artículo 6 del DL N° 1060, la función de ente rector del INIA hace
referencia a su carácter promotor, coordinador y facilitador de actividades de
36
A manera de ejemplo, la Dirección de Gestión de la Innovación Agraria se encuentra aún en proceso de
asumir su función como órgano rector, la cual fue establecida y aprobada en agosto del 2014.
166
innovación agraria. En particular, como se menciona en el Informe Técnico Estratégico
2017 del PNIA, el INIA tiene un rol de «gestor sistémico de innovación», al intervenir
en procesos de intercambio de conocimientos y recursos; priorización de proyectos;
investigación y adaptación de tecnologías; financiamiento de proyectos, estudios y
programas; suscripción de convenios, contratos y acuerdos; y conformación de redes
de innovación.
Con el objetivo de mejorar las capacidades del INIA como ente rector del SNIA, el
PNIA estableció las siguientes cuatro actividades: apoyar la conducción de la
Secretaría Técnica del SNIA; mejorar la gestión y difusión del conocimiento y
tecnología; establecer la política, seguimiento y evaluación del SNIA; y realizar
actividades de coordinación institucional del SNIA.
Según el Marco Conceptual y Estratégico elaborado por la Dirección Ejecutiva del

PNIA, «el INIA ha tenido dificultades para asumir su rol de ente rector del SNIA,
principalmente por falta de recursos humanos y presupuestales». En la misma línea,
información recogida en entrevistas, talleres regionales y dinámicas grupales
consideran que la insuficiente capacidad presupuestal del INIA es su principal
dificultad para cumplir con el objetivo de liderar el mercado de innovación agraria. Para
verificarlo, se analizó el presupuesto y capacidad de gasto de las actividades
mencionadas.
En la Figura 50 se presenta la programación presupuestal del Proyecto realizada en el

2015. De acuerdo al Plan Operativo Anual (POA) del mismo año, el Proyecto tenía
planificado asignar un total de S/ 14,147,801 a la actividad 1 durante el periodo 2015 y
2017. De ese total, el equipo de Política, Seguimiento y Evaluación del SNIA recibió el
32%, la Secretaría Técnica el 30%, Gestión y Difusión del conocimiento y tecnología el
29%, y la Unidad de Coordinación Institucional del SNIA solo el 9%. En particular, se
observó un incremento significativo del presupuesto otorgado a Gestión y Difusión del
conocimiento y tecnología entre el 2015 y 2016 (933%); además, destacó el menor
financiamiento de las actividades de Política, Seguimiento y Evaluación del SNIA en el
2016 (-95%), así como su recuperación en el 2017 (125%).
167
Figura 50. Programación presupuestal de la Actividad 1
(S/ Miles)
2,035
1,895 1,987
1,572 1,645
1,420
1,196
906
559 519
183 232
Secretaría Técnica del Gestión y Difusión del Política, Seguimiento y Coordinación

SNIA conocimiento y la Evaluación del SNIA Institucional del SNIA
Tecnología
2015 2016 2017
Fuente: Plan Operativo Anual 2015 del PNIA. Elaboración: APOYO Consultoría – AC Pública.
Es pertinente, además, analizar la capacidad de gasto de la Actividad 1 en el 2015 y

2016. De acuerdo a la Memoria Anual 2015, se dio una reasignación importante del
presupuesto ese año. En particular, se estableció un PIM de S/ 514,531; es decir, la
Actividad contó solo con el 16% del presupuesto definido al inicio del proyecto, el cual
fue, además, dirigido exclusivamente al financiamiento de las actividades de la
Secretaría Técnica. De ese total, se logró ejecutar el 98% al cierre del 2015.
Por su parte, el PIM 2016 ascendió a S/ 2,416,984; es decir, se incrementó en 370%

con respecto al PIM 2015; sin embargo, constituyó solo el 49% del presupuesto inicial
asignado. En la Figura 51 se presenta el PIM y la ejecución 2016 de la Actividad 1,
según actividades. Se observa que la unidad de coordinación institucional del SNIA
ejecutó el mayor porcentaje del presupuesto en el 2016 (52%); por su parte, la
Secretaría Técnica y el equipo de política, seguimiento y evaluación del SNIA gastaron
el 29% y 28% del presupuesto, respectivamente; por último, la coordinación de gestión
del conocimiento y tecnología ejecutó solo el 16% en el 2016.
Así, en términos generales, no se logró gastar más del 31% del presupuesto en el
desarrollo de actividades en el 2016. Por tanto, frente a las manifestaciones de
disconformidad recogidas en campo acerca del poco financiamiento con el que se
cuenta para realizar las actividades programadas, se puede afirmar que no existirían
problemas de escaso presupuesto para el cumplimiento de objetivos de la Actividad 1,
sino debilidades en la gestión y planificación del desarrollo de actividades.
168
Figura 51. Presupuesto Inicial Modificado y ejecución de la Actividad 1, 2016
(S/ Miles)
1,156
753
333 309
198 210 161
33
Secretaría Gestión y difusión Política, Coordinación

Técnica del SNIA del conocimiento y Seguimiento y Institucional del
la tecnología Evaluación del SNIA
SNIA
PIM Ejecución
Fuente: Memoria Anual 2016 del PNIA. Elaboración: APOYO Consultoría – AC Pública.
En las siguientes líneas, se profundiza el análisis de eficiencia de las cuatro

actividades mencionadas.
4.4.10.Secretaría Técnica del SNIA
La Secretaría Técnica del SNIA tiene la función de brindar soporte al INIA para asumir
la conducción del SNIA y Conica. Su actividad principal es otorgar apoyo al jefe del
INIA en su labor como ente rector del SNIA y asumir responsabilidad en la Secretaría
Técnica de la Conica. Particularmente, debe realizar acciones de coordinación con el
Minagri; supervisar el desempeño de las unidades a su cargo; preparar y administrar el
presupuesto del SNIA; elaborar los informes trimestrales de avance de la Conica, INIA
y Minagri, así como el informe anual de resultados; y finalmente seleccionar,
supervisar y evaluar al personal técnico de las cinco unidades del SNIA.
Durante el 2015 y 2016, la función de Secretario Técnico del SNIA fue desempeñada
por el Director Ejecutivo del PNIA, quien tuvo el apoyo del Director de Operaciones. A
la fecha se conoce que, en el marco de sus responsabilidades, la Secretaría Técnica
realizó acciones de coordinación con el INIA para conformar la Conica y gestionó la
designación de sus miembros; sin embargo, no se tiene información que reporte que
se hayan concretado reuniones entre los miembros. Además, si bien se precisó en la
Memoria Anual 2016 que ya se cuenta con el proyecto de Reglamento de la Conica —
lo que reportaría un 100% de cumplimiento de la meta física 2016—, no se ha recibido
la confirmación de que este haya sido aprobado por los miembros de la Comisión.
Cabe resaltar, además, que no se logró finalizar la propuesta de Modelo de Gestión de
la Conica en el 2016, como se estableció en las metas físicas del programa.
Para conocer los avances de la Secretaría Técnica en la preparación del presupuesto

del SNIA, elaboración de informes trimestrales de la Conica, INIA y Minagri, así como
169
realización del informe anual de resultados, la presente Consultoría solicitó una ayuda
memoria que permitiera validar el cumplimiento de estas funciones. Sin embargo, a la
fecha no se ha obtenido ningún reporte que haga posible analizar a profundidad estas
intervenciones.
Para profundizar el análisis, se analizó la información recogida durante el trabajo de

campo. En general, los actores SNIA identificaron oportunidades de mejora
relacionadas a la capacidad del INIA de resolver las deficiencias existentes en el
sistema de innovación agraria. Así, la discusión generada en los talleres regionales
realizados por la presente Consultoría mostró que existe un desconocimiento general
del SNIA; es decir, no hay suficiente claridad acerca de quiénes lo conforman, qué
funciones desempeñan y qué procesos existen al interior del sistema. En particular, se
percibe una débil presencia del sistema en las regiones, que genera que muchos
actores no se sientan parte del sistema.
Asimismo, actores regionales manifestaron que actualmente hay un significativo grado

de atomización de los fondos destinados a innovación agraria; es decir, fondos que
financian investigaciones pertenecen a diversas entidades, quienes no
necesariamente difunden adecuadamente su existencia ni aseguran un correcto uso
de los mismos. Todo ello muestra que todavía existen deficiencias en el soporte que
brinda la Secretaría Técnica, pues no se observan avances sustanciales en el
cumplimiento de su objetivo de mejorar la capacidad del INIA para liderar el sistema de
innovación. Así, la falta de una «alta gobernanza del ente rector del sistema» —uno de
los subcomponentes del árbol de objetivos del PIP 1— comprometería el cumplimiento
del fin del proyecto de elevar el nivel de competitividad en la agricultura.
Ante la carencia de organización y articulación al interior del SNIA, se recomienda que

la Secretaría Técnica promueva la intervención de la Conica en la definición de
políticas y lineamientos que guíen correctamente la asignación de funciones,
actividades y procesos del SNIA. Además, la Secretaría Técnica debe fortalecer su
coordinación con el Minagri para asegurar una correcta priorización de las líneas de
investigación, permitir un adecuado seguimiento a las actividades de las entidades del
Estado y aprovechar sinergias en difusión de información a entidades públicas y
privadas a nivel nacional.
4.4.11.Gestión y Difusión del Conocimiento y la Tecnología
Una de las funciones del Programa es «extender el conocimiento, mediante el análisis

y difusión de información sobre y para el SNIA y mediante el seguimiento y evaluación
del funcionamiento del SNIA». Por ello, el PNIA otorgó la responsabilidad de
«capturar, analizar y difundir la información sobre y para el SNIA» a la Coordinación de
Gestión y Difusión del Conocimiento y Tecnología. Además, le asignó a este equipo
cuatro objetivos particulares. El primero fue crear un sistema que permita almacenar
información de resultados de investigación básica y adaptativa, así como de
tecnologías agrarias disponibles, por producto y región. En segundo lugar, apoyar la
transferencia en tiempo real del conocimiento al lugar en donde se puede emplear por
productores, instituciones e investigadores. Tercero, desarrollar y administrar una
página web que brinde acceso a la información tecnológica del SNIA. Finalmente, se
ha planteado publicar anualmente un catálogo de investigaciones agrarias.
170
Los avances en el 2015 y 2016 respecto al cumplimiento del objetivo de la
coordinación resultaron poco significativos. Si bien no se logró contar con mayor
información acerca de logros particulares alcanzados durante ese periodo —lo que
demostraría problemas sustanciales de gestión de conocimiento—, el trabajo de
campo permitió identificar como principal oportunidad de mejora la poca aplicación
práctica de las investigaciones realizadas, dificultad que atribuyen a la débil difusión de
los resultados técnico-científicos elaborados. En esta misma línea, el Informe Técnico
Estratégico del PNIA asegura que «la generación y transferencia del conocimiento al
interior del INIA no se realiza de manera integrada debido a la falta de herramientas
tecnológicas que faciliten los flujos de conocimiento entre los actores del SNIA y otros
que las componen».
Asimismo, actores SNIA aseguraron percibir pocos esfuerzos del INIA por propagar
resultados de experiencias exitosas y difundir información relevante para la toma de
decisiones relacionadas a innovación agraria, tales como estadísticas de recursos
genéticos, publicaciones de alto impacto que produce el INIA anualmente, porcentaje
actual de investigadores certificados (REGINA), entre otra información necesaria. Todo
ello demostraría que ha habido serios problemas de eficiencia en la gestión de
recursos destinados a la gestión y difusión del conocimiento durante el 2015 y 2016.
Para realizar el análisis de eficiencia correspondiente al 2017, se contó con

información otorgada por el PNIA para validar los logros alcanzados del equipo. De
acuerdo al Informe Técnico-Estratégico elaborado por el Coordinador de Gestión y
Difusión del Conocimiento, a efectos de cumplir con los objetivos de esta unidad, se
definieron tres líneas de acción en el marco del contrato de préstamo con el BM: (i)
realizar talleres de intercambio científico y tecnológico, (ii) realizar talleres de
intercambio de experiencias de innovación agraria, (iii) y otorgar fondos concursables
de Premio a la Calidad de los Proyectos. Además, de manera transversal, se
estableció publicar los resultados de los eventos de experiencias de innovación e
intercambio científico y tecnológico en formato físico y virtual. En el Cuadro 28 se
presenta el presupuesto y las estrategias realizadas al 31 de julio del 2017.
Cuadro 28. Líneas de acción de la Coordinación de Gestión y Difusión del Conocimiento

y Tecnología
Línea de acción Presupuesto 2017 Estrategias y procesos realizados a la fecha
 Desarrollo de líneas o propuestas de actuación en los
talleres.
Talleres de intercambio
S/ 130,809.00  Reuniones previas con los actores claves del SNIA.
científico y tecnológico
 Desarrollo de los Planes de Trabajo consensuado con
temas propuestas.
Talleres de intercambio de  Reuniones previas con actores claves del SNIA.
experiencias de innovación S/ 56,000.00  Desarrollo de los Planes de Trabajo consensuado con
agraria temas propuestos.
Fondo Concursable de
 Propuestas de comunicación con actores claves.
Premio a la Calidad de los S/ 256,656.00
Proyectos  Levantamiento de información y elaboración del TdR.
Fuente: Informe Técnico - Estratégico del PNIA, 2017. Elaboración: APOYO Consultoría – AC Pública.
A continuación, se describen los avances obtenidos de las tres líneas de acción

mencionadas:
 En relación a la primera línea de acción, se planteó como meta realizar cinco

talleres de intercambio científico y tecnológico en las regiones de Piura, Junín,
171
Arequipa, Puno y Lima entre los meses de agosto y diciembre del 2017. El
presupuesto para esta meta según el POA 2017 fue de S/ 130,809. Hasta la
fecha, se han desarrollado reuniones previas con los actores SNIA para
consolidar las propuestas de actuación en los talleres y se ha desarrollado el
plan de trabajo consensuado sobre los temas que deberían tratarse en los
talleres.
 La segunda línea de acción contó con un presupuesto de S/ 56,000 para el año
2017. Entre los meses de mayo y julio se llevaron a cabo la fase de
levantamiento de información y la elaboración del plan de trabajo con la ayuda
de actores SNIA. La meta para el mismo año es realizar cuatro talleres de
intercambio de experiencias de innovación en Cusco, Piura, Junín, Ucayali y
Lima entre agosto y diciembre del 2017.
 Finalmente, se otorgó un presupuesto de S/ 256,656 a la tercera línea de
acción en el 2017. Durante los meses de mayo y junio se realizó la
identificación de actores, en julio se llevó a cabo el análisis marco normativo
correspondiente y en agosto se elaboraron los TdR. La meta para el cierre del
año 2017 es culminar con la elaboración de las Bases del Fondo Concursable
de Premio a la Calidad de los Proyectos.
Una oportunidad de mejora identificada en la gestión de esta coordinación fue la poca

sinergia y articulación que existió entre el PIP 1 y PIP 2 del PNIA. De acuerdo al
equipo de Coordinación que estuvo a cargo hasta agosto del 2017, no se desarrollaron
reuniones ni conversaciones que permitieran definir un plan de trabajo integral entre
equipos del PIP 1 y PIP 2. Por tanto, actividades como talleres, que pudieron ser
realizados de manera articulada, se organizaron de forma independiente.
Asimismo, entrevistas a integrantes del equipo encargado mostraron disconformidad

en la definición de indicadores del marco lógico correspondientes a la actividad de
Gestión y Difusión del Conocimiento. En particular, se percibió que existían metas
relacionadas al número de eventos regionales que le correspondían tanto a la unidad
de Coordinación Institucional, Política, Seguimiento y Evaluación del SNIA, y Gestión y
Difusión del Conocimiento, lo cual atomizaba los recursos humanos y presupuestales
del PNIA. En línea con ello, las metas relacionadas al número de descargas anuales
se percibían exuberantes, en tanto no se había establecido una página institucional del
PNIA. En ese sentido, tal y como se menciona en el análisis de pertinencia, debe
realizarse una evaluación de los indicadores del marco lógico que permita dirigir
adecuadamente los esfuerzos del Proyecto.
Finalmente, es importante resaltar que el coordinador de Gestión y Difusión del

Conocimiento dejó el cargo en agosto del 2017, lo cual paralizó muchas actividades en
las siguientes semanas. En ese sentido, si bien se tienen planificadas actividades
relevantes para mejorar la gestión y difusión del conocimiento, se necesita asegurar su
ejecución en los próximos meses y, con el nuevo equipo que integre el área, fortalecer
la difusión del marco conceptual de la gestión de conocimiento al interior del PNIA,
INIA y SNIA para motivarlos a participar de este proceso de manera colaborativa.
172
4.4.12.Política, Seguimiento y Evaluación del SNIA
De acuerdo al árbol de objetivos propuesto por el equipo evaluador en el análisis de

pertinencia, uno de los medios fundamentales para alcanzar la sólida coordinación e
institucionalidad para la innovación agraria es contar con un buen marco regulatorio
para los servicios de innovación. En concordancia con ello, esta actividad busca, por
un lado, definir políticas de investigación e innovación, así como elaborar el Plan
Nacional de Innovación Agraria. En segundo lugar, se ha propuesto destinar esfuerzos
al seguimiento y evaluación de las acciones de investigación e innovación de las
instituciones del SNIA. Por último, en cuanto a la evaluación del SNIA, se planteó
como objetivo preparar los borradores de los informes trimestrales y el informe anual
del SNIA.
Como se menciona en el Informe Técnico Estratégico 2017 del PNIA, el

establecimiento de políticas y estrategias resulta imprescindible para el cumplimiento
de objetivos del INIA en su interrelación del SNIA, pues de esa manera se definen con
claridad los objetivos que se persiguen, el plan de acción para alcanzarlos, el plazo de
implementación y los indicadores de seguimiento del alcance de los mismos. Sin
embargo, a la fecha no se tiene conocimiento de que se hayan definido las políticas de
investigación e innovación, ni que se haya elaborado del Plan Nacional de Innovación
Agraria, lo que pondría en evidencia las debilidades en la gestión de la actividad
durante el 2015 y 2016.
De manera complementaria, existió un deficiente uso del presupuesto anual asignado.

Como se muestra en la Figura 51, si bien se asignó un PIM de S/ 198,000 al
financiamiento de esta actividad en el 2016, solo se ejecutó el 28% del PIM ese año.
Ello adicionado al hecho de que se desconocen los avances en la preparación de
borradores trimestrales e informe anual del SNIA, reforzaría el argumento de que
existió una ineficiente ejecución de recursos por parte de esta unidad.
Para realizar el análisis de eficiencia correspondiente al 2017, se presenta la

programación presupuestal de esta unidad según tipo de gasto en la Figura 52. Se
observa que el mayor porcentaje del presupuesto (71%) fue otorgado a financiar
gastos recurrentes, los cuales incluyen el pago del estudio de Línea de Base PIP 1,
estudios especiales y apoyo a la CTI, la Evaluación de Medio Término del PIP 1,
viáticos, eventos del Sistema Macroregional de Innovación Agraria (SMIA), materiales
de oficina y otros gastos varios. Por otra parte, se programó el 28% del presupuesto al
pago de honorarios del responsable de actividad, especialista en seguimiento y
evaluación, y asistente ejecutivo, así como al pago del estudio de Capacidades del
SNIA y el estudio de prospección regional, nacional e internacional del SNIA. El 2%
restante fue destinado a la compra de equipamiento (escritorios, sillas, archivadores,
proyector, computadoras y cámara fotográfica).
173
Figura 52. Programación Presupuestal de la Política, Seguimiento y Evaluación del SNIA,
2017
28%
2%
71%
Honorarios Equipamiento Gastos recurrentes
La entrega de cargo del equipo de Política, Seguimiento y Evaluación a fines de

agosto del 2017 describió los avances alcanzados a esa fecha. En primer lugar, se
finalizó la etapa de negociación y se firmó el contrato de la consultoría que formulará la
Política Nacional de Innovación Agraria, el Plan Nacional de Innovación y los planes
de los Programas Macro regionales y Programas Nacionales Transversales.
Asimismo, se encuentran en ejecución el Estudio de Línea de Base del PIP 1 y la
Evaluación de Medio Término del PIP 1.
Cabe resaltar que si bien la Evaluación de Medio Término está llevándose a cabo en el
plazo correcto, la formulación de la Política Nacional, el Plan de innovación y la Línea
de Base han experimentado importantes retrasos; ello no solo podría dificultar la
metodología de trabajo de las consultorías, sino también poner en riesgo la calidad de
la evaluación final del Proyecto.
Asimismo, de acuerdo a esa misma entrega de cargo de agosto del 2017, quedaron
suspendidas principalmente tres actividades: (i) la definición de la estrategia para
promover el uso de la prospectiva en la innovación agraria, (ii) el desarrollo de
capacidades de los profesionales del área de estudios socioeconómicos y vigilancia
tecnológica de la Dirección de Gestión de la Innovación Agraria (DGIA)/INIA, y (iii) la
identificación y conceptualización de estudios para fortalecer y desarrollar el análisis
prospectivo a nivel del SNIA. Ello denota un lento traspase de funciones y una débil
organización al interior del Proyecto para asumir responsabilidad de continuar con los
avances realizados.
Finalmente, de acuerdo al Informe Técnico N° 001 elaborado por la Dirección Ejecutiva

del PNIA el 2017, «es indispensable que se promueva el desarrollo de capacidades de
los actores para promover el funcionamiento óptimo del SNIA, en tanto se requiere que
los actores interactúen en diversas formas o actúen independientemente para proveer
insumos, semillas, equipos y servicios». Por tanto, es pertinente analizar si las
174
capacidades al interior de las organizaciones facilitan la innovación agraria y el
funcionamiento del SNIA.
En la Figura 53 se presentan los resultados de las encuestas realizadas a actores

SNIA. La información recabada muestra que solo el 32% de ellos revisa el
planeamiento, resultados y lecciones aprendidas; el 39% revisa los procesos de
funcionamiento de la organización interna de la entidad; el 41% realiza ajustes en los
sistemas de información, procedimientos e indicadores para el correcto monitoreo de
la gestión y evaluación de resultados; y el 45% revisa las lecciones aprendidas de
otras entidades. En tal sentido, podría afirmarse que la mayoría de ellos realiza pocos
esfuerzos para fortalecer sus capacidades internas y, de esta manera, facilitar el
funcionamiento del SNIA. Por tanto, se recomienda promover actividades que permitan
mejorar la organización interna de las entidades; crear mecanismos para estimular el
relacionamiento entre actores; y eliminar o reducir de forma sustantiva los costos de
transacción del sistema.
Figura 53. Resultados de Evaluación de Capacidades internas de actores SNIA

Revisión de lecciones
aprendidas de mejores
prácticas de otras 17% 25% 33% 25%
entidades
Mecanismos de
monitoreo de gestión y 8% 23% 23% 23% 23%
evaluación de resultados
Revisión del
funcionamiento de la 18% 36% 36% 9%
organización interna
Revisión del
planeamiento,
resultados, desviaciones 8% 58% 8% 25%
y lecciones aprendidas
Muy inadecuado Inadecuado Medianamente adecuado Adecuado Muy adecuado
4.4.13.Coordinación Institucional del SNIA
Como se menciona en el estudio de factibilidad del PNIA, «la Unidad de Coordinación

Interinstitucional del SNIA es responsable de que los esfuerzos del PNIA se
desarrollen en armonía y sinergia con los de otras instancias del sector público agrario
y otras entidades vinculadas a la innovación agraria, a fin de que se reduzca la actual
dispersión y duplicidad de esfuerzos y se logre un mejor usos de los recursos». En
particular, el equipo integrante está encargado de desarrollar actividades de
seguimiento a otras entidades y proyectos del Sector Público Agrario, así como de
informar a la Dirección Ejecutiva sobre sus implicaciones. Otra de sus funciones es
organizar encuentros entre diferentes proyectos y entidades del sector público agrario
para facilitar el intercambio de información y búsqueda de alianzas. Asimismo, la
unidad de coordinación debe brindar apoyo a las UD del PNIA en su trabajo en las
regiones; presentar a la Dirección Ejecutiva propuestas y recomendaciones para
gestionar decisiones; participar activamente en los consejos consultivos para definir
175
prioridades regionales en concordancia con las políticas y estrategias nacionales; y
realizar otras funciones que le encargue el Director Ejecutivo.
Para llevar a cabo las actividades mencionadas, la unidad de coordinación institucional

contó con un presupuesto de US$ 942,500 y US$ 985,387 en el 2016 y 2017,
respectivamente37. Se destinó, entonces, el 11% del total de presupuesto de la
Actividad 1 a financiar estas actividades en el 2016 y 16% en el 2017. En la Figura 54
se muestra la programación presupuestal 2017 de la unidad de coordinación según
tipo de gasto. Se observa que el 64% fue asignado a gastos recurrentes, los cuales
incluyen el financiamiento de la elaboración del inventario y mapeo de actores del
SNIA, el análisis de la institucionalidad de la innovación agraria, los encuentros
regionales del SNIA, los viáticos, combustible, materiales de oficina y otros gastos
menores; otro 32% se destinó al pago de honorarios del responsable de la unidad, el
especialista, el asistente ejecutivo y practicantes; finalmente, solo el 4% se programó
para el gasto en equipamiento, que incluye la compra de computadoras, tablet, cámara
fotográfica, módulos y proyector.
Figura 54. Programación Presupuestal de la Unidad de Coordinación Institucional del

SNIA, 2017
32%
64%
4%
Honorarios Equipamiento Gastos recurrentes
En relación al cumplimiento de funciones de la unidad de coordinación, se observaron

avances relacionados con el primer y sexto objetivo del equipo de «crear y mantener
nexos sistemáticos y mecanismos de coordinación con representantes de organismos
públicos, representantes de distintos sectores de producción agrícola y encargados de
investigación e innovación agraria de gobiernos regionales y municipales» durante el
201738. Así, con el fin de promover el intercambio de información, establecer alianzas y
discutir propuestas que contribuyan con la consolidación del SNIA, se programaron
ocho encuentros regionales y un encuentro nacional con miembros del SNIA entre julio
37
Cabe resaltar que parte de su presupuesto es designado a la instalación y operación de Consejos
Consultivos por producto, que forma parte de la Actividad 3.2.1 «Modernización de la gestión institucional,
normativa y estratégica del INIA».
38
No se cuenta con información durante el 2015 y 2016.
176
y diciembre del 2017. Estos espacios permiten la integración entre representantes de
proyectos agrarios y entidades del sector público agrario, y tienen planificadas la
presentación de conferencias magistrales, exposición de experiencias locales de
innovación agraria y organización de mesas temáticas de discusión de propuestas de
consolidación del SNIA. En la Figura 55 se muestra el cronograma de ejecución de los
encuentros nacionales y regionales.
Figura 55. Cronograma de ejecución de encuentros nacionales y regionales, 2017

0
Encuentros nacionales y regionales programados, 2017
Lambayeque Ucayali y Junín Lima
Agosto Octubre Diciembre
Julio Setiembre Noviembre
Cajamarca y San Martín y Puno

Arequipa Ayacucho
Fuente: Entrega de cargo de Coordinador Institucional. Elaboración: APOYO Consultoría – AC Pública.
Al cierre de agosto del 2017, se llevaron a cabo dos encuentros regionales en

Cajamarca y Arequipa. En los anexos se muestra que al encuentro regional de
Cajamarca asistieron 79 personas correspondientes a 44 actores SNIA, de las cuales
45 fueron representantes de instituciones públicas —como INIA, organismos
regionales, locales o universidades— y 34 de instituciones privadas —como
asociaciones, empresas, ONG’s o extensionistas—; en el caso de Arequipa, se obtuvo
la participación de 91 personas39 pertenecientes a 51 actores SNIA. Se puede afirmar,
entonces, que si bien hubo un alto poder de convocatoria a los encuentros regionales,
no se alcanzaron los resultados esperados establecidos en el plan de trabajo, en el
que se contaba con una participación de 150 personas representantes de al menos 40
actores SNIA en cada actividad. Además, no se encontró información que acredite el
desarrollo del taller de Lambayeque en el mes de agosto, como se tenía planificado en
el cronograma de ejecución.
En ambos encuentros regionales realizados, se resaltó la importancia de promover

espacios de interacción y articulación entre los actores del SNIA a nivel regional, así
como de llevar a cabo acuerdos que den pasos a AE de innovación y ejecución de
proyectos conjuntos. En particular, la organización del taller comprendió una primera
etapa de presentación de exposiciones técnicas por parte del INIA, PNIA y expertos
locales; una segunda etapa de identificación de las fortalezas, competencias y
debilidades del SNIA a nivel regional, así como de discusión de experiencias
regionales en institucionalización de la innovación; y, finalmente, una tercera etapa de
suscripción de acuerdos previamente consensuados entre los participantes. En la
39
Cabe resaltar que si bien en la entrega de cargo del equipo de coordinación se mencionó que asistieron
93, esta información no pudo ser corroborada con la lista de participantes otorgada por el PNIA, pues en
ella solo se registraron 91 asistentes.
177
sección de anexos se presenta un resumen de las propuestas de acción planteadas en
los dos encuentros regionales SNIA realizados por el equipo de coordinación.
Pese a los importantes avances mencionados, el trabajo de campo de la Consultoría

identificó que actores del SNIA perciben muy poca presencia del INIA en las regiones
y zonas rurales. Para medir el grado de vinculación entre el INIA y los actores SNIA en
las regiones, la presente Consultoría realizó 107 encuestas en talleres regionales
llevados a cabo en Lima, Arequipa, Piura y San Martín. Los resultados se muestran en
la Figura 56.
Figura 56. Vinculación de entidades del SNIA con el INIA

7% 4%
17% 20% 20%
27%
29% 35%
10%
Sí
60%
No
83%
73% 70%
64% 62% No
contestó
20%
Universidades Estación ONG's, Gobiernos Organización Proveedor de

Experimental empresas y subnacionalesde productores servicios
aliados
Las entidades reportaron vincularse con el INIA de diferente manera: un alto

porcentaje de representantes de universidades (85%), EEA (73%), proveedores de
servicios (70%), ONG’s, empresas y aliados (64%) y organizaciones de productores
(62%) manifestaron tener vinculación con el INIA; sin embargo, el 60% de entidades
gubernamentales reportó no tener ninguna vinculación con el INIA. De esta forma,
resaltó el poco involucramiento del INIA con actores como gobiernos locales, agencias
agrarias y las DRA, cuyo trabajo resulta especialmente crucial para transferir
conocimientos en las zonas rurales. En ese sentido, se sugiere continuar la realización
de encuentros regionales y, en particular, reforzar las alianzas con las DRA y otras
entidades subnacionales para fortalecer la descentralización del INIA y la promoción
de proyectos de innovación en las zonas agrorurales.
Respecto al avance en el cumplimiento del tercer objetivo de la unidad de coordinación

de «establecer mecanismos regionales inclusivos de coordinación público/privada en
los procesos de innovación agrícola», no se cuenta con información que sustente el
avance en la creación de lineamientos que mejoren la coordinación entre los actores
SNIA durante el 2015 y 2016. Para evaluar el desempeño de la unidad de
coordinación durante el 2017, se tomó en consideración la información proporcionada
por coordinadores que estuvieron a cargo de la unidad de coordinación entre enero y
agosto de ese año.
178
Una primera acción realizada fue comenzar la elaboración del TdR de la consultoría de
Análisis de la Institucionalidad de la Innovación Agraria en marzo del 2017. Este
estudio comprende la evaluación de experiencias anteriores de construcción de
institucionalidad de la innovación agraria desde el sector público agrario, así como una
propuesta para la incorporación de mesas temáticas y otros mecanismos de
articulación de la innovación agraria al interior de nuevos espacios de concertación
que impulsa el Minagri en coordinación con entidades públicas agrarias en las
regiones. En la Figura 57 se presenta el cronograma de ejecución de dicha
consultoría.
Figura 57. Cronograma de ejecución de Consultoría de Análisis de la Institucionalidad de

la innovación agraria, 2017
0
Cronograma de ejecución de Consultoría de Análisis de la Institucionalidad de la

innovación agraria, 2017
TdR terminado
Marzo Abril Mayo Junio Agosto Octubre Noviembre
Julio Setiembre
Elaboración de TdR Ejecución de la consultoría

Asimismo, se realizaron distintas acciones de coordinación con autoridades del INIA,

actores del sector público agrario y otros actores del SNIA en el 2017. En la sección de
anexos se presenta un resumen de las actividades llevadas a cabo por la Unidad de
Coordinación del SNIA durante los meses de enero y agosto del 2017. En primer lugar,
se desarrollaron reuniones de coordinación con las Direcciones de Línea y Áreas no
estructuradas del INIA. En ellas se buscó establecer lazos de cooperación
interinstitucional, identificar las tareas conjuntas del SNIA con PNIA, compartir
información sobre el estado situacional de las EEA, elaborar un Rótulo para el SNIA y
promover la consolidación de alianzas y coordinación entre actores. Asimismo, se
realizaron reuniones de coordinación con actores del sector público agrario —en su
mayoría áreas del Minagri—, en las que se gestionó la coordinación de acciones y se
intercambió información sobre los avances de los organismos nacionales y las
direcciones regionales en la consolidación del SNIA. Finalmente, se realizaron
reuniones de coordinación con otros actores SNIA, cuyo objetivo fue promover la
participación de estos actores en los encuentros regionales del SNIA, informarles
sobre los avances en la ejecución de los fondos del PNIA y recibir información sobre el
Concytec sobre sus acciones como rector de Sinacyt y las del Consejo Regional de
Ciencia y Tecnología e Innovación (Corcytec) a nivel sub nacional.
Respecto al cumplimiento del cuarto objetivo de la unidad de coordinación de

«preparar un inventario de las empresas, ONG’s y organizaciones que participan en
los mercados de servicios tecnológicos a nivel de cada región», no se cuenta con
información que sustente que hubo avances durante el 2016, lo que demuestra las
179
deficiencias que existen en relación a la gestión del conocimiento. Sin embargo, se
tiene conocimiento de que en marzo del 2017 se comenzó la elaboración del TdR de la
consultoría que realizará el inventario y mapeo de actores del SNIA, la misma que
tendrá un costo de S/ 131,502.00, es decir, solo el 46% del total presupuestado en el
POA 2017. En particular, el estudio presentará una aproximación del inventario de los
actores presentes en el ámbito del territorio nacional; identificará los intereses, oferta
de servicios, oportunidades de alianzas y potencialidades de innovación de los actores
SNIA; y diseñará una propuesta metodológica para su actualización. En la Figura 58
se presenta el cronograma de ejecución de la consultoría para el 2017.
Figura 58. Cronograma de ejecución de Consultoría de Inventario y Mapeo de Actores del

SNIA, 2017
0
Cronograma de ejecución de Consultoría de Inventario de Actores del SNIA, 2017
TdR terminado
Marzo Abril Mayo Junio Agosto Octubre Noviembre
Julio Setiembre
Elaboración de TdR Ejecución de la consultoría
Como se menciona en el POA 2016, la ejecución de esta consultoría es importante

porque identificaría el ámbito de acción, capacidades, dificultades y experiencias de
cada actor al interior de las regiones. Ello permitirá elaborar directorios que servirán
como insumo para el establecimiento de los Sistemas Regionales de Innovación y el
empoderamiento del INIA como ente rector del SNIA en las zonas regionales y rurales.
Por tanto, se recomienda realizar un constante seguimiento a los avances del estudio
para asegurar un cumplimiento oportuno y eficaz del mismo.
En conclusión, pese a la importancia de contar con un modelo de intervención integral

orientado al fortalecimiento de la innovación agraria, no se han dado avances
significativos en el mejoramiento de las capacidades del INIA para cumplir de manera
satisfactoria su rol como ente rector. De esta forma, luego de más de dos años de
ejecución del Proyecto, todavía no se cuenta con una definición de políticas agrarias y
planes de innovación, una ordenada coordinación de la estructuración del SNIA, ni un
correcto establecimiento de sinergias, gestión del conocimiento y coordinación entre
actores del SNIA.
Además, pese a la apropiada asignación de recursos presupuestales otorgados a la

Actividad 1, este no ha logrado resolver las debilidades del INIA para liderar,
promover, coordinar y facilitar la participación de los actores en los procesos de
innovación agraria de manera eficiente. Por tanto, en línea con el análisis de
pertinencia, se puede concluir que estas inadecuadas condiciones de desarrollo
180
institucional constituyen el principal riesgo de no cumplimiento del objetivo del proyecto
de elevar el nivel de competitividad en la agricultura peruana.
4.4.14.Actividad 2
La Actividad 2, encargada de la gestión de la UE, responde al enfoque sistémico de

ley de innovación agraria vigente y tiene el rol de gerenciar y coordinar las actividades
del PNIA. En línea con ello, el estudio de factibilidad establece que la UE del PNIA
tiene dos funciones básicas. La primera es la función estratégico orientadora, que
consiste en: (i) extender el conocimiento mediante el análisis y difusión de la
información del SNIA por medio del seguimiento y evaluación del funcionamiento del
SNIA; (ii) generar propuestas de política, y (iii) estimular AE con instituciones con el fin
de incentivar la innovación agraria. En segundo lugar, la UE tiene a su cargo la gestión
de la totalidad de recursos del Programa, así como la administración y asignación de
recursos para apoyar al SNIA y al INIA.
La gestión del Programa responde ante el Comité Directivo40. Para alcanzar los
objetivos de la función estratégico orientadora, el estudio de factibilidad afirma que las
unidades de apoyo a la gestión estratégica del SNIA deben asumir acciones de
soporte. Estas unidades están conformadas por la Unidad de Gestión del
Conocimiento; la de Prospectiva, Inteligencia Tecnológica, Seguimiento y Evaluación;
así como la Coordinación Interinstitucional. Cabe resaltar que en el 2016 estas tres
actividades de gestión se integraron en una sola UGE para establecer una relación
más rápida y directa con las unidades del PNIA. Por su parte, la función de gestionar
la totalidad de los recursos del Programa es asumida por la Dirección Ejecutiva, con el
apoyo de las unidades de Administración y de Planificación y Presupuesto.
Para analizar la eficiencia en el uso del presupuesto asignado a la UE, se presenta la

Figura 59. Se pudo verificar que el PIM se incrementó en 113% entre el 2015 y 2016.
Además, en ambos casos se observó un alto porcentaje de ejecución (99% y 95% en
el 2015 y 2016, respectivamente). Sin embargo, como se detalló en otras secciones
del análisis de eficiencia, todavía existe un bajo uso del presupuesto por parte de las
unidades de apoyo a la gestión estratégica del SNIA, lo que muestra la débil gestión
de la UE en asignación y estrategia operativa de los fondos. Por tanto, es necesario
reforzar el seguimiento de las actividades programadas, resolver los retrasos y, de ser
necesario, reasignar los recursos para asegurar una ejecución eficiente de los mismos.
40
El Comité Directivo es la máxima instancia del Programa y es presidido por el Ministro de Agricultura e
integrado por el jefe del INIA, representantes del CONCYTEC y MEF, así como miembros del Sector
Privado.
181
Figura 59. Presupuesto Inicial Modificado y ejecución del gasto de la Unidad Ejecutora,
2015 y 2016
(S/)
2,382,644 2,269,707
1,116,743 1,107,959
2015 2016
PIM Ejecución
En relación a las actividades desarrolladas con la finalidad de ejercer el rol de extender

el conocimiento acerca del SNIA, se encontraron avances en la conceptualización del
Sistema de Gestión del Conocimiento. Sin embargo, el trabajo de campo identificó
muy pocos espacios de interacción y deficientes estrategias comunicativas, al no
existir una adecuada asignación de funciones ni mecanismos de comunicación claros
entre actores SNIA para transmitir la información. Ello debilita la difusión y promoción
de proyectos y resultados, así como el cumplimiento del objetivo central planteado en
el análisis de pertinencia de lograr adecuadas condiciones para la innovación en el
sector agrario.
En este aspecto, como se detalló en el análisis de la Actividad 1, las deficiencias por

resolver no son resultado de falta de presupuesto, sino de debilidades en la gestión,
las cuales han retrasado el desarrollo de herramientas tecnológicas que faciliten el
intercambio de información. Por tanto, se debe afianzar el cumplimiento de las metas
de esta unidad, así como su interrelación con otras áreas del SNIA para establecer
estrategias comunicativas que permitan articular las acciones de todos los actores del
SNIA.
En segundo lugar, la función de elaborar propuestas de políticas cumple un rol

fundamental para el logro de los objetivos del SNIA. Sin embargo, como se mencionó
en la evaluación de los avances de la Unidad de Política, Seguimiento y Evaluación
del SNIA, la firma del contrato con la consultoría que formulará la Política Nacional de
Innovación Agraria, el Plan Nacional de Innovación y los planes de los Programas
Macro Regionales y Transversales experimentó un gran retraso, al llevarse a cabo
durante la mitad de la ejecución del Proyecto. Además, quedaron suspendidos
estudios para desarrollar el análisis prospectivo a nivel del SNIA debido a dificultades
con la rotación de personal. En consecuencia, los avances en el establecimiento de un
adecuado marco regulatorio que guíe los esfuerzos por consolidar el sistema han sido
casi nulos. Ello refuerza la idea de mejorar la gestión por parte de las UGE —
principalmente la organización de recursos humanos, pues ello trae consigo
consecuencias en la coordinación de acciones—.
182
En tercer lugar, la unidad de Coordinación Institucional del SNIA es la responsable de
generar sinergias con otras instancias del sector público agrario y otros actores
vinculados. Una estrategia para ello es realizar AE con otros actores para lograr
objetivos en común, reducir la duplicidad de esfuerzos y manejar de mejor manera los
recursos.
Como se mencionó en el análisis anterior, para cumplir el objetivo de crear y mantener

nexos sistemáticos y mecanismos de coordinación entre actores, se programaron
encuentros nacionales y regionales para el 2017, se realizaron reuniones de
coordinación con miembros del INIA y SNIA y se dieron avances en la ejecución de la
consultoría de Análisis de la Institucionalidad de la Innovación. Sin embargo, estas
actividades se suspendieron por al menos dos meses debido a la salida del equipo
integrante, lo que demuestra que existen pocos esfuerzos por asegurar la continuidad
de actividades frente a la rotación de personal. Además, solo a partir de marzo del
2017 se comenzó a realizar el inventario y mapeo de actores del SNIA, lo que
representa no solo la lentitud en cumplimiento de metas, sino la inadecuada
priorización de actividades, en tanto el mapeo de actores mejora la eficiencia la
realización de otras estrategias como talleres, encuentros regionales o convocatoria a
fondos. Finalmente, se desconoce el número de alianzas establecidas con actores
SNIA para lograr sinergias en el mercado de innovación. En ese sentido, se
recomienda nuevamente que la UE esté al tanto del cumplimiento de metas
establecidas por las UGE y también participe del establecimiento de las mismas para
promover una adecuada organización del trabajo anual. Además, la UE debe
garantizar el rápido de reemplazo del personal, así como gestionar junto con la Unidad
de Gestión del Conocimiento una administración que centralice el registro de
información para garantizar la continuidad de las actividades y el traspaso de
conocimientos entre encargados del PNIA.
Por otro lado, es importante resaltar que durante el 2015 y 2016 se identificaron ciertas
deficiencias en la gestión operativa del Proyecto. En primer lugar, se dieron retrasos
en la entrada en efectividad de préstamo con el BM y no se actualizó la programación
multianual de metas físicas tomando en cuenta el año de desfase. Ello no solo implicó
bajos indicadores de ejecución del Proyecto, sino que puso en riesgo la calidad de la
ejecución de los fondos. Además, la aprobación tardía del POA41 —debido a la
inadecuada planificación del inicio de formulación— generó retrasos en el desembolso
del presupuesto. En ese sentido, se recomienda que se lleve a cabo una aprobación
anticipada del POA el año anterior, para permitir que se cuente con un mayor plazo de
ejecución y que se trabaje de inmediato el Plan Anual de Adquisiciones. Además, se
sugiere ampliar el plazo de ejecución del Proyecto, con la finalidad de cumplir
adecuadamente las metas físicas, así como coordinar con las direcciones del MEF de
manera anticipada la asignación real del presupuesto al 2018-2019.
Finalmente, otras oportunidades de mejora recogidas en los talleres y entrevistas

acerca de la gestión del programa fueron: (i) deficiencias para realizar cambios en el
sistema informático del PNIA frente a los requerimientos reportados por los usuarios,
(ii) poca uniformización en el registro de información proveniente del área de
41
De acuerdo a la memoria Memoria anual 2016, la aprobación del Plan Operativo se dio recién en marzo
de 2016.
183
presupuesto y el Sisev (por ejemplo, en el nombre de partidas o cuentas de gastos),
(iii) débil participación de las áreas del PNIA en la elaboración del POA, (iv) e
inadecuados espacios de trabajo debido a lejanía y deficiente infraestructura de las
instalaciones del PNIA. Por tanto, resulta necesario (i) contratar personal adicional que
ayude a mejorar el ingreso de información al sistema en las áreas usuarias, así como
brindar capacitaciones a usuarios para promover el uso del sistema administrativo por
parte de todos los miembros del PNIA;(ii) uniformizar, en la medida de lo posible, el
registro de información del Sisev y el Sistema Informático del PNIA para facilitar la
consulta de información correspondiente a la gestión del Programa; (iii) fortalecer el
involucramiento de las áreas usuarias en la formulación del POA, para evitar retrasos y
posteriores modificaciones; (iv) asegurar la integración sistémica de los resultados de
las investigaciones según tipo de producto a la plataforma del SNIA, siguiendo la
cadena de valor y de producción; y (v), en línea con la sugerencia del BM, se
recomienda implementar oficinas aptas para el personal para mejorar el manejo de
archivos y documentos, así como la motivación de miembros del PNIA al realizar sus
labores.
En suma, si bien se han establecido líneas de acción conjuntas con las UGE para
alcanzar el logro de metas de la Gestión del Programa, todavía existen deficiencias en
la ejecución de actividades, especialmente en temas presupuestales y de recursos
humanos. Por tanto, es necesario mejorar el seguimiento de las metas físicas
programadas para asegurar su ejecución oportuna, mejorar la conducción en
adjudicación de recursos y resaltar en todos los casos la importancia de planificar las
actividades con anticipación para el logro de objetivos.
4.5. Análisis de sostenibilidad
Tal como lo señala el propósito del proyecto, se trata de crear adecuadas condiciones
(habilitantes) para que la investigación, el desarrollo tecnológico y la innovación en el
sector agrario prosperen y se retroalimenten. Para que esto ocurra, al margen de la
voluntad de algunos actores en particular —incluyendo los gobiernos— es
indispensable que el mercado de servicios para la innovación funcione. Un mercado
con bajos costos de transacción es la condición necesaria y suficiente para el
desarrollo.
Para que este mercado funcione debe haber suficiente densidad (masa crítica) en la
demanda entendida como disposición a pagar. Esta disposición se abre paso cuando
los demandantes perciben que el servicio les es útil y necesario y, entonces, están
dispuestos a manifestar su preferencia e incorporarla como una inversión o costo en
su producción. Sin embargo, esto no es independiente de la existencia de una oferta
de calidad. Este mercado funciona tanto porque los demandantes tienen la necesidad
de resolver problemas como porque los oferentes son capaces de motivarlos a hacer
cosas nuevas y diferentes que les sean útiles.
Si estos mercados tienen dificultades en despegar (son mercados incompletos o

fallidos) es por desconocimiento, pulverización de la demanda y elevados riesgos. Son
estos y otros fallos los que justifican la intervención del Estado subvencionando la
demanda y la oferta, creando condiciones institucionales favorables, difundiendo el
conocimiento y la información. Para ello debe existir un ente rector.
184
En línea con lo anterior, el PIP 1 busca, por medio de sus componentes y actividades,
promover el desarrollo del mercado de servicios de innovación interviniendo tanto por
el lado de la demanda y oferta de estos servicios como en el marco institucional.
Las actividades del Componente 1 se orientaron a la subvención condicionada

(cofinanciamiento) de iniciativas que incluyeran la contratación de servicios de
innovación agraria con el fin difundir dichos servicios y estimular su demanda. En este
sentido, para afirmar que los resultados del componente son sostenibles, la demanda
—entendida como la disposición a pagar por servicios iguales o similares a los
inicialmente subvencionados— debería continuar una vez culminados los
subproyectos adjudicados.
Al respecto, en el trabajo de campo se indagó acerca de la percepción de los

beneficiarios sobre los servicios de innovación y los beneficios obtenidos gracias a
éstos en el marco del Proyecto. En el Cuadro 29 se detallan algunas variables
extraídas por medio de las encuestas a productores que fueron relevantes para el
análisis de sostenibilidad.
En primer lugar se encontró que, en promedio, solo el 24% de los productores de la

muestra admite haber aplicado un cambio o innovación antes de su participación en el
Proyecto. Sin embargo, con su participación en el Proyecto la posibilidad de continuar
con la inversión en innovación se incrementa a más del 60% para beneficiarios de
servicios de extensión y empresas semilleristas, pero no ocurre lo mismo entre
beneficiarios de investigación adaptativa. Esto se encuentra correlacionado con el
hecho que los beneficiarios de servicios de extensión y empresas semilleristas
perciben mayores beneficios directos de la innovación, sobre todo en sus niveles de
ingresos.
Cuadro 29. Desarrollo de mercados de innovación

Servicios de Investigación Empresas
Variable Total
extensión adaptativa semilleristas
Situación de la innovación y expectativas
Existencia de innovación previa 26% 17% 23% 24%
Realización de cambios o mejoras en la producción/comercialización con el Proyecto 78% 45% 79% 73%
Obtención de beneficios debido al proyecto con PNIA 84% 64% 81% 80%
Valoración de los cambios logrados (positivo o muy positivo) 90% 72% 88% 87%
Mejora en ingresos debido a la innovación 83% 41% 77% 76%
Calificación de los servicios de innovación del Proyecto (alta o muy alta calidad) 90% 77% 88% 88%
Posibilidad de continuar invirtiendo en innovación con recursos propios 62% 19% 65% 56%
Disponibilidad de servicisos de innovación en la localidad
Existente y facilmente ubicable 7% 9% 2% 7%
Existente, pero difícilmente ubicable 63% 53% 56% 61%
No es posible encontrar 26% 31% 38% 28%
No precisa 4% 7% 4% 4%
Disponibilidad de servicisos de innovación en la región
Existente y facilmente ubicable 33% 33% 4% 31%
Existente, pero difícilmente ubicable 58% 53% 88% 59%
No es posible encontrar 5% 11% 4% 6%
No precisa 4% 3% 4% 4%
Como se mencionó en la descripción de la población, este hecho también podría estar

influenciado por la estrategia de focalización, ya que los beneficiarios de subproyectos
de investigación adaptativa cuentan con una dotación de activos económico-
productivos mucho menor. Por tanto, tendrían una mayor necesidad por servicios
185
menos sofisticados, los cuales podrían tener un efecto más directo sobre sus ingresos,
como los servicios de extensión.
Otro factor a considerar por el lado de la demanda es el de la capacidad de pago de

los productores beneficiarios. Aproximadamente el 81% de los beneficiarios tiene
ingresos brutos inferiores a S/2000 que representan un fuerte indicio de precariedad
económica. Esto se debe a que, al deducir los costos de la producción agropecuaria,
los ingresos netos de los beneficiarios serían próximos a los de un agricultor de
subsistencia.
De acuerdo con las tipologías de agricultores identificadas por Escobal y Armas

(2015), los agricultores de susbsistencia son aquellos con un ingreso neto
agropecuario por debajo de la línea de pobreza extrema, mientras que un primer nivel
de agricultores en transición tiene ingresos netos menores que la línea de pobreza
total. Al año 2016, ambos umbrales están establecidos en S/150 y S/244,
respectivamente (INEI, 2017).
Por otro lado, de acuerdo con la ENA 2016, los costos promedio de la producción
agropecuaria para un agricultor de subsistencia son de S/1804. De esta manera, Un
agricultor de susbsitencia tiene un ingreso bruto igual o menor que S/1954.
Considerando este umbral se encuentra que el 79% de los productores beneficiarios
serían productores de subsistencia. Este hecho, implicaría una baja probabilidad de
que los productores puedan disponer de excedentes suficientes para la inversión en
servicios de innovación sin contar con una subvención significativa.
Figura 60. Distribicuión de la población beneficiaria por el Proyecto
Umbral de subsistencia
(Ingreso bruto= S/1954)
Ingreso bruto
0 2000 4000 6000 8000 10000 mensual (S/)
Así, dadas las expectativas —en promedio favorables— de continuar invirtiendo en

innovación puede afirmarse que existen indicios de sostenibilidad en la demanda por
servicios de innovación; sin embargo, al tomar en consideración las limitaciones en
186
capacidad de pago a las que los productores podrían enfrentarse —como indica la
distribución de sus ingresos— se concluye que la evidencia respecto a la
sostenibilidad de la demanda no es sustancial.
Además de factores por el lado de la demanda, cerca del 60% de los productores
manifiestan que la oferta de innovación es difícilmente ubicable y cerca de un 30% que
es imposible de encontrar dentro de su localidad. Esto quiere decir que para el 90% de
los productores podría existir una demanda insatisfecha por los servicios de
innovación. Tomando en consideración las características de los beneficiarios
anteriormente descritas, dos factores que dificultarían el acercamiento entre demanda
y oferta de innovación serían la pequeña escala de los productores, el poco acceso al
crédito y la limitada capacidad para evaluar y mitigar el riesgo de inversión.
Más allá de las iniciativas de inversión individuales, el dinero que los fondos
proporcionan permite que los productores se agrupen en una organización de
productores y, luego, formen una AE con otros aliados. Sin embargo, esta cooperación
responde fuertemente a una motivación económica y suele culminar tan pronto como
los fondos terminan; por tanto, no garantiza que el plan de negocios se continúe
realizando. Para evitar este problema, se debe trabajar más de cerca con productores
e insistir en la importancia de la vinculación entre los actores. Para la selección de
subproyectos, se debe evaluar con mayor cuidado las características de las
asociaciones formadas. Adicionalmente, se pueden otorgar otros beneficios en trabajo
articulado con otras entidades. Por ejemplo, en articulación con SUNAT podría
otorgarse incentivos tributarios como créditos fiscales a las inversiones en innovación
de organizaciones y alianzas bien constituidas y mantenidas en el tiempo. Para todo
esto, el PNIA tendrá que reforzar su trabajo con otros organismos públicos.
En este contexto, la alternativa de adquirir bienes o servicios comunes a nivel de

asociación como en el PIP 1, es un esquema que contribuye principalmente a nivel de
la demanda. Por el lado de la oferta, los datos obtenidos implican que es necesario
fortalecer el acercamiento de investigadores y proveedores de servicios a los
productores.
Es importante destacar, además, que la sostenibilidad de un sistema recae en gran

parte en el poder de gobernanza del mismo. Ante ello, se perciben dos ventajas
competitivas con las que cuenta el INIA para mejorar la generación de oferta en el
mercado de innovación: su cobertura y su visión nacional. Así, ante el débil liderazgo
actual del INIA en la creación de investigaciones, es necesario crear estrategias
basadas en políticas, planes y normas que definan claramente los marcos de acción
del INIA y otros actores del SNIA en temas de innovación.
En particular, los fondos del Componente 2 resultan importantes para crear

competencias en I+D+i, pues han demostrado incrementar las capacidades de los
investigadores para desarrollar propuestas innovadoras. Sin embargo, la oferta solo
será sostenible si se fortalece el equipamiento y acceso a herramientas tecnológicas
de las EEA, y si se asegura que estos fondos destinados a la creación de
competencias generen conocimientos científicos y tecnológicos alineados a objetivos
nacionales y regionales priorizados.
187
Cabe resaltar que las actividades llevadas a cabo por la Actividad 1 han dejado de
lado la ejecución de planes de acción basados en políticas de largo plazo sostenibles
a nivel nacional y regional. Así, no se ha observado un trabajo articulado con actores
regionales para formular estrategias conjuntas que generen sinergias en el trabajo de
comunicación, difusión, gestión y ejecución de actividades de innovación agraria. Ello
no solo genera duplicidad de esfuerzos, sino también atomización de recursos. Por
tanto, es necesario establecer alianzas que alineen los objetivos y estrategias entre
autoridades públicas y privadas. Además, una vez realizados la Política Agraria y el
Plan de Innovación Agraria del SNIA, se debe asegurar que los actores regionales
sigan estos lineamientos durante la elaboración de sus metas y planes anuales. Todo
ello permitirá que se desarrollen estrategias de larga duración, sostenibles en el
tiempo.
La sostenibilidad de este mercado de innovación depende, además, de la participación

ordenada de los actores en el sistema. Por tanto, la gestión de conocimiento es una de
las principales herramientas que necesitan reforzarse para mantener nexos
sistemáticos y mecanismos de coordinación entre actores. Además, el acceso público
a información sobre investigaciones, normas, fondos de apoyo y listado de actores
miembros del SNIA según sus funciones y cualificaciones facilita el funcionamiento
ordenado del mercado y su crecimiento.
Por otro lado, la eficiencia y pertinencia en la gestión de recursos del Estado

constituye un componente clave para garantizar el éxito en la consolidación del
sistema. Así, la creación de programas, proyectos, políticas y planes debe asegurar la
continuidad de las estrategias que han demostrado ser útiles y convenientes para la
innovación agraria. Además, deben generarse espacios de intercambio de lecciones
aprendidas entre las distintas organizaciones tanto públicas como privadas para
mejorar las intervenciones en el tiempo. Finalmente, el INIA, en su rol como ente
rector, debe asegurar la continuidad de políticas, priorización de actividades y
articulación entre programas de innovación a nivel nacional.
En conclusión, el éxito de los fondos concursables y el afianzamiento y sostenibilidad

del mercado de innovación está estrechamente relacionado a la consolidación del
SNIA. Este sistema funcionando de manera ordenada, eficiente y eficaz permitirá
desarrollar el mercado de innovación de forma más espontánea. Sin embargo, el SNIA
todavía está desagregado y el avance al respecto ha sido lento. Con los fondos
concursables se está recolectando un conjunto de información que permite observar
los desafíos de la innovación agraria en el país, así como los actores y roles que
cumple cada uno. Por tanto, es necesario que el INIA asuma de manera más
importante la rectoría del sistema y asegure adecuados mecanismos de coordinación
entre la oferta y demanda de innovación.
Otra dimensión de la sostenibilidad del Proyecto está vinculada con el impacto que
este puede tener sobre el medio ambiente —es decir, sobre los componentes
naturales, sociales y culturales— en su ámbito de intervención. Así, la sostenibilidad
ambiental implica la maximización de impactos positivos y la mitigación de impactos
negativos que la implementación del Proyecto pudiera generar durante y después de
su ejecución.
188
En el caso del PNIA, la evaluación ambiental se enmarca en las leyes nacionales
vinculadas con el medio ambiente y las políticas operacionales ambientales del Banco
Mundial. En línea con esto, se propuso un Plan de Gestión Ambiental para que el PIP
1 y el PIP 2 se ejecuten dentro de dicho marco.
En particular, en el contexto de la evaluación intermedia del PIP 1, se evalúan los

avances realizados para el cumplimiento de salvaguardas ambientales y sociales
del Banco Mundial activadas para el PIP 1. De acuerdo con el PAD, se identificó que
los componentes del PIP 1 tienen un potencial de impacto ambiental limitado. Así, se
activaron las siguientes salvaguardas para el Proyecto: (i) evaluación ambiental; (ii)
hábitats naturales; (iii) bosques; (iv) manejo de plagas y (v) población indígena.
De acuerdo con la política operacional del Banco Mundial, todos los proyectos deben
preparar una evaluación ambiental en la cual se evalúan los posibles riesgos y
repercusiones ambientales en su zona de influencia, se examinan alternativas y se
identifican formas para prevenir, mitigar o compensar por los impactos negativos, así
como potenciar los impactos positivos.
En cuanto a la salvaguarda dirigida a controlar las plagas que afectan la agricultura y

la salud pública, el Banco Mundial promueve el uso de métodos de control biológico o
ambiental y reduce la dependencia de pesticidas químicos sintéticos.
La salvaguarda sobre bosques tiene la finalidad de promover el aprovechamiento de

los bosques para reducir la pobreza de manera sostenible. Asimismo, se promueven
las actividades de restauración forestal mediante el establecimiento y manejo
sostenible de plantaciones ecológica, social y económicamente viables.
La salvaguarda de hábitats naturales, tienen por finalidad conservar los hábitats y

establecer medidas de protección y mejoramiento del medio ambiente. En el contexto
del PNIA y, en particular del PIP 1, esto implica que la implementación de
subproyectos no afecten los ecosistemas donde se tiene una alta concentración de
agrobiodiversidad.
Finalmente, en relación con las salvaguardas sociales, el Proyecto debe promover la

inclusión y participación de indígenas, mujeres y jóvenes, así como todas las
dimensiones sociales del proceso de innovación y transferencia tecnológica.
Para el cumplimiento de las salvaguardas ambientales establecidas para el PIP 1, se

llevó a cabo una serie de acciones que van desde la etapa de preinversión hasta la
actual implementación del Proyecto. En primer lugar, como parte de la evaluación
ambiental del PNIA, se elaboró su Plan de Gestión Ambiental, donde se establecieron
criterios ambientales para la implementación de sus dos componentes. En el caso del
PIP 1 se establecieron criterios para cada uno de los fondos concursables que lo
componen. En el Cuadro 30 se muestran estos criterios. Puede observarse que, en
general, se tomaron medidas que atienden los criterios ambientales establecidos. Sin
embargo, esta correspondencia no es directa en todos los casos.
Por ejemplo, para el fondo concursable de servicios de extensión, los criterios

ambientales establecidos se orientan a la capacitación de extensionistas y operadores
(principalmente agricultores líderes) en prácticas agrícolas ambientalmente
189
sostenibles. La medida implementada que más se asocia con dicho criterio es la
inclusión de capacitaciones entre los gastos elegibles de los subproyectos. Sin
embargo, cabe precisar que las bases del concurso no especifican el tipo de
capacitación en la que cada organización debe que invertir, por lo que estas pueden
optar por no invertir en el tipo capacitaciones consideradas en los criterios
ambientales. Por otro lado, el fondo de capacitación por competencias —que según su
diseño incorpora salvaguardas ambientales en su implementación— si tiene un efecto
directo sobre la capacitación de extensionistas en prácticas ambientalmente
sostenibles; sin embargo, no todos los prestadores de servicios de extensión tienen
acceso a este fondo.
En el caso del fondo de investigación adaptativa, las medidas implementadas sí fueron

aplicadas de manera transversal en todos los subproyectos y tuvieron un efecto directo
sobre el cumplimiento de criterios ambientales. La estrategia seguida fue la
adecuación de las bases del concurso de modo que se favorezcan las propuestas que
cumplen con las salvaguardas del Banco Mundial y que necesariamente se incluya un
plan de mitigación en aquellas propuestas que pueden generar impactos ambientales
negativos.
190
Cuadro 30. Criterios ambientales considerados en los fondos concursables del
Componente 1
Fondo concursable Criterio ambiental Medidas implementadas
• Los gastos elegibles de los subproyectos incluyen

Implementar un programa de capacitación en gestión de
pasajes, viáticos y subvenciones para la
sistemas de producción agroecológica a extensionistas.
capacitación y entrenamiento de hasta 2 miembros
del equipo de extensión.
Capacitar a extensionistas en Buenas Prácticas Agrícolas
(BPA) • Fondo de capacitación por competencias.
Servicios de Realizar cursos prácticos en Manejo Integrado de Plagas

extensión (MIP) a los operadores de los subproyectos. • Los gastos elegibles incluyen pasajes, viáticos y
costo de inscripción para cursos cortos, locales o
Realizar cursos en manejo seguro de pesticidas dirigido a nacionales de los agricultores líderes.
operadores de los subproyectos.
Realizar pasantías a experiencias exitosas en producción • Los gastos elegibles incluyen costos de traslado,
orgánica y manejo integrado de plagas con los operadores alojamiento y viáticos en el caso de visitas guiadas y
y técnicos que brindan los servicios de extensión. pasantías.
No hacer uso de plaguicidas altamente tóxicos (etiqueta
roja) y promover el uso de plaguicidas de menor riesgo
ambiental establecidos por EPA y Senasa.
Promover el uso de control biológico de plagas y asegurar • Los criterios de calificación favorecen los
la implementación de un programa de MIP en cada subproyectos que aplican salvaguardas vinculadas al
subproyecto. uso de plaguicidas tóxicos, manejo integrado de
Los subproyectos con uso de variedades mejoradas plagas, introducción de especies
Investigación
(híbridas) de preferencia no deben ejecutarse en centros de exóticas/modificadas y agrobiodiversidad.
adaptativa
agrobiodiversidad identificados.
• Las bases del concurso exigen la inclusión de
Asignar mayor puntaje a proyectos que aplican tecnologías medidas de mitigación en caso de que se generen
o limpias. efectos negativos sobre el ambiente.
Ningún subproyecto deberá implicar la liberación de

organismos vivos modificados (OVM)
• Requisito de ser una organización formal dedicada

Propiciar la asociatividad de productores en torno a la
a la producción de semillas o reproducción pecuaria
producción de semillas de variedades locales
para la participación en el concurso.
• Los gastos elegibles incluyen costos de traslado,
Apoyar la selección de semillas a través del intercambio
alojamiento y viáticos en el caso de visitas guiadas y
de saberes.
pasantías.
Proveer incentivos a los subproyectos que propicien la
conservación in situ y la mejora de los recursos de la
agrobiodiversidad.
• Los criterios de calificación favorecen los
La producción de semillas deberá aplicar los conceptos del
subproyectos que aplican salvaguardas vinculadas al
MIP.
uso de plaguicidas tóxicos, manejo integrado de
Aplicar el enfoque de reducción de insumos, no hacer uso plagas, introducción de especies
de plaguicidas de etiqueta roja y tener un plan de gestión exóticas/modificadas y agrobiodiversidad.
ambiental para los envases.
• Las bases del concurso exigen la inclusión de
Empresas Priorizar subproyectos que permitan la mejora de la medidas de mitigación en caso de ques se generen
semilleristas calidad de semillas de variedades locales efectos negativos sobre el ambiente.
No liberar semillas transgénicas
• Los gastos elegibles de los subproyectos incluyen

Realizar capacitaciones en gestión de agrobiodiversidad
pasajes, viáticos y subvenciones para la
dirigidas a técnicos de empresas semilleristas
capacitación y entrenamiento de hasta 2 miembros
del equipo de extensión.
Realizar capacitaciones en MIP a técnicos que van a
brindar asistencia técnica.
• Fondo de capacitación por competencias.
Las unidades de producción deben establecer las BPA

No se tomaron medidas
como parte de su certificación.
Establecer restricciones para la diseminación de semillas

híbridas en centros de agrobiodiversidad reconocidos en el No se tomaron medidas
país.
Fuente: Evaluación ambiental del PNIA. Elaboración: APOYO Consultoría – AC Pública.
Otro factor importante para el cumplimiento de las salvaguardas ambientales del

Proyecto son los avances realizados en materia de seguimiento y evaluación. Al
respecto, cabe mencionar que se llevaron a cabo las siguientes acciones con la
191
finalidad de poder cuantificar los efectos de la intervención sobre el medio ambiente y
el cumplimiento de las salvaguardas establecidas:
 Elaboración de una Guía de Orientación para las entidades ejecutoras, para

asistirles en el llenado de la información ambiental requerida por los
instrumentos del Proyecto como el Sisev.
 Elaboración de un Instructivo para el Registro y Seguimiento de Indicadores

ambientales. El instructivo incluye un set de indicadores ambientales comunes
a todos los subproyectos, así como una clasificación por tipo de subproyecto y
tipo de intervención que puede ser complementado con información cualitativa.
Estos indicadores son reportados en cada paso crítico de los subproyectos y
tienen como finalidad poder medir los cambios generados por estos.
 Sistematización de la información ambiental requerida para la medición de

indicadores de desempeño ambiental incluidos en el Plan de Gestión
Ambiental del PNIA.
 Capacitación y orientación a nivel descentralizada en la aplicación de

directivas e instrumentos para el registro de información ambiental tanto en
Sisev como en visitas de campo. Estas capacitaciones estuvieron dirigidas a
jefes de UD, especialistas de seguimiento y evaluación, y entidades
ejecutoras. Actualmente se han llevado a cabo en el ámbito de las UD I, II y III.
Tomando en consideración las acciones tomadas antes de y durante la

implementación del Proyecto, a continuación se realiza un análisis del cumplimiento de
salvaguardas ambientales. Es importante mencionar que para este análisis se contó
con dos fuentes de información principales: los resultados de la encuesta a
productores y los reportes del equipo especialista en salvaguardas ambientales del
PIP 1.
En el Cuadro 31 se muestra la información relacionada con salvaguardas ambientales

que ha sido recogida a través de la encuestas a productores. En primer lugar se
muestran los cambios realizados en la producción a raíz del Proyecto PIP 1. Por
ejemplo, es evidente la presencia de nuevas semillas en la mayoría de las empresas
de semilleristas, aunque también se realizaron cambios en otras prácticas que pueden
tener cierto riesgo ambiental, como el control de plagas o los cambios en las labores
de cultivo o técnicas de cosecha.
Cuadro 31. Medición de salvaguardas ambientales

Variables
Cambios realizados con del Proyecto

Nuevas semillas/mejora genética/propagación 37% 20% 58%
Control de plagas/enfermedades/parásitos 32% 19% 31%
Cambios en labores de cultivo 38% 30% 44%
Técnicas de cosecha 33% 19% 48%
Técnicas de poscosecha 21% 7% 38%
Control de calidad 25% 18% 19%
Fertilización 20% 26% 27%
Certificación (orgánico, comercio justo - fairtrade) 12% 9% 12%
192
Variables
Crianza/dieta (ganado) 13% 2% 0%
Comercialización 23% 13% 13%
Otros 3% 1% 2%
Efectos sobre las prácticas agrícolas

Disminución o efecto nulo sobre:
Uso de insecticidas químicos 67% 44% 71%
Uso de fungicidas 68% 44% 67%
Uso de herbicidas 67% 44% 69%
Uso de fuego para controlar plagas 63% 40% 60%
Uso de abono químico 63% 44% 60%
Práctica de monocultivo 50% 30% 38%
Incremento o efecto nulo sobre:
Uso de insecticidas no químicos o biológicos 61% 60% 51%
Control biológico de plagas 70% 91% 73%
Uso de abono orgánico 83% 95% 90%
Efectos ambientales positivos

Calidad del agua que emplea 59% 40% 50%
Disposición del recurso hídrico 60% 38% 54%
La calidad del suelo 66% 42% 77%
La variedad de cultivos (diversidad) 64% 41% 69%
El paisaje agropecuario 63% 45% 48%
Nota: Se pregunta por los impactos generados a raíz del Proyecto. Fuente: Encuesta a productores. Elaboración:
APOYO Consultoría – AC Pública.
Por un lado, se observa que la mayoría de productores (alrededor del 60%) percibe
una reducción de las prácticas que pueden tener efectos negativos —como el uso de
insecticidas o abonos químicos— a raíz de los cambios tecnológicos implementados
con el Proyecto; solo en el caso de la práctica de monocultivo ha sido una minoría la
que percibió reducciones. Por otro lado, se encuentra que la mayoría de productores
percibe un incremento en la aplicación de prácticas agrícolas ambientalmente
sostenibles —como el uso de insecticidas biológicos, el control biológico de plagas y el
uso de abono orgánico— a raíz del Proyecto. Estos datos indicarían que el Proyecto
ha tenido efectos positivos sobre la aplicación de prácticas sostenibles y la reducción
de prácticas perjudiciales para el medio ambiente.
El análisis de salvaguardas ambientales también implica medir los efectos del

Proyecto sobre los recursos naturales. Al respecto se recogió la percepción de los
beneficiarios sobre los efectos que los cambios tecnológicos realizados han podido
tener sobre la disposición y calidad del agua, el suelo, la variedad de cultivos y el
paisaje agropecuario. Como se observa en el Cuadro 30, alrededor del 60% de
encuestados califica como positivos los cambios percibidos en estos aspectos. Dentro
del porcentaje restante se encuentran los productores que identifican efectos
negativos o que no precisan respuesta. Ello implica una estimación conservadora de
los efectos ambientales del PIP 1.
En cuanto al cumplimiento de salvaguardas a nivel agregado, se cuenta con

información provista por el especialista en salvaguardas ambientales del PIP 1 (Figura
61). De acuerdo con esta información, del total de proyectos en implementación en el
193
2015, el 63% aplicó las salvaguardas ambientales establecidas por el Banco Mundial
(OB/BP), mientras que en el 2016 esta proporción representó el 61%. En los
subproyectos correspondiente del componente 1 puede observarse que esta
proporción se encuentra alrededor del 65%, lo cual representa un desempeño
favorable en el cumplimiento de las OB/BP. Sin embargo, en el caso de subproyectos
de investigación estratégica, la proporción de subproyectos que aplican salvaguardas
es mucho menor.
Figura 61. Implementación de salvaguardas ambientales por tipo de subproyecto
80 76
70 67 66 67 65
63 63 61
60
50
38
40
30 23
20
10
0
Servicios de Investigación Empresas Investigación Total
Extensión Adaptativa Semilleristas Estratégica
2015 2016
Fuente: Informe de especialista de Salvaguardas Ambientales. Elaboración: APOYO Consultoría – AC Pública.
De las entrevistas realizadas, los actores consideran que los proyectos deben cumplir
con el requisito de las salvaguardas ambientales y que además se encuentran
comprometidos con el cuidado al medio ambiente y el cambio climático. Sin embargo,
se debe mencionar que aparte de los criterios establecidos en las bases de los
concursos, en los contratos con los beneficiarios no se contempla un control, o
financiamiento para el cumplimiento de las salvaguardas ambientales, por lo que su
cumplimiento en la práctica sería discrecional.
Asimismo, se sugiere mayor intervención del Estado y ONG en las capacitaciones

relacionadas a prácticas ambientales con la finalidad de que los proyectos sean
consistentes con las normas socioambientales vigentes en el Perú y con las
salvaguardias ambientales y sociales y otras políticas relevantes de los socios
multilaterales (Climate Investment Funds , 2013).
Otro de los objetivos de la consultoría es evaluar la aplicación de la Política de

Salvaguardas Sociales. La aplicación de salvaguardas sociales implica la inclusión
de grupos vulnerables en las actividades del Proyecto y promover su participación
activa y la adopción de las innovaciones. En el caso del Componente 2 del PIP 1, la
política a aplicar es la Política de Salvaguardas de Pueblos Indígenas OP 4.10 y las
Normas de Procedimiento BP 4.10 —como política operacional del Banco Mundial—,
la política nacional relacionada con los pueblos indígenas como la Ley de Consulta
Previa y acuerdos internacionales como el Convenio 169 de la OIT.
194
Esta evaluación incluye el proceso de implementación del Enfoque de Equidad de
Género ya que el PIP 1 como programa de inversión pública debe aplicar la Ley Nª
28983 Igualdad de Oportunidades entre mujeres y hombres de marzo del 2007 y el
PLANING 2012-2017, como instrumento de política público para aplicar lo dispuesto
por la Ley de Igualdad de Oportunidades entre hombres y mujeres.
El enfoque de equidad de género considera las diferentes oportunidades que tienen

los hombres y mujeres, las interrelaciones existentes entre ellos, y los distintos roles
que socialmente se les asignan en todos los ámbitos de su vida privada y pública. Ello
a la vez determina diversas formas de acceder a los recursos materiales como la tierra
y el crédito, y no materiales como el poder político. Sus implicancias en la vida
cotidiana son múltiples; sin embargo, en el ámbito rural estas se manifiestan en la
división del trabajo doméstico, productivo y organizacional, en el desarrollo de
capacidades técnicas y de gestión, y en el acceso a servicios especializados de
asistencia técnica, extensión agraria y transferencia tecnológica. Se espera que estas
medidas incrementen las capacidades de las mujeres productoras en el entorno
productivo y organizacional, mejorando su acceso y adopción de tecnologías e
innovaciones, su accesibilidad al mercado y sus roles de gestión empresarial.
Tomando en consideración este enfoque el PIP 1 diseñó directivas que faciliten la

participación de mujeres productoras en los proyectos. Con esta finalidad se
establecieron tres acciones estratégicas principales vinculadas al proceso de fondos
concursables:
(i) Realizar actividades de difusión y convocatoria que faciliten el acceso de

mujeres a la información de PNIA.
(ii) Establecer criterios de evaluación que incentiven la inclusión de mujeres en los

subproyectos.
(iii) Realizar un seguimiento continuo de los padrones de beneficiarios. Se espera

que estas medidas mejoren el acceso y la adopción de tecnologías e
innovaciones de las mujeres productoras, mejoren su accesibilidad al mercado y
a roles de gestión empresarial e incrementen sus capacidades en el entorno
productivo y en sus organizaciones.
En línea con esto, entre las convocatorias de 2015 y 2016, se lograron avances en la
inclusión de mujeres como beneficiarias de los subproyectos. Del Cuadro 32 y Cuadro
33 puede observarse que el porcentaje de mujeres beneficiarias de los fondos del
Componente 2 se incrementó en 5 puntos porcentuales, principalmente por la mayor
participación de mujeres en fondos de extensión agraria.
Cuadro 32. Beneficiarios subproyectos adjudicados en 2015, según género

Número de Hombres beneficiarios Mujeres beneficiarias Total de
Tipo de fondo
subproyectos Número % Número % beneficiarios
Empresas semilleristas 58 3,221 74 1116 26 4,337

Investigación adaptativa 8 525 71 218 29 743
Extensión agraria 9 326 74 117 26 443
Total 75 4,072 74 1451 26 5,523
195
Fuente: Especialista de S&E y Salvaguarda Social. Elaboración: APOYO Consultoría – AC Pública
Cuadro 33. Beneficiarios subproyectos adjudicados en 2016 por género

Número de Hombres beneficiarios Mujeres beneficiarias Total de
Tipo de fondo
subproyectos Número % Número % beneficiarios
Empresas semilleristas 21 878 74 309 26 1,187

Investigación adaptativa 45 1,850 71 744 29 2,594
Extensión agraria 164 8,025 68 3792 32 11,817
Total 230 10,753 69 4,845 31 15,598
Fuente: Especialista de S&E y Salvaguarda Social. Elaboración: APOYO Consultoría – AC Pública
Como se mencionó en la sección de eficacia, de acuerdo con la información tomada

del Sisev con fecha de corte en julio de 2017, el 32% de los beneficiarios del
Componente 1 son mujeres. Asimismo, de los 9,365 productores que adoptaron
tecnologías, el 33% son mujeres. Estos resultados indicarían que las medidas
tomadas están siendo efectivas para promover la participación e inclusión femenina en
los procesos productivos y de transferencia tecnológica .
Además, con la finalidad de fortalecer las medidas que permitan superar las brechas
que limitan la participación más activa de las mujeres productoras (como el nivel
educativo, la edad avanzada y la disponibilidad de tiempo), el PNIA está acompañando
a las Entidades Ejecutoras a mejorar sus metodologías de capacitación, asistencia
técnica y convocatoria a actividades. Asimismo, en el concurso del 2017 los criterios
de evaluación establecieron una bonificación especial a aquellos proyectos que
consideren la ―participación y liderazgo de mujeres como parte de los beneficiarios y
recursos humanos del Proyecto‖. Además, en términos de transferencia de tecnología,
se especifica que todo Proyecto de Desarrollo de Empresas Semilleristas y de
Extensión debe tener un enfoque participativo, involucrando a todos los usuarios y
usuarias demandantes durante todo el proceso de desarrollo del Plan de Capacitación
y Plan de Asistencia Técnica.
Además de los avances en la participación de mujeres productoras, es importante

considerar los efectos que el Proyecto puede tener sobre su empoderamiento. El
empoderamiento se entiende como el proceso mediante el cual las personas en
situación de vulnerabilidad acceden paulatinamente al control sobre las decisiones que
afectan su entorno, sus hogares y sus vidas. Así, el empoderamiento puede estar
presente en tres dimensiones interrelacionadas e interdependientes: la económica,
social y política. El empoderamiento económico se asocia con el uso y acceso más
equitativo a medios de producción como fuente de generación de empleo y aumento
de ingresos. El empoderamiento social hace referencia a la construcción de un tejido
social e institucional sólido que reconozca, acepte y valore las opiniones, intereses y
derechos de los diversos actores. Por último, el empoderamiento político implica el
fortalecimiento de la participación de todos los grupos sociales y, en particular de
aquellos excluidos, en el proceso de toma de decisiones relacionadas con el
mejoramiento de su calidad de vida.
Si bien dado el alcance de esta evaluación no se pueden medir los impactos que el
Proyecto ha tenido sobre el empoderamiento de las mujeres en las tres dimensiones
mencionadas, con los datos recogidos del trabajo de campo se puede aproximar un
196
diagnóstico de la situación actual. En el Cuadro 34 se muestran indicadores que
pueden servir para identificar el grado de empoderamiento de las mujeres que
participan del Proyecto en la dimensión social, política y económica.
Cuadro 34. Indicadores de empoderamiento de mujeres

Variable Total
Empoderamiento social
Jefa de hogar 31% 29% 33% 31%
Empoderamiento político
Participó de la preparación de la propuesta 44% 43% 50% 44%
Formulador 1% 0% 0% 1%
Coordinador/facilitador 0% 4% 8% 1%
Participante activo 31% 37% 30% 32%
Espectadora 11% 2% 12% 10%
Empoderamiento económico
Ingreso promedio mensual - hombres (S/) 2,739.30 1,627.60 2,290.40 2,509.80
Ingreso promedio mensual - mujeres (S/) 1,255.10 1,304.70 3,425.70 1,364.30
Percibió incremento en sus ingresos 91% 63% 90% 88%
Con respecto al empoderamiento social, puede observarse que el 31% de las mujeres
son jefas de hogar, lo cual indica un reconocimiento de su rol en la familia y puede
vincularse con la importancia relativa de sus actividades productivas en la economía
del hogar. Cabe mencionar que esta cifra es cercana al promedio nacional que, de
acuerdo con la Enaho 2016, es de 29%. De este hallazgo se desprende un canal de
impacto importante que puede tener el PIP 1 sobre la economía de los hogares que
debe ser considerado en su evaluación final.
Como indicador del empoderamiento político de las mujeres se tomó su participación y

el rol asumido en la preparación de la propuesta de subproyecto para el fondo
concursable. Se encontró que solo el 44% de mujeres beneficiarias participó del
proceso de formulación, de estas la mayoría (32%) asumió un rol activo en el proceso,
mientras que el 10% fue espectadora y solo el 2% asumió un rol de liderazgo.
En la dimensión económica se observa que las mujeres se encuentran en una

condición relativamente desfavorable en comparación con los hombres. Uno de los
factores que podría influir en este resultado es el tipo de cadena productiva en el que
participan —se observa una mayor concentración de mujeres subproyectos de vacuno
de leche, quinua y cuyes—; sin embargo, la mayoría de mujeres (88%) percibe un
incremento en sus ingresos gracias a los cambios realizados con el proyecto del que
participan. Además es importante mencionar que en algunos casos, la participación en
el PIP 1 ha sido la primera oportunidad en que las mujeres productoras han contado
con ingresos propios administrados en forma directa y generados por su acceso a
mercados locales seguros.
En el caso de poblaciones indígenas, las acciones tomadas para el cumplimiento de

salvaguardas activadas para el PIP 1 se en enmarcan en el Plan de Pueblos Indígenas
(PPI) preparado con el objetivo de evitar posibles efectos adversos a las comunidades
197
indígenas y en casos en que la afectación se inevitable que se establezcan medidas
compensatorias y mitigantes, así como establecer medidas que aseguren que los
beneficios del Proyecto lleguen con igualdad de oportunidades a estas poblaciones.
Este documento fue preparado de modo que su aplicación considere tanto el marco
legal y político peruano como los procedimientos del Banco Mundial relativos a
poblaciones indígenas.
De acuerdo con la política operacional del Banco Mundial, el término pueblo indígena
hace referencia de una manera genérica a grupos vulnerables con una identidad social
y cultural diferenciada. De acuerdo con esta política las poblaciones indígenas tienen
las siguientes características:
 Autoidentificación como miembros de una cultura indígena.
 Apego a un conjunto de hábitats geográficamente definido o territorios

ancestrales y sus recursos naturales.
 Identificación con instituciones culturales, económicas sociales y/o políticas

diferentes de la sociedad y cultura dominante.
 Identificación con un idioma indígena diferente al idioma de la cultura

dominante.
Como parte del PPI del PIP 1 se plantearon las seis acciones siguientes para
promover la inclusión y participación de poblaciones indígenas: (i) contar con un
especialista en salvaguardas sociales a cargo de la implementación de diversas
medidas planteadas en el Marco de Gestión Social; (ii) Implementar una estrategia
comunicacional acorde con la población indígena que acompañe permanentemente
las diferentes acciones del PNIA; (iii) implementar una adecuada estrategia de difusión
y capacitación de formuladores en la fase previa a los concursos; (iv) implementar
acciones en las distintas fases de los concursos —acreditación, evaluación,
negociación y adjudicación— ; (v) desarrollar mecanismos de consulta y participación;
(vi) implementar acciones en la fase de ejecución a través de un Plan de Seguimiento
y Evaluación.
Todas estas acciones vienen siendo implementadas en el PIP 1 con la finalidad de

promover la participación de poblaciones indígenas. A nivel de la oficina de la sede
central del Lima se cuenta con una especialista encargada de la implementación de
las medidas establecidas para el cumplimiento de salvaguardas sociales en
coordinación con el personal de las Unidades Descentralizadas responsables del
seguimiento de cada uno de los subproyectos.
Se realizaron actividades de difusión para llegar a poblaciones indígenas como la

realización de talleres descentralizados y spot radiales en cada una de las regiones de
intervención que ha permitido contar con información sobre el proceso y establecer
alianzas estratégicas. En el 2015 se adjudicaron 57 proyectos con beneficiarios que
integran poblaciones indígenas, mientras que en el 2016 esta cifra ascendió a 117.
Asimismo, se tomaron medidas para el desarrollo de mecanismos de consulta y

participación de poblaciones indígenas como los Talleres de Inicio y Cierre para
permitir que las entidades ejecutoras cuenten con información de la situación de inicio
198
de sus proyectos e identifiquen de forma participativa los resultados logrados. Otro
espacio generado fueron las presentaciones públicas por subproyecto, en cuyo
espacio se establece el Sistema de Vigilancia Pública que permitirá que los
beneficiarios participen y tengan acceso a información financiera y técnica del
proyecto.42
En proyectos del 2015 de las Regiones de Junín y Huancavelica se implementaron

Asambleas de Rendición de Cuentas tras la culminación de cada paso crítico en las
cuales se generó un acta respectiva como evidencia. En el 2017 se elaboró una guía
de orientación para establecer el Sistema de Vigilancia Pública, donde se presentan
los principios más relevantes de la vigilancia pública como instancia de participación
de los actores involucrados en los diferentes subproyectos.
Además, teniendo en cuenta el PPI, en el 2016 se elaboró el Plan de Seguimiento a

corto y mediano plazo que permitirá identificar resultados de la aplicación de la
Salvaguarda de Pueblos Indígenas así como monitorear el proceso de ejecución de
cada proyecto. El Plan de Seguimiento cuenta con indicadores socioeconómicos que
permitirán evidenciar los beneficios logrados por poblaciones indígenas en los
siguientes aspectos:
 Desarrollo de capacidades de productores
 Mejora en el acceso a la información del proyecto
 Mejora en el acceso al mercado
 Fortalecimiento organizacional
 Empoderamiento de jóvenes menores de 30 años
 Mejora en la capacidad económica
Finalmente, se tomaron medidas para fortalecer al personal de las UD, de modo que
realicen el acompañamiento directo a las Entidades Ejecutoras en la aplicación de esta
política. Se formuló lo siguiente:
 Folleto ―Conceptualizando la Salvaguarda Social y el Enfoque de Género en el

PIP 1: Consolidación del Sistema Nacional de Innovación Agraria‖, documento
que ha permitido que el personal conozca la Política de Salvaguardas de
Pueblos Indígenas.
 Guía de Trabajo para el Monitoreo del Cumplimiento de la Política de

Salvaguarda de Pueblos Indígenas y el Enfoque de Equidad de Género en el
PIP 1., instrumento de mediano y largo plazo que plantea indicadores de
medición de resultados.
 Elaboración del ―Plan de Monitoreo del Proceso de Aplicación de la

Salvaguarda de Pueblos Indígenas y el Enfoque de Equidad de Género en
Proyectos de Extensión, Investigación Adaptativa y Desarrollo de Empresas de
42
El Sistema de Vigilancia Pública se encuentra establecido en el Manual de Acompañamiento 2016 y
Anexo 7, subproyectos 2015.
199
Semilleristas‖, instrumento de corto plazo que establece variables de proceso
que permitirán medir el avance en aspectos como la capacitación, la
metodología y el idioma empleado y variables de acceso a información y
fortalecimiento de la asociatividad.
 Directiva para el registro de información en el SISEV- Pueblos Indígenas y

Género, documento orientador dirigido al personal de los subproyectos para
que facilitar el registro de la información en el SISEV.
 Plan de Capacitación a las UD, formulado con el objetivo de reforzar los

aspectos conceptuales y de análisis para identificar los alcances de la Política
de Salvaguardas de Pueblos Indígenas y la Estrategia de Equidad de Género
en cada subproyecto. Este Plan se viene ejecutando en forma parcial en todas
las UD a través de comunicaciones virtuales. En forma presencial se ejecutó en
Lima y la UD IV en los meses de enero y febrero de 2017, respectivamente.
Con esto se logró capacitar a 25 Entidades Ejecutoras, 72 profesionales y 12
Especialista en S&E. En el mes de noviembre del 2017, en las UD III y VI y sus
sedes, se ejecutaron 5 eventos de capacitación en forma descentralizada.
Para la medición del cumplimiento de la Política de Salvaguardas de Pueblos

Indígenas en el marco de la evaluación intermedia se utilizó como instrumento la
encuesta a productores. Cabe precisar que este análisis se centra en subproyectos del
Componente 1. Además, se ha tenido en cuenta la definición de tipos de subproyectos
que aplican salvaguardas de pueblos indígenas de acuerdo con la dinámica del PNIA.
Esta definición se orienta a proyectos de servicios de extensión, investigación
adaptativa y desarrollo de empresas semilleristas cuyos beneficiarios son productores
que se dedican a la agricultura, ganadería y silvicultura y que cuentan con las
características que hace referencia el Banco Mundial.
En el Cuadro 35 se muestra la medición de salvaguardas de pueblos indígenas del

PIP 1. El primer indicador corresponde a la autoidentificación como indígena, para su
medición se preguntó al encuestado por su identificación con algún grupo étnico o
pueblo nativo, de acuerdo con sus costumbres o antepasados.43 El siguiente indicador
corresponde a la lengua materna del encuestado. Finalmente, se consideró como
indígena a aquellos que se autoidentificaron como quechuas, aymaras, o nativos o
indígenas de la Amazonía y que tuvieron como lengua materna el quechua, aymara o
alguna otra lengua nativa.
43
Las alternativas incluyeron: quechua, aymara, nativo o indígena de la amazonía,
negro/mulato/zambo/afroperuano, blanco, mestizo y otros.
200
Cuadro 35. Medición de salvaguardas de pueblos indígenas del PIP 1 – Resultados de la
encuesta a productores
Total
Criterio para salvaguarda social extensión adaptativa semilleristas
Número % Número % Número % Número %
Se autoidentifica como indígena
Sí 219 62 15 31 10 38 244 57
No 132 38 34 69 16 62 182 43
Total 351 100 49 100 26 100 426 100
Lengua materna
Quechua 154 44 9 18 0 0 163 38
Aymara 1 0 0 0 0 0 1 0
Ashaninka 1 0 0 0 0 0 1 0
Otra lengua nativa 8 2 0 0 0 0 8 2
Castellano 187 53 40 82 26 100 253 59
Total 351 100 49 100 26 100 426 100
Productores Indígenas
Hombres 100 28 1 2 0 0 101 24
Mujeres 56 16 4 8 0 0 60 14
Productores No indígenas
Hombres 132 38 29 59 17 65 178 42
Mujeres 63 18 15 31 9 35 87 20
Total 351 100 49 100 26 100 426 100
Un aspecto importante a considerar en la medición del indicador es que, por motivos

de la distribución geográfica de los subproyectos y de las poblaciones indígenas y
nativas, no todos se encuentran sujetos al requisito de incluir poblaciones indígenas
entre sus beneficiarios. Por este motivo, el universo considerado para el análisis no
incluye a todos los subproyectos, sino solo a aquellos que por su ubicación geográfica
deben cumplir con salvaguardas de pueblos indígenas. De este modo, la medición del
indicador está incorporando en el análisis tanto la probabilidad de que una persona
indígena participe por factores geográficos, como por la adecuada aplicación de
acciones estratégicas impulsadas por el Proyecto.
En el Cuadro 35 puede observarse que un alto porcentaje de productores beneficiarios

se autoidentifica como indígena de acuerdo con sus costumbres y antepasados. Sin
embargo, considerando el criterio adicional de lengua materna, solo el 38% de los
productores efectivamente son indígenas. Esto se debe a una mayor participación de
población indígena en proyectos de extensión (44%), mientras que en proyectos de
investigación adaptativa esta proporción es significativamente menor (10%) y en
proyectos de empresas semilleristas es nula. No obstante, es importante mencionar
que, de acuerdo con la información reportada por el Sisev, se cuenta con 5
subproyectos del 2015 y 12 proyectos del 2016 del fondo de empresas semilleristas
que se ubican en el ámbito de poblaciones indígenas, beneficiando a 710 productores.
Incorporando el criterio geográfico en el análisis de las encuestas, se encuentra que

La participación de mujeres indígenas también es baja, representando solo el 14% de
los productores de subproyectos que deben aplicar salvaguardas de pueblos
indígenas.
201
Aun con estos resultados el Proyecto ha cumplido la meta de participación de
poblaciones indígenas hasta el año 2017 (establecida en 20% de acuerdo con la
MML). Además, en el caso de mujeres indígenas, la MML no establece ninguna meta
cuantitativa debido a que el proceso de inclusión de estas poblaciones vulnerables es
de largo plazo y el proyecto contribuye en primer lugar a que las poblaciones
indígenas tengan acceso a innovaciones y luego que, a través del desarrollo de sus
capacidades, se fortalezca la participación de grupos más específicos en el ámbito
productivo y organizacional.
En conclusión, los resultados encontrados de las mediciones de salvaguardas

ambientales y sociales del PIP 1 son favorables para la sostenibilidad del Proyecto. A
nivel agregado, se encontró que el Proyecto ha mitigado eficazmente los efectos
negativos sobre el medio ambiente causado por prácticas agrícolas y, por el contrario,
ha contribuido a mejorar la disponibilidad y manejo de recursos naturales.
Por otro lado, la aplicación de la Política de Salvaguardas de Poblaciones Indígenas,

ha permitido que los beneficios socioeconómicos que el PIP 1 brinda a través de los
subproyectos, lleguen a estas poblaciones vulnerables —pequeñas áreas de cultivo y
hatos ganaderos que se ubican en zonas dispersas y alejadas de las ciudades
capitales—, siendo en algunos casos la primera vez estas poblaciones se asocian con
el objetivo de contar con el aporte de contrapartida, establecen alianzas estratégicas y
desarrollan estrategias de mercadeo. En cuanto a la Equidad de Género, el Proyecto
está fomentando el empoderamiento económico y político de las mujeres que son el
33% de los beneficiarios que viene adoptando tecnologías.
202
5. RECOMENDACIONES ORIENTADAS A LA ETAPA DE CIERRE DEL
PROYECTO
Luego de la Evaluación Intermedia, el PNIA debería concentrar sus esfuerzos en

asegurar que se obtengan los mejores resultados posibles en los subproyectos ya
adjudicados. Eso significa poner mayor énfasis en las labores de acompañamiento.
Es por ello, que en relación al Componente 1, frente a retrasos no previstos de

compras, se debería reconsiderar la valla del 80% de ejecución exigida para el
siguiente desembolso. Además, considerar también válido el gasto que sustente un
compromiso u orden de compra, y no ceñirse a la prueba física de la compra.
Asimismo, para las localidades alejadas reconsiderar la obligación de presentar tres
propuestas (cotizaciones formales) para los requerimientos de compras. Para ello,
previamente se debe dividir a los subproyectos de acuerdo a criterios
socioeconómicos y geográficos de los beneficiarios. Además, se deberían reforzar las
capacitaciones para la elaboración de los ITF, dada la percepción de dificultad
manifestada por los productores.
Por otro lado, se debería contactar con los productores durante las visitas de
seguimiento para evaluar su percepción del subproyecto y los beneficios que se están
generando. No limitarse a trabajar solo con el coordinador del proyecto o el
proyectista. La ficha de seguimiento debería ser firmada por el encargado del PNIA, el
coordinador y al menos un productor que estuviera presente durante la visita.
Mejorar el proceso de capacitación del PNIA a los beneficiarios sobre buenas prácticas
de comercialización de los productos y su posicionamiento en el mercado. Este tipo de
capacitación es incluida principalmente en proyectos que realizan cambios en etapas
de poscosecha, pero es necesario potenciar este aspecto incluso en aquellos que
realizan cambios en etapas anteriores del proceso productivo, para garantizar su
inserción en las cadenas de valor. Por ejemplo, este tipo de capacitación debe buscar
la participación de empresas privadas de mayor tamaño, como agroexportadoras, que
pueden actuar como compradores.
Además es importante incrementar el número de encuentros regionales que reúnan

las siguientes características. Primero, que cuenten con la participación de
representantes de los subproyectos (asociaciones e investigadores), de miembros del
INIA y del PNIA, y de las autoridades locales miembros del SNIA. Segundo, que se
compartan las mejores prácticas de las iniciativas de innovación. Tercero, que se
articule la organización de estos encuentros con el resto de iniciativas del SNIA a fin
de asegurar una participación activa de los convocados y evitar la duplicidad de
esfuerzos. Cuarto, para el caso de los eventos de cierre de subproyectos es
indispensable que se asegure una mayor asistencia de autoridades locales y
regionales.
Aunado a lo explicado anteriormente, se debe continuar generando conocimientos en

innovación agraria a través de intercambios y encuentros de integración con pares
internacionales en innovación. Esto ayudaría a que los productores e investigadores
enriquezcan su conocimiento con otras experiencias internacionales y las adapten a
sus proyectos de innovación.
203
Finalmente se debe discutir la metodología de la evaluación de impacto e incluirla en
el Manual de Acompañamiento y el Manual del subproyecto. Estas evaluaciones
deberán permitir cuantificar los resultados, y diseñar mejores políticas a partir las
oportunidades de innovación encontradas.
Finalmente, la metodología de la evaluación de impacto que se viene desarrollando

como parte del estudio de línea de base del PIP 1, deberá incluirse en el Manual de
Acompañamiento y el Manual de Subproyectos. Estas evaluaciones permitirán
cuantificar los resultados, y diseñar mejores políticas a partir de las oportunidades para
la innovación encontradas.
Para lograr el objetivo del Componente 2 es fundamental reforzar las alianzas entre
asociaciones de productores y universidades creando sinergias entre ambos actores.
Asimismo se debe evaluar la pertinencia de vincular la capacitación y formación de
competencias a prácticas en campo. El mayor involucramiento de los investigadores
en los problemas latentes del sector mejorará su proceso de comprensión de los
mismos y la validación de sus investigaciones.
Por otro lado, se recomienda uniformizar o establecer con claridad los procesos de
gestión de recursos financieros entre el Proyecto y el MEF para evitar desfases en
transferencia de recursos del PNIA y retrasos en la ejecución de recursos para las
investigaciones y desarrollo de capacidades.
Por último se debe mejorar el acceso a instrumentos de información como artículos o

revistas científicas al interior de la población objetivo, así como a experiencias de
investigación para incrementar su conocimiento sobre las lecciones aprendidas de los
temas tratados. Para ello es necesario acelerar la creación de los catálogos de
investigaciones realizadas y validadas.
En relación a la Actividad 1 es fundamental definir y difundir un concepto de

innovación que englobe todas las actividades del PIP1. Muchos productores y otros
miembros del SNIA no conocen qué implica la innovación agraria, cómo se puede dar
y cuáles son sus beneficios. La definición que se maneja es limitada.
También se debe realizar a la brevedad la definición de políticas agrarias y planes de

innovación para garantizar una adecuada focalización de los recursos y productos.
Además, se deben priorizar las líneas de intervención, destinando fondos a aquellas
actividades agrícolas e investigaciones que requieran mayor desarrollo.
Para ello es clave promover mayor intervención de la Conica en la definición de

políticas y lineamientos que guíen la asignación de funciones, actividades y procesos
del SNIA. Además, fortalecer la coordinación del Programa con el Minagri para
asegurar una correcta priorización de las líneas de investigación, permitir un adecuado
seguimiento a las actividades de las entidades del Estado y aprovechar sinergias en
difusión de información a entidades públicas y privadas a nivel nacional.
Asimismo, se debe mejorar la articulación y sinergia entre el PIP 1 y PIP 2 a través de

reuniones entre ambos equipos para coordinar actividades conjuntas —como talleres o
eventos de capacitación— que eviten la duplicidad de esfuerzos y mejoren los
resultados.
204
Por otro lado es necesario fortalecer la descentralización del INIA y la promoción de
proyectos de innovación en las zonas agrorurales. Para ello se debe establecer una
adecuada organización de funciones y recursos humanos al interior del INIA, así como
otorgar mayores incentivos al personal calificado para que continúe en la entidad.
Además, realizar evaluaciones permanentes al personal para medir y, de ser el caso,
fortalecer el desempeño de los profesionales.
Adicionalmente se recomienda reforzar el proceso de gestión de información del INIA

a través de la elaboración de un libro blanco que permita organizar y aprovechar el
historial de experiencias del personal del INIA y de toda la comunidad científica
involucrada en los proyectos de innovación. De este modo, se ayudaría en la
formación de la identidad institucional y se tendría una fuente consolidada de logros y
lecciones aprendidas.
Ante la insuficiente formación de capacidades de los miembros del INIA en nuevas

tecnologías de innovación, se sugiere desarrollar mecanismos que aseguren que el
personal científico se mantenga al alcance de los cambios tecnológicos, así como de
la infraestructura y equipamiento necesario para aplicarlos. En este caso es importante
la inclusión de nuevo personal altamente capacitado y de un proceso de actualización
y gestión de conocimiento del personal actual.
Asimismo es importante propagar resultados de experiencias exitosas y difundir

información relevante para la toma de decisiones relacionadas a innovación agraria,
tales como estadísticas de recursos genéticos, publicaciones de alto impacto que
produce el INIA anualmente, porcentaje actual de investigadores certificados
(REGINA), entre otra información pertinente.
Para fortalecer las capacidades del INIA se deberá encontrar el equilibrio entre el rol
rector y el de centro de investigación e innovación agraria. Para ello es importante
precisar qué es lo que tiene que regular el INIA en el mercado o en el sistema de
innovación e investigación agraria, pecuaria y forestal.
Así como se sugieren recomendaciones para el INIA, es fundamental realizar algunos

cambios dentro del PNIA para lograr el éxito del Proyecto. En ese sentido, se debe
realizar un trabajo de sistematización de información de las funciones y actividades
que cada miembro del PNIA realiza, para evitar pérdidas de información, facilitar la
incorporación de nuevo personal y garantizar la continuidad de las políticas
establecidas. Cambios en el personal no deben afectar el funcionamiento de la
institución. Además, se debe mejorar la comunicación entre las unidades del PNIA y
otorgar incentivos que permitan mantener estabilidad dentro del equipo.
Adicionalmente se recomienda mejorar las condiciones físicas de las oficinas del
personal del PNIA para asegurar el buen manejo de archivos y documentos, e
incrementar la motivación de los miembros del PNIA al realizar sus labores.
También es necesario mejorar la gestión de la UE en temas presupuestales, de

recursos humanos y de gestión de información. Esta debe garantizar la ejecución
eficiente del presupuesto, el rápido reemplazo del personal, así como la centralización
del registro de información en coordinación con la Unidad de Gestión del
Conocimiento. Ello permitiría asegurar el cumplimiento de las metas físicas
205
programadas, evitar desfases de ejecución; y garantizar la continuidad de las
actividades y el traspaso de conocimientos entre los encargados del PNIA.
Fortalecer las UD de acuerdo a las realidades de cada una es clave para el éxito del
Proyecto dado que son las entidades más cercanas a los beneficiarios. En particular,
se debe considerar el número de proyectos que tienen a cargo y garantizar los
recursos necesarios para que cumplan bien su función.
Asimismo se sugiere aprobar el POA el año anterior a la programación de actividades

para contar con un mayor plazo de ejecución de la misma. Además, fortalecer el
involucramiento de las áreas usuarias en la formulación del POA a fin de evitar
retrasos y posteriores modificaciones.
Un tema transversal a todo el proyecto que el consorcio ve como herramienta clave

para el éxito del Proyecto es acelerar el desarrollo de la plataforma del SNIA. La
plataforma debe contener información de investigadores, investigaciones, programas,
fondos disponibles y resultados logrados, directorios de proveedores y empresas
agrocomerciales, así como otras publicaciones y reportes sobre innovación agraria. En
particular, debe asegurar la integración sistémica de los resultados de las
investigaciones según tipo de producto a la plataforma del SNIA, siguiendo la cadena
de valor y de producción. Además, debe facilitar el intercambio de información entre
los actores participantes del Proyecto y todos los actores SNIA. Para que esta
plataforma sea adecuadamente utilizada es necesario realizar capacitaciones sobre el
uso de ella y/o generar manuales electrónicos al alcance de los usuarios.
Finalmente, tomando en consideración el año de retraso en el inicio de los

subproyectos, el plazo de ejecución del PIP 1 debería ampliarse, por lo menos, en un
período equivalente. Esta ampliación también sería necesaria para la implementación
de las recomendaciones antes mencionadas. Otro factor a considerar es la tasa de
subproyectos en etapa de cierre que han solicitado una adenda de ampliación de
plazo (56%) de tres meses.
Actualmente el PIP 1 cuenta con más de 100 subproyectos adjudicados en 2017 que
se implementarían hasta el 2019; sin embargo, dados los recursos humanos actuales
dedicados al acompañamiento de las iniciativas, existe un riesgo de que algunos
proyectos soliciten ampliaciones. En ese sentido, se considera necesario adicionar un
período de 3 meses de holgura para garantizar la culminación de todos los
subproyectos y el inicio del protocolo de cierre. Es decir, se recomienda una
ampliación del plazo de ejecución del PIP 1 por un período total de 15 meses.
206
6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
6.1. Conclusiones
Realizada la Evaluación Intermedia del Proyecto, esta sección presenta las

conclusiones obtenidas al respecto, distinguiendo los resultados según el análisis de
pertinencia, eficacia, eficiencia y sostenibilidad realizados.
Pertinencia
1. Los objetivos de los tres componentes del PIP 1 han sido pertinentes en la
medida en que contribuyen al mejoramiento de las condiciones para la
innovación agraria en el Perú, en un contexto de fallas de mercado en servicios
de innovación.
2. Ante la existencia de fallas de mercado —como información imperfecta y

restricciones crediticias en productores rurales—, los fondos concursables del
Componente 1 del PIP 1 contribuyen cofinanciando iniciativas de innovación de
asociaciones productores formalmente constituidas. Sin embargo, dadas las
características de la población atendida —predominantemente de bajos
ingresos, con poca experiencia previa en innovación y limitado acceso a
mercados—, los fondos solo representan un flujo inicial de recursos para la
mitigación de una problemática que debe ser vista como un proceso de largo
plazo. En este sentido, la temporalidad acotada de los fondos concursables
implicaría que el Componente todavía es insuficiente para el afianzamiento del
mercado de servicios innovación.
3. En el caso del subsidio a la investigación estratégica y capacitación en I+D+i

agraria (Componente 2), las acciones contempladas por el Proyecto cuentan
con potencial para incrementar la calidad y cantidad de la oferta de servicios de
innovación en el territorio nacional. El mecanismo de fondos concursables del
componente también se considera un mecanismo adecuado, pues favorece la
priorización, calidad de la formulación de las propuestas, calidad de los
recursos humanos y transparencia en la asignación de recursos.
4. Las acciones determinadas para la Actividad 1 son pertinentes, en tanto

promueven el fortalecimiento institucional del INIA como ente rector del SNIA.
Por un lado, el establecimiento de la secretaría técnica del SNIA promovería la
coordinación dentro del sistema mediante sus actividades de planeamiento,
generación de políticas, gestión del conocimiento, asignación de prespupuesto
y evaluación. El programa puede ser beneficioso para promover la calidad de
las actividades de innovación y el sentido de pertenencia al sistema, pero
requiere de un importante esfuerzo de difusión.
5. Se encontraron deficiencias a nivel de diseño en la estrategia de focalización

del Componente 1. Esto se vio reflejado en los criterios de elegibilidad y el tope
de financiamiento establecido de manera uniforme para todas las iniciativas. La
población objetivo se definió en función de factores de mercado y capacidad
asociativa, pero no en la definición de una tipología (o tipologías) de productor
207
explícitamente definida que represente la problemática que el PIP 1 busca
mitigar. Esto llevó a que la población atendida por el proyecto cuente con una
marcada heterogeneidad en cuanto a condiciones económicas y productivas. A
pesar de esta heterogeneidad, no se contó con un esquema que permita la
segmentación de la demanda y con esto una asignación de financiamiento
diferenciada entre los subproyectos.
6. Los indicadores de componente planteados en la MML del Proyecto son

adecuados para medir avances en la adjudicación de subproyectos, pero
insuficientes para medir la culminación de iniciativas. Esto dificulta la
evaluación precisa de la eficacia del Proyecto, al incorporar el problema de
deserción en el análisis.
7. Finalmente, a nivel conceptual también se realizó un análisis de las potenciales

sinergias entre el PIP 1 y el PIP 2. Se encontró que los objetivos de ambos
componentes se encuentran alineados y su cumplimiento genera condiciones
favorables para el logro del objetivo del PIP 1; los avances del PIP 1 a su vez,
consolidan los efectos del PIP 2. Al respecto, el principal riesgo identificado es
el retraso en la implementación de los componentes de ambos proyectos, que
podría afectar negativamente el surgimiento de sinergias.
Eficacia
8. De acuerdo con la medición de indicadores de la MML del Proyecto, se han

logrado avances en la adopción tecnológica y en la adjudicación de
subproyectos del Componente 1, subproyectos de investigación estratégica y
capacitación por competencias del Componente 2 —en los que se logró
superar las metas previstas para el cierre del 2017—. En algunos indicadores,
como las becas y pasantías o aquellos ligados a la Actividad 1, se evidencian
retrasos a la fecha de corte (julio de 2017). Sin embargo, es importante
mencionar que la adjudicación de fondos para becas y pasantías fue culminada
antes del cierre del 2017 y, en el caso de las acciones de la actividad 1, éstas
continuaron en avance hasta setiembre del mismo año.
9. Algunas de las cifras de cumplimiento de los subproyectos adjudicados y sobre

todo, del número de beneficiarios, son elevadas. Sin embargo, esta información
debe ser interpretada con cautela, pues el número de beneficiarios activos
sería diferente al número que se considera en el sistema de evaluación. Esto
fue constatado en el trabajo de campo, donde se encontraron al menos cinco
asociaciones con un número de socios mucho menor al reportado en los
padrones.
10. La aplicación de encuestas permitió caracterizar a los productores beneficiarios

de los servicios de extensión, investigación adaptativa y desarrollo de
empresas semilleristas. En todos los casos se encuentra un bajo nivel de
innovación previo al Proyecto, una escala de operaciones pequeña, bajos
ingresos y limitado acceso a servicios financieros. Además, se cuenta con una
oferta de difícil acceso o inexistente en zonas de pequeños productores. Ello
208
sugeriría que no es posible deducir que se contratarían o realizarían nuevas
inversiones en innovación fuera de la asociación.
Eficiencia
11. Si bien se observaron dificultades durante el primer año del PNIA —debido a
demoras en la implementación operativa del Programa—, en el segundo y
tercer año hubo mejoras sustanciales en los procesos de convocatorias,
cronograma y uso de sistemas virtuales. Así, el SLFC y el Sisev mejoraron el
trabajo de seguimiento del PNIA y la participación de los beneficiarios en el
Proyecto. Estos sistemas se encuentran actualmente vinculados, con el
objetivo de conformar sistemas articulados que compartan información
relevante para la gestión del Proyecto.
12. Durante la ejecución de los fondos del Componente 1 destacó la cercanía de

PNIA a los beneficiarios de los proyectos y su disponibilidad para resolver
consultas. Además, en la mayoría de casos, lo transferido está conforme a lo
establecido en los planes de desembolso y se están rindiendo los gastos
efectuados. Todavía necesitan solucionarse ciertos cuellos de botella (como los
retrasos no previstos en las compras, dificultades para alcanzar la valla del
80% y alta de carga de proyectos en ciertas UD), así como establecer medidas
de contingencia en casos de eventos externos como el Fenómeno del Niño.
13. Con respecto a la eficiencia de la adjudicación de fondos del Componente 2, se

percibieron resultados satisfactorios en el caso de fondos de investigación
estratégica, intermedios en relación a capacitaciones por competencias, pero
débiles en cuanto a becas y pasantías. Los fondos de investigación estratégica
no percibieron retrasos en el cronograma del concurso; sin embargo, hubo
retrasos de un año en la adjudicación de fondos de capacitación por
competencias, y de año y medio en la de becas y pasantías, respecto de las
metas físicas anuales.
14. En el caso de los programas de posgrado y pasantías, el desfase en la

adjudicación creó la necesidad de financiar maestrías en curso. De acuerdo a
los objetivos planteados en el Proyecto, ello no afectaría al objetivo general del
fondo de «fortalecer la investigación y desarrollo tecnológico agrario», pero sí
dejaría de generar incentivos a investigadores para la inscripción en maestrías
—dado que solo se financiarán programas a quienes ya lo iniciaron—, como se
menciona en el estudio de factibilidad.
15. En relación a la Actividad 1, hubo deficiencias en la priorización de

investigaciones y actividades de innovación. Ello porque, si bien se siguieron
los lineamientos del Plan Nacional Estratégico de Ciencia, Tecnología e
Innovación para la Competitividad y el Desarrollo Humano 2006 – 2021, así
como otros definidos por instancias regionales, la ejecución de fondos
concursables del PNIA avanzó sin contar con las políticas y planes, pues estos
siguen en construcción.
209
16. La Actividad 2, encargada de la gestión de la UE, mostró un alto nivel de
ejecución de su presupuesto en el 2015 y 2016. Además, se observaron
avances en la conceptualización del Sistema de Gestión del Conocimiento, así
como en el trabajo de coordinación interinstitucional y entre unidades del PNIA.
Todavía es necesario que la UE ayude a agilizar ciertas gestiones dirigidas por
la UGE, especialmente en la generación de propuestas de políticas.
17. La alta dependencia a las labores del proyectista dificulta la participación de la

población potencial en los fondos concursables, dada la poca información
respecto de la oferta de los mismos. Ello hace necesario reforzar durante las
capacitaciones los conocimientos en formulación de proyectos de las
organizaciones interesadas, así como disminuir la asimetría de información
respecto de estos profesionales.
18. Se obtuvo una evaluación positiva de la gestión interna de los investigadores,

quienes mostraron contar con registros de información, directorios, repositorios
de investigaciones y manuales. Sin embargo, todavía se cuenta con deficiente
infraestructura y equipamiento en las instalaciones científicas, lo que resulta
relevante para medir las capacidades de la comunidad científica de participar
de actividades de investigación e innovación.
19. Se reconoció la importancia de mejorar la difusión de los proyectos de

investigación validados por otras entidades relacionadas con innovación y de
las lecciones aprendidas durante los procesos de investigación. Ello porque
todavía no se cuenta con una base pública que integre información de
experiencias pasadas en innovación agraria.
20. En cuanto a la consolidación del SNIA con enfoque sistémico de innovación

agraria, se han dado avances en la creación del sistema integral que da acceso
a la información tecnológica del SNIA, pero todavía no se ha finalizado. Se
observó la necesidad de definir mejor los medios de coordinación entre actores
SNIA, así como de destinar más esfuerzos a la creación de sinergias y a la
gestión de conocimiento de información de programas, investigadores e
hisotorial de investigaciones logradas por otras entidades de innovación.
21. Finalmente, en relación a la capacidad del INIA para ejercer su rol como ente
rector, se observaron las siguientes oportunidades de mejora: (i) ausencia de
un sistema integrado de gestión de conocimiento al interior del INIA para
facilitar la transferencia de información entre la comunidad científica; (ii)
deficiente difusión de los resultados de investigaciones a nivel regional; (iii) y
necesidad de modernizar el INIA, tanto las herramientas biotecnológicas de las
EEA como la formación de capacidades de los investigadores para hacer uso
de ellas.
Sostenibilidad
22. El Proyecto se encuentra alineado con la política y el marco legal nacional, lo

cual promueve su sostenibilidad política y puede ser aprovechado para
continuar consolidando los avances en el desarrollo de mercados de
210
innovación tras la intervención del Proyecto. La intervención del PIP 1
responde al DL 1060 que regula el SNIA e implica el reconocimiento por el
Estado de la necesidad de cofinanciar la inversión en innovación agraria.
23. Las expectativas de que los productores beneficiarios continúen invirtiendo en

innovación sin contar con cofinanciamiento son elevadas, pero la disponibilidad
de oferta sería insuficiente, lo que afecta la sostenibilidad. Así, el 61% de los
beneficiarios continuaría invirtiendo en innovación con recursos propios, pero el
87% reporta que es difícil acceder a estos servicios a nivel local.
24. Los resultados encontrados de las mediciones de salvaguardas ambientales y

sociales del PIP 1 son favorables para la sostenibilidad del Proyecto. A nivel
agregado, se encontró que el Proyecto ha mitigado eficazmente los efectos
negativos sobre el medio ambiente causado por prácticas agrícolas; además,
ha contribuido a mejorar la disponibilidad y manejo de recursos naturales.
25. La aplicación de la Política de Salvaguardas de Poblaciones Indígenas ha

permitido que los beneficios socioeconómicos que brinda el PIP 1 lleguen a
estas poblaciones vulnerables —pequeñas áreas de cultivo y hatos ganaderos
que se ubican en zonas dispersas y alejadas de las ciudades capitales—,
siendo en algunos casos la primera vez que estas poblaciones se asocian con
el objetivo de contar con el aporte de contrapartida, establecen alianzas
estratégicas y desarrollan estrategias de mercadeo. En cuanto a la Equidad de
Género, el Proyecto está fomentando el empoderamiento económico y político
de las mujeres, que son el 33% de los beneficiarios que viene adoptando
tecnologías.
6.2. Recomendaciones
A partir de los hallazgos de la Evaluación Intermedia, se plantean una serie de

recomendaciones a seguir para futuras intervenciones en materia de innovación
agraria.
Pertinencia
1. Para asegurar la pertinencia del diseño de una intervención es indispensable

que se realice un análisis completo de la problemática, que incluya un mapeo
de las relaciones causa-efecto debidamente sustentada mediante evidencia
empírica. Esto ayudaría a que la definición de la estrategia de focalización y los
criterios de elegibilidad respondan a dicha problemática de innovación. Al
respecto, si el Proyecto o Programa busca intervenir tanto por el lado de la
demanda como de la oferta de servicios de innovación, debe realizarse la
debida diferenciación de los beneficiarios —productores, investigadores,
proveedores de servicios e instituciones— en la estimación de la población
objetivo.
2. Así, aunque se cumplan las metas en cuanto a número de fondos adjudicados,

se podría tener un mejor alcance y cobertura. Es importante mejorar la
planificación y orientarla al perfil de los beneficiarios potenciales. Para ello, se
necesita contar con una guía más detallada sobre focalización y priorización de
211
los recursos. Si bien se manejan «líneas prioritarias» en las bases de los
concursos, las mismas son bastante genéricas. Se requiere un mayor detalle
para guiar la demanda de fondos concursables a sectores que presentan
mayor oportunidad de crecimiento y sostenibilidad.
3. Para los fondos de innovación orientados a productores agropecuarios se

recomienda la consideración de criterios de elegibilidad vinculados con la
capacidad de adopción de nuevas tecnologías y de continuidad en inversiones
para la innovación. Ejemplos de criterios a considerar serían: umbrales
mínimos de experiencia de las organizaciones en trabajo asociativo y años de
experiencia de los agricultores a nivel individual y con la organización. Si se
busca atender a poblaciones con diferentes condiciones iniciales para la
adopción tecnológica, entonces las características del fondo —en términos de
productos, regiones, tipos de organización, actividades y gastos elegibles—
deberán ser de igual manera diferenciadas.
4. Por otro lado, para mejores desempeños en futuras actividades de desarrollo

de capacidades e investigación se sugiere que las propuestas respondan a
problemas priorizados por el sector nacional agrario. Para ello, primero deben
definirse los lineamientos de investigación y formación de capacidades
considerando criterios de adecuación regional; segundo, ser incorporados en
las bases del concurso; y tercero, realizar un adecuado proceso de difusión.
Por ejemplo, que las propuestas de investigación planteen mejoras a
problemas de productividad observados en el campo.
Eficacia
5. A nivel de indicadores de fin y propósito (impactos), es necesario

complementar los indicadores sectoriales tradicionales con otros más cercanos
a la innovación agraria. Los indicadores de propósito no necesariamente deben
ser pocos, sobre todo cuando la intervención abarca un sistema con distintos
actores y poblaciones potenciales diferenciadas. En este sentido se
recomienda considerar indicadores de impacto asociados con cada
componente de la intervención.
6. Los indicadores para la medición de resultados de la intervención deben ser

establecidos en términos de culminación y cambios, en lugar de enfocarse en
la adjudicación. Si bien es importante contar con indicadores de adjudicación
de fondos y subproyectos para el Seguimiento y Evaluación a nivel operativo,
los indicadores de resultado deben ser útiles para analizar los avances en la
mitigación del problema central que se busca resolver.
7. Es importante contar con protocolos adecuados para la medición de

indicadores. Como ejemplo, en el caso de la demostración en campo de
tecnologías emergentes de proyectos de investigación, es recomendable que la
información provenga de fuentes formales y verificables como informes
técnicos y reportes de progreso debidamente sustentados, en lugar de
encuestas que recogen autoreportes.
212
8. Con base en estas consideraciones, en el siguiente cuadro se presenta un set
de indicadores recomendado para intervenciones en innovación agraria con
objetivos y componentes similares a los del PIP 1. Estos indicadores se
proponen sobre la base del análisis conceptual de la problemática realizado en
la sección de pertinencia, y podrían ser utilizados tanto para proyectos futuros
como para uso institucional en el seguimiento y monitoreo del PIP 1 y la
medición de sus impactos.
Cuadro 36. Set de indicadores propuestos para la medición de resultados e impactos de

intervenciones de innovación agraria
Unidad de Medio de
Objetivo Indicador
medida verificación
FIN
PBI del sector agropecuario US$ millones INEI, Minagri
Porcentaje del PBI del sector correspondiente a Sunat, Minagri,
Porcentaje
la exportación de productos agropecuarios BCRP
Productividad total de factores del sector Número INEI, Minagri, BCRP
Encuesta Nacional
Rendimiento por hectárea de cultivos
Incremento de la Tm/ha Agropecuaria,
alimentarios básicos
competitividad de Minagri
la agricultura Encuesta Nacional
Rendimiento por hectárea de cultivos/animales
peruana Tm/ha Agropecuaria,
de alto valor
Minagri
Encuesta Nacional
Porcentaje de tierra cultivable destinada a
Porcentaje Agropecuaria,
variedades modernas
Minagri
Número de patentes registradas en el sector
Número INDECOPI
agropecuario
PROPÓSITO
Proporción de entidades del SNIA que reportan Encuesta a actores
Porcentaje
conocer el sistema y pertenecer a él SNIA
Porcentaje de instituciones del SNIA que
Encuesta a actores
reportan satisfacción con la eficacia y Porcentaje
SNIA
Informes de
Número de tecnologías de desarrolladas Número
progreso semestral
Encuesta a
productores y
Número de agricultores que adoptaron nuevas
Número padrones de
prácticas de producción o comercialización
usuarios de
subproyectos
Encuesta a
Porcentaje de agricultores que adoptaron productores y
nuevas prácticas de producción o Porcentaje padrones de
comercialización ─ Mujeres usuarios de
subproyectos
Adecuadas
Encuesta a
condiciones para Porcentaje de agricultores que adoptaron
productores y
la innovación nuevas prácticas de producción o
Porcentaje padrones de
tecnológica en el comercialización ─ Jóvenes (menores de 30
usuarios de
Perú años)
subproyectos
Encuesta a
Porcentaje de agricultores que adoptaron productores y
nuevas prácticas de producción o Porcentaje padrones de
comercialización ─ Indígenas usuarios de
subproyectos
Encuesta a
productores y
Porcentaje de agricultores que adoptaron
Porcentaje padrones de
nuevas prácticas de recursos naturales
usuarios de
subproyectos
Porcentaje de empresas agropecuarias que
Informes de
introdujeron nuevos productos o procesos Porcentaje
progreso semestral
innovadores
Porcentaje de distritos con personas o
Informes de
instituciones que ofrecen servicios de innovación Porcentaje
progreso semestral
agraria
COMPONENTES
213
Unidad de Medio de
Objetivo Indicador
Informes de
Total de subproyectos culminados Número
progreso semestral
Informes de
Subproyectos de extensión culminados Número
progreso semestral
Subproyectos de investigación adaptativa Informes de
Número
culminados progreso semestral
Subproyectos de apoyo a empresas Informes de
Número
semilleristas culminados progreso semestral
1. Afianzamiento
Productores participantes en subproyectos ─ Informes de
del mercado de Número
Total progreso semestral
servicios de
innovación Porcentaje
Mujeres progreso semestral
Porcentaje
Jóvenes (menores de 30 años) progreso semestral
Porcentaje
Indígenas progreso semestral
Porcentaje de productores beneficiarios que
Informes de
continuarán invirtiendo en servicios de Porcentaje
progreso semestral
innovación
Subproyectos de investigación estratégica Informes de
Número
cofinanciados progreso semestral
Artículos aceptados en revistas científicas Informes de
Número
indexadas progreso semestral
Días de entrenamiento a profesionales agrícolas Instituciones que
Número
y de extensión brindan capacitación
Profesionales agropecuarios que reciben grados Informes de
Número
de maestría, a través de programas de becas progreso semestral
Profesionales agropecuarios que reciben grados
2. Impulso a la Informes de
de maestría, a través de programas de becas ─ Número
creación de progreso semestral
Mujeres
competencias
estratégicas en Informes de
intercambios/pasantías, a través de programas Número
I+D+i progreso semestral
de becas
Informes de
intercambios/pasantías, a través de programas Número
progreso semestral
Agricultores incluidos entre los potenciales Informes de
Número
beneficiarios de los proyectos de investigación progreso semestral
Número de tecnologías emergentes de Reportes/informes
proyectos de investigación demostradas en Número de progreso de
campo de agricultores investigación
Documentos de
Documentos de políticas presentadas para propuestas
Número
aprobación por parte el Minagri oficializadas y
enviadas al Minagri
Informe de INIA
Proporción del secretariado técnico del SNIA
Porcentaje sobre presupuesto
financiado por el INIA
enviado a Conica
Propuestas recibidas
Propuestas presentadas a los programas de para ser evaluadas
Número
premios en programas de
premios
3. Fortalecimiento
de la capacidad Número Página web del INIA
del INIA para
Porcentaje de instituciones del SNIA Listas de
liderar el SNIA
participantes en eventos oficiales relacionados a Porcentaje participantes de
la I+D+i agraria eventos
Investigaciones básicas y adaptativas, y
Informes de
tecnologías agrarias disponibles en el Catálogo Número
progreso semestral
de Investigaciones Agrarias
Tecnologías validadas por producto y por región
disponibles en la página web con información Número Página Web del INIA
del SNIA
Porcentaje de instituciones miembros del SNIA
Informes de
que han establecido alianzas con otros actores Porcentaje
progreso semestral
del SNIA
ACCIONES
1.6
Competitividad en
Proporción de subproyectos adjudicados del Informes de
el proceso de Porcentaje
total de propuestas presentadas progreso semestral
adjudicación de
los fondos
214
Unidad de Medio de
Objetivo Indicador
concursables
Desembolsos entregados a tiempo según Informes de
Porcentaje
planificación progreso semestral
1.7 Seguimiento a
Visitas de seguimiento mensuales a los Informes de
la ejecución de Número
subproyectos progreso semestral
subproyectos
Proporción de subproyectos a los que se Informes de
Porcentaje
transfirió el total de recursos planificados progreso semestral
Proporción de asistentes a talleres de difusión Informes de
Porcentaje
1.8 Difusión de del total planificado progreso semestral
los fondos Número de participantes de talleres de difusión
Informes de
concursables que no participaron de fondos concursables Número
progreso semestral
previamente
2.1 Ventanilla Proporción de participantes al concurso de
Informes de
abierta para fondos de investigación estratégica provenientes Porcentaje
progreso semestral
programas de de regiones distintas a Lima
investigación
Proporción de subproyectos adjudicados del Informes de
estratégica Porcentaje
total de propuestas presentadas progreso semestral
priorizada
2.2 Fondo Proporción de participantes al concurso de
Informes de
concursable para programas de capacitación por competencias Porcentaje
progreso semestral
programas de provenientes de regiones distintas a Lima
capacitación por Proporción de programas adjudicados del total Informes de
Porcentaje
competencias de propuestas presentadas progreso semestral
Proporción de participantes al concurso de
Informes de
2.3 Programa de programas de posgrado y pasantías Porcentaje
progreso semestral
posgrado y provenientes de regiones distintas a Lima
pasantías Proporción de programas adjudicados del total Informes de
Porcentaje
de propuestas presentadas progreso semestral
Informes trimestrales
3.1 Apoyo a la
de avance de la
Secretaría Nivel de ejecución del presupuesto del SNIA Porcentaje
Conica, INIA y
Técnica del SNIA
Minagri
3.2 Mejoramiento
del sistema de
Experiencias exitosas de investigación
gestión y difusión Número Página Web del INIA
difundidas en el portal web del INIA
del conocimiento
y las tecnologías
3.3 Formulación
de la política y
diseño de una
Proporción de entidades del SNIA que han sido Informes de
estrategia de Porcentaje
evaluadas por la Unidad progreso semestral
seguimiento y
evaluación del
SNIA
Reuniones de coordinación institucionales del Informes de
Número
SNIA progreso semestral
Informes de
3.4 Mejoramiento Encuentros nacionales y regionales Número
progreso semestral
de la coordinación
Proporción de actores miembros del SNIA que Informes de
institucional del Porcentaje
asistieron a encuentros regionales progreso semestral
SNIA
Proporción de Consejos Consultivos en los que
Informes de
ha participado la Unidad de Coordinación para Porcentaje
progreso semestral
definir prioridades regionales
Eficiencia
9. Para incrementar la eficiencia del Proyecto, se necesita mejorar el proceso de

convocatoria de nuevos subproyectos. Es fundamental plantear un cronograma
que permita que haya un mínimo de dos meses entre la publicación de la
convocatoria y el último día de presentación de los proyectos. Además, dentro
de este periodo, las dos primeras semanas son claves para una buena
difusión; con ello se da tiempo a los productores e investigadores para que se
organicen, formen su AE y postulen. Asimismo, se debe incorporar en las
bases de los concursos guías metodológicas de las propuestas, de modo que
215
los interesados puedan observar a detalle qué debe incluir el subproyecto a
presentar.
10. Las Municipalidades han mostrado gran interés en trabajar junto al PNIA,
porque reconocen la importancia de los fondos concursables y el impacto que
pueden tener en la localidad. Por tanto, se sugiere profundizar el trabajo con
Municipalidades para la promoción de los fondos concursables y el
fortalecimiento de capacidades de los productores, así como para promover su
asociatividad.
11. En relación a la capacidad operativa del PNIA para atender la ejecución de los
fondos concursables en las regiones, se sugiere fortalecer más a las UD,
considerando las realidades particulares de cada una. Particularmente, se debe
reforzar el personal de cada UD tomando en cuenta su carga de subproyectos.
12. Para mejorar los instrumentos de difusión es importante implementar una

estrategia de difusión diferenciada en los sectores más alejados o pobres que
permita incrementar la cobertura de la intervención. Se plantea considerar el
uso de la radio para tener un mayor alcance sobre los productores e
investigadores ubicados en las distintas regiones.
13. Se recomienda incorporar talleres de capacitación sobre temas financieros

básicos durante la difusión para evitar confusiones sobre los procesos que se
sigue al trabajar con fondos de financiamiento público.
14. Establecer una política de entrega de feedback dirigida a proyectos no

seleccionados, para que los postulantes puedan reconocer sus oportunidades
de mejora y postular en otra ocasión. Es necesario difundir que a ningún
postulante se le negará el derecho a feedback.
15. Realizar una evaluación de los proyectistas que apoyan a las EE es clave para
el éxito de un subproyecto. El PNIA debe mantener un registro detallado de los
mismos, así como su historial: por ejemplo, en cuántos concursos participó y
cuántos de sus subproyectos fueron ganadores. Además, se sugiere que PNIA
brinde esta información a los potenciales participantes para ampliar su
información sobre la oferta de proyectistas.
16. Cuando se pueda verificar que la EE (asociación de productores o centro de

investigación) ejecuta exitosamente el proyecto, adopta la innovación y tiene
potencial de seguir innovando, se deberían brindar ciertas facilidades para que
la EE siga encaminado. Por ejemplo, se puede extender el monto del
financiamiento del proyecto original sin que se someta a un nuevo concurso,
pero contando con la evaluación técnica de la institución a cargo.
17. Por otro lado, se debe evaluar la posibilidad de diferenciar contrapartidas de

acuerdo al tamaño, ubicación y nivel de recursos de los postulantes. Es clave
considerar si esta diferenciación aumentaría la cobertura, sin descuidar la
responsabilidad de los productores con el subproyecto ni la calidad de
innovación esperada.
216
18. Se recomienda continuar suscribiendo convenios de colaboración con otras
entidades que promuevan la investigación y desarrollo tecnológico. Esto
reforzará el intercambio de bases de datos, lecciones aprendidas y buenas
prácticas de gestión de sistemas en línea para incorporar mejoras durante los
procesos de convocatoria, difusión, evaluación y seguimiento de los fondos y
proyectos.
Sostenibilidad
19. Para lograr el objetivo de afianzar el mercado de innovación agraria se deben

redireccionar las preocupaciones del PNIA, las cuales, debido a dificultades no
previstas y a una falta de planificación inicial, fueron dirigidas a solucionar
cuestiones administrativas y logísticas de los fondos concursables. Se debe
pasar a una siguiente etapa, en la cual los fondos concursables sean el medio
a través del que se logre el objetivo de afianzar el mercado de innovación, de
modo que los proyectos no queden aislados y se garantice la sostenibilidad.
20. Se recomienda que los fondos para la innovación sean implementados en un

horizonte de mediano a largo plazo coherente con un enfoque que tome en
cuenta el desarrollo del mercado de innovación agraria y de las capacidades de
los actores del SNIA. La importancia de un fondo de largo plazo se sustenta en
las externalidades positivas derivadas de las actividades agrarias de I+D+i y de
la adopción tecnológica por parte de agricultores. Para garantizar la
sostenibilidad de este tipo de fondo es necesario contar con un flujo de fondos
públicos y el fortalecimiento de la institucionalidad a nivel del ente rector y su
articulación con actores del SNIA.
21. Finalmente, se ha observado que, a pesar de la variedad de experiencias de

los distintos actores del SNIA, existen oportunidades de cooperación y sinergia
que no han sido bien aprovechadas. Por ejemplo, con INIA, Senasa, Concytec
o a través de una mejor relación con las municipalidades locales, quienes
pueden comunicar y facilitar proyectos de innovación. En particular el PNIA, en
el marco del PIP 1, puede intervenir más al respecto para poder consolidar el
SNIA y lograr que las relaciones entre los involucrados sean sólidas.
217
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ANEXOS
Anexo 1: Buenas prácticas y lecciones aprendidas por país analizado
Cuadro 37. Buenas prácticas y lecciones aprendidas por país analizado

País Buenas prácticas Lecciones aprendidas
Tiene como base la Ley de Revisar la ley de descentralización y añadir
descentralización y coordinación de el componente de coordinación de políticas
políticas agropecuarias que permitió crear agropecuarias con la finalidad de promover
instancias que promueven un mayor mayor participación de los diferentes
involucramiento de los distintos niveles de niveles de gobierno.
gobierno.
La entidad encargada de promover y La importancia de los fondos para
estimular la investigación para aplicar los proyectos de investigación, becas y
conocimientos en el país, cuenta con programas desde el sector público y
fondos para proyectos de investigación, privado para aplicar conocimientos de
Uruguay
becas y programas tanto desde el sector innovación en la realidad del país.
público como el sector privado.
La reforma institucional del INIA produjo Tener en cuenta esta forma de gobierno
que las negociaciones entre productores y porque permitió un correcto balance entre
el Gobierno dieran como resultado una las organizaciones de productores y el
nueva forma de gobierno del INIA. Las resto de actores del sistema. Esto
organizaciones de productores pasaron a constituye un punto a favor de la
tener mayoría con lo cual lograron aprobar cooperación porque se apuesta por la
importantes decisiones institucionales. inclusión dinámica de un grupo en
decisiones del mismo.
Distintos actores del sistema producto La importancia de la coordinación entre los
coordinaban entre sí en torno a un actores del sistema en torno a cadenas
producto específico, y de esta manera se productivas específicas focaliza esfuerzos
focalizaron esfuerzos y tecnología para en innovación y tecnología para mejorar su
mejorar la rentabilidad de determinado rentabilidad y producción de manera que
producto. asegure el eficiente desarrollo de la cadena
productiva.
El SBI es una forma de respuesta directa La adopción de esta dinámica en el
a la demanda por innovación, por tanto se sistema, en función a las demandas de
consolida la demanda en pedidos innovación, consolidaría la demanda en
específicos a los cuales atender mediante pedidos particulares de manera que
Bolivia
un procedimiento. evitaría la duplicidad de esfuerzos y la
abrumadora cantidad de pedidos
heterogéneos.
Incluye de manera efectiva al sector Tener en cuenta los beneficios que otorga
educación mediante el Sistema Nacional la inclusión efectiva del sector educación
de Información Científica y Tecnológica, para la gestión del conocimiento y
así como la vinculación directa del tecnología. Por ejemplo, otorga una ventaja
sistema educativo en tanto el SBI forma en la medida que se puede contar con
parte del Plan Nacional de Inclusión recursos de investigación, docentes y
Digital lo cual es un aporte significativo a alumnos que mediante iniciativas de
la gestión del conocimiento. innovación aporten al sistema.
El INIAP en su proceso de revisión y Dado que en la mayoría de casos los
modernización se reorganizó con la problemas son los recursos altamente
Ecuador conformación del Sistema Nacional de calificados en innovación y tecnología, se
Innovación Agraria y una sólida inversión considera fundamental la sólida inversión
en talentos humanos. en talentos humanos.
222
Se resalta al Programa Papa Andina La participación de Perú en estos
como iniciativa regional de aprendizaje programas regionales y el empleo del
articulado entre Perú, Bolivia y Ecuador, enfoque de cadenas productivas podrían
exitoso en la medida que articuló a través beneficiarlo a través de los esfuerzos
del enfoque de cadenas productivas a los internacionales en conjunto.
distintos actores de los sistemas producto.
Programas de repatriación de La implementación de un programa similar
investigadores, científicos y estrategias a Prometeo permitiría mejorar el
tipo Prometeo con la finalidad de formar la desempeño del sector agrario en el país a
actividad científica para la investigación y través de la generación del conocimiento
el desarrollo en el país. que permita realizar innovaciones en la
agricultura.
Una reciente innovación institucional son La inclusión de Perú es fundamental para
los Laboratorios Externos. Este proyecto que los intereses del sector agrario sean
se busca replicar en Ecuador, Colombia y compartidos con los países de América
Perú. Se basa en el desarrollo de un Latina. Ello permitiría desafiar los
laboratorio externo como asociación de obstáculos y fortalecer la gestión del
países de Latinoamérica que tome en conocimiento tanto a nivel local como a
cuenta intereses en común de los países nivel internacional.
sobre el sector agrario.
Un aspecto del diseño institucional del La existencia de una Agenda Dinámica
SNIA en Colombia es la existencia de una Nacional de Investigación, Desarrollo
Agenda Dinámica Nacional de tecnológico e Innovación en el Perú podría
Investigación, Desarrollo tecnológico e posibilitar la orientación de actividades en
Innovación. Este documento sirve de innovación agraria de acuerdo a los
herramienta de planificación y gestión. objetivos propuestos.
Colombia, junto a los EEUU, maneja un Tener en cuenta a estos fondos como
mecanismo de asignación de recursos y alternativa de financiamiento directo y
Colombia
presupuesto fiscal directo a través de los efectivo para asignar recursos a gremios
Fondos Parafiscales. Estos fondos por sectores que son los principales
pueden ser solicitados por cada gremio de involucrados en mejorar la calidad,
producción, previa aprobación de ley, para productividad y rentabilidad de las cadenas
apoyo de actividades de I+D+i. En productivas. Sin embargo, para ello se
algunos casos estos fondos han ayudado requiere de un impulso legal así como de la
a crear y desarrollar Centros de voluntad política del Legislativo para incluir
Investigación de categoría internacional. esta figura en la legislación actual.
Los Comités por Sistema Producto Los Consejos del Sistema Producto son
pactaron un relacionamiento entre el experiencias que podrían ser replicable o
sector público y privado en la medida que adaptables a la realidad peruana debido a
se discutían los recursos públicos que se que funcionan como medida de articulación
destinaban a cada sector apuntando a la y de ventana única para atender
efectividad de las decisiones tomadas. demandas, reducir cuellos de botella y
También se utilizó para integrar cadenas focalizar esfuerzos y recursos
México productivas a través de una integración efectivamente en función a las demandas
vertical y de alianzas estratégicas. escuchadas.
México contó con las Fundaciones Las Fundaciones Produce son alternativas
Produce que eran agrupaciones de de financiamiento y de asignación de
productores y agricultores comerciales. Su recursos al INIA la cual puede ser
importancia recae en que permitieron una replicable por el gobierno peruano.
mayor flexibilidad del financiamiento
público así como una opción distinta en la
asignación de recursos del INIA.
Existen mecanismos que incentivan la Incentivar la iniciativa privada con la
presencia del sector privado en los finalidad de que sus actividades se orienten
esfuerzos regionales de innovación y a esfuerzos de innovación y desarrollo del
desarrollo del sector agrario. Esta sector agrario a nivel de la región,
presencia y desarrollo del sector privado específicamente en empresas privadas
se basa en la provisión de conocimientos ubicadas en el rubro de actividades
Brasil
y tecnologías para la agricultura. agropecuarias, agroindustriales.
Existe una política casi estable de Teniendo en cuenta que el financiamiento
préstamos para EMBRAPA designado es primordial para la innovación agraria, se
para el financiamiento de tecnología, sugiere implementar una política estable de
proyectos y recursos humanos. préstamos para el Perú con la finalidad de
llevar a cabo todas sus actividades
destinadas al crecimiento y promoción del
223
sector agrario en el país.
En el caso de estas asociaciones de Considerando que el financiamiento es

productores, AAPRESID y la Asociación primordial para la producción científica e
Argentina de Consorcios Regionales de innovación agraria, la aplicación de estas
Experimentación Agrícola (AACREA), se contribuciones voluntarias posibilita a que
aplica una especie de contribuciones los investigadores de las asociaciones de
voluntarias por parte de los socios hacia la productores puedan desarrollar su
asociación con la finalidad de financiar los actividad científica y promover la
gastos de operación, pago de servicios innovación agraria tanto a nivel local como
profesionales. a nivel regional.
Activa participación de otros actores como Instituciones del sector privado que tienen
el sector privado en cuanto a la trayectoria en el sector de la innovación
Argentina generación de innovación y desarrollo. agraria y la producción de distintas
cadenas deben ser incluidas en los diseños
de políticas así como en los programas que
impulsen la labor que vienen realizando.
Si bien la presencia de las universidades Resulta fundamental consolidar el rol de las
es mayor en los países con mayor universidades como actor inmerso en el
dimensión territorial, su inclusión en el SNIA mediante el desarrollo de actividades
sistema se basa primordialmente en la de investigación y capacitación agraria.
perspectiva de la educación, y no en la
misma magnitud con respecto a la
investigación e inserción en los sistemas
agropecuarios.
Se apostó por iniciativas de innovación Adoptar estas iniciativas de innovación
agraria promovidas desde el Poder agraria que promueven la cooperación
Ejecutivo. A través de la suscripción de técnica posibilita un ambiente propicio para
compromisos, acuerdos comerciales y la producción de experiencias y
convenios bilaterales, se promueve la conocimientos en agricultura.
cooperación técnica a diversos países.
La generación de una fuerte La articulación y coordinación entre entes
institucionalidad privada ha permitido una privados y sector público permite una
articulación armoniosa entre el sector concentración de esfuerzos en beneficio de
Chile público y privado, lo que permite una la innovación agraria.
eficiente concentración de esfuerzos en
beneficio de un objetivo común.
El objetivo principal de la Mesa Agrícola Adoptar la buena práctica de
fue satisfacer la demanda de todos los institucionalizar la Mesa Agrícola como
sectores relacionados al sector agrícola, y espacio de diálogo y debate tomaría en
se acordó focalizar las políticas, cuenta los intereses de distintos actores, y
instrumentos y recursos en el fomento generaría un acercamiento entre el sector
productivo de los pequeños agricultores, público y privado.
actores que tienen más dificultades para
la adaptación a las nuevas condiciones de
desarrollo sectorial.
Desde el 2009, el gobierno apoyado con La creación de una unidad técnica de
el BM ha diseñado una unidad técnica en coordinación de la innovación agraria en el
el Ministerio de Agricultura que se dedique Ministerio de Agricultura que se dedique a
a coordinar y mejorar la innovación coordinar y mejorar la innovación agraria.
agraria y está elaborando una estrategia a El diseño propuesto por el BM podría ser
largo plazo en favor a la innovación incorporado en una nueva ley propuesta
agraria. para reestructurar el Minagri.
224
Anexo 2: Actividades preparatorias de campo
En este anexo se detalla las actividades de preparación de campo que fueron llevadas
a cabo desde el diseño de los instrumentos hasta la aplicación de los mismos
siguiendo el diseño muestral planteado. En primer lugar, se explica la estrategia del
trabajo de campo adoptada. Luego, las capacitaciones realizadas a los diferentes
encuestadores y entrevistadores; y finalmente, la aplicación de las pruebas piloto para
las encuestas y las entrevistas a profundidad.
- Estrategia de trabajo de campo
El trabajo de campo tenía como fin la recolección de información de los beneficiarios

del proyecto y actores del SNIA que permitiera evaluar el avance en los indicadores
del proyecto. Los instrumentos propuestos para este fin fueron: encuestas, entrevistas
a profundidad, dinámicas grupales, talleres y encuestas a sus asistentes. Asimismo,
para la correcta implementación de estos instrumentos era necesario conformar un
equipo de trabajo y definir una estrategia de campo que permitiera, además de llegar a
la muestra prevista, anticiparse a los potenciales problemas que surgen en el proceso
de interacción con los actores de la intervención.
Para la aplicación de los instrumentos, un primer paso fue la delimitación de las

funciones del equipo a cargo y de los niveles de mando. El personal de campo fue
organizado de forma jerárquica entre supervisores, encuestadores y entrevistadores,
eligiéndose para la primera categoría al personal que contaba con más experiencia en
la aplicación de encuestas y entrevistas en el ámbito rural. Esta estructura permitió
una comunicación ordenada que facilitaba la supervisión y el monitoreo. Por encima
de los supervisores se encontraban el jefe de operación quien coordinaba con el
Consorcio la aplicación del piloto, la evolución del trabajo de campo, el proceso de
supervisión y la posterior entrega de los datos.
Además, se diseñó un plan de operación de campo que definía los procedimientos

administrativos que correspondían cumplir para la solicitud y comprobación de
recursos, el envío y recepción de materiales, la elaboración y actualización del marco
muestral, la impresión de materiales, la ejecución del trabajo de campo propiamente
dicho, entre otros. De esta forma, se especificaron los aspectos organizativos del
levantamiento y las facultades, atribuciones y responsabilidades del personal, así
como las relaciones entre las diferentes instancias que participaron en la planeación y
ejecución del trabajo de campo. A su vez, se definieron los controles necesarios para
garantizar que se minimizaran los errores de muestreo y los ajenos a este, así como
los sesgos involuntarios que se puedan introducir producto de decisiones inadecuadas
adoptadas por los encuestadores o entrevistadores.
La organización y supervisión del conjunto de protocolos de campo resultaba

primordial ya que el logro de los objetivos del estudio se basaba en gran medida en la
disposición de las organizaciones, de los productores y de los investigadores a
colaborar, así como en la calidad de los datos que proporcionaran los informantes.
Bajo este contexto, de acuerdo con la experiencia del Consorcio en la aplicación de
este tipo de instrumentos, se identificaron un conjunto de posibles contingencias que
normalmente se presentan en trabajos de campo que involucran encuestas y
225
entrevistas a productores agrícolas, así como a pequeñas empresas. Estas
contingencias, descritas a continuación, fueron controladas durante la ejecución del
trabajo de campo.
 Dificultades para acceso a las universidades y centros de investigación:

Un punto clave al inicio del trabajo de campo fue la coordinación con los
representantes de estas instituciones para que permitieran el ingreso de los
encuestadores, entrevistadores y supervisores. Por ello, se prepararon
documentos de presentación, en coordinación con el equipo del PIP 1, para
manifestar el objetivo del estudio y su importancia, y se solicitó el permiso
respectivo para la aplicación de las encuestas o entrevistas. Además, se
enviaron correos electrónicos para solicitar mayor información, incluyendo una
carta de presentación del estudio.
 Informante muy ocupado para ser entrevistado: Si el entrevistado manifestó

no tener tiempo o se encontraba ausente en horario de atención, el personal a
cargo de las encuestas y entrevistas se ofreció para regresar y concertar una
cita para la fecha y hora dispuesta por el entrevistado.
 Rechazo a la encuesta o entrevista por percibir que esta no aplica: Por

desconocimiento, algunas personas no conocían los términos asociados con la
innovación, investigación, extensión agraria, asistencia técnica o transferencia
de tecnología, por lo que los encuestadores fueron instruidos con definiciones
precisas que les permitieron despejar las dudas.
 Riesgo a obtener encuestas incompletas: Debido a la complejidad y

extensión del cuestionario y de las guías de entrevista, algunos informantes se
negaron a culminar: En estos casos el trabajador de campo fue entrenado para
utilizar toda su destreza y habilidad para obtener las preguntas faltantes. En
algunos casos, se debió regresar concertando una nueva cita, considerando la
disposición de tiempo del entrevistado.
 Exactitud de los datos: Dada las características de los informantes — sobre

todo universidades, institutos, centros de investigación, científicos y
profesionales del SNIA — muchos de ellos quisieron brindar información exacta
sobre ciertas variables e indicadores, sobre todo de aquellos asociados con la
calidad de los servicios. Esto extendía el período de ejecución de los
instrumentos. El trabajador de campo recibió la indicación de culminar la
entrevista y comunicar oportunamente al supervisor(a) de campo sobre
cualquier demora o retraso en la aplicación de las encuestas y entrevistas
asignadas.
- Entrenamiento del personal de campo
Para seleccionar y capacitar al personal de campo se realizaron tres actividades

fundamentales.
226
Actividad 1: Programación y actividades preparatorias
La primera actividad fue la planificación, coordinación logística y elaboración de

materiales para el reclutamiento y capacitación. Las tareas fueron las siguientes:
 Planificación y coordinación
 Gestión de alcance y tiempo
 Gestión de comunicaciones
 Gestión de costos logísticos
 Elaboración de cronograma de trabajo
 Elaboración del perfil de supervisores y encuestadores
 Preparación de materiales
Actividad 2: Reclutamiento de personal
La segunda actividad consistió en el reclutamiento de encuestadores y

entrevistadores. Las tareas fueron las siguientes:
 Revisión de base de datos de trabajadores de campo

 Revisión de cumplimiento del perfil del puesto
 Coordinación directa con posibles candidatos
 Coordinación de tiempos con posibles trabajadores de campo
 Selección de supervisores, encuestadores y entrevistadores
Actividad 3: Capacitación
La tercera actividad implicó capacitar a los trabajadores de campo seleccionados. Esta

se dividió en dos partes, una teórica y otra práctica. La capacitación teórica consistió
en una presentación, mientras que la práctica se realizó mediante una prueba piloto.
Las tareas fueron las siguientes:
 Selección de capacitadores
 Coordinación de alcance y tiempos con capacitadores
 Preparación de materiales
 Coordinación con supervisores, encuestadores y entrevistadores
 Capacitación a los trabajadores de campo
 Coordinación de prueba piloto
- Prueba piloto
Antes de la aplicación de los instrumentos, fue necesaria la aplicación de una prueba

piloto que permitiera corregir posibles deficiencias de los cuestionarios y de las guías
de entrevista. En esta prueba se evaluó el adecuado funcionamiento y entendimiento
de los instrumentos, identificando algunos bloques prescindibles y precisiones en la
redacción, fraseo y opciones de respuesta. Además se evaluó la pertinencia de las
pautas del protocolo, para apreciar su viabilidad o modificación. La prueba piloto
también sirvió para validar todos los procedimientos del trabajo de campo, desde la
coordinación hasta la capacitación de los trabajadores de campo, la identificación de
unidades de análisis y el recojo de información.
227
 Encuestas
La encuesta piloto fue desarrollada entre los días 20 y 25 de agosto en las localidades
de Mala, Huacho y Vegueta. La selección de estas localidades obedeció a su
cercanía, considerando las limitaciones de tiempo del estudio en su conjunto. Se
seleccionaron cuatro asociaciones del marco muestral y se aplicaron un total de 50
encuestas a productores beneficiarios.
El principal problema del desarrollo del piloto fue establecer contacto con los
representantes de las asociaciones y acceder al padrón de asociados. La lista de
contactos y los padrones fueron, lamentablemente, proporcionados por el PNIA con
fecha posterior a la realización del piloto. Este no podía retrasarse considerando el
calendario de compromisos asumido para este estudio. Posteriormente se obtuvieron
los contactos y los padrones respectivos, por lo que las dificultades iniciales del piloto
se superaron al momento de aplicar la encuesta.
Al aplicar el piloto se encontraron fallas menores, principalmente en los saltos de

preguntas y en la codificación de las alternativas. Estas fueron sorteadas sin mayor
dificultad, por lo que la versión final de la encuesta se pudo tener con prontitud.
Una lección del piloto fue que era necesario que los encuestadores dieran mayor
información sobre el PIP 1 o las modalidades de los proyectos comprendidos en las
convocatorias. Se encontró cierto grado de desconocimiento entre los beneficiarios
aun cuando la asociación participaba del fondo concursable. Por esta razón, se creyó
conveniente preparar una breve ayuda memoria sobre el PIP 1. Esta información se
hizo llegar al jefe de campo, quien la utilizó en la capacitación final previa al inicio de
las encuestas.
 Entrevistas
Para el caso de la prueba piloto de las entrevistas, se realizaron dos para testear las
guías. Una de las pruebas se realizó con un representante del Minagri y la otra a un ex
trabajador del INIA. Después del piloto se realizaron ajustes en las guías,
principalmente para mejorar el entendimiento sobre términos técnicos empleados en
las preguntas. Para esos casos, se agregaron cuadros con definiciones conceptuales
que le permitieran al entrevistado seguir contestando las siguientes preguntas.
Asimismo, la prueba piloto sirvió para validar todos los materiales de campo, como
marcos lógicos, consentimientos informados, credenciales, entre otros.
Asimismo, luego de las dos entrevistas realizadas, se evidenció que era necesario
tener encuestas con la escala Likert de satisfacción del Programa, totalmente
anónimas, antes de iniciar las entrevistas. Esto se debe a que era importante conocer
la opinión de los actores con el nivel de información que contaban previo a la
entrevista y que el entrevistado pudiera completar dicha encuesta corta por sí solo.
 Talleres
Si bien no se realizó un piloto del taller, era necesario conocer los procesos y
problemas del PIP 1 para el afinamiento de los instrumentos. Por ello se tuvo un
primer taller con los actores del PNIA antes de iniciar el campo per se. Este taller
228
permitió mejorar aspectos de los instrumentos y proponer nuevos actores para las
entrevistas, por sugerencia del personal del PNIA que asistió al taller. También se
modificaron levemente algunas preguntas de las encuestas a los asistentes de los
talleres para que esta sea más fácil de completar. Por último, se pudieron incorporar
mejoras logísticas en los siguientes talleres, tales como enviar previamente la guía
metodológica del taller por mail para que los asistentes pudieran entender rápidamente
la dinámica.
229
Anexo 3: Reporte de trabajo de campo
En este anexo se detalla las actividades que se realizaron durante el trabajo de

campo. Estas actividades comprendieron el desarrollo de las encuestas, entrevistas en
profundidad y talleres regionales para la validación de problemas. Para ello, se contó
con la participación de distintos actores involucrados en el desarrollo del Programa en
varias regiones del país.
- Organización del trabajo de campo
Un primer paso en la aplicación del trabajo de campo fue la organización de los

equipos de trabajo tanto para las encuestas a productores e investigadores, como para
las entrevistas, dinámicas grupales y talleres a los actores del SNIA.
A. Encuestas
La organización del trabajo de campo tuvo que afrontar, como reto importante, la
aplicación de 810 encuestas a nivel nacional en un plazo de dos semanas y media. En
total se aplicaron 780 encuestas a productores agrupados en 60 asociaciones,
ubicados principalmente en zonas rurales. Para la selección de las asociaciones se
utilizó un muestreo aleatorio estratificado por tipo de proyecto (extensión, investigación
adaptativa, semilleristas, investigación estratégica y capacitación por competencias).
Se consideró a asociaciones en la mayoría de las regiones atendidas por el PIP 1. No
se obtuvo muestra para algunas regiones debido a su escaso número de
subproyectos. Paralelamente, se realizaron 30 encuestas a investigadores de
universidades y centros de investigación que son beneficiarios del Proyecto.
En vistas de los esfuerzos demandados se constituyó un equipo de campo compuesto

por 13 encuestadores, 3 supervisores y un jefe de campo. En el Cuadro 38 se muestra
la lista del equipo a cargo de las encuestas. En promedio, cada encuestador aplicó 62
encuestas.
Se dispuso como fecha de inicio del trabajo de campo el día miércoles 30 de agosto,
luego que de la validación de los instrumentos en el piloto y del consentimiento de la
contraparte técnica. Se estableció como fecha de cierre de campo el viernes 15 de
septiembre, y se consideraron como días de trabajo tanto los sábados como los
domingos. La inclusión de estos días fue importante en la recolección de información,
pues en las zonas de cultivos tropicales, como el café y el cacao, los productores
realizan sus juntas los días libres que suelen ser los sábados y domingos; mientras
que en los restantes días se encuentran en sus parcelas, muchas de ellas de difícil
acceso.
230
Cuadro 38. Personal a cargo de las encuestas
N° Nombres DNI Cargo
1 Leonardo Gonzales Aragón 10303269 Jefe de Campo
2 Eva Pachas Gómez 46737408 Supervisor Nacional
3 Mónica Valladares Oyola 09633688 Supervisor Nacional
4 Víctor Espichán Málaga 10304116 Supervisor Nacional
5 Henry Salazar Celino 15662501 Encuestador/a
6 Jimmy Chupillon Cubas 73446744 Encuestador/a
7 Jorge Rivera Pereira 47279600 Encuestador/a
8 Julieta Pupuche Quispe 42414483 Encuestador/a
9 Liliana Damian Castro 47478702 Encuestador/a
10 Luis Vilca Sánchez 06667818 Encuestador/a
11 María Elena Quispe Flores 70158721 Encuestador/a
12 María Valeria Feijoo Bao 74294670 Encuestador/a
13 Maribel Terrones Días 40806764 Encuestador/a
14 Pablo Bejarano Bernal 07636249 Encuestador/a
15 Roger Zuñiga Truyenque 46586352 Encuestador/a
16 Rosa Anyarin Sánchez 71087281 Encuestador/a
17 Sagrario Ortiz Mollepaza 09820217 Encuestador/a
En cuanto al proceso de aplicación de la encuesta, como primer paso se propuso el

contacto con los presidentes de las asociaciones y del coordinador del PNIA
correspondiente. Una vez establecida la comunicación con la asociación y haber
recibido su consentimiento, se aplicó la encuesta a una muestra de beneficiarios de
cada asociación siempre que estuvieran inscritos en los padrones de socios
proporcionados por el PNIA. Es importante mencionar que la llegada de los
encuestadores estuvo acompañada con cartas de presentación dirigidas a las
asociaciones, así como con credenciales individuales.
Finalmente, la información recolectada fue procesada y almacenada, y para cumplir

con los plazos dispuestos, se emplearon tablets para las encuestas de productores. A
través de estos dispositivos, los tiempos de digitación se redujeron al mínimo. Luego
que cada encuestador aplicaba un grupo de encuestas, la información almacenada en
su tablet era subida a un espacio virtual creado e integrado junto con las demás
encuestas en una base de datos primaria. Posteriormente, esta base fue sometida a
un proceso de limpieza y se tuvo como producto la base de datos final. En el caso de
las encuestas de investigadores se mantuvieron los impresos debido a una limitación
en el número de equipos y a que ambas encuestas se desarrollaron en paralelo.
A continuación se presenta la muestra de asociaciones beneficiarias del Componente

1 que fueron consideradas para la aplicación de la encuesta de productores.
231
Cuadro 39. Muestra de beneficiarios del Componente 1
Año Contrato Modalidad Título Proyecto Entidad Ejecutora Departamento
―Identificación Del Tiempo Optimo

De Fermentación En La Gestión
Investigación De La Calidad De Cafés De Alta Cooperativa De Servicios
2015 001 San Martín
Adaptativa Calidad En Taza En El Ámbito De Múltiples Capema
Acción De Capema. Alto Mayo,
San Martin‖
Mejoramiento Del Rendimiento
Productivo Y Calidad De Caña De
Azúcar Para La Producción De
Central De Productores
Investigación Panela Orgánica Por Medio De La
2015 003 Ecológicos Solidarios Por El Cajamarca
Adaptativa Evaluación Y Selección De Nuevas
Agro
Variedades De Caña En Los
Distritos De Llama Y Condebamba
En La Región Cajamarca.
Fortalecimiento de Las
Desarrollo
Capacidades de Producción De
De Asociación De Productores
2015 003 Semilla Certificada De Maca De La Junín
Empresas Agropecuarios Junín
Asociación De Productores
Semilleristas
Agropecuarios Junín
―Producción Y Uso De Semilla
Asociación De Agricultores
Sexual De Papa (Ssp), Para La
Conservacionistas De Los
Investigación Producción Sostenible De Papa
2015 004 Bosques Y Paramos De Piura
Adaptativa Como Aporte A La Reducción De
Neblina Del Predio San Juan –
La Vulnerabilidad Al Cambio
Pacaipampa.
Climático En La Sierra De Piura.‖
Asociación Para El
Mejora De La Producción Y
Servicios De Aprovechamiento Sostenible
Productividad De La Fibra De
2015 005 Extensión De La Vicuña De La Provincia Ayacucho
Vicuña En La Provincia De
Agraria De Lucanas- Vicuña De Oro -
Lucanas
Lucanas
Desarrollo Mejora Del Proceso De
Asociación De Productores De
De Reproducción De Semilla De
2015 006 Granadilla Agrofrutícola De Huánuco
Empresas Granadilla Para Un Sistema De
Mayobamba
Semilleristas Producción Agro Ecológico.
Mejora De La Capacidad
Tecnológica De Producción Y
Servicios De Asociación De Productores
Comercialización De Cuyes En La
2015 006 Extensión Agropecuarios Ecológicos Junín
Agraria Nuna Toro – Barrio Junín‖
Agropecuarios Ecológicos Nuna
Toro‖ – Barrio Junín‖
Desarrollo Organización Central De
Mejoramiento De La Calidad
De Productores De Granadillas
2015 007 Genética Del Cultivo De Granadilla Pasco
Empresas Especiales De La Provincia De
En El Distrito De Oxapampa
Semilleristas Oxapampa – Pasco
‖Determinación De Variedades De
Caña De Azúcar De Mejor
Agroprocompagbe El Progreso
Investigación Rendimiento Para La Elaboración
2015 007 Comunidad Campesina De Piura
Adaptativa De Panela Granulada En El Distrito
Sochabamba.
De Ayabaca, En La Sierra De
Piura‖
Consolidación Del Núcleo Genético
Desarrollo
Elite Para El Mejoramiento
De
2015 008 Genético De La Producción De Grupo Alviso Perú Sac. Ayacucho
Empresas
Lana, Carne Y Leche Ovina En La
Semilleristas
Región Ayacucho
"Desarrollo De Capacidades
Técnicas De Los Productores De
Servicios De Apaoq Para La Mejora De La Asociación De Productores
2015 008 Extensión Producción De Quínua Y Kiwicha Agropecuarios Orgánico Arequipa
Agraria Orgánica En El Anexo De Quillunza
Quillunza Del Distrito De
Cotahuasi"
―Mejoramiento De La Rentabilidad
Económica Mediante La
Incorporación De Procesos De Asociación De Productores
Servicios De
Innovación Productiva De Cuyes Agropecuarios Y
2015 009 Extensión Huancavelica
Ecotipos En La Asociación De Agroindustriales Renacer
Agraria
Productores Agrochopcca, Distrito Chopcca
De Yauli, Provincia Huancavelica Y
Región Huancavelica‖
232
Implementación De Tecnologías
Adecuadas En El Proceso
Servicios De
Productivo Y Manejo Pos Cosecha Cooperativa Agraria Juan
2015 011 Extensión Amazonas
Del Café Orgánico De La Marco El Palto
Agraria
Cooperativa Agraria Juan Marco El
Palto
: ―Mejoramiento De La Producción
Y Comercialización De Quinua
Orgánica De La Asociación De Asociación de Jóvenes
Servicios De
Jóvenes Emprendedores Emprendedores Agropecuaria
2015 014 Extensión Ayacucho
Agropecuaria Y Forestal Sumaq Y Forestal - Sumaq Ruruq
Agraria
Ruruq Allpa, Distrito De Allpa
Huamanguilla, Provincia De
Huanta, Región Ayacucho‖
―Incremento De La
Productividad Del Café
Servicios De Pergamino En La Asociación
2015 016 Extensión Servicios De Extensión Agraria De Productores Cafetaleros Cajamarca
Agraria Virgen Del Carmen De
Charape – Tabaconas - San
Ignacio - Cajamarca‖
Mejora De La Competitividad Para
La Producción Y Comercialización
Servicios De De Cuyes En La Asociación De Asociación De Productores
2015 023 Extensión Productores Agropecuarios ―Los Agropecuarios ―Los Sabios Junín
Agraria Sabios Amautas‖, Distrito De Amautas‖ Tunanmarca
Tunanmarca, Provincia De Jauja,
Región Junín
: Implementación Del Área De
Innovación Tecnológica De La
Cooperativa Agraria Norte Chico
Servicios De En La Producción De Maíz Amarillo
Cooperativa Agraria Norte
2015 024 Extensión Duro Para La Industria Cervecera Lima
Chico
Agraria Y Consumo Humano En Beneficio
De Los Pequeños Productores/As
De La Provincias De Barranca Y
Huaura
―Mejora De La Rentabilidad De
Pequeños Productores Y
Servicios De Productoras Dedicados Al Cultivo
2015 027 Extensión De Espárrago Socios Y Socias De Cooperativa Agraria Ceprovaje La Libertad
Agraria La Cooperativa Agraria Ceprovaje
En Las Provincias De Chepén Y
Pacasmayo‖
Producción, Procesamiento Y
Comercialización De Leche Y
Servicios De Derivados Lácteos En La Asociación De Productores
2015 031 Extensión Asociación De Productores Agroindustrial Ecoquechua De Puno
Agraria Agroindustrial Ecoquechua De José Domingo Choquehuanca
José Domingo Choquehuanca, De
La Provincia De Azángaro, De La
Región Puno
―Competitividad De La Gestión
Productiva Y Comercial Del Cultivo
De Café Sostenible De Exportación
Servicios De
Mediante Sistemas De Reducción Cooperativa Agraria Cafetalera
2015 034 Extensión Junín
De Carbono En Pequeños Tahuantinsuyo
Agraria
Productores De La Cac
Tahuantinsuyo, Provincia De
Chanchamayo, Región Junín‖
Adopción De Tecnologías
Innovadoras Para Incrementar La
Servicios De Competitividad De Café De Alta
Asociación Unión De
2015 036 Extensión Especialidad, De La Asociación Cajamarca
Cafetaleros Ecológicos
Agraria Unicafec, Provincia De San
Ignacio, Departamento De
Cajamarca
233
Mejoramiento De La Producción Y
Comercialización De Papa Nativa
Servicios De En La Asociación De Productores Asociación De Productores
2015 038 Extensión Agropecuarios Laccayasccapampa Agropecuarios Huancavelica
Agraria Congalla, Distrito De Congalla, Laccayasccapampa Congalla
Provincia De Angaraes -
Huancavelica
Fortalecimiento De Las
Capacidades Tecnológicas En La
Servicios De
Producción Y Comercialización De Asociación Agroindustrial
2015 042 Extensión Tacna
Uva Red Globe De La Asociación Fundo Los Carzos
Agraria
De Productores Fundo Los Carzos
- Locumba - Jorge Basadre - Tacna
Mejoramiento De La Producción,
Acopio Y Comercialización De
Servicios De Cooperativa De Servicios
Fibra De Alpaca En La Cooperativa
2015 043 Extensión Especiales Alpaqueros Los Arequipa
De Servicios Especiales
Agraria Watayponchos De Caylloma
Alpaqueros Los Watayponchos De
Caylloma, Arequipa
Incremento De La Productividad Y
Servicios De
Calidad De Leche De La Asociación De Productores De
2015 045 Extensión Lima
Asociación De Productores De Leche La Villa Agraria
Agraria
Leche La Villa Agraria
―Competitividad Productiva Y
Servicios De
Comercial De Productores Rurales Comunidad Campesina De
2015 046 Extensión Ica
Del Distrito De Chavín, Provincia Chavín
Agraria
De Chincha Región Ica‖.
Fortalecimiento De Capacidades
Servicios De Productivas Y Comercialización De
Nuevo Horizonte De Alto
2015 051 Extensión Café En La Asociación De Junín
Marankiari - Perene -
Agraria Productores De Nuevo Horizonte
Chanchamayo
De Alto Marankiari
Mejora De La Productividad Y
Servicios De Asociación Agropecuaria
Comercialización De Café En La
2015 055 Extensión Forestal Alto Margarita Asafo Junín
Asociación Agropecuaria Forestal
Agraria Alto Margarita
Alto Margarita Asafo Alto Margarita
―Mejoramiento De La
Competitividad De Los Pequeños
Servicios De Productores De Café De Los Asociación Virgen Del Carmen
2015 056 Extensión Distritos De Sondor Y Carmen De - Los Fuertes Del Café Piura
Agraria La Frontera, Pertenecientes A La Aromático
Provincia De Huancabamba –
Piura‖
Mejoramiento De La Producción,
Post Producción Y
Comercialización De Maca
Servicios De
Orgánica Deshidratada De La Asociación Civil San Pedro De
Asociación Civil San Pedro De Cajas For Export
Agraria
Cajas For Export – Distrito De San
Pedro De Cajas - Provincia De
Tarma – Junín
Fortalecimiento De Las
Capacidades Productivas Y De
Servicios De
Negociación Del Cultivo De La Cooperativa Agroindustrial
2015 060 Extensión Apurímac
Quinua En El Distrito De San Machupicchu Ltda - Cagma
Agraria
Jerónimo – Provincia De
Andahuaylas – Apurímac
Mejoramiento De La Productividad
Servicios De Asociación De Pequeños
Y Calidad De Panela Granulada En
2016 006 Extensión Productores Agropecuarios Piura
Los Distritos De Paimas Y Suyo -
Agraria Jambur Paimas
Ayabaca
Mejoramiento De La Productividad
Servicios De Y Calidad De La Panela Granulada Asociación De Pequeños
2016 007 Extensión En Los Sectores El Guabo Y Productores Guabo - Piura
Agraria Curilcas, Distrito Pacaipampa - Pacaipampa
Ayabaca
Centro De Producción De
Desarrollo Reproductores De Alpaca ( Lama
De Pacos) De Calidad Genética Cooperativa De Servicios
2016 012 Arequipa
Empresas Mejorada Para La Cooperativa De Especiales Yurac Qori Tisco
Semilleristas Servicios Especiales Yurac Qori
Tisco, En El Distrito De Tisco,
234
Provincia De Caylloma Región

Arequipa.
Producción De Algarrobina Y Miel
Servicios De Asociación De Desarrollo
De Abeja De La Asociación De
2016 015 Extensión Integral Solidario Monte Azul - Piura
Desarrollo Integral Solidario Monte
Agraria La Matanza - Morropón
Azul - La Matanza - Morropón,
Región Piura
Innovación En La Producción,
Transformación Y Comercialización
Servicios De Comunidad Campesina Alegría
De Leche De Vacuno En La
2016 016 Extensión Llancacahua Del Distrito De Puno
Comunidad Campesina Alegría
Agraria Putina
Llancacahua Del Distrito De Putina,
San Antonio De Putina - Puno
Evaluación De Parámetros
Productivos De Terneros
Investigación Lactantes, Criados Usando Asociación Pronaturaleza San
2016 018 Amazonas
Adaptativa Casetas Portátiles En Sistema José
Extensivo En La Región
Amazonas.
Incrementar Los Niveles De
Producción Y Optimización De Los
Servicios De Sistemas De Comercialización De Asociación Ganadera Y
2016 019 Extensión Leche Y Derivados En La Agrícola Del Sur Irrigación Puno
Agraria Comunidad Anorave – Distrito Asillo
Asillo – Provincia De Azangaro –
Departamento De Puno
Mejoramiento De La
Competitividad De Los Productores Asociación De Pequeños
Servicios De
De Panela Granulada Del Distrito Productores Agropecuarios
2016 023 Extensión Piura
De Jilili,Perteneciente A La Cruz Misionera - Appagrop
Agraria
Provincia De Ayabaca, En La Cruz Misionera
Sierra De Piura
Nombre: Provisión De Servicios De
Extensión Para Mejoramiento Del
Manejo Del Cultivo De Café Para
Servicios De Obtención De Café Oro Verde De
Cooperativa Agraria Cafetalera
2016 034 Extensión Exportación De Los Socios De La Junín
Sostenible Valle Ubiriki
Agraria Cooperativa Agraria Cafetalera
Sostenible Valle Ubiriki En Las
Provincias De Chanchamayo Y
Satipo, Departamento De Junín.
Evaluación De Tres Tipos De
Bioles, Obtenidos Mediante La
Implementación De Biodigestores
De Tratamiento De Aguas Miel Del
Cooperativa Agraria De
Investigación Café, Para El Incremento De
2016 039 Mujeres Productoras De Café - Junín
Adaptativa Productividad Y Calidad De Cafés
Pichanaki (Campc)
Especiales, En Las Socias De La
Cooperativa Agraria De Mujeres
Productoras De Café – Pichanaqui
– Chanchamayo - Junín.
Aplicación De Imágenes Infrarrojas
Satelitales Y Aerotransportadas
Investigación (Drone) Para El Mejoramiento De Junta De Usuarios De Pampa
2016 040 Arequipa
Adaptativa Los Procesos Productivo En De Majes
Cultivos De Alfalfa Y Maíz En La
Irrigación De Majes - Arequipa
Incremento De La Producción De
Cafés Especiales, Honey Y
Naturales Con Fines De
Servicios De
Exportación Por La Cooperativa Cooperativa Agroindustrial Villa
2016 041 Extensión Pasco
Agroindustrial Villa Rica Golden Rica Golden Coffee Ltda
Agraria
Coffee, Distrito De Villa Rica,
Provincia De Oxapampa, Región
Pasco.
Mejoramiento De La Producción
De Cafetos Renovados Evaluando Asociación De Productores
Investigación
2016 042 Niveles De Fertilización En La Agroforestales Yamajan San Martín
Adaptativa
Comunidad Nativa Río Soritor - Tsawan Tsawaju
Awajun
235
Adaptación Tecnológica Bajo

Sistemas Agroforestales De
Nuevas Variedades De Café
Investigación Resistentes A La Roya Amarilla, Cooperativa Agraria Cafetalera
2016 044 Puno
Adaptativa En Cooperativas Agrarias Unión Azata Ltda
Cafetaleras De Unión Azata Y
Charuyo Del Distrito De San Pedro
De Putina Punco - Sandia - Puno
Implementación De Innovaciones
Tecnológicas Para El Incremento
Servicios De
De La Calidad, Inocuidad Y Asociación De Productores
Volumen De Oferta Exportable De Agrarios De Pedregal
Agraria
Mango Orgánico En La Apape,
Tambogrande, Piura, Piura
Mejoramiento Productivo Y
Comercial De Café Pergamino De
Servicios De
Calidad De La Asociación De Asociación De Agricultores De
2016 061 Extensión San Martín
Agricultores De Café Nuevo Edén, Café Nuevo Eden-Awajun
Agraria
Distrito De Awajun, Provincia De
Rioja, Región De San Martín
Mejoramiento De Los Servicios De
Extensión Al Desarrollo Productivo
Servicios De
Del Café Especial En La Cac Selva Cooperativa Agraria Cafetalera
Alta, Distrito De Pichanaki, Selva Alta
Agraria
Provincia Chanchamayo, Región
Junín
Fortalecimiento De Capacidades
Técnico Productivas Para
Servicios De Cooperativa Agraria De
Incrementar La Oferta Exportable
2016 077 Extensión Servicios Múltiples Café San Martín
De Cafés Especiales En La
Agraria Doncel
Cooperativa Agraria De Servicios
Múltiples Cafe Doncel
Desarrollo De La Cadena
Productiva Del Cultivo De Cacao
Finos Y De Aroma Bajo El Sistema
Servicios De
Agroforestal, Como Alternativa De Cooperativa De Servicios
2016 082 Extensión San Martín
Diversificación Productiva De Los Múltiples Capema
Agraria
Productores De La Cooperativa
Capema En El Alto Mayo-San
Martin.
Mejoramiento De Las Capacidades
Técnicas Con Enfoque Sostenible,
Para El Incremento De La
Servicios De
Productividad Del Café Especial Asociación De Productores
De La Asociación De Productores Centro Coffee
Agraria
Centro Coffe, Distrito De
Pichanaqui, Provincia
Chanchamayo, Región Junín
Servicios De
Unidad Productiva De Los Asociación Agroganadera San
2016 108 Extensión Arequipa
Ganaderos De La Asociación Isidro (Agrogasi)
Agraria
Agrogasi – Arequipa.
Incremento De La Rentabilidad Del
Orégano Mediante Tecnología De
Servicios De Procesamiento Y Gestión
2016 112 Extensión Comercial De La Asociación De Tacna
Agroindustriales Coraguaya
Agraria Productores Agroindustrial De
Coraguaya- Ilabaya - Jorge
Basadre- Tacna.
Fortalecimiento De La Actividad
Cacaotera Mediante La Aplicación
Taps (Técnica De Abonamiento Y
Servicios De Poda Sincronizada) Y El Empleo Cooperativa Agroecológica
2016 113 Extensión De Módulos Fermentadores Granos De Oro Del Valle De Junín
Agraria Mecanizados Para Pequeños Pangoa – Coagro.
Productores De Cacao Fino De
Aroma De La Cooperativa Coagro
Pangoa.
236
Mejoramiento Del Manejo Post

Cosecha De Café Para La
Producción Y Comercialización De
Servicios De Asociación Agraria Manos
Microlotes De Cafés Especiales En
2016 120 Extensión Unidas Roblepampa Nueva Amazonas
La Asociación Agraria Manos
Agraria York
Unidas Roblepampa -Nuevayork
Del Distrito De Lonya Grande–
Utcubamba – Amazonas
Innovación Tecnologica En La
Producción De Cacao Para Su
Servicios De
Inserción En Mercados Especiales Cooperativa De Servicios
2016 131 Extensión Cajamarca
De Las Familias Asociadas A La Múltiples Sol & Café Ltda
Agraria
Cooperativa Sol&Café En La
Provincia Jaén Y San Ignacio
Desarrollo Competitivo Del
Servicios De
Negocio De Queso Fresco De La Asociación Sagrado Corazón
Asociación Sagrado Corazón De De Jesús Del Caserío Nogal
Agraria
Jesús Del Caserío Nogal, Montero
Implementación De Tecnologías
De Sistema De Riego Por
Aspersión E Instalación De Pastos
Cultivados Asociados (Alfalfa,
Dactylis, Rey Gras Italiano, Trébol
Servicios De
Blanco Y Vicia), Mediante El Comunidad Campesina Santa
2016 145 Extensión Lima
Desarrollo De Capacidades, Cruz De Andamarca
Agraria
Asistencia Técnica Y Extensión En
La Comunidad Campesina De
Santa Cruz De Andamarca –
Provincia De Huaral – Región
Lima.
Incremento De La Competitividad Y
Sostenibilidad De La Cadena
Servicios De Productiva De Uva De Mesa Para
Asociación De Fruticultores
2016 157 Extensión Exportación, A Través Del Arequipa
Agromisti La Joya
Agraria Desarrollo De Asistencia Técnica Y
Articulación Comercial En La
Región Arequipa
Incremento De La Calidad Del Café
Del Alto Sisa Y Su Inserción En
Servicios De Asociación De Productores
Mercados Especiales Para Mejorar
2016 159 Extensión Agropecuarios Frutos De La San Martín
La Competitividad De La
Agraria Selva
Asociación De Productores De
Café Frutos De La Selva – Afrusel
Asimismo, se detalla la muestra de instituciones beneficiarias del Componente 2 a las

cuales se les aplica la encuesta a investigadores.
237
Cuadro 40. Muestra de beneficiarios del Componente 2
Etnobotanica y Bioprospeccion
Vegetal de Páramos y Bosques
Investigación
2015 003 Nublados Del Norte Del Peru The Mountain Institute Piura
Estratégica
Demandadas Por la Innovacion
Médica y El Biocomercio
Desarrollo de Un Sistema
Automatizado Para la
Optimización Del Proceso de
Investigación Cooperativa Agraria Norandino
2015 004 Homogenizado y Envasado de Piura
Estratégica Ltda
Panela Granulada Mediante
Controladores Basados En Lógica
Difusa.
Desarrollo de Tecnologías Para la Asociación Promoción De La
Investigación
2015 007 Optimización Del Proceso Gestión Rural Económica Y Piura
Estratégica
Primario de Panela Granulada Social - Progreso
Innovación En la Evaluación de
Sistemas Silvopastoriles de Selva
Investigación Universidad Nacional Agraria
2015 010 Alta Peruana Como Estrategia de Lima
Estratégica La Molina
Adaptación y Mitigación Al
Cambio Climático
Desarrollo de Un Sistema de
Soporte de Decisiones Con El Uso
Investigación de Drones Para la Gestión, Innovaciones Tecnológicas
2015 011 Áncash
Estratégica Optimización y Control de Sac
Sistemas Agrarios Altoandinos
Frente Al Cambio Climático
Identificación de Lineas Con
Resistencia Genética Al Mildiú En
Poblaciones Obtenidas Por
Inducción de Mutaciones y En El
2015 014 Germoplasma Colectado En Perú Lima
Para Una Producción Con
Enfoque Orgánico y Sostenible
Del Cultivo de Quinua
(Chenopodium Quinoa Wild)
Uso Efectivo Del Agua En El
Cultivo de Papa En Zonas Áridas:
Investigación Mejorando El Manejo Del Riego Centro Internacional De La
2015 016 Lima
Estratégica Mediante El Monitoreo Del Estatus Papa
Hídrico Para Enfrentar Al Cambio
Climático
Mejoramiento de Forrajes Para El
Investigación Desarrollo de Ganadería Vacuna Universidad Nacional Agraria
2015 019 Lima
Estratégica En Sistemas de Pequeños La Molina
Productores de Sierra Central
Microencapsulación de Aceites de
Sacha Inchi (Plukenetia Volubilis y
P. Huayllabambana) y
Antioxidantes de la Biodiversidad
Investigación
2015 020 Peruana. Contribución Al Universidad De Lima Lima
Estratégica
Desarrollo de Alimentos
Funcionales Conteniendo Omega-
3 Para Prevenir Enfermedades No
Transmisibles
Implementación de Una
Plataforma de Producción de
Investigación Anticuerpos Monoclonales Para El Farmacológicos Veterinarios
2015 021 Ica
Estratégica Desarrollo de Pruebas de S.A.C
Diagnóstico Rápido de
Importancia Para Sector Pecuario
Investigación Biotecnológica de la
Cadena Productiva Del Tarwi
(Lupinus Mutabilis Sweet)
Mediante la Innovación Fitotecnica
2015 022 de 30 Ecotipos, Procesamiento Lima
Integral Del Grano y Validación de
Métodos de Análisis Cualitativo y
Cuantitativo de Alcaloides y
Proteínas.
238
Biofertilización y Bioprotección de
Plantas Clonales de Café (Coffea
Investigación Instituto De Investigaciones De
2015 023 Arabica) Con Micorrizas San Martín
Estratégica La Amazonia Peruana
Arbusculares En la Región de San
Martín
Evaluación de Los Efectos Anti-
Inflamatoria y Anti-Viral de
Investigación Veneno de Apis Mellifera En Universidad Peruana
2015 024 Lima
Estratégica Linfocitos Infectados Con El Virus Cayetano Heredia
Linfotrópico de Células T
Humanas Tipo 1
―Desarrollo de Tecnologías
Apropiadas Para El Control
Investigación Integrado de Hypsiphylla Instituto De Investigaciones De
2015 025 San Martín
Estratégica Grandella Z, En Plantaciones de La Amazonia Peruana
Caoba (Swietenia Macrophylla K.),
En la Amazonía Peruana‖
Producción y Uso Del Biometano
Investigación Presurizado Como Sustituto de Universidad Católica De Santa
2015 026 Arequipa
Estratégica Combustibles Fósiles En El Sector María
Agrícola
Optimización de la Identificación
de Plagas Entomológicas En
Investigación Cultivos de Importancia Servicio Nacional De Sanidad
2015 038 Lima
Estratégica Económica Mediante Código de Agraria
Barras de Adn y Construcción de
Base de Datos
Desarrollo De Un Cultivo Iniciador
Para Incrementar La Eficiencia En
El Proceso De Fermentación De
Investigación Cacao Criollo Nativo (Theobroma
2016 003 FICA Amazonas
Estratégica Cacao L) En La Asociación De
Productores Cafetaleros Y
Cacaoteros – Aprocam De
Amazonas
Diseño E Implementación De Un
Capacitación Programa Piloto De
Capirona-Investigación Y
2016 004 Por Especialización Para Catadores San Martín
Desarrollo
Competencias De Cacao En El Departamento De
San Martín
Desarrollo De Un Nutracéutico
Con Actividad Antioxidante Y
Antinflamatoria Elaborado A Partir
De Mashua Negra (Tropaeolum
Investigación Tuberosum R. & P) Procedente
2016 005 UCSU Lima
Estratégica De La Provincia De San Román
Puno, Enriquecido Con Pulpa De
Camu Camu (Myrciaria Dubia
(H.B.K.) Mcvaugh): Evaluación In
Vitro E In Vivo
Quinua Smartapp: Prototipo De
Plataforma Rural Inteligente, En
Investigación Tiempo Real, Para Incrementar La
2016 006 Universidad De Lima Lima
Estratégica Productividad En La Cadena De
Valor De Quinua Orgánica
(Chenopodium Quinoa Willd).
Capacitación Diplomatura De Estudio En Asociación De Ingenieros
2016 006 Por Agrotics Y Agricultura De Agrónomos De La Unasam Áncash
Competencias Precisión (Aina Unasam)
Estudio Del Microbioma De
Plantas De Café Susceptibles Y
Investigación Resistentes A La Roya Amarilla Universidad Nacional Agraria
2016 007 Lima
Estratégica Como Fuente De Diversidad De La Molina
Agentes Controladores Mediante
Herramientas De Metagenómica
Uso De Sensores Remotos Para
Determinar Índice De Estrés
Investigación Hídrico En El Mejoramiento Del Universidad Nacional Agraria
2016 008 Lima
Estratégica Manejo De Riego De Arroz (Oryza La Molina
Sativa) En Zonas Áridas, Para
Enfrentar Al Cambio Climático.
239
Estudio Metabolómico Y
Aplicación De Estreses Abióticos
Para Comprender Y Reducir La
Investigación Heterogeneidad De La Universidad Nacional Agraria
2016 013 Lima
Estratégica Maduración Post Cosecha De La La Molina
Palta (Persea Americana) Cv.
Hass Como Estrategia Para
Fortalecer Su Exportación
Suplementación Nutricional
Estratégica Para Vacunos En La
Región De San Martín Y
Investigación Amazonas Mediante El Uso De Universidad Nacional Agraria
2016 016 Amazonas
Estratégica Bloques Multinutricionales Y La Molina
Residuos Locales Como
Estrategia De Adaptación Al
Impacto Del Cambio Climático
Implementación De Técnicas De
Investigación Agricultura Residuo Cero Para La Instituto Tecnológico De La
2016 017 Ica
Estratégica Sustentabilidad De Productores Producción - Citeagroindustrial
De Uva De La Región Ica
Nanosapt 3M: Desarrollo De Un
Kit De Nanosensores Aptaméricos
Para La Rápida Detección De
Investigación Pontificia Universidad Católica
2016 021 Tres Micotoxinas En Granos De Lima
Estratégica Del Perú
Café, Procedentes De Cajamarca,
Y Kiwicha, Procedentes De La
Libertad.
Modulación Metabólica Del
Procesamiento Postcosecha De
Investigación Pontificia Universidad Católica
2016 023 La Maca Para Su Enriquecimiento Lima
Estratégica Del Perú
En Amidas Y Otros Compuestos
De Interés Nutracéutico
Caracterización Biológica De
Péptidos Producidos Y
Investigación Secretados Por Especies
2016 024 UNMSM San Martín
Estratégica Patógenas Del Género Fusarium
Sp., Sobre Diferentes Órganos En
Plantas.
Identificación De Polimorfismos
De Nucleótidos Simples (Pnss) Y
Desarrollo De Un Chip De Pnss
2016 028 Para La Implementación De Lima
Tecnologías Avanzadas De
Mejora Genética En Alpacas
Huacaya.
B. Entrevistas, dinámicas grupales y talleres
Para el mejor desarrollo del trabajo de campo se designaron equipos para las
actividades a realizar en cada región. Los criterios para organizar los equipos del
trabajo de campo fueron:
 Limitado plazo para la ejecución del trabajo de campo. Muchas de las

entrevistas en campo se tenían que dar de manera paralela dado que el plazo
para implementar la prueba piloto, validar instrumentos y realizar el recojo de
información era corto. Esto definió el número de expertos que iban por región
dada la muestra establecida.
 La disponibilidad de los actores clave. El itinerario se construyó en base a la
disponibilidad de los entrevistados, y eso también implicaba realizar de manera
paralela el trabajo de campo.
240
 Duración de las entrevistas. Dado que en el piloto la máxima duración de las
entrevistas fue de 2 horas, esto definió el número de entrevistas por miembro
del equipo en campo.
 Se incluyó dos expertos como mínimo en los talleres regionales.
En el siguiente cuadro se detallan los participantes en cada una de las actividades

realizadas durante el trabajo de campo.
Cuadro 41. Organización del trabajo de Campo
Fechas Región Actividades Miembros del equipo

 José Luis Escaffi
 Geoffrey Cannock
Taller PNIA y encuestas a  Norma Ojeda
03 agosto Lima
asistentes de talleres  Jadira Sánchez (apoyo)
 Alejandra Guardia (apoyo)
 Carlos Dextre (apoyo)
27 agosto-15 Entrevistas en profundidad y  José Luis Escaffi
Lima
septiembre dinámicas grupales  Daniela Maguiña
27 agosto – 02 Entrevistas en profundidad y  Leyla Jiménez
Arequipa
septiembre dinámicas grupales  Anne Pachamango
Taller Regional y encuestas a  Leyla Jiménez
01 septiembre Arequipa
asistentes de talleres  Anne Pachamango
03 septiembre-09
San Martín Entrevistas en profundidad  Anne Pachamango
septiembre
 Nino Chávez
Taller Regional y encuesta a
07 septiembre San Martín  Anne Pachamango
asistentes de talleres
03 septiembre-09
Piura Entrevistas en profundidad  Leyla Jiménez
septiembre
Taller Regional y Entrevistas en  Hugo Wiener
08 septiembre Piura
profundidad  Leyla Jiménez
Es necesario mencionar que aparte del equipo que ejecutaba los instrumentos,
siempre había un equipo de coordinación en Lima, al cual se le informaba de todos los
pormenores que se iban suscitando en campo.
El cronograma que se presenta a continuación fue organizado de manera que se

cumpliera con la muestra, es decir 60 entrevistas, 10 dinámicas grupales y 4 talleres
regionales44.
44
Cabe mencionar que este es el cronograma ideal, en la siguiente sección se detallan los cambios que
se tuvieron que realizar en el desarrollo del trabajo de campo. Además, como se mencionó en el anterior
anexo, el taller de Lima de PNIA se realizó antes del trabajo de campo per se.
241
Cuadro 42. Cronograma del trabajo de campo cualitativo
Región/Semana Instrumento Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Total
Semana 1 28-ago 29-ago 30-ago 31-ago 01-sep
Entrevista 4 4 4 12
Dinámicas
Región Arequipa 2 1 Feriado 3
grupales
Taller 1 1
Región Lima Entrevista 1 1 Feriado 1 1 4
Semana 2 04-sep 05-sep 06-sep 07-sep 08-sep
Entrevista 3 3 3 3 12
Dinámicas
Región Piura 1 1 2
grupales
Taller 1 1
Entrevista 3 3 3 3 12
Región San Dinámicas
1 1 1 3
Martín grupales
Taller 1 1
Entrevista 2 2 2 2 2 10
Región Lima Dinámicas
1 1
grupales
Semana 3 11-sep 12-sep 13-sep 14-sep 15-sep
Entrevista 2 2 2 2 2 10
Región Lima Dinámicas
1 1
grupales
Con relación a los aspectos logísticos, en primer lugar, se compraron los pasajes para
las diferentes regiones. Luego, se realizaron las reservas para el hospedaje de los
especialistas y la reserva de los salones para los talleres. Por último, antes de salir a
campo se hizo un check list de todos los documentos y materiales que se necesitaban.
Cuadro 43. Check List antes de salir de campo
Check List: Antes de salir de campo
Materiales Estatus
Documentos generales
Entrevistas impresas
Guías de dinámicas grupales
Encuestas Likert
Encuestas Talleres
Marcos Lógicos
Componentes del PIP 1
Credenciales de trabajadores de campo
Consentimientos informados impresos
Lista de asistentes impresa
Nombres impresos
Materiales de oficina
Maskin tape
Latpops
Fotochecks
Hojas bond
Papelote
Plumones
Lapices
Lapiceros
Grabadoras
USB
242
Micas
Extensiones y adaptadores
Puntero
Tarjetas de colores
- Desarrollo del trabajo de campo
En esta sección se describe el desarrollo del trabajo de campo. Asimismo, se detallan

las principales ocurrencias, por ejemplo, la necesidad de realizar reemplazos en la
muestra, la dificultad de acceder a algunas entrevistas a profundidad, o la no
asistencia de participantes confirmados a los talleres. Del mismo modo, se explican las
acciones que fueron tomadas a fin de evitar posibles impactos negativos en la calidad
de la información recolectada.
A. Encuestas
El trabajo de campo se cerró con éxito el viernes 15 de septiembre y se pudo

recolectar datos primarios sobre una muestra de 60 asociaciones de productores y de
30 instituciones de investigación que participaron del PIP 1. En cada una de las
asociaciones se contó con la participación de 13 socios beneficiarios del Proyecto bajo
las modalidades de servicios de extensión agraria, investigación adaptativa o
desarrollo de empresas semilleristas, mientras que en las instituciones de
investigación se encuestó a un investigador a cargo de un proyecto de investigación
estratégica o de capacitación por competencias.
En el caso de las asociaciones, antes de la aplicación de las encuestas se llegó a

contar con la lista de contactos de sus representantes, así como de los coordinadores
de los proyectos. Esto facilitó en gran medida el trabajo de coordinación y se pudo
llegar a todas las asociaciones seleccionadas en la muestra. Sin embargo, el principal
problema fue encontrar el número mínimo de beneficiarios exigidos en el diseño
muestral, que se situó en 13 por asociación, aun cuando, para la participación de estas
asociaciones en los fondos concursables del PIP 1 se exigía un mínimo de 50
participantes. En el Cuadro 44 se puede apreciar la lista de instituciones que tuvieron
que ser reemplazadas por este motivo.
243
Cuadro 44. Lista de asociaciones reemplazadas
Cadena
Contrato Título del Proyecto Entidad Ejecutora Región
Productiva
Servicios de Extensión Agraria
Asociación para el
Mejora de la Producción y Productividad de
2015-005 Aprovechamiento Sostenible de Ayacucho Camélidos
la Fibra de Vicuña
la Vicuña - Vicuña de Oro
Incremento de la Rentabilidad del Orégano
Asociación de Productores
2016-112 Mediante Tecnología de Procesamiento y Tacna Orégano
Agroindustriales Coraguaya
Gestión Comercial
Incremento de la Calidad del Café del Alto Asociación de Productores
2016-159 Sisa y su Inserción en Mercados Especiales Agropecuarios Frutos de la San Martín Café
para Mejorar la Competitividad Selva
Investigación Adaptativa
Mejoramiento de la Producción de Cafetos Asociación de Productores
2016-042 Renovados Evaluando Niveles de Agroforestales Yamajan San Martín Café
Fertilización Tsawan Tsawaju
Adaptación Tecnológica Bajo Sistemas
Cooperativa Agraria Cafetalera
2016-044 Agroforestales de Nuevas Variedades de Puno Café
Unión Azata Ltda
Café Resistentes a la Roya Amarilla
Desarrollo de Empresas Semilleristas
Consolidación del Núcleo Genético Elite
Ovino
2015-008 para el Mejoramiento Genético de la Grupo Alviso Peru SAC Ayacucho
Carne
Producción de Lana, Carne y Leche Ovina
Centro de Producción de Reproductores de
Cooperativa de Servicios
2016-012 Alpaca (Lama Pacos) de Calidad Genética Arequipa Camélidos
Especiales Yurac Qori Tisco
Mejorada
En muchas de las asociaciones visitadas, los representantes manifestaron que el

padrón de beneficiarios que poseía el Consorcio no estaba actualizado. Algunos de los
beneficiarios ya no formaban parte de la asociación o en su defecto habían entrado
nuevos socios. Situación que se hizo más evidente en el caso de las asociaciones
reemplazadas. Incluso en el caso de la Asociación de Productores Agroforestales
Yamajan Tsawan Tsawaju, los socios indicaron desconocer el proyecto. Frente a esta
situación y no teniendo un padrón actualizado oficial con que constatar la información
proporcionada por las asociaciones se optó por conseguir reemplazos.
Se tuvieron dos casos particulares en los cuales el motivo del reemplazo fue un tema
logístico y de seguridad en lugar de uno ligado estrictamente al número mínimo de
beneficiarios. Primero, el acceso a la Cooperativa de Servicios Especiales Yurac Qori
Tisco demandaba llegar al centro poblado en aproximadamente una semana, con lo
cual se ponía en riesgo el término del trabajo de campo en la fecha prevista. Segundo,
la ubicación de la Cooperativa Agraria Cafetalera Unión Azata Ltda en la provincia de
Sandia, Puno, implicaba riesgos para el personal encuestador. Esta es una zona
considerada de alto riesgo, debido a la presencia del narcotráfico, y en el pasado en la
misma zona se sufrió del secuestro de un par de encuestadores. En ambos casos, aun
cuando se hubiera insistido pese a los riesgos manifestados, no se tenía la certeza de
llegar al número mínimo de beneficiarios.
En total se reemplazaron siete proyectos, tres de la modalidad de servicios de

extensión agraria, dos de desarrollo de empresas semilleristas, y dos de investigación
adaptativa. Para obtener los reemplazos se decidió mantener la estructura de la
muestra por tipo modalidad, y obtener los reemplazos de manera aleatoria. La lista de
las asociaciones de reemplazo es presentada en el Cuadro 45. No se reportaron
244
incidentes posteriores con estas asociaciones, por lo que no hubo la necesidad de
realizar reemplazos adicionales.
Cuadro 45. Lista de asociaciones de reemplazo

Cadena
Contrato Título del Proyecto Entidad Ejecutora Región
Productiva
Servicios de Extensión Agraria
Incremento de la Producción y
2016-142 Agropecuarios y Artesanales Ayacucho Cuyes
Comercialización de los Productores de Cuy
Mantire - Asproar
Asociación Agraria y
Estandarización de la Producción de Vino
2016-021 Productores de Derivados Tacna Uva
para Mejorar la Rentabilidad
Pocollay
Fortalecimiento de la Producción de Cafés
2016-074 Ecológicos ―Café del Alto Mayo‖ San Martín Café
Especiales
- Apecam
Investigación Adaptativa
Validación de la Fermentación Controlada
del Cacao para determinar los Rangos y
Puntos Óptimos de Tiempo Mediante un Cooperativa Agraria Allima
2016-041 San Martín Cacao
Sistema de Monitoreo y Control Electrónico Cacao Ltda
con Redes de Sensores para mejorar la
Calidad Organoléptica del Grano
Incremento de la Productividad de Miel
mediante la Validación de Dos Razas Miel De
2016-026 Agropecuarios y Textileros Lambayeque
Mejoradas de Abejas y un Sistema de Abeja
Pirámides de Tucume
Crianza Optimo
Desarrollo de Empresas Semilleristas
Instalación de Jardín Clonal del Cacao Cooperativa Agraria Norandino
2015-005 Piura Cacao
Blanco con Fines de Propagación Eficiente Ltda.
Mejora de la Calidad de las Semillas de Comunidad Campesina de
2015-009 Ica Haba
Habas (Vicia Faba L.) Chavin
En el caso de las instituciones de investigación, se pudo llegar a la totalidad de la

muestra y no hubo la necesidad de contar con reemplazos. La principal dificultad fue
acceder a las instituciones en el plazo propuesto para el trabajo de campo. Se insistió
sobremanera en la concreción de la citas, razón por la cual se pudo haber causado
algunas molestias a los investigadores. Sin embargo, pese a ello, se pudo recolectar la
información de manera satisfactoria.
B. Entrevistas, dinámicas grupales y talleres
Para presentar el reporte de trabajo de campo cualitativo se decidió dividir la sección

por región visitada.
Arequipa
El trabajo de campo en la región Arequipa comprendió entrevistas, dinámicas grupales

y un taller regional a actores del SNIA del 27 de agosto al 02 de septiembre de 2017.
Para el caso de las entrevistas, se debían realizar 12 a los representantes del SNIA
del Gobierno Regional, Gobierno Local, universidades, ONG’s y empresas, EEA y
organizaciones de productores. El equipo técnico del PNIA entregó unos directorios
que fueron elaborados por la EEA. Sin embargo, varios números teléfonos no eran
válidos, algunos actores ya no laboraban en las instituciones o no figuraban todos los
tipos de instituciones que conforman el SNIA. Para contar con mayor información se
contactó con el jefe de la UD de Arequipa, el señor Enrique Ruiz Tapia, quien se
245
encontraba en la sede de Puno, por lo que brindó la información de la ingeniera
encargada de la subsede de Arequipa, Viviana Valdivia. Ella, inmediatamente, brindó
toda la información solicitada, como nombres, direcciones, teléfonos. Asimismo, tuvo
toda la disposición de que algunas entrevistas se realizaran en sus oficinas e incluso
accedió a dar una entrevista como parte del equipo del PNIA, por lo que al final en
lugar de 12 entrevistas, se realizaron 13.
Por otro lado, cuando se programaban las entrevistas algunos actores tuvieron la
predisposición de viajar a la ciudad de Arequipa para ser entrevistados. Sin embargo,
en la mayoría de casos, los actores trabajaban lejos de la ciudad (a dos horas del
centro) o se les complicaba movilizarse, por lo que las especialistas iban hasta las
distintas localidades para realizar las entrevistas. Ello implicó que algunas entrevistas
fueran reprogramadas para unas horas más tarde.
Cuadro 46. Asistentes a las entrevistas en Arequipa

Fecha de Persona de
Dirección Entidad Cargo
entrevista Contacto
Saco Olivares 422. Cerro Gerente Regional de
Roger Mendoza Gobierno Regional
Junín Agricultura
Alfonzo Mamani Gobierno Local
Distrito de Tuti Alcalde
Quispe Municipalidad de Tuti
Calle Saco Oliveros 402.
Coordinador de AGIA de
28/08/2017 Referencia: Gobierno Regional Ing. Abel
la Estación Experimental Coordinador
- Gerencia Regional de Humpire
Santa Rita
Agricultura
Asociación de Desarrollo
Julio Contreras
Calle Universidad 125 Agrícola y Empresarial Gerente
Ruiz
Yanapay
Presidente de la
Avenida Principal entrada de la Jorge Cano
Asociación La Joya Agro Presidente
Panamericana. Flores
Export
Urb. Cabaña María J-5, II
29/08/2017 El taller Asociación de
Etapa, Ing. Norma Sotta Especialista
Promoción y Desarrollo
Arequipa - Perú
Pz. Fernando Belaúnde Terry Irina Salazar Instituto de Investigación
Gerente
s/n Churata Desarrollo del Sur
Presidente de la
29/08/2017
Juan Francisco Asociación
y San Isidro Presidente
Tejada Chipana Agroganadera San
30/08/2017
Isidro (AGROGASI)
José Valladares Arequipa AgroIndustrias
30/08/2017 PZ. PRINCIPAL S/N Mz X LT 2 Gerente
Malaga del Sur EIRL
Presidente de la
Mza. H Lote. 11a Coop. Humberto Salas Asociación de
Presidente
Agraria la Joya 139 Muñoz fruticultores Agromisti La
Joya
Av. Ejército 101 - Edificio
Especialista en S&E
31/08/2017 Nasya, Oficina 302 (Oficina Viviana Valdivia PNIA
Sub Sede Arequipa
PNIA)
Dr. Mateo Pocco Universidad Nacional de Decano facultad de
Urb. Aurora s/n
Pinto San Agustín Agronomía
Urb. San José, San José s/n, Dr. Gonzalo Universidad Católica Vicerrector de
Yanahuara Dávila del Carpio Santa María Investigación
Por último, como se mencionó anteriormente, cada entrevistado tenía que llenar, antes
de la entrevista, una corta encuesta Likert sobre la satisfacción y opinión del
Programa. En ese sentido se obtuvieron las 13 encuestas Likert. A continuación se
detallan la fecha y la lista final de entrevistados45.
45
En los siguientes anexos se podrá encontrar el reporte de las entrevistas realizadas.
246
Para el caso de las dinámicas grupales, se realizaron tres, una a servicios de
extensión agraria, otra a beneficiarios de investigación estratégica y la última a
proveedores de servicios. Si bien se pensó que fueran al inicio de la semana, los
actores tenían disponibilidad en diferentes fechas por lo que se adecuó el cronograma
a ello. La dinámica en servicios de extensión agraria se realizó el martes 29 de agosto;
la de investigación estratégica, el miércoles 31 de agosto; y la de proveedores de
servicios, el viernes 1 de septiembre.
Otro punto importante que se debe mencionar es que si bien se invitó e insistió en las
múltiples llamadas y correos que mínimo fueran ocho personas a las dinámicas
grupales, esto no se pudo cumplir. En el caso de las organizaciones de productores
dijeron que eso era muy difícil puesto que los miembros solo se reúnen una vez al mes
para tomar decisiones sobre la organización, por eso solo pudieron asistir cinco
personas. En el caso de los investigadores de las universidades, también era
complicado que ocho personas pudieran coincidir en una misma fecha y aunque
tuvieron toda la disposición para llegar al mínimo, solo se pudo realizar la dinámica
con seis investigadores. Por último, el caso de los proveedores de servicios era aún
más complicado dado que no estaban ubicados en una misma localidad, estaban a
horas de distancia unos de otros. Por ello, dado que iban a asistir al taller regional, se
les pidió que después de ello asistieran a la dinámica grupal. No todos pudieron asistir,
pero se consiguió una dinámica grupal con siete personas.
A continuación se presentan los asistentes a las dinámicas grupales por tipo de

servicio46.
Cuadro 47. Asistentes a la dinámica grupal de la Asociación Agroganadera San Isidro

AGROGASI – Servicios de extensión agraria
N° Nombre Apellido Cargo
1 Nilo A. Chota Huarachi Fiscal
2 Andrés Avelino Velazco Ilarcena Tesorero
3 Alberto Angel Rivera Delgado Vicepresidente
4 Máximo Alberto Portugal Valdivia Socio
5 Juan Francisco Tejada Chipana Presidente
Cuadro 48. Asistentes a la dinámica grupal de la Universidad Católica Santa María –

Servicios de investigación estratégica
1 Lena Gálvez Ranilla Docente investigador
2 Victor Simon Pacheco Sánchez Docente investigador
3 Rita Milagros Nieto Montesinos Docente investigador
4 Héctor Raúl Velarde Bedregal Jefe OTTC
5 Badhín Gómez Valdez Profesor investigador
6 Karina Rosas Paredes Jefe de Oficina Innovación Desarrollo
46
En los siguientes anexos se podrá encontrar el reporte de las dinámicas grupales realizadas.
247
Cuadro 49. Asistentes a la dinámica grupal Arequipa – Proveedores de servicios

N° Nombre Apellido Entidad Cargo
1 Ricardo Manuel Gómez Atahualpa ALSOEX Asesor técnico
Técnico
2 Marisol Lourdes Meza Poma Centro de Acopio de leche Luis Pasteur
Administrativo
3 José Eduardo Valladares Málaga Arequipa Agroindustrias Gerente
Investigador
4 Dayana Katherine Sánchez Gutierrez Junta Usuarios Pampa Majes
APOYO
Coordinador
5 Norma Juana Sotta Apaza El taller Asociación de Promoción y Desarrollo
administrativo
6 Siomara Arana Vizcarra Asociación La Joya Agro Export Administrador
Técnico
7 Rosa Flor C. Huacarpuma C. Junta Usuarios Pampa Majes
Administrativo
Otra de las actividades realizadas en campo fueron los talleres regionales con la
finalidad de identificar la problemática y verificar hallazgos obtenidos en las
entrevistas47. Este taller se llevó a cabo el viernes 01 de septiembre de 2017 en el
salón Ampato del hotel Casa Andina Select, Arequipa.
Si bien la semana anterior al taller, se invitaron a 40 personas telefónicamente y se les

hizo una invitación formal vía correo electrónico, el jueves 31 de agosto cuando se
llamó para reconfirmar su asistencia, solo se obtuvo 23 confirmados. Los invitados que
ya no podían asistir se disculparon alegando que debían atender otras diligencias ese
mismo día. El consorcio se comunicó con la ingeniera Viviana y ella brindó otros
contactos de actores que podrían ir al taller. El consorcio se comunicó con cada ellos y
al final del día se logró confirmar 36 asistentes.
La invitación al taller era de 9 am a 5 pm; sin embargo, a las 9.30 am habían solo 10
asistentes. Se tuvo que volver a llamar a los 36 confirmados del día anterior, al final
del día asistieron 30. Como se esperó a que los asistentes llegaran, el taller empezó a
las 10.30 am y acabó a las 6.30 pm. Si bien los invitados se fueron incorporando a la
discusión, este taller tuvo que efectuarse en plenaria pues no era posible dividirla en
grupos de trabajo. En el Cuadro 50 se detalla la asistencia al taller.
Es necesario mencionar que al inicio del taller, se aplicaron encuestas individuales a

cada uno de los asistentes. Si bien se debería contar con 30 encuestas solo se
recibieron 27. Esto se debió a que, a pesar de la insistencia del equipo técnico del
consorcio, tres asistentes al final del taller se fueron sin responder la encuesta. Por
último, se envió por correo electrónico la encuesta a todos los actores que habían
confirmado su asistencia pero no pudieron ir al taller, hasta la fecha ninguno respondió
el correo.
Cuadro 50. Asistentes a Taller Regional Arequipa

Organización Nombre Apellido Cargo Entidad
Jefe de área de
Gobierno Carlos Alberto Flores Capcha Área de Camélidos
camélidos
Regional
Víctor Hugo Linares Delgado Especialista Comercial Área de comercialización
Gobierno Local Regidor de la Comisión

Juan Flores Soto Municipalidad de Tuti
de Tuti agropecuaria
47
En los siguientes anexos se podrá encontrar la sistematización de los árboles de problemas.
248
Alberto Cusi Chicca Regidor Municipalidad de Tuti
Especialista en
Viviana Valdivia Vizcarra S&E Sub Sede Arequipa
Seguimiento y Evaluación
PNIA
Especialista
Juan Carlos Terrazas Díaz S&E Sub Sede Arequipa
Administrativo
Huacarpuma Junta de usuarios Pampa de
Rosa Flor Técnico Administrativo
Oferentes de Ccahui Majes
servicios Junta de usuarios Pampa de
Richard Alberto Aguilar Barriga Investigador principal
Majes
Huanco
Valeriano Director Estación Experimental Arequipa
Sacachipana
Estación Abel Humpire Mendoza Coordinador de AGIA Estación Experimental Santa Rita
experimental
(INIA) Jorge Vicente Medina Loaysa Especialista RRGG Estación Experimental
Área de Gestión de Innovación
Raúl Cjacya Solis Asistente de AGIA
Agraria
Facultad de Investigación de
Badhin Gómez Valdez Profesor Investigador
Universidad Católica Santa María
Universidades
públicas y Facultad de Investigación de
Lena Gálvez Ranilla Docente Investigadora
privadas Universidad Católica Santa María
Facultad de Investigación de
Juan Reátegui Ordoñez Docente Investigador
Universidad Católica Santa María
Coordinadora de El taller Asociación de Promoción
Norma Sotta Apaza
Proyectos y Desarrollo
Instituto de Investigación
Irina Salazar Churata Gerente
Desarrollo del Sur
Instituto de Investigación
Luz Cárdenas Herrera Gerente de Investigación
ONG's, Desarrollo del Sur
Empresas Formulador de planes de
Jaquelyne Cueva Asociación Huiracori
privadas, negocios
aliados Formulador de proyectos
Edwin Aguedo Gutiérrez San Juan de Chuco
y planes de negocio
Arequipa AgroIndustrias del Sur
José Eduardo Valladares Málaga Titular Gerente
EIRL
Arequipa AgroIndustrias del Sur
Dayana Ocampo Zegarra Ing. Agrónoma
EIRL
Carlos Alberto Alpaca Chávez Secretario Asociación La Joya Agro Export
Antonio Lucio Cano Flores Asociado Asociación La Joya Agro Export

Siomara Arana Vizcarra Administradora Asociación La Joya Agro Export
Organizaciones Elida Mamani Sanga Especialista Proyecots Asociación La Joya Agro Export
de productores Edwarth Berrio Huillcacuri Asociación Agromisti
agrarios
Asistente técnico
Sofía Morón Herrera Asociación Agromisti
administrativo
Centro de acopio de leche Luis
Marisol Meza Puma Técnico Administrativo
Pastor
María Elena Huamani Sarayasi Socio Asociación Agromisti
San Martín
El trabajo de campo en la región San Martín comprendió entrevistas, dinámicas

grupales y un taller regional a actores del SNIA del 03 de septiembre al 09 de
septiembre de 2017.
Al igual que en Arequipa, para el caso de las entrevistas, se debía realizar 12 a los
representantes del SNIA del Gobierno Regional, Gobierno Local, universidades,
ONG’s y empresas, EEA y organizaciones de productores. El equipo técnico del PNIA
entregó unos directorios que fueron elaborados por la EEA. Sin embargo, otra vez
249
varios de esos números de teléfonos no eran válidos, algunos actores ya no laboraban
en las instituciones y no figuraban todos los tipos de instituciones que conforman el
SNIA. Es por eso que se contactó al Jefe de la UD de San Martín, Jhonny Owaki, para
que pudiera brindar la información faltante como nombres, direcciones, teléfonos. Sin
embargo, varios contactos no contestaban, especialmente de las universidades,
ONG’s y empresas. Después de agotar todos los recursos, como se debían entrevistar
a dos universidades y cuatro ONG’s y solo se ubicaban a una universidad y tres
empresas, se agregaron las dos entrevistas faltantes al grupo de organizaciones de
productores. En total se realizaron las 12 entrevistas como lo indicaba la muestra.
Por otro lado, un aspecto importante a considerar es el tiempo de desplazamiento

entre localidades. Para el caso de San Martín, la mayoría de actores trabajaban lejos
de la ciudad (a dos o tres horas de Tarapoto) o se les complicaba movilizarse, por lo
que los especialistas debieron ir hasta las distintas localidades para realizar las
entrevistas.
Por último, como se mencionó anteriormente, cada entrevistado tenía que llenar antes
de la entrevista una corta encuesta Likert sobre la satisfacción y opinión del Programa.
Si bien se debería contar con 12 encuestas Likert, se obtuvieron 15 dado que algunos
de los actores entrevistados estuvieron acompañados por su personal durante la
entrevista.
A continuación se detallan la fecha y la lista final de entrevistados48:
48
En los siguientes anexos se podrá encontrar el reporte de cada entrevista realizada.
250
Cuadro 51. Asistentes a las entrevistas en San Martín
Persona de
Fecha de entrevista Dirección Entidad Cargo
Contacto
Coordinador de
Jr. Martínez de
Ronal Gabriel AGIA de la Estación
Compagñon N° 1035 Director
Echeverría Trujillo Experimental El
- Tarapoto
Porvenir– Tarapoto
04/09/2017 Asociación de
Jorge Sexto Ruiz Productores
Jr. 28 de julio S/N – Presidente de la
Invitado: Eubaldo Agropecuarios de
Rumisapa – Lamas Asociación
Flores Rumipasa Los
Rusos
Jr. Angel Delgado Gobernador GORESAM - Dirección
Gabriel Bartra
Morey N° 435 - Regional de San Regional de
Ramírez
Tarapoto Martín Agricultura.
Ciudad Universitaria
Universidad
Morales/Jr. Dr. Agustin Cerna Decano de la Facultad
Nacional de San
Raymondi N° 301- Mendoza de Ciencias Agrarias
05/09/2017 Martín (UNSM)
Morales
Ing. Wilber Michel
Paz Monge.
Jr. Tobías Noriega
Invitado: Fernando SHANANTINA SAC Gerente
603, Lamas
Michel Tuesta
Chichipe
Asociación Civil de
Jr. Primero de Mayo Edwin Gómez Productores de la
Presidente
N° 436 Shapiama Palmera Piasaba del
Distrito de Chazuta
06/09/2017 Av. Chazuta N° 668 Carlos Angulo Cooperativa Agraria
Presidente
- Chazuta Gonzáles Allima Cacao LTDA
Alfonso Tenorio Polo Capirona-
Jr. Manuela Morey
Invitado: Marianne Investigación y Presidente
N. 247- Tarapoto
Seehase Desarrollo
Av. Cerro Escalera
Mz ―C‖ Lote 1 Dr. Enrique Arévalo Instituto de cultivos
07/09/2017 Coordinador General
Urb. Las Praderas – Gardini tropicales
Banda de Shilcayo.
Alcalde de la
Jr, Atahualpa N° 105 Rosember
Gobierno Local Municipalidad Distrital
- Pachiza - Juanjui Hildebrant Guerra
de Pachiza
08/09/2017 Cooperativa
Jr. Ricardo Palma
Edgar Reátegui Agroindustrial
S/N - Pongo del Gerente General
Salas Cauchera
Caynarachi - Lamas.
Caynarachi Ltda
Cooperativa de Ing.
San Martín, Rioja, Pedro Santos
09/09/2017 Servicios Múltiples Agrónomo/Especialista
Pardo Miguel Mondragón
ADISA - Naranjos Agronómico.
Para el caso de las dinámicas grupales, estaban previstas hacerse tres, una a
servicios de extensión agraria, otra a empresas semilleristas y la última a proveedores
de servicios. Sin embargo, dado que la organización de productores prevista para la
dinámica grupal de extensión agraria pedía viáticos para los pasajes de los
trabajadores que vivían lejos sino no podía convocarlos, se decidió agregar otra
organización con extensión agraria en la región de Piura. Por lo tanto se realizaron
solo dos dinámicas grupales. La dinámica a desarrollo de empresas semilleristas se
realizó el viernes 08 de septiembre y la de proveedores de servicios, el sábado 09 de
septiembre.
Otro punto importante que se debe mencionar es que si bien se recalcó que se
necesitaba como mínimo a ocho personas para las dinámicas grupales mediante las
llamadas y correos electrónicos, esto no se pudo cumplir en una de ellas. Al igual que
en Arequipa, las organizaciones de productores solo se reúnen una vez al mes para
tomar decisiones sobre la organización, por lo que solo pudieron asistir siete. En el
caso de los proveedores de servicios, se agruparon a los que se encontraban en
251
localidades más cercanas y hubo mucha predisposición de ellos para poder realizar la
dinámica por lo que, aún con el problema de la lejanía, se pudo llegar a ocho
asistentes.

servicio49.
Cuadro 52. Asistentes a la dinámica grupal de la Cooperativa Agroindustrial Cauchera

Caynarachi Ltda – Desarrollo de empresas semilleristas
1 Edgar Reátegui Salas Gerente
2 Ramulfo Ruiz Ramírez Presidente
3 Jorge Vergaray Gil Propietario
4 Luis Rojas Román Sec. Economía
5 Maritza Rojas Rodríguez Coordinador administrativo
6 Mayler Amasifuen Vargas Viverista
7 Luis Enrique Córdova Quevedo Viverista
Cuadro 53. Asistentes a la dinámica grupal San Martín – Proveedores de servicios

N° Nombre Apellido Entidad Cargo
Delgado Santa Técnico de
1 Jhodver Asociación de Productores Agropecuarios Cafetaleros Selvandina
Cruz campo
Geiser Coordinador
2 Delgado Calderón Asociación de Productores Agropecuarios Cafetaleros Selvandina
Joacin administrativo
José Ext. Gestión
3 Arbildo Ordoñez Cooperativa de Servicios Múltiples ADISA - Naranjos
Ricardo Empresarial
4 Pedro Santos Mondragón Cooperativa de Servicios Múltiples ADISA - Naranjos Ext. Agronomía
Coordinador
5 Isabel Huancas Alarcón Cooperativa de Servicios Múltiples ADISA - Naranjos técnico
administrativo
Manuel Extensionista -
6 Jara Saldívar Cooperativa de Servicios Múltiples ADISA - Naranjos
Vagner Calidad
7 Emilio Labajas Villacorta Asociación de Productores Agropecuarios Cafetaleros Selvandina Presidente
8 Mario Saavedra A. Cooperativa de Servicios Múltiples ADISA - Naranjos Beneficiario
finalidad de validar la problemática y algunos hallazgos obtenidos en las entrevistas.
Este taller se llevó a cabo el jueves 07 de septiembre de 2017 en el auditorio del INIA
(Jirón Martínez de Compagnon, 1035, Tarapoto, San Martín). Esto se dio gracias al
apoyo de Patricia del Carmen Orihuela, de la EEA.

hizo una invitación formal vía correo electrónico, el miércoles 06 de septiembre cuando
se llamó para reconfirmar su asistencia, se tuvo solo 29 confirmados. Los invitados
que habían dicho que sí podían, expresaron que ya no podían asistir. El consorcio se
comunicó con la UD pero no hubo respuesta; sin embargo, el equipo de Patricia del
Carmen Orihuela apoyó a ubicar y convocar a más personas.
asistentes. Se tuvo que volver a llamar a los confirmados del día anterior, al final del
día asistieron 24.
49
En los siguientes anexos se podrá encontrar el reporte de cada dinámica grupal realizada.
252
En el siguiente cuadro se detalla la asistencia al taller:
Cuadro 54. Asistentes a Taller Regional San Martín

Director de agencia de
Hernández Director Agencia de Desarrollo
Noder desarrollo económico
Gobierno Caballero Económico Local (ADEL)
local
Regional
Inversiones y Estudios Responsable del Área de Inversiones y
Daniel Silva Zulueta
DRASAM Estudios / OPyEA
Delgado Coordinador Asociación de Productores
Geiser Joacin
Calderón Administrativo Agropecuarios Cafetaleros Selvandina
Labajos Asociación de Productores
Emilio Presidente
Villacorta Agropecuarios Cafetaleros Selvandina
Delgado Asociación de Productores
Jhodver Técnico Especialista
Santa Cruz Agropecuarios Cafetaleros Selvandina
Proveedores Del Castillo Cooperativa Agraria Nuevo Amanecer
de servicio Willam Técnico Especialista
Vargas Ltda (COPANA)
Bazán Coordinador Cooperativa Agraria Cafetalera y de
Lynne Seleni
Hurtado Administrativo Servicios Oro Verde Ltda
Ceopa Especialista Técnico Cooperativa Agraria Cafetalera y de
Jorge Luis
Pizango CACAO Servicios Oro Verde Ltda
Chujutalli Especialista Técnico Cooperativa Agraria Cafetalera y de
Branner
Bocanegra CAFÉ Servicios Oro Verde Ltda
Michel Paz Monge Coordinador General SHANANTINA SAC
ONG'S, Fernando Tuesta
Técnico Especialista SHANANTINA SAC
Empresas Michel Chichipe
privadas, Seehase de
Marianne Miembro de directorio Capirona- Investigación y Desarrollo
aliados Tenorio
Amasifuen Consultor en Calidad de
Aldo Reyes Capirona- Investigación y Desarrollo
Vasquez Cacao
Patricia Del Orihuela
Coordinadora AGIA Estación Experimental El Porvenir
Carmen Pasquel
EEA Thais Evita Ñique Mesia Responsable técnico Estación Experimental El Porvenir
Ushinahua
Daniel Especialista Agroforestal Estación Experimental El Porvenir
Ramírez
Corazón Facultad de Ciencias Agrarias de la
Universidades Mike Investigador Principal
Guivin Universidad Nacional de San Martín
públicas y
privadas Padilla Asistente de Facultad de Ciencias Agrarias de la
Amner
Domínguez investigación Universidad Nacional de San Martín
Investigador de apoyo de la
Santos
David Investigador de apoyo Cooperativa Agraria Allima Cacao
Huancas
LTDA
Coordinador general del proyecto -
Reátegui Coordinador general del
Edgar Cooperativa Agroindustrial Cauchera
Salas proyecto
Caynarachi Ltda
Coordinadora técnico.administrativo
Rojas Coordinador técnico del proyecto - Cooperativa
Maritza
Rodríguez administrativo Agroindustrial Cauchera Caynarachi
Organizaciones
Ltda
de productores
agrarios Miembro de la alianza estratégica del
Miembro de la Alianza proyecto y gerente de shiringa SRL de
Jorge Vergaray Gil
Estratégica Tocache - Cooperativa Agroindustrial
Cauchera Caynarachi Ltda
Flórez
Eubaldo Asociado de rumisapa Agropecuarios de Rumipasa Los
Bocanegra
Rusos
Presidente de la Asociación de
Ruíz Presidente de la
Jorge Sexto Productores Agropecuarios de
Sánchez asociación
Rumipasa Los Rusos
También en este caso, al inicio del taller se realizaron las encuestas individuales a
cada uno de los actores. Si bien se debieron contar con 24 encuestas dado el número
de asistentes, se reunieron más encuestas. Hubo un participante que estuvo unos
minutos y regresó al término del taller a disculparse por no haber asistido y entregó la
253
encuesta completa. Asimismo Jhonny Owaki y Ronal Echevarría, al no poder asistir al
taller por tener reuniones, enviaron su encuesta completa. Por último, dado que se
querría recabar más información se preguntó a los actores de las dinámicas grupales
si podían llenar, aparte de las encuestas Likert y de su asistencia a la dinámica, la
encuesta del taller, cinco personas accedieron a completarla. Por último, se envió por
correo electrónico la encuesta a todos los actores que habían confirmado su asistencia
pero no pudieron ir al taller, hasta la fecha ninguno responde el correo. En total se
cuenta con 32 encuestas SNIA.
Piura
El trabajo de campo en la región Piura comprendió entrevistas, dinámicas grupales y

un taller regional a actores del SNIA del 03 de septiembre al 08 de septiembre de
2017.
Para el caso de las entrevistas, se debían realizar 12 a los representantes del SNIA
del Gobierno Regional, Gobierno Local, universidades, ONG’s y empresas, EEA y
organizaciones de productores. El equipo técnico del PNIA entregó unos directorios
que fueron elaborados por la EEA. Como en los casos anteriores, varios números de
teléfonos no eran válidos, algunos actores ya no laboraban en las instituciones y no
figuraban todos los tipos de instituciones que conforman el SNIA. Es por eso que se
contactó al Jefe de la UD de Piura, el señor Juan Cruzado, que brindó la información
con la que contaba como nombres, direcciones, teléfonos. A diferencia de las demás
regiones, la lista de contactos era muy corta y no se podían generar reemplazos,
especialmente en el caso de ONG’s y empresas donde se propuso entrevistar a
cuatro. Después de agotar todos los recursos, como solo se ubicaban a tres
empresas, se agregó una entrevista al personal de la UD de Piura. En total se
realizaron las 12 entrevistas como lo indicaba la muestra.
Por otro lado, en la mayoría de casos, los actores trabajaban lejos de la ciudad (a dos
horas del centro) o se les complicaba movilizarse, por lo que las especialistas iban
hasta las distintas localidades para realizar las entrevistas. Ello implicó que algunas
entrevistas fueran reprogramadas para unas horas más tarde. Hubo un caso que la
dirección que aparecía en la base de datos no era la correcta y se tuvo que
reprogramar la entrevista para más tarde. Además del tiempo de desplazamiento, otro
factor que influyó al retraso de las horas pactadas de las entrevistas fue el partido de
Perú del martes 05.
En ese sentido se obtuvieron las 12 encuestas Likert.
A continuación se detalla la fecha y lista final de entrevistados50:
50
En los siguientes anexos se podrá encontrar el reporte de cada una de las entrevistas realizadas.
254
Cuadro 55. Asistentes a las entrevistas en Piura
Fecha de Persona de
Dirección Entidad Cargo
entrevista Contacto
Asociación de pequeños
Jorge Orozco
Caserío Chililique s/n productores Presidente
García
agropecuarios Chililique
04/09/2017
Calle San Ignacio de Loyola Asociación de Pequeños
Ingeniero Agrónomo
#300 Urb. Miraflores - Ulises Córdova Productores de Cacao de
Asesor
Castilla - Piura Piura – APPROCAP
Gobierno Regional de Director Regional de
Av. Progreso 2114 - Castilla Mario Laberry
Piura Agricultura Piura
Urb. Miraflores S/N, Carlos Alberto Universidad Nacional de Decano de Facultad de
05/09/2017 Castilla, 20002 Granda Piura Agronomía
Los Tulipanes C-1 LT 21
Interior 001. Urbanización Nature and Culture
Paul Viñas Especialista Piura
Santa María del Pinar- International
Piura
Asociación de
Cal. Santa Catalina Nro.
Rolando García Microproductores de
407 A.H. Luis Miguel Presidente
Alberca Banano Orgánico-
Sánchez Cerro
Montenegro
06/09/2017
Mz. A Lote 18.
Urbanización El Bosque MZ Segundo José
Fundación CEPICAFE Gerente de proyectos
A Lote 18-19-Terminal. Rojas Hernández
Castilla- Piura
Av. 27 de Esquina con Jr.
Sucre s/n, Jr. Mariscal Gobierno Local - Distrito
Nelson Mio Reyes Alcalde Distrital
Antonio José de Sucre, La de la Matanza
Matanza.
07/09/2017 Urb. Miraflores S/N, Miguel Angel Universidad Nacional de Docente Investigador -
Castilla, 20002 Galecio Julca Piura Facultad de Agronomía
Km. 1027 de la Ulises Vladimiro Coordinador del INIA -
la Estación Experimental
Panamericana, Sullana. Vegas Rodríguez EEA
El Chira – Piura
Mz A.BM. Lote 16.
Jesús Representante en el
08/09/2017 Urbanización Miraflores PORT INTERNATIONAL
Chuquillanqui Perú
Country Club.
Alonso Chunga Seguimiento y Evaluación

09/09/2017 UD del PNIA Especialista
Mechato del PNIA
Estaban previstas dos dinámicas grupales, una a servicios de extensión agraria y otra
a servicios de investigación adaptativa. Sin embargo, como se mencionó
anteriormente, en San Martín no se pudo dar una dinámica grupal de extensión
agraria, por lo que se decidió agregarla en Piura. Por lo tanto se realizaron en total tres
dinámicas grupales. La dinámica a servicios de investigación adaptativa se realizó el
lunes 04 de septiembre; la primera de extensión agraria, el miércoles 06 de
septiembre; y la segunda a extensión, el jueves 07 de septiembre.
llamadas y correos electrónicos, esto no se pudo cumplir en una de ellas. Al igual que
en Arequipa, las organizaciones de productores solo se reúnen una vez al mes para
tomar decisiones sobre la organización, por lo que solo pudieron asistir siete. Las
demás dinámicas tuvieron 8 y 9 asistentes.

servicio.
255
Cuadro 56. Asistentes a la dinámica grupal de la Asociación de pequeños productores
agropecuarios Chililique– Servicios de investigación adaptativa
1 María Eliliana López Sánchez Socio
2 Amalia Salvador Tacure Representante de socia
3 Teófilo A. Tocto Calle Representante de socia
4 Ruby Calle Castillo Socio
5 Samuel Castillo Calle Socio
6 Azael Domínguez Salinas Presidente vigilancia- disciplina
7 Targelia Carrasco Alvarado Socio
8 Sixto Orozco Calle Representante
Cuadro 57. Asistentes a la dinámica grupal de la Asociación de Microproductores de

Banano Orgánico –Servicios de extensión agraria
1 Crispín Cerya Socio
2 Gaspar Albán Socio
3 Pastor Chocan García Socio
4 José M. Pintado Mijahuaga Socio
5 Juan Jaime Zurita Socio
6 Vilma Guerrero Gutiérrez Socio
7 Maximiliano William Gonzalo Jiménez Oviedo Socio
8 Eusebio Manuel Oviedo Oviedo Socio
9 Fernando Aguilar Castro Socio
Cuadro 58. Asistentes a la dinámica grupal de la Asociación de productores

agropecuarios de la zona de Hualtaco Valle de San Lorenzo – Servicios de extensión
agraria
1 Víctor Raúl Juárez Alvarado Socio
2 María Telcida Ojeda Calle Primer vocal
3 Jovino Ojeda Juárez Presidente
4 José Reyes Juárez Calderón Socia
5 Jhon Carlos Enríquez Juárez Representante de socia
6 Lucia Milagros Granda Estrada Socia
7 Guido García Alama Técnico de campo
finalidad de identificar la problemática y verificar hallazgos obtenidos en las
entrevistas51. Este taller se llevó a cabo el viernes 08 de septiembre de 2017 en la sala
Ficus del hotel Casa Andina Premium, Piura.

hizo una invitación formal vía correo electrónico, el jueves 07 de septiembre cuando se
llamó para reconfirmar su asistencia, se tuvo solo 28 confirmados. Los invitados que
dijeron que podían, expresaron que se les complicaba asistir por contar con diligencias
ese mismo día. El consorcio se comunicó con la UD, ellos se comprometieron a ubicar
y convocar a más personas.
51
256
asistentes. Se tuvo que volver a llamar a los actores que confirmaron su asistencia,
ellos indicaron que no iban a poder ir o que iban más tarde. Se los volvió a llamar en el
almuerzo a todos para que pudieran ir a la segunda plenaria, pero al final del día solo
asistieron 20 personas. Si bien los invitados se fueron incorporando a la discusión,
este taller tuvo que seguir una discusión plenaria y no dividida en grupos de trabajo.
En el siguiente cuadro se resume la asistencia al taller:
Cuadro 59. Asistentes a Taller Regional Arequipa

Jefe del Departamento de Municipalidad Distrital de la
Moisés Rivas García
Desarrollo Económico Matanza
Gobierno Local
Morante Municipalidad Distrital de la
Santos Regidor
Chávez Matanza
Vegas Coordinador de AGIA de la
Ulises Coordinador
Rodríguez Estación Experimental El Chira
Estación Karina Zúñiga
Transferencista Estación Experimental El Chira
experimental Soledad Sarango
José Mechato Estación Experimental El Chira –
Técnico
Adriano Ipanaqué Piura
Especialista Piura- Nature and
Paul Viñas Olaya Coordinador
Culture International
ONG's, Abel Calle Cruz Formulador Nature and Culture International
Empresas Ramírez Coord. Técnico Admist.
privadas, aliados Suzetti Nature and Culture International
Medina Pumurco
Pedro García
Ing. Forestal Nature and Culture International
Miguel Rodríguez
Universidades
públicas y Victor Sandoval Cruz Catedrático Universidad de Piura
privadas
Asociación de Microproductores
Rolando García Alberca Presidente de la Asociación
de Banano Orgánico-Montenegro
Mondragón Coordinador Técnico Asociación de Microproductores
Cindy
Montero Administrativo de Banano Orgánico-Montenegro
Asociación de productores
agropecuarios de la zona de
Jovino Ojeda Juárez Presidente Apagro
Hualtaco Valle de San Lorenzo,
Tambogrande
agropecuarios de la zona de
Guido García Alama Asistente Técnico
Hualtaco Valle de San Lorenzo,
Tambogrande
Organizaciones Castro agropecuarios de la zona de
de productores Wilfredo Vicepresidente Asoc. Alpagro
Martínez Hualtaco Valle de San Lorenzo,
agrarios Tambogrande
Asociación de Pequeños
Cesar Sosa Aquino Coord. Técnico Productores de Banano Orgánico
de Ignacio Escudero
Aguilar Presidente de la Asociación
Manuel agropecuarios del distrito de Las
Chuquihuanpa Aspro Las Lomas
Lomas
Espinoza
Littman Coord. Técnico Lomas agropecuarios del distrito de Las
Romero
Lomas
Espinoza
Ramos Presidente Asociación Apagam Malingas
Juárez
Sandoval Responsable Área De Organización de pequeños y
Oswaldo
Requena Certificaciones grandes productores de Malignas
Es necesario recordar que antes de que empiece el taller, se realizaron encuestas

individuales a cada uno de los actores. Si bien se debería contar con 20 encuestas
257
dado el número de asistentes al taller, como se tuvo una entrevista al día siguiente se
le preguntó si podía llenar, aparte de las encuestas Likert y de su asistencia a la
entrevista, la encuesta del taller y accedió a completarla. Por último, se envió por
correo electrónico la encuesta a todos los actores que habían confirmado su asistencia
pero no pudieron ir al taller, hasta la fecha ninguno responde el correo. En total se
cuenta con 21 encuestas SNIA.
Lima
El trabajo de campo en la región Lima comprendió entrevistas, dinámicas grupales y

un taller del PNIA a actores del SNIA. Como se mencionó anteriormente, las
entrevistas y dinámicas grupales estaban programadas para darse entre la semana del
27 de agosto y el 15 de septiembre. Por el lado del taller del PNIA, este se dio antes
de empezar el trabajo de campo, el 03 de agosto.
Para el caso de las entrevistas, se propuso realizar 24 a los representantes del SNIA
del Minagri, INIA, universidades, ONG’s y empresas, EEA, organizaciones de
productores, Conica, Concytec, Senasa y Produce. El equipo técnico del PNIA entregó
algunos datos, pero muchos de los teléfonos no contestaban, decían que no sabían
del proyecto o que devolvían la llamada para confirmar la fecha y no lo hacían. Aunado
a lo anterior, muchos de los actores podían dar citas pero dentro de semanas, como el
caso de la entrevista a la Dirección General de Innovación, Tecnología, Digitalización y
Formalización del Produce que recién podía el 18 de septiembre. Además, varios de
los actores no disponían de dos horas para las entrevistas por lo que se tuvieron que
hacer una parte un día y volver a la institución para realizar la segunda parte. Esto
complicó el término de las entrevistas para el 15 de septiembre, por lo que quedaron
seis entrevistas para la semana del 18 al 21 septiembre. En total se realizaron 23
entrevistas52.
A continuación se detallan la fecha y la lista final de entrevistados:
Cuadro 60. Asistentes a las entrevistas en Lima

Fecha de
Dirección Persona de Contacto Entidad Cargo
entrevista
Dirección de Desarrollo
Avenida la Alvaro Director de Desarrollo
Tecnológico Agrario
Molina 1981 Loayza Valdivia Tecnológico Agrario(DDTA)
(DDTA)
28/08/2017 Sub Dirección de
Avenida la Jorge Enrique Regulación de la
Director SDRIA
Molina 1981 Alcántara Delgado Innovación Agraria
(SDRIA)
Responsable del laboratorio
Avenida La de Biología molecular del
Ida Bartolini Senasa
Molina 1915 centro de diagnóstico de
29/08/2017
sanidad vegetal)
Avenida la Equipo de Coordinador Institucional del
Renzo Zegarra Moran
Molina 1981 coordinaciones SNIA
Gustavo Gutiérrez Equipo de Coordinador de Políticas,
04/09/2017 -
Perea coordinaciones Prospectiva y S&E del SNIA
Director de Dirección de
Avenida la Jesús Francisco
DGIA Gestión de la Innovación
Molina 1981 Caldas Cueva
Agraria
05/09/2017
Coordinador de la Gestión y
Álvaro Antonio Aures Equipo de
- Difusión del Conocimiento y la
García coordinaciones
Tecnología Agraria
52
Dada la entrevista adicional realizada en Arequipa, se disminuyó en una las entrevistas en Lima, es
decir se realizaron 23, pero la muestra total sigue siendo de 60 entrevistas.
258
Av. La Molina Universidad Nacional Responsable de la Unidad de
Isabel Saldaña Zavala
s/n La Molina Agraria La Molina Administración de proyecto
Jirón Yauyos Christian Barrantes
DGGA Especialista en Extensión
258 Bravo
Jirón Yauyos Ángel Manero
DGA Director General Agrícola
258 Campos
06/09/2017
Avenida la Galvarino Castro la Estación Experimental
Director EE.AA Donoso
Molina 1981 Espinoza Donoso - Kiyotada
Miyagawa – Huaral
Av. Nicolás
Asociación de
Arriola 314 Of.
José Rosales productores de cítricos Presidente de Asociación
903 - La Victoria
del Perú (PROCITRUS)
- Lima
07/09/2017
SWISSCONTACT -
Jr. Juan
Fundación Suiza de
Dellepiani 585- Alex Llanas Aguilar Asesor en cadenas de valor
Cooperación para el
San Isidro, Lima
desarrollo técnico
Mz.A - Lote 11 Asociación de
Máximo Agustín Presidente de la Asociación/
Centro Poblado productores de leche la
Márquez Camacho Representante legal
La Villa villa agraria
08/09/2017 Productores Asociados
S/N Comunidad Victorio Manuel de chirimoya de calidad
Presidente de PROACHIRKO
Huanangui Álvarez Mendoza óptima- Huanangui
(Proachirko)
Av. Camino Real
725,
Alfredo Novoa POWERCORP SAC Coordinador
departamento
5A Lima
15/09/2017
Av. La Molina
1981 - La Miguel Ángel
Conica Jefe del INIA
Molina. Lima. Barandiarán Gamarra
Perú
Av. La
Universidad Secretario General del
Juan Risi Carbone Comité Directivo PNIA
Nº200 - La Minagri
Molina
18/09/2017
Calle Uno Oeste Dirección General de
Nº 060 - Gonzalo Villarán Innovación, Tecnología,
Director General
Urbanización Córdova Digitalización y
Córpac. Formalización
Esquina
Constelaciones
y Sol de Oro
S/N, Juan Ignacio Pastén Universidad Católica Decano de la Facultad de
Urbanización Monárdez Sedes Sapientiae Ingeniería Agraria
19/09/2017
Sol de Oro,
Cercado de
Lima
Av. La Molina Universidad Nacional
Natalia Reátegui Investigador agrario
s/n La Molina Agraria La Molina
Calle Grimaldo
Jorge Luis Arévalo Director de Políticas y
20/09/2017 del Solar N° 346 Director
Zelada Programas de CTeI
- Miraflores
21/09/2017 Lima-Callao Angélica Tirado Caritas Coordinadora
Se tienen 21 encuestas Likert en lugar de 23 debido a que los actores entrevistados de
Concytec y Conica se comprometieron a enviar las encuestas, pero a pesar de la
insistencia del consorcio, hasta la fecha no se tiene respuesta.
Para el caso de las dinámicas grupales, estaban previstas hacerse dos, una a
servicios de extensión agraria y otra a servicios de investigación estratégica. Sin
embargo, sobre esta última, los encargados de la Universidad Agraria La Molina
dijeron que tenía que programarse para el 21 de septiembre porque los profesores
259
necesitaban pedir permiso con bastante anticipación. Por su parte, la dinámica a
servicios de extensión agraria se realizó el viernes 08 de septiembre.
llamadas y correos electrónicos, esto no se pudo cumplir para el caso de la dinámica a
servicios de extensión agraria. Al igual que en las anteriores regiones, las
organizaciones de productores solo se reúnen una vez al mes para tomar decisiones
sobre la organización, por lo que solo pudieron asistir seis.
A continuación se presentan los asistentes de las dinámicas grupales.
Cuadro 61. Asistentes a la dinámica grupal de la Universidad Nacional Agraria La Molina

– Investigación estratégica
1 Dante Mauricio Pizarro Paz Coordinador técnico 10-2015
2 Isabel Saldaña Zavala UAP-061
3 Félix Camarena Mayta Jefe PL 60
4 Elizabeth Consuelo Heros Aguilar Coordinador técnico 015-2015
5 María Elena Villanueva Coordinadora 034-2015
6 Javier Ñaupari Coordinador
7 Fabiola Alexandra Parra Rondinel Investigador principal
8 Gabriela Victoria Díaz Santa María Asistente administrativo
Cuadro 62. Asistentes a la dinámica grupal de la Asociación de Productores de Leche

Villa Agraria– Servicios de extensión agraria
1 Alberto Amado Sena Socio
2 Rafael Flores Socio
3 Fortunata Ortiz Socia
4 María Benedicta Márquez Camacho Socia
5 Fausto Cruz Vocal
6 Celestina Rosa Cruz Teodoro Secretaria
Otra de las actividades realizadas fue el taller regional con la finalidad de identificar la
problemática y verificar hallazgos obtenidos en las entrevistas53. Como se ha
comentado anteriormente, este taller se llevó a cabo antes del inicio del trabajo de
campo, el jueves 03 de agosto de 2017 en el auditorio del INIA, con la asistencia de 27
personas.
En el siguiente cuadro se resume la asistencia al taller:
53
260
Cuadro 63. Asistentes a Taller PNIA
Organización Nombre Apellido Cargo
Blanca Arce Directora Ejecutiva del PNIA
Dirección Ejecutiva
Rocina Concepción Melgarejo Cabello Apoyo a la Dirección Ejecutiva
Dirección de
Daniel Rivera Chumbiray Dirección de Operaciones
Operaciones
Unida de
Gloria Asenjo Tello Jefa de UPPS
Planificación,
Presupuesto y
Mónica Talledo Jiménez Especialista en Sistemas y TIC
Sistemas
Renzo Zegarra Morán Coordinador Institucional SNIA
Coordinaciones Cesar Gustavo Gutiérrez Perea Coordinador de Políticas

Coordinador de la Gestión y Difusión del
Alvaro Antonio Aures García
conocimiento y tecnología agraria
Comunicación Hitalo Rubén Salazar Castillo Comunicador Social
Asesoría Legal Mónica Ivette Pinto Lagos Asesora Legal
UPMSI Marco Zevallos Portugal Jefe de la UPMSI
Luis Palma Gonzáles Coordinador de S&E

Coordinación de S&E Especialista en S&E y Salvaguardas
Mariel Sifuentes Cruz
Ambientales
Gherson Linares Especialista en Gestión de Información
Giuliano Rojas Villanueva Responsable fondos concursables
Coordinación de
Fiorella Puccinelli Sánchez Especialista Fondos Concursables
Fondos Concursables
Emilio José Oviedo Arévalo Especialista Fondos Concursables
Juan Cruzado Nuñez Jefe de la UD I del PNIA
Johnny Owaki Jefe de la UD VI del PNIA
Unidades Especialista en Seguimiento y Evaluación -
Fredy Hernani Villena
Descentralizadas Subsede Lima UD III
Especialista Administrativo Subsede Lima -
Carlos Salinas Mogollón
UD III
Walter Poma Torres Jefe de UA
Unidad de Rosa Chumpitaz Panta Especialista Contable

Administración Mónica Rocío Toro Briceño Especialista de Adquisiciones
Rocío Rosas León Especialista Financiera
Unidad de Apoyo al Carlos Meza Montalvo Jefe UAFSI
fortalecimiento de los
servicios del INIA Yobert Álvarez Flores Especialista PIP 2
Es necesario mencionar que antes de que empiece el taller, se realizaron encuestas

individuales a cada uno de los actores por lo que se cuentan con 27 encuestas.
261
Anexo 4: Encuesta Likert
PROGRAMA NACIONAL DE INNOVACIÓN

AGRARIA
APOYO
CONSULTORIA
PIP 1 – PNIA
Encuesta a actores del SNIA
SATISFACCIÓN
Mediante esta encuesta se busca conocer cuál es su nivel de satisfacción acerca del
desarrollo, alcance y presencia del Sistema Nacional de Innovación Agraria (SNIA) en
el Perú. Para ello, se le solicita que calificar en una escala del 1 al 5 (donde 1 es muy
insatisfecho y 5 es muy satisfecho) los siguientes aspectos:
Muy Muy
Insatisfe- Satisfe-
Aspectos insatisfe Neutro satisfe-
cho cho
-cho cho
El aporte o beneficio que

genera la consolidación del
SNIA a la promoción del 1 2 3 4 5
mercado de innovación agrario
en función a su institución.
El rol que desempeña el SNIA
como el principal medio de
conexión entre actores que se 1 2 3 4 5
dedican a la innovación
agraria.
El enfoque sistémico que se le
otorga al SNIA en cuanto a su
1 2 3 4 5
naturaleza de red de
promoción de la innovación.
La capacidad del SNIA para la
transferencia de tecnologías y
conocimientos de las 1 2 3 4 5
comunidades nativas de
productores.
Las herramientas con las que
cuenta el SNIA para 1 2 3 4 5
desempeñar sus funciones.
La comunicación entre actores
del SNIA para la articulación
1 2 3 4 5
de encuentros y proyectos
conjuntos.
El rol del INIA como ente
1 2 3 4 5
rector del SNIA.
La presencia del INIA como
principal referente en la 1 2 3 4 5
promoción de la innovación
262
Muy Muy
Insatisfe- Satisfe-
Aspectos insatisfe Neutro satisfe-
cho cho
-cho cho
agraria.
La aplicación y desarrollo de
los fondos concursables de 1 2 3 4 5
investigación adaptativa.
los fondos concursables a 1 2 3 4 5
servicios de extensión.
los fondos concursables en
1 2 3 4 5
relación al apoyo a empresas
semilleristas.
El desarrollo de las actividades
de promoción y difusión que
recibió su 1 2 3 4 5
entidad/empresa/organización
por parte del PNIA.
de evaluación y selección que
recibió su 1 2 3 4 5
por parte del PNIA.
de ejecución, seguimiento y
evaluación que recibió su
1 2 3 4 5
por parte de los actores
responsables.
263
OPINIÓN
Para la evaluación, también buscamos conocer qué tan de acuerdo se encuentra con
las siguientes afirmaciones sobre el desarrollo y las actividades del SNIA y sus
actores. Para ello deberán calificar, en una escala del 1 al 5 (donde 1 es muy en
desacuerdo y 5 es muy de acuerdo), diferentes aspectos:
Ni de
Muy en acuerdo
En De Muy de
desacuer ni en
desacuerdo acuerdo acuerdo
do desacuer
Aspectos
do
1 3 4 5
2
Es importante contar con un

Sistema Nacional de 1 2 3 4 5
Innovación Agraria.
El rol del SNIA es claro y
1 2 3 4 5
preciso en sus objetivos.
Tengo claro el rol de mi
entidad/empresa/organizaci 1 2 3 4 5
ón al interior del SNIA.
El enfoque sistémico
funciona en la medida que
1 2 3 4 5
la generación de innovación
no está centralizada.
Pertenecer al SNIA
beneficia a mi
entidad/empresa/organizaci
ón en la medida que facilita 1 2 3 4 5
la articulación entre actores
para la generación de
innovación.
Las capacidades
desarrolladas por mi
entidad/empresa/organizaci 1 2 3 4 5
ón dentro del SNIA se
mantienen en el tiempo.
El INIA es el principal
referente al momento de
1 2 3 4 5
querer desarrollar
innovación agraria.
Los fondos concursables
son la principal herramienta 1 2 3 4 5
para la promoción de la
innovación agraria.
264
Anexo 5: Características de los productores beneficiarios
Cuadro 64. Características de los productores beneficiarios del Proyecto

Variables
Accesibilidad terrestre
Trocha no pavimentada (1 eje) 62% 71% 58%
Trocha pavimentada (1 eje) 7% 21% 8%
Carretera no pavimentada (2 ejes) 19% 2% 21%
Carretera pavimentada (2 ejes) 11% 5% 13%
Camino de herradura (solo peatones y animales) 2% 1% 0%
Penetración en telecomunicaciones
Teléfono fijo 1% 3% 4%
Celular 88% 71% 90%
Internet 8% 8% 12%
Lengua materna
Quechua 27% 7% 0%
Aymara 1% 0% 0%
Ashaninka 0% 0% 0%
Otra lengua nativa 1% 0% 0%
Castellano 69% 91% 100%
Idioma extranjero 0% 2% 0%
No precisa 1% 0% 0%
Consideración por antepasados o costumbres
Quechua 39% 11% 17%
Aymara 0% 0% 0%
Nativo 2% 2% 4%
Blanco 2% 0% 0%
Mestizo 55% 87% 77%
Otro 0% 1% 2%
No precisa 1% 0% 0%
Experiencia del productor
Años en actividades agropecuarias 23.4 30.1 18.7
Años en asociaciones agropecuarias 5.7 7.1 4.3
Número de asociaciones en la que se es miembro 1.3 1.0 1.2
Otros Programas agrarios / rurales
Sierra norte 2% 1% 0%
Sierra sur 1% 1% 0%
Aliados 5% 7% 12%
Programa Subsectorial de Irrigación (PSI) 10% 3% 35%
Agro rural 7% 12% 8%
Haku Wiñay 2% 2% 0%
Procompite 8% 2% 0%
Agroideas 17% 16% 2%
Sierra / Selva Exportadora 3% 8% 2%
Insumos y equipos de producción
Acceso de energía eléctrica 31% 15% 6%
Uso de animales para trabajos agrícolas 40% 37% 15%
Uso de tractor 33% 13% 35%
Acceso al crédito 30% 26% 44%
Fuentes de financiamiento
Comerciante (vendedor de insumos) 2% 1% 2%
Habilitador/a (comprador de producción) 0% 0% 0%
Agrobanco 11% 7% 10%
Banca múltiple 3% 3% 23%
Caja municipal de ahorro y crédito 4% 7% 17%
Cooperativa de ahorro y crédito 4% 3% 19%
Caja rural de ahorro y crédito 2% 3% 6%
265
Variables
Molino/Desmotadora 0% 0% 0%
ONG’s 0% 0% 4%
Empresa textil 0% 0% 0%
Prestamista 1% 0% 4%
Empresa de desarrollo de PYME (EDPYME) 0% 1% 0%
Otro 6% 4% 6%
Producción
Ingreso mensual promedio (soles) 2,265 1,310 2,552
Extensión promedio (Has) 3.0 2.3 2.6
Área bajo sistemas de riego 40% 39% 17%
Cuadro 65. Características de los productores beneficiarios por macroregión

Variable UD I UD II UD III UD IV UD V UD VI
Se autoidentifica como indígena 0% 8% 77% 39% 100% 1%
Accesibilidad por vía terrestre

Trocha no pavimentada (1 eje) 84% 23% 66% 29% 38% 74%
Trocha pavimentada (1 eje) 10% 10% 11% 11% 0% 2%
Carretera no pavimentada (2 ejes) 2% 31% 11% 39% 38% 22%
Carreterra pavimentada (2 ejes) 3% 36% 10% 18% 23% 2%
Camino de herradura (solo peatones y animales) 1% 0% 2% 2% 0% 0%
Energía para actividad agropecuaria

Electricidad 7% 8% 29% 75% 0% 11%
Animales 65% 5% 34% 15% 100% 26%
Tractor 12% 8% 37% 72% 77% 3%
Financiamiento
Solicitó crédito en el último año 21% 69% 32% 35% 38% 24%
Para producción 60% 100% 73% 43% 40% 57%
Para comercialización 14% 19% 10% 13% 60% 36%
Para asistencia técnica 5% 11% 7% 7% 0% 4%
Obtuvo el crédito solicitado 95% 100% 97% 100% 100% 96%
Participó de otros Proyectos / Programas 29% 77% 44% 57% 77% 42%
Acceso a servicios en el último año:

Accedió a capacitación 80% 97% 92% 87% 85% 96%
Capacitación productiva 78% 97% 90% 85% 85% 96%
Capacitación comercial 52% 41% 62% 39% 62% 86%
Accedió a Asistencia técnica 77% 95% 92% 84% 85% 92%
Accedió a asesoría empresarial 34% 59% 42% 25% 38% 33%
Accedió a información de precios 31% 62% 53% 29% 38% 66%
Accedió a información de clima 14% 26% 27% 16% 8% 43%
Accedió a certificación de calidad 36% 33% 44% 18% 8% 59%
Inserción a mercados
Ha logrado insertar su producción al mercado 85% 100% 75% 53% 100% 91%
266
Anexo 6: Datos resultados de la encuesta a productores
Región S. extensión I. adaptativa E. Semilleristas Total
AMAZONAS 29 10 0 39
APURIMAC 13 0 0 13
AREQUIPA 52 13 0 65
AYACUCHO 26 0 0 26
CAJAMARCA 39 13 0 52
HUANCAVELICA 26 0 0 26
HUANUCO 0 0 13 13
ICA 26 0 0 26
JUNIN 130 13 13 156
LA LIBERTAD 13 0 0 13
LAMBAYEQUE 0 13 0 13
LIMA 39 0 0 39
PASCO 13 0 13 26
PIURA 91 27 13 131
PUNO 39 0 0 39
SAN MARTIN 39 39 0 78
TACNA 26 0 0 26
Total 601 128 52 781
Provincia S. extensión I. adaptativa E. Semilleristas Total
ANDAHUAYLAS 13 0 0 13
ANGARAES 13 0 0 13
AREQUIPA 26 0 0 26
AYABACA 52 27 0 79
AZANGARO 26 0 0 26
BARRANCA 13 0 0 13
CAYLLOMA 13 13 0 26
CHACHAPOYAS 0 10 0 10
CHANCHAMAYO 78 13 0 91
CHINCHA 26 0 0 26
CHOTA 0 13 0 13
CONCEPCION 13 0 0 13
HUANCABAMBA 13 0 0 13
HUANCAVELICA 13 0 0 13
HUANTA 13 0 0 13
HUANUCO 0 0 13 13
HUARAL 13 0 0 13
HUAURA 13 0 0 13
JAUJA 13 0 0 13
JORGE BASADRE 13 0 0 13
JUNIN 0 0 13 13
LA UNION 13 0 0 13
LAMBAYEQUE 0 13 0 13
MORROPON 13 0 13 26
MOYOBAMBA 26 16 0 42
OXAPAMPA 13 0 13 26
PACASMAYO 13 0 0 13
PIURA 13 0 0 13
RIOJA 13 9 0 22
SAN ANTONIO DE PUTINA 13 0 0 13
SAN IGNACIO 39 0 0 39
SAN MARTIN 0 14 0 14
SATIPO 13 0 0 13
267
TACNA 13 0 0 13
TARMA 13 0 0 13
UTCUBAMBA 29 0 0 29
VICTOR FAJARDO 13 0 0 13
Total 601 128 52 781
Distrito S. extensión I. adaptativa E. Semilleristas Total
ANDAHUAYLAS 13 0 0 13
ASILLO 13 0 0 13
AWAJUN 13 1 0 14
AYABACA 0 14 0 14
BARRANCA 13 0 0 13
CAYLLOMA 13 0 0 13
CHANCHAMAYO 13 0 0 13
CHAVIN 26 0 0 26
CHAZUTA 0 13 0 13
CHINCHAO 0 0 13 13
CHULUCANAS 0 0 13 13
CONGALLA 13 0 0 13
COTAHUASI 13 0 0 13
EL CARMEN DE LA FRONTERA 13 0 0 13
GUADALUPE 13 0 0 13
HUAMANGUILLA 13 0 0 13
HUAMANQUIQUIA 13 0 0 13
HUARANGO 13 0 0 13
JILILI 13 0 0 13
JOSE DOMINGO CHOQUEHUANCA 13 0 0 13
JUNIN 0 0 13 13
LA JOYA 26 0 0 26
LA MATANZA 13 0 0 13
LLAMA 0 13 0 13
LOCUMBA 13 0 0 13
LONYA GRANDE 13 0 0 13
MAJES 0 13 0 13
MITO 13 0 0 13
MOLINOPAMPA 0 10 0 10
MONTERO 13 0 0 13
MORROPE 0 13 0 13
MOYOBAMBA 0 17 0 17
NUEVA CAJAMARCA 0 6 0 6
OXAPAMPA 0 0 13 13
PACAIPAMPA 13 13 0 26
PAIMAS 13 0 0 13
PANGOA 13 0 0 13
PERENE 13 0 0 13
PICHANAQUI 52 13 0 65
POCOLLAY 13 0 0 13
PUTINA 13 0 0 13
RIOJA 0 2 0 2
SAN IGNACIO 13 0 0 13
SAN PEDRO DE CAJAS 13 0 0 13
SANTA CRUZ DE ANDAMARCA 13 0 0 13
SORITOR 26 0 0 26
TABACONAS 13 0 0 13
TAMBO GRANDE 13 0 0 13
TUNAN MARCA 13 0 0 13
VEGUETA 13 0 0 13
VILLA RICA 13 0 0 13
YAMON 16 0 0 16
268
YAULI 13 0 0 13
Total 601 128 52 781
Edad exacta (años) S. extensión I. adaptativa E. Semilleristas Total
18 1 0 0 1
19 2 0 0 2
21 1 0 0 1
22 4 0 0 4
23 4 1 0 5
24 4 0 1 5
25 7 1 0 8
26 4 1 0 5
27 12 0 0 12
28 12 2 1 15
29 13 1 0 14
30 7 1 0 8
31 13 0 2 15
32 13 0 0 13
33 13 2 1 16
34 11 2 1 14
35 18 3 4 25
36 13 2 2 17
37 15 0 1 16
38 16 6 0 22
39 16 0 4 20
40 22 5 0 27
41 13 1 0 14
42 14 6 1 21
43 19 2 2 23
44 9 3 1 13
45 15 8 1 24
46 16 6 0 22
47 17 3 2 22
48 16 4 2 22
49 15 1 0 16
50 20 3 1 24
51 16 2 2 20
52 14 8 0 22
53 14 4 5 23
54 14 2 1 17
55 11 3 1 15
56 16 4 1 21
57 13 3 1 17
58 14 3 0 17
59 8 1 1 10
60 10 4 3 17
61 3 3 0 6
62 12 2 1 15
63 4 0 1 5
64 10 2 1 13
65 8 3 1 12
66 5 2 2 9
67 7 2 2 11
68 8 0 0 8
69 4 2 0 6
70 3 1 0 4
71 7 0 0 7
72 5 2 0 7
73 2 2 0 4
269
74 2 1 0 3
75 3 1 0 4
76 3 0 0 3
77 1 2 1 4
78 2 1 0 3
79 2 1 0 3
80 2 2 0 4
81 1 0 0 1
82 0 1 0 1
83 1 0 1 2
85 1 0 0 1
Total 601 128 52 781
Sexo S. extensión I. adaptativa E. Semilleristas Total
masculino 392 94 40 526

femenino 209 34 12 255
Total 601 128 52 781
Lengua materna S. extensión I. adaptativa E. Semilleristas Total
castellano 451 117 52 620

quechua 142 11 0 153
otro 8 0 0 8
Total 601 128 52 781
Mujer S. extensión I. adaptativa E. Semilleristas Total
0 392 94 40 526
1 209 34 12 255
Total 601 128 52 781
UD S. extensión I. adaptativa E. Semilleristas Total
1 143 53 13 209
2 13 0 26 39
3 247 13 13 273
4 117 13 0 130
5 13 0 0 13
6 68 49 0 117
Total 601 128 52 781
101. ¿cuántas personas viven permanentemente

S. extensión I. adaptativa E. Semilleristas Total
en este hogar?
1 14 2 3 19
2 72 19 5 96
3 125 21 16 162
4 170 30 17 217
5 111 28 5 144
6 62 17 4 83
7 25 9 1 35
270
8 15 0 0 15
9 5 1 0 6
10 2 0 0 2
11 0 1 1 2
Total 601 128 52 781
102. ¿cuál es su relación de parentesco con el

jefe de hogar?
missing 1 0 0 1
jefe/jefa 414 101 39 554
esposo(a) 149 26 8 183
hijo(a) 33 1 4 38
otros parientes 3 0 1 4
otros no parientes 1 0 0 1
Total 601 128 52 781
103. el acceso a su hogar es mediante: S. extensión I. adaptativa E. Semilleristas Total
trocha no pavimentada (1 eje) 371 93 30 494

trocha pavimentada (1 eje) 41 25 4 70
carretera no pavimentada (2 ejes) 115 3 11 129
carretera pavimentada (2 ejes) 64 6 7 77
camino de herradura (solo peatones y animales) 10 1 0 11
Total 601 128 52 781
104. su hogar tiene: S. extensión I. adaptativa E. Semilleristas Total
no aplica 1 0 0 1
sí 12 5 2 19
no 588 123 50 761
Total 601 128 52 781
sí 531 89 47 667
no 70 39 5 114
Total 601 128 52 781
no aplica 0 2 0 2
sí 119 15 14 148
no 482 111 38 631
Total 601 128 52 781
no aplica 0 2 0 2
sí 46 4 6 56
271
no 555 122 46 723
Total 601 128 52 781
sí 61 34 5 100
no 540 94 47 681
Total 601 128 52 781
105. ¿el idioma o lengua con el que aprendió a

hablar fue:
quechua 162 9 0 171

aymara 5 0 0 5
ashaninka 2 0 0 2
otra lengua nativa 8 0 0 8
castellano 423 117 52 592
idioma extranjero 1 2 0 3
Total 601 128 52 781
106. por sus antepasados y de acuerdo a sus

costumbres, usted se considera:
quechua 240 13 9 262

aymara 1 0 0 1
nativo o indígena de la amazonía 13 2 2 17
blanco 15 0 0 15
mestizo 326 112 40 478
otros 2 1 1 4
np 4 0 0 4
Total 601 128 52 781
107. ¿sabe leer y escribir? S. extensión I. adaptativa E. Semilleristas Total
sí 559 121 52 732

no 42 7 0 49
Total 601 128 52 781
Indígena (lengua materna y autoidentificación) S. extensión I. adaptativa E. Semilleristas Total
0 436 123 52 611

1 165 5 0 170
Total 601 128 52 781
201. hace cuántos años se dedica a las

actividades agropecuarias en general?
8 0 2 10
6 0 4 10
5 0 0 5
25 1 4 30
7 0 0 7
13 1 3 17
272
11 0 0 11
3 0 0 3
47 6 5 58
1 0 0 1
13 5 2 20
7 0 2 9
4 0 2 6
53 11 4 68
7 0 0 7
5 0 2 7
10 2 2 14
4 0 0 4
68 19 4 91
2 1 0 3
8 1 0 9
1 1 1 3
3 0 0 3
55 8 1 64
6 0 0 6
9 0 0 9
5 0 0 5
1 0 0 1
78 19 3 100
1 0 0 1
6 0 0 6
2 1 0 3
2 0 0 2
31 13 3 47
2 0 0 2
3 0 0 3
1 0 0 1
2 0 0 2
38 16 3 57
3 0 0 3
4 0 0 4
1 0 0 1
10 4 4 18
2 1 0 3
1 0 0 1
19 12 1 32
2 2 0 4
1 0 0 1
0 1 0 1
3 3 0 6
1 0 0 1
1 0 0 1
Total 601 128 52 781
202. ¿hace cuántos años se dedica a las

actividades.agropecuarias como miembro d
89 8 8 105
127 22 15 164
70 14 8 92
51 22 2 75
51 10 3 64
22 3 0 25
30 10 3 43
28 2 6 36
14 2 3 19
39 14 3 56
273
1 2 1 4
21 3 0 24
7 1 0 8
2 0 0 2
22 4 0 26
2 0 0 2
6 0 0 6
3 0 0 3
2 0 0 2
6 0 0 6
0 2 0 2
0 2 0 2
4 5 0 9
0 1 0 1
2 1 0 3
1 0 0 1
1 0 0 1
Total 601 128 52 781
¿en Total, de cuántas asociaciones, comités

o.cooperativas de productores es mie
1 491 119 43 653

2 97 8 9 114
3 9 1 0 10
4 1 0 0 1
5 3 0 0 3
Total 601 128 52 781
su participación en esta(s),
asociación(es),.comité(s) o cooperativa(s), ¿qué be
no precisa 2 0 0 2
sí 290 65 34 389
no 309 63 18 390
Total 601 128 52 781
sí 376 71 28 475
no 225 57 24 306
Total 601 128 52 781
no precisa 1 1 0 2
sí 182 46 11 239
no 418 81 41 540
Total 601 128 52 781
274
sí 528 112 41 681

no 73 16 11 100
Total 601 128 52 781
no precisa 1 0 0 1
sí 184 44 12 240
no 416 84 40 540
Total 601 128 52 781
sí 1 0 0 1
no 600 128 52 780
Total 601 128 52 781
sí 15 7 0 22
no 586 121 52 759
Total 601 128 52 781
205 ¿en los últimos 12 meses usted ha recibido? S. extensión I. adaptativa E. Semilleristas Total
sí 535 107 50 692

no 66 21 2 89
Total 601 128 52 781
sí 528 104 46 678

no 73 24 6 103
Total 601 128 52 781
no precisa 0 2 0 2
sí 229 40 17 286
no 372 86 35 493
Total 601 128 52 781
275
206. ¿en qué temas o aspectos fue la
capacitación, recibida?
sí 426 96 46 568
no 109 11 4 124
Total 535 107 50 692

no precisa 1 0 0 1
sí 312 75 42 429
no 222 32 8 262
Total 535 107 50 692

sí 225 64 35 324
no 310 43 15 368
Total 535 107 50 692

no precisa 1 0 0 1
sí 132 30 14 176
no 402 77 36 515
Total 535 107 50 692

no precisa 0 1 0 1
sí 160 31 20 211
no 375 75 30 480
Total 535 107 50 692

no precisa 2 2 0 4
sí 190 46 11 247
no 343 59 39 441
Total 535 107 50 692

no precisa 1 0 0 1
sí 123 17 0 140
no 411 90 50 551
Total 535 107 50 692
276
sí 97 20 0 117
no 438 87 50 575
Total 535 107 50 692

no precisa 4 0 0 4
sí 196 45 19 260
no 335 62 31 428
Total 535 107 50 692

sí 268 50 20 338
no 267 57 30 354
Total 535 107 50 692

no precisa 1 0 0 1
sí 141 43 8 192
no 393 64 42 499
Total 535 107 50 692

no precisa 2 0 0 2
sí 157 44 16 217
no 376 63 34 473
Total 535 107 50 692

no precisa 4 0 0 4
sí 114 39 6 159
no 417 68 44 529
Total 535 107 50 692

no precisa 1 0 0 1
sí 11 3 0 14
no 523 104 50 677
Total 535 107 50 692
p206 otros S. extensión I. adaptativa Total
277
A VECES LOS INGENIEROS SÓLO VIENEN A
1 0 1
PASAR EL RATO Y NO HACE
ABONOS ORGANICOS 1 0 1
APICULTURA 0 1 1
CAPAC. POR NOR ANDINO Y PNIA GEST.
1 0 1
EMPRESARIAL
CLASIFICACION DE FIBRA 1 0 1
MANEJO DE CAMELIDOS 1 0 1
MANEJO DE CULTIVO 2 0 2
MANEJO DEL AGUA 1 2 3
MEJORAMIENTO GENETICO 2 0 2
PROBLEMATICA AGRARIA NACIONAL 1 0 1
Total 11 3 14
207. ¿en qué temas o aspectos fue la asistencia

técnica recibida?
sí 412 87 38 537
no 116 17 8 141
Total 528 104 46 678

técnica recibida?
no precisa 1 1 0 2
no aplica 1 0 0 1
sí 292 62 38 392
no 234 41 8 283
Total 528 104 46 678

técnica recibida?
no aplica 0 2 0 2
sí 230 62 34 326
no 298 40 12 350
Total 528 104 46 678

técnica recibida?
no precisa 1 0 0 1
sí 91 13 14 118
no 436 91 32 559
Total 528 104 46 678

técnica recibida?
no aplica 1 0 0 1
sí 139 13 19 171
no 388 91 27 506
Total 528 104 46 678
278
técnica recibida?
no precisa 3 1 0 4
no aplica 0 1 0 1
sí 184 40 10 234
no 341 62 36 439
Total 528 104 46 678

técnica recibida?
no aplica 0 1 0 1
sí 119 10 0 129
no 409 93 46 548
Total 528 104 46 678

técnica recibida?
no precisa 0 1 0 1
no aplica 1 0 0 1
sí 92 12 0 104
no 435 91 46 572
Total 528 104 46 678

técnica recibida?
no precisa 5 1 0 6
sí 184 39 22 245
no 339 64 24 427
Total 528 104 46 678
208. ¿en qué temas o aspectos fue la asesoría

empresarial recibida?
no precisa 2 0 0 2
no aplica 1 0 0 1
sí 133 26 6 165
no 93 14 11 118
Total 229 40 17 286

sí 161 29 17 207
no 68 11 0 79
Total 229 40 17 286

no precisa 0 1 0 1
no aplica 1 0 0 1
sí 93 24 2 119
279
no 135 15 15 165
Total 229 40 17 286

sí 117 24 12 153
no 112 16 5 133
Total 229 40 17 286

no precisa 1 0 0 1
no aplica 4 1 0 5
sí 73 25 5 103
no 151 14 12 177
Total 229 40 17 286
209. ¿de qué instituciones recibió la

capacitación, asistencia técnica o asesorí
no precisa 2 2 0 4
no aplica 2 0 0 2
sí 141 24 17 182
no 415 88 35 538
Total 560 114 52 726

no precisa 1 1 0 2
no aplica 1 0 0 1
sí 11 1 0 12
no 547 112 52 711
Total 560 114 52 726

no precisa 1 0 0 1
sí 14 0 0 14
no 545 114 52 711
Total 560 114 52 726

no precisa 1 0 0 1
no aplica 1 1 0 2
sí 25 8 2 35
no 533 105 50 688
Total 560 114 52 726
280
no precisa 1 0 0 1
no aplica 1 1 0 2
sí 60 2 13 75
no 498 111 39 648
Total 560 114 52 726

no precisa 2 0 0 2
no aplica 19 2 0 21
sí 44 26 2 72
no 495 86 50 631
Total 560 114 52 726

no precisa 1 1 0 2
sí 229 38 30 297
no 330 75 22 427
Total 560 114 52 726

no precisa 0 1 0 1
sí 202 32 17 251
no 358 81 35 474
Total 560 114 52 726

sí 54 10 3 67
no 506 104 49 659
Total 560 114 52 726

sí 51 13 12 76
no 509 101 40 650
Total 560 114 52 726

no aplica 0 1 0 1
sí 42 4 1 47
no 518 109 51 678
Total 560 114 52 726
281
no precisa 0 1 0 1
sí 142 12 9 163
no 418 101 43 562
Total 560 114 52 726

no precisa 0 1 0 1
no aplica 1 0 0 1
sí 245 50 13 308
no 314 63 39 416
Total 560 114 52 726

no precisa 1 2 0 3
sí 36 5 12 53
no 523 107 40 670
Total 560 114 52 726

no precisa 0 2 0 2
sí 28 16 1 45
no 532 96 51 679
Total 560 114 52 726

no precisa 2 0 0 2
no aplica 10 4 0 14
sí 65 16 5 86
no 483 94 47 624
Total 560 114 52 726
p209 otros S. extensión I. adaptativa E. Semilleristas Total
RECIBIERON CAPAC. DE COOP. NOR ANDINO Y

1 0 0 1
PNIA
AEDES 1 0 0 1
AGRO IDEAS 4 0 0 4
AGROIDEAS 3 0 0 3
ASOCIACION 1 0 0 1
ASOXIACION NOR ANDINO 1 0 0 1
CAES 1 0 0 1
CAPAC. DE PNIA Y NOR ANDINO 1 0 0 1
CAPAC. POR COOP. NOR ANDINO Y PNIA 1 0 0 1
CAPAC. POR NOR ANDINO Y PNIA 1 0 0 1
282
CAPACITACION POR COOP. NOR ANDINO Y
1 0 0 1
PNIA
CAPACITACION POR PNIA Y NOR ANDINO 1 0 0 1
CAPACITADO POR PNIA 1 0 0 1
CONOSCO SOLAMENTE EL PNIA 1 0 0 1
COOP. NOR ANDINO 0 1 0 1
COOP. NOR ANDINO Y PNIA 2 0 0 2
COOP. NOR ANDINO Y PNIA FUE LA
1 0 0 1
CAPACITACION
COOPERATIVA PNIA 1 0 0 1
FONCODES 0 0 1 1
GLORIA 1 0 0 1
INIA 1 0 0 1
MUNICIPALIDAD 1 0 0 1
NOR ANDINO 0 1 0 1
PINIA 2 0 0 2
PNIA 29 9 3 41
PNIA Y NOR ANDINO 0 4 0 4
PNIA Y NOR ANDINO LES DIERON
1 0 0 1
CAPACITACION
PROGRAMA JUNTOS 1 0 0 1
ROTCAPITAL 1 0 0 1
SIERRA EXPORTADORA 1 1 1 3
SOLARI PERU 2 0 0 2
VETERINARIO PARTICULAR 2 0 0 2
Total 65 16 5 86
210, ¿en los últimos 12 meses usted ha sido

beneficiario de algunos de los sig
no precisa 0 2 0 2
no aplica 1 0 0 1
sí 13 1 0 14
no 587 125 52 764
Total 601 128 52 781

no precisa 0 2 0 2
no aplica 1 1 0 2
sí 6 1 0 7
no 594 124 52 770
Total 601 128 52 781

no precisa 0 2 0 2
sí 29 9 6 44
no 572 117 46 735
Total 601 128 52 781

sí 59 4 18 81
no 542 124 34 700
283
Total 601 128 52 781

no precisa 1 1 0 2
no aplica 3 2 0 5
sí 42 14 4 60
no 555 111 48 714
Total 601 128 52 781

no aplica 0 1 0 1
sí 11 2 0 13
no 590 125 52 767
Total 601 128 52 781

sí 50 3 0 53
no 551 125 52 728
Total 601 128 52 781

no precisa 1 0 0 1
no aplica 0 1 0 1
sí 101 19 1 121
no 499 108 51 658
Total 601 128 52 781

no precisa 1 0 0 1
no aplica 1 0 0 1
sí 17 10 1 28
no 582 118 51 751
Total 601 128 52 781

sí 325 87 25 437
no 276 41 27 344
Total 601 128 52 781
211. ¿usted cuenta con energía eléctrica para

realizar sus trabajos agropecuari
no aplica 6 3 0 9
284
sí 186 18 3 207
no 409 107 49 565
Total 601 128 52 781
212. ¿utiliza bueyes, toros, caballos, mulas o

burros para realizar trabaj
no aplica 2 1 0 3
sí 234 52 8 294
no 365 75 44 484
Total 601 128 52 781
213. ¿utiliza tractores para realizar trabajos

agrícolas o pecuarios?
no aplica 4 0 0 4
sí 201 19 18 238
no 396 109 34 539
Total 601 128 52 781
214. ¿tiene usted: S. extensión I. adaptativa E. Semilleristas Total
sí 42 6 3 51
no 559 122 49 730
Total 601 128 52 781
215. ¿en los últimos 12 meses ha realizado

gestiones para acceder a préstamo o c
sí 180 32 23 235
no 421 96 29 546
Total 601 128 52 781
216. ¿ante qué instituciones o personas

solicitó el crédito?
sí 10 1 1 12
no 170 31 22 223
Total 180 32 23 235

sí 3 1 0 4
no 177 31 23 231
Total 180 32 23 235

sí 70 10 5 85
no 110 22 18 150
Total 180 32 23 235
285
no precisa 1 1 0 2
no aplica 1 0 0 1
sí 20 3 12 35
no 158 28 11 197
Total 180 32 23 235

no aplica 1 0 0 1
sí 32 9 8 49
no 147 23 15 185
Total 180 32 23 235

sí 28 6 10 44
no 152 26 13 191
Total 180 32 23 235

sí 13 4 3 20
no 167 28 20 215
Total 180 32 23 235

no 180 32 23 235
Total 180 32 23 235

sí 0 0 2 2
no 180 32 21 233
Total 180 32 23 235

no 180 32 23 235
Total 180 32 23 235

sí 3 0 2 5
286
no 177 32 21 230
Total 180 32 23 235

sí 1 0 0 1
no 179 32 23 234
Total 180 32 23 235

no aplica 1 0 0 1
sí 35 5 2 42
no 144 27 21 192
Total 180 32 23 235
APRICREDI 1 0 0 1
ASOCIACION 2 0 0 2
BANCO CREDIESCOTIA 0 1 0 1
BANCO SCOTIABANK 1 0 0 1
BANCO SOLIDARIDAD Y BCP 1 0 0 1
CAJA AREQUIPA 2 1 0 3
CAJA CONFIANZA 1 0 0 1
CAJA HUANCAYO 2 0 0 2
CAJA LOS ANDES 3 0 0 3
CAJA LOS ANDES\nCOOP. SAN SALVADOR
1 0 0 1
\nBANCO CONFIANZA
CAJA NORADINO 1 0 0 1
CAJA NORANDINO 1 0 0 1
CAJA PIURA 2 0 0 2
CAJA SOLIDARIDAD 1 0 0 1
CAJA TACNA, CAJA AREQUIPA, MI BANCO 0 1 0 1
CONFIANZA 0 0 1 1
COOPERATIVA AGRARIA JUAN MARCO EL
1 0 0 1
PALTO
COOPERATIVA LOS ANDES 2 0 0 2
CREDINKA 1 0 0 1
DERRAMA MAGISTERIAL 1 0 0 1
FINANCIERA CONFIANZA 1 0 0 1
FINANCIERA MI BANCO 1 0 0 1
FONDE SURCO 2 0 0 2
FONDO SURCO 2 0 0 2
LE OTORGO EL PRESTAMO MI BANCO 0 1 0 1
MI BANCO 4 1 1 6
SOLICITO CRÉDITO EN LA EMPRESA MI BANCO 1 0 0 1
Total 35 5 2 42
217. ¿con que fin solicitó el préstamo o crédito? S. extensión I. adaptativa E. Semilleristas Total
sí 100 22 17 139
no 80 10 6 96
287
Total 180 32 23 235
sí 22 1 11 34
no 158 31 12 201
Total 180 32 23 235
no aplica 7 1 0 8
sí 21 0 8 29
no 152 31 15 198
Total 180 32 23 235
sí 33 3 3 39
no 147 29 20 196
Total 180 32 23 235
sí 9 2 4 15
no 171 30 19 220
Total 180 32 23 235
sí 54 9 2 65
no 126 23 21 170
Total 180 32 23 235
AMPLIACION DE TERRENO 1 0 0 1
ARREGLAR SU VIVIENDA 1 0 0 1
CAMPAÑA AGRÍCOLA DE UVA 1 0 0 1
CAPITAL 1 0 0 1
CAPITAL COMPRA DE INSUMOS 1 0 0 1
CAPITAL DE TRABAJO 0 1 0 1
CAPITAL PARA LA CONTRAPARTIDA 1 0 0 1
CASAS 1 0 0 1
COMPRA DE CASITA 1 0 0 1
COMPRA DE GANADO 1 0 0 1
COMPRA DE TERRENO 1 0 0 1
COMPRA DE UN TERRENO AGRICOLA 1 0 0 1
COMPRA DE VACA 2 0 0 2
COMPRA GANADO 1 0 0 1
COMPRAR GANADO 2 0 0 2
288
COMPRAR PARCELA 3 0 0 3
COMPRR INSUMOS 1 0 0 1
CONSTRUCCION DE SU CASA 1 0 0 1
COSECHA 1 0 0 1
ENGORDE ANIMALES 1 0 0 1
GASTOS PERSONALES 3 0 0 3
MANTENIMIENTO DE LA CHACRA 1 0 0 1
MATENIMIENTO DE PARCELAS 0 1 0 1
MEJORAMIENTO DE VIVIENDA 1 0 0 1
ORDEÑAR LA VACA 1 0 0 1
OTRO NEGOCIO 1 0 0 1
PA RENOVACION DE CAFE 0 1 0 1
PARA EL PAGO DE MIS PEONES MANO DE
0 1 0 1
OBRA
PARA ESCOLAR DE DUS HIJOS 1 0 0 1
PARA FERTILIZACION O RENOVACION 1 0 0 1
PARA LA COMPRA DE TERRENO 1 0 0 1
PARA LA CONSTRUCCION DE VIVIENDA 0 1 0 1
PARA LA PRDUCCION DE UVA 1 0 0 1
PARA LA RENOVACION DEL CAFE 1 0 0 1
PARA OTRO NEGOCIO 1 0 0 1
PARA PAGOS Y CULTIVOS 0 1 0 1
PARA PONER PLANTONES 1 0 0 1
PARA RENOCACION DEL CAFE 1 0 0 1
PARA RENOVACION DE CAFE 2 0 0 2
PARA RENOVACION DEL CAFE 1 0 0 1
PARA SIEMBRILLO 0 1 0 1
PARA SU COSECHA 1 0 0 1
PARA UN NEGOCIO 0 1 0 1
PERSONAL 0 0 1 1
PRECOSECHA 2 0 0 2
RENOVACION DEL CAFE 2 0 0 2
RIEGO TECNIFICADO 1 0 0 1
SACAR MALEZA DE LA QUINUA 1 0 0 1
SALUD 0 0 1 1
SEMBRAR CEBOLLAS 1 0 0 1
SIEMBRA 0 1 0 1
SIEMBRA DE MAIZ 1 0 0 1
TERRENO 3 0 0 3
TRABAJOS EN CHACRA 1 0 0 1
Total 54 9 2 65
218. ¿obtuvo el crédito solicitado? S. extensión I. adaptativa E. Semilleristas Total
sí 174 32 23 229
no 6 0 0 6
Total 180 32 23 235
219. ¿qué institución o persona le otorgó el

préstamo?
no aplica 2 0 0 2
sí 10 1 1 12
no 162 31 22 215
Total 174 32 23 229

préstamo?
289
no aplica 1 0 0 1
sí 1 0 0 1
no 172 32 23 227
Total 174 32 23 229

préstamo?
no aplica 3 0 0 3
sí 68 8 5 81
no 103 24 18 145
Total 174 32 23 229

préstamo?
sí 20 4 12 36
no 154 28 11 193
Total 174 32 23 229

préstamo?
sí 26 9 9 44
no 148 23 14 185
Total 174 32 23 229

préstamo?
sí 25 4 10 39
no 149 28 13 190
Total 174 32 23 229

préstamo?
sí 10 4 3 17
no 164 28 20 212
Total 174 32 23 229

préstamo?
sí 1 0 0 1
no 173 32 23 228
Total 174 32 23 229

préstamo?
sí 1 0 2 3
no 173 32 21 226
Total 174 32 23 229
290
préstamo?
no aplica 1 0 0 1
no 173 32 23 228
Total 174 32 23 229

préstamo?
no aplica 1 0 0 1
sí 4 0 2 6
no 169 32 21 222
Total 174 32 23 229

préstamo?
sí 1 1 0 2
no 173 31 23 227
Total 174 32 23 229

préstamo?
sí 36 5 3 44
no 138 27 20 185
Total 174 32 23 229
APROCREDIT 1 0 0 1
ASOCIACION 2 0 0 2
BANCO CREDIESCOTIA 0 1 0 1
BANCO SCOTIABANK 1 0 0 1
BANCO SOLIDARIDAD Y BCP 1 0 0 1
CAJA AREQUIPA 3 1 0 4
CAJA CONFIANZA 1 0 0 1
CAJA HUANCAYO 3 0 1 4
CAJA LOS ANDES 4 0 0 4
CAJA LOS ANDES - COOP. SAN SALVADOR -
1 0 0 1
BANCO CONFIANZA
CAJA NORANDINO 2 0 0 2
CAJA PIURA 2 0 0 2
CAJA SOLIDARIDAD 1 0 0 1
CAJA TACNA, CAJA AREQUIPA, MI BANCO 0 1 0 1
CONFIANZA 0 0 1 1
1 0 0 1
PALTO
COOPERATIVA LOS ANDES 2 0 0 2
CREDINKA 1 0 0 1
DERRAMA MAGISTERIAL 1 0 0 1
FINANCIERA CONFIANZA 1 0 0 1
FINANCIERA MI BANCO 1 0 0 1
FONDE SURCO 2 0 0 2
291
FONDO SURCO 1 0 0 1
MI BANCO 4 2 1 7
Total 36 5 3 44
220. ¿cuál fue la principal razón por la que no le

S. extensión Total
dieron el préstamo o crédito?
por falta de garantía 1 1

por no tener título de propiedad de la tierra 2 2
otro 3 3
Total 6 6
p220 otros S. extensión Total
EN TRAMITE 1 1
ESTA EN TRAMITE 1 1
YA TIENE UN CREDITO HACE 3 AÑOS 1 1
Total 3 3
221. ¿en los últimos 12 meses ha accedido a

algunos de los siguientes servicios:
no precisa 1 0 0 1
sí 504 93 48 645
no 96 35 4 135
Total 601 128 52 781

no precisa 3 5 0 8
no aplica 1 0 0 1
sí 196 35 19 250
no 401 88 33 522
Total 601 128 52 781

no precisa 1 1 0 2
sí 273 57 23 353
no 327 70 29 426
Total 601 128 52 781

no precisa 2 0 0 2
sí 138 38 10 186
no 461 90 42 593
Total 601 128 52 781

292
no precisa 7 1 0 8
sí 221 55 26 302
no 373 72 26 471
Total 601 128 52 781
222. en promedio, durante los últimos 12

meses, ¿cuánto fue su ingreso
0 0 4 0 4
50 1 0 0 1
99 1 0 0 1
100 11 5 0 16
150 8 4 1 13
180 1 0 0 1
200 29 4 0 33
220 1 0 0 1
240 0 0 1 1
250 9 1 1 11
280 1 0 0 1
300 48 14 2 64
350 6 3 0 9
360 3 4 1 8
400 29 11 0 40
410 1 0 0 1
450 13 2 0 15
480 1 0 0 1
500 64 7 6 77
520 2 0 0 2
550 1 2 0 3
560 1 0 0 1
580 1 0 1 2
600 43 11 4 58
650 1 1 1 3
700 22 4 2 28
750 3 2 1 6
780 1 0 0 1
800 34 3 3 40
830 1 0 0 1
850 1 0 1 2
900 17 4 0 21
950 4 0 0 4
1000 50 8 7 65
1100 7 0 0 7
1200 18 1 1 20
1250 3 0 0 3
1300 4 0 0 4
1350 1 0 0 1
1400 1 0 1 2
1500 21 5 1 27
1600 1 0 0 1
1700 2 0 0 2
1800 2 0 0 2
1900 1 0 0 1
2000 25 7 0 32
2100 1 0 0 1
2200 1 0 0 1
2400 2 0 0 2
2500 11 3 0 14
2600 1 0 0 1
3000 18 1 2 21
3300 1 0 0 1
293
3500 5 1 0 6
3600 3 0 0 3
4000 12 2 5 19
4500 2 1 0 3
5000 9 4 3 16
6000 2 2 0 4
6500 4 0 0 4
6900 1 0 0 1
7000 2 0 1 3
7500 1 0 0 1
8000 3 2 0 5
8640 1 0 0 1
9600 1 0 0 1
9999 9 4 6 19
10000 4 1 0 5
12000 1 0 0 1
15000 1 0 0 1
16000 1 0 0 1
20000 4 0 0 4
30000 2 0 0 2
40000 2 0 0 2
250000 1 0 0 1
Total 601 128 52 781
223. producto S. extensión I. adaptativa E. Semilleristas Total
AJO 1 0 0 1
ALCACHOFA 3 1 0 4
ALFA ALFA 6 0 0 6
ALFALFA 49 6 0 55
ALVERJA 1 0 0 1
ARROZ 2 5 0 7
AVENA 6 0 0 6
AVENAS 1 0 0 1
BROCOLI 1 0 0 1
BRÓCOLI 1 0 0 1
CACAO 13 25 13 51
CAFE 160 15 0 175
CAFÉ 42 11 0 53
CAMOTE 0 1 0 1
CAÑA 26 7 0 33
CAÑA DE AZUCAR 9 20 0 29
CEBADA 9 0 0 9
CEBOLLA 4 2 0 6
CHALA 2 0 0 2
CHILENO 0 1 0 1
ESPARRAGO 13 0 0 13
FORRAJE 0 2 0 2
GRANADILLA 12 0 26 38
HABA 26 0 0 26
LECHUGA 0 1 0 1
MACA 13 0 12 25
MAIZ 27 8 0 35
MAIZ AMARILLO 4 0 0 4
MANGO 6 0 0 6
MANGO EDWARD 1 0 0 1
MANGO KENT 6 0 0 6
MARACUYA 1 0 0 1
MAÍZ 2 3 0 5
PAPA 36 9 0 45
294
PAPA BLANCA 1 0 0 1
PASTO 2 0 0 2
PASTO ELEFANTE 1 0 0 1
PLATANO 4 0 0 4
QUINUA 31 0 0 31
QUIWICHA 4 0 0 4
RAIGRAS 0 1 0 1
TOMATE 0 1 0 1
TRIGO 1 0 0 1
UVA 33 0 0 33
UVAS 1 0 0 1
YUCA 0 1 0 1
ZANAHORIA 4 0 0 4
Total 565 120 51 736
AGUAYMANTO 0 0 1 1
AJO 1 0 0 1
ALFALFA 20 3 0 23
ALVERJA 2 0 0 2
ARBERJA 2 0 0 2
ARROZ 1 3 0 4
ARVERJA 1 1 0 2
AVENA 28 0 0 28
CACAO 12 1 0 13
CAFE 9 2 1 12
CAÑIHUA 1 0 0 1
CEBADA 10 0 0 10
CEBOLLA 2 0 0 2
CEBOLLAS 1 0 0 1
CHILENO 0 1 0 1
CITRICOS 1 0 0 1
COCHINILLA 1 0 0 1
COCONA 1 0 0 1
COLIFLOR 2 0 0 2
DURAZNO 4 0 0 4
FLATANO 0 1 0 1
FREJOL 3 2 0 5
FREJOLES 0 2 0 2
FRIJIL 1 0 0 1
FRIJOL 6 0 0 6
GRANADA 2 0 0 2
GRANADILLA 1 0 0 1
HABA 8 0 0 8
HABAS 0 0 1 1
HAVAS 2 0 0 2
LECHUGA 1 0 0 1
LIMON 4 0 2 6
LIMON SOTIL 6 0 0 6
LINAZA 2 0 0 2
MADERA 1 0 0 1
MAIZ 25 20 0 45
MAIZ ATLAS 1 0 0 1
MANGO 0 0 9 9
MARACUYA 1 0 0 1
MAÍZ 1 0 0 1
NARANJA 1 0 0 1
NARANJAS 0 1 0 1
295
OLLUCO 4 0 0 4
PALTA 5 0 0 5
PALTA FUERTE 1 0 0 1
PAPA 41 2 5 48
PAPA ORGANICA 2 0 0 2
PAPAYA 1 0 0 1
PASTO 10 0 0 10
PASTO ASOCIADO 1 0 0 1
PASTO MEJORADO 1 0 0 1
PASTO NATURAL 1 0 0 1
PASTOS ASOCIADOS 1 0 0 1
PIÑA 1 0 0 1
PLATANO 74 16 0 90
PLATANOS 15 4 0 19
PLÁTANO 3 1 0 4
PULMA 0 1 0 1
QUINUA 11 0 0 11
QUIWICHA 7 0 0 7
REPOLLO 0 1 0 1
REPOYO 0 1 0 1
SANDIA 4 0 0 4
TALLARINA 1 0 0 1
TRIGO 5 1 0 6
TUNA 1 0 0 1
UVA 1 0 0 1
YUCA 14 0 0 14
ZAPALLO 3 1 0 4
ZAPALLOS 2 0 0 2
Total 382 65 19 466
AJO 2 0 0 2
AJOS 1 0 0 1
ALCACHOFA 1 1 0 2
ALFALFA 13 1 0 14
ALVERJA 4 0 0 4
ARBERJA 0 1 0 1
ARROZ 1 0 0 1
ARVERJA 0 1 0 1
AVENA 6 0 0 6
AVENA FORRAJERA 1 0 0 1
CACAO 2 0 0 2
CAFE 3 3 0 6
CAÑIGUA 1 0 0 1
CAÑIHUA 3 0 0 3
CEBADA 16 0 0 16
CEBOLLA 1 0 0 1
CITRICOS MANDARINA 1 0 0 1
CITRICOS NARANJA 0 1 0 1
COCHINILLA 1 0 0 1
COLIFLOR 0 1 0 1
DAMAZCO 2 0 0 2
FREJOL 3 0 0 3
FRESA 0 1 0 1
FRIJOL 0 1 0 1
GRANADO 1 0 0 1
GUANABANA 1 0 0 1
HABA 5 0 0 5
296
HABAS 3 0 1 4
HAVA 1 0 0 1
HAVAS 1 0 0 1
HUALLAVA 1 0 0 1
LIMON 1 0 1 2
LIMON SOTIL 1 0 0 1
LINAZA 1 0 0 1
MAIZ 22 4 0 26
MANGO 0 0 2 2
MANZANA 1 0 0 1
MASHUA 1 0 0 1
MASUA 1 0 0 1
NARANJA 1 0 0 1
OLLUCO 1 0 0 1
PALTA 3 0 0 3
PALTAS 1 1 0 2
PAPA 15 3 0 18
PAPA ORGANICA 0 0 1 1
PIÑA 1 1 0 2
PLATANO 14 1 0 15
PLATANOS 2 0 0 2
QUINUA 3 0 0 3
QUIWICHA 1 0 0 1
SANDIA 1 0 0 1
TANLLARINA 0 1 0 1
TRIGO 9 4 0 13
TUNA 2 0 0 2
UVA 4 0 0 4
VAINITA 0 1 0 1
VITUCA 1 0 0 1
YUCA 9 2 0 11
YUCAS 1 0 0 1
ZANAHORIA 1 0 0 1
Total 174 29 5 208
ALFALFA 8 0 0 8
ALVERJA 1 0 0 1
ARBERJA 1 0 0 1
ARVEJA 1 0 0 1
AVENA FORRAJERA 1 0 0 1
CAFE 0 1 0 1
CAÑIGUA 3 0 0 3
CAÑIHUA 2 0 0 2
CEBADA 3 0 0 3
CEBOLLA 2 0 0 2
COCHINILLA 1 0 0 1
COCONA 1 0 0 1
DAMAZCO 1 0 0 1
FREJOLES 2 0 0 2
FRIJOL FRIJOL 1 0 0 1
GRANADA 1 0 0 1
HABA 1 0 0 1
HABAS 1 0 0 1
LECHUGA 1 0 0 1
MAIZ 8 1 0 9
MASHUA 1 0 0 1
OLLUCO 2 1 0 3
PALTA 1 1 0 2
297
PAPA 6 0 0 6
PASTO MEJORADO 0 0 1 1
PLATANO 1 0 0 1
PLATANOS 1 0 0 1
QUINUA 5 0 0 5
TOMATE 0 1 0 1
TRIGO 4 0 0 4
VAINITA 0 1 0 1
VITUCA 1 0 0 1
ZANAHORIA 1 0 0 1
Total 63 6 1 70
223. producto S. extensión I. adaptativa Total
AJO 1 0 1
ALFALFA 3 0 3
ARVEJA 1 0 1
AVENA 1 0 1
CEBADA 6 0 6
CHILENO 1 0 1
HABA 1 0 1
HABAS 2 0 2
LINAZA 1 0 1
MAIZ 3 1 4
MANDARINA 0 1 1
PALTA 1 0 1
PAPA 1 0 1
PEPINILLO 0 1 1
QUINUA 1 0 1
QUIWICHA 1 0 1
TARA 1 0 1
TOMATE 1 0 1
TRIGO 1 0 1
Total 27 3 30
224. Área sembrada en los últimos 12 meses S. extensión I. adaptativa E. Semilleristas Total
0.01 1 0 0 1
0.1 2 0 0 2
0.2 1 0 0 1
0.25 9 10 4 23
0.4 0 0 1 1
0.5 47 14 11 72
0.75 1 1 2 4
1 174 35 9 218
1.05 0 0 1 1
1.1 1 0 0 1
1.25 0 1 1 2
1.5 28 10 0 38
1.75 1 1 0 2
2 103 16 12 131
2.25 1 0 0 1
2.5 14 3 1 18
3 57 7 3 67
3.5 4 2 0 6
4 21 7 1 29
4.25 1 0 0 1
4.5 0 1 0 1
5 22 5 0 27
298
6 14 0 0 14
7 2 1 0 3
8 3 2 0 5
9 3 0 0 3
10 3 0 2 5
11 1 0 0 1
12 4 0 0 4
13 0 0 1 1
15 3 0 1 4
16 1 0 0 1
17 1 0 0 1
18 0 0 1 1
20 1 0 0 1
25 1 0 0 1
30 2 0 0 2
35 1 0 0 1
50 1 0 0 1
100 2 1 0 3
200 3 0 0 3
250 1 0 0 1
300 5 0 0 5
400 3 0 0 3
500 2 1 0 3
600 2 0 0 2
800 1 0 0 1
1000 2 2 0 4
1400 1 0 0 1
1500 1 0 0 1
2000 2 0 0 2
2500 5 0 0 5
3000 1 0 0 1
4200 1 0 0 1
5000 2 0 0 2
8000 1 0 0 1
10000 1 0 0 1
Total 565 120 51 736
-0.5 1 0 0 1
0.01 2 0 0 2
0.1 4 1 0 5
0.25 38 10 3 51
0.3 0 0 1 1
0.4 1 0 0 1
0.5 50 10 4 64
0.75 1 1 1 3
1 112 13 5 130
1.5 6 1 0 7
2 60 8 0 68
2.5 2 0 0 2
3 27 3 0 30
3.5 2 0 0 2
4 6 2 0 8
5 5 1 0 6
6 4 1 0 5
7 1 0 0 1
8 2 0 0 2
9 1 0 0 1
10 1 0 0 1
299
11 0 1 0 1
13 1 0 0 1
25 2 0 0 2
50 1 0 0 1
80 0 1 0 1
100 8 0 1 9
150 2 0 0 2
200 10 1 0 11
250 1 4 1 6
300 1 1 0 2
400 3 0 1 4
500 7 3 1 11
580 1 0 0 1
600 5 1 0 6
800 2 0 0 2
1000 1 1 0 2
1200 2 0 0 2
1250 1 0 1 2
1500 1 0 0 1
1600 1 0 0 1
2000 2 0 0 2
2500 2 0 0 2
5000 2 1 0 3
Total 382 65 19 466
0.01 1 0 0 1
0.1 1 0 0 1
0.25 22 8 3 33
0.5 27 4 0 31
1 60 6 0 66
1.5 2 0 0 2
2 16 3 1 20
3 5 1 0 6
4 5 3 0 8
4.5 2 0 0 2
5 2 0 0 2
10 2 0 0 2
13 1 0 0 1
20 1 0 0 1
40 1 0 0 1
80 1 0 0 1
100 2 0 0 2
150 2 0 0 2
200 1 0 0 1
250 3 1 0 4
300 2 0 0 2
500 3 2 0 5
600 1 0 0 1
900 0 1 0 1
1250 2 0 1 3
1400 1 0 0 1
1500 4 0 0 4
3000 1 0 0 1
4000 1 0 0 1
5000 1 0 0 1
10000 1 0 0 1
Total 174 29 5 208
300
0.25 9 3 0 12
0.5 17 0 1 18
1 20 2 0 22
1.25 1 0 0 1
1.5 1 0 0 1
2 4 0 0 4
3 2 0 0 2
4 1 0 0 1
5 0 1 0 1
40 1 0 0 1
100 2 0 0 2
400 1 0 0 1
1500 2 0 0 2
2000 2 0 0 2
Total 63 6 1 70
224. Área sembrada en los últimos 12 meses S. extensión I. adaptativa Total
0.25 3 0 3
0.5 9 0 9
1 10 3 13
2 2 0 2
20 1 0 1
100 1 0 1
400 1 0 1
Total 27 3 30
224a. unidad de medida S. extensión I. adaptativa E. Semilleristas Total
hectárea 469 115 51 635

metro cuadrado 41 3 0 44
yugada 34 0 0 34
topo 19 2 0 21
fanegada 1 0 0 1
otros (especificar) 1 0 0 1
Total 565 120 51 736
hectárea 270 49 14 333

yugada 32 0 0 32
topo 18 2 0 20
Total 382 65 19 466
hectárea 94 23 4 121
yugada 28 0 0 28
301
topo 19 2 0 21
otros (especificar) 2 0 0 2
Total 174 29 5 208
hectárea 28 6 1 35
yugada 13 0 0 13
topo 15 0 0 15
Total 63 6 1 70
224a. unidad de medida S. extensión I. adaptativa Total
hectárea 6 3 9
metro cuadrado 3 0 3
yugada 6 0 6
topo 12 0 12
Total 27 3 30
224a otros S. extensión Total
ANDENES 1 1
Total 1 1
224a otros S. extensión Total
ANDENES 1 1
MATAS 1 1
Total 2 2
225. ¿está bajo: S. extensión I. adaptativa E. Semilleristas Total
no aplica 1 0 0 1
riego? 236 52 14 302
secano? 328 68 37 433
Total 565 120 51 736
riego? 161 36 11 208

secano? 221 29 8 258
Total 382 65 19 466
riego? 72 17 3 92
secano? 102 12 2 116
Total 174 29 5 208
302
riego? 34 4 1 39
secano? 29 2 0 31
Total 63 6 1 70
225. ¿está bajo: S. extensión I. adaptativa Total
riego? 16 2 18
secano? 11 1 12
Total 27 3 30
226. ¿el riego es por S. extensión I. adaptativa E. Semilleristas Total
missing 1 0 0 1
no aplica 0 5 0 5
gravedad? 184 34 13 231
aspersión? 17 8 1 26
goteo? 34 5 0 39
Total 236 52 14 302
missing 1 0 0 1
no precisa 0 1 0 1
no aplica 0 1 0 1
gravedad? 140 23 11 174
aspersión? 4 3 0 7
goteo? 16 8 0 24
Total 161 36 11 208
missing 1 0 0 1
gravedad? 59 11 3 73
aspersión? 3 1 0 4
goteo? 9 5 0 14
Total 72 17 3 92
missing 1 0 0 1
no precisa 1 0 0 1
gravedad? 28 2 1 31
aspersión? 1 0 0 1
goteo? 3 2 0 5
Total 34 4 1 39
226. ¿el riego es por S. extensión I. adaptativa Total
missing 1 0 1
303
gravedad? 12 0 12
goteo? 3 2 5
Total 16 2 18
227. ¿cuál será el destino de la mayor parte de la

producción?
venta 432 97 51 580

autoconsumo 51 9 0 60
autoinsumo 27 5 0 32
alimento para animales 55 9 0 64
Total 565 120 51 736

producción?
no precisa 1 0 0 1
venta 224 33 13 270
Total 382 65 19 466

producción?
no aplica 1 0 0 1
venta 83 19 4 106
autoinsumo 5 0 0 5
Total 174 29 5 208

producción?
venta 23 4 0 27
autoinsumo 4 0 0 4
Total 63 6 1 70

S. extensión I. adaptativa Total
producción?
venta 7 3 10
autoconsumo 17 0 17
autoinsumo 1 0 1
alimento para animales 2 0 2
Total 27 3 30
228. ¿la venta será para: S. extensión I. adaptativa E. Semilleristas Total
mercado nacional 312 51 34 397

mercado exterior 67 16 12 95
ambos 53 30 5 88
304
Total 432 97 51 580

ambos 7 0 0 7
Total 224 33 13 270

ambos 1 0 0 1
Total 83 19 4 106
228. ¿la venta será para: S. extensión I. adaptativa Total
mercado nacional 21 4 25
mercado exterior 1 0 1
ambos 1 0 1
Total 23 4 27
228. ¿la venta será para: S. extensión I. adaptativa Total
mercado nacional 7 3 10
Total 7 3 10
229. ¿aplica alguna mejora del proyecto con pnia

en el cultivo o procesamiento d
no aplica 0 1 0 1
sí 442 80 51 573
no 123 39 0 162
Total 565 120 51 736

no precisa 0 0 1 1
no aplica 0 1 0 1
sí 119 11 11 141
no 263 53 7 323
Total 382 65 19 466

no aplica 1 0 0 1
sí 51 8 3 62
no 122 21 2 145
Total 174 29 5 208
305
sí 18 1 1 20
no 45 5 0 50
Total 63 6 1 70

S. extensión I. adaptativa Total
sí 7 0 7
no 20 3 23
Total 27 3 30
230. especie S. extensión I. adaptativa E. Semilleristas Total
CUYES 2 0 0 2
ABEJAS 9 0 0 9
ALPACA 1 0 0 1
ALPACAS 12 0 0 12
AVEJAS 1 0 0 1
CABALLO 1 0 0 1
CABALLOS 3 0 0 3
CABRA 0 0 1 1
CABRAS 5 0 0 5
CAPRINO 1 0 0 1
CARNERO 1 0 0 1
CERDO 0 0 1 1
CERDOS 0 1 0 1
CHANCHO 4 2 0 6
CHIVO 1 0 0 1
CHIVOS 1 0 0 1
COLMENA DE ABEJA 0 1 0 1
COLMENA DE ABEJAS 0 4 0 4
CONEJO 1 0 0 1
CORDERO 2 0 0 2
CORDERO \n 1 0 0 1
CUY 12 0 0 12
CUYES 59 0 0 59
CUY\n 1 0 0 1
GALLINA 46 2 5 53
GALLINAS 75 11 2 88
GALLINAS\n 1 0 0 1
GALLINA\n 1 0 0 1
GANADO 4 6 0 10
GANADO VACUNO 12 0 0 12
GANADOS 0 3 0 3
GANDO VACUNO 1 0 0 1
LLAMAS 1 0 0 1
OVEJAS 5 0 0 5
OVINOS 2 0 3 5
PAPA 1 0 0 1
PATO 1 0 0 1
PATOS 1 0 0 1
POLLOS 1 1 0 2
POLLOS\n 1 0 0 1
PORCINO 1 0 0 1
TORO 2 0 0 2
306
VACA 41 8 3 52
VACAS 68 11 1 80
VACUNO 9 5 4 18
VACUNOS 1 2 0 3
Total 393 57 20 470
ALPACA 1 0 0 1
ALPACAS 0 0 2 2
BORREGO 1 0 0 1
BORREGOS 3 0 0 3
BORREOS 1 0 0 1
BURRO 4 0 0 4
BURROS 2 0 0 2
CABALLO 2 0 0 2
CABALLOS 2 0 1 3
CABRA 1 0 0 1
CABRAS 6 1 0 7
CARNERITO 1 0 0 1
CARNERO 3 0 0 3
CERDO 1 1 1 3
CERDOS 3 2 0 5
CHACHO 0 1 0 1
CHANCHO 25 2 0 27
CHANCHOS 1 0 0 1
CHIVO 1 0 0 1
CHIVOS 1 0 0 1
CONEJO 2 0 0 2
CUY 8 0 0 8
CUYE 3 0 0 3
CUYES 23 4 0 27
CUY\n 1 0 0 1
GALLINA 13 5 4 22
GALLINAS 21 1 0 22
HUYES 1 0 0 1
LIEBRE 1 0 0 1
LLAMAS 1 0 0 1
OVEJA 6 1 0 7
OVEJAS 9 2 1 12
OVINOS 1 0 1 2
PATO 7 0 0 7
PATOS 12 0 0 12
PAVO 1 0 3 4
PAVOS 1 0 0 1
PGTA 222 EL MONTO ES POR UNA CAMPAÑA
1 0 0 1
EN EL AÑO
POLLO 1 0 0 1
PORCINO 1 0 0 1
TERNERAS 1 0 0 1
TERNERO 1 2 0 3
TERNEROS 0 1 0 1
TORETES 2 0 0 2
TORO 4 1 0 5
TOROS 4 0 0 4
VACA 6 0 0 6
VACAS 5 1 0 6
VAQUILLAS 2 0 0 2
VAQUILLONA 2 0 0 2
307
VAQUILLONAS 1 0 0 1
Total 201 28 13 242
AVES DE CORRAL 1 0 0 1
BORREGO 1 0 0 1
BORREGOS 2 0 0 2
BURROS 2 0 0 2
CABALLO 3 0 0 3
CABALLOS 1 0 0 1
CABRAS 2 0 0 2
CARNEROS 1 0 0 1
CERDO 0 0 1 1
CHANCHO 8 0 0 8
CHANCHOS 3 0 0 3
CHIVOS 3 0 0 3
CONEJO 2 0 0 2
CUY 3 0 0 3
CUYE 1 0 0 1
CUYES 7 2 0 9
GALLINA 7 4 1 12
GALLINAS 8 4 0 12
LLAMA 2 0 0 2
LLAMAS 3 0 0 3
OBEJA 1 0 0 1
OVEJA 1 0 0 1
OVEJAS 2 0 1 3
PATO 1 0 0 1
PATOS 4 1 0 5
PAVOS 0 1 0 1
PGRA 222 FUE DE UNACOSECHA 1 0 0 1
TERNERA 1 0 0 1
TERNERAS 5 0 0 5
TERNERO 1 0 0 1
TERNEROS 3 0 0 3
VACA 5 0 0 5
VACAS 3 0 0 3
VACAS\n 1 0 0 1
VACUNOS 0 0 1 1
Total 89 13 4 106
BORREGOS 1 0 0 1
BORREQUITOS 1 0 0 1
BURRO 3 0 0 3
CABALLO 2 0 0 2
CABALLOS 2 0 0 2
CARNERO 1 0 0 1
CHANCHO 3 0 0 3
CONEJO 1 0 0 1
CONEJOS 1 0 0 1
CUY 0 1 0 1
CUYES 7 0 0 7
GALLINA 2 0 1 3
308
GALLINAS 4 1 0 5
LLAMA 1 0 0 1
LLAMAS 1 0 0 1
OVEJA 1 0 0 1
OVEJAS 4 0 0 4
PATO 1 0 0 1
PAVIS 1 0 0 1
TOROS 2 1 0 3
VAQUILLONAS 1 0 0 1
Total 40 4 1 45
230. especie S. extensión Total
CHANCHO 1 1
CUYES 4 4
CUYES\n 1 1
GALLINA 2 2
GALLINAS 3 3
PORCINO 1 1
VACAS 2 2
Total 14 14
231 en Total, ¿cuántos tiene? S. extensión I. adaptativa E. Semilleristas Total
1 9 6 2 17
2 21 6 1 28
3 12 3 2 17
4 17 6 1 24
5 27 9 3 39
6 20 4 1 25
7 11 3 0 14
8 20 2 0 22
9 2 1 0 3
10 39 3 1 43
11 1 0 0 1
12 11 1 0 12
13 4 1 0 5
14 5 0 0 5
15 22 3 2 27
16 1 1 0 2
17 1 0 0 1
18 2 3 0 5
19 1 1 0 2
20 41 1 1 43
21 1 0 0 1
22 6 0 0 6
23 2 0 0 2
25 8 1 1 10
26 1 0 0 1
28 3 0 0 3
30 21 2 1 24
31 1 0 0 1
32 1 0 1 2
34 2 0 0 2
35 4 0 0 4
38 1 0 0 1
40 11 0 1 12
42 1 0 0 1
45 1 0 0 1
309
50 12 0 0 12
56 1 0 0 1
60 7 0 1 8
66 1 0 0 1
67 1 0 0 1
70 1 0 0 1
72 1 0 0 1
80 1 0 0 1
90 1 0 0 1
100 4 0 1 5
120 4 0 0 4
150 4 0 0 4
180 1 0 0 1
200 5 0 0 5
250 2 0 0 2
300 4 0 0 4
350 1 0 0 1
400 2 0 0 2
500 3 0 0 3
600 2 0 0 2
620 1 0 0 1
700 1 0 0 1
800 1 0 0 1
1500 1 0 0 1
Total 393 57 20 470
1 6 6 0 12
2 34 4 2 40
3 9 3 0 12
4 17 4 0 21
5 15 1 3 19
6 11 2 0 13
8 11 0 2 13
10 24 2 2 28
11 1 0 0 1
12 5 2 0 7
13 1 0 0 1
15 21 1 1 23
18 3 0 0 3
19 1 0 0 1
20 15 1 1 17
22 1 0 0 1
23 1 0 0 1
24 0 0 1 1
25 4 0 0 4
30 9 0 0 9
32 0 1 0 1
35 1 0 0 1
36 1 0 0 1
40 1 0 0 1
50 4 1 0 5
64 1 0 0 1
70 2 0 0 2
200 2 0 1 3
Total 201 28 13 242
310
1 11 1 0 12
2 12 0 1 13
3 10 1 0 11
4 6 0 0 6
5 5 1 0 6
6 1 1 0 2
7 3 0 0 3
8 2 1 0 3
10 7 2 1 10
12 2 0 1 3
13 0 0 1 1
15 7 1 0 8
16 1 0 0 1
18 2 0 0 2
20 7 3 0 10
25 4 1 0 5
30 3 1 0 4
32 1 0 0 1
40 1 0 0 1
50 1 0 0 1
60 1 0 0 1
200 1 0 0 1
3000 1 0 0 1
Total 89 13 4 106
1 6 1 0 7
2 8 0 0 8
3 4 1 0 5
5 5 1 0 6
6 1 0 0 1
10 3 0 1 4
15 3 0 0 3
20 3 1 0 4
25 1 0 0 1
30 3 0 0 3
40 1 0 0 1
50 1 0 0 1
70 1 0 0 1
Total 40 4 1 45
231 en Total, ¿cuántos tiene? S. extensión Total
1 2 2
2 3 3
18 1 1
20 2 2
21 1 1
30 3 3
35 1 1
50 1 1
Total 14 14
311
en su crianza o procesamiento?
no aplica 1 0 0 1
sí 140 14 0 154
no 252 43 20 315
Total 393 57 20 470

sí 26 3 0 29
no 175 25 13 213
Total 201 28 13 242

sí 14 1 0 15
no 75 12 4 91
Total 89 13 4 106

sí 7 1 0 8
no 33 3 1 37
Total 40 4 1 45

S. extensión Total
no 14 14
Total 14 14
301. ¿tiene usted conocimiento del programa

nacional de innovación agraria - pni
missing 1 0 0 1
no precisa 2 0 0 2
no aplica 0 2 0 2
sí 557 106 52 715
no 27 13 0 40
Total 587 121 52 760
302. ¿de qué tipo de proyecto del pnia-pip1 es

beneficiario? (respuesta única)
missing 1 0 0 1
no precisa 34 11 5 50
no aplica 3 1 0 4
investigación I. adaptativa 43 71 0 114
servicios de extensión 475 37 6 518
apoyo a empresas E. Semilleristas 31 1 41 73
312
Total 587 121 52 760
303. ¿hace cuánto tiempo que forma parte de la

organización con la que participa
26 2 3 31
55 1 1 57
10 3 7 20
5 2 3 10
2 3 0 5
8 4 1 13
4 1 0 5
7 0 0 7
19 1 0 20
4 0 1 5
2 0 0 2
64 9 1 74
1 0 1 2
2 0 1 3
11 0 3 14
6 0 0 6
32 0 4 36
5 0 0 5
16 0 3 19
45 24 8 77
0 1 0 1
2 2 0 4
47 14 0 61
4 2 0 6
27 8 0 35
1 0 0 1
29 5 1 35
1 0 0 1
19 3 0 22
1 0 0 1
17 9 0 26
0 0 2 2
0 0 1 1
20 2 3 25
np 29 2 2 33
0 1 2 3
6 0 0 6
0 0 1 1
28 13 2 43
1 0 0 1
0 0 1 1
0 2 0 2
1 0 0 1
12 1 0 13
1 1 0 2
3 1 0 4
2 0 0 2
1 0 0 1
1 1 0 2
10 3 0 13
Total 587 121 52 760
304. ¿en qué fecha su organización suscribió

contrato con el pnia? -mes
313
26 0 11 37
60 1 5 66
51 3 10 64
11 4 1 16
7 3 0 10
23 3 0 26
21 6 0 27
2 0 0 2
15 0 0 15
8 1 0 9
65 3 0 68
96 6 15 117
np 202 91 10 303
Total 587 121 52 760
304. año S. extensión I. adaptativa E. Semilleristas Total
1 0 0 1
0 1 0 1
1 0 0 1
5 2 1 8
124 9 22 155
319 47 26 392
46 18 0 64
np 91 44 3 138
Total 587 121 52 760
305. además del pnia, ¿alguna vez ha tenido

contacto con el siguiente tipo perso
no precisa 3 2 0 5
no aplica 1 0 0 1
sí 169 26 28 223
no 414 93 24 531
Total 587 121 52 760

no aplica 2 2 0 4
sí 101 16 21 138
no 484 103 31 618
Total 587 121 52 760

no precisa 1 2 0 3
no aplica 10 1 0 11
sí 302 55 20 377
no 274 63 32 369
Total 587 121 52 760

314
no aplica 1 0 0 1
sí 337 63 35 435
no 249 58 17 324
Total 587 121 52 760

no precisa 1 0 0 1
no aplica 1 1 0 2
sí 68 9 5 82
no 517 111 47 675
Total 587 121 52 760

no precisa 1 0 0 1
no aplica 0 3 1 4
sí 112 39 17 168
no 474 79 34 587
Total 587 121 52 760

no precisa 2 0 0 2
no aplica 5 0 1 6
sí 74 34 5 113
no 506 87 46 639
Total 587 121 52 760

no precisa 2 0 0 2
no aplica 1 0 0 1
sí 225 53 22 300
no 359 68 30 457
Total 587 121 52 760

no precisa 1 0 0 1
no aplica 5 2 0 7
sí 219 64 21 304
no 362 55 31 448
Total 587 121 52 760

no precisa 2 0 0 2
no aplica 0 1 0 1
sí 74 10 19 103
315
no 511 110 33 654
Total 587 121 52 760
306. ¿se enteró usted de la convocatoria para

participar del concurso del pnia?
no precisa 3 1 0 4
no aplica 0 1 0 1
sí 502 98 46 646
no 82 21 6 109
Total 587 121 52 760
307. ¿usted participó de la decisión de

presentar la propuesta/proyecto d
missing 1 0 0 1
no precisa 1 0 0 1
sí 321 52 38 411
no 179 46 8 233
Total 502 98 46 646
308. ¿por cuál(es) de los siguientes medios se

enteró de la convocatoria del con
no precisa 1 0 0 1
no aplica 1 0 0 1
sí 54 3 19 76
no 446 95 27 568
Total 502 98 46 646

no aplica 5 5 0 10
sí 17 0 0 17
no 480 93 46 619
Total 502 98 46 646

no aplica 2 1 0 3
sí 5 0 1 6
no 495 97 45 637
Total 502 98 46 646

no aplica 1 0 0 1
sí 79 6 4 89
no 422 92 42 556
Total 502 98 46 646
316
no aplica 1 0 0 1
sí 4 2 3 9
no 497 96 43 636
Total 502 98 46 646

sí 45 7 18 70
no 457 91 28 576
Total 502 98 46 646

no aplica 2 0 0 2
sí 323 75 27 425
no 177 23 19 219
Total 502 98 46 646

no aplica 2 0 0 2
sí 103 6 2 111
no 397 92 44 533
Total 502 98 46 646

no aplica 3 0 0 3
sí 60 10 6 76
no 439 88 40 567
Total 502 98 46 646

no aplica 2 2 0 4
sí 44 1 0 45
no 456 95 46 597
Total 502 98 46 646
ASICIACION 1 0 1
ASOCIACION 6 0 6
ASOCIACIÓN AGRO MISTI 3 0 3
ASOCIACIÓN APAOQ 1 0 1
CONVOCATORIA ASOCIACION 1 0 1
S. extensiónISTA AGROPECUARIO 1 0 1
GERENTE DE CEPRESA Y LA ASOCIACION 1 0 1
317
INGENIERO DE UNA ONG QUE APOYABA 1 0 1
LA ASOCIACIÓN 2 0 2
LA COMUNIDAD 1 0 1
LOS VISITO PNIA EN SU OFICINA 1 0 1
PERSONAL DEL PNIA 1 0 1
POR ASOCIACIÓN AGROMISTI 1 0 1
POR MIEMBRO DE LA ORGANIZACION 1 0 1
POR UN AMIGO DEL PNIA 1 0 1
POR UN INGENIERO DE LA COOPERATIVA CAFE
1 0 1
DONCEL
PRESIDENTE 1 0 1
PRESIDENTE ASOCIADO 1 0 1
PRESIDENTE DE LA ASOCIACION 7 0 7
PRESIDENTE ORGANIZACION 1 0 1
PUBLICIDAD EN EL MUNICIPIO 1 0 1
REUNION DE LA ASOCIACIÓN 2 0 2
REUNION EN LA ASOCIACION 1 0 1
REUNION EN LA ASOCIACIÓN 1 0 1
REUNIÓN EN LA ASOCIACIÓN 1 0 1
SIERRA EXPORTADORA 1 0 1
TELEFONO CELULAR 0 1 1
VINO EL PNIA 1 0 1
VOCAL DE LA ASOCIACIÓN 2 0 2
Total 44 1 45
309. ¿con cuánto tiempo de anticipación (en

meses) se enteró de la convocatoria?
44 2 0 46
58 6 0 64
23 3 0 26
156 39 13 208
1 0 0 1
5 1 0 6
1 0 0 1
90 11 21 122
40 14 10 64
8 5 1 14
1 0 0 1
7 0 1 8
3 0 0 3
1 0 0 1
2 0 0 2
np 62 17 0 79
Total 502 98 46 646
310. ¿considera que este tiempo fue suficiente? S. extensión I. adaptativa E. Semilleristas Total
missing 1 0 0 1
no precisa 7 0 0 7
sí 347 66 42 455
no 85 15 4 104
Total 440 81 46 567
311. ¿cuál considera usted que sería el medio de

difusión más efectivo para moti
missing 1 0 0 1
318
no precisa 2 1 0 3
internet (páginas web) 41 4 18 63
afiches en espacios públicos 42 13 7 62
periódico 7 0 0 7
radio 252 35 16 303
televisión 19 2 4 25
talleres de difusión 50 11 1 62
por otro miembro de la organización 86 38 0 124
vecinos 17 2 0 19
autoridad local (municipio, dirección agraria, etc.) 61 12 6 79
otro 9 3 0 12
Total 587 121 52 760
ASOCIACIÓN AGRO MISTI 1 0 1

ATRVES DE UNA ESCUELA 0 1 1
COMISION DE REGANTES 0 1 1
COMUNICADO A LAS ASOCIACIONES CON
1 0 1
OFICIOS
COMUNICADOS POR ESCRITO 1 0 1
CON UN COMUNICADO ESCRITO A LAS
1 0 1
ASOCIACIONES
LA VISITA DE PNIA 0 1 1
MEDIO PERSONALIZADA AL DOMICILIO 1 0 1
PRESIDENTE 1 0 1
REUNION DE LA ASOCIACION 1 0 1
SU ORGANIZACIÓN 1 0 1
VISITAS PRESENCIALES 1 0 1
Total 9 3 12
312 ¿usted o su organización realizaron alguna

consulta sobre las bases del conc
no aplica 2 1 0 3
sí 341 50 37 428
no 196 46 12 254
Total 587 121 52 760
313. ¿si tuviera que hacer una consulta

sobre el concurso?, ¿qué m
no precisa 4 6 0 10
sí 78 34 2 114
no 164 31 13 208
Total 246 71 15 332

no precisa 3 5 0 8
sí 170 26 4 200
no 73 40 11 124
Total 246 71 15 332
319
no precisa 2 6 0 8
no aplica 1 0 0 1
sí 53 3 11 67
no 190 62 4 256
Total 246 71 15 332

no precisa 2 6 0 8
no aplica 1 2 1 4
sí 33 5 0 38
no 210 58 14 282
Total 246 71 15 332
A LAS AUTORIDADES DE NUESTRA

1 0 1
COMUNIDAD
A LAS PERSONAS DEL PNIA 1 0 1
A LOS MIENBROS DEL PROYECTO 1 0 1
A UN MIEMBRO DE LA ASOCIACIÓN 0 1 1
AL PRESIDENTE DE LA COOPERATIVA 1 0 1
ASICIACION 1 0 1
ASOCIACION 7 1 8
ASOCIACIÓN 1 1 2
CELULAR 2 0 2
1 0 1
PALTO
EL PRESIDENTE 1 0 1
LAS CONSULTAS LA HACEN LOS ENCARGADOS 0 1 1
MEDIANTE POR LA AUTORIDAD 1 0 1

MIEMBRO DE LA ORGANIZACION 0 1 1
MINISTERIO DE AGRICULTURA 1 0 1
NOSE 1 0 1
OFICINA DE PNIA 1 0 1
POR LA ORGANIZACION 1 0 1
PRESIDENTE 2 0 2
PRESIDENTE ASOCIACION 1 0 1
PRESIDENTE DE ASOCACION 1 0 1
PRESIDENTE DE LA ASOCIACION 3 0 3
PRWSIDENTE DE ASOCIACION 1 0 1
TAMBIÉN PEDIRÍA A LAS AUTORIDADES DE MI
1 0 1
ASOCIACIÓN
TAMBIÉN REALIZARÍA CONSULTAS A MI
1 0 1
PRESIDENTE DELACION
TELEFONO 1 0 1
Total 33 5 38
314. ¿qué medio utilizó para realizar las

consultas?;
no precisa 4 3 0 7
no aplica 0 1 0 1
sí 56 3 12 71
320
no 281 43 25 349
Total 341 50 37 428

consultas?;
no precisa 3 3 0 6
sí 204 31 7 242
no 134 16 30 180
Total 341 50 37 428

consultas?;
no precisa 5 3 0 8
sí 93 11 23 127
no 243 36 14 293
Total 341 50 37 428

consultas?;
no precisa 4 0 0 4
sí 68 6 3 77
no 269 44 34 347
Total 341 50 37 428
A LA ORGANIZACION 1 0 0 1
ADAE 2 0 0 2
AMIGOS 2 0 0 2
ASOCIACION 10 3 0 13
ASOCIACIÓN 8 0 0 8
COMUNIDAD 1 0 0 1
CONSULTAMOS A LAS AUTORIDADES DE LA
1 0 0 1
ASOCIACIÓN
CONSULTAMOS A LOS INGENIEROS QUE
1 0 0 1
TENEMOS A DISPOSICIÓN
COOPERATIVA 2 0 0 2
COOPERATIVA TAHUANTINSUYO 1 0 0 1
LA ASOCIACION 2 0 0 2
LA ASOCIACIÓN 1 0 0 1
LA COMUNIDAD 3 0 0 3
LA MUNICIPALIDAD 2 0 0 2
LACOMUNIDAD 1 0 0 1
MIEMBRO DE LA ORGANIZACION 7 1 0 8
MIS VECINOS ME INFORMABAN 1 0 0 1
MUNICIPIO 0 0 3 3
POR LA ASOCIACION 3 0 0 3
POR LA MISMA COOPERATIVA 1 0 0 1
POR LA ORGANIZACION 1 0 0 1
POR LOS VECINOS 1 0 0 1
POR MIEMBRO DE LA ORGANIZACIO 1 0 0 1
POR MIEMBRO DE LA ORGANIZACION 3 0 0 3
POR MIS VECINOS 1 0 0 1
321
POR PARTE DE LAS AUTORIDADES ELLOS
1 0 0 1
NOMAS NOS INFORMAN
POR UN MIEMBRO DE LA ORGANIZACION 1 0 0 1
PRECIDENTE 1 0 0 1
PREFERÍ PREGUNTAR A MIS VECINOS Y A LAS
1 0 0 1
AUTORIDADES
PRESEDENTE 2 0 0 2
PRESIDENTE 1 0 0 1
PRESIDENTE DE ASOCIACION 1 0 0 1
SABE QUE SU COOPERATIVA HIZO CONSULTAS
0 1 0 1
PERO NO SABE EN DONDE
TALLERES 1 0 0 1
TAMBIÉN ME ENTERÉ POR MEDIO DE VECINOS
1 0 0 1
Y POR MIS AUTORIDADES
TELEFONO 0 1 0 1
TERCERO PROYECTISTA 1 0 0 1
Total 68 6 3 77
315. ¿por qué no utilizó el sistema de consultas

por internet
no precisa 2 1 1 4
no contó con acceso a internet 137 10 6 153
no se enteró del sistema de consultas por internet 22 4 2 28
el sistema por internet le pareció complicado 50 11 4 65

otro medio le pareció más efectivo 31 12 1 44
otros motivos 6 1 0 7
Total 248 39 14 301
FALTA DE CONOCIMIENTO 1 0 1
NO DOMINA EL INTERNET 0 1 1
NO SE LEER 1 0 1
NO SE MANEJAR EL INTERNET 1 0 1
POR FALTA DE TIEMPO 1 0 1
POR LOS INGENIEROS QUE ESTANAQUI EN EL
1 0 1
CENTRO POBLADO
POR QUE NO DOMINA 1 0 1
Total 6 1 7
316. en general, ¿cuál fue su grado de

satisfacción con el proceso de difusión y
no aplica 1 0 0 1
muy satisfecho 41 9 3 53
satisfecho 469 89 46 604
insatisfecho 55 10 1 66
muy insatisfecho 7 0 0 7
np 14 13 2 29
Total 587 121 52 760
317. ¿usted cuenta con guías o manuales

provistos por pnia, que describan las ac
no aplica 0 1 0 1
sí 295 26 26 347
322
no 285 92 26 403
no precisa 7 2 0 9
Total 587 121 52 760
318 ¿usted participó del proceso de formulación

de la propuesta/proyecto?
no precisa 1 0 0 1
sí 269 46 35 350
no 317 75 17 409
Total 587 121 52 760
319. ¿cuál fue su rol en la formulación de la

propuesta/proyecto?
no precisa 1 0 0 1
no aplica 1 2 0 3
sí 8 0 0 8
no 259 44 35 338
Total 269 46 35 350

propuesta/proyecto?
no aplica 1 1 2 4
sí 23 4 2 29
no 245 41 31 317
Total 269 46 35 350

propuesta/proyecto?
no aplica 1 0 2 3
sí 197 27 29 253
no 71 19 4 94
Total 269 46 35 350

propuesta/proyecto?
sí 68 19 7 94
no 201 27 28 256
Total 269 46 35 350
320. ¿su organización contó con los servicios de

algún profesional (formulador)
sí 512 85 49 646
no 45 15 3 63
Total 587 121 52 760
321. ¿cómo calificaría el desempeño del

formulador?
323
no precisa 6 0 0 6
excelente 88 18 3 109
bueno 322 47 36 405
aceptable 93 20 10 123
deficiente 3 0 0 3
Total 512 85 49 646
322. pnia puso a disposición/recomendó a su

organización alguna base de datos de
sí 205 14 24 243
no 195 49 17 261
no sabe 87 19 8 114
Total 512 85 49 646
323. ¿desearía haber contado con los servicios

de un formulador?
sí 57 22 2 81
no 8 2 1 11
Total 75 36 3 114
324. ¿cuál fue el plazo (en meses) que tuvieron

disponible para la elaboración d
30 1 0 31
39 3 0 42
15 4 0 19
163 27 20 210
1 0 0 1
1 0 0 1
94 17 18 129
1 0 0 1
50 12 6 68
2 0 0 2
18 3 0 21
8 1 0 9
6 1 1 8
1 0 0 1
2 0 0 2
np 156 52 7 215
Total 587 121 52 760
325. ¿el contenido inicial de la

propuesta/proyecto tuvo que ser modificada
no aplica 2 1 0 3
sí 161 13 18 192
no 307 65 26 398
no precisa 117 42 8 167
Total 587 121 52 760
324
326. ¿cuál considera que fue la principal razón E.
S. extensión Total
por la que se tuvo que modificar Semilleristas
ALGUNOS DOCUMENTOS QUE FALTABA

1 0 1
ADJUNTAR
ALGUNOS DOCUMENTOS QUE NOSOTROS LOS
1 0 1
SOCIOS NOS FALTABA
ASOCIACIÓN DEMORO ALGUNOS
1 0 1
DOCUMENTOS
CAMBIO EN CUANTO LOS PASOS CRITICOS
1 0 1
REALIZADOS Y MOVILIDAD
EL PROYECTO SE HA MODIFICADO EN
1 0 1
CUESTIÓN DE PRESUPUESTO
FALTA DE DOCUMENTOS 1 0 1
LE INFORMARON Q ESTABA MAL UN
1 0 1
DOCUMENTO
LES OBSERVARON POR LA ELABORACION
1 0 1
ERRONEA DE LOS PASOS
NO RECUERDA 1 0 1
NO SABE 1 0 1
NO SE SOLO ME INFORMA 1 0 1
POR A NOS OTROS LO SOCIOS NOS F AS
1 0 1
LTAVAN DOCUMENTOS
POR FALTA DE ASESORAMIENTO 1 0 1
POR LA FALTA DE DOCUMENTOS DE LOS
1 0 1
SOCIOS
POR LA FALTA DEENTREGA DE DOCUMENTOS
1 0 1
DE SOCIOS
POR LA MALA ORGANIZACION DE LA
0 1 1
ASOCIACION
POR PARTE DE LOS SOCIOS QUE NO
1 0 1
CUMPLIMOS LOS REQUISITOS
POR QUE NO HERAMOS SOCIOS COMPLETOS
1 0 1
PARA LA ASOCIACIÓN
PROBLEMAS DE DOCUMENTACION 1 0 1
PROBLEMAS DE DOCUMENTACIONES 1 0 1
SOLO LE INFORMARON QUE MODIFICO UN
1 0 1
RATO
TANBIEN POR LA NEGLIGENCIA DE NOS OTROS
1 0 1
LOS SOCIOS
UN DOCUMENTO MAL HECHO 1 0 1
Total 22 1 23
327. ¿considera que hubo una demora

considerable en la evaluación y publicación
no aplica 0 1 0 1
sí 182 14 12 208
no 384 94 40 518
Total 587 121 52 760

satisfacción con el proceso de formulació
no aplica 1 1 0 2
325
np 26 13 0 39
Total 587 121 52 760
329. ¿usted sabía acerca del proceso de

negociación del proyecto/propuesta con p
no precisa 5 6 0 11
sí 389 78 46 513
no 193 37 6 236
Total 587 121 52 760
330. ¿usted participó del proceso de negociación

del proyecto/propuesta con pnia
no precisa 0 1 0 1
no aplica 2 1 0 3
sí 224 36 33 293
no 163 40 13 216
Total 389 78 46 513
331. en comparación con el proyecto/propuesta

originalmente presentado, ¿la vers
no aplica 1 1 0 2
sí 97 3 3 103
no 109 28 27 164
Total 224 36 33 293
332. ¿la negociación fue realizada in situ (en el

lugar donde se implementa el p
no aplica 1 0 0 1
sí 122 16 7 145
no 94 14 26 134
no precisa 7 6 0 13
Total 224 36 33 293
333. ¿cómo calificaría el impacto de estas

modificaciones sobre el desempeño y r
no precisa 6 1 3 10
positivo 193 28 29 250
neutro 18 5 1 24
np 7 2 0 9
Total 224 36 33 293
334. ¿sabe usted (aunque sea de modo general)

cuáles fueron los requisitos para
no precisa 9 3 3 15
no aplica 1 0 0 1
sí 427 75 42 544
no 150 43 7 200
326
Total 587 121 52 760
335. ¿cómo calificaría los requisitos para la

participación de su organización e
no aplica 1 0 0 1
apropiados y fáciles de cumplir 211 56 8 275
apropiados, pero difíciles de cumplir 206 12 31 249
inapropiados, pero fáciles de cumplir 4 0 3 7
inapropiados y difíciles de cumplir 1 0 0 1
np 4 7 0 11
Total 427 75 42 544
336. ¿los desembolsos del proyecto fueron

recibidos oportunamente (en la fecha e
no aplica 1 3 0 4
sí 365 64 28 457
no 115 7 17 139
no sabe 89 46 6 141
Total 587 121 52 760
337. ¿cuál fue el principal motivo de las demoras

en la recepción de los desembo
no precisa 3 0 0 3
no aplica 1 0 0 1
demoras en cumplimiento de requisitos por parte de
39 3 3 45
su organización
demoras por parte de pnia 65 1 14 80
otros (especifique) 7 3 0 10
Total 115 7 17 139
AUN NO HAY DESEMBOLSO 0 1 1

BANCO DD LA NACION DEMORO EL
1 0 1
DESEMBOLSO
BANCO DE LA NACION SE DEMORO EL
1 0 1
DESEMBOLSO
LENTA ENTREGA DE LA ASOCIACION 1 0 1
NO SABE 1 0 1
NO SE PORQUE 1 0 1
NO TENIA CONOCIMIENTO SOBRE LA
1 0 1
NEGOCIACION
NO TIENE CONOCIMIENTO PERO SI SABE QUE
1 0 1
SI SE DEMORARON
RESIEN TIENEN UN MES 0 1 1
REXIEN INICIARON PROYECTO HACE 4 MESES 0 1 1
Total 7 3 10
338. ¿cómo calificaría los requerimientos de

informes técnico-financieros (itf)
no aplica 4 6 0 10
327
apropiados y fáciles de cumplir 201 38 8 247
apropiados, pero difíciles de cumplir 279 30 35 344
inapropiados, pero fáciles de cumplir 4 0 2 6
inapropiados y difíciles de cumplir 9 0 1 10
np 90 47 6 143
Total 587 121 52 760
339. ¿usted ha efectuado aportes o inversiones

voluntarias adicionales para el p
no precisa 3 2 0 5
no aplica 1 0 0 1
sí 95 3 7 105
no 488 116 45 649
Total 587 121 52 760
340. ¿a qué se destinó dicho aporte? S. extensión I. adaptativa E. Semilleristas Total
no precisa 0 1 0 1
sí 41 2 3 46
no 54 0 4 58
Total 95 3 7 105
no precisa 0 1 0 1
sí 23 1 3 27
no 72 1 4 77
Total 95 3 7 105
sí 8 1 0 9
no 87 2 7 96
Total 95 3 7 105
no aplica 1 0 0 1
sí 6 0 0 6
no 88 3 7 98
Total 95 3 7 105
sí 36 1 3 40
no 59 2 4 65
Total 95 3 7 105
328
sí 26 2 1 29
no 69 1 6 76
Total 95 3 7 105
341. ¿su organización ha efectuado aportes o

inversiones voluntarias adicionales
no aplica 0 1 0 1
sí 121 9 22 152
no 387 68 23 478
no sabe 66 38 7 111
Total 587 121 52 760
342. ¿en qué se invirtió dicho monto? S. extensión I. adaptativa E. Semilleristas Total
missing 1 0 0 1
no precisa 2 0 0 2
sí 59 8 11 78
no 59 1 11 71
Total 121 9 22 152
missing 1 0 0 1
sí 53 8 9 70
no 67 1 13 81
Total 121 9 22 152
missing 1 0 0 1
no aplica 1 0 0 1
sí 17 1 6 24
no 102 8 16 126
Total 121 9 22 152
missing 1 0 0 1
no precisa 2 0 0 2
sí 52 7 3 62
no 66 2 19 87
Total 121 9 22 152
missing 1 0 0 1
329
no precisa 2 0 0 2
sí 32 5 4 41
no 86 4 18 108
Total 121 9 22 152
343. ¿cuál fue el monto de la inversión? S. extensión I. adaptativa E. Semilleristas Total
15 0 0 1 1
20 0 0 1 1
25 0 0 1 1
30 0 0 2 2
50 1 0 0 1
100 1 0 0 1
140 1 0 0 1
150 2 0 0 2
200 1 0 0 1
300 0 0 1 1
350 1 0 0 1
400 2 0 0 2
500 2 0 2 4
600 2 0 0 2
800 1 0 2 3
850 1 0 0 1
1000 1 0 0 1
1200 1 0 0 1
1400 0 0 1 1
1500 5 0 0 5
2000 5 0 2 7
2500 2 0 1 3
3000 5 0 1 6
3500 1 0 0 1
3800 0 0 1 1
4000 1 0 0 1
5000 2 0 0 2
6000 1 0 0 1
7000 0 0 2 2
7500 1 0 0 1
9000 2 0 0 2
9999 62 9 1 72
10000 2 0 2 4
12000 1 0 0 1
15000 2 0 0 2
20000 2 0 0 2
21000 1 0 0 1
25000 1 0 0 1
30000 1 0 1 2
40000 1 0 0 1
50000 2 0 0 2
51000 2 0 0 2
54000 1 0 0 1
99999 1 0 0 1
Total 121 9 22 152
344. ¿cuál es su grado de satisfacción respecto

del monto de la inversión Total
330
np 31 23 1 55
Total 587 121 52 760
345. ¿su organización ha recibido visitas de

seguimiento por parte del equipo de
no aplica 1 0 0 1
sí 487 85 52 624
no 87 27 0 114
Total 587 121 52 760
346. ¿cómo calificaría el aporte de dichas visitas

a la implementación de su pro
positivo 469 84 50 603

nulo 10 0 0 10
negativo 3 0 1 4
np 5 1 1 7
Total 487 85 52 624
347. según el avance que su organización ha

logrado hasta el momento en la imple
no aplica 2 0 0 2
muy satisfactorio 79 24 8 111
satisfactorio 458 78 40 576
insatisfactorio 31 5 3 39
muy insatisfactorio 1 0 0 1
np 16 14 1 31
Total 587 121 52 760
348. ¿el proyecto de innovación que se

implementó con pnia ha implicado
no aplica 4 1 0 5
sí 84 8 8 100
no 478 107 39 624
Total 587 121 52 760

no aplica 1 0 0 1
sí 76 10 15 101
no 490 106 32 628
Total 587 121 52 760

no aplica 4 1 0 5
sí 71 0 11 82
331
no 490 115 36 641
Total 587 121 52 760

no aplica 18 0 1 19
sí 14 0 0 14
no 534 116 45 695
Total 587 121 52 760
349. ¿el proyecto de innovación implementado

con pnia implicó la introducción de
no aplica 2 0 0 2
sí 60 21 19 100
no 509 98 33 640
Total 587 121 52 760
350. ¿cómo calificaría los cambios que la

introducción de esta nueva especie tuv
no aplica 1 0 0 1
positivo 32 2 8 42
negativo 2 0 0 2
nulo 23 19 8 50
np 2 0 3 5
Total 60 21 19 100

no aplica 1 0 1 2
positivo 29 3 6 38
negativo 4 0 1 5
nulo 24 18 8 50
np 2 0 3 5
Total 60 21 19 100

positivo 37 2 15 54
negativo 1 0 0 1
nulo 20 18 3 41
np 2 1 1 4
Total 60 21 19 100

positivo 43 12 16 71
332
negativo 3 1 1 5
nulo 12 8 1 21
np 2 0 1 3
Total 60 21 19 100

positivo 34 2 12 48
negativo 4 1 0 5
nulo 19 18 1 38
np 3 0 6 9
Total 60 21 19 100

positivo 19 3 0 22
negativo 13 1 3 17
nulo 25 17 9 51
np 3 0 7 10
Total 60 21 19 100

no aplica 3 0 1 4
sí 14 2 1 17
no 563 117 47 727
no precisa 7 2 3 12
Total 587 121 52 760

no aplica 23 9 0 32
sí 8 0 4 12
no 546 111 44 701
Total 587 121 52 760

no aplica 3 1 0 4
sí 14 1 2 17
no 563 118 48 729
no precisa 7 1 2 10
Total 587 121 52 760

no aplica 2 0 0 2
sí 5 1 4 10
no 574 118 47 739
333
no precisa 6 2 1 9
Total 587 121 52 760

no aplica 1 0 0 1
sí 6 0 0 6
no 572 119 50 741
no precisa 8 2 2 12
Total 587 121 52 760

no aplica 9 2 0 11
sí 3 0 0 3
no 567 117 49 733
no precisa 8 2 3 13
Total 587 121 52 760

con pnia ha implicado?
no aplica 2 0 0 2
sí 17 10 1 28
no 564 109 51 724
no precisa 4 2 0 6
Total 587 121 52 760

no aplica 1 0 0 1
sí 13 3 8 24
no 569 116 44 729
no precisa 4 2 0 6
Total 587 121 52 760

no aplica 3 1 0 4
sí 16 4 0 20
no 563 114 51 728
no precisa 5 2 1 8
Total 587 121 52 760
353. ¿actualmente usted ya aplica la

tecnología/proceso que su organización está
no aplica 7 6 0 13
sí 447 61 38 546
no 129 46 12 187
no precisa 4 8 2 14
334
Total 587 121 52 760
354. ¿cuánto estima que son los productores

que, sin ser miembros de su organiza
65 24 0 89
10 5 0 15
61 17 0 78
42 12 7 61
21 1 3 25
50 10 3 63
13 3 1 17
7 1 4 12
26 1 0 27
12 0 0 12
28 6 4 38
4 0 0 4
14 1 1 16
1 0 0 1
3 0 0 3
12 0 2 14
1 0 0 1
1 0 0 1
12 1 1 14
1 0 0 1
2 0 0 2
2 0 0 2
6 0 0 6
4 0 0 4
1 0 0 1
1 0 0 1
6 0 0 6
1 0 0 1
1 0 0 1
1 0 0 1
np 178 39 26 243
Total 587 121 52 760

satisfacción con el servicio de apoyo bri
no aplica 1 0 0 1
np 22 19 2 43
Total 587 121 52 760
356. ¿usted ha realizado cambios/mejoras en su

producción (puede incluir subprod
no precisa 4 6 0 10
no aplica 1 0 0 1
sí 457 55 41 553
no 125 60 11 196
Total 587 121 52 760
335
357. ¿qué cambios ha realizado? S. extensión I. adaptativa E. Semilleristas Total
no precisa 3 1 0 4
no aplica 1 0 0 1
sí 218 24 30 272
no 235 30 11 276
Total 457 55 41 553
no precisa 4 2 0 6
no aplica 3 0 0 3
sí 188 23 16 227
no 262 30 25 317
Total 457 55 41 553
no aplica 5 1 0 6
sí 228 36 23 287
no 224 18 18 260
Total 457 55 41 553
no precisa 1 0 0 1
no aplica 4 0 0 4
sí 193 23 25 241
no 259 32 16 307
Total 457 55 41 553
no aplica 2 0 0 2
sí 125 9 20 154
no 330 46 21 397
Total 457 55 41 553
no precisa 6 2 0 8
no aplica 2 0 0 2
sí 153 22 10 185
no 296 31 31 358
Total 457 55 41 553
336
no aplica 1 0 0 1
sí 119 31 14 164
no 327 24 27 378
Total 457 55 41 553
no aplica 1 0 1 2
sí 74 11 6 91
no 371 42 34 447
Total 457 55 41 553
no precisa 2 0 0 2
no aplica 7 0 0 7
sí 79 3 0 82
no 369 52 41 462
Total 457 55 41 553
no precisa 7 1 0 8
no aplica 3 0 0 3
sí 140 16 7 163
no 307 38 34 379
Total 457 55 41 553
no aplica 1 0 0 1
sí 17 1 1 19
no 439 54 40 533
Total 457 55 41 553
CALIDAD DE PRODUCCION 1 0 0 1
CONTROL NATURAL DE PLAGAS 0 0 1 1
INSEMINACIÓN 1 0 0 1
MACERACION DE LA UVA 1 0 0 1
MANEJO DE CRECIMIENTO DE CULTIVO 1 0 0 1
MEJOR PRODUCCUON DE LECHE 1 0 0 1
MEJORAMIENTO DE LACTEOS 1 0 0 1
PODA DEL CAFE 1 0 0 1
PROCESO DE DESTILACION 1 0 0 1
PROCESO DE FERTILIZACION 1 0 0 1
PROCESO DE MACERADO 1 0 0 1
PROCESOS EN ELAVORACION DE VINO 1 0 0 1
RAMADA PARA DESLECHADO DE MANGO 1 0 0 1
337
RIEGO CON ASPERSOR MOVIL 0 1 0 1
RIEGO POR ASPERSION 1 0 0 1
RIEGO TECNIFICADO 2 0 0 2
SELECCION DE FIBRA DE LANA 1 0 0 1
SELECCION FIBRA DE ALPACA 1 0 0 1
Total 17 1 1 19
358. estos cambios (pgta. 357) implementados

han aumentado, disminuido o no han
no aplica 10 1 0 11
aumentó 23 1 0 24
disminuyó 225 40 28 293
no afectó 171 13 9 193
np 28 0 4 32
Total 457 55 41 553

no aplica 3 0 0 3
aumentó 62 14 5 81
disminuyó 160 20 18 198
no afectó 189 16 14 219
np 43 5 4 52
Total 457 55 41 553

missing 1 0 0 1
no aplica 13 0 0 13
aumentó 12 1 1 14
disminuyó 225 34 17 276
no afectó 175 19 18 212
np 31 1 5 37
Total 457 55 41 553

missing 1 0 0 1
no aplica 17 1 0 18
aumentó 8 1 0 9
disminuyó 239 36 17 292
no afectó 156 17 19 192
np 36 0 5 41
Total 457 55 41 553

338
no aplica 36 3 0 39
aumentó 9 0 0 9
disminuyó 199 33 8 240
no afectó 173 16 23 212
np 40 3 10 53
Total 457 55 41 553

no aplica 10 1 0 11
aumentó 96 18 1 115
no afectó 178 24 23 225
np 57 8 8 73
Total 457 55 41 553

no aplica 8 1 0 9
aumentó 46 1 6 53
disminuyó 252 41 22 315
no afectó 122 12 9 143
np 29 0 4 33
Total 457 55 41 553

aumentó 309 50 30 389

no afectó 57 2 6 65
np 15 0 1 16
Total 457 55 41 553

no aplica 2 0 0 2
aumentó 113 10 8 131
no afectó 167 29 15 211
np 48 9 13 70
Total 457 55 41 553
359. ¿cómo calificaría los efectos que éstos

cambios han provocado sobre:
no aplica 25 4 0 29
positivo 249 36 18 303
negativo 55 0 0 55
nulo 97 12 8 117
339
np 31 3 15 49
Total 457 55 41 553

no aplica 7 4 0 11
positivo 239 31 22 292
negativo 57 0 2 59
nulo 112 15 6 133
np 42 5 11 58
Total 457 55 41 553

no aplica 0 1 0 1
positivo 305 39 39 383
negativo 48 0 1 49
nulo 86 12 1 99
np 18 3 0 21
Total 457 55 41 553

positivo 284 34 32 350

negativo 52 0 0 52
nulo 93 16 4 113
np 28 5 5 38
Total 457 55 41 553

no aplica 1 0 0 1
positivo 289 42 20 351
negativo 62 0 0 62
nulo 82 12 5 99
np 23 1 16 40
Total 457 55 41 553
360. ¿espera realizar (nuevos) cambios en

tecnología/ procesos?
missing 1 0 0 1
no aplica 1 0 0 1
sí 494 100 40 634
no 53 10 8 71
no sabe 23 8 4 35
Total 587 121 52 760
361. ¿dentro de cuánto tiempo piensa realizar

estos cambios?
340
18 0 0 18
4 1 0 5
1 1 0 2
14 3 0 17
36 6 8 50
22 5 4 31
12 2 2 16
25 2 1 28
46 12 5 63
3 0 1 4
12 0 3 15
5 0 1 6
4 1 2 7
1 0 0 1
174 32 12 218
1 1 0 2
25 2 0 27
1 0 0 1
2 0 0 2
54 23 1 78
5 2 0 7
np 29 7 0 36
Total 494 100 40 634
362. ¿qué cambios realizará? S. extensión I. adaptativa E. Semilleristas Total
missing 1 0 0 1
no aplica 16 3 0 19
sí 274 61 30 365
no 280 52 22 354
Total 587 121 52 760
missing 1 0 0 1
no aplica 17 5 0 22
sí 233 60 17 310
no 323 52 35 410
Total 587 121 52 760
missing 1 0 0 1
no precisa 6 3 0 9
no aplica 27 7 0 34
sí 299 63 16 378
no 254 48 36 338
Total 587 121 52 760
missing 1 0 0 1
341
no precisa 6 4 0 10
no aplica 21 6 0 27
sí 268 52 17 337
no 291 59 35 385
Total 587 121 52 760
missing 1 0 0 1
no precisa 9 4 0 13
no aplica 18 4 0 22
sí 175 25 14 214
no 384 88 38 510
Total 587 121 52 760
missing 1 0 0 1
no aplica 17 5 0 22
sí 252 48 17 317
no 305 62 35 402
Total 587 121 52 760
missing 1 0 0 1
no aplica 18 4 0 22
sí 199 53 25 277
no 353 58 27 438
Total 587 121 52 760
missing 1 0 0 1
no aplica 19 4 0 23
sí 134 31 14 179
no 416 80 38 534
Total 587 121 52 760
missing 1 0 0 1
no precisa 6 2 0 8
no aplica 36 8 0 44
sí 89 16 2 107
no 455 95 50 600
Total 587 121 52 760
342
missing 1 0 0 1
no aplica 20 5 0 25
sí 189 30 13 232
no 365 82 39 486
Total 587 121 52 760
missing 1 0 0 1
no precisa 3 2 0 5
no aplica 17 5 0 22
sí 35 0 1 36
no 531 114 51 696
Total 587 121 52 760
E.
Semilleristas
ANALISIS DE TIERRA 1 0 1
CAMBIO DE RIEGO 1 0 1
EBOTELLADO Y ETIQUETADO 1 0 1
GENETICA 1 0 1
GENETICA DE GANADO 2 0 2
GENETICA PRODUCCION 1 0 1
IMPLEMENTACION DE PANELES SOLARES
1 0 1
PARA RIEGO
IMPLEMENTARA MAQUINAS PARA LA COSECHA 0 1 1
INDICA Q EL PRECIO DE PRODUCTO ES MUY

1 0 1
BAJO EN EL MERCADO
INNOVACION 1 0 1
MANEJO DE CRECIMIENTO DE CULTIVO 1 0 1
MANEJO GENÉTICO 1 0 1
MANEJO VACUNO 1 0 1
MEJORA GENÉTICA 1 0 1
MEJORAMIENTO DEL MANEJO DEL CULTIVO 1 0 1
MEJORAMIENTO GENETICA 2 0 2
MEJORAMIENTO GENETICO 2 0 2
NINGUNO 3 0 3
NJEVAS TECNICAS DE GOTEO 1 0 1
NO ESTOY SEGURA QUE CAMBIOS REALIZARÍA 1 0 1
NO LO SE 1 0 1
NO REALISARIA NINGÚN CAMBIO X QUE ENVES
1 0 1
DE MEJORAR FRACASÉ
NUEVA VARIEDAD 1 0 1
PROCESO DE EMBAZADO 1 0 1
PRODUCCION 1 0 1
REALIZARÍA LOS CAMBIOS COMO YO SÉ
1 0 1
SEMBRAR LOS
REFORESTACION 2 0 2
RIEGO TECNIFICADO 1 0 1
TRABAJO EN REFORESTACION 1 0 1
VENDER A NIVEL NACIONAL Y NO QUESARSE A
1 0 1
NIVEL LOCAL
343
Total 35 1 36
363. antes de su participación en el proyecto con

pnia,¿usted había realizado
no aplica 1 0 0 1
sí 150 20 12 182
no 431 99 38 568
no precisa 5 2 2 9
Total 587 121 52 760
364. con los cambios realizados en el proyecto

con pnia ¿ha conseguido beneficio
no aplica 1 2 0 3
sí 492 81 42 615
no 74 23 6 103
Total 587 121 52 760
365. ¿cómo valora usted estos cambios

logrados?
missing 1 0 0 1
no aplica 5 8 0 13
muy positivos 109 29 16 154
positivos 420 58 30 508
negativos 14 1 4 19
np 38 25 2 65
Total 587 121 52 760
366. ¿estos beneficios significaron un

incremento en su ingreso?
no aplica 3 3 0 6
sí 487 50 40 577
no 53 39 4 96
Total 587 121 52 760
367. ¿cómo valora usted la calidad de los

servicios de innovación a los que acce
missing 1 0 0 1
no aplica 2 0 0 2
muy alta calidad 79 19 2 100
alta calidad 449 74 44 567
baja calidad 40 4 5 49
muy baja calidad 6 0 1 7
Total 587 121 52 760
368. ¿continuaría usted invirtiendo en los

siguientes servicios con sus pro
sí 364 51 36 451
344
no 175 54 11 240
Total 587 121 52 760

no aplica 17 10 0 27
sí 193 21 26 240
no 312 65 20 397
Total 587 121 52 760

no aplica 4 1 0 5
sí 201 11 34 246
no 333 90 11 434
Total 587 121 52 760
369. ¿qué tan alta es la disponibilidad (oferta) de

personas o instituciones qu
no aplica 1 0 0 1
alta 27 1 4 32
moderada 212 42 12 266
baja 321 70 31 422
np 26 8 5 39
Total 587 121 52 760

no aplica 6 1 0 7
alta 13 0 0 13
moderada 169 22 6 197
baja 317 65 36 418
np 82 33 10 125
Total 587 121 52 760

no aplica 7 0 0 7
alta 11 0 2 13
moderada 159 24 13 196
baja 326 67 26 419
np 84 30 11 125
Total 587 121 52 760
370. ¿considera que podrá encontrar alguna

persona o institución que le pueda br
no aplica 2 0 0 2
345
sí, fácilmente 42 11 1 54
sí, pero difícilmente 370 64 29 463
no será posible 155 37 20 212
np 18 9 2 29
Total 587 121 52 760
371. ¿qué tipo de persona(s) o institución(es) le

brindarían este servicio en su
no precisa 3 1 0 4
no aplica 0 1 0 1
sí 29 3 1 33
no 382 70 29 481
Total 414 75 30 519

no precisa 3 0 0 3
sí 167 23 8 198
no 244 52 22 318
Total 414 75 30 519

no precisa 3 1 0 4
no aplica 2 0 0 2
sí 75 13 15 103
no 334 61 15 410
Total 414 75 30 519

no precisa 3 0 1 4
no aplica 1 0 0 1
sí 168 27 12 207
no 242 48 17 307
Total 414 75 30 519

no precisa 1 1 0 2
no aplica 1 0 0 1
sí 216 32 3 251
no 196 42 27 265
Total 414 75 30 519
346
no precisa 2 0 0 2
no aplica 7 2 0 9
sí 59 11 1 71
no 346 62 29 437
Total 414 75 30 519

no precisa 4 0 0 4
sí 56 11 4 71
no 354 64 26 444
Total 414 75 30 519

no precisa 3 0 0 3
sí 14 0 0 14
no 397 75 30 502
Total 414 75 30 519

sí 10 14 0 24
no 404 61 30 495
Total 414 75 30 519
ALGUNA COOPERATIVA 1 1
ASOCIACION 4 4
COOPERATIVA AGRARIA CEPROVAJE 1 1
MAYORMENTE SERÍAN LOS DE LA
1 1
UNIVERSIDAD
MINISTERIO DE AGRICULTURA 1 1
MUNICIPALIDAD 1 1
NINGUNO 1 1
PNIA 2 2
VETERINARIO 2 2
Total 14 14
372. ¿considera que podrá encontrar alguna

persona o institución que le pueda br
sí, fácilmente 196 40 2 238

sí, pero difícilmente 342 64 46 452
no será posible 30 13 2 45
np 19 4 2 25
347
Total 587 121 52 760

brindarían este servicio en es
no precisa 4 4 0 8
no aplica 1 0 0 1
sí 111 21 4 136
no 422 79 44 545
Total 538 104 48 690

no precisa 4 3 1 8
sí 204 37 15 256
no 330 64 32 426
Total 538 104 48 690

no precisa 5 2 0 7
no aplica 0 1 0 1
sí 205 42 29 276
no 328 59 19 406
Total 538 104 48 690

no precisa 0 4 1 5
no aplica 0 1 0 1
sí 276 44 16 336
no 262 55 31 348
Total 538 104 48 690

no precisa 1 3 0 4
no aplica 2 0 0 2
sí 287 57 10 354
no 248 44 38 330
Total 538 104 48 690

no precisa 1 4 0 5
348
no aplica 1 1 0 2
sí 140 24 7 171
no 396 75 41 512
Total 538 104 48 690

no precisa 5 7 0 12
no aplica 2 1 0 3
sí 104 24 7 135
no 427 72 41 540
Total 538 104 48 690

no precisa 0 1 0 1
no aplica 4 0 0 4
sí 6 0 0 6
no 528 103 48 679
Total 538 104 48 690

sí 13 11 1 25
no 525 93 47 665
Total 538 104 48 690
ASOCIACION 1 1
COOPERATIVA AGRARIA CEPROVAJE 1 1
COOPERATIVAS 1 1
EL PRYECTO ES MUY RENTABLE 1 1
ENCONTRARÍAMOS FÁCILMENTE A
1 1
PROFESIONALES INDEPENDIENTES
MINISTERIO DE AGRICULTURA 1 1
Total 6 6
374. ¿considera que su organización continuará

contratando los siguientes servic
no aplica 3 1 0 4
sí 418 59 35 512
no 106 27 5 138
no precisa 60 34 12 106
Total 587 121 52 760

349
no aplica 2 3 0 5
sí 280 40 26 346
no 192 42 12 246
no precisa 113 36 14 163
Total 587 121 52 760

no aplica 5 1 0 6
sí 265 32 36 333
no 217 48 3 268
no precisa 100 40 13 153
Total 587 121 52 760
375. usted, ¿cómo valora actualmente los

servicios de innovación agraria?
muy positivos 90 24 15 129

positivos 462 93 34 589
negativos 19 1 1 21
muy negativos 1 0 0 1
np 15 3 2 20
Total 587 121 52 760
376. ¿conoce usted acerca de las siguientes

instituciones?
no precisa 5 2 0 7
sí 361 64 43 468
no 221 55 9 285
Total 587 121 52 760

instituciones?
no precisa 2 2 0 4
no aplica 1 0 0 1
sí 383 55 35 473
no 201 64 17 282
Total 587 121 52 760

instituciones?
no precisa 1 2 0 3
sí 328 48 34 410
no 258 71 18 347
Total 587 121 52 760

instituciones?
no precisa 1 2 0 3
no aplica 0 1 0 1
sí 195 27 28 250
350
no 391 91 24 506
Total 587 121 52 760

instituciones?
no precisa 4 3 0 7
sí 341 53 40 434
no 242 65 12 319
Total 587 121 52 760

instituciones?
no precisa 3 2 0 5
no aplica 2 1 0 3
sí 443 74 34 551
no 139 44 18 201
Total 587 121 52 760

instituciones?
no precisa 0 1 0 1
sí 553 92 42 687
no 34 28 10 72
Total 587 121 52 760

instituciones?
no precisa 0 1 0 1
sí 340 45 27 412
no 247 75 25 347
Total 587 121 52 760

instituciones?
no precisa 2 2 0 4
sí 135 18 17 170
no 450 101 35 586
Total 587 121 52 760

instituciones?
no precisa 2 3 0 5
no aplica 13 3 0 16
sí 238 53 22 313
no 334 62 30 426
Total 587 121 52 760

instituciones?
351
missing 1 0 0 1
no precisa 0 1 0 1
no aplica 1 1 0 2
sí 379 84 37 500
no 206 35 15 256
Total 587 121 52 760

instituciones?
no precisa 3 3 0 6
no aplica 3 1 0 4
sí 245 35 35 315
no 336 82 17 435
Total 587 121 52 760
377. ¿ha tenido algún tipo de contacto directo o

indirecto con alguna de las sig
no precisa 3 3 0 6
sí 239 34 26 299
no 345 84 26 455
Total 587 121 52 760

no precisa 4 2 0 6
no aplica 5 0 0 5
sí 222 25 15 262
no 356 94 37 487
Total 587 121 52 760

no precisa 2 1 0 3
no aplica 2 1 0 3
sí 118 10 10 138
no 465 109 42 616
Total 587 121 52 760

missing 1 0 0 1
no precisa 1 1 0 2
no aplica 2 0 0 2
sí 37 9 11 57
no 546 111 41 698
Total 587 121 52 760

352
no precisa 3 1 0 4
sí 173 25 26 224
no 411 95 26 532
Total 587 121 52 760

no precisa 0 2 0 2
no aplica 8 2 0 10
sí 354 62 23 439
no 225 55 29 309
Total 587 121 52 760

no precisa 1 1 0 2
no aplica 1 0 0 1
sí 435 73 36 544
no 150 47 16 213
Total 587 121 52 760

no precisa 0 1 0 1
no aplica 6 3 0 9
sí 102 9 14 125
no 479 108 38 625
Total 587 121 52 760

no precisa 1 1 0 2
no aplica 1 0 0 1
sí 41 5 11 57
no 544 115 41 700
Total 587 121 52 760

no precisa 1 1 0 2
no aplica 6 0 0 6
sí 90 25 14 129
no 490 95 38 623
Total 587 121 52 760

no precisa 0 1 0 1
no aplica 1 0 0 1
sí 288 63 34 385
353
no 298 57 18 373
Total 587 121 52 760

no precisa 1 1 0 2
sí 162 20 28 210
no 424 100 24 548
Total 587 121 52 760
378. ¿conoce usted acerca del instituto nacional

de innovación agraria (inia)?
no precisa 3 2 0 5
no aplica 9 8 0 17
sí 362 59 42 463
no 213 52 10 275
Total 587 121 52 760
379. ¿conoce usted acerca del sistema nacional

de innovación agraria (snia)?
sí 122 11 18 151
no 447 107 34 588
Total 587 121 52 760
380. ¿cómo calificaría el rol del inia como

institución líder en materia de inve
no aplica 34 11 0 45
muy efectivo 56 2 5 63
efectivo 289 70 39 398
inefectivo 39 4 1 44
muy inefectivo 8 0 0 8
np 161 34 7 202
Total 587 121 52 760
354
Anexo 7: Datos resultados de la encuesta a investigadores
Capacitacion por Investigacion

Región Total
competencias estratégica
amazonas 0 2 2
ancash 1 1 2
arequipa 0 1 1
ica 0 2 2
lima 0 16 16
piura 0 3 3
san martin 1 2 3
Total 2 27 29

Provincia Total
ayabaca 0 2 2
caylloma 0 1 1
chachapoyas 0 2 2
chincha 0 1 1
huaraz 1 1 2
ica 0 1 1
lima 0 16 16
piura 0 1 1
san martin 1 2 3
Total 2 27 29

Distrito Total
chachapoyas 0 1 1
chincha alta 0 1 1
huaraz 1 1 2
la molina 0 10 10
majes 0 1 1
molinopampa 0 1 1
montero 0 1 1
pacaipampa 0 1 1
piura 0 1 1
salas 0 1 1
san martin de porres 0 1 1
san miguel 0 1 1
santiago de surco 0 3 3
tarapoto 1 2 3
villa el salvador 0 1 1
Total 2 27 29

Sexo Total
355
masculino 2 19 21
femenino 0 8 8
Total 2 27 29

Lengua materna Total
castellano 2 27 29
Total 2 27 29

101. ¿es usted un productor agropecuario? Total
si 1 0 1
no 1 27 28
Total 2 27 29
102. ¿cuanto tiempo lleva desempeñandose como Capacitacion por

Total
productor? competencias
1 1
Total 1 1
103. ¿cuál es su ultimo grado de estudios Capacitacion por Investigacion

Total
alcanzados? competencias estratégica
titulado 0 2 2
master 2 8 10
doctor 0 16 16
otro 0 1 1
Total 2 27 29
104. ¿cuál es su ultimo grado de estudios Capacitacion por Investigacion

Total
alcanzados? competencias estratégica
0 0 2 2
1 0 2 2
2 1 0 1
3 0 3 3
4 0 2 2
5 0 1 1
6 0 1 1
7 0 4 4
8 0 1 1
9 1 2 3
11 0 1 1
12 0 1 1
13 0 1 1
20 0 1 1
23 0 1 1
356
29 0 1 1
31 0 1 1
33 0 1 1
36 0 1 1
Total 2 27 29
105. ¿ha llevado estudios de especializacion, por Capacitacion por Investigacion

Total
ejemplo: cursos, diplomados? competencias estratégica
si 2 23 25
no 0 4 4
Total 2 27 29

106.1 ingreso mensual (S/) Total
0 1 2 3
400 0 1 1
1000 0 1 1
1200 0 1 1
1250 0 1 1
1500 0 3 3
2000 0 2 2
2100 0 1 1
2500 0 1 1
3000 1 2 3
4000 0 2 2
4500 0 1 1
5000 0 1 1
6000 0 2 2
6300 0 1 1
7000 0 1 1
10000 0 2 2
12000 0 2 2
Total 2 27 29

107.1. ingreso mensual (S/) Total
0 0 8 8
800 0 1 1
1000 0 2 2
2400 1 0 1
2500 0 1 1
3000 1 2 3
3200 0 1 1
3500 0 3 3
3750 0 1 1
4000 0 1 1
4500 0 1 1
5000 0 1 1
6000 0 2 2
357
7000 0 1 1
10400 0 1 1
17000 0 1 1
Total 2 27 29
108. ¿cuantos años de experiencia tiene ejerciendo Capacitacion por Investigacion

Total
labores de investigacion, des competencias estratégica
0 1 1
0 1 1
0 3 3
0 1 1
1 2 3
1 2 3
0 1 1
0 1 1
0 2 2
0 1 1
0 2 2
0 1 1
0 2 2
0 1 1
0 1 1
0 1 1
0 1 1
0 1 1
0 1 1
0 1 1
Total 2 27 29
109. ¿hace cuanto tiempo forma parte de su centro Capacitacion por Investigacion
Total
de afiliacion actual? competencias estratégica
1 2 3
0 2 2
0 2 2
0 2 2
0 1 1
0 1 1
0 2 2
0 3 3
0 2 2
0 2 2
1 1 2
0 1 1
0 1 1
0 1 1
0 2 2
0 1 1
0 1 1
Total 2 27 29
358
110.¿actualmente usted está realizando alguna Capacitacion por Investigacion
Total
investigacion? competencias estratégica
no aplica 0 3 3
si 1 24 25
no 1 0 1
Total 2 27 29

111.1 investigaciones teóricas Total
-7 0 3 3
0 1 19 20
1 0 3 3
2 0 1 1
4 0 1 1
Total 1 27 28

111.2 investigaciones aplicadas Total
-7 0 3 3
1 0 4 4
2 0 7 7
3 1 6 7
4 0 3 3
5 0 1 1
6 0 2 2
20 0 1 1
Total 1 27 28
112. ¿en Total, cuantas publicaciones en revistas Capacitacion por Investigacion

Total
académicas indexadas ha realiz competencias estratégica
0 1 3 4
2 0 2 2
3 1 4 5
4 0 1 1
5 0 2 2
6 0 2 2
8 0 1 1
10 0 4 4
12 0 1 1
13 0 1 1
15 0 1 1
19 0 1 1
31 0 1 1
35 0 1 1
40 0 1 1
50 0 1 1
Total 2 27 29
359
113. ¿cuantas publicaciones en revistas indexadas Capacitacion por Investigacion
Total
ha realizado desde la obtencio competencias estratégica
0 1 7 8
2 0 5 5
3 1 3 4
5 0 3 3
6 0 2 2
10 0 1 1
15 0 1 1
19 0 1 1
28 0 1 1
31 0 1 1
40 0 1 1
50 0 1 1
Total 2 27 29

201. ¿tiene usted conocimiento del pnia? Total
si 2 26 28
no 0 1 1
Total 2 27 29
202. ¿tiene conocimiento del proyecto de Capacitacion por Investigacion

Total
consolidacion del sistema nacional de i competencias estratégica
si 2 17 19
no 0 8 8
no precisa 0 2 2
Total 2 27 29
203.1 proyectos de investigacion estratégica Capacitacion por Investigacion

Total
agraria: competencias estratégica
si 2 27 29
Total 2 27 29
203.2 desarrollo de capacidadeS/ capacitacion por Capacitacion por Investigacion

Total
competencias: competencias estratégica
si 2 22 24
no 0 5 5
Total 2 27 29

204. ¿como se entero de la convocatoria? Total
si 2 15 17
360
no 0 12 12
Total 2 27 29

si 0 1 1
no 2 26 28
Total 2 27 29

si 0 5 5
no 2 22 24
Total 2 27 29

si 1 8 9
no 1 19 20
Total 2 27 29

si 0 3 3
no 2 24 26
Total 2 27 29

si 0 1 1
no 2 26 28
Total 2 27 29

si 0 4 4
no 2 23 25
Total 2 27 29

361
no 2 27 29
Total 2 27 29
Investigacion
p204 otros Total
estratégica
CORREO ELECTRONICO ORGI 1 1

OFICINa DE PLaNIFICaCION SENaSa 1 1
ORGI 2 2
Total 4 4
205. de haber participado en campañas de

promocion del pnia ¿cuál fue su nivel de Total
satisfacción?
muy satisfecho 1 9 10
satisfecho 1 11 12
no precisa 0 7 7
Total 2 27 29
206. ¿en cuantas solicitudes de fondos Capacitacion por Investigacion

Total
concursables ha participado usted? competencias estratégica
0 2 2
1 5 6
0 3 3
1 4 5
0 3 3
0 2 2
0 1 1
0 3 3
0 1 1
0 1 1
0 1 1
0 1 1
Total 2 27 29
207. ¿en cuál de los siguientes sub-proyectos ha Capacitacion por Investigacion

Total
sido/es beneficiado por el pnia competencias estratégica
si 2 1 3
no 0 26 26
Total 2 27 29

Total
no 2 27 29
Total 2 27 29
362
Total
si 0 27 27
no 2 0 2
Total 2 27 29

Total
no 2 27 29
Total 2 27 29

Total
no 2 27 29
Total 2 27 29

208.1 periodo inicio mes Total
no precisa 0 1 1
1 0 1
1 0 1
Total 2 1 3

208.1 inico año Total
no precisa 0 1 1
2 0 2
Total 2 1 3

208.1 fin mes Total
no precisa 0 1 1
1 0 1
1 0 1
Total 2 1 3

208.1 fin año Total
no precisa 0 1 1
2 0 2
Total 2 1 3
363
208.2 centro de estudios Total
-8 0 1 1
PUCP 1 0 1
UNSM 1 0 1
Total 2 1 3

208.3 monto cofinanciado (S/) Total
-8 0 1 1
139484 1 0 1
144000 1 0 1
Total 2 1 3
209. ¿considera que el monto otorgado es Capacitacion por Investigacion

Total
suficiente para cumplir con la ejecucio competencias estratégica
si 1 1 2
no 1 0 1
Total 2 1 3
210. ¿conoce usted de otros fondos que financien Capacitacion por Investigacion
Total
la investigacion? competencias estratégica
si 1 1 2
no 1 0 1
Total 2 1 3
211. ¿se ha presentado a algun fondo de Capacitacion por Investigacion

Total
investigacion antes? competencias estratégica
si 1 1 2
no 1 0 1
Total 2 1 3
212. ¿la entidad a la que se encuentra afiliado Capacitacion por Investigacion

Total
financia proyectos de investigac competencias estratégica
si 0 1 1
no 2 0 2
Total 2 1 3
213. ¿si el pnia no le hubiera financiado su Capacitacion por Investigacion

Total
investigacion o capacitacion, hubie competencias estratégica
364
1 1 2
1 0 1
Total 2 1 3
214. ¿usted cuenta con guias o manuales provistos Capacitacion por Investigacion
Total
por pnia, que describan las ac competencias estratégica
si 2 1 3
Total 2 1 3
215. ¿cuál es su grado de satisfaccion con la etapa Capacitacion por Investigacion

Total
de formulacion de la propues competencias estratégica
satisfecho 2 0 2
Total 2 1 3
216. ¿cuál es su nivel de satisfaccion con respecto Capacitacion por Investigacion

Total
al servicio de apoyo brindad competencias estratégica
satisfecho 2 0 2
Total 2 1 3

Total
los criterios de evaluacion? competencias estratégica
satisfecho 2 1 3
Total 2 1 3
218. con respecto a los desembolsos, ¿estos Capacitacion por Investigacion

Total
fueron recibidos oportunamente (en l competencias estratégica
si 1 1 2
no 1 0 1
Total 2 1 3
219. ¿cuál fue el principal motivo de las demoras Capacitacion por

Total
en la recepcion de los desembo competencias
no precisa 1 1
Total 1 1

Total
al monto cofinanciado? competencias estratégica
satisfecho 1 0 1
365
insatisfecho 1 0 1
Total 2 1 3
221. ¿cuanto cree que el haber ganado en el fondo Capacitacion por Investigacion
Total
concursable le ha ayudado en s competencias estratégica
muy significativamente 0 1 1
significativamente 2 0 2
Total 2 1 3
222.¿tiene pensado continuar dedicandose a la Capacitacion por Investigacion

Total
investigacion en el futuro? competencias estratégica
si 2 1 3
Total 2 1 3

223.¿aproximadamente por cuantos años mas? Total
1 0 1
0 1 1
1 0 1
Total 2 1 3
224.¿cuanto cree que el haber ganado en el fondo Capacitacion por Investigacion

Total
concursable ha influido en su d competencias estratégica
muy significativamente 1 1 2
significativamente 1 0 1
Total 2 1 3
Investigacion
238.1 fecha de inicio. mes Total
estratégica
12 12
4 4
4 4
2 2
1 1
1 1
3 3
Total 27 27
Investigacion
238.2 año Total
estratégica
1 1
17 17
9 9
366
Total 27 27
Investigacion
238.1 fecha de fin. mes Total
estratégica
2 2
1 1
1 1
1 1
4 4
1 1
3 3
1 1
1 1
12 12
Total 27 27
Investigacion
238.2 año Total
estratégica
4 4
11 11
12 12
Total 27 27
Investigacion
238.3 centro de investigacion Total
estratégica
centro de diagnóstico de sanidad vegetal 1 1

cite agroindustrial 1 1
cnc drilling & milling sac 1 1
division ciencia de culturas y de sistemas 1 1
farvet 1 1
idic 1 1
idic - universidad de lima 1 1
iiap 2 2
inia - vista florida unalm 1 1
innovaciones tecnologicos sac 1 1
instituto de brotec 1 1
instituto med. tropical von humbolt 1 1
pucp - laboratorio bioanalitico 1 1
pucp laboratorio investigacion 1 1
tailin 1 1
the mountain institute inc 1 1
ucsm 1 1
ucsur 1 1
unalm 3 3
unalm - programa de ovinos y camelidos
1 1
sudamericanos
unalm - unasam - udsm - cedep 1 1
universidad nacional agraria la molina 2 2
untrm 1 1
367
Total 27 27
Investigacion
238.4 monto cofinanciado (S/) Total
estratégica
99 1 1
100000 1 1
200000 2 2
300000 1 1
314214 1 1
345000 1 1
350850 1 1
392000 1 1
400000 1 1
406600 1 1
600000 2 2
667945 1 1
696689 1 1
725970 1 1
790134 1 1
800000 2 2
803814 1 1
826551 1 1
838400 1 1
850000 1 1
1006950 1 1
1050000 1 1
1200000 1 1
2000000 1 1
Total 27 27
239. ¿qué tipo de investigación está llevando a Investigacion

Total
cabo? estratégica
Investigación básica 3 3
Investigación aplicada 19 19
Otro 5 5
Total 27 27
Investigacion
p239 otros Total
estratégica
Ambos 1 1
Investigación básica / investigación aplicada 3 3
Investigación estratégica 1 1
Total 5 5
240. ¿en qué fase de su Investigación se Investigacion

Total
encuentra? estratégica
Levantamiento de información 13 13
368
Análisis de resultados 10 10
Análisis de validez externa e interna 3 3
otro 1 1
Total 27 27
Investigacion
p240 otros Total
estratégica
implementación de prototipo 1 1
Total 1 1
241. en caso de haber culminado, ¿cuál es su nivel Investigacion

Total
de satisfacción respecto del proyecto? estratégica
no aplica 27 27
Total 27 27
242.¿considera que el monto otorgado por PNIA es Investigacion

Total
suficiente para cumplir sus metas? estratégica
no aplica 3 3
si 22 22
no 2 2
Total 27 27
Investigacion
243_1. region Total
estratégica
Amazonas 3 3
Ancash 2 2
Arequipa 1 1
Huánuco 1 1
Ica 2 2
Junín 4 4
Lambayeque 1 1
Lima 2 2
No especificado 2 2
Pasco 1 1
Piura 4 4
Puno 1 1
San Martín 3 3
Total 27 27
Investigacion
244. poblacion beneficiaria Total estimada Total
estratégica
2 1 1
7 1 1
9 1 1
15 2 2
369
19 1 1
20 2 2
57 1 1
60 2 2
99 4 4
100 2 2
180 1 1
300 2 2
312 1 1
482 1 1
1070 1 1
1200 1 1
1900 1 1
2530 1 1
5000 1 1
Total 27 27
245.una vez culminada su investigacion ¿dentro de Investigacion

Total
cuanto tiempo (en meses) cree estratégica
no precisa 1 1
no aplica 3 3
3 3
1 1
1 1
1 1
1 1
1 1
9 9
3 3
2 2
1 1
Total 27 27
246. ¿usted cuenta con guias o manuales provistos Investigacion

Total
por pnia, que describan las ac estratégica
si 23 23
no 3 3
no precisa 1 1
Total 27 27
247. ¿cuál es su grado de satisfaccion con la etapa Investigacion

Total
de formulacion de la propues estratégica
muy satisfecho 10 10
satisfecho 15 15
insatisfecho 2 2
Total 27 27
370
248. ¿cuál es su nivel de satisfacción con respecto Investigacion
Total
al servicio de apoyo brindado estratégica
muy satisfecho 10 10
satisfecho 14 14
insatisfecho 2 2
no precisa 1 1
Total 27 27
249. ¿cuál es su nivel de satisfacción con respecto Investigacion

Total
los criterios de evaluación? estratégica
muy satisfecho 4 4
satisfecho 19 19
insatisfecho 4 4
Total 27 27
250. ¿cuál es su nivel de satisfaccion con respecto Investigacion

Total
al monto cofinanciado? estratégica
muy satisfecho 9 9
satisfecho 16 16
insatisfecho 2 2
Total 27 27
251.¿cuanto cree que el haber ganado en el fondo Investigacion

Total
concursable le ha ayudado en su estratégica
no aplica 3 3
muy significativamente 13 13
significativamente 11 11
Total 27 27
252.¿tiene pensado continuar dedicandose a la Investigacion

Total
investigacion en el futuro? estratégica
no aplica 3 3
si 24 24
Total 27 27
Investigacion
253.¿aproximadamente por cuantos años mas? Total
estratégica
no precisa 1 1
1 1
1 1
7 7
4 4
5 5
1 1
371
4 4
Total 24 24
254. ¿cuanto cree que el haber ganado en el fondo Investigacion

Total
concursable ha influido en su estratégica
no aplica 3 3
muy significativamente 12 12
significativamente 11 11
no influyo (de todos modos se dedicaria a la
1 1
investigacion)
Total 27 27
255. ademas de ser beneficiario un proyecto de Capacitacion por Investigacion

Total
investigacion estratégica o capac competencias estratégica
si 1 5 6
no 1 22 23
Total 2 27 29
256. ¿en cuantos de estos subproyectos ha Capacitacion por Investigacion

Total
participado? competencias estratégica
1 2 3
0 2 2
0 1 1
Total 1 5 6
257. ¿conoce usted acerca de las siguientes Capacitacion por Investigacion

Total
instituciones? competencias estratégica
si 2 27 29
Total 2 27 29

Total
si 2 27 29
Total 2 27 29

Total
si 2 27 29
Total 2 27 29

Total
372
si 2 27 29
Total 2 27 29

Total
si 2 22 24
no 0 5 5
Total 2 27 29

Total
si 2 25 27
no 0 2 2
Total 2 27 29

Total
si 2 26 28
no 0 1 1
Total 2 27 29

Total
si 2 26 28
no 0 1 1
Total 2 27 29

Total
si 2 27 29
Total 2 27 29

Total
si 2 24 26
no 0 3 3
Total 2 27 29

Total
373
si 2 23 25
no 0 4 4
Total 2 27 29

Total
si 2 24 26
no 0 3 3
Total 2 27 29
258. ¿ha tenido algun tipo de contacto directo o Capacitacion por Investigacion
Total
indirecto con alguna de las sig competencias estratégica
si 2 26 28
no 0 1 1
Total 2 27 29
Total
si 1 21 22
no 1 6 7
Total 2 27 29
Total
si 2 10 12
no 0 17 17
Total 2 27 29
Total
si 1 15 16
no 1 12 13
Total 2 27 29
Total
si 2 14 16
no 0 13 13
Total 2 27 29
Total
374
si 2 17 19
no 0 10 10
Total 2 27 29
Total
si 2 14 16
no 0 13 13
Total 2 27 29
Total
si 2 27 29
Total 2 27 29
Total
si 1 27 28
no 1 0 1
Total 2 27 29
Total
si 2 18 20
no 0 9 9
Total 2 27 29
Total
si 2 22 24
no 0 5 5
Total 2 27 29
Total
si 1 20 21
no 1 7 8
Total 2 27 29
259. ¿conoce usted acerca del instituto nacional de Capacitacion por Investigacion
Total
innovacion agraria (inia)? competencias estratégica
375
si 2 27 29
Total 2 27 29
260. ¿conoce usted acerca del sistema nacional de Capacitacion por Investigacion
Total
innovacion agraria (snia)? competencias estratégica
si 2 22 24
no 0 5 5
Total 2 27 29
261. ¿como calificaria el rol del inia como Capacitacion por Investigacion
Total
institucion lider en materia de inve competencias estratégica
muy efectivo 0 5 5
efectivo 2 17 19
inefectivo 0 5 5
Total 2 27 29
376
Anexo 8: Reportes de entrevistas
Cuadro 66. Entrevista a EEA - Director de la Estación Experimental Arequipa, Ing. Abel
Humpire Mendoza - Arequipa
HOJA RESUMEN DE ENTREVISTA
Entrevistador principal: Anne Pachamango
Otros miembros del equipo: No aplica
Fecha y hora: 28 de agosto 2017, a las 8:50
Tipo de entrevista: Semi estructurada
Entrevistado(s): Abel Humpire Mendoza
Lugar: INIA- Estación Arequipa
Distrito, Provincia, Región en la que Arequipa- Mariscal Nieto- Arequipa
brinda el servicio:
Entidad a la que pertenece: INIA- Estación Experimental Arequipa
Cargo que desempeña: Coordinador del área de gestión de innovación agraria
Teléfono del entrevistado(s): 959154111
Tiempo de servicio: 25 años como trabajador del INIA y como coordinador 3 años.
Aspectos relevantes durante la El entrevistado tiene conocimiento referencia del PIP 1 porque su
entrevista: vínculo con el PNIA es casi nulo pese a que es un programa que
pertenece al INIA. Manifiesta que el PNIA y el INIA trabajan de
modo desarticulado.
Resumen de temas tratados:
- Pertinencia
- La innovación es definida como mejorar una tecnología a través de la investigación. Por ejemplo, la
generación de la variedad a través de la investigación, cuya pericia en el manejo debe ser desarrollado
por el agricultor, modificándose sobre todo sus prácticas tradicionales de producción agrícola.
- El sistema de innovación tiene varios componentes e involucra a todos los actores que participan del
proceso. Destacan las universidades, Senasa, ANA, CERFOR, Ministerio del Medio Ambiente, MINAG,
entre otros. No ha recibido capacitación específica sobre el tema, pero sí han tenido intercambios en
eventos, como un evento desarrollado en el PNIA sobre el SNIA.
- El SNIA está integrado por las universidades, las organizaciones agrarias del MINAG, los gobiernos
regionales y locales, las ONG’s, la junta de usuarios, las asociaciones agrarias, las empresas privadas,
entre otros. Considera que el SNIA es la articulación de actividades desarrolladas por los actores con
miras a tener una agenda agraria regional a partir de un diagnóstico que responda a la demanda del
agricultor.
- Desconoce los objetivos del PIP 1 pero considera que respecto a mejorar la productividad, elevar los
ingresos y mejorar la calidad de los productos, la gran pregunta es el tipo de soporte que puede brindar
realmente el PNIA. Manifiesta que el programa debería de invertir en la maquinaria para masificar la
exportación de productos frutícolas como la uva, menciona como ejemplo, el financiamiento de una
máquina empaquetadora, cuyo costo no es posible de ser financiado por los propios agricultores. En el
caso de semillas, se solicita apoyo en el mejoramiento del acabo y la instalación de plantas de
acondicionamiento de semillas de maíz, entre otros. En síntesis, la pregunta es el aporte del PNIA en la
consolidación de las cadenas productivas.
- Sinergia del PIP 1 y el PIP 2: Considera que sí se da sinergia, pero es necesario que haya mayor
claridad respecto al fortalecimiento institucional del INIA porque presta servicios de calidad al agricultor.
La debilidad del PNIA es que no tiene un diagnóstico del estado situacional de las EEAy sus productos.
Muchas de ellas tienen equipos desfasados de más de 30 años de antigüedad, los laboratorios de
suelos no han sido renovados lo que genera análisis con resultados no confiables. Por ello, es
necesario realizar el diagnóstico para encontrar sus necesidades de implementación y renovar la
infraestructura. Considera que el uso de los recursos del PNIA para su fortalecimiento institucional no
ha sido bien enfocado. Además, menciona que toda implementación debe ser pertinente y adecuada a
la realidad.
- Componentes del proyecto: Tiene discrepancias de la lógica de la intervención porque primero es
necesario fundar las bases a nivel regional, en ese sentido, la consolidación debe ser primero del
Sistema Regional de Innovación Agraria para darle sostenibilidad al proceso, espacio que debe
articular a los principales actores presentes a nivel regional y tener en consideración que es un proceso
a mediano y largo plazo, con fines a formar el SNIA. Duda que el PNIA cumpla con el objetivo de
consolidar el SNIA al finalizar el proyecto porque no se tiene una idea clara. A ese nivel, el entrevistado
considera que el producto a llegar sería formar una organización que consolide una agenda regional
agraria que atienda la demanda de tecnologías a nivel local. No tiene mayor observación sobre los
objetivos del PIP 1 pero que deben de ser trabajados a nivel regional. Las estrategias comunicativas
del PNIA son útiles, pero no son suficientes para consolidar el sistema e involucrar a los actores. La
importancia de consolidar el sistema a nivel regional es crucial para formar una organización definida
cuyos integrantes sean conocedores de lo que sucede.
377
- Campañas de promoción de fondos: Desconoce a profundidad el tema, considera que el INIA, el PNIA
y las universidades han contribuido a difundir los fondos. Pero estas acciones no necesariamente están
dirigidas a los potenciales beneficiarios. Por ejemplo, en el caso de los semilleristas, las personas están
inscritos como personas naturales y no como asociación.
- Definición de la demanda del fondo: El lanzamiento del programa a nivel nacional se realizó el 2016.
Además, la zona sur tiene una experiencia nueva en este tema y la cantidad de proyectos presentados
es poca en comparación al norte.
- Estudios de demanda segmentada: Desconoce su existencia. Es primordial tener un diagnostico
regional para determinar los fondos que deben ser financiados.
- Conocimiento de bases: Desconoce porque no ha revisado las bases de los fondos. Como área de
gestión de innovación no trabajan el tema de investigación.
- Criterios de selección: Existe malestar institucional y compartido con otros postores porque proyectos
bien formulados no pasaron la base de evaluación. El INIA presentó un proyecto de investigación de
papa realizado por un experto especialista a nivel nacional pero la propuesta fue rechazada.
Recomienda que el comité evaluador debe tener mayor criterio para realizar observaciones de fondo y
no de fondo. Se comenta que se han dado casos de proyectos con deficiencias técnicas que fueron
rechazados.
- Evaluación y selección: para el caso privado, se solicita pertenecer a una asociación con una cantidad
mínima de asociación, mientras que para el proyecto de semillas no se les exige formar una asociación.
- Formuladores de proyectos: Delimitada oferta debido a que SNIP era complicado y exigente, lo que
desanimó a los profesionales en capacitarse. Las organizaciones, ni el INIA tiene un área de proyectos,
en ese sentido, es necesario que las EEA del INIA implementen un área de elaboración de proyectos
porque a veces se tiene que contratar proyectistas.
- Componentes 1 y 2: El cofinanciamiento es de 70% lo aporta el PNIA y el 30% es asumido por los
postores. Las mejoras a los porcentajes podrían variar depende del tipo de proyecto. Por otro lado,
considera que proyectos de mayor envergadura que impliquen la compra de maquinaria de
envergadura demandará de una modificación en los porcentajes de contrapartidas. Para el
Componente 2 no tiene mayor información, indica que el financiamiento para post grados y pasantías
es al 100%.
- Salvaguardas: Considera que los proyectos concursables deben cumplir con este requisito y que
además en su mayoría están comprometidos con el cuidado al medio ambiente y el cambio climático.
En el caso del proyecto que presentaron, se cumplió con este requisito.
- Definición de indicadores del PIP 1: El entrevistado no conocía los indicadores del PIP 1. Menciona que
en una evaluación de impacto se evidenciarán la pertinencia de los indicadores. Considera que una
evaluación de impacto del proyecto INCAGRO hubiera servido para retroalimentar las acciones del
PNIA
- Eficacia
- El INIA como ente rector debería estar en las mejores condiciones de implementación tecnológica,
recurso humano y de estructura pero aún no está consolidado. Considera que el recurso humano es la
parte más importante que debería tener para desarrollar las actividades encomendadas, falta
reestructurar la parte técnica- administrativa, si bien, tiene un ROF nuevo que data de 3 años, la
estructura institucional no está acorde al cuadro de asignación del personal. Asimismo, todo cambio de
enfoque en innovación agraria genera cambios en la estructura organizacional de la entidad para que
pueda responder a dicho enfoque y cuando una dirección se crea, se especializa al personal y cuando
se genera el cambio, el personal formado se adecúa para no quedar fuera de la entidad, pero eso no
significa que se especializa. El 80% del pliego presupuestal del proyecto se va en recurso humano.
- Vinculación con el INIA: Funcionalmente y estructuralmente pertenecen al INIA, sea como responsables
de semillas o promoción de la investigación en innovación agraria.
- Función en el SNIA: Como estación experimental son responsables de hacer investigación, generar
tecnología, transferir tecnología y adaptar tecnologías; generan capacidades en los agricultores,
generan tecnologías en la producción de semillas de alta calidad, entre otros. Su aporte a la innovación
y al SNIA es a través de la mejora de la productividad en diferentes productos.
- Mecanismos de comunicación: Considera que es muy débil y la consolidación del sistema de
innovación regional generará cambios en ese sentido.
- Actividades ejecutadas: Desconoce porque no es parte del PNIA. El no cumplimiento obedece a que
falta articulación. Ni siquiera el INIA y el PNIA trabajan de manera articulada, ambas instituciones no
intercambian información de las actividades que realizan. La diferenciación entre ambas entidades se
refleja en las remuneraciones que percibe el personal. La dificultad es que el INIA no tiene mayor
información de las actividades desarrolladas por el PNIA. Afirma que el PNIA no se considera parte del
INIA.
- Actividades imprescindibles: Los de investigación adaptativa y los de servicios de extensión.
378
- Eficiencia
- Desconoce si hubo problemas en la administración del PIP 1. El INIA no tiene sistema de gestión de
conocimiento. No puede dar información sobre el PIP 1 porque desconoce.
- Sobre el modelo organizacional: No porque han tenido muchas dificultades para coordinar acciones con
el PNIA sobre todo en aquellas donde se les pide su apoyo.
- Existe una discrepancia con el personal del PNIA, la rectoría del SNIA. Aunque, al entrevistado le
interesa que primero se consolida el sistema pero a nivel regional.
- Sistema de fondos concursables: Toda la postulación es vía web. Considera que el proceso es más
eficiente porque agiliza los trámites. En el sistema, los postulantes descargan los formatos y luego de
estar completamente llenos, ingresan la información al sistema. Como mejora propone que el tiempo de
levantamiento de observaciones sea mínimo.
- Recursos: Se deben optimizar los recursos. A nivel institucional el personal realiza más funciones que
las que les competen.
- Logros: El más importante es que mucho de los actores conocen que el SNIA está creado por ley,
conocen quiénes son los actores, otros tomaron conocimiento de su pertenencia (junta de usuarios,
asociaciones de productores)
- Sostenibilidad
- Duda que el PIP 1 cumpla con el objetivo propuesto porque las actividades no están dirigidas a
consolidar sino más a informar. Asimismo, es necesario que el INIA se consolide con ente rector. Opina
que el enfoque del PNIA está enfocado a promocionar y promover.
- Riesgos: Considera que la mayoría de proyectos no son sostenibles cuando desaparece el
financiamiento, desaparecen las organizaciones. Estas tienden a agruparse solo para aprovechar el
recurso económico, en su idiosincrasia prima el asistencialismo.
- Considera que a nivel mundial, es el Estado quien se responsabiliza de dar soporte a la investigación.
En ese sentido, demanda que el Estado invierta más en las instituciones de investigación nacional.
- Instituciones que deberían involucrarse: las universidades, el INIA, el gobierno regional, las empresas
privadas, ADEX, la cámara de comercio, entre otros.
- Recomienda la priorización de los proyectos y el financiamiento para atender las iniciativas que
demandan los agricultores.
- La sostenibilidad de los proyectos es cuestionada porque depende del compromiso de los beneficiarios
en continuar con los objetivos planteados.
- Lecciones aprendidas
- Aún no se evidencian resultados porque el proyecto aún no concluye.
- El principal obstáculo es la articulación del INIA y el PNIA, así como tener claro un solo objetivo y una
sola meta. Parte también de reconocer la institucionalidad del INIA como rector en el proceso de
consolidación del SNIA.
- Cambios al diseño del proyecto: Considera que todo el PIP 1 debe arribar a una idea concreta y no
quedar en la mera teoría.
- Socialización de experiencias: Desconoce porque si se hubiera realizado una actividad al respecto,
hubiera sido invitado. De parte del gobierno regional tampoco se han impulsado estos espacios.
Reflexión sobre los temas incluidos y/o excluidos:
- Posicionar el papel del INIA como ente rector del SNIA.
- Mejorar los mecanismos de trabajo entre el INIA y el PNIA.
- La sostenibilidad de los proyectos de investigación e innovación recae en potenciar a los centros de
investigación nacional.
- La idiosincrasia de los agricultores, que tienden a asociarse solo para acceder a recursos financieros.
Posteriormente, la mayoría de las organizaciones no tiene vida orgánica.
Preguntas o temas pendientes:
-
379
Cuadro 67. Entrevista a Organizaciones de Productores Agrarios- Ing. Juan Francisco
Tejada Chipana, Presidente de la Asociación Agroganadera San Isidro (AGROGASI)- San
Isidro- La Joya- Arequipa
Fecha y hora: 29 de agosto del 2017 y 20 de agosto del 2017
Entrevistado(s): Ing. Juan francisco Tejada Chipana
Lugar: San isidro, distrito La Joya- Arequipa
Distrito, Provincia, Región en la que San Isidro- La Joya- Arequipa
se ejecuta el proyecto:
Nombre de la organización de Asociación Agroganadera San Isidro (AGROGASI)
productores:
Cargo que desempeña: Presidente de la asociación
Teléfono del entrevistado: 964052500
Fecha de adjudicación del proyecto: Febrero 2017
Aspectos relevantes durante la El presidente de la asociación manifestó que como asociación han
entrevista: tenido una experiencia anterior con Agroideas. Es la primera
experiencia con el PNIA. La entrevista fue realizada en dos
momentos porque el día pactado, el ingeniero se encontraba
monitoreando el desarrollo de un taller.
- Pertinencia
- Concepto de innovación: crear algo diferente para solucionar problemas o para ayudar a los demás.
- Sistema de innovación: un sistema de ayuda a la solución de problemas para mejorar la situación actual.
- SNIA: sistema de apoyo de parte del estado hacia la agricultura, para que estos mejoren su situación.
Cooperación de diversas asociaciones, universidades e instituciones.
- Cofinanciamiento recibido: Servicios de extensión, inició su ejecución en marzo pero fue aceptado desde
febrero. A la fecha, están por empezar el segundo paso crítico.
- El servicio recibido mejora la producción y la calidad de los productos que tendrá repercusiones en la
calidad de vida de las personas.
- La asociación ha participado en Agroideas y en esa experiencia, se involucró en la promoción de los
tipos de fondos concursables. Ha participado en las actividades de financiamiento de maquinarias y
mejoras de la producción. En el marco del PNIA, ha participado de talleres informativos y de pre-
inscripción. Considera que a través del gobierno, estos proyectos buscan mejorar la calidad de la
actividad agraria. De todos modos los proyectos deben ser mejorados, debe haber mayor difusión,
mayor financiamiento y comprometer a las personas.
- Se conoce el sistema en línea de fondos concursables, se ingresó en una presentación audiovisual,
donde se explicó la convocatoria al proyecto de co-financiamiento. Se debe promocionar mejor los
fondos concursables en otros medios de comunicación no solo virtual. Entre las recomendaciones,
menciona que se debe dar más tiempo de difusión y de tiempo para preparar el proyecto.
- Las bases permiten identificar a las personas que más ayuda necesitan y los criterios para la
adjudicación, considera que fueron pertinente, aunque no tiene mucho detalle sobre esto.
- El proyecto presentado tiene miras a futuro, por lo que es dinámico y bien establecido.
- Salvaguardas: El proyecto está dentro de los márgenes que dicta la ley de cuidado del medio ambiente.
En cuanto a lo social, el incremento en los ingresos generará mejora en la calidad de vida.
- Eficacia
- El INIA se encarga de promover la tecnología en la agricultura, que permite mejor la producción y
mejorar los ingresos. Está bien estructurado y está capacitado para asesorar y evaluar al SNIA, ya que
es parte de su labor. Debe mantenerse atento a las nuevas tecnologías.
- Vínculo con el INIA: No hay conexión con el INIA, solo se vinculan con el PNIA.
- Función en el SNIA: Pertenece, ya que es uno de los proyectos ganadores. El aporte de la organización
es presentar un adelanto tecnológico que es el riego por goteo y la implementación de hormonas para
mejorar la plantación y el ganado, por ejemplo, preñar un grupo de ganado que no podía preñar.
- Mecanismos de comunicación: La comunicación con SNIA es bueno; gracias a las capacitaciones, los
talleres, entre otros. El personal del PNIA brinda ayuda permanente.
- Actividades imprescindibles: brindar la tecnología y la eliminación de las plagas, promover el riego por
goteo, ya que aumenta la cantidad de áreas de riego.
- El proyecto es ejecutado por la misma asociación, el personal administrativo y técnico es gestionado por
la organización y por el aliado estratégico.
- Actividades ejecutadas: Las actividades hasta ahora se han cumplido con exactitud, se ha cumplido con
380
lo programado.
- Desembolsos: No se han recibido oportunamente porque hubo un problema con el Banco de la Nación
respecto a la cuenta y la chequera del monto adjudicado. Regularizar el proceso, les tomó a las oficinas
del banco, alrededor de un mes. En cuanto a los recursos, considera que el presupuesto no alcanza
para todo lo que estaba ya presupuestado. Considera que no deberían devolver el dinero no gastado
porque puede usarse para otras actividades del proyecto.
- Seguimiento y monitoreo: Dos veces de manera presencial. Recibieron capacitación sobre la forma de
llenado de formatos y asistencia en la parte documentaria. El monitoreo es tanto presencial como por
teléfono. Como recomendación, menciona que deberían de contar con un patrón de comparación de
desempeño. Respecto al proyecto con Agroideas, menciona que se realizó una evaluación final y se
realizó una memoria para organizar las experiencias. Se prevé que para cerrar el proyecto, se realizará
una memoria de experiencias.
- Eficiencia
- Dificultades con el proyecto: No ha habido dificultades ni con las instituciones ni con los proveedores. El
desembolso es dado por cada fase del proyecto. Pero muchas veces no es suficiente. Como asociación
sí contemplaron la necesidad de un personal perenne.
- Logros: el proyecto ha satisfecho las necesidades de la asociación, tienen mejor trato de los problemas
gracias a la asistencia técnica recibida. Se han logrado subsanar las observaciones realizadas. Se ha
mejorado el manejo de la instalación y llenado el software contable que les brinda el PNIA. Se está
logrando cumplir con los estándares de limpieza y la producción de la leche.
- Entre los imprevistos o aspectos por mejorar: No se está cumpliendo del todo bien las funciones con
respecto a impulsar las innovaciones y el desarrollo. Se puede mejorar la organización del PNIA,
plantear mejores los objetivos y las competencias y solucionar el problema de los mesófilos de la leche
- Sobre el PIP 1: Considera que ayuda a incentivar la demanda, porque ayuda al sector agrario. La ayuda
se ha expandido al sur y ha tenido bastante aceptación. Como recomendaciones menciona
principalmente, mejorar el porcentaje del co-financiamiento. Las cuotas de contrapartida deben ser más
por parte del Estado, ya que es dificultoso juntar el dinero para pagar la contrapartida, no todos los
socios tienen la misma capacidad adquisitiva.
- Actores a involucrar: las instituciones regionales de agricultura, las universidades, los gobiernos
regionales, entre otros. Sobre los logros: se está cumpliendo con el objetivo de innovar, aunque es un
proceso lento. El avance es progresivo.
- Sostenibilidad
- El proyecto se considera autosuficiente porque se está logrando mejorar la producción y se está
trabajando la calidad de la leche. El marco lógico del proyecto no puede controlar todo porque la
empresa Gloria controla el monopolio del mercado y por lo tanto controla a los proveedores y
productores. La mira del proyecto es tener mejor calidad de producto. Pero a largo plazo, se espera
industrializar la producción.
- Tanto el proyecto de la asociación y los demás están capacitados para poder sostenerse sin los fondos,
a futuro la intención es contar con capital y ser autogestionarios de sus ideas de innovación.
- Factores facilitadores y limitantes, lecciones aprendidas

- Factores externos: La mala organización de las agencias del Banco de la Nación con respecto a los
desembolsos. Cortes de luz sin previo aviso, que perjudican la producción, porque tienen equipos en frío
que almacenan el producto. Al no contar con suministro eléctrico, dejan de funcionar y la leche se
malogra. El nivel organizativo, la desunión e ignorancia de los asociados, la poca facilidad para poder
manejar un discurso en común con miras a un beneficio en común y finalmente, la competencia,
representado en el monopolio del mercado de la leche.
- No se puede controlar los gastos con exactitud ya que depende del tipo de proyecto. Por ejemplo, el
costo de la actividad se incrementa si una vaca no logra ser preñada porque demandará de mayor gasto
en medicinas, especialistas, entre otros.
- Recomendaciones: Mayor disposición de tiempo del personal técnico y administrativo del proyecto.
- Altas expectativas hacia el proyecto una vez concluya con las actividades planificadas.
- Necesidad de mayor involucramiento de los asociados quienes a su vez deben apropiarse del proyecto.
- Aminorar el porcentaje de las contrapartidas.
- Agilizar el proceso de los desembolsos.
- Inclusión de actores como los gobiernos locales y la academia en el SNIA, y en acciones vinculadas a
mejorar el sector agrario.
-
381
Asociación Agromisti- La Joya-Arequipa
Fecha y hora: 30 de agosto del 2017
Entrevistado(s): Humberto Salas
Lugar: Sector Base Aérea, distrito La Joya- Arequipa
Distrito, Provincia, Región en la que La Joya- Arequipa
Nombre de la organización de Asociación AGROMISTI
productores:
Cargo que desempeña: Presidente
Fecha de adjudicación del proyecto: Año 2017
Aspectos relevantes durante la El entrevistado tiene seis meses en el cargo. Es una persona adulta
entrevista: mayor que tiene conocimiento referencial del proyecto del PNIA, no
tiene información clara sobre el tipo de proyecto financiado por el
fondo. Es padre del asistente técnico del proyecto.
- Pertinencia
- La innovación es definida como el acto de encontrar nuevas formas de trabajo, encontrar nuevas
soluciones a los problemas existentes.
- Sistema de innovación: No conoce el término sistema.
- Concepto de SNIA: institución pública que desarrolla proyectos para ayudar a los productores agrícolas.
Cabe mencionar que fue a través de la entrevista que tomó conocimiento por vez primera del significado
del SNIA.
- No conoce con exactitud a qué proyecto postuló la asociación, supone a uno de extensión o
capacitación.
- Los beneficios que se tiene incluyen solo extensión y comercialización.
- Solo se está manejando el proyecto de apoyo a la producción de la uva, el proyecto se está ejecutando
desde marzo y está en la segunda fase, segundo paso crítico.
- Posiblemente la directiva anterior debe haber participado de la promoción de los fondos del proyecto.
- No se conoce la línea de fondos concursables, desconoce porque no es su campo. La información es
manejada por la promotora que trabaja para la asociación desarrollando funciones administrativas.
- No se tiene conocimiento ni de las bases del proyecto, ni de las dificultades que se tuvieron para
formular el proyecto. Esa información la maneja la administradora.
- Recibió información acerca del proyecto, los componentes, de qué trata el proyecto, cuales son los
requisitos y las necesidades del proyecto.
- Solicita capacitaciones sobre cómo actuar, asistencia técnica para el agricultor. Se necesita capacitación
para poder lograr la certificación de la uva.
- Manifiesta que para acceder al fondo, tuvieron que juntarse dos asociaciones para lograr alcanzar el
número de integrantes; se les pidió que fueran reconocidos por registros públicos; que fueran activos
dentro del trabajo de la asociación. Entre otras cosas que no recordaba. Se constituyó un consorcio
entre varios productores de distintos productos de la zona.
- Salvaguardas: El proyecto cumple con los cuidados medioambientales.
- Eficacia
- El INIA visita a los agricultores, evalúa sus problemas y les impulsa su innovación. Le falta consolidación
porque está inactivo. Es necesario tener mayor relación con los agricultores como hasta ahora. Su
relación con el INIA es netamente de invitaciones a sus capacitaciones.
- No se tiene conocimiento del INIA y demás instituciones fuera del PNIA. Su aporte debe ser contribuir
con los problemas de los agricultores.
- Los productores están buscando cumplir los estándares de calidad, hasta ahora se están cumpliendo.
Sobre los logros, recién al final del año se va a poder ver el alcance de los cumplimientos.
- Sobre las actividades: se han cumplido todas las fases, solo se han cambiado una sola fase del primer
paso critico al segundo paso crítico porque no se asistió al foro programado como actividad en el marco
del proyecto, debido a que no era lo esperado para el cultivo. El dinero no gastado en esa actividad se
ha transferido a una pasantía, siendo el único caso de cambio de actividad o fecha.
- Desembolsos: Siempre se recibe el fondo y los pagos de manera oportuna. El fondo se viene ejecutando
de manera paralela con el cultivo y gracias a eso, el presupuesto es adecuado y se ajusta a lo
presupuestado. Cabe mencionar, que el personal del PNIA ha informado que el dinero presupuestado no
382
gastado será reembolsado.
- Seguimiento y monitoreo: El PNIA evalúa constantemente el proyecto, ejecuciones, gastos, asistencia
técnica, labor en el campo. Realiza monitoreo de maneras presencial. Se han hecho observaciones en la
parte documentaria y se deben rellenar de manera adecuada; estos monitoreos son coordinados con la
administradora del proyecto. Solo el PNIA monitorea el proyecto, y dentro de la asociación es la junta
directiva la que monitorea el trabajo del recurso humano contratado para ejecutar el proyecto. La junta
directiva tiene acceso a todos los archivos y las reuniones son solo informativas.
- Dificultades con el PNIA: Los desembolsos tardíos.
- Eficiencia
- Considera que el proyecto está funcionando bien y que es fundamental para los productores.
- Se debe continuar con el proyecto porque la innovación no se detiene.
Sí se está elevando la demanda de innovación de manera significativa porque fomenta y propicia la
participación y mejora las relaciones entre las instituciones y las empresas.
- Logros: la capacitación de los agricultores y la certificación. Por otro lado, cuentan con apoyo para la
venta de su mercancía a empresas extranjeras y el Estado está apoyándolos con la infraestructura.
- El proyecto también ha permitido analizar y evaluar los suelos y el agua, junto a los materiales que usan
en el proceso de producción de la uva.
- Todas las expectativas del proyecto se están cumpliendo hasta el momento.
- Sostenibilidad
- Hasta el momento el presupuesto está siendo cumplido con regularidad y no se ha gastado más o
menos. Los pequeños gastos son asumidos por la asociación.
- Como asociación han tenido una experiencia con Agroideas, que también realiza monitoreo perenne al
desarrollo de su proyecto. Considera que tanto el INIA como el ADEX deben participar en los distintos
proyectos para facilitar la resolución de problemas y el mejor manejo de la información. ADEX debe velar
para que los exportadores cumplan con sus obligaciones.
- El mercado perjudica la ganancia de los pequeños agricultores, tienen un pequeño margen de ganancia
por la gran competencia. Son los mismos agricultores los que deben buscar las innovaciones y mejores
productos. Pero la empresa privada es la que maneja la tecnología.
- Las pasantías son útiles porque les permite a los miembros de la asociación observar los distintos
productos que le pueden dar mayor ganancia y poder competir con ellos, así como replicar la tecnología
productiva.
- Sobre los fondos: considera que deben flexibilizar los mecanismos de adjudicación de fondos y permitir
la renovación para atender la demanda del sector agrícola.

- Las cotizaciones representan una dificultad para ellos, porque es difícil encontrar cotizaciones formales
en el lugar donde opera la asociación.
- El agricultor se atrasa en entregar la cuota de la contrapartida, sin embargo, como fortaleza, menciona
que la asociación y el agricultor tienen una relación simétrica.
- Factores externos: La variación climática es una ventaja para ellos porque les permite cultivar otro tipo
de variedades de uva con mayor rendimiento. La mano de obra es otro factor a tener en consideración,
representa una dificultad para ellos, por ser escasa debido al incremento de las áreas de cultivo y ser un
trabajo especializado.
- Se deben formar distintas asociaciones para poder participar de los PNIA porque una vez que inicia el
proyecto, se debe esperar a que finalice para acceder nuevamente a ellos.
- La necesidad de involucrar al sector empresarial en la comercialización de los productos.
- La flexibilización de los procesos de convocatoria y adjudicación de fondos porque las asociaciones
requieren de constante apoyo.
- Formar mano de obra especializada en la siembra y cosecha de la vida para cubrir la demanda del
servicio.
- La inversión en tecnología para apostar por la producción a escala semi-industrial e industrial a fin de
copar el mercado interno y externo de la vid.
- La asistencia técnica perenne al agricultor para innovar sus prácticas tradicionales de producción en pro
de mejorar su nivel de productividad.
Cuadro 69. Entrevista a Alfonso Mamani, Alcalde del distrito de Tuti, Caylloma, Arequipa.
Gobierno Local – Arequipa
383
Entrevistador principal: Leyla Jiménez
Otros miembros del equipo: -
Fecha y hora: 28 de Agosto del 2017, a las 6.30 pm
Entrevistado(s): - Alfonso Mamani
Lugar: Hotel Qoyllurwasi
Institución a la que pertenece: Municipalidad de Tuti
Cargo que desempeña: Alcalde
Tipo de personal: -
Situación de la entrevista: -
Situación del entrevistado: 2 periodos
Aspectos relevantes durante la La entrevista originalmente se iba a dar en la mañana, apenas el
entrevista: alcalde arribara a la ciudad de Arequipa. Si bien nos reunimos a las
9 am, él tenía una disponibilidad de 15 minutos. Por ello, se acordó
la reunión para ese día en la tarde. Asistió sin problemas. Al igual
que en las demás entrevistas, el resolver la encuesta le demoró
entre 10 y 15 minutos, procedimiento que se hace antes de cada
una de ellas.
- Pertinencia
- Innovación: Algo nuevo que no existe en la actualidad. Sistema de Innovación: Estrategias
sistematizadas, fines de innovar en un estudio o proyecto a fin de aplicar en el campo de estudio.
Entidades del gobierno tienen programas de como Minagri (proyectos productivos). Como municipalidad,
les dan a conocer proyectos de innovación por parte de entidades del Estado
- SNIA: Es un programa del Estado. El ente gestor es el Minagri. INIA es el ente rector del SNIA.
Desagregando, se crean programas. Agroideas puede ser que también lo integre, como también Sierra
Exportadora.
- Proyecto de consolidación SNIA, PIP1: Sabe que desde el 2015 se inició y se están ejecutando e incluso
finalizando algunos. Desarrollo agropecuario, con procesos productivos.
- En Caylloma se han realizado con éxito los proyectos porque estas zonas se corresponden con ese
enfoque. Para ellos la financiación es muy importante para crecer.
- Los objetivos apuntan a que el productor, pueda mejorar y superar las etapas. Debería hacer como
Agroideas, que ha tenido difusión a nivel nacional. A través de la municipalidad, de los gobiernos locales,
que los programas busquen. En cambio, ellos como municipalidad fueron quienes están a la caza de
proyectos, por eso se enteraron. Cuenta que Tuti es un distrito emblemático, tienen mucha experiencia
como área de proyectos exitosos. Se pierde una oportunidad de brindar tecnológicamente. Hay grupos
que se han quedado por desfase de comunicación. Mejorar el sistema de difusión.
- Sí atiende la demanda por innovación en el Perú, es necesario que se desarrollen estos proyectos para
seguir superando las cadenas de producción que pueden completar. Entrar a tallar muy bien para seguir
avanzando en el desarrollo de las cadenas productivas.
- Estudios Técnicos: Sí existen pero algunos no son los más adecuados. En Arequipa no se ven
consolidados en tema de agropecuaria en innovación. Hay que buscar alternativas de innovación en los
cultivos que ellos trabajan que son la quinua, el haba, la papa para que tengan un valor agregado y tener
otros productos. Falta un plan nacional de alcance. El plan nacional de innovación agraria debe estar
articulado con los gobiernos regionales y que haya uno a nivel de cada región. Ese programa nacional,
cuando llega a las regiones con diferentes realidades, no se adapta. Si existiera uno por región, la
situación sería distinta, ahí sí se podría adaptar.
- Mejorar los planes por innovación: Generar mesas de concertación, de intercambio de experiencias.
Orientar objetivos a lograr logros innovadores.
- Mejora del SNIA: Sugiere que las municipalidades estén involucradas. Impartir talleres de investigación.
- Instrumentos de su entidad para mejorar la oferta de planes de innovación: Plan de Desarrollo
Concertado. Plasmados casos que pueden consolidar lo agropecuario. Falta alimentar, mejor orientación
para que el Plan mejore en su contenido, una guía del distrito, adonde van a llegar con los proyectos.
Que se siga mejorando su sistematización desde el Estado.
- PIP 1: Orientado a pequeños productores. Asociación de productores de Majes por ejemplo, que es muy
grande, no es para ellos, el presupuesto es poco. Asociaciones productivas que estén consolidadas.
Debe haber mayor asertividad en los proyectos. Que se apliquen donde ya el tema esté iniciado, no por
iniciar. La entidad debe de estudiar a la asociación para observar si es apta, ver en qué fase o paso se
encuentra. Si está en el paso 2, ver que se consolide del 3 para adelante. Si la asociación está en el
paso 2 y quiere saltarse al 5, que el PNIA ejerza su autoridad y no lo acepte, sino hacerle ver que no
puede si no ha pasado por los anteriores. Conocerlas y analizarlas bien, hacer un trabajo acertado.
Como productor si del paso 1 paso al 5, no va a ser exitoso el proyecto, se tiene que pasar por todos los
pasos de manera ordenada. Pone ejemplo de mejoramiento genético. PNIA entra a encajar a las
384
diferentes cadenas de desarrollo agropecuario. Medir los avances.
- El Estado debe orientar, debe cimentar. Ese rol fundamental debe tenerlo el programa. Sería un error
que caiga al antojo del grupo beneficiario (saltarse pasos).
- Caylloma, caso Tuti: Proyecto PROCOMPITE regional. Aumento de producción de quinua orgánica.
Certificación suelos agroecológica. Suelos garantizados. Quieren producir los productos que tengan más
demanda en el mercado. Han vendido la quinua a 15 soles el kilo en su mejor momento, por la
certificación agroecológica (orgánico). Ese proyecto es para mejorar la producción de quinua. Ahora
quieren darle valor agregado, lograr una planta, implementarla. Eso se hace por pasos.
- Componente 1: El caso es que el proyecto con el que participan es de apoyo a semilleristas. Dice que
tienen que explicarle a los productores con términos más sencillos. Les cuesta entender los términos
generales. El orientador del PNIA debe adaptarse al entendimiento del productor. El cofinanciamiento es
oportuno, las áreas que tenemos actividades productivos, el aporte es beneficioso para consolidar pero
siempre de manera ordenada, sin obviar etapas. De lo contrario, no se obtiene resultados positivos.
- Componente 2: Más orientado a profesionales con estudios de agronomía. Es necesario el aporte desde
su ciencia. Ellos no tienen acceso a los post grados o pasantías. Cree que debe estar orientado a las
ciudades grandes. Especialmente a profesionales que trabajen en esos campos. No aplica para
Caylloma.
- Mejora en los beneficiarios: Mejora en los proyectos. Ayuda a mejorar depende de la etapa. Implantación
de embriones en vacuno (proyecto) para mejorar el valor genético para producir más leche. Así, se
incrementan los ingresos.
- Salvaguardas: Sí se respetan. Contratos: Sí los incluye. Vigilancia: Alianza entre beneficiarios y la
municipalidad, Minagri (agencia agraria).
- Eficacia
- INIA: Institución que pertenece al Minagri. Generar proyectos, alternativas innovadoras orientadas a
mejorar la productividad de la agricultura como la ganadería del Perú.
- INIA como ente rector: Tendría que contar profesionales ad hoc, conocer ampliamente el trabajo
ganadero en el país. Se ha visto opaca su participación. Su trabajo no se ve como relevante. El INIA no
tiene presencia, lo ve desde su experiencia. No hay coordinación, difusión, presencia le falta acercarse a
las municipalidades. Deben llegar a los productores más alejados.
- Vinculación con INIA: En estos últimos años casi no, con este proyecto sí.
- Función en SNIA: Como gobierno local, apoyar los proyectos productivos. Cofinanciar también ese
proyecto productivo. Es un instituto de alianza más.
- Mecanismos claros de comunicación: Debería tener más personal y orientarse a llegar a los lugares
alejados. Se centralizan en las capitales de provincias y deben ir a las provincias.
- Función dentro del SNIA: Apoyar a los proyectos productivos para que surjan.
- Eficiencia
- Está teniendo resultados. Dificultades: monitoreo sistematizado, acompañamiento permanente. Que no
termine sólo en dar el dinero. Haber un mayor acompañamiento.
- Modelo organizacional: es adecuado porque sí plantean los objetivos. Roles definidos. Monitorear que
cada actor de los proyectos desde la entidad colaboradora, el beneficiario y la municipalidad estén entre
los aliados que tengan seguimiento para que el proyecto no fracase.
- Profesionales que tengan mayor conocimiento del campo y generen resultados beneficiosos.
- Funciones claras: No ve muy claro ese tema. Debe dar a conocer los roles de cada uno.
- Logros: Consolidación de cadenas productivas. Desarrollo escalonado.
- Sostenibilidad
- Sí es sostenible, los proyectos productivos se están trabajando escalonadamente. Van a ir avanzando.
Sí es sostenible para llegar a una consolidación a una cadena productiva.
- Riesgos: Climatológicos, plagas, enfermedades (externo). Problemas de asociatividad, que se
desintegren.
- Que con el tiempo sea autosostenible, eso se logra con bien orientado, tiene que pasar las diferentes
etapas.
- Instituciones que deben involucrase: Instituciones del Estado. Alianza con empresas privadas. Deberían
participar en generar seguir planteando propuestas que sigan planteando. La población debe ser activa.
Que apuesten con diferentes proyectos o programas que apuesten el Estado. Ellos tienen que entender
que tienen que aportar, que nada es gratis, para que le tomen interés.

- Experiencia en proyectos: Mejoramiento genético de vacuno/bovino (2001), pisos forrajeros
(mejoramiento de suelos) (2001), cosecha de agua (almacenar agua para riego) (2008)
385
- Ver los Planes Concertados, intercambio de ideas (ONG’s)
- Debe tener difusión, aliarse con los gobiernos locales, diagnosticar, hacer una evaluación, hacer una
estadística.

-
-
386
Cuadro 70. Entrevista a ONG’s, Empresas Privadas y Aliados- Directora de Proyectos
Norma Juana Sota de Apaza de la ONG’s Taller– Arequipa
Fecha y hora: 29 de agosto del 2017
Entrevistado(s): Norma Juana Sota de Apaza
Lugar: ONG Taller
Entidad a la que pertenece: ONG Taller
Cargo que desempeña: Directora de proyectos de la ONG Taller
Teléfono del entrevistado(s): 201363- 959740293
Tiempo de servicio: 3 años como directora y 6 meses como coordinadora
Aspectos relevantes durante la La entrevistada participó de manera voluntaria. Contestó las
entrevista: preguntas desde su posición como directora de proyectos de la
ONG que dirige. La información que tiene sobre el PIP 1 es general
y está asociada al PNIA. El término SNIA es prácticamente nuevo.
- Pertinencia
- La innovación es investigación, desarrollar nuevos productos, tecnologías e involucra adaptar materiales
para mejorar algún proceso.
- El sistema de innovación es algo más complejo e involucra a varias instituciones que se encuentran en
el proceso.
- No ha recibido ninguna capacitación respecto a sistemas de innovación.
- SNIA: Desconoce, así como de los actores que lo integran. Conoce más al INIA y al PNIA.
- Considera que los objetivos del PIP 1 ayudan para que se pueda consolidar SNIA. Asimismo, cree que el
proyecto pueda atender la demanda de innovación, sin embargo, señala que no cree que este pueda
cubrir la demanda existente.
- Manifiesta que es necesario que se haga un diagnóstico para saber cuáles son las demandas de
innovación que se requieren en la zona.
- Considera que el proyecto del PNIA contribuye a mejorar la oferta de planes de innovación. Este
programa aporta puesto que crea un puente para el agricultor y las instituciones acorde a las
necesidades que existan.
- Considera que el PNIA está dirigido a ciertas organizaciones que se presentan como potencial en ciertos
rubros a desarrollar. Recomienda que las propuestas no surjan del momento, sino que sea un trabajo
que venga siendo trabajado por alguna empresa y necesite ayuda para ser continuado. Así mismo, estos
proyectos deben estar dirigidos al mercado.
- Componente 1: cree que es la única opción que ha visto que puede aportar para poder desarrollar una
tecnología. Considera que el programa es muy innovador en su rubro.
Componente 2: le parece que este rubro es oportuno, pero tiene limitaciones, porque se encuentra
dirigido a un sector académico. Recomendaría que este componente debiera de ser más abierto y sea
más accesible poder acceder a él.
- Salvaguardas: Considera al proyecto como un primer paso para que los productores puedan formarse
como líderes y así poder consolidarse. Respecto al proyecto que dirige su ONG, opina que responde a
las salvaguardas ambientales y sociales, van de la mano con la naturaleza porque promueven la
producción orgánica y en el aspecto social, de igual manera porque trabajan el tema de género, la no
discriminación y el desarrollo de capacidades.
- Eficacia
- Manifiesta que hubo un acercamiento con la gerencia regional de agricultura, sin embargo, les dijeron
que no trabajaban producción orgánica.
- Opina que el INIA es la identidad que está relacionado, pero no sabe si este cumple el rol que tiene.
- No cuentan con una vinculación del INIA, recién conoce al SNIA, no sabía de la existencia de este
sistema.
- Como institución se encargan de desarrollar las capacidades técnico-agrícolas, empresariales y de
tecnología para la agricultura en las zonas altas de la región.
- No existe un sistema de comunicación claro dentro del SNIA.
- Eficiencia
- Tuvieron problemas en la parte administrativa, respecto a que existe mucha burocracia. De la misma
manera, problemas de tipo logístico. También se dieron gastos que no se encontraban presupuestados.
387
- Asimismo, se presentaron problemas respecto a la inscripción del proyecto.
- Opina que el modelo organizacional es adecuado, pero necesitan dar un incentivo para que las
organizaciones se consoliden. Así se podría ayudar a la consolidación de las asociaciones de
agricultores que no podrían participar por los requerimientos pedidos.
- Manifiesta que deber ser más inclusivos y poner menos trabas al momento de seleccionar a las
personas acreedoras del fondo.
- Recomienda que debería de haber un medio de difusión, una mayor articulación, mejorar los flujos de
información y socializar las experiencias de los beneficiarios de los fondos.
- Sostenibilidad
- Considera que los proyectos son sostenibles, le parece que es una propuesta buena pero no sabe
cuáles podrían ser los resultados a futuro.
- Riesgos: cumplir con el pago de la contrapartida y el mercado donde ofrecer los productos generados
por las asociaciones.
- Actores que deberían involucrarse: las empresas privadas, ONG e investigadores.
- Manifiesta que debe de haber un mayor presupuesto y los proyectos deben durar más tiempo.
- Considera que la población beneficiaria podrá seguir con su proyecto tan pronto el fondo concluya.
- Programas o proyectos de innovación agraria: la agricultura orgánica, el tema de la asociatividad, el
tema empresarial, energía renovable a través del uso de la energía solar y térmica.
- Entre los factores externos han sido el apoyo de instancias de cooperación de nivel internacional. Con
ese apoyo pudieron financiarse; la demanda de la tecnología por algunos sectores y la capacidad de
algunos sectores a la innovación de tecnología.
- Además de los fondos del PNIA, han recibido fondos de las minas, FONDOEMPLEO, entre otros.
- Entre las experiencias que han tenido es que lo logrado se puede replicar, sin embargo, no lo pueden
hacer por la falta de presupuesto.
- Es muy limitado el financiamiento por parte de las corporaciones. El proyecto que poseen busca la
sensibilización y resultados óptimos para el agricultor.
- Desconoce de espacios de difusión dentro del proyecto.
- Recomendaciones: Con respecto al PIP 1, considera que este proyecto debe seguir y ver la forma de
generar los fondos para poder desarrollar proyectos de esta índole. De la misma manera recomienda
que se debe convocar a más público y ser más inclusivos para que así, más asociaciones y/o entidades
tengan la opción de acceder al fondo e implementar su idea de innovación.
- Se deben mejorar los medios de difusión de los fondos concursables para que un mayor número de
asociaciones pueda presentarse.
- Las asociaciones nuevas o de reciente formación también deberían de tener la oportunidad de acceder
al fondo y para ello es necesario flexibilizar algunos requisitos de la postulación.
- Mayor información sobre la experiencia institucional en programas o proyectos financiados con fondos
de entidades nacionales o privadas.
388
Cuadro 71. Entrevista a Gonzalo Dávila, Vicerrector de Investigación Académica de la
Universidad Católica de Santa María- Arequipa
Fecha y hora: 31 de Agosto del 2017, 10.30 am
Entrevistado(s): - Gonzalo Dávila
Lugar: Sala de reuniones del Vice-Rectorado Académico de la UCSM
Institución a la que pertenece: Universidad Católica de Santa María
Cargo que desempeña: -
Tipo de personal: Vicerrector de Investigación Académica de la Universidad Católica
Situación del entrevistado: Hace dos años trabaja como vice-rector de investigación
académica.
Aspectos relevantes durante la Se demoró cerca de media hora en atender a la entrevistadora
entrevista: debido a sus múltiples ocupaciones.
- Pertinencia
- Innovación: poder inventar algo como modificar procesos ya establecidos. Todo esto se puede generar
gracias a la investigación, porque así se generan conocimientos. Ideal: publicarlo en journals,
transferencia tecnológica. En concreto: tema de emprendedurismo.
- Manifiesta que conoce SNIA, asimismo a las entidades que las conforman.
- Se encuentra con dos proyectos financiados por el PIP 1: un proyecto de Biometano (el cual cuenta
con un año y medio, investigación adaptativa. Pool de profesionales) y mosca soldado (recién se está
empezando, la cual cuenta con pasantías financiadas por el PNIA para la universidad de Texas. Carlos
Olazábal e Irina Salazar son los responsables).
- Ha sido parte de la promoción han aplicado a los estudiantes: concurso especial, examen primas,
convocatorias amplias, 10 a 12 personas logradas. Debe llegar a más usuarios: los agricultores
(asociaciones). Llegar más a ellos. Difundir caso Pampocalca para infundir confianza en ellos.
- Fondo en línea: Poco porque el sistema está fallando, Proceso de implementación, cambió más de dos
veces. No existen criterios fijos.
- El Beneficio del fondo es suficiente, asimismo conoce y fue parte de las actividades de promoción de
los fondos concursables. De la misma manera manifiesta que se tiene que llegar más a los usuarios.
- Considera que el sistema de fondos concursables contribuye muy poco para la demanda de la
postulación, por problemas del sistema que no se encuentra funcionando óptimamente.
- Componente 1: desde el punto de vista extensionista cree que es ideal al cofinanciamiento porque
ayuda bastante en incentivar el mercado de servicios de innovación.
- Componente 2: consideran que ayuda bastante para el proceso. Como universidad, manejar cuadros.
- Surgieron retrasos manejables
- Las bases son claras y correctas.
- Los fondos fueron adecuados y ayudaron para sus proyectos
- Cuentan con experiencia en la oficina de vigilancia desde hace dos años. Cuentan con el apoyo de
Godofredo Peña, financiador; BMZ de Alemania; G. burgos en España; Snowteoparte de Holanda.
- Eficacia
- Se debe de articular más entre las sociedades, de manera vertical. El INIA se debe articular más a
nivel regional. Articulación débil o nula en la actualidad.
- Son buenas las relaciones con el INIA por los proyectos que se vienen desarrollando, dan un aporte
como universidad con el conocimiento e información, asimismo la transferencia tecnológica y temas
logísticos.
- Existe una comunicación fluida entre la universidad y el SNIA.
- Los programas más importantes son: Investigación, extencionismo y programa de becas. De igual
manera, se deben promover el conocimiento de los ejes.
- Obtener los primeros resultados para ver cómo se está desarrollando el sistema de tecnologías y
servicios de innovación.
- Menciona que se debe dar a conocer los proyectos finales, para que la gente vea que si tiene un buen
funcionamiento.
- Respecto a los dos proyectos que tiene, ambos se encuentran monitoreados por el PNIA.
- Eficiencia
- La Universidad ya cuenta con experiencia en proyectos de biometano (responsable: Godofredo Peña),
389
financiado por BMZ de Alemania, GBurgos de España y Snowleopark de Holanda (ver folletos
entregados). Tienen también otros proyectos recién en fase inicial o postulación con el PNIA.
- Surgieron dificultades que fueron manejables y resueltas en su momento.
- Cuenta un sistema de gestión de conocimiento desde la oficina del rectorado.
- El monto total es 1 millón 100mil, el financiamiento es de un 80 % y ellos asumen el 20%. Es pertinente
tener esos porcentajes. Para que las asociaciones decidan participar hay que dar a conocer los buenos
ejemplos, generar confianza.
- No existieron mayores dificultades en la administración del proyecto. Si cuentan con un sistema de
gestión del conocimiento: difusión.
- En el proyecto de biometano se gastó menos de lo previsto, hasta el momento.
- En el monto fijo establecido, no hay flexibilidad, pero tenían un acuerdo verbal.
- Salvaguardas ambientales: Se utilizan los residuos orgánicos, así solucionan los problemas de
contaminación ambiental. Energía del biogás. En agroindustria es ecoeficiente.
- Sostenibilidad
- Se encontraron amenazas externas, en la implementación logística debido a que es uno lapso de
tiempo muy largo y con trabas por parte de aduanas.
- Un riesgo es el nivel de confianza de los usuarios finales
- Cuentan con una planta piloto experimental, si esta da buenos resultadas se buscará hacer un
escalamiento, como segunda etapa, cree que sería un gran proyecto.
- Considera que deberían de involucrase en este proyecto la sociedad SADA.
- Piensa que se tendría que hacer una primera evaluación del PIP 1, esperar los resultados.
- Cree que para proyectos pequeños pueden financiarse las universidades y otros, pero para proyectos
grandes debería de haber financiamiento.
- Para que haya continuidad, se debe mejorar el tema logístico o factores externos. Tramites en la
ADUANA (puesto que demoran mucho y eso hace que el proyecto se retrase notablemente, sin contar
lo caro que resulta realizar el desaduanaje).

- Tenían una experiencia anterior. La cual les ayudo y benefició, con un autofinanciamiento gestionado
por ellos.
- Considera el tema de equipamiento como una debilidad, problema se encuentra en las universidades
las cuales terciarían los servicios. Estas universidades no desarrollan el intelecto de investigación, lo
que hacen es contratar los servicios de terceros, sin tener las escuelas profesionales o pre-grados
correspondientes. Suspicacias: ánimo de lucro y no de investigación. Se pregunta dónde termina el
equipo para dicha investigación si no tienen el pregrado correspondiente.
- Debería de haber un tipo de restricción, se debería de ver si el proyecto que desean hacer una
universidad va acorde al departamento que ellos tienen.
- Estas universidades deben de tener escuelas profesionales especializadas y a su vez implementadas.
Universidades con centros de investigación que toquen temas como la genética de los auquénidos, ya
que no existe la especialidad de veterinaria.
- Tienen conexión con empresas en Lima tiene animo de potencialización y lucro: cuadros, esquemas de
implementación costumbre de inversión, journals investigación, patentes.
- Cuenta con la oportunidad de poder aprender otras experiencias por los marcos regionales que se
llevaron en la universidad, donde hubo una difusión de sus experiencias y procesos.
-
-
-
390
Cuadro 72. Entrevista a Irina Salazar, Gerente- Instituto de Investigación Sur –Arequipa
Fecha y hora: 29 de agosto del 2017, 10.30 am
Entrevistado(s): - Irina Salazar
Lugar: Oficinas del PNIA
Institución a la que pertenece: Instituto de Investigación Desarrollo del Sur
Cargo que desempeña: Gerente
Tipo de personal: -
Situación del entrevistado: Lleva 10 años en el puesto de investigador, evaluador y gestor
Aspectos relevantes durante la La entrevistada trabaja formulando proyectos y evaluación de
entrevista: proyectos en institutos relacionados al tema. La entrevista
originalmente se pactó para las 9 am, luego se postergó para las
9.30 a, y 10 am pero la espera se prolongó hasta las 10.30 am
- Pertinencia
- Definición de Innovación: Todo cambio que se puede producir con interés de que llegue al mercado, de
que se concrete en la llegada al mercado. Cambio en algún producto o en el proceso, siempre y cuando
se introduzca en el mercado.
- Definición de Sistema de innovación: Plataforma que busca insertar la nueva tecnología e investigación,
extensión en el proceso. Capacitación al respecto: Menciona a la PUCP (CENTRUM) como ente
capacitador. Ella es formuladora de proyectos, SNIP, trabajado en INCAGRO, cuenta con mucha
experiencia.
- Definición de SNIA: Programa para promover el desarrollo en el área agroindustrial, a través de la
innovación y transferencia tecnológica y de capacidades. Compuesto por: Concytec; Instituto
Tecnológico de la Producción; INIA; empresa privada; Ministerio de la producción; otras consultoras. El
INIA absorbió INCAGRO y ahora es el PNIA.
- Agroideas es un proyecto anterior del Estado donde se patrocinaba la adquisición de equipos y
maquinarias, pero no se brindaba capacitaciones y la integración de la innovación. El PNIA tiene una
organización muy desordenada, con cambios muy repentinos en los miembros de la organización.
- Están ejecutando tres proyectos. El más desarrollado es el de presurización de biogás. Lo están
realizando con la UCSM.
- Las bases son relativamente claras, pero existen contradicciones en relación a las entidades
colaboradoras y las entidades que brindan los servicios: que las entidades colaboradoras pueden ser
una empresa o la academia, sin incentivos, económicos o de capacitación; además el ente colaborador
no puede ser al mismo tiempo oferente se servicios. .
- Las bases son muy complejas, repercute en la etapa de evaluación.
- La entrevistada es parte del panel de evaluadores de proyectos del PNIA. Observa que los otros
evaluadores no tienen una idea clara de lo que es un proyecto.
- Encuentra los requisitos no se adecúan a las diferentes realidades del país. Por ejemplo, el requisito de
los 50 asociados no es aplicable para el Sur, es para la Selva u otras realidades.
- Es una medida estándar que funciona para ellos, asociándose sólo por cumplir; cuando ellos son
atomizadas. Ese requisito crea un sesgo, propiciando que todos los fondos se vayan al Norte.
- No atiende de manera adecuada la demanda por innovación en el Perú. Carece de líneas prioritarias o
no están enfocadas a cada región del país, tal vez no a nivel de departamentos pero sí debería estarlo
en función de macroregioneso o segmentos (Oriente, Norte, Centro y Sur).
- Hay varios estudios, el gobierno regional está haciendo una plataforma para ver las necesidades en
innovación, se habla de ecosistema innovador. Lo cierto es que todo se plasma en programas mas no en
ejecuciones. Es lo clásico, se reúnen para hacer estudios pero no los ejecutan.
- Podría ser como una línea de base, pero ya están identificados cuáles son las principales cadenas
productivas, han cambiado pero no mucho. En Arequipa, la alfalfa (por ser zona ganadera), la cebolla, el
ajo. Mercados emergentes: uva de mesa, Thompson. Antes: red globe pero ha decaído. También ají,
pimiento pitillo, cochinilla y es en función a eso que debería trabajarse las líneas prioritarias (Nota:
Coincidencia con Laberry, en el caso de Piura y otros expertos).
- En parte, mejora la oferta de planes de innovación, no en su totalidad. La contribución es qe promueve la
participación de las organizaciones para cubrir sus necesidades. Lo que les falta es que no se ha hecho
un estudio de priorización, hacia dónde vamos, cual es el objetivo a regiones, qué quiero lograr, cuáles
son los indicadores a los que quiero llegar en innovación para que sea representativa. Una de las partes
que se debe tomar en cuenta es la seriedad del programa. Entiende que si se ha estado desde el 2015,
ha habido muchos cambios en el personal. Les falta tener competencias, calidad profesional.
391
- Está dirigido, en el papel, a sectores dinámicos con potencial de crecimiento pero de ahí a que se
cumpla, existe una brecha.
- Los sistemas de evaluación no son correctos, nace en las bases que están sesgadas.
- Tener en claro las líneas productivas más importantes de cada área y hacer más difusión en estas
áreas, garantizaría su cumplimiento.
- Buscar beneficiar a nuestras asociaciones, que esté diferenciado.
- No está politizado, están habiendo cambios. El programa es una buena idea, para ser innovadores hay
que buscar ideas nuevas.
- En los formatos del concurso, confunden servicio de extensión con proyecto de investigación adaptativa;
en este último, no se puede solicitar planes de negocio, pedir cartas de compromiso de venta cuando el
objetivo de ese componente es adaptar una tecnología, validarla y luego lanzarla al mercado.
- Sin embargo, piden planes de negocio como si se tratara de un proyecto de Agroideas. No corresponde,
al contrario de un servicio de extensión.
- Existe una confusión.
- Observa baja calidad profesional de quienes realizan los formatos. Deberían saber qué es innovación y
cómo utilizar la herramienta del Marco Lógico.
- Quien se encarga de monitorear el proyecto es Viviana Valdivia. Tiene mucha experiencia por lo cual no
ha tenido problemas.
- El problema viene de la sede central, se han sucedido muchos cambios. La asistente administrativa de
está cansado por los cambios repetidos de los formatos.
- Tienen un sistema en línea que desconoce si funciona.
- Considera que es ilógico crear un nuevo sistema (PNIA) cuando se puede adaptar a lo que ya funciona,
ahorrando costos.
- El PNIA es un símil a su antecesor INCAGRO, con la distinción de la integración de los post-grado y
pasantías a los investigadores.
- Hay una especie de divorcio entre la oficina de Lima y la de provincias, puesto que no conocen la
realidad de las regiones.
- Deben capacitar a los beneficiarios. Piensa que si para ellos como universidad es fastidioso, será más
difícil para una organización de productores.
- Fortalecer las AE, es algo bueno que tiene el programa.
- Salvaguardas: No hay líneas prioritarias, todo lo han hecho general. En los proyectos en los que ellos
mismos trabajan sí las cumplen con ecoeficiencia, limpieza del ecosistema y su aprovechamiento.
- Eficacia
- El INIA ha dejado de hacer investigación. Ad portas de sacar el proyecto Majes 2, la Estación
Experimental de Santa Rita de Siguas está sub alquilada.
- El sub arriendo es de hace 8 años. Cuando INCAGRO se termina y es absorbido o trasladado hacia el
PNIA.
- Pensaron que Arequipa no tenía estación experimental y es trasladado a Puno, que cuenta con una para
granos y cereales. En realidad, sí tienen la estación de Santa Rita de Siguas pero no funciona.
- Es ilógico que la estación experimental no funcione. Eso parte de la cabeza, el jefe del INIA debe ver
cuantas estaciones tiene, sus profesionales, ponerlos a trabajar y aliarse con la universidad.
- No entiende la razón de que no se esté estudiando qué cultivos comerciales, pueden rendir en las tierras
beneficiadas por el proyecto de irrigación de Majes 2. Que observen si las condiciones de suelo, de
clima estén aptos para determinados cultivos.
- El INIA es el encargado de presentar qué clase de cultivos comerciales son aptos para la zona, cuánto
rinden y cuánto trabajo generaría. En cambio, las propias empresas u asociaciones tienen que darse ese
trabajo.
- Tienen las herramientas pero no se operativiza.
- Tal vez como hay personal nombrado en una institución estatal, no les interese esforzarse.
- No tienen ningún nivel de vinculación con el INIA.
- SNIA: Un sistema investigador, evaluador. No existe muy buena comunicación, a nivel de jefaturas es
sólo para tomarse la foto, pero luego no existe realmente un trabajo coordinado.
- Después de algunos años, recién el PNIA cuenta con una directora.
- Eficiencia
- Tienen un proyecto de adaptación de un díptero (mosca soldado)- en asociación con la Universidad de
Texas- que lo traen de los Estados Unidos, tiene una alta fuente de proteínas y grasas, aparte del de
presurización de gas.
- La ―mosca soldado‖ no es vector de enfermedades. Es útil como alimentos de aves y cuyes.
Económicamente viable y probado.
392
- Segundo proyecto: Obtención de biogas por residuos orgánicos. El gas se obtiene del estiércol y se
presuriza para utilizarlo como combustible para tractores. Así el costo se reduce significativamente.
- Ambos proyectos co-financiados con el PNIA están siendo ejecutados de manera adecuada y con
exitosas muestras. Su institución ha elaborado sus propios resultados.
- La rotación de direcciones ha afectado el desarrollo del proyecto pero ahora el PNIA cuenta con
directora hace dos meses. Antes sólo habían encargaturas. Están tratando de organizar a su personal
en Lima.
- El proyecto del PNIA contribuye al aumento de la oferta de innovación por que promueve la
participación; pero falta un estudio de las prioridades por regiones para que sea significativo. Debe
observarse la capacidad de los trabajadores involucrados en él.
- Logros: El programa es bueno, es pionero en exigir una contrapartida. Fomentó la asociatividad, con el
primer proyecto PIP 1 ha logrado asociarlos, ha fomentado la participación.
- Igualmente, la contrapartida es buena porque los programas asistencialistas fracasan. Si se le regala
todo al productor, el proyecto no trasciende. Tiene que costarles para que lo valoren. Les ha ayudado a
insertarse en el mercado.
- Sostenibilidad
- Si el PIP 1 se organiza de mejor manera y se hacen líneas diferenciadas por regiones y logra la
autosuficiencia de los beneficiarios, sí lo logrará.
- Debe hacer seguimiento oportuno, monitoreo y crear incentivos. Que se haga una buena identificación
de los proyectos de calidad.
- Tanto las gobiernos locales, empresas privadas y públicas deben participar de manera que relacionen
sus funciones y actividades al proyecto general del PNIA
- Deben involucrarse, dependiendo del tipo de proyecto: Componente 2: Academia, organizaciones y
estatales.
- Componente 1: Municipalidades, Gobierno Regional, las mineras que participan por su responsabilidad
social, gobiernos locales para incrementar el bienestar de su población, los compradores de los
productos de los beneficiarios, que puede ser una empresa o una central.
- Si el proyecto es bueno, los beneficiaros la continuarán, creando un ejemplo para el resto.

- Experiencia con proyectos: Agroideas; Innovate Perú, Ciencia Activa. También fondos internacionales:
BMZ (Alemania ), Koepler Ingeniera y la cooperación holandesa.
- Se han realizado diversos estudios que son plasmados en programas pero no en ejecuciones.
- Mayor repercusión y difusión del proyecto.
- Se debe capacitar mejor a los funcionarios, porque existe un divorcio entre los funcionarios de la capital
y las regiones, que genera una brecha entre ambos.
- Los programas y las instituciones tienen distintos problemas administrativos, lo que no permite
desarrollar adecuadamente las funciones.
- Entidades inmersas: Inasis, Incal (Calidad), deberían estar inmersas para ver los cultivos de calidad que
sean productivos. Debiera introducirse acuicultura, hay condiciones.
- Debería haber un sistema de redes, como facebook a la manera de un aplicativo de celular para
conectarse como una red.
- AE con investigadores de talla mundial, para capacitación y redes de trabajo.
- Hay obstáculos en el financiamiento.
-
-
393
Cuadro 73. Entrevista a José Valladares, Gerente de Arequipa Agroindustrias del Sur,
Arequipa
Fecha y hora: 30 de agosto del 2017. 11 am
Entrevistado(s): - José Valladares
Lugar: Hotel Qollurwasi
Institución a la que pertenece: Arequipa Agroindustrias del Sur
Cargo que desempeña: Gerente
Tipo de personal: -
Situación del entrevistado: El entrevistado ocupa el cargo de Gerente de la empresa desde su
constitución.
Aspectos relevantes durante la La entrevista tuvo una duración de 1 hora. Fue postergada para el
entrevista: feriado debido a la disponibilidad del entrevistado.
- Pertinencia
- Innovación es traer una tecnología nueva e implementarla, o crear una nueva tecnología. Sistema de
innovación: consiste en los pasos que se tienen que seguir para garantizar que la innovación pueda ser
rentable.
- Han recibido capacitaciones por parte del PNIA y han estado involucrados en el programa Innovate. La
empresa ha recibido capacitaciones sobre el PIP 1 en materia de innovación, dirigidas a los
colaboradores y entidad proponente.
- Estas capacitaciones se realizaron cuando el proyecto recién se lanzó en el año 2016, aproximadamente
entre los meses de mayo y junio; fueron impartidas por el PNIA en la Universidad Católica de Santa
María. En ellas, se explicó en qué consistía el programa y cómo implementarlo.
- Muchas asociaciones en Majes, han querido participar del proyecto pero al final han desistido porque
ellos no valoran la capacitación, prefieren recibir activos fijos.
- Sin embargo, el proyecto no se ha enfocado para ese fin; lo que se podría hacer es que este asunto sea
atendido por una coordinadora o articuladora.
- Respecto a la parte adaptativa referida al tema de la innovación, no deberían dar mucho peso a la
capacitación por lo mismo que son creaciones nuevas.
- En Majes no han pasado por otros procesos de capacitación anteriores al PNIA. El entrevistado propone
para mejorar la situación no formar una alianza estratégica, sino un consorcio o una cooperativa por un
tiempo limitado.
- El proyecto del PNIA le falta mayor difusión como para atender la demanda por innovación en el Perú en
la actualidad.
- En las empresas de productos lácteos en la región, se vienen utilizando la tecnología de hace muchos
años, no ha cambiado mucho. En el agro sí cree que pueden haber nuevas tecnologías que puedan
implementarse.
- El PNIA contribuye a mejorar la oferta de planes de innovación porque fortalece las capacidades de los
productores o agricultores.
- Los agricultores no valoran mucho la capacitación, pero a largo plazo conlleva un beneficio para los
productores.
- Se nota un pequeño cambio en la oferta de planes de innovación; sin embargo, el programa no ha tenido
el impacto que habría podido tener.
- Debería haber, aparte de la capacitación, un incentivo al productor o ganadero a partir de los resultados
que obtenga producto de esta capacitación, dependiendo de su plan de negocios o del rubro al que este
pertenezca. Así, pueden tomar conciencia de las mejoras y beneficios que puede traer para su
comunidad.
- Por ejemplo, en el sector de productos lácteos se tenía un sistema de precio fijo, es decir leche buena o
leche mala se les pagaba igual; ahora están implementando el sistema de pago por calidad de leche.
- Es una forma de presionar para que el beneficiario se capacite y aplique lo aprendido.
- La agricultura siempre debe tener un crecimiento constante y se debe buscar una forma de darle más
fuerza al sector.
- Para garantizar a los destinatarios del proyecto, recomienda el incentivo a los productores y ganaderos,
así como fortalecer la asociatividad para tener un mejor impacto.
- Los productores de Majes tienen experiencia en la asociatividad por más de quince años, pero por
problemas con dirigentes, por malos manejos, no han tenido el crecimiento que podría tener.
- El cofinanciamiento en investigación adaptativa es oportuno. Es algo nuevo que se está implementando,
y depende del impacto que tenga para medir el grado de aceptación.
394
- Servicios de extensión: se podría llegar a perder porque es repetitivo. Las capacitaciones deberían
enfocarse más en las formas de asociatividad.
- En lo que se refiere a los servicios de apoyo a semilleristas, el cofinanciamiento sería oportuno ya que
en el sur del Perú no hay una semilla de papa certificada, por ejemplo; eso sería de gran impacto para
ellos.
- La experiencia de la empresa de trabajar con el proyecto PIP 1 ha tenido un pequeño cambio, habría
que esperar que termine para ver si tiene el impacto que se espera.
- Un sector de los socios sí están cambiando, pero un pequeño sector que no, sigue igual.
- Evalúan la calidad de la leche a sus proveedores para comprarles. Observa una pequeña mejora en
cuanto a producción de lácteos y a la calidad de la leche; sin embargo, aún no llenan las expectativas.
- No han notado aún diferencias substanciales en sus productos porque recién es poco tiempo y habría
que esperar un poco más.
- El padre del entrevistado fue gerente de Laive y Gloria, y actualmente se desempeña como asesor en la
empresa. Fue a través de él que el centro de acopio se contactó con la empresa para desarrollar el
proyecto PIP 1.
- La repetitividad en las capacitaciones de los proyectos causa desinterés. En el momento en que se
llegue a implementar el pago por calidad de leche, va a ser necesaria recién una capacitación para los
productores.
- Si el cofinanciamiento de investigación estratégica está enfocado a universidades considera que sí
puede tener el impacto que se espera. Pero, dirigido a profesionales con experiencia y que sí quieran
traer nuevas tecnologías. Hacer pasantías para egresados lo van a tomar como vacaciones más que
para ir a aprender.
- Desconoce el curso de los programas del primer PNIA por lo que no sabe del impacto que han tenido. El
problema ha sido que el primer programa del PNIA no ha tenido difusión suficiente, ahora tienen mayor
difusión.
- El proyecto está enfocado en la producción de yogurt.
- La generación de residuos de detergentes fue una observación del proyecto.
- La empresa planteó, en el tema de las salvaguardas, utilizar los detergentes para riego de jardines.
- En el caso del queso, elimina suero, el cual es utilizado como alimento para su ganado.
- No presentan agentes contaminantes que puedan afectar a las parcelas de los alrededores.
- Eficacia
- No estaba enterado de la existencia del Sistema Nacional de Innovación Agraria (SNIA). Durante la
entrevista, se leyeron los objetivos de dicho sistema. Opinó que dichos objetivos estaban bien
planteados; sin embargo, la cuestión era la manera en que estos se ejecutaban.
- El Instituto Nacional de Innovación Agraria es el que supervisa al PNIA, que actúa como nexo. No tenía
conocimiento de la regulación del INIA.
- No tiene ningún tipo de vinculación con el INIA.
- Manifiesta que la función de la empresa dentro del SNIA es ser parte ejecutora del proyecto junto con los
centros de acopio.
- La empresa mantiene comunicación únicamente con los miembros del PNIA.
- La coordinadora se encargaba del monitoreo de las empresas participantes del proyecto, absolvía
consultas para el llenado de los informes técnico-financieros, aperturas de cuenta y registro de firmas de
las chequeras que les han permitido recién contar en julio cuando el dinero ya estaba desde febrero.
- Eficiencia
- La empresa Arequipa Agroindustrias del Sur es productora de quesos y yogurt y el destino de sus
productos es Arequipa y Lima. Se involucró con el proyecto PIP 1 por medio de uno de sus proveedores
de leche, el cual estaba interesado en participar en este proyecto para el mejoramiento de la calidad de
sus productos.
- Una dificultad hallada fue la apertura de la cuenta de la empresa para el proyecto (chequeras), debido a
que no se registraba la firma del presidente del centro de acopio.
- En diciembre del año pasado terminó el periodo de la presidenta del centro de acopio, la cual estuvo a
cargo de la directiva cuando la empresa ganó el concurso. Escogieron a otra directiva, pero renunció en
febrero; por lo que tuvieron que escoger una nueva ese mismo mes y otorgarle la vigencia de poder en
marzo.
- Cuando se presentaron los papeles el Banco de la Nación los rechazó 3 veces, por lo que fue mucho
tiempo el que perdieron en ese trámite. Recién han podido mover el dinero a partir de julio, y el dinero
estaba desde febrero en el banco.
- Previa consulta tuvieron que prestarse de fondos propios del centro de acopio para poder implementar el
proyecto y poder ejecutar el primer paso crítico del proyecto.
395
- Para concretar el segundo paso crítico, es el trabajo del equipo técnico, ya que tiene que estar tanto en
campo viendo a los veterinarios que hagan sus visitas o capacitaciones, como en planta para hacer las
capacitaciones del personal.
- Sugiere, para contrarrestar esta dificultad, contratar a más personal. La diversificación del trabajo
requiere a más de una persona para ejecutarlo.
- El centro de acopio es el que maneja los fondos del proyecto.
- Entre otras dificultades que encontraron fue la solicitud por parte del técnico especialista del PNIA de
presentar un corte financiero lo cual ha sido muy tedioso, muy documentado, pide mucha información,
que ya se había presentado. Repetitivo.
- El modelo organizacional es el adecuado porque tiene que haber un ente que regule los fondos.
- Menciona que al momento de hacer el proyecto, la administración ponía un porcentaje para cada rubro.
- Sugiere redistribuir ese porcentaje por rubro, considerando las necesidades del proyecto o las
decisiones de la región donde el proyecto está enfocado.
- Los logros aún no los han visto. Hay una pequeña mejora que se espera que sea mayor.
- Sobre el personal del PNIA, hay una persona que recién está hace 15 días y no han tenido oportunidad
de hacerle consultas.
- La anterior coordinadora absolvía sus consultas y siempre los atendía. En algunas ocasiones se llegaron
a contactar con un funcionario de Lima. Sugiere que para este año no se cambie personal.
- Sostenibilidad
- Si se llegan a obtener los objetivos va a ser beneficioso para la empresa y para los ganaderos y el
proyecto puede ser sostenible.
- Genera confianza al ver la eficacia del proyecto.
- El control de precios según la calidad de la leche, afectaría a quienes no se capacitaron y mejoraron la
calidad de su producto. Tal vez así se pueda promover su capacitación.
- Entre los principales riesgos de los proyectos está la falta de organización, porque hay gente que sólo se
organiza para sacar el proyecto y luego de terminado se dividen .
- Otro riesgo es la forma de pensar de los agricultores y ganaderos que es difícil de cambiar para obtener
el impacto que se quiere. Los ganaderos están acostumbrados a una forma de ordeñar y no quieren
cambiar, no hacen limpieza a las ordeñadoras o no usan el detergente adecuado, se quedan las
mangueras sucias y cuando vuelven a ordeñar la leche sale sucia, contaminada.
- No quieren usar otro detergente por costumbre y comodidad, no ven el problema que generan y el
impacto en la salud.
- Se ve el tema en las capacitaciones y en gran parte han tomado conciencia.
- El centro de acopio han visto la necesidad de ellos mismos abastecerlos con el y luego descontarles en
su pago.
- Problema: la facilidad y comodidad de ir a una tienda cercana; conseguir cloro y detergente común antes
que ir a un centro veterinario.
- En cuanto a los actores que deben involucrarse en el proyecto, manifiesta que pusieron a la
Municipalidad como agente colaborador pero que prácticamente no ha participado, no demuestran
interés.
- Manifiesta que mucho más involucrado debería estar el Ministerio de Agricultura y todas las empresas
lecheras.
- Realizan siempre Control de calidad en cuanto a densidad, grasa, acidez, lo básico.
- No cuentan con aparatos para análisis microbiológico pero en los fondos del programa sí está
presupuestado dicho análisis.
- Es difícil que beneficiarios puedan seguir participando en los proyectos con sus propios recursos porque
les falta mucho como asociación.
- Les falta trabajar lo que es alimentación del ganado. Tendrían que tener un veterinario especialista en
alimentación, tener sus molinos, su embolsadora, y ellos mismos abastecerse de alimentos a sus
proveedores.
- Necesitan ayuda y apoyo financiero y de universidades. La universidad Católica está realizando
bastantes investigaciones y tiene un campo de veterinaria y de agronomía en Majes, pero aún no han
tenido vinculación con los ganaderos.
- De proyectos de innovación, éste es el primero que la empresa.
- Para el 2017 hay un proveedor al que le compran leche que les ha pedido que participen como
colaboradores.
- El proyecto de ellos es mucho más interesante porque implementarán tanques de frío en los establos,
reduciendo significativamente la carga bacteriana. Presentaron el proyecto al PNIA, han llegado las
396
observaciones, pero aún no está aprobado.
- No ha habido factores externos que hayan favorecido o no el proyecto.
- En cuanto al diseño de los proyectos, fortalecería la parte de asociatividad.
- La experiencia de trabajar con el centro de acopio ha sido muy buena, ha permitido tener mayor
información de cómo funcionan, en qué pueden apoyarlos, se ha formado una relación que ha favorecido
a ambas partes, se han hecho evaluaciones, etc.
- Sería muy pronto para determinar en qué no ha funcionado. Sugiere cambiar de banco.
- Tuvieron un gran problema con el Banco de la Nación cuando presentaron el registro de firmas, porque
ellos mandaron a su abogado en Arequipa y demoró 25 días en retornar a Majes.
- Le rechazaron 3 veces y perdieron 3 meses de la ejecución del proyecto por culpa de la burocracia.
- En el BCP es mucho más rápida la apertura de cuentas y además que la persona que recibe los
documentos los revisa en el momento. En el Banco de la Nación, no revisan antes de enviarlo.
- No sabe cómo se podrían articular los proyectos para intercambiar experiencias. Se han reunido como
con el de la Junta de Usuarios en Majes con el que han compartido experiencias.
- Como recomendación general, menciona el cambio de banco y redimensionar en el presupuesto de los
proyectos el porcentaje asignado a viajes y pasantías.
- Quisieron hacer una pasantía pero fue observada porque era muy cara.

-
-
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Cuadro 74. Entrevista a Jorge Cano, Presidente de La Joya AgroExport – Arequipa
Fecha y hora: 19 de junio del 2017, a las 8:30 am
Entrevistado(s): - Jorge Cano
Lugar: Casa del entrevistado
Institución a la que pertenece: Asociación La Joya AgroExport
Tipo de personal: -
Situación del entrevistado: Va a cumplir un año en el cargo.
Aspectos relevantes durante la A pesar de tener una discapacidad- es invidente- Don Jorge es muy
entrevista: activo e involucrado con los temas de su asociación. Su hermano y
su madre estuvieron presentes, escuchando la entrevista. Se
realizó un día después de lo pactado en La Joya. Productor de
paltas. Es uno de los 13 fundadores de la asociación hace 11 años.
- Pertinencia
- Innovación: Algo que se viene, un cambio/modificación en lo que ya está establecido. Cambio a un
modelo tradicional, de agricultura por ejemplo, con tecnología e investigación.
- Sistema de innovación: Engloba, agrupa a ciertos cambios tecnológicos o de investigación. Un grupo,
sistema de nuevas formas, modalidades de trabajo.
- En su sector, siempre han recibido charlas de capacitación. Tienen 11 años de asociados y es el quinto
proyecto que desarrollan como asociación. Experiencia con Agroideas y otros fondos.
- SNIA: Es un órgano del Estado, que se encarga de la investigación. No está seguro de que sea lo mismo
del INIA. Lo único que ha conocido el INIA desde hace muchos años. Recordaba que antes era
investigación, al parecer. Llevó capacitación en el año 1980.
- Participa en un proyecto de investigación adaptativa.
- Empezaron en abril aunque se haya adjudicado en febrero porque tuvieron problemas con la chequera.
El dinero ya estaba depositado, las chequeras de Lima no llegaban y cuando llegaron, tuvieron
problemas con el banco que les pedía muchos trámites. Fue con el Banco de la Nación.
- Eso les puso en serios problemas para poder cumplir con el paso crítico 1.
- Figuran como ente colaboradora en una pasantía o post grado de Esan. En esto último pide que así ellos
van a ver sus terrenos para hacer sus estudios, ellos también sea participes de las visitas que hacen a
sus campos, que puedan estar al menos como oyentes para aprender y saber las lecciones que ellos
están sacando de sus cultivos.
- Quieren ese beneficio como ente colaboradora, ya sea una beca, un descuento. Tiene 5 asociados que
han postulado y entrado pero no tienen descuento por ser parte del PIP 1.
- Innovación tecnológica en el Perú: es suficiente, porque no complementa, no llega al usuario. Pide que
les den facilidades administrativas.
- Se aplica pero hay dificultades porque el técnico está distraído en hacer los informes, que es un deber, a
estar con ellos en campo. Le resta tiempo para eso, que su función principal.
- Los han amenazado de que los van a sacar del proyecto por este retraso pero el ingeniero para estar en
campo, no para estar haciendo los informes. También estudia en el diplomado de Esan.
- Ha participado del lanzamiento, sí han ido. Sólo conoce las actividades de promoción de su propio
fondo, califica como poca esta actividad. Que tenga más difusión.
- Eleva, el PIP1, la demanda de los mismos de manera suficiente.
- La contrapartida hace que el agricultor no esté supeditado al aporte, así se esfuerza y no está esperando
dádivas o regalos.
- Desarrollo del proyecto: más campo y menos burocracia.
- Componente 2: Suficiente. Los apoya bastante, con la investigación hace que ellos sean más
competitivo.
- Las investigaciones hace que ellos mejoren. Propone que todos los agricultores puedan ser parte de la
clase de Esan, que los inviten y es una manera de retribución, para ellos es interesante. El ingeniero de
campo está aprendiendo mucho. El tema es del rubro que ellos trabajan y en sus propias tierras.
- Si no les invitan no se siente bien. Vienen de Lima profesionales que para ellos una oportunidad para
captar esos conocimientos. No piden una certificación, sino acceder a esas clases.
- Bases del concurso: en gran parte cumple con identificar beneficiarios. Sin embargo, en el camino a
veces algunos se retiran pero el proyecto exige mantener el número de asociados.
- Eso les obliga a sacrificar sus propios fondos, empujarlos. Que se pueda flexibilizar eso si hay bajas en
el caminos.
398
- Criterios de adjudicación: Cuota de género (20 asociadas), para él es positivo. Es una muy buena
medida. Aparte, el número de asociados y la contrapartida. Aceptable, por eso decidieron participar.
- Corregiría que el 15% se utiliza en compra de bienes de capital y los precios varían desde que se
presenta hasta que compra: cambios de equipos y de precios, si se pasa por un sol del precio original,
ya no puede ser adquirido.
- Otro caso, se usan pequeños equipos que duran un año para medir cómo está los niveles de ciertos
minerales del suelo o de la planta o de la humedad que cuestan 300 soles más o menos pero no les
permiten comprar por el hecho de ser equipos pero para ellos son insumos necesarios.
- Tuvieron que reformular, explicar que no es un bien de capital. Por ejemplo, para el análisis pero es un
instrumento concerniente a ello y ese apartado no contaba con detalles.
- Lanzamiento del proyecto: Que cada organización asuma su riesgo porque los del PNIA dijeron que
necesitaban prensa, televisión, la gobernadora regional, el gerente regional.
- Conoce la idiosincrasia, no iban a ir. Para que la prensa cubra esos eventos, hay que pagar y ellos no
tienen dinero para eso.
- PNIA querían que todos vayan. Ellos han gastado de su dinero y no les han devuelto.
- El PNIA lo ha querido así, aceptaron que sea el periodista local que le cobra 50 soles quien les cubra el
evento.
- Le han hecho poner banner, crípticos pero otros no han hecho. Sólo ellos, los demás no. Deben
hacerlos cumplir a todos si van a hacer esos eventos . Mejor que sea cuestión de cada organización
- Sectores dinámicos: Sí está alineado a sector dinámico de crecimiento.
- Salvaguardas ambientales: Tratan de quemar lo menos posible, si se les escapa es por un desliz. Pero
ellos llevan los residuos donde corresponde, los colocan en contenedores que les dan ―campo limpio‖.
No es al 100% pero sí caminan a lograrlo.
- Cuentan con la certificación Global Gap de buenas prácticas. Necesitan más apoyo entre los
involucrados. Hacer difusión para cambiar a la población.
- Les falta apoyo de autoridades locales, regionales y nacionales e involucrar a la población. Todos tienen
que entrar en esto, para que haya un impacto.
- Ellos están con lo de la certificación como 5 años y han cambiado para mejor.
- Eficacia
- INIA como ente rector: Desconoce los rangos jerárquicos de cada organización. Pero ve que sí cumple
con eso.
- Que lleguen más a las organizaciones a través de sus profesionales, que ellos puedan estar más al
tanto. Que el personal de campo tengan desplazamiento.
- Vinculación con el INIA: Por el proyecto, antes era casi desconocido el INIA. No llegaba a las
organizaciones.
- Función dentro del SNIA: Como productores que buscan una capacitación, que buscan aprender, a
acceder a un proyecto de investigación. Es el interés que los ha llevado a participar de un proyecto.
Parcelas demostrativas. Sí aportan.
- Eficiencia
- No funciona bien el aspecto administrativo.
- Requieren muchos papeles, piden 500 hojas de informe con tres copias de ese informe. Cada hoja
firmada. Como agricultor considera que no le corresponde hacer tanto trámite, le resta tiempo. Es
innecesario.
- El tamaño del proyecto no da para afianzar lo de I+D+i, es sólo una aplicación. Aun no se ve. Mercado
de tecnologías: segunda etapa: acceder a un nuevo proyecto.
- Estado de ejecución: Superado recién el primer paso crítico. Debió ser antes.
- Que tenga más flexibilidad de la presentación del proyecto. En el camino se dan cuenta de que los
presupuestos cambian. Por ejemplo, si un aparato que inicialmente estipularon no es para el proyecto
pero se dan cuenta de que otro sí lo es y cuesta lo mismo no le permiten que sea flexible el proyecto
para poder reemplazarlo, cambiarlo.
- Les ha pasado que en el segundo paso crítico, han tenido que reformularlo. Sólo dice ―análisis‖ pero no
se especifica. Para ello, están destinados ocho mil soles, que es demasiado dinero, puesto que un
análisis de suelo no pasa unos cientos de soles. Han tenido que reformularlo para distribuir el dinero.
- Tener esa flexibilidad y no tener amenaza de que los saquen. Han logrado superarlo pero están contra el
tiempo.
- Retraso por lo del banco y les ha traído problemas para cumplir con los plazos para poder cumplir con
los pasos críticos. El desembolso viene de Lima.
- Han tenido buena administración del proyecto. Actividades donde se planificó charlas. Lo presentaron a
cero costo pero sí había y eso no se refleja.
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- Se han presentado cosas no planificadas pero que han podido subsanar.
- Ellos han puesto 30% de contrapartida. La valla de gasto no es alta es la medida justa. Si un
presupuesto debe ejecutarse ese gasto si ya está planificado. En otras organizaciones, los juntaron para
el evento. De otras no saben.
- Monitoreo: Viviana y un personal más. Fueron al lanzamiento, a la presentación del proyecto.
- No han regresado desde junio. Mantienen constante comunicación por teléfono, mensajes, correos. El El
seguimiento consiste en los informes técnicos, recordándoles las fechas.
- Piensa que los monitores tienen que estar en campo, no sólo virtual. Se reduce a ver los papeles y en
recordar el cumplimiento de plazos.
- El proyecto debe tener un economista, que oriente los informes técnicos a pesar de que Viviana es
economista pero parece secretaria, escribe, llama a recordarles plazos.
- Global Gat, parcelas demostrativas
- También el hecho de que muchos no tienen el dinero. Les amenaza, los des-incentiva.
- Sostenibilidad
- Riesgos: Poca capacitación de los beneficiarios, la poca información a la que acceden. No hay charlas
continuas para que quede en la cabeza del asociado o productor.
- Debería haber charlas de asociatividad, de buenas prácticas agrícolas, etc.
- La única manera de que el agricultor progrese es estando asociado pero a la vez no es fácil asociales,
por eso es importante lo dicho en líneas anteriores.
- Va a tener su vigencia durante los 18 meses y pasará al olvido porque no hay continuidad. Que los
profesionales estén involucrados, acompañamiento post proyecto.
- PNIA debe evaluar el proyecto, los resultados para poder extender el proyecto. Harán la evaluación pero
deben dar a conocer.
- Hay otros proyectos de leche, de mejoramiento incluso en otras regiones incluso que parece que han
sido beneficiados con proyectos.
- En otros casos, la autoridad local les apoya, cosa que no sucede en La Joya. Para ellos es una
desventaja. El municipio da la contrapartida en otros casos. En La Joya, no les apoyan.
- Falta la participación de Senasa, el Municipio, la agencia agraria por las plagas. Senasa debe ejercer su
autoridad para hacer cumplir las normas, si van a hacer una charla, que sea a nivel de toda La Joya.
- Le dijo al ingeniero, que no sea limitado, que hable con la Junta de Usuarios, al Municipio.
- El ingeniero de su proyecto se ha dado cuenta de la gravedad del asunto (plaga). Qué será de aquel que
no cuenta con un técnico que lo asesore y que no está asociado. Dice que en el Norte conviven con esa
plaga.
- A veces, resistencia a cumplir con normas de la certificación. Tiene que explicar que no es por gusto,
sino que hay razones.

- Factores externos: La experiencia les ha ayudado. Han ido aprendiendo. Aceptación de poder participar.
- Obstáculo: factor económico del productor, ejemplo poda, cuesta 5 soles por árbol y le sale como 1500
soles, ellos mismos lo hacen con el riesgo de malograr su plantación.
- Que sean flexibles los del proyecto en lo ya mencionado. Las reglas de juego son correcta. Positivo:
complementación.
- Difusión a partir de boletines, difusión. Ellos como asociación tienen su boletín.
- Quieren consolidarse como empresa en el futuro, a fin de año cambiar a una cooperativa o empresa, ya
no son con fines de lucro.
- También porque la SUNAT los tiene observados
- Parcelas demostrativas: forma de aportar.
- Que el proyecto se eleve en presupuesto.
- Que haya asistencia en campo.
-
-
400
Cuadro 75. Entrevista a Universidades Públicas y Privadas- Dr. Mateo Pocco Pinto,
Decano de la facultad de agronomía de la Universidad San Agustín- Arequipa
Fecha y hora: 31 de agosto del 2017, a las 8:30 am
Entrevistado(s): Mateo Poco Pinto
Lugar: Facultad de Agronomía
Institución a la que pertenece: Universidad nacional San Agustín
Cargo que desempeña: Decano de la Facultad de Agronomía
Distrito, provincia y región donde se No aplica
ejecuta el proyecto:
Tipo de institución: Institución pública. Universidad Nacional San Agustín de Arequipa
Fecha de adjudicación del proyecto: No aplica
Aspectos relevantes durante la El entrevistado afirmó que la universidad no participó del proceso
entrevista: de adjudicación de fondos del PNIA. La información brindada es
referencial.
- Pertinencia
La innovación es definida como cambios en los modos y sistemas de producción. Hacerlos más
eficientes, para ello es necesario desarrollar la investigación. No ha recibido capacitación, pero en su
experiencia profesional ha recibido capacitaciones cuando laboraba en el Ministerio de agricultura.
- SNIA: No recuerda con exactitud las entidades que integran el SNIA.
- Cofinanciamiento: No recibe ningún cofinanciamiento del PIP 1. Por temas de tiempo y desconocimiento
no pudo presentarse. Por otro lado, la facultad carece de infraestructura y equipamiento necesario para
postular. Sin embargo, como universidad mostraron interés en participar en el segundo componente.
Pese a ello, no participaron en el programa debido a temas económicos, porque no contaban con el
monto económico establecido (20% del costo del proyecto)
- Tiene conocimiento de entidades que salieron beneficiadas y considera que el beneficio otorgado, por
otras experiencias, es suficiente.
- No conoce mucho sobre las actividades de promoción, no conoce mucho sobre el sistema de línea de
fondos concursables, sobre este último, opina que no tienen una difusión óptima.
- Eficacia
- Considera que la labor que realiza en INIA, es buena, pero resalta que no tienen recursos para poder
formular los proyectos, a ese nivel manifestó que la universidad debería de tener mayor presupuesto
para estos fines.
- Considera que debería de haber una mayor capacitación para poder tener mayores capacitadores y
especialistas en temas agrarios.
- La universidad cuenta con una gran compenetración con el INIA; sin embargo, con el SNIA no tiene claro
cuál es su función.
- Considera que no existen mecanismos claros de comunicación dentro del SNIA.
- Conoce las labores del PNIA por medio de afiches informativos.
- Considera que las actividades que hace el PNIA son de investigación.
- Considera que los objetivos que tiene el PNIA son utópicos, porque cada institución se encuentra
disgregada de la otra, lo cual hace que no exista una compenetración óptima. Ello ocasiona que estas
instituciones terminen compitiendo entre sí.
- Eficiencia
- Desconoce las bases de los fondos, por ello prefiere no hacer una crítica, sin embargo, considera que el
PIP 1 está bien planteado.
- Sostenibilidad
- Considera que los mayores riesgos sería politizar las acciones referidas a los fondos concursables.
- Conoce buenas experiencias, las cuales piensa que podrían ser replicables.
- Considera que el PIP 1 no es sostenible porque si se acaba el apoyo del BM, dejará al aire muchos
proyectos y con ello, en estado de abandono a los beneficiarios.
- Como actores a ser partes del SNIA, considera que deberían de involucrar más a los agricultores,
promover la asociatividad y a los profesionales del sector agrario.
- Tanto las instituciones como las universidades pueden financiarse por sí mismas porque son autónomas
y no deben de depender de otra entidad.
401
- Considera que los procesos deberían de ser más cortos.

Debería de haber una mayor difusión de estos proyectos en los lugares pertinentes. De la misma
manera se debe de focalizar el público objetivo y preparado.

- La importancia de los fondos para promover la investigación y la innovación. Así como el mayor
involucramiento del sector agrario y los cuadros profesionales.
- La necesidad de que las universidades públicas cuenten con fondos para participar en concursos como
los promovidos por el PNIA.
- El entrevistado tiene información referencial porque no estuvo involucrado directamente en el proceso.
402
Cuadro 76. Entrevista a Roger Mendoza, zootecnista, responsable del área de camélidos,
Arequipa, – Arequipa
Fecha y hora: 28 de agosto del 2017, 3 pm.
Entrevistado(s): - Roger Mendoza
Lugar: Saco Olivares 422. Cerro Junin
Institución a la que pertenece: Minagri
Cargo que desempeña: Subgerente en la Dirección Regional Agraria
Tipo de personal: -
Situación del entrevistado: -
Aspectos relevantes durante la La duración de la entrevista fue de una hora y ocho minutos.
entrevista: Originalmente, la entrevista sería en la mañana con Juan Almeida,
quien es la cabeza de esta dirección. Sin embargo, luego de
postergar la cita en la tarde, no pudo atender a la entrevistadora
porque se le presentó una reunión con la gobernadora regional. Por
ello, fue Roger Mendoza quien atendió la entrevista. Llamo a Carlos
Flores, Víctor Linares y un funcionario más para acompañarlo.
- Pertinencia
- Definición de Innovación: investigación de cualquier campo o actividad en el que se quiera desarrollar un
sector productivo o industrial. Ha recibido capacitación del tema en la Universidad Nacional de San
Agustín durante su maestría en Gerencia Social y Desarrollo Sostenible.
- Sobre SNIA: Sí lo considera que están establecidos esos objetivos para fortalecerlo. Servicio de
extensión, es el ente encargado. Menciona el mejoramiento de vacuno, uso de drones para innovar.
Planes de mejora: paquetes de apoyo en bienes de capital.
- Oferta por planes de innovación: presupuestar.
- Para lograr focalización, se debe crear un programa por resultados.
- El PIP 1 está funcionando en cuanto a servicio de extensión, pero indica que se necesita acceso a
investigaciones ya hechas para la correcta selección de transferencia de tecnología.
- Cuentan con un proyecto de mejora genética del ganado vacuno en la provincia de Caylloma y de
drones para la geolocalización de sectores de pastizales que puedan tratarse o recuperarse. Sin
embargo, aún no pueden hablar de resultados.
- El proyecto mejora las capacidades de los involucrados. El fin es incrementar los ingresos de los
productores mediante la implementación de tecnologías.
- Sobre la Componente 1 considera que de todas formas sí debe existir cofinanciación. En cuanto a
investigación adaptativa, el PNIA pide en los requisitos que para poder implementar una innovación debe
ser primero validado en campo y publicado en revistas de investigación. Debido a ello los esfuerzos se
concentran más en servicios de extensión.
- Eficacia
- Coordinan cursos de capacitación y planes de negocio con el INIA.
- Tienen noción de que el INIA es autoridad pero desconocen el trabajo que realizan. Sin embargo evita
precisar si es por descoordinación entre el INIA y el SNIA o por falta de capacidad del jefe para informar
al personal.
- Asimismo, no dan opinión sobre si los mecanismos de comunicación entre las unidades del SNIA son
claras.
- Eficiencia
- Al tener proyectos en ejecución prefieren evitar pronunciarse sobre si se han presentado dificultades
para la implementación de los mismos hasta el término de ellos.
- El modelo organizacional del SNIA, PNIA y PIP 1 lo consideran adecuado, ya que les ha permitido
acceder a montos de cofinanciamiento.
- Sostenibilidad
- Para efectos de los dos proyectos que tienen en Arequipa (121, mejora de los productores en el
mercado, y 141, inocuidad alimentaria) consideran que el PIP 1 es sostenible.
- Sobre los riesgos asociados a los proyectos, se tiene que el mayor porcentaje de dinero está destinado a
los programas de capacitación. Algunos ya han recibido mucha capacitación, están ―saturados‖ de ella.
Pero en cambio la asistencia técnica y la introducción de bienes es lo que hace falta. Asimismo, se tiene
403
un nivel asociativo débil. Lo anterior quiere decir que una vez que el proyecto acaba, los productores se
desentienden de él y ya no siguen aplicando lo aprendido. Por ello indican que los recursos deben ser
destinados a generar impacto.
- Otro aspecto es que a veces el PNIA por querer cumplir asignan a cualquier empresa el recurso y no se
cumplen los objetivos finales.
- Riesgo: Nivel asociativo débil. Se juntan sólo para recibir los fondos. Deben tener una base sólida, algo
ya formado para poder postular. Que no cumplan por cumplir, llegar a la meta por llegar. Hacer las cosas
a conciencia.
- Cambiaría del proyecto/mejorar: Forma de aprendizaje de los actores involucrados. Ver lo productivo.
- Indican, además, que sería conveniente que se involucren otras organizaciones en el proyecto
dependiendo de sus competencias. Por ejemplo, para el tema de mercado, pueden incluirse a
PromPerú, Ministerio de Comercio Exterior y Turismo, Cámara de Comercio, Produce, Senasa.
Asimismo, el apoyo de las universidades y empresas privadas es importante durante la etapa de
elaboración del proyecto.
- Beneficiarios y posibilidad de seguir participando: No sin bienes de capital que podrían financiar
instituciones privadas.

- Hasta el 2014 tenían un proyecto de alpaca dirigido a transmitir tecnología. Actualmente los proyectos
con los que trabajan obedecen al plan operativo institucional.
- Si bien las empresas privadas pueden son necesarias para el apoyo financiero de los proyectos, los
productores también deberían aportar con su propio dinero.
- Mientras haya algún presupuesto, se desarrolla capacidades, tecnologías, competencias. Pero a veces
los productores, una vez que el proyecto termina, se desentienden y ya no siguen con lo aprendido.
- Las lecciones aprendidas pueden encontrarse en la página web institucional. De vez en cuando se van
depurando.
- Recomiendan que el presupuesto del proyecto PIP 1 y/o del PNIA se invierta en dotar de bienes y que
se destine menos a las capacitaciones.
-
-
404
Cuadro 77. Entrevista a Viviana Valdivia Especialista en seguimiento y evaluación de la
Subsede 4-PNIA – Arequipa
Fecha y hora: 31 de Agosto del 2017, 4.40 pm.
Entrevistado(s): - Viviana Valdivia
Lugar: Hotel Costabella
Institución a la que pertenece: PNIA
Cargo que desempeña: Especialista en seguimiento y evaluación de la Subsede 4 del PNIA
Tipo de personal: -
Aspectos relevantes durante la Se retrasó un poco un llegar. Habíamos quedado como a las 4 pm
entrevista: pero empezamos cerca a las 5 pm primero en el hotel en que
originalmente se hospedaba la entrevistadora, Quollority, pero fue
cambiado por el segundo hotel. No hubo mayor problema porque
de todas maneras ambos estaban a pocas cuadras.
- Pertinencia
- Innovación consiste en generar un cambio a través del conocimiento, y que este se traduzca en generar
ingresos, aumentar el de los productores. En cuento a un sistema de innovación habla que se trata de un
grupo de actores de instituciones, público y privadas, que trabajan articuladamente en generar
innovación, en establecer políticas. De acuerdo a ley, el ente rector del sistema es el INIA.
- Una investigación realmente se vuelve en innovación cuando llega a concretizarse.
- Su experiencia viene desde el 2007 al 2010, cuando trabajo en INCAGRO, posteriormente paso a
trabajar en otro programa: Agroideas (compra de bienes de capital).
- Ingreso cuando se empezaba a ejecutar los fondos del 2015, cinco proyectos en Arequipa.
- Puno: Ahí queda la UD. Arequipa es la Sub Sede.
- 2016: Difusión y presentación de proyectos (Jun-Sept).
- Durante el proceso de evaluación no se hace contacto con las instituciones, se usan como criterios como
el plan operativo y los pasos críticos (periodo de tiempo en el cual se ven los indicadores de avance del
proyecto). El panel de expertos coordinan los fondos los evalúa.
- Cuando sale la relación de ganadores se toma contacto con el formulador del proyecto y la junta
directiva. Antes de eso no se le contacta.
- Para que se pueda aprobar un proyecto se debe tener como mínimo de socios 50, a veces hay un
porcentaje donde no se enteran de los procesos que se van dando.
- Se cuenta con un panel de expertos, los cuales son elegidos a través de una convocatoria. Estos son los
encargados de evaluar los proyectos.
- Los agricultores trabajan empíricamente, por ello, es necesario que estos aprendan sobre nuevos
procesos para poder seguir desarrollándose.
- Este año se está tomando en cuenta la incorporación de las salvaguardas ambientales y sociales.
- PIP 1 – PIP 2: considera que existe una relación, porque ambas tienen como fin desarrollar la
innovación. Lo que no ve es como estas se puedan articular tanto sus actividades como objetivos.
- Cree que los tres objetivos se logran a través de capacitaciones y asistencia técnica. De esa manera se
articula y se genera la innovación agraria.
- Se necesita un mayor apoyo, pero se va generando que las organizaciones tienen que innovar, para ello
se necesitan referentes de servicios, quien el PNIA, es un generador de este. Que sepan qué tienen.
- Para el estudio sobre la demanda, se usó como plan piloto INCAGRO (programa de servicios anterior al
PNIA).
- El criterio de selección se formuló a través de las bases, dentro de ello se ven los objetivos del PIP 1. De
la misma manera se ve el número de los socios. Los proyectos más presentados al PNIA son de las
cadenas productivas que tienen una mayor demanda.
- Tanto como el ministerio y las ONG deben de estar presente dentro del proceso de la formulación de
proyectos para poder crear un ambiente de confianza.
- Componente 1: estas actividades se definieron a través del plan de investigación presentado, allí es
donde se determina las actividades que se tienen de desarrollar.
- Componente 2: de igual manera se ve el cofinanciamiento como un aporte no monetario. Todo ello se ve
a través del plan de investigación propuesto. Para investigación adaptativa: implementación de
laboratorios, actividades enfocadas y difusión de estas.
- Salvaguardas ambientales: sí. Vacuna de animales.
405
- Sí es dinámico el sector: cadenas productivas con alta demanda y por el número de socios mínimo que
deben cumplir. Pone el caso del aguaymanto, que prevalezcan ese caso.
- Los subproyectos que se llevaron a cabo, han logrado mejorar las condiciones de vida de su público
objetivo, de la misma manera considera que los indicadores del marco lógico del PIP 1 permiten medir
adecuadamente los resultados obtenidos.
- Eficacia
- Considera que el INIA no está cumpliendo con su rol, como ente moderador del SNIA. Falta de
presupuesto y debe asesorar al SNIA en este cambio con la convocatoria. No existe una estrategia ni
presupuesto suficiente para poder articular los diferentes sectores (agricultores y las instituciones).
- Hay una confusión en los agricultores entre innovación y obtención de bienes de capital y adquisiones.
Deberían considerar que se está financiando la asistencia técnica que ellos están recibiendo (servicios
de extensión) y eso cuesta; les sirve , es conocimiento que aplicarán para mejorar.
- El INIA es el ente rector del SNIA; el PNIA es una de las estrategias de cómo generar innovación. En
Arequipa estas se encuentran separadas.
- Se está buscando una articulación con estas entidades. Para poder lograr una mayor difusión de los
objetivos y puedan tener un mayor alcance.
- No tiene un conocimiento exacto sobre la secretaria del SNIA.
- Tiene entendido que, en Lima, se vienen generando actividades en base al SNIA.
- No hay una coordinación, por ello no se conoce con los actores del PIP1 su función dentro del SNIA, de
la misma manera la comunicación es inexistente lo que conlleva a una falta de articulación.
- Respecto al punto 4.9 considera que todos son importantes, todos se complementan.
- Existe un monitoreo constante.
- Eficiencia
- Se vieron algunos inconvenientes legales, luego del primer desembolso varias de las instituciones
cambiaron de junta directiva, entonces se vieron problemas legales por registros públicos.
- El manejo de la cuenta no fue la más óptima. Hace que los desembolsos sean largos y no se den
cuando tienen que darse. Las cuentas corrientes, depósitos de la contrapartida y cuentas de garantía
son el cuerpo de este punto. Hubieron demoras también en el depósito de las contrapartidas, que es el
primero que debe realizarse para que el PNIA desembolse el resto. Debe haber manejo de cuentas, plan
de adquisiciones.
- No todos los socios de las organizaciones participantes (recordar que mínimos son 50 miembros) están
al corriente o conocen las propuestas del proyecto con el que participan.
- Quienes saben detalladamente sobre las propuestas es el equipo técnico que ha elaborado el proyecto
presentado como asociación.
- Se debe mejorar la estrategia, que llegue a todos y no sólo se quede en el formulador del proyecto y en
el presidente de la asociación. Sucede que los miembros por falta de asistencia a sus reuniones de
asociación no se enteran de dichos puntos. También es responsabilidad de ellos. Debe existir un
proceso de sensibilización, de muestra de proyecto.
- También debe tomarse en cuenta la idiosincrasia porque pone el ejemplo de dos asociaciones cercanas
en Moquegua y Tacna que pudieran juntarse pero por rencillas personales entre algunos socios o
directivos probablemente, no lo hacen.
- Si se juntaran, crecerían. Se debe dejar de lado esas cosas. Las asociaciones crean confianza
(consolidadas) y pueden aliarse con instituciones (fortalecimiento).
- Dentro del PNIA se cuenta con una gestión de conocimiento, el cual es importante para el desarrollo del
PIP 1.
- Definición de plan operativo. Paso legal: 29 proyectos UD de las 4 regiones. Procesos Administrativos.
Definición de pasos críticos: plazos e indicadores a cumplir en metas que toman 3, 4 ó 5 meses.
- Se dieron cambios metodológicos, por recomendación de una auditoria.
- Debería de ser más operativo respecto a los viáticos, los cuales deban de ser más fácil acceder.
- Se han presentado quejas en el tema de seguimiento y evaluación de proyectos. Donde la información
está muy dispersa y llega a perderse.
- Considera que los recursos asignados al PIP 1 debieron de ser mayores.
- Se está logrando el afianzamiento del mercado de servicios.
- Sostenibilidad
- Considera que el PIP 1 pueda ser sostenible en el tiempo, teniendo otros requerimientos. Tener una
vaya más alta. Para así poder tener mayores resultados en innovación.
- Cada proyecto cuenta con un plan de negocio, así mismo, está relacionado con la cadena productiva.
Ello hará sostenible el proyecto.
406
- Los gobiernos regionales (direcciones agrarias) deben estar presentes a través de las agencias agrarias,
los municipios deben ser participativos, las ONG, las empresas mineras a través de su oficina de
relaciones comunitarias.
- Falta que los formuladores de los proyectos vayan al campo.
- Los principales riesgos que se presentan serian: presupuesto, tema organizacional, mercado.
- Sí es sostenible, cita el caso de Chile en donde hay fondos destinados a proyectos similares como parte
de una política de Estado.
- Para asegurar la sostenibilidad/consistencia del proyecto: creación de plan de negocio para los
beneficiarios (de 5 años, cadena productiva).
- Considera que la mayoría de beneficiarios podrá seguir con los proyectos planteados.
- Considera que hubo una buena respuesta por parte del capital humano.
- Manifiesta que se deberían de implementar las negociaciones in situ.
- El término de este PIP 1 es en el 2019, debe haber una evaluación ex post en el 2020/21. Considerar si
se puede realizar una segunda etapa. Ver el presupuesto organizacional, ver cómo va la economía del
mercado. Hacer un fortalecimiento.
- Se debe impulsar más los proyectos de investigación.
- Se generó un buen espacio, dando lugar a varios proyectos.
- Las unidades deben de complementarse mejor, debe de haber una mayor implementación logística.
-
-
407
Cuadro 78. Entrevista a ONGs, Empresas Privadas y Aliados - Coordinador de Proyectos
de la Asociación de Desarrollo Agrícola y Empresarial Yanapay, Julio Contreras-
Arequipa
Fecha y hora: 28 de agosto del 2017, 16.30
Entrevistado(s): Julio Contreras
Lugar: Local de la Asociación de Desarrollo Agrícola y Empresarial
Yanapay
Institución a la que pertenece: Asociación de Desarrollo Agrícola y Empresarial Yanapay
Cargo que desempeña: Coordinador de proyectos
Tiempo de servicio: Desde el 2011 cuenta con el cargo de coordinador de proyectos
Aspectos relevantes durante la El entrevistado ocupa el cargo de coordinador de proyectos pero a
entrevista: nivel general. La administración del proyecto financiado por el PNIA
es desarrollada por su hermana, quien no pudo estar presente
debido a problemas de salud.
En el marco del proyecto, tiene mayor información sobre el PNIA y
el INIA, su nivel de referencia se circunscribe a ese marco.
- Pertinencia
- Entiende por innovación al proceso de crear información en todos los aspectos, con el fin de poder
mejorar los conocimientos ya existentes. Asimismo, el sistema de innovación son el conjunto de
actividades que les permite avanzar en nuevas herramientas y procesos productivos.
- Conoce más al INIA, no tiene mucha información sobre el SNIA. Asimismo, conoce al PNIA, no tiene
claro cuáles son las instituciones que conforma el SNIA.
- Participaron en la primera convocatoria con un proyecto de semillero de quinua, su participación fue
como formuladores de proyectos y aliados. Respecto al apoyo no monetario ayudaron en capacitaciones
y servicios tributarios legales equivalente a un monto de 14 mil soles.
- Considera que los objetivos del SNIA están adecuadamente establecidos y orientados, no brindaría
ninguna mejora. Le parece extraño que este ente promotor de investigaciones brinde fondos. Considera
que esa función no les corresponde al PNIA.
- Manifiesta que el proyecto del PNIA no abastece la demanda del Perú, de la misma manera opina que
no existen estudios de demanda segmentada en la región. Recomendaría que las agencias agrarias
deben ser los promotores para que se gesten proyectos en la zona agrorural. De la misma manera
señala que debe de haber una mayor coordinación entre estas entidades.
- Considera que el PNIA contribuye a la oferta de planes de innovación, puesto que es el único en el
rubro. La única falencia que encuentra es la falta de investigaciones.
- Considera que el proyecto del PNIA beneficia a las organizaciones de productores e investigadores. De
acuerdo con experiencias anteriores recomendaría que exista un monitoreo continuo, donde se vea
realmente hacia dónde van destinado los fondos. Asimismo, señala el monitoreo virtual, pero
recomendaría que este sea in situm.
- Componente 1: considera que este cofinanciamiento ayuda a mejorar y optimizar el afianzamiento del
mercado de servicios de innovación. No plantea mejoras.
- Componente 2: considera este de manera competente, señala que es bueno contar con especialistas
que estén inmersos en la materia.
- Opina que los subproyectos ejecutados no mejoran las condiciones de vida de los beneficiarios pero si
de sus condiciones productivas.
De la misma manera considera que sus proyectos van de la mano con las salvaguardas y sociales. Ya
que contribuyen al desarrollo del medio ambiente.
- Eficacia
- Conoce la labor del INIA, considera que sí está consolidado como ente rector del SNIA pero
recomendaría que debería de haber una mayor articulación entre las entidades.
- Mantiene un nivel de vinculación con el INIA con la oportunidad de poder formar parte del comité del
Consejo Regional de Productores Agrarios. El INIA es considerada como una fuente asesora y de
asistencia técnica. Por otro lado, considera que las entidades del estado en Arequipa son nulas e
ineficientes.
- Menciona que tiene clara su función dentro del SNIA como aliado estratégico para las organizaciones de
productores.
- Menciona que le gustó mucho la última convocatoria, sin embargo, no participó por el monto de la
408
contrapartida.
- Sobre los mecanismos de comunicación, opina que no ha habido problemas en ese nivel.
- Eficiencia
- Dificultades en la administración: Un problema encontrado es la contrapartida, completar el monto
asignado al proyecto es un problema perenne porque las asociaciones no siempre cuentan con capital
para asumir la responsabilidad. Menciona que otra de las dificultades es costo para la formulación del
proyecto, es muy elevado.
- Sobre el modelo organizacional: Considera que es adecuado, pero faltaría implementar con más
personal, se requiere un coordinador de proyectos a tiempo completo. Por otro lado, también debería de
darse un mayor monitoreo a la ejecución de los proyectos.
- Desconoce de la asignación de funciones del PNIA.
- Logros: a nivel de la institución, la obtención del semillero de quinua. Mientras que a nivel del PIP 1,
afirma que a nivel nacional no se conoce sobre los logros obtenidos. Esto se podría explicar por una falta
de comunicación.
- Sostenibilidad
- Con respecto a la sostenibilidad del PIP 1 señala que depende de los fondos que cuenta cada proyecto.
- No tiene certeza si su proyecto será sostenible en el tiempo. Considera que debería de haber un fondo
para que el productor tenga visión empresarial.
- Principales riesgos: el factor persona, porque los agricultores no tienen una visión y muchas veces su
inexperiencia los lleva a tomar decisiones equivocadas.
- Actores: Considera que se deben de articular más las universidades, ONG, sectores del estado
extractivos, plataformas industriales, PromPerú. Sea para la investigación o el financiamiento, los
gobiernos locales y el sector privado deben de participar más como potenciadores del proyecto.
- Proyectos y programas: Considera a Agroideas y PROCOMPITE como un programa que les ayudó a
desarrollarse institucionalmente. De la experiencia con ambos programas, considera que se necesita un
trabajo conjunto y un monitoreo por parte de las instituciones para lograr los objetivos del proyecto.
- Factores externos: Como una traba para el desarrollo del proyecto fue la actitud de los asociados porque
estos no ayudaron en su integridad. Otro factor negativo, es la poca experiencia del coordinador del
proyecto que no estaba capacitado para conducir el proceso. Sobre la replicabilidad de las experiencias
obtenidas, considera que es posible pero se deben buscar mercados focalizados.
- Espacios para socializar experiencias: No ha participado en foros informativos ni en eventos para
difundir los proyectos convocados por el PNIA.
- Información adicional: El consorcio cuenta con un administrador, quien se encuentra a cargo del
proyecto que tiene cofinanciamiento del PNIA. Entre las dificultades más resaltantes menciona los
problemas con las fechas por parte de los ejecutores del proyecto así como, que muchas veces el
coordinador no tiene una buena comunicación con los agricultores.
- El factor persona es un aspecto a tener en consideración para que los proyectos tengan éxito. Se deben
desarrollar capacidades e incentivar el desarrollo empresarial.
- Los montos de las contrapartidas alcanzan cifras considerables que difícilmente las asociaciones pueden
cubrir.
- La necesidad de contar con personal a tiempo completo en la parte técnica y administrativa.
- No tiene referencia sobre el SNIA. Identifica al PNIA por ser el programa a través del cual se financian
las actividades del proyecto.
409
Cooperativa de Servicios Múltiples ADISA – Naranjos– Rioja- San Martín
Fecha y hora: 9 setiembre 2017, a las 12:00 horas
Entrevistado(s): Pedro Santos Mondragón
Lugar: Cafetería King Coffee- Nueva Cajamarca
Distrito, Provincia, Región en la que Pardo Miguel, Rioja, San Martin
Nombre de la organización de Consejo de la administración de Cooperativa ADISA
productores:
Fecha de adjudicación del proyecto: Convocatoria 2015 – diciembre 2015.
Aspectos relevantes durante la El entrevistado fue invitado al taller del jueves 07 de setiembre pero
entrevista: no pudo asistir por factor tiempo. Además, la cooperación se
encuentra ubicada a 3 horas del distrito de Tarapoto. La
cooperativa tiene amplia experiencia en fondos concursables y en
el marco del PNIA se adjudicaron dos proyectos en las
convocatorias del 2015 y 2016. El producto que trabaja la
cooperativa es el café. El primer proyecto adjudicado, se encuentra
en el paso crítico número cuatro y finaliza en diciembre del 2017.
Pertinencia
- Define a la innovación como el deseo de innovar y como cooperativa es necesaria para brindar mejores
servicios para sus socios. Por ejemplo, hace 10 años atrás, el café solo se daba en ciertos tiempos ahora
no. La accesibilidad del producto obedece a mejoras en la innovación productiva. No recibieron
capacitación del parte del SNIA pero sí de un profesional holandés sobre cómo no contaminar las aguas
y los suelos. Se tuvo un aprendizaje del 80% del total de asociados.
- Recibieron cofinanciamiento del PIP 1 en los dos proyectos, uno es de servicio de extensión que fue la
convocatoria del 2015, el segundo que es de investigación adaptativa que fue en la convocatoria 2016.
- La promoción de los fondos concursales fue masivo por la página web, radio, televisión, en nuestro caso
fue por un mismo personal del PNIA que envió correos para participar y en esta 2da convocatoria hubo
más participantes.
- Tenía conocimiento del sistema en línea de estos fondos concursables porque ya sabían del PNIA.
- En cuando a los dos proyectos que tiene la entidad, menciona que en la primera oportunidad tuvieron
problemas con el tiempo de la presentación de propuestas, experiencia que no se repitió en la segunda
ocasión que concursaron.
- Bases: Son importantes pero deben enfocarse más a las organizaciones que son más representativas en
la zona. No realiza mayor observación a las bases porque ya están preestablecidas.
- Criterios: Tener RUC, vida orgánica y vigente de como mínimo dos años.
- Ejecución: Tanto como en el primer y segundo proyecto los problemas que tuvimos fueron más de tipo
administrativo. Las pautas a este nivel obedecen a las directrices del BM.
- Actividades con potencial de crecimiento: Sí, porque como cooperativa en tema de extensión hemos
ampliado la asistencia técnica no solo a nuestros socios sino a otros que están queriendo ser parte de la
cooperativa.
- Salvaguardas: Menciona que como cooperativa tienen el compromiso de salvaguardar el medio ambiente
y como productores están prohibidos de contaminar las aguas. En el suelo no se pueden utilizar
sustancias químicas. En lo social, los proyectos incluyen la participación de la mujer (cuota de género) y
de los jóvenes.
Eficacia:
- No considera que el INIA puede aún asumir su rol de ente rector del SNIA.
- Vínculo con el INIA: Como presidente, sí ha tenido algunas conversaciones con representantes del INIA
pero solo en temas puntales.
- Función dentro del SNIA: Como cooperativa tienen conocimiento de las funciones que tiene para el SNIA,
que es contribuir a este sistema y no solo al café sino al paquete tecnológico y en base a eso, los
productores han desarrollado mejoras en el proceso productivo del café, como por ejemplo: la producción
de abono orgánico, implementar el modulo del beneficiario del café, la cosecha selectiva del café, manejo
y conservación de los suelos.
- No hay mecanismo de comunicación entre el SNIA y el PNIA.
410
- Actividades para afianzar el mercado y el desarrollo de tecnologías: Como productores de café cada vez
el mercado es más exigente y deben mejorar la calidad del producto para no perder mercado y como
cooperativa, sí están logrando los objetivos dentro del programa incluso hay universidades que se están
dedicando a la investigación exclusivamente del agro.
- Actividades: Como beneficiarios han cumplido con todas las metas establecidas y por parte del PNIA han
cumplido con todo el reembolso y acuerdos pactados.
- Seguimiento y monitoreo: Sí han recibido supervisión y monitoreo, a la zona llegaron representantes del
Banco Mundial. Han recibido visitas del personal del PNIA hasta en tres oportunidades, también
recibieron visitas del personal del PNIA de Lima.
- Eficiencia:
- En cuando a la administración de los dos proyectos no contamos con dificultad y menos con el personal
porque todos han sido capacitados correctamente incluso han sido felicitados por ello.
- En cuando a los recursos asignados para el proyecto fue exacto y se gastó por cada actividad lo que se
había solicitado en el proyecto, llegando al 100% de cumplimiento.
- Sostenibilidad:
- Como los principales riesgos: la vida orgánica de las asociaciones o cooperativas, es decir, en las bases
del concurso se debe tener especial cuidado en verificar que ese requisito se cumpla.
- Como cooperativa desean más participación del Produce, Mincetur, PromPerú, entre otros sectores que
podrían contribuir a generar mercado a los productos producidos y/o mejorados por el proyecto.
- Sobre la continuidad de los fondos: Considera que es una oportunidad para que las asociaciones capten
financiamiento para desarrollar ideas innovadoras en el proceso productivo. Los costos de estas
acciones son elevados y cualquier apoyo que se puede dar será bien recibido.

- Les gustaría volver a participar en futuras convocatorias. En cada proyecto financiado se obtiene
experiencia y eso es importante para continuar con el proceso de investigación e innovación.
- Sobre espacios de socialización: Participaron una vez, fueron convocados por el PNIA para una actividad
en Tarapoto para compartir la experiencia.
- Recomendaciones: Que se mas fácil en el sistema en línea para colocar la información.
- Enfatiza la importancia de que las asociaciones o cooperativas postulantes al fondo deben demostrar
vida orgánica activa porque si no la sostenibilidad de los proyectos se ve amenazada.
- Los fondos concursables y los apoyos externos han contribuido a potencializar las capacidades
organizativas y de gestión de las asociaciones y/o cooperativas con varios años de experiencia.
- Es importante tener visión de desarrollo y que esta se plasme en un modelo de planificación; en el marco
de los proyectos, contribuye al desarrollo de ideas continuas y vinculadas entre sí.
-
411
Cuadro 80. Entrevista a Universidades Públicas y Privadas- Dr. Agustín Cerna Mendoza,
Decano de la Facultad Ciencias Agrarias de la Universidad Nacional de San Martin- San
Martin
Fecha y hora: 5 de setiembre del 2017, a las 9:47 am
Entrevistado(s): Agustín Cerna Mendoza
Lugar: Facultad de Ciencias Agrarias
Institución a la que pertenece: Universidad Nacional de San Martin
Cargo que desempeña: Decano de la Facultad de Ciencias Agrarias
Distrito, provincia y región donde se Tarapoto- San Martin
ejecuta el proyecto:
Tipo de institución: Institución pública. Universidad Nacional de San Martin
Fecha de adjudicación del proyecto: Año 2015
Aspectos relevantes durante la El entrevistado tiene conocimiento de los fondos concursables
entrevista: porque como entidad han sido acreedores a fondos para
investigación estratégica desde el año 2015. Asimismo, también
tienen proyectos con Concytec.
- Pertinencia
- Define a la innovación como la aplicación de ciertos conocimientos que puedan ayudar al desarrollo de
producción. El sistema de innovación es definido como una red donde las personas idóneas se unen
para poder dar un soporte a algún fin.
- Menciona que en el 2015 se dio una iniciativa por parte del INIA para que la universidad participe en
estos tipos de proyectos y los profesionales puedan presentar sus alternativas de investigación.
- Manifiesta que no conoce las entidades que integran el SNIA pero sabe que es una dependencia del
Ministerio de Agricultura.
- En la actualidad la universidad recibe apoyo del PIP 1 en el Componente 1 (investigación estratégica).
- Cofinanciamiento: Desde el 2016 se está recibiendo financiamiento del PIP 1. Cuenta con tres
proyectos: el primero se encuentra en su tercer hito, mientras que los dos siguientes en el primer hito.
- Beneficio otorgado responde adecuadamente al objetivo del PNIA: Considera que el éxito que pueden
tener los proyectos depende de la calificación de los que formulen y ejecuten los proyectos. Cree que el
beneficio otorgado por el PIP 1 es bastante para poder lograr las condiciones adecuadas de innovación.
- Actividades de promoción: Ha sido parte de una actividad de promoción, puesto que algunos eventos se
llevaron en la universidad. Donde varios docentes participaron y presentaron propuestas. Opina que la
difusión tiene que ser más focalizada, que apunte a un público idóneo y capacitado.
- Sistema en línea de fondos concursables: Conoce el sistema en línea a fondo, el cual considera que a
este se debe el éxito de participación de las universidades, docentes y estudiantes. Aun, así teniendo
sus defectos lo considera de gran importancia. Si hubiera forma de mejorar, propone que se deba de dar
una mayor fluidez dentro de las comunicaciones.
- Respecto al Componente 2: considera que es un componente básico que sirve para la formación de
especialistas en el tema. Estas especializaciones deben darse en el extranjero y no en el Perú, porque
no tiene las capacitaciones necesarias en el nivel de posgrado. Es decir, las especializaciones no deben
ser generalistas sino propias en cada campo según la demanda del sector agrario.
- Problemas durante el proyecto: Dentro de los problemas que se vieron fueron más de carácter
administrativo e institucional, mucha burocracia. El desembolso, es otro de los problemas mencionados
por la demora en los trámites, han tenido problemas en el proceso de ejecución que retrasa las
actividades contempladas por el proyecto, como sucedió con un producto del proyecto, el hongo que
habían escogido para las esporas se tardó en salir por su misma naturaleza. Esta fase se alargó 50 días,
tiempo que requerían de insumos por parte del proyecto, al no contar con el recurso en el momento
indicado, los profesionales tuvieron que recurrir a consulta externa de expertos para evaluar soluciones.
- Criterios para adjudicación: No recuerda con exactitud los criterios que se tomaron en cuenta para la
adjudicación del proyecto.
- Considera que los temas planteados van acorde a las salvaguardas ambientales y sociales existentes.
- Eficacia
- Conoce la labor del INIA, tiempo atrás fue parte de la entidad. Señala que el INIA trabaja a la par de los
agricultores para plantear soluciones a sus problemas a través de la investigación y la proyección.
Recomienda al INIA capacitar a sus especialistas para que se pueda seguir consolidándose y tomando
más solidez como entidad. Asimismo, manifiesta que un percance para la institución seria la politización.
- Vínculo con el INIA: La universidad con un convenio con INIA. Por medio de este convenio es que
412
pueden ir desarrollando sus proyectos.
- Función en el SNIA: Tiene clara su función en el SNIA, como centro de investigación y aliados para los
jóvenes que salgan y necesiten un lugar para poder investigar.
- Sobre mecanismos de comunicación: Considera que los mecanismos deberían de mejorarse, debe ser
más fluida.
- Actividades imprescindibles: Desarrollar tecnología es un proceso largo, recién se está empezando.
- Desarrollo de actividades: Respecto a los proyectos, las actividades han cumplido con las fechas
programadas.
- Desembolsos: Respecto al desembolso del proyecto, se cuenta con una demora. El desembolso se
debió de dar en Julio, hasta la fecha aún no se desembolsa. Este retraso viene desde el subproyecto
anterior. Al no tener el monto, ello hace que se retrase todas las actividades planteadas.
En cuanto al manejo de cuentas se empezó muy bien, estas fueron administradas por los mismos
investigadores; sin embargo, ahora el manejo lo ve la institución, lo cual demora el proceso.
- Eficiencia
- Dificultades en la administración: Como entidad hubo gastos no presupuestados por problemas
administrativos e imprevistos técnicos.
- No cuentan con un sistema de gestión de conocimiento. En relación al PIP 1, recién se cuenta con la
documentación en línea.
- Monto del cofinanciamiento: Los objetivos fueron planeados de acuerdo con el monto obtenido, el cual
piensa que es insuficiente porque como institución, aún les falta implementarse de equipamiento e
infraestructura.
- Para que estos proyectos puedan ser considerados beneficiosos, se le debe de hacer un seguimiento.
- Sostenibilidad
- Riesgos: La no articulación de las personas involucradas en el proceso y la no calificación del personal.
De la misma manera señala que para la investigación pueda ser sostenible se requieren de dos cosas:
que se mantenga los equipos de investigadores y que se formen nuevos investigadores; además, acorde
a la temática, estos deben seguir una capacitación mayor.
- Considera que el lapso de financiamiento es muy corto y debería de aplazarse por unos años más.
- Actores: deberían de involucrarse más en este tipo de proyectos las universidades, centros de
investigación y con mayor fuerza los gobiernos regionales. También hay una traba por parte del sector
privado, porque este quiere soluciones cortoplacistas y tienden a desincentivar las investigaciones.
- Considera que la única manera de poder seguir con este proceso de innovación consiste en seguir
financiando estos proyectos. Más en la implementación, por el motivo que el fondo de las universidades
nacionales, no les da abasto a sus necesidades ya que no cuenta con el apoyo del gobierno.
- Considera que se debe seguir investigando para poder asegurar la sostenibilidad del proyecto.

- Dentro de los factores externos que pudieron limitarlos están algunos cambios de pautas respecto al
financiamiento. Asimismo, señala que al trabajar con plantas no se cuenta con una seguridad que las
cosas se van a dar de una manera exacta.
- Le gustaría seguir participando en estos procesos de convocatorias para el futuro.
- Se plantea como idea de gestión, tener un fondo dentro de la universidad para que puedan seguir
participando en estos proyectos. Porque respecto a los proyectos que tienen encaminado diría: que los
mismos investigadores tuvieron que financiar el proyecto.
- Espacios de difusión: En agosto fueron convocados por el PNIA para poder ver la parte documentaria.
Aún no ha podido participar en espacios de difusión.
- Recomendaciones: Que se puedan tener fondos de investigación para incentivar la investigación.
También, que se debata entre la diferencia entre un cheque y una carta de gerencia, porque para ellos
es más fácil poder brindar un cheque de gerencia (plano administrativo del proyecto).
- Las universidades públicas deben de contar con recursos para acceder a fondos concursables y asumir
el pago de las contrapartidas de modo institucional.
- Fortalecer las capacidades del profesional a partir de la especialización en temas del sector.
- Agilizar los trámites y los procesos de compra.
- Prestar mayor asistencia en la parte administrativa-financiera
-
413
Cuadro 81. Entrevista a Organizaciones de Productores Agrarios, Gerente General de la
Cooperativa Agraria ALLIMACACAO – San Martín
Fecha y hora: 06 de setiembre del 2017, a las 9.30 am
Entrevistado(s): Carlos Angulo Gonzáles
Lugar: Sede de la Cooperativa Agraria ALLIMACACAO
Distrito, Provincia, Región en la que Chazuta, Pongo de Chazuta, San Martin
Nombre de la organización de Asociación de Productores Agropecuarios de Rumisapa Los Rusos
productores:
Cargo que desempeña: Gerente general
Fecha de adjudicación del proyecto: Agosto 2016
Aspectos relevantes durante la La entrevista se desarrolló en la oficina de la cooperativa, en
entrevista: presencia del personal administrativo. En la parte final de la
entrevista, el entrevistado pide la participación de uno de los
miembros del equipo técnico.
- Pertinencia
- La innovación es definida como la implementación de novedades que permitan mejorar cambios en la
calidad, en mejorar un producto y en la sostenibilidad de los productores y de la organización. El sistema
de innovación es un conjunto de factores o herramientas que facilitan la innovación, implica el factor
humano. No ha recibido capacitaciones sobre innovación ni sistema de innovación.
- Se tiene mayor conocimiento sobre el PNIA, en relación al SNIA, considera que este recopila
información agraria y situacional de la agricultura, las organizaciones, el nivel de productividad, entre
otros. Es definida como una base de datos para tomar decisiones.
- Actores: El Minagri, el INIA, entes cooperantes como el BID y el BM que proveen los fondos.
- Cofinanciamiento recibido: Investigación adaptativa en un solo proyecto de fermentación y aplicación de
tecnología en la producción del cacao. El proyecto inició su ejecución en marzo del 2017, luego
asistieron a un taller de inicio. La contrapartida fue depositada en febrero del 2017 y se les dio un
número de cuenta. Considera que el proceso es engorroso y tiene conocimiento que otras asociaciones
han tenido dificultades. La contrapartida inicial fue de S/. 28 600. El paso critico 2 ya está por finalizar, el
proyecto tiene cuatro pasos críticos con un horizonte temporal de un año.
- Servicio recibido responde adecuadamente al objetivo del programa de lograr adecuadas condiciones
para la innovación tecnológica en el Perú: En los datos que podrán obtener de la fermentación
controlada a través del kit de sensores, asimismo, el proceso de secado y la catación posterior del
producto final, permitirá obtener un perfil organoléctico y el punto óptimo en temperatura, grados de frío,
etc. Considera que la innovación debe contemplar también la parte administrativa, sobre todo en los
procesos de compra. La recomendación es implementar mejoras para evitar llenar varios formatos y
malgastar el papel.
- Recibió información en un evento del programa sobre las actividades de promoción de alguno de los seis
tipos de fondos concursables
- Desconoce el sistema en línea de fondos concursables. Su participación previa a la postulación fue
formular la idea, conseguir al proyectista y tener en regla toda la documentación de la cooperativa.
- El cofinanciamiento de los fondos sí contribuyen a incentivar la demanda en el mercado de servicios de
innovación porque las organizaciones toman interés en presentarse e inician el proceso de regularizar
toda la parte documentaria de su organización.
- Problemas para formular el proyecto: Encontrar el aliado estratégico que tenía la intención de ejecutar,
previa adjudicación del fondo, el proyecto. El aliado inicial fue el ISETE y con asesoría legal, se
consiguió cambiar el aliado estratégico a Agroindustrias MAKAO. Otros problemas, han sido las
dificultades del sistema en línea.
- Sobre las bases: considera que las bases no han sido 100% claras porque se dieron casos de
asociaciones que no pasaron la base de adjudicación porque el PNIA argumentaba que la idea del
proyecto no coincidía con el tipo de fondo seleccionado.
- Los criterios que se tomaron en cuenta en la adjudicación fueron: la innovación, la sostenibilidad, la
protección del medio ambiente y la replicabilidad del proyecto en otras zonas.
- Problemas durante la ejecución: En relación a las actividades cuyo financiamiento no puede ser
gestionada por la propia cooperativa, es decir, no se pueden comprar insumos procedentes de la misma
cooperativa. En ningún momento se indicó que esta figura era improcedente.
- Sectores dinámicos y potencial de crecimiento: El cacao producido es destinado para la exportación.
- Salvaguardas: El mucilago del cacao es dirigido a una planta de tratamiento de aguas mieles para no
414
contaminar el medio ambiente, la socialización de los avances con los socios de la cooperativa, entre
otros.
- Eficacia
- No tiene presupuesto para investigación porque sus recursos son escasos, este factor, limita su rol de
ente rector del SNIA.
- No tiene mayor relación con el INIA.
- Como parte de la cadena valor, la función de la cooperativa abarca desde el tema productivo, la
generación del grano y de la generación de valor agregado en pequeña escala. El aporte que dan al
SNIA, se dará a través de los resultados conseguidos por el proyecto.
- No hay mecanismos de comunicación clara, el gerente de la cooperativa conoce más sobre el proyecto
pero no del PIP 1.
- La cooperativa es la responsable de ejecutar el proyecto, maneja directamente los fondos. En el marco
del proyecto las actividades para generar innovación son: la fermentación controlada, el tipo de secado,
la identificación del tipo de clones. Sobre el cumplimiento de los objetivos, considera que se ha cumplido
con el 90% de lo programado, el retraso se produjo por los retrasos en el desembolso. En casos de
proyectos como el cacao, es necesario que se cumpla con lo planificado porque el periodo de siembra y
cosecha se perjudica.
- Los aliados estratégicos participan en reuniones y en el comité de adquisiciones. La participación del
aliado es no monetario a través de recurso humano y préstamo de laboratorios.
- Desembolsos: Se ha presentado la documentación pero no se cumple con el desembolso en el tiempo
estipulado. Han presentado la documentación del segundo paso crítico desde mayo del 2017 y han
realizado las actividades con fondos de la cooperativa. No hay problemas de poca capacidad de gasto
porque gastan de más. En el primer paso crítico presentaron problemas a causa de una mala
información de parte del personal del PNIA, respecto a la fecha inicial del proyecto, que daba por
iniciado con el primer desembolso, hecho que en la práctica varió debido a que la fecha inicial se da el
día uno del mes en que se realiza el desembolso.
- La cooperativa no tiene problemas de poca capacidad de gasto, el módulo de fermentación cuesta S/ 21
000, el fondo cubrió S/10 000 y la cooperativa los S/.11 000 restantes. En la compra del secador también
se gastó demás y la cooperativa ha cubierto el excedente. Por otro lado, consideran que la valla de
ejecución del 80% no es alta pero sí es necesario cumplir con los plazos establecidos.
- Seguimiento y monitoreo: No ha recibido visitas de parte del personal de PNIA pero sí reciben asesoría
en la parte documentaria. El personal de la cooperativa ha ido a las oficinas del PNIA para absolver las
dudas presentadas en el proceso.
- Eficiencia
- Tenía un conocimiento general del SNIA. Considera que el PNIA no ha tenido mayor dificultad en la
administración del proyecto. Los errores en las pautas son consideradas como parte de un proceso de
implementación, errores que son mejorables en el proceso.
- Antes de iniciar el proyecto, el PNIA realiza un taller y presenta evidencias. También realiza
capacitaciones en temas administrativos.
- El monto del proyecto limita algunas actividades, por ejemplo, el costo en infraestructura y equipamiento
es mucho mayor que lo que contempla el proyecto. Cabe mencionar, que los rubros de gasto están
previamente establecidos.
- Logros alcanzados: Se visualizan cambios en el aspecto y calidad del producto gracias a la modificación
del proceso de fermentación del cacao.
- Sostenibilidad
- No se visualizan riesgos sino se identifican factores externos que facilitarían lograr los objetivos porque
existe un mercado garantizado. Sin embargo, observa la viabilidad de algunos que presentan barreras
de certificación como el caso de los productos forestales. Asimismo, considera que otra limitación es la
vida no orgánica de algunas asociaciones, es decir, aquellas que solo se activan en el marco de un
proyecto; aspecto que no se da en ALLIMACACAO.
- La sostenibilidad del proyecto está basada en la calidad del producto, el nombre ALLIMA significa bueno;
conjuntamente con la vida orgánica de la asociación, la productividad y el factor humano.
- Actores: Se debe involucrar el Produce, las universidades y tesistas de varias universidades del país. El
sector privado se involucra en el proyecto.
- Es necesario el apoyo de los fondos para hacer investigación, las asociaciones tienen dificultades para
conseguir capital para emprender negocio y más aún para invertir en proyectos.

- Factores externos: el gerente de la cooperativa sufrió una violación a la privacidad de su cuenta.
415
- Le gustaría continuar participando del fondo para financiar proyectos asociados al cacao, que permitan
articular ideas como el turismo vivencial y el componente ambiental.
- Mejoras: Se deben dar en la parte administrativa para flexibilizar los procesos de gastos menores, para
lo que se piden hasta tres cotizaciones. Considera que debe haber un techo para gastos menores, en el
proyecto no está considerado el monto pero hasta para comprar correctores se necesitan tres
cotizaciones, se pierde mucho tiempo en cumplir ese requisito.
- No se han realizado eventos para intercambiar experiencias.
- Como recomendación: para gastos menores que solo se emita un documento simple y que el proceso de
levantamiento de observaciones se agilice.
- Lentitud en los procesos administrativos del proyecto: levantamiento de observaciones y gastos
menores.
- Mayor claridad en las pautas y procesos de compra de las actividades contempladas en el proyecto.
-
416
Cuadro 82. Entrevista a ONG, Empresas Privadas y Aliados, Capirona- Investigación y
Desarrollo– San Martín
Fecha y hora: 06 de setiembre del 2017, a las 13:00
Entrevistado(s): Alfonso Tenorio Polo – Marianne Seasse de Tenorio
Lugar: Local de Capirona- Investigación y Desarrollo
Distrito, Provincia, Región en la que Tarapoto, San Martin- San Martin
Entidad a la que pertenece: Capirona- Investigación y Desarrollo
Cargo que desempeña: - Formulador y asesor de proyectos
- Miembro del directorio
Teléfono del entrevistado(s): - 996990886 (Alfonso Tenorio)
- 942825292 (Marianne Seasse)
Tiempo de servicio: 19 años y como asesor del proyecto 4 años.
Aspectos relevantes durante la Los entrevistados pertenecen a una institución con 19 años de vida
entrevista: orgánica. Han recibido fondos para financiamiento de actividades
de entes cooperantes y nacionales. Cuentan con una amplia
experiencia en el trabajo con asociaciones de productores.
CAPIRONA tiene un proyecto de formación en convenio con la
universidad nacional y la ONG.
- Pertinencia
- La innovación es definida como una investigación con una aplicación comercial. Cualquier desarrollo sea
de procesos, productos, tecnologías, de modelos de negocio donde se desarrollan cosas nuevas pero no
necesariamente son investigación pura sino tener aplicación de mercado. El sistema de innovación es
una red que integra, que tiene estructura, coherencia y orden. Ha recibido talleres sobre innovación por
parte de los diversos fondos a los que ha sido acreedor. Considera que el concepto de innovación e
investigación empezaron a diferenciarse hace cinco años.
- SNIA: Sistema para articular actores involucrados en la innovación. Previo a la entrevista, no tenía
mayor conocimiento del SNIA.
- Propuesta de mejora a objetivos: Considera que los objetivos diferencia a los actores y le parece
pertinente.
- Demanda por innovación: Los fondos concursables limitan la acción y la demanda. Como problemas
menciona que las propuestas presentadas no son necesariamente innovadoras, sino que el objetivo de
los postulantes es acceder a recursos económicos y como segundo problema, que muchas ideas
innovadoras quedan fuera del concurso porque las personas no tienen experiencia en formular
proyectos.
- Estudios de demanda segmentada: La empresa realizó una línea de base para el proyecto y con ello, se
percataron que aparentemente no existe en la región estudio de demanda segmentada. Por otro lado,
los estudios que se tienen son descriptivos y no presentan información de fondo.
- Oferta de planes de innovación: Sí contribuye a mejorar la oferta de planes de innovación porque
promueve innovación en sistemas de riego y cultivos emergentes. Lo más audaz es el riego en selva. Es
necesario desarrollar tecnología audaz y pasar de una producción artesanal a una semi-industrial o
industrial. La meta seria encadenar procesos y estandarizar productos.
- Sectores dinámicos: No necesariamente porque los productores no siempre apuestan por ideas que
generen cambios como el caso de un proyecto que financiaba mejoras en sistemas de riego. Por otro
lado, los proyectos sobre café no generan productos nuevos. Consideran que no hay una uniformización
en el criterio de innovación entre los postores y los evaluadores de los fondos porque en su mayoría los
proyectos que se proponen simplemente son adaptaciones de tecnologías ya validadas. La innovación
entonces, es relativa al contexto y la realidad de cada productor. En cuanto a los productos, falta ser
más audaz y proponer productos emergentes como el maracuyá o el pimiento, pero este cambio se
enfrenta con el problema que la asociación de productores no necesariamente quiere asumir la
responsabilidad de llevar a cabo la idea porque implica inversión y mayor riesgo. Además, el aporte de
los fondos, como el PNIA, no cubre el coste de ese riesgo. Al agricultor lo que más les cuesta es asumir
la innovación, menos si la cantidad de hectáreas que poseen es poca.
- Componentes 1 y 2: En los agricultores prima el cuidado de los escasos recursos que posee, tampoco
tiene la mentalidad de volverse empresario, su interés es convertir su trabajo en dinero. Las
asociaciones que actualmente comercializan han recibido más de 20 años de apoyo de cooperación.
Sobre el Componente 2, considera que está enfocado a nivel de gobiernos regionales e instituciones de
investigación, la empresa privada no participa mucho en este componente. Está más enfocado a los
centros de investigación que dan las directrices en la investigación acorde a la realidad local.
- Mejora en las condiciones de vida: Si, es un primer paso y es una ayuda pero no se soluciona solamente
417
con el monto del fondo.
- Salvaguardas: Laboratorios, la producción de orgánicos y la comercialización internacional de productos
sostenibles. Esto tres aspectos mejoran la calidad del producto.
- Eficacia
- El INIA desarrolla innovación e investigación que depende de los recursos y el personal. También
desarrollan extensión agraria. Sobre la rectoría del INIA, afirman que no está en la capacidad porque
tiene atrasos, en los 60s tuvo su apogeo, pero la institución fue desmantelada en los años 90.
- Su vinculación con el INIA no es cercana porque la empresa Capirona se ha alejado del tema de la
producción agraria.
- La función dentro del SNIA es ser un actor más en sinergia y pueden intercambiar información. El aporte
de la institución seria posicionar en la agenda temas como la asociatividad, la racionalidad inmersa en
este modelo, las normas legales del corporativismo nacional que presenta deficiencias, la capacidad de
inversión de las organizaciones y la repartición de las ganancias, entre otros. Es necesario realizar un
estudio sociológico sobre los modelos de asociatividad del agro.
- Eficiencia
- Dificultades en la administración: La plataforma virtual presenta deficiencias porque se renueva
constantemente. El PNIA maneja la lógica administrativa del estado en sus procedimientos, por eso, los
procesos son lentos. Lo mismo se da en el proceso de evaluación de expedientes, formulación y
levantamiento de observaciones. En cuanto al proyecto, el sistema no está adaptado a proyectos como
el presentado por CAPIRONA que está enfocado al desarrollo de capacitación por competencias, los
formatos están enfocados a proyectos de tipo productivo. Pese a ello, consideran que la plataforma del
concurso está mejorando poco a poco.
- La empresa presentó dificultades para abrir la cuenta bancaria, esta situación la presentaron otras
organizaciones y generó retrasos. También, tienen conocimiento que los desembolsos no se han
realizado en la fecha oportuna y eso generó dificultades en la planificación de las actividades de los
proyectos.
- Como consorcio para acceder al fondo, tuvieron un problema respecto al aliado estratégico, durante el
proceso de postulación cambiaron de aliado y se informó de esta decisión al personal del PNIA.
Formalizar el proceso de regularización del cambio está en espera porque el PNIA aún no emite
respuesta al respecto. Las trabas legales del programa no han permitido cerrar con ese tema.
- Modelo organizacional del PIP: Tuvieron una experiencia con INCAGRO y los procesos fueron más
expeditivos. Considera que los procesos siempre son lentos, obedece a una cultura administrativa del
Estado.
- Personal del PNIA: Considera que realizan una labor adecuada en la medida de sus posibilidades
porque no se abastecen a causa de la cantidad de proyectos existentes a nivel regional. Se demoran
demasiado en absolver las dudas y levantar las observaciones de los proyectos presentados.
- Claridad de funciones: Los actores no tienen mucha claridad de la existencia del SNIA ni de su
vinculación.
- La experiencia con el proyecto data del 2017 y consideran que el logro del PNIA es abrir la oportunidad
para apostar por el cambio y la innovación.
- Sostenibilidad
- Los proyectos financiados no pueden ser autosostenibles porque en el campo agrario es difícil
autofinanciar la investigación e innovación. Los riesgos que atentan contra la sostenibilidad obedecen a
una mala formulación de la idea del proyecto. El mercado no es un factor influyente.
- La asociatividad es un problema y es una posibilidad que merece ser trabajada a profundidad.
- Los programas de investigación tienen más recurso para personal mientras que los de producción
menos, sería recomendable modificar ese patrón porque se requiere de mayor personal, entre ellos
técnicos y administrativos que presten apoyo a las asociaciones, ONGs, entre otros. Mientras que, en el
SNIA, los actores que deben involucrarse son las empresas, las universidades, las asociaciones de
productores, entre otros. Considera que el Estado no debería de tener mayor participación porque
poseen recursos para emprender actividades por sí mismos. Su tarea es enfocarse del desarrollo
estratégico regional y concluir el proceso de descentralización.

- Programas y proyectos: Producción y tecnología de vid, cúrcuma, café y cacao. Con INNOVATE PERÚ
desarrollaron tecnologías para mejorar la producción del cacao. También han desarrollado máquinas y
herramientas para la producción industrial en otros productos.
- Factores externos: El mercado, el clima, este último afectó la producción de cúrcuma.
- Cambios: En base a su experiencia institucional, las lecciones aprendidas son evaluar a detalle la
introducción de productos emergentes o ideas totalmente innovadoras porque si la idea no funciona, los
418
agricultores son los principales perjudicados y dominar el mercado.
- Espacios de difusión: En el marco del PNIA, aún no se realizan actividades de este tipo.

- Los fondos concursables como una ventana de oportunidad para la innovación y generación del cambio
para el sector agrario.
- El desarrollo de tecnologías para la producción industrial de productos como el café y el cacao.
- Lentitud de procesos administrativos, del sistema en línea y del proceso de evaluación de expedientes.
- La necesidad de continuar financiando la innovación e investigación agraria.
- Como entidad, asumir el mayor riesgo de la ejecución de toda idea innovadora antes de transferirla a los
agricultores.
- Profundizar sobre el componente de la asociatividad, es crucial entender la lógica de trabajo de los
agricultores que escogen agruparse, producir y comercializar bajo este modelo.
419
Cuadro 83. Entrevista a Organizaciones de Productores Agrarios, Cooperativa
Agroindustrial Cauchera Caynarachi Ltda – San Martín
Entrevistado(s): Edgar Reategui Salas
Lugar: Local de la Cooperativa Agroindustrial Cauchera Caynarachi Ltda
Distrito, Provincia, Región en la que Lamas, Pongo del Caynarachi, San Martin
Nombre de la organización de Cooperativa Agroindustrial Cauchera Caynarachi Ltda
productores:
Cargo que desempeña: Gerente General
Fecha de adjudicación del proyecto: 15 de diciembre del 2016
Aspectos relevantes durante la El entrevistado es el Gerente General de la única cooperativa de
entrevista: caucho de la zona. Como proyecto son los únicos a nivel país que
recibieron el fondo de apoyo a semilleristas.
- Pertinencia
- La innovación es definida como cambios que se hacen en un proceso o en una forma de obtener un
producto o un servicio para obtener rentabilidad económica. El sistema de innovación involucra a todos
los actores, leyes y procesos existentes para hacer innovación.
- SNIA: Involucra los actores, leyes y reglamentos que rigen la innovación en el país.
- Cofinanciamiento recibido: Apoyo a semilleristas, desde la firma del convenio realizada el 15 de
diciembre, pero la transferencia se dio el 06 de marzo del 2017. Actualmente están en el segundo paso
crítico.
- El servicio recibido permite contar con recursos financieros para comprar insumos y materiales para las
líneas de producción y el fortalecimiento para el manejo del sistema, así como actualizar capacidades en
el manejo administrativo del proyecto.
- Conoce o ha sido parte de las actividades de promoción de alguno de los seis tipos de fondos
concursables: No aplica, toda información fue mediante internet.
- Sí, tiene conocimiento del sistema en línea. Contribuye a la demanda porque facilita la redacción de
informes y aminora el uso del papel.
- Cree que el cofinanciamiento de los fondos contribuyen a incentivar la demanda en el mercado de
servicios de innovación en gran medida porque encamina el desarrollo de la oferta de un producto que
no existe en el país, como es su caso, la comercialización del caucho para el mercado local.
- Problemas para formular el proyecto: Definir el problema central y determinar el costo del proyecto
acorde a la alternativa de solución planteada. El proyecto involucra una innovación en la producción de
los plantones de caucho, el traspaso del uso de bolsas al uso de tubetes que tendrá un rendimiento del
100%. Asimismo, se puso énfasis en el cuidado de las raíces para garantizar su crecimiento en tierra.
Los problemas presentados se solucionaron con la aplicación de los análisis de puntos críticos de control
en el proceso productivo. Considera que los formatos que usa el PNIA son sencillos y fáciles de
entender
- Sobre las bases: Considera que las bases sí son adecuadas porque están dirigidas a la asociación de
productores donde los socios son los primeros clientes.
- Sobre la adjudicación: Como criterios se tomó en consideración el problema que buscaba solucionar el
proyecto y a nivel regional, el proyecto presentado fue el único sobre semillas. Considera que el caucho
es un producto con potencial de crecimiento por sus múltiples usos e implicancias al nivel social y
ambiental. Menciona que la castaña es otro producto con potencial de crecimiento.
- Salvaguardias: Reducción del uso de pesticidas, uso de abono orgánico (ambiental), la cuota de género
a través de la participación de las mujeres, inclusión de los hijos de los asociados en el proyecto, la
comisión de vigilancia de la cooperativa es dirigida por una mujer y que la administración del proyecto
recaiga en una mujer.
- Eficacia
- El INIA trabaja el tema de semillas, hace investigación pecuaria y agrícola; no realiza mucha
investigación en el tema forestal. Considera que la investigación debe ser descentralizada y priorizar sus
líneas de investigación acorde a la realidad regional. El INIA aún no se encuentra consolidado como el
ente rector del SNIA porque está separado del SNIA. La lógica del sistema es que los productores deben
determinar las líneas de investigación y el INIA debe alinearse a la demanda.
- Su vinculación con el INIA solo es a nivel del proyecto gestionado por el PNIA.
420
- La función dentro del SNIA es como actor privado generador de demandas de innovación. Su aporte se
da a través del proyecto y con la experiencia adquirida en el tema de caucho.
- Existen dificultades en los mecanismos de comunicación, se desconoce las actividades que realizan los
actores, no se comparten las experiencias, tampoco existe un plan de innovación.
- El consorcio para el proyecto está conformado por la cooperativa como entidad ejecutora, la empresa
Shiringas como entidad colaboradora y dos asociaciones que demandan del servicio. Por reglamento, el
coordinador debe ser representante legal de la empresa ejecutora.
- Actividades del proyecto para lograr el afianzamiento: difundir los logros de la innovación y consolidar los
productos. En cuanto a la investigación, innovación y desarrollo es considerada como una
responsabilidad del INIA, no lo de la asociación.
- Se ha cumplido con el cronograma de actividades planificado pese a las dificultades ocasionadas por el
desembolso tardío.
- Desembolsos: En total se registra un retraso de 7 meses. En el contrato no se estipula fechas de
desembolso, solo se especifica la ejecución del desembolso según la presentación documentaria de los
pasos críticos. No hay dificultades de subejecución.
- Seguimiento y monitoreo: Visitas permanentes en lo administrativo y lo técnico. En una visita, el personal
del PNIA propuso la implementación de un sistema de riego por micro aspersión.
- Eficiencia
- Considera que el papeleo de la documentación es lento pero se puede manejar.
- Generación de conocimiento: No, tiene. Queda pendiente elaborar un manual y sistematizar la
información de lo realizado en el marco del proyecto.
- Mantienen buena relación con el personal del PNIA, lo mismo sucede con la relación que mantiene con
sus aliados.
- Los recursos del proyecto son suficientes para cumplir con los objetivos. La vaya del monto es puesta
por el PNIA y los postores respetan ese límite.
- Logros: la implementación del jardín clonal y el vivero. El efecto no previsto es el retraso del
desembolso.
- Sostenibilidad
- Entre los riesgos asociados al proyecto se mencionan la presencia de plagas de enfermedades. Mientras
que del proceso, el aspecto social y cultural en cuanto al cambio de prácticas de parte de los
agricultores.
- El proyecto es sostenible porque se ha invertido en capacidad instalada, el tiempo de vida del material
utilizado es de 12 años. Desconoce sobre otros proyectos del PIP 1.
- Actividades de sostenibilidad: capacitación y pasantías a productores en técnicas de injertación; la
instalación del vivero y jardín clonal y el plan de desarrollo empresarial.
- Asimismo, para garantizar la sostenibilidad se recomienda contar con personal técnico y administrativo a
tiempo completo y los permisos en regla.
- Actores: Considera que deberían de involucrarse la universidad en el proyecto. En cuanto al PIP 1 deben
involucrarse las universidades, los gobiernos locales, el ARA, el Senasa.
- Existen cadenas productivas que ya mueven por sí mismas, en ese sentido no necesitarían de mayor
apoyo a través de los fondos.

- El principal factor externo es el clima
- Dinamizar el desembolso de los fondos, agilizar el proceso de aprobación de los puntos críticos,
- Aún no han sido invitados a eventos o reuniones para intercambiar experiencias.
- Recomendaciones: La transferencias del 100% de los recursos, flexibilizar la contrapartida, considerar
activos del consorcio y darle un valor para aminorar el aporte de la contrapartida. Continuar con el apoyo
a través de fondos pero no bajo un concurso sino por invitación.
- Incrementar la cartera de apoyos e incentivos a la innovación por parte del estado.
- Agilizar los procesos administrativos y los desembolsos acorde a lo programado.
- Apostar por la innovación en productos emergentes.
- Alienar la investigación y la innovación acorde a la demanda productiva regional.
- Mayor involucramiento de la academia y los gobiernos locales en el SNIA.
- El componente social y cultural referido a la modificación de prácticas tradicionales asociadas al agro,
desde el cambio de concepción de la agricultura con fines de subsistencia hasta apropiarse de la idea de
un proyecto, con la finalidad de mejorar la calidad de vida.
421
- Considerar en los criterios de selección los bienes del consorcio que pueden ser usados como capital
activo a fin de aminorar el importe de la contrapartida.
422
Cuadro 84. Entrevista a ONG, Empresas Privadas y Aliados- Instituto de Cultivos
Tropicales- Dr. Enrique Arévalo Gardini- San Martin
Entrevistado(s): Enrique Arévalo Gardini
Lugar: Oficinas del Instituto de Cultivos Tropicales
Distrito, Provincia, Región en la que Tarapoto, San Martin- San Martin
Entidad a la que pertenece: Instituto de Estudios Tropicales
Cargo que desempeña: Coordinador General
Tiempo de servicio: 25 años
Aspectos relevantes durante la La experiencia que tuvo en el marco del PIP 1 fue a través de los
entrevista: fondos concursables para la investigación estratégica. Se
presentaron de 4 a 6 propuestas en diferentes áreas de trabajo,
como metales pesados, control biológico y mejoramiento genético
en caco. Esta experiencia fue a mediados del año 2015. Participó
del concurso pero su proyecto no pasó a la fase de evaluación.
Considera que es necesario que los fondos del Componente 2 sean
destinados a instituciones y/o centros de investigación
descentralizadas, con historial en materia de investigación e
innovación.
- Pertinencia
- La innovación se refiere al uso de tecnologías nuevas que se pone en práctica ya sea tecnológico, de
proceso y cómo se va mejorando. Mientras que sistema de innovación se refiere a la integración de
varios componentes para hacer viable la difusión e innovación de estas tecnologías. Señala que han
recibido capacitación por parte del PNIA, a parte con Innóvate Perú.
- SNIA: ha escuchado, dice que lo ven inactivo en la región, coordinan algunas cosas, pero no tienen
mayores alcances, cree que falta consolidar las herramientas que le brinda el Estado.
- Sobre el PIP 1: No conoce el proyecto consolidación del SNIA ejecutado por el PNIA.
- Considera que los objetivos no están orientados a la consolidación del SNIA. Manifiesta que existen
investigaciones claves para el país que no se consideran a la hora de asignar los fondos para la
investigación estratégica. El resultado del concurso que ve es que solamente van a financiar a
universidades y a nadie más, la lista final de ganadores fue de universidades. En la segunda ronda de
convocatoria señalaron que no iban a brindar financiamiento a pesar de haber convocado y lo
cancelaron.
- Afirma que no se puede acceder a esos fondos si no se está asociado a cooperativas, asociaciones y
señala que eso se presta a muchas cosas. Señala que el fondo concursable es muy pequeño y no
permite realizar investigaciones de calidad por lo que se debe de reorientar.
- Demanda por innovación: No es suficiente, la demanda es mucho mayor.
- Estudios de demanda segmentada: señala que hay algunos intentos de estudios como el Concytec, hay
comité de innovación sobre eso, hay intentos pero no hay algo que se haya hecho concretamente.
Señala que hace falta realizar lineamientos claros hacia donde direccionar la investigación.
- Oferta de planes de innovación: señala que no es suficiente, pero es una contribución que ayuda y eso
no se puede negar. Señala que el apoyo contribuye a reducir la brecha de innovación a través de
proyectos.
- Sectores dinámicos: considera que desde el punto de vista de adaptación innovativa están enfocados a
ello, mediante convenios con los investigadores.
- Componentes 1: Considera que no es suficiente, el poco esfuerzo que se hace en extensión no es
suficiente para cubrir la necesidad.
- Componentes 2: Cree que sí, pero considera que hace falta una buena selección de los trabajos de
investigación y eso no sucede porque no se han hecho lineamientos claros sobre los puntos de
investigación en el país y menos en la región, si eso fuera claro, los procesos serían más efectivos..
- Mejora en las condiciones de vida: considera mucho que depende de cómo se ha planteado el proyecto,
pero considera que contribuye de alguna manera.
- Salvaguardas: Entre los proyectos presentados, plantearon el tema de metales pesados que tienen que
ver con el tema ambiental básicamente, referidos a un estándar de valores de referencia de metales
pesados que el país no tiene. El comité evaluador hizo evaluaciones, pero finalmente solo hubo
ganadores de universidades. Sobre salvaguardas sociales estaban referidos a la inocuidad alimentaria
porque vinculada al cacao y al tema de contaminación. Señala que sobre el cacao no se puede decir que
423
está contaminado porque no se tienen valores referenciales, además que se debe tener en cuenta los
valores naturales.
- Eficacia
- El INIA ha innovado en los años, no solo se ha ocupado del tema de investigación sino también del tema
de la extensión en el Perú. Considera que al INIA le falta consolidar su labor de ente rector, sobretodo
falta que le brinden los recursos necesarios para que pueda cumplir ese rol de manera eficiente.
- Sobre su vinculación con el INIA, señala siempre coordinan, han tenido un convenio con el INIA a nivel
nacional para investigaciones y de manera conjunta a nivel de la Amazonía. Ese convenio ya venció. La
experiencia fue buena porque se tuvo gente del INIA que trabajaba en su institución.
- Tiene conocimiento que el SNIA es parte de ejecutora de ese proyecto, el INIA también concursa en un
componente exclusivo para el INIA.
- La función dentro del SNIA es como actor privado es apoyar en el tema de investigación y transferencia
de tecnología, principalmente en cultivos del trópico como es el cacao y otros que siempre han estado
aquí, la idea era consolidar de una economía cocalera a una economía lícita.
- Al interior del SNIA no tiene conocimientos claros sobre los mecanismos de comunicación.
- Eficiencia
- Desconoce sobre dificultades con la administración del proyecto.
- No tiene conocimiento respecto al modelo organizacional.
- Sobre asignación de funciones, señala que respecto a las bases del concurso fueron claros. Sobre los
actores supone que todos ellos tienen conocimiento de sus funciones claramente.
- No tienen conocimiento sobre logros que hayan alcanzado los proyectos del PNIA.
- Sostenibilidad
- Considera que los proyectos del PIP 1 es como una continuidad de lo que ha sido INCAGRO. En su
momento, este tenía una mayor independencia dentro de ese sistema. Actualmente existen más
recursos humanos y eso hace que puedan ser más sostenibles y que se cubran la meta, al fin y al cabo
son préstamos.
- Sobre los riesgos. Señala que los objetivos y actividades deben de estar bien diseñados de tal manera
de que se cumplan en el espacio que son propuestos. La evaluación de rendimientos deben estar
acorde a esto.
- Actores: Considera que deberían de involucrarse básicamente los de investigación y extensión, los
gremios que aglutinan a cooperativas y asociaciones para ayudar a realizar procesos de difusiones hacia
agricultores. Señala que existe una brecha de innovación de tecnología que muchas veces los
resultados buenos de una investigación no son adoptados por los agricultores.
- La idea es que sigan participando en el mercado de servicios, pero si no se ha consolidado en el tiempo
estos pequeños apoyos no se podrá lograr dar sostenibilidad. Existen instituciones que trabajan e
invierten con sus propios fondos, como Oro verde, Lamas entre otros.
- Sobre proyectos relacionados a innovación las más significativa es la tecnología del cultivo del cacao,
del café en términos del manejo integrado. Han trabajado en el control biológico, mejoramiento genético,
propagación vegetativa, injertos entre otros.
- La amenaza siempre ha sido el tema de la coca y los factores medioambientales propios de la
Amazonía. Tenían un programa sólido que tenía dos componentes de investigación y transferencia;
muchos agricultores se beneficiaron sin costo alguno. También han participado en los fondos
concursables, como el Concytec, INCAGRO.
- El tema de innovación es cambiante, en cuanto a la propagación de injertos, aparecieron distintas
formas mucho más provechosas, solo que no hay fondos para ponerlos en práctica, señala que los
cambios esperan que sean difundidos y adoptados, eso es por falta de recursos.
- Sobre lecciones aprendidas, considera que no debe depender de una sola fuente de financiamiento, si
se tiene mayores canteras se tendrán mayores oportunidades. Considera que hubiera sido posible que
aparte de ser una institución de apoyo a investigación y de transferencia tecnológica se hubiera
implementado un sector de servicios, porque al cortar con la fuente de financiamiento el impacto hubiera
sido menor.
- Considera que los repositorios de investigaciones es una forma de compartir sus investigaciones,
además existen talleres de validación de difusión de resultados señala que eso es constante entre
diversas instituciones. Existen las mesas técnicas regionales, el comité de CORCITEC.
- Recomendaciones: que saquen nuevos concursos de investigación donde las instituciones de
investigación puedan participar, se debe definir claramente los roles y que tipo de investigaciones, y a
qué tipo de actores están dirigidos.
424
- La importancia de contar con fondos para impulsar la investigación.
- Descentralizar la adjudicación de los fondos de investigación a centros de excelencia regional y/o
entidades o centros de investigación especializada en cultivos diversos.
- Mejorar la estrategia comunicacional del PNIA para que las personas tengan información básica del
programa.
-
425
Asociación Civil de Productores de la Palmera Piazaba del Distrito de Chazuta – San
Martín
Entrevistado(s): Edwin Gómez Shapiama
Lugar: Asociación Civil de Productores de la Palmera Piazaba del Distrito
de Chazuta
Distrito, Provincia, Región en la que
Chazuta, Pongo de Chazuta, San Martin
Nombre de la organización de Asociación Civil de Productores de la Palmera Piazaba del Distrito
productores: de Chazuta
Cargo que desempeña: Presidente de la asociación
Fecha de adjudicación del proyecto: Febrero 2017 (desembolso)
Marzo 2017 (ejecución)
Aspectos relevantes durante la La entrevista se desarrolló en el local de la cooperativa. Los
entrevista: miembros de la asociación proceden en seis comunidades
localizadas al margen derecho del río Huallaga. El entrevistado
tenía conocimiento del tema debido a que como asociación ya ha
tenido experiencia previa con el Fondo Ítalo Peruano.
- Pertinencia
- La innovación es definida como la acción de innovar, crear, dar ideas y aliento al trabajo, entre otros.
Alineado a los intereses del estado en relación al PNIA. Para la innovación se concursa a un proyecto.
- El sistema es considerado como las directrices del Estado. Ha recibido talleres de parte del PNIA para
saber el manejo del proyecto. Fueron dos antes del inicio del proyecto y otro al finalizar el primer hito.
- SNIA: Es un sistema del gobierno central y se deriva en varias entidades, es el par del PNIA y del INIA.
No tiene más información sobre los actores. A través de la entrevista tomó conocimiento del SNIA por
vez primera.
- Cofinanciamiento recibido: Investigación adaptativa, inició en febrero del 2017 y se ejecutó en marzo del
2017. Han culminado el primer hito y debido a un problema asociado a conseguir la certificación forestal
para el uso de la materia prima de forma legal, aún no han podido iniciar el segundo hito.
- El servicio responde adecuadamente al objetivo del programa de lograr adecuadas condiciones para la
innovación tecnológica en una fase inicial, como asociación aún no se llega realmente al agricultor, que
es el principal beneficiario del proyecto. Es importante conseguir la certificación porque los plantones de
palmera tienen una vida de 20 años. El aporte del proyecto a ese nivel aún es regular.
- Tomó conocimiento de la existencia de los fondos a través de un conocido que lo buscó para asociarse y
formular un proyecto. Por otro lado, fueron invitados a un evento del PNIA sobre los fondos donde
participaron todas las organizaciones con interés de participar. Manifiesta que la asociación que dirige es
la única que trabaja con productos no maderables y fue la razón de haber salido ganadores. Considera
que las actividades de promoción sí contribuyen a elevar la demanda.
- Conoce de la existencia de un sistema para enviar la documentación en digital. Considera que facilita los
procesos.
- El PNIA debe incrementar su aporte y las asociaciones menos. Menciona que su contrapartida equivale
al 40% del monto total de su proyecto.
- Problemas para formular el proyecto: Poner en regla la documentación de la asociación que tiene 5 años
de vida orgánica y actualizar el permiso del ARA. El proyecto fue formulado por un asesor externo,
previa consulta a los asociados.
- Sobre las bases: Consideran que las bases están dirigidas al público que más lo necesita.
- Sobre la adjudicación: Tener la documentación en regla.
- Problemas durante la ejecución: En el primer hito no tuvieron dificultades, pero con el segundo sí porque
necesitan conseguir la certificación para el uso de la materia primera que demora de dos a tres meses
en ser tramitado. Además, se necesita de apoyo económico adicional para costearlo.
- Sectores dinámicos y potencial de crecimiento: Sí, pero conseguir la certificación involucra un costo
adicional que el proyecto no cubre.
- Salvaguardas: Sí, incluye el cuidado y la protección al medio ambiente. El proyecto está alineado con
estos objetivos.
- Eficacia
- El INIA se encarga de agro veterinaria, productos agrícolas y forestales. No tienen vínculo alguno con el
426
INIA. No tiene mayor información sobre la rectoría del INIA pero considera que toda acción no debe ser
realizada solo en gabinete sino deben involucrarse y conocer la realidad del campo y por ende, de los
agricultores.
- Desconoce sobre su función dentro del SNIA, sobre los mecanismos de comunicación claros, entre
otros.
- El aliado estratégico de la asociación es la ONG CEDISA. La ejecución del proyecto recae en la
asociación y las actividades para lograr los objetivos son: localizar las parcelas demostrativas, manejo
de plagas en la cosecha y post cosecha, reforestación, talleres de asistencia técnica, entre otros.
- Hasta el momento el proyecto ha cumplido con los objetivos trazados en el primer hito, las actividades
han sido ejecutadas en su totalidad, referidas al manejo de la fibra de la palmera piazaba.
- La ejecución recae en el presidente de la asociación y la junta directiva. Cuentan con personal de campo
contratado por la asociación y un contador que procede de la ONG que coordina con el personal del
PNIA. Consideran que el personal contratado ha cumplido con su labor.
- Desembolsos: Dificultades en la cuenta bancaria, inicialmente debían depositar en el Banco de la Nación
de una oficina en Nueva Cajamarca; esta situación generó retrasos.
- Poca capacidad de gasto: Ninguno. Respecto a la valla del 80%, manifiesta que el PNIA retiene un 5%
del monto. Cumplen con gastar el dinero de los desembolsos al 100%.
- Seguimiento y monitoreo: Han recibido dos visitas del personal del PNIA y también han sido convocados
a las oficinas de Tarapoto. Entre las recomendaciones recibidas destaca el manejo eficiente del dinero.
El seguimiento y monitoreo que reciben es frecuente.
- Eficiencia
- No han tenido dificultades en la administración del proyecto. Su percepción respecto al PIP 1 es que
deben de tener mayor cuidado en el proceso de evaluación ya que una revisión poco minuciosa genera
problemas a futuro.
- Generación de conocimiento: El intercambio de información es fluido. Como mejoras plantea reforzar las
estrategias comunicativas entre los fondos.
- Mantienen buena relación con el personal del PNIA.
- Los recursos del proyecto no son suficientes, se destina más al pago de servicios profesionales por lo
que debería de incrementarse más en las actividades de ejecución como la compra y comercialización.
Asimismo, debería de considerarse incentivos a los agricultores que realizan alguna faena o participan
en alguna acción del proyecto.
- Logros: No se pueden evidenciar logros por el alcance del proyecto, que hasta el momento solo ha
implementado parcelas demostrativas y desarrollo de talleres.
- Sostenibilidad
- El Estado debería de continuar apoyando al sector agrario. El proyecto de la asociación tiene mercado
seguro pero siempre que el proceso de producción sea legal. Si se da asociación de capitalización,
puede continuar operando en el tiempo y ser así, sostenible.
- Conoce de otros proyectos que por el tipo de producto no necesitan de permisos ni certificados
adicionales para formalizar el proceso productivo.
- Asimismo, para garantizar la sostenibilidad se recomienda contar con personal técnico y administrativo a
tiempo completo y los permisos en regla.
- Actores: Considera que las organizaciones se involucran poco en proyectos de fondos concursables
porque esperan una rentabilidad inmediata. Mientras que para el PIP 1, menciona que los gobiernos
locales no tienen interés en involucrarse.
- Las asociaciones necesitan de los apoyos porque las personas tienen pocos recursos para invertir.

- Factores externos: La certificación forestal es la principal limitante. Este problema puede haber sido
generado por el formulador y por el comité evaluador de la viabilidad del proyecto.
- Considera que podría participar nuevamente en el PIP 1 siempre y cuando la contrapartida sea menor
debido a que no es sencillo conseguir que los asociados cumplan con el pago de la contrapartida y
gastos del personal.
- Sí participó de un evento para intercambiar experiencias sobre los resultados y avances del proyecto.
Por ello, tomó conocimiento de la intensidad de sus problemas en comparación a los de sus pares.
- Recomendaciones: Considera que el Estado debe incluir el pago de personal perenne en el proyecto, la
continuidad de los fondos concursables y disminuir la contrapartida.
- Disminuir el porcentaje de las contrapartidas acorde al tipo de proyectos y el capital de la asociación.
- La importancia de que el Estado continúe con los apoyos a través de los fondos concursables.
427
- Contemplar la contratación de personal perenne pagado por el programa.
- Profundizar sobre los criterios considerados para la aprobación de los fondos.
428
Cuadro 86. Entrevista a Autoridades de Gobiernos Regionales y Locales, Representante
de la Dirección de Desarrollo y Competitividad Agraria del Gobierno Regional de San
Martin – San Martín
Fecha y hora: 05 de julio 2017, a las 7.53 am
Entrevistado(s): René Bartra Leveaú
Lugar: Dirección de Desarrollo y Competitividad Agraria de la Dirección de
Agricultura del Gobierno Regional de San Martin
Distrito, Provincia, Región en la que Tarapoto-San Martín- San Martín
brinda el servicio:
Entidad a la que pertenece: Dirección de Desarrollo y Competitividad Agraria del Gobierno
Regional de San Martin
Cargo que desempeña: Director de Desarrollo y Competitividad Agraria
Tiempo de servicio: Un día en el cargo de director. Desde agosto del 2015 en la entidad
Aspectos relevantes durante la El entrevistado mostró cierta desconfianza a participar en la
entrevista: entrevista. Pidió la carta de presentación y explicación al detalle del
motivo de la visita.
- Pertinencia
- La innovación es definida como nuevas formas de hacer lo mismo, lo que obliga a realizar investigación y
desarrollar tecnologías. También se da la innovación en el campo de la gestión en cuando a los procesos
para obtener mejor rendimiento. El sistema de innovación es considerado como un conjunto de elementos y
de actores para el cumplimiento de un fin. Involucra la organización de acciones y cumplimiento de
funciones según tipo de actor. De parte del PNIA, recibió talleres sobre temas de innovación hasta en dos
oportunidades desde el año 2015.
- Sobre el SNIA, este tiene por objetivo ordenar procesos en materia agraria a nivel nacional. Los actores que
deberían de involucrarse son las instituciones de otros ministerios como el Sistema Nacional de Gestión
Ambiental. Entre los actores del SNIA menciona a las OPDs del Ministerio de Agricultura, el Ministerio de
Agricultura, el Gobierno Regional, los municipios y el sector privado, el CERFOR porque es el ente rector en
materia forestal.
- En la región el 15% del territorio es para producción forestal, el 70% para protección y el 15% para
producción agropecuaria. Esto debe tenerse en consideración para orientar el tipo de producción que debe
promover la región. Si bien, tienen potencial en producción forestal, no se impulsa. Pese a que como
gobierno regional se apuesta por la diversificación de productos. La innovación en producción forestal es un
aspecto a desarrollar.
- Sobre el PIP 1: Es lanzar ventanas de financiamiento a instituciones públicas y privadas, aliados en
consorcios para promover la competitividad a través de un sistema de contrapartidas. Generará impactos
directos e indirectos.
- Sobre el cumplimiento de los objetivos del PIP: Emitió una opinión parcial porque a nivel de la dirección se
habla de cadenas de valor que incluye eslabones y actores. Como región tienen una visión de desarrollo
distinta. El PNIA asume cadenas de valor, por ejemplo a nivel de insumos, en el tema de arroz, promueve
las semillas certificadas; en el nivel de producción, promueve la extensión; en el nivel de acopio o
transformación interviene el PNIA con el valor agregado. Su intervención concluye en ese nivel. Mientras
que a nivel del gobierno regional se desarrolla el eslabón comercialización en los diversos productos que
produce la región: café, sacha inchi, entre otros. Finalmente, también se ocupan del consumo. Es
importante, preocuparse por la comercialización de los productos.
- Demanda por innovación: Recomienda la sistematización de experiencias en investigación que hace el INIA
para que, como Gobierno Regional, se pueda replicar la experiencia.
- Estudios de demanda segmentada: Desconoce la existencia de estudios regionales sobre el tema.
- Oferta de planes de innovación: Contribuye pero deben de trabajar en base a las prioridades regionales en
productos que tengan impacto regional, como por ejemplo: el maní o productos emergentes ajenos al cacao
o el café. La región tiene 10 cadenas de valor priorizados a nivel regional.
- Estrategias o instrumentos de focalización: La entidad cuenta con las estrategias y trabajan en base a una
política de desarrollo territorial regional. La estrategia de desarrollo económico orienta la producción
agrícola.
- Sectores dinámicos: Sí se enfocan en ello, pero depende de la intervención de los actores en los sectores
priorizados y de la necesidad identificada.
- Cofinanciamiento del Componente 1 y 2: Es oportuno solo para los primeros eslabones de la cadena de
valor. A través del PNIA se ha logrado vincular a la academia y abrir una maestría o diplomado en Agro
negocios.
429
- Sobre el impacto en la calidad de vida de los beneficiarios, considera que sí pero falta evidencia real del
tema.
- Salvaguardas: Sí se toman en cuenta, porque involucra el tema orgánico. Desconoce sobre la salvaguardia
social.
- Eficacia
- El INIA se encarga de hacer investigación, tiene líneas de investigación sobre cadenas de valor y cultivos
para superar los cuellos de botella identificados. Actualmente, conjuntamente con el IAP y el INIA, están
haciendo investigación en las cadenas de valor del Sacha inchi. El INIA investiga en arroz, maíz, entre
otros. Sobre la rectoría del INIA, considera que necesita de mayor apoyo para cumplir con su función,
demanda de presupuesto y mejora de las capacidades del personal. Desde el gobierno regional, se está
apoyando al INIA en el financiamiento de la investigación del Sacha inchi en implementación, cobra de
insumos y personal.
- El aporte del gobierno regional es en la identificación de prioridades para orientar la investigación en base al
enfoque de desarrollo y mejorar la competitividad de las cadenas de valor.
- Existe un Comité de Gestión Regional Agrario para coordinar temas en materia agraria. Es una propuesta
en desarrollo precedido por el Ministerio de Agricultura.
- Eficiencia
- Dificultades: Las demoras en los desembolsos, en los procesos.
- Personal del PNIA: Considera que la labor desarrollada por el personal es bueno.
- Actores del SNIA: Menciona que aún falta difundir la existencia del sistema, los actores no tienen un
conocimiento homogéneo sobre el tema.
- Sostenibilidad
- La sostenibilidad depende de las líneas de investigación priorizadas y su nivel de impacto regional, además
de contar con un mercado. También, es necesario sistematizar experiencias y compartir información.
- Riesgos: La creación temporal de asociaciones para captar la oportunidad, sin claridad de objetivos que
contribuyan a mejorar la situación del agro en general.
- Actores: Se involucra el sector privado y las universidades.
- Sobre la sostenibilidad sin apoyo o existencia de fondos, se debe apostar por mejorar las capacidades de
los beneficiarios para garantizar la sostenibilidad de los mismos. Considera que es necesaria la existencia
de apoyos porque la investigación cuesta. A nivel del gobierno regional, el proyecto de sacha inchi está
valorizado en 3 millones de soles. La sostenibilidad depende en parte del nivel de productividad de los
agricultores que a nivel regional están agrupados en tres niveles: por debajo del punto de equilibrio, por
encima del punto de equilibrio y más allá del punto de equilibrio (sector empresarial).
- No se han presentado factores externos.
- Se espera continuar con las líneas de investigación en materia de sacha inchi.
- Aún no se ha dado espacios para intercambiar experiencias. En ente rector es el INIA y toda exposición de
resultados debe ser validada.
- A nivel regional, se realizó la Expo amazónica para promover los productos regionales y la innovación
existente. También se tiene un calendario de ferias agropecuarias a nivel provincial. La Expo amazónica
generó una rentabilidad de 71 millones de soles.
- Recomendaciones: Articulación de los fondos con las prioridades regionales, se sistematice y comparta la
información, se amplíen los eslabones productivos como la comercialización y el consumo.
- La necesidad de articular los programas del gobierno central con las prioridades del gobierno regional, bajo
un enfoque de desarrollo territorial.
- Promover la investigación en recursos forestales.
- Sistematización e intercambio de información de investigaciones en materia agraria, así como, de los
resultados (efectos e impactos) de los proyectos financiados por programas como el PNIA.
- La tipología de productores presentes en la región para identificar el paquete de servicios que como
Gobierno Regional o programas nacionales pueden ofrecerse a fin de potencializar el agro.
430
Cuadro 87. Entrevista a EEA Director de la Estación Experimental El Porvenir - San
Martín
Fecha y hora: 04 de setiembre 2017, a las 15.30
Entrevistado(s): Ronal Echevarría
Lugar: INIA- Estación Experimental El Porvenir
Distrito, Provincia, Región en la que Tarapoto-San Martín- San Martín
brinda el servicio:
Entidad a la que pertenece: INIA- Estación Experimental El Porvenir
Cargo que desempeña: Director
Tiempo de servicio: 37 años como trabajador del INIA y como director 4 meses
Aspectos relevantes durante la El entrevistado mostró interés en participar de la entrevista. Tiene
entrevista: amplio conocimiento sobre materia de investigación e innovación
así como del PNIA y de los PIP 1 y PIP 2. En el marco del PNIA, la
institución que dirige ha sido acreedora de fondos para financiar
proyectos de investigación.
- Pertinencia
- La innovación es definida como la acción de innovar, generar nuevo conocimiento, nuevas tecnologías,
nuevos métodos de cosecha y productos. El sistema es considera como una agrupación de varias
personas para un fin en común. Recibió capacitación de parte del INIA sede central y sobre innovación
de parte de POSITRÓPICOS en Brasil.
- Sobre el SNIA, considera que genera innovación para el bien del agricultor. Entre los actores que lo
componen están la universidad, el Ministerio de Agricultura, el INIA, el Minedu, el MINSA, los institutos
de investigaciones: IAP, ICCA, entre otros.
- Conocimiento de objetivos: Vinculados a la innovación e investigación así como la realización de
parcelas demostrativas para los productores. Los objetivos del PIP están bien establecidos pero hay
deficiencias en la cuestión administrativa. Recomienda que sea más constante y fluido porque la
investigación no espera, es decir, es muy rigurosa en las fechas de aplicación previamente planificadas,
cualquier retraso administrativo, perjudica su desarrollo y el cumplimiento de metas.
- Sobre el PIP 2: Considera que sí se da la sinergia entre el PIP 1 y el PIP 2 porque son procesos que se
retroalimentan. Por ejemplo, el INIA investiga en sacha inchi y el PIP 2 realiza acciones de
capacitaciones sobre el tema. Manifiesta que tienen claro que tanto el SNIA, PNIA pertenecen al INIA.
- Consolidación del sistema: Sí, están consolidados porque los objetivos están orientados a aminorar las
brechas existentes en el sector agrario.
- Campañas de promoción: vía web, reuniones del Comité de gestión agraria, las mesas técnicas son un
espacio aprovechado para informar sobre las convocatorias de los PIP.
- Perfil de beneficiarios: Sí se ajustan al perfil, el PIP 2 ha tenido dos convocatorias y el PIP 1, ha tenido
una. Considera que la investigación no es estática y necesita del aprovechamiento de oportunidades
como los fondos. Como INIA, presentaron un proyecto en la primera convocatoria (año 2015) y lo
aprobaron el año 2016. Para mejorar las campañas de promoción se recomienda realizar difusión en
todos los sectores del Minagri, prensa y spot televisivos a nivel nacional.
- Sobre estudios de demanda segmentada: Debería ser la forma de proceder para priorizar las líneas de
investigación a nivel regional. En San Martin hay 10 cadenas productivas pero también hay cultivos
emergentes. Otro componente a tener en consideración es el mercado. Asimismo, menciona que todo
proyecto debe ser de conocimiento del Gobierno Local y Regional.
- Bases de concurso: Sí se identifican los planes de innovación. Desconoce sobre problemas asociados
la focalización.
- Criterios: La evaluación de los proyectos la realizó personal foráneo.
- Evaluación y selección: Desconoce, eso se centraliza en Lima.
- Formuladores de proyectos: Sí, hay limitada oferta porque hay poca capacitación de personal. Es
considerado un cuello de botella. En los últimos dos años se han capacitado profesionales en
formulación de proyectos.
- Cofinanciamiento del Componente 1: En investigación adaptativa, el financiamiento lo pone el PNIA y el
recurso no monetario el INIA. A nivel de organizaciones sí se les pide una contrapartida. En la estación
hay seis proyectos financiados por el fondo por un valor de 6 millones en café, piña, aceites, plátano,
arroz y pastos.
- Cofinanciamiento del Componente 2: No participaron pero para acceder a él, se tiene en cuenta el
criterio de edad. Además, tiene conocimiento que el fondo está destinado para capacitación.
431
- Salvaguardas: Los trabajos de investigación están de acuerdo a la mitigación del cambio climático, se
están empleando menos derivados del petróleo. Los proyectos incluyen este criterio y existen unos
formatos en los informes que solicita el PNIA que deben ser llenados.
- Contribución en la calidad de vida: Aún están en su fase inicial, no se puede determinar el impacto.
- En investigación adaptativa el proyecto del café apunta a mejorar la asimilación de los fertilizantes, en
el proyecto de piñón, se produce un aceite no contaminante, entre otros. En cuanto a biotecnología es
innovar para bajar los costos de producción.
- Indicadores del Marco Lógico: Considera que la definición de los objetivos y la formulación de
actividades fueron pertinentes. Considera que toda mejora amerita una evaluación más profunda.
- Eficacia
- El INIA está adecuadamente consolidado para asumir la rectoría del SNIA. Entre las dificultades
menciona el bajo presupuesto para la innovación, el bajo nivel formativo de los profesionales. Se
recomienda invertir más en el aspecto humano. A nivel nacional la inversión en innovación es poca, la
empresa privada en la amazonia es baja.
- La función del INIA en el SNIA es asumir la rectoría y en ese marco debe mantener la relación con los
actores que integran el sistema. El aporte del INIA es la realización de investigaciones, visitas de
campo, entre otros. Sobre los mecanismos de comunicación considera que es un aspecto a desarrollar
y deben manejar un mismo lenguaje para evitar duplicidad de acciones y/o tergiversar los objetivos
planteados. Un ejemplo, es que en la región, las ONGs tienden a promover la asociatividad e impulsar
productos que no se adecuan a las prioridades regionales y fracasaron porque no tenían mercado para
ser comercializados.
- Cumplimiento de actividades: Los proyectos del INIA están en proceso de ejecución y en cuanto al PIP
1, considera que sí se han cumplido. Las actividades imprescindibles son la investigación y la
extensión.
- Desembolsos: Se ha tenido dificultades en el desembolso de los fondos debido a un problema
acontecido en una región. La demora fue de meses, sumado a la demora del proceso administrativo,
ocasionó problemas en la ejecución. En el primer desembolso, la ejecución fue del 90%, se desconoce
lo que pasó con el saldo. Siempre los desembolsos se ejecutan de manera tardía. Un ejemplo de los
programas que generan los retrasos son la no realización de capacitaciones o las demoras en el pago
al personal contratado por el proyecto. A nivel nacional, algunas EEA han tenido sub ejecución del
gasto y la reprogramación de actividades como las salidas o pasantías.
- La valla del 80% de ejecución no es alta porque se suele gastar el 100%. Otro aspecto a considerar es
que los precios varían conforme al mercado.
- Las acciones de seguimiento y monitoreo lo hace el personal de PNIA de Lima y el entrevistado como
director solo a nivel de la estación experimental debido al factor tiempo. Las visitas de monitoreo han
sido realizados de manera personal.
- Eficiencia
- Dificultades: Cuestiona las demoras en el proceso administrativo y que pese a las consultorías
realizadas para implementar mejoras y agilizar los procesos, estos persisten. El INIA tiene un asistente
administrativo para los proyectos del PNIA y coordina con la oficina de Lima los requerimientos.
- Los proyectos del INIA transmiten conocimiento, se elaboran artículos, entre otros.
- Sistema en línea: Su existencia promueve la competitividad entre organizaciones.
- Para la asignación de funciones, recibieron capacitaciones por parte del personal del PNIA.
- Sobre los recursos: Están conformes con el techo impuesto por el programa pero esto limita las
actividades que el proyecto puede desarrollar.
- Entre los principales logros es el cumplimiento de actividades.
- Sostenibilidad
- La sostenibilidad debe recaer en las instituciones ganadoras y en los Gobiernos Locales. Mientras que
del PIP 1, su sostenibilidad dependerá del soporte que le brinde el INIA.
- Riesgos: la vinculación entre los actores, el mercado para comercializar los productos, los planes de
negocio. También es necesario invertir en innovación y replicar las iniciativas creadas.
- Actores: institutos de investigación, las universidades y las asociaciones de productores. Deben de
involucrarse desde la ejecución del proyecto, se deben compartir conocimientos. A nivel de los
proyectos del INIA participan tesistas y organización de productores.
- La innovación requiere de apoyo para poder ser desarrollada, este apoyo debe ser obligatorio, sea
nacional o internacional.
- Como factores externos que pueden afectar el resultado del proyecto se menciona el factor climático, el
432
presupuesto (las demoras del desembolso), la formación de cuadros, la mejora de la calidad.
- Fueron invitados por parte del PNIA para exponer resultados y avances de los proyectos, dicha
actividad se realizó a nivel regional.
- El PNIA realizó una feria para presentar los trabajos de investigación del PIP 1 y PIP 2 en el año 2016.
- En la Expo amazónica el INIA presentó las actividades del laboratorio de biotecnología realizada en el
año 2017.
- Recomendaciones: La continuidad de los concursos para presentar los proyectos de investigación.
- Las capacidades del INIA para asumir la rectoría de la implementación del PIP 1.
- La oportunidad de haber sido acreedores de fondos concursables para financiar seis proyectos de
investigación.
- La necesidad de agilizar los problemas administrativos, específicamente de los desembolsos.
- La necesidad de formar cuadros y desarrollar capacidades en los investigadores para formular
proyectos.
- El incremento del presupuesto estatal para promover la investigación.
- La articulación de la agenda de trabajo del INIA regional con la agenda del INIA Nacional, respecto a la
priorización de líneas de investigación.
433
Cuadro 88. Entrevista a Autoridades de Gobiernos Regionales y Locales- Alcalde
Distrital de Pachiza – San Martin
Fecha y hora: 8 de setiembre 2017, 18:00
Entrevistado(s): Rosember Hildebrant Guerra
Lugar: Municipalidad de Pachiza
Distrito, Provincia, Región en la que Pachiza- Mariscal Cáceres- San Martín
brinda el servicio:
Cargo que desempeña: Alcalde de Pachiza
Tiempo de servicio: 2 años y 9 meses
Aspectos relevantes durante la El alcalde se disculpó por no asistir al taller debido a las diversas
entrevista: actividades que está desarrollando en el marco del aniversario del
distrito, que celebró 164 años de su creación y otras actividades. El
nivel de conocimiento que tiene sobre el INIA, el PNIA y el SNIA es
casi nulo. La información que brinda es más de tipo exploratorio y
se obviaron varias preguntas del cuestionario.
El alcalde pensó que la cita pactada era para informar sobre un
programa agrario al cual, como municipalidad podrían acceder a fin
de combatir la problemática actual que tienen con el cacao.
- Pertinencia
- Define a la innovación como la intención de que la institución esté en actividad y se encuentre bien
informada. Menciona que en la zona hay una plaga de gusano mazorquero que afecta al cacao de la
zona.
- Sobre el SNIA tampoco tiene conocimiento pero que le gustaría que realicen cursos de capacitación ya
que ellos como localidad han contratado a una ingeniera ambientalista, la cual están realizando un censo
de productores ganaderos. Los agricultores reciben capacitaciones de los clientes, las cooperativas, las
ONG pero ninguna identidad del estado se ocupa de estos temas.
- Sobre el PIP 1 y sobre el PNIA manifestó que ha escuchado pero no tiene más conocimiento.
- Considera que sería importante que el PNIA invierta en la parte de investigación porque como localidad
no cuentan con los recursos para ello. Asimismo, pide que los recursos se destinen a capacitar sobre
cursos de capacitación sobre el control de las plagas y de productos definidos.
- De acuerdo al SNIA, respondió que sus objetivos están bien claros porque cuentan con presupuesto
para realizar esos proyectos.
- No existe estudio de demanda segmentada en su localidad porque dan poca importancia a las
inversiones de productividad por parte del estado, que solo lo plasma en papel; es decir, no intervienen
en la zona afectada por la plaga. Mientras que las cooperativas, las asociaciones que obedecen a un
mercado externo, sí se preocupan por tomar medidas en este tema.
- El proyecto en la localidad podría contribuir instalando una oficina del programa en el distrito y tratar
directamente con los productores.
- Como municipalidad sí hay un apoyo a los agricultores, no en la detención de las plagas y
enfermedades, pero sí en accesibilidad para llegar al mercado; es decir, con la construcción de puentes
peatonales, carreteras, caminos de herraduras.
- Por ser la zona de mayor producción de cacao hay un mercado asegurado, pero la dificultad que ahora
tienen es que no están cumpliendo con proveer del producto a sus principales clientes a causa de la
plaga. Asimismo, el factor clima también ha empeorado la situación porque se han dado casos de
incendio forestal.
- Los productos con potencial de crecimiento son el cacao y la naranja.
- Los subproyectos han contribuido poco. Por ejemplo, Trabaja Perú tiene dos componentes que son: el
cofinanciamiento y el 100% en inversión, en ese marco, se otorgó la totalidad del monto porque la
municipalidad no cuenta con recursos.
- APAZONA es unas de las asociaciones del cacao que respeta y salvaguarda los aspectos ambientales y
sociales junto con el gobierno regional a través del PNIA. El alcalde no tiene seguridad al 100% si el
financiamiento recibido por APAZONA corresponde al PNIA y por ende al PIP 1.
- Eficacia
- Desconoce sobre la labor del INIA. Menciona que el gobierno regional a nivel de provincia está
realizando el mejoramiento de la producción del plátano. Pero no tiene mayor referencia del INIA ni del
SNIA.
434
- La vinculación con el INIA es a través de la municipalidad y esos temas los conoce mejor la especialista
agraria de la municipalidad.
- Considera que la producción del cacao sí es sostenible en el tiempo pero ahora corre riesgo de perder el
mercado a causa de la plaga que trajo como consecuencia la disminución de la producción.
- Afirma que es importante que el estado u ONG intervengan en las capacitaciones para que los
productores no utilicen insumos que adulteren la producción y afecten el medio ambiente, porque solo
tendrían cacao en cantidad más no en calidad. A ese nivel, Senasa ha sido la única institución que ha
visitado la localidad para advertirles de esta situación.
- Instituciones como ACOPAGRO han incentivado la producción del cacao, incluso SAL DE SOL,
comunidad conocida por ser la que mejor produce cacao, ha sido perjudicada por las plagas.
- Como municipalidad, el alcalde tiene la intención de poner módulos informativos donde se pueda
orientar al agricultor en diversos temas, pero en sí no ha habido intervención del Ministerio de Agricultura
y menos da las OPDs.
- Recomendaciones: Que se dé más información acerca de estos fondos concursales para la innovación a
las instituciones públicas y privadas.
- Reflexión sobre los temas incluidos y/o excluidos:
- La necesidad de que el Estado a través de las oficinas descentralizadas del Minagri emprenda acciones
para controlar las plagas que afectan a los productos de la zona.
- Mayores recursos a las municipalidades para que puedan dar respuesta a las diversas problemáticas
que enfrentan.
- Preguntas o temas pendientes:
- Debido al desconocimiento de parte del entrevistado, varios puntos en relación al PIP 1 no pudieron ser
desarrollados.
435
Cuadro 89. Entrevista a Organizaciones de Productores Agrarios, Presidente y Socio de
la Asociación de Productores de Agropecuarios de Rumisapa Los Rusos – San Martín
Fecha y hora: 03 de julio 2017, a las 10 am
Entrevistado(s): Jorge Sexto Ruíz-Eubaldo Flores
Lugar: Sede de la ONG Shanantina S.A.C
Distrito, Provincia, Región en la que Lamas, Rumisapa, San Martín
Nombre de la organización de Asociación de Productores Agropecuarios de Rumisapa Los Rusos
productores:
Cargo que desempeña: - Presidente de la asociación y asociado
Teléfono del entrevistado(s): 968-332175 – 942-363153
Fecha de adjudicación del proyecto: Mayo 2017. Fecha de presentación al concurso: convocatoria 2016.
Aspectos relevantes durante la Los entrevistados se mostraron prestos a participar de la entrevista
entrevista: previa explicación de los objetivos del estudio.
- Pertinencia
- La innovación es definida como cambio. Al sistema de innovación lo consideran como una ventaja que
contribuiría mucho al agro. El sistema de riego tecnificado financiado por el proyecto del fondo es una
muestra de innovación. Si bien, el sistema de riego tecnificado no es considerado como una gran
innovación sí debería de ser empleado por todos los agricultores y, para ello, se necesitan políticas de
estado. Asimismo, a través de la innovación se pueden mejorar las prácticas productivas del agro.
- En el marco del proyecto han recibido charlas en temas de innovación. Por parte del PNIA aún no han
recibido la invitación, tal vez porque no los consideraron o aún no han realizado las charlas.
- Los conceptos de innovación y las asesorías recibidas en el marco del proyecto deben ser aterrizados
en términos prácticos para que el agricultor pueda entenderlas.
- Consideran que el SNIA es un cambio de la práctica agrícola desde lo tradicional a lo moderno. Los
entrevistados desconocían de la definición del SNIA; este desconocimiento es general entre los
agricultores de la asociación.
- Cofinanciamiento recibido: Investigación adaptativa. Desde el 2016 porque demandó tiempo la
organización de la presentación. Con su aliado estratégico, la empresa Shanantina S.A.C mantienen una
relación de trabajo desde el 2012 y retoman la relación con la empresa, desde el 2016.
- El proyecto está en la fase de ejecución. El proyecto trata de implementar un sistema de riego
tecnificado por goteo, la aplicación de endopatógenos en las plantaciones y elaboramiento por riego. En
el marco del proyecto se ha involucrado la participación de profesionales de la universidad, sobre todo
de tesistas. El producto producido es el Sacha inchi.
- El servicio recibido responde adecuadamente al objetivo del programa de lograr adecuadas condiciones
para la innovación tecnológica en el Perú porque ya se ha dado el primer paso crítico. Como
recomendación el entrevistado plantea aminorar las trabas administrativas de los procesos.
- En relación a si conoce o ha sido parte de las actividades de promoción de alguno de los seis tipos de
fondos concursables: los invitaron al lanzamiento del proyecto realizado en Morales, realizado en mayo
del 2017. Estas actividades contribuyen bastante a incrementar la demanda porque hay varias
asociaciones que postulan y también atrae la presencia de potenciales compradores. Es una ventana
para conseguir mercado a los productos que producen.
- No conoce el sistema en línea de fondos concursables.
- Los fondos contribuyen a incentivar la demanda en el mercado de servicios de innovación porque han
posibilitado el desarrollo del proyecto y se espera que tenga efecto multiplicador, no solo en el Sacha
inchi sino también a la naranja, la mandarina.
- Problemas para formular el proyecto: vencimiento de la vigencia de poder de la organización, demoras
en los procesos administrativos, falta de sensibilización a los miembros de la asociación para que
decidan participar en el proyecto financiado por el fondo solo a nivel de parcelas demostrativas. Se
solucionó asumiendo la dirección de la asociación e informar a cada socio. En cuanto al aliado
estratégico, no tuvieron mayor problema porque mantenían una relación de trabajo con la ONG
Shanantina S.A.C de varios años atrás.
- Las bases crean expectativa entre los agricultores, pero el dinero destinado al fondo es poco, no alcanza
para cubrir las necesidades que los agricultores pretenden solucionar.
- Sobre la adjudicación: La alianza con cuatro socios estratégicos, que proporcionan -el abono orgánico,
los endopatógenos y la asistencia técnica- conjuntamente con la asociación. Agrupa la participación de
socios internacionales.
- Problemas durante la ejecución: Los pasos contemplados por el proyecto no están acompañados con los
desembolsos. Mientras que en la parte administrativa, destaca la demora del levantamiento de
436
observaciones.
- Sectores dinámicos y potencial de crecimiento: En 18 meses podrá dar una respuesta más certera del
tema. El sacha inchi tiene potencial de crecimiento, el reto es conseguir clientes y los beneficios finales
se tendrán al finalizar el proyecto.
- Salvaguardas: sí están contemplado en el proyecto a través de la plantación de barreras vivas.
- Eficacia
- El INIA se encarga de hacer investigación. Consideran que al INIA le falta competencias para asumir un
rol rector. Manifiesta que el personal que labora en la entidad debe de visitar a los agricultores y no solo
hacer trabajo de gabinete. Desconocen la función de la asociación dentro del SNIA.
- La ONG Shanantina S.A.C es la responsable de ejecutar el proyecto y tienen una valoración positiva
hacia su labor, que consiste en la instalación de los sistemas de riego y la asistencia técnica. Los
cambios generados por el proyecto se evidencian en el cambio de prácticas de algunos socios
involucrados en el proyecto. Sobre el flujo de comunicación entre los asociados y la ONG, manifiestan
que toda información recibida por la ONG es compartida, también se les toma en cuenta para la toma de
decisiones.
- Todas las actividades del proyecto del primer paso crítico han sido cumplidas. El proyecto consta en total
de siete pasos.
- Desembolsos y ejecución: El retraso se generó en el cambio de bancos, del Banco de la Nación se pasó
al Banco de Crédito. Cambio, que originó retrasos. Respecto al monto ejecutado, manifiestan que ha
cumplido con ejecutar de acuerdo a lo programado.
- Seguimiento y monitoreo: De la ONG Shanantina S.A.C reciben visitas de cinco personas en el campo.
También reciben la visita de alumnos de la universidad. Participan de las actividades de implementación
del proyecto como perforar tubos, conectar mangueras, entre otros. De parte del PNIA también reciben
visitas de seguimiento y monitoreo durante la implementación. En cuanto a la parte administrativa, las
sugerencias y recomendaciones se tratan directamente con el aliado estratégico.
- Eficiencia
- No se presentaron problemas en la administración del proyecto. Los socios conocen de las actividades
del proyecto siempre y cuando, acudan a la cita programada por los especialistas. La asistencia de los
socios depende de la disponibilidad de tiempo. No se han presentado problemas de gasto adicional. En
todo caso, se gasta según el dinero que se tiene.
- Sostenibilidad
- El riesgo es el desconocimiento del técnico profesional en emplear el riego por goteo. De parte de los
agricultores, también el riesgo es el desconocimiento hacia el uso de la tecnología y sus efectos en la
práctica agrícola. Consideran que el proyecto será sostenible porque los asociados están
comprometidos con que su idea de proyecto prospere. Las actividades contempladas para la
sostenibilidad son dos: los proveedores de abonos y la asistencia técnica.
- Las instituciones que deberían de involucrarse con el proyecto son las autoridades distritales,
provinciales, regionales. Demandan de mayor interés de las autoridades y de los profesionales de la
región. También, los asociados deben apropiarse del proyecto.

- Factores externos: la lentitud de los procesos administrativos, la demora en el desembolso, el factor
climático que afecta la producción en la selva, ya que si se pierde la cosecha, se pierde el año; la
juventud que ha perdido el interés en la práctica agrícola. Uno de los factores a tener en consideración
es que las asociaciones en la zona de la selva necesitan de asistencia técnica en contabilidad y en la
administración; el desconocimiento en estos temas es general.
- Recomendaciones: cumplimiento de los pasos críticos de acuerdo a la calendarización.
- Lentitud en los procesos administrativos del proyecto.
- La necesidad de realizar un estudio de suelos a nivel regional para identificar los tipos de cultivos que
deberían ser impulsados.
- La asociatividad y sus variantes entre las zonas de costa, sierra y selva.
- El apoyo al agro como parte de una política nacional.
- La generación y transmisión de conocimiento entre los agricultores, sean o no beneficiados por un
proyecto.
437
Cuadro 90. Entrevista a ONG, Empresas Privadas y Aliados, Shanantina S.A.C– San
Martín
Entrevistado(s): Bach. Fernando Michel Tuesta Chichipe e Ing. Wilber Paz
Lugar: Local de la ONG Shanantina S.A.C
Distrito, Provincia, Región en la que Rumisapa- Lamas, San Martin- San Martin
Entidad a la que pertenece: Shanantina S.A.C
Cargo que desempeña: Técnico Especialista y Gerente General
Tiempo de servicio: 8 meses
Aspectos relevantes durante la El Ing. Wilmer Paz es el Gerente de la empresa. El entrevistado
entrevista: inició sus actividades en el proyecto desde 01 de abril de 2017.
- Pertinencia
- La innovación se refiere al uso de tecnologías nuevas que se han aplicado en otras regiones del país y
del mundo para ser replicadas a la comunidad. También cree que es encontrar una solución a partir de
los diferentes problemas y de la misma experiencia que tienen los agricultores.
- Sistema de Innovación es un conjunto de experiencias de varias observaciones para contribuir al
desarrollo y la mejora de la productividad y rendimiento de una actividad productiva - agrícola. No ha
recibido capacitaciones sobre innovación.
- SNIA: Es el Sistema que maneja, donde realizan sus informes técnicos y financieros. La aplicación web
se llama SNIA. Suben las fotografías y documentos para sustentar de lo que hacen en las fases del
proyecto. Identifica al Sisev como SNIA. Cabe mencionar que el Sisev es en sistema online para subir en
la documentación de los proyectos.
- Los actores que identifica son el INIA, el Ministerio de Agricultura, el BM.
- Considera que los objetivos están orientados a la consolidación del SNIA. Manifiesta que la empresa
está en todas las cadenas productivas y en cada uno le dan valor agregado, que significa no exportar
solo materia prima sino que tratan de dar valor agregado para la exportación. Los agricultores cosechan
el sacha inchi y la empresa trata de darle valor agregado. Señala que no es fácil transferir tecnología a
los agricultores, para ello tienen que hacer seguimiento a los agricultores beneficiaros de los proyectos.
- Demanda por innovación: falta llegar a zonas más necesitadas. En el Perú existe materia prima para
exportar y que aún se desconoce. Hay varios frutos que necesitan ser investigados y hacer innovación.
Las zonas más alejadas se encuentran agricultores que no tienen acceso a estos concursos, sería
bueno que se enfoque a esa parte de la población peruana.
- Estudios de demanda segmentada: no existe estudio, falta una acción del Gobierno Regional para hacer
estos tipos de estudios. Las pasantías pasan desapercibidos entre los estudiantes, falta de difusión de
los fondos y preocupación por parte de las autoridades regionales.
- Oferta de planes de innovación: Sí considera que el proyecto contribuye a mejorar la oferta de
innovación, porque en su proyecto busca adaptar la tecnología existente en costa de fertilización y riego
y adaptarlo a la Amazonía peruana. Señala que hay pequeños agricultores que hace complejo la
aplicación de estas tecnologías, pues manejan pequeñas hectáreas. Han realizado parcelas
demostrativas que sirven para investigación, ensayos, evaluaciones, tesis en esas parcelas. Quieren
replicar esos resultados, ya hay interesados en implementar el sistema de riegos. El Proyecto como tal
será el pilar para utilizar la tecnología de fertilización y riego.
- Sectores dinámicos: El PIP 1 sí está dirigido a sectores dinámicos, pues la mayoría de proyectos pueden
ser rentables como el cacao, el café que tienen una fuerte demanda, el saha inchi está en sus inicios
pero tiene mucho potencial. Se están enfocando en productos que tienen mucho potencial para el
crecimiento del país y para los productores y agricultores.
- Componente 1: desconoce ese tema, sobre investigación adaptativa sería una respuesta afirmativa
porque ya que en ese caso ayudará a la asociación y la empresa privada a afianzarse a una actividad
como el tema de riego y temas del uso de endo patógenos para controlar enfermedades agrícolas.
- Componente 2: señala que es oportuna, las capacitaciones o pasantías permiten aplicar tecnologías
innovadoras en la zona. Es importante que se den ese tipo de concursos.
- Mejora en las condiciones de vida: Si, porque los rendimientos esperados del proyecto, que ha pasado
recién 2 meses de ejecución, esperan lograr los objetivos respecto a mejorar los rendimientos y los
ingresos de los agricultores. Se busca cambiar las tecnologías tradicionales para mejorar sus
rendimientos y productividad.
- Salvaguardas: han buscado reducir el uso de agua de forma exagerada, como el riego por inundación,
que usa una mayor cantidad de riego por goteo; con la tecnología del riego por goteo que están
438
implementando es mucho más eficiente. No solo abarcan productores de habla hispana sino
comunidades nativas, es decir están incluyendo a poblaciones no insertadas tradicionalmente.
- Eficacia
- El INIA realiza trabajos de investigación en lo que es arroz, algodón y maíz. Prueban variedades para la
siembra de la región. Se dedican a la investigación, le falta mejorar en el tema de la innovación, cree que
le falta presupuesto porque hay proyectos paralizados. Cuenta con las capacidades y capital humano
para sus funciones rectores y de investigación, pero considera que le hace falta un poco más de
presupuesto.
- Sobre su vinculación con el INIA, señala que alguna vez el INIA ha recurrido a ellos por el tema de la
implementación de riego y sus parcelas en Tarapoto. Señala que el INIA hace el riego por inundación y
están coordinando el tema para hacer innovación sobre ellos.
- La función dentro del SNIA es como actor privado, como empresa no lo tiene claro. El aporte como
empresa al SNIA, radica en la innovación, que como empresa privada están mejorando y transmitiendo
información a los agricultores en el tema del sacha inchi, capacitan a los agricultores en las etapas de la
cadena de valor.
- No se tienen claros los mecanismos de comunicación. Señala que no se entiende lo que hace el SNIA,
en su página web no es claro lo que significa, para ellos es un programa el PNIA.
- Eficiencia
- Considera que han encontrado dificultades con el sistema. Considera que son ―muy papelucheros‖ piden
muchas copias en contraposición del BM de no usar mucho papel con el fin de la conservación
medioambiental. También el tema de desembolsos, demoran demasiado, su ultimo desembolso ha
tenido más de un mes y medio de retraso.
- Respecto al PIP 1, tienen dificultades con la normativa que se tiene respecto a requerimientos que
piden, muchos papeles.
- Respecto al modelo organización del proyecto, consideran que sí es el más adecuado para optimizar los
recursos, porque ha adoptado que pequeños agricultores se puedan aliar con empresas, pero también
podrían permitir que las empresas puedan aplicar directamente, es decir no solo productores porque es
difícil organizar productores y otro que ellos den plata. Los conceptos de los productores sobre
investigaciones no están claros.
- Sobre asignación de funciones, señala que tuvieron dificultades con un asesor del PNIA, pero este ya
renunció, no ayudaba porque exigía muchos requerimientos que no debía o no aplicaba. Manifiestan que
no tenía claridad en las indicaciones. Como empresa compraron maquinaria que luego decían que no
correspondían por tener una mala información y mala indicación.
- No tienen idea de lo que es el SNIA, saben que es el PNIA y que depende del Ministerio de Agricultura.
- Sobre logros del PIP 1, considera que se está acercando tecnología a los productores que antes no
habían tenido acceso, era completamente desconocida para ellos. Ellos ven la diferencia con el sistema
de riesgos.
- Sostenibilidad
- Considera que los proyectos son sostenibles porque ya se están ejecutando, el PNIA empezó en San
Martin hace dos años. Considera que no es tan fácil trabajar con asociaciones.
- Entre los riesgos asociados al proyecto se mencionan sobre quien da la sostenibilidad al término del
proyecto, si son los mismos productores o quiénes. Quien garantiza o vigilará la continuidad. En el caso
de este tipo de proyectos la empresa es la que le dará continuidad.
- Actores: Considera que deberían de involucrarse más instituciones en conjunto. Sobre su proyecto, se
consideran que solo deberían participar otras empresas. Consideran que la burocracia estatal es
compleja.
- Sobre los fondos: los apoyos son necesarios para dar sostenibilidad a los proyectos, porque consideran
que los agricultores por sí mismos, no podrán dar sostenibilidad a las ideas de innovación plasmadas en
proyectos.
- Sobre proyectos relacionados a innovación, cuentan con un proyecto financiado con INNOVATE, con la
cooperación alemana y con la cooperación suiza.
- No han tenido problemas con la mayoría de proyectos realizados con fondos de cooperación
internacional, salvo algunas cuestiones administrativas. Con el estado tienen el problema de la
burocracia y la lentitud de procesos. Lo positivo de la experiencia del fondo es la oportunidad de poder
desarrollar cosas.
- Sobre los proyectos realizados con la cooperación, todos han conseguido los resultados esperados.
Consideran que como empresa privada cuidan mucho su rentabilidad y consideran mucho las pérdidas y
costos.
439
- Aún no han sido invitados a eventos o reuniones para intercambiar experiencias, pero mencionan una
experiencia que compartieron con entidades solo del Estado en el tema de riego por goteo.
- Recomendaciones: que los privados puedan participar con sus propios recursos, que existan fondos
concursables sin organizarse con asociaciones de productores, es decir una asociación entre estado y
empresas privadas con contra partida. Señalan que prefieren poner de sus recursos para llegar a cumplir
con los objetivos.
- Considerar las diferentes formas de asociatividad que existen a nivel de país, la de costa, sierra y selva
repercute en la lógica de trabajo de las empresas y las asociaciones. Es necesario desarrollar
capacidades en las asociaciones de la selva.
- La rentabilidad es clave para desarrollar e impulsar proyectos competitivos.
- Lentitud en el proceso administrativo del proyecto.
- Mejorar las pautas que el personal del PNIA brinda a los ejecutores del proyecto.
- Consideran que el concepto de asociatividad aún es deficiente entre los agricultores y que no es una
labor que debería de hacer la empresa privada. Hay un área pendiente por parte del estado al respecto.
440
Cuadro 91. Entrevista a Alonso Chunga, Especialista en evaluación y seguimiento de la
UD 1 -PNIA – Piura
Fecha y hora: 9 de septiembre del 2017, a las 8:30 am
Entrevistado(s): - Alonso Chunga
Lugar: Cafetería Hotel Costabella-Piura
Cargo que desempeña: Especialista en evaluación y seguimiento de la UD 1- PNIA
Tipo de personal: -
Situación del entrevistado: Tiene menos de un año trabajando en el PNIA. Se inició el 17 de
julio de este año y su contrato vence en quincena de octubre (3
meses)
Aspectos relevantes durante la El entrevistado trabajó como formulador de proyectos con
entrevista: cooperativas o asociaciones agrarias. Justamente, trabajó con
APAGRO antes de su ingreso al PNIA. Maneja muy bien el tema.
- Pertinencia
- Manifiesta que el PIP 1 está enfocado en el tema de innovación tecnológica para agricultores a través de
fondos concursables a los que ellos postulan para mejorar en su productividad.
- Los objetivos están orientados, y en efecto se han dado, para mejorar su productividad y que se articulen
mejor al mercado, a mejores precios. Eso hace que estén mejor posicionados dentro de sus cadenas
productivas. Son cambios palpables, concretos en la vida de los beneficiarios.
- Recomienda reforzar la alianza con las universidades en cuestión de investigaciones. Falta acercarse a
ellas porque existen investigaciones académicas que pueden aportar mucho a los pequeños productores
organizados.
- Su definición de Innovación es incorporar cambios tecnológicos que permiten: mejorar los niveles
productivos, volumen calidad, rentabilidad, articulaciones al mercado. Mejorar tecnología en cuanto a
certificaciones, equipamiento, sistemas de calidad.
- Su definición de Sistema de Innovación es el conjunto de actividades que engloba a los actores, a las
organizaciones: (SNIA, PNIA, las universidades, Minagri y otras entidades relacionadas al sector).
- La articulación PIP 1 y PIP 2 se debe fortalecer. Brindarse de manera más abierta a los pequeños
productores, articularse un poco más. Algunas asociaciones de productores están alejados de esto por
desconocimiento y gestión de los directivos de las asociaciones o cooperativas. Dice que así como hay
buenos presidentes, hay otros que fallan en la gestión.
- Hay acercamiento del PNIA a los beneficiarios a través de los fondos concursables pero falta fortalecer
el nivel de cobertura, llegar a más agricultores. Se da pero es limitado. Es más, existen pequeños
productores no organizados, ellos tienen desventaja (menor competitividad frente a los asociados, les
compran a precios menores por la baja productividad)
- Sobre las salvaguardas, por la misma naturaleza de producción (cultivos orgánicos), las asociaciones se
están formando más en cuanto a la exigencia de las certificaciones, que están acordes con las
salvaguardas.
- Los lineamientos del Marco Lógico son pertinentes. Dos factores: investigación adaptativa y cuota de
género, lo último toma cada vez más fuerza. Se ha incrementado la participación de las mujeres. Ahora,
además, hay gente joven integrándose a las asociaciones o cooperativas. Una serie de tesistas han
obtenido su título a partir de su involucramiento en estos proyectos.
- Aun así, el incentivo a profesionales es insuficiente.
Eficacia
- El INIA está encargado de innovar continuamente, buscar y desarrollar nuevas tecnologías para
ponerlas a disposición de los productores.
- A través del PIP 2, el INIA los mejora a través de proyectos, a mejorar la capacidad de estos recursos
humanos.
- En relación a la vinculación con el INIA, se les informa de reuniones y actividades que se realizan desde
el PNIA. Hay acercamientos pero no se ha formado una red entre ellos y las demás entidades, no se ha
construido una base de datos.
- Hay comunicación entre el PNIA y el INIA por el objetivo común: innovación. INIA hace investigaciones a
través de sus EEA. Se les hace partícipe para que ellos también sea parte vigilante del
desarrollo/resultados de los proyectos. Por el insuficiente personal con el que cuenta, no se dan abasto
para esta tarea.
441
- La Secretaría Técnica del INIA debe fortalecer las relaciones entre las instituciones mencionadas (INIA,
PNIA). Reconoció que no conoce en detalle las funciones de esta secretaría. Luego de leer su función
en el Componente 1.1 de la Actividad 1, afirma que se está realizando conforme a lo que está
estipulado.
- Siempre hay eventos de difusión y resultados (Gestión y difusión del conocimiento). Podría mejorar el
acercamiento, la difusión. Que se haga con mayor tiempo de anticipación. Organizar, motivar a
productores organizados, llegar a ellos para animarlos a participar de estos fondos o actividades.
- Política, Seguimiento y Evaluación: Eventos realizados de manera descentralizada. Falta convocar a
mayor número de entidades involucradas en innovación. Debería ampliarse el tema de la participación
de esos actores.
- En Piura, hay muchos agricultores entre organizados y no organizados. El INIA no se abastece para
cubrir esa demanda. Déficit de personal.
- Las entidades colaboradoras son conscientes, tienen conocimiento de que son parte del SNIA.
Igualmente, las asociaciones son conscientes de los cambios que repercuten en ellos. Tienen el ―chip‖
de la innovación tecnológica. Se sienten parte del SNIA y se les ha informado sobre el SNIA.
- No se presentaron inconvenientes de poca capacidad de gasto. Lo que sí, retrasos en el cumplimiento
de la contrapartida por el fenómeno de El Niño costero y un impasse con la agencia del Banco de la
Nación en Tambo Grande.
- En relación al monitoreo, se realizan visitas in situ, dos por proyecto y les bridan apoyo para guiarlos en
los pasos críticos.
- Los beneficiarios tuvieron problemas con el Sistema en Línea del PNIA, se ―caía‖ y debían actualizar el
sistema. Actualmente, ello se ha superado.
- Eficiencia
- Se contaba con un sistema de gestión del conocimiento al interior del proyecto. El sistema en línea
ahorra tiempo, facilita el manejo de la información al poder subir archivos.
- Existen zonas alejadas en donde se ejecutan proyectos y es difícil hacerles las visitas pertinentes por
falta de presupuesto.
- Se tiene que mejorar el sistema, por ejemplo, pidieron la ampliación de un proyecto pero desde Lima se
tiene que dar el visto bueno y está esperándolo.
- Las funciones del personal está bien claras.
- Algunos proyectos presentaban retrasos en el cumplimiento de sus pasos críticos.
- El PNIA, en su POA, tiene metas que cumplir, como atender a 10 organizaciones diariamente,
acompañando los pasos críticos a seguir.
- Sí existen resultados y estos se ven en la satisfacción por parte de los beneficiarios. Incluso, consultan si
es que va a ver continuidad. Luego, todo se ha llevado con normalidad (administración del proyecto).
- Sostenibilidad
- Los proyectos tendrán trascendencia, por dos factores: investigación adaptativa y cuota de género, lo
último toma cada vez más fuerza. Se ha incrementado la participación de las mujeres. Ahora, además,
hay gente joven integrándose a las asociaciones o cooperativas.
- La contrapartida hace que los asociados valoren más el proyecto. El número de socios de estas
asociaciones ha aumentado por los resultados positivos obtenidos. Esto ha motivado a otras
asociaciones a presentar propuestas.
- Se debe reforzar la participación de las universidades (transferencia de conocimiento al pequeño
agricultor) y la empresa privada (cadenas de agro exportación, como entidad agroexportadora).
- Los beneficiarios continuarán participando los servicios de innovación, porque han desarrollado una
cultura de organización.

- El Fenómeno de El Niño causó dispersión de varios productores a quienes falta organizar. Además, el
nivel de cobertura del PIP 1 no es suficiente.
- El tiempo no les basta, no hay horario de salida en el PNIA. Podrían contratar un especialista adicional
pero a pesar de todo, se está cumpliendo.
-
-
442
Cuadro 92. Entrevista a Carlos Granda, Decano de la Facultad de Agronomía.
Universidad Nacional de Piura
Fecha y hora: 5 de septiembre del 2017, 10.30 am
Entrevistado(s): Carlos Granda
Lugar: Departamento de Agronomía, Universidad Nacional de Piura
Institución a la que pertenece: Universidad Nacional de Piura
Cargo que desempeña: Decano de la Facultad de Agronomía
Tipo de personal: -
Situación del entrevistado: Desempeña el cargo de Decano desde hace 4 años.
Aspectos relevantes durante la La entrevista tuvo una duración de 1 hora.
entrevista:
- Pertinencia
 Innovación es crear algo que permita disminuir el mayor tiempo posible para realizar un trabajo. Un
sistema de innovación va a permitir un manejo adecuado, es una herramienta para regular y promover
una mejora continua para que alcanzada una meta se pueda superar para obtener mejores rendimientos.
 Desconoce los proyectos actuales con el PNIA, sólo que son dos y están en la etapa de selección y que
están referidos al cultivo del cacao.
 Anteriormente varios profesionales han concursado en este tipo de proyectos y ha sido una experiencia
satisfactoria: diplomado a través del cual se ha capacitado a agricultores. A través de la capacitación han
podido darles información sobre mercado internacional y han conocido cómo exportar y trabajar en
equipo. Ellos cultivan cacao y café, son de Jaén.
 Los profesionales en los proyectos solicitan equipamiento que es importante para continuar con otras
investigaciones. Esto es importante en tanto que la universidad no cuenta con los suficientes recursos
para equipamiento y es a través de este tipo de proyectos que es posible conseguirlos.
 El beneficio otorgado por el fondo es bastante para promover la innovación tecnológica porque la
capacitación es un apoyo para que los productores mejoren y trabajen con otro tipo de herramientas
porque lo que se busca en el agricultor es un mejor rendimiento, que tenga una mayor productividad
mediante una serie de mecanismos que esta capacitación les da.
 Conocimiento regular del sistema de fondos concursables, siente que hay una deficiencia en la
información como por ejemplo para completar información en los cuadros.
 Falta una capacitación previa a los docentes para que sepan cómo concursar y para ver cómo ganar
mayor puntaje a través del mejor conocimiento de los componentes, de cómo buscar más socios, de
tener experiencia de anteriores investigaciones.
 Desconocimiento de los requisitos exactos para concursar.
 Cofinanciamiento de investigación adaptativa, servicios de extensión y servicios de apoyo a semilleristas
contribuya bastante para promover la investigación y a través de ella el desarrollo.
 Cofinanciamiento de actividades de investigación estratégica, capacitación por competencias y estudios
de posgrado contribuyen de manera suficiente a la creación de competencias porque va a permitir la
capacitación de los docentes y que estén involucrados en las últimas investigaciones.
 Aprenden a través de pasantías lo que hacen otras instituciones y como pueden mejorar.
 Debería haber mayor divulgación y capacitación de los fondos concursables y sus requisitos, a fin de
promover una mayor participación de la universidad y sus docentes en estos concursos. Realizarlo de
manera adecuada.
- Eficacia
- El INIA debería consolidarse y trabajar conjuntamente con las universidades cosa que no se da hoy día,
el INIA hace sus propios proyectos, sus investigaciones, muy aparte de las que hace la universidad. No
conocemos cómo son sus fondos, recursos económicos y personal.
- La vinculación con el INIA no es frecuente. En algunos casos el INIA compromete a la universidad y sus
proyectos o como socios para que hagan sus proyectos, en los que colaboran docentes y estudiantes.
- Al INIA les falta investigadores por eso acuden a la universidad. La universidad está consolidada con la
empresa privada, con las asociaciones de agricultores, por eso el INIA debe integrarse más.
- Antes había más acercamiento entre el INIA y la universidad, cuando el INIA manejaba sus fondos
directamente y no era dependiente de Chiclayo, como ahora.
- Tiene que mejorar la vinculación con el SNIA, debe integrar más a la universidad porque en
investigación la universidad es el ente rector; tienen docentes, estudiantes, y están muy consolidados en
su relación con la empresa privada, con asociaciones de agricultores y pueden trabajar conjuntamente.
- El agricultor mantiene relación con la universidad y muchos ingenieros han sabido enlazar la academia
443
con el campo. Experiencia ganada y la universidad está permanentemente involucrada.
- No hay suficiente comunicación con el PNIA, que depende de Chiclayo y debería estar en Piura donde
hay un crecimiento productivo elevado.
- Insostenibilidad de la dependencia del INIA Piura de la sede de Chiclayo al ser un centro de
agroexportación principal.
- La labor de capacitación que ha realizado el PNIA ha sido muy importante. Esta experiencia debe de
compartirse y divulgarse más. Se destaca la importancia de la integración entre el INIA, universidad y
empresa privada. Determinar el tipo de investigación que se necesita.
- Sí se está logrando el objetivo de desarrollar un mercado de tecnologías y servicios de innovación.
- Se debe innovar como por ejemplo los bananeros que antes hacían la carga directamente y ahora usan
carritos y rieles. Hay que capacitar al agricultor permanentemente.
- La gente tiene que tomar conciencia de la importancia de la innovación. Trabajar con las asociaciones
de manera que los agricultores trabajen integradamente.
- Eficiencia
- Han participado con el Diplomado dirigido hacia los agricultores. Iniciativa del Ing. Miguel Galecio,
docente investigador de su facultad.
- No tiene detalles específicos del proyecto pero por lo visto y conversado con Galecio, ha rendido
resultados. Al parecer, no han sucedido mayores dificultades en la administración del proyecto ni con el
PNIA.
- Los desembolsos se han recibido de acuerdo a un cronograma. El PNIA ha cumplido.
- El porcentaje de 80% de ejecución financiera está bien, hay que gastar adecuadamente los recursos
para cumplir las metas.
- Se hace seguimiento de los proyectos y de acuerdo a los avances van transfiriendo fondos. Hacen
seguimiento económico y del proyecto mismo realizando visitas y evaluando.
- Este proyecto ha significado un acercamiento del PNIA con la Universidad.
- Con el fenómeno del Niño Costero, muchos equipos se han malogrado y por eso tienen dificultades para
acreditar a la universidad ante el SUNEDU, no se pueden acreditar por esta falencia.
- Falta apoyo por parte del gobierno para equipos porque tienen la exigencia de éstos para acreditarse y
hacer investigación. Precisan apoyo para equipamiento.
- Entre los principales logros del proyecto del PNIA es que los docentes pueden seguir investigando y
transmitir sus conocimientos a los estudiantes. Ha sido un buen incentivo para el docente y la
investigación porque ha permitido equipamiento para seguir investigando.
- Sostenibilidad
- El riesgo de estas iniciativas es que no continúen. Por eso es importante hacerles seguimiento luego de
terminados los proyectos para ver si siguen funcionando. Hay que seguir capacitándolos y buscarles
fuentes y contactos de mercados para exportar.
- El proyecto ha sido muy satisfactorio, se ha cumplido con las metas y los productores están satisfechos.
- Para hacerlo sostenible hay que visitarlos, seguir capacitándolos, para evitar perder esta experiencia. El
PNIA podría configurarse como un ente mediador y motivador para lograr una capacitación permanente.
- Las instituciones que deberían involucrarse en los proyectos deben ser los gobiernos regionales y
locales (apoyo con presupuesto de investigación), ONGs, organizaciones de agricultores, cooperativas.
Involucrarse mediante un compromiso sea aportando financiamiento como los municipios, recursos y
difusión por parte de las ONGs y compromiso de los agricultores para la ejecución.
- Las universidades podrían continuar participando en el mercado de servicios de innovación si logran que
se equipen, sea mediante el PNIA u otros proyectos de cooperación internacional.

- Falta otro tipo de investigaciones como de mejoramiento y sanidad vegetal, biotecnología, biología
molecular, INIA no los hace.
- Debe haber un mayor acercamiento y apoyo a las universidades para que ellas manejen este tipo de
proyectos de investigación dada su experiencia y los recursos con los que cuentan.
- Es importante tomar conciencia por parte de los agricultores de la importancia de la innovación.
- Es importante una mayor difusión de estos fondos concursables, sobre sus requisitos y la forma de
plantear los proyectos por componentes.
- Esa difusión debe ir acompañada de una capacitación a los docentes a fin de motivar una mayor
participación en estos concursos.
- Debe fortalecerse vinculación y comunicación entre el PNIA y la universidad a fin de aprovechar la
experiencia de la universidad en la investigación y su fuerte vinculación con otras instituciones de
444
productores.
- Debería haber una oficina del INIA en Piura dada la importancia de su crecimiento productivo y sus
posibilidades agroexportadoras.
- El proyecto ha permitido un equipamiento que favorece la continuidad de las investigaciones por parte
de los docentes. Demandan mayor apoyo en equipamiento.
-
445
Cuadro 93. Entrevista a Jesús Chuquillanqui, Representante en Latinoamérica de Port
International – Piura
Fecha y hora: 8 de septiembre del 2017, a las 7.20 pm
Entrevistado(s): - Jesús Chuquillanqui
Lugar: Hotel Casa Andina Premium
Institución a la que pertenece: Empresa Port International
Cargo que desempeña: Representante en Latinoamerica de Port International
Tipo de personal: -
Situación del entrevistado: Labora seis años en la empresa
Aspectos relevantes durante la Se realizó la entrevista dos horas después del término del taller. El
entrevista: entrevistado no pudo acudir a dicho taller. Resolvió tanto la
encuesta corta como la larga (correspondiente al taller), lo cual le
tomó alrededor de una hora. Incluso, llamó por teléfono a algunos
colegas para consultar detalles que se solicitaban en la encuesta
grande acerca de los proyectos con los que participan. Luego del
término de la entrevista, se llevó una encuesta más para que la
contestara un miembro de su empresa.
- Pertinencia
- El entrevistado entiende por Innovación: Creación o mejoramiento de un bien o servicio. Sistema de
innovación: Innovación planificada.
- La empresa Port International trabajaba con agroexportadoras, desde los lineamientos de comercio. Luego,
como las agroexportadoras no cumplían con los volúmenes pactados del producto a entregar por problemas
con estos pequeños productores, éstas se configuraban como intermediarias. Se decidió empezar a trabajar
directamente con estas pequeñas asociaciones. Primero, han aprendido a producir, luego a empacar y
finalmente a exportar. Ahora, están enfocándose en la diversificación de clientes. Las asociaciones han
pasado por un proceso de aprendizaje que ha hecho que su negocio y su conocimiento crezcan. Ahora
saben hacerlo. Marca una diferencia.
- A medida de que se ven resultados, el PNIA contribuye a mejorar la oferta de planes de innovación. Efecto
dominó.
- El proyecto contribuye a que haya mayor rentabilidad y mejores oportunidades para estas asociaciones.
- Tanto los cofinanciamientos del Componente 1 como el 2 le parecen oportunos y en especial el 2 es
importante. Se ha formado en el camino.
- Respeta las salvaguardas ambientales y sociales puesto que está en el marco de un cultivo que debe estar
en armonía con el ambiente (orgánico). Por ello, cuentan con la certificación FLO y Global GAT (salud del
trabajador), las cuales se aseguran que tanto las salvaguardas sociales y ambientales sean respetadas.
- Eficacia
- Los evaluadores del PNIA podrían estar alejados de la realidad. Observa que ellos no están involucrados en
el sector. Se ha dado cuenta de que pasan por alto ciertos puntos que no eran consistentes en la
formulación. Son puntos, detalles que evidencian que el evaluador no estaba en sintonía con la realidad.
- Deberían recoger algunos puntos clave de los sectores en donde la innovación es necesaria y direccionarla
hacia ellos. Por ejemplo, los embalajes eco amigables están en boga en Europa. Si se llega a tener un buen
embalaje, se lleva el ―premio mayor‖ porque la tendencia es reducir la contaminación; sin embargo, no
observa ningún proyecto en ese sentido. Por ejemplo, si el proyecto tiene un embalaje sostenible, que tenga
mayor puntuación. Eso es direccionar.
- Como se adolece de una previa identificación de puntos críticos, entonces las bases no van a ser
específicas.
- El mercado está regulando mejor que el Minagri o el Senasa, que no resuelve los problemas fitosanitarios.
- No nota relación entre INIA y PNIA, al menos en su sector (bananero). Tampoco su empresa guarda
vinculación con INIA.
- A través del desarrollo de proyectos, ellos se involucran de manera indirecta (son agentes colaboradores)
en el SNIA.
- No nota un sistema, se involucran de manera puntual, no más de eso. Debería el INIA convocar e informar
qué hace y qué pretenden hacer. Ellos deben desarrollar apertura para el sector, convocar y liderar en
investigación, que es su función. Tal vez comenzar con tesis o pequeños proyectos, vinculándose con las
organizaciones.
446
- Eficiencia
- Es bueno que haya un porcentaje de contrapartida en el proyecto porque así los beneficiarios valoran más
el esfuerzo. Es un sector muy dinámico, por lo que no tienen mayores problemas en depositar dicho monto.
Otro aspecto positivo es que puede depositarse en cuotas.
- Más rentabilidad para los asociados, todos ganan más.
- Es demasiado temprano para juzgar pero desde su punto de vista, los proyectos financiados son buenos
para el sector. Aún están en desarrollo, por eso no se puede decir. Son buenos porque intervenir para
mejorar la calidad, que es un punto clave en la producción, es fundamental. La comercialización y
trazabilidad representan un talón de Aquiles para las organizaciones. Por tanto, si se interviene en eso para
mejorarlo, es positivo.
- Sostenibilidad
- El Minagri debe involucrarse normando las actividades bananeras. El Senasa debe incrementar su nivel de
control sobre esta actividad. El Puerto debe mejorar en logística. El servicio de exportación es muy caro,
estando a una hora de distancia del servicio. Las Universidades deben tener mayor involucramiento con
profesionales especializados en plátano.
- El Minagri-Senasa no dan una resolución cuando se presentan problemas. Se debe denunciar a Lima si se
presenta un evento. El Senasa no puede atender, no tienen un reglamento, protocolos definidos para
atender dichos eventos. No le dan solución. Caso de la Mancha Roja en el plátano: no se respetaba el
control para controlar esa enfermedad. Se trasgredía los procesos. Viven en una suerte de desprotección
por parte de esta entidad.
- Debe normarse la actividad del cultivo del arroz- que suelen ser cultivos aledaños al del banano-, puesto
que como su riego es por inundación, afecta la cédula de los cultivos del banano. Se filtra el agua y eso
impacta negativamente en las plantaciones. También debe darse permisos para el uso del agua.
- Antes de entrar en la cadena de productores (evento anterior al proyecto PIP 1), eran pequeños
productores aislados. Muchos de ellos cuentan con menos de una hectárea. Ahora, bajo otro sistema, ya
que se benefician directamente de los ingresos y cumplen con estándares internacionales de producción.
- Son 12 grupos de organizaciones que se han expandido desde el año 2007. Durante estos años han
resistido eventos muy fuertes y, sin embargo, no se han derrumbado como organización. Ánimos de mejora
en su nivel de producción, los resultados exitosos y un fuerte sentido de identificación con su asociación
hacen que estas sean sostenibles en el tiempo. Al principio, fue una aventura (rumbo orgánico) que han
sabido manejar. Su sentido de identidad con sus asociaciones es la marca que los define.
- Estas asociaciones se han configurado como espacios de formación: desarrollaron capacidades, han
reconocido líderes, han ganado experiencia. A pesar de que la directiva cambie de miembros, se ha
consolidado un cuerpo administrativo (institucionalidad) lo suficientemente sólida para que ello no afecte el
desenvolvimiento de la asociación.
- Luego del término del proyecto, sería bueno que les den un acompañamiento e incluso un soporte
económico menor.

- En el Perú, Port International, ha introducido 7 tipos de empaques diferentes que han sido un éxito de
comercialización, reciclables para que sean más amigables con el medio ambiente.
- Van al ritmo del mercado, por ello están obligados a innovar. Han probado nuevas formas de empacar. No
todas han sido experiencias positivas. Están en constante innovación, no de manera académica como las
universidades, de manera menos formal.
- Ahora, las asociaciones han evolucionado al punto de convertirse en exportadores directos. Son
empresarios y manejan sostenidamente este negocio. Por tanto, el o los proyectos en ejecución les ayuda a
consolidar un paso más en su crecimiento.
- La industrialización del banano es un tema que no se ha trabajado mucho. Es un punto que debería estar
presente y direccionarlo hacia ahí. Otro punto vital es que Cabenish Valery es una variedad que está
degenerando y esa variedad es increíble, muy buena. No tiene selección de semillas, de plantas madre. Los
productores siguen con una tecnología que no lo impide. Luego de que se le comenta acerca de la
existencia de un fondo para semilleristas, el entrevistado se sorprende gratamente y reconoce que como no
estaba al tanto de ello, no lo conocía pero que lo iba a comentar porque les conviene.
La empresa trabaja con el sector bananero, por tanto expresa su opinión y saber a partir de la experiencia de
su sector.
-
447
Cuadro 94. Entrevista a Jorge Orozco, Representante de la Asociación de Pequeños
Productores Agropecuarios de Chililique Alto – Piura
Fecha y hora: -
Entrevistado(s): - Jorge Orozco
Lugar: -
Institución a la que pertenece: Asociación de Pequeños Productores Agropecuarios de Chililique
Alto
Tipo de personal: -
Situación del entrevistado: Ejerce el cargo hace seis años en la asociación, que corresponde a
dos períodos de 3 años cada uno.
Aspectos relevantes durante la El entrevistado no recuerda fecha de adjudicación del proyecto,
entrevista: mencionó como fecha aproximada el mes de marzo 2017. También
intervino en la entrevista y aportó datos e ideas una persona que no
se quiso identificar aduciendo que su esposa era la socia.
- Pertinencia
- El proyecto está en su etapa de implementación de la obra. Han culminado el ―primer paso crítico‖ de
realización de talleres, de información a socios, de evaluación del terreno para hacer la instalación de
tanque y tuberías; y están entrando al ―segundo paso crítico‖ consistente en abrir zanjas, hacer las
compras y realizar la construcción.
- La evaluación de la oportunidad del proyecto por parte de la Asociación es de octubre del 2016 y la
adjudicación fue en marzo del 2017.
- El proyecto va a brindar un importante apoyo a la agricultura de la zona por la innovación tecnológica del
riego, significándoles una mayor rentabilidad de su producto, ahorro de agua, de mano de obra y la
posibilidad de destinar estos recursos a otras actividades como la ganadería y fortalecer la economía
familiar.
- No han sido parte de actividades de promoción porque la información de los fondos ha sido canalizada a
la Asociación a través de los ingenieros contratados por ellos que tienen acceso vía internet a la
información y criterio profesional para sugerir mejoras tecnológicas.
- La demanda de cofinanciamiento a través de fondos concursables está relacionado con los resultados
obtenidos. Ellos aún no tienen resultados de producción hasta que el sistema de riego no se implemente.
- Como Asociación han tenido algún conocimiento de los fondos a través de asociaciones de agricultores
zonales de las que forman parte y de un socio que ganó un concurso similar en Agroideas.
- Están muy agradecidos con los ingenieros que están en la cooperativa de agricultores porque los
apoyan para mejorar su producción.
- Por medio de estos profesionales concursaron en los proyectos del PNIA; ellos los convocan, les
informan del concurso, se encargan la parte técnica (plan de negocios, informes técnicos y económicos).
No tuvieron problemas en la formulación del proyecto y las gestiones del concurso.
- Sin mayores problemas para presentar certificados de posesión del terreno, firmas, abrir cuentas en los
bancos.
- Se retrasó el depósito por parte del PNIA. Sugieren mayor celeridad y descentralización porque todo se
verifica, aprueba y desembolsa desde Lima.
- El proyecto está alineado con sectores dinámicos como el del cultivo del cacao porque tiene un mercado
potencial, con buenos precios, que ha aumentado su rentabilidad. Lo han comprobado a lo largo de
estos años.
- El proyecto está en concordancia con salvaguardas ambientales en la medida que mantienen períodos
de descanso de la tierra para su recuperación y no usan insecticidas ni plaguicidas.
- Eficacia
- La comunicación con el INIA es baja. Se contactaron con ellos para avisarle de una capacitación en
Lima que consideraron muy importante porque informaron de otros proyectos que estaban apoyando, de
otras cadenas productivas y que se iba a prolongar por 5 años más el apoyo.
- No conocen a ningún funcionario del INIA. La comunicación es a través de un ingeniero contratado por
ellos quien maneja el proyecto y tiene ese vínculo con PNIA de Piura y en Lima. Los ingenieros se
encargan de las cuentas, informes técnicos, económicos y de desarrollo.
- El apoyo del Estado es importante para este tipo de proyectos y tecnologías porque ayudan a la
economía del agricultor, pero deberían acelerar y descentralizar desembolsos de dinero.
448
- El proyecto está cumpliendo con todas las actividades programadas. Todavía no se aprecian resultados
en la producción. Ahora se encuentran en la etapa de la construcción de tuberías y tanque de depósito
para la implementación del sistema de riego por aspersión.
- Esperan el desembolso de Lima para realizar las compras correspondientes. Ellos cumplen con realizar
los depósitos de contrapartida, enviar el voucher pero Lima demora en evaluar y hacer los desembolsos.
- El sistema le parece bien porque ven que el proyecto está marchando, aunque demore. El productor
demuestra interés al poner la contrapartida.
- Obstáculos: centralización en Lima que afecta a los gobiernos regionales y locales. Apoyo del Municipio
de Chulucanas con herramientas y abonos. Reclaman mayor apoyo a autoridades en general y al
Estado.
- Tienen un mercado seguro por la demanda del cacao y que el proyecto les ayudará a maximizar su
producción y atender al mercado, así como ahorrar recursos.
- Como su labor está orientada al mercado orgánico, no queman, no fumigan, no contaminan.
Salvaguarda ambiental cumplida. Cuentan con supervisión de técnicos. NorAndina los certifica.
- Eficiencia
- La asociación recibe cofinanciamiento para la implementación de un sistema de riego por aspersión para
el cultivo del cacao.
- El proyecto es de implementar riego por goteo o aspersión en la parcela de una asociada. Formar un
reservorio de agua en altura
- Muy beneficioso porque el riego por gravedad toma mucho tiempo, todo un día vigilando. Al contrario, el
riego por aspersión toma menos tiempo y no es necesario estar al pendiente.
- Antes de incursionar con el cacao, se dedicaron a las siguientes actividades: ganadería; cultivo de limón,
yuca y palta, arroz; en ese orden.
- El cacao les rinde cada 15 días. Antes ese producto no tenía buen precio.
- Se juntaron con otra asociación pero duraron poco, ellos se independizaron en el año 2008.
- Tienen certificado de posesión como asociación.
- Tienen experiencia en proyectos, con Agroideas financiaron la construcción del segundo piso de su
local, las secadoras de cacao (bandejas) (ver fotos), abonos, maquinarias, carretillas. Fue entre el 2014-
2015. Con PROCOMPITI (Consejo/Municipalidad de Chulucanas): bienes de capital.
- Se enteraron del riego por aspersión en el 2010. Actualmente dos asociados tienen riego por aspersión,
el presidente Orozco y uno más por otro proyecto.
- No han tenido dificultades en la administración del proyecto por el apoyo recibido de los ingenieros que
ellos contratan, por el apoyo de los mismos socios, de las entidades bancarias. Demora del aporte de
dinero desde Lima.
- Los ingenieros son los que les brindan apoyo para elaborar los informes técnicos y económicos del
proyecto.
- Incrementan sus conocimientos a través de la participación en una red zonal de asociaciones, ámbito en
el cual intercambian experiencias y toman conocimientos de otras técnicas, de problemas y soluciones
encontradas, etc.
- Es bueno que haya un porcentaje de contrapartida en el proyecto porque así los beneficiarios valoran
más el esfuerzo.
- Es un sector muy dinámico, por lo que no tienen mayores problemas en depositar dicho monto. Otro
aspecto positivo es que puede depositarse en cuotas.
- Más rentabilidad para los asociados, todos ganan más.
- Es demasiado temprano para juzgar pero desde su punto de vista, los proyectos financiados son buenos
para el sector. Aún están en desarrollo, por eso no se puede decir.
- Los proyectos, cualesquiera que sean, son buenos porque intervenir para mejorar la calidad de sus
productos.
- La comercialización y trazabilidad representan un talón de Aquiles para las organizaciones. Por tanto, si
se interviene en eso para mejorarlo, es positivo.
- Trabajan con NorAndino desde que era CEPI-Café. José Rojas y Eduardo Espinoza, provenientes de
esta entidad, son quienes les han creado el plan de negocios. Ellos fueron quienes les avisaron para
participar en este fondo.
- El ingeniero Luis Reyes es quien ha elaborado y ve el proyecto, él sabe toda la parte técnica del
proyecto, él es el encargado de manejarlo, es el principal; mientras que el Ing. Walter Chacón es de
apoyo.
- Aún no se pueden evaluar los logros del proyecto porque aún están en la etapa de implementación del
sistema de riego por aspersión. Ellos tienen confianza que maximizarán su producción, ahorrarán
recursos y aumentará su rentabilidad.
449
- Sostenibilidad
- No consideran que existan riesgos, el proyecto está funcionando bien. Los socios participan y todo se
está desarrollando dentro de los plazos estimados.
- Manifiesta desconocer qué actores deberían participar, pero luego indican que las autoridades
regionales y locales deberían apoyarlos más.
- Destacan el apoyo de la Municipalidad de Chulucanas.
- Su fortaleza como asociación crece en la medida que están asociados con otras organizaciones de
Chulucanas llamadas APAGROS que reúne a 5 organizaciones de productores de la zona, que los
representa, y a través de la cual intercambian experiencias.
- Conocimiento a través de la experiencia de empresarios chilenos de la zona que usan esta técnica.

- Destacan como factor facilitador la participación de los ingenieros que conociendo la zona y la escasez
de agua y sus necesidades, se preocuparon en avisarles de esta nueva tecnología y de estos fondos.
- Experiencia exitosa mediante Agroideas y viendo sus resultados se animaron a concursar.
- El tiempo en que salió el proyecto fue más corto que el de Agroideas.
- Consideran muy importante el proyecto porque se ahorrará agua porque el agua es un recurso escaso
en la zona. Se ahorra un aproximado de 30%
- El agua ahorrada servirá para criar ganado.
- También se ahorra mano de obra y tiempo porque el sistema permitirá abrir la llave para ejecutarse solo
el riego y ellos pueden destinar ese tiempo a otras actividades.
- Se sienten agradecidos al proyecto, desean que siga a futuro este apoyo del Estado al productor agrario
para mejorar su economía.
-
450
Cuadro 95. Entrevista a José Rojas Hernández, Gerente de Proyectos Cooperativa
NorAndino – Piura
Fecha y hora: 6 de septiembre del 2017, a las 4 pm.
Entrevistado(s): - José Rojas Hernandez
Lugar: Oficinas de la Cooperativa NorAndino-Piura
Institución a la que pertenece: Cooperativa NorAndino, ex ONG CEPI-Café
Cargo que desempeña: Gerente de Proyectos
Tipo de personal: -
Situación del entrevistado: Trabaja 17 años en la institución, desde que era CEPI-Café. Labora
como gerente de proyectos hace 4 años, desde el 2013.
Aspectos relevantes durante la La entrevista se realizó con normalidad en las instalaciones de
entrevista: NorAndino (ex CEPI-Café). Ante una pregunta correspondiente a
los manejos administrativos del proyecto, el Ing. Rojas llamó a
quien se ocupa de ese aspecto y completó la respuesta.
- Pertinencia
- Su definición de Innovación: Probar una tecnología, cambio y transformación que incrementa la actividad
productiva. Sistema de innovación: Que toda la innovación esté integrada.
- El proyecto sí contribuye a mejorar la oferta de planes por innovación porque se dirige a las necesidades
del sector/es atendidos.
- Sobre el cofinanciamiento del Componente 1: Sí es oportuno para lograr el afianzamiento del mercado
de servicios de innovación, en especial el subcomponente de las semillas, sin ellas no hay selectividad.
- Componente 2: Capacitación por competencias. Dice que se ha eliminado el componente de
investigación estratégica para este año por falta de recursos. Dice que se debe fomentar la investigación
a través de alianzas con las universidades y otras entidades.
- Salvaguardas ambientales: Sí, por la misma naturaleza de su actividad (orgánica), también buscan que
las personas se integren.
- Eficacia
- Falta presencia del INIA.
- Sus facultades se orientan a la investigación. Está experimentando con uno de los proyectos (panela)
para ver cuál de las variedades produce más. Debe de descentralizarse de todas maneras. Está a 70 km
de Piura, a la salida de San Lorenzo casi no hay presencia.
- Antes del PNIA, INCAGRO. La sede a la que Piura debe responder está en Chiclayo.
- Reconoce al INIA como ente rector del SNIA, con todos los programas. Aunque tiene dudas de qué
pueda ejercer como ente rector, porque falta presencia para consolidarse como rector del SNIA. Le falta
facultades y está alejado. No tiene una central en Piura. Falta de recursos.
- Antes el INIA estaba centrado en cultivos tradicionales (mango, arroz), pero no en estos nuevos que
están dinamizando el mercado. Recomienda que tenga su propia sede en Piura, porque desde Chiclayo
es difícil mantener el contacto.
- Eficiencia
- Antecedentes: CEPI-Café, que era sin fines de lucro, se formó en el año 1995 con el fin de brindar
servicios de asistencia técnica en cultivos de café, luego se extendió al cacao y a la panela. Facilitar el
rol de los productores en cuanto a crédito, cadena productiva y comercialización. Como tuvieron una
experiencia exitosa con el café, en el año 2003 empiezan a dar el mismo servicio para cultivos de panela
y el 2006 lo mismo para el cacao. Entonces, hasta el año 2003 trabajaron exclusivamente con el café.
Desde el año 2005, frente al gran crecimiento experimentado, deciden formar la Cooperativa Agraria
NorAndino (cooperativa de ahorro y crédito), ya que las actividades productivas apoyadas
experimentaron un notable crecimiento económico, tributando incluso con SUNAT, por lo cual no podían
seguir como una entidad sin fines de lucro. También decidieron cambiar el nombre porque CEPI-Café
era muy limitante. No era compatible la denominación ―café‖ con los demás productos (cacao y panela).
Nor-Andino entonces es la fusión de ―Norte‖ por Piura y ―Andino‖ porque también trabajan con
asociaciones que están en Cajamarca. Sin embargo, los asociados tenían miedo de perder clientela
porque ya se habían hecho reconocidos a través del nombre ―CEPI-Café‖, ya los identificaban a través
de esa marca. De manera casi forzosa, se vieron ya en la obligación de cambiar a NorAndino, de
regularizar su situación porque ya la SUNAT les estaba poniendo un plazo, un límite. Ante la amenaza
de perder, deciden por fin cambiar. Así, a partir del 2013, después de 8 años de creada, NorAndino
opera como tal.
451
- Los agricultores asociados deciden unirse a CEPI-Café porque observan otra lógica de trabajo:
transparente. Ello les causó confianza, la selección de los productos se hacía de manera correcta. La
calidad de muestra coincidía con los lotes despachados, generaron confianza en los compradores. Por
los buenos resultados, todos quería entrar a CEPI-Café, asociarse. La lógica era trabajar con las bases,
formar líderes, que ellos tomen las riendas y estén bien enterados. Promover la asociación, también
tienen una Ley. Sucede que había una crisis de cooperatividad pero esto incentivo, justamente, a que se
creara un nuevo sistema de cooperatividad, un cambio para no colapsar, sino evolucionar. Fue una
oportunidad. Así creció.
- Han trabajado en capacitaciones a productores y en proyectos con INCAGRO (anterior al PNIA). Se han
articulado al mercado con una cooperativa internacional que les pedía café.
- Actualmente, cuentan con 6 mil asociados, con asociaciones de productores que van de 50 a 100 en el
Norte, y en Jaén, que pueden oscilar entre los 500 y 1000 asociados. El liderazgo bien ejercido, la
difusión de la información, los precios debido al nicho de mercado al que pertenecen y con el que se
corresponden (pequeños productores, producción orgánica y precio justo) son las claves para
mantenerse unidos.
- NorAndino es una entidad que articula comercialmente a estos agricultores, los ha ayudado a acceder a
este proyecto, entre otros. Es un respaldo para ellos. Con eso garantiza un mercado.
- Participan del fondo del PNIA en dos componentes: Investigación estratégica (definición de protocolos,
sistematización), y apoyo a semilleristas en Cacao (experiencia exitosa) en el 2015. Han participado
como entidad colaboradora en varios proyectos del PNIA: Cacao: Chililique (riego tecnificado), Palo
Blanco, Las Lomas y Malingas. Panela (variedad de caña): Dambo, El Guabo, Cuñala y Cruz Misionera.
En el 2017 trabajan 4 proyectos en panela, 6 en café y 5 en cacao.
- Acerca del sistema en línea: no se guardaba lo ingresado, se colgaba, salía errados los datos de la
entidad colaboradora. Incluso, suponía un riesgo para el proyecto porque el tiempo pasaba y no se
corregía.
- Tuvieron problemas con el Banco de la Nación, no daba los estados de cuenta. Reporte legal. También
con los desembolsos del Tdr.
- No hay flexibilidad en los márgenes de compras porque entre el tiempo en que se presentó el
presupuesto de un bien de capital con un monto determinado y, cuando se ejecuta la compra, los precios
varían. Entonces, para que no haya problemas con la facturación, deben hacer diferentes comprobantes
con el monto estipulado en el proyecto y otro, con la diferencia, la cual es asumida por la asociación.
Sucede que hacen esto para poder ingresarlo al sistema contable sin problemas. Al final, no refleja la
realidad pero es una estrategia para agilizar o no retrasar el proceso.
- Si existe monitoreo por parte del PNIA. Ante cualquier consulta, encuentran una solución. Tanto en
cuestiones administrativas, documentarias como de campo. Ha sido muy buena, les ha ayudado a
resolver problemas.
- Principales logros: Mejora de la producción, disponibilidad de la semilla, en la calidad, volumen.
Tecnología: facilitar la tecnología de extensión. Permite poner al productor bienes de capital de buena
calidad. Mejoramiento de conocimiento, infraestructura, módulos de procesos.
- Se encuentra de acuerdo con la contrapartida, porque si no le cuesta al productor, no lo valora.
- La contabilidad está centralizada en NorAndino, las boletas, el balance se hacen desde ahí para con el
SUNAT y el PNIA para asegurar que todo salga bien.
- Los asociados han participado como informantes de los formuladores del proyecto, ellos han ido al
campo.
- Sostenibilidad
- Las universidades deben estar involucradas, los institutos técnicos para aportar desde la investigación y
la transferencia de conocimientos. Dirección Regional Agraria Puno (DRAP) también. Además de otros
programas del estado. Las municipalidades también han tenido parte de participación en los proyectos y
han aportado con recursos, por ejemplo en Agroideas, con equipos, con agregados. Igualmente, en el
PNIA, con personal.
- Los proyectos tienen altas probabilidades de sobrevivencia porque justamente son pasos para
consolidar los procesos de las asociaciones, que cuentan con una idea de negocio que ya estaba en
práctica.
- NorAndino hace que los proyectos sean sostenibles, les exige y les facilita para poder seguir
continuando. Con o sin proyecto, se les brinda asesoría técnica.
- Existe un mercado seguro para este tipo de productores, lo cual sí tiene sostenibilidad por los nichos de
mercado y estos son estables.

- Factores externos: la buena respuesta del mercado frente a la producción, el apoyo anterior de
INCAGRO. Negativo: Clima ( Fenómeno de El Niño, sequías), los altos niveles de cadmio encontrados
en el cacao (es una planta que busca y absorbe este metal pesado, está presente en el suelo, no es por
452
otro factor, no está en el agua)
- Espacio para compartir experiencias: sistema en línea con capacitación, debe orientarse a eso y así
superar esa limitante. También debe especializarse, enfatizar en el apoyo a semilleristas. Existe una
visión a largo plazo.
- Contrapartida: carta fianza. Ajustar los plazos, que no se retrase.

-
-
453
Cuadro 96. Entrevista a Mario Laberry, Director de la Dirección Regional de Agricultura -
Piura – Piura
Entrevistado(s): - Mario Laberry
Lugar: Oficinas de la Dirección Regional de Agricultura
Institución a la que pertenece: Gobierno Regional de Piura
Cargo que desempeña: Director de la Dirección Regional de Agricultura
Tipo de personal: -
Situación del entrevistado: Hace 2 años y medio (febrero 2015) trabaja en dicha dirección
después de 26 años de retiro de la función pública. Ha regresado
por invocación del presidente regional. Dice que cuando finalice su
periodo, probablemente a él lo releven de su puesto, por cuestiones
políticas. De 1980 hasta 1988 aproximadamente fue que trabajó
para el Estado para cambiar a la actividad privada.
Aspectos relevantes durante la -
entrevista:
- Pertinencia
- Innovación: Hacer una investigación nueva. La innovación es aprovechar el tiempo, los materiales que
tienen disponibles, darles una segunda (y útil) vida. Sistema de Innovación: Una organización sistémica
que planifique e incentive la innovación.
- Preparación: Ha asistido a muchos eventos, en sus 43 años de profesional (sobre capacitación acerca
de innovación). La innovación es como el ingeniero: ―ingenio, eso nace de uno‖.
- Su dirección depende administrativa y económicamente del gobierno regional de Piura y
normativamente, del Minagri (Informe de Convenio). Periódicamente le envían un informe acorde con
ese convenio.
- La descentralización ha originado una ruptura de las direcciones regionales con el Minagri. La
transferencia de funciones hacia estas direcciones regionales es incompleta al faltar la transferencia de
recursos económicos (presupuesto para ejecutar dichas funciones).
- Se suple esas brechas dándoles dinero a las Organismos Públicos Adscritos (OPAS), entre las que
están el INIA, Senasa, Agroideas, SERFOR. Eso creó un centralismo presupuestal peligroso y de
descontento de las direcciones regionales de agricultura, lo cual ha constatado conversando con sus
homólogos regionales.
- Debe haber Comités regionales de dirección agraria, presididos por los directores y las OPAS. La idea
es planificar el rumbo que debe llevar la agricultura en la región.
- Etapa de transición en tanto estas OPAS no tienen claro cuál es su rol en ese comité. Sale a relucir en
ellas ese centralismo. En reuniones con el viceministro de políticas agrarias, Benjamín Quijandría, se le
ha expuesto y hecho llegar sus preocupaciones al respecto. Aun no hay respuesta.
- Lo que buscan como dirección regional es un equilibrio del presupuesto en el sector agrario. También
cuentan con sus PIP. Representa un equilibrio tangible para el agricultor.
- El INIA a través del PNIA le da dinero al agricultor. Hay cruce de funciones entre su dirección y las
OPAS. Entonces, los esfuerzos se desperdician. En lugar de haber una confluencia, hay una disputa de
territorios.
- En un futuro cercano, las OPAS serán absorbidas. No tienen razón de ser por la duplicidad de funciones.
- En la distribución del presupuesto regional ellos tienen 1.5% del mismo. Es muy bajo.
- Separación entre el Minagri con sus OPAS y la Dirección Regional Agraria, por otro. El intento de
reunirlos, que es el Comité Nacional de Gestión Agraria, hay que fortalecer ello.
- El Minagri tiene la obligación de monitorear a su dirección, lo cual no sucede.
- Antes de la descentralización, el Ministro de agricultura acudía a la Dirección Regional de Agricultura
porque era su brazo ejecutor, su dependencia. Hoy, el ministro sólo se dirige a las OPAS.
- Las OPAS tienen coordinador y se juntan entre ellos. Algunas veces lo invitan, otras no. Supone que es
cuando a ellos les conviene. Nota la ruptura.
- La relación de su dirección con el PNIA es muy aislada. Igual que el comportamiento de las demás
OPAS.
- La difusión para ese concurso (PIP 1) es mínima.
- Ejecución del proyecto PIP 1 del PNIA: eso está empezando, prácticamente. Observar si eso va a tener
sostenibilidad, que es básico.
- Cree que una vez que termine el financiamiento, se acabarán las iniciativas. Las iniciativas no
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trascienden a los proyectos, no solo por la parte del PNIA, lo ha visto en general por ese esquema.
- A través de documentos se entera si un programa se va a abrir o qué iniciativas se concretarán.
- Observa que hay apoyo a cultivos del arroz, del maíz pero eso no es rentable. La agricultura es una
empresa y debe seleccionar, escoger.
- La región les ha dado 6 vehículos y computadoras con internet. Además, han limpiado sus oficinas, y
refaccionado los servicios higiénicos, el auditorio y las 7 agencias agrarias, instalando el aire
acondicionado para que puedan dar charlas en el verano.
- Están capacitando a su gente. Van a hacer un concurso interno y luego externo para suplir plazas con el
perfil de la asociatividad. Ahora tienen un financiamiento (Eco Trade) que los ayudará.
- Para tener aforo en eventos organizados por su institución, manda a los empleados de la agencia
agraria para que les expliquen de qué trata los eventos a los alcaldes o presidentes de las asociaciones
y ellos pongan su movilidad.
- Todos los directores de línea van a evaluar su plan operativo anual y mensual, y van a exponer frente a
él qué están haciendo para justificar su labor.
- Fuerza laboral: los expertos en cultivos, los extensionistas. Los asistentes técnicos deben hacer la
investigación para transferirla. El PNIA es para el paso inicial, no de manera dispersa.
-
- Eficacia
- Relación con INIA: Muy buena relación. Sin embargo, su función la cumplen a medias.
- INIA debería trabajar en innovación, viendo qué cultivos de agroexportación deberían cultivar como
región (aunque no está entre las competencias escritas del INIA). Para ello, deben realizar parcelas
demostrativas. El PNIA es una distracción, no la que deberían hacer.
- La Estación Experimental de Mallares es una sucursal de la Estación Experimental de Vista Florida en
Lambayeque.
- La región Piura es actualmente la principal región agroexportadora del Perú y no cuenta con una
estación experimental fortalecida ni con investigadores, ni un vehículo. Con el proyecto ahora ha
mejorado.
- Conversó con ex Vice Ministra de Agricultura, Eufrosina (Sina) Santa María, diciéndole que la estación
experimental piurana recibe ―sobras‖ de la estación chiclayana, sin obtener mayor respuesta que la
negación.
- Deben tener una estación, no una sub-estación. Critica con conocimiento de causa, él ha sido co-líder en
proyectos de investigación de la UNP.
- Le da la impresión que los ingenieros que hacen investigación en el INIA son ―campeches‖ (bien metidos
en el campo), les tiene respeto y consideración sobre todo con Ulises Vegas a quien conoce hace 40
años.
- Crítica al sistema, no a estos profesionales. Comparten muchas ideas con él, ya les ha dicho su punto
de vista.
- El jefe anterior del INIA, Roberto Maurer Fossa también se reunió con él y le dijo la necesidad de que la
estación de Mallares (El Chira) se apartara de Vista Florida para que hagan un buen trabajo. Sin
embargo, él respondió que no tenían recursos, había que implementar un cuerpo administrativo, un
gerente, un administrador.
- Lo principal es investigación e innovación agraria, eso debe determinar el INIA. Tienen valles, el bajo
Piura. Ahí se cultiva arroz, debería cambiarse a frutales, porque el cultivo arrocero consume mucha
agua. Aun así, el INIA insiste en el cultivo de arroz. Es una institución sin rumbo
- El SNIA es muy reducido. La crítica es que es reducido. No trasciende de los eventos, no hay
continuidad.
- El INIA no tiene presencia, aquí tienen cuatro profesionales y hacen el trabajo que les encomienda. El
ingeniero Rojas, que ve el banano trabaja dentro de sus posibilidades económicas, otro está en café y es
lo mismo. Es muy limitado.
- Ulises Vegas es el coordinador. Todos son muy buenos profesionales, no hay críticas hacia ellos pero su
impacto es limitado, reducido.
- El Minagri hace eventos, proyectos, iniciativas reducidas, muy puntuales sin mayor impacto. Atomizadas,
pequeñas.
- No existe un Plan de Desarrollo Agrario, el que existe consiste en parches. Lo que hace el PNIA es un
parche.
- Eficiencia
- Para él, es limitada.
- Desarrollo del PNIA, de sus funciones: Es igual que Agroideas, planes de negocios que son parches. No
es un desarrollo agrario ni le resuelve los problemas a la gran población de agricultores y avanza hasta
donde le alcanza los recursos.
- A pesar de todo, funciona el parche a quien le beneficie. Pero la gran mayoría de agricultores no lo
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conoce, a los que sí, porque sí les llegó la información.
- Logros: Ahora que está funcionando, sí hay logros, pero el problema es que se hacen esfuerzos
pequeños y es limitado.
- Resultados mediocres. Si hay una población de agricultores de mango, por poner un ejemplo, la
asistencia técnica del PNIA no debe haber llegado ni al 0.05% de esos 15 mil agricultores.
- Si hacen una evaluación, que se haga al azar (muestreo) dentro de la población total, esa es la forma de
evaluar. No hay una significancia estadística. Son parches tan pequeños que no se notan.
- No atiende la manera adecuada la demanda por innovación, porque el alcance es mínimo y necesita
crecer.
- Cuestiona a los organizadores del PNIA, cuáles son sus objetivos, qué quieren resolver. Si tienen una
determinada población de agricultores, a cuántos van a llegar y para que les den la transferencia técnica,
cuánto tiempo van a emplear.
- Sostenibilidad
- Hay alta demanda por asistencia técnica de parte de los agricultores, de la dependencia u oficina que se
las pueda brindar.
- La asistencia técnica es cara, no se da por lo menos hace 30 años en el Perú y los productores están
desorganizados, hay que arreglar eso para que en un futuro no tengan que estar clamando.
- Solución: formar institutos por cultivo (ya se lo manifestó al vice ministro Quijandría y otras autoridades).
- Al INIA no le convenció porque piensan que será una competencia.
- Ese instituto tendrá sus propios investigadores, que será ―desayuno, almuerzo y comida‖ dentro del
cultivo. Especialistas en cultivos, etnopatologos, sintopatólogos. Investigación para el cultivo y un cuadro
de asistencia técnica personalizada.
- Mantenimiento económico: autogravamen de los agricultores, hacen un pozo. La mesa técnica del
banano, está de acuerdo con eso.
- En un evento con el embajador de Israel, le comentó que no le parecía sostenible porque ya ellos tenían
la experiencia, él le respondió que depende cómo lo hayan planteado.
- El ministro de agricultura aceptó que se busque un local y le otorgaría dos millones para que lo hagan,
como un piloto para el cultivo del banano.
- El instituto estaría conformado por agricultores, un representante del INIA y otro del gobierno regional
(dirección regional de agricultura). Como dirección, los acompañarían y les harían seguimiento, vigilancia
y monitoreo.
- Al director general de planeamiento, Juan Escobar y al ingeniero Condori les dijo que el gobierno no
tienen un plan de desarrollo agrario y en cuanto tiempo van a resolver el problema de la pequeña
agricultura en el Perú. Escobar le dio la razón. Son parches. SERVIAGRO, AgroJoven, PNIA, todos son
parches.
- El plan para él sería los agregados comerciales agrarios de las embajadas del Perú en todo el mundo
están en la obligación de identificar los mercados. Ver si se produce lo que el mercado demanda y si no,
ver si son viables de producir en nuestro país de acuerdo a nuestras condiciones agroecológicas. Luego,
mandar a capacitar a nuestros profesionales a las mejores EEA del mundo por tres meses, no uno ni dos
años para que repliquen sus conocimientos a los agricultores.
- Recomienda acceder a un crédito internacional a 2.5-3% anual como se ha hecho en el Brasil, en Chile.
Se transformaría la economía del sector agrario, los agricultores serían pudientes y no estarían pidiendo.
El PNIA, es un parche.
- La asociatividad es la herramienta para que accedan a estas oportunidades. De repente, sus hijos son
más capacitados.
- Las asociaciones que están progresando, tienen sus propios gerentes, que conocen del tema, que
saben digitación, computación, se enteran de las cosas (Interesante, se comprueba con los casos de las
asociaciones entrevistadas).
- Compiten, salen de un plan de negocios de Agroideas y fondos similares y van juntando ideas,
experiencia de tal modo que crecen. Aprovechan todas las oportunidades, hay profesionales de planta,
administrador, ingeniero y un técnico más (menciona a una asociación) que construyen un cuerpo, un
ejemplo de profesionalización de estas asociaciones.
- Contraria es la realidad de aquellos que no están organizados.

- La mayoría de concursos ganados en Agroideas ha sido por parte de NorAndino que ya está a nivel
internacional.
- Es una cooperativa manejada por una ONG. Ellos son expertos y como tales, ganan los concursos y el
resto de agricultores que ignoran la existencia de esos fondos, están en desventaja total.
- Agroideas: el 80% de los proyectos han sido ganados por NorAndino. La política de los fondos
concursables, es que gane quien se enteró y los demás, quedan fuera.
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- NorAndino tienen conocimiento y trabajo de base (organizatividad), han llegado a exportar. La razón es
que les compran bien barato su producción y de ahí la venden.
- El primer presidente de productores de CEPI-Café (Guerrero, comunidad de Chonta, Montero, Ayabaca)
renunció luego de que lo llevaron a Europa, renunció porque pidió que le paguen más por su café.
- El Minagri no sabe que el asociado está descontento con esos precios y los siguen beneficiando con
esos fondos.
- La virtud de NorAndino es que son los pioneros, ellos están progresando enormemente. Reconoce su
eficiencia, su nivel progreso, que hayan llegado a Europa, es un ejemplo.
- Podría tener sostenibilidad sin NorAndino
- Plan de Desarrollo Agrario, que pasaría a la oficina de competitividad agraria. Eso debe ser grande
dirigido, sin concurso para beneficiar a todos, ver ellos cómo direccionarlos para generar el mayor
impacto.
- El fondo concursable sería para que compitan por sectores (bananero, cacaotero, mangueros) y se les
capacite a los dirigentes antes de iniciar los proyectos.
Desde el inicio, el entrevistado descartó iniciativas como el PNIA, siendo esta una dependencia de una OPA.
Manifestó que estaba en disputa con estos organismos y su dirección. En sí, esta entrevista nos da cuenta de
qué posición ocupa el PNIA frente a otras oficinas u instituciones con las que comparte una población objetivo
y su relación con ellas. Ello permite ver también su eficacia así como las facilidades u obstáculos que ello le
represente.
-
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Cuadro 97. Entrevista a Miguel Galecio, Docente Investigador de la UNP – Piura
Entrevistador principal: Leyla Jiménez.
Fecha y hora: 7 de septiembre del 2017, a las 7.10 pm.
Tipo de entrevista: Semi estructurada.
Entrevistado(s): - Miguel Galecio
Lugar: Facultad de Agronomía de la UNP
Institución a la que pertenece: Facultad de Agronomía/Instituto de Investigación, Universidad
Nacional de Piura.
Cargo que desempeña: Docente e investigador. Especialidad: Ingeniero agrónomo
especialista en suelos.
Tipo de personal: -
Situación del entrevistado: Trabaja 20 años en el Instituto de Investigación de la UPN y 9 años
como docente.
Aspectos relevantes durante la La entrevista se pactó para las 6 pm pero además, de que la
entrevista: entrevistadora llegaba de Hualtaco y Sullana poco después de las 6
pm, el entrevistado tenía una reunión que se prolongaría hasta las 7
pm aproximadamente, por lo cual la entrevista se realizó poco
después de esa hora.
- Pertinencia
- Su definición de Innovación son los cambios sustantivos en productos, servicios, mejoras para resolver
problemas. Preparados para el riesgo (cuando se experimenta, puede haber éxito como fracaso), el
riesgo cuesta, se paga con tiempo, recursos económicos, equipos caros y producción.
- Califica al Sistema de Innovación como el Armazón, tejido desde la entidad pública, ONGs, empresas
privadas. Creación de un sistema, un sistema de publicaciones, por ejemplo de que revista científica se
publicó. Implementación de laboratorios para realizar investigaciones, ahí nacen las innovaciones.
- El PIP 1 sí responde al objetivo de lograr adecuadas condiciones tecnológicas en el Perú en parte
porque no hay otro fondo que lo cubra. Los fondos son limitados, en general, no sólo del PNIA. Los
investigadores se distraen con trabajos que les ofrecen mejores oportunidades económicas y eso hace
que los investigadores más preparados (con doctorados, los ―top‖) no participen en proyectos de
investigación. Lo hacen investigadores principiantes o a lo más, intermedios. No todos están dispuestos
a pasar por la fase de ―turbulencia‖.
- Los requisitos son equiparados con las necesidades de los productores, de los beneficiarios. Hay
sintonía. Es una oportunidad de crecimiento para los pequeños, con mucha responsabilidad
(acompañarlos). Como oferta de innovación agraria y fondo, está más identificado con agropecuario.
- Componente 2: Como PNIA, para efectos de mejora, de innovación, le parece oportuno. Sin embargo,
valdría la pena darle una mirada a la empresa privada para que se dediquen a investigar porque como
institución pública pueden muchas cosas (tener a los investigadores, laboratorios, conocimiento) pero no
están motivados económicamente, no tienen un incentivo económico que compense el nivel de trabajo
que invertirán en las investigaciones. Con la empresa privada, se anula toda la burocracia de la entidad
pública, hace que los procesos sean complicados (fiscalización problemática). Tiene que entrar la
empresa privada para que no hayan frenos. La investigación va más allá de la iniciativa propia del
investigador, que necesita logística que no existe en la entidad pública: camioneta, seguro de vida,
insumos, entre otros. Así se dinamiza el proceso, fluye y se cumple con los tiempos.
- Se participó de la promoción, exponiendo en la municipalidad, convocando a las personas.
- Sobre el sistema de postulación en línea, debería ser masivo, emplear otros mecanismos también para
llegar a las localidades.
- Ellos están en concordancia con las salvaguardas ambientales (no daña el medio ambiente, se hace una
erosión mínima, no se agrede al ambiente. Salvaguardas sociales: respeto a la comunidad, se presenta
y deslinda para no ser confundido con otra actividad (minera) y eso es muy delicado.
- Eficacia
- Sí sabe que es el SNIA. Dice que el INIA sí cumple su rol, pero tiene falencias como toda entidad del
Estado. El INIA debería estar por regiones, ser descentralizada y ubicarse en lugares de sierra (rural).
No se percibe el INIA en la Sierra, sino en la Costa cuando debería ser a la inversa. Sí se configura
como ente rector porque tienen sus planes, su sistematización y hacen sus actividades en su radio de
acción.
- La academia es parte del proceso con INIA, involucrados en las actividades de investigación,
capacitación (promoción, visitas guiadas), líneas de investigación (coinciden y empatan con los de la
universidad: manejo del suelo, cultivos, drenaje), tesis de pregrado. Comparten actividades en conjunto.
Se convocan mutuamente. El nivel de vinculación con ellos es regular. Tienen un auditorio y servicio de
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alimentación, alojamiento. Tienen facilidades
- Son parte del directorio a través de Concytec (Regina/DINA/RINA), está tramitando y actualizándose
(DINA) y para ser parte del RINA, que es más exigente. Requisitos e incentivo para percibir una
bonificación, incentivo para ser parte del RINA. Asi se configura como parte del SNIA.
- Sí hay comunicación entre las partes del SNIA: universidades, Concytec, gobiernos locales.
- Eficiencia
- Antecedentes: Ha participado en proyectos de investigación con el gobierno regional de Piura, con
fondos concursales en tres proyectos, liderando uno de ellos. Como profesional se ha especializado en
trabajos sobre fertilidad de los suelos, producción orgánica y uso eficiente de agua y suelo.
- Ha participado en dos subproyectos: Diplomado certificado por la UPN (2016) dirigido a agricultores,
continúa en ejecución; Cultivo de granadilla en Jaén, Cajamarca; Experimenta su cultivo en distintos
pisos/altura (2017). En esta última, se trata de la validación del paquete de granadilla, promover la
densidad de la planta a diferentes altitudes en la comunidad campesina de Tabaconas. Es investigación
adaptativa. En términos de productividad: transferencia tecnológica e inserción en el mercado.
- Hay que ser cauto con los proyectos a presentar frente a la comunidad en cuestión, pues hay un
trasfondo de pobreza extrema y pueden ilusionarse de tal manera que crean que dicho proyecto les va a
solucionar sus problemas económicos. La línea de base del PIP 1 recoge muy bien las necesidades
insatisfechas de dicha población.
- Han recibido monitoreo. En la primera etapa, fue para que él exponga el proyecto en la municipalidad en
donde se ejecutaría el proyecto. Ahí estaba el ing. Juan Cruzado y otros miembros del PNIA, así como
otras autoridades. Le hicieron algunos comentarios. El monitoreo es constante, sobre todo, en la parte
administrativa. De ello se encargan los responsables de este aspecto del proyecto, no él, quien participa
en la parte de investigación, desarrollo del proyecto en sí mismo. Sí hay inquietud por parte del PNIA, ha
habido visitas in situ. Se está programando la siguiente visita en campo y debe hacer un informe a
administración del proyecto para solicitar un desembolso para una compra correspondiente a un insumo
de su investigación. Comenta que el 19 de septiembre arribarán funcionarios del BM para observar los
proyectos que están financiando a través del PNIA. Por ello, lo han convocado junto a los demás
beneficiarios/participantes de los demás proyectos.
- Están retrasados en la contrapartida y él está empujando eso porque tiene que presentar un informe, se
retrasan.
- Pauta claras PNIA: Las bases están claras.
- El fondo asignado para los proyectos es adecuado para los objetivos planteados pero deberían haber
escalas, de menor a mayor, de fondos concursales, que puedan llegar a un millón en cofinanciamiento.
Que existan requisitos, un tamiz, para garantizar que cuánto mayor el monto, mayor la responsabilidad y
los requisitos que deba cumplir dicho equipo, que sean transparentes.
- Si es que se han dado retrasos en el desarrollo del proyecto, no ha sido por causa del PNIA, sino, por
retrasos en los depósitos de la contrapartida.
- La contrapartida es necesaria porque les crea un sentido de responsabilidad a los beneficiarios.
Inversión de tiempo y recursos. De lo contrario-si el proyecto fuera financiado al 100% por el fondo- no le
dan importancia.
- Sobre el cofinanciamiento del Componente 2: contribuye mucho.
- Logros: Construcción de espacios de entendimiento más allá de otra región (uno de los proyectos que
tiene con el PNIA se desarrolla en Jaén, Cajamarca; con el nombre de la UPN. Ese fondo le ha permitido
realizarlo).
- Recomendación: una comunicación más fluida con el investigador. La motivación no sólo pasa por el
recurso económico, sino por el equipamiento, recursos mínimos que le permita desarrollar su trabajo.
Vale la pena capacitar a los involucrados para hacerles ver su roles y competencias; debe haber recurso
humano capacitado. Así se tiene todo claro, antes de la ejecución del proyecto para que todos sepan
cómo llevar a cabo la ejecución el proyecto, quien hace qué, cómo confluyen entre todos. Que todo esté
claro. Es un esfuerzo para institucionalizar, crear un sistema y no dependa de las personas, sino que sea
algo sistémico.
- Debe formar recursos humanos focales, invertir en ellos para con las comunidades, que por iniciativa
propia impulsen dinamización.
- Sostenibilidad
- Las Municipalidades a través de la Gerencia de Desarrollo debería de involucrarse, presentando a
nuevos beneficiarios. Que sea una institución de respaldo. El ministerio de agricultura a través de las
agencias agrarias, a las que se les ha recortado funciones, deben actuar como fuente de consulta
productivo luego de retirado el proyecto para que le de sostenibilidad, para que no sea un mero
espectador, que les den un memorándum para que participen. Como están in situ, son un recurso local
que los puede ayudar, repite, para que se mantenga. Se abarata costos y motiva a que esté pendiente
de ese cultivo. Se debe cruzar información, coordinación entre los ingenieros del proyecto y los de la
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agencia agrario. Ingenieros jóvenes en las municipalidades, en la gerencia de desarrollo económico, que
se les capacite para que repliquen ello en las localidades en donde trabajan. Que haya una actuación
institucional para garantizar la sostenibilidad. Involucramiento.
- Para darle sostenibilidad, debe existir una política de innovación financiada con los recursos del canon,
puntualmente en Piura sí lo reciben. Orientarlo hacia eso.
- Respecto a los bienes de capital se debe hacer un inventario a nombre de la universidad y facultad en
específico para garantizar la continuidad de la utilización según su finalidad original: la investigación. Eso
se cumple en el caso de la UPN.
- Trabajar con jóvenes en gestión de negocios. Gestión para la agroexportación, darles todas las
herramientas: data, planteamientos.
- En el caso concreto de sus proyectos: Granadilla: que la comunidad a través de la directiva direccionen
objetivos que le den sostenibilidad, el riesgo es que los directivos sesgan los objetivos y esto puede
resquebrajar la sostenibilidad. Caso diplomado: Que la facultad de acceso a la información, es un valor
agregado para otros (tangible), que se presenten los documentos pertinentes y se ponga en práctica lo
aprendido con iniciativas. Los investigadores resultan siendo un apoyo, viendo el producto, los
resultados/cultivo y con cada una de las técnicas aplicables.

- El contexto favorable de la agroindustria norteña favorece el desarrollo de los proyectos. Está en boga
(productos de agro exportación con alta demanda, exitosos: plátano, mango cacao orgánicos que
responden a un nicho de mercado en boga; café en las alturas, por ejemplo). En contra: eventos
climáticos (no sólo El Niño, también baja temperatura). Problemas en logística.
- Lo positivo del PIP 1 es que para instituciones de investigación/universidad se contempla un aporte no
monetario dentro de la contrapartida. Explica que en su universidad, que es nacional, es muy difícil, casi
imposible que aprueben un aporte monetario para los proyectos de investigación porque sus recursos
económicos son muy limitados/deficientes. Además, significa una responsabilidad muy grande para el
investigador el manejar fondos. Han sucedido malversación de fondos en otros casos y es muy delicado
responsabilizarse. Comenta que está en otra investigación en la que él y otros docentes investigadores
han firmado un compromiso en el que si se les encontrara una malversación de fondos, se les abrirá un
proceso penal. Por esa condición, varios investigadores declinaron en participar y algunos pocos como
él, aceptaron. Se relata esta situación para entender qué tan importante es que este fondo contemple un
aporte no monetario (contrapartida) de la Universidad. Para ellos es una gran facilidad e incentivo para
participar en estos fondos concursables y seguir desarrollando proyectos de investigación. Aporta a la
institucionalidad, hacer una alianza público privada, un entendimiento entre la academia y el desarrollo.
- Espacio de difusión de lecciones aprendidas: presentación de documento final y visita guiada al puerto
de Paita (recogimiento de experiencias de logística).
- Alternativas de mejora: Que la comunicación sea más fluida y personalizada entre los
participantes/beneficiarios de los proyectos y el PNIA. Que se dote a los proyectos de los equipos
mínimos necesarios. En el taller de presentación: explicar cómo se llevaría a cabo. Explicar objetivo
común: roles, compromisos, funciones.
-
-
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Cuadro 98. Entrevista a Nelso Mio, Alcalde de La Matanza, Morropón, Piura – Piura
Fecha y hora: 9 de septiembre del 2017, a las 11.15 am
Entrevistado(s): - Nelson Mio
Lugar: Municipalidad de La Matanza
Institución a la que pertenece: Municipalidad Provincial de La Matanza
Cargo que desempeña: Alcalde de la Matanza, Morropón, Piura
Tipo de personal: -
Situación del entrevistado: Se encuentra en el tercer periodo de su mandato
Aspectos relevantes durante la El tiempo del entrevistado era de una hora exacta por su recargada
entrevista: agenda. Se trataba de la tercera reprogramación de nuestra
entrevista. La encuesta Likert le tomó alrededor de 12 minutos
resolverla. Este es un factor común entre los entrevistados.
- Pertinencia
- Definición de Innovación: Introducción de cambios en tecnología, maximizar. Sistema de Innovación:
Implementación de procesos de innovación, tecnológicos. No ha recibido capacitación respecto a lo que
es innovación y pide que se de capacitación en este tema.
- Sobre el Componente 1: Se debería flexibilizar el porcentaje de la contrapartida e incluso, que el fondo
cubra el 100% del proyecto porque hay asociaciones en extrema pobreza o que los gobiernos locales
avalen a las asociaciones que no cuentan con RUC por ejemplo para que puedan concursar.
- Está acorde con las salvaguardas ambientales, puesto que ahora cuidan el bosque, no lo deprendan y
su producción no genera contaminación.
- El PIP 1 cubre en parte la demanda por innovación en el Perú. Es limitado, falta mayor cobertura. Que él
sepa, no existe un estudio de demanda segmentada. Sin embargo, como autoridad, observa que en la
práctica existe ese déficit que demanda ser cubierto. Están lejos de tener dicha cobertura. Menciona una
serie de OPAS que no han podido aun así lograrlo.
- El proyecto sí está dirigido a sectores dinámicos con potencial de crecimiento también porque los
beneficiarios están dispuestos a los cambios, a aplicarlos y alcanzar metas y resultados; los cuales se
han cumplido. Para ellos, es un incentivo para crecer.
- Focalización: Como municipalidad tienen la ley Pro-Compite.
- Eficacia
- Sí se vinculan con INIA pero no a fondo. No existe una alianza puntual para la investigación. No hay un
plan con los gobiernos locales. Sí hay intenciones pero falta concretar.
- No sabía que el INIA era el ente rector del SNIA. Sí conocía a ambas pero no el vínculo que les unía a
ellos. Falta que INIA salga a la palestra. No hay presencia en el INIA. Tal vez en capital de provincia
pero no en la zona rural, no.
- Hay coordinación con los técnicos para implementar procesos. Están interesados en los fondos, alta
coordinación para que los orienten. Debe haber más cobertura.
- Eficiencia
- Se está desarrollando un subproyecto del PIP 1 en su localidad, en una asociación de miel y algarrobina.
La municipalidad participa como ente colaboradora. Tiene un año en ejecución.
- Una ventaja de este fondo concursable es que está al alcance de los pequeños ganaderos, los micro,
que son de muy escasos recursos. Otros, en cambio, son inaccesibles para ellos porque los porcentajes
(de pago) son muy altos y no pueden costear ese cofinanciamiento. Es diferente a otros fondos que
piden demasiados requisitos.
- Otra ventaja es le da este fondo es que le permite a la municipalidad participar, organizar a los
beneficiarios, asociarlos, darles asistencia técnica. Como existen requisitos mínimos, se ve en el deber
de capacitarlos y darles acompañamiento.
- Además, no se limita a una sola actividad productiva, puede ser tanto agrícola como pecuaria/ganadera
o en su caso, la apicultura.
- Antes del proyecto, producían artesanalmente y no contaban la capacitación que le ha podido brindar
este fondo concursable del PIP 1, con capacitadores externos, privados y con el apoyo de la
municipalidad desde el área de desarrollo económico de la municipalidad, así como profesionales del
Minagri y ONG’s.
- Lo ―más bonito‖ que ha visto es que los beneficiarios se han logrado asociar. Antes del proyecto, no se
unían. Ahora se han conformado como un grupo bastante sólido. Además, han aprendido cómo realizar
461
el procesamiento de su producto. Trabajan con un mínimo de maquinaria, también envasan. Ahora
saben reconocer la calidad porque el mercado les exige. Se están insertando a la cadena de
comercialización, se interesan en expandirse, exportando, por ejemplo, de ser una pequeña empresa.
Hace 3 ó 4 años, no tenían idea de ello. Por tanto, se están fortaleciendo capacidades. Son conscientes
también de que deben formalizarse, inscribirse en la SUNAT.
- Los beneficiarios se han empeñado en aprender, en organizarse y es una oportunidad para tener
empleo. Al mes, pueden tener una ganancia mensual de 400 a 500 soles mensuales por persona. Antes
vendían la botella de un litro aproximadamente a 3 soles, ahora la botella de 250 gr está a 10 a 12 soles.
Calcula una diferencia del 500%
- La municipalidad apoya estas iniciativas porque dinamiza la economía de su localidad. Genera compra-
venta. Indirectamente- aunque no lo haya manifestado- ello hace que los pobladores dependan menos
de los empleos que pueda dar el municipio, así reducir la demanda por empleo municipal.
- Sostenibilidad
- Debe mantenerse en el tiempo pero eso se dará en la medida que se cumpla un proceso de seguimiento
y acompañamiento que se le dé a las organizaciones beneficiadas; así como insertarlas en el mercado
para que no decaigan. No solo se trata de darles dinero.
- Tienen que tener cuidado en el proceso de transferencia de recursos a las organizaciones para evitar
problemas de corrupción. Debe haber un acompañarlos una vez.
- En la medida en que las asociaciones beneficiarias tengan éxito, el PNIA y el PIP 1 podrán mantenerse,
por más consolidada que esté la oficina, lo importante son los buenos resultados reflejados en los
proyectos.

- El fenómeno de El Niño afectó la floración, aparte de que se presentó luego de una sequía. Perdieron y
decreció la producción. En Junio ya se empezó a normalizar. Retrasó el desarrollo del proceso. Hasta
donde sabe, ha habido comprensión por parte del PNIA puesto que han sido eventos externos.
- Desde el PNIA o PIP 1, no ve una ventana donde puedan compartir lecciones aprendidas. Dice que sí
desde Sierra Exportadora. Debe darse sinergias desde el PNIA para fortalecer el SNIA, falta seminarios,
foros, talleres, mesas de producciones. Reuniones entre los beneficiarios en un evento.
- El PNIA debería tener una oficina regional más cercana a las instituciones. Es un problema que las
cosas se vean desde Lima (centralismo). Debe haber un equipo que monitoree los proyectos que se dan
en zonas alejadas. Hacen el seguimiento pero vienen de Lima, no de Piura, además de que el este
seguimiento es más administrativo. Debería ser la municipalidad un aliado del proyecto para fiscalizarlo,
ya que están in situ y además cuenta con su oficina de desarrollo económico. Deben ver cómo
comprometer a los gobiernos locales en esta labor.
- Recomendaciones generales: que sean proyectos integrales para que el proyecto abarque más. Que se
tome en cuenta el proceso de comercialización dentro del proyecto, cómo colocar el producto en el
mercado. No sólo producción. Involucramiento del gobierno local.

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Cuadro 99. Entrevista a Paul Viñas, Coordinador del Programa Ecosistemas Andinos-
ONG Nature and Culture – Piura
Fecha y hora: 5 de septiembre del 2017, a las 9 am
Entrevistado(s): - Paul Viñas
Lugar: Sede ARAU del Gobierno Regional de Ucayali
Institución a la que pertenece: ONG Culture and Nature
Cargo que desempeña: Coordinador del Programa Ecosistemas Andinos
Tipo de personal: -
Situación del entrevistado: Trabaja desde la creación de la ONG, en el 2004 y el programa que
lidera data del 2007
Aspectos relevantes durante la Durante la entrevista, se acopló el Ing. Abel Calle quien también
entrevista: maneja estos temas.
- Pertinencia
- Innovación: Implica un cambio para poder buscar las mejores opciones. Implica copiar o aprender las
cosas buenas que se presenten en el medio e informarse. Crea incentivo a retos, pues si otro lo puede
hacer, uno mismo también. Sistema de Innovación: Implica una serie de pasos, un paquete de cosas
que tiene a disponibilidad a seguir a beneficio propio.
- Su proyecto va a cerrar brechas y crear brechas. De esa manera contribuyen a la consolidación de los
objetivos del PNIA.
- La zona rural, es otro Perú, en donde hay un limitado acceso a la comunicación, la radio es su principal
medio de comunicación. No hay la cantidad de información que está disponible en áreas urbanas. Si las
ONG no estuvieran presentes sería difícil para asociación, incluso cuando la municipalidad no cumple
con ese rol. Por eso es prematuro decir que el PNIA cubre de manera adecuada la demanda por
innovación en el Perú. No existe estudio alguno sobre esta brecha que se necesita.
- Oferta de planes por innovación en el Perú: En la primera convocatoria, no era tan ―sonado‖, hacia la
segunda, los mismos productores les comentaban a los ingenieros sobre esta oportunidad del fondo
para participar.
- El tema de difusión de los resultados, de mostrar los casos (ejemplos) de proyectos realizados en las
charlas de las comunidades hizo que los productores conozcan. También ha influenciado que los
profesionales de las ONG se han pasado la voz acerca de este proyecto. El programa no ha llegado
tanto a las zonas rurales a difundir, pero en la capital de la región, sí. Las invitaciones han sido a las
entidades pertinentes en la capital. Luego, ellos como ONG han replicado esta información en su campo
de acción.
- Los sectores participantes sí tienen potencial de crecimiento. Todas están ligadas a cadenas
productivas, no hay pierde.
- Sobre Componente 1: Sí es adecuado. Componente 2: Es bueno tenerlos como aliados. Considera que
está bien porque ellos investigan y es la base para realizar los proyectos, es el respaldo.
- Salvaguardas ambientales: Es un aporte que ellos realizan por la naturaleza del proyecto: protección de
áreas naturales, disminución de la contaminación.
- Eficacia
- INIA: Problemas de presupuesto y limitación para atender a todos, sobre todo si se está en la Costa y los
lugares de Sierra están alejados. Deberían existir dos programas para atender estas realidades.
- Se debe capitalizar la experiencia, información que sirva de base a otras asociaciones que quieran hacer
lo mismo, así aportan como parte del SNIA.
- Eficiencia
- Antecedentes: El Programa Ecosistemas Andinos busca promover acciones de conservación en la sierra
de Piura, particularmente, en Ayabaca y Huancabamba. Además, busca proteger, crear y gestionar
áreas naturales de conservación en conjunto con las comunidades locales. Implementación proyectos de
desarrollo: a través de innovación, agricultura, actividad pecuaria, turismo y picicultura (trucha) en piloto
esta última. Proyecto del PIP 1: Samanga, Ayabaca, Piura. Se encuentra a 8 horas de Piura. El 35% de
las tierras es un área de conservación privada (reconocida por Resolución Ministerial), hace 4 años que
se creó. La comunidad es propietaria.
- Se enteraron de la convocatoria del PIP 1 a través de las redes sociales, por Internet. Compañeros que
comparten la información. Nature and Culture es una entidad colaboradora.
- Ha sido arduo reunir todos los requisitos
463
- Busca promover el área de capacitación, consolidar la ganadería. La mayoría de quesos que abastece a
Ayabaca, son de Samanga, que está a 30 km de esa capital. Antes era de manera artesanal. Mejorar el
nivel de asociatividad, los niveles de responsabilidad y compromiso. Los consolidaron, lo asociaron.
Vieron la oportunidad. Ven que son responsables.
- Su objetivo con el PIP 1 es mejorar el cuello de botella en la producción de quesos que representa el
pastado del ganado, lograr que no ingrese al área de conservación, para conservar los pastos y evitar la
contaminación del agua por las heces. Mejorar la producción del pasto, implementar mejores técnica
para ello. Ver técnicas de sanidad para los animales (vacunas), tener al día las condiciones de
producción (ganado), mejorar la producción en sí de los quesos (técnicas, bienes de capital). Estos
puntos son parte de este proyecto. La mejora de pastos en la parte baja es para que los animales se
abastezcan ahí y ya no los suban a las partes altas. Para la gente es atractivo porque evitan caminar
tres horas cuesta arriba, en donde se ubica el área de conservación (pastos) para que el ganado coma.
Así, de manera indirecta, se protege esta área de conservación y se reduce o elimina el tiempo
desperdiciado en el trayecto; así como el abigeo y se protege la sanidad del ganado (menor vigilancia
de. Los comuneros viven en las partes intermedias o bajas.
- Tuvieron retrasos por la apertura de cuenta en el Banco de la Nación. Se hicieron todos los trámites pero
en el trascurso, no había respuesta del programa para este subproyecto. No les aperturaban la cuenta, a
pesar de la insistencia. Hasta que el PNIA respondió y les dijo que abran una cuenta en el BCP, lo cual
fue incómodo porque eso los obligaba a crear la cuenta en la ciudad de Piura, obligando a los directivos
a viajar para ese trámite. Recién el 18 de mayo se hizo el depósito (el proyecto se adjudicó en diciembre
del 2016). Se depositó las contrapartidas y a los quince días, el programa depositó. Hacia fines de enero
se debió hacer originalmente el depósito. Ello hizo que se alarguen los plazos. Recién han empezado a
ejecutar el proyecto en Junio.
- Los efectos de El Fenómeno de El Niño también afectaron: los accesos estaban obstaculizados, la gente
no quería ir a la ciudad de Piura, por el dengue.
- Han tenido que pedir actualización de fechas por el retraso que supuso la apertura de la cuenta. No
pueden actualizar en el sistema en línea porque las fechas están desfasadas. Le rebotan. El de
Aycapamba, Pumurco- otro proyecto con INIA, similar al de Samanga- ya le tienen las fechas
actualizadas, a diferencia del de Espíndola-Samanga.
- Igualmente, cuando abrieron la cuenta del proyecto de Aycapamba, tuvieron que ir hasta Chulucanas,
igualmente con retrasos. Incluso la cuenta del BCP del proyecto de Samanga se aperturó antes. La
encargada del Banco de la Nación no sabía del proyecto para aperturar la cuenta, tuvo que llamar a
Lima. Además, se demoraron con las chequeras y con todos los trámites se demoraron cerca de 2
meses para poder empezar el proyecto.
- La contrapartida debe verse según la actividad productiva. Por ejemplo, el banano o el arroz es muy
dinámico por la frecuencia de la cosecha y la demanda, pero en la Sierra, los cultivos son diferentes.
Ellos no tienen mucha entrada de dinero. El 20% es alto para ellos, el monto en números. A la larga
sería más factible que sea 10% en dinero y el 10% en trabajo. Considerar su mano de obra (parcelas
demostrativas, y otros por ejemplo) porque es un valorado.
- En el proyecto de Samanga, llenar los datos era tedioso puesto que el sistema es nuevo. La información
que colocan o suben, rebota. Es confuso porque no han dictado un taller específico para el manejo del
sistema. No han trabajado ese tema. Incluso escuchó que después habría una capacitación en su uso
pero no se concretó. Viajaron a la sede de Chiclayo para que les expliquen cómo utilizar el sistema.
- Monitoreo: Como recién están empezando el cuarto mes, en uno de los proyectos estaría próxima la
visita de campo. Hasta la fecha no han tenido una visita del personal del PNIA, ni una visita de monitoreo
ni una comunicación. Tienen que presentar un informe técnico del primer punto crítico, después de 6
meses.
- Sobre el equipo PNIA, solo han tenido relación con ellos para ver cosas puntuales.
- Principales logros: Capacitaciones con los asociados (pastos, fertilización, insumos, preparación de
abonos), los beneficiarios están entusiasmados al aprender, los facilitadores tienen experiencia en la
zona. Realizan talleres teóricos-prácticos. Los beneficiarios esperan obtener mejores técnicas (riego
tecnificado) y posicionarse mejor en el mercado con estos proyectos.
- Con el proyecto, se pretende mejorar el canal de comercialización de los productores. Para eso, primero,
tienen que mejorar el producto.
- Logros: Mantener las fuentes de agua, controlar erosiones, organización a futuro: formar una marca
―verde‖ que identifique a esta área natural. Tiene potencial.
- Sostenibilidad
- En un primer momento, fue difícil llegar a un acuerdo sobre los acuerdos internos de la asociación por
los montos que deberían aportar. Luego entendieron al ver que el beneficio es para ellos. El tiempo y la
mano de obra debería ser contado como parte de la contrapartida.
- La municipalidad distrital y provincial son claves porque pueden mejorar aspectos de la cadena,
canalizar los aprendizajes, la institucionalidad.
464
- Hay espacios (ferias) para mostrar sus productos. Ayabaca tiene un turismo religioso por el Señor
Cautivo. Es una oportunidad cuando es el aniversario de esta fecha religiosa.
- Cree que sí podrán participar con sus propios recursos si se les da una buena base, así como postular a
otros fondos para ir avanzando y creciendo.

- La ONG siga acompañando sus procesos hasta que se consolide.
- Esperan más adelante que la sede del PNIA los conlleve a congregar a todos los participantes y cuenten
sus experiencias para poder aprender y replicar. Asimismo deberían haber ferias. Tienen la expectativa
de que los inviten a reuniones para poder compartir y aprender de los demás. Eso empodera a los
beneficiarios. Sería lo ideal.
- La contrapartida es, para su caso, en efectivo tedioso. Se debería considerar la mano de obra. Lo bueno
es que la misma, no se deposita el total, sino de acuerdo se vaya avanzando. Eso es una excelente
ventaja/oportunidad.
- Se deben corregir las dificultades con el Banco de la Nación, pues les ha retrasado 3 ó 4 meses para el
inicio del proyecto por la creación de la cuenta. Por ejemplo, sólo 25 días para que les responda. Se
debería tener un canal más fácil, eliminar tanta burocracia, es una pérdida de tiempo.
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Cuadro 100. Entrevista a Rolando García, Presidente de la Asociación ASPABOM – Piura
Fecha y hora: 6 de septiembre a las 2:30 pm.
Entrevistado(s): Rolando García
Lugar: Piura
Institución a la que pertenece: Asociación de Microproductores de Banano Orgánico-Montenegro.
ASPABOM
Cargo que desempeña: Presidente de la Asociación
Tipo de personal: -
Situación del entrevistado: Trabaja desde hace 6 años en la Asociación. Primero como asesor
externo de manejo de cultivo en la parte técnica, luego como
delegado y desde hace 3 años como Presidente
Aspectos relevantes durante la Se realizó luego de concluida la Dinámica Grupal en Montenegro,
entrevista: en la Biblioteca Municipal de Sullana.
- Pertinencia
- Innovación: Realizar cambios dentro del sistema agrícola. Sistema de Innovación: Innovación en un
sentido más amplio, donde participan las instituciones. Indica que el productor se adecúa a las nuevas
innovaciones de la agricultura.
- Componente 1: Indica que el apoyo a los semilleristas es vital. Colocar un semillero es importante
porque les permite mejorar las plantaciones antiguas. Las plantaciones tienen alrededor de veinte o
treinta años de edad, cuando su vida útil es de 15 años, tiene que renovarse. Por ello, el semillero les
sirve para generar y reproducir estas semillas; y así apoyar a los productores.
- Componente 2: Lo califica como ―suficiente‖, porque les va a permitir, a través del proyecto, asistir a
ciertos trabajos o reuniones que espera, sean de buena orientación y guía para su proyecto.
- Considera que sí está alineado con sectores dinámicos con potencial de crecimiento, ya que en su caso,
la tendencia es proyectarse a otro tipo de actividades. Refiere que el precio del plátano es de 6.20
dólares la caja e incluso, luego del evento de El Niño, se ha mantenido estable. Es el único producto a
nivel nacional que se mantiene estable durante el año, sin fluctuaciones. La demanda es continua y en
exportación, en los contratos, hay beneficios al productor con el mismo precio (6.20 dólares por caja).
- El servicio recibido para la innovación tecnológica es bastante bueno. Ya que hay cosas que jamás iban
a tener ni entender en este momento sin el proyecto. Jamás lo imaginaban, incluso que les llegue de esa
manera. De otra manera no iban a obtener esos beneficios sin este proyecto.
- Sobre el cofinanciamiento de investigación adaptativa indica que es bastante bueno. Como beneficiarios
de ese proyecto han tenido que luchar, competir con otras asociaciones que también se presentaron
(según él, miles de proyectos). No fue fácil reunir los requisitos, al final lograron salir favorecidos.
- No ha sido parte de las actividades de promoción de fondos concursables, tampoco lo han invitado. No
conoce el sistema en línea de fondos concursables, dice que no ha entrado mucho en la parte de
internet.
- Salvaguardas ambientales: Las aplican cuidando el ambiente, no contaminando, no quemando, no
aplicando herbicidas (fuertes contaminantes). Ellos no queman sus residuos, está prohibido. Manejo de
residuos del plátano: picándolo de tal manera que quede menudo, así se descompone más rápido, se
pica y envuelve e una hoja que ya esté amarilla. Esa acumulación la llaman, ―mulche‖ (acumulación de
todos los residuos picados). Una vez lista, en las labores, la van pisoteando con el agua y así se
descompone. Les sirve como abono.
- Eficacia
- El SNIA es un sistema que se ha creado hace poco tiempo, del que no tiene mayores detalles. No sabe
mucho sobre sus funciones porque su asociación no ha tenido contacto con dicho sistema. Por lo menos
en Montenegro no funciona. En parte porque no se divulga ni se informa al respecto.
- El INIA de Piura no les presta ayuda. Le resta importancia a esta institución por su mínimo manejo y
predisposición para con los agricultores. La sede de Chiclayo es la que tiene peso, con real poder y
manejo. Indican que ellos ―manejan todo‖ y no mantienen un vínculo más allá con Piura como para
interesarse e ir al campo para visitarlos e involucrarse ellos.
- La vinculación con el INIA es sólo a través del proyecto. El INIA no funciona en la localidad. Hay una
central del INIA (Estación Experimental) que tiene terrenos en El Chira. El problema es que ahí no hay
investigación. Es un apéndice del INIA de Chiclayo. Como no hay investigación, no les apoyan. No
tienen qué ofrecerles como institución.
- Parte de la eficacia del proyecto es la parte correspondiente a la de fertilización, el apoyo de
semilleristas, el apoyo a obtener una empacadora para procesar las frutas; así como la extensión
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agraria. Es importante también el estímulo de las herramientas, los bienes de capital, que está incluido
dentro del proyecto. Van a realizar análisis de suelos para ver cómo está y qué le falta, qué tipo de
abono requiere. La técnica usada para ello es la del piquete, es la más común.
- Eficiencia
- Rolando García entró como apoyo en la parte técnica. Comenzó como externo, como un profesional
independiente. Entró por amigos que tenía en la Central. Ayudaba como asesor en manejo de cultivo.
- Se enteraron del proyecto por la ingeniera Cynthia Mondragón (encargada de la formulación del
proyecto). Tenían todos los papeles en regla y la mejor posibilidad de postular a esos fondos.
- Mondragón les había hecho un servicio en asistencia técnica, como dos años atrás. Luego ella se dedicó
a proyectos, y les propuso postular al proyecto en cuestión. Les dijo que postulen porque reunían los
requisitos. Cynthia Mondragón vio qué requisitos del PIP 1 correspondían con la realidad de la
asociación. Ella y un proyectista más, formularon el proyecto.
- Tener un asistente externo sale muy caro. Con el extensionista del proyecto pueden hacer (y aprender)
cosas que se pueden ejecutar para apoyar al productor, para beneficiarlo directamente en el
mejoramiento de las semillas, por ejemplo.
- Sobre las semillas: comprarlas, desarrollarlas y repartirlas entre los asociados. La meta es desarrollar,
renovar cuatro hectáreas de cultivo con dichas semillas. La semilla ―clásica‖ es la Cavendish, hay una
nueva semilla, están evaluando cuál elegir. Luego de sembrar las cuatro hectáreas, seguirán
produciendo semillas para apoyar a sus productores. Para plantar las nuevas semillas, se debe
desplantar los cultivos antiguos. La planta demora nueve meses en crecer y producir. Lo harán de
manera paulatina para no quedarse sin producción.
- Sobre la empacadora: El problema que ellos tienen es que no están cumpliendo con todas las reglas que
manda el comercio (justo). Con el proyecto de la empacadora estable, completa como él menciona, ya
subsanarán ese problema. Ellos ya cuentan con empacadoras, cada veinte parcelas cuentan con una,
por sectores. Están evaluando dónde colocar dicha empacadora. Si en el sector 4 esquinas o en otro
sector donde les falta techo. O compran una nueva o hacen una completa.
- Extensión agraria: Charlas al productor. Hacerles ver que el productor debe cumplir con ciertas normas
de comercio justo. Manejar labores que no perjudiquen el componente orgánico (básico), por ejemplo, no
aplicar insecticidas ni otros productos indeseables; así conservar el medio ambiente. Ellos cuentan con
la certificación FLO y Comercio Justo. Estas certificadoras llegan a campo para evaluar si es que están
cumpliendo con los estándares establecidos. Si ellos detectan, a través de muestreo de hojas por
ejemplo, que se están aplicando productos prohibidos, les llaman la atención y eso les pone en tela de
juicio. No pueden perder esas certificaciones, son su puerta para exportar a un precio muy favorable,
eso los sostiene.
- Ellos le envían la producción a la acopiadora, ahí se procesa. Luego va a la Central y de ahí lo mandan
al extranjero, toda la producción es exportada. El mercado internacional paga seis veces más que el
mercado local. El mercado local paga trescientos soles el millar, en buena época y cuando baja, treinta a
cuarenta soles por la misma cantidad. Equivalentemente, en el extranjero les está comprando a mil
ochocientos soles por millar, convirtiéndolo puesto que ellos les venden en cajas de noventa plátanos a
6.20 dólares. La diferencia es abismal.
- Sobre el financiamiento: el 80% está bien porque los ―saca del apuro‖. Por el lado de la contrapartida,
que haya un ajuste porque a veces, no hay disponibilidad de dinero.
- Sobre los asociados beneficiarios, dice que se hace un sorteo para elegir quienes van a recibir estos
bienes de capital. Se sortean estas herramientas y ―al que le cae, le cae‖.
- No tienen impases con el PNIA, ya sea como institución o con el personal. Dice que no ha observado
seguimiento ni monitoreo por parte de esta oficina pero también reconoce que la ingeniera Cynthia
Mondragón ve directamente el proyecto. Él coordina con ella todas las actividades y sabe que hay
puntos en el proyecto en que este personal va a verificarlos, está estipulado.
- Se abstiene de confirmar si se cumplieron las actividades programadas porque es muy pronto para
determinarlo, recién el proyecto ha empezado este año. No se han dado resultados aún.
- Sostenibilidad
- Depende de los nuevos directivos el saber mantener el proyecto. Pronto le toca relevar su puesto como
presidente de la asociación.
- Otro factor es que las personas del campo, el agricultor carece de conocimiento. No está en capacidad
de manejar, dirigir una institución (u organización/asociación). Quizá por eso puedan fracasar. Lo clave
es que los nuevos directivos sean personas que sepan, que conozcan. Reconoce que el problema es la
elección de malos directivos, ellos no conocen o malversan lo poco que tienen (factor de riesgo para la
organización/asociatividad/certificación porque ellos evalúan la organización de las asociaciones a las
que certifican).
- El Ministerio de Agricultura debería de involucrarse a través de las agencias agrarias, las (direcciones)
regiones agrarias, que abarcan todo el departamento de Piura y es la que tiene o corresponde mayor rol,
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porque están presentes en cada provincia. La dirección regional agraria es manejada o depende del
Gobierno Regional, que apoya al productor mediante este canal. La dirección regional agraria los apoyó
por El Niño. Los apoyaron para limpiar las trochas y así poder transportar la fruta, la producción, la
mercadería.
- Al ser consultado si el proyecto va a trascender, dice que impredecible.

- Para opinar qué rescataría y descartaría de un proyecto como el PIP 1, dice que primero tiene que ver si
ellos mismos van a cumplir con las metas trazadas. Es prematuro lanzar una opinión.
- Espacios de difusión: Igualmente, recién están empezando, aun no lo avizora. No se ha dado.
- El retraso se dio al inicio, porque era para que el proyecto empiece a comienzos de año. Hizo que el
proyecto se paralice. El entrevistado conversó con la ingeniera Cynthia Mondragón, quien formuló el
proyecto, para ver la forma de solucionarlo, para cumplir con los plazos. Empezaron con ciertas
limitaciones, que pudieron superar. Por ejemplo, les faltó dinero para la contrapartida, ya que no
contaban con los medios. Entonces, se recurrió a un préstamo para dar el empuje inicial.
- Para él, está bien este tipo de entrevistas, que les permite establecer un contacto para más adelante. Es
importante porque les ayuda a orientar, corregir los proyectos para que no se vayan a paralizar o ir por
mal camino.
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Cuadro 101. Entrevista a Ulises Cordova, Especialista-Asociación de Pequeños
Productores de Cacao de Piura-APPROCAP – Piura
Entrevistado(s): - Ulises Córdova
Lugar: Oficinas CIPCA (Centro de Investigación y Promoción del
Campesinado).
Institución a la que pertenece: Asociación de Pequeños Productores de Cacao de Piura –
APPROCAP.
Cargo que desempeña: Coordinador del Proyecto
Tipo de personal: -
Situación del entrevistado: Trabaja 18 meses como coordinador del proyecto
Aspectos relevantes durante la Se pactó para las 7 pm pero se reprogramó para las 8 pm.
entrevista:
- Pertinencia
- Innovación: Dar un paso adelante, incorporar un elemento técnico al sistema tradicional. Sistema de
Innovación: Conjunto de organizaciones y actores que dedican esfuerzos a generar desarrollo de
manera organizada, dinámica.
- El servicio responde mucho al objetivo del programa de lograr adecuadas condiciones para la innovación
tecnológica en el Perú. Logran objetivos productivos, de mejoramiento de la infraestructura y de la
trazabilidad del cacao, que es muy importante.
- En el caso de ellos, primero se enteraron del fondo y de ahí formularon su proyecto. Están como parte
de servicio de extensión de la Actividad 1. Están casi finalizando el proyecto.
- Eficacia
- No maneja información acerca del INIA ni de su papel como ente rector, por lo que se abstiene de
responder dicha pregunta. Tampoco sabe mucho del SNIA, no conoce mucho su estructura. Después de
que se le nombró la definición del SNIA, se siente parte de él a través del proyecto.
- El personal técnico está llamado a mejorar la producción económica de la organización y esto también
se da en medida en que las organizaciones se consoliden.
- Eficiencia
- Como asociación, cuentan con 188 miembros. Se encargan de la producción, acopio y beneficio.
Trabajan con cacao blanco. Las zonas que abarcan son: San Juan, Morropón, Bigote y Piura.
- El proyecto que ejecutan con el PNIA data de diciembre del 2015. La asociación presentó el proyecto
que tiene como objetivo mejorar su asociación en la parte organizacional. Para el manejo del proyecto,
cuentan con un ingeniero y un economista asesores. Participan como parte del Componente 1, servicios
de extensión. Están en fase del paso crítico 3 finalizado.
- El proyecto ejecutado a través del PIP 1 trata del incremento de la producción, el mejoramiento del grano
del cacao y su comercialización. Lo realizan a través de talleres de capacitación, dictados por el
extensionista y el entrevistado, que tratan acerca de labores de poda, control fito-sanitario, extensión
(visitas a campo) para vencer limitaciones técnicas). El manejo integral del cultivo: énfasis a los factores
clave de la producción. Desarrollar capacidades. Lo tercero, comercialización: lo centralizan a través del
acopio, al cacao lo ―beneficia‖, lo fermenta, lo seca, lo selecciona, y lo vende como grano seco.
- Con el dinero recibido, pagan al extensionista, la promoción del producto (comercialización), gastos de
gestión. Han tenido una pasantía a Francia para la promoción, para hallar nuevos compradores del
cacao, hacer contactos, han hecho promoción en el Salón del Cacao y Chocolate Peruano. Dentro de
estos eventos, considera que sí ha sido parte de las actividades de promoción de por lo menos uno de
los seis tipos de fondos concursables.
- El cofinanciamiento en el Componente 1 contribuye lo suficiente a incentivar la demanda en el mercado
por servicios de innovación. En tanto que el correspondiente al Componente 2, contribuye mucho a
incentivarla.
- No tuvieron mayores problemas con la formulación del proyecto, al contrario recibieron información
acerca del cronograma a ejecutar. Sobre las bases de los concursos: sí están bien direccionadas a los
sectores que ya tienen solidez y son dinámicas.
- El sistema en línea no existía hasta el paso 3 de su proyecto, por lo que el PNIA si bien cumplió con
capacitarlo, ellos debieron nivelar los pasos anteriores, ingresarlos al sistema en línea y eso les llevó
tiempo. No comenzaron desde el principio. Aparte, no se ha tenido dificultades con la administración del
proyecto. Gestión del conocimiento: hay un asistente administrativo, contabilidad externa.
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- Recursos económicos: fueron suficientes. Sí se gastó más de lo previsto (104%), se ha incorporado y le
va a avisar al coordinador de Chiclayo. Propuesta de uso de saldos para los mismos componentes y
esta fue enviada al coordinador de la UDI Chiclayo
- Sobre el monitoreo: Han recibido capacitaciones y han recibido visitas en campo en dos oportunidades,
también recibieron asesoramiento para establecer rutas de documentación. Con las boletas han tenido
algunos inconvenientes, pues en la copia de la boletas los montos no se distinguen bien o no salen
claros. Hasta el paso 2 recibieron capacitaciones y también han tenido monitoreo telefónico. Cuando
ellos han llamado para consultarles, el PNIA les ha atendido.
- Salvaguardas ambientales: El proyecto guarda coherencia porque el agro negocio al que se dedican es
de producción orgánica. Realizan buenas prácticas agrícolas, menor erosión del suelo.
- Logros: Mejoramiento de la trazabilidad del cacao, nuevos contactos comerciales, ampliar mercados,
mejorar las capacidades de cultivo de los campesinos que ha conllevado a mejorar e incrementar el
rendimiento del producto e ingresos de los productores. Se ha mejorado la fermentación y el secado, se
ha estandarizado y mejorado la calidad del cacao. Está complementado con la mejora de infraestructura
que era parte de la organización, no del proyecto.
- Sostenibilidad
- Riesgos: Clima (El Niño Costero), mucha producción no se pudo acopiar por falta de accesos y ha sido
un retraso. El PNIA ha sido comprensivo y flexible con el cumplimiento del cronograma después de este
evento.
- Los resultados del proyecto se van a mantener, porque es de extensión, es dar un paso hacia adelante.
- Las municipalidades rurales deberían estar involucradas, debería tener sus áreas de desarrollo
económico bien implementadas y normadas por el Estado; serían un buen punto para complementar el
desarrollo de estas asociaciones.
- Las asociaciones no podrían seguir participando en el mercado de servicios de manera independiente,
por provenir de economías limitadas pero a la vez sí, por el nivel de organización. La cuestión es juntar a
la gente y sus economías para poder llevar a cabo un proyecto.

- En el sistema en línea, mejoraría los procesos.
- Las observaciones que hacen los del PNIA son buenas y se dan a causa de la inexperiencia de la
organización en algunos temas, no por desconocimiento. Es una debilidad de la asociación.
- Tuvieron una reunión en la que les dijeron cuáles eran sus fallas. No han tenido una reunión en conjunto
con otros proyectos beneficiados para compartir experiencias.
- Todo ha ido bien. De tener en otro proyecto, lo harían mejor debido a la experiencia obtenida en este
proyecto y ya conocen la metodología.
-
-
470
Cuadro 102. Entrevista a Ulises Vegas, Coordinador AGIA de la Estación Experimental El
Chira – Piura
Fecha y hora: 7 de septiembre del 2017, a las 11.30 am
Entrevistado(s): - Ulises Vegas
Lugar: Vivero INIA- Hualtaco
Institución a la que pertenece: INIA
Cargo que desempeña: Coordinador AGIA de la Estación Experimental El Chira
Tipo de personal: -
Situación del entrevistado: De 1999 a 2009. Luego, regresó el año pasado
Aspectos relevantes durante la Inicialmente la entrevista se haría en la Estación de El Chira pero
entrevista: era más práctico que se hiciera en el Vívero de INIA.
- Pertinencia
- Innovación: un cambio tecnológico de impacto, de realización inmediata ante un problema de manejo de
los cultivos con base en la investigación. Sistema de Innovación: Conjunto de instituciones y personas
para resolver esas demandas tecnológicas en el agro.
- Condiciones climáticas: Caso del limón. No hay estrategia integrado de manejo del cultivo. Plan agresivo
de investigación.
- Conciencia: Trabajo de capacitación con los agricultores para que inviertan en mantenimiento y
prevención, acompañamiento de sus cultivos se den cuenta de que es una inversión.
- Problema: presupuesto y mal pago del personal del INIA. El CAP gana más que un CAS. Brechas
salariales entre el personal.
- PIP 1 incentiva un plan agresivo de investigación, lo considera a partir de su experiencia porque ellos
ganaron un proyecto con el mango e incluso han superado pasos sin presupuesto. Efectuaron reuniones
previas para motivar.
- Sinergia PIP 1 y PIP 2: No lo ha percibido. Depende del trabajo de ellos. Si el PIP 1 trae a un
capacitador, a lo que sí han ido: Estrategia de capacitación a los capacitadores.
- Componentes PIP 1 están correctamente alineados para fortalecer el SNIA, ello está en el papel pues
hay limitantes como la burocracia y el presupuesto que lo impiden. Hay desarticulación. Falta de
voluntad de las autoridades.
- PNIA es una ejecutora dentro del INIA. Ellos como INIA solo pueden recomendar, no pueden ir más allá
si observan que se está adjudicando el dinero a un proyecto que no corresponde. Debilidad del sistema.
- Hay bienes que se compran con el PIP del PNIA: moto, una camioneta (aun no la entregan), moto
furgones. No se utiliza, la dirección regional no tiene tampoco y utiliza dicha camioneta.
- PIP 1: campañas de promoción: Directiva de parte de la central para dar a conocer el fondo concursable,
acudió Juan Cruzado. El no pudo asistir. Está muy centralizado, si bien cursaron invitaciones, es difícil
que el campesino de la sierra de Piura acuda. Ellos deberían de ir allá.
- Las asociaciones no están en condición para acceder. Considera que falta un mecanismo de difusión
para que accedan a esos fondos.
- PIP del banano, poco recursos humanos capacitados.
- No han hecho una buena línea de base, por lo que no se puede determinar si está bien direccionada a
los sectores con mayor potencial de crecimiento. No hay seguimiento.
- Evaluación de los proyectos: no sabe cómo lo hace el PNIA.
- Limitada oferta de formuladores porque hay una especialización posterior, al agrónomo le deberían de
enseñarle ello en su formulación.
- Salvaguardas ambientales de sus proyectos: Trabajan orientados hacia lo orgánico, tanto en los
productos del café y el mango: que no rieguen desperdiciando el agua, aplicar adecuadamente los
productos.
- Sí han mejorado las condiciones de vida de los beneficiarios con el incremento de los ingresos, además
han ampliado su radio de acción.
- Indicadores del Marco Lógico: no puede asegurar que se cumplan en otros casos; pero sí en el suyo, sí
se ha adoptado.
- Eficacia
- Rol principal del INIA: La innovación agraria, transferencia y capacitación. Realización de talleres para
conocer las demandas tecnológicas y priorizar según los recursos con los que cuentan.
- Limitación: No son unidad ejecutora, dependen de la Estación Experimental Vista Florida (Chiclayo). No
471
tienen autonomía administrativa ni contable. A pesar de eso, han seguido adelante. Priorizan el mango
orgánico, el banano, el algodón; y últimamente de café y cacao.
- SNIA: Trabajan en conjunto con otros centros, como con la Universidad de Piura, hace cuatro años, con
la dirección regional agraria se formuló un PIP en conjunto, el año pasado se empezó a formar. El
problema es que se debe formar una generación de reemplazo. A eso iba dirigido ese PIP con la
dirección. Se demoró porque no había un marco jurídico, se hizo un trámite especial para ejecutarlo. Aun
así, falta articulación.
- Podrían dotarles de presupuesto propios a las unidades operativas, sin que tengan en convertirse en
unidades ejecutoras para evitar la malla burocrática. En noviembre se quejaron, que todo se centralizó
en Lima, personal sin pago desde hace 4 meses.
- Regresar al centralismo no está bien. El director del INIA de Lima tiene que aprobarlo (orden de compra)
y de nuevo regresa a Piura, pasando por Vista Florida.
- De junio de 1999 a Marzo del 2003 dependían de Donoso en Huaral
- Pro-mango: buen aliado del INIA. Les instó a reunirse pero ellos saben que si el INIA es su aliado todo
depende del jefe y ello hace que las cosas se demoren
- Comisiones ad hoc, mesas técnicas de mango, banano. Muchas funciones, necesitan mayor personal.
Tienen 25 personas en total pero deben subir en 30% el personal.
- Error de haber entregado en usufructo por veinticinco años, la mitad de los terrenos (25 ha), así como el
90% de las instalaciones de la Estación Experimental de El Chira a una asociación que se llama El
Chira.
- Dirección de competitividad agraria de la dirección regional, ellos han hecho escuela de campo, el
Senasa también.
- El fin primero de esa asociación era promover la capacitación. Esa asociación tiene carácter binacional,
luego de la guerra con el Ecuador se creó. La cooperación internacional, entre ellas la española, aportó
para su creación. Se invirtió cerca de 400 millones de dólares.
- Como no se logró un trabajo en conjunto, él como coordinador, decidió que ellos trabajen con lo que se
les había dado y la Estación, con su parte.
- Hasta la fecha el INIA no tienen pérdidas, pero cuando la cooperación española le pidió cuentas a la
asociación El Chira, estaban en rojo. Se mantienen por donaciones, cuando ellos debían generar
recursos con las hectáreas que tiene en usufructo.
- A pesar de este escenario, la asociación El Chira es beneficiaria de uno de los programas del PNIA, en
banano orgánico. Se han copiado de la Estación Experimental, han tomado foto de un aparato especial
de dicha Estación, han elaborado un proyecto y ahí están los recursos del PNIA, mal ejecutados. Sin el
INIA y en su propio terreno.
- Asociación El Chira: en el contrato de usufructo el INIA figura como ente rector. Sesgo del PNIA porque
debieron verificar que el INIA esté efectivamente involucrado en el proyecto que ellos presentaron.
- La asociación El Chira no tiene consejo directivo, sino ejecutivo en la práctica. Cada vez que el INIA
reclama, esta asociación se va a quejar donde la cooperación española y ellos a través de su cuerpo
diplomático, la defiende. Ejerce presión a nivel de Cancillería.
- Eficiencia
- Mejoraría que debe haber validación en campo.
- Este proyecto se inició en marzo. Empezaron con un ―aclareo‖ (poda) de la planta, lo menos posible
porque de lo contrario, saldrían más brotes (el vigor de la planta se renueva, si no se tienen cuidado),
por ello se cuidó de no hacerlo. Les orientaron para que vendan su producto en Diciembre, doblando sus
ganancias.
- Administración del proyecto: Falta de apoyo en la cuestión administrativa porque los ingenieros han
tenido que involucrarse en ello, cuando ese tiempo lo han podido emplear en su trabajo de campo.
- Un asistente es insuficiente, debe haber dos: uno de campo y otro para la administración
- Demora en el depósito para ejecutar el proyecto: Centralización limitante (trámites). Tres meses de
retraso.
- Los productores de mango, si quieren ganar, tienen que vender el mango antes de Navidad. En el Valle
de los Incas (zona en la que trabajan su proyecto) sacaban su producto luego de esa época, perdiendo
dinero comparativamente, ya que se vende a ocho soles java y antes de Navidad, se vende de quince a
veinte soles.
- Él conoce el sustento técnico pero desconoce los pasos que hay que seguir (fases). Igualmente no
maneja la parte económica.
- Dejaron el expediente completo en noviembre en el PNIA y se perdió.
- Monitoreo del proyecto: Este año, antes de las lluvias, los visitó un supervisor del PNIA. Más en la parte
contable. Después, no.
472
- Sostenibilidad
- Riesgos del PIP 1: Burocracia, centralización y el clima. Débil asociatividad de los beneficiarios. En
banano, son formales, le sigue el mango y; el café y el cacao, que ha mejorado en el tema de
asociatividad. Caso contrario en los sectores del limón y el arroz.
- No sabe qué estrategias el PNIA para asegurar la sostenibilidad del proyecto.
- Actores que deberían involucrarse: Asociación Peruano de Exportadores hace sus cosas aparte, por
ejemplo. La municipalidad sí viene al INIA. Sin embargo, el PNIA le falta presencia para con el INIA, no
los visitan.
- Sostenibilidad de los proyectos: Posible con la asociatividad, voluntad e iniciativa fuerte. Ejemplo:
asociación en Chulucanas.

- De por sí, que sea un fondo, es bueno, aprovechable. Otra cosa es su manejo.
- La burocracia y centralización es una limitante.
- Debe haber una motivación mayor para generar interés.
- Lecciones aprendidas: No hay talleres intermedios ni de cierre de proyectos. Falta de validación, que
sucede cuando no existe un sistema. Falta de recursos del INIA. Debilidades institucionales.
-
-
473
Cuadro 103. Entrevista a Alfredo Novoa, Gerente General – POWERCORP – Lima
Entrevistador principal: Daniela Maguiña Ugarte
Otros miembros del equipo:
Fecha y hora: 15 de septiembre del 2017, a las 10:00am
Entrevistado(s): Alfredo Novoa
Lugar: Lima
Institución a la que pertenece: POWERCORP
Cargo que desempeña: Gerente General
Tipo de personal: -
Aspectos relevantes durante la Al empezar la entrevista el Sr. Novoa entregó una hoja resumen
entrevista: con sus apreciaciones y pidió que se trasladara al equipo.
Leyó el consentimiento pero ofreció firmarlo al final y no quiso
responder la encuesta hasta terminar la entrevista, a pesar de que
la revisó inicialmente.
- Pertinencia
- Sobre los objetivos del PI1 (que no conocía) dice que le faltaría alguno dirigido a la creación de nuevos
procesos, nuevos productos; que se generen gracias a la innovación. Que se traduzca el concepto de
innovación en nuevos productos; no seguir con los cultivos tradicionales; espárrago, uva red globe, etc.
- Se refiere específicamente al producto desarrollado por ellos: Etanol de segunda generación, el cual se
genera con restos de cosecha aprovechando los restos de los campos agrícolas.
- Si considera pertinente que se realicen a través de AE como la propuesta por el PNIA que convoca
instituciones públicas y privadas, sin embargo tiene muchas críticas de cómo lo han hecho. En el caso
de ellos la alianza estratégica es entre la Universidad Agraria La Molina y Powercorp. ―Nosotros hemos
desaparecido‖. Explica que el convenio/contrato fue firmado por la compañía Powercorp pero que para
los desembolsos no los reconocen como empresa y lo han obligado a entregar recibos por honorarios a
su nombre, desapareciendo así formalmente la participación de la empresa.
- Considera que el mecanismo de cofinanciamiento es oportuno en las actividades del proyecto; tanto en
las actividades del Componente 1 como en las actividades del Componente 2
- Eficacia
- No tiene mucha información específica sobre la organización y funciones del INIA ni conocía el concepto
SNIA y menos sobre el funcionamiento del SNIA ni su rol en el sistema ni sobre mecanismos de
comunicación.
- Eficiencia
- Sobre problemas administrativos del proyecto, dice: “No tienen Project management. No tienen un
manejo profesional del proyecto. Sólo dicen el papel dice eso. Nunca he escuchado un consejo. Hay un
exceso de procedimientos burocráticos”
- Está muy molesto e incómodo por el hecho de que su compañía haya desaparecido de la participación
del proyecto. Molesto también porque la obligación de que participe a título personal, girando recibos
profesionales, le carga a él con un 30% de impuestos. “Como Powercorp he declarado a SUNAT el
aporte al proyecto y ahora no tengo ingresos. Ese es un error administrativo grave. Los procedimientos
administrativos de la Universidad Agraria son muy anticuados, muy críticos”
- Sobre el avance su proyecto refiere que se encuentran en el segundo paso crítico. Se acaba de enterar
que a pesar que él ya giró la contraparte correspondiente, es probable que PNIA no pague en
septiembre sino que sea en octubre. “Es una inconciencia del tiempo y de los pagos; no les importa”
- Sobre el modelo organizacional del PNIA. No conoce bien pero no cree que sea el adecuado. “Ninguno
(se refiere al personal con el que ha tenido trato) ha demostrado experiencia en innovación, cómo van a
estimular a otras instituciones o personas”. “Al menos deberían identificarse adecuadamente, que te
digan yo son el responsables de coordinación logística, yo de coordinación científica, etc”
- Sobre logros, refiere:
- 1.- Traer a la Universidad Agraria el tema: ―hay posibilidad de hacer etanol con restos de cosecha de los
campos de cultivo‖
- 2.- Estimular a profesionales de iniciar investigación científica aplicada
- 3.- Equipar laboratorios
- Sostenibilidad
- Sobre la sostenibilidad del proyecto opina que tendría que ser reformulado.
474
- Los fondos asignados no son los suficientes para darle continuidad
- El PNIA regula el monto que se puede dar por vez. “Hasta ahora no podemos tener el piloto; no se
puede comprar un laboratorio por partes. Ya deberíamos haber tenido los primeros ensayos. Nunca se
sabe cuándo vienen los fondos”
- Considera que el énfasis del proyecto debiera estar en financiar productos nuevos. “Deberíamos salir de
los cánones tradicionales; necesitamos salir del espárrago y la uva”
- El principal riesgo de este tipo de proyectos es que no se hagan (que no se implementen, que no se
ejecuten). “Alguien como yo lo va a hacer, con o sin proyecto PNIA; pero no siempre se puede”
- Sobre otros actores que deben participar opina que se debe incluir a instituciones que brinden
financiamiento. “Porque primero tiene que haber la tecnología, luego tiene que haber mercado y
financiamiento”

- Han tenido un proyecto financiado con COFIDE; les presentaron una solicitud y la aprobaron. Es el
desarrollo de una central térmica con deshechos de plantas de arroz.
- Como factores externos que han facilitado el logro de resultados, el entrevistado identifica el gran
mercado de etanol y la existencia de plantas con residuos de arroz.
- Manifiesta que ha tenido la intención de retirarse del proyecto por todos los problemas que han tenido
durante su ejecución; sobre todo por lo referido a la desaparición de la empresa como parte de la alianza
implementadora del proyecto.
- Sobre recomendaciones, manifiesta lo siguiente (además de lo consignado en la hoja resumen que
entregó al iniciar la entrevista):
- 1.- revisar los centros de investigación para ver qué son capaces y qué no son capaces de hacer. Qué
equipamiento tienen y qué les falta; identificar brechas.
- 2.- Orientar más a las universidades que están en el campo agrario; no sólo a la Universidad Agraria La
Molina y centrarse en investigación científica, tanto básica como aplicada.
- 3.- Que las instituciones aliadas, en este caso la Universidad Agraria La Molina tenga mayor
acercamiento con la empresa privada.
- 4.-Si la Universidad Agraria La Molina quiere hacer alianzas con privados tiene que cambiar sus políticas
administrativas
- 5.- Estas instituciones deben conocer cuál es el perfil agrario del Perú; “no podemos seguir con
espárragos o café gourmet. Debemos definir cuál es el puente al que queremos llegar”
- ―Deben tener gerencia de proyectos. Por ejemplo nunca he recibido un informe de avance del proyecto.
Están más preocupados por la parte burocrática. Increíble, además como consultor individual me han
pedido que presente tres CVs para que ―compitan‖ conmigo.
-
-
475
Cuadro 104. Entrevista a Ángel Manero, Director General. Dirección General Agrícola –
Minagri – Lima
Fecha y hora: 06 de septiembre del 2017, a las 03:30pm
Entrevistado(s): Ángel Manero
Lugar: Lima
Institución a la que pertenece: MINISTERIO DE AGRICULTURA
Cargo que desempeña: Director General
Tipo de personal: -
entrevista:
- Pertinencia
- Innovación: es la manera de mejorar las cosas. Sistema de Innovación: Condiciones del entorno que
permiten que se dé la innovación. No han tenido capacitación al respecto de estos temas; en el sector
privado sí.
- Sobre si considera que los objetivos del PIP 1 están adecuadamente establecidos y orientados a lograr
la consolidación del SNIA, manifiesta que si pero que han sido insuficientes. No se ha logrado consolidar
en una misma plataforma un sistema nacional de innovación. Una gran debilidad es que siempre hemos
tenido proyectos pequeños y dispersos. Si bien es cierto que ha faltado articular con otras instituciones
del Estado (Produce, Concytec) si hay que reconocer que en el sector (Agricultura) hay un esfuerzo por
centralizar la información; allí se ha avanzado. Y la gran fortaleza del PNIA es el enfoque de demanda.
- Sobre qué recomendaría al PNIA para logar la consolidación del SNIA, menciona que es algo que está
más allá de lo que puede hacer el PNIA, que es cuestión de política de Estado.
- Sobre si existen estudios de demanda refiere que “si se hizo un estudio de Línea de base bastante
interesante”. Con eso se ha hecho la oferta de servicios, de financiamiento.
- Sobre si el Minagri cuenta con instrumentos de focalización, menciona que como Ministerio tienen 14
productos priorizados en trabajo coordinado con los gobiernos regionales. El PNIA ya venía de la gestión
anterior y esto (priorización) fue posterior y debe servir para futuros proyectos de inversión.
- Sobre la evaluación de los proyectos financiados considera que ha sido muy independiente y
profesional, “considero que ha sido buena”
- Sobre el mecanismo de cofinanciamiento de las actividades del Componente 1, menciona estar de
acuerdo y que incluso han participado cofinanciando algunos proyectos. ―Es necesario porque es un
buen racionador. Muchas veces cuando se le da el 100% (del financiamiento) al privado te presentan
cualquier proyecto; en la medida en que tienen que aportar presentan mejores propuestas.
- Sobre el mecanismo de financiamiento en las actividades del Componente 2, menciona que se da con
un rol más subsidiario; para gente que no tiene los recursos suficientes para financiar capacitación
especializada; aunque está de acuerdo en que no sea al 100%.
- Sobre si considera que los tipos de fondos concursables que financia el proyecto han contribuido o
podrían contribuir a mejorar las condiciones de vida de los beneficiarios, considera que si en la medida
en que tengan resultados; considera que es un buen comienzo.
- Sobre cómo el Minagri garantiza que los subproyectos cofinanciados respeten las salvaguardas
ambientales y sociales, responde que por lo general las actividades del agro generan bajos impactos
ambientales y sociales. Sin embargo reconoce que hay productos como el café, el cacao y la palma
aceitera que pueden ser gatillos de deforestación pero que justamente como con innovación se busca
mejorar lo que ya existe, se puede evitar la deforestación
- Eficacia
- Consultado sobre el SNIA menciona que n o tiene mucho conocimiento, que hay muchas limitaciones y
que está pendiente el fortalecimiento del INIA, considera que falta mucho por avanzar. Sin embargo
menciona tener conocimiento acerca de que se está avanzando en equipar algunas EEA.
- Sobre las funciones del INIA menciona que se ha lanzado el programa de semilleristas y que a partir de
ello se pueden vender semillas autorizadas y que así se hace promoción de mercado; financiando
semillas a los agricultores.
- Consultado sobre su nivel de vinculación con el INIA menciona que no está muy cerca. Y reflexiona
también acerca de que falta mayor articulación entre los equipos técnicos.
- (Sobre las siguientes preguntas de esta sección n o tiene mayor conocimiento)
476
- Eficiencia
- Sobre si existen dificultades para el Minagri de lograr que proyectos como el PIP 1 del PNIA logren
resultados, menciona que sí, que si los precios caen todo camina mal. Y pone como ejemplo el café.
- Sobre si cuentan con un sistema de gestión del conocimiento, menciona que SERVIAGRO lo está
desarrollando.
- Sobre el modelo organizacional del proyecto, hace referencia al Consejo Directivo; que tienen que
aprobar tantas operaciones que eso debe retrasarlos; que debería ser más Consultivo.
- Sobre si en el Minagri existe una adecuada asignación de funciones con respecto al PIP 1 del PNIA,
menciona que INIA es el competente y que deberían haber vasos comunicantes. Menciona que antes,
aunque no de manera formal, contaban con un buen enlace con el INIA a través del Sr. Salomón Díaz
(asesor ministerial)
- Si considera que el sistema en línea de fondos concursables eleva la eficiencia en el desarrollo de los
mismos, ya que desde el último rincón pueden postular
- Considera que en general los recursos asignados siempre son insuficientes.
Sostenibilidad
- Consultado sobre la sostenibilidad del proyecto opina que debería convertirse en Programas
Presupuestales integrando a actores locales y regionales, universidades, Produce, Concytec.
- Sobre los principales riesgos que afrontan los proyectos para lograr que los emprendimientos creados
sean viables y sostenibles en el tiempo, menciona que el riesgo es el que enfrenta el negocio en sí; si es
que aumenta su precio, si es que aumenta su productividad.
- El problema del sostenimiento es que es con endeudamiento y parte de aporte propio; pero no es un
programa presupuestal; necesitaríamos una intervención de 10 a 15 años para sostener procesos de
innovación.

- Sobre otros proyectos relacionados a innovación sólo menciona INCAGRO. Menciona que tuvo
resultados porque despertó la iniciativa privada. Menciona que fue similar al PNIA. No refiere factores
externos que pueden haber obstaculizado el logro de objetivos. Sin embargo menciona que han estado
demasiado centrados en café y considera que hay otras cadenas que necesitan mayor desarrollo para
poder postular. Reflexiona acerca de que quizás ese desarrollo previo debe incentivarlo el Minagri.
- No realizaría cambio en el diseño. Aprecia que la estructura por componentes es muy buena y el
esquema de involucrar a privados también. Lo que si precisa es que considera que se necesita más
tiempo y recursos y que si de él dependiera se enfocaría más en semilleristas.
- Menciona que INIA tiene actividades todas las semanas y aprecia que algunas EEA están muy activas.
Sin embargo opina que se necesita un sistema de replicación y que les está faltando articular más con el
SNIA.
- Como sugerencias o reflexiones finales menciona que esperaría es que se piense en la sostenibilidad en
el tiempo; llegar a gremios privados, sería un mecanismo. De otro lado menciona que el Minagri debería
trabajar más en eso y darle al SNIA la plataforma donde se pueda masificar la tecnología. “Necesitamos
vitalizar la buena tecnología, innovación”
-
-
477
Cuadro 105. Entrevista a Angélica Tirado, Coordinadora de Proyecto – CÁRITAS DEL
PERÚ – Lima
Entrevistado(s): Angélica Tirado
Lugar: Lima
Institución a la que pertenece: CÁRITAS DEL PERÚ
Cargo que desempeña: Coordinadora de proyecto
Tipo de personal: -
Aspectos relevantes durante la La entrevistada menciona que así como ella, hay dos especialistas
entrevista: más en Cáritas que se encargan de la coordinación de otros
proyectos financiados por el PIP1 y que por lo tanto su entrevista
sólo se centrará en aquello que ella conoce directamente.
- Pertinencia
- Sobre el SNIA menciona saber que el parte del INIA y que son los especialistas en investigación. Sin
embargo refiere que no conoce en detalle el SNIA, pero que hay una jefatura y que dentro del INIA hay
un PNIA.
- Sobre los objetivos del PIP sólo tiene información general acerca de que con apoyo del BM apoya a las
organizaciones de productores.
- No tiene muy claro si los objetivos están adecuadamente establecidos y orientados a lograr la
consolidación del SNIA, su impresión más bien es que están tratando de que se descentralicen las
actividades de investigación, más que consolidar el SNIA.
- Sobre si considera que el PNIA atiende adecuadamente la demanda por innovación en el Perú,
reflexiona acerca de que el primer concurso salió con un tiempo muy corto y con poca difusión.
Considera que los tiempos para la formulación son una limitante. Sobre la existencia de estudios de
demanda considera que debiera hacerlos el Estado.
- Considera que el proyecto del PNIA contribuye a mejorar la oferta de planes de innovación porque a
través de los concursos ha habido una gran respuesta de los grupos de productores (para extensión y
semilleristas) y de universidades (para capacitación por competencias). Recomendaría que se realicen
talleres para capacitar a los que van a concursar.
- Sobre el mecanismo de cofinanciamiento si bien está de acuerdo, manifiesta que allí está el nudo (en la
ejecución). Explica que el PNIA solicita que todas las adquisiciones sean adquiridas con documentos
(boletas/facturas) a nombre de la asociación de productores con lo cual Cáritas no puede sustentar ante
su contabilidad los desembolsos que realiza para apoyar que el proyecto se ejecute. Precisa que en la
sede central no les dan una solución ante este impase mientras que en algunas sedes descentralizadas
han logrado que el gasto se realice a nombre de Cáritas y para la rendición ante el PNIA han presentado
fotocopias de dichos comprobantes y hasta la fecha no han recibido ninguna observación. Considera
que ese aspecto, las bases son incongruentes.
- Considera que los proyectos han contribuido significativamente a mejorar las condiciones de vida de los
beneficiarios.
- Sobre salvaguardas ambientales y sociales manifiesta que todo proyecto ejecutado por Cáritas tiene
dentro de su diseño cómo contrarrestar impactos negativos. Sobre si PNIA controla o monitorea este
aspecto menciona que sólo monitorea los pasos críticos establecidos; considera que no habría
incidencia del PNIA al respecto.
- Eficacia
- Sobre las funciones del INIA cuenta con información formal acerca de su mandato pero manifiesta que
no los percibe como ente rector del SNIA. “El INIA no destaca, no es quien lidera; se les quitó facultades
y recursos” Menciona que recuerda que antes era distinto, que ahora la Universidad (Agraria) también
hace mucha investigación.
- Como institución no cuentan con ningún convenio con el INIA. Manifiesta que se comunican con ellos
sólo en el marco de algún trabajo que los implica a nivel central o regional. “Cuando necesitamos semilla
o algún animal compramos”
- Manifiesta tener muy claro el rol que cumple su institución en el marco del SNIA: “Como brazo técnico de
la iglesia Católica somos el articulador para llevar la investigación, la innovación a las poblaciones
(semillas, razas). Somos articuladores de tecnologías y conocimiento”.
- Sobre si existen mecanismos de comunicación clara en el marco del SNIA manifiesta que lo desconoce,
que no lo ve mucho.
478
- Eficiencia
- Sobre dificultades en la administración del proyecto, hace referencia a la alta rotación del personal,
aunque menciona que en general se han alineado rápido.
- No conoce el modelo organizacional del proyecto pero menciona conocer que tienen entes
descentralizados por macro regiones y que si es pertinente.
- Sobre la asignación de funciones también hace referencia a las funciones descentralizadas que operan a
través de Jefes de UD.
- Sobre principales logros refiere como el principal el haber dado una alternativa de financiamiento a los
agricultores que están empezando y también el promover el modelo organizacional asociativo.
Finalmente también reconoce que el modelo descentralizado por macro regiones ha sido bueno para
poder llegar a zonas alejadas.
- Sostenibilidad
- Sobre la sostenibilidad del proyecto opina que un año y medio de ejecución (que es el tiempo planteado
para las iniciativas que ellos acompañan) es muy corto como para consolidar un negocio.
- Recomienda que se destrabe el tema administrativo ya mencionado sobre la contrapartida cuyo gasto no
puede ser sustentado ante su institución, ya que dicha traba los limita y recorta las posibilidades de que
puedan apoyar a más asociaciones de productores.
- Como principales riesgos para la sostenibilidad, menciona la situación macro económica; la estabilidad
económica, la devaluación que pudiera contraer el mercado, sobre todo teniendo en cuenta el contexto
político.
- Identifica otro riesgo referido a que las asociaciones/organizaciones no puedan virar a esquemas de
organización más empresariales (como corresponde para articularse al mercado)
- Sobre otras instituciones que deberían ser involucradas para conformar AE, menciona a Sierra y Selva
Exportadora, AGRORURAL y a las municipalidades locales sobre todo para acciones de publicidad y
participación en ferias. Manifiesta que las instituciones participantes deberían tener roles claramente
definidos.
- Sobre las posibilidades de los beneficiarios de continuar participando de los mercados de servicios de
innovación refiere que sí pero que aún a un nivel muy débil. Sugiere que habría que darles más tiempo
de soporte. ―Si uno estudia cinco años de secundaria, ¿por qué un agricultor tendría que aprender en
año y medio?‖

- Sobre otras experiencias, la entrevistada menciona que Cáritas es el precursor en el trabajo de la alfalfa
normante. Menciona que trajeron expertos para implementar una variedad que resiste bajísimas
temperaturas.
- Sobre factores externos que pueden haber obstaculizado la ejecución, menciona la demora en las
transferencias lo cual ha provocado un retraso aproximadamente de 3 meses y por ello van a pedir una
ampliación por el mismo plazo.
- Si pudiera realizara cambios en el diseño del proyecto incluiría talleres de capacitación para quienes van
a concursar; tanto en contenidos de cómo postular como en la metodología de implementación, una vez
iniciado el proyecto.
-
-
479
Cuadro 106. Entrevista a Christian Barrantes, Especialista de la Dirección General de
Ganadería – Minagri – Lima
Entrevistado(s): Christian Barrantes
Lugar: Lima
Cargo que desempeña: Especialista
Tipo de personal: -
Aspectos relevantes durante la En el listado estaba previsto entrevistar al Director General de
entrevista: Ganadería (Ing. Barrón); sin embargo a pesar de haber agendado
entrevista con el referido director, él delegó en el especialista
Christian Barrantes dado que tenía mayor cercanía al proyecto.
- Pertinencia
- Manifiesta que conoce los objetivos del PIP1 del PNIA y considera que si están adecuadamente
establecidos y orientados a lograr la consolidación del SNIA. Asimismo considera que los componentes y
actividades del proyecto están correctamente orientados a lograr la consolidación del SNIA. Sin embargo
aporta que quizás lo que se requeriría en uno de los objetivos sería ―articular‖ entre los actores del
sistema. “No veo un objetivo que articule el sistema; tendría que ser uno adicional”
- Acerca de si cree que este proyecto atiende de manera adecuada la demanda por innovación en el Perú,
opina que no. “En el sentido en que lo que se necesita para consolidar el SNIA en definir con todos los
actores, los objetivos” Considera que también falta la promoción de la articulación del sistema en las
entidades (en los distintos actores). Menciona el caso de INCAGRO como un ejemplo de algo que no
funcionó, porque no se logró sostenibilidad, en referencia a que el PNIA tendría que trabajar en ello.
- Sobre si existen estudios de demanda menciona que no hay o que al menos él no conoce. Como
recomendación menciona que parte de las investigaciones deberían estar orientadas a definir demanda.
- Sobre si considera que el proyecto contribuye a mejorar la oferta de planes de innovación menciona: “Sí,
porque se requiere el desarrollo de la innovación y luego de la adaptación; investigación más extensión”.
Recomienda que los fondos tengan diferentes o menores requisitos dependiendo del perfil regional.
- Sobre si el Minagri cuenta con estrategias o instrumentos de focalización, se refiere al Plan Nacional de
Desarrollo Ganadero elaborado recientemente; en el que se priorizan cadenas de valor y regiones.
Refiere que el Minagri trabaja con los gobiernos regionales para que lo trabajen en regiones. Menciona
que haría falta un Plan Nacional de Innovación, que en su opinión es función de INIA y que no cree que
se esté haciendo.
- Sobre si considera que el proyecto asegura una evaluación y selección adecuada de planes de
innovación en términos de cantidad y calidad manifiesta que sí. Que conoce varios en vacunos,
derivados de la leche, cuyes, camélidos y que son los sectores más dinámicos los que más demandan y
eso está bien. Opina que lo que habría que hacer es dinamizar otros.
- Sobre si considera que el cofinanciamiento del Componente 1 y del Componente 2 es oportuno,
menciona que sí. “Lo que no te cuesta no lo valoras y la finalidad futura es que los productores paguen
directamente, entonces los aportes que son articulados con aliados son interesantes porque educan a
que esto cuesta. Genera compromiso; responsabilidad”
- Opina que quizás indirectamente, el tipo de fondos concursables que financia el proyecto, contribuye a la
mejora de la calidad de vida de los beneficiarios. Indirectamente porque no es de inmediato el aumento
de la producción.
- Sobre si el proyecto garantiza que los subproyectos cofinanciados respeten las salvaguardas
ambientales y sociales, menciona que no conoce si el PNIA lo hace.
- Eficacia
- Consultado sobre las funciones del INIA menciona que ha ido cambiando en el tiempo y sobre su
consolidación como ente rector del SNIA menciona que no. “De ninguna manera está adecuadamente
consolidado como ente rector; que asuma su rol”. Considera que debe definir lineamientos y realizar
seguimiento y moni toreo”. Menciona también que justamente el PNIA tiene el (objetivo) del
fortalecimiento del INIA. También menciona que el INIA debe establecer cadenas y acciones
estratégicas en las cadenas. Recomienda que las investigaciones deben realizarse con el apoyo de las
EEA. Asimismo menciona que su área no mantiene vinculación con el INIA y considera que no existen
mecanismos claros de comunicación al interior del SNIA. Como Dirección de Ganadería su rol es el de
establecer lineamientos en la materia.
480
- En relación a la fase de ejecución de los proyectos no tiene mayor información sin embargo menciona
tener información de terceros respecto a que han tenido retrasos y que la Universidad Agraria en
particular habría tenido dificultades en las transferencias por las normas poco claras respecto a cómo se
da el mecanismo entre entidades públicas y que la gestión sería poco flexible. Sobre la capacidad de
gasto de los ejecutores de los subproyectos no conoce.
- Eficiencia
resultados, menciona que no conoce.
- Sobre si cuentan con un sistema de gestión del conocimiento, menciona que no hay.
- Sobre el modelo organizacional del proyecto, no lo conoce a fondo. Ni el PNIA ni el PIP1. Sobre el
modelo del SNIA menciona que habría que revisar que sea eficiente; or ejemplo opina que el INIA
tendría que estar más fuerte ya.
- Sobre si en el Minagri existe una adecuada asignación de funciones con respecto al PIP 1 del PNIA,
menciona que no existe de manera formal. Que se relacionan en función de la necesidad de conocer
qué están haciendo en materia de promoción del subsector ganadería.
- Si considera que el sistema en línea de fondos concursables eleva la eficiencia en el desarrollo de los
mismos, ya que uno de los mayores problemas es la presentación de la documentación.
- Considera que los recursos asignados al proyecto han sido bastantes.
- Sostenibilidad
- Consultado sobre la sostenibilidad del proyecto opina que tiene que ser un compromiso del Estado darle
continuidad a través del fortalecimiento institucional del INIA.
- Sobre otros actores que deberían involucrarse en una intervención como la planteada por el proyecto
menciona a los INIA regionales (principalmente como articuladores en las regiones), a los gobiernos
locales y regionales, a instituciones públicas y privadas y a proveedores.

- Sobre otros proyectos relacionados a innovación sólo menciona INCAGRO. Menciona que el PNIA es
una continuación. Sobre factores externos que pueden haber favorecido los resultados menciona el
crecimiento de la agro exportación y sobre factores externos que hayan constituido obstáculos no
conoce.
- Si pudiera realizar cambios en el diseño primero realizaría una identificación clara de qué es lo que se
quiere en materia de innovación y segundo, trabajaría en la articulación. Manifiesta que si continuaría
con el modelo de fondos concursables con cofinanciamiento.
- Menciona que formalmente no hay espacios de socialización de lecciones aprendidas y menciona que
sería que exista una plataforma a través de TICs.
- En general recomendaría que se establezcan claramente las demandas y que el INIA logre ver al PNIA
como parte de él.
-
-
481
Cuadro 107. Entrevista a Galvarino Castro, Estación Experimental de Huaral – INIA –
Lima
Entrevistado(s): Galvarino Castro
Lugar: Lima
Cargo que desempeña: Director de la Estación Experimental de Huaral
Tipo de personal: -
Aspectos relevantes durante la El Sr. Castro tardó 30 minutos en contestas la encuesta y 10
entrevista: minutos en el consentimiento informado.
Sobre varios temas de la entrevista no tenía mayor información
- Pertinencia
- Sobre innovación die que es la fase de poner al servicio y con valor el conocimiento. Sobre sistema de
innovación refiere al conjunto de instituciones involucradas; universidades e institutos de investigación.
- No conoce que es el SNIA.
- Sobre los objetivos del PIP1 sólo sabe que se dedica a otorgar fondos.
- Sobre sus objetivos le parecen adecuados pero piensa que sus herramientas (fondos) deben ser más
oportunos
- Sobre la mejora de las capacidades de los Recursos Humanos, contemplada en el PIP2, conoce que no
se está dando y considera que es necesario. Entre todas las actividades del PIP2 sólo reconoce que se
está desarrollando la modernización de algunos equipamientos.
- Menciona que no hay articulación entre el PIP1 y el PIP2 pero lo considera necesario.
- No conoce si las otras instituciones del sistema están involucradas en el desarrollo/ejecución de los
fondos, como alianzas.
- Sobre campañas de promoción sabe que sólo se hicieron a nivel del INIA.
- Sabe que se formó una comisión para la definición de los concursos pero no conoce su estrategia.
- Ahora si han sido convocados para la implementación de los proyectos
- Está de acuerdo con el esquema de cofinanciamiento porque así se genera mayor interés y
responsabilidad
- Sobre las salvaguardas menciona que ellos siempre cuidan el ambiente; cultivos orgánicos pero que no
hay participación del MINAM
- Todavía no hay resultados porque los proyectos están en desarrollo
- Eficacia
- Considera que el INIA no está consolidado como ente rector. Que para ello tendría que implementar
nuevas áreas.
- Como Estación Experimental aportan al SNIA por intermedio del INIA. Por la investigación y la
capacitación a los agricultores. Vamos enseñando en el manejo de cultivos y control/tratamiento de
enfermedades,
- No hay mecanismos de comunicación transversal. “No hay una persona u oficina que engrane todo eso;
una oficina de coordinación en el INIA. No hay no tenemos”
- Sobre el cumplimiento de actividades menciona: “Hasta donde yo conozco no se ha avanzado en el
Componente 2; parece que no se ha hecho nada. En el Componente 1, en investigación adaptativa sí se
ha avanzado. Hay 100 proyectos a nivel de todo INIA”
- Opina que una actividad imprescindible es la de desarrollo semillerista y que se le debería destinar
mayores recursos.
- Aunque él no maneja fondos para un proyecto, ha escuchado que ha habido desfase administrativo. No
conoce si ha habido problemas en la capacidad de gasto por parte de los ejecutores de proyectos y
tampoco conoce sobre otros temas relacionados con problemas en la ejecución.
- Ellos no participan en las actividades de seguimiento y monitoreo de los subproyectos ni tiene
información de cómo se realiza. Sólo ha escuchado sobre actividades de control/seguimiento
económico.
- Eficiencia
- No conoce ningún tema relacionado a la gestión administrativa del proyecto ni si existe un sistema de
482
gestión del conocimiento ni cómo es el modelo organizacional del proyecto.
- Sobre el sistema en línea, sólo ha escuchado pero no lo ha usado.
- Sobre la cantidad de recursos disponibles considera (ha escuchado) que son suficientes; que los
proyectos están abastecidos
- Sobre principales logros destaca que sólo han tenido renovación de equipamiento adquirido para las
EEA.
- No se puede decir si hay resultados porque los proyectos aún no han cerrado.
- Sostenibilidad
- Sobre la sostenibilidad opina que dependerá del presupuesto que asigne el sector Agricultura al INIA
para que le dé seguimiento a los proyectos.
- Los principales riesgos son carecer de fondos cuando termina el proyecto. Ej. Una experiencia que tuvo
como director de la Estación Experimental y ejecutó un proyecto con cooperación Belga que luego de
retirase quedó allí.
- Otro ejemplo de IICA en el que han firmado un acta de acuerdo; un convenio, para que por 3 años más
ARORURAL le den seguimiento. Sobre todo funciona si se mantienen las personas en el cargo.
- No conoce si el proyecto ha establecido estrategias para garantizar la sostenibilidad.
- Considera que es necesario convocar a autoridades locales y regionales y a universidades.
- La mayor garantía de que los beneficiarios sigan participando en el mercado de servicios de innovación
es obtener resultados en sus investigaciones.

- Considera que se deben corregir los problemas en la ejecución
- Debe haber mayor difusión de los fondos
- Las agencias de extensión agraria y las DRA deberían estar más involucradas
-
-
483
Cuadro 108. Entrevista a Gonzalo Villarán, Director General de Innovación, Tecnología,
Digitalización y Formalización – Produce – Lima
Entrevistado(s): Gonzalo Villarán
Lugar: Lima
Institución a la que pertenece: Produce
Cargo que desempeña: Director General de Innovación, Tecnología, Digitalización y
Formalización
Tipo de personal: -
Aspectos relevantes durante la Durante la entrevista menciona que tiene un asiento en la Conica
entrevista: pero que sólo se han reunido dos veces y luego no ha habido
ningún contacto ni actividad. Menciona también que más bien los
ha invitado para que los ayuden a definir su estrategia de
focalización.
- Pertinencia
- No conoce el SNIA ni quiénes lo conforman.
- No conoce el PIP1 ni el PNIA.
- Sobre programas parecidos de Produce, menciona INNOVATE PERÚ, que siempre está enfocado a
empresas. Es financiado por el BID y ya se encuentra en su tercera versión desde el 2014. Ha habido
FINCyT 1, FINCyT 2 y ahora su tercera etapa ha sido denominada INNOVATE PERÚ. Inicialmente fue
conducido por la PCM y luego ya está a cargo del Produce, través de una unidad ejecutora. Se trata de
un préstamo de 100 millones de dólares con un cofinanciamiento de tesoro público.
- Los fondos concursables están dirigidos a empresas y van entre el 50% y el 90% de financiamiento del
proyecto y su plazo de ejecución va de 12 a 36 meses.
- Sobre si INNOVATE PERÚ garantiza una adecuada atención a la demanda por producción, el
entrevistado respondió Sí y No. Manifiesta que han tenido dificultades en varios aspectos en la
implementación del mecanismo. A veces no logran llegar a las empresas que necesitan/merecen
desarrollar este tipo de proyectos. Han solicitado a universidades para que los ayuden a convocarlas
pero no ha sido del todo eficiente; ha habido algunas fricciones. Han tenido retrasos por cambios
administrativos en el MEF. Han tenido dificultades en que los consejos directivos sesionen
oportunamente y eso dificulta y demora los procesos lo cual genera insatisfacción y desánimo en los
beneficiarios.
- Sobre mejoras en las condiciones de vida de los beneficiarios menciona que tienen publicaciones que
demuestran casos de éxito.
- Sobre estrategias de focalización menciona que ha sido un cuello de botella y que por ello ahora están
trabajando en alinearse a la estrategia del Concytec y en base a ello están armando su propia estrategia.
- Eficiencia
- Sobre gestión del conocimiento no entendió bien la pregunta y refiere que sólo tienen un sistema cerrado
con información de los proyectos pero que sólo es utilizado como herramienta para la gestión y
seguimiento de los mismos.
- Sobre la adecuada asignación de funciones al interior del Produce, menciona que recientemente han
reestructurado INNOVATE, a través de una consultoría porque habían identificado ineficiencias. Desde
febrero tienen una estructura organizacional más moderna, ordenada y adecuada a las necesidades.
- Sostenibilidad
- Sobre los principales riesgos que afrontan este tipo de proyectos o programas para lograr que los
emprendimientos creados sean viables y sostenibles en el tiempo menciona que en gran medida
depende del nivel de organización de las empresas; su capacidad. Y refiere que es especialmente difícil
ya que la incertidumbre que conlleva, por naturaleza, la innovación, es alta.
- Sobre instituciones o actores que cree deberían estar involucrados con este tipo de iniciativas menciona:
universidades, gremios y cámaras.

- Identifica como factor externo positivo el hecho que la palabra ―innovación‖ esté de moda. Y no
encuentra factores externos que hayan obstaculizado su implementación.
484
- Sobre cambios que realizaría al diseño de este tipo de proyectos, mencionó dos refiriéndose
específicamente al programa INNOVATE PERÚ que conduce su institución:
1.- Mejorar las estrategias de comunicación para logar que las empresas se enteren del programa
2.- Mejorar el mecanismo de evaluación de propuestas. Refiere que hay mejoras por hacer en cuanto a
procedimientos y capacidad y disponibilidad de evaluadores adecuados.
- Sobre espacios de socialización de lecciones aprendidas refiere que en lo que va del año no han
realizado ninguna actividad pero que lo tienen previsto; tienen financiamiento para ello.
- De manera general menciona como importante que haya mayor colaboración con otras instituciones que
hacen innovación.
Con esta entrevista se pudo evidenciar que hay mucha similitud en el modelo de los programas conducidos
por ambas instituciones INIA y Produce y que los problemas que enfrentan en la gestión de sus proyectos
PIP1 e IINOVATE PERÚ son muy similares. También llama la atención que siendo parte de un mismo
colegiado SNIA no se socialice mayor información ni se generen sinergias.
-
485
Cuadro 109. Entrevista a Gustavo Gutiérrez, Ex Coordinador PNIA – Lima
Fecha y hora: 05 de septiembre del 2017, a las 4:00 pm
Entrevistado(s): Gustavo Gutiérrez
Lugar: Starbucks Magdalena
Institución a la que pertenece: Ex. PNIA
Cargo que desempeña: Ex Coordinador
Tipo de personal: -
entrevista:
- Pertinencia
- Para el entrevistado dice que la innovación es un proceso de generación y transferencia de
conocimientos de tecnologías que tiene como objetivo producir un incremento en la productividad.
- Sistema de innovación, desde el punto de vista del entrevistado, en una red de organizaciones que
forman parte de un ámbito generador de conocimientos y cuya colaboración tiene como resultados la
generación de oportunidades de acceso a tecnologías, en ese sentido; la interacción de los miembros
del sistema es lo que permite generar estas innovaciones en tecnología en contraste a lo que antes
existía y que consistía en tener solo una institución centrada en la innovación.
- El entrevistado no recibió capacitaciones pero sí realizó investigaciones en las materias desarrolladas
por organismos internacionales, a través del PNIA y como parte de sus funciones.
- Con referencia al SNIA es una estrategia aprobada por el Estado en el año 2008, para desarrollar una
estrategia alternativa al PNIA para generar y transferir nuevas tecnologías, de otro lado se optó por
generar un sistema en donde el énfasis no estaba centrada en una sola institución sino ―en la posibilidad
que un conjunto de actores pudieron asumieran esa tarea a través del diálogo y generar estas
innovaciones y tener oportunidades importantes”. Según el entrevistado esto no se desarrolló de manera
eficaz dado que no fue abordado de manera correcto por las entidades que estaban llamadas a
promover estos espacios (Centros de investigación, universidades, proyectos, entidades del estado que
tengan que ver con desarrollo rural y agrario, ONG y gremios agrarios, etc.), también intervienen las
empresas agrarias, agroindustriales, agroexportadoras, Colegios Profesionales, etc.
- PIP 1 tenía como estrategia principal empujar un mecanismo como el de los Fondos Concursables,
también se desarrolló una actividad de orden social, en la cual el entrevistado estuvo involucrado
directamente, para fortalecer las capacidades del INIA como ente rector del sistema, a través de
capacitaciones.
- En cuanto a los objetivos, el entrevistado refiere, que eran necesarios pero sin embargo se falló en el
sentido de que no se fortaleció desde un inicio el Componente PIP 3.1 el cual se refería a fortalecer las
capacidades del INIA como ente rector, desde su punto de vista “se le debió dar más peso”, en el diseño
de los objetivos para que esto se vea reflejado en la implementación “el gran problema fue de que se
asumieron cosas en el diseño del programa que se suponían fueron entendidas pero no hubo esa
comprensión sobre el rol de los componentes”, en su opinión esto genero un problema de interpretación
del diseño del programa en general (PNIA).
- No existe sinergias entre el PIP 1 y PIP 2 y ese ha sido un problema desde el inicio de la implementación
del programa “yo creo que el grave problema fue que no se entendió el PIP 2 y su relación con los
objetivos del programa y cómo conversaba con el PIP1”. Se trató de corregir pero por cuestiones
políticas esto no se dio y recientemente se está recapitulando de la mano de aquellos que en un inició
participaron de dicha implementación; sin embargo desde el punto de vista del entrevistado “aún no se
termina de comprender este problema y ello persiste, hay un problema de enfoque de cómo se
complementan el PIP 1 y PIP2 y de fortalecer el INIA y el SNIA”.
- Con relación al PIP 1 y sus componentes y actividades, el entrevistado refiere que no todos los
mecanismos corresponden al desarrollo de los objetivos ―al final de cuentas los fondos concursables y
pasantías son solo un par de instrumentos de una gama de estrategias que no son abordadas por el PIP
1‖.
- Existe la necesidad de complementar una visión de continuidad del PNIA en una etapa 2 donde se
trabaje más en otros componentes que contribuyen a su consolidación y que hasta el momento no han
sido considerados como por ejemplo: promoción de acuerdos y convenios para la generación de
innovaciones y todos los temas que están incluidos en la actividad 3.1.
- Es importante tener una dimensión más grande, incluso presupuestalmente, que puedan asegurar la
consolidación porque se priorizó solo algunos pasos pero desde su punto de vista se debió tener una
mayor magnitud desde un inicio, por ejemplo; el tema de las políticas que debieron desde un inicio
486
definir las prioridades para la asignación de los fondos concursables, sin embargo se han trabajado en
los presupuestos sin haber definido las políticas “se puso primero la carreta y al final los caballos”.
- Con respecto a las campañas de difusión, el entrevistado refiere no tener mucha información pero
entiende que han desarrollado estrategias para masificar la difusión y desde su punto de vista se ha
hecho de manera significativa “no conozco muy bien pero por la respuesta que ha habido puedo pensar
que sí se han cumplido con los perfiles, porque de otra manera no se habría podido lograr el nivel de
postulaciones que hubo en los últimos concursos”.
- En opinión del entrevistado si se hubiesen trabajado mejor las estrategias del SNIA se hubieran
generado espacios de encuentro con todos los actores los cuales hubiesen aportado a realizar una
mejor difusión y se hubiese generado una mayor demanda.
- Sobre la demanda de cada tipo de fondo concursable, el entrevistado refiere que no tiene mayor
información pero refiere conocer que existió un estudio del público objetivo en el diseño del PNIA, desde
su punto de vista hubiera sido importante que se generaran otros estudios adicionales los cuales
hubieran sido muy útiles “la ausencia de una política bien definida dejaba un amplio margen para una
potencial demanda”
- Los criterios de la demanda de cada tipo de fondo concursables fueron definidos en base a políticas que
ya existían y que permitían de alguna manera identificar las prioridades para los fondos, se tomaron
como base algunos programas y políticas sectoriales ya existentes como Agro Ideas, Inca Agro,
Procompite, en términos de identificar priorización de cultivos. Probablemente se pudieron realizar
esfuerzos para generar debate entre gente con experiencia los cuales pudieran haber propuesto
lineamientos para los fondos concursables y que además hubieran sido objeto de su revisión por parte
de las autoridades políticas. Una de las mayores deficiencias, desde su punto de vista, fue no tomar en
cuenta lo avanzado con otros proyectos como INCAGRO, esto no dependía del propio PNIA, sino del
manejo de INIA sobre esta información ya existente “esto es una responsabilidad del sector, pero esta
información esta tirada por algún lado”.
- Con referencia a las bases del concurso, si bien es cierto el entrevistado refiere que no tiene información
detallada, sabe que estas bases han ido mejorándose a lo largo de la implementación del proyecto y eso
para él es muy positivo, dado que se han incorporado las experiencias previas a los nuevos diseños.
Uno de los aspectos que no se pudieron mejorar con respecto a las bases del concurso, tiene referencia
con la generación de temas complementarios a los que ya se han ido desarrollando por algunos
―caseritos‖ y que se vienen repitiendo en cuanto al financiamiento; otro de los temas que no se lograron
mejorar fue el intercambio de información entre fondos existentes en la actualidad (Agro Ideas,
PROCOMPITE, etc.) con respecto a base de datos de concursantes y su ideas, para mejorar la
asignación de los puntos en las bases y asegurar que no se repitan temas de financiamiento.
- Desde su punto de vista es valioso, como criterio de selección, el hecho de que los proyectos sean
rentables y están conectados a un Plan de Negocios y que este a su vez pruebe que la intervención era
rentable. Sin embargo; refiere que faltó incorporar los temas de valoración de conocimientos ancestrales,
tecnologías ancestrales y el considera como un potencial, dado que el Perú tiene una historia como
innovador en estas prácticas, desde su punto de vista “es un gran hueco y ese es un tema que no debe
perderse y es un error”
- Es posible que sí exista una falta de formuladores de proyectos dado que se ha visto que existían
algunos cultivos de organizaciones que dado a su fuerte inversión y desarrollo (Cacao y otros
alternativos) hacían presumir un adecuado número de formuladores de proyectos, lo que no ocurrió en la
zona sur, donde se evidenció una menor cantidad de propuestas lo cual conlleva a evidenciar la falta de
estos formuladores de proyectos. La evaluación del desarrollo de los cultivos con mayor agro
exportación, desde el punto de vista del entrevistado, ayudaría a identificar a los cultivos más exitosos y
lo que no los son, para que de esta manera se priorice aquellos que ―no son tan ganadores‖ y de esta
manera generar demanda y desarrollo de los mismos.
- En cuanto al cofinanciamiento en ambos componentes, el entrevistado no posee información detallada,
sin embargo indica que en lo que respecta a capacitación tiene conocimiento que no se logró este
cofinanciamiento.
- Las salvaguardas ambientales y sociales se han considerado y mucho, esto debido a que existen
muchos especialistas en el equipo que están dedicados a estos temas y han sido considerados en los
contratos y diseños.
- En cuanto al impacto de los sub proyectos, el entrevistado considera que sí se ha dado, debido a que las
exigencias a los proyectos a través del Plan de Negocio suponen un impacto económico, siempre y
cuando este Plan de Negocios haya tenido una rentabilidad positiva.
- Surgieron algunas observaciones a algunos de los indicadores y que tenían que ver con el SNIA,
sobretodo con referencia al nivel de satisfacción de las instituciones participantes tenía la limitación en
cuanto a los temas conceptuales como la definición de que y quienes eran las instituciones participantes,
otra observación tiene que ver con la definición de tecnologías, el entrevistado refiere que este aspecto
debería ser revisado. Uno de los indicadores que sí debieron reformularse es el número 12, existe un
problema conceptual en el sentido de que no existe una Secretaría Técnica del SNIA, el SNIA no tiene
presupuesto y por lo tanto no puede existir un secretariado técnico que tenga la necesidad de ser
487
parcialmente financiado por el INIA, este indicador no ha sido corregido en el planteamiento del diseño
- Eficacia
- El INIA tiene dos dimensiones de trabajo, una de ellas es generar y transmitir tecnologías y la otra es
tener un rol regulador en algunos temas, pero también tiene un papel como ente rector del SNIA, el cual
desde el punto de vista del entrevistador, no ha sido desarrollado en los últimos años. En ese sentido el
PNIA tiene cierta lógica en la medida de que está diseñado para desarrollar por primera vez las
capacidades como ente rector. Desde su punto de vista si había solidez en el diseño del programa y
eran relevantes y necesarias, independientemente que la implementación haya fallado.
- En los equipos del INIA como del PNIA no se ha comprendido correctamente las dimensiones de la
función de ser un ente rector del SNIA, probablemente porque los equipos técnicos directamente
involucrados en los detalles de desarrollo no son del INIA y han sido equipos de consultores los que
diseñan el programa, en ese sentido no ha existido una apropiación del programa por parte de los
equipos del INIA, ―el INIA ha diseñado pero no ha comprendido lo que ha diseñado y ha faltado una
compresión amplia de los temas‖
- En cuanto al nivel de avance en la implementación de la estrategia de fortalecimiento del INIA como ente
rector del SNIA, ―es muy pobre‖ dado que recién se ha implementado en este año y además se han
tomado medidas políticas ―medidas personales y de venganza política‖ que han generado el retroceso
dado que la actual gestión del INIA ha considerado ―desarmar todo lo avanzado‖. Es importante señalar
que ya se habían generado estrategias que suponían un mayor involucramiento de los equipos técnicos
y actores, sobre todo refiere que es un retroceso la desarticulación de la Unidad de Planificación
Estratégica, la cual fue concebida como la instancia llamada a cumplir con esta tarea de implementación.
De manera general, el entrevistado, refiere que los equipos técnicos del INIA, veían al PNIA ―como una
suerte de invasores, como extraños y se percibía que el PIP1 era un desvío incorrecto de recursos y que
le correspondían en principio al INIA‖,
- La implementación del programa ha tenido serias fallas y retrasos desde el inicio, las cuales, según el
entrevistado, son responsabilidad de quién estuvo a cargo y que en su momento fue el actual
viceministro del sector quien tuvo limitaciones en la gestión y en el equipo técnico que lo acompañó, esto
incluso generó la presión de los bancos,
- Según el entrevistado, legalmente no existe la Secretaría Técnica del SNIA ―es un invento de alguien
que lo colocó en el diseño‖. En un principio se buscó llamar Secretaría Técnica a una unidad funcional
que se pensó para que funcionara dentro del INIA, financiado por el PNIA para que trabaje en el INIA en
las tareas de fortalecimiento de capacidades, pero legalmente no existe ni tiene funciones. De manera
paralela entre el diseño del PNIA y su implementación, se generó el nuevo ROF del INIA que crea la
Dirección General de Innovación Agraria, antes no existía un órgano que fortalezca las capacidades
como ente rector del INIA y en ese sentido se pensó crear esta Secretaría Técnica, sin embargo; con la
generación del ROF se crea la DGIA la cual tiene como una de sus funciones también este
fortalecimiento de capacidades, en ese sentido; el entrevistado refiere que en todo caso se debió
fortalecer en sus funciones a la DGIA dado que ya se encuentra debidamente implementada,
actualmente se le conoce como la Unidad de Gestión Estrategia o Unidades Estratégicas.
- Con referencia a los objetivos de la UGE en materia de gestión y difusión del conocimiento, el
entrevistado refiere que solo se avanzó con resolver problemas conceptuales, el diseño del marco
estratégico, darle un camino, pero todo eso se desarmó y se volvió armar varias veces, pero refiere que
surgieron muchas inconsistencias de orden presupuestal, organizacional, de la unidad y de lógica interna
de la UGE que se habían logrado superar para armar una estrategia que permitiera conseguir recursos
para financiar la gestión del conocimiento, lo mismo ocurrió para los temas de política.
- Desde el punto de vista del entrevistado es importante rescatar los avances con respecto a las funciones
explicitas de las políticas se hablaba de manera general sobre el rol en la generación de propuestas
políticas en esta coordinación, pero no se identificó la responsabilidad en el tema de la política nacional y
el Plan Nacional y con la implementación del equipo se asumió la tarea ―en empujar el proceso de
selección de la consultora grande‖, de alguna manera se ha tratado que en la selección de la consultora
grande se incluya la visión articulada de lo que es el SNIA y el rol del INIA y rescatando lo logrado en el
primer año.
- No existe mecanismos de comunicación transversal entre los actores del SNIA, según refiere el
entrevistado, esto se debe a que no existe conciencia de la existencia de este sistema en ninguno de los
actores y no se han logrado avances en este tema, al inicio se identificaron problemas en el enfoque
basado en conceptos de cuerpo colegiado y considerado como un error. Algún que otro actor entiende
estos cambios conceptuales y de estrategia podría comprender la dinámica por ejemplo las
Universidades, Centros de Investigación ―no es muy complicado de entender esto y no es que existan un
grupo de iluminados‖. Uno de los logros en cuanto a las tres coordinaciones fueron los Encuentros
Nacionales del equipo y que fue considerado como una estrategia necesaria pero que no estaba
contemplada en el diseño del PNIA pero que sí ―está en el espíritu de la ley‖, se realizó uno en Arequipa
y otro en Cajamarca, lográndose en Arequipa generar una alianza con un actor que era la Universidad
Católica Santa María para la organización de este evento y se brindó apoyo a un proyecto que tiene una
visión es exacta al PNIA, esto es importante y estos actores, según el punto de vista del entrevistado,
488
son los que deben asumir el liderazgo en temas del SNIA en el país ―son instituciones que están al tema
y captan su rol‖
- Es necesario ―divulgar esta visión‖, para generar sinergias, pero de manera natural no existen aún.
- Los actores ejecutores del PIP 1 no conocen cuál es su función dentro del SNIA, esto debido a que,
desde el punto de vista del entrevistado, no saben lo que es el SNIA dado que desde el programa no se
ha dado una explicación de cómo se inserta esto dentro de ―esta estrategia de visión, porque desde las
cabezas no tenían claro cómo se insertaba, pues era claro que los beneficiarios lo entendieran‖
- De manera general, el entrevistado indica, que sí se han cumplido con las actividades de los
Componentes 1 y 2, la percepción es que en el Componente 1 se ha avanzado mucho ―es lo mejor que
tiene el PNIA‖, refiere que esto se ha notado con mayor relevancia en la implementación de los fondos.
Con referencia al Componente 2, refiere que el avance no ha sido tan notorio como en el primero, sin
embargo; destaca que también se ha avanzado en Ventanilla Abierto, que luego se convirtió en un fondo
concursable, aunque comparativa tiene menos avance.
- Para el entrevistado la Actividad 1 es imprescindible porque se puede prescindir de los otros
componentes y tienes otros programas o proyectos del Estado que son similares y que proveen recursos
financieros ―el plus es que el fondo condiciona que la asociación y condiciona al convenio que la
propuesta de investigación no sea solo una entidad sino una alianza‖.
- Eficiencia
- Se dieron problemas en los desembolsos que tienen relación con temas administrativos del programa,
básicamente por ineficiencia, uno de los problemas que tiene el PNIA es que en lo administrativo no se
le dé el valor agregado de ser una Unidad Ejecutora a parte ―tiene unos retrasos administrativos
impresionantes para ser una ejecutara con fondos de cooperación e incluso se llegó a pensar que estos
retrasos fueran intencionales en un contexto político personal‖.
- Es posible que sí existan problemas en cuanto a la capacidad de gasto de los asociados dado por la
cantidad de beneficiaros, desde el punto vista del entrevistado, esto se debe a los problemas de cambios
en la implementación de los sub proyectos, cambio de la dirección de las asociaciones, del propio
programa, etc.
- Es importante que los equipos de monitoreo y seguimiento se completen y no se desarticulen, tiene
como información que la nueva gestión tiene la intención de ―volárselos a todos y eso sería un riesgo
catastrófico‖. Valora el seguimiento en línea que tiene el programa y eso se debe reforzar.
- Con respecto a los temas administrativos, el entrevistado refiere que en este caso sí se amerita una
revisión de los equipos porque ―si había esta sospecha de intencionalidad‖ es importante saber quiénes
están detrás de los temas de adquisición.
- En cuanto al sistema de gestión de conocimientos tiene entendido que existe un sistema en línea que
sirve para la selección y difusión de la postulación, desde su punto de vista, a pesar de los errores que
pueda tener es una de las mejores cosas que tienen el PNIA demostrando su utilidad y tiene un gran
potencial; sin embargo, hay que procurar que sea parte de un componente de experiencias y lecciones
aprendidas, a través del procesamiento de información.
- En el caso de los fondos concursables y sus resultados, el entrevistador refiere que debido a sus buenos
resultados le hace pensar que el equipo es el adecuado. Con referencia a los temas de seguimiento y
equipos incompletos en las regiones UD sí es un problema, desde su punto de vista no se han
identificado a todo los cargos necesarios con referencia a la magnitud del trabajo.
- Uno de los efectos de los fondos concursables es estimular el mercado privado, en ese sentido, se
puede estimular con mucho dinero o poco, pero en la Actividad 1 puede haberse subestimado y quizás
debió ser mayor. Lo importante es establecer mecanismos para asegurar la estimulación del mercado
privado, pero es importante tener claro la naturaleza del efecto y encontrar los mecanismos para que el
mercado privado se desarrolle en ausencias de recursos y que este acompañado de procesos y
estrategias para obtener recursos.
- Señala el entrevistado que sí se han hecho los esfuerzos para definir bien las funciones, sin embargo; sí
puede ocurrir que estuviese faltando definir algún cargo necesario dentro del personal.
- En cuanto a los logros alcanzados destaca la generación de alianzas entre actores para la generación
de proyectos a través de los fondos concursables, hay que seguir apostando por las alianzas con el
sector privado.
- Sostenibilidad
- Se evidencia la falta de definición de estrategias claras que aseguren la sostenibilidad, desde su punto
de vista no existen.
- Entre los principales riesgos que afrontan los proyectos es que no generen el efecto esperado de los
fondos y que los propios actores decidan invertir más en sus propios recursos o conseguir recursos de
otros actores, programas o proyectos para justamente también asegurar sus sostenibilidad y eso es algo
que no se ha trabajado ―cómo se incluye en el plan de negocios algún capitulo donde se diga
obligatoriamente cuáles son los pasos que los beneficiarios van a seguir una vez terminado el proyecto‖
489
- Si el proyecto evidencia haber generado un incremento en los ingresos y los Planes de Negocios han
respondido en los beneficios económicos naturalmente se dará la sostenibilidad en la participación de
los beneficiaros en los mercados de servicios de innovación. En el caso de los que no lograron mejores
resultados de mayores ingresos, es importante tener en cuenta que no deben estar aislados y deben
recibir información sobre la importancia de la innovación se ira resolviendo el poco impacto que ha
tenido su proyecto ―el fondo concursable aislado de los demás puede ser un espacio de proliferación de
caseritos que si no saben aprovechar los temas de innovación simplemente se quedan en lo mismo‖
- Como una limitante se menciona la intervención del sector y su injerencia en los lineamientos del
programa, en cuanto a un factor que favoreciera al proyecto, desde el punto de vista del entrevistado, es
importante el entorno de crecimiento de las agro exportaciones lo cual ha contribuido que participen
postulantes que sí encontraron en este programa una opción viable de obtener un negocio en temas de
innovación. La existencia de otras experiencias y fondos ha permitido que exista un efecto importante
por parte de Agro Ideas, PROCOMPITE, etc. Por otro lado y aunque con sus limitantes, también ha sido
importante el hecho de que existan algunas entidades que tienen la visión de la importancia del enfoque
sistémico para la innovación también ha sido un factor positivo.
- En cuanto al intento de los bancos de asegurar un manejo técnico del programa debió ser positiva pero
aún no se ha consolidado y no han sido sus mecanismos los suficientemente cuidadosos para evitar que
se generen intervenciones políticas del sector en el programa, esto en referencia al Comité Directivo.
- Es importante retomar todo el trabajo de la Actividad 1 y avanzar con la implementación estratégica a
través de un equipo técnico completo y con la visión adecuada.
- Es importante que el INIA asuma una posición en el avance de la línea de la cooperación, es decir,
alinear a los equipos para que esto funcione siempre y se deje de ver como un ―agente externo al
programa‖, en ese sentido en la DGIA se han ido superando estas situaciones y existe la voluntad de
cooperar al interior del INIA. Es importante que los equipos que se formen sean independientes y no
respondan a intereses políticas personales, “si no hay cambios en el INIA, no los habrá en el PNIA,
porque eso es un desperdicio de recurso, yo veo que es una falta de voluntad política”
-
-
490
Cuadro 110. Entrevista a Ida Bartolini, Responsable del Laboratorio de Biología
Molecular – Senasa – Lima
Entrevistado(s): Ida Bartolini
Lugar: Lima
Institución a la que pertenece: Senasa
Cargo que desempeña: Responsable del Laboratorio de Biología
Tipo de personal: -
entrevista:
- Pertinencia
- No conoce qué es el SNIA. Intuye. El PIP 1 lanza fondos para investigación adaptativa, estratégica y
semillerista.
- Sobre capacitación en materia de innovación y sistema de innovación no tiene conocimiento. Refiere que
el proyecto les ha dado charlas en las que puntualizaron sus objetivos, no tanto sobre los conceptos
mencionados.
- Se enteraron del concurso a través de la Oficina de Planificación del Senasa que siempre está atenta al
lanzamiento de programas y fondos de investigación.
- Con los resultados del estudio que están realizando con el fondo del PIP1 (Componente 2) van a poder
otorgar servicios en materia de tecnología de código de barras. Como parte del proyecto han convocado
a expertos para que realicen la capacitación en metodologías.
- El estudio está siendo muy provechoso. Como mejoras necesitan implementar mayor profundización en
la investigación molecular. Tienen programado un taller con otras instituciones para el 2018.
- Sobre salvaguardas ambientales menciona que el Senasa las aplica permanentemente como política y
sobre las salvaguardas sociales no aplica para este tipo de proyectos.
- Eficacia
- Para la entrevistada el INIA es Instituto Nacional de Investigación Agraria y considera que tiene
ineficiencias en la parte técnica y mucha burocracia. “La administración abarca más que la
investigación”. Recomienda reforzar la parte técnica y de investigación y que tengan metas a largo plazo
y que no tengan interferencia política. Por ejemplo no pueden enviar a capacitar a una persona que tiene
la categoría de locador de servicios y se necesita.
- Sobre el nivel de vinculación con el INIA manifiesta que sólo se da entre científicos: “He visto en algunos
casos grandes intercambios”
- Sobre su función en el SNIA menciona que éste debería aprovechar las instalaciones de Senasa y que
supone que ello si se hace a nivel nacional.
- Considera que faltan mecanismos de comunicación claros entre los distintos actores del SNIA. Menciona
que les pasa igual en el Senasa: “Todo es muy compartimentalizado y se dan duplicidad de trabajos”
- Eficiencia
- Sobre sistema de gestión del conocimiento refiere que la Oficina de Informática de su institución lo está
haciendo. Se encuentra en fase piloto.
- Cree que el Senasa no ha establecido funciones claras en relación a su rol en relación al PIP1. La
relación es sólo a través de la Oficina de Planificación que siempre está en busca de fondos para la
investigación.
- Sostenibilidad
- Considera que el proyecto ha marcado un antes y un después en lo que se refiere a investigación
agraria. “Ha despertado inquietudes en pro de la agricultura. Hay un ambiente de investigación que no
se ha visto antes. Esperemos mostrar frutos”
- Considera que los principales riesgos que afrontan los proyectos para lograr que los emprendimientos
creados sea viables y sostenibles en el tiempo, están en relación al tema económico y a institucionalizar
recursos para continuar con las investigaciones.
- Considera que Concytec debería involucrarse en la ejecución de los proyectos de investigación.
491
- Factores externos que han favorecido el proyecto: el convenio CARTRA con Canadá ayudó a formar con
el MINAM el primer taller de código de barras. Factores externos que han obstaculizado el proyecto: la
UNMS no ha podido participar.
- Como recomendación final menciona que es muy importante que se logre el mecanismo para que
jóvenes investigadores que no son nombrados puedan participar de los recursos y cursos de
capacitación.
-
-
492
Cuadro 111. Entrevista a Isabel Saldaña, Responsable de Unidad de Administración de
Proyectos – Universidad Agraria La Molina – Lima
Entrevistado(s): Isabel Saldaña
Lugar: Lima
Institución a la que pertenece: UNIVERSIDAD AGRARIA LA MOLINA
Cargo que desempeña: Responsable de la Unidad de Administración de Proyectos
Tipo de personal: -
Aspectos relevantes durante la A pesar que la Ing. Saldaña aceptó la entrevista y la pactó en fecha
entrevista: y hora de acuerdo a su agenda, al llegar solicitó que sea muy
breve. Manifestó que sólo tenía 20 minutos disponibles, aunque el
desarrollo de la entrevista se dio aproximadamente en 45 minutos.
Asimismo solicitó que la entrevista no sea grabada y sí lo con signó
en su hoja de consentimiento para participar en el estudio.
Finalmente tuvo muchas dificultades para completar la encuesta ya
que refirió que muchas de las preguntas no le corresponde
responder por no ser de su competencia.
Su participación es básicamente en la etapa de ejecución y
especialmente en el aspecto económico. No participa de la
formulación ni de la parte técnica.
Refiere que a la fecha se vienen ejecutando 9 proyectos de
investigación en la Universidad. Empezaron en el 2015, con el
primer concurso del PNIA. La oficina de Gestión de la Investigación
del Vice Rectorado, impulsó la presentación de 20 proyectos de los
cuales 9 fueron adjudicados. Ocho de los proyectos en curso tienen
un plazo de ejecución de 3 años, mientras que el último de ellos
sólo tiene un plazo de 1 año.
- Pertinencia
- Innovación: “Es mejorar la calidad, el proceso del producto que tienes o crear un nuevo producto distinto
al que tenías”
- SNIA: no conoce
- Los proyectos empezaron su ejecución en Enero de 2016 y ya todos han concluido su evaluación de
medio término.
- Todos tienen un financiamiento al 90% con un cofinanciamiento no monetario del 10%, por parte de la
Universidad Agraria La Molina. Tienen como aliados a distintas instituciones: otras universidades
nacionales e internacionales y asociaciones de productores.
- La entrevistada no refiere mayor detalle sobre los proyectos pero refiere que pertenecen al Componente
2; precisa que son investigaciones estratégicas.
- Manifiesta que han tenido retrasos en la ejecución de los proyectos “por falta de apoyo del MEF. Han
cambiado su sistema. Nos han retrasado 3 meses en el tercer desembolso”. “No tuvimos un adecuado
inicio del proyecto; no hubo una adecuada interpretación de cómo se iban a manejar los fondos del PIP1;
si iba a ser bajo formato de inversión pública, o en qué forma, con qué pautas. No nos dieron pautas
claras y eso hizo que nos retrasemos 4 meses en iniciar”
- Menciona un ejemplo concreto de las incoherencias entre las normas que les impone el MEF y lo que
plantea el esquema de financiamiento del fondo concursable. “Por la cadena funcional 26 dice: no se
puede ejecutar caja chica y el manual del PIP dice: usa caja chica hasta XXX”.
- Sobre actividades de difusión y promoción de los fondos, menciona que se enteraron a través de redes
sociales y dentro de la Universidad a través de la Oficina de Gestión de la Investigación, que tiene un
área de difusión y promoción.
- Considera que harían falta más charlas por parte del PNIA; “deberían venir a dar charlas y apoyar a los
eventos de difusión”
- Considera que como los proyectos están en proceso de ejecución aún no se puede evaluar sobre el
beneficio otorgado por los fondos al objetivo del PNIA de lograr adecuadas condiciones para la
innovación tecnológica en el Perú.
- Conoce el sistema en línea de fondos concursables, pero le parece que contribuye poco a elevar la
demanda de los mismos, ya que se cuelga y es muy difícil de manejar.
- Le parece adecuado el cofinanciamiento que otorgan ellos como institución ya que son no monetarios.
493
No han tenido problema con este tema justamente porque es no monetario.
- Sobre las bases de los concursos no tiene mayor comentario. Sólo hace referencia a que ellos e ajustan
para poder competir. Sin embargo si tiene un comentario específico sobre el requerimiento del PIP de
presentar cartas fianza. “Nos piden cartas fianza amarradas al porcentaje de ejecución y resulta siendo
un porcentaje muy alto de dinero que queda inmovilizado y que además genera costos financieros. No
debería ser así para instituciones del Estado”
- Al respecto menciona que también manejan 32 proyectos con INNOVATE PERÚ de Produce y que en
las bases se estipula que las cartas fianza sólo aplican para instituciones privadas. Ellos piden garantía
del 5% del total del financiamiento y con el 100% del informe se los devuelven. Menciona que con el
FODECYT lo hacen del mismo modo y por ello no entiende por qué el PIP no puede manejarse de esa
manera.
- Consultada sobre salvaguardas ambientales y sociales menciona que como los proyectos de
investigación se realizan en laboratorio; no aplica.
- Eficacia
- Sobre las competencias del INIA refiere que es un centro de investigación, dijo que sus siglas significan:
Instituto Nacional de Innovación Agraria. Y sobre el SIN no tiene mayor conocimiento; supone que el
INIA ejerce el rol rector aunque no desarrolla más al respecto.
- Sobre la vinculación institucional con el INIA menciona que se da a través de acuerdos y convenios de
investigación que realiza la universidad; son partes de una alianza estratégica INIA – UNALM.
- Sobre la función de la universidad en el SNIA menciona que es el de generar conocimiento y
capacidades académicas que se difunden a través de publicaciones (papers)
- Consultada sobre los mecanismos de comunicación en el marco del SNIA sólo se refiere a la
comunicación que mantienen entre aliados en el marco de la ejecución de sus 9 proyectos. “Por ejemplo
entre los aliados que tenemos por proyecto; sí. A nivel de nuestros proyectos es palpable; con INIA
Huancayo, con el IRD (Instituto Regional de Desarrollo Agraria), Municipalidades, Asociación Ganadera
Túpac Amaru”
- Consultada sobre si se establecieron pautas claras para la ejecución de los subproyectos financiados
por el fondo, respondió: “No, hubo problemas con el MEF y con el PNIA; no fueron claros”
- Consultada sobre si las actividades programadas se cumplieron según lo programado manifestó lo
siguiente: “Para los primeros proyectos dijeron 70%, luego dijeron 80% para los siguientes. Este año nos
cambiaron las reglas y por los retrasos no podemos cumplir. También por la carta fianza y por la
diferencia”. Explica en detalle y con un ejemplo de cómo las discrepancias de criterios y las pautas
administrativas no les permite un eficiente desarrollo de los proyectos. Menciona que el personal del PIP
siempre termina diciendo “así ha dicho el banco”
- Sobre la oportunidad de los desembolsos manifestó que los desembolsos iniciales si se realizaron en las
fechas previstas, que los problemas vinieron luego en la etapa de implementación; por la forma de
ejecución.
- Los proyectos aún no terminan; acaban de pasar por su evaluación de medio término. Sobre actividades
de seguimiento y monitoreo mencionan que mantienen comunicación constante con el PNIA y que en el
caso de uno de los proyectos ya han definido que será necesario solicitar una ampliación de 3 meses
por los retrasos en el inicio por las incoherencias entre los manuales del proyecto y las normativas del
MEF. Menciona que otra dificultad que enfrentan es la exigencia de solicitar 3 cotizaciones para cada
adquisición de equipos lo cual muchas veces no es pertinente en el rubro de investigación agraria.
- Eficiencia
- Las principales dificultades administrativas del proyecto se las adjudica a las incoherencias entre los
manuales del proyecto y las normativas del MEF. Menciona que otra dificultad que enfrentan es la
exigencia de solicitar 3 cotizaciones para cada adquisición de equipos lo cual muchas veces no es
pertinente en el rubro de investigación agraria.
- No conoce si existe un sistema de gestión del conocimiento.
- Sobre dificultades en su relación con los ejecutores del servicio menciona que si las han tenido
recurrentemente y producto de las pautas poco claras de cómo ejecutar que además les generan
problemas con sus investigadores quienes les demandan ejecutar el proyecto como dicen los manuales
del PNIA pero ellos enfrentan restricciones propias de la administración pública bajo la cual se rige la
universidad. Considera que dicho manual no se ajusta a la realidad y por tanto no resulta una
herramienta adecuada para la implementación.
- Considera que los montos de financiamiento son los adecuados.
- Han tenido casos en los que los proyectos han requerido más recursos pero no se les ha podido otorgar.
En esos casos han tenido que bajar las especificaciones técnicas para que les alcance el dinero. A la
vez hay rubros (importación de equipos) en los que algunas veces se gasta menos recursos de los
previstos. La compra de equipos importados les genera un desfase administrativo ya que hasta que se le
dé la conformidad del producto no se pueden ejecutar los pagos y por lo tanto no se pueden realizar los
494
informes de ejecución al PNIA; es decir el gasto figura como no ejecutado y afecta su nivel de ejecución.
Hasta la fecha no han encontrado solución al tema.
- Sostenibilidad
- Consultada sobre los principales riesgos que pueden enfrentar los emprendimientos para ser sostenibles
en el tiempo, menciona que la universidad siempre garantiza la continuidad y que además recientemente
se está fortaleciendo el vicerrectorado de investigación. Tienen recursos y estrategias previstas para que
los proyectos de investigación básica pasen a investigación aplicada. “La universidad se encarga y
además hay otros fondos: Fondecyt, Concytec, INNOVATE, PNIPA”

- Sobre factores externos negativos: el fenómeno climático de El Niño Costero y el hecho de no haber
podido controlar las normativas que da el MEF. No encuentra factores externos positivos que haya
favorecido los logros.
- Sobre sugerencias de cambio en el diseño reitera lo ya mencionado sobre las incoherencias entre el
manual de implementación del proyecto y las normas del MEF. Mientras tanto menciona que están
tratando de adecuarse y adaptarse a sus directivas pero sugiere que deberían mejorar su manual sobre
todo teniendo en cuenta que se pueda adecuar a las instituciones públicas como la Universidad Agraria
La Molina.
- Otro problema que han enfrentado es que para los viajes internacionales sólo pueden viajar autoridades
(por normativa interna de la universidad); un investigador no puede. Entonces estamos tratando de
encontrar o adaptar mecanismos para poder ejecutar adecuadamente los fondos.
-
-
495
Cuadro 112. Entrevista a Jesús Caldas, Director de Gestión de Investigación – INIA –
Lima
Entrevistado(s): Jesús Caldas
Lugar: Lima
Cargo que desempeña: Director de Gestión de Investigación
Tipo de personal: -
entrevista:
- Pertinencia
- Innovación = invención que tiene utilidad; que genera un cambio. Sistema de innovación entendido como
SNIA; Empresas, Estado y Academia. No conoce los objetivos del PIP1.
- Al tomar conocimiento de los componentes y actividades del proyecto opina que “va a apoyar bastante al
SNIA porque lo que nos falta en el SNIA es potenciar al INIA como cabeza y esto permite articular con
los otros actores. Falta fortalecimiento del INIA como cabeza. Falta política de Estado”
- Considera que PNIA es distinto de PIP1 y precisa que del PNIA los han ayudado con dos facilitadores;
no lo identifica como parte del proyecto (PIP1)
- Considera que el proyecto no atiende de manera adecuada la demanda por innovación. No conoce si
han hecho estudios de demanda: “nada hemos coordinado sobre eso”.
- Considera que el proyecto contribuye relativamente a mejorar la oferta de planes de innovación para el
INIA. Recomienda que se reúnan con los especialistas del INIA que ven demanda.
- Sobre instrumentos de focalización del INIA menciona que tienen programa presupuestal de 10 millones
a nivel nacional. Es para el diseño de paquetes tecnológicos en tema de suelos y forestales.
- Manifiesta que no conoce los criterios de evaluación y selección de los proyectos ni la cantidad ni calidad
de los seleccionados. Pero le parece que algunos no están bien priorizados ni alineados a la demanda.
- Sobre los mecanismos de cofinanciamiento considera que es adecuado tanto para las actividades del
Componente 1 como para las actividades del Componente 2.
- Manifiesta que no conoce acerca de si los proyectos respetan las salvaguardas ambientales y sociales.
- Sobre la contribución de los subproyectos a la mejora en las condiciones de vida de los beneficiarios
menciona que conoce la experiencia de una Asociación de melocotoneros en el Callejón de Huaylas a
quienes si les ha servido bastante.
- No conoce el marco lógico del proyecto ya que su dirección fue creada con el reciente ROF y el proyecto
ya estaba formulado.
- Eficacia
- En los últimos 6 meses han tenido apoyo del PNIA. Han realizado 8 talleres en regiones. Pero considera
que tendría que apoyar al INIA en su rol rector. Fortalecimiento de los recursos humanos. Falta
desarrollar herramientas: normatividad para extensión, normas para protección de las tecnologías que
ha derivado el INIA y elaborar reglamentos específicos para tecnología.
- Sobre la relación entre los equipos el PNIA y del INIIA, menciona ―recién estamos sintiendo la
coordinación del PNIA con nosotros‖.
- Sobre la consulta acerca de si los actores del programa tienen claras cuáles son sus funciones dentro
del SNIA, menciona que en el caso de los que han estado trabajando con el INIA, no. Considera que
tienen que ponerse la camiseta del INIA.
- Considera que no hay mecanismos claros de comunicación entre los actores del SNIA. ―No sabíamos
qué hacían hasta antes de estos 8 talleres, no sabíamos qué hacían las universidades‖
- Consultado sobre el cumplimiento de todas sus actividades de acuerdo a lo programado, menciona
conocer que han tenido retraso de un año en su ejecución
- Le parece que las actividades imprescindibles del Componente 1 es Act. 1.1 Promoción del mercado de
los servicios de innovación. Y del Componente 2, considera que la actividad imprescindible sería la Act.
2.1 Ventanilla abierta para programas de investigación estratégica priorizada.
- Eficiencia
- Sobre dificultades administrativas del proyecto tiene conocimiento acerca de que importantes sumas de
dólares se han revertido por la falta de capacidades para la ejecución.
496
- Sobre principales logros menciona que han promovido proyectos importantes para el INIA; “yo tengo
cuatro”. Menciona también que algo se ha avanzado en desarrollo de capacidades.
- Sostenibilidad
- Considera que la sostenibilidad pasaría por sistematizar la experiencia; la parte ejecutiva: los pasos y
tiempos en la ejecución.

- Considera que el ONIA está teniendo dificultades para atender la demanda por recursos humanos, al
parecer por los tiempos del BM. Y por otro lado, considera que los trámites administrativos dentro del
PNIA son muy burocráticos.
-
-
497
Cuadro 113. Entrevista a Jorge Alcántara, Director de la Sub Dirección de la Dirección de
Innovación Agraria – INIA – Lima
29 de septiembre del 2017, a las 10:00am
Entrevistado(s): Jesús Caldas
Lugar: Lima
Cargo que desempeña: Director de la Sub Dirección de Innovación Agraria
Tipo de personal: -
Aspectos relevantes durante la La entrevista tuvo que realizarse en dos fechas ya que duró dos
entrevista: horas aproximadamente y el entrevistado tenía otros compromisos
que atender
- Pertinencia
- Considera que los objetivos del proyecto PIP1 están adecuadamente establecidos. Sin embargo
considera que existe un divorcio entre el PNIA y el INIA. El PNIA no ha tomado en consideración los 52
estudios de demanda que ha realizado la Sub Dirección de Promoción de Innovación Agraria del PNIA;
no están articulados al proyecto.
- Considera que para que el proyecto contribuya a mejorar la oferta de planes de innovación, tendría que
tratar de vincularse con las Direcciones Regionales Agrarias y con los Gobiernos Regionales.
- En la oficina de Planificación y Presupuesto del INIA ya se están generando estrategias para la
focalización de recursos de innovación. Menciona que ya hay un plan para el 2018; que ya hay madurez
en la materia pero que falta sistematización.
- No conoce si el proyecto está dirigido a sectores dinámicos. Y de los pocos proyectos que conoce,
considera que no contribuirían a desarrollar generación de innovación aplicada.
- Si considera adecuado el modelo de cofinanciamiento de las actividades de ambos componentes.
- Considera que si se respetan las salvaguardas ambientales pero de las sociales no tiene conocimiento y
tampoco conoce si los subproyectos han contribuido a la mejora de las condiciones de vida de los
beneficiarios. “Aún están en etapa de implementación; habría que esperar a ver resultados”
- Sobre los indicadores del marco lógico refiere que debería incluirse: N° de patentes generadas, N° de
licenciamientos generados. Estos son indicadores mejor vinculados a competitividad. En general opina
que el proyecto debería ser más atrevido.
- Eficacia
- Considera que el aporte del PNIA podría ser importantísimo para el INIA, pero que el proyecto recién
está operando hace dos o tres meses.
- Considera que el nivel de avance en la implementación de la estrategia de fortalecimiento del INIA como
ente rector del SNIA aún es muy pobre. ―Sólo han contratado diez consultores externos‖
- Considera que en el PNIA ha habido muchos cambios y que hay muy pobre articulación en el SNIA y
muy poca comunicación transversal entre los distintos actores.
- No tienen información sobre el cumplimiento de las actividades de ambos componentes del proyecto.
Sobre las actividades del Componente 1: 1.1 no conoce, sobre 1.2 conoce que se están ejecutando
proyectos de investigación adaptativa, sobre 1.3 no tiene mayor información, sobre 1.4 tiene entendido
que ha habido concurso, sobre 1.5 no conoce. Sobre las actividades del Componente 2: 2.1 No conoce,
2.2 conoce que recién se ha lanzado, cuando debió haberse lanzado la aprobación del PIP1, que ha
habido mucha lentitud, sobre 2.3 ha sido lanzado a nivel interno recién; desfasado, sobre 2.4 no conoce.
- Considera que las actividades imprescindibles son 1.1, 1.4, 2.1 y 2.3
- No tiene información de si los proyectos adjudicados han tenido un oportuno desembolso de fondos pero
si conoce por dos personas que trabajan con él y que han ganado fondos que han tenido muchas
variaciones en las metodologías administrativas.
- Eficiencia
- Conoce que el proyecto ha tenido problemas administrativos por problemas de armonización con el
aparato administrativo del INIA. Que por ello se diseñó una unidad ejecutora para que pudiera funcionar
independientemente y más eficiente.
- No conoce si cuentan con un sistema de gestión del conocimiento.
- No conoce a fondo el modelo organizacional del proyecto. Ni la asignación de funciones del personal.
498
- Considera que el sistema en línea es muy efectivo y eficiente. “El problema es que sólo pueden acceder
vía internet, entonces en regiones es más difícil”.
- Sobre la asignación de recursos del proyecto dice: “Entiendo que es muy atractivo; INIA nunca ha tenido
esos recursos. Es una gran oportunidad”.
- Sobre logros del proyecto dice: “Se ha logrado captar el interés en proyectos de investigación”
- Sostenibilidad
- Considera que la sostenibilidad dependerá del impacto de algunos proyectos y de que se logren destinar
fondos complementarios desde el Estado. Hay algunos proyectos que sólo van a generar conocimiento
básico; no aplicativos. Por ello no augura logros importantes.
- Considera que los principales riesgos pueden provenir de la influencia política, de aparatos
administrativos deficientes y de personal poco capacitado.
- No conoce si el proyecto tiene definidas estrategias para asegurar la sostenibilidad del proyecto.
- Considera que se debería involucrar a académicos, instituciones de investigación, autoridades
regionales, empresas privadas; alianzas público privadas en investigación aplicativa.
- Espera que los beneficiarios actuales puedan continuar participado del mercado de servicios de
innovación con sus propios recursos. “Si no se logra sería un indicador de fracaso. Sería el SNIA
consolidado quien podría ayudar”

- Factores externos que pueden constituir obstáculos: Problemas administrativos, problemas de gestión,
injerencia política
- Factores externos que pueden haber favorecido o pueden favorecer los resultados: el interés de los
aplicantes
- Lo que funcionó: la difusión fue muy buena en regiones
- Lo que no funcionó: que no hubo empatía entre el INIA y el PNIA. “Hubo un divorcio a causa de que el
PNIA en su anterior gestión se cerró como una burbuja. Esta burbuja ya se está rompiendo. El INIA si
tenía la apertura. El PNIA absorbía tareas que por ROF le correspondían al INIA”
- Menciona que tiene entendido que si se han generado espacios para que los beneficiarios presenten sus
lecciones aprendidas pero que él no ha participado. Considera importante que se den.
- Considera que el servicio podría mejorar con mayor involucramiento entre el PNIA y el INIA; “se necesita
una articulación muy fuerte porque es una oportunidad muy grande”
-
-
499
Cuadro 114. Entrevista a Jorge Luis Arévalo, Director de Políticas y Programas –
Concytec – Lima
Entrevistado(s): Jorge Luis Arévalo
Lugar: Lima
Institución a la que pertenece: Concytec
Cargo que desempeña: Director de Políticas y Programas
Tipo de personal: -
Aspectos relevantes durante la Antes de iniciar la entrevista el entrevistado solicita saber de qué se
entrevista: trata, los temas a tratar y en función de eso menciona que recién
está en el cargo desde enero de 2017 y que por lo tanto contestará
lo que pueda; seguramente más de forma general que específica y
que para mayor detalle recomienda entrevistar al Sr. Jorge Tenorio
Mora (Responsable del Programa Nacional Transversal de
Biotecnología) quien por su tiempo y función en la institución
conoce más sobre el tema. Del mismo modo recuerda que ha
otorgado 45 minutos para la entrevista, dado que tiene otros
compromisos que atender. Por ello la entrevistadora decide no
empezar por la encuesta, según lo previsto y otorgar los 45 minutos
a la entrevista (sabiendo que aun así tendrá que priorizar
preguntas) y solicitar que llene la encuesta en otro momento.
- Pertinencia
- En su opinión el concepto INNOVACIÓN no puede encasillarse a un tipo de definición, pero para él
implica el incorporar algún tipo nuevo de tecnología a un sistema productivo para mejorar la
competitividad.
- Sobre capacitación al respecto de esos conceptos, menciona que justamente su dirección cuenta con
una Sub Dirección que lo fomenta; la prospectiva y el tema de innovación a través de capacitaciones a
empresarios. Dicha Sub Dirección también participa de foros, cursos, congresos y capacitaciones.
- No conoce el SNIA ni quiénes lo conforman y menciona que no ha leído ningún documento al respecto,
que seguramente existe.
- Sobre otros programas parecidos menciona al PNIPA, en cuyo Consejo Directivo participan y el
Fondecyt propio de su institución; que tiene larga y robusta tradición de transparencia en el manejo de
fondos concursables. En el mismo sentido menciona conocer a INNOVATE PERÚ del Produce, con
quienes ya han tenido reuniones de coordinación sobre todo para evitar la redundancia. Y preguntándole
sobre el PNIA en relación a ellos, menciona que tiene varios componentes comunes sobre todo el
Componente 2; se parece más en lo del fortalecimiento de recursos humanos.
- Sobre cómo tales programas garantizan una atención adecuada de la demanda por innovación
tecnológica, reflexiona acerca de que Perú está en una etapa rudimentaria en materia de demanda por
innovación tecnológica. Como recomendación menciona que se tendría que difundir qué es ciencia y
tecnología para sus propios intereses, entonces así se podría contribuir a mejorar la oferta de planes de
innovación.
- Sobre mejoras en las condiciones de vida de los beneficiarios el entrevistado menciona que esto se da
en la medida en que se generen impactos en ingresos y utilidades producto del incremento en la
productividad.
- Consultado sobre mecanismos de focalización menciona como referentes a instituciones como el BM y
en Fondo Newton; quienes tienen mecanismos a través de los cuales eligen cuáles son las áreas donde
se demanda ciencia, tecnología e innovación.
- Sobre salvaguardas ambientales y sociales menciona que el Fondecyt siempre lo pone en claro en sus
bases. Específicamente hace referencia al respeto a pueblos indígenas.
- Eficacia
- No conoce lo que realiza el INIA.
- No mantiene relación con el INIA y refiere que no conoce que haya ningún acuerdo o convenio
- Eficiencia
- Sobre gestión del conocimiento menciona que en su institución si lo tiene a varios niveles; tienen una
dirección de gestión de gestión del conocimiento.
500
- Sostenibilidad
- Sobre los principales riesgos que afrontan este tipo de proyectos o programas para lograr que los
emprendimientos creados sean viables y sostenibles en el tiempo menciona que debe haber un buen
análisis económico que oriente el producto al mercado.
- Sobre actores que deben ser involucrados en estas iniciativas menciona que deben ser autoridades del
más alto nivel (en las empresas). ―Es el gerente general el que tiene que estar convencido. Es
importante que hay una decisión política al más alto nivel de la empresa que lo va a emplear‖

- Identifica como factor externo positivo el hecho de haber conseguido más recursos económicos
(refiriéndose al PNIA, INNOVATE, etc).
- Identifica como factor negativo el tener instituciones con recursos humanos que no logran utilizar los
fondos de manera adecuada. Considera que no tienen experiencia previa.
- Sobre propuestas de cambios al diseño, menciona que hay un problema de comunicación de éxitos.
- Sobre recomendaciones generales menciona que PNIA debería destinar recursos a ―evangelizar‖ las
oportunidades de investigación que proponen.
-
-
501
Cuadro 115. Entrevista a Juan José Rosales, Gerente Técnico – Asociación de
productores de cítricos del Perú – Lima
Entrevistado(s): Juan José Rosales
Lugar: Oficina de PROCITRUS Av. Nicolás Arriola 314 (903) La Victoria
Institución a la que pertenece: Asociación de productores de cítricos del Perú -PROCITRUS
Cargo que desempeña: Gerente Técnico
Tipo de personal: -
Aspectos relevantes durante la La institución delegó la entrevista al Sr. Juan José Rosales
entrevista: (Gerente Técnico) en representación del Presidente (Sergio del
Castillo Valderrama), ya que es quien maneja el y coordina el
proyecto ejecutado con fondos del PNIA y por lo tanto es quien
tiene mayor información.
- Pertinencia
- La asociación tiene un proyecto con fondos del Componente 2 en investigación estratégica desde finales
de 2015 y está previsto que termine a finales de 2018. Tuvieron un retraso de 6 meses. Actualmente se
encuentra en el 50% de avance. Se enteraron del concurso por AGAP.
- El sistema en línea no estaba funcionando cuando ellos postularon y hasta la fecha tienen dificultades
para ingresar la información requerida.
- Como recomendación plantean la necesidad de realizar estudios sobre el impacto que puede traer el
cambio climático a los distintos cultivos cítricos; los gremios no tienen tiempo de investigar. En esta
materia se deberían destinar fondos de investigación.
- Sobre el sistema en línea, menciona que aún no funcionaba cuando ellos postularon.
- Se encuentra muy de acuerdo con el modelo de cofinanciamiento de los fondos de investigación. Sirve
para empoderar a los productores y para que se interesen más en ejecutar el proyecto. “Si los gremios
no ponen de la suya, no lo van a valorar” “Esto no va a llegar gratis; tiene que ser con participación de
los interesados”
- Para el Componente 2 también considera oportuno el cofinanciamiento ya que sirve para empoderarlos.
“Ellos son los interesados en ejecutar los proyectos entonces tienen que invertir también”
- Recomendaría flexibilizar el esquema de cofinanciamiento por rubro de inversión. “Nos costó mucho
adecuarlo a nuestro proyecto” (menciona que no recuerda bien el detalle). “Hubieron un par de
instancias en las que nos costó adecuarnos a esos límites”
- Sobre problemas en la ejecución por cosas que no estuvieron previstas en la formulación del proyecto.
Teníamos que hacer invernaderos que no estaban ni planeados pero se resolvió de la mejor manera;
hubo flexibilidad para mover fondos de un equipo a una inversión nueva. Hubo bastante flexibilidad por
parte de ellos (del PNIA). Si no hacíamos eso el proyecto no caminaba.
- Sobre las bases del concurso considera que eran lo suficientemente claras.
- Sobre los criterios de selección considera que fueron los adecuados. Y menciona como anécdota que 6
meses antes presentaron el mismo proyecto al Concytec y lo denegaron, pero el PNIA si lo entendió y
nos lo aprobaron.
- Sobre problemas durante la ejecución menciona que tuvieron retrasos y que un aspecto negativo
importante es que durante el tiempo avanzado en la ejecución el PNIA ha cambiado mucho de personal.
“Hasta ahora he tenido que tratar con 4 personas distintas, en año y medio es demasiado” “Las
instrucciones no han sido claras y llegaba una nueva persona y cambiaban, la web no funcionaba. Los
Excel y los reportes de ITF han sido complicadísimos”. “Me toma mucho más tiempo dedicarme a eso
que dedicarme al proyecto”. Recomendaría que estén preparados antes de empezar a ejecutar los
fondos. “Se ve que no han estado preparados; no tenían ni la gente ni los procedimientos‖
- Sobre salvaguardas si lo hacen. Hay unos formatos que son parte del plan operativo y son parte de los
reportes del ITF.
- Eficacia
- No conoce mucho de las actividades que realiza el INIA. Sólo mantiene vínculo con el PNIA por el
proyecto en ejecución. Sobre el ente rector del INIA considera que tendrían que cambiar muchas cosas,
tendrían que tener investigadores de experiencia. Ve mucho descontento en la gente que trabaja en el
INIA; no están satisfechos con lo que sucede en el INIA. No sé si son ellos o qué pero no los veo a todos
en la misma dirección‖ Que no estén cambiando a los jefes cada año. Que salgan más al campo. Que se
unan más con los otros sectores para conocer más.
502
- No conoce mucho sobre el SNIA ni sobre la comunicación entre sus actores. Considera que el rol de su
institución en el SNIA es el de apoyar y recibir a los especialista en el campo. Apoyar cualquier proyecto
de investigación que se pudiera hacer.
- Sobre mecanismos claros de comunicación en el marco del SNIA opina que cree que si, pero que
experiencias del pasado desaniman. Manifiesta que es difícil cuando en general no se tiene una buena
opinión de instituciones como el INIA y el Senasa; considera que tendrían que demostrar que están
mejorando. Considera que deben conducirse con humildad, aceptar que no saben nada y deben tratar
de integrarse a los que sabemos. (hace referencia a una experiencia concreta a partir de un encuentro
en Huaral)
- Considera que al inicio les dieron las pautas claras pero que luego en la implementación tuvieron que
hacer unos reajustes que le parecieron innecesarios, pero precisa que cuando uno recibe un
financiamiento hace lo que sea necesario. (no recuerda bien el detalle)
- Los desembolsos de los primeros seis meses fueron oportunos (en tiempo) pero luego ya no porque se
atrasaron y se atrasaron porque los sistemas del PNIA no funcionan bien.
- Si tienen problemas con la valla del 80%. Lo atribuye a que no conocen del proyecto salvo desde un
escritorio; no van al campo y por lo tanto no conocen; que sepan por qué no se ha llegado al 80%. Todo
el seguimiento es económico financiero y las únicas recomendaciones que han recibido son
recomendaciones burocráticas (―un montón‖).
- Eficiencia
- El retraso inicial del proyecto fue ocasionado porque al regreso de su capacitación, una especialista del
INIA, les informó que aquello previsto en el proyecto no se podía ejecutar. Habían previsto hacer un
invernadero en Huaral; pero no era pertinente que estuviera lejos de Lima.
- No está seguro si el proyecto cuenta con un sistema de gestión del conocimiento. Ha habido un par de
talleres para capacitarnos en el uso de la página web y allí uno se entera de refilón de otros proyectos.
- Sobre dificultades en la relación con los ejecutores de los servicios mencionan que cuando reportan las
fallas en el sistema web (para presentar sus informes), les dicen que sólo pasa con ellos (manifiesta que
le cuesta creerlo).
- Aparte de la alta rotación de personal a cargo del ´proyecto considera que ninguno mostró capacidad y
que cuando ya estaban aprendiendo los cambiaban.
- Los recursos han sido suficientes para el cumplimiento de los objetivos previstos. Manifiesta que en
muchas actividades han gastado menos de lo previsto. La investigadora del INIA sobre valoró costos por
falta de experiencia. Menciona que en varios casos han comprado por menos del 70% del valor que
estaba estipulado en la formulación.
- Sobre logros: el haber desarrollado un equipo de micro injertaciones y haber hecho micro injertaciones
exitosamente. Haber podido contar con la experiencia del extranjero.
- No ha habido resultados no previstos.
- Sostenibilidad
- Sobre riesgos menciona que hay que medir bien el impacto de cada proyecto; sólo así se puede
promover otros proyectos.
- El proyecto que ellos están desarrollando tiene potencial de sostenibilidad pero no conoce otros
proyectos del PIP1.
- No conoce si el proyecto consideró actividades para la sostenibilidad de los logros que alcance la
intervención.
- Sobre otros actores para la sostenibilidad de los proyectos no es necesario involucrar a nadie más, como
lo están haciendo está bien; es decir, involucrar al gremio interesado. Depende que haya un proyecto
relevante. Si no es relevante se va a dejar de lado.
- Sobre la posibilidad de su asociación de continuar participando en el mercado de servicios manifiesta
que si es posible aunque no todo lo pueden asumir con recursos propios porque algunas cosas son muy
costosas.

- Sobre reflexiones o recomendaciones finales menciona que considera que el proyecto va por buen
camino, sólo tiene que solucionar todos estos problemas con las páginas web y los sistemas de reporte.
-
-
503
Cuadro 116. Entrevista a Juan Loayza, Director de la Dirección Desarrollo Tecnológico
Agrario – INIA – Lima
Entrevistado(s): Juan Loayza
Lugar: Lima
Cargo que desempeña: Director de la Dirección de Desarrollo Tecnológico Agrario
Tipo de personal: -
entrevista:
- Pertinencia
- Respecto a los objetivos del proyecto considera que se deberían unificar productividad con calidad.
- Sobre la articulación entre el PIP1 y el PIP2 manifiesta que se necesitaría un análisis más detallado pero
menciona: “En apariencia no han estado articulados, en mi opinión no están articulados. En el papel
deben estar articulados, pero ha habido diferencias conceptuales”
- Considera que tal como está actualmente el proyecto no contribuye a mejorar la oferta de planes de
innovación. ―Primero tendrían que actualizar el estudio de demanda‖
- El INIA ahora cuenta con estrategias e instrumentos de focalización a través de los programas
nacionales. “Esperábamos apoyo del PNIA sobre esto, pero nada; nosotros lo estamos haciendo”
- Sobre si considera si el proyecto está enfocado en sectores dinámicos, dice: “Me gustaría creer que sí.
Siempre hemos abierto las puertas pero ellos no nos han hecho participar. Ojalá coincida con sectores
dinámicos, porque ya han adjudicado los fondos”
- Sobre los criterios de evaluación y selección manifiesta no tener mayor información.
- No conoce si los proyectos cumplen con las salvaguardas ambientales y sociales. Menciona que los
proyectos que ellos ejecutan si tienen ese filtro; en el INIA cuentan con indicadores deseables de
impacto ambiental. Considera que en la fase de comprobación de los proyectos se puede implementar.
- No conoce si los subproyectos han contribuido a mejorar las condiciones de vida de los beneficiarios.
Considera que esa información está más en el ámbito del PNIA y no del INIA.
- Sobre los indicadores del marco lógico considera que “Ninguno llega a la innovación. O sea no están
orientados a productividad y competitividad pensando en innovación como resultado”
- Eficacia
- Considera que es muy poco el nivel de avance en la implementación de la estrategia de fortalecimiento
del INIA como ente rector del SNIA, tomando en consideración que han pasado 3 años. Considera que
están aprendiendo, ―Nosotros hemos hecho su trabajo. Ahora están haciendo un giro de camión pero
eso demora mucho‖. ―Las personas que estuvieron dirigiéndolo hasta el 2016 tenían un norte. Luego ese
cambio afectó bastante‖. ―Participé de un proyecto del PNIA y cambiaron varias veces la metodología‖
- Sobre los mecanismos de comunicación transversal en el marco del SNIA menciona que la DGIA ha
realizado un esfuerzo.
- Sobre el avance de las actividades no tiene mayor información para corroborarlo. Se han reunido con la
gente de la unidad estratégica y tienen expectativas; les han informado que están avanzando.
- En el proyecto que él coordina no ha tenido problemas relacionados a la capacidad de gasto.
- Considera que es muy pronto; muy corto el tiempo, para ver resultados desde el 2014
- Eficiencia
- No tiene cercanía al PIP1 como para conocer si han tenido problemas administrativos. No conoce de
cerca su modelo organizacional pero si precisa que en su opinión hay diferencias conceptuales.
- Sobre el sistema en línea menciona que cuando postularon no estaba funcionando.
- Considera que los recursos del PNIA son más que los que han podido tener con otros financiamientos.
- Sostenibilidad
- Considera que la sostenibilidad está en duda ya que no se está ejecutando. Tendrían que hacer
extensión, escalabilidad, regionalización, prospección.
- Manifiesta que existe un divorcio con instituciones locales y regionales.
- Considera que organizaciones consolidadas o investigadores experimentados si podrían continuar
participando en el mercado de servicios de innovación.
504

- Faltó adecuado recurso humano del proyecto; sobre todo en el área de coordinaciones de campo “Los
de la última gestión; los que empezaron si venían a enseñarme. Los siguientes venían a aprender de
mí”.
- Preguntado sobre cambios al diseño menciona: ―No estoy seguro. Pero fondos concursables funcionan
donde hay abundancia de buenas ideas. Si no, metodología de experto. Debe haber agenda discutida
donde participen todos; entonces trabajos priorizadamente.

-
-
505
Cuadro 117. Entrevista a Juan Pastén, Decano Facultad Ingeniería Agraria – Universidad
Católica Sedes Sapientiae – Lima

Entrevistado(s): Juan Pastén
Lugar: Lima
Institución a la que pertenece: UNIVERSIDAD CATÓLICA SEDES SAPIENTIAE
Cargo que desempeña: Decano
Tipo de personal: -
entrevista:
- Pertinencia
- Menciona con detalle un problema que ha enfrentado uno de los proyectos en los que colaboran (con la
asociación de productores de Chirimoya en Huanangui), en el que se según convenio la otra institución
colaboradora es el CITE Ica cuando los productores se encuentran en Huaral. Si bien ellos como
colaboradores (el equipo técnico de la UCSS) advirtieron dicha situación desde los inicios, el contrato se
firmó en esas condiciones y ya en la ejecución los mismos productores se dieron cuenta de la
inviabilidad de trasladar el material orgánico de Huaral a Ica para cada paso de la investigación. Refiere
que en la práctica han logrado salvar la situación convocando al CITE Huaura pero que sin embargo en
el papel sigue figurando el CITE Ica.
- Sobre actividades de promoción que realiza su institución de los fondos del PNIA, menciona que gracias
a que cuentan con sedes en 6 regiones del Perú tienen la oportunidad de divulgar información a distintas
poblaciones. En cada una de sus sedes realizan actividades a través de sus coordinadores provinciales
junto con la unidad de investigación de la Facultad de Ingeniería Agraria. Considera que estas
actividades contribuyen bastante a elevar la demanda de los fondos concursables ya que realizan
comunicación boca a boca; mecanismo eficiente.
- Sabe que existe el sistema en línea de fondos concursables, pero no lo ha usado directamente. Ha
escuchado que es muy útil, pero sólo para aquellos lugares que cuentan con internet (lo cual no es muy
común en algunas zonas de productores, por ejemplo justamente en la comunidad de Huanangui no
cuentan con conectividad). Recomienda que pueda seguir funcionando el sistema de presentación física
de documentos para la postulación.
- Considera que el mecanismo de cofinanciamiento es bastante útil porque genera compromiso. “Los
productores perciben que es algo de ellos, genera compromiso; el sacrificio implica una recompensa”
- Manifiesta que no han tenido ningún inconveniente en el cumplimiento de los compromisos de
cofinanciamiento por parte de los productores. “Cada uno tuvo que poner 500 soles y no hubo ningún
problema”
- Sobre las bases del concurso considera que están adecuadamente elaboradas. Sin embargo piensa que
quizás se podría abrir a asociaciones menos organizadas o con menos recursos (como las que están
trabajando con ellos), pero que se evalúe que tienen potencial.
- Sobre la concordancia con las salvaguardas ambientales y sociales manifiesta que se cumplen en la
medida que ellos cumplen con sus políticas institucionales al respecto, pero que no ha visto que esto
esté incluido en el proyecto; no sabe. Refiere que no ha visto ni conocido si desde el proyecto se ejerce
algún control al respecto.
- Eficacia
- Sobre el rol del INIA y su funcionamiento es muy crítico sobre todo cuando lo compara con su
equivalente en otros países (como el suyo: Chile), en los que la institución que cumple el rol rector en
materia de innovación es muy fortalecida; con profesionales de primer nivel. Refiere que por lo que se
conversa entre especialistas, entiende que el INIA parece una máquina muy difícil de mover; poco
eficiente, poco dinámica, con poca fluidez.
- Sobre su vinculación con el INIA menciona que se da más a nivel regional y en el marco de las
coordinaciones de los subproyectos en ejecución. “Los chicos van a charlas, a veces contratamos a
especialistas del INIA que son especialistas en determinados temas”
- Considera que ―en el papel‖ puede haber mecanismos claros de comunicación entre las distintas
entidades del SNIA pero que no hay una relación.
- Recibieron pautas claras para el inicio de los subproyectos y en general han logrado cumplir hasta la
fecha con las actividades programadas (cabe resaltar que sólo tienen 4 meses de ejecución). Sin
506
embargo, menciona que han tenido retrasos en el primer desembolso pero no sabe dar cuenta si es por
problemas en el PNIA o en el receptor de los fondos (ya que ellos son sólo socios y no cuentan con
informes de los proyectos.
- Sobre poca capacidad de gasto por parte de los beneficiarios no tiene información ya que ellos no
manejan los fondos; son colaboradores. Además no ha habido evaluación porque sólo van cuatro meses
de implementación.
- Sobre actividades de seguimiento y monitoreo por parte del PNIA menciona tener referencia acerca de
que “siempre haya que estar detrás de ellos”.
- Eficiencia
- Considera que si el proyecto ha tenido dificultades administrativas. Éstas deben ser como en toda
institución del Estado.
- Sobre si el proyecto cuenta con un sistema de gestión del conocimiento, manifiesta que no. Que sólo
tuvieron acceso a un listado de proyectos financiados en concursos anteriores, nada más.
- Sobre si los fondos asignados fueron los necesarios manifiesta que, como siempre, les hubiera gustado
que fuera más. Sin embargo acota que estos deberían ser diferenciados por tipo de proyecto; es decir,
que en base a un mayor/mejor conocimiento del cliente se pudiera adecuar mejor a sus necesidades.
- Sobre los principales logros del proyecto menciona que fue un acierto poner a disposición dinero para
innovación, para investigación.
- Sostenibilidad
- Considera que el ´principal riesgo de este tipo de iniciativas es que quede en el beneficio privado/propio
y que no trascienda al bien común.
- Sobre las posibilidades de sostenibilidad de los proyectos que ejecuta su entidad considera que ellos
tienen como política seguir trabajando con las organizaciones. Sin embargo opina que este tipo de
proyectos sólo es sostenible si se trabaja en el componente social; desde la sociología, antropología,
psicología fortaleciendo a las organizaciones que implementan los proyectos.
- Considera que debería convocarse a la institución que desde el Estado se encarga del Desarrollo Rural
(pero en su opinión no hay)
- Como universidad seguirán participando en el mercado de servicios de innovación ya que es su esencia.

- Sobre factores externos que pueden haber favorecido el logro de resultados en el proyecto, no los
identifica. Sin embargo sobre factores externos que han obstaculizado el desarrollo del proyecto sí. Los
efectos del Fenómeno El Niño Costero han afectado la ejecución del proyecto de Chirimoyas en la
comunidad de Huanangui en Huaral.
- Valora y aprecia que el PIP1 abrió un abanico grande de opciones; para distintos tipos de
organizaciones de productores (grandes, chicas), diferentes temas de investigación, diferentes tipos de
entidades socias.
- Lo que aprecia que no ha funcionado es el seguimiento a los proyectos; si no se corrige no van a haber
buenos resultados. Menciona, “Es como si alguien viniera a tu casa el primer día, con terno, y te ofrece
dinero y luego nunca más viene y espera resultados y cuando viene se da cuenta que no hay frutos”
- Manifiesta que el proyecto no ha propiciado espacios donde se puedan difundir y socializar las lecciones
aprendidas. Considera que sería hacer esfuerzos por establecer espacios a nivel regional o de
provincias; buscando convocar al círculo virtuoso Estado - Academia – Privados. Buscar partners en
provincias para lograr AE.
- Sobre alternativas de mejora que propondría para el servicio menciona: ―Debería tener un Comité
Consultivo interdisciplinario que conozca todas las realidades del país y que en base a ello busque AE.
También sugiere más diálogo durante la ejecución.
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507
Cuadro 118. Entrevista a Juan Rici Carbone, Secretario General Ministerio de Agricultura
y Riego
Entrevistador principal: José Luis Escaffi
Otros miembros del equipo: Tomás Reto
Santiago Paz
Fecha y hora: 18 de septiembre de 2017, 16:00
Entrevistado(s): Juan Risi Carbone
Lugar: Apoyo Consultoría
Institución a la que pertenece: Minagri
Cargo que desempeña: Secretario General
Tipo de personal: -
Situación del entrevistado: Lleva 4 meses como secretario general del Minagri, previamente
fue Jefe del Gabinete de Asesores por 4 meses. Fue jefe del INIA
entre el 2007 y el 2009.
Aspectos relevantes durante la La entrevista fue larga pero productiva. El señor Rici brindó
entrevista: bastantes ejemplos concretos en base a su experiencia. No se
siguió una estructura precisa, pero la información recibida ha sido
organizada de acuerdo a los temas principales tratados (en negrita).
- Pertinencia
Definición de Sistema: integración de todos los actores, de todos los mercados. Busca poner en
orden toda la innovación en agricultura.
Innovación no es sólo tecnología, sino que puede darse en cualquier aspecto. Hay la queja de que no
hay recursos suficentes, pero al averiguar, te das cuentas que los actores trabajan de manera
desordenada.
Debe haber un impulso del Gobierno para que el Sistema funcione
Cuadrante para clasificar los temas de innovación de acuerdo interés público y privado
(focalización de recursos)
Hay temas de interés público, pero no del privado, como los recursos genéticos: germoplasma de
quinua, conservación de variedades silvestres, porque pueden dar resistencia a una enfermedad. Es
de interés público, pero no privado. El Estado debe poner recursos, y ser base de política de Estado.
Hay otros temas donde hay tanto interés del público como del privado, como el tema de semillas.
Hay otros temas que son principalmente de interés privado, como productividad. Finalmente hay
temas que no son de mayor interés privado ni público. Sin embargo, muchas veces el mismo INIA
hace investigación en temas de este último cuadrante. No se trata de hacer investigación sólo por
investigar. Sino que se debe tener aplicaciones, no sólo para ―publicarse‖. Los recursos de las
universidades deben reorientarse a las necesidades del país.
Para ello se debe tener claro la política: observar qué es lo que necesitamos como país. Se debe
ordenar el sistema, lo cual no se hace.
Mercado de innovación agraria y segmentación.

En INCAGRO se trabajó un esquema que lo dividía en tres tipos de productores, con tres tipos de
necesidades tecnológicas
Para los agricultores de subsistencia es difícil que absorban tecnología. Pero sí se puede conectar a
los mercados.
Los de más arriba también se necesitan políticas que les facilite el proceso. Facilitar información.
Hemos hecho mucho de prueba y error, como con los espárragos. Tuvimos suerte. Se debe facilitar
la información, ayudar al gremio. Incluso con eso podríamos haber alcanzado mejores cifras en
agroexportación. Todavía se puede hacer más.
Clave: la innovación se puede dar en toda la cadena.
Historia del INIA

Sistema desarticulado, no se ha avanzado. El Gobierno en general no ha tomado la decisión, a
pesar de la ley que lo crea.
El INIA existe desde los años 80s, aunque ha cambiado de nombre. Pero la década de 1990 fue muy
mala. Se retrocedió en lo avanzado. El jefe entre 1995 y 2000 fue muy malo.
Ejemplos de innovaciones (no es sólo investigación):

Durazno en Caraz. Se tiene una ventaja competitiva por las condiciones climáticas. Se puede
producir durazno todo el año.
El trigo enano (Malvina) tenía rendimientos muy altos porque el trigo más grande, por el viento, se
caía. Entonces era una muy buena opción. Pero en el Perú no se hacía. Esto era porque el maíz
508
enano no daba forraje para los animales. El problema es que no se entiende la realidad sector.
Experiencia INCAGRO
En INCAGRO se trabó con 47 rubros distintos. No se puede dejar siempre que ―el agricultor decida‖,
que sea por demanda. Pero ¿se sabe qué es lo que la demanda debe demandar? Hay que
orientarla.
Se ha rescatado algo del INCAGRO para los fondos concursables. No hay un documento de
lecciones aprendidas.
INCAGRO se cerró abruptamente en 2009 y luego se creó PNIA
Hacer fondos concursables es ―la ruta fácil‖ pero, ¿les has dejado algo? Hay que evaluar eso.
- Eficacia
Papel del INIA. Debe entrar como coordinador, no solo como investigador (es innovación, no
investigación). Pero el Estado todavía no ha encontrado la forma. Debe observar toda la cadena
para observar oportunidades de innovación. Se debe replantear cómo funciona.
INIA como rector del SNIA

Cuando fue jefe justo se creó el SNIA y se propuso cambiar un poco el funcionamiento del INIA y crear
dos áreas. Una hacia dentro: investigación y transferencia de tecnología y otra hacia afuera: fomento
de innovación agraria y autoridades.
El INIA no debe ser el que ejecuta todo. Debería ser el facilitador, el ―mediocampista‖.
INIA no debería competir con universidades porque se debe tener claridad con los distintos tipos de
investigaciones: las básicas, las aplicadas y las transferencias- extensiones. Las universidades
debería enfocarse más en las primeras, mientras el INIA las otras. Las universidades son muy
locales, no tienen la estación experimental, los contactos con autoridades,… Se les puede pedir
ayuda sobre temas específicos.
En el INIA hay buena gente, pero no está bien organizada.
PIP 1
Fondos concursables son un buen mecanismos, pero no están enmarcado en prioridades
nacionales, entonces se diluyen.
El primer proyecto fue el INCAGRO. Antes fue el proyecto FEAS (fortalecimiento de extensión
agraria de la sierra). FEAS decía que el agricultor decida que tecnología necesita, antes de yo darle.
Para eso se les daba plata, pero luego el agricultor no asumía los costos.
En los fondos, se perdieron dos cosas (y se vuelve a repetir el error en PNIA). Primero, que el
agricultor se asocia para recibir asistencia técnica para hacer negocio y no para adoptar tecnología.
El cofinanciamiento debería ir disminuyendo para que luego el agricultor pueda hacerlo sólo con su
propia asistencia técnica. Por eso creo que es importante trabajar con los medianos.
Lo segundo es que se debe establecer algún tipo de prioridad para ir creando un mercado.
- Eficiencia
Organización del sistema. La innovación no es sólo tecnológica, sino que se puede dar
organizando el sistema.
Ejemplo: caso del maíz. El problema no es que los cultivos tengan baja rentabilidad, ya que puede
llegar a 66%. Sin embargo, agricultores tienen poco terrenos. Necesitan invertir y no siempre tienen
los recursos. Además, hay un problema con el IGV que no se paga (el Estado no gana nada). El
maíz lo vende a intermediarios quienes obtienen un margen. ¿Por qué no se busca eliminar a
intermediarios para que agricultores se beneficien? Los agricultores pueden juntarse y crear una
empresa intermediaria para vender el maíz a la avícola y obtener el crédito fiscal. Eso también es
una innovación.
Otro ejemplo es el arroz, donde se usa toda el agua. Se debería buscar otros cultivos en esas zonas.
No son agricultores, sino que es gente que ―hace‖ agricultura. Para eso se ―creó‖ SNIA, porque
estaba desordenado. El sistema existe, pero debía organizarse.
La regulación debe dar ciertos incentivos, fomentar la organización, capacitar, ahí también entran los
fondos concursables.
¿Dónde innovar?
El enfoque que se sigue ahora es simplemente producir mal.
Por ejemplo, se quiere llegar 10 mil millones de dólares de agroexportación, pero no se ve cómo
reducir importación de maíz, o llevar arroz de costa a selva o potenciar el algodón. Se ha arruinado
el algodón, leches,…
El gran problema es que no hay una política nacional de producción que oriente las acciones de
innovación
Caso del algodón
509
Al observar la cadena de valor se ve que las desmotadoras se aprovechan de los productores, les
compran a un precio más bajo. Hasta antes de 1993 había ―Junta Nacional del Algodón‖ y
funcionaba mejor porque el Estado regulaba. Allí se juntaban todos los actores involucrados desde
producción del algodón hasta las confecciones de prendas. Se fijaba un precio justo para
productores. Ahora no se hace nada y desmotadoras pagan lo que quieren, supuestamente porque
productores no usan tecnología.
Se debe organizar a los productores. Si ellos pueden poner su propia desmotadora sería excelente y
mucho más beneficioso para ellos. Todo esto es innovación. Observar la cadena.
- Sostenibilidad
El INIA tiene sus productos, impactos. Cuando era jefe, hablaba de 5 tipos: arroz capirona, maíz
marginal 28 (pero que no rinde bien en costa), papa canchan, quinua salcedo, cuy (raza Perú). El
cuy del INIA sale a mitad de tiempo que el cuy criollo.
Avances están documentado en informes anuales del INIA.
El problema es que el INIA no se ganó la pertinencia de la sociedad civil como si se la ganó el
Senasa, por la falta de liderazgo y la falta de comprensión de lo q significa la generación de
tecnología para el sector agracia.
En el pasado INIA estaba muy débil para poder manejar los fondos de innovación. Por eso se decide
crear en paralelo el INCAGRO, y algo similar con PNIA.
Se quiere fortalecer vínculos con universidades y proveedores de asistencia técnica, para llegar con
ellos a los productores. Pero hay una falta de continuidad.
Todo esto dificulta sostenibilidad.
Problemas
Falta de continuidad en las políticas. INCAGRO, luego PNIA.
El PNIA está trabajando sin saber bien qué es el SNIA. Ni siquiera se tiene a los directivos completos
y hay gente que no sabe que es la innovación agraria.
El problema es que el SNIA no está operando. Si se llega a consolidar sería provechoso. Desde el
año 2008 está en abandono. En este momento ―no existe‖, nadie lo ha hecho existir.
Recién ahora el PNIA recién ha empezado a enrumbarse rumbo al SNIA.
PIP 2 debería haber reformado INIA pero no ha hecho nada.
- Recomendaciones
Si se tiene un producto que es una ―estrella‖ y tiene potencial (ejemplo mango orgánico en el norte),
se debería ampliar el fondo y ya no hacerlo concursar todas las veces.
Se empezó un año tarde, entonces se debe aplazar el contrato.
Está bien que haya evaluadores independientes, pero lo han abierto mucho y no se ve lo que está
logrando.
PNIA ha sido un mal calco del INCAGRO
Está de acuerdo con que se realice contratos a 10 años para que generen innovación y que INIA
supervisa.
INIA debería migrar a ser OTE o ente rector.
-
-
510
Cuadro 119. Entrevista a León Rivera, Director de Estudios Económicos e Información
Agraria – Minagri – Lima
Fecha y hora: 24 de agosto del 2017, a las 03:00pm
Entrevistado(s): León Rivera
Lugar: Lima
Cargo que desempeña: Director de Estudios Económicos e Información Agraria
Tipo de personal: -
Aspectos relevantes durante la En general el entrevistado conoce poco del proyecto y por lo tanto
entrevista: hay varias preguntas que no pueden ser respondidas. Opina que
personas clave a entrevistar al interior de su institución son el
Director de Ganadería y el Director de Agricultura. Acompañó la
entrevista el analista Carlos.
- Pertinencia
- Manifiesta que no conoce los objetivos del PIP1 del PNIA y que no ha recibido ni conoce si ha existido
una adecuada capacitación a los actores del SNIA sobre los conceptos de innovación y sistema de
innovación. Asimismo manifiesta que desde su dirección no se han realizado inducciones ni
capacitaciones al respecto. Manifiesta que tendría que ser el INIA y en todo caso las áreas del Minagri
que deberían/podrían estar más informadas/involucradas serían la Dirección General Agraria y la
Dirección General de Ganadería.
- Sobre si considera que los objetivos están adecuadamente establecidos y orientados a lograr la
consolidación del SNIA, menciona que los objetivos pueden estar bien pero que se puede agregar que
disminuya el daño ecológico; es decir entender innovación como minimizar el daño ecológico.
- Sobre si considera que los componentes y actividades del proyecto están correctamente orientados a
lograr la consolidación del SNIA, opina que los del Componente 2 sí. Pero pregunta a qué demanda
responden.
- Acerca de si cree que este proyecto atiende de manera adecuada la demanda por innovación en el Perú,
menciona que no sabe. Y sobre si conoce si existen estudios de demanda, manifiesta que no cree pero
que si considera necesario que existan actualizados. “El INIA debería hacerlos, cómo lo habrá hecho.
Seguro no está completo”
- Sobre si considera que el proyecto contribuye a mejorar la oferta de planes de innovación menciona: “A
priori diría que sí. El Componente 2 tiene lo básico”
- Sobre si el Minagri cuenta con estrategias o instrumentos de focalización, se refiere a los POIs
regionales que podrían usarse para mapear las brechas de innovación por cadenas, etc.
- Sobre si el proyecto se enfoca en sectores dinámicos manifiesta que no conoce.
- Sobre si considera que el proyecto asegura una evaluación y selección adecuada de planes de
innovación en términos de cantidad y calidad manifiesta que no conoce,
- Sobre si considera que el cofinanciamiento del Componente 1 y del Componente 2 es oportuno,
menciona que quizás mejore la oportunidad pero que no conoce.
- Eficacia
- Consultado sobre las funciones del INIA y su consolidación como ente rector del SNIA menciona que le
parece que no está adecuadamente consolidado.
- Eficiencia
resultados, menciona que por lo general se debe a problemas presupuestales y a la formulación.
- Sostenibilidad
- Considera que los principales riesgos que enfrentan este tipo de proyectos en materia de sostenibilidad
tiene que ver por un lado con los recursos disponibles y por otro, con temas políticos.
-
-
511
Cuadro 120. Entrevista a Luis De Stefano, Profesor UPCH – EX INIA – Lima
Fecha y hora: 24 de agosto del 2017, a las 12:30pm

Entrevistado(s): Luis De Stefano
Lugar: Lima
Institución a la que pertenece: UNIVERSIDAD PERUANA CAYETANO HEREDIA
Cargo que desempeña: Profesor
Tipo de personal: -
entrevista:
- Pertinencia
- Conoce que el PIP1 surge para potenciar/reformar el SNIA. Piensa que se parece un poco al esquema
promovido anteriormente por el INCAGRO. Menciona también al PIP2 como mecanismo para reformar
al INIA, pero considera que tal como están no lo van a lograr; van a fracasar. Lo dice precisamente
refiriéndose al PIP2. Más aún piensa que el INIA en su conjunto va a fracasar; que está tremendamente
corrompido y que no tiene personal capacitado. Sobre el PNI opina que “se han gastado la plata en
tonterías” . Considera que tenía un buen diseño de proyecto pero aprecia que ha sido mal ejecutado.
- Opina que el mecanismo de fondos concursables no tiene que ser por demanda porque “tú sabes
demandar sólo lo que conoces. Entonces se debe ver qué necesitamos para ser altamente competitivos,
por ejemplo en el cultivo de papa”
- Manifiesta que no cree tanto en los planes (de negocio), considera que se debe incentivar el mercado
para que los agricultores desarrollen su inventiva.
- Aprecia que en la institución falta recurso humano y que éste debe ser contratad por concurso.
- Sobre las actividades del Componente 1 del PIP1 priorizaría la investigación en semilleristas pero critica
que no tenemos empresas de producción de nuevas variedades.
- Sobre las actividades del Componente 2 del PIP1 opina que son muy importantes pero que lo propuesto
es muy poco ambicioso, sobre todo y por ejemplo en la preparación de personas.
- Sobre el desembolso de fondos tiene información de que es oportuno pero opina que son insuficientes
para dejar una huella que perdure. Además opina que el personal que maneja el proyecto no es el
adecuado y que se debería poder capacitar a personal joven no necesariamente a los nombrados.
- Opina que la estrategia de fondos concursables del PNIA es oportuna pero poco ambiciosa; en
referencia a que sólo se han realizado dos convocatorias para investigación estratégica, adaptativa y de
servicios de extensión. Dice que necesitaríamos más de 40 años para poder para poder ver resultados
importantes en materia de innovación y que si dependiera él, pondría todos los recursos en becas.
- Sobre el respeto a las salvaguardas opina que el MINAM ha ocasionado retrasos en materia de
innovación porque se ha ido al extremo (opuesto a los cultivos transgénicos)
- Sobre el diseño del proyecto opina que pudo haber sido mejor y sobre la formulación de su marco lógico
y los indicadores establecidos, critica el concepto de satisfacción, que no se usa y que incluir indicadores
referidos a la participación de indígenas o mujeres es simplemente por el cumplimiento de una cuota y
por ello no sirve.
- Sugiere que los indicadores deberían estar referidos a: en cuánto creció el PBI agrícola, cuántos puestos
de trabajo se aumentaron, cuánto creció la producción, cuánto creció la exportación, cuánto aumentó el
trabajo de alto valor.
- Eficacia
- Sobre el INIA, en general, opina que tiene un problema de alta rotación de funcionarios y que eso
dificulta mucho su gestión.
- Sobre el avance de actividades en los Componentes 1 y 2 del PIP 1 opina que es muy poco; que recién
se están elaborando los TdR para la contratación de personal. Que en lo que si se ha avanzado es en la
compra de camionetas, motos, cosechadoras. Y sobre la gestión del PNIA en particular menciona
conocer que se acaban de realizar cambios y que recién se está avanzando. “Ahorita ya se limpió la
cosa con Blanca Arce”.
- Sobre la comunicación entre actores o entidades del SNIA, opina que esta se da u ocurre por necesidad.
Por ejemplo la comunicación de la Universidad Nacional Agraria La Molina con la Universidad Peruana
Cayetano Heredia se da porque les interesa algo; no porque existe la ley de creación del sistema. Opina
que el PNIA podría favorecer un FORO entre los actores.
- Sobre la gestión del PNIA menciona que en su opinión el director ejecutivo cuenta con muy poca
512
discrecionalidad y que está sujeto a muchos candados impuestos por el BID y el BM. Acota y repite,
además que en su opinión hay mucha corrupción en el INIA.
- Sobre las actividades específicas del Componente 1 del PIP1, menciona: ―Todo se ha hecho pero con
retraso. No sé si han cumplido sus metas en números, pero ya se acabó la plata. Al caballazo han hecho
todo, apurados‖.
- Sobre las actividades específicas del Componente 2 del PIP1, menciona: ―Todavía no sé si sale. En
esta última (convocatoria) dijeron que sí pero me presenté (a los fondos concursables) y no me han
llamado, no sé‖.
- Sobre la ejecución de los subproyectos menciona conocer que han tenido problemas con la exigencia de
cartas fianza a las instituciones socias y también por la lentitud administrativa del PNIA en la
implementación. Refiere que tiene conocimiento que este problema se presenta principalmente en las
universidades regionales. Considera que el INIA puso muchos obstáculos para iniciar la ejecución del
PNIA en el primer año (refiriéndose al primer desembolso).
- Considera que la valla del 80% en la ejecución de los fondos para acceder a los siguientes desembolsos
es muy alto y que debería flexibilizarse.
- Eficiencia
- Consultado sobre las dificultades administrativas que tuvo el proyecto, el entrevistado menciona que las
actividades ―se aguantaron‖ y se retrasó mucho el inicio.
- Sobre la existencia de un sistema de gestión de conocimiento en el proyecto, mencionó que se inició
pero que se canceló la actividad y que nunca se llegó a implementar.
- Sobre el modelo organizacional y la asignación de funciones del personal, opina que en general lo que
se ve es un esquema de trabajo muy burocrático; con demasiado trámite. Sobre todo hace referencia al
PIP2 y a la gestión del Dr. Benjamín, mientras que con la gestión de la Dra. Blanca funcionó.
- Sobre la cantidad de recursos asignados al PIP1, considera que no son los necesarios para el
cumplimiento de objetivos. ―Para cinco años es muy poco‖
- Al preguntar sobre los principales logros alcanzados por el proyecto, el entrevistado más bien reflexiona
acerca de que hay que reforzar al INIA. Considera que es una oportunidad que se ha desperdiciado;
sobre todo considerando que sólo queda hasta febrero del 2019 para ejecutarlo.
- Sostenibilidad
- Considera que son pocas las posibilidades de sostenibilidad, dado que al acabarse los recursos, se
acaban los proyectos. ―Sin plata nada se mueve‖.
sean viables y sostenibles en el tiempo, menciona que la gran limitante es la disponibilidad de recursos.
- Acerca de si el proyecto ha considerado estrategias o actividades para asegurar la sostenibilidad,
menciona que no conoce.

- Sobre factores externos que han obstaculizado el logro de objetivos previstos en el proyecto, menciona
la no permanencia de un solo director ejecutivo por los cinco años y la falta de decisión política del
Minagri.
- Al consultarle sobre cambios que pudiera realizar en el diseño del proyecto hizo referencia al modelo
empleado por Senasa. Y específicamente precisó la necesidad de flexibilización en la ejecución.
- Sobre espacios para la difusión para que los beneficiarios presenten sus lecciones aprendidas,
mencionó que no. Que esta vez es la primera vez (haciendo referencia al taller en el que acababa de
participar en APOYO y a esta entrevista).
- Respecto a la última pregunta ¿Cómo cree que se podría mejorar el servicio?, reflexiona diciendo que la
actual gestión ―está tratando de desandar el desperdicio de dinero pero que queda poco dinero como
para hacer algo interesante‖
-
-
513
Cuadro 121. Entrevista miembro de la Conica - Miguel Ángel Barandiarán, Jefe del INIA -
La Molina – Lima
Entrevistador principal: José Luis Escaffi
Otros miembros del equipo: Alejandra Guardia
Entrevistado(s): Miguel Ángel Barandiarán
Lugar: Sede del Instituto Nacional de Innovación Agraria (INIA)
Institución a la que pertenece: Instituto Nacional de Innovación Agraria (INIA)
Cargo que desempeña: Jefe del INIA
Distrito, provincia y región en La Molina, Lima, Lima
donde trabaja:
Tipo de institución: Institución pública
Teléfono del entrevistado: 349-2600 anexo 250
Fecha de ingreso a la institución: Febrero del 2017
Datos relevantes del entrevistado: El entrevistado es un científico destacado del programa de maíz del
Centro Internacional de Mejoramiento de Maíz y Trigo (CIMMYT), y
es experto en experimentación agrícola, planeamiento de
innovación, investigación agraria y producción de semillas. Asumió
el cargo como Jefe del INIA el 10 de febrero del 2017. Antes se ha
desempeñado como Director Nacional de Cultivos y Director
General de Investigación Agraria del INIA. Actualmente, es
miembro del Conica.
Aspectos relevantes durante la El entrevistado mencionó en dos ocasiones que las preguntas no
entrevista: eran pertinentes con el estudio de evaluación intermedia del PIP 1.
No se siguió la guía de entrevista de manera estricta.
- Pertinencia
- El entrevistado no considera pertinente la opción de que se establezcan contratos de largo plazo con
universidades o centros de investigación –en lugar de que formen parte de la planilla del Estado– y cree
que de ninguna manera el INIA puede reducirse solo a tener centros experimentales. Aun en países
desarrollados, los INIA y universidades públicas y privadas tienen sus propios centros experimentales.
- El problema en el país es la falta de inversión dirigida a investigación agraria.
- Considera que la creación de conocimiento, es decir, la investigación básica de la parte de biotecnología
aplicada a recursos genéticos, debe estar prioritariamente en manos de las universidades y no en manos
del INIA. El INIA, en cambio, debería trabajar los temas de investigación estratégica o adaptativa.
- Eficacia
- Se necesita crear capacidades al interior del INIA en relación a planes estratégicos. Estos deben definir
y tomar cuenta, por ejemplo, el número de especialistas que hacen falta según los diferentes temas.
- Considera que el PNIA tiene problemas de gestión. Un ejemplo de ello es que la capacitación y
entrenamiento se implementaron luego de haber comenzado la ejecución de los fondos del PIP 1.
- La ventaja competitiva del INIA es su cobertura nacional, visión que no tiene ninguna institución en el
Perú.
- Pese a sus deficiencias, el INIA es la institución que más impacto genera en el Perú.
- El entrevistado estima que por cada sol gastado por el INIA, el Estado gana por lo menos 60 soles cada
año.
- El caso del maíz de 1980 evidenció que solo por cambiar una variedad de maíz se pudo incrementar la
productividad promedio en por lo menos 500 kilogramos por hectárea empleando la misma tecnología.
- Cree que hace falta documentar los avances en innovación; en particular, casos de éxitos y fracasos.
Esto es importante para lograr llamar la atención del Estado y que exista una mejor priorización de
recursos en los diferentes temas de investigación.
- Actualmente, hay un vacío de modernidad, de eficacia. Así, los investigadores de mayor edad, a pesar
de estar muy motivadas en innovar, no conocen las herramientas biotecnológicas.
- Eficiencia
- El principal problema del INIA es su personal de alto mando; es decir los jefes de la institución. En su
opinión, los primeros jefes de los últimos 30 años eran buenos; sin embargo, luego entraron personas
desmotivadas e incapaces.
- Otro problema importante es la baja duración de un jefe del INIA, que es en promedio 1 año y 2 meses.
Ello se convierte en alivio cuando el que maneja el INIA es un ―inepto‖, pero se transforma en un
elemento de falta de oportunidad cuando se espera que se realicen mejoras urgentes.
514
- Considera como factor limitante que el INIA es una ―pirámide trunca‖, pues los jefes no toman atención
de los problemas de los profesionales que han trabajado en el INIA por generaciones.
- La institución nunca ha desarrollado mecanismos que aseguren que el personal científico se mantenga
en la mayor medida posible al alcance de los cambios tecnológicos y de conocimiento. Este problema se
ha comenzado a observar de manera más profunda en los últimos años.
- De acuerdo al diagnóstico que el entrevistado realizó para un estudio del año 2014, los cargos de
confianza, que ahora forman parte de menores líneas de mando, hacen que se desvirtúe la naturaleza
de instituciones como el INIA.
- El hecho de que no haya una carrera administrativa en el Estado ni en el INIA perjudica a la población de
científicos de mayor edad.
- Considera que la experiencia es una característica no heredable y no existe formación de escuela para
transmitir el conocimiento entre generaciones.
- Sostenibilidad
- Es necesario fortalecer el INIA y prestarle la atención que hasta ahora no ha recibido.
- El entrevistado explicó que parte de su trabajo se está enfocando en crear capacidades dentro y fuera
del INIA en base a planes muy claros y a estrategias muy definidas.

- Considera que no hay un consenso claro sobre si los sistemas de innovación agraria de países
desarrollados –en particular, el de Estados Unidos– han sido creados o si fue el mercado de innovación
el que creó el sistema de manera natural. El caso del maíz, por ejemplo, comenzó con la revolución del
aumento de la productividad de los cultivos. Así, cuando investigaciones mostraron que nuevas
tecnologías podían incrementar la productividad de los cultivos, se generó interés por parte de las
empresas privadas de trasladar esas variedades a los agricultores. De ese modo, casi de manera natural
se comenzaron a formar las primeras empresas semilleristas.
- La experiencia de Estados Unidos muestra que las empresas semilleristas se apoyan en el Estado –
representado por universidades y sistemas estatales de investigación– para comenzar a desarrollarse,
pero necesitan seguridad de que van a generar rentabilidad para involucrarse en el negocio.
- Cuando el sector privado –representado por las empresas semilleristas y los agricultores– crecen
significativamente, inician sus propias actividades de investigación. En ese momento, el sector público
se retrae y le deja espacio para desenvolverse.
- Como resultado de los incentivos existentes para el sector privado, estos han creado sus propias áreas
de investigación. El sector público, por su parte, ha encontrado su nicho o apoyo especializado en el
desarrollo de líneas parentales. Por tanto, la experiencia ha demostrado que el privado y el Estado son
perfectamente compatibles e, inclusive, se necesitan unos de otros.
- Considera que la articulación del sistema de innovación no se basa en normas ni en leyes, sino en
incentivos. Cree que esto fue tomado en cuenta cuando se lanzaron los fondos concursables, pues estos
exigen AE.
- Dado que actualmente los fondos son más escasos por la menor oferta de donantes, resulta importante
la formación de AE, pues esta involucra la participación del sector privado.
- Para atraer la atención del sector privado, deben fortalecerse las instituciones del sistema en cuanto a
capacidades y recursos humanos.
-
- No se siguió la guía de entrevista de manera estricta, pero sí se recabó información importante para los
cinco bloques en análisis.
515
Cuadro 122. Entrevista a Natalia Reátegui, Coordinadora de Investigación Facultad
Ingeniería Forestal – UNIVERSIDAD NACIONAL AGRARIA LA MOLINA – Lima

Entrevistado(s): Natalia Reátegui
Lugar: Lima
Institución a la que pertenece: UNIVERSIDAD NACIONAL AGRARIA LA MOLINA
Cargo que desempeña: Coordinadora de investigación
Tipo de personal: -
Aspectos relevantes durante la La entrevistada precisa durante el desarrollo de la entrevista que
entrevista: sólo ha participado de la etapa de postulación de propuestas como
agente de difusión al interior de la universidad y como colaboradora
de los investigadores del área de Forestales, para la formulación de
propuestas. Por lo tanto hay muchas preguntas que no puede
contestar y que sugiere consultar a la unidad de gestión de
proyectos (Ing. Saldaña a quien ya entrevistamos)
- Pertinencia
- Entiende INNOVACIÓN como invención que entra en el mercado y SISTEMA DE INNOVACIÓN como
todos los actores que participan de la misma. Sobre capacitación menciona que la reciben al interior de
su institución, no desde el PNIA. Del PNIA sólo han recibido información sobre los fondos concursable.
- Sobre el SNIA menciona que debería conocerlo pero no. Sólo ha escuchado del sistema a partir de la
presente consultoría. Menciona que tampoco sabía que el INIA era el ente rector.
- Los fondos de los cuales participan son los de investigación adaptativa desde el 2016. No tiene claro en
qué etapa se encuentran los proyectos ya que ella sólo participa de la etapa de formulación y no de
ejecución. Menciona que en el 2016 ha habido otra convocatoria pero que investigadores de su facultad
no participaron.
- Sobre la difusión de los fondos menciona que se enteran vía internet al interior de la universidad. Ellos
sirven de enlace para difundir entre los investigadores de su facultad y socializar las bases. En esa etapa
la información es muy fluida pero menciona que cuando tienen consultas no son tan hábiles (en el
PNIA). También reflexiona acerca de que le queda duda acerca de que los fondos respondan a una
demanda que venga desde los que la necesitan; los productores. Menciona que muchas veces los
investigadores (de la universidad) responden a sus intereses de investigación pero tiene duda respecto a
cuánto estos temas surgen de demandas o necesidades de los beneficiarios o son luego puestas a
disposición de ellos. Al respecto opina que debería ser el mismo sistema quien defina los temas,
acotando un poco o especificando mejor las líneas a financiar.
- Sobre el sistema en línea de fondos concursables, menciona que es complicado y se cuelga; menciona
que mejor es el de Concytec. Refiere que el manejo del marco lógico (que está incluido en el sistema en
línea del PNIA) es muy especializado. Sugiere que se simplifique la herramienta.
- Sobre el mecanismo de cofinanciamiento opina que está bien porque nada debe ser gratuito; porque
empodera.
- El problema con la adjudicación de los fondos es que el dinero entra a las cuentas de la universidad y
como la universidad se rige por las normas del MEF, la gestión de los fondos se hace inviable. Por eso
es que se intentó trabajar a través del FDA para que tiene mecanismos de administración de recursos
mucho más sencillos pero bajo ese esquema la universidad no recibiría ningún beneficio (recurso)
cuando sus investigadores utilizan sus instalaciones.
- No conoce sobre los criterios que se tomaron en cuenta para la adjudicación.
- No conoce sobre problemas que surgieron durante el desarrollo del proyecto. Sugiere que consultemos
con los coordinadores de los proyectos y/o con la oficina de gestión de proyectos.
- Sobre las salvaguardas ambientales y sociales menciona que no hay muchos protocolos al respecto,
aunque si recuerda un anexo del PNIA referido a salvaguardas pero no conoce si los investigadores lo
entienden.
- Eficacia
- Sobre el rol del INIA y su funcionamiento refiere que es una institución que realiza investigación básica y
aplicada en agricultura, pero reconoce que no lo conoce bien. Sobre su rol rector del SNIA, no conoce y
refiere saber o haber escuchado que tienen muchos problemas que no lo ve como líder; no sabe qué
tanto articula un sistema.
516
- Sobre la relación con el INIA menciona que es un socio de la Universidad pero que considera que las
relaciones se dan más a nivel personal; persona a persona; proyecto a proyecto.
- Sobre el rol de su institución en el SNIA menciona que se encontrarían en el primer eslabón; haciendo
investigación.
- Considera que no existen mecanismos claros de comunicación entre los distintos actores al interior del
SNIA.
- Considera que actividades imprescindibles del PNIA para lograr el afianzamiento de mercado de
servicios son las que está realizando a través de sus fondos concursables; investigación y extensión.
- Todas las siguientes preguntas de esta sección no las puede contestar porque desconoce.
- Eficiencia
- Considera que las preguntas de esta sección tienen que ser consultadas a los distintos responsables
administrativos de los proyectos o a la responsable de la Unidad de Administración de Proyectos del
Vice Rectorado (Ing. Saldaña, a quien ya entrevistamos)
- Sostenibilidad
- Considera que los principales riesgos de las investigaciones es que no se utilicen. Menciona que
muchas veces quedan en tesis universitarias que no llegan como información a quienes las pueden
aplicar. Enlaza eso a la necesidad de que las investigaciones respondan a una necesidad prioritaria y
que sus resultados lleguen al productor.
- En el caso del tipo de proyectos que se financian en la universidad, su posibilidad de sostenibilidad está
dada por la posibilidad de los investigadores de seguir su línea de investigación y eso no siempre se
logra. Depende de que los investigadores consigan nuevos y continuos financiamientos lo cual a veces
hacen a través de sus servicios de consultoría.
- Sobre otros actores que pueden/deben participar o ser involucrados menciona a ONGs que hacen
extensión, a asociaciones de productores, al Ministerio de Agricultura
-
- Como factores externos negativos, identifica; el clima –sobre todo para cultivos-, la inestabilidad política
–relacionada al cambio de ministros y su consecuencia en el cambio de autoridades, los cambios en el
MEF –de formatos o procedimientos-
- Considera que sería importante que los mecanismos de postulación sean más sencillos. Sugiere por
ejemplo que pueda haber un mecanismo de pre postulación donde se hace una postulación sencilla que
genera un pre selección.
- Sobre espacios de socialización menciona que no se han dado y que es difícil que se den en el ámbito
académico porque los investigadores suelen ser un poco celosos con sus resultados. Además porque
suelen venir las empresas a hacerles preguntas y con ello venden sus consultorías.
- Sobre recomendaciones sugeriría que el INIA tenga una plataforma que llegue realmente al productor y
a las empresas para conocer sus prioridades y los problemas que enfrentan para que los fondos
concursables se orienten a atender dichas necesidades. También sugiere mejorar el sistema de
extensión.
-
-
517
Cuadro 123. Entrevista a Máximo Márquez, Presidente – Asociación de productores de
Leche Villa Agraria – Huaral
Entrevistado(s): Máximo Márquez
Lugar: Huaral
Institución a la que pertenece: Asociación de productores de Leche VILLA AGRARIA - Huaral
Tipo de personal: -
Aspectos relevantes durante la La entrevista se realizó después de la dinámica con los miembros
entrevista: de la Asociación y mucha información se repetía.
- Pertinencia
- En noviembre de 2015 se dio la firma del contrato/convenio y en Junio 2017 se ha finalizado la ejecución
del proyecto. Tuvieron retraso en el inicio; el proyecto debió empezar en Enero 2016 pero realmente
empezó en Mayo. Refiere que el retraso se debió fundamentalmente a constantes cambios en el PNIA.
- Se enteraron a través de la Agencia Agraria de Huacho. “Nos dijeron el INIA está haciendo fondos
concursables. Yo les había ido a pedir apoyo para el laboratorio; máquinas que me permitan ver sólidos
e higiene, para mejorar la calidad y la productividad”.
- Considera que el servicio recibido responde en mucho al objetivo de lograr adecuadas condiciones para
la innovación tecnológica. Pregunta 3.3: respuesta = 5
- No conoce actividades de promoción de los fondos concursables (pregunta 3.4). Considera que sería
bueno que el Estado directamente se acerque a los productores y convoque a concursos. No conoce el
sistema en línea de fondos consursables (pregunta 3.5)
- La formulación del proyecto la ha hecho el especialista (Ing. Mario). Los miembros de la asociación no
han participado; sólo han alcanzad la documentación requerida. Considera que ellos solos no hubieran
podido formular el proyecto sin el apoyo de los especialistas de la Universidad La Molina.
- Tiene entendido que un criterio importante para la elección de su proyecto fue la participación de más
del 50% de mujeres.
- Sobre dificultades en la ejecución menciona que ha habido muchos retrasos por los constantes cambios
en el personal del PNIA. Cada vez que entraba uno nuevo no conocía los procedimientos.
- Eficacia
- Sobre INIA conoce que se dedica a la investigación agrícola y no tanto así al tema ganadero (pastos y
forrajes). En el marco del proyecto que ejecutan si ha visto al INIA como quien regula; porque el PNIA
pertenece al INIA. Pero no tienen ninguna vinculación con el INIA y no tiene claro cuál es su función en
el SNIA, salvo su función de hacer realidad la innovación; ―somos la práctica‖.
- Sobre la comunicación en el marco del SNIA dice que no es cercana.
- Sobre las pautas para la ejecución del proyecto considera: ―Si nos dijeron las reglas claras pero luego
ellos no cumplieron; el contrato debió firmarse en Octubre y se firmó en Noviembre y lo hicimos con
fecha retroactiva‖.
- Refiere que para el cierre llegó un equipo del proyecto y que lees mencionaron que estaban a la cabeza
de los proyectos ejecutados.
- Eficiencia
- La principal dificultad que han enfrentado es el constante retraso por parte del PNIA.
- Sostenibilidad
- Considera que la sostenibilidad del proyecto está garantizada ya que los productores han cambiado su
mentalidad y son más cuidadosos en todo el proceso.

- Que el proyecto no cambie tanto de personal porque retrasa las actividades
-
-
518
Cuadro 124. Entrevista a Álvaro Aures, Ex Coordinador– PNIA - Lima
Fecha y hora: 05 de septiembre del 2017, a las 1:30 pm
Entrevistado(s): Álvaro Aures
Lugar: Starbucks Universidad de Lima
Cargo que desempeña: Ex Coordinador de la gestión y difusión
Tipo de personal: -
Aspectos relevantes durante la Es necesario recalcar que el entrevistado refiere no conocer
entrevista: muchos aspectos del proyecto. Además mencionar que su trabajo
ha estado enfocado sólo en la Actividad 1 (al cual denomina PIP 3).
También al parecer en algunos momentos el entrevistado utiliza
PIP1 y PIP2 en referencia a los Componentes 1 y 2. Puede ocurrir
dado que no tiene mucha información de detalle, como menciona
durante toda la entrevista (porque tuvo pocos meses en el PNIA o
porque estuvo enfocado sólo en la Actividad 1, como también
menciona varias veces)
- Pertinencia
- INNOVACIÓN: Cuando creamos o mejoramos algo que ya existe.
- SISTEMA: abarca a los actores; es el SNIA basado en el decreto ley 1060
- PIP1: Fortalecimiento del SNIA a través de fondos concursables y de fortalecer capacidades cognitivas
de los agricultores
- Sobre la pertinencia de los objetivos menciona que no lo sabría decir porque eso lo manejaba otra
persona.
- Considera que no existe sinergia entre PIP1 y PIP2. Menciona por ejemplo que para los talleres nunca
se reunieron para ver cómo podían trabajar en conjunto. En las actividades de tecnología en las que el
PIP2 debía darle soporte al PIP1 no se veía articulación.
- Sobre si las actividades y componentes del PIP1 están orientados a lograr la consolidación del SNIA,
menciona que hasta donde sabe, sí. Fondos concursables son su actividad principal y estaban bien
encaminados.
- Difusión a través de la página web del PNIA; se tuvo que redefinir y desarrollar para que a través de ella
se promocionen los concursos. Nosotros le dábamos soporte tecnológico.
- Estudios de demanda? No lo vimos nosotros
- Bases de los concursos? Tampoco los vimos. Sé que habían tomado unas bases anteriores y que se
hicieron unos ajustes
- Criterios de selección? No conozco
- Cantidad y calidad de proyectos? No conozco, no fue nuestra competencia participar en la selección de
los proyectos
- Cofinanciamiento? Es casi similar como lo hace INNOVATE. Tomaron la información de INNOVATE y
así lo hicieron. Había comentarios de que había funcionado bien pero eso queríamos saber pero vino la
nueva gestión y paró todo lo que estábamos haciendo.
- Salvaguardas? No, tampoco no lo hemos visto a detalle
- Sobre si los proyectos han contribuido a mejorar las condiciones de vida de los beneficiarios, menciona
que conocieron un proyecto de leche de vaca (no recuerda en qué región). Había productores que su
rentabilidad por litro de leche no era buena antes del proyecto y luego aumentó su calidad y Gloria les
mejoró el precio
- Marco Lógico? Había unas metas exuberantes (56 talleres, 56,000 descargas de la web) sugerimos al
BM que se reformularan. Además se repetían las actividades para las actividades tanto de la
coordinación de gestión como para la institucional y para la de políticas; se duplicaba. Veíamos que no
se iba a poder cumplir.
- Específicamente se refiere a la actividad 14 (Descarga por año de la página web de la Secretaría
Técnica del SNIA) y a la 15 (Instituciones participantes en reuniones, eventos, etc.). Nos pedían que
participen una cantidad X pero nos daban 1,500 soles. Entonces propusimos que se unan los 3 en
eventos más grandes con actores ya identificados. A Clara le pareció bien pero a la nueva gestión no.
Cando llega la nueva gestión todas nuestras actividades se quedaron paralizadas porque querían una
nueva revisión de todo y ahora tengo entendido que todo lo que dejamos lo están ejecutando tal cual, sin
esa revisión que dijeron.
519
- De los indicadores del marco lógico de los Componentes 1 y 2 no los conocen, sólo han trabajado con el
3.1 y 3.2
- Eficacia
- INIA: Ente rector del SNIA y su actividad principal es la investigación y la transferencia tecnológica para
todos los actores. Para la investigación conjunta requiere toda una tecnología y no lo tiene hasta ahora.
Tiene muchas falencias. Por ejemplo, preguntábamos quién ve la gestión del conocimiento? No se
sabía.
- Sobre la relación entre los equipos de las instituciones (PNIA/INIA/SNIA), menciona: si yo ejecuto todo lo
que está previsto en el PNIA si fortalecería al INIA. El problema es que el personal del INIA entienda que
el PNIA está para fortalecerlo. Lo que el INIA solicitaba eran N cosas que no estaban estipuladas en el
PNIA. Por ejemplo el INIA decía quiero un software XX y nosotros evaluábamos que el problema era la
sostenibilidad; no iban a tener los recursos para el mantenimiento.
- Considera que lo que ha faltado es sensibilizar bien al equipo del INIA para que incorpore y entienda
bien al PNIA.
- Menciona que cuando llegaron ellos (se refiere a los 3 coordinadores de la Actividad 1; de la Unidad de
Gestión) se acercaron al INIA y ellos les manifestaron que era la primera vez que alguien del PNIA se
acercaba a explicarles; manifestaban que no lo conocían. Comenta que lo que se escuchaba era que el
INIA iba por un camino y el PNIA por otro y que también se hacía mucha referencia a las diferencias de
sueldos (siendo los del PNIA mejores que los del INIA).
- Menciona que el trabajo del equipo que él conformaba era acercarse a los directores del INIA a
explicarles que lo que el PNIA buscaba era fortalecer sus actividades, sus capacidades. Dicha actividad
la iniciaron en enero de este año y menciona que nadie sabía qué hacía el PNIA. Refiere que ahora ya lo
conocen pero que a raíz del cambio de gestión ya no han podido tener más comunicación con los
directores del INIA (que para cualquier comunicación tenían que solicitar autorización; en la práctica se
interrumpió la comunicación)
- Sobre el cumplimiento de las actividades de los componentes del PIP1, menciona tener conocimiento
que las actividades si se han cumplido de acuerdo a lo previsto. Sin embargo, sobre el PIP2 refiere que
no ha avanzado; que tienen serios problemas para conceptualizar adecuadamente cómo fortalecer al
INIA pensando en la sostenibilidad. Menciona que conoce que se han comprado equipos sin saber cuál
va a ser el impacto.
- Sobre el avance del PIP1 en el fortalecimiento del INIA como ente rector, considera que el avance en el
cumplimiento de sus actividades es moderado, pero que en el fortalecimiento del INIA como ente rector
aún no. “De nada sirve avanzar hacia afuera si por casa todavía no has avanzado”
- Sobre las funciones que debe cumplir la ST no sabe bien (refiere que es Gustavo quien conoce sobre
eso)
- Sobre gestión del conocimiento manifiesta que algo tiene el PIP1 (como ya mencionó antes) Unidad
funcional gestora del conocimiento, pero no se habían desarrollado políticas, desarrollo de una
plataforma temática, entre otros. Manifiesta que ser realizaron entrevistas a personal del INIA que
participó en la elaboración de TDRs en el PNIA sobre la gestión del conocimiento, sin embargo; al
consultárseles sobre dicho tema indicaron “sobre gestión del conocimiento no entendemos nada,
nosotros sabemos sobre números de transferencia”. No se han cumplido con los objetivos del INIA sobre
gestión de conocimiento, el entrevistado recomienda generar por parte del INIA una estrategia de
gestión del conocimiento para que todos los actores entiendan que esto es un componente esencial en
sus quehaceres, importante la gestión de un sistema a través una plataforma que abarque ―tecnología
pura‖, entre otros.
- Sobre los objetivos de la Política, Seguimiento y Evaluación del SNIA, el entrevistado refiere no conocer
el tema (indica que esto lo vio Gustavo)
- Con referencia a la función de los actores ejecutores del PIP1, indica que no era de su competencia
(refiere que es Gustavo quien conoce sobre eso) pero tuvo la oportunidad de conversar con algunos
actores en ciertas reuniones y evidenciar que no conocían mucho al respecto dado que ―te preguntaban
qué es el SNIA, para qué sirve‖.
- Comunicación entre unidades: No existe un sistema de comunicación, razón por la cual se tuvo que
apoyar en la mejora de esta comunicación. Se ha podido evidenciar que los actores necesitaban
información y tuvieron que recurrir a diversas entidades, sin embargo; dicha información se encontraba
en el propio INIA.
- Con referencia al cumplimiento de los objetivos de la coordinación institucional del SNIA, indica no
conocer mucho (sobre eso sabe Renzo). Tiene referencia que se han realizado talleres a nivel nacional
para informar a los actores sobre los objetivos, sin embargo, refiere que los actores indicaban que no se
evidenciaban resultados a pesar de estos talleres. Para contrarrestar esta situación, durante este año, se
pensó articular los eventos liderados por Renzo en cual identificaba a los actores para luego generar un
intercambio de experiencias, en segunda instancia talleres de intercambio científico tecnológico, estos
talleres se debieron realizar en coordinación con la DGIA, pero esto no se ha logrados según indica el
entrevistado.
520
- Actividades del PIP1 y PIP2: Estas actividades no han sido de su competencia.
- Actividades imprescindibles: Los fondos concursables para programas de capacitación, el programa de
posgrados y pasantías, este último es muy importante dado que se fortalecen las capacidades cognitivas
de las personas que conforman los proyectos.
- Respecto al desembolso de los proyectos adjudicados, indica que sí ocurrieron retrasos en la entrega de
los prepuestos, casi la mayoría de los proyectos del PIP1 han tenido retraso porque han solicitado más
tiempo dado que los reembolsos no se daban en los tiempos establecidos, debido a la demora de la
aprobación del POA del PNIA, ocasionando que los proyectos solicitan adendas para ampliar el plazo de
ejecución. No tiene mayor conocimiento sobre la valla del 80%
- Actividades de seguimiento y monitoreo: No tiene mayor información sobre este tema (sobre eso lo ve
Luis Palma).
- Eficiencia
- Dificultades administrativas del PIP1: Una de las principales dificultades tiene que ver con la demora de
desembolsos (anteriormente mencionada).
- Con referencia al sistema de gestión de conocimiento, el entrevistado que no se cuenta con este
sistema, se les recomendó sistematizar las lecciones aprendidas de los proyectos que se venían
ejecutando en sus diferentes fases y los aspectos positivos y negativos, esta información debió colgarse
en la página web; sin embargo, esto no se ha dado hasta el momento dado que no existía un marco
lógico que lo defina.
- El equipo humano del PIP1 en la actualidad ha cambiado a diferencia a la estructura del PNIA que
poseía al inicio, el modelo que se tiene en la actualidad es justamente el modelo que los Bancos
objetaron. Se generó un conflicto de funciones y comunicaciones no sabía a quién y cómo apoyar y
como reportar. En opinión del entrevistado, el modelo ideal es el que se estuvo ejecutando en un
principio, el cual contemplaba las unidades estratégicas y las funciones bien delimitadas con un trabajo
transversal, esto se ha revertido en la actualidad.
- Sobre los recursos, el entrevistado refiere no tener mayor información.
- Principales logros: No tiene mayor conocimiento, refiere que esos logros se debieron exponer durante
este me.
- Sostenibilidad
- Sobre sostenibilidad del PIP1: Como programa el PIP1 maneja un presupuesto para cumplir con estas
actividades se llevan a cabo diferentes talleres tienen como finalidad el fortalecimiento del SNIA y
además involucrar a los demás actores entre ellos los agricultores, pero también involucrando a los
actores privados que posteriormente sigan con esta buena práctica de financiamiento a los proyectos,
esto contribuiría a la sostenibilidad del proyecto “desaparece el SNIA pero ya existe un marco global que
asegure esta sostenibilidad ”. En ese sentido, sería importante incluir otros actores, desde el punto de
vista del entrevistado se debería incluir a la Banca para que tengan mayor información y puedan conocer
directamente estos proyectos a financiar y generar una sinergia de préstamos para proyectos
importantes para el desarrollo del sector.
- Principales riesgos: Uno de los riesgos es que no se le dé el seguimiento adecuado y que no se evalúe
el impacto que tiene para el sector. Si desaparece el PNIA, el llamado a realizar este seguimiento es el
INIA. Se tiene que evaluar en base a prioridades a que proyectos se podría apoyar dado a que no todos
los proyectos alcanzarán generar el impacto deseado. Refiere que hace falta la evaluación del impacto la
cual debe darse una vez terminado el proyecto y el INIA sería el responsable de esta evaluación una vez
desaparezca el PNIA. No conoce sobre estrategias de sostenibilidad.
- Sobre la participación de los beneficiarios en el mercado de servicios, pueden seguir buscando

financiamiento pero en temas de investigación el INIA debería brindar asesoramiento. Con respecto al
apoyo financiero, el entrevistado refiere que mientras estos proyectos contemplen un acompañamiento
del Estado como ente rector, esto generaría confianza en la banca dado que se supone que el Estado
sería el garante. Sin embargo; sobre este punto; refiere que no se ha realizado ningún avance.

- Los fondos concursables y sus experiencias previas han sido muy valiosas para el PNIA.
- Uno de los factores externos limitantes se refiere al último evento del Fenómeno del Niño, el cual ha
afectado en términos de la ejecución (perdida de la cosecha).
- Cambios en el diseño del proyecto: El éxito de los proyectos se dará cuando la institución o el PIP 1 se
comience a comprometer en la asesoría y seguimiento, es necesario un monitoreo constante durante la
ejecución del programa y no esperar el término de las etapas. El personal y funcionarios del PIP1
debería estar más cerca del, a través del seguimiento, y de esta manera mejorar su conocimiento sobre
cómo se viene ejecutando el proyecto.
521
- Espacios para socializar lecciones aprendidas no se han desarrollado.
- Según el entrevistado no existe un conocimiento adecuado de la metodología de trabajo y la gestión de
proyectos, se necesita mapear esta metodología propia para que posteriormente se desarrolle el sistema
de seguimiento de proyectos, que en la actualidad no existe y que debería ser facultad del SNIA
“Cuando ellos hacen el monitoreo lo hacen en Excel y eso no es dable”
-
-
522
Cuadro 125. Entrevista a Renzo Zegarra, Coordinador– PNIA - Lima
Entrevistado(s): Renzo Zegarra
Lugar: PNIA
Cargo que desempeña: Coordinador
Tipo de personal: -
Situación del entrevistado: La entrevista se realizó en su último día de trabajo
entrevista:
- Pertinencia
- En términos del entrevistado Innovación es todo proceso que genera valor, mientras que Sistema de
innovación es un conjunto de entidades, instituciones u organizaciones que forman parte de un sistema,
sin embargo; indica no haber recibido capacitación alguna por parte del PNIA ni de otra institución.
- SNIA es un conjunto de entidades, ideas, herramientas, normas, procedimientos, con las que cuenta el
Estado para promover la innovación agraria, integrado por diversas entidades públicas y privadas, entre
las cuales se encuentra el Ministerio de Agricultura, INIA como ente rector, Senasa, Gobiernos
Regionales, Gobiernos Locales, Universidades públicas y privadas con facultades afines al tema
agrarios, también lo conforman, productores, proveedores, centros de investigación públicos y privados,
entre otros.
- El objetivo del PIP 1 es consolidar el SNIA, considera que principalmente busca generar los recursos en
los actores involucrados para promover en ellos temas de innovación más allá del INIA. En ese sentido
sería importante ampliar la convocatoria de los actores, a través de diversos canales de comunicación
pero sobretodo asegurando una llegada directa a los agricultores a través de medios masivos, dado que
en su mayoría no tienen acceso a los mecanismos de difusión utilizados por el programa, de esta
manera se capitalizaría el número de proyectos evitando que algunos actores terminen acaparando el
acceso a estos fondos concursables y evitando de esta manera la duplicidad de los proyectos.
- El PIP1 fortalece al INIA como ente rector a través de los fondos concursables y el PIP2 fortalece al INIA
en su rol ejecutor promoviendo la generación y transferencias de tecnologías, pero desde su punto de
vista son proyectos que no han sido concebidos para generar sinergias entre sí.
- Las Actividad 1 existe dentro del componente PIP1, sin embargo; desde el punto de vista del
entrevistado esta actividad está separada de dicho componente por lo que debería procurarse su nivel
de articulación “se han generado los mecanismos de fondos concursables, pero no se ha previsto saber
si estos fondos están generando efectivamente tecnologías y la llamada innovación‖.
- Las campañas de promoción se realizaron reforzadas con talleres de difusión, ruedas de prensa, pero no
llegan necesariamente a todos los actores. Señala que uno de los problemas para cumplir con el número
de socios que conforman las asociaciones y organizaciones de productores en el Perú es de 20 y
contraposición a los 50 que se esperaría contar para cumplir con los planteamientos y la ejecución de los
proyectos.
- Lo que resalta en cuanto a la demanda de tipos de fondos concursables, es que existen algunos fondos
que tienen mayor demanda que otros y eso genera que muchos proyectos se quedan sin financiar, se
establecieron cuotas por tipo de proyectos pero en la realidad esto no calza, es importante hacer un
estudio de demanda preliminar.
- Las bases del concurso del PIP1, desde su punto de vista, son perfectibles y estas tenían sobre todo
limitaciones en los aspectos legales solicitados a los asociados concursantes, esto generó que algunos
proyectos no pudieran continuar en el proceso. A nivel de las regiones hasta ahora no se ha diseñado la
fórmula que compatibilice los potenciales cultivos y actividades que emergentes en las regiones versus
unas bases que precisamente recojan esa potencialidad, pese a estar estipulado en las bases
concursables.
- En cuanto a los criterios de selección existen limitaciones dado que estos criterios (paneles externos) no
han logrado evaluar de manera correcta los proyectos y en campo se ha podido ver que no han obtenido
los resultados esperados, sobre todo por la falta de verificación en campo ya que muchas veces se hace
esta verificación en gabinete, habría que detallar el control de la etapa de campo.
- Los formuladores de proyectos, desde el punto de vista del entrevistado, han focalizado su
especialización, sin embargo; estos profesionales están en algunas zonas específicas es por ello que la
mayor cantidad de proyectos se concentran en ciertas regiones (Lambayeque, Piura, Cajamarca, etc.)
en ese sentido la demanda la determinan los formuladores. Es necesario promover la capacitación de
los especialistas de las regiones para que estos a su vez puedan asesorar en la formulación de los
523
proyectos a las asociaciones de productores, hasta el momento se han logrado algunas experiencias en
ese sentido, ese es el caso de Cusco.
- En cuanto al cofinanciamiento con referencia al Componente 1 existe la limitación en el sentido de que
muchas de las organizaciones no poseen el 20% del monto en efectivo exigido, eso ha sido una
limitante, desde el estudio de factibilidad, para la masificación del proyecto.
- Con referencia al cofinanciamiento en el Componente 2, sí estuvo mejor diseñado en el sentido que
incluía una valoración no monetizada de los equipos de las instituciones incluyendo a los colaboradores.
- Muchos de los proyectos cofinanciados están a un nivel básico de investigación, en ese sentido; si se
quiere que esto sirva para generar algún impacto en el campo y mejore la calidad de vida del agricultor
esto tomaría unos 15 años por lo menos, no se está procurando un impacto inmediato dado que se
están considerando “proyectos estratosféricos de mucha implementación pero que no llegaran a ser
aplicados”.
- En los contratos con los beneficiarios no se contempla un control, seguimiento y financiamiento para el
cumplimiento y respeto de las salvaguardas y ambientales, todo queda en un tema ―meramente
declarativo‖, es importante que parte de los fondos del PNIA sean destinados a procurar el respeto de
estas salvaguardas.
- Sí se están generando impactos y cambios en la mejora de calidad de vida de algunos productores,
refiere que en la provincia de Huacho existen experiencias importantes en el sentido que una de las
asociaciones de productores (Villa Agria) habían logrado reducir el nivel de contaminación en la leche
generando un plus en las ganancias obtenidas a través de su actividad, es importante señalar que ahora
estos productores valoran mucho esta intervención en comparación a sus prácticas iniciales, dado a que
están recibiendo un mayor pago por su producto, en este caso son productores que vienen trabajando
con la empresa Gloria.
- Con referencia al Marco Lógico, la entrevistada señala que hasta ahora no existe un estudio del número
de entidades que participan del SNIA, es importante tener claro este número de participantes a través de
un profundo estudio. Por otro lado, señala que no existe la Secretaria Técnica dentro del SNIA, ya que
este no es un cuerpo colegiado con los componentes que debería tener en la práctica y no podría ser
medido como indicador.
- Eficacia
- Desde su conocimiento el entrevistado refiere que el INIA tiene dos roles, uno como ejecutor y el otro
como inter rector. En cuanto a su rol como ejecutor debe generar investigación para generar tecnologías
que puedan ser transferibles a las regiones y como inter rector tiene como rol promover la inter relación
entre los actores involucrados. Desde el punto de vista del entrevistado, existe una falta de conocimiento
por parte del INIA sobre las actividades y roles del PNIA en referencia a los fondos concursables, existe
una total desarticulación entre ambos equipos, recién durante este año se están procurando generar
articulación entre estos equipos.
- Desde un inicio no se han implementado las tres coordinaciones a nivel del PNIA, las cuales deberían
fortalecer al INIA como ente rector y es por ello que incluso se ha ―producido celos profesionales‖. Se ha
comenzado a trabajar con la DGIA para generar los procesos de articulación en referencia a las tres
coordinaciones y sus actividades, generando espacios de articulación y capacitación entre los actores
involucrados, actualmente se viene logrando la consolidación del INIA en su rol de ente rector, gracias a
las tres coordinaciones (institucional, políticas y gestión del conocimiento).
- Con referencia al rol de la Secretaría Técnica, de acuerdo al estudio de factibilidad, se ha asumido que
es la Dirección Ejecutiva del PNIA, pero en la práctica no existe una norma técnica que lo defina como
tal y solo se considera al INIA como ente rector y la creación de la Conica que es la que evalúa al ente
rector y propone políticas. En ese sentido, habría que procurar formalizar el manual de operaciones que
contempla la consideración de esta secretaria pero como una Unidad de Gestión Estratégica donde
además convergen las tres coordinaciones.
- En relación a los objetivos de la gestión y difusión de conocimiento y la tecnología del INIA como ente
rector del SNIA, es difundir y promover la generación de información no solo por parte del INIA sino por
el SNIA, sin embargo; el entrevistado refiere que este rol le corresponde directamente al PNIA y para ello
se estuvo trabajado en la generación de una gran plataforma articulada, pero esto ha sido pospuesto
debido a la rotación de los coordinadores.
- Desde enero hasta la fecha se vienen cumpliendo con los objetivos de la política, seguimiento y
evaluación del SNIA, a excepción de la institucional que viene funcionando desde antes pero de manera
desarticulada con enfoques distintos a los del INIA, recién en el 2017 se busca generar sinergias y
articulación.
- En relación a la Actividad 1, se ha avanzado en temas de gestión del conocimiento a través del diseño
del marco conceptual, en lo que respecta a las políticas se está trabajando con el Plan Nacional de
Innovación Agraria, respecto a los mecanismos de coordinación se han hecho los encuentros nacionales
y que convoco a diversos actores, de acuerdo al POA se ha avanzado en todas las áreas. Este
componente debe trabajar de la mano con la alta dirección del INIA, sin embargo con la nueva directiva
esto se ha desarticulado y no se está generando interacción, refiere que se tiene un mayor nivel de
524
articulación con la DGIA.
- Con referencia a la función de los actores del PIP1 se debe tener en cuenta que ellos ya son parte del
SNIA a través de sus diversas actividades, pero es necesario incidir que ellos sean conscientes que son
parte de este sistema.
- No existen mecanismos de comunicación transversales adecuados entre los sectores, cada quién posee
sus plataformas y formas de comunicación pero estas no están consolidadas en una gran plataforma y
esta comunicación solo se da en relación a intereses o necesidades. Cabe señalar, que se habían
realizado algunos avances en la creación de esta gran plataforma a través de la coordinación de gestión
de conocimiento, se ha realizado con una parte preliminar a través del diseño de los TDR para el marco
conceptual. Es necesario reforzar los mecanismos para empoderar al PNIA para que se puedan lograr
estas acciones, esta depende más de la actividad 3.1 que es la que contempla la sinergia a nivel
institucional y el empoderamiento de la alta dirección del INIA en su rol de ente rector, pero desde su
punto de vista hay una falta de voluntad política.
- En el caso del Componente 1 se ha logrado avances en la promoción, difusión y la adjudicación de los
proyectos de los fondos concursables y de acuerdo a ello se tiene conocimiento que se han cumplido
con las metas estipuladas y en los tiempos previstos. Sin embargo; refiere que uno de los problemas
principales tienen que ver con la demora de los desembolsos a los proyectos ganadores, lo cual
generaría que muchos de estos tengan que ampliarse, debido a que tanto el beneficiario como el
colaborador no cumplen con los plazos el abono de su aporte monetario.
- Con referencia al Componente 2, se ha logrado avances con respecto a comunicación estratégica y
competencias, se ha logrado cubrir las metas de los concursos y en el caso de post grado y pasantías
han surgido algunos problemas dado que las maestrías duran dos años y el PNIA acaba en el 2019 y no
alcanzaría el tiempo dado a que recién se estarían adjudicando, esto se debió hacer a comienzos de
año, el entrevistado desconoce el porqué de esta demora, solo se adjudicaría a aquellos que estén por
llevar el segundo año de maestría.
- En cuanto a las actividades imprescindibles del PIP 1, menciona la investigación adaptativa que es
donde se van a generar tecnologías validadas para la zona.
- Con relación a los riesgos de los sub proyectos debido a su formulación o inadecuada evaluación, existe
algunos casos donde los proyectos están conformados por 5 integrantes los cuales no logran alcanzar
su capacidad para cumplir con la contrapartida, por otro lado también existe formuladores que incluso
son parte del proyecto o son muchas veces proveedores de insumos.
- Se ha diseñado formatos de seguimiento en Excel donde se hace un seguimiento técnico, de
cumplimiento de metas, indicadores intermedios y de difusión financiera. Estos ITF, se han ingresado en
la implementación de un sistema de monitoreo el cual tiene sus limitaciones porque se encuentra en
proceso de implementación y validación. También existe una falta de personal de las UDE para asegurar
el monitoreo de campo de los proyectos, lo cual es una limitación y no se ha considerado la distribución
de los proyectos por cada profesional de cada UDE.
- Eficiencia
- En cuanto a las dificultades administrativas del proyecto, figura la rotación de personal y funcionarios,
demora en la implementación de las UDEs que básicamente tiene que ver con la toma de decisiones
que corresponden a la alta dirección del PNIA.
- Con referencia a la estructura y organización del PIP 1, es un buen modelo pero habría que mejorar
algunos aspectos en la Coordinación de Seguimiento y Evaluación, dado que cuentan con pocos
profesionales (3) requieren especialistas técnico del sector agrario en seguimiento y evaluación, es
importante se refuerce esta coordinación dado que ―el mérito es que estos proyectos logren alcanzar el
éxito y eso solo lo haces con el seguimiento y evaluación correctos‖.
- Destaca la importancia de haber logrado sistematizar los proyectos en una plataforma digital y en línea.
Menciona que el sistema está en construcción pero que el logro es que se haya automatizado la
presentación de los proyectos. El problema es que en la implementación de los proyectos el sistema si
ha presentado dificultades.
- Considera que la cantidad de recursos siempre es insuficiente y menciona especialmente que por
ejemplo para el componente de investigación estratégica, los fondos se agotaron el año pasado. Sugiere
que debería otorgarse más recursos a servicios de extensión y menos a investigación adaptativa,
semilleristas y capacitación por competencias. Piensa que quizás el programa debería reorientar los
recursos de estas últimas tres actividades y destinarlas a investigación estratégica y a servicios de
extensión.
- Sostenibilidad
- Sobre qué opinión tiene acerca de la sostenibilidad del proyecto PIP1, menciona que es lo más difícil y
que el tema constituye una preocupación.
sean viables y sostenibles en el tiempo, opina que principalmente son los fenómenos naturales y los
conflictos que se pueden generar al interior de las organizaciones por la adquisición de los equipos que
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adquieren en el marco del proyecto.
- Sobre las estrategias consideradas por el proyecto para asegurar la sostenibilidad, menciona que se
previó a través de la coordinación interinstitucional; se planteó que las UD del proyecto promuevan un
convenio con gobiernos regionales para la sostenibilidad.
- Considera que se debería involucrar a las DRA como actores clave para la difusión y formulación de los
proyectos en las regiones. Deberían involucrarse más entidades como colaboradores, a través de la
coordinación con las UD y las DRA.
- Sobre si considera que los beneficiarios podrán continuar participando en los mercados de servicios de
innovación con sus propios recursos, opina que en los proyectos de cacao, café y leche no ve
dificultades. Que en otros sectores son muy dependientes del mercado.

- Sobre factores externos que pueden haber obstaculizado la ejecución del proyecto, menciona que el
fenómeno El Niño costero, en algunos casos ha impedido a los beneficiarios dar la contrapartida; sobre
todo en proyectos ejecutados en el Norte del país. De otro lado menciona que en el sur el problema más
bien puede estar dado por el frágil nivel de organización de los beneficiarios y una cultura acostumbrada
a la dependencia del Estado. “Cuzco, Puno, son muy reticentes a ese 20%. Te dicen por qué si otros me
dan gratis. Por más que se les explica, hay esta percepción que el Estado está obligado a dar todo”
- A nivel de la Actividad 1 recomendaría el empoderamiento. Opina que mientras que no haya un
compromiso del Jefe del INIA y el Jefe del PNIA no se va a poder avanzar. Hay que darle el realce y la
dimensión a esas coordinaciones (en referencia a las tres coordinaciones de la Actividad 1 de donde él y
los otros dos coordinadores acaban de dejar de trabajar). Esas son las coordinaciones que van a
trabajar de la mano con el INIA; van a generar conocimiento y capacidades dentro del INIA.
- Reitera que el PIP 1 debe lograr trabajar con las altas autoridades del INIA y con otros del sector.
Comités de Gestión Regionales Agrarias para que se haga la difusión de los fondos. Es un espacio en el
que se puede ampliar la difusión de los fondos y ha habido mayor participación. Como PIP 3 hemos
recomendado que se puedan formar grupos de trabajo y la idea era que el jefe de la Estación
Experimental dirija el comité de innovación y en ese espacio se genere un espacio para difundir los
resultados; una plataforma alineada a los planes regionales. Mesa de trabajo de innovación.
- Como propuestas para mejorar el PIP1, recomienda que en futuras intervenciones no se demore tanto la
etapa inicial de conformación de equipos; en referencia a que el PIP1 demoró un año en dicha tarea por
lo que haría se haría necesario ampliarlo un año más para que pueda lograr los resultados esperados.
Por otro lado menciona como muy importante la posibilidad de alejar al PNIA de temas políticos
(influencia política) y por ende de los continuos cambios de personas.
-
-
526
Cuadro 126. Entrevista a Alex Llanos, Asesor en Cadenas de Valor – SWISSCONTACT –
Lima
Entrevistado(s): Alex Llanos
Lugar: Lima
Institución a la que pertenece: SWISSCONTACT
Cargo que desempeña: Asesor en Cadenas de Valor
Tipo de personal: -
Aspectos relevantes durante la El entrevistado comenta que como especialista en Cadenas de
entrevista: Valor de Swiscontact, trabaja con proyectos en las regiones de
Lima, San Martín y Puno. En esta última región son aliados de dos
proyectos financiados por el PNIA, en Quinua.
- Pertinencia
- Opina que debería existir una línea de acción que ayude a fortalecer el SNIA. Un programa que incentive
a empresas (grandes/medianas) a compartir lo que saben. Considera que el PIP1 no está alineado con
dicho objetivo. Así con INNOVATE PERÚ.
- Opina que el PIP1 atiende parcialmente la demanda por innovación. Apunta a dos temas claves;
productividad y calidad (con lo cual se asegura el 50% de éxito).
- Sobre estudios de demanda menciona haber buscado y no haber encontrado mucho (nada).
Recomendaría partir del análisis de las principales cadenas de valor teniendo en cuenta el tipo de
organizaciones (desarrolladas, promisorias, embrionarias) y su contexto cultural. Es decir, hacer un
mapeo previo que permita definir innovación en qué: en temas productivos, en temas de gestión, en
temas de comercialización.
- Menciona que las empresas tienen dificultades en cada etapa de desarrollo, entonces este tipo de
proyecto debe evaluar en qué se puede mejorar con investigación; cómo se pueden encontrar
soluciones a problemas.
- Opina que indirectamente el proyecto del PNIA contribuye a mejorar la oferta de planes de innovación.
“Si, indirectamente se desarrolla un mercadito”
- Recomienda capacitar a los líderes en el marco del recojo de su experiencia de innovación; sistematizar
experiencias de innovación y socializarlos.
- Sobre si el PNIA se enfoca en sectores dinámicos, el entrevistado opina que aún está muy abierto.
Menciona que “el Consejo Nacional de Competitividad (CNC) tiene estudios donde se definen sectores y
cadenas. Deberían utilizarlos para priorizar mejor”. “Si el CNC está apostando por ellos, entonces hay
que tomarlos en consideración”
- Sobre los mecanismos de cofinanciamiento de las actividades del Componente 1 está de acuerdo con
que son oportunos para lograr el afianzamiento del mercado de servicios de innovación. “Si, el productor
tiene que acostumbrarse a pagar; si no te cuesta, no lo aprecias”. Sin embargo recomendaría que el
programa se oriente a que los aliados sean privados; que se bonifique el hecho de tener un agente de
mercado como aliado, que esté involucrado desde la propuesta.
- Sobre los mecanismos de cofinanciamiento de las actividades del Componente 2 opina que es
discutible; que debería ser voluntario.
- Considera que es muy difícil de responder a la pregunta de si considera que los subproyectos
ejecutados han contribuido a la mejora en las condiciones de vida de los beneficiarios, ya que aún están
en curso. Sin embargo piensa que de lograrse los resultados previstos/esperados en los proyectos, si se
deberían dar cambios en las condiciones de vida de los beneficiarios. Especialmente los que incluyen
temas de riego (por su efecto en la productividad)
- Cree que las bases de los concursos están en concordancia con las salvaguardas ambientales y
sociales. También menciona que hay responsables locales que le hacen seguimiento a los proyectos
pero no conoce si se encargan también de estos temas: ―Llenan matrices pero no sé si se cumple‖. Al
respecto recomienda que las actividades relacionadas al cumplimiento de salvaguardas ambientales o
sociales sea financiado al 100%; es decir que en ese rubro no haya cofinanciamiento.
- Eficacia
- El INIA se encarga de todo lo que es innovación. Tiene información acerca de recientes cambios en el
personal y que producto de ello se han paralizado actividades. Considera que el SNIA no está
consolidado.
- Sobre la vinculación institucional con el INIA, refiere que la relación se da más que nada a nivel regional.
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“Los buscamos en regiones. En algunos casos tienen cosas interesantes pero nadie los conoce. En
otros (INIA) no tienen nada”
- Considera que el rol de su institución en el SNIA es de facilitador y que no existen mecanismos de
comunicación claros entre las distintas entidades que conforman el SNIA.
- Eficiencia
- No tiene información sobre dificultades administrativas del proyecto.
- No conoce el modelo organizacional del proyecto ni la asignación de funciones.
- Tiene conocimiento de 4 proyectos del PIP1 que se encuentran en curso y por lo tanto aún no se pueden
ver logros.
- Sostenibilidad
- Sobre la sostenibilidad de los proyectos opina que ello sólo será factible si los planes son rentables y si
son fáciles de implementar y escalar.
- Una recomendación del entrevistado sería que se solicite en la propuesta que se explique cómo se
prevé que el proyecto sea sostenible; es decir qué sean actividades previstas en el plan.

- En su institución han tenido la experiencia de acompañar 4 experiencias relacionadas a innovación
agraria. Uno de ellos en materia de competencia, pero le perdieron el rastro y otros tres en materia de
extensión.
- Sugiere como recomendación que se promueva mayor participación de los actores de mercado.
-
-
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Cuadro 127. Entrevista a Victorio Álvarez, Presidente – Asociación de productores de
Chirimoya Comunidad Huanangui – Huaral
Entrevistado(s): Victorio Álvarez
Lugar: Huacho
Institución a la que pertenece: Asociación de productores de chirimoyas de Huanangui - Huaral
Tipo de personal: -
Aspectos relevantes durante la La comunicación telefónica no es fluida con la asociación; hay
entrevista: dificultades en la cobertura en la zona. El encuentro se realizó en la
vía pública cerca de la plaza de Huacho ya que el entrevistado
tenía un evento de todo el día en la ciudad. La entrevista se realizó
en un restaurante de la zona y el entrevistado manifestó que sólo
disponía de una hora porque debía regresar al evento.
- Pertinencia
- Innovación es un paquete de desarrollo a través de la investigación; con técnicas y nuevos equipos.
Sistema de Innovación lo relaciona con el SNIA. Han recibido capacitación al respecto por medio de
Cáritas y la Agencia Agraria.
- Cuentan con un proyecto en investigación adaptativa. Ganaron a fines de 2016. Antes (en el 2013) ya se
habían presentado a otros programas con el mismo proyecto pero no habían logrado financiamiento.
También a INNOVATE PERÚ. Se enteraron del concurso por la Universidad y el CITE Agro Industrial.
- El proyecto debió empezar en Marzo 2017 pero se han retrasado por el fenómeno de El Niño; los
caminos y los canales de riego fueron interrumpidos. Estuvieron incomunicados por un tiempo; la
comunicación con el PNIA se interrumpió también. Recién han empezado en Junio.
- Considera que el cofinanciamiento contribuye bastante a que los productores se sientan involucrados
con el desarrollo del proyecto.
- Refiere que el proyecto fue formulado por S/. 300,000 (respetando los topes del fondo concursable) pero
que en realidad el proyecto va a costar más de un millón de soles. “No puedes salirte del esquema, tope
de financiamiento que está permitido”
- Considera que las bases del concurso no son difundidas adecuadamente “aún no llegan a la parte más
necesitada del país; falta difusión”
- Manifiestan tener mucho cuidado con el medio ambiente ya que trabajan productos orgánicos. No es
producto del proyecto. El proyecto sólo hace un monitoreo administrativo.
- Eficacia
- INIA no cumple con su rol rector; ―tendría que trabajar con todos los sectores; Costa, Sierra, Selva‖. Su
comunicación con INIA es a través de la Estación Experimental de Donoso. Como productores, su
participación en el SNIA es importante porque son quienes proveen los alimentos; aportan en mejorar la
productividad y con ello aportan más impuestos al Estado.
- Sobre los mecanismos de comunicación en el marco del SNIA menciona “se cruza información pero no
hay comunicación muy clara entre todos. Por ejemplo, la Universidad tiene plata para investigación pero
no conocemos qué hacen‖
- Considera que todas las actividades promovidas por el proyecto son importantes pero para ellos lo más
valioso es la investigación adaptativa porque tiene muy buenos resultados en aumento de producción.
- Eficiencia
- Sobre dificultades en la administración no refiere mayores problemas pero sugiere que los ejecutores
vayan al campo para que los beneficiarios asuman con más responsabilidad el proyecto.
- Refiere que el proyecto no cuenta con un sistema de gestión del conocimiento.
- Sobre el financiamiento menciona que el proyecto cuesta 3 veces más de lo que han logrado financiar
con el fondo del PNIA pero que decidieron aprovecharlo; ellos están financiando el resto.
- En todas las actividades están gastando más de lo previsto. Lo más costoso es el equipamiento del
laboratorio y su funcionamiento; equipos, materiales y profesionales.
- No se puede hablar de logros aún dado que el proyecto recién ha iniciado y con retraso; están en
proceso. En 2 años termina el proyecto pero luego deben pasar 4 años para empezar a producir.
529
- Sostenibilidad
- El riesgo es que los productores no estén bien capacitados en el manejo de la planta, para implementar
lo aprendido y darle continuidad a las prácticas. El proyecto sólo investiga; ya es responsabilidad de los
productores implementarlo en los cultivos.
- Sería importante que el PNIA evalúe bien los resultados de los proyectos para que de tener buenos
resultados, puedan seguir invirtiendo en desarrollarlo.

- El fenómeno del niño costero ha sido la gran limitante no sólo por el retraso que ha significado para
iniciar el proyecto sino por las enfermedades no conocidas que se pueden desarrollar.
-
-
530
Anexo 9: Reportes de dinámicas grupales
Cuadro 128. Dinámica grupal a beneficiarios de servicios de Extensión Agraria

Asociación Agroganadera San Isidro (AGROGASI)
HOJA RESUMEN DE DINÁMICAS GRUPALES

Moderador principal: Anne Pachamango
Fecha y hora: 29 de agosto del 2017, 18:00 horas
Tipo de fondo concursable: Extensión agraria
Participantes y cargo: - Nolberto Portugal: Miembro fundador
- Fiscal de la asociación
- Fundador de Agrogasi
- Miembro de la junta directiva
- Andres Velasco: Tesorero
Lugar: Centro poblado menor de San Isidro
Institución a la que pertenece: Asociación Agroganadera San Isidro (AGROGASI)
Aspectos relevantes durante la Los participantes pertenecen a la Asociación AGROGASI, todos
dinámica grupal: son personas adultas mayores, miembros fundadores de la
asociación. Tienen conocimiento del proceso de adjudicación del
proyecto pero no que se enmarca dentro del PIP 1.
- Promoción y difusión
- Manifiestan que se enteraron la convocatoria por medio del presidente de la organización y allegados al
PNIA, como los formuladores de proyectos; con los que previa coordinación, decidieron participar en el
proyecto.
- Como asociación tienen una experiencia previa con Agroideas.
- Se adjudicaron dos fondos pero por cuestiones económicas, solo se quedaron con uno, dado que el
costo de la contrapartida excedería sus capacidades de pago.
- Consideran que el proceso de promoción y difusión fueron adecuadas y óptimas para el desarrollo del
subproyecto.
- En torno a la difusión, la califican de óptima, no ven un problema de falta de difusión, sino consideran
que el problema va más relacionado a que no todas las organizaciones cumplen con los requisitos que
solicita el proyecto.
- Evaluación
- Al inicio tuvieron problemas para entender las bases, pero luego, estas dudas se pudieron resolver
gracias a las capacitaciones que fueron recibiendo y al personal encargado.
- Dentro de las bases lo que les pareció más difícil fue que el desconocimiento de algunos procedimientos
indicados en las bases, que el programa pide sustentar. En ese sentido, consideran que debería de
haber una mayor claridad respecto a la explicación del porcentaje de las contrapartidas.
- El tratamiento de la información relativa al proyecto, se manifiestan primero a nivel de la junta y luego en
asamblea.
- No tuvieron problemas en encontrar un formulador de proyectos porque ya cuentan con experiencias en
este tipo de actividades además de conocer bastante el bien el rubro al que se dedica la asociación.
- Sobre el proceso de evaluación del proyecto, piensan que se dio de manera adecuada y fue parcial.
Están de acuerdo con que las evaluaciones de los proyectos se den en Lima y que esta sea llevada por
ingenieros capacitados.
- Selección y adjudicación
- Manifiestan que la cuenta bancaria para hacer los depósitos se abrió en el tiempo oportuno pero
recomendarían que esta se abra en un Banco distinto al de la Nación porque su proceso burocrático
atrasó la ejecución del proyecto, ya que los desembolsos no se dieron en el tiempo oportuno.
- Ejecución
- Cuentan con un proyecto de extensión agraria de lácteos que fue formulado en base las necesidades
que ellos tenían. El objetivo del proyecto es generar una mayor productividad la asociación, lo que
implica el manejo de renta, mayor calidad, mayores ingresos, incrementar los niveles de vida de los
asociados, entre otros.
- Menciona que fueron convocados por el personal del PNIA para participar en el taller de inicio.
- No se generaron problemas con el plan operativo ni con el plan de adquisiciones. De la misma manera,
531
afirman que tuvieron problemas de manera interna a causa del cambio de directiva.
- Seguimiento y evaluación
- Consideran que el PNIA proporciona formatos electrónicos para la preparación y presentación de los
Informes Técnicos-Financiero. El aliado estratégico, la ONG CEDER son los encargados de llevar la
contabilidad acorde a lo solicitado por el sistema.
- Las observaciones a los informes técnicos fueron absueltas sin problemas.
- El administrador del proyecto pertenece a la ONG CEDER, esa es la participación del aliado.
- Mencionan que recibieron dos capacitaciones teóricas y una capacitación práctica. Estas capacitaciones
fueron dadas desde el PNIA. Capacitaciones recibidas en el marco del proyecto.
- Los gobiernos regionales llevaron capacitaciones a nivel de representantes legales.
- El coordinador del PNIA, ha realizado dos visitas para supervisar el desarrollo del proyecto, asimismo,
revisa también la parte documentaria. Manifiestan que cuando se presenta un problema dentro de la
ejecución del proyecto toda consulta se hace directamente al personal del PNIA.
- Gestión Financiera
- Respecto al monto recibido para el proyecto, recomendarían que este tendría que ser mayor. Y de la
misma manera, consideran que se debe reducir la contrapartida.
- Manifiestan que tuvieron problemas respecto al primer desembolso por un retraso del Banco de la
Nación, el segundo desembolso está programado para quincena de setiembre.
- Consideran que la valla del 80% es elevado. Recomiendan que los fondos deberían de darse por otros
bancos, en todo caso que la sede donde se dé el desembolso debe de ser en una agencia cercana a la
localidad donde se ejecuta el proyecto.
- Articulación
- Solo uno de los participantes afirmó conocer el SNIA, los demás desconocían totalmente. Es importante
mencionar, que el presidente fue el único que afirmó conocer.
- Conocen las labores que realiza el INIA. Manifiestan que ha estado propiciando que se forme un centro
de control biológico.
- Como asociación no tuvieron una vinculación directa.
- Para la ejecución del proyecto crearon alianza con CEDER, la Universidad Católica Santa María, el
Instituto de tecnológico de la Joya, la agencia agraria de Arequipa y la gerencia regional de agricultura
de Arequipa. Todos estos actores se involucran directa o indirectamente en las actividades desarrolladas
por el proyecto. Tienen la labor de apoyo y sostén del proyecto. Asimismo, la Universidad de Arequipa
apoya de manera logística.
- Recomendaría que debería de haber una mayor supervisión de la parte administrativa.
- Respecto al personal, recomendarían que los sueldos deberían de ser mejores, para así poder retener a
los especialistas.
- El proceso de formulación, adjudicación y selección del proyecto para recibir el fondo que permitió
financiar la idea de mejora de la asociación.
- Las dificultades administrativas que genera el retraso del primer desembolso.
- La utilidad de la alianza estratégica como soporte en lo técnico- administrativo.
-
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Cuadro 129. Dinámica grupal a las Proveedores de servicios PIP 1
Moderador principal: Leyla Jiménez
Otros miembros del equipo: Anne Pachamango
Fecha y hora: 01 de setiembre del 2017 a las 17:30 horas
Tipo de fondo concursable: No aplica
Participantes y cargo: Buscar información en la lista entregada. Se contó con la asistencia
de 7 participantes.
Lugar: Casa Andina Select
Institución a la que pertenece: Los participantes pertenecen a:
- Junta de Usuarios Majes
- Centro de Acopio de leche Luis Pasteur
- Asociación La Joya Agro Export
- El taller Asociación de Promoción y Desarrollo
Aspectos relevantes durante la La dinámica contó con la participación de siete asistentes. Se
dinámica grupal: reunieron proveedores que coordinaban proyectos en los siguientes
rubros: leche, palto, orégano y drones.
- Convocatoria: Los participantes afirman que no hubo una buena difusión acerca de las bases del
concurso.
- Requisitos de asociatividad: Consideran que la cuota de 50 socios que se pide como mínimo es una
traba porque muchas organizaciones no cuentan con ese número de socios y que la participación de
tantos socios atrasa el proyecto porque dificulta llegar a consensos dentro de la misma institución.
Asimismo, estas organizaciones tuvieron que acoplar socios de manera forzada para poder participar
dentro de los proyectos. Respecto a la proveedora del rubro de leche, mencionan que no encontraron
problemas respecto al número de socio, por el motivo que, contaban con una experiencia de trabajo de
18 años.
- Evaluación
- Fondos: Se señala que los tipos de proyectos en los que colaboran son:
a. Leche: La asociación tiene una experiencia anterior, llevan 18 años trabajando este rubro.
b. Palto: Desde el mes de julio se adjudicaron el proyecto
c. Orégano y drones: La tecnología del dron tiene la función de tomar los índices de reputación y virgo
en plantas, asimismo, señala que es un proyecto de investigación adaptativa.
- En el caso del proyecto de leche, se inició de manera tardía, por ello no ven un impacto grande. Sin
embargo, observan una tendencia progresiva respecto al mejoramiento de la calidad de leche. Describen
que se llevó un proceso de capacitación dirigido a los socios y se contó con el apoyo de laboratorios
microbiológicos.
- Problemas: Como factor general señalan que tuvieron problemas para acceder a los fondos debido a la
burocracia del Banco de la Nación. Pero una entidad menciona que no tuvo problemas respecto al
retraso del financiamiento porque ellos se encuentran trabajando con el BCP, banco que les da mayor
accesibilidad y disposición de los fondos tampoco tuvieron trabas cuando manifestaron al representa del
Banco de la Nación su intención de cambiar de banco.
- Respecto a los proveedores del proyecto del palto, señalan que los logros obtenidos aún no llegan a
visualizarse. Aún se encuentran en un proceso de complementación como para poder lograr la
certificación con la cual ellos podrían exportar la palta hacia el exterior.
- Valla del 80%: Respecto a la valla del 80% de gasto, la mayoría concibe que es muy alto. De la misma
manera recomiendan que los bonos de financiamiento se deberían de dar antes, para así poder agilizar
el proceso.
Recomendación: Explicar el modo de uso del fondo. Manifiestan que no sabían que al momento de
ejecutar las compras debían de presentar cotizaciones. Mejorar los canales de comunicación porque no
existe una buena comunicación y difusión entre la entidad organizadora y las organizaciones, por el
motivo que esta no da la información en el tiempo debido, ocasionando constantes cambios en los
procedimientos.
- Sistema on-line: Consideran que el sistema del proyecto es ineficiente a causa de los constantes
problemas en la página web.
- Dificultades: Las capacitaciones que recibieron no fueron de manera continuada, los capacitadores,
dieron distintas versiones, lo que ocasionó incertidumbre en los procesos.
- Los proveedores manifiestan que la falta de información, la falta de difusión, el no cumplimiento de las
fechas, generaron problemas administrativos; los cuales retrasaron los proyectos que se vienen
realizando.
- Nivel de ejecución: 50% de desarrollo.
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- Seguimiento y monitoreo: Manifiestan que los proyectos vienen teniendo un seguimiento por parte del
PNIA; sin embargo, manifiestan que los capacitadores del PNIA no seguían y trabajaban según mejor se
le acomodase, lo que género problemas cuando se cambiada de capacitador. A este nivel, recomiendan:
la existencia de un formato general para poder evitar estos contratiempos.
- Manifiestan que este monitoreo se dio de manera continua, pero fue mayor cuando los proveedores se
acercaban a las oficinas del PNIA en búsqueda de asesoramiento.
- Señalan que surgieron problemas en torno al alcance de la información porque no llegaba a tiempo, ni
era consensuada.
- Recomendaciones: que desde el comienzo se deba dar la información clara y precisa. Manifiestan que
no conocían acerca de la valla del 80%, desconocían sobre el uso de los viáticos lo que generó que se
tuvieran gastos no presupuestados inicialmente. Esperan no tener problemas respecto a la auditoria final
debido a que la información y el formato con el que se tenía que hacer la parte documentaria no llegó a
su debido tiempo, era dispersa y a su vez no era consensuada por parte del PNIA
- Considera que se deberían de entregar las instrucciones desde el inicio del procedimiento, donde se
explique cómo se deben de llevar los procesos, los tiempos y el formato para el trámite documentario.
- Recomendarían que en un solo documento se encuentre toda la información necesaria para la parte
administrativa del proyecto.
- Recomiendan que los gastos deben de ser por actividad y no por boleto (caso de pasajes, entre otros)
- Labor del PNIA: Destacan el apoyo recibido por parte del PNIA para la elaboración del proyecto y el
apoyo prestado a los proveedores de servicios.
- La proveedora del proyecto sobre los drones señala que tuvo un problema de tipo logístico en su
entidad, debido al retraso con la compra de la cámara espectral que traída del extranjero. Este retraso se
dio porque esta cámara fue detenida 10 días en ADUANAS.
- En cuanto al PNIA, manifiestan que debería de haber una mayor comunicación y se debe de articular
más instituciones al proceso de desarrollo como: universidades, instituciones privadas, entre otros.
- De manera consensuada manifiesta que debe de haber una mayor flexibilidad para el uso de los
recursos y fondos.
- Los problemas presentados durante la ejecución del proyecto se solucionaron en el proceso, a veces,
los proveedores han asumido el coste económico de algunas actividades. Manifiestan que la
remuneración que perciben por la administración del proyecto no justifica el tiempo que le dedican al
proyecto. Perciben sueldos muy bajos y eso ha generado que varios especialistas opten por buscar
mejores oportunidades de trabajo.
- Articulación
- La mayoría de los proveedores manifiesta que tiene conocimiento del SNIA, gracias a los talleres de
capacitación que se fueron dando en el marco de los fondos.
- Conocen la función del INIA y su nivel de vinculación es como ejecutores de proyectos.
- Respecto a las relaciones con otras instituciones señalan que el problema que tuvieron fue a causa de la
falta de comunicación y articulación por ambos lados.

- Pese a que los proyectos se encuentran a mitad de ejecución aún no es posible identificar resultados.
- La demora de los procesos administrativos para la presentación de avances y levantamiento de
observaciones.
- La necesidad de contar con un manual a modo de guía para la presentación de la documentación.
- Los procesos de cotización para gastos menores representan aún una dificultad.
- El tiempo que destinan a la administración del proyecto es mayor al planificado. Remunerativamente no

es una actividad rentable.
- Mayor profundización en temas propios de cada proyecto.
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Cuadro 130. Dinámica grupal a la Universidad Católica de Santa María – Arequipa
Fecha y hora: 31 de agosto del 2017, a las 11 am
Tipo de fondo concursable: Investigación Estratégica

Participantes y cargo: Víctor Pacheco , veterinario, docente investigador (apoya en
investigación); Rita Nieto, químico farmaceútica, docente
investigador, Héctor Velarde, encargado de la oficina de
transferencia tecnológica de conocimiento (dijo desconocer de los
proyectos participantes del PNIA), docente; Lena Gálvez, docente
investigadora acaba de ingresar como docente en la UCSM (sin
vínculo); Badhín Gómez (postuló con proyectos de Ciencas Básicas
o Exactas), Karina Rosas (Doctora en Ingeniería de Sistemas.
Docente Investigador).
Lugar: Sala de reuniones del vice-rectorado académico
Institución a la que pertenece: Universidad Católica de Santa María
Aspectos relevantes durante la Han trabajado en conjunto con Instituto de Investigación del Sur los
dinámica grupal: proyectos presentados con los que participan en el PIP1: ―Mosca
soldado‖(investigación adaptativa), ya que esta especie la traerán
de Norteamérica para adaptarla a las condiciones de Arequipa.
También en el proyecto de bio-gas presurizado participan con dicha
institución.
Sobre la Dinámica: Sólo uno de los participantes estaba involucrado

en uno de los proyectos, en el de la mosca soldado y entró cuando
ya estaba empezado. Los demás no estaban involucrados en
ninguno de los proyectos. Sin embargo el del Dr. Bahadín Gómez
tenía experiencia postulando al fondo del PNIA, así como a otros
parecidos, y había observado el proceso de sus colegas que
ganaron con estos proyectos. Además, la administradora de los
proyectos ganados de los docentes de la Universidad, quien ve la
parte contable e informes económicos de todos los proyectos
ganados independientemente del fondo al que pertenezcan,
comentaba acerca de lo engorroso de los trámites, como se aprecia
en el informe.
- Han sido específicos en su convocatoria, no contempla la participación de proyectos de Ciencias
Básicas o Exactas.
- Recomendación: Visibilizar más el impacto de los proyectos concluidos del PNIA, en qué se ha
mejorado, exponer los resultados en conjunto con la academia.
- Evaluación
- Uno de los grandes inconvenientes es que los informes son engorrosos. Se han incrementado mucho,
percibe que había muchas cosas que se pedían, incluso repetitivas. Una redundancia, que optimicen las
cosas.
- Uno de los participantes relata que postuló pero la administradora de los proyectos de la universidad, le
dijo mejor no vayan a ganar porque los procesos son demasiado engorrosos. El problema es el sistema.
- Inadecuados evaluadores porque postularon con un proyecto de ciencias básicas y les exigían algo
correspondiente a las ciencias aplicadas. Si se manda a algo teoría y lo evalúa uno con especialización
experimental no lo va a entender.
- Actualmente, los fondos del PNIA se orientan a la ingeniería aplicada. En el 2015 tuvieron un fondo
orientado a las Ciencias Básicas.
- Los entregables del PNIA son muy subjetivos. Cómo medir, por ejemplo: tener cuatro tesistas y dos
artículos académicos. Esos son indicadores objetivos y medibles.
- Al llenar los formularios, si hay un error por más chico que sea, lo descartan sin ver la totalidad del
proyecto.
- Proceso de postulación: Sistema engorroso, no se permite llenar otras partes si es que no se ha
completado la anterior. Llenar el presupuesto es complicado..
- Si la institución no está regularizada, considerando que hay instituciones nuevas que les falta algún
trámite o puede estar en proceso, tampoco las aceptan. Se pueden perder buenos proyectos.
535
- La investigación independientemente del área en que se desenvuelva, la manera en que se mira es
distinta, tienen distintos enfoques. Esta aclaración viene a que los formularios parecen elaborados por
profesionales de las Ciencias Sociales, probablemente de las maestrías de gerencia de proyectos.
Entonces, colocan cada requisito que como profesionales de Ciencias Exactas observan que no son
necesarias, puesto que no corresponden con su área de investigación. Solicitan que se coloquen cosas
muy obvias, innecesarias de colocar. Por ejemplo, si el agua es inodora e incolora. Con una referencia
basta.
- Los formularios de este fondo, como otros fondos nacionales, piden tres mil palabras, es excesivo,
considerando los esquemas de postulación internacional.
- Ejemplos: cuando se coloca la bibliografía relevante, piden que amplíen el estado del arte. Otro caso, en
que coinciden los participantes, es que se hace referencia a la metodología que se utilizar; sin embargo,
los observan pidiéndoles detallar dicha metodología, cuando ese no es el espacio para hacerlo.
- El evaluador debe revisar el enlace o link que lo lleve a ver de qué metodología se trata para verificar su
pertinencia en el estudio. Es decir, que haga su trabajo, no que le pida al postulante que lo realice por él.
Podrían cambiar en ese aspecto, ese cambio representaría un incentivo para continuar postulando.
- Otro ejemplo: Todos coinciden en este punto, en que piden un Diseño de investigación (Justificación,
Estado del Arte/Cuestión, Objetivos, etc). Sistemáticamente es erróneo. Este proceder no es exclusivo
del PNIA, también de otros fondos.
- Se corre el riesgo de perder buenas ideas por tener evaluadores que no pertenecen al área de estudios
correspondientes al proyecto presentado.
- A pesar de estos requisitos, han participado porque la UCSM requiere esos fondos, ya que son una
institución sin fines de lucro. Para que la investigación sea una prioridad, también los investigadores
tienen que traer esos fondos para su institución.
- Piden que se les facilitarles de una manera más objetiva, más clara la formulación de los proyectos
- Los formularios deben estandarizarse con los de los fondos concursales internacionales. Estar a la
vanguardia.
-
- Fondos para becas de post-grado: En el Perú la lógica de aprobación, al final, obliga al profesor a
aprobar al alumno así no rinda en un curso, puesto que la sanción viene para él también, quedan como
si no supieran gestionar el dinero. En cambio, en el extranjero, si el alumno no aprueba, se le retira la
beca. Eso hace que el nivel académico se eleve.
- Cuestionamiento de por qué las ONG son beneficiarias. Como parte de la red mundial de científicos
peruanos, haciendo una indagación con Concytec han encontrado que una joven directora de una ONG
que ha recibido en Estados Unidos cerca de un millón de dólares y el Perú le ha hecho ganar tres
proyectos, dos de ellos son el mismo, sólo que uno en castellano y el otro en inglés. Ganando un total de
cinco millones de dólares.
- Cuestionan cómo se les puede favorecer a ONGs que en temas de investigación, campo que le
corresponde a la Universidad, además de que éstas reciben financiamiento del exterior. Consideración
de que no es éticamente correcto que reciban fondos del Estado, que tiene que invertir en las
Universidades estatales y sin fines de lucro (asociativas).
- En el caso de las ONG no se les puede estar dando fondos del Estado, más aún en este caso en donde
ya había sido premiado en el extranjero e incluso, como ya se dijo, premiado en el Perú el mismo
proyecto pero presentado como si fueran dos distintos por estar en diferentes idiomas. Eso puede ser
punible. Se están reuniendo varios investigadores para firmar y ver casos similares puesto que no
pueden estar perdiendo oportunidades frente a estas irregularidades.
- Ejecución
- Para el proyecto de la mosca soldado: Tienen que traer la mosca de los Estados Unidos, pasar por
Aduanas, luego por el Senasa. Esos procesos toman tiempo y así no saben cuándo llegarán a su poder.
(Factor Externo).
- Ellos no ven la parte financiera del proyecto como para calcular si es suficiente o no para el proyecto en
desarrollo.
- Sobre la valla del 80%: Está bien porque si se ha proyectado en un diagrama de flujos cómo va a ser el
gasto y no se ejecuta como lo planeado, significa que se carece de capacidad de gestión. Sólo
justificable si es que por un factor externo no se pudiera realizar el gasto previsto a tiempo.
- En el caso de la UCSM: Sí se ha cumplido esa valla (80%). Incluso, ha habido casos en los que la
Universidad ha tenido que prestar de sus propios fondos a cuenta del desembolso.
- Sistema Virtual PNIA: El sistema se ha colgado como dos o tres veces. Es un problema del sistema,
porque además, llega un correo dos días después de subir la información para verificar si en efecto, la
información se ha guardado; cosa que no sucede.
536
- Capacitaciones o ayuda para la ejecución del proyecto: Fue el PNIA para presentar los fondos
concursales pero no más allá de eso. Los profesionales en cuestión están muy bien capacitados para
ejecutar sus proyectos.
- PNIA ha hecho visitas a Majes para ver el proyecto de gas presurizado, para supervisar. No han hecho
observaciones del bio-gas.
- No han encontrado nada irregular en ese sentido sobre el PNIA.

- Si no se adjudica el proyecto, no hacen un feedback, coinciden. Eso es un punto necesario.
- Se pasaba la voz en la Agraria que la gestión de ese proyecto era peor que el Concytec o Innovate Perú.
- El monto para ejecutar el proyecto que había presentado, pero que no ganó, era insuficiente para su
envergadura. No llegaba al millón de soles. Para ideas de alto impacto a nivel nacional, es insuficiente.
- Aduanas: ponen trabas, quería saber por qué, como Universidad, traen ciertos materiales, para qué lo
van a usar y de qué está hecho, a pesar de que está estipulado para investigar. Les sale muy caro el
desaduanaje, como nueve mil soles en un caso. Sugirieron que el Concytec interponga sus oficias.
Aplica para todos los fondos, concursos en donde se necesite importar.
- Los productores no ven los beneficios en muchos casos, involucrar al sector agropecuario, a los
productores, que se pueda introducir efectivamente esos cambios.
- El proyecto de la mosca soldado, recién va a empezar.
- Observan que el sistema es cada vez más complejo.
- Quienes hacen monitoreo, sólo ven la parte administrativa o económica; no siguen el proceso del
proyecto en sí. Quien fue a Majes, por ejemplo, era economista y tiene funciones de vigilancia
económica. No les podía decir algo de la investigación en sí misma, sino de los costos de la misma.
- Que venga un especialista del área y el responsable de ver la administración.
- El interés de ellos es demostrar que son una institución transparente, que vean que son sujetos aptos
para obtener fondos. Hay métodos de sanción que incluso ordenan un impedimento por tres años de
participar en fondos, entonces es difícil que un investigador se arriesgue a eso.
- Espacio de difusión: Sólo presentación de proyectos, no de capacitación. Es una interesante idea
realizarlo. Sería motivador, más allá de un taller redundante, al tener experiencia.
- Gestión financiera
- Formato de rendimientos engorrosos
- Si se ponen esas trabas en la rendición de cuentas, debe haber mecanismos de control óptimos, sin
caer en redundancias. Y además, porqué caen en detalles sin importancia como observarle el tamaño de
la letra o la factura de la factura. El viene de trabajar en el extranjero y ve la diferencia. Tiene experiencia
con Concytec.
- Tienen problemas de rendición y ellos tienen costumbre de hacerlo bien pero con las redundancias son
un desincentivo para postular.
- Realizan vigilancia de tal manera que parten del supuesto de la sospecha por la forma en cómo piden la
rendición de cuentas.
- Si se puede subir en línea no es eficiente/práctico ir a la oficina a que les muestren las facturas en papel.
- Conciencia de que en el pasado probablemente el Estado ha tenido problemas en ese aspecto y ahora
quieren ser más rigurosos pero que lo sean de una manera eficiente. Incluso, deberían considerar que
los papeles pueden no ser auténticos. Es decir, deben de buscar maneras de autenticación más
acertadas, óptimas.
- Han tenido experiencias con Concytec, con unos fondos, han tenido retrasos de 10 meses y ellos ya
asumieron compromisos económicos con tesistas y proveedores. Sabe que en el PNIA han sucedido
algunos retrasos y eso molesta porque además ellos exigen el cumplimiento de metas. Pero sin el dinero
no se puede cumplir. Compromiso de por medio.
- La gestión financiera del proyecto se podría mejorar, por ejemplo, al tener máximo dos desembolsos. El
primero de 40% y el segundo de 60%. Eso da espacio para maniobrar en un proyecto.
- En el caso de los proyectos si se necesita comprar un equipo en la primera fase pero la primera partida
no pasa del 30%, entonces, se debe esperar el segundo depósito. Por casos como ese, le piden
prestado a la universidad para solventarlo hasta ese segundo depósito.
- Si el desembolso fuera en dos partes: holgura para manejar sus recursos, sin obviar los candados o
mecanismos de control al tiempo correcto.
- Antes se trabajaba con un banco privado pero por Resolución Ministerial, se trabaja con el Banco de la
Nación y el MEF; y era muy difícil para articularse con ellos. Es más fácil con una entidad privada que
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con una estatal.
- Articulación
- Lena Gálvez ha trabajado en la Universidad Agraria, al frente del INIA. Sin embargo, no ha visto
vinculación entre ambas instituciones.
- No se nota la presencia del INIA en el campo de la investigación, no de manera seria. Se postuló a un
proyecto PNIA con la Agraria pero por experiencia de sus colegas, contaron que no era tan fácil
establecer lazos con gente del INIA, el acceso a recursos es complicado, como INIA debe tener un
banco de germo plasmas que debería estar disponibles para las investigaciones. El mismo contacto con
los investigadores, no es fácil articular un proyecto. Los investigadores de la Agraria tratan de asociarse
entre ellos. Tampoco hay publicidad o difusión sobre el INIA.
- Al ser la Agraria una institución estatal preferían no involucrase con el PIP 1, también nacional por lo
engorroso de los trámites.
- No habían escuchado acerca del SNIA.
-
-
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Cuadro 131. Dinámica grupal a Beneficiarios de Servicios de Apoyo a Semilleristas
Cooperativa Agroindustrial Cauchera Caynarachi Ltda- San Martin

Tipo de fondo concursable: Servicios de apoyo a semilleristas
Participantes y cargo: - Edgar Reátegui Salas: Gerente de la cooperativa
- Ranulfo Ramírez: Presidente de la cooperativa
- Jorge Vergara: Copropietario de la empresa chiringas
S.R.L
- Luis Rojas: Secretario de economía en la cooperativa,
- Maritza Rodríguez: Colaboradora administrativa
- Sr. Vargas: Técnico agropecuario
- Luis Enrique Córdova: Personal técnico
Lugar: Local de la Cooperativa Agroindustrial Cauchera Caynarachi Ltda-
Pongo del Caynarachi- Lamas- San Martin
Institución a la que pertenece: Cooperativa Agroindustrial Cauchera Caynarachi Ltda
Aspectos relevantes durante la La dinámica grupal contó con la participación de ocho personas. El
dinámica grupal: representante de la alianza estratégica viajó desde Tocache para
asistir al taller y a la dinámica. Mostraron interés en participar de las
actividades programas en el marco del estudio.
- Se enteraron de la convocatoria a través del Sr. Edgar Reátegui, Gerente de la cooperativa, quien tomó
conocimiento del tema por su amplia red de contactos. Con la información de la posibilidad de acceder a
un fondo concursable, se reunió con los representantes de la cooperativa para presentar la idea de
proyecto, cual fue considerada interesante porque podría generar una mejora en la organización a través
de reforestación y generar ingresos a la cooperativa mediante la venta de los plantones de caucho.
- Una de las asociaciones que integra la cooperativa ha tenido anteriormente una experiencia de trabajo
con el FONDAM, todo esto sumó para que finalmente se animaran a concursar.
- Uno de los temores iniciales fue la procedencia del fondo porque consideran que el Estado es
demasiado burocrático y entraba demasiado los procesos. Por otro lado, los requisitos para concursar
solicitados por el PNIA se adecuaban a las posibilidades financieras de la cooperativa, caso contrario
ocurrió con INNOVATE PERÚ.
- Tras el cumplimiento del hito uno, tienen como idea lanzar una convocatoria para formular un plan
estratégico institucional.
- Proceso de promoción y difusión: Consideran que debería de mejorarse los medios informativos para
que los agricultores, potenciales interesados, tomen conocimiento de la existencia de esta oportunidad y
se animen a postular. Deberían de masificar los medios informativos para que lleguen al potencial
beneficiario. Consideran por otra parte que el problema no radica tanto en la promoción del fondo porque
el interés hacia ellos existe. Lo que falta es socializar el conocimiento y existencia de la oportunidad.
Otra de las dificultades que se presentó es la carencia de profesionales que dominen ideas de
innovación que puedan ser plasmadas en un proyecto. Como sucedió en el caso del caucho ya que son
los únicos que ganaron el fondo para semilleristas y es el único proyecto a nivel regional de este tipo.
- Asimismo, también es importante que los interesados asuman el compromiso de una vez ganado el
proyecto, cumplan con su ejecución.
- Otro aspecto, es la carencia de expertos formuladores en productos específicos como el caucho, el
cacao, entre otros.
- Manifiestan que el formulador del proyecto debe conocer el tema y ser quien ejecute el proyecto. No es
viable solo contratar a un formulador para la fase de pre-concurso porque el proyecto una vez en
ejecución demandará del desarrollo de componentes complejos como la asistencia técnica y el
componente cultural para modificar la idiosincrasia tradicional del agricultor.
- Por último, esperan que la capacitación y cultura productiva pueda ser la idónea, para que de esa
manera puedan existir oportunidades de mejora en los procesos del caucho. En resumen, comentan que
la producción del caucho no les demandará un tiempo completo. Por ende, tendrán la oportunidad de
dedicarse a otra actividad adicional. Es entonces, un producto con potencial de crecimiento que permite
diversificar productos no solo tradicionales sino también pueden inclusive sembrar forraje para alimentar
al ganado de la zona. En conclusión, la proyección de crecimiento que tiene la cooperativa es amplia y
sus expectativas de desarrollo también.
- Un punto a tener en consideración es el cuestionamiento hacia la capacidad técnica del equipo
evaluador del PNIA en temas específicos como por ejemplo, el caucho. Lo que puede generar que ideas
539
innovadoras no pasen la valla en la fase de evaluación del proyecto.
- Evaluación
- Mencionan que por la experiencia con la que cuentan, no han presentado ningún tipo de problema en
entender las bases del concurso. Debido a las capacitaciones y/o conversaciones con personas
especializadas en el tema, en ese sentido, cuenta con la ventaja de que el campo de especialistas en
caucho es cerrado y gracias a la alianza con el socio estratégico, la empresa Shiringas, es que conocen
la lógica de producción del caucho y el mercado. Además de la experiencia de los socios en otros
proyectos, como el cultivo del palmito. En ese sentido, todo contacto con profesionales expertos implica
un intercambio de conocimientos que los socios pueden captar.
- Comentan que dentro de la base del concurso, se estipula un monto de dinero para la remuneración del
formulador. De esa manera buscan garantizar la buena pro del proyecto pero como cooperativa no lo
consideraron ese pago. En la experiencia la cooperativa, el formulador fue el Gerente de la cooperativa,
quien es ingeniero agrónomo de profesión.
- La evaluación de las propuestas se realizó en Lima. Sin embargo, considera que los proyectos deberían
de dar oportunidad a cultivos emergentes y no solo otorgar apoyos al café o al cacao.
- Respecto al proceso y selección de la evaluación, mencionan que el tiempo ha sido el adecuado, debido
a que son pocos los proyectos presentados del mismo tema.
- Por otro lado, consideran que los problemas de parte de la organización fueron de tipo social: plasmar la
idea en un proyecto y compartir la iniciativa con la asociación, establecer la alianza estratégica, el
desembolso y la firma de los convenios. Durante la fase de ejecución, el problema general es cumplir
con el monto asignado de la contrapartida. Consideran que es una estrategia que tiene el Estado para
garantizar su inversión pero que, a la vez, excluye a organizaciones con interés en participar de los
fondos pero que por motivos económicos, no puede acceder a ellos.
- Mencionan que presentaron problemas con la apertura de la cuenta corriente debido a que,
anteriormente la persona encargada, en este caso, el Gerente general, tenía una cuenta que presentó
problemas con el banco. Luego, de los trámites respectivos, esta situación se pudo superar.
- Asimismo, mencionan que ha habido retraso con el primer desembolso. En ese sentido, las fechas de
desembolso no coincidieron con lo planificado por la cooperativa pero esto no detuvo las actividades del
proyecto porque la cooperativa asumió el costo e incluyó mano de obra de los propios asociados para no
retrasarse. Sin embargo, de todas maneras se presentaron retrasos y esto se evidencia en el atraso del
proceso de crecimiento de los plantones de caucho, que según lo planificado, físicamente deberían de
tener el doble del tamaño que tienen a la fecha.
- Recomendación a las bases: Crear mecanismos para otorgar un puntaje adicional a aquellas
organizaciones con vida orgánica que tengan bienes adquiridos por la entidad, además del curriculum
institucional. Además, mencionan que dicho puntaje debería de disminuir el porcentaje de aporte total de
la contrapartida asumida por la organización ganadora.
- Otra recomendación es mejorar los mecanismos de monitoreo y supervisión porque tienen conocimiento
de tres experiencias de asociaciones o instituciones ganadoras de otros fondos, específicamente de
INNOVATE PERÚ, que, en la realidad, no desarrollan las actividades consideradas en sus proyectos
pero que, pese a ello, continúan siendo ganadores de fondos. Plantean como una alternativa de
solución, presentar evidencias y/o programar visitas para que el personal del programa que brinda los
fondos verifique el quehacer de sus postores.
- Ejecución
- El proyecto consiste en aplicar nuevas técnicas de tubetes a las plantas, lo que anteriormente se hacía
con el suelo y las bolsas de polietileno. Asimismo, menciona que definieron el proyecto en base a los
objetivos propuestos por la directiva que tenía interés en incursionar en ideas novedosas que les
permitan capitalizarse y crecer como organización.
- Fueron convocados por el personal del PNIA a un taller de inicio donde recibieron pautas sobre el
manejo administrativo, información sobre el programa, el uso del software para realizar los informes,
entre otros.
- No presentaron ningún tipo de inconvenientes con el plan operativo o el plan de adquisiciones y
contrataciones. Aquello debido al buen seguimiento dado por parte de la cooperativa y el buen soporte
que tienen en la parte administrativa.
- Mencionan que el cambio del personal del PNIA no debe generar mayor modificación en las pautas de
trabajo que estos transmiten a los beneficiarios.
- Respecto a la ejecución del proyecto, han presentado problemas en los retrasos de desembolso, el cual
ha descuadrado la programación de actividades de la cooperativa. Aun así, los logros que han
conseguido son el vivero y el jardín clonal, cumpliendo a la fecha con haber alcanzado el hito número
uno o primer paso crítico. Y para el próximo año, con el hito 4, se espera tener una producción de 10 mil
540
plantones de caucho. En términos económicos no es posible asumir el costo de las actividades del
proyecto pero sí colaborar con mano de obra (aporte no monetario)
- Consideran que el proyecto brinda la oportunidad de flexibilizar el gasto de algunas actividades, o sea,
intercambiar el desarrollo de algunas siempre y cuando respeten el techo del monto asignado. Por
ejemplo, optarán por usar el monto asignado a una consultoría para mejorar el sistema de riego.
- Es importante recalcar que el éxito de estos proyectos es complejo, demanda del trabajo del
componente social para garantizar la sostenibilidad. En el caso del caucho, los participantes
mencionaron experiencias de financiamiento incluso internacional en la selva central que fracasaron. Se
debe tener en consideración que es necesario que la directiva las organizaciones asuman el liderazgo y
asuman la conducción del proceso. En el caso de los participantes, en la zona, el cultivo tradicional es la
palma y el palmito, la experiencia de apostar por la introducción de un producto nuevo, es un reto porque
la rentabilidad de la producción del caucho es en el mediano y largo plazo; caso contrario a cultivos
como la coca, que tienen una rentabilidad casi inmediata.
- Indican que no han presentado ningún problema con los formatos electrónicos. Por otro lado, el tema de
armados de expedientes y/o documentación requerida, no ha sido inconveniente para la persona
encargada. Porque ante cualquier duda, la indicación de parte de la junta directiva es que la asistente
administrativa ubique al personal del PNIA en Tarapoto para que in situ levante todas las observaciones
y/o absuelva las dudas que presente. Todo este esfuerzo tiene por objetivo no retrasar los procesos de
ejecución del proyecto y tener en orden la parte documentaria.
- Sobre la documentación, considera que como primera experiencia adecuarse al proceso le resultó
tedioso. Además, la asistente técnica administrativa dedica tiempo exclusivo al proyecto del fondo
concursable.
- La única capacitación que han recibido ha sido para el manejo del sistema on-line y el llenado de
formatos.
- Por otro lado, como organización, han recibido visitas de personas dedicadas al rubro, las cuales han
compartido sus experiencias. Estas visitas son ajenas al proyecto, reciben visitas de personas
interesadas en la producción y comercialización del caucho. Además, de compartir experiencias en el
rubro con las asociaciones emergentes.
- Comentan que el monto recibido para el proyecto debería de ser mayor, para que de esa manera la
capacidad de producción se incremente y la organización crezca más rápidamente. Manifiestan que la
innovación del proyecto radica en la capacidad instalada no tanto en desarrollar investigación, pero sí
consideran importante, recibir a profesionales y que los hijos de los asociados aprovechen los recursos
de la cooperativa para hacer investigación.
- Han presentado 2 problemas con los desembolsos, los cuales presentaron un patrón de demora de 3
meses cada uno. Consideran también necesario, hacer una modificación en el plan operativo del
proyecto para poder avanzar conforme a lo proyectado.
- Consideran que la valla de ejecución del 80% es adecuada porque como asociación ejecutan el
presupuesto según lo planificado. Más bien, el problema podría ser generado por la demora del
desembolso, situación que puede retrasar la programación operativa. Hasta el momento, reportan el
100% de avance en las actividades físicas contempladas por el proyecto.
- Consideran que el porcentaje de la contrapartida debería ser menor.
- Articulación
- Los participantes de la dinámica grupal que no participaron del taller desconocen parcialmente sobre el
SNIA, pero sí tienen conocimiento sobre el INIA y el PNIA. Algunos de los participantes recién tomaron
conocimiento del SNIA a través de la participación que tuvieron en el talle realizado el jueves 07 de
setiembre.
- El INIA es un considerado como un centro de investigación, vinculado al desarrollo de programas de
mejoras en innovación de semillas. Además, conocen que el INIA ha promovido la innovación en el
maíz. Consideran que el INIA realizaba investigación en diversos ámbitos pero no compartía la
información. La situación ha cambiado porque las organizaciones demandan información y el INIA
transfiere el resultado de sus investigaciones.
- No existe ningún tipo de vinculación con el INIA, su vínculo es más con el IIAP porque es una entidad
que trabaja el rubro del caucho.
- Con el PNIA se vinculan en el marco del proyecto de los fondos concursables y mantiene relación con el
personal que labora en el programa.
- El consorcio presentado para adjudicarse el fondo está conformado por la Cooperativa Caynarachi, la
empresa Chiringas, la Cooperativa Cerro Escalera y la Asociación de Bosques Chazuta.
- A nivel del proyecto, se han establecido convenios con la universidad para que estudiantes procedentes
541
de la Facultad de agronomía desarrollen investigación.
- Sobre el SNIA: Consideran que teóricamente es adecuado pero el reto es cumplir con los objetivos y
encontrar la estrategia para conformar el sistema en la realidad. La preocupación es que se carece de
un ente de investigación fortalecida, el INIA no cuenta con las capacidades, el IIAP tampoco cuenta con
recursos. El rol de investigación no es asumido por ninguna entidad y tampoco es función del sector
privado asumir dicha tarea. Por ende, el Estado debe de invertir más en investigación y escoger de
forma pertinente a la entidad que asumirá la rectoría del SNIA.
- Consideran también que la innovación es relativa porque las ideas presentadas en los proyectos no
siempre son innovadoras. La situación cambiaría si se invierten en centros de investigación, ya que la
transferencia tecnología sería más rápida, como sustento mencionan el caso de Brasil.
- La oportunidad de desarrollo que implica haber sido acreedores de un fondo económico para desarrollar
innovación.
- Alta expectativa de cumplir con los objetivos del proyecto al ser la única cooperativa que recibe apoyo
para el desarrollo de semillas.
- La importancia de que el formulador sea quien conduzca el proceso de ejecución del proyecto para
garantizar que el cumplimiento de los objetivos.
- Tener en consideración el componente social para entender la idiosincrasia del agricultor, cuyo interés
es apostar por cultivos de rentabilidad inmediata. Es por ello, que la pertinencia de los proyectos,
asociados a los cultivos, deben ser bien evaluados.
- La necesidad de que el Estado invierta en investigación y elija bien al ente rector que encabezará la
conducción del SNIA.
- Se exploraron los puntos señalados en la guía y además se incluyeron otras para tener un marco de
referencia general del quehacer de la cooperativa, expectativas, entre otros.
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Cuadro 132. Dinámica grupal a las Proveedores de servicios PIP 1
Fecha y hora: 09 de setiembre del 2017, 10:15 horas
Tipo de fondo concursable: No aplica
Participantes y cargo: Buscar información en la lista entregada. Se contó con la asistencia
de 8 participantes.
Lugar: Cafetería King Coffee- Nueva Cajamarca
Institución a la que pertenece: Participantes pertenecen a:
- Cooperativa de Servicios Múltiples ADISA – Naranjos (5
participantes)
- Asociación de Productores Agropecuarios Cafetaleros Selvandina
(3 participantes)
Aspectos relevantes durante la Se cumplió con la cuota mínima establecida de 8 participantes.
dinámica grupal: Contó con la participación del personal técnico de ambas
agrupaciones también con la presencia de un socio porque tenía
interés en informarse sobre las actividades. Los representantes de
la Cooperativa de Servicios Múltiples ADISA tuvieron interés en
participar porque no habían podido asistir al taller desarrollado el
día viernes 08 de setiembre en la localidad de Tarapoto.
- Convocatorias: Los participantes de la dinámica grupal afirmaron que la primera convocatoria fue muy
rápida, por lo que la difusión fue escasa. Solo 16 organizaciones de la región participaron.
- En el 2016 la convocatoria fue masiva y descentralizada.
- La información se obtuvo a través de la página web y por medio de correos electrónicos dirigidos, es
decir, el personal del PNIA, envió la información directamente a aquellos postores participantes de la
primera convocatoria. El personal del PNIA se encargó del traslado de los miembros de ambas
organizaciones a los talleres de la primera convocatoria, en esa oportunidad, se armó una base de
datos, con la cual se dio la difusión de la convocatoria de 2016.
- Ejecución
- Fondos: En los talleres informativos se les informó sobre las características del desarrollo del proyecto y
los tipos de fondos a los que podían postular. Afirman que los proyectos y los fondos a los que se puede
postular se han mantenido en la convocatoria del 2016.
- Formulación del proyecto: El tiempo aproximado para formular un proyecto es de un mes y medio,
cuando la información por parte de la organización no se tiene a la mano, se refiere a estatutos, poderes,
entre otros.
- Carga laboral programada para los administradores del proyecto: Los administradores del proyecto
programan un porcentaje de horas para dedicarle al proyecto. En la convocatoria del 2015 el tiempo sí
fue suficiente, pero en la convocatoria del 2016 son más las exigencias para poder postular y el tiempo
su desarrollo es mayor.
- Recomendaciones: Realizar la convocatoria con más anticipación y de manera masiva.
- Expedientes: En la primera convocatoria del 2015, el proyecto se mandó a Lima, pero en las demás
convocatorias, la documentación se envía a la oficina regional.
- Información sobre el PIP 1: Al inicio de la postulación se les informó sobre el PNIA y el SNIA, sus
objetivos y logros
- Problemas: El sistema de la convocatoria del 2015 no tuvo un sistema en línea, por lo que los formatos
se presentaban en excel y de manera impresa; el 2016 el software no estaba validado y eso generó
complicaciones porque muchas veces la información se perdía. Otro problema con los sistemas son las
actualizaciones, se deben informar las modificaciones para poder encontrar la información.
- El retraso en el inicio del proyecto genera complicaciones porque modifican el plan operativo del
proyecto.
- En la parte técnica no ha habido problemas hasta el momento.
- Negociación: Se menciona que, en el proceso de negociación, los formuladores del proyecto deben
defender ante el personal del PNIA la idea del proyecto y sus actividades; dependiendo de las
observaciones, las actividades pueden mantenerse o modificarse. Cabe mencionar que cualquier cambio
a nivel de actividad conlleva a cambios en el monto inicial presupuestado. En conclusión, una mala
justificación del proyecto genera que el presupuesto no llegue a cubrir los estándares del proyecto.
- Pertinencia: Recomiendan que deben tomarse en cuenta las diferencias de las realidades de Lima y de
las regiones porque los requisitos que piden no son pertinentes para la realidad de las regiones. Se
543
refiere específicamente a los procesos de compra para gastos mínimos.
- Requisitos para postular: Como parte de los requisitos se les pidió AE, para consolidar un sistema al
finalizar el proyecto.
- Cumplimiento de actividades programadas: Esta fase se encarga el administrador del proyecto. Hasta el
momento no se han encontrado dificultades en la convocatoria del 2016. En el 2015 hubo un retraso que
dificultó la ejecución de los pasos del proyecto en el tiempo acordado.
- Reflexión sobre el componente de asociatividad: Los organismos del gobierno son los que definen las
autoridades de la cooperativa y eso ha mejorado el manejo de las mismas.
- Acciones de sensibilización: Se ha dado una importante sensibilización de los miembros de las
cooperativas para lograr que el proyecto de frutos.
- Logros alcanzados: Los distintos proyectos hasta el momento han dado frutos de manera positiva,
viendo distintas mejoras relacionadas al proyecto y se han logrado cumplir los objetivos, aunque no en
su totalidad.
- Se han visto mejoras en la calidad, en la tecnología y la estandarización del proceso, esta mejora se ha
dado de la mano con la capacitación técnica.
- La sensibilización y los talleres informativos han sido extendidos a la comunidad, lo que ha mejorado la
calidad de la comunidad en general.
- Recomendaciones: La ejecución de los proyectos deben prolongarse para que realmente se vea si el
proyecto ha logrado crear una cultura organizacional y una apropiación del proyecto, además de
fortalecerse orgánicamente.
- Temporalidad de proyectos financiados por el fondo: La máxima ejecución de los proyectos es de dos
años. Tiempo calificado de poco como para ver y/o obtener resultados que sean sostenibles.
- Visitas de seguimiento del personal del proyecto: La asistencia técnica es constante. Dependiendo del
personal y del proyecto, los beneficiarios reciben entre dos a cinco visitas al mes.
- Veeduría: La junta de las cooperativas también realizan un monitoreo a los técnicos y los socios para
evitar problemas entre ambos. Se ha elaborado una ficha de visita para registrar el trabajo de campo de
los asistentes técnicos y así, comparar esta información con los informes mensuales presentados por el
personal técnico. Esta estrategia es considerada como un mecanismo de fiscalización eficiente. También
se tienen reuniones mensuales antes de salir a campo, capacitaciones grupales descentralizadas y
asistencia técnica personalizada a los técnicos.
- Asistencia técnica al beneficiario: Se hace un seguimiento desde la siembra hasta la cosecha, aparte de
la calidad del producto y de la estandarización del proceso.
- Presupuesto del proyecto: El presupuesto no ha logrado cubrir todos déficits generados antes de la
formulación del proyecto. Los fondos del proyecto no son suficientes.
- Criterios para el financiamiento: El financiamiento debe evocarse a instituciones con vida orgánica para
que el presupuesto sea más seguro, para que no se desintegren las asociaciones y el presupuesto no se
desvanezca.
- Criterios para adjudicarse el fondo: En la convocatoria se debe evaluar si las instituciones que postulan
tienen vida orgánica y si son solventes, para que luego, el proyecto pueda ser ejecutado de manera
adecuada.
- Limitaciones identificadas: Se necesita más presupuesto y personal para poder abarcar todas las
necesidades de la región. La limitación más grande que tiene las cooperativas para ejecutar sus
programas es el financiamiento; las instituciones del Estado no brindan apoyo real.
- Contrapartidas: Sí existen dificultades para lograr las contrapartidas exigidas para el proyecto. Pero
también se dificulta la creación de fondos de precaución para poder soportar las situaciones externas
que se presenten. Es decir, las organizaciones deberían de tener cierto capital para poder amortiguar la
deuda de posibles socios con incapacidad de pago.
- Articulación
- Sobre el sistema en general: Los sistemas deben ser mejor articulados con los agentes para que se
adecuen a las realidades a las que son dirigidos los proyectos.
- Sobre la alianza estratégica: Establecer las AE es complicado, porque las mismas instituciones estatales
tienen diferencias y no existe la posibilidad de establecer una estrategia común, debido a sus diferentes
criterios e intereses.
- Conocimiento del INIA, PNIA e INIA: Se conoce la relación entre el INIA, el PNIA y el SNIA.
- Nivel de vinculación: Se tiene un grado regular de interacción con las organizaciones, pero hace falta
mayor interacción con todos los agricultores; a nivel de cooperativas si se tiene relación, pero hace falta
profundización del proyecto del INIA.
- Un problema es la centralización de las oficinas en Tarapoto porque no se dan el tiempo de conocer
realmente la realidad regional en el campo agrario.
544
- Los pequeños procesos de investigación individuales podrían replicarse a nivel regional, pero la falta de
presupuesto y personal evitan la masificación de los mismos.
- Sobre actores: Una gran dificultad es el hecho de la poca interacción entre los entes del Estado. Causan
dificultades a la hora de ejecutar los planes y los presupuestos.
- Reflexiones generales: Existe apoyo de parte del gobierno regional, pero no se desarrollan los planes
que se presentan. Las autoridades como los regidores no tienen interés en involucrarse en los
proyectos. Por otro lado, son los mismos agricultores los que se organizan y salen adelante. No hay
interacción con las empresas privadas.
- Debe haber una mejor relación y más compromiso entre los técnicos y los productores. Se debe hacer
un mayor seguimiento y convivencia por parte de los técnicos a los productores.
- Mejoras en el proceso de convocatoria del año 2015 y 2016.
- Dificultades del sistema en línea donde se coloca la información de avance de cada paso crítico.
- Evaluar el criterio de selección de los postores, deben aplicar solo aquellas organizaciones que
demuestren vida orgánica.
- El personal técnico y administrativo del proyecto es vital para desarrollar la idea del proyecto. Los
proyectos deben desarrollar el componente social para reforzar la asociatividad y acompañar el cambio
de las prácticas del proceso productivo del agricultor
- Las ideas plasmadas en proyectos deberían estar acorde a un plan operativo de largo plazo de la propia
organización para así encadenar procesos que den sostenibilidad.
- No aplica, se exploraron temas no incluidos en la guía original pero que son transversales a los objetivos
del estudio.
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Cuadro 133. Dinámica grupal a la APAGRO-Asociación de Productores Agropecuarios–
Piura
Tipo de fondo concursable: extensión agraria
Participantes y cargo: Víctor Raúl Suarez, socio (6 años), Jhon Carlos Juarez,
representante de socia (2 años), María Telcida Calle, socia (3 años,
Lucía Estrada, representante de socia (5 años), Jovino Ojeda,
prsidente asociación (5 años), José Reyes, representante de socia
(5 años) Tnco. Guido García
Lugar: Local de APAGRO
Institución a la que pertenece: APAGRO
Aspectos relevantes durante la El técnico consultor de APAGRO llegó a la entrevista luego de
dinámica grupal: iniciada. Los socios manifiestan que se interesaron en la
asociatividad frente a los beneficios que ello les da: mejoramiento
del producto, precios de certificación (orgánico). Acceso a
capacitaciones, asesoría técnica. Ven la diferencia en sus ingresos
y en la calidad de sus cultivos. Herederos de tierras de sus padres.
Caso Víctor Raúl: compró el terreno. Es notorio que los asociados
tienen en claro de qué trata el proyecto.
- Se enteraron de la convocatoria a través de la Municipalidad de Tambogrande. Tienen ―La casa del
agricultor‖, que imparte charlas e información.
- Una de ellas pensó que la invitación había sido directa, no por la municipalidad.
- Sugieren que los fondos concursales se acerquen a ellos, les inviten directamente.
- Evaluación
- Viendo las necesidades que ellos tenía, vieron la posibilidad en la convocatoria. Se decidió buscar a un
formulador de proyectos y estudiar los aspectos generales de qué podrían facilitar. Innovación en la
tecnología de cultivo.
- El formulador de este proyecto fue el Ing. Alonso Chunga, quien actualmente es parte del PNIA. }
- Les hicieron unas observaciones que luego fueron levantadas por don Jovino (presidente) con el
formulador, el Ing. Chunga.
- Taller de inicio: Presentación de proyectos. Se presentó de qué trataba el proyecto, el ente financiador
(BM) y los plazos a cumplir. Acudió el presidente con todos los socios.
- Se pedía un asistente técnico, rol asumido por Guido García.
- Ejecución
- Reseña de la asociación: Nació el año 2006. Un agricultor de la zona, Roberto Zela promovió la
asociatividad. Se inició con 40 socios. Tuvieron algunos tropiezos al inicio. Una empresa los estafó,
quedaron 25 socios, 15 se marcharon. Sobrevivieron a este embate. El 2009 se orientan hacia lo
orgánico, el año siguiente se inician en el proyecto de Plan de Negocios de AgroEmprende. El 2012
consiguen la certificación Global Gap y Comercio Justo. Para ese entonces, sumaban 60 socios. En el
2015, llegaron a los 68 socios. Hasta ese año eran sólo productores, a partir del 2016 empezaron a
exportar con una cantidad de 2 contenedores. APAGRO se inició con 100 ha. Actualmente: 163 ha. La
asociatividad les ha cambiado el negocio para bien. Muchos beneficios. Una de las representantes de
socia (Lucía Estrada) ha estudiado producción agropecuaria por un año.
- Proyecto Presentado: Mejoramiento de la tecnología en producción y comercialización y Centro de
Acopio del mango en el Valle San Lorenzo. Tecnología: Elaboración de compus (fertilizante/abono)
orgánico a base de estiércol.
- Se encuentran en el primer paso crítico del proyecto: elaboración del compus, compra de tres podadoras
de altura, dos balanzas, computadora, impresora, escritorio y estante.
- Segundo paso critico: Centro de acopio y estación meteorológica, que se va ha hacer en los terrenos de
la asociación. Ello iban a la estación Yungay en Las Lomas, de una comisión de regantes. Les conviene
tener una estación cerca. Desconocían que el INIA, a pesar de tener su vivero a pocos metros, contara
con una estación experimental.
- La certificación les pide una estación meteorológica para poder aplicar bien los procesos, qué hacer y no
midiendo los efectos del clima para no dañar la plantación, tratarla adecuadamente.
- Centro de acopio: Implementado con una loza con techo calaminado. Se hará ahí mismo el seleccionado
546
para exportar. Luego se proyectan a hacer una acopiadora. Los hijos de socios trabajan en esas labores,
por ejemplo.
- Plan de adquisiciones: Comisión delegada dentro de la asociación.
- Principales logros hasta el momento: Poder mejorar las condiciones de trabajo administrativo de
APAGRO (mobiliario). También la contratación del extensionista, que de manera particular les resultaría
una inversión importante y para ellos es de gran ayuda. Luego, con la acopiadora, se evitará la
contaminación cruzada y les ahorrará pasos en el proceso. Se logrará una mejora en los ingresos.
Esperan que el proyecto pueda tener mayor tiempo de continuidad.
- Informes: Sin mayores problema, según el técnico.
- No les han visitado hasta el momento, ni les han mandado un correo ni hecho una llamada telefónica
para ver cómo va el proyecto. El único contacto que tuvieron fue en el taller de presentación
- El 19 de septiembre van a visitarlos personal del BM para ver lo de sus proyectos.
- Uno de los participantes afirma que Juan Cruzado del PNIA, iba a visitarlos pero no llegó.
- Contacto en el PNIA: Alonso Chunga. Les da recomendaciones, les asesora y guía cuando tienen
dudas.
- Contrapartida: Estuvieron de acuerdo en pagarla.
- Cuando abrieron la cuenta, el Banco de la Nación demoró en darle las chequeras, ya que vienen de
Lima, al parecer por efecto del fenómeno de El Niño (falta de accesos). Tenía que ir a Sullana para
insistir en eso. Podría ser trabajar con otro banco.
- Compraron en 15% más de lo estipulado las podadoras, puesto que el precio ha variado desde que se
formuló el proyecto hasta que lo presentaron. Han tomado un dinero del segundo paso crítico para poder
solventar eso. Ya para el segundo paso crítico, van a reponerlo.
- Es mejor hacer proformas antes y tratar de mantener los precios, comprometer a los negociantes a
mantenerlos.
- La nueva coordinadora -sucesora del también formulador Alonso Chunga- va a poner en orden el
proyecto para hacerle la presentación de cómo está marchando a los socios en los próximos días.
- Uno de ellos considera que la contrapartida podría reducirse al 10%. Están de acuerdo con la valla del
80%
- El técnico Guido García afirma que le pagan puntual.
- Debe haber una actualización de precios que debería estar contemplado en el proyecto porque los
precios son variables.
- Articulación
- Con el INIA se relacionan, participa con capacitaciones. Guido García, el extensionista, llevó cursos allí.
Réplicas en la asociación.
- Hay pocas organizaciones que están involucradas en las certificaciones. Se han unido para ofrecer el
mango a mejor precio pero los compradores les ofrecen comprarles por separado. Deben consolidarse
como una unión.
- También un sistema único para manejar a las diferentes bases. Crear una asociación de segundo nivel
para optimizar los procesos y trámites, pues todas las funciones las cumple el extensionistas. La
documentación le resta tiempo.
-
-
547
Cuadro 134. Dinámica grupal a la Asociación Pequeños Agricultores de Banano
Montenegro-ASPABOM – Piura
Tipo de fondo concursable: Extensión agraria

Participantes y cargo: - Rolando García, presidente de la asociación; Pastor
Chocán, socio (2013); Juan Jaime, socio (2013); Augusto Albán,
socio (2012); William Jiménez, representante de socio (2015);
Manuel Oviedo, socio (2015); José Pintado, socio (2015) Christian
Cunya, socio (2015; Salomón Oviedo, socio (2013), Fernando
Aguilar, socio (2015), Santos, socio (2013)
Lugar: Sede ARAU del Gobierno Regional de Ucayali

Institución a la que pertenece: Gobierno Regional de Ucayali
Aspectos relevantes durante la El jefe de la ARAU no se pudo presentar a la dinámica grupal, a
dinámica grupal: pesar de haberse coordinado con él. No obstante, el señor Seijas
es el principal conocedor de ProDes dentro de la ARAU, según lo
expresado previamente por la Coordinadora Regional de Ucayali.
El participante trabajó en ocasiones temas de educación ambiental,

servicio priorizado por ProDes pero que no forma parte del presente
estudio
- La ingeniera Cynthia Mondragón es la que ha elaborado el proyecto y les ha explicado
- Evaluación
- La ingeniera Mondragón les ha comentado algo pero no recuerdan tan bien. Además, en líneas
generales.
- Que ha tenido algunas inconveniencias pero que los ha podido superar. Que se presentaron muchos
proyectos y que han ganado. Que fueron cinco asociaciones las que postularon y ellos les ganaron.
- Como ellos vieron que era más beneficioso vender a las empresas los impulsó a asociarse para
venderles a las empresas.
- Ellos enfundan a tiempo, les exigen mayor cuidado a la planta.
- Tenían que organizarse para poder acceder a las certificaciones y acceder a proyectos. Vinieron más
empresas, primero Dole, luego Villa Costa. Hay varias empresas.
- La Dole quería abarcar todo, decían que los terrenos eran suyos. Era un monopolio, les pagaba barato,
como dos a tres dólares la caja (hoy, 6.20 dólares por caja). Les exigían la calidad de la fruta pero era, al
parecer, una forma de ―bajarlos‖.
- Dole entró a mediados de los noventa, luego en 2003 empezó a entrar la competencia y ellos a
asociarse como productores. Se desconocía, ellos no sabían y abusaban con los precios. Fue en el
tiempo de Fujimori.
- Lo bueno fue que incentivó a cuidar mejor la fruta, a capacitar. Antes no cuidaban mucho la fruta.
- Variedad: semilla William está rindiendo bastante bien, evaluando qué semilla emplear.
- Ellos como asociación de primer nivel, mandan a Cepibo (central) la caja, la cual les compra a 6.20
dólares. Desde hace 11 años trabajan con Cepibo, ellos antes pertenecían a una asociación territorial
más grande pero se separaron por sectores para manejar mejor los recursos que solían invertirse más
en un sector que en otros.
- Para ser asociado, tienes que estar primero certificado por una certificadora internacional, aparte de
presentar documentos. Cada quien escoge a qué asociación pertenecer.
- Ejecución
- Recién están desde el mes pasado en la ejecución del proyecto. Están en la primera fase. Ese mismo
día se presentó el ingeniero que los iba a asesorar en el tema
- Les va a ayudar en asesoría en certificación. Es un apoyo grande para el agricultor cuando se mejore la
semilla y parcelas demostrativas. Certificación FLO, quieren mantenerla.
- Ellos tienen que ser ordenados, mayor institucionalidad e involucramiento de cada uno de ellos; así
como instruirse para la evaluación que la certificadora les hará.
548
- En el campo, pueden hacer cosas pero a veces cuando les pregunta no saben qué responder. Por
ejemplo, conocer acerca de los estatutos de la institución.
- También evalúan en la distribución del gasto.
- El proyecto también consta en realizar análisis de suelo de cada parcela de los productores para
nivelarlos y ver qué tipo de abono necesita.
- No ha venido ningún representante de PNIA ni por teléfono. Sólo fue en la etapa de evaluación y
adjudicación. Aún no han hecho visita de campo. El proyecto tiene una duración de año y medio y
comprenden también que no van ni un mes de ejecución del mismo, por lo que ya habrá tiempo para
ello.
- INIA, no tienen vinculo, no lo identifican.
- Lo bueno es que ven que está caminando pero muy reciente porque ese mismo día conocieron al
ingeniero que los va a asesorar.
- Contrapartida: Sí, están de acuerdo porque eso es para mejorar.
- Están de acuerdo con el 80% de gasto mínimo.
- Articulación
- Dice que se reúnan todos los socios, que se incremente la participación
- Es una gran ventaja para ellos ese proyecto porque vienen auditorías para vigilarlos, el mejoramiento de
semillas es positivo para todos.
-
-
549
Cuadro 135. Dinámica grupal a la Organización de productores de Chililique – Piura
Tipo de fondo concursable: [extensión agraria]
Participantes y cargo: - Orlando Calle, secretario de actas y archivos (2008); Ismael
Salinas, socio (2015), Aurelio Pintado, socio (2009); Amalia
Salvador, representante de socia (2008); Ruby Calle, (vice
presidente de ficalización fiscal de producto, seleccionar
(2009); Teomira, represetante de socio (2014); María Eliliana
López, socia (2008); Teófilo Tocto, socio (2009); Azael
Domínguez presidente fiscalización de producto (2009); Sixto
Orozco, representante de socia (2008)
Lugar: Local de asociación Chililique
Institución a la que pertenece: Asociación Chililique
Aspectos relevantes durante la La nueva directiva tiene 9 años.
dinámica grupal:
- La cooperativa NorAndino mandó a un técnico, el ingeniero Magill, el trajo la información.
- Les explicó debían pasar una evaluación, de los asociados. No todos tienen esa necesidad del riego
tecnificado. El año pasado, a través de otro proyecto, el pdte. Jorge Orozco y Samuel Castillo, esposo de
Teomira. Tienen riego por aspersión por Agroideas, para 2 hectáreas.
- Beneficios: es más rápido, ahorro de agua, más fácil, menos inversión de tiempo. Antes, la vertiente de
agua es escasa, tenían disponibilidad de regar ocho días. Ahora con el riego tecnificado, en menos de 3
días. Se ha reducido a poco más de la mitad del tiempo.
- Para las gestiones, la asociación pone el nombre. La postulación no es individual. Encontraron que ella
era la persona con más necesidad. Hay otros socios pero el caso de Graciela es prioritario, mayor
necesidad.
- Eso les permite abrir puertas para acceder a futuros proyectos.
- Talleres de capacitación: Va el presidente, Jorge Orozco, a veces con unos cuantos. Para acceder a los
talleres, ellos tienen que salir, no lo imparten en la localidad. La movilidad es dinero. Entonces, el
presidente replica lo que aprendió afuera. Básicamente, información acerca de qué trata el proyecto de
manera general (riego por aspersión y beneficios).
- Coinciden en que el presidente tiene más información.
- Ismael Salinas dice que no sabe tanto, dice que una parte de su terreno, no se riega porque está en
subida. Si hay la facilidad, él encantado.
- Uno de los representantes de socia, no sabía.
- Es la primera experiencia para que pueda seguir ese camino.
- PNIA, si se han venido a presentarse pero la mente es frágil.
- Evaluación
- El técnico de NorAndino, les pidieron certificados. Les capacitaron. Fue pensado por los ingenieros,
pensando en la necesidad existente.
- Recién se están recuperando de El Niño. Fueron afectados en los canales, las bocatomas fueron
barridas. Los cercos, partes que han cedido por estar cerca de los ríos, ha traído piedras. Parecido como
el Huycoloro.
- La beneficiada es Graciela Calle, para el actual proyecto. Tiene dos hectáreas de terreno. Tiene plantas
de mango y cacao. Como está un poco en altura, salió elegida.
- Los ingenieros de NorAndino saben cómo fue. Hay talleres de información en donde les han explicado
los beneficios del riego por aspersión frente al tradicional.
- Ruby Calle manifiesta que el responsable que está realizando todo esto es el ingeniero Luis Reyes,
como quien dice que es el indicado para dar la información acerca de este proyecto.
- Ejecución
- Fueron 3 ó 4 veces a hacer la tomas, tienen que hacer el pozo de almacenamiento de agua en la parte
alta para que el riego salga con fuerza. Han hecho la toma de los pozos, los ingenieros. Hacen riego por
surco.
- Se han hecho los canales para el entubado. Recién están en esa etapa. Pozo, ya tienen. En un par de
días, se entuba.
550
- Ninguna
- Contrapartida: Todos coinciden en que debe ser el socio pero no están seguros. Ruby Calle dice que,
disculpe pero no están bien asesorados (informados) acerca de este proyecto, sí de el de Agroideas, en
donde cada beneficiado ponía su contrapartida. En este, desconocen cómo se manejará lo de la
contrapartida. Ellos ya han puesto la contrapartida, después confirmado.
-
-
551
Cuadro 136. Dinámica grupal a la Universidad Agraria La Molina – Lima
Moderador principal: Daniela Maguiña Ugarte
Fecha y hora: 21 de septiembre del 2017, a las 12m
Tipo de fondo concursable: Investigación estratégica - Componente 2
Participantes y cargo: Elizabeth Eros – Coordinadora Técnica
Felix Camarena - Coordinador
Dante Pizarro – Coordinador Técnico
María Elena Villanueva - Coordindora
Javir Ñaupari – Coordinador General
Fabiola Parra – Investigadora Principal
Gabrela Díaz - Asistente
Isabel Saldaña - Resp. Unidad de Administraciónde proyectos
Lugar: Oficina de Gestión de la investigación – Vice Rectorado de
investigación
Institución a la que pertenece: UNIVERSIDAD NACIONAL AGRARIA LA MOLINA
Aspectos relevantes durante la Dos horas antes de la sesión se comunicó a los participantes el
dinámica grupal: cambio de locación; en vez de realizarse en la sala del vice
rectorado se realizó en un ambiente de la Oficina de Administración
de Proyectos.
Se convocó a representantes de los 9 proyectos financiados en el
primer concurso del PIP1, de ellos 8 confirmaron su participación y
finalmente participaron 7, además de las dos representantes de la
Oficina de Administración de proyectos.
La sesión inició con 5 participantes No todos los participantes
llegaron a la hora pactada, por lo que se fue incluyendo en la
dinámica conforme se incorporaban.
Los cargos de los participantes son variados por lo que la
información que se ha recabado es complementaria. Es decir, no
todos manejan todos los temas.
- Los participantes manifiestan que en general siempre se enteran de las convocatorias a concursos a
través de la Oficina de Gestión de la Investigación de la Universidad, quien recibe comunicación directa
de las mismas instituciones y así también fue con el PNIA.
- La responsable de Administración de dicha oficina se encarga de hacer el enlace con los coordinadores
en cada facultad y este a su vez coordina con los investigadores para darles a conocer las bases.
- En particular una participante menciona que ya se escuchaba que iba a haber fondos de investigación
del BM, así que estaban a la espera. “Decían que ya iba a haber la ventanilla abierta para presentación
de proyectos y entonces lo vi por la página web del INIA”.
- Sobre sugerencia de mejora en los mecanismos de promoción y difusión, mencionan que sería bueno
que el PNIA participe directamente de espacios de difusión que puede organizar la universidad a través
de la Oficina de Gestión de proyectos del Vice Rectorado de Investigación. Mencionan que dicha
actividad la han realizado internamente para el segundo concurso pero que aun así el PNIA ha estado
distante. “Que se presenten ellos mismo y nosotros ayudamos a organizar. Convocamos a nivel de toda
la universidad y PNIA vendría a presentar”
- También sugieren utilizar más las redes sociales y mencionan específicamente las estrategias del
Fondecyt que es más activa. Mencionan que dicha institución mantiene actividades constantes de
difusión y que más bien al PNIA le faltaría reforzar.
- Evaluación
- La mayoría de los participantes no recuerda mucho sobre las bases por el tiempo que ha transcurrido,
pero en general no recuerdan tampoco haber tenido ninguna dificultad. Sin embargo, una participante
menciona recordar una duda que tuvieron respecto a los incentivos que se iba a dar a los investigadores.
Es decir, las bases no especificaban si se podía otorgar incentivos a los investigadores y se preguntaban
entonces cómo iban a trabajar más allá de sus funciones normales si no van a poder tener un
reconocimiento económico. Hicieron la consulta al PNIA y eso se aclaró y si se permitió incorporarlo en
las propuestas (partida para incentivo para los investigadores). El problema surgió luego cuando en la
práctica por reglas del MEF se impide la doble percepción de ingresos.
- Sobre la absolución de dudas, algunos recuerdan que pudieron hacerlas vía correo y que fueron
atendidas con prontitud y otros precisan que hasta podían acercarse físicamente a consultar.
“Escribíamos y era rápido y si era muy preciso podíamos acercarnos”
- Sobre acceso a los formuladores, en general no manifiestan tener mayores problemas porque al interior
de la universidad hay distintos especialistas. Sin embargo, el problema que enfrentan es que dicho
552
esfuerzo (la formulación) no pueda ser remunerado. Mencionan que para concursos posteriores eso ha
cambiado. “Tenemos que acudir a personas que conocen (formuladores); ganadores y se le tiene que
reconocer. Para el primer proyecto no hubo para pagar a formuladores (dificultad) y en la segunda
convocatoria sí”.
- Algunos mencionan que el proceso de postulación es engorroso y que a veces el sistema web tenía
problemas técnicos y no facilitaba las cosas. Otra vez mencionan al FON DECYT como institución que
cuenta con una plataforma más amigable y menos engorrosa para la postulación.
- Sobre propuestas de mejoras en el proceso de evaluación, mencionan que se debe seguir con el pago
de proyectistas y que sería bueno que el PNIA realice talleres de capacitación a los proyectistas para
que entiendan bien las bases y lo que la institución espera. También mencionan que la universidad
debería tener un área que apoye a la elaboración/formulación de proyectos y mencionan como ejemplo
que la facultad de zootecnia implementó su oficina de apoyo y que a partir de ello están generando un
montón de proyectos.
- Consultados sobre si se aperturó la cuenta corriente a tiempo, todos los participantes reaccionaron con
una gran risa y explicaron que ese fue el inicio de un gran problema que han enfrentado. Manifiestan que
el manual del proyecto estipula que se abra una cuenta corriente por cada proyecto y así pensaron que
iba a ser pero luego dijeron que eso era incompatible con los mecanismos de administración de fondos
de la universidad y que todo debería ingresar a las cuentas de la universidad y las normas que el MEF
establece para el gasto son incompatibles con las necesidades de la gestión de proyectos. “Antes los
investigadores manejábamos los fondos (otras experiencias)”. “Ahora la compra a través de la
universidad pagamos mucho más (se refieren a la adquisición de equipos que en vez de comprar
directamente deben comprar por compras de la universidad)”. “En otros países lo hacen así”. “PNIA no
ha asumido su responsabilidad de gestionar ante el MEF (una actitud muy pasiva)”.
- Con el primer desembolso tuvieron un ―tremendo problema‖. ―Hay problemas de entendimiento con
tesoro público. El PNIA a nivel de MEF tendría que hacer una gestión. Nosotros tenemos incumplimiento
con PNIA y no tenemos la culpa pero estamos en falta. El dinero llegó en diciembre a la universidad pero
cada proyecto lo recibió en mayo y tenían compromisos que corren desde que PNIA transfirió a la
universidad. “Yo tenía un compromiso para 3 meses y no estoy cumpliendo. Entonces muchos de los
hitos no se cumplen”
- Manifiestan que en su opinión PNIA mismo no sabía cómo ejecutar. Que informaban que se iban a reunir
con el MEF una vez y otra vez pero nada se solucionaba.
- Ejecución
- Se realizó un taller al inicio del proyecto donde por ejemplo una de las cosas que se les informó es que
se abriría una cuenta corriente por cada proyecto y eso luego cambión porque era inviable dado que la
universidad es una institución pública y se rige por las normas del MEF.
- Consultados sobre problemas en la ejecución todos los participantes hacen referencia a los retrasos que
han tenido que enfrentar desde el inicio de cada proyecto, por los problemas iniciales ya mencionados.
Los retrasos no han sido menores y tienen implicancia directa en el logro de los resultados esperados;
más grave en el caso de proyectos vinculados a cultivos dado que éstos deben iniciarse en fechas
específicas del año o de lo contrario se pierden la campaña del año y la pérdida en tiempo es mucho
mayor.
- Otro problema que mencionan haber tenido durante la ejecución es que el MEF cambió su mecanismo
de gestión (ahora es via SIAFWEB) lo cual lo ha vuelto más engorroso y burocrático. “Ahora tenemos
más retrasos”. “Ha entrado como recursos para inversión y no nos permite ejecutar gastos para
investigación”. “Nos han dado una cadena funcional; entra el depósito separadamente capital- gastos
corrientes. Por ejemplo la 26 no nos permite uso de caja chica”. “El PNIA dice que el problema es del BM
que tiene unas directivas específicas para las compras que no calzan con lo que nosotros necesitamos.
Normativas del banco mundial (licitación internacional: en uno vamos a tener problemas porque el monto
está dividido en dos hitos y nosotros necesitamos adquirirlo completo). Estamos amarrados por la carta
fianza”
- Otro problema que mencionan es que por normas del Estado se les obliga a contratar a los
investigadores por concurso; cuando se sabe que el investigador está seleccionado desde que se
presenta el estudio (por su interés específico en el tema o por su especialidad) y les obligan a hacer un
concurso ficticio presentando una terna que no hace más que hacer engorro y falso el proceso. “Por
ejemplo nosotros tenemos un investigador extranjero (parte del equipo técnico) que han pedido dos cv
más para concurso. Si se busca un profesor de fuera es porque se le conoce. Es una vergüenza”.
- Otro investigador menciona estar enfrentando problemas por el retraso en la entrega de desembolsos.
“Estamos esperando el tercer desembolso correspondiente a enero de este año. Tengo gente sin poder
pagar desde hace dos meses. Ha habido una bola de nieve que se ocasionó con el primer desembolso”.
- Otro problema que han generado los retrasos iniciales es que ahora hay un desfase y entonces la
disponibilidad de recursos no es oportuno al tiempo del proyecto. “Nos conducen a la informalidad; uno
553
queda mal (porque no puede pagar a tiempo un servicio ya brindado). No hay dinero cuando
necesitamos y hay dinero cuando no podemos gastar”.
- Reportan problemas en sus Planes Operativos, sobre todo derivados de los retrasos ya reseñados. Y
resienten que las modificaciones que hay que hacer a ese instrumento so un trámite engorroso cada
vez. Tienen que firmar actas que tiene que ser firmadas por las contrapartes también y cuando estas se
encuentran en el extranjero es aún más difícil. Adicionalmente mencionan que por lo general al consultar
al PNIA por todos esos trámites ellos les refieren que es por normas del BM (sienten que es una forma
de lavarse las manos)
- El principal logro es tener recursos para investigar pero algunos sienten que el costo de su tiempo
invertido en todo lo administrativo es muy alto
- Sobre los formatos PNIA, mencionan que eso lo ven los coordinadores administrativos, ellos no.
- Si reciben capacitaciones para la ejecución por parte del PNIA pero fundamentalmente sus
coordinadores administrativos.
- Mencionan que tienen un monitor asignado desde el PNIA, para el seguimiento del proyecto, pero que
ha habido cambios sucesivos y eso genera problemas porque tienen que informarse cada vez.
- Cuando tiene problemas, algunas veces recurren a la oficina de gestión de la universidad y a veces con
el monitor del PNIA y por lo general las respuestas tienen que ver con trámites burocráticos que según
les informan son para cumplir las normas del BM.
- Manifiestan estar satisfechos con los montos porque esos son los montos que ellos mismos estipularon
desde la formulación
- Consultados sobre oportunidades de mejora mencionan que tienen proyectos financiados por
INNOVATE y Fondecyt que se gestionan mucho más fácilmente. Mencionan en concreto y a manera de
ejemplo que no les piden cartas fianza. Su extrañeza es que muchas veces el financiamiento de esos
fondos también del BM y no entienden la incongruencia.
- Sobre la valla del 80% si la consideran alta y restrictiva para una eficiente gestión. Mencionan haber
tenido recientemente un intercambio de palabras con los ejecutores por la exigencia de ese tema.
Finalmente lograron reunirse con el director de la UDE 3, quien entendió el problema y gestionó ante el
BM una adecuación.
- Sobre las oportunidades de mejora de la gestión financiera, mencionan que los proyectos se adecuen y
adapten al trabajo con instituciones del Estado; como lo hacen INNOVATE (del Produce) y Fondecyt (de
Concytec)
- Articulación
- Ninguno conoce el SNIA. Algunos manifiestan que no han escuchado hablar, mientras que otros
mencionan que cada cierto tiempo se escucha algo así. Opinan que siempre ha habido la necesidad de
que exista un sistema, pero que nunca ha tenido la fortaleza, la continuidad. Mencionan que las políticas
cambian en función a los partidos políticos que asumen el gobierno
- Sobre el INIA mencionan que se dedica a investigar y a extensión pero le han cambiado las
competencias de investigación a innovación. Sabían que tiene laboratorios envidiables pero tienen
menos presencia que antes. Consideran que han pasado por muchos por cambios políticos que lo han
debilitado.
- Una participante menciona conocer que hasta hace 5 años daba pena, pero ahora está bastante
fortalecida económicamente aunque en capacidades humanas le falta.
- “Como ente rector debería Diseñar, formular, no sé si lo hace”. ”Está débil en esa tarea y rol principal”.
- “Tiene dinero, equipos pero no sé qué hacen con ello”
- Sobre la vinculación con INIA, están en coordinación en regiones para el uso de EEA: Tarapoto,
Chiclayo, Puno (vínculo bastante fuerte porque el director es ex alumno)
- Se relacionan para la ejecución del proyecto con las Juntas Nacionales de Riego, todos los agentes
sociales del cultivo, universidades, entre otros.
- No se relacionan con las UD de PNIA; no hay vinculación.

Sobre si volverían a postular: Uno responde que no porque con tantos problemas en la gestión se le han
quitado las ganas mientras que el resto menciona que si no cambia, es difícil aunque lo pensarían porque
reconocen que necesitan el recurso para seguir investigando.
-
554
Cuadro 137. Dinámica grupal con la Asociación de Productores Leche Villa Agraria –
Huraral - Lima
Moderador principal: Daniela Maguiña Ugarte
Tipo de fondo concursable: extensión agraria
Participantes y cargo: -Alberto Amado Sena (Socio)
-Rafael Flores (Socio)
-Fortunata Ortiz (Socia)
-María Benedicta Márquez Camacho (Socia)
-Fausto Cruz (Vocal)
-Celestina Rosa Cruz Teodoro (Secretaria)
Lugar: Sede de la Asociación de Productores de Leche Villa
Agraria – Km. 186 Panamericana Norte - Huaral
Institución a la que Asociación de Productores de Leche Villa Agraria
pertenece:
Aspectos relevantes -
durante la dinámica grupal:
- Recibieron la información a través de la Universidad Agraria de La Molina, la asociación compraba a la
universidad las ―pajillas de semen‖ para el proceso de inseminación de su ganado vacuno. A través de
esta relación comercial, reciben información sobre el proyecto por parte de un ingeniero de la
universidad
- De acuerdo al rubro al que se dedicaban ―actividad ganadera‖ les fueron indicando los requisitos para
participar del proyecto y luego de considerarlo en una reunión de la asociación deciden participar.
- La asociación indica que la mejor difusión del proyecto sería a través de las redes sociales o de manera
directa a través de los correos que cada asociación debe tener.
- También debería generarse publicidad televisiva y radial para que aquellas asociaciones de diferentes
sectores productores que no tienen acceso a redes sociales o correo electrónico, sobre todo en zonas
rurales. Refieren que no hay ―información abierta‖, ellos han recibido consulta de otras asociaciones
sobre este proyecto porque no existe información de fácil acceso.
- Indican que este tipo proyectos ―para casos sociales agrícolas‖ ha sido manejado de manera burocrática,
indican que ahora es muy difícil acceder a estos proyectos, porque no ―existe un dialogo directo‖ en
comparación con las formas de difusión y beneficios que existían antes, las cuales eran más efectivas
por ejemplo: Bancas de Fomento.
- Existen fondos de promoción por parte del Estado que no están siendo bien difundidos y por ello muchas
asociaciones a nivel nacional, sobre todo en zonas rurales están perdiendo oportunidades.
- Estos fondos que están recibiendo son muy valorados porque según refieren, la asociación se
encontraba a punto de quebrar. Les han enseñado que de ser productores puedan pasar a la
productividad.
- Evaluación
- Como socios no todos han participado de la formulación del proyecto, esto fue realizado por la directiva
en su mayoría; sin embargo señalan conocer que recibieron asesoría de un ingeniero Mario quien
trabajo de la mano con dirigentes de la asociación. Luego de un mes se reunieron con todos los socios
para recibir información sobre el proyecto y su formulación.
- Refieren que tuvieron problemas en el momento de realizar la contrapartida, dado que el proyecto
demoraba en hacer los depósitos o no cumplían con las fechas estipuladas para dichos depósitos,
debido a problemas burocráticos, según indican.
- Se les abrió una cuenta corriente para que reciban los depósitos, sin embargo este fue un proceso que
demoró por lo menos dos meses.
- Una de las condiciones del proyecto exigía que la asociación cumpliera con el depósito de la
contrapartida para recibir automáticamente el primer desembolso, sin embargo a pesar de haber
cumplido con este requisito el proyecto demoró en realizar el primer desembolso, según indican, por
problemas burocráticos del proyecto.
- Sería importante que los mecanismos para cumplir con los desembolsos sean mucho más dinámicos
dado que esta situación podría generar que los productores se desanimen y desistan de su participación,
además de que genera desconfianza en los dirigentes de las asociaciones.
- Ejecución
555
- La asociación en principio trabajaba con la empresa Gloria, sin embargo esta empresa cambio sus
condiciones y estándares en lo que a higiene respecta, en base a eso la asociación tenía sus
deficiencias y no cumplía con dichos estándares. Cuando reciben la información que existía este
proyecto que podría ayudarlos a mejorar estos estándares deciden formularlo de manera que puedan
subsanar y mejorar sus procesos de producción enfocados en los estándares de higiene que son
requeridos en el mercado, para así tener un producto de buena calidad que sea competitivo. Para ellos
no fue difícil porque ya tenían claro cuál sería el enfoque, refieren que se realizó una reunió general con
la participación de toda la asociación, dirigentes divididos en donde se aprobó el proyecto, el cual
calzaba con las necesidades de la asociación.
- Es importante que se realicen talleres de capacitación previos al proceso de formulación del proyecto,
dado que solos no hubiesen podido definir y formular el proyecto, para que las asociaciones puedan
formular el proyecto adecuadamente es necesario recibir el asesoramiento de un profesional. Refieren
que falta información sobre cómo acceder a profesionales que puedan asesorar a las asociaciones de
productores, de acuerdo a lo que indica los socios se sienten olvidados por el Estado, el cual debería ser
el responsable de difundir los proyectos y proveer de profesionales que puedan capacitar a los
productores, sobre todo aquellos que desarrollan sus actividades en áreas rurales o urbano marginales.
- Con respecto al Plan Operativo y Plan de Contrataciones, se presentaron algunos problemas dado que
era una experiencia nueva tanto para la asociación e incluso para los ingenieros del PNIA. Para la
asociación fue problemático aprender el proceso de adquisición de equipos debido a los parámetros que
el proyecto les indicaba, en el caso de las cotizaciones por ejemplo, les indicaban como requisito
presentar 3 cotizaciones para la compra de equipos, sin embargo en el mercado solo existía una
empresa proveedora.
- Otra dificultad fue la demora del desembolso del dinero mientras que el proyecto iba avanzando lo cual
no les permitía cumplir con las etapas exigidas.
- Sería importante que el proyecto subsane estas dificultades de manera inmediata y que superen sus
procesos burocráticos. Refieren que durante todo el proceso de ejecución el proyecto cambió alrededor
de 5 veces los funcionarios que fungían como contacto con la asociación, esto también generaba retraso
en el cumplimiento de los desembolsos y las diferentes etapas, refieren que muchos de esos cambios
fueron de orden político (cambio de gobierno).
- Gracias al proyecto la asociación cuenta con un laboratorio, máquinas para garantizar una correcta
producción de la leche con procesos que incluyan estándares de higienes de acorde a lo que exige el
mercado, han alcanzado mejoras en la formulación de los alimentos (cantidad de forraje para el ganado),
mejora en los procesos de elaboración de derivados sólidos de la leche, tienen una balanza que los
ayuda a que los procesos de medición y cálculo del litro de la leche sean mucho más rápidos
consiguiendo pesos ideales y se evita que la leche sea manipulada y tenga contacto con cuerpos
extraños.
- El ingeniero Mario fue el formulador y luego coordinador del proyecto, él fue el encargado de cumplir con
el llenado de los formularios entregados por el proyecto. Para los socios hubiera sido muy difícil cumplir
con los formularios y refieren que son documentos que requieren de la asesoría de un ingeniero, dado
que tienen términos y cuadros técnicos que son de conocimiento de un especialista en este caso de un
Ingeniero Zootecnista, en el caso de la asociación el proyecto también contemplaba un rubro para pago
de un ingeniero coordinador, quien además los apoyo en el llenado de estos formularios. En la
actualidad y para que el proyecto sea sostenible, la asociación ha contratado de manera particular los
servicios del Ingeniero Mario.
- Han recibido capacitaciones financiadas por el proyecto en calidad higiénica, nutrición, elaboración de
presupuestos, costos y producción, estas capacitaciones son muy bien valoradas, dado que ahora ya no
gastan la mayoría y los ayudo a tener idea de costos, ganancias y sobre todo el mejor manejo de sus
presupuestos.
- Han recibido acompañamiento (3 veces) de varios funcionarios del proyecto PNIA, refieren que este
número de visitas es adecuado, porque muchas veces las reuniones eran muy largas y ellos requieren
de tiempo para cumplir con los procesos de producción. El ingeniero coordinador era el encargado de
absolver las dudas que pudieran surgir con respecto a la ejecución del proyecto.
- En cuanto al monto recibido los socios refieren que el monto fue adecuado para el objetivo de su
proyecto, sin embargo algunos refieren que pudiera haber sido un poco más alto.
- Como asociación no tuvieron problemas con el cumplimiento del cronograma de ejecución del 80%, pero
el PNIA no cumplía con el cronograma
- Articulación
- Sobre el SNIA los socios refieren que no tener información.
556
- En cuanto al INIA refieren conocer que es parte del Estado pero no tienen mayor vinculación dado que
según ellos, el INIA está relacionado a temas agrícolas.
- Se han vinculado con la identidad colaborada, en este caso con la Universidad Agraria de La Molina, la
cual solo les presentó el proyecto y les dio un apoyo a través de especialistas que los asesoraban de
manera gratuita. No han coordinado con unidades de gestiones, el trato ha sido directo con el PNIA a
través del ingeniero Olleros.
En cuanto a mejoras al PNIA:
- Mejorar la difusión de los fondos concursables.
- La entidad que debe difundir estos proyectos debe ser la DRA, hace falta mayor difusión y conocimiento
por parte de estas.
- Capacitación para la elaboración de proyectos.
- Especialistas más cercanos a los productores, a través de las universidades y Gobiernos Regionales,
aunque algunos refieren que estos gobiernos tienen problemas de burocracia, quizás los Gobiernos
deberían encargarse de la difusión.
557
Anexo 10: Sistematización de árbol de problemas
558
TALLER DEL PNIA EN LIMA
1. Información general
1.1. Fecha: 03 de agosto 2017

1.2. Participantes:
Participantes de taller, mesa de la Unidad Administrativa, Unidad de Planificación,

Presupuesto y Sistemas, y Asesoría Legal
Nombre Apellidos Cargo Teléfono Correo electrónico

Jefe de la Unidad de
planificación,
Gloria Asenjo 980239592 gasenjo@pnia.gob.pe
presupuesto y
Sistemas
Rosa Chumpitaz Especialista Contable 969232120 rchumpitaz@pnia.gpb.pe
Especialista en
Mónica Toro 966903820 mtoro@pnia.gob.pe
Adquisiciones
Rocio Rosas Especialista Financiero 988473111 rrosas@pnia.gop.pe
Mónica Pinto 958858497 mpinto@pnia.gob.pe
Asesoría Legal
Especialista en
Mónica Talledo 996858424 mtalledo@pnia.gob.pe
Sistemas y TIC
Jefe de Unidad de
Walter Poma 966903561 wpoma@pnia.gob.pe
Administración
2. Resultados del taller
Gráfico 1: Resultados del taller (Parte 1)
Proceso Planeamiento Presupuesto Sistemas Administrador (Jefatura)
Reducción del periodo de

ejecución anual a 7 u 8 meses
Falta de entrega de
Riesgo de no lograr una Falta de obtención de
Limitado cumplimiento de reportes finales para el Bajos indicadores de
Efectos adecuada calidad de los información para la toma Retraso en los procesos de
las metas físicas banco y reportes de ejecución
productos de decisiones adquisición
monitoreo
Ajustes permanentes al POA
Resistencia al cambio y Insuficientes cambios a Asignación

Falta de ajustes Inadecuada asignación falta de compromiso por corto plazo y falta de presupuestal
Aprobación tardía y ajustes
Problemas permanentes de la del presupuesto sobre la parte de los usuarios para comprensión sobre el excesiva para el
permanentes del POA del POA
programación del POA programación inicial ingresar la información en impacto de los cambios en ejercicio de las
el sistema los requerimientos funciones del PNIA
Inadecuada planificación del

Falta de actualización de inicio de formulación del POA
Insuficiente capacidad para
la programación
realizar cambios en el
multianual de metas
sistema a corto plazo Plazo de discusión y aprobación
físicas
Lenta reprogramación de en consejo directivo
Falta de tiempo u
los desembolsos Inadecuada
Causas organización por parte del
respecto a la entrada de programación inicial
personal Débil participación de las áreas
efectividad
usuarias
Falta de difusión de la
Retraso en la entrada de
importancia de los cambios
efectividad del préstamo Empoderamiento inadecuado del
de los sistemas
Banco Mundial consejo directivo
del PNIA y MEF
Coordinación con las

direcciones del MEF
Apoyo de la alta dirección y Aprobación del POA en diciembre
sobre la asignación real
de las jefaturas del año anterior
del presupuesto al 2018-
2019 Difusión y mejoramiento del
Ampliación del plazo de la Ampliación del plazo
Soluciones Sistema Informático del
ejecución del programa del proyecto
PNIA
Reorientar los recursos Participación activa de áreas
Capacitación a usuarios
provenientes a otros usuarias en la formulación del
sobre procesos del sistema
sectores POA
Unidad de Administración de
Áreas Contabilidad Finanzas Legal
Adquisiciones
Mal estado de los Demora en la

Retraso en los Riesgo de no Demora en la atención
archivos y falta de aplicación de
procesos efectuados Cierre contable se presentar de los pedidos de las
documentos Rendiciones Baja ejecución del medidas
Efectos realiza con mayor oportunamente los entidades ejecutoras y
pendientes proyecto PIP1 adoptadas
esfuerzo reportes financieros al las Unidades
Falta de para gestionar
Falta de atención Banco Mundial Descentralizadas
motivación del la ejecución
oportuna
personal
Dificultad de
No se visualizan Comisionados y Falta de
Insuficiente coordinación por Ausencia de sistema Excesivo
los registros encargados de los sistematización de la Retraso en la
conocimiento del lejanía física y para obtener tramite para
Problemas administrativos fondos no rinden en información sobre presentación de ITFS
usuario en el manual espacios información completa generar O/S
por problemas de los plazos ejecución de proyectos de los proyectos
de operaciones inadecuados de del estado de proyectos para apoyo
sistemas establecidos y su automatización
trabajo
Ausencia de un
Falta de sistema de gestión Ausencia de personal
conocimiento del financiera y idóneo en S&E de
Falta de aplicación
manual de seguimiento de proyectos durante su Falta de
Falta de alquiler de directivas
operaciones proyectos en el ejecución directivas
de oficinas Sistemas internas por parte Ausencia de gestión del
Causas adecuadas para el incompletos de los comisionados programa conocimiento
claras y flujos
óptimos para
personal y encargados de los Lejanía de los
Ausencia de Tardío desarrollo de procedimientos
fondos proyectos con
contratación del los sistemas de relación a las oficinas
personal de apoyo gestión financiera de las UDS
La contratación del Asignación de Permanentes visitas

personal debe ser Implementar personal exclusivo y de acompañamiento
por consultoría con oficinas aptas dedicado a validar el al personal financiero
responsabilidad Capacitar e inculcar
para el personal Asignación del sistema de gestión de las Unidades
en los comisionados Implementación de un
personal de financiera y proyectos Descentralizadas Análisis de
Soluciones Establecer un
y encargados de los sistema general en el
sistemas en cada procesos
fondos la cultura de PNIA
cuadro de cierre contable Implementación del
rendición
responsabilidades Implementar un módulo de proyectos Talleres de
para los procesos archivo central en el sistema Integral capacitación
principales del PNIA
3. Análisis de la problemática
Área: Planeamiento
Problema 1. Falta de ajustes permanentes de la programación del POA
No se realizan ajustes inmediatos en la programación del POA luego de retrasos en

ejecución. En cambio, por criterios de política económica, ello se solicita recién luego de
dos años de ejecución del programa y se realiza de acuerdo a la pauta.
Análisis de causas
Causa A. Falta de actualización de la programación multianual de metas físicas: El

presupuesto asignado por defecto por parte del Ministerio de Economía y Finanzas (MEF)
no considera el tiempo de retraso en ejecución, lo que ocasiona la asignación de un
presupuesto en exceso.
Causa B. Retraso en la entrada de efectividad del préstamo: El retraso en entrada en

efectividad de préstamos conlleva a la reprogramación de metas físicas. Por consiguiente,
se produce un desfase en el inicio del proyecto sujeto a la operatividad. Se identificó que
esta causa también está relacionada con la aprobación tardía del POA.
Análisis de consecuencias
Consecuencia A. Limitado cumplimiento de las metas físicas del programa: Existen

bajos indicadores de ejecución del proyecto y no se llegan a cumplir con los objetivos en
los plazos acordados.
Análisis de soluciones
Solución A. Ampliación del plazo de la ejecución del programa: Con la finalidad de

poder cumplir con las metas físicas de manera adecuada y con la calidad esperada, se
plantea ampliar el plazo de la ejecución del programa.
Área: Presupuesto
Problema 2. Inadecuada asignación de presupuesto sobre la programación inicial
El MEF y el área de endeudamiento asignan los recursos vía marco presupuestal o deuda
tomando en consideración la programación inicial, y no el retraso de un año de desfase.
Por lo tanto, se presenta una asignación superior a la planificada.
Análisis de causas
Causa A. Lenta reprogramación de los desembolsos respecto a la entrada de

efectividad: Se ha realizado una lenta revisión de carteras y desembolsos. Por tanto, se
ha venido trabajando con una asignación de recursos que no toma en consideración los
desfases en la entrada en efectividad de los desembolsos.
Consecuencia A. Riesgo de no lograr una adecuada calidad de los productos:

Dados los desfases respecto de la programación inicial y la elevada asignación
presupuestal, se pone en riesgo la calidad de las ejecuciones al intentar llevar a cabo
actividades no programadas.
Solución A. Coordinación con la direcciones del MEF sobre la asignación real del
presupuesto al 2018-2019: Se considera necesario que se revise de manera oportuna y
anticipada la asignación presupuestal para el año 2018-2019, de modo que se logre
contar con un presupuesto acorde con las metas físicas planeadas.
Solución B. Reorientar los recursos provenientes a otro sector: Se recomienda que

se puedan reorientar los recursos del presupuesto a otros sectores, de forma que se
asignen los recursos de manera óptima a los sectores que lo requieren. Además, se
propone que el POA se apruebe a través de la dirección ejecutiva para garantizar una
pronta y oportuna programación anual.
Área: Sistemas
El sistema informático está dirigido al PNIA y sectores externos (fondos concursables), y

recibe información de todos los procesos del PNIA.
Problema 3. Resistencia al cambio y falta de compromiso por parte de los usuarios

para ingresar la información en el sistema
El sistema es nuevo y requiere ajustes, ya que no está completo en su totalidad. Sin

embargo, es necesario que los usuarios ingresen toda la información al sistema para que
se puedan realizar los ajustes requeridos cuando se reporten problemas. El objetivo es
evitar la realización de actividades manuales.
Análisis de causas
Causa A. Falta de tiempo u organización por parte del personal: El personal reporta
que no logran ingresar la información al sistema por falta de tiempo, debido a las múltiples
actividades que realizan para el programa.
Causa B. Falta de disposición del personal: Los usuarios no entienden el sistema y no

tienen disposición de aprender ni aclarar sus dudas para lograr ingresar la información al
sistema de manera oportuna.
Consecuencia A. Falta de entrega de reportes finales para el banco y reportes de

monitoreo: Si todos los procedimientos no se ingresan al sistema, no es posible remitir
todos los informes al banco ni los reportes de monitoreo.
Solución A. Apoyo de la alta dirección y de las jefaturas: Se solicita el apoyo de la alta

dirección y jefaturas para remarcar la responsabilidad de los usuarios de emplear el
sistema informático y apoyar, de ser necesario, con la contratación de personal adicional
que colabore con el ingreso de información al sistema en las áreas usuarias.
Solución B. Capacitación a usuarios sobre procesos del sistema: Se recomienda

realizar capacitaciones a usuarios sobre los procesos del ingreso de información al
sistema, de forma que se consiga evitar toda actividad manual.
Problema 4. Insuficientes cambios a corto plazo y falta de comprensión sobre el

impacto de los cambios en los requerimientos
De acuerdo a la experiencia de los usuarios, no se realizan de forma rápida los cambios

en el sistema que son necesarios a corto plazo. Asimismo, los usuarios no tienen claro
cuál es el impacto de los nuevos cambios del sistema informático.
Análisis de causas
Causa A. Insuficiente capacidad para realizar cambios en el sistema a corto plazo:

El área de sistemas cuenta dificultades para realizar cambios rápidos en el sistema frente
a los requerimientos reportados.
Causa B. Falta de difusión de las razones de los cambios en el sistema: No se

realizan capacitaciones o espacios de difusión para informar a los usuarios cuáles son las
razones de los cambios y mejoras en el sistema.
Consecuencia A. Falta de obtención de información para la toma de decisiones: El

sistema no reporta información completa ni acorde con las necesidades de los usuarios
para la toma de decisiones.
Solución A. Difusión y mejoramiento del Sistema Informático del PNIA: Difundir las
indicaciones del uso del sistema a todo el personal del PNIA. Asimismo, se plantea
mejorar la difusión y visibilidad de los manuales y/o todas las directivas definidas.
Área: Jefatura de Administración
Problema 5. Asignación presupuestal excesiva para el ejercicio de las funciones del

PNIA
El MEF y el área de endeudamiento asignan los recursos tomando en consideración la
programación inicial, pero no el retraso de un año por desfase. Por lo tanto, se presenta
una asignación superior a la planificada.
Análisis de causas
Causa A. Inadecuada programación inicial: Durante la programación inicial, no se tomó

en consideración que en todo proyecto existe una curva de aprendizaje, por tanto se
realizó una inadecuada asignación de recursos para el PIP 1 del PNIA. Por ello, el monto
asignado se torna excesivo y se está realizando una medición de indicadores en base a
una meta de ejecución irreal.
Consecuencia A. Bajos indicadores de ejecución: Ante una elevada asignación de

presupuesto, se presentan dificultades para alcanzar los indicadores de ejecución. Por
tanto, dado que el programa se mide a nivel del pliego, sector y del MEF, los resultados
del estimador de esta unidad de ejecución actualmente se encuentran en 16%.
Solución A. Ampliación del plazo del proyecto: Se recomienda que se pueda ejecutar
el presupuesto durante un periodo más amplio de tiempo para garantizar el uso de
recursos asignados.
Solución B. Especialista en control de calidad y analista en base de datos: Se

plantea asignar una función de control de calidad de las ejecuciones realizadas para
asegurar un buen uso de los recursos. Ello debería estar complementado con el análisis
de todas las bases de datos de las actividades del programa.
Problema 6. Aprobación tardía y ajustes permanentes del POA
El Plan operativo anual (POA) es fundamental en toda organización, pues en él se fijan

las metas y recursos necesarios para ejecutar las actividades. La aprobación tardía del
POA se considera un problema interno porque retrasa el desembolso del presupuesto.
Análisis de causas
Causa A. Inadecuada planificación del inicio de formulación del POA: No se inicia la

formulación del POA a tiempo.
Causa B. Plazo de discusión y aprobación en Consejo Directivo: No existe una

adecuada planificación de las reuniones del Consejo Directivo, lo que retrasa la
aprobación del POA.
Causa C. Débil participación de las áreas usuarias: No se cuenta con un aporte

sustancial por parte de las áreas involucradas en la elaboración del POA.
Causa D. Problema de empoderamiento inadecuado del Banco Mundial, Consejo
Directivo del PNIA y Ministerio de Economía y Finanzas (MEF): La aprobación del
POA del programa requiere la aprobación del Banco Mundial, Consejo Directivo y MEF, lo
cual retrasa la oportuna aprobación de las metas y presupuesto.
Consecuencia A. Reducción del periodo de ejecución anual a 7 u 8 meses: Dado el

retraso en la aprobación, se cuenta con un menor plazo de ejecución anual para cumplir
las metas y objetivos del PIP.
Consecuencia B. Retraso en los procesos de adquisiciones: Dado que los procesos

de adquisición requieren de la certificación presupuestal, no se pueden realizar procesos
de adquisición sin un POA aprobado. En caso contrario, se presentan problemas con
auditoria.
Consecuencia C. Retrasos en la ejecución del presupuesto: Los ajustes del POA

implican la reformulación de los planes del proyecto, por lo que los usuarios tienen que
concurrir con sus aportes para reformular lo necesario. Sin embargo, no se puede actuar
sobre un POA que se va a aprobar o en su defecto, un POA reformulado aun no
aprobado. Por esa razón, se generan retrasos en la ejecución del presupuesto.
Solución A. Aprobación del POA en diciembre del año anterior: La aprobación

anticipada del POA permite que se cuente con un mayor plazo de ejecución y que se
trabaje de inmediato el Plan Anual de Adquisiciones.
Solución B. Participación activa de áreas usuarias en formulación del POA: Se

plantea fortalecer el involucramiento de las áreas usuarios en la formulación del POA,
para evitar retrasos y posteriores modificaciones.
Área: Unidad de Adquisiciones
Problema 7. Insuficiente conocimiento del usuario sobre el proceso de

adquisiciones
Pese a que se cuenta con un manual de operaciones, los usuarios no toman en cuenta
los procedimientos que allí se indican para realizar los requerimientos al área de
adquisiciones.
Análisis de causas
Causa A. Falta de conocimiento del manual de operaciones: El usuario no lee el

manual de operaciones que se encuentra disponible de forma electrónica.
Causa B. Ausencia de contratación de personal de apoyo: No existe personal
suficiente que facilite la coordinación y colabore con el proceso de adquisiciones.
Causa C. Falta de seguimiento de los usuarios al plan de adquisiciones: El personal

no toma en consideración el plan de adquisiciones al momento de realizar un
requerimiento.
Consecuencia A. Retraso en los procesos efectuados: La dilatación del proceso se da

a causa de dudas existentes en los proveedores.
Consecuencia B. Falta de atención oportuna: Se realizan pedidos fuera de tiempo, lo

que ocasiona atenciones tardías.
Solución A. La contratación del personal debería ser por consultoría con

responsabilidad: Con el objetivo de agilizar la incorporación del personal de apoyo
requerido, se plantea que ellos sean contratados por medio de contratos de consultoría
que establezcan funciones y requerimientos claros.
Solución B. Establecer un cuadro de responsabilidades para los procesos

principales: Se recomienda establecer, a través de una directiva o de una norma interna,
un cuadro de responsabilidades del personal para tener una mejor organización de
funciones.
Problema 8. Dificultad de coordinación por lejanía física y espacios inadecuados de

trabajo
En general, la infraestructura e instalaciones del PNIA son inadecuadas. El personal

manifiesta que existen problemas de lejanía entre oficinas y espacios inadecuados de
trabajo.
Análisis de causas
Causa A. Falta de alquiler de oficinas adecuadas para el personal: Pese a la

recomendación del Banco Mundial de proveer oficinas aptas para el personal del PNIA, no
se han alquilado espacios adecuados que garanticen la comodidad del personal.
Consecuencia A. Mal estado de los archivos y falta de documentos: Debido al

desorden y falta de espacio en las oficinas, existe un mal estado de los documentos del
programa. Además, eso mismo dificulta que pueda existir un adecuado seguimiento del
registro de documentos, lo que genera pérdidas de archivos.
Consecuencia B. Falta de motivación del personal: Teniendo en cuenta el tiempo de
permanencia del personal en las instalaciones del PNIA (aproximadamente 10 horas
diarias), la ausencia de adecuados espacios de trabajo genera desmotivación en el
personal al realizar sus labores.
Solución A: Implementar oficinas aptas para el personal: Se recomienda garantizar un

espacio adecuado de trabajo para el personal, ya sea mejorando las instalaciones del
PNIA o alquilando otras oficinas.
Solución B: Implementar un archivo central: Se plantea la implementación de una

administración que centralice el registro de los archivos.
Área: Contabilidad
Problema 9. No se visualizan los registros administrativos por problemas de los

sistemas
Problemas con el servidor generan, de manera cotidiana, la imposibilidad de visualización

completa de los registros administrativos.
Análisis de causas
Causa A. Sistemas incompletos: Los participantes del taller ponen de manifiesto que no
se aplicó un piloto antes de la aplicación del sistema. Más aun, comentaron que los
sistemas no estaban completos al inicio del programa.
Consecuencia A. Cierre contable se realiza con mayor esfuerzo: El proceso de cierre

contable tiene dificultades a causa de la falta de visualización de los registros
administrativos. En particular, este problema ocasiona problemas para cerrar el balance y
se generan errores porque, en muchos casos, la información financiera no cuadra con la
información presupuestal.
Solución A. Asignación del personal de sistemas en cada cierre contable: Se

recomienda contar con apoyo de personal en cada cierre contable.
Problema 10. Comisionados y encargados de los fondos no rinden en los plazos

establecidos
Los encargados de los fondos no cumplen con las tareas programadas dentro de los
plazos establecidos.
Análisis de causas
Causa A. Falta de aplicación de directivas internas por parte de los comisionados y
encargados de los fondos: Los comisionados y encargados de los fondos no cumplen
con las directivas internas.
Consecuencia A. Rendiciones pendientes: Las entregas fuera plazo afectan las

rendiciones dirigidas al Banco Mundial.
Solución A. Los comisionados y encargados de los fondos deben tener la cultura

de rendición: Se deben difundir de manera clara las funciones y obligaciones de los
comisionados y encargados de los fondos, así como recalcarles la importancia de cumplir
con los deberes establecidos en las directivas.
Área: Finanzas
Problema 11. Falta de sistematización y automatización de la información

relacionada a la ejecución de proyectos
La unidad de administración no cuenta con un sistema informático suficientemente

completo que recabe toda la información relacionada a la ejecución de proyectos y le
permita generar reportes financieros al Banco Mundial.
Análisis de causas
Causa A. Falta de un sistema de gestión financiera y seguimiento de proyectos: No

hay un módulo de proyectos que permita obtener un reporte consolidado, cuya
información sirva para remitir al banco y hacer un adecuado seguimiento.
Causa B. Tardío desarrollo de los sistemas de gestión financiera: La creación del

sistema de gestión financiera comenzó de manera tardía, por lo que todavía se encuentra
incompleto y no logra cumplir con el objetivo de sistematizar y consolidar la información
requerida para remitir al Banco Mundial.
Consecuencia A. Riesgo de no presentar oportunamente los reportes financieros al

Banco Mundial: La falta de un sistema de información que permita recabar información
consolidada dificulta la entrega oportuna de los reportes financieros al Banco Mundial.
Solución A. Asignación de personal exclusivo y dedicado a validar el sistema de

gestión financiera y proyectos: Se recomienda la contratación de personal de apoyo
para validar el sistema de gestión financiera que todavía se encuentra realizando ajustes.
Solución B. Implementación del módulo de proyectos en el sistema integral del
PNIA: Es necesario implementar el módulo de proyectos en el sistema informático para
recabar información integral sobre el estado de ejecución de los proyectos.
Problema 12. Retraso en la presentación de ITFS de los proyectos
Actualmente, los ITFS de los proyectos tienen problemas para entregarse de manera
oportuna.
Análisis de causas
Causa A. Ausencia de personal idóneo en S&E de proyectos para su

acompañamiento en su ejecución: No se cuenta con personal suficientemente
capacitado para brindar un adecuado servicio de apoyo al Seguimiento y Evaluación de
los proyectos.
Causa B. Lejanía de los proyectos con relación a las oficinas de las Unidades
Descentralizadas: Las Oficinas de las Unidades Descentralizadas se encuentran
alejadas de la ubicación de los proyectos llevados a cabo, lo que dificulta el
acompañamiento de los mismos.
Consecuencia A. Baja ejecución del proyecto PIP1- “Consolidación del Sistema

Nacional de Innovación Agraria”: Existen bajos indicadores de ejecución del proyecto y
no se llegan a cumplir con los objetivos en los plazos acordados.
Solución A. Permanentes visitas de acompañamiento al personal financiero de las

Unidades Descentralizadas: Se necesita fortalecer el acompañamiento al personal
financiero de las Unidades Descentralizadas para garantizar una buena ejecución
financiera por parte de los proyectos.
Solución B. Talleres de capacitación: Es recomendable llevar a cabo talleres de

capacitación permanentes sobre temas financieros y presentaciones de ITFS.
Área: Legal
Problema 13. Ausencia de sistema para obtener información completa del estado
de los proyectos
Actualmente, no se cuenta con un sistema informático suficientemente completo que

recabe toda la información relacionada a la ejecución de proyectos.
Análisis de causas
Causa A. Ausencia de gestión del conocimiento: No existe una oficina o equipo
encargado de procesar y almacenar información sobre experiencias pasadas que puedan
servir como lección aprendida para otros proyectos o actividades del programa.
Consecuencia A. Demora en la atención de los pedidos de las entidades ejecutoras

y las Unidades Descentralizadas: Existe una lenta atención por parte de la oficina
central del PNIA y las Unidades Descentralizadas dado que no se ha realizado una
automatización de tareas ni existe un aplicativo informático que recabe información
consolidada.
Solución A. Implementación de un sistema general en el PNIA: Se recomienda

fortalecer el sistema general del PNIA, teniendo en cuenta que podría implementarse
posteriormente en el SNIA.
Problema 14. Excesivo trámite para generar O/S para apoyo
Existe un excesivo trámite para le generación de O/S y la necesidad de simplificar flujos

para la acreditación legal.
Análisis de causas
Causa A. Falta de directivas claras y flujos óptimos para procedimientos: No existen

directivas que expongan de manera clara los flujos óptimos de procedimientos legales.
Consecuencia A. Demora en la aplicación de medidas adoptadas para gestionar la

ejecución: Hay un retraso en la gestión de procedimientos legales.
Solución A. Análisis de procesos: Se recomienda plantear claramente los flujos

óptimos de procedimientos con la finalidad de simplificar los procesos.

1.2. Participantes:
Participantes de taller, mesa de la Unidad Desconcertada
Juan José Cruzado Nuñez Jefe UD I - PNIA 944436494 jcruzado@pnia.gob.pe

Especialista
Carlos Salinas Mogollón Administrativo Sub 997359445 csalinas@pnia.gob.pe
Sede Lima - UD III.
Johnny Owaki Lopez Jefe UD VI - PNIA 944 451 443 jowaki@pnia.gob.pe
Especialista en
seguimiento y
Freddy Hernani Villena 958808731 fhernani@pnia.gob.pe
evaluacion Sub Sede
Lima - UD III.
Gráfico 1. Resultados del taller
Proceso Fondos Concursables Seguimiento y Evaluación Relación SNIA - UD
Deficiente
Bajo impacto de proyectos a nivel de cadenas sistematización de Subejecución financiera Múltiples mensajes a nivel
Efectos de los proyectos
regionales resultados técnicos del de las regiones
programa
Baja cantidad de Baja calidad de Deficiente reporte de

Retraso en Ejecución Deficiente articulación
Problemas proyectos proyectos avances técnicos de los
Financiera interna para el SNIA
presentados presentados proyectos
Inadecuados Poca capacidad de gasto Deficiente enfoque en la

mecanismos para el (subejecución) conceptualización del
Logística para los cierre de proyectos SNIA
concursos no No se puede solicitar
oportuna desembolso
Desfase de
Deficiente reporte de Desembolsos para implementación de
Deficiente calidad indicadores en el ejecución financiera del estrategias del PNIA para
Causas de servicios de Sistema de seguimiento 80% la conformación de los
formulación y evaluación. SRIA
Baja especialización en
Sistema en Línea de proyectos por parte de
Fondos las entidades ejecutoras
Concursables aún en
proceso de desarrollo Inadecuada formulación Inadecuada difusión de
Sistema de seguimiento resultados de intervención
durante concurso de indicadores no acorde y evaluación en proceso
con la realidad del PNIA
de desarrollo (control de
calidad)
Optimizar las
Generación de espacios
herramientas y
Implementar en el regionales para la difusión
documentos de gestión
Sistema de seguimiento de resultados del PNIA
Mejora de procesos en la selección de técnico financieros
Soluciones proyectos (involucrar a los actores del SRIA)
y evaluación el modulo
de modificación del POA Flexibilizar en
Mejorar la coordinación
acorde con el MAP instituciones públicas el
entre la UPMS, UD y PIP
% de ejecución financiera
3
para desembolso
Proceso: Fondos concursables
Problema 1. Baja cantidad de proyectos presentados
Al abrirse el proceso de selección de los postulantes se estipulan unas vacantes fijas. La

poca presentación de proyectos hace que muchas veces exista un candidato único para
ocupar la plaza de ese proyecto. El problema radica en que muchas veces ese único
candidato no cumple con todos los estándares de calidad para generar un proyecto de
impacto en la región.
Análisis de causas
Causa A. Logística para los concursos no oportuna: Existen retrasos en cuanto a los
materiales oportunos para la convocatoria, en la difusión del concurso o hasta para la
asignación de presupuesto. Muchas veces llegan o se obtienen cuando el proceso ya
empezó o falta poco tiempo para terminar.
Causa B. Sistema en línea de fondos concursables aún en proceso de desarrollo

durante concurso: El nuevo Sistema en línea de fondos concursables permite a los
postulantes acceder a una plataforma virtual estandarizada que en teoría facilita su
postulación. El problema radica en que los postulantes recién se están familiarizando con
el sistema. Por otro lado, el mismo sistema se encontraba en desarrollo cuando ya se
había lanzado la convocatoria.
Análisis de efectos
Efecto A. Bajo impacto de proyectos a nivel de cadenas regionales: Muchos

proyectos aprobados y ejecutados no tienen un impacto significativo en la región. En
ocasiones, ni siquiera responden a las principales necesidades de la región.
Solución A. Mejora de procesos en la selección de proyectos (involucrar a los

actores del SNIA): Incluir a los actores del SNIA en el proceso de selección para que
puedan participar en proponer requisitos que vayan acorde a las necesidades de la
región.
Problema 2. Baja calidad de proyectos presentados
Los proyectos presentados muchas veces no cuentan con la aprobación por parte de los
formuladores, aun cuando estos atienden las necesidades principales de la región. Por
otro lado, existen proyectos que aun cumpliendo con los requisitos no generan un impacto
significativo, ya que no atienden las principales necesidades de la región.
Análisis de causas
Causa A. Deficiente calidad de servicios de formulación: Existe una baja calidad en la
formulación de proyectos, ya que mantiene requisitos que no atienden puntos claves.
Efecto A. Bajo impacto de proyectos a nivel de cadenas regionales: Muchos

proyectos aprobados y ejecutados no tienen un impacto significativo en la región. En
ocasiones, ni siquiera responden a las principales necesidades de la región.
Solución A. Mejora de procesos en la selección de proyectos (involucrar a los

actores del SNIA): Incluir a los actores del SNIA en el proceso de selección para que
puedan participar en proponer requisitos que vayan acorde a las necesidades de la
región.
Proceso: Seguimiento y evaluación
Problema 3. Deficiente reporte de avances técnicos de los proyectos
El proceso de llevar a cabo un proyecto en una entidad pública es tedioso y largo. Se

requiere estar detrás de las áreas de logística y contabilidad para que avancen. El
problema es que no existe prioridad al proyecto y el trabajo aumenta, pero no la
remuneración.
Análisis de causas
Causa A. Inadecuados mecanismos para el cierre de proyectos: Los proyectos se

cierran pero no se presentan. Se requiere un candado que obligue a presentar el proyecto
luego del cierre.
Causa B. Deficiente reporte de indicadores en el Sistema de seguimiento y

evaluación: No existe un seguimiento adecuado de los indicadores para los proyectos.
Los indicadores no logran ser medidos durante el plazo de ejecución de las actividades,
sino que se evalúan luego de culminadas las tareas asignadas, lo que genera que no
puedan aplicarse recomendaciones en el momento oportuno.
Causa C. Inadecuada formulación de indicadores de seguimiento no acorde con la

realidad: No es posible otorgar un buen seguimiento debido a que se detectan errores de
medición de indicadores una vez que se ha realizado la obra.
Efecto A. Deficiente sistematización de resultados técnicos del programa: Los

resultados técnicos obtenidos para la evaluación y seguimiento de los programas no
cumplen con las expectativas ni ayudan a medir lo deseado.
Solución A. Implementar en el Sistema de seguimiento y evaluación el módulo de
modificación del POA acorde con el MAP: Hacer que las modificaciones en el Sistema
de Seguimiento y Evaluación se puedan realizar directamente entre las Unidades
Descentralizadas y el Sistema, reduciendo el proceso y agilizándolo.
Problema 4. Retraso en ejecución financiera
La aprobación y desembolso de presupuesto se retrasa y no aporta a la continuidad y flujo

del proceso.
Análisis de causas
Causa A. Poca capacidad de gasto (subejecución): Existe un bajo nivel de capacidad

de gasto para los proyectos requeridos, lo cual tiende a concluir en una subejecución de
presupuesto que afecta la ejecución financiera.
Causa B. Existe un informe evaluado del reporte técnico financiero, pero no se

puede solicitar desembolso: Hay una baja capacidad de la contraparte para emitir el
desembolso. Los comprobantes necesarios, los cuales son requisitos, obedecen a
procesos de la contraparte para emitirse y eso retrasa la solicitud de desembolso.
Causa C. Desembolsos para ejecución financiera del 80%: Existe una valla muy alta
del 80% requerido para la ejecución financiera. Las entidades gastan su saldo en una
fecha determinada, quedando luego montos pequeños que no puede desembolsarse.
Causa D. Baja especialización en proyectos por parte de las entidades ejecutoras

(subejecución): Las entidades no cuentan con la experiencia ni capacidades necesarias
para ejecutar los proyectos a los cuales se hacen acreedores.
Causa E. Sistema de seguimiento y evaluación en proceso de desarrollo (control de

calidad): El sistema de seguimiento y evaluación se encuentra en un proceso de
desarrollo, lo que hace que el control de calidad no sea exacto ni eficiente.
Efecto A. Subejecución financiera de los proyectos: Se da cuando no pudo utilizarse

todo el presupuesto adjudicado o porque no se alcanzaron los plazos acorde con el
presupuesto.
Solución A. Optimizar las herramientas y documentos de gestión técnico

financieros: Se plantea reducir algunos cuellos de botella relacionados con las
herramientas técnico financieras, además de brindarle más independencia al proceso de
las Unidades Descentralizadas.
Solución B. Flexibilizar en instituciones públicas el porcentaje de ejecución

financiera para desembolso: Reducir la valla del 80% de ejecución financiera para el
desembolso para generar más dinamismo y menos entrampamiento en el proceso de
ejecución.
Proceso: Relación SNIA – Unidad Descentralizada
Problema 5. Deficiente articulación interna para el SNIA
Los actores internos del SNIA no se alinean ni tienen claro cuáles son sus funciones y
cómo es que deben coordinar entre sí.
Análisis de causas
Causa A. Deficiente enfoque en la conceptualización del SNIA: Existen distintas

percepciones de un mismo concepto fundamental dentro del Sistema como el de
“innovación” por ejemplo, pues “no se habla un mismo idioma”.
Causa B. Desfase de implementación de estrategias del PNIA para la conformación

de los SRIA: Existe un error en el diseño de cómo se lleva a cabo la implementación de
la estrategia del PNIA. Se ha debido identificar a los actores y sus funciones, para luego
avanzar con los concursos.
Causa C. Inadecuada difusión de resultados de intervención del PNIA: Los

resultados de intervención del PNIA se elaboran en distintos espacios, por lo que no se
coordina con otros actores al interior del mismo. No se generan redes entre las regiones y
la sede central.
Efecto A. Múltiples mensajes a nivel de las regiones: Existen varios “idiomas” entre las
regiones, tanto para temas conceptuales como para temas técnicos.
Solución A. Generación de espacios regionales para la difusión de resultados del

PNIA: Se requiere aprovechar la experiencia de los proyectos que ya se encuentran en
ejecución. Para ello, es importante generar un espacio de intercambio de información y
difusión de conceptos y estrategias adoptadas entre unidades en las regiones y la sede
central.
Solución B. Mejorar la coordinación entre la Unidad de Promoción del Mercado de

Servicios de Innovación, las Unidades Descentralizadas y el PIP 3: Generar “un solo
idioma” para que las distintas unidades conversen entre sí y puedan identificar sus
diferencias y coincidencias.

1.2. Participantes:
Participantes de taller, mesa de Coordinaciones

Coordinador de la
Álvaro Gestión y Difusión del
Aures García 944976531 aaures@pnia.gob.pe
Antonio Conocimiento y la
Tecnología Agraria
Coordinador de
ggutierrez@pnia.gob.
Gustavo Gutierrez Perea Politicas, Prospectiva y 945013084
pe
S&E del SNIA
Coordinador
Renzo Zegarra Moran 944802235 rzegarra@pnia.gob.pe
Institucional del SNIA
Conceptualización y apropiación del

Proceso Gestión del conocimiento + Coordinación Institucional + Políticas y Prospectiva
modelo SNIA
Fondos concursables
Equipos de la UD
desconectados de
priorizan fondos
Implementación no estrategia general de
concursables
sistémica de consolidación del SNIA
Estrategias Inexistencia de Retroceso en la
plataformas Estrategia de
contradictorias de estrategia y políticas Participación implementación de la
Efectos Se mantiene tecnológicas para la PNIA/INIA no se
consolidación del para la transferencia de limitada de actores unidad de gestión
modelo de transferencia del enmarca en
SNIA conocimiento del SNIA estratégica
estructura colegiada conocimiento y prioridades de la
del SNIA consolidación del SNIA política y Plan
(«consejos») Nacional de
Innovación Agraria
Deficiente Deficiente Poco interés de Insuficiente

comprensión de Insuficiente comprensión de la Estrategias no Desfase en la parte de los respaldo
Problemas innovación y difusión del gestión del articuladas entre PIP implementación de la actores para institucional de la
sistemas de modelo SNIA conocimiento y de la 1 y PIP 2 estrategia del PNIA participar en el estrategia
innovación estrategia PNIA SNIA (coordinación)
Bajo interés político
en consolidar el Problemas de diseño Desconfianza hacia
Enfoques modelo del PNIA Implementación del la estrategia
Falta de incentivos
tradicionales sobre Insuficiente difusión de componente 3.1
Causas Insuficientes reconocidos por
los roles del INIA y la estrategia del PNIA Poca comprensión de posterior al inicio de
espacios de parte de los actores
Sistemas la estrategia por fondos concursables
integración y Desconocimiento
responsables del PIP 1
capacitación
Concluir la
Reasignación de contratación del
Definir una estrategia equipo técnico
Organizar talleres y Elaboración de Talleres y difusión de responsabilidades en
conjunta de trabajo Promover alianzas (especialistas)
encuentros materiales de materiales sobre el ejecución de partidas
Soluciones con beneficiarios, no estratégicas con
regionales del difusión sobre el marco conceptual de la del componente 3.2 del Respaldo de alta
beneficiarios y actores clave
SNIA SNIA gestión de conocimiento PIP 2 en línea con dirección INIA/PNIA a
postulantes de fondos
objetivos del SNIA equipos y estrategia
de coordinaciones
Proceso: Conceptualización y apropiación del modelo SNIA
Problema 1. Deficiente comprensión de innovación y sistemas de innovación
No existe una diferencia conceptual entre sistemas de innovación e investigación.

Además, no se distinguen claramente las diferencias entre los conceptos de innovación y
sistemas de innovación. Por último, no se entiende qué es el SNIA según el Decreto
Legislativo (DL) N° 1060.
Análisis de causas
Causa A. Enfoques tradicionales sobre los roles del INIA y Sistemas: Se tiene un
concepto errado de “sistema” como un espacio colegiado de toma de decisiones y hay
enfoques tradicionales con respecto a los roles del INIA. El DL N°1060 y la modificación
del ROF del INIA (2014) estipulan que el INIA tiene un rol de generación y trasferencia de
tecnología y, a su vez, le otorgan un nuevo rol como gestor, promotor y facilitador.
Efecto A. Estrategias contradictorias de consolidación del SNIA: El INIA entendía la

labor del SNIA de forma distinta a la estrategia planteada en el diseño de factibilidad. La
concepción errónea es aquella que entiende al INIA como un consejo nacional donde
existen elecciones de representantes para elegir presidentes y estos formulen un plan de
trabajo donde el trabajo del SNIA sea implementar ese plan de trabajo.
Solución A. Organizar talleres y encuentros regionales del SNIA: Es necesario

implementar encuentros regionales con actores para avanzar en nivel general y a nivel
interno.
Problema 2. Insuficiente difusión del modelo SNIA
No existen suficientes espacios donde todos los actores del SNIA puedan conversar y
aclarar temas conceptuales.
Análisis de causas
Causa A. Bajo interés político en consolidar el modelo: Al no entenderse cómo

funciona el modelo, no existe interés en consolidarlo ni promoverlo.
Causa B. Insuficientes espacios de integración y capacitación: Faltan espacios

donde estos temas puedan ser aclarados y precisados.
Efectos A. Equipos de las Unidades Descentralizadas priorizan fondos
concursables: Los fondos concursables son una herramienta para consolidar la
innovación e incentivar el mercado privado de la innovación. Sin embargo, la labor del
PNIA no es promover solo fondos concursables, sino el mercado privado de innovación.
Efectos B. Se mantiene modelo de estructura colegiada del SNIA («consejos»): Se

mantiene la creencia de que el SNIA es una estructura colegiada de toma de decisiones,
como se acostumbra en los esquemas de organización agraria. No se toma en cuenta que
el SNIA es un esquema sistémico que busca promover –mas no dirigir ni estipular– una
política de innovación agraria.
Solución A. Elaboración de materiales de difusión sobre el SNIA: Mediante el uso de

recursos de difusión, se deben promover temas conceptuales y de objetivos de las
entidades.
Proceso: Gestión del conocimiento, coordinación Institucional, políticas y

prospectiva
Problema 3. Deficiente comprensión de la gestión del conocimiento y de la

estrategia PNIA
Hay poca comprensión de lo que debe realizar el PNIA y para qué sirve.
Análisis de causas
Causa A. Insuficiente difusión de la estrategia del PNIA: La estrategia del PNIA no es

conocida por todos sus elementos internos o áreas internas. No existe un esfuerzo por
hacer llegar esta estrategia a todo el PNIA y a quienes coordinan con él.
Efecto A. Inexistencia de estrategia y políticas para la transferencia de

conocimiento del SNIA: Al existir desconocimiento, no se proponen o incentivan políticas
de gestión del conocimiento.
Solución A. Talleres y difusión de materiales sobre el marco conceptual de la

gestión de conocimiento: Se propone crear talleres y material audiovisual que
promueva lo que significa la gestión del conocimiento: para qué sirve y cómo funciona.
Asimismo, durante este proceso se deben homogeneizar los conceptos y funciones
determinadas para todas las áreas.
Problema 4. Estrategias no articuladas entre PIP 1 y PIP 2

La implementación de actividades del PIP 1 está separada del PIP 2 y viceversa. No se
entiende que ambos proyectos deben apuntar al mismo enfoque. No se puede consolidar
la labor del INIA sin atender al marco institucional.
Análisis de causas
Causa A. Problemas de diseño del PNIA: Al crear el Programa Nacional de Innovación

Agraria no se tomó en cuenta la política nacional de innovación agraria.
Causa B. Poca comprensión de la estrategia por responsables del PIP 2: Los

responsables del PIP 2 desarrollan sus objetivos sin tener presente que son parte de un
objetivo mayor dentro del PNIA, el cual se encuentra en la estrategia planteada.
Efecto A. Implementación no sistémica de plataformas tecnológicas para la

transferencia del conocimiento y consolidación del SNIA: En el diseño de PNIA había
tareas para plataformas tecnológicas del PIP 2, pero en el PIP 1 no se habían previsto
recursos para ello. Asimismo, las inversiones realizadas no se relacionan con los
objetivos.
Solución A. Reasignación de responsabilidades en ejecución de partidas del

componente 3.2 del PIP 2 en línea con objetivos del SNIA: Asegurar que el uso de
recursos esté más enfocado en las prioridades del SNIA que en las del INIA.
Problema 5. Desfase en la implementación de la estrategia del PNIA
Se empezó con la estructuración de las estrategias sin elaborar primero la política o Plan
Nacional de Innovación Agraria. Este Plan debió haber marcado las prioridades al interno
del INIA en cuanto a equipos e infraestructura.
Análisis de causas
Causa A. Implementación del componente 3.1 posterior al inicio de fondos

concursables: Se implementaron primero los fondos concursables y después se
prosiguió a formular las funciones del ente rector del SNIA, cuando debió haber sido al
revés.
Efecto A. Fondos concursables desconectados de estrategia general de

consolidación del SNIA: El proceso de selección, identificación y priorización refleja
desconexión y desarticulación.
Efecto B. Estrategia de PNIA/INIA no se enmarca en prioridades de la política y Plan
Nacional de Innovación Agraria: Desconexiones en las estrategias actuales en relación
a un marco general.
Solución A. Definir una estrategia conjunta de trabajo con beneficiarios y no

beneficiarios y postulantes de fondos: Definir una estrategia en el PIP 1 para trabajar
con los beneficiarios y no beneficiarios, de forma que se consiga fortalecer y consolidar el
SNIA.
Problema 6. Poco interés de parte de los actores para participar en el SNIA
Al existir problemas de comprensión general del sistema, los actores no se sienten

motivados e incentivados a participar.
Análisis de causas
Causa A. Falta de incentivos reconocidos por parte de los actores: No existen

incentivos claros para los actores del SNIA que los motiven a involucrarse en los medios
del sistema para promover innovación.
Efecto A. Participación limitada de actores: Existe una limitada participación de actores

dentro del mercado de innovación agraria.
Solución A. Promover alianzas estratégicas con actores clave: Existen actores que
ejercen liderazgo en cuanto a innovación. Sin embargo, el INIA es quien debe ser el
principal promotor y gestor de la misma. Por ello, se propone crear alianzas estratégicas
con quienes sean los referentes activos en el rubro de la innovación agraria.
Problema 7. Insuficiente respaldo institucional a la estrategia (coordinación)
Existen problemas de respaldo institucional a los equipos de coordinación y a sus líneas

de acción.
Análisis de causas
Causa A. Desconfianza hacia la estrategia: Existe una desconfianza hacia la estrategia

que figura en los documentos pactados.
Causa B. Desconocimiento: Existe un desconocimiento hacia la estrategia adoptada en

los documentos pactados.
Efecto A. Retroceso en la implementación de la unidad de gestión estratégica: El
camino para formalizar e institucionalizar el trabajo integral de consolidación del SNIA se
ha dejado de lado.
Solución A. Incluir la contratación del equipo técnico (especialistas): Se deben

contratar especialistas que asesoren a los equipos en temas específicos.
Solución B. Respaldo de alta dirección INIA/PNIA a equipos y estrategia de

coordinaciones: Debe existir un respaldo por parte de la alta dirección del PNIA e INIA
hacia la estrategia estipulada y los equipos de las coordinaciones.

1.2. Participantes:
Participantes de taller, mesa de la Unidad de Promoción del Mercado de los

Servicios de Innovación

Puccinelli Especialista fondos fiorella.puccinelli@gmail.com
Fiorella 999446408
Sanchez concursables
Responsable fondos guiuliano@gmail.com
Giuliano Rojas Villanueva 983336909
concursables
Especialista en gestión glinares@pnia.gob.pe
Gherson Linares Peña 963503376
de información
Especialista en fondos epinedo@pnia.gob.pe
Emilio José Pinedo Arévalo 968213445
concursables
Zeballos promoción del mercado mzeballos@pnia.gob.pe
Marco 969683099
Portugal de servicios de
innovación
Coordinador de
lpalma@pnia.gob.pe
Luis Palma Gonzalez seguimiento y 931558418
evaluación
Especialista de S&E y
Salvaguardas
msifuentes@pnia.gob.pe
Mariel Sifuentes Cruz Ambientales / Jefa de 988085524
la Oficina de Proyectos
e Inversiones en INIA
Difusión de fondos
Proceso Promoción – PNIA(PIP 1) Desarrollo y elaboración de bases
concursables
Información no llega
oportuna y adecuadamente
Riesgo de a la población objetivo
Limitada cobertura de sectores, cadenas y territorios Proyectos no cuentan con tiempo de
Efectos cumplimiento de
priorizados ejecución optima Bajos índices de
objetivos
participación en los fondos
concursables
Limitado Carencia de un Falta de Retraso en la Débil sustento
Retraso en la Dificultad para implementar
mapeo de estudio de estrategia implementación técnico para definir
Problemas aprobación de las la estrategia de difusión y
actores del demandas comunicacional operativa del monto de inversión
bases capacitación
SNIA segmentada transversal PNIA(PIP1) por tipo de fondo
Carencia de un Limitada capacidad logística

Desarticulada intervención de las
Causas Desfase en la implementación operativa del programa estudio de demanda para la implementación de la
áreas en el proceso
segmentada estrategia
Elaboración del
estudio de demanda Mejorar la coordinación
Formación de un comité especializado
Soluciones Estudio de demandas reales de los actores que incluya entre las áreas y unidades
en aprobación de bases
inversión por tipo de responsables del proceso
fondo
Difusión de resultados y
Adjudicación de
Proceso Evaluación y selección
proyectos
Seguimiento y evaluación transferencia del
conocimiento
Estrategia comunicacional
no se basa en el PNIA
Desfase en el
Baja calidad de Deficiente uso y
inicio de la Riesgo de cumplimiento de objetivos del
Efectos Proyectos no cumplen con estándares de calidad información para toma aprovechamiento de
ejecución de proyecto
de decisiones tecnología, investigaciones
proyectos
e innovaciones validadas
en proyectos
Ausencia de área de
Registro heterogéneo
comunicación e imagen
de información técnica
institucional en la
Baja calidad de Insuficientes en el sistema
Evaluación externa no Retraso en el Retraso en el Retraso en la estructura del programa
proyectos presentados actividades de
Problemas cumple con cumplimiento de los inicio del solicitud de
con relación al monitoreo de Débil entendimiento
oportunidad y calidad plazos establecidos proyecto desembolso Ausencia de una estrategia
carácter innovador proyectos de implementación de
comunicacional
matriz de riesgo
participativa transversal
ambiental
Retraso en la
Débil coordinación apertura de la
Limitada oferta de Parámetro de Insuficiente
Limitada oferta de entre unidades y cuenta Capacidades El programa no contempla
formuladores de 80% para personal en UDs
Causas evaluadores áreas para el
Retraso en rendición de
heterogéneas de un área de
proyectos de para cubrir carga
externos(PET) proceso de oferentes de servicio comunicaciones
innovación depósito de fondos total del proyecto
acreditación
contrapartida
Implementación del
proceso de monitoreo
de evaluación externa
Desarrollo de un La capacidad del La capacidad del

Capacitar en
modulo en línea del Mejorar la equipo por cada equipo por cada
formulación de Mapear oficinas Diseño adecuado de un
proceso de coordinación entre UDs debería ser UDs debería ser Capacitación a
Soluciones proyectos de de sucursales de
proporcional en oferentes de servicios
plan estratégico de
evaluación externa las áreas proporcional en
innovación a los bancos alejados comunicación del PNIA
involucradas función a la carga función a la carga
actores involucrados
Profundizar de proyectos de proyectos
capacitaciones al PET
Elaboración de
manuales
Proceso: Unidad de promoción de servicios y mercados de innovación (UMPSI)
La promoción del PNIA, en el marco del PIP 1, pone énfasis en la falta de herramientas de
promoción e suficiente información del programa.
Problema 1. Limitado mapeo de actores del SNIA
Vinculado a la insuficiente información sobre el programa.
Problema 2. Carencia de un estudio de demandas segmentada
No se cuenta con estudios de demanda segmentada por región o por macro región que
otorgue información sobre las necesidades de todos los actores involucrados del SNIA,
como organizaciones de productores o instituciones formadoras.
Problema 3. Falta de estrategia comunicacional transversal
La estrategia de difusión realizada actualmente se vincula en mayor medida a las

actividades relacionadas con la ejecución de los proyectos, mas no al PNIA como
institución.
Análisis de causas
Causa A. Desfase en la implementación operativa del programa: En el taller se

reconoció que el programa se implementó de manera desordenada y con retrasos, pues
para poder conocer la demanda se debió empezar por las actividades propias del SNIA.
Consecuencia A. Limitada cobertura de sectores, cadenas y territorios priorizados:

Esto debido a que no se cuenta con información suficiente para realizar una priorización
por sector o por población objetivo.
Solución A. Estudio de demandas reales de los actores: Hacen falta estudios de

demanda por región o por macro región con la finalidad de reunir información sobre las
necesidades de todos los actores involucrados del SNIA.
Proceso: Desarrollo y elaboración de bases
Teniendo en cuenta que los fondos concursables son una herramienta fundamental del
programa, es necesario garantizar el adecuado desarrollo y elaboración de las bases del
concurso.
Problema 4. Retraso en la aprobación de las bases

Teniendo en cuenta que la aprobación de las bases no puede depender de una sola área
del PNIA, en tanto la misma área no puede elaborar y dar la aprobación de las bases, se
hace necesaria la intervención de las distintas áreas, pero de manera ordenada.
Problema 5. Retraso en la implementación operativa del PNIA (PIP 1)
Este problema está relacionado al desfase en la implementación operativa del programa.
Análisis de causas
Causa A. Desarticulada intervención de las áreas en el proceso: La intervención en

los diferentes niveles del proceso no está articulada de manera adecuada.
Consecuencia A. Proyectos no cuentan con tiempo de ejecución óptima: Cuando

alguna actividad inicial –como la convocatoria– se posterga, esto le resta tiempo a la
ejecución de los proyectos y ello genera problemas, sobre todo en investigación
estratégica e investigación adaptativa.
Solución A. Formación de un comité especializado en aprobación de bases: Se

propone que para la elaboración de las bases se debe formar un equipo ad hoc en cada
área para cumplir con los requisitos de las bases y establecer lineamientos claros desde
el inicio, de forma que se eviten ajustes constantes.
Problema 6. Débil sustento técnico para definir monto de inversión por tipo de
fondo
Hay poca información que permite definir adecuadamente el monto de inversión por tipo
de fondos, tomando en cuenta la naturaleza distinta de cada uno de los fondos. Además,
se ha puesto en manifiesto que el monto de inversión debería ser mayor a los S/ 196 mil
que se ofrece.
Análisis de causas
Causa A. Carencia de un estudio de demanda segmentada: No se cuenta con estudios

de demanda segmentada por región o por macro región que otorgue información sobre
las necesidades de todos los actores involucrados del SNIA, como organizaciones de
productores o instituciones formadoras.
Consecuencia A. Riesgo de cumplimiento de objetivos: El nivel inadecuado de monto

de inversión por tipo de fondos pone en riesgo el cumplimiento de los objetivos del PIP 1.
Solución A. Elaboración de estudio de demandas que incluya inversión por tipo de
fondo: Se requieren estudios de demanda segmentada por región o por macro región que
otorgue recomendaciones sobre la inversión que debe realizarse por tipo de fondo.
Proceso: Difusión de fondos concursables
Este proceso está vinculado a la difusión y capacitación a los posibles postulantes de los
fondos concursables.
Problema 7. Dificultad para implementar la estrategia de difusión y capacitación
No se ha podido implementar la estrategia de difusión y capacitación que se había

planeado.
Análisis de causas
Causa A. Limitada capacidad logística para la implementación de la estrategia:

Existen recursos destinados a estas actividades, pero no hay una buena coordinación
entre las áreas que intervienen.
Consecuencia A. La información no llega oportuna y adecuadamente a la población

objetivo: La información no es recibida oportunamente por las organizaciones de
productores en temas de difusión; universidades e institutos en temas de capacitación por
competencia; y profesionales formuladores de proyectos que están vinculados al mercado
de servicios.
Consecuencia B. Bajos índices de participación en los fondos concursables: Como

resultado de la deficiente difusión de la convocatoria, se dan bajos niveles de participación
en los fondos concursables.
Solución A. Mejorar la coordinación entre las áreas y unidades responsables del

proceso: Incluye disponer de herramientas para mejorar la coordinación y la eficiencia de
los procesos.
Proceso: Evaluación y selección
Proceso en el cual se empiezan a materializar los problemas descritos anteriormente,

vinculados a los sub procesos importantes: calificación externa –a cargo de evaluadores
externos–, acreditación, parte legal y técnica y definición de pasos críticos para sustentar
el presupuesto real.
Problema 8. Baja calidad de proyectos presentados en carácter innovador
Existe poco carácter innovador en el proceso de postulación de los proyectos.

Análisis de causas
Causa A. Limitada oferta de formuladores de proyectos de innovación: Hay pocos

formuladores que se presentan a participar en los proyectos de innovación.
Consecuencia A. Proyectos no cumplen estándares de calidad: Debido a que no

existe una adecuada formulación de proyectos que tome en cuenta la innovación, se
llevan a cabo proyectos que no cumplen con los estándares de calidad.
Solución A. Capacitar en formulación de proyectos de innovación a los actores

involucrados: Se debe mejorar la capacitación a formuladores y actores involucrados en
temas de innovación.
Problema 9. Evaluación externa no cumple con oportunidad y calidad
La oportunidad hace referencia a la limitada oferta de evaluadores, que no permite tener

una adecuada programación. Ello dificulta el cumplimiento de plazos en la ejecución de la
evaluación externa.
Análisis de causas
Causa A. Limitada oferta de evaluadores externos (PET): Esto se relaciona al proceso

de calificación de los proyectos, que cuenta con un mercado reducido de formuladores
externos.
Consecuencia A. Proyectos no cumplen estándares de calidad: El proceso de

monitoreo evidencia que los proyectos no cumplen con los estándares de calidad
requeridos por el PNIA.
Solución A. Implementación del proceso de monitoreo de evaluación externa:

Durante el año 2017 se han tomado algunas previsiones respecto a la implementación de
un proceso de monitoreo de evaluación para mejorar el rendimiento de los evaluadores
externos.
Solución B: Desarrollo de un módulo en línea del proceso de evaluación externa:

Incluye asignación, calificación externa y monitoreo.
Solución C: Profundizar capacitaciones al PET: Se plantea mejorar y profundizar las

capacitaciones del PET.
Solución D: Elaboración de manuales: Para garantizar una mejorar organización y
medidas claras, se propone la elaboración de manuales que dicten las líneas de acción.
Problema 10. Retraso en el cumplimiento de los plazos establecidos
Existe un retraso en el cumplimiento de plazos tanto para la definición de pasos críticos

como para la acreditación.
Análisis de causas
Causa A. Débil coordinación entre unidades y áreas para el proceso de

acreditación: Existe cierto desconocimiento por parte de las áreas relacionadas al
proceso de acreditación para ejercer y hacer cumplir los lineamientos establecidos.
Causa B. Falta de conocimiento adecuado sobre el procedimiento: Falta de

compresión sobre el flujo y falta de las herramientas informáticas (sistemas).
Consecuencia A. Proyectos no cumplen estándares de calidad: En el proceso de

monitoreo se evidencia que los proyectos no cumplen con los estándares de calidad
requeridos por el PNIA.
Solución A. Mejorar la coordinación entre las áreas involucradas: Esto se debe

realizar con la finalidad de estandarizar los procesos o procedimientos que deben llevarse
a cabo.
Causa B. Capacitación de formulación de proyectos de inversión a los actores

involucrados: Se necesita capacitar a los formuladores de proyectos sobre cómo
elaborar un proyecto (utilización de marco lógico, indicadores), la definición de las
herramientas de innovación y sobre los distintos tipos de fondos que se brindan en el
marco del proyecto. Sin embargo, se debe tomar en cuenta que el tiempo para realizar las
capacitaciones es limitado.
Proceso: Adjudicación de proyectos
Proceso en el cual se debe coordinar con las diferentes áreas del PNIA y priorizar la
interrelación con las demás áreas y unidades
Problema 11. Retraso en el inicio del proyecto
El retraso en el inicio del proyecto genera desfases en la ejecución del proyecto.
Análisis de causas
Causa A. Retraso en la apertura de la cuenta: Relacionado a la falta de información

por parte de la entidad proponente.
Causa B. Retraso en depósito de contrapartida: Relacionado con la logística
(recursos) de seguimiento a las entidades proponentes.
Consecuencia A. Desfase en el inicio de la ejecución de proyectos: El retraso en la

apertura de la cuenta y depósito de la contrapartida genera desfases en el inicio de la
ejecución del proyecto.
Solución A. Mapear oficinas de sucursales de bancos alejados: Con la finalidad de

evitar problemas por parte de las entidades proponentes para abrir sus cuentas y agilizar
el proceso.
Proceso: Seguimiento y evaluación
Este proceso comienza luego de firmarse el contrato de adjudicación de recursos y

termina con el cierre del proyecto.
Problema 12. Retraso en la solicitud de desembolso
Problema constante en tanto no se alcanza la valla del 80% de rendición de fondos para
acceder a los siguientes desembolsos.
Análisis de causas
Causa A. Parámetro de 80% para rendición de fondos: Los participantes del taller
proponen disminuir el parámetro para una mayor fluidez del desembolso.
Consecuencia A. Riesgo de cumplimiento de objetivos del proyecto: La alta valla

pone en riesgo el cumplimiento de los objetivos y la calidad de la ejecución del proyecto.
Solución A. La capacidad del equipo por cada Unidad Descentralizada debería ser
proporcional en función a la carga de proyectos: Las funciones y tareas deben estar
adecuadas a la carga del proyecto.
Problema 13. Insuficientes actividades de monitoreo de proyectos
El problema está vinculado a la insuficiencia de recursos para llevar a cabo el proceso de

seguimiento.
Análisis de causas
Causa A. Insuficiente personal en Unidades Descentralizadas para cubrir carga total
del proyecto: No se cuenta con el personal necesario para hacerse cargo del
seguimiento y monitoreo de todos los proyectos.
Consecuencia A. Riesgo de cumplimiento de objetivos: El insuficiente monitoreo del

proyecto pone en riesgo el cumplimiento de objetivos.
Solución A. La capacidad del equipo por cada Unidad Descentralizada debería ser
proporcional en función a la carga de proyectos: Deben asignarse tareas claras y
acordes con la capacidad de las UD para atender el seguimiento de todos los proyectos.
Problema 14. Registro heterogéneo de información técnica en el sistema
No existe un ingreso homogéneo de la información al sistema.
Problema 15. Débil entendimiento de implementación de matriz de riesgo ambiental
Poco entendimiento de la implementación de la matriz de riesgo ambiental.
Análisis de causas
Causa A. Capacidades heterogéneas de oferentes de servicio: Los proveedores de

servicio no cuentan con capacidades homogéneas para realizar la asistencia técnica.
Consecuencia A. Baja calidad de información para toma de decisiones: No se cuenta

con información consistente para la toma de decisiones.
Solución A. Capacitación a oferente de servicios: Solución en marcha a través de la

contratación de personal de las UD y equipamiento necesario. Además, la profundización
de capacitación en temas de riesgo ambiental como las salvaguardas ambientales, tema
poco conocido en los oferentes de servicios.
Proceso: Difusión de resultados y transferencia del conocimiento
Toda la información y tecnología generada del proyecto se debe poner en disposición de

los actores del SNIA. Se debe dar valor de uso a toda la información y conocimiento
generado en el PNIA.
Problema 16. Ausencia de área de comunicación e imagen institucional en la

estructura del programa
En la estructura orgánica del PNIA no existe un área de comunicación.
Problema 17. Ausencia de una estrategia comunicacional participativa transversal

No hay un sistema de comunicación transversal que garantice la adhesión y cooperación
entre áreas y actores del sistema.
Análisis de causas
Causa A. El programa no contempla un área de comunicaciones: No existe un área

de comunicaciones que se presente explícitamente en la estructura orgánica del PNIA.
Consecuencia A. Estrategia comunicacional se basa en actividades y no en el PNIA

en general: La estrategia comunicacional se enfoca en aclarar los temas concernientes a
las actividades de los proyectos, pero no a difundir el rol del PNIA en sí mismo.
Consecuencia B. Deficiente uso y aprovechamiento de tecnología, investigaciones

e innovaciones validadas en proyectos: No se otorga importancia a la gestión de
conocimiento, necesaria para aprovechar las lecciones aprendidas de investigaciones y
proyectos ejecutados anteriormente.
Solución A. Diseño adecuado de un plan estratégico de comunicación del PNIA: Se

deben asignar recursos para la implementación del plan estratégico de comunicación, en
tanto se busca poner la información a disposición de todos los actores del SNIA. Se debe
dar un valor de uso a todo el conocimiento que se genera en el PNIA.

1.2. Participantes:
Participantes de taller, mesa de la Dirección Ejecutiva, Dirección de Operaciones y Unidad

de Apoyo al fortalecimiento de los servicios del INIA
Hitalo Rubén Salazar Castillo Comunicador Social 939312241 hsalazar@pnia.gob.pe
Carlos Meza Montalvo Jefe UAFSI 997930439 cmeza@pnia.gob.pe

Rivera Dirección de
Daniel 998177895 drivera@pnia.gob.pe
Chumbiray Operaciones
Blanca Arce Directora Ejecutiva 920168828 barce@pnia.gob.pe
Yobert Álvarez Flores Especialista PIP2 995734573 yalvarez@pnia.gob.pe

Melgarejo Apoyo a la Dirección
Rocina Concepción 992760843 rmelgarejo@pnia.gob.pe
Cabello Ejecutiva
Apoyo a la Dirección
Rocío Soza 991915168 rsoza_@hotmail.com
Ejecutiva
Figura 1. Resultados del taller
No se logran los objetivos y resultados Sobrecarga de labores Inadecuada Desconocimiento y

esperados del PNIA en las unidades de información para la desconfianza de actores
apoyo y toma de decisiones externos Dispersión de
Subejecución de metas e incumplimiento de
asesoramiento Bajo desempeño del Productos de baja
Efectos indicadores Demora en la equipos de
equipo calidad
atención de Débil posicionamiento del trabajo
Alto riesgo de ampliación de plazo del PNIA Mayor requerimiento
requerimientos INIA y SNIA
por incumplimiento de objetivos de personal
internos y externos
Deficiente mecanismo
Ausencia de Sistemas de Inadecuada
Solo 50% cumple Limitados y deficientes Limitada articulación de Limitadas herramientas de verificación de
estrategia para información y gestión infraestructura y
Problemas con el perfil del procesos para la actores internos y de medición de calidad de data,
cumplimento de incompletos y distribución de
Manual Operativo gestión del programa externos desempeño del personal metodología / técnica de
metas y objetivos desarticulados oficinas
productos y metas
Ausencia de
liderazgo técnico
Alta discrecionalidad en la
Desconocimiento de Perfil no acorde al Ausencia de política de
evaluación de desempeño
las herramientas de mercado inducción al personal
al personal
gestión de Falta de una Ausencia de Inadecuada
proyectos Falta Manual de estrategia de metodología de asignación de
Causas
Ausencia de procesos tecnología de la evaluación y espacios para
personal directivo información articulada seguimiento oficinas
Inadecuado Falta de supervisión de
Inadecuada Ausencia de plan
reclutamiento de las tareas asignadas y del
asignación de comunicacional
personal desempeño del personal
funciones al
personal
Formulación de estrategia Validación, aprobación y
Definición de estrategias para cumplimiento
comunicacional para aplicación de metodología
de objetivos y resultados
Definición y Adecuación de reposicionar imagen del de desempeño de Desarrollo e
documentación de sistema integrado de INIA personal implementación de
Implementación de la estrategia con enfoque
de optimización de recursos procesos estratégicos gestión de la Elaboración de un plan y metodología del sistema Implementación
y soporte del PNIA información Desarrollo y un kit de inducción al de gestión de calidad y equipamiento
Focalización de las intervenciones para fortalecimiento de personal de oficinas
generar impacto canales de comunicación según
Soluciones con actores externos Fortalecimiento de la reglamento de
gestión de RR.HH edificación con
Desarrollo e implementación de estrategia
de gestión de cambio Desarrollo de enfoque
Diseñar y compartir Desarrollo e ecoamigable
Implementación de fortalecimiento y Adaptación de buenas
tablero de control y implementación de
Contratación de personal directivo y staff sistema de firma desarrollar capacidades prácticas y lecciones
seguimiento de agenda de trabajo
digital (cero papel) Difundir internamente los aprendidas
indicadores conjunto con actores
Mejorar mecanismos de planificación compromisos y metas del
operativa (POA) PNIA
Problema 1. Ausencia de estrategia para cumplimento de metas y objetivos
No existe una estrategia ordenada ni clara para cumplir con las metas y objetivos que se
tienen presentes.
Análisis de causas
Causa A. Ausencia de liderazgo técnico: No hay un líder técnico que oriente a los
equipos en temas especializados.
Causa B. Desconocimiento de las herramientas de gestión de proyectos: Existen

muchas herramientas que pueden ser aprovechadas para impulsar los proyectos; sin
embargo estas no se conocen ni utilizan.
Causa C. Ausencia de personal directivo: Hay una carencia de personal directivo que
dirija y oriente las decisiones de las áreas.
Causa D. Inadecuada asignación de funciones al personal: Existe personal dentro del

programa que desempeña labores no acordes con su experiencia laboral, preparación
académica y nivel de especialización.
Problema 2. Solo el 50% del personal cumple con el perfil del Manual Operativo
Solo la mitad del personal cumple con el perfil que se especifica en el Manual Operativo.
Análisis de causas
Causa A. Perfil no acorde al mercado: Existe una demanda de personal que no se

encuentra fácilmente en el mercado. Por ejemplo, un científico especialista con
experiencia en el sector público es un perfil laboral escaso y casi inexistente en el
mercado laboral; sin embargo, es requerido formalmente en las convocatorias.
Causa B. Inadecuado reclutamiento de personal: Muchas veces se recluta personal

ignorando los perfiles oficiales porque existe urgencia en recibir sus servicios y hay
procesos más ágiles que el formal.
Efecto A. No se logran los objetivos y resultados esperados del PNIA: No se llegan a

cumplir con los objetivos en los plazos acordados.
Efecto B. Subejecución de metas e incumplimiento de indicadores: Existen bajos

indicadores de ejecución del proyecto.
Efecto C. Alto riesgo de ampliación de plazo del PNIA por incumplimiento de
objetivos: Al no cumplir con los plazos, se deben solicitar ampliaciones para poder
incrementar los recursos.
Solución A. Definir una estrategia para cumplimiento de objetivos y resultados: Es

necesario definir estrategias de cumplimiento claras que permitan alcanzar los objetivos y
resultados establecidos.
Solución B. Implementación de la estrategia con enfoque de optimización de

recursos: Se necesita idear estrategias que optimicen los recursos y estén
específicamente orientadas a alcanzar esas metas.
Solución C. Focalizar las intervenciones para generar impacto: Intervenir de manera

adecuada para agregar valor y generar relevancia en los productos obtenidos o en los
procesos elaborados.
Solución D. Desarrollo e implementación de estrategia de gestión de cambio:

Generar e implementar una estrategia de gestión para los cambios institucionales que se
requieran.
Solución E. Contratación de personal directivo y staff: Contratar personal y staff

acorde a las necesidades y a los perfiles que figuran en el Manual Operativo
Solución F. Mejorar mecanismos de planificación operativa (POA): Hacer más

eficientes los mecanismos que figuran en el POA para la planificación operativa, de
manera que se cumplan los plazos y los objetivos.
Problema 3. Limitados y deficientes procesos para la gestión del programa
Los procesos son transversales y tienen un inicio y un fin. Estos culminan cuando se
pueden observar resultados en los beneficiarios. En la actualidad no se pueden observar
los resultados esperados porque existen procesos que no apuntan a ello, pues son
deficientes en cuanto a alcanzarlos.
Análisis de causas
Causa A. Falta Manual de procesos: No existe un Manual de Procesos ordenado con

expectativas reales en cuanto a plazos y objetivos.
Efecto A. Sobrecarga de labores en las unidades de apoyo y asesoramiento: Las

unidades de apoyo y asesoramiento se encuentran recargadas debido al desorden de
funciones específicas en las unidades especializadas.
Efecto B. Mayor requerimiento de personal: Se necesita mayor personal tanto en la

parte administrativa como especializada.
Solución A. Definición y documentación de procesos estratégicos y soporte del

PNIA: Hace falta definir y documentar los procesos llevados a cabo por el PNIA para
poder mantener un control y redirigir, en caso sea necesario, la estrategia hacia los
objetivos requeridos.
Solución B. Implementación de sistema de firma digital (sin uso de papel): Es más

óptimo mantener un control de manera digital. Esto también contribuye a ahorrar en el uso
de papel.
Problema 4. Sistemas de información y gestión incompletos y desarticulados
Los sistemas de información se encuentran desarticulados entre todas las unidades y

actores internos del PNIA. Los formatos de registro son distintos y hay una
heterogeneidad en cuanto a la gestión de información.
Análisis de causas
Causa A. Falta de una estrategia de tecnología de la información articulada: No

existe una estrategia articulada que integre tecnologías y softwares de registro de
información.
Efecto A. Inadecuada información para la toma de decisiones: Usualmente no se

tiene a la mano la información necesaria para tomar una decisión o se tiene información
inútil o irrelevante.
Efecto B. Demora en la atención de requerimientos internos y externos: Al no contar

con registros sistematizados, la atención de consultas o pedidos de actores internos o
externos del PNIA se demoran.
Solución A. Adecuación de sistema integrado de gestión de la información: Adecuar

el sistema de información a un solo sistema integrado que maneje un software único de
registro para toda el PNIA.
Solución B. Diseñar y compartir tablero de control y seguimiento de indicadores:

Crear un tablero de indicadores que sea amigable al entendimiento de todo el PNIA, en el
cual los puntos a lograr estén claramente formulados y los pasos a seguir demuestren
indicadores reales y alcanzables.
Problema 5. Limitada articulación de actores internos y externos
La articulación entre actores internos y externos es conflictiva en la medida que no

siempre se “habla un mismo idioma”, los trámites entre una y otra demoran, y no se tienen
claras las funciones que desempeñan los demás actores.
Análisis de causas
Causa A. Ausencia de política de inducción al personal: No existe una clara política,

programa o procedimiento para inducir a un nuevo integrante al PNIA.
Causa B. Ausencia de plan comunicacional: No existe un plan integrado de

comunicación institucional que permita discutir e identificar las carencias o puntos débiles
que está teniendo cada unidad o área del programa.
Efecto A. Desconocimiento y desconfianza de actores externos: Dado que no existen

pautas claras de trabajo entre actores, tanto los actores del PNIA como los del SNIA
muestran confusión en ciertos temas de gestión del programa.
Efecto B. Débil posicionamiento del INIA y SNIA: Al no estar claramente estipuladas

las funciones de los actores del SNIA y su ente rector, el INIA, es difícil establecer un
fuerte liderazgo y posicionamiento del SNIA e INIA en relación a otros actores en el sector
de la innovación agraria.
Solución A. Formulación de estrategia comunicacional para reposicionar imagen

del INIA: Generar una estrategia de comunicación del INIA hacia afuera para visibilizar su
función y su posicionamiento.
Solución B. Desarrollo y fortalecimiento de canales de comunicación con actores

externos: Mantener y generar nuevos canales interinstitucionales con actores externos
que tienen relevancia a nivel del mercado de innovación agraria.
Solución C. Desarrollo e implementación de agenda de trabajo conjunto con

actores: Conjuntamente con el desarrollo de redes de interinstitucionalidad, es necesario
establecer una agenda con las actividades de trabajo conjunto que se puedan desarrollar
con estos actores.
Problema 6. Limitadas herramientas de medición de desempeño del personal
Las herramientas para optimizar y mejorar el desempeño del personal son escasas y no
atienden las principales debilidades del mismo. No existen tampoco indicadores correctos
para medir el desempeño del personal de acuerdo a sus funciones.
Análisis de causas
Causa A. Alta discrecionalidad en la evaluación de desempeño al personal: La

evaluación al personal no se trata como un elemento más de eficiencia dentro del PNIA,
sino que es un elemento que guarda cierta discrecionalidad y confidencia.
Causa B. Falta de supervisión de las tareas asignadas y del desempeño del
personal: No se puede observar ni contrastar el desempeño del personal con las tareas
asignadas ni con los objetivos a cumplir.
Efecto A. Bajo desempeño del equipo: Existe un bajo desempeño del personal, ya que
no se puede identificar dónde están las falencias del personal ni dónde se deben reforzar
las mismas.
Solución A. Validación, aprobación y aplicación de metodología de desempeño de

personal: Generar una metodología de desempeño del personal con la que se pueda
medir, contrastar y evaluar al personal.
Solución B. Elaboración de un plan y un kit de inducción al personal: Crear un

procedimiento formal y organizado para la incorporación de nuevo personal al PNIA.
Solución C. Fortalecimiento de la gestión de RR.HH: Integrar nuevas herramientas

para la correcta adecuación y evaluación del desempeño del personal.
Solución D. Desarrollo y fortalecimiento de capacidades: Se plantea establecer

estrategias de fortalecimiento de capacidades al interior de las áreas y unidades.
Solución E. Difundir internamente los compromisos y metas del PNIA: Hacer llegar
los compromisos y metas del PNIA a todas sus áreas para mantener un horizonte claro.
Problema 7. Deficiente mecanismo de verificación de calidad de data, metodología /

técnica de productos y metas
No se entrega un producto final de calidad debido a que hay un deficiente mecanismo de

verificación de calidad, metodología y metas.
Análisis de causas
Causa A. Ausencia de metodología de evaluación y seguimiento: No existen puntos

de verificación de calidad del producto.
Efecto A. Productos de baja calidad: Se entregan productos de innovación de baja

calidad.
Solución A. Desarrollo e implementación de metodología del sistema de gestión de

calidad: Crear un sistema de verificación y validación que observe los procesos de los
productos entregados a fin que estos respondan con la calidad correspondiente.
Solución B. Adaptación de buenas prácticas y lecciones aprendidas: Generar un
registro de buenos procesos y llevar a cabo espacios de difusión de lecciones aprendidas,
de modo que estas sirvan de modelo para futuros procesos.
Problema 8. Inadecuada infraestructura y distribución de oficinas
La infraestructura existente no se adecúa a las funciones que desempeñan dentro.
Análisis de causas
Causa A. Inadecuada asignación de espacios para oficinas: La distribución de oficinas

no se adecúa correctamente a las funciones que el personal realiza en dichas
instalaciones.
Efecto A. Dispersión de equipos de trabajo: Los equipos de trabajo se encuentran

físicamente distantes, por lo que la coordinación y la conversación entre estos se
obstaculiza.
Solución A. Implementación y equipamiento de oficinas según reglamento de

edificación con enfoque ecoamigable: Reconfigurar y generar infraestructura que
obedezca a las funciones y número de personal, así como a los objetivos de la institución.
TALLER REGIONAL DE AREQUIPA
1.1. Fecha: 01 de setiembre de 2017

1.2. Participantes:
Participantes del taller regional de Arequipa

Jefe de área de
Carlos Alberto Flores Capcha 959826896 carlitosflores2@hotmail.com
camélidos
Víctor Hugo Linares Delgado Especialista Comercial 996659041 vhlinares2@hotmail.com
Regidor de la Comisión
Juan Flores Soto 939103441 -
agropecuaria
Alberto Cusi Chicca Regidor - -
Especialista en
Viviana Valdivia Vizcarra 951558050 vvaldivia@pnia.gob.pe
Seguimiento y Evaluación
Especialista
Juan Carlos Terrazas Díaz 958667470 juancaterrazas@gmail.com
Administrativo
Huacarpuma
Rosa Flor Técnico Administrativo 974448287 hccrosa@hotmail.com
Ccahui
Richard Alberto Aguilar Barriga Investigador principal - -
Huanco
Valeriano Director 976345666 arequipa@inia.gob.pe
Sacachipana
Abel Humpire Mendoza Coordinador de AGIA 959154111 ahumpire@inia.gob.pe
Jorge Vicente Medina Loaysa Especialista RRGG 951646632 jmedina@inia.gob.pe
Raúl Cjacya Solis Asistente de AGIA 941775254 cjacyasolis@gmail.com
Badhin Gomez Valdez Profesor Investigador 982895967 bgomez@ucsm.edu.pe
Lena Galvez Ranilla Docente Investigadora 948406385 lgalvez@ucsm.edu.pe
Juan Reategui Ordoñez Docente Investigador 959839473 jreategui@ucsm.edu.pe

Coordinadora de eltaller@eltaller.org.pe/nsotta@
Norma Sotta Apaza 959740293
Proyectos eltaller.org.pe
Irina Salazar Churata Gerente 953761524 irinaelizarova@hotmail.com
Luz Cárdenas Herrera Gerente de Investigación 959339196 luzcardenash@hotmail.com

Formulador de planes de jackelinecueva70@gmail.com/j
Jaquelyne Cueva -
negocios aquelyne@ecomatiz.com
Formulador de proyectos
Edwin Aguedo Gutierrez - agueclogec@gmail.com
y planes de negocio
Jose Eduardo Valladares Málaga Titular Gerente 996996076 jvmaeirl@gmail.com
Dayana Ocampo Zegarra Ing. Agrónoma 975402772 docampoz64@gmail.com

lajoya_agroexport@hotmail.co
Carlos Alberto Alpaca Chavez Secretario 959795536
m
Antonio Lucio Cano Flores Asociado 937829509 antoniocfpe@yahoo.es
Siomara Arana Vizcarra Administradora 949882276 sisiomara@hotmail.com

Elida Mamani Sanga Especialista Proyecots 991568735 elida_siempre@hotmail.com
Edwarth Berrio Huillcacuri 995007711 edwarthberrio@gmail.com

Asistente técnico
Sofía Morón Herrera 962828483 sofiagracielamh@gmail.com
administrativo
Marisol Meza Puma Técnico Administrativo 971870500 cal_luispastor@hotmail.com
Maria Elena Huamani Sarayasi Socio - -

1. Análisis de la problemática del Componente 1
Proceso: Problemas transversales
Problema 1. El INIA y SNIA no generan instancias de interacción de actores clave

para la formulación de proyectos de alto impacto
A lo largo de toda la cadena de procesos, ni el INIA ni el SNIA han generado espacios en

donde los actores que tratan el tema de la innovación agraria puedan dialogar o
intercambiar información para formular proyectos que cumplan con las demandas reales.
Problema 2. Deficiente articulación entre centros de investigación y productores
La articulación que existe entre los centros de investigación y los productores es

deficiente pues las investigaciones no les son necesariamente útiles a los productores.
Además, ni los centros de investigación ni las universidades coordinan con los
productores para orientar las investigaciones a la producción de la región.
Proceso: Priorización de temas de investigación
Problema 1. No se toman en cuenta los problemas de innovación que existen según

la región
No se toman en cuenta las demandas de la región ni las necesidades que esta tiene. Así,
los fondos que se presentan no están en función a las necesidades de la realidad más
próxima.
Problema 2. Desconocimiento de las Políticas de Desarrollo Agrario y el Plan de

Innovación
Los profesionales en materia de innovación ignoran el Plan de innovación y las políticas

de desarrollo agrario. Esto influye en el desempeño de los proyectos e investigaciones al
no estar alineados entre sí.
Problema 3. Presupuesto insuficiente para ideas de mayor impacto a futuro

(Investigación Estratégica)
El presupuesto que se requiere para investigación estratégica es mayor al que

actualmente se posee, de manera que no se puede ahondar en investigación de
generación de conocimiento en innovación por falta de recursos para pruebas de ensayo
y error.
Problema 4. Deficiente selección de proyectos para la adjudicación
Existen casos donde proyectos que no tienen un verdadero impacto en la cadena

productiva o la rentabilidad de una determinada actividad agraria ganan fondos, mientras
que los proyectos que si se enfocan en problemáticas específicas no ganan los fondos
necesarios.
Problema 5. Bajo número de convocatorias
Deben existir más procesos de convocatoria durante el año, ya que actualmente son muy
pocos los procesos que se abren. Además, los tiempos de postulación son muy cortos,
por lo que si no se tiene la documentación lista para el plazo que se requiere, se pierde la
oportunidad de postular, en algunas ocasiones, hasta el año siguiente.
Problema 6. ¿Investigación estratégica contribuye o alimenta a la Innovación

Adaptativa?
El problema que se formule es que se exige a las investigaciones estratégicas que tengan
un horizonte adaptativo; es decir, que se lleven a cabo investigaciones estratégicas que
puedan ser adaptadas a otros ambientes, latitudes, climas, entre otros.
Proceso: Preparación del proyecto
Problema 1. El tiempo para la presentación del proyecto es corto (solo un mes)
El plazo para presentar los proyectos es de solamente un mes. Allí se exigen diversas
documentaciones, las cuales pueden tardar más del tiempo propuesto, por lo que hace
sumamente difícil el poder postular a algún fondo.
Problema 2. Inadecuados/tediosos formularios de postulación
Los formularios que se deben llenar para postular a los fondos contienen distintos
requisitos que son muy complicados de llenar. Estos, a su vez son inadecuados, porque
exigen información que no es relevante para la evaluación del proyecto.
Problema 3. Incumplimiento de cronograma
En ocasiones, hasta el mismo PNIA incumple con el cronograma establecido. Las fechas
de anuncio de los ganadores no son respetadas.
Problema 4. No hay proyectistas para formulación de proyectos
Existe una baja oferta de proyectistas para generar proyectos con el fin de concursar.
Problema 5. Deficiente capacidad de proyectista en la formulación de proyectos
Los proyectistas que existen y los cuales se dedican a formular los proyectos basados en
las investigaciones no tienen la capacidad de síntesis que se requiere o tratan de adecuar
la investigación a un marco lógico.
Problema 6. No hay profesionales adecuados y capacitados
No hay una oferta suficiente de profesionales capacitados en innovación que quieran

dedicarse a trabajar en proyectos de investigación.
Problema 7. Muchos proyectistas no acompañan al proyecto ganado

No hay un adecuado acompañamiento y seguimiento por parte de los proyectistas que
formulan el proyecto. Ello genera incumplimiento por parte de los investigadores.
Problema 8. Plazos para levantar observaciones son cortos
Los plazos que se otorgan para levantar observaciones son muy cortos, lo que produce
errores en el levantamiento de las mismas. Además, los mismos evaluadores devuelven
un proyecto numerosas veces con nuevas observaciones, de manera que no se avanza
en el proceso.
Problema 9. Falta de capacitación para la formulación del proyecto
Es necesaria una capacitación de formulación de proyectos dirigida a los investigadores,

que permita que ya no sean necesarios los proyectistas y los mismos investigadores
puedan adaptar las investigaciones al modelo estándar de presentación de proyectos del
PNIA.
Problema 10. Simplificación excesiva en proceso de formulación de proyecto
La identificación de la problemática reportada en el sistema en línea muestra que algunos

formuladores quieren solucionar los problemas de toda la cadena de valor (desde la
producción, la post producción hasta la transformación); no se enfocan específicamente
en el punto de la cadena que pueden mejorar con los recursos que provee el proyecto.
Problema 11. Las propuestas no adjudicadas no reciben feedback
Cuando una propuesta no es elegida, esta puede volverse a presentar; sin embargo, no
se le otorga feedback ni se le indica cuáles fueron sus errores. Por tanto, quienes no
lograron pasar su propuesta no conocen qué aspectos pueden reforzar y mejorar.
Problema 12. Encuestas imprecisas para desarrollar la Línea de Base del proyecto
Las encuestas que se realizan no son lo suficientemente precisas para medir el estado
inicial del proyecto. Por ello, es necesario precisarlas de manera que midan aspectos
puntuales una vez que inició el proyecto (número de beneficiarios, presupuesto inicial,
costos base, entre otros).
Problema 13. Requerimiento innecesario de documentación
Se exige excesiva documentación de aspectos que ya se encuentran detallados en el

proyecto. Esto vuelve más lento el proceso, porque implica una revisión general de los
entregables por parte de los postulantes.
Proceso: Aprobación y registro de proyecto
Problema 1. Inadecuada evaluación de proyectos
Quienes evalúan no están capacitados. Al momento de solicitar observaciones o

feedback, realizan observaciones que no tienen que ver con el proyecto solicitado.
Problema 2. Registro incompleto del equipo de trabajo en el sistema
Al momento de presentar el proyecto solo figura el nombre del proyectista mas no del
equipo de investigadores y profesionales que están detrás de toda la investigación.
Proceso: Asignación del presupuesto al proyecto
Existen limitaciones en el sistema que restringen el aporte de las entidades demandantes.

Sucede que el sistema no permite que la organización dé más del 10% o más de S/28 mil.
Si ello se incrementa, se reduce el porcentaje que pueden otorgar las entidades
colaboradoras, lo que ocasiona el rechazo del proyecto por el sistema.
Problema 1. Limitado techo presupuestal por proyecto
Cada proyecto puede recibir como máximo S/196 mil. Sin embargo, este tope no evalúa
las necesidades ni el tipo de proyecto. Se debe evaluar qué tipo de proyecto es y
modificar los techos presupuestales según estos criterios.
Proceso: Ejecución del proyecto de investigación
Problema 1. Falta de asesoría para elaborar los entregables
Es necesaria la existencia de un tutorial o impartición de capacitación para elaborar los

entregables, debido a que no todos los postulantes entienden el formato de los
entregables.
Problema 2. Informes muy complicados de llenar
Se observó que si los postulantes no conocen los diferentes formatos de PNIA

lógicamente va a ser complicado para ellos entenderlos y se les va a dificultar el llenado
de la información que se les solicita.
Problema 3. Incumplimiento de los cronogramas
El PNIA no cumple con los cronogramas establecidos. Las fechas que figuran en un inicio
tienden a ser ignoradas.
Problema 4. Libertad en la apertura de cuenta en otros bancos diferentes al BN
En la actualidad, las cuentas con las que trabaja el PNIA/INIA están ligadas al Banco de la
Nación, pues el PNIA recomienda que los procesos de depósitos, contrapartida y otros
trámites se realicen con ese banco. Sin embargo, los trámites con dicha entidad son
engorrosos y muchas veces se cruzan con los plazos establecidos.
Problema 5. Desconocimiento del Banco de la Nación sobre el proyecto

El Banco de la Nación, en numerosas ocasiones, no tiene conocimiento de las localidades
ni los centros de investigación que están involucrados en el proyecto. En algunas
ocasiones sus sedes quedan lejos de los centros o lugares donde se lleva a cabo la
investigación/proyecto.
Problema 6. Falta investigación con vocación
Es necesario contar con investigadores que mantengan una verdadera vocación de

observación, experimentación, hipótesis y evaluación, y que no solo busquen obtener
rentabilidad con la inversión en innovación.
Problema 7. Profesionales administrativos frenan el desarrollo del proyecto
En ocasiones, el personal administrativo, a pesar de conocer los plazos, pierde el objetivo

final del proyecto y solicita requerimientos que son engorrosos.
Proceso: Seguimiento y Evaluación
Problema 1. Inadecuado personal de seguimiento
El personal destinado al seguimiento del proyecto no tiene la experiencia de campo ni de

investigación técnica necesaria de manera que no realiza reportes precisos ni ajustados a
los criterios del proyecto.
Problema 2. Limitado personal para el seguimiento y acompañamiento de proyectos
El personal que está destinado al seguimiento de procesos es escaso, por lo que muchos
proyectos no mantienen una evaluación continua en cuanto a su desempeño. Esto afecta
la manera en la que se miden resultados.
Problema 3. Incumplimiento en los plazos establecidos
No se cumplen los plazos de evaluación ni de levantamiento de observaciones; por tanto,

el proceso se alarga.
Problema 4. Existen muchos ítems requeridos en el proceso de sistema de

rendición
El proceso de rendición de cuentas es repetitivo y tedioso, ya que solicita lo mismo en

numerosas ocasiones y, como todos son requisitos, es obligatorio llenarlo todo.
Problema 5. No está definido que los formatos de rendición sean entregados al

inicio de ejecución
Para que la ejecución enfrente un horizonte claro es necesario que se entreguen los
formatos de rendición de cuentas al inicio del proceso de ejecución, de manera que se
tenga un mejor conocimiento en la etapa inicial y se pueda corregir aquellos pasos críticos
que no se ajustan al resultado que será evaluado.
Proceso: Recepción y presentación del proyecto
Problema 1. No hay visibilidad del impacto real de los proyectos terminados
Luego de culminado un proyecto y de que se ha visto un impacto significativo en la

cadena productiva, este no es visibilizado; es decir, no se ven los resultados ni se
exponen o se comunican los logros alcanzados en innovación. Por tanto, es necesario
implementar estrategias que permitan dar a conocer en qué se gastan los recursos
asignados.
Proceso: Comercialización en el mercado
Problema 1. Poca entrada de los productos de innovación al mercado comercial
Así como la preocupación recae en la innovación y en todo el proceso de formulación de

proyectos que generan impacto en la cadena productiva, es necesario generar valor en
los mercados; es decir, satisfacer la demanda por los productos innovados. Además, se
requiere promover los productos alcanzados de manera que sean atractivos en el
mercado y se refleje un valor agregado como resultado de la innovación.
Problema 2. Difícil formalización para mercados
Los costos para formalizar los productos que son parte de la cadena de innovación
muchas veces no pueden ser asumidos por los productores, de manera que se les
restringe el acceso a mercados formales.
Organización agraria
Problema 1. Poca continuidad al finalizar el plan de negocios
El problema principal es que no existe continuidad una vez que el presupuesto asignado
ha sido usado en el proyecto; es decir, el proyecto vive mientras PNIA lo financie o el
fondo concursable esté presente, pero una vez que se termina no hay sostenibilidad del
mismo.
Problema 2. Las asociaciones se dividen al finalizar el proyecto
Existe un problema en cuanto a la asociatividad de los productores debido a diferencias

internas. Sucede que muchas cooperativas que generan alianzas con universidades u
otras entidades terminan dividiéndose una vez que el proyecto ha culminado.
Problema 3. Bastantes debilidades en las organizaciones
Las organizaciones presentan debilidades internas en cuanto a la vigencia. Para postular

a un fondo se requiere tener una asociación de más de 2 años de vigencia.
Problema 4. Insostenibilidad en la formación de organizaciones

Aún con el requisito de 2 años de vigencia existen asociaciones improvisadas que se
juntan y forman alianzas con otros actores con el fin único de postular. Lógicamente, una
vez ganado el fondo, la sostenibilidad del proyecto no es garantizada.
Problema 5. Problemas políticos dentro de las organizaciones
Un problema resaltante que existe es la tradicional estructura organizacional agraria, que

tiene historia de haber sido politizada y tener una estructura gremial. Este fenómeno está
presente hasta el día de hoy en organizaciones de productores que cuentan con
diferencias políticas y de liderazgo, influencia o poder al interior de las organizaciones.
Problema 6. Organizaciones sin actualizar su constitución
Muchas organizaciones cuentan con los mismos cuadros o integrantes y la misma

normativa estática, debido a que no les agrada la idea de innovar los procedimientos
internos que tienen.
Problema 7. Alto número de beneficiarios en caso de pequeñas organizaciones
Muchas de las pequeñas organizaciones cuentan con varios problemas para poder
postular al fondo. Estos están relacionados, por ejemplo, con la contrapartida, la falta de
alianzas o poca capacitación en el sistema. Sin embargo, son estas organizaciones las
que cuentan con más beneficiarios de los fondos; por tanto, es necesario buscar
estrategias que permitan facilitar su participación de los fondos concursables.
Problema 1. Ausencia de establecimiento de las líneas prioritarias de investigación
Se establece que las líneas prioritarias investigación –es decir, las líneas de
investigaciones estratégicas– no son establecidas adecuadamente.
Problema 2. Las áreas estratégicas no son adecuadas
Este problema no se refiere al financiamiento del presupuesto estratégico, sino al

cuestionamiento sobre el inadecuado financiamiento de las áreas estratégicas.
Problema 3. No hay una identificación puntual de la mejora que se debe realizar en

el módulo de investigación
Las mejoras a realizar con respecto al Componente 2 deben ser primero enfocadas en un
módulo de investigación para luego ser trasladadas a toda la asociación; todo ello con el
fin de que se implementen mejoras probadas. En ese sentido, la investigación debe tener
objetivos claros sobre la mejora que se busca realizar, como mejoras en productividad y/o
mejoras en resistencia. Se recomienda que solo una vez probada la mejora en el módulo
de investigación, se haga la extensión de dicha mejora.
Problema 4. La generación de investigación no responde a la demanda de los
productores
Si bien los productores desean realizar investigación, debe evaluarse en primer lugar cuál
es el producto que se tiene que mejorar y cómo la investigación podría mejorar la
productividad de los productores.
Problema 5. Inadecuada selección de proyectos y de presupuesto para

investigación estratégica
No solo se debe seleccionar adecuadamente cuáles son los proyectos de investigación

estratégica a realizar, sino promover la línea en investigación estratégica. Ello no solo
implica incrementar el presupuesto, sino realizar la mejor selección de proyectos a
financiar para alcanzar el buen uso de los fondos en investigación estratégica.
Problema 6. Restricción de oportunidades por exigencia de aval institucional
El aval institucional es el respaldo de un centro de labores como requisito para poder

postular a maestrías, pasantías. Por tanto, constituye un obstáculo para personas que
trabajan de forma independiente, pues estas no cuentan con él.
Problema 7. Plazos cortos para postular a becas o pasantías
Se refiere al corto tiempo para acceder al financiamiento de becas o pasantías. En el caso

de las maestrías, por ejemplo, el programa culmina en Febrero 2019, por lo que el plazo
no es suficiente para culminar los dos años de estudio de maestría. En ese sentido, el
postulante se ve obligado a escoger otras opciones de menor tiempo.
Problema 8. Restringidas fechas de presentación a concursos
Los asistentes al taller consideran que fortalecer las capacidades debe de ser siempre
una ventanilla abierta. Por tanto, se deben mejorar los plazos para acceder al
financiamiento tanto de becas como de proyectos de investigación con la finalidad de
estos sean concursos dinámicos con ventanillas cerradas que solo duran un mes.
Problema 9. Poca frecuencia de concursos de proyectos y becas
Se plantean soluciones a la poca frecuencia de concursos a través de la implementación

de varias convocatorias al año que conformarían varias ventanas para presentar las
investigaciones estratégicas, lo cual dejaría de limitar la capacidad de postular y
presentarse.
Problema 10. Poca difusión de proyectos de investigación estratégica para

concientizar a los futuros actores
La difusión de proyectos de investigación estratégica genera motivación a otros actores

para participar en este tipo de investigaciones y para formar una comunidad de
investigadores que genere mayor conocimiento al respecto. Cabe resaltar que los
asistentes consideran que la verdadera forma de difusión de proyectos de investigación
es mediante la presentación de artículos científicos. En ese sentido, es necesario mejorar
el acceso a dichos instrumentos al interior de la población objetivo.
Problema 11. Escasa difusión de proyectos de investigación validados
Los proyectos pueden irse validando, pero requieren de difusión para generar un mayor
involucramiento de actores y el crecimiento de la innovación. Asimismo, se cree necesaria
una mayor difusión de las oportunidades de obtención de becas a través de los medios.
Problema 12. Tiempo muy corto para la elección de becas de posgrado
Se refiere al corto plazo para la postulación, elección de becas para estudios de posgrado
y posterior financiamiento. Ello solo deja dos opciones a los que quieren postular: primero,
elegir maestrías de menor tiempo (1 año y medio) o, en todo caso, postular a becas con
los estudios en curso.
Problema 13. Los estudiantes no retribuyen al Estado con los gastos de recursos
en su capacitación
En muchas ocasiones, el Estado gasta recursos en capacitación de estudiantes, sin que

ellos regresen al país a aplicar y retribuir lo aprendido. Durante la exposición de
argumentos en el taller, se puso de manifiesto que dicho problema le fue cuestionado a la
ex presidenta de Concytec en una reunión en el Congreso de La Republica del Perú.
Como medida de solución, se plantea que en vez de financiar becas para estudios en el
extranjero, se debe dejar a propio criterio y medios particulares la obtención de las becas,
priorizando, en cambio, la captación de personas formadas para trabajar y/o investigar.
Problema 14. La elección de becas no es confiable
Si a través de los fondos se van a financiar estudios de maestría o doctorado, se

considera que el PNIA debe asegurarse de que los posgrados ofrecidos sean certificados
y calificados como adecuados para asegurar una buena formación de futuros
investigadores. Se plantea, además, que el PNIA no debería ser juez y parte a la vez; en
cambio, debería haber otra institución que certifique los posgrados como SINEACE.
Problema 15. Incongruencia de las becas de posgrado
El tiempo invertido durante fines de semana y el modo de formación (a distancia,

semipresencial) no garantiza la inversión en becas de postgrado.
Problema 16. Oferta centralizada de becas
La mayoría de posgrados y centros elegibles con respecto a las becas se encuentran en

Lima. Por ello, se cuestionó la concepción de que solo en Lima se ofrecen postgrados de
mayor calidad.
Problema 17. Límites de edad entorpecen el acceso a los estudios de posgrado

La edad para acceder a los estudios de posgrado se considera un obstáculo porque
mayormente becan a los más jóvenes. Por tanto, se propone ampliar los límites de edad
para acceder a los estudios de posgrado.
Problema 18. Las becas a posgrados certificados no se ofrecen de manera gradual
Se plantea como solución que los posgrados sean certificados con una cantidad de
investigadores que guíen el proceso de aprendizaje a los alumnos de maestrías y
doctorados. Además, debería becarse a estudiantes que vayan a estudiar a centros
certificados que formen investigadores en innovación agraria. Ello garantizaría una mejor
inversión de esos fondos.
Problema 19. Poca difusión de los programas de becas en los medios
Se resalta la necesidad de una mayor difusión de programas de becas y concursos a

través de los medios. Asimismo, se plantea realizar la difusión con mayor prioridad
durante el tiempo en el cual la ventana de becas está abierta.
Problema 20. “El investigador nace, pero no se hace”
La vocación y habilidad es importante para el rol de investigador; por tanto, se cree que el
investigador nace con vocación como tal, y no solo se forma para ser un investigador en
una determinada materia. Sin embargo, voces disidentes en el taller sostienen que en
tanto la ciencia es una actividad social que se aprende, no se puede nacer como
investigador, sino que uno se forma como investigador a través de procesos que guían el
proceso de aprendizaje de la investigación.
Problema 21. Pocos investigadores realmente formados
En su mayoría, los asistentes al taller reclaman la necesidad de investigadores realmente

formados, capacitados con anterioridad para poder aplicarlo en los proyectos de
innovación. Cabe destacar que para los fondos del Concytec y del Innovate Perú se
presentan los investigadores “REGINA”, un registro nacional de investigadores del Estado
que certifica la validez del cargo de investigador por las publicaciones. Sin embargo, para
los concursos del PNIA no existe ninguna exigencia de que los investigadores sean
Regina, lo que no garantiza la buena adjudicación de fondos.
Por tanto, se recomienda que el PNIA pida que sus investigadores y co-investigadores
sean REGINA. En esa misma línea, José Luis Escaffi recomienda que teniendo en cuenta
que la masa crítica en REGINA no es suficiente, se debe promover que ingresen a
REGINA, y cuando la masa crítica de certificados en Regina sea suficiente, sería lógico
colocar como requisito en los concursos del PNIA a investigadores REGINA.
Problema 22. Ausencia de pasantías
Se requiere no solo una formación académica profesional, sino de pasantías como parte
de la estrategia de formación. Dicho de otro modo, no solo se debe formar
profesionalmente a los investigadores a través de cursos académicos o mediante un
diplomado, sino que también se debe impartir una formación a través de la experiencia de
investigación concreta.
Problema 23. Insuficiente personal del PNIA capacitado
Se refiere a la alta rotación de personal directivo del PNIA, que conduce a la variedad de
reglas y normas administrativa, lo cual no conlleva a un adecuado funcionamiento porque
el sistema no va a operar bien si no cuenta con estabilidad de calidad profesional
contratada. Por ejemplo, recién en el año 2017 en el mes de marzo/mayo se tiene el
cargo a un director del PNIA, ya que antes solo era por encargatura. Se sugiere que para
que el sistema funcione, el personal PNIA de Lima debe estar capacitado y estable con la
calidad profesional que se requiere.
Problema 24. Retraso en envío de cartas de invitación de cursos
Las cartas de invitación para postular a un curso en el exterior demoran en llegar al

destinario; por consiguiente, hay un desfase en el tiempo en el que se iba a dar ese curso.
En tanto la carta de invitación resulta un requisito indispensable para postular a las becas
y cursos, se plantea que las ventanillas deberían ser abiertas por la demora en los
trámites.
Problema 25. Falta de financiamiento de cursos cortos en altos centros de

especialización
Se refiere a la invitación por parte de países extranjeros a investigadores para que

puedan acceder con financiamiento a cursos cortos en altos centros de especialización.
Problema 26. Falta de difusión y capacitación a los actores involucrados en

investigación
La capacitación a los actores se refiere específicamente a la capacitación en

investigación. Asimismo, la difusión a los actores guarda relación con el problema de falta
de difusión en investigación.
Problema 27. Administración económica ineficiente
Una administración económica eficiente implica la transparencia de uso para los fines, es
decir, se solicita el buen uso de los recursos con transparencia a través de la rendición de
cuentas y resultados. Por tanto, se plantea la implementación de mecanismos como
sistema de monitoreo y seguimiento que compruebe el buen uso de los recursos. A
manera de ejemplo, un insumo como la beca para estudios o financiamiento para
proyectos a través de un proceso de concurso termina en investigación, con el objetivo
de que se logre difundir para generar el conocimiento que posteriormente se debe adaptar
para lograr innovaciones.
Problema 28. Falta de orden en el sistema administrativo

La administración de los proyectos es entorpecida por los cambios en formato. Por
ejemplo, actualmente se está ejecutando 2 proyectos del PNIA sobre servicios de
investigación estratégica; sin embargo, los cambios en la parte administrativa y la alta
rotación de personal PNIA generan retraso en la ejecución de los proyectos, porque no se
cuenta con un formato estable y transversal para entregar los informes.
Problema 29. Falta de tercerización en el uso de plataformas web para concursos
Se cuestiona el motivo por el cual el Estado invierte en crear un nuevo sistema de fondos
concursables cuando ya cuenta con sistemas como Concytec o Innovate Perú. Se sugiere
el uso de dichas plataformas y su adecuación para los concursos empleando las mismas
reglas en esos fondos. En particular, se plantea que exista un solo administrador de todos
los fondos del Estado para generar mayor eficiencia.
Problema 30. Muchos requisitos para la postulación a posgrado
Si bien se menciona que solo se solicitan tres requisitos además de la carta de invitación,
uno de los requisitos solicitados es que ni los garantes ni postulantes pueden estar con
deuda coactiva en Infocorp al momento de postular al posgrado.
Problema 31. No hay retroalimentación para propuestas desaprobadas
En los concursos del PNIA no existe retroalimentación sobre cuál fue el motivo por el cual
la propuesta no fue calificada como ganadora para recibir financiamiento. Por ello, se
plantea que la evaluación sea evaluada por pares afines a la temática con la finalidad de
que entiendan la propuesta presentada cabalmente.
Problema 32. No se integra suficientemente al agricultor
Se debe capacitar y motivar al agricultor para todo lo vinculado a innovación. Debe

considerarse, además, que ello debe realizarse a través de las personas capacitadas en
dicha materia agraria. La importancia de los agricultores radica en que son parte de la
cadena y conocen a profundidad el sistema.
Problema 33. Falta de formación a profesionales en investigación agraria
No solo las becas, posgrados, pasantías y diplomados deben restringirse a agrónomos o

biólogos, sino que debe otorgarse a cualquier otra profesión que ayude a toda la cadena
de valor agraria. Por ejemplo, se podría formar economistas en diferentes investigaciones
agrarias para solucionar gradualmente los problemas de demanda y oferta del mercado
de innovación agraria. Por tanto, la solución, independientemente del fondo, se trata
específicamente de articular a los productores e investigadores.
Por otro lado, voces disidentes sostienen que las convocatorias no restringen el perfil
académico según profesión para postular a un financiamiento porque existen distintas
opciones para adaptarlo desde el punto de vista de la profesión.
Problema 34. No se complementan las capacidades técnicas con mayor formación
profesional
Se resalta la importancia de que los becarios que estudiaron en el exterior regresen y que
regresen de forma contractual a alguna institución del Estado como garantía de aplicarán
lo aprendido.
3. Análisis de la problemática del INIA
Problema 1. Limitado personal capacitado para la investigación y extensión
INIA cuenta con un escaso personal que está verdaderamente calificado y capacitado
para ejercer investigación y servicios de extensión. Esto produce que solo algunos
proyectos reciban un adecuado asesoramiento.
Problema 2. Pocos profesionales y especialistas para la investigación
Es necesario generar, contratar, o convocar profesionales y especialistas que tengan

vínculos a la investigación y que sean aptos para dominar los formatos con los que trabaja
INIA. De esta manera, una vez que los conozcan podrán asesorar a los postulantes y
beneficiarios.
Problema 3. Falta de evaluación del personal de INIA
Es necesario generar un diagnóstico de quiénes son los investigadores o

profesionales/especialistas dedicados a la investigación que verdaderamente conocen los
procesos de INIA. Para esto se requiere evaluar tanto los conocimientos de los
profesionales, así como su desempeño en el campo.
Problema 4. Desconocimiento del estatus de adultos mayores del INIA
Es necesario conocer cuántos son los funcionarios del INIA que tienen mayor experiencia
y años de servicio en la institución. Estos constituyen un valor agregado, puesto que
contienen conocimiento empírico sobre la organización y ese puede ser difundido hacia
nuevos profesionales que se integren a INIA. Es necesario reorganizar ese valor humano
para aprovecharlo al máximo.
Problema 5. Poca articulación del INIA con sus pares internacionales
Es necesario que INIA articule y genere alianzas con otras entidades que tratan
innovación a nivel internacional. Se cree importante generar conocimiento con esos
intercambios y encuentros, para así compartir experiencias a partir de la integración
común enfocada en innovación.
Problema 6. Cierre de mayoría de estaciones experimentales

Luego de la década de los 90s, varias estaciones experimentales de INIA fueron
clausuradas, por lo que aún la institución viene trabajando en suplir la alta demanda que
dejó dicho fenómeno.
Problema 7. Falta de presupuesto y mala administración de los fondos
Puede que falte dinero para realizar o cumplir con todas las actividades planteadas, pero
el problema de fondos recae en cómo se administran los recursos. Si no se cuentan con
los recursos para realizar todo lo que se necesita, entonces es necesario priorizar y hacer
efectivo cada sol gastado.
Problema 8. Equipamiento escaso y limitado
El equipo para la investigación con el que cuenta INIA es escaso en algunas estaciones
experimentales. En ocasiones, este solo se encuentra en Lima y los trámites para
trasladarlo son largos y complejos.
Problema 9. Falta presencia de INIA en zonas alto andinas
Actualmente, se evidencia la falta de presencia del INIA en sus zonas de influencia, como
la zona alto andina. Por ello, es necesario que el INIA, a través de sus estaciones
experimentales, llegue a todas las zonas donde pueda encontrar potencial de innovación
agraria.
Problema 10. Falta voluntad política para administrar bien los recursos
Existe un problema en cuanto a la voluntad de los dirigentes principales en la institución

para impulsar reformas y administrar efectivamente los recursos que se poseen.
Problema 11. La información sobre estadísticas/productores/recursos genéticos no

está disponible online
No se encuentra en la web del INIA la información necesaria para acceder a estadísticas,

número de productores y/o recursos genéticos. Cuando esta información se solicita, la
persona es derivada a varias otras instancias y el proceso al final debe ser presencial. Es
necesario generar procesos sistematizados de solicitud de información o recursos a los
cuales se puedan acceder via web y desde cualquier parte del mundo.
Problema 12. Desconocimiento del porcentaje actual de investigadores certificados

(REGINA)
No se conoce el porcentaje actual de investigadores certificados. El REGINA es el

Registro de Investigadores en Ciencia y Tecnología del Sistema Nacional de Ciencia,
Tecnología e Innovación Tecnológica, el cual tiene una base de datos de investigadores
certificados. Se recomienda que el INIA como instituto de innovación debe contar con este
tipo de investigadores, de manera que sean ellos quienes guíen a sus equipos en todo el
proceso de los proyectos.
Problema 14. Desconocimiento de cuántas publicaciones ISI (de alto impacto) se
producen cada año
The Institute for Science Information (ISI) cuenta con una base de datos donde se
almacenan millones de citas de investigaciones científicas alrededor del mundo. Se puede
acceder a ella mediante la Web of Science (WOS) y verificar cuántas veces un artículo
publicado ha sido citado y quién lo ha citado. Por tal motivo, es necesario conocer cuántas
investigaciones de alto impacto (citadas frecuentemente en el ISI) produce INIA al año.
Problema 15. Falta de difusión de resultados
Si bien se pueden observar buenos resultados como producto de la labor de INIA, estos
no se publican o difunden adecuadamente, de manera que el resto del sistema no se
entera ni cuenta con ejemplos de experiencias exitosas.
Problema 16. Falta de coordinación y articulación del INIA con todas las entidades
públicas y privadas acerca de actividades de investigación
El INIA debe coordinar con todas las otras entidades tanto públicas como privadas que
vean temas de innovación. En ese sentido, si su rol o su objetivo es ser ente rector, es
necesario que quienes producen o generan innovación tengan algún tipo de contacto con
INIA. Es necesario también que INIA no obstruya la generación de innovación, sino que
más bien la potencie o simplemente la formalice.
Problema 17. Hacen falta líneas de investigación
Si INIA investiga la innovación agraria, entonces abarca demasiadas actividades de

producción agraria. En ese sentido, es necesario focalizar mejor los recursos y los
productos que INIA quiere promover para empezar a discriminar las líneas de
investigación, separar aquellas actividades agrícolas y enfocar las investigaciones que
tengan que ver con esa actividad al desarrollo de la misma.
Problema 18. Pocos espacios de articulación para los investigadores
Si INIA es el ente rector entonces debe ejercer un liderazgo en comparación con los otros
actores que realizan innovación agraria. En ese sentido, es responsabilidad de INIA
generar espacios de articulación entre los actores del sistema como encuentros,
congresos o conferencias que puedan significar una mayor integración entre quienes
producen innovación agraria.
Problema 19. Falta de estrategias cooperativas
Hay una carencia de estrategias o planes estructurados para cooperar tanto entre actores
del sistema como entre beneficiarios.
Problema 20. Gastos inaadecuados destinados a las estaciones experimentales

No se está haciendo efectivo cada sol gastado en las estaciones experimentales. Antes
de ejecutar los fondos destinados es necesario observar qué se necesita y priorizar qué
es los más urgente.
4. Análisis de la problemática del SNIA
Problema 1. Falta de visibilidad
No se conoce ni se observa al Sistema Nacional de Innovación Agraria. No se puede

identificar quiénes son parte del sistema, qué funciones desempeñan en el sistema ni
tampoco qué procesos deben seguir dentro del sistema.
Problema 2. Falta de claridad en los componentes del proyecto
No se conocen los componentes que integran el sistema. Se confunden un componente

por otro; incluso, algunos no consideran algunas características de los componentes
como parte del sistema.
Problema 3. Falta mayor presencia a nivel regional.
El SNIA solo se conoce en Lima; en cambio, en las regiones es más visible el INIA por ser
una entidad concreta. El sistema no se visibiliza en las regiones, losa actores regionales
no se sienten parte del sistema ni el sistema parte de ellos.
Problema 4. SNIA no se deja conocer
El SNIA no tiene políticas de difusión al interior del mismo; es decir, no da a conocer sus
estrategias a los actores que participan de él.
Problema 5. Falta de difusión del SNIA y de sus roles y funciones
Existe un desconocimiento de los propios actores sobre sus funciones y sobre los roles
que cumplen al interior del mismo. En relación a lo anterior es necesaria una política de
difusión sobre roles y funciones de los actores al interior del SNIA.
Problema 6. Falta de difusión de los planes del sistema
Es necesario que el SNIA difunda los planes de acción que desea llevar a cabo para que
los actores al interior del mismo conozcan la política de orientación de innovación del
sistema.
Problema 7. Falta de organización del SNIA
Hay una carencia de organización y articulación del SNIA en su interior. Es fundamental

delimitar qué actores son esenciales para formalizar la innovación generada, así como
indicar cuáles son las funciones de los actores centrales.
Problema 8. Inadecuada coordinación con los productores

No se coordina bien ni efectivamente con los productores. Si los productores no se
sienten parte del sistema no van a recurrir a él. Es necesario que el SNIA se presente de
forma más agradable a los productores y que los incentive a querer formar parte del
mismo.
Problema 9. Desconocimiento sobre dónde encontrar información de innovación
El SNIA debe difundir la información que se genera a partir de la innovación para generar
mayores incentivos para que sus propios actores puedan acceder a ella y generar nueva.
Problema 10. Falta de priorización de las líneas de investigación de acuerdo a la

región
El SNIA debe generar espacios más próximos a los beneficiarios, por lo que es necesario
que refuerce su imagen de sistema nacional en sus localidades regionales.
Problema 11. Atomización de fondos únicos concursables
Existen muchos fondos que atomizan la intención de financiar investigación e innovación

o que simplemente no se usan porque pertenecen a una entidad que no promueve
correctamente la investigación y la innovación. En ese sentido, es necesario centralizar el
fondo de manera que todos los actores recurran al mismo y se deje de desaprovechar los
recursos.
Problema 12. Los fondos transferidos por canon minero de las universidades
públicas no se reflejan en campo
Existen fondos para investigación que son destinados a universidades públicas producto
del canon minero. Sin embargo, estas no lo aprovechan al máximo y no promueven, en
concordancia con los recursos que poseen, investigación e innovación.
Problema 13. Escaso apoyo en seguimiento de proyectos
Existe muy poco apoyo en cuanto a seguimiento de los proyectos adjudicados. Esto
produce que se generen observaciones cuando el proyecto ya está en una etapa final, lo
cual hace mucho más difícil poder corregir aquellos aspectos que se realizaron de manera
incorrecta.
Problema 14. Falta de orientación al consultar
Al momento que un productor realiza una consulta, la respuesta que recibe no está
orientada al objetivo final de su proyecto. Esto es a causa de una desarticulación al
interior de INIA y PNIA.
TALLER REGIONAL DE SAN MARTÍN
1.1. Fecha: 07 de septiembre 2017
1.2. Participantes:
Cuadro 1. Participantes de taller, mesa del Gobierno Regional

Director de agencia de
Hernández
Noder desarrollo económico 945004984 nodher12@gmail.com
Caballero
local
Inversiones y Estudios
Daniel Silva Zulueta 951382069 silvazulueta@gmail.com
DRASAM
Paquetes Costos y Aprobar el

Proceso Diagnostico
Tecnológicos
Financiamiento Ejecución
Presupuestos proyecto
No desarrollar Resultados
Ineficiencia Incremento de costo logísticos y
Efectos La no participación proyectos desfavorables en
productiva tiempos
sostenibles la productividad
Desinterés de los
Paquetes Baja Asignación
N de Agricultores en
Problemas Fuentes tecnológicos Tiempo Presupuestal al
beneficiarios participar del
provinciales Sector Agrario
proyecto
Factores Climáticos
Paternalismo por
Articulación con actores de las
Causas parte del
cadenas productivas
gobierno
Descentralización de unidades de
validación de información
Metodologías Desarrollar
Capacitar a los
Validar comunales paquetes Asignar recursos
Trabajar en coordinación con productores en
Soluciones Información para alcanzar tecnológicos por con reportes de
evaluados gestión
local mayor provincias con resultados
empresarial
beneficiarios beneficiarios
La Dirección Regional de Agricultura no participa de fondos concursables, pero sí apoya

para que las organizaciones de productores participen. Específicamente, se dedican a
apoyar en el registro de las organizaciones. Cabe destacar que la Dirección Regional de
Agricultura tiene normas estandarizadas para la ejecución de un proyecto; por ende, se
dificulta encontrar los puntos críticos, a diferencia de los que trabajan con fondos
concursables.
Los puntos establecidos para elaborar un proyecto son los siguientes: diagnóstico,
paquetes tecnológicos, costos y presupuestos, aprobación del proyecto, financiamiento,
ejecución y evaluación.
Proceso 1: Diagnóstico
Problema 1. Fuente de información no es local
En el diagnóstico se realiza un “mapeo” de la zona, para observar oportunidades y

problemas. Sin embargo, la información utilizada es validada por MINAGRI en Lima, sin
tener un conocimiento completo de la realidad local.
Problema 2. Número bajo de beneficiarios
Los proyectos y fondos concursables benefician a un número pequeño de productores.
Análisis de causas
Causa A. Factores Climáticos: Para realizar un diagnóstico se tiene un tiempo

determinado para que pueda servir como herramienta útil para los proyectos. Sin
embargo, los factores climáticos –como las lloviznas que hacen que los caminos sean
inaccesibles– generan atrasos para su realización.
Causa B. Descentralización de unidades de validación de información: Todas las

direcciones que toman decisiones para validar un determinado proceso se encuentran en
el MINAGRI en Lima. Incluso, se sostiene que los datos estadísticos realizados por la
Dirección Regional de Agricultura tienen que ser validados en Lima. El MINAGRI indica
las hectáreas del territorio a utilizar. Si bien ellos indican cuanto producir, finalmente en el
MINAGRI quien valida todo el proceso.
Efecto A. Ausencia de participación en proyectos: La ausencia de participación en

proyectos conlleva que la gente ya no tiene la voluntad de participar de estos fondos.
Solución A. Validación de información local: Se deben realizar estudios en
instituciones como el INIA que provean de información validada por provincias o distritos.
Se observa que si se realiza a nivel macro (país), se encuentran problemas en la
zonificación por las características disimiles de cada provincia, por ejemplo, la variedad en
suelos y en el clima.
Solución B. Metodologías comunales para alcanzar mayor beneficiarios: En el

diagnóstico se puede observar el número de beneficiarios. En muchos casos se resalta
que en una zona, si bien no se completa la población requerida, sí existe la capacidad y
voluntad de los productores. Sin embargo, en los concursos solicitan una población
mínima.
Proceso 2: Paquetes tecnológicos
Problema 2. No se cuenta con paquetes tecnológicos provinciales
Se refiere a la necesidad de que todos los paquetes tecnológicos sean netamente

provinciales. Por ejemplo, si se realiza un tema de investigación, podría realizarse por
distritos o por provincias con el objetivo de que los resultados sean incrementales en la
zona.
Efecto A. Ineficiencia productiva: La ineficiencia productiva es la consecuencia de no

llegar al resultado esperado en las distintas provincias consideradas, debido a la ausencia
de paquetes tecnológicos.
Solución A. Desarrollar paquetes tecnológicos por provincias con beneficiarios: Se

debe estimular el desarrollo de tecnología que se pueda adaptar a las necesidades
provinciales para que sea útil para la población loca.
Proceso 3: Costos y presupuestos
No se han encontrado problemas.
Proceso 4: Aprobar el proyecto
Problema 3. Tiempo
Se considera que la falta de tiempo genera que proyectos importantes no puedan ser
bien formulados para su aprobación.
Análisis de causas
Causa A. Falta de articulación con actores de las cadenas productivas: La Dirección
de Agricultura, como entidad del Estado, considera que debe trabajar con entidades del
pliego como INIA y SENASA. El trabajo debe ser coordinado e incluir a organizaciones
como cooperativas que brindan asistencia técnica. Ello con la finalidad de simplificar
procesos y procedimientos a través de un trabajo articulado de los actores de las cadenas
productivas.
Efecto A. Incremento del costo logístico y tiempo: La ausencia de un trabajo

coordinado genera que se dupliquen tareas y cada entidad tenga que trabajar más,
aumentando el costo logístico y el tiempo invertido.
Solución A. Trabajar en coordinación con evaluadores: Existen cooperativas que

brindan asistencia técnica. El SENASA y el INIA también brindan asistencia técnica y el
gobierno regional puede dar capacitaciones. Por tanto, con un trabajo coordinado se evita
el costo logístico y el tiempo que se emplea en la realización de las tareas por separado.
Proceso 4: Financiamiento
Problema 4. Baja Asignación Presupuestal al Sector Agrario
En comparación con el sector salud y el sector educación, el sector agrario tiene baja
asignación presupuestal. Si bien San Martin no es una zona agrícola, se está sembrando
en zonas de protecciones o en zonas de forestales. La Dirección de Agricultura del
Gobierno Regional considera que se debe apoyar con mayor énfasis al sector agrícola, en
tanto es la actividad a la cual se dedican un número grande de personas y es la fuente de
alimentación para toda la población.
Efecto A. No desarrollar proyectos sostenibles: La baja asignación presupuestal

genera que no se pueda desarrollar grandes proyectos que tengan un impacto sostenido
en el tiempo. Con los recursos que se tiene, sólo se puede realizar pequeñas acciones
puntuales.
Solución A. Asignar recursos con reportes de resultados: El presupuesto puede ser

asignado siempre y cuando se cumpla con entregar la información de los resultados que
se van alcanzando.
Proceso 5: Ejecución
Problema 5. Desinterés de los Agricultores en participación del proyecto

La Dirección de Agricultura argumenta que existe paternalismo por parte del gobierno.
Asimismo, muchos productores no tienen interés en realizar seguimiento a los proyectos
porque quieren que el mismo sea realizado solo por el propio Estado. Es decir, los
agricultores demandan que el Estado realice todos los procedimientos del proyecto. Cabe
destacar que actualmente el paternalismo ya no es tan grande como antes y se trabaja en
grupos organizados con el gobierno regional.
Análisis de causas
Causa A. Paternalismo por parte del gobierno: Todavía se observa al Gobierno como
un “padre” que debe proveer a todos los agricultores, sin que estos participen más
activamente del proyecto.
Causas B. Desinterés en la inversión de las actividades productivas: El productor no

muestra interés en mejorar sus procesos o adaptar tecnología. Tampoco participan en las
capacitaciones.
Efecto A. Resultados desfavorables en la productividad: Los productores no trabajan

articuladamente con el proyecto, de modo que no se observan mejoras en la
productividad.
Solución A. Capacitar a los productores en gestión empresarial: Si bien se reconoce

que todos los productores con más de cinco hectáreas se consideran empresarios, el
problema es que no conocen la gestión empresarial. Por ejemplo, antes de cultivar ya
tienen deudas. Por ello, se plantea como recomendación realizar su caja chica de
ingresos y egresos con la finalidad de evitar esos problemas. Finalmente se pueden
generar ganancias, de manera que resulte rentable su siembra.
Proceso 6: Evaluación
Los alcances en temas de inversión productiva agraria se vinculan a fortalecer las

capacidades a los productores, ello teniendo en cuenta que el nuevo sistema de inversión
pública –Invierte.pe– busca reducir las brechas y la uniformidad de los procesos en las
distintas realidades.
La evaluación post inversión está determinado por la capacidad de la unidad productora;

sin embargo, el gobierno regional no toma en cuenta los costos de la evaluación.
Asimismo, la falta de interés en sector genera finalmente genera un estancamiento en
temas agrarios. Hay experiencias exitosas que siguen funcionando, pero otros proyectos
se encuentran descuidados u obsoletos.

1.2. Participantes:
Cuadro 1. Participantes de taller, mesa de proveedores del servicio

Coordinador Administrativo -
Geiser Delgado
Asociación de Productores 942444717 selvandina20106@hotmail.com
Joacin Calderón
Agropecuarios
Labajos Presidente - Asociación de

Emilio 947862031 Jhodver@hotmail.es
Villacorta Productores Agropecuarios
Delgado Santa Técnico Especialista - Asociación

Jhodver 943251743 copan.barranquita@hotmail.com
Cruz de Productores Agropecuarios
Del Castillo Técnico Especialista - Cooperativa

Willam 956037139 lynnebazan@gmail.com
Vargas Agraria Nuevo Amanecer
Coordinador Administrativo -
Lynne
Bazan Hurtado Cooperativa Agraria Cafetalera y 963937353 lynnebazan@gmail.com
Seleni
de Servicios Oro Verde
Especialista Técnico CACAO -

Jorge
Ceopa Pizango Cooperativa Agraria Cafetalera y 995451213 xmtedyg@gmail.com
Luis
Especialista Tecnico CAFÉ -

Chujutalli
Branner Cooperativa Agraria Cafetalera y 969031159 brancb7078@gmail.com
Bocanegra
Evaluación
Identificación del Formulación del
Proceso Diagnostico Evaluación Aprobación Ejecución control, Monitoreo
problema proyecto
y Seguimiento
No se cumple en su
Ejecución a
No refleja la No cumplimos al totalidad el Demora de entrega
Efectos destiempos =
realidad 100% los objetivos levantamiento de de información
Entregas retrasadas
observaciones
+ tiempo para
Recursos Humanos Uniformizar evaluar – tiempo Sistema en línea - Inducción y
Problemas
y Financieros metodologías para levantar tiene dificultades capacitación
observaciones
No hay capacitación
Escaza Su plataforma no es
Causas para presentar el Proceso burocrático Falta coordinación
capitalización amigable
proyecto
Constantes
capacitaciones
Fortalecimiento Capacitación Asignar fechas y
Soluciones Modificar plataforma
organizacional permanente cumplir
Ajustarse a la
realidad
En el taller participaron tres organizaciones que tienen fondos para realizar proyectos por
parte del PNIA. Ellos han logrado identificar problemas en los diferentes procesos
Proceso 1: Diagnóstico
Se han identificado cuellos de botella en el primer proceso reconocido como el

diagnóstico, uno de los principales eslabones para que una asociación, organización u
cooperativa inicie a formular y ejecutar el proyecto.
Problema 1. Recursos humanos y financieros
No se cuenta con el suficiente personal ni recursos monetarios para realizar un

diagnóstico adecuado.
Análisis de causas
Causa A. Escasa capitalización: Las organizaciones y entidades proponentes de los

proyectos tienen escasos recursos financieros para tener un personal a cargo que se
encargue de realizar una definición de la problemática.
Efecto A. No refleja la realidad: No se recoge los puntos de vista de los socios, de modo
que no se pueden considerar que el proyecto refleje la realidad. No se sabe bien cuál es
la situación actual de sus organizaciones, con la finalidad de que en base a ello se
formule un proyecto.
Solución A. Fortalecimiento organizacional: Se debe trabajar en la gestión y el

cooperativismo dentro de las organizaciones para formular un proyecto
Proceso 2: Identificación del problema
Si se realiza un buen diagnóstico, no debería haber problema con este proceso.
Proceso 3: Formulación del proyecto
Problema 2. Uniformizar metodologías
No existe una metodología uniforme para poder formular un proyecto.
Análisis de causas
Causa A. No hay capacitación para presentar el proyecto: Para formular un proyecto
no se da una capacitación en la cual se estipule los lineamientos que deben tener los
participantes para su presentación y formulación.
Efecto A. No se cumplen al 100% los objetivos: Los mismos productores se dan cuenta
de que no llegan a cumplir con los plazos proyectados.
Solución A. Capacitación permanente: No hay coordinación entre la unidad ejecutora y

la UD para la continuación de capacitaciones. Se sostiene la necesidad de dar
lineamiento a través de capacitaciones permanentes.
Proceso 4: Presentación
Se presenta el proyecto al concurso. No hay problemas si se realizan los procesos

anteriores adecuadamente.
Proceso 5: Evaluación
En el proceso de evaluación, el proyecto se presenta en el sistema en línea y ellos tienen

un tiempo de evaluación amplia para realizar las observaciones pertinentes al proyecto
Problema 3. Mayor tiempo para evaluar y menor tiempo para levantar observaciones
Si bien los evaluadores de los proyectos tienen un tiempo amplio para realizar las
observaciones al proyecto, la contraparte (los evaluados) solo tienen 48 horas para
levantar las observaciones
Análisis de causas
Causa A. Proceso burocrático: Los procesos burocráticos implementados en el sistema

para los proyectos no son claros y demoran mucho.
Efecto A. No se cumplen en su totalidad el levantamiento de observaciones: Para el

formulador o la entidad que está proponiendo el proyecto resulta complicado el
levantamiento de observaciones en su totalidad. Si las observaciones no se levantaron a
tiempo, el sistema se cierra y bloquea.
Solución A. Asignar fechas y cumplir: El cambio en el plan operativo se pone en

evidencia por los retrasos en el proceso de evaluación. Por tanto, el proceso de ejecución
se demora y todo se reprograma, lo cual finalmente significa un atraso al proyecto.
Proceso 6: Aprobación
No hay problemas vinculados con la mesa de trabajo.
Problema 4. Sistema en línea tiene dificultades
El sistema en línea presenta dificultades producto de su reciente uso para las

convocatorias en el 2015 y 2016. Es un sistema que está a prueba y genera problemas.
Análisis de causas
Causa A. Su plataforma no es amigable: Por ejemplo, si se produce un error en el

registro de la información del proyecto, se genera una captura de pantalla para luego ser
procesado, y en la mayoría de casos induce a mayor cantidad de errores. Además, la
plataforma no permite subir archivos de más de 3megabytes y no es amigable para las
personas que recién se inician para registrar un proyecto.
Efecto A. Demora de entrega de información: La demora de la entrega de información

conlleva a no poder acceder al desembolso en la fecha correspondiente. Por tanto, las
actividades se retrasan.
Solución A. Modificar plataforma: Se requiere una plataforma amigable y sencilla para

evitar la larga carga del sistema, teniendo en cuenta que en algunas zonas el acceso a
internet es complicado
Proceso 8: Evaluación, control, monitoreo y seguimiento del proyecto
Problema 5. Insuficientes inducciones y capacitaciones
Falta de inducción sobre el proyecto, en tanto se requiere capacitaciones con respecto a

los procesos del Programa. Por ejemplo, para los ingresantes en la convocatoria 2016
como coordinadores técnicos administrativos, el proceso de capacitación para la
ejecución del proyecto dura un día. En ese poco tiempo se dificulta aprender desde el
ingreso al sistema (parte técnica) y la parte financiera.
Análisis de causas
Causa A. Falta coordinación: Los cambios en las estructuras del sistema dificultan los
procesos. Asimismo, se cuestiona la falta de coordinación a través de comunicaciones
que especifiquen los cambios en la estructura del sistema y la ubicación. Además, en el
manual de acompañamiento no hay una cláusula que estipule que, ante cambios de
personal, se comunique a la UD para que puedan ser capacitarlos y acompañados
durante el proceso.
Efecto A. Ejecución a destiempo y entregas retrasadas: Debido a la falta de

capacitación se ejecuta el proyecto a destiempo porque se debe presentar informes que
absuelvan las observaciones no resueltas.
Solución A. Constantes capacitaciones: Se debe realizar capacitaciones continuas

tanto técnicas como financieras. La entidad ejecutora debe cumplir lo que dice el manual
de acompañamiento.
Solución B. Ajustarse a la realidad: El diagnóstico del problema debe ajustarse a la

realidad para que la evaluación funcione bien. Para ello se requiere tener los recursos
humanos suficientes.

1.2. Participantes:
Cuadro 1. Participantes de taller, mesa de ONG’s, empresas privadas y aliados

Coordinador General -
Michel Paz Monge 942739096 mpaz@shanantina.com.pe
SHANANTINA SAC
Fernando Técnico Especialista -

Tuesta Chichipe 991830231 ftuesta@shanantina.com.pe
Michel SHANANTINA SAC
Miembro de directorio -
Seehase de
Marianne Capirona- Investigación 942825294 marianne@capirona.org
Tenorio
y Desarrollo
Consultor en Calidad
Aldo Amasifuen de Cacao - Capirona-
984587384 aamasifuenv@gmail.com
Reyes Vasquez Investigación y
Desarrollo
Conformación de Priorización y aprobación

Proceso Diseño del proyecto Registro y aprobación Elaboración del Plan Operativo
Alianza Estratégica del tema de capacitación
Atraso en llenado en línea
Desorden e inseguridad para

Procesos Escasa
Desfase en actividad formuladores. Personal de UD
Efectos inadecuados en Plan participación y poca
programada – IV no puede ayudar
Operativo concentración
No apto para proyecto de

capacitación por competencias
Hacinamiento en
Consultar induce al local de
Problemas Retiro del Aliado Fallas en el sistema en línea
error capacitación impide
trabajar
Conectividad
Demora en inicio del

Causas No conoce realidad Local Inadecuado
proyecto
Sistema nuevo
Iniciar en fecha prevista y Contratar consultores

Validar el sistema antes de la Poner a disposición
Soluciones respetar por parte del que conocen la
convocatoria un local adecuado
PNIA la programación realidad de la zona
Proceso Asignación de presupuesto Ejecución de proyectos de capacitación
Retraso en los procesos

Atrasos para desembolsos
Desencanto y
Atrasos en cumplimientos
Efectos Personal sobreexplotado Atrasos desanimo de los
y desembolsos
beneficiarios
Incumplimiento de
Falta de equipos adecuados para salvaguarda ambientales
ejecución del programa
Retrasos en los Manual de

Contradicciones y Exceso de documentación
desembolsos Falta de acompañamiento
Problemas confusiones en sistema en impresa (salvaguarda Aliado atraso
desde inicio del claridad poco claro e
linea ambiental)
proyecto incompleto
Cambios por
Fallas en el Sistema. PNIA no tiene
Poco personal parte del PNIA Inicio tardío del
Causas Personal del PNIA poco Procesos del PNIA claridad sobre los
en UD - VI después de proyecto
capacitado procesos
iniciar
A cada actualización del

sistema en línea colocar
tutorial respectivo Empezar el
Respetar el Completar y
Mejorar los proyecto como
Plan Operativo Simplificar y digitalizar validar el Manual
Soluciones procesos del programado.
aprobado del procesos de
PNIA Respetar plazos
proyecto Acompañamiento
desde el PNIA
Validar el Sistema en línea
antes de la convocatoria
Proceso 1: Conformación de alianza estratégica
Problema 1. Retiro de aliado
El retiro del aliado estratégico se produjo en medio del proyecto.
Análisis de causas
Causa A. Demora en inicio del proyecto: Debido a la demora que se generó al inicio del
proyecto y la lenta respuesta del PNIA para con sus procesos, el aliado se retiró del
proyecto.
Efecto A. Desfase en actividad programada: El retiro del aliado generó un desfase en

toda la cadena de procesos que se debieron ejecutar, por lo tanto los plazos posteriores
se descuadraron, y el proyecto inició a destiempo.
Solución A. Iniciar en fecha prevista y respetar por parte del PNIA la programación:
Es necesaria una política de cumplimiento de plazos del PNIA, con sanciones por
incumplimiento de cronograma. Ajustar el cronograma a la realidad.
Proceso 2: Priorización y aprobación del tema de capacitación
Proceso 3: Diseño del proyecto
Problema 2. Fallas en el sistema en línea
El sistema en línea presenta fallas de software, por ejemplo algunas cosas registradas
desaparecían o aparecían cosas que no se habían registrado.
Análisis de causas
Causa A. Deficiente conectividad: Las fallas de conectividad se deben a que el sistema

no concibe los aspectos de la región como lo es una baja conectividad de señal wifi, por lo
que el mismo sistema no está preparado para enfrentar una pérdida de conexión en
medio del proceso
Causa B. Debilidad del nuevo sistema: La implementación de un sistema nuevo que no

ha sido debidamente validado dificulta las actividades, en tanto que no había nadie dentro
del PNIA que se encuentre en la capacidad de brindar asesoría sobre cómo solucionar los
problemas
Efecto A. Atraso en llenado en línea: Los problemas que presentó el sistema impidieron
que el llenado se realice a tiempo, puesto que para solucionarlos se tuvieron que realizar
diferentes llamadas y conversaciones.
Efecto B. Desorden e inseguridad para formuladores: Existe un desorden en cuanto al

modo cómo el PNIA trabaja sus solicitudes, y eso genera una inseguridad en afirmar que
procesos se han recibido o no. El personal de la UD IV es escaso y no se da abasto para
tomar todas las solicitudes que le llegan, lo cual retrasa aún más el proceso.
Efecto C. No apto para proyectos de capacitación por competencias: No se

considera a los proyectos de capacitación por competencias porque exigen el llenado de
aspectos que no guardan relación con el tipo de proyecto.
Solución A. Validar el sistema antes de la convocatoria: Se propone validar el sistema

en línea antes de la convocatoria de los proyectos. Dicho de otro modo, poner a prueba
el sistema para ubicar las principales falencias del mismo.
Proceso 4: Registro y aprobación
No se identificaron problemas en este proceso.
Proceso 5: Elaboración del Plan Operativo
La elaboración del Plan Operativo fue un proceso realizado en conjunto, incluyendo el

acompañamiento de especialistas del PNIA.
Problema 3. Consultor externo indujo al error
El consultor externo brindó información incorrecta que impidió que el proyecto se realice
de manera adecuado.
Análisis de causas
Causa A. Falta de conocimiento de la realidad de la región: El error del consultor

externo se produjo porque no conocía la realidad de la región
Efecto A. Cambios inadecuados en Plan Operativo: Se añadieron cambios al Plan

Operativo que dañaron la secuencialidad de la ejecución del proyecto.
Solución A. Contratación de consultores que conocen la realidad de la zona: Con la

finalidad de evitar errores por desconocimiento de la realidad de la región, se plantea la
contratación de consultores que sí tengan un panorama amplio de la zona.
Problema 4. Hacinamiento en local de capacitación impide trabajar
El local no tiene las condiciones adecuadas para que se puedan realizar capacitaciones
para los involucrados.
Análisis de causas
Causa A. Ausencia de un local adecuado: Se describe como local inadecuado a un

espacio pequeño para menos de 100 personas, y con un clima caluroso que no contribuye
a la realización de actividades.
Efecto A. Escasa participación y poca concentración: Como consecuencia de un

deficiente espacio de trabajo, se pone en evidencia la poca participación de los
trabajadores y la poca concentración para la realización de sus actividades.
Solución A. Poner a disposición un local adecuado: La única solución planteada es

otorgar un local con condiciones adecuadas para cumplir con sus responsabilidades.
Proceso 6: Asignación de presupuesto
Problema 5. Retrasos de los desembolsos desde inicio del proyecto
Se pone de manifiesto que, con alta frecuencia, se retrasa el desembolso de dinero

necesario para las actividades
Análisis de causas
Causa A. Poco personal en UD VI: El retraso del desembolso se produce porque las
observaciones demoran en ser levantadas. Esto se realiza gradualmente como
consecuencia de la falta de personal que solo revisa parte por parte el informe, entonces
se repite el mismo procedimiento varias veces. Aún cuando la contrapartida ya está lista,
se demora el desembolso por el tema de las observaciones.
Problema 6. Falta de claridad
En primera instancia, el PNIA aprobó un Plan Operativo; sin embargo, se adoptaron

cambios al iniciar la fase del Plan Operativo. Los aliados no sabían cómo reaccionar a
estos cambios imprevistos.
Análisis de causas
Causa A. Cambios por parte del PNIA después de iniciar: Los asistentes al taller
consideran que el PNIA no puede aprobar un plan y luego aprobar cambios después de la
fase de inicio.
Efecto A. Retraso en los procesos: El retraso en los procesos como consecuencia de la

falta de personal en la UD VI, a pesar de todos los esfuerzos realizados, se produce por
las observaciones graduales que finalmente retrasan el desembolso.
Efecto B. Personal sobreexplotado: Si bien el personal trabaja más horas a las

estipuladas, el principal problema es que no se dan abasto para cumplir con todas sus
funciones.
Efecto C. Falta de equipos adecuados para ejecución del programa: Además de la

insuficiente de personal para cumplir con las actividades, la falta de equipos adecuados
para la ejecución del programa también retrasa el desembolso.
Solución A. Mejorar los procesos del PNIA: Con el objetivo de que el personal PNIA
pueda atender las demandas en un plazo adecuado se debe mejorar los procesos.
Solución B. Respetar el Plan Operativo aprobado del proyecto: Se debe respeta el

Plan Operativo aprobado en el proyecto para evitar que los aliados se sorprenden ante
cambios imprevistos.
Proceso 7: Ejecución de proyectos de capacitación
Problema 7. Contradicciones y confusiones en sistema en línea
Al ingresar al sistema en línea para la postulación de proyectos, el mismo presenta fallas

de software. Existen muchas confusiones en cuanto al funcionamiento del mismo.
Análisis de causas
Causa A. Fallas en el Sistema. Personal del PNIA poco capacitado: Para atender una
falla en el sistema el mismo personal de PNIA no conoce cómo solucionarla. En alguna
ocasión se cuelga en medio del proceso, y es necesario llamar a la central para
solucionarlo.
Efecto A. Atrasos en cumplimientos y desembolsos: Que el sistema se cuelgue e

interrumpan los procesos de postulación, o que el mismo personal de PNIA no sepa cómo
solucionar un problema de su software, atrasa los procesos. Esto afecta al cumplimiento
de los procesos posteriores, por ejemplo, en los plazos programados para los
desembolsos.
Solución A. Para cada actualización del sistema en línea se debe colocar un tutorial
respectivo: Es necesario contar con plataformas amigables audiovisuales que expliquen
de manera didáctica como acceder al sistema y postular a un proyecto. Asimismo,
consideran necesario el material de instrucción para atender problemas en el software, y
registrar los problemas de manera que se tenga un banco de problemas típicos y
soluciones favorables para cada uno.
Solución B. Validar el Sistema en línea antes de la convocatoria: Se propone validar

el sistema en línea antes de la convocatoria de los proyectos. Poner a prueba el sistema
para ubicar las principales falencias del mismo.
Problema 8. Exceso de documentación impresa (salvaguarda ambiental)
Hay un exceso de documentación física. Si se comete un error en algún documento, se

solicita la reimpresión del mismo. Esto es un problema porque afecta al ambiente y es un
gasto inútil.
Análisis de causas
Causa A. Procesos del PNIA: Las causas se vinculan a los requisitos que exige el PNIA
para la presentación del proyecto. Los protocolos de documentación física obligan a
generar desperdicios de papel y un daño al ambiente.
Efecto A. Atrasos para desembolsos: Los procesos de corrección de un error de tipeo o

de un dato mal ubicado en algún documento impreso son más largos de lo que debería. El
reemplazo de una hoja dentro de un portafolio es un proceso engorroso a causa de los
requisitos sobre-exigentes que demanda el PNIA.
Efecto B. Incumplimiento de salvaguarda ambientales: Se afecta al medio ambiente

porque se utiliza demasiado papel en cosas mínimas que podrían ser mejor trabajadas de
manera digital y corregidas por el mismo personal de PNIA.
Solución A. Simplificar y digitalizar procesos: Es necesario reformular los procesos

para que sean simples y claros. Por tanto, se busca crear un flujo de procesos que
funcione rápidamente y cumpla con los plazos establecidos, ello con el objetivo de
apuntar a erradicar la documentación física. De esta manera se respete la salvaguarda
ambiental y los procesos queden registrados vía web.
Problema 9. Manual de acompañamiento poco claro e incompleto
El Manual de acompañamiento no se ha formulado bajo las dudas generadas por sus

usuarios. Por tanto, no obedece a un proceso de retroalimentación a las interrogantes que
se tiene un usuario en el proceso de postulación.
Análisis de causas
Causa A. Falta de claridad en los procesos por parte del PNIA: El PNIA no tiene
claridad sobre sus procesos ni corrobora con una experiencia de usuario al momento de
lanzar su Manual de Acompañamiento.
Efecto A. Atrasos: Esto genera atrasos en los procesos porque se debe estar
coordinando con otros actores para arreglar un error, el cual la mayoría del personal
ignora o no conoce.
Solución A. Completar y validar el Manual de Acompañamiento: Es necesario

completar el Manual de Acompañamiento con las interrogantes de los usuarios y a su vez
validarlo con experiencias de uso, ensayo y error.
Problema 10. Aliado atraso
La dependencia de aliados estratégicos puede retrasar la ejecución de los proyectos.
Análisis de causas
Causa A. Inicio tardío del proyecto: El proceso inició tarde por el incumplimiento de
cronogramas del PNIA.
Efecto A. Desencanto y desanimo de los beneficiarios: El inicio tardío del proyecto

generó desanimo en los aliados los cuales se retiraron, y esto atrasó aún más el proyecto.
Solución A. Respetar plazos desde el PNIA: Es necesaria una política de cumplimiento

de plazos del PNIA con sanciones por incumplimiento de cronograma o ajustar el
cronograma a la realidad.

1.2. Participantes:
Cuadro 1. Participantes de taller, mesa de Estaciones Experimentales y

Universidades

Patricia Del
Orihuela Pasquel Coordinadora AGIA 920069657 porihuela@inia.gob.pe
Carmen
Responsable técnico thaismesia@hotmail.c
Thais Evita Ñique Mesia 942426264
de EEA om
Ushinahua Especialista dushinahua@inia.gob.
Daniel 995279695
Ramirez Agroforestal en la EEA pe
Investigador Principal mikecorazon10@gmai
Mike Corazon Guivin 950029611
de la UNSM l.com
Asistente de
Padilla amnerpadilla701@gm
Amner investigación de la 938457235
Dominguez ail.com
UNSM
Identificación del Elaboración del Aprobación del perfil del

Proceso Priorización de áreas de investigación
problema perfil del proyecto proyecto
Los lineamientos no
Retrasos y recorte Retraso en la elaboración
Efectos se ajustan a la Formulación deficiente de proyectos
presupuestal del proyecto
realidad local
Direccionamiento Cambio de
centralizado de las funcionarios originan Deficiencia en la Falta de No se respeta la fecha de
Problemas áreas de desequilibrios en la identificación real del profesionales aprobación según el
Investigación Investigación y problema especializados cronograma
Priorizada transferencia
Falta de recursos
Lineamientos de políticas específicas en el humanos y Desinterés de los
Causas El ente financiador
sector financieros. Falta de funcionarios
capacitación
Priorización de
áreas de Fortalecer la
Mayor capacitación a formuladores e Cumplir con el cronograma
Soluciones investigación de institucionalidad del
investigadores establecido
acuerdo a cada INIA
región
Levantamiento de Ejecución del

Proceso Elaboración del proyecto Culminación del proyecto
observaciones proyecto
Resultados simples que no

Efectos solucionan el problema Resultados no confiables Sub proyectos estancados
planteado
Retraso en las Retrasos en los Falta de evaluación

Escaso rigor científico en respuestas de las desembolsos de impacto de los Retroalimentación
Problemas
los proyectos observaciones programados por resultados del de conocimientos
levantadas pasos críticos Proyecto
Escasos recursos No existe lineamientos de política para

Causas El ente financiero PNIA, CONCYTEC, FINCYT
humanos capacitados evaluación de resultados del proyecto
Socialización y difusión de resultados
Soluciones Capacitación especializada Cumplir con el cronograma establecido
Adopción de tecnología por parte del productor

Proceso 1: Priorización de áreas de investigación
Problema 1. Direccionamiento centralizado de las áreas de Investigación priorizada
Existe la tendencia de que la sede central priorice los proyectos de investigación que
considera más pertinentes de acuerdo a su entorno. De esta manera, algunos proyectos
que son prioridad en la región no se les da la misma relevancia. Por ejemplo, la diferencia
en el tiempo de aprobación entre un proyecto de papel y biotecnología.
Problema 2. Desequilibrios en la investigación y transferencia por cambio de

funcionarios
Los constantes cambios de funcionarios que se encargan de los procesos claves en el

desarrollo de los proyectos dificultan el flujo con el que debería proceder el proyecto.
Cuando cambian los jefes del INIA o incluso personal del PNIA, ellos vuelven a solicitar un
cambio en el POA, la matriz y el sistema en línea. Por ende, cada uno de ellos modifica a
su manera los procesos que ya se están utilizando.
Análisis de causas
Causa A. Ausencia de lineamientos de políticas específicas en el sector: No existen

lineamientos definidos por regiones en donde se tengan en cuenta las necesidades de la
región de manera que se puedan priorizar los proyectos que contribuyan a resolver esas
necesidades.
Efecto A. Los lineamientos no se ajustan a la realidad local: Como consecuencia de

lo anterior, los proyectos aprobados con mayor velocidad son aquellos que no
representan un impacto significativo acorde con las necesidades de la región.
Efecto B. Retrasos y recorte presupuestal: El retraso en los procesos que se mandan a

la sede central produce que la ejecución del flujo de proyectos se alargue. Ello evita que
el proyecto se ejecute a tiempo y que se registre el proceso como no culminado para la
fecha prevista. Por ende, un presupuesto que se registra como no ejecutado por completo
ocasiona que en el balance final nacional se recorte el presupuesto al INIA por no gastar
lo esperado.
Solución A. Priorización de áreas de investigación de acuerdo a cada región: Es

necesario que la investigación y los proyectos se prioricen de acuerdo a la región y sus
necesidades, para así focalizar los problemas en soluciones viables y garantizar que los
proyectos reflejen un impacto significativo.
Solución B. Fortalecer la institucionalidad del INIA: Establecer procesos
estandarizados que especifiquen cómo operar, así como ofrecer tutoriales y
capacitaciones a cada nuevo funcionario que ingresa. De esa manera, se asegura que
quien ingrese no modifique modalidades ya establecidas y que respete los procesos
constituidos.
Problema 3. Deficiencia en la identificación real del problema
No existen recursos humanos suficientes para identificar el problema real, enfocarlo en las
necesidades y orientarlo a soluciones claras.
Análisis de causas
Causa A. Falta de recursos humanos y financieros y capacitación: Existe una falta de

recursos humanos y financieros para ejecutar herramientas de recojo de información en
campo. También existe una falta de capacitación en cuanto a homogenización teórica
para la correcta identificación del problema.
Solución A. Mayor capacitación a formuladores e investigadores: Se plantea que

exista una mejor capacitación a formuladores e investigadores en cuanto a teoría de
innovación para garantizar una correcta identificación de las problemáticas en los
proyectos.
Proceso 3: Elaboración del perfil del proyecto
Problema 4. Falta de profesionales especializados
No se cuenta con formuladores de proyectos, quienes entienden los procesos de

presentación y postulación del INIA.
Análisis de causas
Causa A. Desinterés de los funcionarios: Los funcionarios no tienen incentivos para

formar parte de los proyectos, por lo que no hay interés en participar y eso genera la
escasez mencionada.
Efecto A. Formulación deficiente de proyectos: Como resultado, se cuentan con pocos

formuladores de proyectos que entienden los flujos de procesos de postulación. La
ausencia de buenos formuladores da como resultado un proyecto deficiente.
Solución A. Mayor capacitación a formuladores e investigadores: Es necesaria una
mayor capacitación a formuladores e investigadores en cuanto a teoría de innovación
para una correcta identificación de las problemáticas en los proyectos. También son
necesarias capacitaciones sobre procesos de postulación para formuladores.
Proceso 4: Aprobación del perfil del proyecto
Problema 5. No se respeta la fecha de aprobación según el cronograma
No se respetan las fechas en las que se programan los resultados de aprobación. Los
postulantes tienen que contactarse con la entidad para averiguar si su proyecto fue o no
aprobado.
Análisis de causas
Causa A. Irresponsabilidad del ente financiador: Se plantea como causa que el

responsable del retraso es el ente financiador, ya que es él quien debe evaluar los
proyectos y otorgar los resultados. Si existiera un retraso es por algún proceso
entrampado en esta entidad.
Efecto A. Retraso en la elaboración del proyecto: Esto genera un retraso en la

elaboración de proyectos. Si la adjudicación o aprobación del proyecto se demora,
entonces el inicio del mismo se retrasarpa, lo que afecta los objetivos previstos.
Solución A. Cumplir con el cronograma establecido: Es necesario una política estricta

de cumplimiento de cronogramas. Estos cronogramas deben ser más realistas y
considerar contingencias o, en todo caso, sanciones para quienes no cumplen con los
mismos.
Proceso 5: Elaboración del proyecto
Problema 6. Escaso rigor científico en los proyectos
Hay ciertos proyectos que no tienen este peso científico que les ayude a innovar.
Análisis de causas
Causa A. Escasos recursos humanos capacitados: Existen pocos especialistas que

pueden formular un proyecto que verídicamente mida lo que se quiere medir, que cumpla
con la metodología y que otorgue garantías de una investigación verdaderamente
representativa y de alto impacto.
Efecto A. Resultados simples que no solucionan el problema planteado: Como
producto de no tener especialistas que conozcan procesos de rigor científico para
solucionar las problemáticas, se observan resultados simples y proyectos mal formulados.
Estos no cumplen con solucionar problemas con raíces más estructurales.
Solución A. Capacitación especializada: Se plantea, entonces, realizar capacitaciones

especializadas a investigadores, que aborden temas como metodología y rigor científico.
Proceso 6: Levantamiento de observaciones
Problema 7. Retraso en las respuestas de las observaciones levantadas
Existe una demora significativa al enviar las observaciones y las respuestas de esas
observaciones.
Análisis de causas
Causa A. Debilidad del ente financiero: Se plantea que el responsable del retraso es el
ente financiador, ya que es él quien debe evaluar los proyectos y otorgar los resultados. Si
existiera un retraso es por algún proceso entrampado en esta entidad.
Efecto A. Resultados no confiables: Los retrasos generan que las investigaciones que
dependen de ciclos climáticos o de momentos específicos del año agrario no se puedan
llevar a cabo. Prescindiendo del factor tiempo, los resultados obtenidos por dichas
investigaciones no son confiables, puesto que no observan ni recogen lo que
verdaderamente se quiere observar.

de cumplimiento de cronogramas, cronogramas más realistas que consideren
contingencias o en todo caso sanciones para quienes no cumplen con los mismos.
Proceso 7: Ejecución del proyecto
Problema 8. Retrasos en los desembolsos programados por pasos críticos
Existen retrasos en cuanto a los desembolsos ya programados una vez que el postulante
o beneficiario demuestra que ha cumplido con algún paso crítico
Análisis de causas
Causa A. Debilidad del ente financiero: Se plantea que el responsable del retraso es el
ente financiador, ya que es él quien debe evaluar los proyectos y otorgar los resultados. Si
existiera un retraso es por algún proceso entrampado en esta entidad.

de cumplimiento de cronogramas, cronogramas más realistas que consideren
contingencias o en todo caso sanciones para quienes no cumplen con los mismos.
Proceso 8: Culminación del proyecto
Problema 9. Falta de evaluación de impacto de los resultados del Proyecto
Problema 10. Retroalimentación de conocimientos
Los proyectos deben ser rigurosamente observados, cuanto peso científico significa, qué
perspectivas tiene para motivar los problemas del impacto en su producción o ambiente.
No debe ser cualquier proyecto que finalmente no va a ayudar mucho a la región. Se
deben realizar evaluaciones para determinar si el proyecto fue significativo en cuanto el
problema que quería solucionar. En cuanto a la retroalimentación de conocimientos, el
PNIA no tiene una política de feedback que permita a los beneficiarios conocer las
falencias que tuvieron en sus proyectos y de esta manera mejorarlas.
Análisis de causas
Causa A. No existen lineamientos de política para evaluación de resultados del

proyecto: De acuerdo a los proyectos que se desarrollan, no hay una especialista que
pregunte, evalúe, guíe y sobre todo indique cuáles son los lineamientos por los cuales se
deben hacer las cosas.
Efecto A. Subproyectos estancados: Existen subproyectos paralizados, debido a que

una vez que ha culminado un proyecto y se han obtenido resultados, estos se quedan ahí.
Por tanto, no existe una política de continuidad para otorgarles valor a los subproyectos.
Solución A. Socialización y difusión de resultados: Es necesario publicar en artículos

o revistas indexadas los resultados favorables de los proyectos culminados. De esta
manera, se generan incentivos para que más actores se involucren con el sistema, y a su
vez, se produce cierta concentración de atención en el proyecto culminado, lo cual
permite que se le siga promoviendo en cuanto a su valor útil en el futuro.
Solución B. Adopción de tecnología por parte del productor: Es necesario que el

productor adopte las tecnologías que otros han obtenido. También se debe hacer una
retroalimentación con el productor antes, sobre cómo se sembraba, cuánto se producía, y
cuáles han sido los cambios en el rendimiento una vez aplicada la nueva tecnología.

1.2. Participantes:
Cuadro 1. Participantes de taller, mesa de Organizaciones de productores

agrarios

Investigador de apoyo de la
Santos
David Cooperativa Agraria Allima 967994235 dasantos_17@hotmail.com
Huancas
Cacao LTDA
Coordinador general del
proyecto de la Cooperativa edgarreateguisalas@gmail.
Edgar Reátegui Salas 944830964
Agroindustrial Cauchera com
Caynarachi Ltda
Coordinadora
tecnico.administrativo del
Rojas
Maritza proyecto de la Cooperativa 966254467 rulitos_rojas@hotmail.com
Rodríguez
Agroindustrial Cauchera
Caynarachi Ltda
Miembro de la alianza
estrategica del proyecto de
Jorge Vergaray Gil 949882199 shiringasrl@yahoo.com
Cooperativa Agroindustrial
Cauchera Caynarachi Ltda
Florez
Eubaldo Agropecuarios de 942363153 -
Bocanegra
Rumipasa Los Rusos
Presidente de la Asociación
de Productores
Jorge Sexto Ruíz Sánchez 968332175 g.shanantina@gmail.com
Agropecuarios de
Rumipasa Los Rusos
Adecuación del
Formalización de la Identificación del Preparación del proyecto a Participación del Aprobación y Asignación del
Proceso Ejecución
organización problema proyecto lineamientos del concurso registro presupuesto
PNIA
Dedicación de mayor
Pérdida de Proyectos mal Incumplimiento del
Endeudamiento de tiempo a la parte
Efectos oportunidad para formulados y proceso de
las asociaciones administrativa que a
presentar el proyecto diseñados investigación
la técnica
Retraso en los
Limitada capacidad Contrapartida alianza Retraso en la Procedimientos
trámites para
Problemas para identificar el estratégica mal transferencia del administrativos
formalizar
problema central diseñada presupuesto engorrosos
asociaciones
Falta de Limitada capacidad

Demora del PNIA, Procedimiento de la
Causas Engorrosos procesos profesionales para asumir pago
dependencia de Lima gestión pública
especialistas contrapartida
Flexibilización de los
aportes de
contrapartidas
Capacitación de (valorizadas)
Flexibilizar los El aporte del Reducir y flexibilizar
productores en
Soluciones requisitos para las presupuesto realizar los procedimientos
formulación del
organizaciones al 100% administrativos
proyecto
Obviar aliados
estratégicos
Proceso 1: Formalización de la organización
Problema 1. Retraso en los trámites para formalizar asociaciones
Existen retrasos en los trámites para formalizar asociaciones, específicamente, en solicitar

RUC, actualización de guías de poder, entre otros. Con ello, los plazos de los trámites se
alargan o no se cumplen a la fecha establecida.
Análisis de causas
Causa A. Procesos engorrosos: Hay procesos que son muy complejos o que requieren
diversos requisitos, los que hace tedioso el proceso.
Efecto A. Pérdida de oportunidad para presentar el proyecto: Gastar tiempo en

cumplir con los requisitos produce que se pierda la oportunidad de presentar el proyecto
ya que los largos y demorados plazos de los trámites no están en sincronía con los plazos
de postulación.
Solución A. Flexibilizar los requisitos para las organizaciones: No se deberían

solicitar demasiados requisitos para postular a un fondo. En cualquier caso, el PNIA
debería asociarse con las entidades estatales para establecer procesos claros, rápidos y
simples en la obtención de los documentos que PNIA solicita. Se debe tratar de efectuar
un mecanismo que funcione a través de una alianza, una ONG, una asociación de
productores. Ver la forma que ellos también innoven en su cadena.
Problema 2. Limitada capacidad para identificar el problema central
Todo proceso productivo tiene puntos críticos de control y los procesos de PNIA tienen
que actuar sobre esos puntos críticos de control para dar solución y generar calidad del
producto y generar en el tiempo rentabilidad. Esta idea parece no estar bien delimitada
cuando se trata de identificar el problema central.
Análisis de causas
Causa A. Falta de profesionales especialistas: Hay escasos profesionales y

especialistas sobre proyectos concretos. Para trabajar en caucho solamente existen 5 o 6
profesionales en todo el país.
Efecto A. Proyectos mal formulados y diseñados: La no identificación del problema
central por profesionales que no son especialistas en los proyectos genera que los
proyectos estén mal formulados y diseñados. Los proyectos no engloban un conocimiento
especializado sobre una cadena productiva específica ni mantienen como horizonte último
la generación de innovación para mejora de la rentabilidad de los productores.
Solución A. Capacitación de productores en formulación del proyecto: Son los

productores quienes conocen la cadena de valor y los puntos críticos del proceso
productivo entonces hay que capacitarlos para que sean parte de la formulación de
proyectos.
Proceso 3: Preparación del proyecto
Proceso 4: Adecuación del proyecto a lineamientos del PNIA
Problema 3. Contrapartida alianza estratégica mal diseñada
Los requisitos de contrapartida no conciben ciertos aspectos de las realidades de los

productores. Existen cadenas productivas que de 400 convocatorias ocupan 350 lo que
excluye a las pequeñas iniciativas que pueden generar mucha más rentabilidad social,
económica y ambiental.
Análisis de causas
Causa A. Limitada capacidad para asumir pago contrapartida: Los productores de

cadenas que no están establecidas económicamente o los pequeños productores son
incapaces de asumir los pagos de la contrapartida.
Efecto A. Endeudamiento de las asociaciones: Si el diseño de la contrapartida exige

que sea cancelada a como dé lugar para acceder al fondo y los pequeños productores no
pueden asumirla se genera entonces un endeudamiento por parte de los mismos.
Solución A. Flexibilización de los aportes de contrapartidas (valorizadas): Es

necesario que se sensibilice el valor de la contrapartida inicial de manera que se
considere la mano de obra o la cantidad de productores involucrados, que no sea un
aporte en efectivo si no que se realice a una cuenta bancaria. La contrapartida debe
considerar a las pequeñas cadenas productivas que se encuentran en crecimiento y
flexibilizar los aportes de estas para que vayan más acorde a su realidad. No excluirlas
del acceso a los beneficios de los fondos por no poder asumir un gasto más.
Solución B. Obviar aliados estratégicos: Existe un problema cuando un aliado
estratégico se retira por un incumplimiento del cronograma y esto genera que tengamos
que buscar a otro aliado para que cubra esa parte económica que dejó el ausente.
Muchas veces es difícil encontrar aliados estratégicos para cadenas productivas nuevas.
Proceso 5: Participación del concurso
Proceso 6: Aprobación y registro
Proceso 7: Asignación del presupuesto
Problema 4. Retraso en la transferencia del presupuesto
Los tiempos en los que el presupuesto debería transferirse no se cumplen. Los

compromisos asumidos por los productores se ven afectados por retrasos desde el PNIA
así como el desempeño de los proyectos; hay cadenas productivas que deben establecer
sus sistemas en Abril para producir el éxito a fin de año, si eso no se concreta en Abril
entonces no se puede alcanzar el éxito final.
Análisis de causas
Causa A. Demora del PNIA, dependencia de Lima: Los trámites de transferencia del
presupuesto siempre pasan por Lima. Existen tramites que pueden estar descentralizados
y serían más efectivos si se trataran en la misma región sin embargo se deben enviar a
Lima y eso demora y alarga las respuestas.
Efecto A. Incumplimiento del proceso de investigación: Que el PNIA de Lima sea

quien deba recibir toda la documentación de las regiones alenta el proceso de validación
de pasos críticos para la transferencia de presupuesto lo que al final termina afectando a
los productores que incumplen el proceso de investigación y una vez que no se logra
establecer o adquirir los recursos a tiempo es muy difícil lograr cumplir los objetivos a fin
de año.
Solución A. El aporte del presupuesto realizar al 100%: Se solucionaría el problema

de los constantes pedidos de transferencia presupuestaria si se elimina la ejecución del
mismo por hitos y pasos críticos y se entrega el 100% del presupuesto en un solo
momento.
Problema 5. Procedimientos administrativos engorrosos
Se dedica una gran parte de tiempo del proyecto en procesos administrativos lo que resta
espacio a la labor de investigación que es la principal labor que deberían realizar los
investigadores.
Análisis de causas
Causa A. Procedimiento de la gestión pública: La gestión pública que define los

procesos del PNIA concibe demasiados trámites sin considerar el número de productores
que conforman los beneficiarios. De esta manera no calcula el tiempo por persona que se
dedica al trámite administrativo lo que resta tiempo a la labor de investigación.
Efecto A. Dedicación de mayor tiempo a la parte administrativa que a la técnica:

Que los procesos sean largos y engorrosos producen que los investigadores se dediquen
a cumplir más los requisitos que a la labor de investigación. Esto afecta la calidad del
producto innovado la cual se cambia por la correcta verificación de los requisitos en los
trámites.
Solución A. Reducir y flexibilizar los procedimientos administrativos: Se propone

reducir los trámites administrativos y los requisitos para los productores. Que lo que
pueda obviarse en cuanto a información de los productores se obvie y que se agilicen los
procesos para que no se extiendan más del plazo en el que se necesitan los
presupuestos para la ejecución.
TALLER REGIONAL DE PIURA
1.1. Fecha: 08 de setiembre de 2017

1.2. Participantes:
Cuadro 1. Participantes del taller regional de Piura
Moisés Rivas Garcia Jefe del Departamento de

945823603 moissrivasg@hotmail.com
Desarrollo Económico
Santos Morante Chavez Regidor 929387609 -
Ulises Vegas Rodríguez Coordinador 968092186 ulises.vegas@gmail.com
Karina Soledad Zúñiga Sarango Transferencista 969577215 karisol30@hotmail.com
Jose Adriano Mechato Ipanaqué Técnico 949813277 jamechato@hotmail.com

ayabaca@naturalezaycultura.or
Paul Viñas Olaya Coordinador 951905531
g
Abel Calle Cruz Formulador 945741752 ecallecruz@gmail.com
Suzetti Ramirez Medina Coord. Tecnico Admist.

961956110 suzettij@gmail.com
Pumurco
Pedro Miguel García Rodriguez

pgarcia2304@hotmail.co
Ing. Forestal 943286677
m
Victor Sandoval Cruz Catedrático 9699991173 victorsandoval52@gmail.com
Presidente de la
Rolando García Alberca 995570144 gaalr1@yahoo.es
Asociación
Mondragon Coordinador Técnico
Cindy 945941550 mcyndi_5_16@hotmail.com
Montero Administrativo
Jovino Ojeda Juárez Presidente Apagro 975194715 jovioje@gmail.com
Guido Garcia Alama Asistente Técnico 943460762 guido.ga@gmail.com
Wilfredo Castro Martinez Vicepresidente Asoc.

969858464 -
Alpagro
Cesar Sosa Aquino Coord. Técnico 943265409 cesarsosa17_10@hotmail.com
Aguilar Presidente de la
Manuel Asociación Aspro Las 930451546 asproll@hotmail.com
Chuquihuanpa
Lomas
Littman Espinoza Romero Coord. Técnico Lomas 948606561 limer_29@hotmail.com
Ramos Espinoza Juarez jesuscampesino238@gmail.co

Presidente 910865983
m
Responsable Área De
Oswaldo Sandoval Requena 975383916 oswold28@gmail.com
Certificaciones
Proceso: Publicación del concurso
Problema 1. Falta de difusión de los fondos concursables
La falta de difusión de la convocatoria a los fondos concursables genera que la

información no llegue a todos los productores. Además, la información que llega no es
clara ni simple. Esto genera la pérdida de oportunidad por parte de la población
objetivo, ya que no se puede postular fuera del plazo establecido.
Problema 2. Deficiente acceso a información por parte de las asociaciones
Las asociaciones no tienen acceso fácil o suficiente a los fondos concursables que
brinda el Estado. En particular, hay dificultad de acceso a la información de los
programas de apoyo, asistencia técnica y concursables para innovación.
Problema 3. Modalidad de concurso también para organizaciones con

innovación tecnológica bien organizada
Se observa de manera crítica que las organizaciones más avanzadas en innovación

también tengan que participar de la modalidad de concurso. Se recomienda, en
cambio, que la participación de estas organizaciones sea aprobada inmediatamente.
Problema 4. Otorgamiento de los mismos estándares para todos los fondos
Es necesario segmentar los fondos concursables de manera que sean por tipo de
proceso, producto u organización. Otorgar los mismos estándares para todos los
fondos y proyectos ignora las principales necesidades y la naturaleza de las distintas
organizaciones de productores. No todos los beneficiarios ni los proyectos son iguales,
ni necesitan lo mismo, ni pueden cumplir con todo lo que se requiere de la misma
manera.
Proceso: Llenado de carpeta de postulación
Problema 1: Trámites administrativos engorrosos
Hay una sobredemanda de documentación y registros que no es cumplida durante el

plazo establecido. Se propone que haya una simplificación documentaria.
Problema 2: Poca o nula capacitación sobre la gestión administrativa del

proyecto
Al momento de presentarse al fondo, los participantes no reciben una capacitación por

parte de los evaluadores para conocer los pasos para llevar a cabo el proyecto. Por
ejemplo, una duda que se tiene y no es resuelta adecuadamente es si el fondo cubre
todas las necesidades del proyecto o no.
Problema 3: Plazo muy corto para presentar el proyecto

Muchos interesados pierden la ventana de oportunidad debido al corto tiempo que
existe entre la convocatoria y la presentación del proyecto.
Problema 4: Excesivos requisitos
Se exige, como requisito, dos años de vigencia para buscar organizaciones sólidas.
Esto impide que organizaciones de un año logren acceder.
Problema 5: Saturación del sistema en línea durante la inscripción del proyecto
El sistema se cuelga y reporta problemas al momento de registrar a los participantes.

Esto genera pérdida de tiempo y dilata el proceso.
Problema 6: Dificultad de las entidades colaboradoras en tener la legalización y

actualización de las asociaciones en SUNARP
Los trámites por los que pasan las entidades colaboradoras para obtener los
certificados y la actualización de las asociaciones demoran y no están acorde con los
plazos del PNIA.
Problema 7: Dificultad para obtener contrapartida de la comunidad
Realizar el pago de la contrapartida implica un elevado esfuerzo para las pequeñas

productoras. Así, dado que la solicitud de la contrapartida es la primera que se solicita,
la dificultad en realizar el pago de la misma constituye una barrera para participar de
los fondos.
Proceso: Calificación y evaluación de proyectos presentados
Problema 1: Limitada experiencia por parte de algunos evaluadores
Existen evaluadores muy jóvenes que no cuentan con experiencia de campo; por
ende, muchos de ellos no toman en cuenta aspectos propios de la agricultura como el
clima, lo que lleva a evaluaciones técnicas imprecisas cuando suceden anomalías
climáticas.
Problema 2: Los evaluadores de proyectos deben ser calificados en materia

agraria
Hay evaluadores que no conocen el proceso de cultivo de los productos que evalúan;
por consiguiente, sus evaluaciones no son apropiadas ni toman en cuenta las
características necesarias para elaborar un buen reporte.
Proceso: Presentación de carpeta de postulación
Proceso: Publicación de resultados
Proceso: Adjudicación y presentación de documentación complementaria

Proceso: Desembolso de presupuesto y ejecución del proyecto
Problema 1: Desembolsos no son atendidos a tiempo
Muchos desembolsos están listos para llevarse a cabo, pero demoran por trámites
incompletos o falta de respuesta por parte del PNIA. Su ejecución a destiempo retrasa
el resto del proceso del proyecto.
Problema 2: Demoras en aperturas de cuenta en el Banco de la Nación
Al Banco de la Nación (BN) le toma más de 3 meses otorgar la conformidad para la

apertura de cuentas. Además, el programa solo permite abrir cuentas en el BN o en el
Banco de Crédito del Perú (BCP). Sin embargo todas las cuentas con las que trabaja
el INIA se encuentran en el BN.
Problema 3: Alto nivel de cofinanciamiento exigido
Exigir el 30% de cofinanciamiento es imposible para organizaciones que se

encuentran en extrema pobreza. Se propone que se exija una contrapartida de solo
20% para pequeñas asociaciones.
Problema 4: Poca formación de capacidades en tecnologías de innovación
Actualmente, no existe una buena formación de capacidades en las nuevas

generaciones para adaptar las nuevas tecnologías a producción e innovación. Se
plantea buscar maneras para transmitir el conocimiento adquirido, para que este se
sistematice y se herede.
Proceso: Monitoreo y seguimiento del proyecto
Problema 1: Dificultad en recojo de información de beneficiarios de la asociación
Existen conflictos sociales que impiden el recojo de información de los beneficiarios.
Problema 2: Excesivas observaciones retrasan los desembolsos
Se registran muchas observaciones en cada hito del proceso de fondos, lo que hace
que el proceso sea más lento.
Problema 3: Nula capacitación para el uso del sistema en línea, registro avance y
ejecución del proyecto
El llenado de la información de monitoreo es difícil porque los usuarios no conocen la

plataforma del sistema en línea y no existen capacitaciones ni tutoriales.
Problema 1: Limitada difusión del Componente 2

Las organizaciones de productores no conocen lo suficiente sobre el componente ni
sobre los concursables. Esto se debe a que no hay estrategias de comunicación
simples y directas que aclaren quién financia el proyecto, a quiénes beneficia, qué
estudios se están llevando a cabo y sobre qué productos, quiénes pueden participar y
cuánto conocimiento se está generando. Hace falta que las bases de los concursos
sean más visibles y de más alcance.
Problema 2: Insuficientes capacitaciones y becas a organizaciones agrarias
No hay suficientes capacitaciones ni becas para los miembros de las organizaciones

agrarias en materia de innovación.
Problema 3: Insuficientes pasantías, tesis y estudios de pregrado
Se recomendó generar convenios entre actores donde, por ejemplo, la tesis de un

productor becado por una universidad genere un aporte en la cadena productiva del
producto que cultiva.
Problema 4: Insuficientes prácticas en campo y atención de problemáticas

actuales
Es necesario que los especialistas, ingenieros o evaluadores se capaciten en campo

para atender las problemáticas de plagas actuales. Las capacitaciones deben ser
prácticas en campo y no impartir solo teoría; además, estas capacitaciones deben
estar dirigidas no solo a quienes analizan y evalúan los proyectos, sino también a los
mismos productores.
Problema 5: Bajo presupuesto para generar capacidades de innovación
Se requiere más dinero para cubrir la demanda de capacidades en temas de

innovación. También es necesario priorizar el nivel de inversión y planificar el gasto.
Problema 6: Poca disponibilidad de apertura de proyectos de semillas
No existen investigaciones estratégicas para el mejoramiento genético de semillas. Se

requiere evaluar las necesidades de cada región a fin de focalizar los fondos
concursables de acuerdo a la demanda de cada región.
Problema 7: Desconocimiento de fondos, becas o pasantías al interior del INIA
No hay difusión de los proyectos al interior del INIA. No todas las unidades conocen
todos los proyectos ni sus bases.
Problema 8: Falta de talleres de demanda tecnológica para priorizar la

innovación
Se requiere un estudio de mercado sobre la demanda tecnológica para poder conocer

cómo invertir el presupuesto de innovación. Este estudio debe ser realizado por cada
región.
Problema 9: Falta de formación de nuevos profesionales para el reemplazo de

los antiguos expertos
No existe un plan a largo plazo para transmitir el conocimiento actual almacenado por
los funcionarios antiguos. Actualmente, no hay una nueva generación de funcionarios
que herede ese conocimiento.
3. Análisis de la problemática del SNIA
Problema 1: Poca divulgación de sus avances a nivel nacional
Falta una estrategia de comunicación institucional del SNIA a todos los actores
involucrados. Hay un desconocimiento general de lo que es el SNIA y sobre lo que
realiza.
Problema 2: El desconocimiento del SNIA impide realizar reclamos
Al no conocer bien las funciones de cada actor del sistema ni cómo opera el sistema
en conjunto no se puede generar reclamos. Los participantes del PIP 1 no saben a
dónde ir ni qué pueden reclamar específicamente.
Problema 3: El SNIA no se articula con todos los actores
El desconocimiento de quiénes son parte del SNIA impide la articulación entre actores
de innovación agraria.
Problema 4: Atomización de predios por herencia o venta
El sistema debe adaptarse a una realidad que va cambiando. Las parcelas de mayor
área territorial tienden a atomizarse por herencia o venta, de manera que se reducen a
una menor área territorial; esto modifica el nivel de producción por productor, factor
que debe tomarse en cuenta por el SNIA para actualizar las bases de datos de los
proyectos que lleva a cabo.
Problema 5: Deficiente uso del agua
No hay una redistribución eficiente y proporcional del agua entre pequeños y grandes
productores. Tampoco hay una redistribución y uso consciente del agua por parte de
los que alquilan las tierras.
Problema 6: Falta de control sanitario del Ministerio de Agricultura
Hay un abandono por parte del MINAGRI para atender los servicios de saneamiento y
control de sanidad para asegurar un adecuado cultivo en la región.
Problema 7: Desconfianza en las autoridades
Hay una falta de confianza en las autoridades producto de promesas incumplidas por
parte de las mismas o por casos de corrupción relacionados a presupuestos
designados.
Problema 8: Deficiente gestión pública
Es necesario que las políticas implementadas en agricultura sean simples y claras, se

centren en las necesidades de las regiones y apunten al crecimiento e innovación a
largo plazo.
Problema 9: Inadecuado planteamiento de los problemas de enfoque regional
Hay que empezar a formular soluciones a partir de lo que se tiene mas no de lo que
una entidad externa puede hacer por la región. Los problemas que enfrenta la región
deben ser conocidos primero por los mismos productores, de manera que sean ellos a
quienes se pueda recurrir para formular un planteamiento preciso sobre la
problemática.
Problema 10: Falta de plataforma dinámica que integre información
Es necesaria una plataforma donde se integre toda la información que se está

trabajando y en la cual se puedan vincular las instituciones. En esta plataforma se
deberían poder descargar las investigaciones que se están llevando a cabo, observar
quiénes son los autores de la investigación, quiénes lo financian, qué se está
investigando, cómo se puede adaptar a otros espacios, cómo se lleva a cabo, qué
lecciones han sacado, entre otras observaciones.
Problema 11: Mercados de servicios a innovación incipientes
No hay un mercado consolidado de servicios de innovación. Se requiere identificar

quiénes son aquellos que compran y venden servicios de innovación, quiénes los
generan, a quiénes le son más útiles y quiénes los necesitan.
Problema 12: Falta de profesionales en agricultura
Es necesario que existan profesionales especializados por cultivos, que tengan

experiencia en el campo y que mantengan una ética profesional comprometida con la
labor de innovar en agricultura. Es difícil encontrar profesionales en agricultura porque
la mayoría se dedica a otra labor más lucrativa.
Problema 13: Falta de compromiso por la innovación
Faltan profesionales que deseen quedarse e innovar en la agricultura, y no solamente

lucrar y abandonar la tierra.
Problema 14: Debilidad e invisibilidad de liderazgo en innovación
Actualmente, los profesionales innovadores no son quienes llevan el liderazgo del

sistema. Hace falta reconocimiento de los innovadores en el sistema y diferenciación
con aquellos que no innovan.
4. Análisis de la problemática del INIA
En este taller se discutieron los problemas del INIA como ente rector del SNIA.
Problema 1: El INIA no llega a los productores
Los productores de organizaciones agrarias consideran que este organismo debería

estar más relacionado con los agricultores y debería investigar junto con las
asociaciones de productores agrarios a través de reuniones. Por ejemplo, la
organización de productores de Hualtaco como institución nunca ha ido al INIA, a
pesar de la cercanía y del tiempo de la organización (11 años). INIA Piura justifica
dicha distancia con los productores por el bajo presupuesto que cubre montos
mínimos y la poca asistencia a talleres producto de restricciones institucionales.
Problema 2: Poca relación con los actores locales
Se plantea mejorar las alianzas con actores locales, pues ellos son quienes
establecerán los criterios de priorización para establecer una estrategia que mejore las
alianzas entre los actores locales y los técnicos del INIA. Además, se requiere
liderazgo para gerenciar los proyectos, dado que es necesario recaudar el mayor
financiamiento para la realización de proyectos priorizados que plasmen lo que
efectivamente requiere la región.
Problema 3: Falta de enfoque estratégico de los problemas que requieren

investigación
Se deben rediseñar estrategias, políticas y normas para que se enfoquen

estratégicamente las investigaciones. Asimismo, en tanto el INIA no mapea y no da
prioridad a los factores determinantes y/o temas que requieren investigación, se deben
seguir ciertos criterios de selección para realizar investigaciones de interés regional y
nacional.
Problema 4: INIA debe hacer conocer sus investigaciones a los productores
Si bien el INIA prioriza la investigación agraria/científica de productos como el mango,

banano, cacao y café en Piura, estas no se transmiten a los productores.
Problema 5: Falta de conocimiento sobre INIA y sus funciones
Durante la dinámica, los asistentes al taller demostraron desconocimiento sobre el

significado y funciones del INIA, considerando que los productores no entienden su rol.
Esto también se pone en evidencia cuando los productores se preguntan si el INIA es
más que el SNIA o viceversa.
Problema 6: Inadecuada difusión de resultados de investigación
Debido a que la investigación de los productos priorizados para Piura –como el

mango, banano y café– necesita financiamiento, resulta necesaria la difusión de
resultados de investigación para otorgarle importancia a dichos estudios y dar cuenta
del impacto que tienen en la innovación. En ese sentido, se plantea el uso de
mecanismos de difusión como plataformas dinámicas a través de páginas, redes o
concursos.
Problema 7: Dificultad para realizar investigación en la Chira
En el caso de Piura existe una estación experimental La Chira, que cuenta con 50
hectáreas. El 25% de ese territorio es de tratamiento de la Chira y el resto lo tiene el
INIA. Allí, existen dificultades para realizar investigación, debido a que el presupuesto
invertido en el territorio se deriva a Vista Florida en Chiclayo, en tanto La Chira es solo
un anexo que no desarrolla investigación.
Problema 8: Falta de difusión de investigaciones de cultivos

Actualmente, no hay una adecuada difusión de los trabajos científicos que los
investigadores realizan. Cabe destacar que si bien el INIA realiza cursos de
capacitación en cultivos, la poca asistencia a la convocatoria dificulta la difusión de las
investigaciones en cultivos; además, los productores no demandan solo visitas,
investigaciones y capacitaciones, sino que realmente se enseña lo que se debe
realizar en el campo.
Problema 9: Falta de dinamismo de INIA Piura
El arreglo central del INIA es un arreglo central desconcentrado respecto a la lista de

temas que se investigan, a pesar del bajo presupuesto y de la insuficiencia de
profesionales para la realización de la investigación. En consecuencia, se produce una
dependencia organizacional de un centro que no está en INIA Piura, sino en
Lambayeque, y finalmente se cuestiona la falta de la presencia de INIA a nivel regional
(Piura).
Problema 10: Falta de presencia a nivel regional
Este problema se vincula con el bajo dinamismo de INIA Piura. Teniendo en cuenta
que no hay presencia ni presupuesto suficiente, Piura requiere mayor empoderamiento
y autonomía, y no una dependencia desconcentrada.
Problema 11: Debilidad del INIA, SENASA, DROP
Estas instituciones del Estado muestran debilidad en su falta de acercamiento con los
productores y actores inmersos en los temas agrarios. Asimismo, todas las
organizaciones e instituciones del MINAGRI, incluyendo SENASA, necesitan ser más
dinámicas.
Problema 12: Falta de investigaciones sobre problemas de interés regional
Para garantizar investigaciones de alto impacto, se deben presentar avances de

resultados y realizar la difusión posterior de los mismos, priorizando problemas que
afectan a nivel regional, como en el caso del banano mancha roja.
Problema 13: Falta de liderazgo a nivel nacional
INIA Piura no tiene el empoderamiento y la libertad para resolver y responder las

demandas locales. INIA debe buscar reunirse con los productores y tratar de ofrecer
productos que satisfagan la demanda local, y no necesariamente intentar seguir las
directrices de Lima, que enfrenta realidades distintas.
Según Hugo Wiener, el INIA tiene una gran cartera de productos, pero no tiene
capacidad para responder sobre esos productos. Por tanto, la mayoría de productores
no conocen al INIA.
Problema 14: Limitado presupuesto para investigaciones
El limitado presupuesto para investigaciones en el INIA retrasa las innovaciones. Otro

problema asociado es la alta rotación de investigadores, que produce desfases por la
falta de continuidad.
Anexo 11: Flujo de procesos
Cadena de valor del PIP 1
En el marco del PIP 1, el ciclo de los subproyectos seleccionados a través del

mecanismo de los fondos concursables, puede dividirse en tres bloques de proceso: (i)
convocatoria, selección, evaluación y adjudicación de subproyectos; (ii) seguimiento y
evaluación a la ejecución de subproyectos; y (iii) evaluación del impacto del PIP 1.54 A
continuación, se detalla el flujo de procesos del ciclo de subproyectos según bloques y
se presentan los problemas observados en cada fase.
Primer bloque: convocatoria, evaluación y adjudicación de proyectos
 Convocatoria de Subproyectos
El proceso de convocatoria del subproyecto comienza con la elaboración de las bases

del concurso, que está cargo de la Unidad de Promoción del Mercado de los Servicios
de Innovación (UPMSI). La realización de estas bases cuenta con la colaboración de
todas las unidades de la UPMSI y debe ser presentada en condición de borrador al
Comité Directivo para su revisión. Una vez revisadas, las bases deben ser aprobadas
por el BM para continuar con el proceso; de lo contrario, se realizarán observaciones y
se establecerá un plazo para su absolución y la presentación del borrador final al
Comité Directivo.
Una vez aprobadas las bases, la Secretaría Técnica deberá encargarle a la Unidad de
Administración (UA) que gestione la no objeción del BM. Como parte de la UA y en
nombre de la Secretaría Técnica, el especialista en adquisiciones deberá enviar las
bases del concurso y solicitar la respuesta de ―no objeción‖ o ―no objeción con
observaciones‖ al BM; además, deberá comunicar esta respuesta a la Coordinación de
Fondos concursables.
Conseguida la no objeción a las bases del BM, el coordinador de fondos concursables

de la UPMSI deberá comenzar con la difusión en la web del PNIA y la capacitación a
potenciales postulantes con el apoyo del profesional de comunicaciones. Por su parte,
el especialista en adquisiciones procederá a publicar las bases en los dos diarios de
mayor cobertura a nivel nacional, mientras que el profesional en comunicaciones debe
comenzar a elaborar el Plan de Comunicación con el apoyo de las UD a nivel nacional.
Asimismo, el coordinador de fondos concursables –en coordinación con el personal de
comunicaciones– deberá realizar capacitaciones a las UD, para que estas, a su vez,
puedan capacitar a los potenciales postulantes (público objetivo) en temas
concernientes a: las generalidades del PNIA, el proceso del concurso, y el ingreso y
registro de postulaciones en línea.
Finalizado todo ello, se espera la presentación de propuestas de proyectos y la

entrega de documentación por parte de las entidades proponentes hasta el cierre
automático de la convocatoria en el sistema.
54
Si bien hasta la fecha no se puede hablar de evaluación de impacto, es necesario mencionar que esta
evaluación sí es parte del ciclo de proyectos del PIP 1. Para mayor detalle del proceso ver la sección de
anexos.
559
 Convocatoria de Consultores Evaluadores
El proceso de convocatoria de Consultores Evaluadores se inicia con la elaboración de

los TDR por parte del coordinador de Fondos Concursables para su contratación, en el
marco del concurso en convocatoria. Luego, la Dirección de Operaciones es la
encargada de derivar el TDR a la Secretaría Técnica, quien a su vez encarga la
gestión de no objeción del BM a la UA. Recibida la respuesta del BM de ―no objeción‖
o ―no objeción con observaciones‖ por la UA, el coordinador de Fondos Concursables
procede con las gestiones necesarias para la publicación del TDR en la web y los
diarios. Nuevamente, es la UA quien lleva a cabo la publicación del TDR en los dos
diarios de mayor cobertura a nivel nacional.
Conocidos los términos de la convocatoria, los postulantes a Consultores Evaluadores

que deseen participar del concurso deben registrarse en la web de la institución en el
SLFC en el plazo establecido. Luego, a través del órgano colegiado conformado para
este fin, el especialista en Adquisiciones procede con la evaluación de los Consultores.
Una vez realizada la evaluación, la Dirección de Operaciones se encarga de derivar la
relación de consultores (aptos y no aptos) a la Secretaría Técnica para que se
gestione la no objeción del BM. En seguida, la Secretaría Técnica deriva esta relación
a la UA, que deberá solicitar al BM, en nombre de la Secretaría Técnica, la no objeción
a los consultores aptos y comunicar la respuesta a la Coordinación de Fondos
Concursables. Finalmente, con la conformidad del Director de Operaciones, el
coordinador de Fondos Concursables deberá actualizar la base de datos de
consultores aprobados por el BM.
 Evaluación y Selección de Subproyectos
Para comenzar con la evaluación y selección de subproyectos, el coordinador de

Fondos Concursables de la UPMSI debe verificar que la información recibida por el
sistema en línea esté completa, realizar una evaluación inicial (preliminar) sobre la
pertinencia de los documentos adjuntados, así como registrar las observaciones en el
SLFC. Asimismo, una vez confirmado que un subproyecto está apto, empleando el
mismo SLFC, el coordinador selecciona a tres evaluadores que se adecúan al tema y
solicita a la UA la generación de órdenes de servicio para la contratación de los
consultores. Efectuada la contratación por parte de la UA, el coordinador de Fondos
Concursables deberá comunicar la asignación de proyectos a los consultores
evaluadores a través del SLFC.
Luego de la asignación de proyectos, cada Consultor Evaluador realiza la evaluación

técnica o evaluación individual del proyecto en el SLFC y registra su calificación, la
misma que debe encontrarse en el rango de 0 a 100 puntos. Si el proyecto no alcanza
una calificación mínima de 60, el subproyecto es eliminado. De obtener 60 puntos o
más, el Evaluador líder debe realizar una nueva evaluación de consenso con base en
las evaluaciones individuales y remitirla a la entidad proponente para que atienda las
observaciones o sugerencias. Si esta evaluación cuenta con una calificación
aprobatoria de 65 puntos o más, la Unidad de Asesoría Legal puede proceder con la
acreditación legal de la entidad proponente; en caso contrario, el proyecto no puede
seguir su curso.
560
Finalmente, la UD –con el apoyo de la Coordinación de Fondos Concursables– lleva a
cabo la acreditación técnica de los proyectos aprobados. De tener la conformidad por
parte de la UD, se realiza la definición de pasos críticos y se identifica la ruta crítica,
los hitos o indicadores del proyecto y el cronograma de desembolsos; de no tener esta
aprobación, la UD deberá indicar un plazo para que la entidad proponente absuelva
las observaciones.
Finalmente, la UD deberá elaborar y remitir el informe del proyecto seleccionado para

la aprobación de la jefatura de la UPMSI en físico y a través del sistema. Además,
debe realizar la publicación de los proyectos seleccionados — de acuerdo al
cronograma de convocatoria— y coordinar con la entidad proponente la elaboración y
presentación de la Solicitud de Retención de Garantía.
 Adjudicación de Suproyectos
Al comenzar la etapa de adjudicación de subproyectos, el coordinador de Fondos

Concursables, a través de la Dirección de Operaciones, envía los documentos
necesarios para la elaboración de contratos de adjudicación a la Unidad de Asesoría
Legal (UAL). Entre la documentación requerida se encuentra la siguiente:
 Marco Lógico.
 Presupuesto total.
 Esquema de Cofinanciamiento.
 Plan de Negocio, Plan de Servicios, Plan de Capacitación o Plan de
Investigación según corresponda.
De ese modo, la UAL deberá recibir el expediente completo de la entidad proponente

sobre el proyecto seleccionado, así como:
 El proyecto aprobado por la Dirección de Operaciones.

 La solicitud de retención de garantía.
 El informe de conformidad de la UPMSI.
La EE, además, debe realizar la entrega de la carta fianza o cheque de gerencia del
5% del valor del primer desembolso de PNIA, como garantía de fiel cumplimiento.
Luego, la UAL debe gestionar las firmas de la Secretaría Técnica y de los
representantes legales de la entidad proponente en el contrato de adjudicación, en el
que se establecen los compromisos entre las partes para la ejecución de los
subproyectos.
Segundo bloque: seguimiento y evaluación a la ejecución de subproyectos
 Inicio del Subproyecto
Una vez firmado el contrato de adjudicación de recursos, la UMPSI transfiere toda la

documentación del proyecto, de acuerdo a la ubicación geográfica de la UD
correspondiente. Por su parte, la UD le solicita a la UA la apertura de cuenta corriente
exclusiva para el proyecto; además, le pide a la Entidad Ejecutora (EE) acreditar a dos
personas para la administración de la cuenta. Con ello, la entidad ejecutora y la EE
abren la cuenta corriente en una entidad bancaria supervisada por la Superintendencia
de Banca y Seguros (SBS).
561
Luego, la UA deberá verificar que la EE entregó la garantía de fiel cumplimiento
contractual y el depósito de contrapartida monetaria. Con ambas conformidades, la UD
debe registrar el número de cuenta corriente y el nombre de los responsables de la
firma en el sistema, confirmar el depósito de la contrapartida y solicitar al Director de
Operaciones la autorización del primer desembolso. En caso no se verifique el
depósito de contrapartida, el Director de Operaciones (DO) debe resolver el contrato
mediante carta notarial.
Una vez solicitada la autorización del primer desembolso, el DO debe recibir la

conformidad de la UPMSI sobre el cumplimiento de la contrapartida de la EE y
autorizar el primer desembolso para el proyecto. Finalmente, la UA es responsable de
confirmar la autorización y realizar el depósito a la cuenta corriente de la EE.
 Seguimiento y Evaluación a la Implementación del Subproyecto
La Alianza Estratégica (AE) –o la EE, en caso no haya AE– realiza la convocatoria y

organización del taller de inicio. El taller de inicio es llevado a cabo por la UD, luego de
realizar una capacitación previa a los miembros de la AE y EE. Efectuado el taller de
inicio, la AE o la EE realizan la convocatoria y organización de la presentación pública
del proyecto, asegurando su máxima difusión.
La EE, por su parte, ejecuta el paso crítico establecido para el proyecto durante su
selección y evaluación. Además, tiene el encargo de elaborar y presentar el ITF
correspondiente al paso crítico correspondiente. Mientras tanto, la UD debe realizar
visitas de seguimiento y solicitar información y/o contacto con otros miembros del
subproyecto. Por otro lado, la EE debe proporcionar información, facilitar la verificación
de datos e informes, así como contar con miembros involucrados en la ejecución del
proyecto.
La UD, además, debe suscribir el Acta de acuerdos o compromisos de cumplimiento

obligatorio, así como registrar, en el sistema, las observaciones y recomendaciones en
formato de visita de seguimiento. Suscrita el acta, la UD debe realizar la evaluación del
ITF correspondiente al paso crítico. De estar el ITF conforme, la UD puede brindar su
conformidad con un informe, registrarlo en el sistema y solicitar el desembolso
correspondiente. De no tener la conformidad, la UPMSI está encargada de comunicar
las observaciones a la EE y de solicitar los ajustes correspondientes. Cabe resaltar
que en el caso en que los subproyectos no presenten una ejecución igual al 80%,
podrán presentar un corte financiero excepcional para solicitar el desembolso.
Por su parte, el equipo de Coordinación de Seguimiento y Evaluación de la UMPSI

debe verificar la conformidad del ITF presentado por la EE y derivarlo a la Jefatura de
la UMPSI para su conformidad, la que además, por intermedio de la Dirección de
Operaciones, solicitará el desembolso correspondiente para la EE. Previa verificación
de la conformidad de garantía y contrapartida, la UA debe gestionar la realización del
desembolso a la EE. En caso sea el último ITF, se culmina la etapa de implementación
del subproyecto. De no ser el último ITF y tratarse de un proyecto con un plazo mayor
a 24 meses, la EE debe convocar a los miembros de la AE a realizar el taller de medio
término, con la coordinación de las UD y la UPMSI. Asimismo, deberá efectuar el taller
de medio término, con la revisión profunda de la ejecución del plan del proyecto.
562
Finalmente, la EE debe elaborar una memoria conjunta de compromisos, que pueden
modificar aspectos importantes de la propuesta técnica aprobada.
 Cierre del Subproyecto
Tres meses antes del término del contrato de adjudicación de fondos, se inicia el cierre
del subproyecto. Primero, la UD solicita a la EE la preparación del Plan de Cierre
Técnico y Financiero del subproyecto, el cual debe contener:
 Ajustes al Plan de Actividades.

 Actividades complementarias de sostenibilidad.
 Aplicación de saldos proyectados.
 Fechas para elaboración de estudio de Línea de salida.
 Fecha de Taller de cierre.
 Fecha de evento de presentación pública de resultados.
 Fecha de entrega de informe final de ejecución.
Luego de elaborarlo, la EE debe presentar el plan a la UD para su aprobación, quien

realizará una visita al subproyecto y efectuar —a más tardar, 45 días antes de la fecha
de culminación— el pre-cierre de la situación financiera.
Con la aprobación expresa del plan por parte de la UD, la EE puede implementar el
Plan de cierre del subproyecto, así como organizar, convocar y efectuar el taller de
cierre. Este taller debe contar con la presencia de un representante del PNIA, quien
hará una revisión de resultados de la línea de salida, llenará y suscribirá los formatos
de la situación final de los recursos financieros, y se encargará de la suscripción del
acta de cierre. Efectuado el taller, la EE deberá realizar una evaluación de resultados,
recolectar información de la Línea de Salida y preparar los informes técnicos y/o
científicos de ejecución.
Más tarde, la EE debe elaborar el último ITF de Cierre, devolver los saldos financieros
de aporte del PNIA mediante un cheque de Gerencia y realizar el traslado de activos
adquiridos a miembros de la AE o a beneficiarios del subproyecto.
Con el objetivo de dar testimonio de los resultados alcanzados, la EE deberá convocar

a las autoridades involucradas y presentar, de manera pública, los resultados del
subproyecto, incluyendo un análisis comparativo de la línea de base y línea de salida,
así como un análisis de temas ambientales y sociales. En ese contexto, la UD deberá
evaluar y emitir el Informe de Cierre del subproyecto a la UPMSI, la que luego de
revisar la documentación, generará un Informe de conformidad. Con ello, el área de
Coordinación de Seguimiento y Evaluación de la UPMSI solicitará a la UA la
devolución de la carta fianza o cheque de gerencia, en los casos que corresponda.
La Secretaría Técnica, por su parte, tiene la responsabilidad de recibir la conformidad

del informe de cierre del subproyecto enviado por la UPMSI, así como de autorizar la
devolución de la fianza y la emisión de la Resolución Directoral de Cierre. Además, la
Secretaría Técnica deberá firmar la Resolución Directoral del Cierre de subproyecto.
563
Una vez firmada la Resolución, la UA debe devolver la carta fianza a la EE. Con ello,
la EE puede dar por finalizado el subproyecto55.
Tercer bloque: evaluación del impacto del PIP 1
La evaluación del impacto del PIP1 está a cargo del Comité Directivo del PNIA. Para
realizar estos estudios, se recopila información proveniente de la EE y de las AE
acerca de todos los subproyectos ejecutados. Esta información incluye los siguientes
documentos:
 Plan Anual Operativo del subproyecto.

 Plan de Adquisiciones y Contrataciones.
 Estudio de Línea Base.
 Estudio de Línea de Salida.
 Informes Técnicos-Financieros.
 Informe de Visita de seguimiento.
 Adenda de Contrato de Recursos de los Fondos.
Con todo ello, se lleva a cabo el análisis y evaluación de los resultados en relación a
los objetivos establecidos por el programa.
55
Es importante precisar, que los cierres por interrupción pueden darse durante toda la fase de ejecución
del proyecto, siempre y cuando exista una verificación de causales para el cierre.
564
Diagrama de Bloques de Proceso Nivel 0
M01
M01 Ciclo
Ciclo de
de SubProyectos
SubProyectos en
en el
el marco
marco del
del PIP1
PIP1 Consolidación
Consolidación del
del Sistema
Sistema de
de Innovación
Innovación Nacional
Nacional Agraria
Agraria -- SNIA
SNIA
Pág.
Pág. 11 de
de 11
* Bases de concurso
* TDR
* Bases con no objeción del Banco Mundial * Documentos de Consultores-Evaluadores
* Documentación de Proyectos propuestos M01.01 Convocatoria, Selección, * Proyectos seleccionados
de Entidades proponentes Evaluación y Adjudicación de
* Documentación de Consultores Subproyectos
Evaluadores
Documentación del Proyecto adjudicado
* Marco Lógico
* Presupuesto total
* Esquema de Cofinanciamiento
* Plan de Negocio, Plan de Servicios, Plan de Capacitación o Plan
de Investigación según corresponda
* Convocatoria de presentación pública del subproyecto

* Información del desarrollo de pasos críticos * Devolución de Garantía
para la elaboración del Informe de Visita * Desembolso a la EE
* Plan de Cierre Técnico y Financiero M01.02 Seguimiento y Evaluación a
* Saldos financieros la Ejecución de Subproyectos
* Informe final, documentación de cierre del
subproyecto
Información de los Subproyectos
1.- Plan Anual Operativo del Subproyecto
2.- Plan de Adquisiciones y Contrataciones
3.- Estudio de Línea Base
4.- Estudio de Línea de Salida
5.- Informes Técnicos-Financieros
6.- Informe de Visita de seguimiento
7.- Adenda de Contrato de Recursos de los Fondos
M01.03 Evaluación del Impacto del

Proyecto PIP1
Versión:
Versión: 1.0
1.0
M01.01
M01.01 Convocatoria,
Convocatoria, Selección,
Selección, Evaluación
Evaluación yy Adjudicación
Adjudicación de
de Subproyectos
Subproyectos Pág.
Pág. 11 de
de 11
* Propuestas de Bases del concurso al

Proyectos Banco Mundial
* Documentación M01.01.01 Convocatoria
de entidades
proponentes * Propuestas de Proyectos
* Documentación de las entidades proponentes
Documentación de
M01.01.02 Convocatoria de consultores evaluadores al
Consultores Banco Mundial
* Evaluación de consenso a la entidad proponente

* Proyectos seleccionados (puclicacion)
M01.01.03 Evaluación y
Selección de SubProyectos
* Solicitud de retención de garantía * Documentación del Proyecto
seleccionado aprobado por la Dirección
de Operaciones
* Solicitud de retención de garantía
* Informe de conformidad de la UPMSI
* Documentación de la entidad
proponente
M01.01.04 Adjudicación del Desembolso a

* Depósito de contrapartida
SubProyecto la EE
Versión:
Versión: 1.0
1.0
M01.02
M01.02 Seguimiento
Seguimiento aa la
la Ejecución
Ejecución de
de SubProyectos
SubProyectos
Pág.
Pág. 11 de
de 11
Documentos iniciales del

proyecto
M01.02.01 Inicio del
* Línea Base
* Plan Operativo Subproyecto * Información del desarrollo de pasos crítico para la
* Plan de Adquisiciones elaboración del Informe de Visita
* Plan de Cierre Técnico y Financiero
* Línea Base * Saldos financieros
* Planes Generales * Informe final del proyecto, documentación de cierre del
* Plan Operativo subproyecto
* Plan de Adquisiciones
* Convocatoria de presentación pública del proyecto
* Convocatoria taller de medio término
M01.02.02 Seguimiento y * Desembolso a la EE
Evaluación a la Implementación del
Subproyecto
Informes Técnicos-Financieros
* Parte técnica
* Parte Financiera
* Plazos
Informe de Visita
* Plan de Cierre Técnico y Financiero

* Devolución de carta fianza
* Línea de Cierre
M01.02.04 Cierre del Subproyecto * Resolución de de cierre del
* Informe Final de Cierre
subproyecto
* Saldos financieros
Versión:
Versión: 1.0
1.0
M01.03
M01.03 Evaluación
Evaluación del
del Impacto
Impacto del
del Proyecto
Proyecto PIP1
PIP1
Pág.
Pág. 11 de
de 11
Información de los Subproyectos

1.- Plan Anual Operativo del Subproyecto
2.- Plan de Adquisiciones y Contrataciones
3.- Estudio de Línea Base
M01.03.01 Evaluación del Impacto
4.- Estudio de Línea de Salida Resultados de evaluación
5.- Informes Técnicos-Financieros del Proyecto PIP1
6.- Informe de Visita de seguimiento
7.- Adenda de Contrato de Recursos de los Fondos
Versión:
Versión: 1.0
1.0
Diagrama
Diagrama de
de Flujo
Flujo de
de Procedimiento
Procedimiento Nivel
Nivel 22
M01.01.01
M01.01.01 Convocatoria
Convocatoria del
del Subproyecto
Subproyecto Pág.
Pág. 11 de
de 11
Coordinador de Fondos Concursables

Secretaría Técnica
(Unidad de Promoción del Mercados de los Servicios Comité Directivo
(equivalente a un Dirección Ejecutiva)
de Innovación - UPMSI)
Inicio
1. Elaborar las bases del concurso

(en condición de borrador) con el
aporte y colaboración de todas las
unidades de la UPMSI
2. Presentar el borrador de las 3. Revisar el borrador de las bases

bases al Comité Directivo para su del concurso que será presentado
revisión al Banco Mundial.
NO Es Aprobado? SI
4. Realizar observaciones y
establecer el plazo para la
absolución de las mismas y
presentación del borrador final al
Comité Directivo
6. Derivar las bases a la Unidad de

5. Aprobar las bases del concurso y Administración para que se
derivar para continuar con el gestione la no objeción del Banco
trámite. Mundial
Especialista en Adquisiciones
-Unidad Administración-
7. Solicitar al Banco Mundial, a

nombre de la Secretaría Técnica
(Dirección Ejecutiva), la no
objeción a las bases (por correo y
adjuntando archivo de bases del
concurso).
9. Proceder con la gestión para la 8. A la respuesta del Banco

difusión en la web de la entidad y Mundial (No objeción, o No
capacitación a potenciales objeción con observaciones).
postulantes -público objetivo-, con Comunicar la respuesta a la
el apoyo del profesional en Coordinación de Fondos
comunicaciones Profesional en Comunicaciones Concursables.
11. Elaborar el Plan de 10. Proceder con la gestión de

Comunicación en coordinación con publicación de las bases en dos
las Unidades Descentralizadas-UD diarios de mayor cobertura a nivel
de la UPMSI a nivel nacional. nacional.
12. Realizar la capacitación a las
UD, en coordinación con el
profesional en comunicaciones
Unidades Descentralizadas
13. Realizar la capacitación a los potenciales

postulantes -público objetivo-, en relación a:
* Generalidades del PNIA
* El concurso
* Ingreso y registro de postulaciones en línea
– web de la entidad
14. Tomar conocimiento del cierre
de la convocatoria (El sistema se
cierra en automático)
Fin
Versión:
Versión: 1.0
1.0
Diagrama
Diagrama de
de Flujo
Flujo de
de Procedimiento
Procedimiento Nivel
Nivel 22
M01.01.02
M01.01.02 Convocatoria
Convocatoria de
de Consultores
Consultores Evaluadores
Evaluadores Pág.
Pág. 11 de
de 11
Coordinador de Fondos Consursables

(Unidad de Promoción del Mercados de los Servicios Dirección de Operaciones
-Unidad Administración UA-
Inicio
1. Elaborar el TDR para la

2. Derivar TDR a Dirección
contratación de Consultores
Ejecutiva para que se gestione la
Evaluadores para el concurso en
no objeción del Banco Mundial
convocatoria.
4. Solicitar al Banco Mundial, a 2
nombre de la Secretaría Técnica
(Dirección Ejecutiva), la no 1
objeción al TDR.
6. Con la respuesta del Banco 5. A la respuesta del Banco

Mundial (No objeción, o, No Mundial (No objeción, o No
Objeción con observaciones) objeción con observaciones).
Proceder con la gestión para la Comunicar la respuesta a la
publicación en web y diarios del Coordinación de Fondos
TDR Concursables.
7. Realizar la publicación del TDR

en dos diarios de mayor cobertura
a nivel nacional.
Los
Los postulantes
postulantes se se registran
registran en
en la
la
web
web dede la
la institución
institución enen el
el sistema
sistema
SLFC,
SLFC, enen elel plazo
plazo establecido
establecido
9. Derivar relación de
consultores (aptos y no
8. Proceder con la evaluación de
aptos) a Secretaría
Consultores, a través del órgano
Técnica (Dirección
colegiado conformado para este
Ejecutiva) para que se
fín.
gestione la no objeción
del Banco Mundial
(equivalente a una Dirección Ejecutiva)
3. Derivar TDR a la UA
para que se gestione la
2 no objeción del Banco
Mundial
11. Solicitar al Banco Mundial, a

nombre de la Secretaría Técnica 10. Derivar las relación de
(Dirección Ejecutiva), la no consultores a la UA para
objeción a los consultores aptos que se gestione la no
(por correo y adjuntando archivo objeción del Banco
de los documentos Mundial
correspondientes).
12. A la respuesta del Banco

13. Con la Conformidad del
Mundial (No objeción, o No
Director de Operaciones.
objeción con observaciones).
Actualizar la base de datos de
Comunicar la respuesta a la
consultores aprobados por el
Coordinación de Fondos
Banco Mundial.
Concursables.
Fin
Versión:
Versión: 1.0
1.0
Diagrama
Diagrama de
de Flujo
Flujo de
de Procedimiento
Procedimiento Nivel
Nivel 22
M01.01.03
M01.01.03 Evaluación
Evaluación yy Selección
Selección de
de Subproyectos
Subproyectos Pág.
Pág. 11 de
de 22

(Unidad de Promoción del Mercados de los Servicios Unidad de Asesoría Legal
-Unidad Administración UA-
Inicio
1. Realizar la evaluación inicial

(Preliminar) de los proyectos en
cuanto a:
* Información completa
* Documentos adj. pertinentes
Registrar sus observaciones en el
sistema SLFC
Proyectos
Proyectos aprobados
aprobados
2. Realizar en el sistema SLFC, la

asignación de proyectos aprobados
a los Evaluadores (3 evaluadores
por proyecto, uno de ellos es el
líder)
3. Coordinar y gestionar con la

unidad de administración la
4. Realizar proceso de:
generación de las órdenes de
Contrataciones
servicio para la contratación de los
consultores.
5. Comunicar la asignación de
proyectos a consultores
evaluadores a través del sistema
SLFC Consultor Evaluador
6. Realizar, en el sistema SLFC, la

evaluación individual del proyecto
(ev.técnica) y calificar el proyecto
entre el rango de 0 a 100 puntos.
Registrar calificación.
NO Aprobado?
(60 ptos a más)
Fin SI
Evaluador Líder
7. Realizar, en el sistema SLFC, la

evaluación de consenso sobre la
evaluaciones individuales. Remitir
la evaluación de consenso a la
entidad proponente.
NO Aprobado? SI 8. Proceder con la acreditación

(65 ptos a más) legal de la entidad proponente
Fin
Unidad Descentralizada - UD
9. Proceder con la acreditación

técnica, con el apoyo de la
Coordinación de Fondos
Concursables
Versión:
Versión: 1.0
1.0
Diagrama
Diagrama de
de Flujo
Flujo de
de Procedimiento
Procedimiento Nivel
Nivel 22
M01.01.03
Evaluación yy Selección
Selección de
de Subproyectos
Subproyectos Pág.
Pág. 22 de
de 22
-UPMSI-
SI
Conforme?
NO
10. Proceder a indicar un plazo

para que la entidad proponente
absuelva las observaciones.
11. Realizar en la plataforma SLFC

la definición de pasos críticos,
identificar la ruta crítica del
proyecto e hitos (indicadores):
Cronograma de desembolsos, Ruta
crítica.
12. Elaborar y remitir el informe

del proyecto seleccionado para la
aprobación de la jefatura de la
UPMSI (vía sistema y en físico).
13. Realizar la publicación de los

proyectos seleccionados.
14. Coordinar con la entidad

proponente la elaboración y
presentación de la Solicitud de
Retención de Garantía.
Fin
Versión:
Versión: 1.0
1.0
Diagrama
Diagrama de
de Flujo
Flujo de
de Procedimiento
Procedimiento Nivel
Nivel 22
M01.01.04
M01.01.04 Adjudicación
Adjudicación de
de Subproyecto
Subproyecto Pág.
Pág. 11 de
de 11

Entidad Proponente
(Unidad de Promoción del Mercados de los Servicios Unidad de Asesoría Legal
(Entidad Ejecutora)
Inicio
1. Coordinar a través de la
Dirección de Operaciones, el envío
a la unidad de Asesoría Legal de los
documentos para la elaboración de
contratos de adjudicación. 2. Recibir expediente completo del
proyecto seleccionado y la entidad
proponente.
3. Entregar la carta fianza o cheque
* Proyecto aprobado por la
de gerencia del 5% del valor del
Dirección de Operaciones
Primer Desembolso de PNIA, como
* Solicitud de retención de
garantía de fiel cumplimiento
garantía
* Informe de conformidad de la
UPMSI
4. Gestionar las firmas de la

Secretaría Técnica (Dirección
Ejecutiva) y los representantes
legales de la entidad proponente
en el contrato de adjudicación.
Fin
Versión:
Versión: 1.0
1.0
Diagrama
Diagrama de
de Flujo
Flujo de
de Procedimiento
Procedimiento Nivel
Nivel 22
M01.02.01
M01.02.01 Inicio
Inicio del
del Subproyecto
Subproyecto Pág.
Pág. 11 de
de 11
Unidad de Promoción de Mercado de

Unidad Descentralizada
Servicios de Innovación Unidad de Administración - UA Entidad Ejecutora - EE
UD
UMPSI
Inicio
Una
Una vez
vez firmado
firmado el
el contrato
contrato de
de
adjudicación
adjudicación de
de recursos
recursos
1. Transferir toda la 2. Solicitar a la UA la apertura

documentación del proyecto, de cuenta corriente exclusiva 3. Aperturar cuenta corriente
de acuerdo a la ubicación para el proyecto y a la EE en entidad bancaria
geográfica (a la UD acreditar a dos personas para la supervisada por SBS
correspondiente) administración de la cuenta
4. Verificar que la EE entregó

garantía -de fiel cumplimiento-
contractual y depósito de
contrapartida monetaria
PROBLEMAS
* Demora en el depósito de la
contrapartida por parte de la EE.
* En caso de renovación de juntas
directivas, demora en la obtención de la NO
¿Garantía OK?
vigencia de poderes de la EE (SUNARP)
Director de Operaciones
* Condición del Productor: Pequeños
SI DO
productores no están acostumbrados a
estar al día con su documentación para
6. Registrar el Nro. de cta.cte y NO
su acreditación legal SI
responsables de firma en el ¿Depósito de 5. Resolver el contrato,
sistema, y confirmar el Contrapartida OK? mediante carta notarial.
depósito de la contrapartida
FIn
7. Solicitar a Director de
Operaciones la autorización del
primer desembolso
8. Recibir la conformidad de la
UPMSI del cumplimiento de la
contrapartida de la EE y
autorizar el 1er.desembolso
para el proyecto
Unidad de Aministración
9. Confirmar la autorización y
realizar el depósito a la cta.cte.
de la EE
FIn
Versión:
Versión: 1.0
1.0
Diagrama
Diagrama de
de Flujo
Flujo de
de Procedimiento
Procedimiento Nivel
Nivel 22
M01.02.02
M01.02.02 Seguimiento
Seguimiento yy Evaluación
Evaluación aa la
la Implementación
Implementación del
del Subproyecto
Subproyecto Pág.
Pág. 11 de
de 22
Alianza Estratégica - AE Unidad Descentralizada - UD Entidad Ejecutora

(Cuando no haya AE, lo hace la EE) UPMSI EE
Inicio
2. Realizar el Taller de Capacitación

1. Realizar la convocatoria y
a los miembros de la AE y EE, para
organizar el taller de inicio
el desarrollo del taller de inicio.
3. Efectuar el Taller de Inicio.

Recibe el apoyo de PNIA para:
* identificar la Línea Base el
Subproyecto
* Uso del sistema (del PNIA)
4. Realizar la convocatoria y
organizar la presentación pública
del proyecto, asegurando su 2
máxima difusión.
6. Ejecutar paso crítico (establecido

5. Efectuar la Presentación Pública
para el proyecto durante su
del Proyecto
selección y evaluación).
8. Realizar Visitas de Seguimiento. 7. Elaborar y presentar el ITF

Solicitar información y/o contacto correspondiente al paso crítico
con otros miembros del
subproyecto
9. Proporcionar información,
facilitar la verificación de datos e
informes, contactar con miembros
involucrados en la ejecución del
10. Suscribir Acta de acuerdos o
proyecto.
compromisos de obligatorio
cumplimiento, observaciones y
recomendaciones, en formato de
visita de seguimiento. Registrar en
el Sistema.
11. Realizar la evaluación de ITF del

paso crítico
SI
ITF Conforme?
NO
12. Comunica observaciones a la EE,

solicitando ajustes y volver a
Coordinación de Seguimiento y Evaluación presentar
-UMPSI-
14. Verificar la conformidad de ITF 13. Brindar conformidad al ITF

presentado por la EE y derivar a la mediante informe, registro en el NOTA:
Jefatura de la UMPSI para su sistema; y, solicitar el desembolso En el caso que los subproyectos no presenten una
conformidad correspondiente. ejecución igual al 80%, podrán presentar un corte
financiero excepcional, para solicitar el desembolso
Jefatura de UMPSI Unidad de Administración
15. Dar conformidad al ITF y

16. Gestionar la realización del
solicitar, por intermedio de la
desembolso a la EE, previa
Dirección de Operaciones, el
verificación de la conformidad de
desembolso correspondiente para
garantía y contrapartida
la EE
1
Versión:
Versión: 1.0
1.0
Diagrama
Diagrama de
de Flujo
Flujo de
de Procedimiento
Procedimiento Nivel
Nivel 22
M01.02.02
M01.02.02 Seguimiento
Seguimiento yy Evaluación
Evaluación aa la
la Implementación
Implementación del
del Subproyecto
Subproyecto Pág.
Pág. 22 de
de 22
Entidad Ejecutora - EE
NO NO SI
SI Ultimo ITF? ¿Plazo mayor de
24 meses?
17. Convocar a los miembros de la

Fin NO ¿Si se ha SI AE para realizar el taller de medio
solicitado el
Taller de Medio término, con la coordinación de las
Término? Unidades Descentralizadas y la
UPMSI
18. Efectuar el taller de medio

término, con la revisión profunda
de la ejecución del plan del
proyecto
19. Elaborar una memoria conjunta

de compromisos (que pueden
modificar aspectos importantes de
la propuesta técnica aprobada)
Versión:
Versión: 1.0
1.0
Diagrama
Diagrama de
de Flujo
Flujo de
de Procedimiento
Procedimiento Nivel
Nivel 22
M01.02.03
M01.02.03 Cierre
Cierre del
del Subproyecto
Subproyecto Pág.
Pág. 11 de
de 22
Entidad Ejecutora – EE
(y miembros de la AE)
Inicio
Plan de Cierre Técnico y
Financiero:
* Ajustes al Plan de
Tres
Tres (3)
(3) meses
meses de
de anticipación
anticipación al
al término
término Actividades
del
del contrato
contrato de
de adjudicación
adjudicación de
de recursos
recursos *Actividades
de
de fondos
fondos de
de PNIA
PNIA complementarias de
sostenibilidad
* Aplicación de saldos
1.- Solicitar a la EE la preparación proyectados
del Plan de Cierre Técnico y 2.- Elaborar el Plan de Cierre * Fechas para
Financiero del Subproyecto en Técnico y Financiero elaboración de estudio
ejecución de Línea de salida
* Fecha de Taller de
cierre
* Fecha de evento de
3.- Presentar Plan de Cierre Técnico presentación pública de
y Financiero a la UD para su resultados
aprobación * Fecha de entrega de
4.- Realizar visita al subproyecto y informe final de
ejecución
efectuar pre-cierre de la situación
financiera, a más tardar a 45 días
antes de la fecha de culminación
5.- Aprobar de manera expresa el 6.- Implementar el Plan de cierre

Plan de cierre del Subproyecto del Subproyecto
7.- Convocar y organizar el taller de

Con un cierre
representante * Evaluación de
de PNIA resultados
* Revisión de * Recolección de
resultados de Información de
la línea de 8.- Efectuar el taller de cierre Línea de Salida
salida * Preparación de
* Llenado y informes técnicos
suscripción de y/o científicos de
formatos de la ejecución
situación final
de los recursos 9.- Elaborar el último Informe
financieros. Técnico Financiero de Cierre
* Suscripción
de un Acta de
Cierre
10.- Devolver saldos financieros de
aporte del PNIA, mediante Cheque
de Gerencia
11.- Realizar traslado de activos

adquiridos a miembros de la AE o
beneficiarios del Subproyecto
12.- Presentar a UD la línea de

cierre y el Informe Final del * Testimonio de
proyecto los resultados
alcanzados
* Análisis
comparativo de la
13.- Convocar y presentar de línea de base y
manera pública los resultados del línea de salida
Subproyecto * Temas
ambientales y
14.- Evaluar y emitir el Informe de sociales
Puede convocar a
cierre del subproyecto a la UPMSI
autoridades
involucradas
Versión:
Versión: 1.0
1.0
Diagrama
Diagrama de
de Flujo
Flujo de
de Procedimiento
Procedimiento Nivel
Nivel 22
M01.02.03
M01.02.03 Cierre
Cierre del
del Subproyecto
Subproyecto Pág.
Pág. 22 de
de 22
Entidad Ejecutora – EE Coordinación de Seguimiento y Evaluación

(y miembros de la AE) Unidad de Promoción de Mercados y Servicios de Innovación - UPMSI
15.- Revisar la documentación de

cierre del subproyecto y generar
informe de conformidad
16.- Solicitar a UA la devolución de

la carta fianza o cheque de
gerencia, en los casos que
corresponda.
(equivalente a una Dirección Ejecutiva)
17. Recibir la conformidad de la

UPMSI del informe de cierre del
subproyecto, así como autorizar la
devolución de la fianza y la emisión
de Resolución de Secretaría Técnica
(Directorial) de Cierre
18.- Firmar la Resolución de

Secretaría Técnica (Directorial) del
Cierre de subproyecto. Dispone de
la difusión de la misma
Unidad de Administración - UA
20.- Dar por finalizado el 19.- Devolver la carta fianza en

subproyecto garantía a EE
FIn NOTA: Los cierres por interrupción, se pueden dar en cualquier

momento de la ejecución del proyecto frente la verificación de las
causales para cierre.
PROBLEMAS
* Retrasos en la presentación de los expedientes de cierre (UD, EE)
* Se requiere mejorar la calidad de la información registrada en el
sistema de seguimiento y evaluación.
Versión:
Versión: 1.0
1.0
Diagrama
Diagrama de
de Flujo
Flujo de
de Procedimiento
Procedimiento Nivel
Nivel 22
M01.03.01
Evaluación del
del Impacto
Impacto del
del Proyecto
Proyecto PIP1
PIP1 Pág.
Pág. 11 de
de 11
Comité Directivo
- PNIA -
Inicio
1.- Realizar estudios de impacto del

Proyecto, recopilando información
de las EE y AE de los subproyectos
ejecutados
2.- Evaluar resultados en relación a

los objetivos establecidos
FIn
Versión:
Versión: 1.0
1.0
Anexo 12: Cadenas productivas por UD
Cuadro 138: Subproyectos por cadenas productivas – UD I

Desarrollo de Empresas Investigación Servicios de
Cadena Semilleristas Adaptativa Extensión Agraria Total general
productiva
2015 2016 2015 2016 2015 2016
Café 0 2 0 5 6 14 27
Banano 0 0 0 0 3 9 12
Cacao 1 0 0 2 1 6 10
Caña de Azúcar 0 0 2 1 2 5 10
Vacuno Leche 0 0 0 0 1 6 7
Mango 0 0 0 0 1 4 5
Papa 1 0 1 1 0 1 4
Frambuesa 0 0 0 3 0 0 3
Cuyes 0 1 1 0 0 0 2
Granadilla 0 0 0 1 1 0 2
Miel de Abeja 0 0 0 1 0 1 2
Otros 0 2 2 5 3 2 14
Total general 2 5 6 19 18 48 98
Cuadro 139: Subproyectos por cadenas productivas – UD II

Desarrollo de Empresas Investigación Servicios de
Cadena Semilleristas Adaptativa Extensión Agraria Total general
productiva
2015 2016 2015 2016 2015 2016
Café 0 0 1 1 0 6 8
Cacao 0 0 0 1 0 4 5
Palma Aceitera 0 0 0 0 1 3 4
Papa 0 3 0 0 1 0 4
Granadilla 2 0 0 0 0 0 2
Ovino Carne 0 1 0 0 0 1 2
Aguaymanto 0 0 0 1 0 0 1
Arándano 0 0 0 1 0 0 1
Cuyes 1 0 0 0 0 0 1
Vacuno Carne 0 0 0 0 0 1 1
Total general 3 5 1 4 2 17 32
Cuadro 140: Subproyectos por cadenas productivas – UD III

Desarrollo de Investigación Servicios de
Cadena Empresas Semilleristas Adaptativa Extensión Agraria Total general
productiva
2015 2016 2015 2016 2015 2016
Café 0 0 0 5 9 18 32
Cuyes 0 1 0 0 3 5 9
Papa 0 0 0 0 3 1 4
Cacao 0 0 0 0 0 3 3
Camélidos 0 0 0 0 1 2 3
Maca 1 1 0 0 1 0 3
Durazno 0 0 0 0 1 1 2
Haba 1 0 0 0 1 0 2
Maiz Amarillo Duro 0 0 0 0 1 1 2
Otros 0 0 0 2 1 6 1
Total General 3 3 0 7 23 40 76
565
Cuadro 141: Subproyectos por cadenas productivas – UD IV

Desarrollo de
Cadena Empresas
Adaptativa Extensión Agraria Total general
productiva Semilleristas
2015 2016 2015 2016 2015 2016
Café 0 0 0 1 0 4 5
Camélidos 0 1 0 0 3 0 4
Orégano 0 0 0 0 1 3 4
Quinua 0 0 0 0 1 3 4
Uva 0 0 0 0 1 2 3
Alfalfa 0 0 0 1 0 0 1
Cuyes 0 0 0 0 0 1 1
Maíz Morado 0 0 0 1 0 0 1
Olivo 0 0 0 0 1 0 1
Palta 0 0 0 0 0 1 1
Cuadro 142: Subproyectos por cadenas productivas – UD V

Desarrollo de
Cadena Empresas
2015 2016 2015 2016 2015 2016
Camélidos 0 0 0 1 0 2 3
Quinua 0 0 0 1 1 1 3
Café 0 0 0 0 0 2 2
Cuyes 0 1 0 0 0 1 2
Maiz Amiláceo 1 0 0 0 0 1 2
Cacao 0 0 0 0 0 1 1
Porcinos 0 1 0 0 0 0 1
Cuadro 143: Subproyectos por cadenas productivas – UD VI

Desarrollo de
Cadena Empresas
2015 2016 2015 2016 2015 2016
Café 0 0 1 3 3 14 21
Cacao 0 0 0 2 0 10 12
Banano 0 0 0 0 0 1 1
Cuyes 0 0 0 0 0 1 1
Fresa 0 0 0 1 0 0 1
Palmera 0 0 0 0 0 1 1
Papa 0 1 0 0 0 0 1
Sacha Inchi 0 0 0 1 0 0 1
Shiringa 0 1 0 0 0 0 1
566
Anexo 13: Subproyectos en cierre por culminación
Cuadro 144: Subproyectos en cierre por culminación

N° Contrato Presupuestado % transferido % rendido
7-2015-SEM 280,000 75% 0%
Desarrollo de
empresas 2-2015-SEM 278,799 100% 99%
semilleristas
3-2015-SEM 285,199 98% 77%
Investigación
2-2015-IA 146,681 100% 100%
adaptativa
45-2015-EXT 200,000 99% 99%
58-2015-EXT 109,220 100% 100%
29-2015-EXT 174,440 100% 100%
9-2015-EXT 160,677 97% 74%
57-2015-EXT 251,661 100% 100%
Servicios de 18-2015-EXT 280,000 100% 100%

extensión agraria 32-2015-EXT 275,731 100% 100%
13-2015-EXT 278,578 78% 48%
20-2015-EXT 154,287 100% 100%
47-2015-EXT 234,033 100% 100%
2-2015-EXT 280,000 95% 99%
19-2015-EXT 278,007 100% 96%
Nota: Información actualizada al 4 de octubre del 2017. Fuente: PNIA. Elaboración: APOYO Consultoría – AC Pública
567
Anexo 14: Participantes de los Encuentros Regionales
Cuadro 145. Participantes de los Encuentros Regionales de Cajamarca y Arequipa, 2017

Participantes de Participantes de
Tipo de actor Nombre del actor
Cajamarca Arequipa
INIA - EEA, PNIA 11 20
Universidades e Institutos Educativos Públicos 11 4
Gobiernos Subnacionales 9 3
Públicos Dirección Regional Agraria y Agencias 4 5
Programas y proyectos 4 6
Entidades Nacionales 4 0
Asociación civil pública 2 0
Cooperativas y Juntas de usuarios 11 7
Asociación de productores, ganaderos y
7 17
exportadores
Empresas privadas relacionadas 6 2
Universidades e Institutos Educativos Privados 0 6
Privados Extensionista privado 5 0
Centro de Acopio de leche 0 5
Cámara de Comercio de la región 1 1
ONG’s 0 1
Otros 4 13
Total 79 91
568
Anexo 15: Resultados de Encuentros Regionales
Cuadro 146. Resultados de Encuentros Regionales SNIA

Objetivo Asunto Acciones
Taller de Arequipa, 13 de Julio del 2017
Fortalecimiento del uso de Tecnologías de la Información y la
Comunicación (TICs).
Medios de difusión
Realización de talleres informativos de demanda tecnológica.
Creación de plataforma informática.
Elaboración de agenda regional agraria.
Seguimiento y control Creación de software de seguimiento, control y transferencia
tecnológica de proyectos.
Creación de mesas de trabajo Institucionales.
AE para el intercambio.
Actividades de transferencia tecnológica.
1. Fortalecer las Reuniones de trabajo.
instituciones públicas
Medios de intercambio Mesas de trabajo funcionales por cadenas productivas.
agrarias promoviendo la
articulación de actores en Encuentros de interacción y jornadas de reflexión.
base a prioridades Articulación de Minagri, Produce, Minedu, MEF y Ministerio de
regionales Comercio Exterior y Turismo (Mincetur).
Fortalecimiento de organizaciones agrarias en coordinación
con gobiernos subnacionales.
Identificación de fuentes de financiamiento.
Gestión de recursos en Cooperación Técnica Internacional
para capacitación de actores del SNIA.
Recursos financieros y Preparación de recursos necesarios para el intercambio.
humanos Gestión de mecanismos de financiamiento para la operatividad
de la innovación agraria.
Aprovechamiento de los fondos concursables y proyectos
colaborativos de innovación.
Publicación de información científica y tecnológica.
2. Organización y Elaboración de Plan Estratégico Consensuado.
planificación de todos los Promoción de Planes de Trabajo con previo diagnóstico.
entes involucrados Planificación y
mediante programa de articulación Establecimiento de convenios.
sensibilización a actores
Consorcios para generar transferencia tecnológica.
para involucrarlos al I+D+i
Identificación de demanda tecnológica.
Identificación de redes Elaboración de inventarios de organizaciones de productores
según cadena productiva.
3. Conformar redes de
Desarrollo de agendas de innovación regional.
innovación con las
organizaciones de Conformar redes por Implementar redes de innovación por medio de plataformas de
productores cadena de valor productos.
Formalizar redes de innovación ante instituciones pertinentes.
Seguimiento y Ejecutar, monitorear y evaluar el plan de actividad de las redes
monitoreo de innovación.
Taller de Cajamarca, 20 de Julio del 2017
Talleres de sensibilización y capacitación relacionados al

funcionamiento del SNIA
1. Implementar el SNIA a Actores del SNIA deben ser designados bajo acto resolutivo.
Gestión
nivel regional como cuerpo
descentralizada Realizar talleres y reuniones descentralizadas.
colegiado
Coordinar con el Comité de Gestión Regional Agrario de la
región.
2. Fomentar liderazgo Socializar los planes operativos del SNIA e INIA.
interinstitucional del INIA Sensibilización de Realizar talleres o mesas de sensibilización a los actores.
para sensibilizar a actores actores
y promover su articulación Sensibilizar oportunidades de asociatividad.
Programas de capacitación articulados.
3. Conformar red regional Implementación de redes.
sobre determinados Implementación de capacitaciones a todo nivel.
Articulación de redes
productos para fortalecer Adopción de tecnologías validadas.
toda la cadena de valor
Implementación y/o fortalecimiento de comités de gestión en la
cuenca hidrográfica.
4. Encuentros para definir Encuentros regionales Replicación del evento en Jaén.
569
Objetivo Asunto Acciones
roles en el sistema
570
Anexo 16: Actividades realizadas por la Unidad de Coordinación
Cuadro 147. Actividades realizadas por la Unidad de Coordinación, Enero – Agosto 2017
Asunto Representantes Motivo
Establecimiento de lazos de cooperación
Director de Gestión de la Innovación
interinstitucional entre DGIA y la Unidad de Gestión
Agraria del INIA
Estratégica del PNIA.
Coordinadores de áreas de Conocer las actividades que vienen realizando desde
Promoción, Articulación SNIA, sus áreas y para la identificación de actividades
Zonificación de cultivos y crianzas conjuntas y articuladas con PNIA.
Socialización de los indicadores de resultado final e
Ing. Dennis Escudero de la FAO intermedios considerados en PAD del BM y revisión y
elaboración de fichas de indicadores de Actividad 1.
Exposición de funciones de la Unidad de Gestión
PNIA Estratégica (UGE) ante el jefe del INIA y directores de
Línea del INIA.
Director de Desarrollo Tecnológico Exposición del marco conceptual del SNIA y la
del INIA necesidad de consensuar conceptos claves.
Director de la Dirección de
Conocer el estado situacional de las EEA.
Supervisión y Monitoreo en las EEA
Reuniones de
Director de la Dirección de Gestión Organización conjunta del taller «INIA como ente rector
Coordinación con
de la Innovación Agraria, Director del SNIA». Se acordó extender un día más la
Direcciones de
de la Sub Dirección de Promoción permanencia de los Coordinadores del Área de Gestión
Línea y Áreas no
de la Innovación Agraria y la de Innovación Agraria (AGIA) e invitar a los Directores
estructuradas del
Coordinadora del Área de de las EEA al taller mencionado. Asimismo, se acordó
INIA
Promoción, Articulación SNIA y realizar encuentros regionales con la participación de los
Zonificación de Cultivos y Crianzas actores SNIA y directivos. Se acordó también desarrollar
del INIA un directorio a nivel de las EEA.
Rótulo para el SNIA. Se coordinó con el Área de diseño
de la Unidad de Imagen Interinstitucional del INIA para
Secretaría general y Dirección de la elaborar un rótulo que refuerce el concepto de
Unidad de Imagen Institucional innovación ligado a la actividad agraria y el de sinergia
institucional para generar sentido de pertenencia en los
actores del SNIA.
Participación en el taller «Plan de Investigación y
Director de la Dirección de Transferencia de Tecnología 2018 – 2020». Asimismo,
Desarrollo Tecnológico del INIA y su coordinación para la priorización de programas
equipo técnico nacionales y regionales que serán considerados para
formalizar los cuatro Consejos Consultivos del 2017.
Directora de la Dirección de
Elaboración de encuesta online para recoger información
Supervisión y Monitoreo en las EEA
de los empresarios agroexportadores sobre la demanda
y el Director de Desarrollo
de investigación.
Tecnológico
Coordinación respecto al impulso que viene dando
Minagri para conformación de los Comités de Gestión
Director General de la Oficina
Regional Agrario (CGRA) a nivel regional de manera
General de Planeamiento y
coordinada con las Direcciones regionales de Agricultura
Presupuesto del Minagri
y evaluar conformación de mesas temáticas dentro de
los CGRA.
Asesor del Despacho Coordinación de avances de conformación de los CGRA
Viceministerial de Políticas Agrarias a nivel de las 24 regiones.
Director General de la Dirección de
Articulación Intergubernamental, el
Reuniones de director de Gestión Descentralizada, Conocimiento de acciones realizadas por Minagri sobre
Coordinación con la Directora de Gestión de Riesgo y la implementación de los CGRA.
Actores del Sector del Diálogo y el especialista Ing.
Público Agrario Roncal
Director General de la Dirección Actuación del Minagri en la conformación de los CGRA y
General de Políticas Agrarias del su articulación en la promoción de los Sistemas
Minagri Regionales de Innovación Agraria.
Director de Gestión Descentralizada
Difusión de las bases de los fondos concursables 2017.
de la Dirección General de
Se acordó la difusión mediante los CGRA.
Articulación Intergubernamental
Director de Estadística Agraria y Lic.
Recoger información sobre las agroexportaciones del
Mendieta de la Unidad de Análisis
Perú.
Económico del Minagri
571
Asunto Representantes Motivo
Participación en exposición de avances de ejecución de
Comité Directivo del PNIA las actividades del PNIA y de las Bases del concurso
2017 a miembros del comité directivo del PNIA.
Gerente General de Asociación de
Participación de ASOMIF en encuentros regionales del
Instituciones de Microfinanzas del
SNIA al ser parte del SNIA a nivel regional.
Peru (ASOMIF)
Conocer acciones de Concytec como ente rector del
Concytec
Sinacyt y el rol de los Corcytec a nivel subnacional.
Reuniones de
Coordinación con Evento "Difusión Regional de Se explicaron los avances de los fondos convocados que
Actores del SNIA financiarán proyectos de Investigación Adaptativa,
Herramientas de Apoyo a la
Servicios de Extensión, Desarrollo de Empresas
Investigación Científica y la puesta
Semilleristas y Capacitación por competencias en
en valor de la Biodiversidad"
extensión e Innovación Agraria.
INIA, DGIA y EEA Santa Rita en
Coordinación del Evento: «Encuentro Regional del
reuniones de coordinación con
SNIA».
actores del SNIA en Arequipa
Coordinación del evento «Encuentro Regional del
Actores SNIA de Cajamarca
SNIA».
Fuente: Entrega de cargo de Coordinador Institucional. Elaboración: APOYO Consultoría – AC Pública
572

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Contrato de Préstamo N° 8331-PE

―EVALUACIÓN INTERMEDIA DEL PROYECTO DE

BPA Buenas prácticas agrícolas

Consejo Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación

Conica : Comisión Nacional para la Innovación y Capacitación en el Agro

EEA : Estaciones Experimentales Agrarias

ENA : Encuesta Nacional Agropecuaria

Enaho : Encuesta Nacional de Hogares (INEI)

Fondecyt Fondo Nacional de Desarrollo Científico y Tecnológico

I+D+i : Investigación, Desarrollo e Innovación

Fomento de la Innovación Tecnológica y la Competitividad en la

Instituto Nacional de Defensa de la Competencia y de la

INEI : Instituto Nacional de Estadística e Informática

INIA : Instituto Nacional de Innovación Agraria

ITF : Informe Técnico-Financiero

MEF : Ministerio de Economía y Finanzas

Minagri : Ministerio de Agricultura y Riego

Minedu : Ministerio de Educación del Perú

MIP Manejo Integrado de plagas

ONG : Organizaciones No Gubernamentales

OVM Organismos vivos modificados

PIA : Presupuesto Institucional de Apertura

PIM : Presupuesto Institucional Modificado

PIP : Proyecto de Inversión Pública

Proyecto de Inversión Pública-Consolidación del Sistema

Proyecto de Mejoramiento de los Servicios Estratégicos de

PNIA : Programa Nacional de Innovación Agraria

POA : Plan Operativo Anual

PPI : Plan de poblaciones indígenas

Produce : Ministerio de la Producción

Senasa : Servicio Nacional de Sanidad Agraria

Sisev : Sistema de Seguimiento y Evaluación del PIP 1

SLFC : Sistema en Línea de Fondos Concursables

SNIA : Sistema Nacional de Innovación Agraria

En el Perú, por muchos años el concepto de innovación agraria estuvo plasmado en

El Proyecto de Inversión Pública (PIP) 1 —Consolidación del Sistema Nacional de

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