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Bembos: la fast food peruana es cada vez menos rentable

29 MARZO 2016

El grupo Intercorp ha invertido fuertemente en la expansión de Bembos. Si bien las ventas han
subido, la rentabilidad ha caído. SEMANAeconómica accedió a sus resultados financieros y
analiza en exclusiva el desempeño de la firma peruana.

Foto: Andina

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POR RAMÓN CHIARELLA

29 marzo 2016

Bembos, una de las cadenas de fast food más importantes del Perú, ha tenido un explosivo
crecimiento en los últimos años de la mano del Grupo Intercorp. El número de locales de la
cadenas ha aumentado más de 50% en los últimos años. Sin embargo, este crecimiento no ha
sido acompañado por una mayor rentabilidad. SEMANAeconomica tuvo acceso exclusivo a los
resultados financieros de Bembos hasta el 2014, y analiza el desempeño de la compañía.

LA HISTORIA DETRÁS

Intercorp compró Bembos en el 2011 a un precio que habría oscilado entre US$38 millones y
US$40 millones (SE 1265). La compra fue parte de las inversiones del primer fondo de Nexus,
la empresa de capital privado (private equity) del Grupo Intercorp. A ese fondo, de US$320
millones, se sumó un segundo, lanzado en el 2013 por US$600 millones, de los cuales ya se
invirtieron US$200 millones, según una fuente vinculada a la empresa. El objetivo de una
empresa de private equity es adquirir una empresa con potencial, aumentar su valor y luego
venderla a un mayor precio para obtener un retorno.

El apetito de los ejecutivos de grupo Intercorp por las cadenas de restaurantes era evidente,
como parte de su estrategia de ofrecer bienes y servicios dirigidos a la creciente clase media
peruana (ver artículo Lo que cocina Intercorp). A la fecha Nexus ha comprado más de cinco
cadenas de restaurantes. Algunas son las franquicias Dunkin Donuts, Popeye’s y Papa Johns, y
Chinawok. La empresa también ha lanzado start ups en el negocio gastronómico como Don
Belisario.

RESULTADOS MIXTOS

El planteamiento inicial de Nexus para Bembos era abrir locales ubicados cerca o dentro de
otras empresas de Intercorp, como Cineplanet, Real Plaza y Plaza Vea. Ello porque estas
compañías tienen locales distribuidos en las principales ciudades del país. Los locales
de Bembos usarían patios de comida ya asegurados en los malls Real Plaza, por ejemplo. Una
estrategia similar fue usada para los otros negocios de restaurantes, como Chinawok y Don
Belisario.

Para ello, Nexus inició un plan agresivo de crecimiento de Bembos tanto en Lima como en
provincias. La empresa abrió locales tanto en formato fast food –usualmente localizados
dentro de un mall o supermercado donde el cliente compra la comida y se retira– como stand
alone –donde puede comer dentro del local–. Entre el 2011 y el 2014, el número de locales de
la cadena aumentó de 81 a 123, con lo cual el promedio de ventas por local subió de
S/.994,000 a S/.1.14 millones (ver gráfico). La empresa desembolsó más de S/.46 millones en
ese periodo para la implementación de nuevas tiendas.
Sin embargo, los resultados financieros revelan que esa estrategia de crecimiento aún no
encamina a Bembos hacia su meta de retorno esperada. Nexus debe triplicar el valor de esta
compañía antes de venderla a partir del 2018 como parte de su proceso de desinversión.Ello
porque la práctica habitual de un private equity es obtener un retorno anual de al menos
20%, según comentaron cuatro gestores de fondos a SEMANAeconómica. En cinco años –
periodo promedio con el que cuenta un fondo para gestionar una empresa antes de venderla–
el valor de Bembos debería crecer aproximadamente 200%.

Pese al crecimiento de los ingresos entre el 2011 y el 2014, los márgenes operativo y ebitda
cayeron fuertemente (ver gráfico). Los mayores gastos de ventas, que representaron en
promedio el 39% de las ventas, limitaron un mejor desempeño operativo. Los servicios
de terceros —principalmente alquileres, publicidad y comercialización de la mercadería—
explican los menores márgenes, pues también concentran más del 50% de los gastos de ventas
y del 20% de los ingresos.
Al parecer no hubo una estrategia de centralización de costos, lo cual es recomendable para
una empresa en crecimiento que busca optimizar procesos y mejores precios de compra,
según un consultor especializado en negocios que prefirió el anonimato. Al no centralizar sus
compras, la empresa probablemente haya perdido poder de negociación, agregó la fuente.

La utilidad neta de Bembos tuvo una evolución opuesta a los ingresos. Con un menor margen
operativo, el margen neto viene cayendo desde el 2011 por los mayores gastos financieros.
Entre el 2011 y el 2014, el margen neto pasó de 7.0% a 3.9%.

La caída de la utilidad neta no sólo se debe a menores márgenes operativos, sino también al
fuerte aumento de los gastos financieros, producto del apalancamiento en que incurrió la
empresa para financiar su expansión. Los gastos financieros crecieron entre el 2011 y el 2014
424% hasta los S/.12 millones, y llegaron a representar casi 9% de las ventas (comparado con
sólo 3% en el 2011). Por ello, el apalancamiento de la compañía –medido por el ratio deuda
neta/ebitda– subió de 1.9x a 2.8x en ese periodo.

El 51% de los pasivo de Bembos corresponde a deuda financiera, lo que sugiere que una parte
importante de los flujos futuros de la empresa deberá destinarse a pagar su deuda. Esto
afectará el valor de la empresa a la hora de que sea vendida por el grupo Intercorp. Será un
desafío revertir la tendencia y lograr que el crecimiento de ventas de Bembos se traduzca en
una mayor rentabilidad.

Lea el análisis completo sobre las inversiones de Nexus en el artículo de portada de la edición
impresa de SEMANAeconómica.