TAREA 4 CONSTRUCCIÓN DE ESCENARIOS

1 ¿Cómo se realiza en las PYMES el proceso de construcción de escenarios?

Paso 1: Identificar una decisión o tema puntual

Cuando se desarrolla escenarios, es una buena idea comenzar “de dentro hacia
afuera” en vez de “afuera hacia adentro”, es decir, comenzar con una específica
decisión o tema, y luego construirlo con respecto al ambiente. En el futuro
cercano: ¿sobre qué se esforzarán en pensar quienes toman decisiones en su
empresa? ¿Cuáles son las decisiones que deben que ser hechas y que tendrán
una influencia de largo plazo en el éxito de la empresa?

Los escenarios que son desarrollados sobre la base de diferencias en la

macroeconomía -digamos: alto crecimiento versus bajo crecimiento- no se
destacarán en tener diferencias que distingan a una compañía en particular. En
el caso de un estudio de películas, diferentes caminos en la difusión de una nueva
distribución de tecnología generarán escenarios más ventajosos que las simples
variaciones del crecimiento económico. Una compañía automotriz querrá
contemplar escenarios construidos de acuerdo a variaciones en los precios de la
energía. Una empresa de productos forestales podría querer mirar escenarios
que difieran en cuanto al número de viviendas que se construyan. De igual
manera, una persona que compra una casa querrá pensar en las tasas de interés
y el mercado inmobiliario.

¿Cómo puede estar Ud. seguro de que las diferencias que distinguen sus
escenarios realmente harán la diferencia para su negocio y su vida? La mejor
manera es comenzar con las decisiones importantes que deberán ser tomadas y
en la mentalidad del management que las implementará:
 “¿Emprendemos una nueva y más importante dirección?”
 “¿Haremos una adquisición en una nueva industria?”
 “¿Deberé cambiar de Carrera?”
Paso 2: Las fuerzas claves en el ambiente local

Si la identificación de una decisión o tema puntual es el primer paso, hacer la

lista de los factores claves que influencian el éxito o el fracaso de esa decisión
es el segundo -hechos y realidades de los clientes, proveedores, competidores,
etc. ¿Qué querrán saber los tomadores de decisiones cuando hagan las
elecciones claves? ¿Qué será visto como un éxito o como fracaso? ¿Cuáles son
las consideraciones que darán forma a esos resultados?

Paso 3: Las fuerzas impulsoras

Una vez que se haya hecho el listado de los factores claves, el tercer paso incluye
hacer la lista de las fuerzas impulsoras en el macroambiente que influencien los
factores clave identificados tempranamente. Además de la lista de chequeo de
las fuerzas sociales, económicas, políticas, ambientales y tecnológicas, otra ruta
para los relevantes aspectos del macroambiente es preguntarse: ¿Cuáles son
las fuerzas detrás de las fuerzas microambientales identificadas en el Paso 2?
Algunas de estas fuerzas son predeterminadas (por ej.: las demográficas) y otras
son altamente inciertas (por ej.: la opinión pública). Es muy útil saber qué es
inevitable y qué es necesario, y qué es impredecible y lo que es incluso una
cuestión de elección.

Puede ser útil imaginarse uno mismo en el futuro diciendo: “Si hubiera sabido
que…” la inflación caería, o que emergería un nuevo competidor de otro país, o
que las regulaciones cambiarían drásticamente… No es difícil recordar esos
comentarios. ¿Qué guía me proveerán estos para el futuro?

Este paso es el de mayor investigación intensiva en el proceso. Para definir

adecuadamente las fuerzas impulsoras, la investigación es comúnmente
requerida: cubrirá mercados, nuevas tecnologías, factores políticos, fuerzas
económicas, etc. Uno está en la búsqueda de las tendencias principales y de las
rupturas de tendencias. Estas últimas son las más difíciles de hallar: es difícil
anticipar la novedad.
Paso 4: Hacer el ránking de importancia e incertidumbre

Luego viene el ránking de los factores claves y de las fuerzas impulsoras sobre
la base de dos criterios: en primer lugar, el grado de importancia para el éxito de
la decisión o tema puntual identificado en el paso 1, en segundo lugar, el grado
de incertidumbre que rodea estos factores y tendencias. La cuestión es identificar
los dos o tres factores o tendencias que son los más importantes y más inciertos.

Los escenarios no pueden diferir sobre elementos predeterminados como el

inevitable envejecimiento de la generación de los años cincuenta o sesenta,
porque estos elementos están limitados a ser los mismos en todos los
escenarios.

Paso 5: Seleccionando las lógicas de los escenarios

Los resultados de este ejercicio de ránking son los ejes en los que los distintos
escenarios diferirán. Determinar estos ejes se encuentra entre los pasos más
importantes en todo el proceso de la planeación de escenarios. La meta consiste
en finalizar con unos pocos escenarios cuyas diferencias hacen la diferencia para
aquellos que toman las decisiones. Si los escenarios funcionarán como útiles
herramientas de aprendizaje, las lecciones que enseñarán deben estar
sustentadas en temas básicos para el éxito de la decisión o tema puntual. Y todas
aquellas fundamentales diferencias -o “fuerzas impulsoras de escenarios”- deben
ser pequeñas en número para evitar la proliferación de diferentes escenarios en
cuanto a cada posible incertidumbre. Muchas cosas pueden suceder, pero sólo
unos pocos escenarios pueden ser desarrollados en detalle, o se disipa el
proceso.

Mientras que en el final uno puede reducir la lógica a las direcciones de unas
pocas variables, el proceso para llegar allí no es tan simple ni automático. Se
parece más a jugar con un conjunto de temas hasta que uno los haya rehecho y
reagrupado de tal manera que una lógica sale a la luz, y una historia puede ser
contada.
Una vez que han sido identificados los ejes de las cruciales incertidumbres es a
veces beneficioso presentarlas como un espectro (a lo largo de un eje), o como
una matriz (con dos ejes), o como un volumen (con tres ejes), en las que los
diferentes escenarios pueden ser identificados y sus detalles anotados.

La lógica de un escenario dado estará caracterizada por su ubicación en la matriz

de las más significantes fuerzas impulsoras de escenarios. Por ejemplo: si una
compañía de automóviles determina que los precios del combustible y el
proteccionismo son dos de las más importantes fuerzas impulsoras de
escenarios, estos tendrán cuatro lógicas básicas: a) altos precios de
combustibles en un ambiente proteccionista -en el que los proveedores locales
de autos pequeños tendrán una ventaja, b) altos precios de combustibles en una
economía global -en el que importaciones de equipos eficientes en consumo
capturarán el mercado minorista, 3) bajos precios en los combustibles en un
ambiente proteccionista -en el que los altos consumidores de nafta tendrán una
buena oferta del mercado pero no en el extranjero, c) bajos precios en los
combustibles en una economía global -en el que habrá intensa competencia
global por equipos de consumo eficiente, pero los autos grandes podrán disfrutar
de fuertes mercados extranjeros.

El escenario generalmente querrá ser extendido más allá de estas simples

lógicas de encuadre, por ejemplo: temas más sutiles como la evolución de los
mercados de consumo o la regulación automotriz. Así, los escenarios resultantes
podrán encontrar sus lógicas centrales más en los temas y argumentos de una
historia y menos en las variaciones de los cuadrantes de una matriz.

Más adelante discutiremos los variados tipos de argumentos que pueden

organizar un escenario. El desafío aquí es identificar un argumento que: 1) sea
el que mejor capture las dinámicas de la situación, y, 2) que comunique el detalle
efectivamente. Por ejemplo: para una automotriz de EE.UU. uno de los
escenarios en materia automotriz ya mencionados podrá ser construido
alrededor de la lógica del desafío y la respuesta: el desafío de la competición
extranjera y los altos precios de los combustibles.
Paso 6: Dando vida a los escenarios

Mientras las fuerzas más importantes determinan las lógicas que distinguen los
escenarios, dar vida a los esqueletos de los escenarios puede ser llevada a cabo
retornando las listas de los factores claves y tendencias identificadas en los
pasos 2 y 3.

Cada factor y tendencia clave podrían merecer alguna atención en cada

escenario. A veces es inmediatamente visible qué parte de una incertidumbre
debería ser localizada en qué escenario, a veces no. Si dos escenarios difieren
acerca de las políticas proteccionistas o no proteccionistas, entonces
probablemente tendrá sentido poner una alta tasa de inflación en el escenario
proteccionista y una baja tasa de inflación en un escenario no proteccionista. Son
estas conexiones e implicancias mutuas por las que los escenarios deberían ser
diseñados para revelar.

Luego hilvane las piezas conjuntamente en la forma de una narrativa. ¿Cómo

haría el mundo para pasar de aquí hasta allí? ¿Qué eventos podrían ser
necesarios para hacer plausible el punto final de un escenario? ¿Hay individuos
que sean conocidos y cuya ascendencia en la opinión pública podría facilitar o
ayudar a caracterizar un escenario determinado, como el Premier ruso Vladimir
Putin o un político influyente?

Paso 7: Implicancias

Una vez que los escenarios hayan sido desarrollados con algún detalle, entonces
es momento para volver al tema puntual o decisión identificada en el paso 1 para
ensayar el futuro. ¿Cómo se verá la decisión en cada escenario? ¿Qué
vulnerabilidades han sido reveladas? ¿Es la decisión o estrategia robusta a
través de todos los escenarios, o sólo es bien vista en sólo uno o dos de ellos?
Si una decisión se ve bien en sólo uno de varios escenarios, entonces califica
como de alto riesgo -una apuesta estratégica de la compañía- especialmente si
la compañía tiene pequeño control sobre la probabilidad de que el escenario
requerido suceda. ¿Cómo podría adaptarse la estrategia para hacerla más
robusta si el escenario deseado muestra signos de no acontecer?

Paso 8: Selección de las señales (hitos) principales

Es importante saber tan pronto como sea posible cuál de los escenarios es más
cercano al curso de la historia mientras se está desplegando. A veces la dirección
de la historia es obvia, especialmente con relación a factores como la salud de la
economía global, pero a veces los indicadores principales de un escenario
pueden ser sutiles. Por ejemplo: ¿cómo uno debería calibrar la velocidad de la
reestructuración económica desde una economía de chimeneas a una economía
basada en la información? -¿por medio de la actual cantidad de afiliados a los
sindicatos?, ¿por la cantidad de suscripciones a los periódicos que señalen las
tendencias?, ¿por la cantidad de avisos clasificados de empleos requeridos?

Una vez que los diferentes escenarios han sido insuflados de vida y sus
implicancias para el tema central hayan sido determinadas, entonces vale
dedicar tiempo e imaginación en identificar unos pocos indicadores para
monitorear el desarrollo de las cosas. Si estos indicadores son seleccionados
cuidadosamente e imaginativamente, la compañía dará un salto sobre su
competencia al saber qué futuro depara para una industria determinada y cómo
ese futuro probablemente afectará las estrategias y decisiones en la industria.

Si los escenarios han sido construidos de acuerdo a los pasos precedentes,

entonces esos escenarios serán capaces de traducir los movimientos de unos
pocos indicadores claves en un conjunto ordenado de implicancias específicas
para la industria. La coherencia lógica con la que el escenario fue
construido permitirá extraer de su interior implicancias lógicas en los indicadores
principales a ser extraídos de los escenarios.