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DISEÑO DE PROCESOS

César Domínguez Olmos

EJE 2
Analicemos la situación

Fuente: Shutterstock/258980774
Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

Diseño de procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

Contexto para el desarrollo del módulo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

¿Por qué, qué es, para qué diseñar los procesos innovadores? . . . . . . . . . . 6

¿Por qué diseñar procesos innovadores? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

¿Para qué diseñar procesos innovadores? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

¿Qué es diseñar un proceso? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

¿Influyen las teorías administrativas en el diseño organizacional y


en el diseño de procesos? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

¿Cómo se diseña un proceso? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

Metodologías de diseños de procesos operacionales . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

Metodologías y técnicas de modelado de procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

Modelos de diagramas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

Modelos de mapa de procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

Diagrama de actividades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

Modelado de procesos mediante Redes de Petri (RdP) . . . . . . . . . . . . . . . . 27

Conclusiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
ÍNDICE
Introducción

Una vez se han revisado las distintas concepciones asociadas con el con-
cepto de “proceso” y su relación con la competitividad de una organi-
zación, en el presente eje se introduce la noción de diseño con el fin de
fundamentar en qué consiste, por qué y para qué se realiza el diseño de
procesos.

Para desarrollar este módulo tendremos como guía la pregunta: ¿Cuá-


les elementos de los procesos operacionales favorecen la competiti-
INTRODUCCIÓN

vidad empresarial dispuesta hacia la innovación y al cumplimiento


de los requerimientos de los clientes de una empresa?, en este sentido,
se propone revisar la evolución y tendencias de las teorías administrativas
y del diseño organizacional, por cuanto los procesos son parte esencial
de una organización y su concepción depende, entre otros elementos, del
enfoque administrativo que prevalece en la gestión de una compañía.

Apoyándose en los conceptos relacionados con la gestión de procesos


y los presentados en el referente anterior (referente 1), el presente capí-
tulo tiene por objeto proporcionar los fundamentos y orientaciones para
diseñar procesos en una organización, aplicando el concepto de empresa
innovadora centrada en la innovación de procesos, bien sea para una
nueva empresa o para una empresa existente, independientemente del
tamaño y tipo de organización.

Se espera que con el estudio de este módulo el estudiante defina el


enfoque que dará al diseño de procesos de una organización, identifi-
que las necesidades que se satisfacen a través del diseño de procesos,
reconozca la relación entre la estrategia organizacional y el diseño de
procesos y determine qué factores afectan el diseño de procesos en una
organización.

El enfoque metodológico que se desarrollará para la comprensión y


apropiación de los conocimientos y herramientas, busca reconocer los
saberes previos de cada estudiante, fortalecer su capacidad crítica para
proponer con argumentos un proyecto para el diseño del proceso en
una compañía o institución, de tal manera que con esta propuesta se
contribuya significativamente con la transformación de la misma hacia
una con mayor competitividad.
Diseño de procesos
Contexto para el desarrollo del módulo

Para contextualizar en qué consiste diseñar un proceso, se invita al estudiante a que


piense en la situación que se plantea enseguida. A lo largo de nuestra vida hemos visto el
proceso de construcción o remodelación de un parque. De igual manera, como habitantes
o visitantes de una población observamos parques en áreas urbanas, para distintos usos,
con diseños diversos, árboles, zonas verdes, fuentes, monumentos, iluminación, mobiliario
y vías de tránsito peatonal, entre otros elementos, pregunta:

Reflexionemos

¿Conoce algún parque, en que independientemente del tema


de cultura ciudadana, los usuarios frecuentes hayan creado
nuevos caminos para transitar de un lugar a otro, diferentes a
los establecidos por los diseñadores y constructores del parque?
Seguramente sí conoce, entonces reflexione dando respuesta a
la pregunta ¿Qué falló o no se tuvo en cuanta cuando se diseñó
y construyó el parque?

Seguramente al reflexionar sobre la situación propuesta, identificará que el parque


como producto de un diseño falla en cuanto a que las personas que lo transitan han
creado unos caminos distintos a los plasmados por el diseñador. La razón más frecuente
por lo que sucede esto, es porque al diseñar el parque seguramente no se consultó u
observó a la comunidad usuaria del mismo.

Con el ejemplo expuesto se quiere hacer notar que diseñar algo debe partir de una
idea, la cual no puede ser ajena a las necesidades y expectativas de los clientes o usuarios
potenciales. Esto significa procesos de investigación de mercados y de innovación.

Lograr la competitividad empresarial requiere establecer procesos de innovación, la


innovación se puede dar en términos de innovaciones de producto, innovaciones de pro-
ceso, innovaciones de mercadotecnia e innovaciones de organización, Manual de Oslo,
(2006). De acuerdo con el interés que nos asiste el diseño de procesos lo enfocaremos
hacia las innovaciones de procesos.

Instrucción

Para complementar en qué consiste el proceso de innovación


independientemente del tipo de innovación, lo invitamos a
consultar el recurso de aprendizaje: memonota.

Diseño de procesos - eje 2 analicemos la situación 5


Figura 1.
Fuente: Shutterstock / 367599176

¿Por qué, qué es, para qué diseñar los procesos innovadores?

Innovar en un proceso es introducir un nuevo,


o significativamente mejorado, proceso de pro-
ducción o de distribución del Manual de Oslo, los
elementos que pueden cambiar en un método o Manual de Oslo
Guía para la recogida e interpretación
forma de producción se relacionan con los insu- de datos sobre innovación publicada
mos, la maquinaria o equipo, las técnicas de pro- periódicamente por Organización para
la Cooperación y el Desarrollo Económi-
ducción y los sistemas de gestión de la información cos (OCDE) y Eurostat.
(hardware y software).

Diseño de procesos - eje 2 analicemos la situación 6


¿Por qué diseñar procesos innovadores?

Recordemos que un proceso es un con- • Desarrollo o descubrimiento de nue-


junto de acciones y actividades interrelacio- vos materiales.
nadas, orientadas a obtener un resultado,
servicio o producto previamente definido. • Mayores exigencias en la calidad de
De igual manera debemos tener en cuenta los productos o servicios.
que un proceso genera un resultado a partir
de la transformación de unos insumos en el • Costos no competitivos en la pro-
producto esperado. ducción y/o distribución.

Los procesos son de gran importancia • Variaciones y/o aumentos en la par-


para una organización, debido a que a tra- ticipación en el mercado.
vés de estos se genera valor para los clien-
tes, internos y externos. En este contexto, • Normatividad con nuevos requisitos
la competitividad de una empresa depende legales.
en gran medida de los procesos que la
caracterizan, en los cuales la innovación e • Requisitos de producción, aumentar
investigación de mercados son elementos o disminuir los volúmenes.
fundamentales.
• Limitaciones en la adquisición de
La principal razón de diseñar un proceso materias primas.
en una organización está dada por la nece-
sidad ineludible de satisfacer los requeri- • Sustitución de insumos y materias
mientos de los clientes y las exigencias de primas.
los grupos de interés o Stakeholder de la
empresa. El planteamiento estratégico, • Aumentar sensiblemente la rentabi-
orientado a lograr que la organización sea lidad en ventas y/o en la inversión.
más competitiva en un mundo globalizado
y cambiante, necesariamente la lleva a • Diversificación del portafolio de pro-
definir y establecer los procesos para lograr ductos (bienes o servicios).
los fines propuestos.
• Necesidad de orientar la empresa
En un escenario competitivo, para una hacia mercados internacionales.
compañía son múltiples las causas que ori-
ginan la necesidad de diseñar sus procesos, • Gestión del riesgo relacionado con
las más comunes son: mejorar las condiciones de seguri-
dad y la salud en el trabajo.
• Aparición de un nuevo producto
(bien o servicio) en el mercado.

• Llegada de una nueva tecnología.

Diseño de procesos - eje 2 analicemos la situación 7


¿Para qué diseñar procesos innovadores?

Todas las organizaciones tienen dentro de sus fines, proporcionar productos (bienes
y servicios) de una manera más eficiente y efectiva, con el fin de aprovechar oportuni-
dades que ofrece el mercado, como también anticiparse o enfrentar óptimamente la
competencia.

De igual manera, como se ha señalado, las empresas buscan ser cada vez más com-
petitivas, esto lo logran incorporando en su gestión innovaciones en los procesos.

Al innovar en procesos las empresas pueden lograr:

• Disminuir los costos unitarios de producción y distribución de los productos (bienes


o servicios).

• Aumentar la calidad de los productos (bienes o servicios).

• Producir o distribuir nuevos productos o servicios.

• Optimizar la eficiencia y/o la calidad de una actividad de apoyo.

• Sobreponerse o superar la obsolescencia tecnológica.

• Competir en mercados nacionales e internacionales.

• Sustituir importaciones.

• Contribuir con el desarrollo económico y social del país.

• Aprovechar las ventajas competitivas.

• Generar mayor valor económico para una compañía.

• Facilitar procesos de adaptación y transferencia tecnológica.

Obsoleto
“Anticuado o inadecuado a las cir-
cunstancias, modas o necesidades
actuales” (RAE, s.f.).

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¿Qué es diseñar un proceso?

Para definir la naturaleza del diseño de procesos revisaremos cada uno de los conceptos
allí incluidos. La palabra diseño se puede asociar con modelo. Un diseño surge de una
idea, la cual cuando se expresa o representa a través de un modelo ayuda a ser más
perceptible y comprensible la misma. Esto significa que diseñar es una actividad inte-
lectual, que implica habilidades de pensamiento relacionadas con comprender, analizar,
sintetizar y crear.

Un diseño hace perceptible la solución de un


problema, se expresa en forma de un pro-
ducto, equipo, instalación, edificación, servicio
o proceso. Para hacer perceptible esa idea, se
utilizan medios auxiliares como, diagramas,
planos, croquis y bocetos. El diseño ayuda en
la solución de un problema desde la definición
hasta la resolución del mismo, puesto que sirve
como guía de actuación.

Figura 2. Diseño de proceso


Fuente: Shutterstock /100070069

Un diseño representa algo, ese algo


surge de una idea, generalmente original,
este diseño sirve como guía para produ-
cir grandes cantidades de un producto En síntesis, podemos decir que diseñar es
estándar. Es importante resaltar que un pasar de una idea, generalmente original,
diseño es el resultado de las actividades a concebir un objeto (bien o servicio) u
de diseñar, ahora bien, esto significa saber obra destinados a la producción en serie,
cómo llegar al producto final y como pro- con lo cual se soluciona un problema o
ceso responde a un hallazgo, es decir, a satisface una necesidad.
una necesidad o problema, de tal manera
que lo importante al diseñar no es la pieza
final sino el proceso en sí.

Diseño de procesos - eje 2 analicemos la situación 9


Por lo tanto, se podría indicar que diseñar un proceso consiste en decidir la secuencia
de transformaciones (las cuales pueden ser físicas, químicas, biológicas, organizacionales,
de información, otras) de un insumo (material, información), con el fin de obtener en
un tiempo determinado un producto (bien o servicio) de mayor valor o utilidad, utili-
zando diferentes recursos, de tal manera que satisfaga las necesidades de una población
específica.

Ahora bien, los procesos de una organización y el diseño de los mismos, se relacio-
nan directamente con el diseño organizacional y este a la vez depende de la estrategia
organizacional. Por lo tanto, el diseño organizacional debe alinearse con la estrategia
empresarial vigente y los objetivos estratégicos y, de igual manera, el diseño de procesos
debe estar alineado con el diseño organizacional.

Instrucción

Para profundizar sobre los conceptos que


intervienen en los fines que se buscan con el
diseño de procesos, observe atentamente el
recurso galería, disponible en los recursos de
aprendizaje del eje.

¿Influyen las teorías administrativas en el diseño organizacional y en


el diseño de procesos?

Las teorías administrativas se conciben como los enfoques basados en conceptos y


fundamentos, aplicados a la administración de una organización, por esta razón la defi-
nición de la estrategia organizacional, el diseño organizacional y el diseño de los procesos
se enmarcan en una o varias teorías.

De acuerdo con lo anterior es pertinente considerar la evolución de las teorías admi-


nistrativas para caracterizar los procesos de una organización.

Diseño de procesos - eje 2 analicemos la situación 10


Teorías Exponentes Énfasis Principales enfoques
• Frederick Winslow.
División de todo
• Taylor. Estudios en las áreas
Administración el proceso en sus
• Frank y Lilian Gil- de producción bajo el
científica actividades más
breth. método científico. 
importantes.
• Henry L. Gantt.
Principios
Escuela de la orga- Funciones de la para administrar
• Henry Fayol.
nización o clásica organización. organizaciones
complejas.
Modelo ideal
burocrático. Máxima división del
Escuela burocracia
• Max Weber. trabajo; jerarquía y
o estructuralista Concepto de autoridad.
autoridad.
Relación entre los Organización como un
Teoría de los • Ludwig von Berta-
diferentes elementos sistema, en interacción
sistemas lanffy.
de una organización. con el entorno.
• Elton Mayo.
• Follet. La empresa como Estudia la organiza-
Teoría de las rela-
• Maslow. organización ción como grupos de
ciones humanas
• Mc. Gregor. humana. personas.
• Herzberg.

• Mc. Gregor. Estudio del funcio-


Teoría del com- El comportamiento
namiento y las orga-
portamiento • Likert. humano y su relación
nizaciones como
organizacional • Argyns. con factores externos.
grupos de individuos.
Las relaciones
Participación en la
humanas como
toma de decisiones,
Teoría Z • William Ouchi. complemento de
comunicación, trabajo
la administración
en equipo.
científica.
• Koontz.
Teoría neoclásica de • Odonnel. Aspectos prácticos Búsqueda de resultados
la administración • Newman. de la administración. concretos y palpables.
• Druker.

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• Bennis. Conjunto de ideas
Propiciar el crecimiento
Teoría del desarrollo respecto del hombre,
• Beckhard. y desarrollo según
organizacional la organización y el
• Schein. potencialidades.
ambiente.
• Woodward.
• Chandler. Relación entre el diseño
Interacción entre la
Teoría de la • Burns. organizacional, la pre-
organización y su
contingencia • Stalker. visibilidad de la produc-
medioambiente.
• Lawrence. ción y la tecnología.
• Lorsh.
La organización vive
Teoría de los sis- y evoluciona en un Visión holística de las
temas complejos • Kaufman. medio de relativo organizaciones, como
adaptativos desorden, diversidad sistemas.
e incertidumbre.

Tabla 1. Evolución de las teorías administrativas


Fuente: propia

De igual manera podemos revisar las prácticas administrativas calificadas como


modernas.

Principales
Teorías Exponentes Énfasis
enfoques
• Armand Feigenbaum.
• Joseph M. La calidad tiene
• Juran. efecto en cascada, Compromiso con
énfasis en la planifi- todas las áreas
Calidad total • Edward Deming.
cación y prevención y personas de la
• Philip B. Crosby. antes que en el organización.
• Kaoru. control.
• Ishikawa.
Visión integral de la
Rediseño radical organización. Incre-
• Michael Hammer.
Reingeniería de los procesos de mentar las capa-
• James Champy.
negocios. cidades de gestión
operativo.
Evaluar productos,
servicios y procesos
Toda la organización,
Benchmarking • Robert C. Camp. de organizaciones
cualquier proceso.
reconocidas por sus
mejores prácticas.

Diseño de procesos - eje 2 analicemos la situación 12


Generar mayor
Toda la organización,
• Harold Koontz. compromiso y alto
Empowerment trabajo en red de
• Heinz Weirich. involucramiento del
equipos coordinados.
personal.
• Schneider.
• Schniderjans. Uso de recursos Delegar en empresas
• Click. externos a la empresa especializadas la reali-
Outsourcing
• Duening. para realizar activi- zación de actividades
• Halvey. dades de apoyo. de apoyo.
• Murphy.
• Apple.
• Boeing.
• Banco de América.
• Baxter. Reorganización o
• Delta. reestructuración de Reducción de personal
Dowsizing • DuPont. las empresas para para la disminución
• DEC. mejorar los sistemas de costos.
• 3M. de trabajo.
• AT&T.
• General Motors.
• IBM.
Reevaluación de
Redimensionamiento
recursos, mejorar la
de la organización,
• Kim Cameron. relación costo/eficien-
Rightsizing estructura en red
• Sarah. Freeman. cia, otorgar ventajas
empresarial, cliente
competitivas a la
servidor.
organización.

Tabla 2. Prácticas administrativas modernas


Fuente: propia

Para definir la aplicación de estas teorías


en la propuesta de diseño de procesos
para una organización en particular, se
recomienda consultar el material estu-
diado en las asignaturas relacionadas con
administración y teorías administrativas.

Diseño de procesos - eje 2 analicemos la situación 13


¿Cómo se diseña un
proceso?
Para responder este interrogante y lograr que se pueda aplicar la metodología y los
conceptos requeridos para el diseño de un proceso, es importante identificar el esquema
o estructura general requerida para diseñar un proceso. Una manera práctica, aplicable
en la vida real del profesional, es emprender el diseño de un proceso como un proyecto,
que una organización le ha encargado al consultor.

Igualmente, el proceso de diseño requiere que se piense en los interrogantes que se


plantean.

• ¿Cuáles son los elementos del diseño de procesos?

• ¿Cuáles son las etapas en el diseño de procesos?

• ¿Qué métodos existen para el diseño de procesos?

• ¿Qué factores se deben tener en cuenta en el diseño de procesos?

• ¿Qué relación existe entre el diseño de procesos y la investigación de mercados?

• ¿Quiénes intervienen en el diseño de procesos?

Metodologías de diseños de procesos operacionales

Para identificar las metodologías de diseño de procesos operacionales o procesos de


negocio, partimos de los fundamentos teóricos revisados hasta el momento como base
para el proceso de observación de un sistema de producción, con el fin de describir cómo
se transforman unos insumos en unos productos (bienes y servicios) requeridos por un
cliente o mercado.

Desde el punto de vista económico, independiente del modelo de producción, el pro-


blema que se busca resolver tiene tres preguntas básicas:

Diseño de procesos - eje 2 analicemos la situación 15


¿Qué producir?
Para el caso del diseño de procesos hemos visto
que, de acuerdo con las necesidades de las em-
presas de ser competitivas y apartir de la investi-
gación de mercados se determina qué ha de
producir la empresa, para satisfacer a sus clientes
o mercado de interés.

¿Cuánto producir?
Esta decision de basa en los objetivos
organizacionales y en las oportunida-
des identificadas en el mercado.

¿Cómo producir?
A través del diseño de procesos operativos se debe
responder a la pregunta o resolver el problema,
utilizando recursos escasos o limitados, los produc-
tos (bienes o servicios) que requiere el mercado,
teniendo en cuenta que en esta tarea existe gran
cantidad de compañías empeñadas en lo mismo y
que estamos en un mundo sometido a permanentes
cambios, de todo orden (tecnológico, social, econó-
mico, político, legal).

Figura 3.
Fuente: propia

Una pregunta relacionada con el interrogante de ¿Cómo producir? es determinar


cómo lograr la máxima productividad posible, es decir cantidad de bienes y servicios
producidos con cada hora de trabajo (Mankiw, 2002). Para abordar la respuesta a estas
preguntas, teniendo presente que las empresas son complejas, es útil tener como refe-
rente el concepto de sistema.

El diseño de un proceso consiste en determinar cómo ordenar lógicamente una serie


de recursos para lograr un propósito esperado, es decir, producir algo.

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Una vez entendido el problema que debemos resolver con el diseño de procesos ope-
rativos, surge la pregunta ¿Cómo representar o describir esos procesos? En la literatura
sobre las organizaciones y los sistemas encontramos diferentes formas de representar
esos procesos, para comprenderlos y poderlos gestionar.

Un sistema se describe como una caja negra, a partir de las relaciones entre las
entradas y salidas, y de las restricciones que le impone el entorno, a partir de lo indicado
por Espejo y Reyes (2016), esta descripción sencilla de un sistema, resalta la importancia
de dos elementos fundamentales en un proceso, las entradas, es decir, los insumos, las
salidas o resultados. La caja negra significa los procesos de transformar unos insumos
en unos productos.

Insumos Producto

Figura 4. Sistema como caja negra


Fuente: propia

Una versión más completa de lo que es la caja negra, es concebir la organización


como una actividad primaria, entendida desde Espejo y Reyes (2016) como el conjunto
de actividades de producción y funciones reguladoras. En esta descripción se incorporan
los proveedores de los insumos, los clientes de los productos, y la transformación como
proceso para agregar valor como se muestra en la siguiente figura.

Actividades de
producción

Proveedores Entradas Transformación Salidas Clientes

Actividades
reguladoras

Figura 5. Actividad primaria


Fuente: Espejo y Reyes (2016)

Diseño de procesos - eje 2 analicemos la situación 17


El modelo de relaciones ayuda a describir la organización resaltando el papel y la impor-
tancia de los diferentes participantes relevantes que intervienen en esta. El sistema o proceso
representa las relaciones de los diferentes participantes a través del proceso de transforma-
ción de las entradas en los productos. Estos participantes son los clientes, los proveedores,
intervinientes y los actores (operarios) de la organización (Espejo y Reyes, 2016).

Como complemento para facilitar la descripción del sistema se utiliza la técnica Tascoi.
Lo cual permite a partir de unas preguntas identificar los actores que intervienen.

T Qué transforma el proceso (productos).


A Quiénes efectúan la transformación.
S Quiénes son los proveedores o suministradores de los insumos.
C Quiénes son los clientes.
O Quiénes son los directores o dueños.
I Quiénes son los intervinientes, Stakeholder.

Tabla 3. Identidad de una organización


Fuente: propia

Metodologías y técnicas de modelado de procesos

A partir de las precisiones logradas hasta el momento vamos a revisar las metodologías
y técnicas de modelado de procesos más comunes.

• Análisis y diseño estructurado - Structured Systems Analysis and Design Method


(Ssadm).

• BPMN (Business Process Modeling Notation).

• Diagrama de cadena de valor.

• Diagrama de flujo - Flow Chart.

• Diagramas de flujo de datos - Data Flow Diagram (DFD).

• Diagramación estándar.

• Diagrama entidad-relación - Entity-Relationship (ER) Diagram.

• Diagrama estado-transición - State Transition (ST) Diagram.

Diseño de procesos - eje 2 analicemos la situación 18


• Diagramas de actividad de roles - Role Activity Diagram (RAD).

• Diagrama de interacción de roles - Role Interaction Diagram (RID).

• Diagrama funcional.

• Flujograma analítico de procesos.

• IDEF (Integrated Definition for Function Modelling).

• La técnica IDEF0.

• Redes Petri - Petri Nets (PN).

• Mapa de procesos.

• Metodología de los sistemas blandos - Soft Systems Methodology (SSM).

• Metodología GRAI (Graph with Results and Activities Interrelated).

• Técnica orientada a objetos - Object-Oriented (OO) Technique.

Análisis y diseño estructurado - Structured Systems Analysis and Design Method


(SSADM): esta metodología se aplica para el desarrollo de sistemas de información apli-
cada a proyectos; define las normas estructurales, de procedimientos y para la docu-
mentación. Facilita determinar el modelo lógico de datos, el modelo de flujo de datos,
el modelo de eventos de entidad. Se desarrolla en siete niveles: estudio de viabilidad,
investigación del entorno actual, opciones del sistema de negocios, definición de reque-
rimientos, opciones técnicas del sistema, diseño lógico, diseño físico.

BPMN (Business Process Modeling Notation): permite modelar visualmente los flujos de
procesos, utilizando una notación común para los analistas del negocio y los desarrolla-
dores de software como responsables de la tecnología e implementación de los procesos
en una organización. Se basa principalmente en los diagramas de actividad de UML y los
diagramas de flujo de actividad – decisión.

Diagrama de cadena de valor: describe a nivel macro, los procesos del primer y segundo
nivel en una organización. Facilita representar de manera sencilla la secuencia lógica
e interacción de los diferentes procesos. Utiliza como símbolos el rectángulo, la flecha
ancha y las flechas conectoras.

Diagrama de flujo - Flow Chart: es la representación gráfica de la secuencia lógica de


un proceso operativo para ello se utiliza unos símbolos universalmente aceptados, con
los cuales se identifican las operaciones, los datos, la dirección del flujo y los recursos.
Existen diferentes versiones.

Diseño de procesos - eje 2 analicemos la situación 19


Diagramas de flujo de datos - Data Flow ficos se representan los roles y las activi-
Diagram (DFD): es una variante del dia- dades en un proceso de negocio. En una
grama de flujo, a través de estos diagra- matriz se describen las actividades interre-
mas se describe como fluyen los datos, los lacionadas, los roles y las relaciones entre
procesos y las transformaciones de estos los diferentes elementos del proceso.
a través de la organización, y muestra los
tipos de salidas. Diagrama funcional: facilita representar
ampliamente el funcionamiento de una
Diagramación estándar: describe de empresa, se describe el proceso, identifican
modo general la secuencia lógica de acti- los responsables funcionales y las áreas en
vidades, desde el inicio hasta el final del que se realizan las actividades.
proceso. Es la técnica más conocida a
nivel mundial. Utiliza símbolos universa- Diagrama Sipoc (Suppliers-Input-Pro-
les para identificar los diferentes elemen- cess-Output-Customer): es una repre-
tos en el proceso. Rectángulo: operación, sentación gráfica que facilita describir los
actividad; rombo: decisión; flecha gruesa: elementos fundamentales de un proceso,
transporte; rectángulo irregular. Docu- mostrando en qué parte de la secuencia
mento impreso; ovalo: inicio, fin; triángulo: intervienen y cómo se interrelacionan. Iden-
almacenamiento, archivo; letra D mayús- tifica: los proveedores, los insumos, las acti-
cula: demora, espera; círculo: inspección, vidades, las salidas y el cliente.
control; flecha delgada: sentido del flujo;
letra Z: remisión electrónica de datos. Flujograma analítico de procesos: esta
técnica se utiliza para identificar la secuen-
Diagrama entidad-relación - Entity-Re- cia lógica de las actividades de un proceso.
lationship (ER) Diagram: a través de un Se describe el tipo de actividad y se iden-
diagrama de red, se describe la distribu- tifica con un símbolo universalmente reco-
ción de datos almacenados en un sistema nocido, almacenamiento, operación, trans-
y sus interrelaciones. Es una representación porte, demora, inspección; se cuantifican
estática. las cantidades y los tiempos, como también
el número de actividades de cada tipo.
Diagrama estado-transición - State
Transition (ST) Diagram: describe a través IDEF (Integrated Definition for Function
de círculos y flechas el comportamiento de Modelling): es un conjunto de técnicas de
un sistema, en cuanto a las transiciones modelado de procesos, describe las accio-
entre los diferentes estados del mismo, con nes, decisiones, actividades y el estado de
énfasis en la secuencia de tiempo. los datos en una organización. Existen dife-
rentes versiones de estas técnicas, identi-
Diagramas de actividad de roles - Role ficadas como: IDEF0, IDEF1, IDEF2, IDEF3,
Activity Diagram (RAD): a través de esta IDEF4, IDEF5.
técnica se describe la interacción entre los
diferentes roles que realizan actividades La técnica IDEF0: esta técnica permite
dentro de un proceso. identificar los procesos e interfaces, es útil
para modelar decisiones, acciones y acti-
Diagrama de interacción de roles - Role vidades en una organización. Se enfoca en
Interaction Diagram (RID): a través de grá- qué hace la organización.

Diseño de procesos - eje 2 analicemos la situación 20


Redes Petri - Petri Nets (PN): describe a través de redes, la interacción de los roles
presentes en un proceso, de tal manera que facilita la representación y ejecución de las
tareas previstas por dependencia y que son necesarias, la producción de un producto
(bien o servicio). Es útil para simular un proceso de producción manipulando los datos
de los elementos que intervienen.

Mapa de procesos de negocio: describe a través de gráficos las actividades que realiza
una organización para entregar los productos a sus clientes. En el mapa de procesos de
negocio se resaltan las funciones, las actividades, los flujos de información y los materiales
que deben ser transformados para producir y entregar los productos a los clientes de la
organización.

Metodología de los sistemas blandos - Soft Systems Methodology (SSM): esta metodo-
logía se enfoca sistémicamente en situaciones problemáticas de carácter social, político
y humano, con énfasis en las relaciones que conforman la organización como sistema.
El análisis se realiza en siete etapas: reconocer y expresar la situación problemática,
producir “definiciones básicas” de sistemas relevantes, desarrollar modelos conceptuales
de los sistemas relevantes, comparar modelos conceptuales con la situación percibida,
identificar cambios deseables y factibles, y tomar acción para mejorar la situación.

Metodología GRAI (Graph with Results and Activities Interrelated): esta metodolo-
gía se centra en el análisis y modelado del sistema decisional y las actividades de una
empresa. Los procesos los analiza desde cuatro perspectivas: funcional, física, decisional
e informacional.

Técnica orientada a objetos - Object-Oriented (OO) Technique: a través de esta téc-


nica los componentes de los procesos se describen a través de objetos; estos objetos son
desarrollados y transformados por actividades. En la descripción del proceso los objetos
son el elemento esencial, combina la estructura de datos y funciones (operaciones) en
una sola entidad.

Técnica Pepsc: esta técnica es útil para definir el inicio y fin de un proceso e identificar
los proveedores, las entradas, los subprocesos, las salidas y los clientes del proceso. En
una hoja de trabajo, a través de una tabla de cinco columnas se registra la información
de cada uno de estos elementos.

Instrucción

Observe atentamente el organizador gráfico,


disponible en los recursos del eje, en él se sinte-
tiza la esencia del objetivo de diseñar un proceso
independientemente de la técnica que se utilice.

Diseño de procesos - eje 2 analicemos la situación 21


Figura 6.
Fuente: Shutterstock /435601183

Modelos de diagramas

Para hablar de los modelos de diagramas es importante conocer lo que significa dia-
gramar a partir del concepto de algoritmo gráfico. En este sentido podemos decir que
un algoritmo es el conjunto ordenado lógicamente de operaciones o actividades para
producir un producto (solución), como respuesta a las necesidades (problema) de los
clientes. Con el algoritmo se definen los pasos y las reglas que se deben seguir para
realizar las actividades.

En este escenario, la representación gráfica de un algoritmo, es entendido como un


proceso de negocio, o proceso operativo.

De acuerdo con lo anterior, se puede afirmar que el proceso de diagramar es una actividad
intelectual lógica y creativa, en la que cada persona puede establecer su modelo de diagra-
mación; sin embargo, como se trata de utilizar lenguajes entendibles es importante conocer
los principales modelos de diagramas que se utilizan para describir los procesos de negocio.

Diseño de procesos - eje 2 analicemos la situación 22


Los modelos de diagramas se pueden clasificar de diferentes maneras:

Según su aplicación o perspectiva:

• Énfasis en la información y datos: DFD, diagrama de flujo, IDEF3, diagrama ER,


diagrama ST, UML.

• Énfasis en la organización: IDEF0, RAD.

• Énfasis en lo funcional: diagrama de flujo de datos, IDEF0, IDEF3, DFD, UML.

Según el tipo de mapa de proceso:

• Diagrama de relaciones entre las áreas y las diferentes funciones.

• Diagrama interdisciplinar, relaciona las áreas de conocimiento presentes en una


organización.

• Diagrama de flujo, relaciona las actividades dentro de los procesos en una orga-
nización.

Según el elemento a seguir:

• Orientados a procesos: se enfoca en las diferentes actividades para realizar el pro-


ceso.

• Orientados a recurso: se enfoca en la distribución y utilización de los recursos que


son necesarios para realizar el proceso.

• Orientados a datos: se enfoca en la definición de los datos y las transformaciones


que sufren estos en el proceso.

Según el referente:

• Construcción de prototipo o modelo a escala del sistema o proceso real.

• Representación analógica del sistema utilizando lenguaje de programación de


software.

• Analogía con sistemas biológicos o físicos.

• Descripción gráfica utilizando símbolos de uso universal.

• Representando el modelo del proceso como una ecuación matemática.

Diseño de procesos - eje 2 analicemos la situación 23


Según el énfasis:

• Gráficos de proceso.

• Diagramas correlación de proceso.

• Diagramas de jerarquía de proceso de negocio.

• Diagramas descomposición de proceso en el modelado de proceso de negocio.

• Diagramas jerarquía funcional en el modelado de proceso de negocio.

• Diagramas correlación de relación para el modelado de proceso de negocio.

Modelos de mapa de procesos

De acuerdo con Brieño (2015) existen tres tipos de mapas para modelar procesos
de negocio.

Mapa de relaciones: describe las funciones, los procesos y las relaciones. Facilita determi-
nar los flujos entre las funciones y los procesos, para lo cual se utilizan flechas, se represen-
tan por medio de cuadros y los procesos con figuras de cinco lados con un vértice al frente.

Cliente

Ventas

Ingeniería

Manofactura

Distribución

Figura 7. Mapa de relaciones


Fuente: Brieño, (2015)

Diseño de procesos - eje 2 analicemos la situación 24


Mapa interdisciplinario: relaciona las diferentes áreas del conocimiento presentes en
las funciones de una organización. El flujo se representa con flechas de dirección y las
actividades, operaciones, procesos y subprocesos se representan con cuadros o rectán-
gulos con los vértices redondeados.

Registro estatal Unidad estratégica


de contribuyentes. de información.

Orientación y Administración y Vigilancia y


asistencia de los control de fiscalización.
contribuyentes. obligaciones.

Figura 8. Mapa interdisciplinario


Fuente: Brieño, (2016)

Mapa de flujo de actividades, flujograma, diagrama de flujo: a través de esquemas


gráficos se representa un algoritmo, en el cual se describe las operaciones presentes en un
proceso. Describe la relación entre las actividades de un proceso a diferente nivel de detalle.

Lectura recomendada

Para complementar la información de flujograma,


lo invitamos a revisar la lectura facultativa:

Guía metodológica para la elaboración de un


flujograma

Universidad de Valladolid

Instrucción

Ahora le invito a desarrollar la actividad de apren-


dizaje caso simulado 1, con la cual podrá tener
presente el contexto donde se diseña un proceso.

Diseño de procesos - eje 2 analicemos la situación 25


Diagrama de actividades

A través de estos diagramas se describe la secuencia lógica de actividades o pasos para


realizar el proceso. El diagrama de actividades muestra el flujo de trabajo desde el punto
de inicio hasta el punto final del proceso, en él se detalla todas las rutas de decisiones con
la ejecución de actividades, como también las acciones que se desarrollan en paralelo.

El diagrama de actividades utiliza símbolos y un lenguaje específico para describir el


proceso. El lenguaje que se emplea es el denominado lenguaje unificado de modelado
(UML). Este diagrama es útil para representar los procesos de negocio.

Símbolo Significado

Punto de inicio del proceso.

Actividad.

Condicional.

Flujo de secuencia .

Bifurcación o entrada.

Punto final del proceso.

Swinlanes (calles).

Tabla 4. Símbolos utilizados en un diagrama UML


Fuente: propia

Diseño de procesos - eje 2 analicemos la situación 26


Modelado de procesos mediante Redes de Petri (RdP)

Se utiliza para simular el comportamiento de un proceso que opera como un Sistema


de Eventos Discretos (SED), es decir, que las variables del sistema solo cambian cuando
ocurre un evento. En este sistema, los eventos suceden cronológicamente y, cualquier
decisión puede bloquear, congelar, retrasar, habilitar futuros eventos. A través de las
redes de Petri es posible representar tanto la estructura del sistema o proceso, como
el comportamiento en función de las posibles configuraciones (Flores, Guasch, Mujica,
Narciso y Piera, 2006).

Las redes de Petri son útiles cuando el funcionamiento de un sistema o proceso es afec-
tado por actividades estocásticas, casuales o aleatorias, que inciden sobre el tiempo en
que puede activarse un evento y/o ante la existencia de condiciones físicas y lógicas que
pueden retrasar la activación de un evento (Flores, Guasch, Mujica, Narciso y Piera, 2006).

Instrucción

Antes de finalizar, le invito a desarrollar la acti-


vidad de aprendizaje: caso simulado 2, en el
cual podrá analizar una situación de baja com-
petitividad empresarial.

Conclusiones

Una vez desarrollado los contenidos del presente eje se pudo dar respuesta a los inte-
rrogantes: por qué, para qué y cómo se diseña un proceso. Para responder esas preguntas
los estudiantes se apoyaron en su capacidad crítica y reflexiva, con el respaldo de sus
habilidades intelectuales para la investigación, el análisis y la síntesis, todo con el fin de
contribuir a la competitividad empresarial.

Diseñar un proceso consiste en decidir la secuencia de transformaciones (las cuales


pueden ser físicas, químicas, biológicas, organizacionales, de información, otras) de un
insumo (material, información), con el fin de obtener en un tiempo determinado un
producto (bien o servicio) de mayor valor o utilidad, utilizando diferentes recursos, de tal
manera que satisfaga las necesidades de una población específica.

Si bien es cierto que son múltiples las causas que originan la necesidad de diseñar
procesos, lo importante es reconocer que se debe generar valor para los clientes, al pro-
porcionar productos de una manera eficiente y efectiva, con el fin de aprovechar opor-
tunidades que ofrece el mercado, como también anticiparse o enfrentar óptimamente
la competencia.

Diseño de procesos - eje 2 analicemos la situación 27


Los principales elementos relacionados con los procesos, que favorecen la competiti-
vidad empresarial, dispuesta hacia la innovación y al cumplimiento de los requerimientos
de los clientes, se sintetiza en:

• Los procesos son parte del diseño y estructura organizacional.

• El diseño de proceso tiene como referente la estrategia empresarial vigente en una


organización.

• El enfoque administrativo que prevalece en la compañía, incide en el diseño de un


proceso.

• Los procesos generan valor para el cliente, si están adecuadamente diseñados.

• A través de investigación de mercados e innovación se identifican y da respuesta a


necesidades y expectativas de los clientes o usuarios potenciales de una empresa.

Diseño de procesos - eje 2 analicemos la situación 28


Bibliografía

Brieño, M. (2015). Organiza una empresa mapeando sus procesos.


Colombia: Porrúa Ediciones.

Espejo, R., y Reyes, A. (2016). Sistemas organizacionales. Colombia:


Ediciones Uniandes.

Flores, I., Guasch, A., Mujica, M., Narciso, M., y Piera, M. (2006).
Modelos de simulación usando SIMIO y redes de Petri. México:
Universidad Nacional Autónoma de México.
BIBLIOGRAFÍA

Mankiw, G. (2002). Principios de economía. México: McGraw-Hill.

Organización para la Cooperación y Desarrollo Económicos (OCDE)


y Eurostat. (2006). Manual de Oslo. Guía para la recogida e
Interpretación de datos sobre Innovación. Recuperado de http://
www.itq.edu.mx/convocatorias/manualdeoslo.pdf