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Leader Summaries (2007).

La clave está en la ejecución: [resumen del libro de


Larry Bossidy y Ram Charan]. Recuperado de la base de datos de UESAN (052234)

La Clave Está en la
Ejecución
Contenido Título del Libro: Execution
Autor: Larry Bossidy y Ram Charan
Fecha de Publicación: 15 de Junio 2002
Editorial: Crown Business
Introducción.
Nº Páginas: 288

Pag 1
ISBN: 0609610570

EL AUTOR: Larry Bossidy es presidente y director general de la Honneywell


Parte primera: la necesidad de International Inc., una compañía de diversificada producción tecnológica. Con
la ejecución. anterioridad presidió AlliedSignal, hasta la fusión de ambas compañías. Durante
su mandato, AlliedSignal se convirtió en una de las compañías más valoradas
internacionalmente por su crecimiento y productividad inspirados en los princi-
Pag 2 pios Six Sigma.
Ram Charan es un consultor de gran prestigio entre los altos ejecutivos y las gran-
des compañías. Ha realizado trabajos de consultoría para General Electric, Ford,
Parte Segunda: los elementos DuPont, Universal Studios, Verizon, etc. Es profesor en la Harvard Business School
fundamentales de la ejecución. y autor de What the CEO Wants You to Know, Boards at Work y coautor de Every
Business Is a Growth Business.

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embargo, son muchos los líderes
Introducción que ponen excesivo énfasis en la
Parte tercera: los tres procesos planificación en detrimento de la
clave de la ejecución. La capacidad de ejecución es hoy ejecución. La razón de este hecho
en día lo que diferencia a una es considerar la ejecución tan sólo
empresa del conjunto de su compe- un aspecto táctico del negocio que
Pag 5 tencia. Una ejecución imperfecta debe ser delegado, mientras ellos
provoca que los inversores vuelvan se aplican a temas más “elevados”.
su atención hacia los competidores Éste es un enfoque erróneo, porque
y los líderes pierdan crédito. La la ejecución no es sólo táctica, sino
ausencia de esta capacidad supone también una disciplina y un sistema
el mayor obstáculo para la prospe- que necesitan ser integrados en la
ridad de cualquier negocio y es la estrategia, objetivos y cultura de la
causa de la mayoría de las decep- organización. Las últimas técnicas
ciones en el mundo empresarial, de gestión empresarial son de poca
equivocadamente atribuidas a otros utilidad si no van acompañadas de
motivos. la comprensión y la práctica de la
Los planes estratégicos a menudo ejecución.
no funcionan en la práctica y, sin Los autores del libro no entienden

Leader Summaries © 2007. Resumen autorizado de: Execution por Larry Bossidy y Ram Charan, Crown Business © 2007.
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Execution

por ejecución un mero hacer las se determinan los “cómo” y “por- Es fácil evaluar la inteligencia de un
cosas, sino una serie de comporta- qués” de las acciones, se lleva a candidato a líder en el momento de
mientos y técnicas que las empresas cabo el seguimiento y se garanti- su selección, pero más difícil es
tienen que desarrollar para alcan- za su cumplimiento. En ese pro- hacer otro tanto con su capacidad
zar la ventaja competitiva. Se trata ceso se elaboran supuestos sobre de ejecución, ya que el rendimien-
de una disciplina fundamental para el entorno competitivo, se evalú- to es a menudo el resultado del tra-
el éxito en los negocios. El dominio an las capacidades de la organi- bajo de muchas personas. La inteli-
de estas técnicas y comportamien- zación y se vincula la estrategia gencia y la capacidad de articular
tos permitirá a los líderes diseñar con las operaciones y la compen- conceptos no son la garantía de
estrategias más ejecutables y, por sación con los resultados. saber ponerlos en la práctica. No es
tanto, más aptas para utilizarse en raro encontrarse con líderes que
situaciones inesperadas. La ejecu- 2 El principal cometido del lide- ignoran cómo convertir sus visiones
ción es la mejor herramienta para razgo. La posición de un líder no particulares en tareas específicas
la transición y el cambio, ya que las le exime de conocer los detalles debido a que sus ideas son demasia-
empresas orientadas hacia ella los operativos ni le permite limitar do genéricas. En consecuencia, no
llevan a cabo con más rapidez gra- su papel a la creación de una llevan el seguimiento ni consiguen
cias a su cercanía a la situación. visión para la organización. Por el que las tareas se pongan en prácti-
El presente libro consta de tres par- contrario, la calidad de la ejecu- ca, sienten aversión hacia los deta-
tes en las cuales el lector apreciará ción de una organización es lles, sus pensamientos no terminan
la necesidad de la ejecución y su directamente proporcional a la de cristalizar y no llegan a anticipar
importancia para la consecución de implicación del líder en la sustan- los obstáculos.
la ventaja competitiva, sus elemen- cia, e incluso, los detalles de la La excesiva preocupación por los
tos fundamentales (las prioridades misma. El líder controla la ejecu- resultados impide a menudo detec-
personales del líder, el cambio cul- ción gestionando sus tres proce- tar los obstáculos existentes en el
tural en la organización, la selec- sos clave: reclutamiento de otros nivel de la producción y de los obje-
ción del personal, etc.) y sus tres líderes, indicación de la direc- tivos de expansión, y aunque útiles
procesos clave (personal, estrategia ción estratégica y realización de para elevar el rendimiento del per-
y operaciones). operaciones. sonal, son inservibles si no son rea-
listas. La eficacia en la ejecución se
3 Elemento crucial de la cultura consigue implicando a todo el per-
corporativa. De igual modo que sonal responsable de los resultados
Parte primera: la necesidad
un líder ha de comprometerse en el trazado de un plan estratégi-
de la ejecución personalmente con la ejecución co. Así, los objetivos derivados de
de su organización, también el dicho plan estarían basados en la
resto del personal debe compren- capacidad de la organización para
Aunque la ejecución es un concepto der su significado y practicarla. obtener los resultados esperados y
del que cada vez se habla más en el Para ello, la ejecución debe for- la capacidad, a su vez, dependería
mundo de los negocios, son pocos mar parte del sistema de com- de colocar con acierto a las perso-
los que conocen su significado exac- pensación, de normas y compor- nas que saben ejecutar en los pues-
to, lo mismo individuos que publica- tamiento que se aplica a todos y tos clave de la organización. Saber
ciones: en estas la ejecución se pre- configura la cultura corporativa ejecutar implicaría conocer la
senta como la gestión cotidiana de de una organización. demanda a tiempo, las rotaciones
la empresa frente a la planificación de inventario y los objetivos de
o la culminación de objetivos más El elemento diferencial que intro- coste y calidad. El plan tendría sus
eficaz, cuidadosa y cercana al deta- duce la ejecución. plazos y su cumplimiento debería
lle. ser estricto. Por último, existiría un
Sin embargo, una correcta com- Los líderes auténticos poseen un plan de contingencia para el caso
prensión del concepto de ejecución instinto especial para la ejecución: de que surgieran imprevistos.
en el mundo de los negocios revela saben que un plan carece de impor- Las trayectorias de dos grandes
que se trata de: tancia hasta que no se realiza. Sin compañías norteamericanas, la
embargo, dicho instinto no es lo Xerox y la EDS, ofrecen excelentes
1 Una disciplina . La táctica es prioritario a la hora de seleccionar, ejemplos de lo que diferencia una
importante en la ejecución, pero formar y desarrollar futuros líderes. buena ejecución de otra equivoca-
la ejecución no equivalente a la Son muchos los ejecutivos que da.
táctica, sino que es el factor que alcanzan una posición elevada de Cuando Richard C. Thoman se hizo
determina la estrategia. La plani- liderazgo sólo gracias a su categoría con las riendas de las operaciones
ficación de la estrategia resulta de “pensadores de alto nivel”, en la Xerox, en 1997, empezó por
incompleta si no tiene en cuenta capaces de comprender estrategias lanzar diversas iniciativas que tení-
la capacidad de la organización y explicarlas, pero se muestran an por objetivo reducir los costes
para ejecutarla. La ejecución es poco interesados en los aspectos (recortes de plantilla, pagas extra,
un proceso sistemático en el cual prácticos de su ejecución. gastos de viaje, etc.); ideó una

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nueva estrategia que pretendía nado, fue lo que permitió a EDS en una serie de elementos indispen-
hacer de Xerox -un proveedor de alcanzar unos resultados totalmen- sables que todo líder debe tener en
productos y servicios- un proveedor te opuestos. cuenta al diseñar, implementar y
de soluciones que combinaban el Aunque sus actividades principales operar en los tres ámbitos clave del
software con el hardware y los ser- la habilitaban para servir sus mer- personal, la estrategia y las opera-
vicios; por último, decidió asociarla cados prioritarios, EDS se encontra- ciones. De entre esos elementos
a compañías como Microsoft o ba atrapada en su tradicional merecen ser destacados los siguien-
Compaq para crear sistemas inte- estructura y cultura, que le conferí- tes:
grados. an el aspecto y las características
Aunque semejante visión no dejó de de una confederación de feudos. A Los siete comportamientos esen-
impresionar, su fallo principal resi- los ojos de Brown, se hacía patente ciales del líder.
día en la falta de conexión con la que la compañía necesitaba dotarse
realidad. El lanzamiento simultáneo de una nueva estructura organizati- Para proteger a un líder encargado
de dos iniciativas, una para consoli- va y de una cultura basada en el de la ejecución contra las trampas
dar los centros de operaciones cumplimiento y la colaboración. de la microgestión, existen siete
administrativas y otra para reorga- Lo primero que hizo Brown fue comportamientos básicos que con-
nizar el equipo de ventas, resultó ponerse a conocer a fondo la orga- forman el primer pilar de la disci-
ser un grave error de ejecución. El nización, a través de múltiples via- plina de la ejecución:
caos que se originó en la transición jes, encuentros y correspondencia.
administrativa ocasionó que los Para fomentar el cumplimiento y la Conocer el negocio y al perso-
pedidos se traspapelasen y se pro- colaboración, instauró unas reunio- nal. Los líderes deben permane-
dujeran retrasos en los cobros, nes telefónicas que se celebraban cer en contacto directo con la
entre otras consecuencias. La reor- todos los lunes con los 150 ejecuti- realidad cotidiana de sus nego-
ganización de ventas obligaba a los vos más preeminentes de la compa- cios. Deben encontrarse allí
ejecutivos comerciales a dedicarle ñía. Estos encuentros se caracteri- donde está la acción y darse a
un tiempo excesivo a las mismas, zaban por unas conversaciones conocer al personal.
mientras precisamente se trataba directas, e incluso tensas, que ser-
de reducirlo, a la vez que intenta- vían para determinar la verdad y Insistir sobre el realismo. El rea-
ban adaptarse a la nueva organiza- enseñar a los ejecutivos el compor- lismo es la esencia de la ejecu-
ción y modo de ventas. El valor de tamiento adecuado según lo veía ción, pero son muchas las perso-
las acciones cayó drásticamente Brown. La selección del personal nas que se inclinan por no ser
desde los 64 a los 7 dólares. fue sometida a un sistema que vin- realistas, pues ello implica reco-
Un problema adicional lo constituía culaba directamente el rendimiento nocer los errores, admitir que no
el rechazo interno hacia el lideraz- con la compensación. El 20% del se tiene siempre una respuesta y
go de Thoman, que era contempla- personal comercial que no había aceptar los enfrentamientos. El
do como un intruso, y su falta de registrado ventas en los seis meses realismo es la prioridad y hay que
autoridad para formar su propio anteriores fue reemplazado por uno fomentarlo y contribuir a él
equipo, algo esencial para que un nuevo. En cuanto a la estructura de intentando en todo momento
líder llegue a ejercer el control y la compañía, fue dividida en fun- mantener una óptica realista.
venza las resistencias. Finalmente, ción de los mercados: empresa
Thoman fue despedido. extendida, gestión de procesos Establecer objetivos y priorida-
La compañía EDS, por su parte, empresariales, soluciones informá- des claros. Los líderes orientados
tenía mucho en común con Xerox ticas y consultoría. En paralelo, hacia la ejecución no establecen
cuando se produjo el cambio de Brown se ocupaba de aumentar la muchos pero sí claros objetivos y
liderazgo en la figura de Dick calidad del servicio prestado a sus prioridades. El enfoque sobre
Brown, en enero de 1999: su propio clientes y de ir convirtiéndola en el tres o cuatro cuestiones prefe-
mercado (el de la exteriorización de criterio de compensación. rentes proporciona los mejores
los servicios informáticos), los cam- Como resultado de todas estas polí- resultados en relación con los
bios en la industria informática a los ticas, al cabo de dos años, en 2001, recursos disponibles. Dada la
que la compañía no lograba adap- la compañía registró unos benefi- estructura descentralizada o
tarse, los competidores potentes cios récord, con un aumento del fragmentada de las organizacio-
(IBM), unos beneficios menguantes, 65% del valor de sus acciones. nes actuales, el personal necesi-
el precio de las acciones en descen- ta un número reducido pero
so, unos objetivos de crecimiento transparente de prioridades para
de ingresos y beneficios tan eleva- rendir satisfactoriamente.
Parte Segunda: los
dos que parecían irreales y una
reorganización masiva. elementos fundamentales Hacer el seguimiento. Para que
No obstante, la diferencia entre el unos objetivos sencillos y trans-
de la ejecución
liderazgo de Brown, centrado en la parentes sirvan de algo es nece-
ejecución, y el de Thoman, volcado sario tomar en cuenta seriamen-
en la estrategia y además cuestio- La disciplina de la ejecución se basa te el seguimiento. La ausencia

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del mismo es la principal causa Sin embargo, muchos intentos de cias puestas en práctica a través de
de una ejecución deficiente. De llevar a cabo remodelaciones en la los cuales se obtienen unos resulta-
ahí la trascendencia de detectar cultura corporativa fracasan por su dos. Las normas de comportamiento
cuáles son los conflictos que obs- falta de conexión con las realidades determinan cómo el personal traba-
taculizan los resultados y crear estratégicas y operativas de la orga- ja en equipo y son por ello decisivas
un mecanismo de seguimiento nización. En otras palabras, para para crear una ventaja competitiva.
que asegure que cada uno hace lo que estas iniciativas prosperen, han
debido. de tener como objetivo mejorar la Vincular compensación con rendi-
ejecución. Se trata de introducir miento.
Premiar el compromiso. Aunque cambios en el comportamiento del
es obvio que hay que recompen- personal para que éste supere sus La principal condición para trans-
sar a las personas según su rendi- propios logros. Para ello, en primer formar el comportamiento es vincu-
miento, son numerosas las orga- lugar hay que comunicarles qué lar la compensación al rendimiento.
nizaciones que no saben hacerlo resultados se esperan, debatir con Una cultura corporativa define qué
correctamente. Una ejecución ellos sobre la mejor manera de comportamientos se valoran, respe-
incorrecta tiene su origen, entre alcanzarlos y recompensar a aque- tan y compensan; indica al personal
otras razones, en la inexistencia llos que lo logren. A los que no lo qué tipo de actitud es beneficioso
o la mala aplicación de un siste- consiguen, hay que seguir propor- para la promoción de su carrera
ma de compensación para los cionándoles apoyo adicional, cam- profesional. Una organización que
mejores. biarles de puesto o, si no hubiera premia y promociona a su personal
otro remedio, despedirlos. Poner por la calidad de su ejecución inicia
Ser mentor. Uno de los papeles todo esto en práctica significa crear con grandes posibilidades de éxito
más relevantes de un líder es el una cultura corporativa de ejecu- su cambio cultural.
de transmisor de experiencias y ción. Las maneras de recompensar pue-
conocimientos a la siguiente den ser diferentes, pero su objetivo
generación de líderes, es decir, el Hacer más operativa la cultura. debe ser el mismo: optimizar el
papel de mentor. De este modo rendimiento. En ese sentido, hay
se extienden los conocimientos a Es preciso desmitificar la palabra que premiar no sólo los resultados,
todos los miembros de la organi- cultura; la cultura corporativa no es sino también aquellos comporta-
zación y se deja un legado dura- más que una suma de los valores, mientos que los favorecen.
dero. creencias y normas de comporta- Cualquier organización debe inten-
miento comunes a una organiza- tar atraerse a sus filas al mayor
Conocerse a sí mismo. El conoci- ción. número de jugadores de primera
miento de sí mismo y la fuerza Con frecuencia se piensa que, para categoría: estos son aquellos que
del carácter que de ello deriva modificar una cultura corporativa, saben ligar el comportamiento con
son decisivos para una buena eje- hay que empezar por valores como el rendimiento.
cución. Sin este empuje resulta la integridad o el respeto por el
difícil ser honrado con uno mismo cliente. Semejante enfoque es erró- La importancia de un diálogo
y tratar con honestidad las reali- neo, puesto que tales valores no auténtico.
dades del negocio, la organiza- necesitan sustituirse, sino más bien
ción y el personal. La fuerza del reforzarse. Lo que precisa de un La cultura de la ejecución necesita
carácter se sustenta, además de cambio son, ante todo, las creen- de un diálogo auténtico para existir.
en el autoconocimiento, en la cias que influyen en los comporta- Este tipo de diálogo nos revela la
autenticidad, el autodominio y la mientos específicos, que se ven realidad a través de la apertura, la
humildad. condicionadas por la formación, sinceridad y la informalidad. Un
experiencia, percepciones internas diálogo verdadero hace que la orga-
La creación del marco para el y externas sobre el futuro de la nización sea más eficaz en la reco-
cambio cultural. organización, más el comporta- gida, comprensión y rediseño de la
miento y discurso de sus líderes. Si, información para la toma de deci-
Las dificultades que van acumulán- por ejemplo, el personal ejecutivo siones. Además, fomenta la creati-
dose en un negocio sugieren a de una organización cree que su vidad incubando la mayoría de las
menudo a los líderes que ha llegado actividad pertenece a una industria innovaciones y, con ello, crea una
la hora de efectuar un cambio en la ya madura y sin perspectivas de mayor ventaja competitiva y otorga
cultura corporativa de la organiza- crecimiento, no empleará demasia- mayor valor a las acciones.
ción. Los valores y el comporta- do tiempo ni energía en buscar nue- El diálogo auténtico puede empezar
miento del personal son tan impor- vas oportunidades de expansión; si cuando la mente se despeja de pre-
tantes como la estructura organiza- piensan que sus compañeros se juicios o intereses egoístas; conti-
tiva o la estrategia. La cultura cor- esfuerzan menos por una misma núa desarrollándose gracias a la sin-
porativa mantiene una relación con remuneración, su energía también ceridad, que va eliminando menti-
estas últimas similar a la de un soft- decrecerá. ras y recelos interesados y permite
ware con el hardware. Los comportamientos son las creen- recuperar el dinamismo perdido. La

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informalidad, por último, invita al pecto. Esta debilidad puede aca- individuos para ejecutar la estra-
cuestionamiento, a la espontanei- rrear daños considerables a una tegia. Es una tarea ardua, que
dad y al pensamiento crítico. organización, que serán tanto requiere determinación para ree-
mayores cuanto más alto sea el valuar al personal y sus conoci-
Tener el personal adecuado en los puesto mal cubierto. mientos, pero esclarece si están
puestos acertados. o no preparados para la siguiente
El factor de la comodidad psico- fase del desarrollo de la estrate-
Hay factores que escapan al control lógica. Muchas personas ocupan gia.
de las organizaciones, tales como la puestos para cuya altura no están
volatilidad de la economía o los preparados por proporcionar Asegura el flujo de liderazgo.
movimientos imprevisibles de los comodidad y profesar lealtad a Alcanzar los objetivos a medio y
competidores, mientras que otros, los líderes que les promocionan. largo plazo depende en gran
como la calidad del personal, Es una situación que puede tor- medida del flujo de un liderazgo
dependen totalmente de ellas. Y, narse seria cuando esa lealtad prometedor y digno de promo-
sin embargo, aunque suele recono- está basada en factores erróneos ción. Para ello es necesario prac-
cerse que “las personas son nuestro como las afinidades personales, ticar una evaluación del lideraz-
recurso más valioso”, se hace muy un carácter sumiso, la habilidad go actual y concretar qué es lo
poco para elegir a los individuos de evitar conflictos al jefe u que necesita cada líder para
idóneos para cada puesto. La causa otros. poder asumir responsabilidades
suele ser, con frecuencia, que los mayores. La cantidad y la calidad
líderes se ocupan en exceso de pen- Los líderes que han hecho suyos los del flujo de liderazgo es así iden-
sar en el crecimiento y, mientras, valores de una cultura que premia tificada y con ella la ventaja
olvidan que la calidad del personal la ejecución, y se han comprometi- competitiva de la organización.
es su mayor factor de diferencia- do a situar al personal adecuado en Por otra parte, el análisis del
ción competitiva. La victoria de Dell los puestos que verdaderamente les “grado de sucesión” y el “riesgo
sobre Compaq -una compañía corresponden, pueden considerarse de retención” son la base de la
mucho más grande-, o el ascenso de preparados para gestionar los tres planificación de talentos y la
Nokia, se deben principalmente a la procesos clave de la ejecución. garantía del flujo de líderes con
calidad de sus recursos humanos. valía. El análisis del primer factor
El desfase entre las exigencias de clarifica si la organización tiene
un puesto y la calidad profesional un número suficiente de líderes
Parte tercera: los tres
de quien lo ocupa puede obedecer a de gran potencial en los puestos
varias razones, tales como: procesos clave de la clave, cargos inadecuados para
ellos y el riesgo de perderlos si no
ejecución
La falta de conocimiento. En la se les ofrecen oportunidades de
asignación de puestos, los líderes mejora. En cuanto al “riesgo de
se dejan a menudo influir por El proceso del personal o cómo retención”, este depende de la
sugerencias o recomendaciones establecer un vínculo entre la estra- “comerciabilidad” de la persona,
de sus colaboradores, sin tener tegia y las operaciones. la mayor o menor posibilidad de
en cuenta las cualidades específi- El proceso del personal está por abandonar la organización y las
cas que hacen que una determi- encima de los otros dos procesos, repercusiones que esto puede
nada persona sea la idónea o no de estrategia u operaciones. Los tener sobre la misma. Este análi-
para el puesto. Este error se líderes que no lleguen a gestionarlo sis es útil para protegerse de los
puede evitar si las exigencias del con maestría no conseguirán nunca peligros de mantener al personal
puesto se definen en términos de extraer todo el potencial que alber- en el mismo puesto durante un
unos cuantos criterios no nego- gan sus organizaciones. tiempo excesivo o de promocio-
ciables, es decir, aquello que el Una gestión adecuada del proceso narlo demasiado rápidamente.
candidato debe ser capaz de del personal permite determinar
hacer para tener éxito en la fun- con exactitud las necesidades de Toma decisiones respecto a los
ción que va a desempeñar. talento de la organización y planifi- empleados incompetentes. Ni
car las actuaciones precisas para siquiera un proceso de selección
La falta de coraje. La presencia cubrirlas. Dicha gestión es tal cuan- y gestión de personal óptimos
en las organizaciones de aquellos do: pueden garantizar la adecuación
que no rinden lo debido y, no obs- entre un empleado y su puesto o
tante, continúan durante años en Vincula el proceso del personal su buen rendimiento. El criterio
sus puestos, es un hecho común con la estrategia y las operacio- de calidad de un proceso de ges-
en muchas organizaciones. Esta nes. Se vincula dicho proceso con tión de personal es su capacidad
situación se da cuando los líderes los objetivos estratégicos y ope- para distinguir entre individuos a
no disponen de suficiente forta- rativos a corto, medio y largo los que se ha promocionado por
leza para enfrentarse a estas per- plazo asegurándose de que se encima de su valía, aquellos
sonas y tomar decisiones al res- dispone del número preciso de otros que deben ser reasignados

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Execution

a otros puestos y quiénes son los tos. El desarrollo de un plan de esas los comportamientos de compra
empleados de los que no queda características empieza por la iden- de sus clientes. Aquí se trata sim-
otro remedio que prescindir. tificación y definición de los princi- plemente de entender a los indi-
pales problemas a los que se viduos concretos que toman las
Vincula el departamento de enfrenta la estrategia. Hay que ana- decisiones de compra y su com-
recursos humanos con los resul- lizar en detalle el posicionamiento, portamiento como consumidores.
tados. El departamento de recur- las oportunidades y amenazas del
sos humanos es también una mercado, las ventajas y desventajas ¿Cuál es la mejor manera de
pieza relevante de la cultura de competitivas. Una vez trazado el garantizar el crecimiento del
la ejecución. Sin embargo, su plan, se sigue con el análisis de sus negocio? Puede tratarse del des-
papel debe ser modificado: hay supuestos, los pros y los contras de arrollo de nuevos productos, la
que integrarlo en el proceso del las alternativas, la capacidad orga- distinta canalización de los ya
negocio vinculándolo con la nizativa para ejecutarlo, las accio- existentes hacia otros consumi-
estrategia, operaciones y evalua- nes a corto y medio plazo para ase- dores, las adquisiciones, los pro-
ciones del personal. En esta gurar su funcionamiento estable, gramas de productividad destina-
nueva situación, los recursos etc. dos a mejorar la competitividad
humanos se convierten en una Para que la estrategia tenga un del precio, etc.
fuerza mucho más potente para carácter real es necesario vincular-
el progreso de la organización de la al proceso del personal: si se ¿Quién es la competencia? A
lo que lo han sido en el pasado. cuenta con el personal adecuado veces las empresas pierden de
Mientras que antes se les podían para ejecutar la estrategia o, en vista la aparición de nuevos com-
asignar contrataciones o ejecu- caso contrario, cómo hacerse con petidores que poseen propuestas
ciones específicas de un plan (por él. Por último, los pormenores del de valor más atractivas para sus
ejemplo, la negociación con el plan estratégico deben vincularse al clientes. Esa desatención puede
sindicato ante un cierre inminen- plan operativo para alinear y sincro- ocurrir cuando un grupo de
te de una fábrica), hoy en día se nizar las distintas partes de la orga- empresas compite de forma ciega
espera que el departamento de nización que deben llevar a con- entre sí y no percibe que un
recursos humanos tenga su propio quistar el objetivo designado. nuevo competidor está haciendo
punto de vista sobre la realiza- El contenido de un buen plan estra- su aparición, o bien cuando se
ción de un objetivo o un plan tégico debe dar respuesta a lo subestiman las respuestas de la
estratégico. El personal de recur- siguiente: competencia existente. También
sos humanos no sólo necesita ocurre lo contrario: la competen-
estar bien preparado en su espe- cia se sobreestima, la ejecución
cialidad (formación, contrata- ¿Cuál es la evaluación del ámbi- se paraliza y las oportunidades
ción, retención, etc.), sino pose- to exterior? Todos los negocios escapan.
er la misma perspicacia que los operan dentro de un contexto
demás en lo que se refiere a la político, social y macroeconómi- ¿Puede el negocio ejecutar la
generación de beneficios para la co cambiante y un plan estratégi- estrategia? Muchas son las estra-
organización, la capacidad de co debe reflejar explícitamente tegias de las empresas que fraca-
pensamiento crítico, la pasión los supuestos que la dirección de san porque sus líderes no han
por los resultados y la capacidad la empresa baraja sobre ese con- efectuado una evaluación realis-
de vincular la estrategia con la texto. Los líderes de una unidad ta de las posibilidades de ejecu-
ejecución. de negocios deben examinar con tar el plan. Esto es más fácil de
cuidado su entorno hasta lograr determinar para aquellos líderes
El proceso estratégico: vincular el una comprensión cabal del que cumplen con su trabajo,
personal con las operaciones. mismo. Esto incluye las tenden- están inmersos en los tres proce-
cias económicas y demográficas, sos clave de la ejecución, fomen-
El principal objetivo de toda estra- la introducción de nuevas tecno- tan el diálogo abierto en su
tegia empresarial es simple: consis- logías, alianzas entre competido- entorno y escuchan a sus clientes
te en ganarse las preferencias del res, las demandas crecientes y y proveedores.
cliente y crear una ventaja compe- decrecientes, etc., con objeto,
titiva sostenible. No obstante, todo ello, de anticiparse a los ¿Cuáles son los hitos fundamen-
muchas de las estrategias empresa- cambios que pueden afectarla. tales de la ejecución del plan?
riales fracasan porque no prestan Los hitos marcan la realización
suficiente atención a la ejecución ¿Cuál es el nivel de compren- de un plan estratégico: si estos
de la estrategia. Una estrategia sión de los clientes y mercados no se alcanzan durante la ejecu-
óptima no puede consistir en una existentes? Las empresas tien- ción de dicho plan, es señal de
compilación de predicciones de den a menudo a concentrarse en que la propia estrategia necesita
futuro, sino en un plan de acción en exceso sobre la producción y una revisión. Un plan estratégico
el que los líderes puedan apoyarse venta de sus productos, tanto de calidad debe poseer la cuali-
para alcanzar los objetivos propues- que descuidan las necesidades y dad de ser adaptable.

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¿Están equilibrados el corto y el a través de la organización, tanto al mos han recibido el borrador del
largo plazo? La planificación principio como en respuesta a los presupuesto inicial junto con los
estratégica debe llevarse a cabo cambios de las condiciones del supuestos genéricos de las condicio-
en tiempo real y estar relaciona- negocio. nes externas, unos cuantos análisis
da con los cambios en el entorno Un plan operativo está integrado de la competencia y unos objetivos
competitivo y las fuerzas e incon- por programas previstos para cum- anuales, financieros y de otro tipo,
sistencias del propio negocio. La plirse en un año con el fin de alcan- en forma trimestral.
misión debe definirse tanto a zar los niveles deseados de los obje- La reunión gira en torno a unas
corto como a medio y largo tivos, tales como ganancias, ventas, veinte líneas que, como en cual-
plazo: esta fragmentación facili- márgenes y el flujo de efectivo. quier presupuesto, son responsables
ta el crecimiento futuro hacién- Entre estos programas pueden apa- del 80% de los resultados. Entre
dolo gradual. recer los lanzamientos de produc- ellas estarán, seguramente, ingre-
tos, el plan de marketing, el plan de sos por combinación de productos,
¿Cuáles son los asuntos críticos ventas, el plan de producción o el márgenes operativos, gastos de
a los que se enfrenta el nego- plan de productividad. Los supues- marketing, gastos de fabricación,
cio? Cualquier negocio posee su tos de estos planes se encuentran gastos de desarrollo y diseño de
propia serie de puntos críticos asentados sobre la realidad y se productos, etc. Los responsables de
capaces de dañarlo e impedirle someten a debate entre el personal cada uno de estos puntos presentan
sacar partido de las nuevas opor- financiero y los líderes responsables su plan de acción correspondiente
tunidades. Para abordarlos se de la ejecución. para comprobar su encaje en el pre-
requieren investigación y análi- En lo que respecta a un plan opera- supuesto que se propone. El líder
sis. La indicación de los asuntos tivo, la responsabilidad del líder que preside la reunión cuestiona los
críticos en un plan estratégico estriba en supervisar una transición supuestos de cada uno de estos pla-
facilita la preparación y el diálo- sin fisuras entre la estrategia y las nes para asegurarse de su validez y
go sobre su futura revisión. operaciones. Para ello, debe esta- formula preguntas acerca de cómo
blecer objetivos, vincular los deta- afectarían a otros negocios. Por
¿Cómo podrá el negocio generar lles del proceso operativo con el ejemplo, si alguien pretende recor-
beneficios sostenibles? Cualquier personal y el proceso estratégico y tar el precio de un producto para
plan estratégico tiene que incluir llevar a cabo revisiones operativas generar más volumen, ello podría
las indicaciones sobre la genera- que unen al personal en torno del significar una tarjeta amarilla para
ción de unos beneficios sosteni- plan operativo. Además de poder la producción por los costes adicio-
bles. Para ello es necesaria la tomar decisiones oportunas e incisi- nales, las horas extra, etc.
comprensión de una serie de fac- vas frente a innumerables imprevis- Una vez escuchadas todas las opi-
tores que resultan únicos para tos e inseguridades, un líder debe niones, los reunidos se dividen en
cada negocio: liquidez, margen, saber conducir un diálogo auténtico grupos más pequeños para debatir
velocidad, crecimiento de ingre- que sirva para descubrir la verdad y la información con más detalle y
sos, cuota de mercado y ventaja enseñar a sus subordinados a hacer buscar alternativas. En el caso de la
competitiva. otro tanto. No obstante, su presen- producción: el límite de la reduc-
cia e implicación no son suficientes, ción del coste del producto, un
El proceso operativo: vincular la sino que es precisa la de todos para posible tercer turno para la produc-
estrategia con el personal. diseñar un plan operativo. ción, etc.
Finalmente, todos reunidos nueva-
Las organizaciones en las cuales Cómo diseñar un presupuesto en mente al completo, compilan sus
predomina una cultura de la ejecu- tres días. conclusiones y las plasman en un
ción tienen un proceso operativo programa de ordenador para obser-
robusto basado en un plan que vin- Mientras algunas organizaciones var la imagen del presupuesto que
cula la estrategia y el personal con pierden semanas o meses en la pre- han diseñado, discernir en ella lo
los resultados. paración de los presupuestos, otras que tiene o no tiene sentido y
El proceso estratégico indica en qué lo hacen en tres días. El primer paso determinar si todos los elementos
dirección debe desarrollarse un para conseguirlo es la observación del mismo están sincronizados. El
negocio, mientras que el proceso del principio de simultaneidad: se proceso se puede repetir hasta unas
del personal debe garantizar que se inicia un diálogo auténtico entre cuatro veces para cuestionar, refi-
cuenta con unos empleados capaces todos los líderes preeminentes de nar y dar nueva forma al presupues-
de mover la organización en dicha una organización, el cual les sirve to. El presupuesto básico y los pla-
dirección. El proceso operativo para entender toda la complejidad nes operativos ya están así listos y
sirve para indicar el camino al per- de la cultura corporativa y las rela- podrán continuar completándose
sonal de una organización. Este pro- ciones entre sus partes. El diálogo sobre la marcha.
ceso transforma metas a largo plazo se desarrolla bajo el formato de una
en objetivos a corto plazo. La reali- reunión de tres días que incluye a La importancia de la sincronización.
zación de estos objetivos induce la todos los subordinados directos de
toma de decisiones y su integración cada uno de los líderes. Éstos últi- La sincronización es un elemento

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Execution

esencial de la excelencia de la eje- y tipo de vehículos que fabricar, la negocio requiere algún tipo de
cución y del dinamismo de la orga- asignación de las fábricas, la deter- supuestos implícitos, tales como
nización. Se produce cuando todas minación por regiones de las combi- quién es el consumidor, cómo com-
las partes de la organización com- naciones de productos, el presu- pra y por qué, cuál es la necesidad,
parten supuestos comunes sobre su puesto de publicidad, su sincroniza- cuál será su duración, qué hace la
entorno exterior para un periodo de ción con la producción -especial- competencia, qué nivel de calidad
un año y todas entienden las actua- mente importante para no perder tiene nuestra propuesta de valor,
ciones de las otras. La sincroniza- ventas y aumentar los costes dada etc.
ción implica el encaje entre los la inexistencia del tipo de interés-, Tras el estallido de la burbuja de las
objetivos de las partes interdepen- etc. telecomunicaciones, la compañía
dientes de la organización y la vin- Este programa operativo fue la gran Cisco Systems tardaba en enfrentar-
culación de sus prioridades con las oportunidad que General Motors se a la realidad. Cuando finalmente
de otras partes de la organización. supo aprovechar cuando se le pre- decidió variar el rumbo, la mayoría
Si las condiciones cambian en la sentó, y además se adelantó al de sus proveedores se encontraron
práctica, la sincronización se obtie- resto de los fabricantes gracias a su con un enorme inventario fruto del
ne reajustando las diferentes priori- rápida ejecución y sincronización. optimismo que emanaba de la com-
dades y reasignando recursos. pañía. Sin embargo, el director
En el caso, por ejemplo, de que la Buenos supuestos como claves general de un proveedor ubicado en
demanda descienda, la relación para establecer objetivos realis- Portland, Oregón, supo adelantarse
entre la publicidad, la promoción, tas. a los acontecimientos: antes de que
la planificación de la producción y Cisco anunciara sus cambios, tuvo la
los niveles del inventario deben Un plan operativo aborda con éxito prudencia de informarse sobre los
reajustarse hasta volver de nuevo a los principales retos de la ejecución planes de expansión de algunos
la sincronización. Las compañías construyendo el presupuesto sobre clientes de Cisco (como Verizon,
que son buenas ejecutoras, como realidades tales como las expectati- AT&T o British Telecom.), a la vez
General Electric, Wall-Mart, Dell o vas del mercado de capitales y los que seguía de cerca el comporta-
General Motors, sincronizan mejor y supuestos sobre el entorno en que miento de los mayores clientes de
más rápidamente que otras. La últi- se desarrolla el negocio (y su inci- la compañía, General Motors y
ma, en particular, ofreció un exce- dencia en el mismo). Para ello es American Express. Su conclusión fue
lente ejemplo de sincronización fundamental que los líderes sean que el optimismo de Cisco era
tras la crisis de la industria automo- imaginativos para aprovechar los infundado y, en consecuencia, deci-
vilística a raíz de los ataques terro- cambios y versátiles para fomentar dió cerrar temporalmente una de
ristas del 11 de septiembre. Para el diálogo auténtico, a fin de enten- sus fábricas, lo cual le permitió pre-
invertir la tendencia decreciente en der la realidad a tiempo y tomar servar la liquidez.
la demanda de automóviles, el vice- decisiones sin tener que esperar la La clave para el funcionamiento de
presidente de la compañía, Ron autorización de sus superiores. un negocio se encuentra en estable-
Zarella, ideó la financiación de la El debate sobre dichos supuestos, cer un vínculo eficaz entre los tres
compra de vehículos sin intereses. tanto generales como particulares, procesos de gestión del personal,
La implementación de esta medida y sus efectos sobre cada segmento estrategia y operaciones. Los líde-
tuvo efectos inmediatos sobre el del negocio, es la parte sustancial res han de dominar cada uno de
aumento de la demanda. El momen- de cualquier revisión operativa. Las estos procesos y su funcionamiento
to era más que oportuno, pues la revisiones estándar de los presu- conjunto. El control sobre ellos es
Reserva Federal siguió bajando los puestos suelen perder de vista estos el fundamento de la disciplina de la
tipos de interés hasta registrar el supuestos particulares que son los ejecución y la condición para el
más bajo en cuarenta años, el que secundan los objetivos realis- diseño y la puesta en práctica de
1,75%. Los consumidores podían tas, impidiendo así que éstos últi- una estrategia de negocios produc-
refinanciar en efectivo los excesos mos se establezcan. tiva.
de los préstamos, lo cual disparó la Los supuestos implícitos deben La disciplina de la ejecución basada
demanda desde los 16 millones de debatirse incluso antes de que en los tres procesos clave es una
unidades por año hasta más de 21 estén expresados en cifras. Un líder, nueva teoría de liderazgo y organi-
millones. Esta medida exigió que al analizar un plan operativo, tiene zación, consagrada por la realidad
General Motors diseñara un plan que cuestionar todos sus elementos de muchas organizaciones próspe-
operativo para reprogramar y rea- y poder identificar aquellos supues- ras, que confiere a los que decidan
signar recursos y al mismo tiempo tos capaces de esconder algún peli- ponerla en práctica una ventaja
lograr su sincronización: la cantidad gro. Todo aquello que afecta a un competitiva duradera.