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BIOGRAFÍA DE CHESTER BARNARD

Diana Carolina Mejia


Angela Johana Cuaspa
Angie Silvana Cuaspa
Angela Camila Urbano
Luis Fernando Jurado

Institución Universitaria CESMAG


Facultad de ciencias contables y administrativas
Contaduría Publica
San Juan de Pasto, 2019
BIOGRAFÍA DE CHESTER BARNARD

Chester Barnard, conocido como un ejecutivo de negocios, administrador público y


teórico estadounidense de la organización de empresas. Nació el 7 de noviembre
de 1886, en Malden, Massachusetts y murió el 7 de junio de 1961, en Nueva York.
Chester trabajó en una granja, hasta que entró a Harvard a estudiar Economía, pero
no se pudo graduar porque “no era merecedor” de titularse.
Fue economista en la Compañía Americana de Teléfonos y Telégrafos de Boston
(1909) y Presidente de Bell Telephone, de Nueva Yersey; y es aquí donde
escribió: Las Funciones del Ejecutivo de Empresa, en 1938.
Teoría de la cooperación

De la Garza (pp. 252, 253) indica que Barnard proporcionó los fundamentos de una
conceptualización de la organización como sistema social cooperativo, es decir,
como sistema de actividades o fuerzas sociales, biológicas y físicas
conscientemente coordinadas, y cuyo balance tanto interno como externo debe
mantenerse en equilibrio. Esta perspectiva facilitará desde entonces la justificación
de un modelo organizativo en que se ubican las finalidades generales de la
organización en el que se ubican las finalidades generales de la organización por
encima de los intereses particulares de los individuos, atendiendo a la naturaleza
esencialmente cooperativa de sus miembros.

Sin embargo, Barnard reconoció que para asegurar la cooperación es necesario


proteger el balance entre las restricciones que impone la organización formal y las
demandas que surgen en los grupos informales. Ésta será una de las funciones
esenciales de los ejecutivos, quienes deberán facilitar la identificación de los
trabajadores con las finalidades de la empresa, pues muchos de ellos, sobre todo
los que se encuentran ubicados en los niveles más bajos no han podido asimilar
adecuadamente el propósito común que implica la acción cooperativa.

Organización informal

Explica Reyes (p.136) que la organización informal difiere de la organización formal


en que la cooperación entre los individuos es más inconsciente y espontánea. De
ninguna manera afirma Barnard que en todo pueda sustituirse la organización formal
por la informal, pero enfatiza que el el papel de esta última es muy importante ya
que las cosas se hacen con mucha mayor facilidad cuanto mejor se está convencido
de ellas, cuando parten del mismo que ha de realizarlas y cuando le son menos
impuestas.

Teoría de aceptación de la autoridad

Según Barnard, y contrariamente a la creencia popular, la autoridad fluye desde la


base hacia el vértice de la organización. La teoría de aceptación de la autoridad
establece que la autoridad está personalizada en individuos que están deseosos de
ser controlados. Con ello, la realidad de la autoridad, desde el punto de vista de
Barnard, tiene menos que ver con los directivos que con los empleados. En vez de
que el directivo posea derechos formales otorgados por la organización que fuerzan
un control imperativo sobre los empleados, son los empleados realmente los
detentadores de la autoridad, porque depende de su decisión aceptar o no las
órdenes y determinar con ello si se aplicará la influencia y, en caso de que así sea,
hacia dónde serán dirigidos. El elemento subjetivo de la autoridad es su aceptación
por los empleados, mientras que el aspecto objetivo se refiere al carácter de la orden
o comunicación en sí misma. Duncan (p.208)

Los empleados tienen libre albedrío y por tanto eligen si siguen las órdenes de la
administración. Es decir, los empleados seguirán las órdenes si 1) entienden lo que
se requiere, 2) creen que las órdenes son consistentes con las metas de la
organización y 3) ven beneficios positivos para sí mismos al ejecutar las
órdenes. (Hellriegel, Jackson y Slocum, p. 136)

Por otro lado se encuentra que Barnard miraba a las organizaciones como sistemas
de cooperación: un objetivo común impersonal que sería el objetivo que persigue la
empresa y varios motivos individuales que serían la de todos los que participan en
la organización; Barnard pensaba que las personas se reunían en una organización
para lograr fines que no podrían lograr solas; y estos fines se deben satisfacer por
igual, en equilibrio. En su tesis comprende y sostiene como fundamental en la
creación de una organización, la contratación y formulación de objetivos, así como
la motivación y sentido de realización de los trabajadores, en común con los
objetivos de la empresa. También hace énfasis en la creación de un código moral,
que influya directamente sobre los trabajadores. Para Barnard, el trabajo del
ejecutivo era esencial, ya que él, se encarga de mantener la organización en
funcionamiento. En primer lugar, debe sostener la comunicación dentro de la
organización; así como asegurar los servicios básicos (mantenimiento,
entrenamiento, moral, etc.); y finalmente, formular objetivos y propósitos de la
empresa, y con esto, delegar responsabilidades.
Se publicaron varios escritos realizados entre 1935 y 1946 en Organization &
Management.
Después de la II Guerra Mundial fue nombrado presidente de la United Service
Organization. De 1948 a 1952, de la Fundación Rockefeller y de 1952 a 1954, de la
fundación Nacional de Ciencia.
Barnard aporta en Teorías de la Organización con 3 puntos muy importantes. En
primer lugar, habla de la formulación de objetivos dentro de la empresa, y esto es
esencial para asegurar el futuro de la organización, ya que, formulando objetivos,
es posible delimitar qué se va a hacer y cómo se va a hacer. En segundo lugar,
habla de un sistema de cooperación, en el cual todos tiene metas y objetivos que
están relacionados, y que si se sabe que uno beneficia al otro y viceversa, existe
una motivación constante, que es indispensable en el progreso de la empresa.
Como último punto, habla de lo imprescindible de la comunicación, a través de un
ejecutivo. Gracias a ella, se pueden resolver los problemas que puedan surgir, de
forma rápida y muy concreta.
Además, se puede mirar que el trabajo de Chester Barnard es muy poco citado a
pesar de la enorme importancia del mismo ya que ha servido por un lado para ir un
paso más allá de los conceptos y prácticas de la administración científica y también
de los principios de administración de Fayol. Otra contribución importante es su
diferencial posicionamiento del movimiento de las relaciones humanas y algunas
ideas y aportes que luego fueron tomadas por James March y Herbert Simon para
su monumental trabajo titulado “Organizaciones”. Y cualquier consultor que se
precie de la importancia de la “persuasión” en los procesos de liderazgo dentro de
las organizaciones, no puede dejar de tener en cuenta las importantes
contribuciones de este excelente autor.
Chester Barnard mostro fuerte interés en aspectos macro como los derivados del
enfoque sociológico que ha integrado en forma muy efectiva y particular por su
actividad del día a día en calidad de practitioner interesado en cambio y desarrollo
organizacional durante sus años como Presidente de la New Jersey Bell Telephone
Company. Realizó trabajos de dirección con una organización gubernamental lo que
le permitió estudiar las diferencias entre una organización de tipo “estable” y una
que es ad-hoc. Y al hacerlo centra su atención estudiando como pueden
desarrollarse de una mejor manera las actividades organizacionales como resultado
de las relaciones tanto sociales como personales de las distintos participantes
organizacionales.

Para Barnard resulta claro que:

1. Las personas tienen restricciones basadas en la situación que confrontan y


también por las propias restricciones de carácter biológico.
2. De igual manera los participantes organizacionales tienen un poder limitado en
un proceso de decisión – elección.
3. Las actividades organizacionales son efectivas solamente en la medida que los
procesos y tareas de interacción son efectivos.
4. Es importante que las personas satisfagan – en cierta medida – sus necesidades
individuales.

Todo esto debe hacerse dentro de un marco donde se alcancen los objetivos
organizacionales. Para esto es de suma importancia contar con un “propósito
común” lo que a su vez requiere una “persistente coordinación en el tiempo”.

Al describir las funciones de un ejecutivo para un eficaz funcionamiento


organizacional, Barnard señala que los ejecutivos hacen “contribuciones” duales: a
la unidad de trabajo y a la unidad ejecutiva, agregando que solamente dando
cumplimiento a ambas en forma simultánea la organización va a operar
integralmente. Es bueno que el lector relacione estos conceptos de Chester Barnard
con la organización matricial adjudicada a Blake & Mouton a fines de la década 50
del siglo pasado, y también en alguna medida con el esquema “dual” de Frederick
Taylor.
Otro aspecto interesante a tener en cuenta es la concepción de Barnard cuando
sugiere que “no todo el trabajo de un ejecutivo es realmente trabajo ejecutivo”,
puntualizando que el trabajo del ejecutivo sí tiene que ver con una especialización
(sugiriendo que no es nada fácil y que no está al alcance de cualquiera) que el
denomina “la de mantener la organización en funcionamiento”.
Esta función del ejecutivo de mantener la organización en funcionamiento implica:

1. Esforzarse por mantener la comunicación organizacional. En esta función el


ejecutivo debe tener competencias que le permitan definir los roles
organizacionales necesarios dentro de su esfera de acción que se debe
combinar con el esquema de reclutar un “contribuyente” apropiado.

“Dilema organizacional: el que vino no convino ... y el que convino no vino.” El


ejecutivo debe saber apreciar la existencia de la comunicación informal – algo
que en aquél entonces fue toda una revolución – que era considerada como
disfuncional para las empresas. El talento de Chester Barnard, sugiere que en
su función el ejecutivo debe tener una visión “no tradicional” al tener en cuenta
la organización formal e informal; para Chester la organización formal al emitir
nuevas órdenes lo que en realidad está haciendo – o mejor dicho debe hacer –
es convalidar el hecho de que se haya logrado un acuerdo anterior (informal).
Por lo tanto si el ejecutivo tiene interés en averiguar el origen de lo que sucede
en la empresa, debe más bien concentrarse en los aspectos informales mucho
más que en los formales.

2. Asegurar los servicios esenciales. Esto se refiere a la necesidad de coordinación


sin la cual las empresas no pueden ser efectivas. Por ello busca Barnard es
“traer a los participantes organizacionales dentro de una relación de cooperación
con la organización” y al mismo tiempo evocar o inducir los servicios de dichas
personas. Y esto no es tarea fácil de ninguna manera ya que tiene que ver entre
otras cosas con: desarrollo, mantenimiento y corrección de sistemas de
incentivos, educación y entrenamiento, desarrollo de una cultura y moral
organizacional.

3. Formulación del “propósito” y de los objetivos. Esto no podía estar fuera del
modelo de Chester Barnard de ninguna manera. Y para ponerlo en pocas
palabras Barnard sugiere que está relacionado con asignar responsabilidad – es
decir, delegando autoridad objetiva. Distingue claramente que la responsabilidad
por las decisiones a largo plazo descansa en el ejecutivo y en especial de los
que tienen que dirigir la organizacion, pero que las responsabilidades por las
acciones y actividades descansa en la base de la organización. Esto hace
indispensable que entre sus funciones el ejecutivo incluya la de adoctrinar a
aquellos en los escalones inferiores respecto del objetivo global organizacional
si es que queremos ver a la entidad como un todo.
Quizás Chester Barnard, además de sus contribuciones mencionadas, debe ser
también reconocido por su capacidad de moverse a través de distintas unidades de
análisis, lo que no es común. Su trabajo integrado a nivel de individuo, grupos y
organización representan una prueba sólida de cómo integrar las prácticas
ejecutivas con los mejores conceptos.

La base para toda acción cooperativa descansa en un propósito común o propósito


cooperativo que a nivel de “creencias” debe estar en la cabeza de los participantes
organizacionales como objetivo organizacional, y la enorme necesidad de inculcar
en los empleados esta creencia y práctica de un propósito común es una función
gerencial de primordial importancia. Son mucha las organizaciones que se han
extinguido habiendo alcanzado sus objetivos pero que han fracasado por alcanzar
su “propósito común”, y además advierte que la organización para lograr
supervivencia y continuidad en el tiempo va a tener que desarrollar a través de los
mismos distintos tipos de propósitos. Y estos distintos propósitos en el tiempo, la
elección del momento, como así también la manipulación de variables relacionadas
con la adopción de nuevos y distintos propósitos son funciones de un ejecutivo
eficiente y eficaz.

El propósito organizacional según Chester Barnard solamente tiene sentido cuando


produce una acción cooperativa que es aceptada por los participantes
organizacionales, teniendo por lo tanto un componente cooperativo y además un
aspecto subjetivo. Este último no tiene que ver con lo que el propósito significa para
la persona, sino más bien con lo que la persona piensa que significa para la
organización en su conjunto.
BIBLIOGRAFÍA

 Duncan, W. Jack. Grandes ideas en dirección de empresas: lecciones de los


fundadores y de los fundamentos de la práctica directiva, Ediciones Díaz de
Santos, 1991.
 Enrique de la Garza Toledo, Tratado latinoamericano de sociología del
trabajo, FLACSO México, UAM, FCE, 2003.
 Hellriegel, Don; Jackson, Susan E. y Slocum, John W. Administración: un
enfoque basado en competencias, Cengage Learning Editores, 2005.
 Reyes Ponce, Agustín. Administración moderna, Editorial Limusa, 1992.