17

El manejo de la realidad(Ílsicofisiológica) dentro de un de­

ter minado contexto social resulta altamente confrontativo
para el invididuo, llegando a desarrollar una criticidad puniti­
vvobre el verdadero yo, presentándolo como inútil. La a-u-:
tenticidad se pierde conforme se va creciendo al procurar
adoptar una imagen de identidad que sea socialmente admisi­
ble. El verdadero yo permanecerá relegado y despreciado, pe­
ro no inactivo, en tanto que es el punto de partida para poder
representar otro papel, aunque no prevalezca identificación
alguna. Incluso cuando puede ser aceptable la imagen de iden­
tidad auténtica (verdadero yo), la criticidad de la persona re­
qui�n-paulatina reaco'modo, que en ningún caso puede
ser de un día ara otro, pues se está hablando de una acepta­
cion de sí mismo en primerísima instancia, trascendiendo el
plano de la representación de papeles. El entrevistador debe
estar preparado para poder descifrar este manejo de la imag�n
de identidad por medio de una sólida codificación --decodifi_­
cación de la intencionalidad verificada, frente al patrón de
conducta manifiesto (7).

Todas estas características y factores plantean en el entre­

vistaclor-el roblema de la naturaleza objetiva de la percep­
cion, ya que siempre verá a las personas a través de Ün enfo­
que muy particular. Podrá encontrar, por ejémplo, que los�­
trevistados comparten sus opiniones de manera general. No es
de extrañar si, observándolo, notamos que asiente con la
cabeza o con posturas cOTporales de benevolencia a todo
aquello en lo que él está de acuerdo. Es más, los entrevistados
le podrán parecer, según su juicio, pertenecientes a dos cate­
gorías: aquellos con los que establece "rapport", y aquellos
con los que no lo estahlece. La razón de esta división tan ta­
jante se ubica en el hecho de que la percepción de los indivi­
duos está profundamente influida por sus propias necesidades
psicofisológicas, combinadas con sus emociones, sentimientos
y expectativas pasajeras, en el momento en que se lleve a ca­
bo la entrevista. Estas circunstancias pueden llegar a distorsio-
7 Sullivan, Ha.rry-S., La entrevista psiquiátrica, pp. 114-132.
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 PLANEACION OE UNA ENTREVISTA
GRAFICA DE LA RELACION IDEAL ENTRE
LOS ASPECTOS DE LA ENTREVISTA
ENTREVISTAOÓR 1- ( OBJETIVO )
\/ PROCEDIMIENTO
SOCIO
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EMOCIONAL
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AMBIENTE
TAREA (OBJETIVO).
ESTRATEGIA
 21

nar totalmente el propósito, dado que la percepción del en­

trevistador se puede-obnub�!> por no despojarse de sus pro­
pias preocupaciones, ten iendo a clasificar al entrevistado en
base a una mecánica y estrecha tipificación subordinada a su
estado de ánimo.
La percepción es un fenómeno dialéctico en donde existe
siempre un sujeto y un objeto. Cuando no hay una clara dis­
tinción de esta dicotoJllÍa, el fenómeno se distorsiona, empo­
breciendo la experiencia y llegando, incluso, a nulificarla. Si
esto ocurre, entonces se habla de que no hay ni enriqueci­
miento, ni crecimiento del individuo, pues, como diría Ru­
dolf Amheim: ... "No parece existir ningún proceso del pen­
sar que, al menos en principio, no opere en la percepción" (8).
En otras palabras, si la percepción es e} ámbito donde se ge­
nera el conocimiento humano, tenemos que aprender a usarla
lo mejor posible, evitando caer en la mezcla indistinta de am­
bos polos de esta dicotomía, para poder observar a los de­
más y a todo lo que nos rodea tal y como realmente son y no
como queremos y necesitamos que sean, se requiere satisfacer
una condición: la de conocernos a nosotros mismos, ya que
de otra manera no podemos esperar comprender a los demás
y a lo que nos rodea. El entrevistador, en el momento de ac­
tuar, tiene que manifestarse, con relación a sí mismo, abs­
traido, disttutciado de todo aquello que pueda significarle
contaminar el encuentro con apreciaciones proyectivas, y de­
be mantenerse involucrado en el intercambio para lograr una
auténtica reciprocidad y con ello obtener datos confiables,
exentos de especulaciones innecesarias.
El camino para conocerse a sí mismo principia j�stamente
en la tolerancia expresada en la autoaceptación y la' autocom­
prensión, pero esto, por sí solo, no nos asegura una compren­
sión o�jetiva de los demás. Incluso este conocimiento, en vez
de ayudarnos, puede llegar a hacern�s suponer que en igual­
dad de condiciones las personas deberfan reaccionar en forma
semejante. El problema estriba en que nunca se dan las mis-
3EI pensamiento visual. p. 13.
22

mas condiciones. En tanto que, si bien es cierto que todos Le­

nemos semejantes necesidades básicas, en ningún hombre se
repiten las experiencias de otros, porque éstas actúan en un
grupo de características innatas que hacen de cada individuo
una unidad única. Tan contundente es esta situación, que le
imprime un sello de originalidad e irrepetibilidad a la entrevis­
ta.
De ahí que la tarea del entrevistador sea la de descubrir,
precisamente, aquellas cualidades que distinguen a una perso­
na de otra, obligándose a percibir a cualquier entrevistado, no
sólo como una combinación fortuita de características, sino
como una unidad dinámica y funcional.
Además de los factores aquí mencionados, es importante
resaltar que, una de las barreras más importantes con la que
se tropieza para la realización de una entrevista, se ubica en el
mismo ocurrir del encuentro, ya que, de alguna manera, se
trata de una situación artificial, en la cual el entrevistado,
consciente de estar siendo objeto de una evaluación, se com­
portará "lógicamente", intentando guardar una compostura a
la altura del evento. Solamente puede salvarse esta barrera de
afectación en el comportamiento si el entrevistador se gana
la confianza de su interlocutor haciéndolo sentirse cómodo, a
gusto, a través de un acertado manejo de la sinceridad. La en­
trevista se encuentra inscrita en un marco de privacidad, de
aquí que el arreglo y disposición de los muebles y la decora­
ción en general del área donde se llevará a cabo la entrevista
requiera de una cierta informalidad, el ofrecer café o cigarros
ayuda a crear un ambiente relajado. Sin embargo, si el entre­
vistador se preocupa demasiado por su papel y tiene que estar
constantemente recurriendo a su "guión", toda la cordialidad
que pudiese lograr se derrumba, pues no estará en posibilidad
de escuchar lo que se le dice e irá generando un mar de suspi­
cacias en el entrevistado en base a que éste no sentirá la reci­
procidad del interés.
Así pues, esto nos lleva a considerar a la entrevista como
experirnenio rnntrolado, aunque la palabra experimento
 23
suela sugerir una realidad fría e impersonal, que es en lo que
nunca debe caer. Veámoslo metafóricamente de la siguiente
manera: imaginemos al entrevistador como un director tea­
tral, su cubículo como un escenario con una adecuada esce­
nografía en donde pueda realizar la puesta de una obra Jlama­
da "Entrevista". Se trata de una pieza con un desarrollo per­
fectamente distribuido en sus cuerpos estructurales, pero que
le da la posibilidad al director de hacer uso de su sensibilidad
en una suerte de juegos de improvisación apoyados en las
reacciones de su público (en nuestro caso: el entrevistado),
quien es la figura principal. Del entrevistador depende el Jo­
grar que la obra tenga su más perfecta realización; para lograr­
lo tendrá que tratar con muchos actores de temperamentos
diferentes y se verá obligado a hacer uso de todos sus recursos
a fin de aprovechar al máximo a sus actores. En esta obra el
aprovechamiento máximo siempre se expresará en términos
de un nutrido acopio de información Jidedigna,_para lo cual
deberá establecer ciertas hipótesis de trabajo tentativas con
respecto al carácter y potencial de su entrevistado. Compro­
bará estas hipótesis con preguntas específicas, técnicas pro­
yectivas, etc. Así, al igual que un científico, no dejará que su
percepción de la información se vea influida por suposiciones
p�es considerará las hipótesis como un simple guión, nunca
como conclusión, y sí estas no coinciden con la información
objetiva, deberá explorar con otras más las posibilidades de
su actor.

Hacia el fin de la entrevista, el entrevistador deberá con­

tar con material suficiente sobre el cual poder basar una teo­
ría. Es decir, una serie de ideas conectadas entre sí, y que se
sustenten unas con otras respecto al perfil del entrevistado.
Partiendo de nuestra apreciación teórica, es posible aventurar
predicciones, las cuales, necesariamente, se verán corrobora­
das o no, en la práctica.

. .. .
 11.-TIPOS DE ENTREVISTA

Dado el carácter dinámico y desarroUante de las entrevis­

tas, cualquier intento de clasificación de los tipos de entrevis­
ra resulta demasiado restringido; las siguientes observaciones
de Bingham y Moore pueden dar una idea clara de estos lími­
tes:

"La naturaleza de la entrevfata varía evidentemente con el

propósito perseguido o el uso al cual se la destina. Esos J!S_QS
son diversos, pero en rigor, pueden reducirse a tres: recoger
y
hechos, informar m""oti;;;r o influir. En ot�os �minos, se
---
utiliza la entrevista seaar a averiguar algo acerca del sujeto,
para señalarle algo, o bien ara influir en sus sentim · entos_o
comportamientos. Generalmente, en una entrevista domina
una de estas intervenciones, pero sin excluir las otras dos. Por
ejemplo, sí el fin principal es recoger hechos, el entrevisrador
debe a menudo influir en el sujeto para llevarlo a cooperar en
el descubrimiento de los hechos; igualmente, cuando se trata
principalmente de influir en elwjeto, por ejemplo, en el pro­
o
ceso de la venta en un �jo disciplinario, el entrevistador
debe recoger ciertos hechos relativos al sujeto antes de inten­
tar influir en él y debe, a la vez, darle ciertas informaciones.
.1Pero lo que distingue enlre sí los tres tipos principales de en­
trevista, es que uno de los tres objetivos predomina".
Se ofrece, pues, a continuación, una-E.!a�ficación de los.
�iferentes tipos de entrevista según 'ª finalidad que se preten­
da alcanzar. De esta manera, las entrevistas quedarán dividi­
das en 2 ámbitos: uno, según su prgg__ósito final, y otro, según
su tipode condu�ión..--

TIPOS DE ENTREVISTA
SEGUN SU (J .-Admisión o selección.
P íl O POST'I'O ) 2.-Promo<"ión o evaluación.
26

3.-Consejo.
f 4.-Salida.
5.-Confrontación.

1.-Planificada.
2.-Semi-libre.
3.-Libre.
SEGUN SU 4.-De tensión.
CONDUCCION
1.-Individual.
2.-Grupal.
3.-Panel.

.De cuerdo al ro ósito,perseguiclo con la entrevista., ésta

�p-;:;ae ,filMifi.c.fil' básicamente en cinco tipos:

· 1.- ENTREVISTA DE ADMISION O SELECCION.­

Es aquella por medio de la cual el entrevistador procura for­
marse un juicio acerca del candidato entrevistado. Desde lue­
go que aquí debe hacerse. una distinción clara entre: 1) la en­
trevista previa, ligera y rápida; y 2) la entrevista amplia o
principal, con la que se trata de profundizar en la personali­
dad y habilidades del candidato, para, en base a ello, estar en
condiciones de evaluar sus aptitudes (a todos los niveles) para
el empleo que se le ofrece.

�s con.veniente llevar a cabo, antes de la entrevista princi­

pal, una entrevista preliminar muy ligera, a través de la cual
se obtengan los informes básicos pri_!!!Prdiales sobre el c ndt­
dato, como son: clase de trabajo que desea, ocupaciones ante­
riores, escolaridad, etc. De esta manera se pueden evitar pos­
teriores pérdidas de tiempo en el caso de que no cumpla con
los requerimientos mínimos. Por su simpleza, esta entrevista
puede ser realizada por un auxiliar del entrevistador, lo cual
no justificaría, de ninguna manera, que fuese reaJizada de una
manera descuidada o negligente.
 27

Antes de empezar la entrevista principal, es importante

tomar muy en cuenta varios aspectos:
\

_j - Fijación del lugar (procurando un ambiente físico y

a nímico agradable), fecha, hora, duración aproximada, etc.

-' - Conocimiento preciso de la tarea que tendrá que reali-

zar el candidato al ser aceptado, así como las condiciones o
requerimientos en base a los cuales la empresa ofrece el traba­
jo.

j- Conocimiento y estudio detenido de los datos del en­

1
trevistado (obtenidos por medio de la solicitud de empleo, in­
formes, entrevista previa, etc.)

- Determinación de los objetivos que se pretenden lograr

en el encuentro.

- Planificación de las preguntas guía para el entrevistador.

- Procurar un buen estado de ánimo para la realización

de la entrevista.

...:l.2.-ENTREVISTADEPROMOCION OEVALUACION.-
Con ésta se intentará, una vez conocido el historial de un su­
jeto ya adscrito previamente a la empresa, evaluar su desarro- _
Uo y actividad con el fin de determinar si es posible promo-
cionar o o no a un mejor puesto dentro e la Orgamza ·' .
Este ·deseo de promociórr-puede surgir tanto por parte d; la
1- empresa, como del sujeto mismo.

3.- ENTREVISTA DE CONSEJO.- Es ésta la entrevista

destinada a resolver o aclarar todas aquellas situaciones emba­
razosas o claramente conflictivas que se lleguen a dar dentro
del ámbito laboral y que, de no ser puestas en claro en el mo­
mento adecuado, llegarían a repercutir en el correcto y tan
necesario eqÜilibrio de las relaciones grupales.
28

Este tipo de entrevista es el que resulta de manejo más

delicado, dada su misma naturaleza, y porque, además, exige
al entrevistador un conocimiento serio y profundo de la diná­
mica de la personalidad, de la historia personal del entrevista­
do y, desde luego, mucho autoconocimiento y autocontrol.

4.-· ENTREVISTA DE SALIDA-Se trata de la entrevis­

ta que es conveniente realizar cuando la salida de la empresa
de un empleado no ha sido violentada, sino que es una res­
puesta a necesidades personales del empleado.\Es a través de
este tipo de encuentros como se puede entrar en conocimien­
to de ciertos problemas internos que suelen escapar a la per­
cepción de la administración de la empresa por múltiples ra­
zones, problemas o errores con los que P.l entrevistado mantu­
vo un estrecho contacto y sobre los cuales nos puede brindar
va1iosa ínformaciónJ'

Uno de los factores que llevan a que este tipo de entrevis­

ta sea exitosa radica en la necesidad de catarsis del entrevista­
do necesidad que, de ser aprovechada por el entrevistador,
puede conducir a una mejora de la empresa.

5.- ENTREVISTA DE CONFRONTACION.- La fun­

ción fundamental de este tipo de entrevista es la de intentar
rectificar sustancialmente cualquier conducta que en aparien­
cia ha sido negativa o perjudicial para la buena marcha de las
relaciones laborales y, en base al análisis serio de dicha con­
ducta, llegar a una solución)En este encuentro es muy impor­
tante que el entrevistado participe activamente, incluso ha­
ciéndole plantear soluciones al problema, ya que de esta for­
ma lo obligamos a asumir su responsabilidad en relación a la
decisión que se tome/
/Esta entrevista consiste, esencialmente, en una plática di­
rigida, con la finalidad de obtener la solución a un problema
determinado)

-
Ahora bien, según el tipo_de conducción con �le­
en a raho
--las entrevist.1is. las portemosclasificar
- en: planifica-
-
 29

da, semi-libre y libre. Sin embargo, de acuerdo con los moti­

vos del entrevistador y con los fines que se persigan, se puede
escoger un modo de conducción único o combinarse dentro
del desarrollo de una entrevista.

1.- ENTREVISTA PLANIFICADA.- Generalmente es

ésta la que resulta más eficaz dado que inten -..escoger, de·
-üiiamammrsistematica y precisa_, más información concreta
e
so6r ""tos aspectos que se quieran explorar en -forma fija y
determinada. Por e o mismo, p de-Hegar-a-i--esultar incómo­
da para el entrevistado debido a su carácter rígido; es por esto
que se recomienda usar!!_únicamente para la investí ación de
incidentes confli · os..en-elttabaj�i c10nes similares. s
aqm onde el entrevistador puede emplear hojas impresas pa­
ra una más rápida clasificación de las respuestas que debe eva­
luar, aunque debemos recalcar, la consulta y anotación en di­
chos impresos debe ser discreta para, de esta manera, evitar
tensiones _innecesarias en el entrevistado.

2.- ENTREVISTA SEMI-LIBRE.- Para este tipo de en­

trevista, el entrevistador también tiene trazado un plan de
sarrollo, pero con más i rtad de acciQ!L.X...Jna or agilidad.
De ah1que para llevar a cabo exitosamente este tipo de con­
ducción, el entrevistador debe tener cierto grado de experien­
cia y_xnucha sa acidad.

3.- ENTREVISTA LIBRE.- Con el manejo adecuado de

esta entrevista es osible obtener un...gran_v.olumen de infor­
m_ación por parte del entrevistado ya que se desarrolla con
���.a!_ntism.u-tiell!po, exige ciel entrevistadQ!_Y n ma­
a
"yor esfuerzo un� gran práctica profesional, sobre todo si eL
.sujeto entrevistado es un individuo muy preparado p.rofesio­
nal y culturalmente.

En este tipo de encuentro es fundamental el papel que

juega el entrevistador, pues de él depende únicamente el evi­
tar pasar por alto todos aquellos aspectos que son importan­
J- tes para la posterior evaluación del candidato, así como el no
 perderse en divagaciones y repeticiones de temas sin provecho
para el fin que se persigue.

El peligro inherente a este tipo de conducción estriba en

el hecho de que da un gran margen a valoraciones subjetivas
y, por consiguiente, puede dar cabida al manejo de prejuicios
en el momento de la evaluación. Sin embargo, se ha demos­
trado que mientras más capacitado esté el entrevistador, es
menor el riesgo de error en las apreciaciones subjetivas. A es­
te respecto hay quienes exigen al entrevistador, sobre la base
de una seria preparación profesional, una experiencia de 1000
entrevistas como mínimo como requisito imprescindible para
desarrollar su labor con un grado de acierto estimable (9).

4.- ENTREVISTA DE TENSION.-Por último, tenemos

este tipo de entrevista, la cual está dirigida a conocer el com­
portamiento del sujeto entrevistarocteníroafüna situació-;
- - -contra a.e-sí mismo._
tensa donae reswtad1ficil-ñían"te�el
Sin embargo, es preciso tener mucho cuidado en la apJica­
-
ción de esta entrevista, ya que no es conveniente utilizarle!___
co � �j.et, o emocionalmente conflictivos.

Además de los tipos de manejo de entrevistas ya mencio­

nados, existen otros más específicos en tanto que no son en­
cuentros de tipo INDIVIDUAL, sino �par!_icip_an en_ellos
�ivid.!!os; tal es el caso del llamado �NEL l!fTEJF
VIEW,
.::=
en donde varios entrevistadores interrogan al mismo
tiempo a un mismo candidato. Existe también el caso de las
--
✓ -�

..,,.El!.IEEJlls!fAs �r , o gn donde varios individuos son

entrevistados por uno o varios investigad�res simultáneamen­
te; este tipo de entrevista es de gran utilidad para seleccionar
ñí'andos, puesto que se pueden observar las distintas actuacio­
nes de los candidatos entre sí.

No importa qué tipo de conducción seleccione el entre­

vistador, éste debe tener un amplio margen de iniciativa para

Para supra, o·. Blanco Cohcn. c.: Op. cit., pp. 136-142.
9
 31

que la información obtenida sea abundante y precisa. La con­

ducción de la entrevista no puede nunca preverse en todos y
cada uno de sus detalles (puesto que entonces se convertiría
en un simple cuestionario), ya que cada individuo entrevista­
do posee una biografía y una personalidad únicas, a las que el
entrevistador debe intentar adaptarse. Pese a ello, . s anota­
ciones hechas arriba podrán fungir como un buen p rámetro
a donde recurrir cuando sea conveniente.
Se anexa a continuación, dada su gran utilidad y preci­
sión, el esquema trazado por Charles Nahoum (10) sobre las
condiciones variables de la situación de entrevista; estas con­
diciones fueron divididas en dos grupos: las inherentes a la
situación misma y las relativas a la forma y contenido del en­
cuentro, para así facilitar más su comprensión.

CONDICIONES VARIABLES INHERENTES A LA

SITUACION DE ENTREVISTA:

Condiciones de la concertación de la cita y su carácter

más o menos voluntario.
Disposiciones materiales (local, luz, ruido, carácter priva­
do).
Otras fuentes de información de que dispone el entrevis­
tador (encuesta social, examen médico, resultado de en­
trevista con aUegados, pruebas psi�otécnicas, etc.)
Organismo en el cual se desarrolla la entrevista (riesgo de
sanciones o posibles ventajas para los sujetos).

CONDICIONES VARIABLES RELATIVAS A LA

FORMA Y CONTENIDO DE LA ENTREVISTA:
Estructuración de la situación de entrevista (tipo de aco­
gida, manifestación de la finalidad, definición de la
misión del entrevistador, etc.)
IOOp. cit., p. 137.
32
Grado de planificación (entrevista estrictamente tipifica­
da, investigación sistemática; entrevista no directiva, etc).

Formas y contenidos de las preguntas.

Conducción de la entrevista (con mayor o menor iniciati­

va concedida al sujeto).

La acción del entrevistador (interpretación, sugestión;in-

citación a proseguir, etc.) ',
111. - PASOS DE LA ENTREVISTA

Antes de llevar a cabo una entrevista, el entrevistador de­

berá adoptar un cierto número de disposiciones materiales
que le faciliten el trabajo al proporcionarle un ambiente físi­
cc, agradable para el entrevistado. En realidad, la importancia
de las disposiciones materiales es muy relativa. Lo único im­
prescindible es asegurarse del carácter íntimo y privado de la
entrevista. El mínimo necesario es, pues, que el entrevistador
esté a solas con el o los interesados y que tenga la completa
certeza de que no será molestado. Sin embargo, ciertos fac­
tores facilitan la creación de un ambiente tranquilo y sin ten­
sión. A continuación se enlistan estos factores, así como sus
condiciones óptimas en vistas al desarrollo de una entrevista
satisfactoria para ambas partes:

a) EL LOCAL.- Debe procurarse que éste no sea ni muy

grande ni muy chico, para de esta manera evitar provocar
temores o angustia en el entrevistado; la sensibilidad al
medio ambiente está dada en función de las dificultades
psíquicas del sujeto.

b) LA ILUMINACION.- De preferencia debe ser neutra y

bien distribuida por todo el espacio. Por lo mismo, es
conveniente que el local tenga una ventana.

c) EL MOBILIARIO.- Entrevistado y entrevistador deben

estar ubicados al mismo nivel. Una mesa y una silla son
suficientes para permitir una conveniente evolución en el
entrevistado. Por otro lado es recomendable que, durante
el encuentro, el entrevistador no tenga ningún obstáculo
que le impida la total observación de los movimientos y
actitudes que el entrevistado manifestará, ya que los men­
sajes no verbales que constantemente estará transmitien­
do son elementos de suma importancia que el entrevista-
40

Una riqueza de categorías puede conducir a impresiones

iniciales más significativas.

3.- PROCESO O DESARROLLO DE LA ENTREVIS­

TA.- Con respecto a este tema sólo queda un aspecto por
explicar y es el relativo al estilo de entrevii;,ta que el entre­
vistador utilizará durante el encuentro. Por estilo de rntrr­
uista se entiende el patrón de interacción usado para conver­
sar con el entrevistado, y puede ser clasificado en dos grandes
grupos: DIRIGIDA O NO DIRIGIDA. En algunos textos pre­
fieren utilizar los términos de: ORIENTADA LIBRE, o AC­
TIVA-PASIVA, de acuerdo con el papel que desempeñe el
entrevistador.

DIRIGIDA VS. NO DIRIGIDA

Si colocamos estos términos en extremos opuestos, vere­

mos que las entrevistas que se lleven a cabo siempre estarán
más cerca de un límite o de otro, según la técnica utilizada.
Estos dos estilos diferentes pueden ser utilizados combinán­
dolos o usando uno de ellos nada más; lo cual depende del
tiempo disponible, los objetivos de la entrevista y el tipo de
personalidades inmiscuidos en el proceso.

ENTREVISTA DIRIGIDA:
Este es el estilo que se utiliza con mayor frecuencia y por
ello mismo se considera como el ejemplo típico de entrevista.
La estructura de este estilo es muy rígida, depende de un
plan preciso, con preguntas directas ya elaboradas, un preciso
control de tiempo y listas de chequeo impresas donde ir eva­
luando la actuación del entrevistado. No se debe olvidar que
este método limita en gran medida las respuestas, lo cual re­
sulta ser una ventaja cuando se quiere forzar al sujeto a res­
ponder espontáneamente y sin premeditación.

Por otro lado, este estilo de entrevista facilita el cubrir el

máximo de información en una sola entrevista, pues las pre-