UNIVERSIDAD POLITÉCNICA SALESIANA

NOMBRE:

KARINA ASANZA

DOCENTE:

ING. CRISTHIAN DIAZ

ASIGNATURA:

GERENCIA DE CALIDAD

TEMA:

ESTRATEGIA Y EXCELENCIA EN EL
DESEMPEÑO

CICLO: 7mo

PERIODO: 54
ESTRATEGIA Y EXCELENCIA EN EL DESEMPEÑO

La planificación estratégica es el proceso de visualizar el futuro de la organización y

desarrollar las metas, los objetivos y los planes de acción necesarios para alcanzar ese
futuro. Una estrategia proporciona una hoja de ruta para consolidar una visión de lo que
la organización debería y podría ser tres, cinco o más años en el porvenir.

PRÁCTICAS CLAVE PARA UN ENFOQUE ESTRATÉGICO EN LA

EXCELENCIA EN EL DESEMPEÑO:

 Entender el ambiente operativo de la organización y sus relaciones claves con sus

clientes, proveedores, socios e interesados.
 Entender el ambiente competitivo, factores que determinan el éxito, competencias
centrales y desafíos estratégicos asociados con la sostenibilidad de la
organización.
 Reunir y analizar datos e información relevante de los factores de la fuerza,
debilidades, oportunidades y amenazas de la organización.
 Desarrollar y refinar un enfoque sistemático para la planificación estratégica y
establecer objetivos que permitan identificar puntos ciegos.
 Desarrollar planes de acción a corto plazo con objetivos estratégicos a largo plazo.
 Derivar planes de recursos humanos requeridos para lograr objetivos estratégicos
a largo plazo, así como los planes de acciones a corto plazo que abordan impactos
potenciales en la fuerza laboral y las necesidades de capacidad.
 Identificar medidas para dar seguimiento al progreso de los planes de acción,
asegurar que el sistema de medición refuerza la alineación de la organización.
 Determinar competencias centrales de la organización y entender cómo se
relacionan con la misión, el ambiente competitivo y los objetivos estratégicos.
 Ver el trabajo realizado dentro de la organización como un sistema y tomar
decisiones racionales sobre la mezcla de procesos internos y externos.

EL ALCANCE DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

El desarrollo y la implementación de una estrategia requieren una planificación

estratégica robusta y eficaz, así como un proceso de despliegue del plan de acción. Un
proceso de planificación estratégica eficaz requiere que los ejecutivos y gerentes
entiendan los factores de corto y largo plazos que afectan a la organización y su mercado,
como las expectativas de los clientes, las oportunidades nuevas de negocios y sociedades,
las necesidades de desarrollo y contratación de la fuerza laboral, el mercado cada vez más
global, los desarrollos tecnológicos, el comercio electrónico, los cambios en los
segmentos de clientes y de mercado, los requerimientos regulatorios que evolucionan, las
variaciones en las expectativas y necesidades comunitarias y sociales, y los movimientos
estratégicos de los competidores.

PROCESOS DE DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA

La meta del desarrollo de la estrategia es visualizar el futuro con el propósito de tomar

decisiones y asignar recursos.

El despliegue eficaz de la estrategia requiere un proceso sistemático que involucre la

participación de todos los interesados, asegura que se capturan y analizan los datos y la
información relevantes, aborda los horizontes de tiempo a corto y a largo plazos, además
de los desafíos estratégicos clave, y conduce a la innovación y la sostenibilidad.

LA MISIÓN

Define la razón para su existencia; responde la pregunta: “¿Por qué estamos en el

negocio?”. Una declaración de misión podría incluir una definición de los productos y
servicios que la organización proporciona, las tecnologías que se usan para
suministrarlos, los tipos de mercados, las necesidades importantes de los clientes y las
competencias distintivas o la experiencia que la distinguen de las otras.

LA VISIÓN

Describe hacia dónde se dirige la organización y qué pretende ser; es una declaración del
futuro que no sucederá por sí solo. Articula las características básicas que forman la
mirada de la organización sobre el futuro y su estrategia. Una visión debe ser breve,
enfocada, clara e inspiradora para los empleados. Debe estar vinculada con las
necesidades de los clientes y transmitir una estrategia general para lograr la misión

Una visión debe ser consistente con la cultura y los valores de la organización, que a
menudo se llaman principios rectores, los cuales se declaran de manera formal a fin de
proporcionar una guía para todos sus empleados y líderes, y se refuerzan por medio del
comportamiento consciente y subconsciente en todos los niveles de la organización

el desarrollo de la estrategia requiere una evaluación ambiental de los factores clave, que
por lo común incluyen:
  Un análisis FODA de la empresa.
 Indicios tempranos de cambios importantes en la tecnología, los mercados, las
preferencias de los clientes y la competencia.
 Sostenibilidad de la organización a largo plazo que incluye las competencias
centrales necesarias y las proyecciones de desempeño futuro.
 La capacidad de ejecutar el plan estratégico.

EL PERfiL DE LA ORGANIZACIÓN BALDRIGE

ayuda a una empresa a resumir los elementos de una evaluación ambiental. Dicho perfil
proporciona un marco de referencia para que una corporación entienda mejor los factores
internos y externos que moldean su ambiente de operación, y establece el contexto para
la planificación estratégica.

El término desafíos estratégicos designa aquellas presiones que ejercen una influencia
decisiva sobre la probabilidad de éxito futuro de una organización. Con frecuencia están
motivados por la posición competitiva futura de una empresa en relación con otros
proveedores de productos o servicios similares

DESARROLLO DE ESTRATEGIAS

La información de una evaluación ambiental por lo general se analiza usando varios tipos
de pronósticos, proyecciones, opciones, escenarios u otros enfoques.

Los objetivos estratégicos constituyen lo que una organización debe cambiar o mejorar
para permanecer o volverse competitiva. Los planes de acción son factores que debe
cumplir para alcanzar sus objetivos estratégicos.

DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA

Implica elaborar planes de acción específicos para lograr objetivos estratégicos,

asegurando que hay disponibles recursos financieros y de otra índole para cumplir dichos
planes, desarrollar contingencias si las circunstancias requieren una modificación en éstos
y la ejecución rápida de otros nuevos, alinear las actividades de la unidad de trabajo, el
proveedor o socio, según sea necesario, e identificar medidas de desempeño para dar
seguimiento al progreso.

Muchas organizaciones simplemente hacen un mal trabajo de despliegue de la estrategia,

a pesar de tener enfoques elegantes y minuciosos.
 1. El despliegue inadecuado a menudo resulta de una de tres razones: Falta de
alineación a lo largo de la organización. Un buen despliegue alinea los recursos
y las políticas.
2. Mala asignación de recursos. La buena planificación estratégica dedica recursos
para hacer mejoras o cambios en aquellas áreas que son fundamentales para la
ventaja de una organización.
3. Medidas operacionales insuficientes. Las organizaciones necesitan sistemas de
medición apropiados en el nivel operativo para dar seguimiento al progreso y
saber si los planes de acción en realidad alcanzan sus objetivos.

HOSHIN KANRI (DESPLIEGUE DE POLÍTICAS)

Un proceso iterativo en el que la gerencia superior pregunta qué son capaces de hacer los
niveles inferiores de la organización, qué necesitan y qué conflictos surgirían puede evitar
muchos de los problemas de implementación que por lo común enfrentan los
administradores

“Atrapar la pelota” es un proceso de comunicación ascendente, descendente y lateral en

oposición a un estilo de administración descendente autocrático. Conduce la experiencia
colectiva de toda la organización y resulta en objetivos realistas y alcanzables que no
están en conflicto. En el espíritu de Deming, el proceso se enfoca en la optimización del
sistema más que en las metas y los objetivos individuales. Es evidente que esta práctica
sólo puede aplicarse en una cultura que nutre la comunicación abierta.

VINCULACIÓN DE LOS PLANES DE RECURSOS HUMANOS Y LA

ESTRATEGIA DE NEGOCIOS

Siempre que una empresa busca hacer algo diferente, invariablemente las personas
reciben este impacto. Entonces, es importante considerar el cambio de la organización y
planear las modificaciones de recursos humanos que quizá se necesiten. Estas variaciones
podrían incluir el rediseño de la organización del trabajo, el aumento del
empoderamiento, el establecimiento de nuevas iniciativas de capacitación o la
modificación de los enfoques de compensación e incentivos.

Los planes estratégicos de recursos humanos a menudo contienen una o más de las
siguientes opciones:
  Rediseño de la organización de trabajo para incrementar el empoderamiento y la
toma de decisiones basada en equipos.
 Iniciativas para promover una mayor cooperación fuerza laboral, gerencia,
asociaciones con el sindicato.
 Iniciativas para fomentar compartir el conocimiento y el aprendizaje de la
organización.
 Asociaciones con instituciones educativas para asegurar el subministro futuro de
empleados bien preparados.

LAS SIETE HERRAMIENTAS DE GESTIÓN Y PLANIFICACIÓN

1. Diagrama de afinidad: con él se organiza una gran cantidad de ideas, opiniones y

hechos relacionados con un problema o área temática amplios.
2. Diagrama de interrelación: sirve para identificar y explorar las relaciones causales
entre los conceptos o las ideas relacionados.
3. Diagrama de árbol: permite mapear las rutas y tareas necesarias para completar
un proyecto específico o alcanzar una meta determinada.
4. Diagrama de matriz: “hojas de cálculo” que muestran gráficamente las relaciones
entre ideas, actividades u otras dimensiones, de tal forma que proporcionan puntos
de conexión lógica entre cada elemento.
5. Análisis de matriz de datos: hace posible tomar datos y ordenarlos para exhibir las
relaciones cuantitativas entre las variables además de hacer que se comprendan y
analicen con facilidad.
6. Gráfica de programa de decisión de proceso: un método para mapear todo evento
concebible y toda contingencia que pueda ocurrir cuando se avanza del
planteamiento de un problema a las posibles soluciones.
7. Diagramas de flecha: un factor para secuenciar y programar tareas de proyecto.

DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN PARA LA EXCELENCIA EN EL

DESEMPEÑO

La eficacia de una empresa depende en parte de la estructura de la organización: la

aclaración de la autoridad, la responsabilidad, las líneas de informe y los estándares de
desempeño entre los individuos en cada uno de sus niveles.

Varios factores que se relacionan con el contexto de la organización afectan la forma en

que se designa el trabajo. Entre ellos están:
 1. Lineamientos operativos y organizacionales. Prácticas estándar que se han creado
a lo largo de la historia de la empresa a menudo dictan cómo ésta se organiza y
opera.
2. Estilo de gestión. El equipo gerencial funciona de una manera única para una
organización determinada.
3. Influencias del cliente. Los clientes, en particular las dependencias
gubernamentales, quizá requieran especificaciones formales o controles
administrativos. Por tanto, la organización necesita entender y responder a estos
requerimientos.
4. Tamaño. Las organizaciones grandes tienen la capacidad de mantener sistemas y
registros formales, mientras que las más pequeñas no.
5. Diversidad y complejidad de la línea de productos. Una organización adecuada
para la manufactura de un pequeño número de productos muy sofisticados puede
diferir de manera impresionante de otra que produce un volumen alto de bienes
estándar.
6. Estabilidad de la línea de productos. Las líneas de productos estables generan
economías de escala que influyen sobre la supervisión, la acción correctiva y otros
asuntos relacionados con la calidad.
7. Estabilidad financiera. Los gerentes de calidad necesitan reconocer que sus
esfuerzos deben caber en el presupuesto general de la empresa.
8. Disponibilidad de personal. La falta de ciertas habilidades puede requerir que otro
personal, como los supervisores, asuma deberes que por lo común no se les
asignarían.

Existen muchas estructuras diferentes de las organizaciones, la mayoría son variaciones

o combinaciones de tres tipos básicos:

 La organización de línea: es una forma funcional, con departamentos que son

responsables de marketing, finanzas y operaciones.
 La organización de línea y personal administrativo: es el tipo de estructura
predominante para las empresas de tamaño mediano a grande. En ellas, los
departamentos de línea desempeñan las funciones de marketing, finanzas y
producción.
  La organización de matriz: se creó para usarse en situaciones donde se diseñan
y se llevan a cabo proyectos complejos grandes, como los sistemas de armamento
de defensa o de construcción. Las empresas que hacen dichos trabajos tienen la
necesidad básica de diseñar una organización cuya estructura permita el uso
eficiente de los recursos humanos mientras mantiene el control sobre las diversas
facetas del proyecto que se desarrolla.

COMPETENCIAS CENTRALES Y DISEÑO DEL SISTEMA LABORAL

ESTRATÉGICO

El término sistemas laborales se refiere a la forma en que se logra el trabajo de una

organización. Los sistemas laborales coordinan los procesos de producción internos y los
recursos externos necesarios para desarrollar, elaborar y entregar productos y servicios a
los clientes además de tener éxito en el mercado. Involucran a la fuerza laboral, los
proveedores y socios clave, los contratistas, los colaboradores y otros componentes de la
cadena de suministro necesarios para fabricar y entregar productos, servicios y procesos
de negocios y de apoyo.

Las competencias centrales se refieren a las áreas de mayor experiencia que proporcionan
una ventaja competitiva sostenible en el mercado o ambiente de servicio.

Gary Hamel y C. K. Prahalad sugieren que una competencia central cumple tres
condiciones:

1. Contribuye de manera significativa a los beneficios para el cliente.

2. Proporciona acceso a muchos productos y mercados.
3. Es difícil de imitar por los competidores.

Las competencias centrales pueden implicar experiencia tecnológica, ofertas de

servicio únicas, un nicho de mercado o una perspicacia particular para los negocios.

Una organización necesita entender sus competencias centrales y cómo apoyan su misión,
le permiten competir contra sus adversarios y motivan objetivos estratégicos y planes de
acción.

LA SUBCONTRATACIÓN

Se refiere a la práctica de transferir las operaciones de una función de negocios a un

proveedor externo. Muchas organizaciones lo han hecho; por ejemplo, subcontratar
diseño, manufactura o montaje; operaciones de tecnología de la información; gestión de
recursos humanos; u operaciones de apoyo a servicios al cliente.

INTEGRACIÓN VERTICAL

Ciertas funciones son adquiridas y consolidadas dentro de una organización. Por ejemplo,
una empresa puede comprar a un proveedor clave para fortalecer su cadena de valor.