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Replanteo de la Logística de Distribución
de VASA, Pilkington
Julio Sanchez Loppacher, IAE Business School

rP
Marcelo Pancotto, IAE Business School
Maximiliano Fernandez Vera, IAE Business School

L
eopoldo Garcés Castiella, CEO de Vidriería Argentina S.A. (VASA), estaba
preocupado por el rápido deterioro del servicio de entrega de la compañía, el

yo
aumento de los problemas de atención al cliente y los reclamos subsiguientes.
A mediados de 2008, esta situación, inusitada hasta hacía poco tiempo, amenazaba
la sólida reputación de VASA, fabricante de vidrios, como el proveedor favorito en el
mercado.
Garcés Castiella, ingeniero industrial con más de veinte años de experiencia en
la industria, contaba con una exitosa trayectoria gerencial en VASA. Durante los dos
años previos a su nombramiento como CEO en 2008, se había desempeñado como
op
gerente regional, con sede en Brasil. El desempeño de la compañía en servicio al cli-
ente, área de importancia crítica para el éxito en la industria del vidrio, comenzaba a
decaer. Además, el liderazgo de VASA en el mercado local, donde crecía la demanda
de vidrio gracias a la expansión económica, se veía amenazado por el desembarco de
competidores internacionales.
Garcés Castiella analizaba la posibilidad de realizar un cambio radical en la estrate-
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gia logística de VASA para su red de clientes locales. Había identificado tres alternativas
posibles: la reconversión de las empresas transportistas que tradicionalmente habían
provisto el servicio de distribución, la sustitución de estas empresas por proveedores
logísticos más sofisticados, o asumir el control total de la distribución a los clientes
mediante el desarrollo de un servicio de entrega propio.
Como señaló Garcés Castiella, “estamos en uno de los mejores momentos de la indus-
tria y nuestra gestión de distribución logística está en manos de dos empresas transportistas.
No

Nuestra capacidad de respuesta y agilidad en el servicio de entrega dejó de ser el orgullo de la


compañía para convertirse en una pesadilla. Es hora de que tomemos el control y resolvamos
este problema del transporte a nuestros clientes.”


Copyright © 2013 by the Case Research Journal and by Julio Sanchez Loppacher, Marcelo Pancotto, and
Do

Maximiliano Fernandez Vera.


Los autores desean agradecer a Leopoldo Garcés Castiella, CEO de VASA, por su cooperación y consid-
eración en la participación en el desarrollo del caso. Los autores también desean agradecer a los revisores
anónimos quienes realizaron valiosos comentarios y sugerencias y en especial a Debbie Ettington por sus
perspicaces recomendaciones para el fortalecimiento del caso. Finalmente los autores desean expresar su
gratitud a IAE Business School por el apoyo financiero en la publicación de este caso.


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La Industria a Nivel Global

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El vidrio era un material inorgánico, duro, frágil y transparente con características de
gran higiene y compatibilidad química, que resultaba de la fusión de materiales natu-
rales tales como la arena de sílice, carbonato de sodio y caliza a elevadas temperaturas.
Se fabricaba en hornos de alta temperatura, donde las mezclas se calentaban y fundían
para obtener un líquido viscoso, claro y homogéneo, que, luego, se enfriaba y sometía
a técnicas de moldeado para producir una amplia variedad de productos.1

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En 2007, la oferta de vidrio float2—obtenido a través de la utilización de una tec-
nología líder de fabricación de vidrio de alta demanda– a nivel mundial alcanzaba un
total de casi 50 millones de toneladas y estaba fuertemente concentrada en cuatro fab-
ricantes internacionales que producían y comercializaban más del 60% de la produc-
ción mundial. Tres de ellos proveían más del 75% del vidrio utilizado en la industria
automotriz. Se trataba de las siguientes empresas: AGC-Asahi Glass Corp. (Japón),
NSG Group (Japón), Guardian (USA) y Saint-Gobain (Francia) (ver el Anexo 1).

yo
La demanda global, a su vez, estaba conformada básicamente por dos grandes sec-
tores industriales, construcción y automotor. Del total de 50 millones de toneladas,
más de 30 millones de toneladas correspondían a vidrio float de alta calidad, alrededor
de 2 a 3 millones de toneladas eran hojas de vidrio3, y 2 millones de toneladas cor-
respondían a vidrio laminado.4 Los restantes 15 millones de toneladas eran de vidrio
float de baja calidad, producido mayoritariamente en China.
Si bien el mercado global de vidrio float venía creciendo en los últimos años a
op
un ritmo sostenido del 4% anual, entre los años 2005 y 2008 se produjo una rápida
aceleración en el crecimiento (7% anual), impulsado por el repunte de la economía
y el auge de la construcción en muchos países. Este aumento de la demanda dejó en
evidencia los problemas de capacidad de la oferta mundial, con niveles de ocupación
de entre el 90% y el 95%.
En el 2009, se preveía la instalación de una nueva planta del grupo Guardian en
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Brasil. El incremento de la producción de vidrio por parte de Guardian aumentaría su


competitividad en la región y obligaría a NSG-Pilkington y Saint Gobain, los prin-
cipales competidores de Guardian en esa región, a mejorar las operaciones para man-
tener su actual posicionamiento en el mercado.

El Grupo Pilkington-NSG
No

Pilkington Group Limited surgió en 1826 con el nombre de St. Helens Crown Glass
Company en Saint Helen, Inglaterra. La compañía se fundó con el conocimiento téc-
nico y la habilidad de John William Bell y el capital proveniente de tres familias influy-
entes de la zona (los Bromilows, los Greenalls y los Pilkingtons), que jugaron un papel
muy importante en el desarrollo de la industria de vidrio plano con la aplicación de
tecnologías revolucionarias para la época.
En 1952, la compañía revolucionó la industria con el desarrollo de la tecnología
de procesos de fabricación en base al vidrio float, que reemplazó la metodología tradi-
cional de doble procesamiento en base a rectificado y pulido. En 2006 dejó de cotizar
Do

como empresa independiente, ya que fue totalmente adquirida por NSG (Nippon
Sheet Glass Co.). Esta decisión ayudó a transformar “NSG” en “NSG Group”, que
conservó la marca “Pilkington” para todos los negocios de vidrio plano del Grupo.


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El Grupo Pilkington-NSG poseía dos estratégicas claramente definidas para pro-

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mover el desarrollo de nuevos mercados y el crecimiento del negocio: a) el desarrollo

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de tecnologías propias de fabricación, y b) la realización de acuerdos de cooperación
con otras empresas del sector. Sus operaciones globales abarcaban más de 45 países y la
compañía tenía una importante presencia en Europa, Japón, América del Norte y Sur,
China y el Sudeste Asiático.
Históricamente, el grupo había tenido preferencia por desarrollar emprendimientos
conjuntos con socios provenientes de países emergentes o con competidores globales

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dispuestos a operar en países donde no se disponía de un adecuado conocimiento téc-
nico. Las asociaciones con competidores globales incluían acuerdos con Saint-Gobain
en Sudamérica, y con Shangai Yaohua Pilkington y China Glass Holdings en China.

Vidriería Argentina S.A. (VASA)


Vidriería Argentina S.A. (VASA) nació en 1938 como un emprendimiento conjunto

yo
entre los Grupos NSG/Pilkington y Saint-Gobain, su competidor francés. Desde la
década de 1980, VASA había dominado el mercado argentino y, a principios de 2000,
ya se había convertido en uno de los fabricantes de vidrio plano más importante de
Sudamérica. Se estimaba que sus ingresos en 2008 superarían los US$100 millones5
(Anexo 2).
La propuesta de valor de VASA consistía en “ofrecer una variedad completa de pro-
ductos” y “entregar en tiempo y forma” (al día siguiente de ingresado el pedido). La
op
compañía ofrecía un abanico muy amplio de productos, con más de 600 referencias
(SKUs)6, que variaban en tipología, color, espesor y medida. Con dicha propuesta
de valor, VASA lograba protegerse de las amenazas de importación de competidores
regionales que no poseían instalaciones de producción en Argentina.
El 50% de la producción de VASA correspondía a tan sólo 15 de sus SKUs (2,5%
del total de SKUs), que eran los productos de mayor margen. Otro 40% abarcaba 140
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SKUs (23% de las referencias), mientras que 10% correspondía al 74,5% restante de
la cartera total de productos (450 SKUs), que incluían los vidrios especiales e impresos.
VASA sólo importaba7 las líneas que no fabricaba, ya sea, por situaciones que
implicaban desabastecimiento originado por sobredemandas puntuales, o bien, aquel-
los casos que involucraban productos que por tecnología o limitaciones de capaci-
dad instalada se decidía no producirlos en su planta local. Las fuentes externas más
comunes de abastecimiento eran otras divisiones de la compañía, localizadas en Brasil,
No

Chile, EE.UU., México, Europa.

Impacto del Aumento de Demanda en El Mercado


Entre 2005 y 2008, el mercado local del vidrio comenzó a tener dificultades de abas-
tecimiento. Por otra parte, en Argentina, luego de la crisis económica y política de
fines de 2001, sobrevinieron años de crecimiento sostenido apalancados con planes de
reactivación económica por parte del gobierno que impactaron positivamente en dos
Do

sectores muy sensibles de la economía: la industria automotriz y la construcción. Al


mismo tiempo, el nivel de crecimiento logrado podría haber justificado el incremento
que realizó el gobierno de los precios de los servicios tales como la electricidad y el gas.


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La limitación de capacidad instalada para abastecer el creciente mercado interno

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durante el 2008 obligó a VASA a buscar una fuente externa de abastecimiento. Las

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importaciones se convirtieron en una actividad clave para la compañía y elevaron sus
costos. Sin embargo, el planeamiento ineficiente de las importaciones incrementaron
aún más los costos debido a la importación de cantidades inadecuadas de productos y
la falta de espacio. VASA tuvo que alquilar una mayor superficie de depósito y duplicar
las operaciones de gestión de inventario.
La planta del Grupo en Brasil, principal fuente de suministro externo, ya no podía

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satisfacer los pedidos de VASA debido al crecimiento de la demanda del mercado bra-
sileño, lo que complicaba aún más la situación de la oferta local. Además, el mercado
internacional del vidrio registraba una fuerte demanda. En consecuencia, VASA debió
ampliar su horizonte de abastecimientos provenientes de orígenes más lejanos, tales
como Europa o Asia. A su vez, Guardian, principal competidor mundial y regional, ya
había anunciado la construcción de un segundo horno en Brasil, que se preveía podría
abastecer la demanda insatisfecha de Argentina.

yo
Los Clientes
En el caso del vidrio incoloro, que representaba el 80% de la producción de VASA, la
cartera de la compañía estaba compuesta por 75 distribuidores—en general, pequeñas
y medianas empresas (PyMEs) locales, que atendían la demanda nacional (Anexo 4).
Alrededor del 60% de los distribuidores operaban en la Capital y el Gran Buenos Aires
op
(CGBA), mientras que el restante 40% atendía al interior del país (Anexo 5). VASA no
realizaba ningún tratamiento de acabado al vidrio float, ya que operaba como proveedor
mayorista; en su mayoría, sus clientes eran empresas distribuidoras-procesadoras que
brindaban el servicio de corte y entrega según los requerimientos del canal minorista.
Estas empresas distribuidoras-procesadoras trabajaban con comerciantes minoristas de
menor tamaño o firmas constructoras para preparar los pedidos e inventarios y planear
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los plazos de logística para que el vidrio llegara oportunamente a los depósitos de los
comerciantes minoristas o a las obras en construcción según sea el caso.
El 20% restante de la producción de VASA se distribuía a través de una las subsidi-
arias locales del Grupo, Pilkington Automotores, que atendía a la industria automotriz.
Había una amplia diversidad de tamaños y disponibilidad en infraestructura por
parte de las empresas distribuidoras. Estas diferencias afectaban los plazos de entrega,
ya que una falta de capacidad de descarga por falta de infraestructura adecuada (por
No

ejemplo, elevadores o plumas de descarga) producía importantes demoras que impac-


taban fuertemente en la capacidad ociosa de camiones. La gran mayoría de los dis-
tribuidores descargaba los paquetes en forma individual.
Hasta 2003, VASA no había ofrecido el servicio de entrega, lo que implicaba que
los distribuidores debían contratar a las compañías de transporte en forma particular.
Debido a los problemas recurrentes en el servicio de entrega y un intento infructuoso
en 2003 por contratar a un proveedor internacional líder en servicios de logística para
el centro de distribución de Córdoba, la compañía había decidido tomar el control de
Do

la gestión logística mediante la contratación y coordinación directa de dos compañías


transportistas.
Como los distribuidores trabajaban en general con bajos niveles de inventarios
inducidos por la promesa de VASA de entregas rápidas, VASA debía desarrollar un


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servicio de entregas ágil y eficiente, ya que se trataba de un aspecto que tenía un

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impacto crítico en el nivel de satisfacción de sus clientes.

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Si bien VASA tenía una buena relación y compromiso con todos sus clientes dis-
tribuidores, el deterioro progresivo de los últimos años en el servicio entrega ame-
nazaba estos vínculos de larga data.
Una fuente adicional de preocupación para VASA era la fuerte tendencia a la atom-
ización que experimentaba su cartera de clientes, debido a que el sector de las empresas
clientes buscaba bajar costos evitando la intermediación de los grandes distribuidores.

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La tendencia hacia una mayor capilaridad logística implicaba una mayor complejidad
y exigencia en el servicio de entrega.

Procesamiento de Pedidos
El proceso de pedido se desarrollaba diariamente y su procesamiento era responsa-
bilidad del Departamento Comercial de VASA. Los clientes ingresaban sus pedidos

yo
directamente hasta las 13 horas del día anterior a su necesidad de recepción a través
de una plataforma comercio electrónico en red con todos los clientes. En el momento
de ingresar el pedido, el cliente debía elegir especificaciones (tipo, color, espesor, y
medida) y cantidad a solicitar en función del stock de disponibilidad de VASA, además
de seleccionar una banda horaria para la recepción del pedido (aunque a menudo los
clientes no especificaban un horario de entrega).
El Departamento de Logística clasificaba los pedidos de acuerdo con sus caracterís-
op
ticas (tamaño, distancia, etc.) y definía la cantidad y tipo de camiones necesarios para
cumplir con los requerimientos de clientes. Paralelamente, antes de las 15 horas, las
empresas transportistas enviaban una planilla de disponibilidad de su flota de cami-
ones, lo que le permitía a VASA cotejar sus necesidades con la disponibilidad de cami-
ones para confeccionar la “tabla de programación de viajes” (Anexo 6), que se enviaba a
cada transportista para su confirmación. La Tabla de Programación de Viajes incluía la
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cantidad y el tipo de camiones necesarios para los pedidos de cada cliente. Se trataba de
un documento administrativo que utilizaban, conjuntamente, VASA y las compañías
transportistas.
A su vez, el Departamento de Logística confeccionaba la programación operativa
de despacho del día siguiente, que se plasmaba a través de la “grilla de programación de
pedidos y despachos” (Anexo 7) y que oficiaba como programa de despacho en planta y
de entregas en el cliente para el día siguiente.
No

Si bien en la “tabla de programación de viajes” se establecían los turnos de carga para


cada pedido, existían ciertos retrasos en los arribos de los camiones (Anexo 8). Aunque
la tabla no definía el horario en el que se debía entregar la mercadería al cliente, a
menudo los choferes de los camiones coordinaban el horario directamente con el per-
sonal de descarga de los distribuidores. Como señaló el gerente de una de las empresas
transportistas, “El poder coordinar el horario de último momento con el chofer da una gran
flexibilidad en el servicio que desarrollamos, ya que permite al cliente lograr ajustar su oper-
ación para la recepción, y a nosotros poder evitar demoras innecesarias en colas de espera.”
Do

VASA estableció ciertos criterios de priorización en la asignación de horarios de


despacho en el stockroom. Para los clientes de la Ciudad de Buenos Aires y zonas aledañas
(CGBA), se intentaba que las descargas se realizaran a primera hora de la mañana o, al
menos, antes del mediodía. En consecuencia, VASA concentraba el otorgamiento de


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turnos de carga en su planta entre las 4 y las 6 de la madrugada (Anexo 9). En el caso

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de clientes ubicados en el interior del país, el Departamento de Logística establecía

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turnos entre las 14 y las 20 horas, ya que, con frecuencia, resultaba imposible realizar
las entregas el mismo día antes del horario de cierre de los distribuidores; además, los
choferes de los cambiones preferían viajar por la noche, descansar y realizar la entrega
el día siguiente a la mañana.
El proceso se cerraba con la entrega por parte de cada empresa transportista del
“informe de entrega” (Anexo 10), documento que registraba el horario de ingreso y

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egreso de cada pedido al stockroom de VASA. El chofer completaba el formulario con
la fecha y hora de ingreso y salida del depósito del cliente, quien corroboraba estos
datos con su firma y podía agregar otras observaciones, tales como posibles roturas. Se
confeccionaba un “informe de entrega” por cliente. VASA volcaba en una planilla de
Excel los datos de cada pedido con los horarios de carga y monitoreaba la puntualidad
de los transportistas en su arribo a planta.

yo
Gestión de Despacho
VASA disponía de dos centros de distribución (CD); el stockroom de Buenos Aires,
ubicado en la planta de Lavallol, donde se centralizaba la recepción y el envío de la
mercadería a todo el país, y un CD en Córdoba, que abastecía dicha provincia y la
región norte de Argentina.
El stockroom Buenos Aires tenía una superficie cubierta de 25.000 m2 y una capaci-
op
dad de despacho de 185.000 toneladas por año (o hasta 360 paquetes por día) en una
variedad de 600 SKUs. Se trataba de un depósito compuesto por seis naves contiguas,
separadas por columnas. El movimiento interno de mercadería se realizaba a través de
dos puentes grúas de 6 y 20 toneladas cada uno, que barrían longitudinalmente cada
una de las seis naves del depósito. Por medio de autoelevadores, se realizaba el traspaso
de mercadería entre naves, pero la flexibilidad de los autoelevadores estaba limitada por
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la distribución de la planta del stockroom y la forma en que se almacenaban los paquetes.


Normalmente, el vidrio se estibaba en grupos de hojas (o láminas) y por zonas, de
acuerdo con su tipología, en lugares preestablecidos en el stockroom, que se respetaban
en la mayoría de los casos. El personal de descarga asignaba los lugares de estiba de
acuerdo con el espacio disponible y las habilidades del equipo de carga-descarga. En
palabras del jefe de logística: “A veces el guinchero tiene que ir a buscar un paquete a 80
metros de distancia y al llegar al lugar de la estiba puede ser que encuentre 80 láminas por
No

delante, con lo que se incrementan los tiempos muertos en la preparación de los pedidos.”
Las actividades del stockroom se desarrollaban en tres turnos (de 22 a 6 horas, de
6 a 14 horas y de 14 a 22 horas) y estaban a cargo de los correspondientes equipos de
trabajo, cada uno integrado por un guinchero y un ayudante, bajo la supervisión del
responsable del turno. Si bien la integración de los grupos era estable, los turnos eran
rotativos en forma semanal y los supervisores solían rotar con los equipos que supervi-
saban. En todos los casos, se apreciaban diferencias de desempeño de productividad y
de ritmo de trabajo entre equipos y entre turnos, que muchas veces se adjudicaba a las
Do

diferencias en los estilos directivos de los supervisores.


La organización de las actividades dentro del stockroom estaba a cargo del Depar-
tamento de Logística. Todos los días y en función de la “grilla de programación de
pedidos y despachos” correspondiente al día siguiente, el jefe de logística planificaba
la asignación específica de tareas para cada turno, atendiendo a ciertos patrones de


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funcionamiento interno. El personal de cada turno constaba de tres equipos de despa-

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cho (con un cuarto equipo en el turno de la mañana, que tenía más trabajo) y un

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supervisor. Al comienzo del turno, el supervisor asignaba las tareas a los distintos equi-
pos en función de necesidades: descarga de camión proveniente de horno, recolección
y estiba de paquetes o láminas, agrupamiento y separación de mercadería, y carga de
camión. Al final del turno, el supervisor saliente y el entrante se reunían a analizar el
estado de las actividades completadas y en curso. Con esta información, se facilitaba el
planeamiento del turno siguiente.

rP
La tarea más delicada del equipo era el trasiego de láminas y/o paquetes de vidrio
dentro del stockroom, ya sea para recolección y/o estiba, y era realizada por los guinche-
ros, que además conducían de los autoelevadores. Según el gerente de logística, “uno de
los cuellos de botella más importante de nuestra gestión es el poder formar y desarrollar un
equipo de guincheros estable y competente, ya que es una actividad muy específica y delicada
que requiere habilidades [de manipulación del vidrio] difíciles de encontrar en el mercado
laboral convencional.”

yo
Se utilizaban dos tipos de métodos de carga del camión: uno con tecnología de
caballete y otro con tecnología modular (Anexo 12). Con el método de caballete, la
plataforma de carga del camión tenía una estructura con forma de “A” para cargar los
paquetes de a uno. En el método modular, se usaban módulos de carga independi-
entes y portátiles, que se podían levantar, completamente cargados, para colocarlos
en un camión con una grúa puente en una sola maniobra. Los módulos eran estruc-
turas metálicas independientes con caballetes para sostener los paquetes de vidrios, que
op
estaban diseñadas para permitir su carga en una sola maniobra de grúa. Además, los
módulos tenían la ventaja de permitir la preparación de pedidos independientemente
del camión que realizaría el envío. La preparación de módulos se realizaba, principal-
mente, durante el turno de la noche (entre las 22 y las 4 horas). Como en ese horario
no llegaban camiones, los equipos alistaban los módulos que se cargarían más tarde en
los camiones.
tC

Los tiempos de carga dependían del tipo de camión y metodología de carga uti-
lizados (Anexo 12). Si el camión utilizaba la tecnología de caballetes donde la carga
era artesanal (paquete por paquete), el tiempo de carga rondaba entre 1,5 horas para
un balancín (6 paquetes), y 2,5 horas para un semirremolque (12 paquetes). Si se
trataba de un camión con tecnología modular, el tiempo podía reducirse a una hora.
En el caso de camión carretón-jumbo, utilizados para transportar láminas de vidrio
que superaban la medida estándar de 3600 mm x 5500 mm, los tiempos de descarga
No

podían llegar a dos horas.


Si bien la tecnología de caballete tenía los naturales inconvenientes de mayores
demoras de carga y descarga, el método modular requería una importante inversión
en fabricación de módulos y superficie adicional necesaria en los CD. Además, a difer-
encia del método de caballetes, la tecnología modular obligaba a los distribuidores a
estibar los módulos8, lo que requería mayor espacio para descargar cada módulo en una
sola maniobra de grúa.9
Do

Las Empresas Transportistas


VASA tenía subcontratado el servicio de transporte y entrega a distribuidores con dos
PyMEs transportistas locales. La compañía mantenía con ambas una buena relación
que llevaba ya más de 25 años. Si bien ambas empresas trabajaban casi exclusivamente


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para VASA, brindaban servicios complementarios marginales a otras empresas fuera el

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rubro, lo que les daba una mayor ocupación de su capacidad logística.

os
Los costos logísticos correspondientes al servicio de entregas corrían a cargo de VASA
y obedecían a un tarifario que tenía en cuenta: destino, tipo de camión, y si la vuelta se
realizaba con o sin carga (Anexo 13). No era costumbre en VASA aplicar a sus trans-
portistas sistemas de premios o penalizaciones en función del nivel de servicio brindado.
La empresa contaba con recursos de monitoreo, que incluían los informes de entrega
y el feedback de clientes, pero no utilizaba esa información para realizar un proceso

rP
explícito de control y seguimiento sistemático del nivel de gestión de los transportistas.
Por ejemplo, VASA usaba un sistema satelital de ruteo en red para seguimiento de la
flota de camiones (Sitrack)10 sólo para incrementar la seguridad ante robos o roturas.
Si bien no había un compromiso explícito por parte de VASA, la empresa realizaba
la asignación de pedidos a los transportistas de acuerdo con zonas geográficas (Cris-
taLog Hnos., a CGBA, y Transfer S.A., al interior) (Anexo 14). “Esto nos da varias
ventajas. Permite una mayor especialización de la operativa del transporte, desarrolla un

yo
vínculo más estrecho entre transportistas y clientes, y sobre todo, evita que los transportistas
compitan entre sí,” comentó el jefe de logística.
De la misma manera, ambos transportistas también promovían el desarrollo de
relaciones estrechas entre choferes y clientes (Anexo 15). Como señaló el director de
Transfer S.A., “. . . nosotros damos prioridad que al cliente lo atienda un mismo chofer.
Incluso aunque esto no sea lo ideal logísticamente. Esto favorece el mayor entendimiento y
conocimiento del cliente.”
op
CristaLog Hnos.
Con una facturación de $2,5 millones por año y un crecimiento promedio de 10%
anual, la empresa disponía de un plantel de 14 choferes en relación de dependencia
y diez empleados en su personal administrativo y general. Si bien no había penali-
tC

zaciones por incumplimientos o impuntualidad, la empresa premiaba al chofer con


mejor desempeño con una mayor cantidad de viajes. En palabras de su director, “. . .
este es un rubro muy difícil, el atraso en los viajes nos lleva a tener que pagar horas extras
debido al horario de regreso a nuestros depósitos . . . Esto nos lleva a tener que ser muy celosos
en el cumplimiento de horarios pactados de carga y descarga.”
Para abastecer a su mercado de más de 30 distribuidores ubicados básicamente
en CGBA, CristaLog Hnos. poseía una flota integrada por 15 camiones propios (13
No

semirremolques y 2 balancines)—ocho de ellos con tecnología modular. Además, la


firma contaba con cinco camiones contratados a transportistas independientes, lo que
le daba mayor flexibilidad operativa y reducía los problemas de una nómina mayor.

Transfer S.A.
Transfer S.A., una PyME familiar fundada en 1962 bajo el nombre Vidrio Transportes,
contaba con una capacidad operativa de 15 viajes/día para atender a más de 50 clientes
Do

distribuidos por todo el interior del país y las empresas subsidiarias en países vecinos
tales como Uruguay, Chile y Brasil.
La estrategia de la compañía consistía en invertir en una flota propia y moderna,
complementada con una estructura organizacional flexible apalancada en una flota de
camiones pertenecientes a transportistas independientes. Disponía de una flota de 11


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camiones propios (10 semirremolques con caballetes y un balancín) y 12 camiones

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de transportistas independientes, lo que le permitía complementar su capacidad de

os
acuerdo con su necesidad. Doce de los camiones utilizados por la firma contaban con
tecnología modular y 11 con tecnología caballete.
Si bien no había un sistema de incentivos explicito, la dirección de Transfer S.A.
premiaba la puntualidad y el cuidado de los camiones con la adjudicación de los viajes
más atractivos. Uno de los directores comentaba: “El éxito de este negocio pasa por el
buen manejo y trato con los camioneros. Este ha sido nuestro emblema desde que fundamos

rP
la compañía . . . y creo que es nuestra principal fortaleza.”

El Dilema
Las dificultades para cumplir con la promesa de un alto nivel de servicio de entrega
se incrementaban cada vez más. Los clientes reclamaban insistentemente por los ret-
rasos de arribo de los camiones a sus instalaciones y por incumplimientos de pedidos.

yo
Muchos clientes de larga data se quejaban de que el servicio de VASA ya no era tan
bueno como antes. Exigían que la compañía ejerciera un mayor control en el despacho
de pedidos y en el cumplimiento de los horarios de entrega pactados.
El gerente del área de logística de VASA le dijo al CEO Garcés Castiella que mejorar
el servicio suponía un desafío. Explicó que la compañía dependía de transportistas que
no cumplían adecuadamente su función: “Los transportistas no asumen el compromiso de
respetar los horarios de carga. Además, muchas veces los transportistas hablan con los clientes
op
culpando del 100% de los problemas a VASA. Esto nos pega fuerte ya que hay una relación
antigua entre transportistas y distribuidores debido a que son conocidos de toda la vida.”
Por otra parte, el director de una de las empresas transportistas, comentaba: “Si
VASA nos asegurara puntualidad de atención de carga apenas llegamos, las cosas serían
muy diferentes. Yo no puedo pedirle a un camionero que vaya a las 2 de la mañana para
tener que esperar en la playa de estacionamiento. . . . Lo ideal sería cargar todos los cami-
tC

ones en VASA a las 6 de la mañana y estar en la puerta de los distribuidores listos para
descargar a las 8 de la mañana . . . Además, hay muchas demoras en el proceso de carga que
en promedio no baja las tres horas. El tema es que la gente de despacho prepara el pedido
recién cuando llegamos. Muchas veces, hay falta de personal de despacho o el pedido no está
completo. . . . Creo que falta ritmo y regularidad en el despacho.”
Un director de otra de las empresas transportistas agregó: “Muchas veces, nuestros
problemas de disponibilidad de flota se deben a las carencias de descarga en los depósitos del
No

distribuidor, sea por problemas de falta de disponibilidad de personal al arribo del camión,
o por falta del equipamiento adecuado. En todos los casos, esto hace que el tiempo no baje
de entre tres a cuatro horas . . .”
“Los problemas son varios,” resumió el gerente comercial de VASA. “Hay un tema de
ingeniería logística de ruteo para llegar a los 60 puntos de entrega que habría que preparar
con más cuidado. A esto, se suma que muchas veces por problemas de planificación, hay
mercadería que figura disponible en el stockroom y todavía no ha sido liberada . . . Por otro
lado, es cierto que siempre hemos tenido un trato paternalista con los transportistas, lo que
Do

anduvo muy bien mientras estábamos holgados para responder a nuestros clientes. Ahora,
sin embargo, con un mercado en alza, este nivel de informalidad nos lleva a niveles de
incumplimientos de más del 20% de las entregas.”
Garcés Castiella dudaba entre varios enfoques logísticos para mejorar la calidad
del servicio de entrega. Se planteaba si VASA debería realizar directamente la gestión


Replanteo de la logística de distribución de VASA, Pilkington 49

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de transporte con flota propia para aumentar el control de su operación, teniendo en

t
cuenta que era un hito de contacto clave con el cliente, o bien tomar el toro por las

os
astas y asumir la iniciativa de la reconversión de las empresas transportistas que tradi-
cionalmente habían provisto el servicio de distribución y exigirles el cumplimiento de
normas de servicio más estrictas. En cualquier caso, sabía que para asegurar el éxito de
su decisión, tendría que lograr el compromiso y la participación de todos los eslabones
de la cadena de abastecimiento, como las áreas de marketing, programación, logística
y abastecimiento, las compañías transportistas y los clientes. Debido al espectro de esta

rP
decisión y las acciones que requeriría, su liderazgo y participación resultarían esenciales.
Algunos gerentes de VASA creían que, en vez de asumir el costo y riesgo de recon-
vertir las empresas transportistas, la compañía debía reemplazarlas con proveedores de
servicios logísticos más grandes y sofisticados. Si bien podría resultar difícil encontrar
empresas alternativas adecuadas, que contaran con las capacidades necesarias para el
transporte de vidrio, se podía seguir la experiencia exitosa de Pilkington Brasil, que
había contratado los servicios de transporte de un importante operador logístico

yo
internacional.
Lo que estaba claro era que el tiempo jugaba en contra de VASA. Se esperaba que la
demanda insatisfecha continuara creciendo y era posible que VASA tuviera que pensar
en mayores importaciones de subsidiarias cada vez más lejanas. Esto dejaría más al des-
cubierto los problemas del servicio de entrega a clientes. A esto se sumaba una fuerte
tendencia a pedidos urgentes de cantidades menores por parte de los clientes.
Para complicar aún más la situación, había una creciente presión de la competencia
op
regional. Guardian planeaba la instalación de un nuevo horno en Brasil para el abastec-
imiento regional, con un CD en CGBA. Se trataba de una amenaza real para VASA, ya
que muchos de sus distribuidores comenzaban a abastecerse directamente con Guard-
ian para atender los pedidos de sus clientes.
Garcés Castiella pensaba: “Tengo que optar por un enfoque logístico. Más allá de la
elección, el compromiso de los principales integrantes de la cadena de abastecimiento resul-
tC

tará fundamental para mantener el liderazgo de VASA.”


No
Do


50 Case Research Journal • Volume 33 • Issue 1 • Winter 2013

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ANEXO 1: Proveedores GlobalesANEXO
en 20091

t
Proveedores Globales en 2009

os
Participación en el mercado
Compañías Producción anual (MM ton) Mercado objetivo (regiones)
mundial (%)

Europa, Japón, Sudeste


AGC-Asahi Glass Corp.
9 17 Asiático, Norteamérica,
(Japón)
China, Rusia

rP
NSG Group Europa, Japón, Sudeste
(NSG/Pilkington Group) 9 17 Asiático, Norteamérica,
(Japón) Sudamérica, Rusia

Europa, Sudeste Asiático,


Guardian (EE.UU.) 6,4 12 Norteamérica, Sudamérica,
Rusia

Europa, Sudeste Asiático,


Saint-Gobain (Francia) 7,4 14 Norteamérica, Sudamérica,
China

yo
Fuente: Pilkington, Memoria Anual (2009), Pilkington and the flat glass industry.
op
ANEXO 2: Estado de Resultados de VASA

2006 2007 2008


(proyectado)

Ingresos 81.217 91.452 102.784


tC

Costo de ventas -39.791 -47.312 -60.841

Energía -5.499 -7.830 -11.287

Transporte -2.131 -2.806 -2.183


No

Resultado antes de impuestos 33.396 31.877 31.306

Nota: Medido en miles de dólares estadounidenses.


Fuente: Datos proporcionados por la empresa.
Do


Replanteo de la logística de distribución de VASA, Pilkington 51

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t
ANEXO 3: Descripción de los Tipos de Vidrio

os
Vidrio Float

Tradicionalmente denominado cristal plano, el Float es insustituible cuando se desea


obtener una visión clara sin distorsión óptica y constituye la materia prima por
excelencia para ser transformado en vidrio templado, laminado, fabricar espejo y
manufacturar unidades de doble vidriado hermético.
En el baño "Float" la masa vítrea permanece confinada en un medio cuya atmósfera

rP
es químicamente controlada, a una temperatura lo suficientemente alta y durante
un tiempo lo suficientemente prolongado para eliminar irregularidades y nivelar sus
superficies hasta tornarlas planas, paralelas y brillantes, pulidas a fuego. Debido a
que la superficie del estaño es plana, la del cristal así obtenido también lo es.

Vidrio Catedral

Los vidrios impresos Catedral poseen en una o en ambas caras una textura
decorativa que transmite la luz en forma difusa e impide la visión clara, brindando

yo
según el dibujo, diferentes grados de translucidez e intimidad.
En arquitectura y decoración ofrecen una amplia gama de posibilidades de empleo
sólo limitadas por la imaginación del usuario. Sus principales aplicaciones son:
puertas y ventanas, divisores de ambientes, tapas de mesa y estantes, cielorrasos,
armado de vitrales, paletas para celosías y toda aplicación donde se requiera un
vidrio que brinde intimidad visual y transmisión de luz.

Vidrio Laminado
El vidrio Laminado es considerado el vidrio de seguridad y protección por
op
excelencia. Brinda seguridad a las personas y protección a bienes materiales ante
intentos de robo y vandalismo, impidiendo el ingreso fácil a una propiedad por
rotura de vidrios en puertas o ventanas.
Su aplicación es obligatoria en techos vidriados.

Compuesto por dos hojas de vidrio float íntimamente unidas entre sí mediante la
interposición de una o más láminas de polivinil de butiral (PVB), aplicadas con
calor y presión en un autoclave. Para satisfacer requerimientos de control solar
puede estar compuesto por cualquier tipo de float, incoloro, color y/o reflectivo,
no siendo necesario que ambos vidrios sean del mismo tipo o espesor.
tC

Vidrio Espejo

El Vidrio Espejo es considerado como el vidrio decorativo por excelencia. Su empleo


adecuado permite duplicar o multiplicar las imágenes, creando la ilusión de
ambientes más amplios y luminosos, proporcionando a menudo sensaciones
espaciales sorprendentes. Insustituible en la decoración de interiores y en la industria
del mueble, combina con todos los estilos aportando siempre un toque de calidad y
distinción.
No

Es manufacturado con cristal float, incoloro o color. Posee una exclusiva doble capa de pintura de
protección que asegura un espejo con larga vida útil sin que se modifiquen sus aspectos ni sus
características.
Composición:
A-Cristal plano float, libre de distorsión, sometido a un intenso proceso de lavado
con agua caliente desmineralizada.
B-Aplicación de una solución sensibilizante para brindar una mejor adherencia del
revestimiento de plata al vidrio.
C-Deposición de plata metálica que forma la capa reflectante del espejo.
D-Aplicación de una solución de cobre que actúa como capa de protección y sacrificio del
revestimiento de plata.
E-Primera capa de pintura anticorrosiva cuya función es proteger las películas de plata y cobre.
Do

F-Segunda capa de pintura de protección con una mayor resistencia mecánica al rayado y que
inhibe la acción de la humedad sobre el espejo.

Fuente: URL: www.vasa.com.ar, consultado el 15 de Marzo de 2010.


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t
ANEXO 4: Mapa de Distribución de Clientes

os
Tucumán

rP
Rosario

Córdoba
Capital
y GBA

yo
Interior
Mendoza
BA
op
tC

Fuente: Documente proporcionado por la empresa.

ANEXO 5: Distribución Geográfica del Volumen de Ventas

Listado de Clientes
No

Importancia Relativa
Cliente
(% de Ventas)
Capital y GBA 57%
Interior BA (Buenos Aires) 8%
Córdoba 15%
Rosario 8%
Tucumán 3%
Mendoza 2%
Do

Resto del país 7%


Total General 100%

Fuente: Datos proporcionados por la empresa.


Replanteo de la logística de distribución de VASA, Pilkington 53

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54
Do
No
ANEXO 6: Tabla de Programación de Viajes
tC
VASA - Programación De Viajes ATENCIÓN: SR TRANSPORTISTA POR FAVOR CONFIRMAR
RECEPCIÓN Y CONFORMIDAD DE LOS HORARIOS Y DESTINOS SOLICITADOS
DIA: Lunes 17 de
Muestra   Noviembre de 2008
diaria

MDD CAB
TRANSPORTISTA Cliente Hora Carga MDD Cal CAB Cat PQ Float PQ Cat TR Float TRCat Observaciones de ventas
Float Float
op
TRANSFER S.A. IVANOVICH S.A. 00:00:00 2 - - 12 - - - 8011022/23/24

TRANSFER S.A. SUPERGUS y Hnos 03:00:00 2 - - 11 - - - 8010957 y 8010974/75

TRANSFER S.A. KALZAN TECNOLOGÍA DEL VIDRIO S.A. 04:00:00 2 - - 12 - - - 8,011,027

Case Research Journal • Volume 33 • Issue 1 • Winter 2013


TRANSFER S.A. VIDRIERÍA SANTA MARÍA S.A. 04:00:00 2 - - 8 - - - 8011019/20/21

Permissions@hbsp.harvard.edu or 617.783.7860
TRANSFER S.A. BAM DOBLE S.R.L. 04:00:00 1 - - 6 - - - 8,010,887

TRANSFER S.A. TESTER PROD S.A. 08:00:00 1 - - 12 - - - 8010796/97


yo
TRANSFER S.A. VID de PIAS S.A.C.I.F 10:00:00 - 1 - - 12 - - - 8,010,819

TRANSFER S.A. Planta Industrial de VID de PIAS 10:00:00 2 - - 11 - - - 8,010,965

TRANSFER S.A. MARCELO TARANTINI S.R.L Rosario 14:00:00 2 - - 12 - - - 8011029/30/31

TRANSFER S.A. VID de PIAS S.A.C.I.F 15:00:00 2 - - 11 - - - 801 0963 y 64

TRANSFER S.A. COPPARITTI HNOS. 16:00:00 1 - - 10 - - - 8010958/59

TRANSFER S.A. A. PUGLIESEY S.R.L. 16:00:00 2 - - 11 - - - 8010993/94/95


rP
TRANSFER S.A. VIDRIO MERCOSUR S.R.L. 18:00:00 2 - - 12 - - - 8011003/04

19 3 - - 140 - - -

Fuente: Documento proporcionado por la empresa.


os

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ANEXO 7: Grilla de Programación de Pedidos y Despachos
Do
VASA - Grilla de Programación de Pedidos y Despachos
Lunes 17
Fecha:   de Noviembre
Muestra   de 2008
diaria

Patente Patente Hora Hora MDD CAB MDD CAB PQ


Transp. TRANSPORTISTA CHOFER Cliente Dest Observaciones de ventas
Tractor Semi Carga Llegada Float Float Cat Cat Float

3 TRANSFER S.A. Garcia O. EOI 059 TEI 592 00:00 IVANOVICH S.A. MDQ 2 12 8011022/23/24
2 INTERNO 02:00 PLANTA LAMINADO 1 6
2 PROPIO Quitante E. WGS50C - 02:00 CRISTEMAS S.A. GBA 1 4 PROPIO 8010986 y 8011009
2 CRISTALOG S.A. Fernandez W. GZQ4S3 GET497 03:00 JOSE TRENTUNO VIDRIOS S.R.L. Loma Hermosa GBA 06:00 1 8 INLOADER 8010978
2 TRANSFER S.A. Olivieri R2E557 HFS835 03:00 SUPERGUS y Hnos GBA 06:00 2 11 8010967 y 8010974/75
No
2 TRANSFER S.A. Orilla RUI294 ART157 03:00 MARCELO TARANTINI S.R.L Rosario ROS 2 12 8011029/30/31
3 TRANSFER S.A. 04:00 KALZAN TECNOLOGÍA DEL VIDRIO S.A. PIL 07:00 2 12 8011027
2 TRANSFER S.A. Gregorio CAT384 HBW56C 04:00 VIDRIERÍA SANTA MARÍA S.A. 07:00 2 8 8011019/20/21
3 TRANSFER S.A. 04:00 BAM DOBLE S.R.L. GBA 05:00 1 6 8010887
4 BARAH LOG S.A. Pontequio GCB583 CHU711 05:00 KALZAN TECNOLOGÍA DEL VIDRIO S.A. PIL 08:00 2 12 8011026
2 CRISTALOG S.A. Petroni E. VJV842 - 05:00 JOSE TRENTUNO VIDRIOS S.R.L. Loma Hermosa GBA 08:00 1 6 8010960
3 CRISTALOG S.A. Sureda SEY200 SEY206 05:00 VIDRIOS LUJAN y CASTELAR S.A. GBA 07:00 2 12 8010979180/81
2 CRISTALOG S.A. Ruggieri SLI322 SFWS38 06:00 GRUPO GLASS LATAM GBA 1 12 8010876 y 77
tC
2 PROPIO 06:00 CRISTEMAS S.A. GBA 1 4 PROPIO 8010897 y 8011010
2 INTERNO 07:00 PLANTA LAMINADO 1 6
2 TRANSFER S.A. 08:00 TESTER PROD S.A. GBA 1 12 8010796/97
2 PROPIO 09:00 COVINOR COMP. DEL VIDRIO GBA 1 6 8010922
2 PROPIO 10:00 CASA GATSE SAIC CAP 1 4 8010937
2 TRANSFER S.A. 10:00 VID de PIAS S.A.C.I.F CBA 1 12 8010819
2 TRANSFER S.A. 10:00 Planta Industrial de VID de PIAS CBA 2 11 8010965
2 CRISTALOG S.A. 11:00 BALENOVICH S.R.L. GBA 08:00 1 6 8010954/55
2 CRISTALOG S.A. 11:00 KALZAN TECNOLOGÍA DEL VIDRIO S.A. PIL 17:00 1 8 INLOADER 8011028
op
2 CRISTALOG S.A. 11:00 JOSE TRENTUNO VIDRIOS S.R.L. Loma Hermosa GBA 1 REPARTO EN HOJAS 8010961
3 CRISTALOG S.A. 11:00 CASA GATSE SAIC CAP 1 REPARTO EN HOJAS 8010890
3 CRISTALOG S.A. 11:00 MASTORETTI S.A. GBA 1 REPARTO EN HOJAS 8010898
3 CRISTALOG S.A. 11:00 TESTER PROD S.A. GBA 1 REPARTO EN HOJAS 8010903
3 CRISTALOG S.A. 11:00 CASA GATSE SAIC CAP 1 REPARTO EN HOJAS 8010904
2 INTERNO 13:00 PLANTA LAMINADO 1 6
2 CRISTALOG S.A. 14:00 IVANOVICH S.A. MDQ 1 12 8010905 "BANDAS"

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2 BARAH LOG S.A. 15:00 CD CÓRDOBA CBA 1 12
2 TRANSFER S.A. 15:00 VID de PIAS S.A.C.I.F CBA 1 11 8010982/3
2 TRANSFER S.A. 16:00 A. PUGLIESEY S.R.L. MDQ 2 11 8010993/94/95
yo
4 BARAH LOG S.A. 17:00 KALZAN TECNOLOGÍA DEL VIDRIO S.A. PIL 22:00 2 12 8010990
3 TRANSFER S.A. 17:00 COPPARITTI HNOS. RAF 1 10 8010958/59
2 CRISTALOG S.A. 18:00 KALZAN TECNOLOGÍA DEL VIDRIO S.A. PIL 21:00 2 12 8010991/92
2 INTERNO 18:00 PLANTA LAMINADO 1 6
2 TRANSFER S.A. 18:00 VIDRIO MERCOSUR S.R.L. OLA 2 12 8011003/04
rP
Fuente: Documento proporcionado por la empresa.

Replanteo de la logística de distribución de VASA, Pilkington


os

55

t

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t
ANEXO 8: Tabla de Demora de Arribo de Camiones. Promedio Mensual Por Severidad

os
Cantidad de Camiones Demorados en Función de la Severidad (*)
Total de camiones
programados para
Horario 0 1 2 3 4 5 su arribo
0 20 2 2 2 26
1 8 8

rP
2 12 8 20 10 2 52
3 14 2 18 24 4 62
4 50 26 28 50 2 156
5 60 26 50 22 6 2 166
6 64 64 38 54 20 2 242
7 34 22 16 22 8 2 104
8 26 4 16 16 6 68
9 36 10 20 10 12 88

yo
10 42 8 8 10 10 78
11 30 8 26 22 4 90
12 20 10 28 20 4 82
13 30 2 32
14 24 4 2 6 4 40
15 38 6 8 52
16 28 6 16 22 2 74
17 20 12 28 24 84
18 16 12 14 12 4 58
op
19 6 4 4 2 16
20 2 2
21 8 8
22 10 10
23 16 16
Total de camiones
programados para 614 220 326 348 98 8 1614
su arribo
tC

(*) Severidad de la Demora


0 De 00:00 a 00:19 minutos
1 De 00:20 a 00:59 minutos
2 De 01:00 a 02:20 horas
3 De 02:20 a 04:59 horas
4 De 05:00 a 10:19 horas
No

5 De 10:20 a 20:59 horas

Nota: La severidad mide el nivel de demora (1, bajo nivel de demora - 5, alto nivel de demora).
Fuente: Datos proporcionados por la empresa.
Do


56 Case Research Journal • Volume 33 • Issue 1 • Winter 2013

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t
ANEXO 9: Tabla de Movimiento de Camiones. Promedio Mensual en el Stockroom

os
Horario progra- Camiones
mado de arribo Programados Arribados Salidas
0 hs. 26 22 38
1 hs. 8 8 30
2 hs. 52 12 16

rP
3 hs. 62 16 22
4 hs. 156 116 32
5 hs. 166 110 84
6 hs. 242 246 46
7 hs. 104 112 112
8 hs. 68 64 142
9 hs. 88 116 104
10 hs. 78 116 90

yo
11 hs. 90 78 66
12 hs. 82 66 120
13 hs. 32 64 112
14 hs. 40 80 72
15 hs. 52 62 82
16 hs. 74 50 60
17 hs. 84 62 80
18 hs. 58 74 64
op
19 hs. 16 54 32
20 hs. 2 26 66
21 hs. 8 26 94
22 hs. 10 12 32
23 hs. 16 22 18
Total 1614 1614 1614
tC

Fuente: Datos proporcionados por la empresa.


No
Do


Replanteo de la logística de distribución de VASA, Pilkington 57

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t
ANEXO 10: Diagrama de Flujo del Procesamiento de Pedidos

os
rP
yo
op
Fuente: Elaborado por los autores con información provista por la empresa.
tC
No
Do


58 Case Research Journal • Volume 33 • Issue 1 • Winter 2013

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t
ANEXO 11: Muestra de Informe de Entrega

os
rP
yo
op
tC
No

Fuente: Documento proporcionado por la empresa.


Do


Replanteo de la logística de distribución de VASA, Pilkington 59

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t
ANEXO 12a: Tecnologías de Carga de Vidrio

os
Tecnología de caballetes

rP
yo
op
Tecnología modular
tC
No

Fuente: Documentos proporcionados por la empresa.


Do


60 Case Research Journal • Volume 33 • Issue 1 • Winter 2013

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t
ANEXO 12b: Camiones Utilizados para el Transporte de Vidrio

os
Camión estándar mediano

rP
yo
Semi-remolque
op
tC

Caballete Jumbo
No
Do

Fuente: Documento proporcionado por la empresa.


Replanteo de la logística de distribución de VASA, Pilkington 61

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t
ANEXO 13: Tarifario de Fletes

os
Precio por tipo de Flete
Semi (vuelta Semi (vuelta Carretón / 6 PQ
Zona Destino Km. Código con carga) vacío) Balancín Jumbo Inloader combinado
Capital y GBA 80 CAP / GBA - $ 899 $ 534 $ 1.168 $ 899
Cipolletti 1178 CIP $ 4.581 $ 7.200 - - -
Córdoba 720 CBA $ 2.800 $ 4.401 - $ 5.723 -

rP
Corrientes 1040 COR $ 4.044 $ 6.356 - - -
Depósito Córdoba 720 DPC $ 2.759 $ 4.401 - - -
Luján 90 LUJ - $ 1.016 $ 604 - -
Mar del Plata 400 MDQ - $ 2.445 $ 1.926 - -
Marcos Juárez 450 MJU $ 2.079 $ 2.751 $ 2.167 - -
Mendoza 1040 MZA $ 4.044 $ 6.356 - - -
Neuquén 1180 NEU $ 4.590 $ 7.211 - - -
Olavarría 352 OLA - $ 2.152 $ 1.696 $ 2.797 -
Paraná 510 PAR $ 2.120 $ 3.118 $ 2.455 $ 4.053 -
Pilar 90 PIL - $ 1.202 $ 605 - $ 1.202

yo
Rosario 305 ROS - $ 1.866 $ 1.468 $ 2.425 $ 1.866 $ 1.110
Rafaela 540 RAF - $ 3.300 $ 2.600 - -
Río Cuarto 610 RCU $ 2.372 $ 3.728 - - -
Salta 1600 SAL $ 6.223 $ 9.779 - - -
San Francisco 570 SFR $ 2.217 $ 3.484 - - -
San Jorge 500 SJO $ 2.059 $ 3.056 $ 2.408 - -
San Juan 1126 SJU $ 4.381 $ 6.883 - - -
San Luis 800 0 $ 3.187 $ 4.891 - - -
Santa Fe 490 SAN $ 2.037 $ 2.995 $ 2.359 $ 3.894 - $ 1.732
Tucumán 1230 TUC $ 4.783 $ 7.518 - - -
op
Villa Mercedes (S.Luis) 705 VME $ 2.743 $ 4.310 - - -
Villa María 560 VMA $ 2.335 $ 3.423 - - -
Catedral reparto 1 RE1 - $ 5.016 - - -
Catedral reparto 2 RE2 - $ 3.061 - - -

Dos clientes (Santa Fe–Rosario) Adicional $185


Tasa de cambio al 22 de diciembre de 2008: US$1 = Ar$3,43.
Fuente: Datos proporcionados por la empresa.
tC
No
Do


62 Case Research Journal • Volume 33 • Issue 1 • Winter 2013

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t
ANEXO 14: Tabla de Asignación de Viajes a Zonas Geográficas en una Quincena Promedio

os
Transportista: CRISTALOG S.A.

Zona de Destino
Total de
Chofer CAP CBA COR GBA LUJ MDQ MJU MZA NEU OLA PAR PIL RAF RCU ROS SAL SFA SFE SFR SJO SJU SLU TUC VMA VME viajes
Sanmartino 3 11 2 16

rP
Acosta C. 2 3 3 1 1 10
Acuña 10 27 37
Fernandez W. 19 16 3 38
De Pinto 1 1
Delgado 1 1
Oro 5 5
Laprida 2 9 6 2 19
Ruggieri 1 19 1 21
Sureda 7 1 12 1 21
Pitaluga 3 3

yo
Cascante 4 9 1 1 15
Calcagno 3 3 1 2 1 10
Vignoli 2 32 4 38
Zunino 3 2 4 1 10
Madera 1 3 4
Madera D. 9 1 1 11
Cabrera 6 8 2 9 22
Petroni 5 1 6
Petroni E. 9 32 41
Vargas A. 1 6 3 1 11
Vargas C. 7 2 8 1 1 19
op
Total de viajes 38 214 5 25 66 1 4 1 4 4 359

Transportista: TRANSFER S.A.

Zona Destino
Total de
Chofer CAP CBA COR GBA LUJ MDQ MJU MZA NEU OLA PAR PIL RAF RCU ROS SAL SFA SFE SFR SJO SJU SLU TUC VMA VME viajes
tC

Pimentel 1 2 4 3 10
Castro 3 2 1 1 1 1 9
Bassovich 1 1 2 2 1 1 1 9
Llerena 3 1 4 1 9
Orilla 1 1 1 1 1 3 4 1 13
Pietroboni 6 2 1 1 10
Luna E. 5 35 1 2 43
Garcia O. 2 1 1 1 1 3 1 10
Rodriguez E. 4 1 1 1 1 1 9
Rodriguez J. 2 1 2 1 2 2 1 11
No

Valdomar D. 5 3 1 9
La Torre C. 4 3 3 12 4 26
Chiapperi 1 12 2 6 3 1 25
Gregorio 2 1 5 1 1 5 15
Motta 1 1 1 2 2 1 8
Cuyot 1 1
Vivot 3 1 1 2 2 9
Vernet 2 9 1 2 6 1 21
Villanueva 4 1 1 2 1 1 10
Rivarola 2 1 2 1 1 7
Ivarzabal 1 3 2 1 2 1 4 1 1 1 17
Laguna Ma 3 1 1 5
Do

Laguna Mi 5 3 1 1 2 1 1 14
Olivieri 5 1 1 1 1 2 1 12
Bendersky 3 1 1 2 3 2 12
Total de viajes 14 52 2 88 6 6 12 7 14 1 56 1 1 40 2 8 1 2 1 1 2 1 6 324

Fuente: Datos proporcionados por la empresa.


Replanteo de la logística de distribución de VASA, Pilkington 63

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64
ANEXO 15a: Tabla de Asignación de Viajes a Clientes en una Quincena Promedio

Zona / N° Cliente
Do
CAP GBA COR LUJ
Chofer 100 101 102 103 104 105 106 107 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 160 161
Sanmartino 2 1 2 1 1 1 1 3 1 1 2
Acosta C. 1 1
Acuña 3 2 3 1 1 1 1 1 1 1 4 1 3 5 2 7
Fernandez W. 13 1 5
De Pinto
Delgado
C
Oro 2 1 2
r
Laprida 2 1 1 1 1 1 1 3
i
No
Ruggieri 1 2 1 1 14 1
s
Sureda 1 2 1 1 1 1
t
Pitaluga 1 2
a
Cascante 1 1 2 3 1 2 1 1 1 1
l
Calcagno 1 2
o
Vignoli 1 1 3 1 1 3 2 2 1 3 1 7 5 2 1
g
Zunino 1 1 1
Madera 1 2 1
S
tC
Madera D. 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
A
Cabrera 5 1 4 1 2 1
Petroni 1 3 1
Petroni E. 2 1 4 2 1 1 1 1 2 2 3 1 1 2 5 4 6 2 1
Vargas A. 1
Vargas C. 1 1 2 1 2
(en blanco) 2 1 1 1 1

Pimentel 1 1 1
Castro
op
Bassovich
Llerena
Orilla 1
Pietroboni 1 1

Case Research Journal • Volume 33 • Issue 1 • Winter 2013


Luna E. 4 1 8 6 2 2 1 3 2 1 7 3
Garcia O. 1
T
Rodriguez E. 1

Permissions@hbsp.harvard.edu or 617.783.7860
r
Rodriguez J. 1
a
Valdomar D. 3
n
La Torre C. 3 1 1 1 1
yo
s
Chiapperi 1 3 2 1 1 1 4
f
Gregorio 2 1 1 1 2
e
Motta 1
r
Cuyot
Vivot 1
S
Vernet 3 1 1 2 2
A
Villanueva
Rivarola 2
rP
Ivarzabal 1 1 1
Laguna Ma
Laguna Mi 1 1 1
Olivieri 2 1 2
Bendersky 1
(en blanco) 1 1 1
os
Fuente: Datos proporcionados por la empresa.

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ANEXO 15b: Tabla de Asignación de Viajes a Clientes en una Quincena Promedio

Zona / N° Cliente
Do
CBA MDQ MJU MZA NEU OLA PAR PIL RAF RCU ROS SAL SFA SFE SFR SJO SJU SLU TUC VMA VME
Chofer 110 111 112 113 114 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192
Sanmartino
Acosta C. 3 3 1 1
Acuña
Fernandez W. 16 3
De Pinto 1
Delgado 1
C
Oro
r
Laprida 6 2
i
Ruggieri 1
s
No
Sureda 1 12 1
t
Pitaluga
a
Cascante 1
l
Calcagno 3 1 1 1 1
o
Vignoli 4
g
Zunino 2 4 1
Madera
S
Madera D. 1
A
Cabrera 2 9
tC
Petroni
Petroni E.
Vargas A. 6 3 1
Vargas C. 2 8 1 1
(en blanco) 1

Pimentel 4 2 1
Castro 2 1 1 1 1 1 1 1
Bassovich 1 1 1 1 2 1 1 1
Llerena 3 1 1 1 2 1
Orilla 1 1 1 1 3 2 1 1 1
op
Pietroboni 5 1 1 1
Luna E. 1 1 1
Garcia O. 1 1 1 1 1 1 2 1
T
Rodriguez E. 4 1 1 1 1
r
Rodriguez J. 2 1 1 1 2 1 1 1
a
Valdomar D. 5 1
n
La Torre C. 2 1 12 1 1 1 1
s

Permissions@hbsp.harvard.edu or 617.783.7860
Chiapperi 2 6 3 1
f
Gregorio 1 1 1 5
e
Motta 1 1 1 1 2 1
r
yo
Cuyot 1
Vivot 3 1 2 2
S
Vernet 1 1 1 2 6 1
A
Villanueva 3 1 1 1 2 1 1
Rivarola 1 2 1 1
Ivarzabal 3 1 2 1 1 2 1 1 1 1
Laguna Ma 2 1 1 1
Laguna Mi 3 2 1 1 2 1 1
Olivieri 1 1 1 1 1 1 1
rP
Bendersky 1 2 1 2 3 2
(en blanco) 2 2 3 1

Fuente: Datos proporcionados por la empresa.

Replanteo de la logística de distribución de VASA, Pilkington


os

65

t

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Notas

t
os
1. Una de las técnicas más antiguas era el soplado de vidrio, que implicaba la
inyección de aire en una pieza de material a través de un tubo de metal largo.
2. Este proceso se centraba en formar una cinta de vidrio a través de la flotación de
materias primas fundidas a alta temperatura sobre un baño de estaño fundido.
3. Proceso en el que el vidrio fundido se extraía del horno de manera vertical y era

rP
sometido a un proceso de recocido.
4. Proceso en el que el vidrio fundido se apretaba entre rodillos para formar hojas,
generalmente con un patrón en relieve en su superficie.
5. Tasa de cambio en diciembre de 2008: US$1 = Ar$3,43.
6. SKU (Stock Keeping Unit), o número de referencia, se refiere a una entidad
facturable desde el punto de vista comercial, con el objetivo de permitir una
gestión de seguimiento efectiva de productos que se ofrecen al clientes.

yo
7. Durante 2008, las importaciones de VASA representaban el 30% de la oferta
total, e involucraban los vidrios de color bronce y gris.
8. Logística estimaba que si el 100% de sus camiones fueran modulares (en ese
momento representaba el 50% de la flota), se requeriría un 15% más del espacio
en el stockroom.
9. Muchos clientes de VASA descargaban los paquetes de vidrio de los módulos de
op
a uno, porque no tenían grúas con suficiente fuerza para levantar los módulos
cargados del camión, lo cual alargaba el tiempo de entrega.
10. Sitrack era un servicio integral de control, optimización y localización con tec-
nología GPS (Global Positioning System) para determinar la exacta posición de
todo tipo de medio de transporte.
tC
No
Do


66 Case Research Journal • Volume 33 • Issue 1 • Winter 2013

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