ADMINISTRACIÓN I

ORÍGENES DE LA ADMINISTRACIÓN.

Antecedentes Históricos.
El hombre ha aplicado la administración de modo consciente e inconsciente. Infinidad de hechos
históricos demuestran que, desde sus orígenes, el ser humano tuvo necesidad de organizarse para
alcanzar algún objetivo, por lo que se estableció en grupos para protegerse del medio ambiente.

Poco a poco, la humanidad llegó a conclusiones sobre cómo debía organizarse para producir lo que
necesitaba, aprendió de los fracasos, también de sus éxitos y gradualmente formó una teoría
empírica que se trasmitió de generación en generación bajo las condiciones específicas de cada
pueblo.

Desde el momento en que tuvieron que hacer una tarea ardua o pesada, como cazar, mover una
roca o recolectar sus alimentos, los hombres necesitaron de la ayuda mutua para lograr lo que
deseaban. Y en la medida en que la tarea era más difícil, requirieron una mejor organización.

Naturalmente, no se puede decir que en los inicios de la organización social (fam., tribus y clanes)
haya existido una carrera de Licenciado en Administración.; pero es evidente que existieron actos
administrativos que permitieron a los hombres primitivos realizar las actividades necesarias para
satisfacer sus necesidades básicas.

Con el paso de la vida primitiva a las primeras civilizaciones, se fueron desarrollando estructuras y
organizaciones sociales, hasta alcanzar el estado actual.

La Administración en la Antigüedad.

Época Primitiva
Los miembros de las tribus trabajaban en actividades de caza, pesca y recolección. Los jefes de
familia ejercían la autoridad y tomaban las decisiones de mayor importancia, existía la división del
trabajo por las diferentes capacidades de los sexos y las edades de las personas que integraban la
sociedad.

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Al trabajar el hombre en grupo surge de manera incipiente la administración. Como una asociación
de esfuerzos para lograr un fin determinado que requiere de la participación de varias personas.

Periodo Agrícola
Se caracteriza por la aparición de la agricultura y de la vida sedentaria. Prevaleció la división del
trabajo por edad y sexo. Se acentuó la organización social de tipo patriarcal. La caza, pesca y
recolección pasaron a tener un lugar de importancia secundaria en la economía agrícola de
subsistencia.

El crecimiento demográfico obligó a los hombres a coordinar mejor sus esfuerzos en el grupo social
y en consecuencia a mejorar la aplicación de la administración.

ANTIGÜEDAD GRECOLATINA
En esta época apareció el esclavismo, la admón. se caracterizó por una orientación a la estricta
supervisión del trabajo y el castigo corporal como forma disciplinaria. El esclavo carecía de
derechos y se le ocupaba en cualquier labor de producción. Existía un bajo rendimiento productivo
ocasionado por el descontento y el trato inhumano que sufrieron los esclavos debido a estas
medidas administrativas.

Feudalismo
Las relaciones sociales se caracterizaron por un régimen de servidumbre.
 La admón. de los feudos se efectúa de acuerdo al criterio del señor feudal.
 Los siervos se independizan, apareciendo los talleres artesanales.
 Nuevas estructuras de autoridad en la administración.
 Surgen los gremios (antecedentes del sindicato) que regulan horarios, salarios y demás
condiciones de trabajo.

Primeras Contribuciones a la Administración

Primeras Civilizaciones.

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Asia Menor y los Judíos. El pueblo judío estuvo entre los primeros en aceptar el
monoteísmo. El libro judío más importante es el Antiguo Testamento contenido en la Biblia. En
él hay diversos pasajes que han influido en la teoría administrativa moderna. “El que a dos amos
sirve, con uno queda mal”.

También se cita el pasaje bíblico del Éxodo, capítulo XVIII, en el cual Jethro, suegro de Moisés, dice
a éste: “enseña a las personas las ordenanzas y las leyes... selecciona a los mejores... y asígnales
ser guías de miles, y guías de cientos, y guías de cincuentas, y guías de decenas y esos guías deben
administrar las cuestiones de rutina y llevar a Moisés sólo las cuestiones importantes”.
Organizaciones Militares.
Durante la edad media, los ejércitos estaban formados por mercenarios (personas que se vendían
al mejor postor, para pelear en su nombre). Sin embargo, Nicolás Maquiavelo consideró que un
buen gobernante no debía depender de estas fuerzas, sino formar su propio ejército. Asimismo,
recomendó que, constantemente, este grupo debía practicar enfrente de la ciudadanía, para
lograr un doble efecto: primero, para tener siempre un buen estado físico y, obviamente, también
para intimidar a la población con el fin de que fuera más fácil lograr el orden interno.

Si bien el origen de la milicia no data exclusivamente de la concepción de la concepción de Nicolás

Maquiavelo, toda vez que los espartanos, los griegos y muchos otros pueblos contaban con
ejércitos propios y dividían a las fuerzas en legiones, centurias, etc. , el sistema moderno de la
organización militar si es obra de este genial político florentino. El estableció la necesidad de
retomar los sistemas romanos de dirigir ejércitos reducidos. El modelo de organización militar de
Maquiavelo ha sido adaptado en las diversas épocas a las circunstancias particulares. Así en
nuestro ejército, el mando entre los soldados es ejercido por cabos; asimismo, un número reducido
de cabos depende de un sargento; un grupo de sargentos recibe órdenes de otro superior, y así
sucesivamente hasta formar batallones, divisiones, etc. El ejército también está organizado por
especialidades: caballería, infantería, ingenieros, transmisiones, etc. A su vez, el ejército divide
los territorios en zonas militares, pero todos sus componentes, dependen de un mando superior
centralizado.

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La organización militar ha influido enormemente en el desarrollo de las teorías de la
administración a lo largo del tiempo. Las empresas modernas dividen sus cargas de trabajo en
áreas funcionales, encargadas de actividades específicas. A esta administración moderna se le
llama lineo – funcional, por su origen militar , con toda la carga de autoritarismo que ello implica.
Por estas razones, Lindall Urwick, un teórico de origen militar, surgido a principios del siglo veinte,
al sentar las bases de la división del trabajo en las primeras obras publicadas sobre la materia,
señaló las razones para la extensión limitada de las estructuras administrativas, argumentando
las ventajas que tiene este tipo de organización para el ejército.

Las influencias de orden militar sobre el campo de la teoría administrativa moderna son:
1- La estructura jerárquica y la división por tramos cortos de mando
2- La autoridad lineal
3- La disciplina rígida del acatamiento de las órdenes sin discusión
4- El principio de dirección mediante el cual todo soldado debe saber perfectamente lo que se
espera de él y todo lo que el debe hacer.

REVOLUCIÓN INDUSTRIAL.
La revolución industrial fue un acontecimiento trascendental en la historia de la humanidad, se
caracterizó por: la sustitución de la fuerza de trabajo humana por la de las máquinas.
Antes de tal acontecimiento histórico, el hombre había utilizado su cuerpo, principalmente las
manos, para realizar cualquier actividad productiva; sus medios de apoyo fueron los rudimentarios
instrumentos que fue creando y la domesticación de algunos animales para utilizarlos como
vehículo, fuerza o carga.

Hasta la época previa a la Revolución Industrial, la actividad predominante era la agricultura; en

las ciudades pequeñas los trabajadores eran principalmente artesanos, cuyo trabajo implicaba en
gran medida una labor manual con diferentes grados de habilidad; normalmente el hombre
trabajaba solo o en pequeños grupos. El tipo de organización fueron los gremios, constituidos por
un grupo de personas de una misma especialidad u oficio; en cada uno existía una jerarquía
definida entre el aprendiz, el oficial y el maestro.

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En Inglaterra acaeció la llamada Revolución Industrial, que transformó el ritmo de vida primero de
sus habitantes y después del mundo entero.

Como Revolución Industrial, se define al formas conjunto de importantes innovaciones técnicas

surgidas en Gran Bretaña entre los años 1760 y 1830, que modificaron las tradicionales de
producción. Los primeros inventos fueron máquinas manuales de hilar y máquinas hiladoras
impulsadas por fuerza hidráulica.

Entre las diversas consecuencias importantes de la Revolución Industrial se encuentran:

a) Sustitución de la fuerza de trabajo humana, por la fuerza de las máquinas.

b) Surgimiento y desarrollo de fábricas.
c) Producción de bienes y servicios en mayor cantidad y variedad.
d) Migración de personas hacia las proximidades de las fábricas en busca de empleo y de mejores
condiciones de vida.
e) Crecimiento de las poblaciones urbanas, con lo cual se inició el predominio de la ciudad sobre
el campo.
f) Cambio cultural, al tener que adaptarse a nuevas formas de vida, con sus repercusiones
positivas y negativas.
g) Desarrollo de los medios de transporte y comunicación.
h) Amplio desarrollo del comercio con otras ciudades y países.
i) Enriquecimiento acelerado de los propietarios de los medios de producción.
j) Problemática administrativa dentro de las empresas que se fueron creando.

Paralela e íntimamente relacionadas con la Revolución Industrial nacen dos nuevas clases
socioeconómicas desconocidas hasta entonces: la clase capitalista, compuesta por personas que
arriesgaban su dinero en la construcción de grandes cobertizos y en la compra de maquinaria,
herramientas y materiales para formar las fábricas, creando con ello las primeras fuentes de
trabajo citadinas para grandes grupos de trabajadores; y el proletariado, formado por la clase
obrera.

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Los empresarios en Inglaterra transformaron la economía de su país, que hasta esas fechas era
eminentemente agrícola y naviera.

Con la Revolución Industrial y las nuevas invenciones se produce otra novedad: la Revolución
Mecánica, la cual puede ser considerada como consecuencia de la primera. Uno de los beneficios
proporcionados por la mecanización de los elementos materiales del trabajo fue hacer menos
penosas a la vez que más productivas las labores de los obreros. Con la mecanización los centros
de trabajo proliferaron por el mundo entero, produciendo en serie los más variados artículos, desde
un alfiler hasta las máquinas más complicadas de la época.

Se empiezan a fabricar implementos agrícolas, con el resultado de la exportación de

cereales a otros pueblos.
Gracias a la Revolución Industrial nacida en Inglaterra y a la mecanización de los
elementos materiales del trabajo, en la actualidad la industrialización ha abarcado todo el mundo
civilizado.
Las empresas difunden internacionalmente no solo sus productos, sino sus sistemas y
fábricas, las cuales en algunos casos sustentaban la economía de sus respectivos países.

Orígenes de la Administración Moderna.

Los orígenes de la administración moderna, tal y como la concebimos actualmente, se remontan a

las consecuencias que propició la Revolución Industrial y que pueden resumirse en cinco hechos
genéricos:

1- invención de máquinas que sustituyen la fuerza de trabajo humana,

2- formación de gran cantidad de empresas industriales, que a la vez propiciaron la creación de
otro tipo de organización,
3- crecimiento acelerado de las empresas, que originó una compleja problemática
administrativa,
4- competencia desenfrenada entre las empresas,

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5- necesidad de mejorar la administración para incrementar la eficiencia en las organizaciones
y, por consiguiente, las utilidades.

El interés por analizar, definir y perfeccionar la administración de las organizaciones, hasta antes
del siglo XX se fue desarrollando lentamente, el no hacer de la admón. un objeto específico de
estudio se debió a que hasta antes de la Revolución Industrial, normalmente se trabajaba en
pequeños grupos gremiales, y después, las organizaciones industriales proliferaron, crecieron y se
fueron estableciendo en muchos países.

El crecimiento industrial se dio de improviso y se manejó de manera totalmente empírica puesto

que la situación era nueva y desconocida; los propietarios y administradores se enfrentan a nuevos
problemas: en vez de dirigir grandes cantidades de obreros; sus decisiones son improvisadas y se
padecen deficiencias administrativas.
Otro problema involucrado era la grave escasez de administradores y de obreros calificados.

Hacia el final del siglo XIX, el panorama industrial ofrecía las características y condiciones
necesarias para que algunas personas se dedicaran a estudiar, analizar y resolver problemas
administrativos de manera científica y evitar el seguir procediendo empíricamente.

El conocimiento empírico es casual y se adquiere a través de la experiencia diaria; el conocimiento

científico es un conocimiento buscado, de certeza o probabilidades fundamentadas y
sistemáticamente estructurado.

Al tratar los orígenes de la Administración pueden contemplarse bajo dos enfoque:

Administración antigua. Se da en forma rudimentaria desde que aparece el hombre sobre la Tierra,
por la necesidad de los hombres de agruparse y cooperar para lograr objetivos comunes.

Administración moderna. Se remontan sus orígenes a la época de la Revolución Industrial, por las
repercusiones que tuvo en la formación de empresas industriales y la imperiosa necesidad de
mejorar la forma de administrarlas sobre bases científicas.

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 ESCUELAS DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO.

El enorme interés por el estudio de la administración ha creado una amplia gama de diferentes
enfoques sobre la misma, los cuales han originado una serie de escuelas o teorías administrativas
con sus respectivos seguidores.
En la actualidad nos encontramos con muchas escuelas o teorías administrativas señaladas en
diversos libros, con mezclas muy variadas, en virtud de que existen autores responsables que no
pueden ser identificados específicamente en alguna escuela administrativa.

ESCUELA EMPÍRICA.

El empirismo sostiene que la experiencia es la única fuente de conocimiento; cuando se habla de

la administración empírica se hace referencia a la que se basa sólo en la práctica. Los defensores
de esta teoría afirman que la experiencia es el factor fundamental que convierte a una persona en
un buen administrador, por tanto, se estudia a la administración por medio del análisis de
experiencias, con la intención de obtener generalizaciones, es decir, se destacan los factores que
originaron éxitos o fracasos de los administradores en casos particulares, para brindar enseñanzas
generales a quienes están interesados en aprender.

Esta escuela considera de poco valor los principios administrativos que puedan darse, ya que el
punto de vista empírico se centra en la experiencia.

Los administradores profesionales afirman que la administración no puede basarse en los

postulados del empirismo, simplemente porque dos situaciones administrativas serán raramente
idénticas en todos sus aspectos, por consiguiente, no puede suponerse que las técnicas aplicadas
en una situación particular funcionen de la misma manera en otra; puede sí, filtrarse la experiencia
al buscar y reconocer relaciones fundamentales que en diversas circunstancias puedan ser útiles
para la solución de nuevos problemas. Para ello se establecen principios o guías de acción que
permiten orientar los resultados esperados. Los principios, como parte de la teoría administrativa,
cuando son establecidos y comprendidos, ayudan a los administradores a evitar errores
fundamentales en su trabajo.

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Por tanto, la experiencia es importante per no suficiente; se requiere también de la preparación
dentro de un marco conceptual y la continua supervisión del conocimiento científico. Ésta ha sido
la posición adoptada desde los primeros teóricos en administración, cuyas aportaciones fueron
generalizaciones obtenidas como producto de la experiencia, pero que fincaron las bases que han
contribuido a ensanchar el volumen del conocimiento administrativo.

Cabe señalar también que, como en toda profesión, no es suficiente la teoría para ser buen
administrador, sin embargo, valorar la importancia de la teoría, por propia experiencia, implica el
desperdicio de diversos recursos.

ESCUELA CIENTÍFICA.
Pretaylorianos.
Charles Babbage

Fue un matemático británico cuyos intereses lo llevaron a dos anticipaciones sorprendentes de la

administración moderna.

 Con el fin de acelerar los cálculos matemáticos inventó una “máquina diferencial”
(calculadora mecánica) que fue una precursora de la actual computadora electrónica.
 Autor del libro Economía en la maquinaria y la manufactura.
 Propuso la división de le la producción en procesos.
 Estableció la técnica de costos por proceso.
 Aplicó el método científico al estudio del trabajo Recolección de datos bajo riguroso riesgo.
Obviamente, para clasificarlos, ordenarlos y generar teorías de sistemas de producción.

Estuvo interesado especialmente en la economía de:

 La división del trabajo

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 En el desarrollo de principios científicos que gobernacen la actuación del administrador en
cuanto al uso de medios de producción, materiales y trabajo para alcanzar los mejores
resultados posibles.

Ventajas de la división del trabajo:

1- Mínimo tiempo necesario para aprender. Se aprende más rápido un proceso que varios.
2- No se pierde tiempo cambiando de una ocupación a otra.
3- Habilidad adquirida por la frecuente repetición de los mismos procesos.

Además Babbage luchó para que:

1- Para que el trabajador recibiera una remuneración fija dependiendo de la naturaleza del
trabajo.
2- Los trabajadores pudiesen participar en las utilidades de la empresa (PTU)
3- Proporcionar al trabajador una bonificación por cualquier sugerencia que pudiera mejorar la
productividad.

Heny Robinson Towne.

Fue autor de tres obras.
El ingeniero como economista. En este libro propone que la administración sea tratada
como ciencia y que cada avance en la productividad de las fábricas se reporte para formar teoría
de la ciencia administrativa.
Fundó una revista especializada que llevó el nombre de The Engineering Magazine.
Propuso la creación de la Sociedad Norteamericana de Ingenerios, en Chicago II., que se
fundó en 1886 y permitió posteriormente a Taylor exponer sus teorías sobre la administración
científica.
En 1896 escribió El Reparto de ganancia, en el que propone un estudio de costos por
proceso, departamento por departamento. El afirma lo siguiente: “Lo que un departamento gana,
otro lo puede perder.”
Su propuesta es que se reparta el 50% de utilidad entre empresa y trabajador previo
descuento general de gastos de administración y ventas, sólo en los departamentos que generen

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ganancia. Consideraba que un reparto de utilidad a los departamentos de baja productividad,
propicia flojera.
Robert Owen

Era un fabricante textil notablemente próspero en Escocia, que podía demostrar en sus
propias fábricas lo importante que era prestar atención tanto a las “máquinas vitales” como a las
“máquinas inanimadas”. Sus métodos lo califican por ser llamado el Padre de la
Administración de Personal.
Decía que el volumen y calidad de la producción de un obrero estaba en relación con las
condiciones tanto dentro como fuera del trabajo “el ambiente total”.
En los primeros años de la revolución industrial cuando los trabajadores eran considerados
como instrumentos inertes:

Owen mejoró:
1- Las condiciones de trabajo en fábrica
2- Prohibió el trabajo a los menores de 10 años
3- Reducción de la jornada de trabajo a sólo 12 horas (en ese entonces su duración quedaba al
arbitrio del empresario, y era corriente que los obreros, aun los niños, trabajasen alrededor de
15 o 18 horas)
4- Proporcionó comidas en las fábricas
5- Estableció almacenes y tiendas para vender satisfactores a los empleados al costo
6- Buscó el mejoramiento de la comunidad entera en la cual sus empleados vivían construyendo
casas y calles y haciendo a la comunidad fábricas atractivas.
Frederick Winslow Taylor.

A fines del siglo XIX se inició la tendencia a utilizar una metodología denominada “científica”, que
hiciera de la administración una disciplina basada no solamente en la experiencia, sino en varios
principios. La administración científica nació en las empresas industriales y fueron los ingenieros
quienes primero se interesaron por una mejor administración, sobre todo en el área de producción.

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Se reconoce al ingeniero estadounidense Frederick W. Taylor como fundador de esta escuela o
corriente administrativa, por la publicación en 1911, de su obra “Principios de la administración
científica”, donde fincó las primeras bases técnicas para la moderna administración.

Frederick W. Taylor (1856-1915) nació en Filadelfia, Estados Unidos. En 1885 obtuvo el título de
ingeniero, pero desde muy joven su actividad de trabajo se inició y desarrollo en empresas
industriales, ocupando diversos puestos en el área de producción, desde aprendiz de máquinas y
herramientas, hasta el de ingeniero jefe. Su preocupación fundamental fue siempre resolver los
problemas que se presentaban en el área de producción, principalmente el referente al deficiente
desempeño de los trabajadores, lo cual le llevó a estudiar los problemas de producción en sus
mínimos detalles.

En 1900 empezó a difundir las técnicas para aumentar el rendimiento de los trabajadores por
medio del estudio de tiempos y movimientos, no fue sino hasta la publicación de su libro Principios
de Administración Científica cuando logró atraes la atención e impactar a los interesados en la
administración industrial con su teoría “científica”, cuyo objetivo principal se concentró en:
incrementar la productividad y mejorar el desempeño de los trabajadores para lograr mayor
eficiencia.

La productiividad es la relación que existe entre los resultados obtenidos y los recursos empleados,
lo anterior puede expresarse de la siguiente forma:

Productividad: Resultados obtenidos / Recursos utilizados

En la productividad quedan involucradas la eficacia y la eficiencia del desempeño individual y

organizacional. La eficacia consiste en lograr los objetivos; la eficiencia en obtenerlos con la
menor cantidad de recursos.

La filosofía de Taylor estaba basada en el mejoramiento de la productividad y pensó que la

aplicación del método científico en lugar de convicciones y métodos empíricos, podría dar origen
a esta productividad sin necesidad de consumir más energía o esfuerzo de carácter humano.

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Aportaciones a la administración.

A Taylor se le considera “padre del movimiento científico” por haber investigado en forma
sistemática el trabajo humano y haber aplicado al estudio de las operaciones fabriles, sobre todo
en el área de producción, el método científico. El estudio de dichas operaciones lo realizó a través
de la observación de los métodos utilizados por los operarios; de sus observaciones desprendió
hipótesis paa desarrollar mejores procedimientos y formas para trabajar. Experimentó sus
hipótesis ayudado por empleados fuera del horario de labores; los métodos que comprobó
mejoraban la producción, fueron aplicados al trabajo cotidiano, previa capacitación de los
operarios.

Taylor toma como punto de partida la afirmación de que la “administración, como función especial,
consta de varios principios” que se hacen realidad en todas las organizaciones. Al respecto
sostiene: “los mismos principios pueden aplicarse con igual éxito a todas las actividades
sociales.”

Taylor se percata de la universalidad de la administración.

Como consecuencia de su observación de los procesos productivos en la Midvale Steel, Taylor llegó
a las siguientes conclusiones:

 No existía ningún sistema efectivo de trabajo.

 No había incentivos económicos para que los obreros mejoraran su trabajo.
 Las decisiones eran tomadas militar y empíricamente más que por conocimiento científico.
 Los trabajadores eran incorporados a su labor sin tomar en cuenta sus habilidades y aptitudes.

La Administración Científica implica una revolución mental por parte de los obreros que prestan
sus servicios en cualquier establecimiento o industria, una completa revolución mental por parte
de estos hombres en cuanto a sus deberes para con el trabajo, para con sus compañeros y para
con sus patrones, igualmente completa por parte de aquellos que se encuentran del lado de la
administración.

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Principios básicos del enfoque científico:

1- Reemplazar las reglas y convencionalismos empíricos por la ciencia (conocimiento

organizado).
2- Obtener armonía en la acción del grupo, en lugar de discordia.
3- Lograr la cooperación de los seres humanos en lugar de individualismo caótico.
4- Trabajar con miras a lograr una producción máxima en lugar de una producción restringida.
5- Desarrollar a todos los trabajadores al máximo posible, para alcanzar la más alta prosperidad
tanto de ellos como de su compañía.

Las principales críticas que se le han hecho son:

 La implantación de rígidos sistemas de trabajo mecanicistas que establecen cómo deben ser
organizadas y ejecutadas las tareas, ocasiona que el hombre trabaje como si fuera una
máquina o un robot; el trabajo automatizado disminuye la exigencia de raciocinio, es monótono
y, por tanto, produce enajenación en las personas.

 Sus conceptos sobre la naturaleza humana originaron que se diera poca atención al hombre,
al que consideraba perezoso por naturaleza y sin iniciativa; por consiguiente, las personas
debían ser utilizadas como instrumentos pasivos a los que se tendría que capacitar para
ejecutar un mejor trabajo y enseñarlos únicamente a recibir órdenes; es común que en la
práctica cotidiana, al ser conceptuados y dirigidos de esta forma, ocasione frustración en las
personas.

 Al aumentar la productividad, se ofrecía al trabajador un mejor salario, pero los mayores

beneficios económicos quedaban en poder de los empresarios, lo cual provocó una mayor
explotación.
Seguidores de Fayol.
Lillian Moller y Frank Gilbreth

La industria les debe mucho. Lograron combinar de un modo único los conocimientos
psicológicos de Lillian con los de Frank en ingeniería; par llevar a cabo un trabajo en que se incluye

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la comprensión del factor humano, tanto como el conocimiento de los materiales, herramientas,
máquinas e instalaciones.

Los Gilbreth desarrollaron la ergonomía, conocida como la ingeniería humana, estudio de métodos
eficaces que combinan lo mejor posible los aspectos humanos (físicos y psicológicos) con las
máquinas, materiales, y demás medios de producción, incluyendo el espacio físico del local de
trabajo.

La ergonomía o ingeniería humana busca:

1- El mejor método de trabajo, que permita al operario ejecutar la tarea en el menor tiempo
posible, con la mayor satisfacción y facilidad.
La frecuencia, la intensidad y longitud de los movimientos deben ser mínimos.
2- La tarea debe proyectarse de manera que su ejecución requiera el gasto y la tensión fisiológica
mínima, expresados en calorías y números de latidos del corazón por minuto.

Aportaciones a la administración.

1- Utilizó el cine para analizar y mejorar secuencias y movimientos del trabajo.

2- Desarrolló estudios de micromovimientos con base en therblig’s (símbolos para representar el
trabajo manual).
3- Desarrolló un código de símbolos para diagramar el flujo de análisis del proceso del trabajo.
4- Desarrolló un sistema de “lista blanca” para calificar el método.
5- Elaboró un modelo de la labor administrativa, que denominó proceso de trabajo. Lo explica
así: “La administración tiene que conservar lo mejor del pasado, organizar el presente y prever
y planear el futuro.”
6- Demostró la importancia del uso de las estadísticas en la administración para lograr la mejora
continua del método de trabajo, que en la década de los ochenta se presenta como una idea
nueva.
7- Destacó la importancia de considerar el elemento humano en la planeación del trabajo y en la
determinación de tiempos.
8- También destacó la importancia de las ciencias humanas y en particular las relaciones con la
psicología.

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Se puede afirmar que Gilbreth es un autor importante incluso en la actualidad. En su obra
sienta las bases de la mejora continua, e insiste en el uso de las estadísticas, base fundamentar
de las teorías japonesas modernas.

Análisis crítico de los Gilbreth.

1- A pesar de que Gilbreth insistió mucho en el estudio de tiempos y movimientos, también
recalcó: “El elemento humano juega un papel importante en la planeación del trabajo”.
Esto es una clara crítica a la posición de Taylor, quien en este aspecto consideró al hombre
como un apéndice de la máquina.
2- Gilbreth subrayó la importancia de las ciencias sociales en el estudio del trabajo,
posiblemente por influencia de su esposa, quien era doctora en psicología y trabajó mucho a
su lado.
3- Llegaron a la conclusión de que no es la monotonía del trabajo lo que causa insatisfacción en
el trabajador, sino más bien la falta de interés en ellos por parte de la administración.

Henry Laurence Gantt (1861-1919).

Gantt es otro de los grandes del pensamiento administrativo. Las aportaciones de Gantt son
valiosas, y aunque es considerado parte de la escuela científica por la gran influencia que
Frederick Taylor tuvo sobre él, no cabe duda que no absorbió totalmente las ideas de este último,
sino que tuvo su propia filosofía, la cual presta mucha atención al hombre dentro de las
organizaciones.

Aportaciones a la administración.

1- “La gráfica de balance diario”, hoy conicida como “gráfica de Gantt”, que tiene mucha
aplicación en la planeación del trabajo, y que consiste en una serie de barras horizontales para
ilustrar gráficamente la planeación y el control de un plan de actividades.
2- Un sistema de bonificaciones por tarea, basado en el sistema Taylor, pero determinado por las
condiciones reales del taller donde se aplicaba.
3- Dio gran importancia a la aplicación de la psicología en las relaciones con los empleados.

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4- Consideró que el adiestramiento del empleado es fundamental para la buena marcha de las
empresas.

Afirmó que la labor del industrial debía dirigirse más a prestar un servicio social y crear fuentes de
trabajo que al afán de obtener utilidades elaborando productos de buena calidad.
Henry Ford (1863-1947).
Fundador de uno de los consorcios más importantes del siglo XX, Ford Motor Co.

Ford:
 Nació en Michigan en una familia de agricultores.
 Desde temprana edad demostró gran afición por la mecánica y se graduó en ingeniería.
 Desarrolló un modelo de automóvil con piezas autocambiables (repuesto) estandarizadas
(homogéneas) para facilitar tanto el ensamblado como la reparación.

Convencido de los beneficios de los principios de la Administración Científica tras su lectura de los
escritos de Taylor, llevó a cabo las siguientes aplicaciones a la administración de la producción:

1- Banda transportadora en la línea de producción automotríz (idea tomada de Sears Roebuck

and Co.), con lo cual optimizó la producción en serie (en 1913 alcanzó volumen de 800
unidades diarias.
2- Salario mínimo por día, por hora y jornada laboral de 8 horas, mientras que la práctica común
era que los obreros trabajaran de 10-12 horas diarias.
3- Fue el primero en lograr el desarrollo integral tanto vertical (produciendo desde materia prima
hasta producto final), como horizontal (desde manufactura hasta distribución).
4- Estableció un método revolucionario de comercialización, semejante al que hoy conocemos
como autofinanciamiento.
5- Repartió entre sus trabajadores una parte de las acciones de la compañía, bajo la premisa de
que incrementar los ingresos de sus trabajadores los haría clientes de sus productos. Para esa
época el número de sus empleados ascendía ya a 150 000.

Los principios en que fundamentó sus prácticas administrativas fueron tres:

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1- Disminución de los tiempos de producción mediante uso eficiente de la maquinaria y las
materias primas y la distribución acelerada de sus productos.
2- Reducción de inventarios en proceso (principio fundamental en el sistema de producción
moderno denominado Justo a Tiempo).
3- Aumento de la productividad debido a la especialización de los operarios y al uso de la línea de
montaje.

ESCUELA CLÁSICA DE HENRI FAYOL (1841-1925)

A esta escuela también se le denomina “tradicional”, “operacional” o “del proceso
administrativo”. Su enfoque se orienta hacia la identificación de las funciones administrativas, es
decir, las actividades que realiza el administrador, y al establecimiento de principios
administrativos.

El fundador de esta corriente fue el ingeniero francés Henri Fayol (1841-1925), quien con su obra
Administración Industrial y general, publicada en Francia en 1916, considera que la
administración siempre ha existido, pero el progreso actual hace necesario que se ejerza de una
manera más técnica, por lo cual, propone un método científico para acumular una serie de
conocimientos, producto de la observación, recolección, clasificación e interpretación de los
hechos, y de acuerdo con los resultados obtenidos, establecer reglas de validez universal que se
integren a la estructura de la disciplina administrativa.

Enfoque Principal.
Se orienta a la identificación de las funciones administrativas, es decir, las actividades que realiza
el administrador y al establecimiento de principios administrativos.

Diferencias con Taylor.

Fayol y Taylor abordaron la misma problemática. Taylor la desarrolló del taller hacia arriba; Fayol,
de la dirección general hacia abajo. Taylor dio importancia al análisis del puesto con el sistema
“Medición de los tiempos y movimientos” y a la “Selección del personal”. Fayol percibió muy

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tempranamente que todas las taréas deben estar debidamente planificadas, organizadas,
dirigidas, coordinadas y controladas desde los altos cargos administrativos.

Aportaciones de Fayol a la admnistración.

1- Universalidad de la teoría administrativa.
Fayol señala que la administración es una actividad común a todas las organizaciones humanas y
aplicable a toda la actividad de grupos, ya sea “el hogar”, “los negocios” o “el gobierno” y que, por
lo mismo es “universal”.

2- El proceso administrativo.
Henri Fayol sostuvo que la organización es una entidad abstracta dirigida por un sistema racional
de reglas y autoridad, que justifica sus existencia a través del logro de sus objetivos.
Añadió que si la organización desea obtener objetivos administrativos, debe coordinar los recursos
con que cuenta, por lo cual el administrador está obligado a prever, organizar, mandar, coordinar
y controlar.

 Previsión. Fayol entiende la prvisión como el acto de examnar el futuro. Lo describe en

términos de fijar objetivos, tomar decisiones y establecer planes de acción.
 Organización. Es establecer la estructura y relaciones de la organización.
 Mandar. Es el medio que se utiliza al dirigir y supervisar a los subordinados para obtener el
óptimo rendimiento.
 Coordinar. Consiste en reunir toda la información, en busca de cohesión y unificación.
 Controlar. Consiste en verificar si las cosas resultaron conforme a los planes.

Al señalar las funciones administrativas, Fayol creó el primer modelo de proceso administrativo;
posteriormente, diversos autores han creado otros modelos que en su mayoría se basan en el de
Fayol.
Donde se observan mayores diferencias es en los criterios acerca de los que debe contener o
abarcar cada una de las funciones administrativas. Fayol fue directivo en diversas empresas
industriales y siempre obtuvo éxito en su gestión administrativa; aseguró que el éxito no sólo se
debía a sus cualidades personales, sino a los métodos que utilizaban.

19
3- Principios de Administración.

Henri Fayol señala una lista de catorce principios que le fueron de gran utilidad al aplicarlos
durante los años en que fue director de una compañía de acero y carbón. Los principios enunciados
por Fayol, son los siguientes:

 División del Trabajo. Es la especialización de tal manera que haya más producción y mejor
trabajo con el mismo esfuerzo. La división de trabajo se aplica a todo tipo de trabajo, tanto
administrativo como técnico.

 Autoridad y responsabilidad. La autoridad es el derecho de dar ordenes y el poder exigir

obediencia. No se puede concebir la autoridad separada de la responsabilidad, esto es
consecuencia de la autoridad. (“el jefe, antes que privilegios, tiene obligaciones”).

 Disciplina. Respeto por los reglamentos, obediencia, buena conducta, respeto de acuerdo a
los convenios existentes entre la empresa y sus empleados, ya sea que hayan debatidos
libremente o aceptados sin discusión previa.
La disciplina es esencial en absoluto para la marcha uniforme de los negocios y de que sin
disciplina, ninguna empresa podría progresar.
Incumbe a los administradores en altos niveles, así como a los modestos empleados de la
empresa.

Los mejores medios para establecerla y mantenerla son:

- Buenos supervisores en todos los niveles.
- Acuerdos tan claros y justos como sean posible.
- Sanciones (castigos) aplicados juiciosamente.

 Unidad de mando. Para cualquier acción, sea lo que fuere, un empleado debe recibir ordenes
de un superior únicamente. Si se viola, se sovoca la autoridad, la disciplina está en peligro,
se altera el orden y se amenaza la estabilidad.

20
 Unidad de dirección. Cada grupo de actividades deben tener un mismo objetivo, deben de tener
un director y un plan. El empleado debe saber lo que se espera de él y todo lo que el debe de
hacer.

 Subordinación del interés individual al interés general. El principio recuerda el hecho de que
en una empresa el interés de un empleado o grupo de empleados no debe prevalecer sobre el
de la empresa.
Dos intereses de orden diferente, pero que reclaman igual respeto se enfrentan uno a otro pero
hay que lograr los medios para reconciliarlos. Esto es una dificultad o reto para la
administración.

Los medios para llevarlo a cabo son:

- Firmeza y buen ejemplo por parte de los superiores.
- Convenios tan justos como sea posible.
- Supervisión constante.

 Remuneración. La remuneración del personal es el precio de los servicios rendidos. Debe ser
justo y hasta donde sea posible proporcionarle satisfacción tanto al trabajador como a la
firma.

Lo que se busca generalmente en el método de pago es:

- Asegure una remuneración justa.

- Estimule la perspicacia recompensando el esfuerzo bien encaminado.

 Centralización. La centralización o descentralización es una sencilla cuestión de proporción,

es cosa de encontrar el grado óptimo para la firma en particular.

 Jerarquía de autoridad. La constituyen la serie de jefes, desde el que ocupa el puesto más alto,
hasta el más bajo, formando una cadena escalar, de autoridad y comunicación
suficientemente clara, la cual no será obstáculo para estimular la comunicación horizontal
cuando sea benéfica para lograr rapidez en las acciones.

21
 Orden. En este sentido, señala dos conceptos:

- Orden material. Debe haber “un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar”.
- Orden social. Para que prevalezca en una empresa tiene que haber destinado “un lugar
para cada persona y cada persona en su lugar”.
El orden social presupone la ejecución de 2 actividades: la buena organización y la buena
selección. El orden social exige conocimiento preciso de las necesidades humanas y de
los recursos de la empresa y un equilibrio constante entre ambos.

 Equidad. Para impulsar al trabajador a realizar sus obligaciones con toda la dedicación y
lealtad de que es capaz hay que tratarle con benevolencia. La equidad es el resultado de la
combinación de la benevolencia y la justicia.

 Estabilidad del personal. Brindar oportunidad a las personas de demostrar que pueden
desempeñar un buen trabajo y, en cuanto sea posible, debe procurarse darles seguridad de
que su permanencia es estable en la organización. Encuentra innecesaria la rotación por ser
tanto la causa como el efecto de una mala administración.

 Iniciativa. Es concebir y ejecutar cosas; los dirigentes deben estimular la iniciativa de los
subordinados para que las ideas que genere el personal puedan, en su caso, ser utilizadas en
la solución de problemas comunes. La iniciativa es un poderoso estímulo que motiva a las
personas a cooperar en el éxito de la organización, y fuente de satisfacción humana al permitir
al trabajador ver sus ideas puestas en práctica. La iniciativa de todos, sumada a la del
administrador, representa un enorme manantial de fortaleza para el negocio.

 Espíritu de grupo. La armonía, la unión entre el personal de la empresa, significa una gran
fortaleza para la firma.
Debe fomentarse el espíritu de cooperación y solidaridad entre los integrantes y tratar de
mantener buenas relaciones interpersonales.
Hay que observar el principio de la unidad de mando, la necesidad del trabajo en equipo, así
como la importancia de la comunicación para obtenerlo.

22
Cabe señalar que en la bibliografía sobre administración el término principio se utiliza como una
proposición teórica que recibe el apoyo generalizado para aceptar su validez; las formulaciones de
los principios de administración adoptan muchas modalidades de criterios.

Importancia de la enseñanza de la administración.

Otra de las grandes aportaciones de Fayol fue demostrar que la admnistración debía ser enseñada
en escuelas primarias, secundarias y universidades, ya que creía que el conocimiento general de
la administración beneficiaría a todo el mundo.
Esta recomendación debería ser tomada en cuenta, sobre todo si consideramos que los pueblos
subdesarrollados, son, en bena medida, subadministrados. Es importante enseñar al pueblo a
organizarse y a producir más.

Áreas funcionales de la organización.

Fayol identifica seis grupos de actividades básicas que se llevan a cabo en las empresas
industriales:

 Funciones técnicas. Relacionadas con la producción de los bienes.

 Funciones comerciales. Que involucran a las operaciones de compra, venta y cambios de
productos.
 Funciones financieras. Que abarcan a las operaciones que se efectúan para obtener recursos
financieros y la forma de aplicarlos o invertirlos.
 Funciones de seguridad. Relacionadas con la protección de los bienes y las personas.
 Funciones contables. Que comprenden la realización de inventarios, registros, balances,
costos y estadísticas.
 Funciones administrativas. Son las que realizan todos los jefes al desempeñar cualquiera de
las otras cinco funciones señaladas. La actividad o función administrativa, según Fayol,
consiste en prever, organizar, mandar, coordinar y controlar.

23
El sistema de organización actual de las empresas es bastante similar al propuesto por Henri Fayol,
sólo que la función contable y financiera se considera en una sola, “la financiera”.Además, las
funciones de seguridad y administrativa están implícitas en otras funciones.
La función técnica o de producción debe planear, organizar, dirigir, coordinar, controlar y, además,
dar seguridad. Fayol destacó como superior la función administrativa elevándola de nivel en
relación con las otras, criterio que no es aceptado en la actualidad. Además, evitó señalar una
función que atendiera todos los asuntos del personal como hoy se hace en todas las
organizaciones.

De las seis funciones, Fayol, dedica la mayor parte de su obra a describir las administrativas, y
señala que la función administrativa es ejercida por todos los jefes, sin importar la actividad
específica del puesto en que se desempeñen, ya sea producción, finanzas, ventas, etc.

Perfil de cualidades de los administradores.

Fayol dice: “A cada grupo de operaciones o función esencial, corresponde una capacidad especial.
Se distingue la capacidad técnica, la capacidad comercial, la capacidad financiera, la capacidad
administrativa, etcétera.

Cada una de estas aptitudes reposa sobre un conjunto de cualidades y conocimientos que se
pueden resumir así:

 Cualidades físicas: salud, vigor, habilidad.

 Cualidades intelectuales: aptitudes para comprender y aprender, juicio, vigor y agilidad
intelectuales.
 Cualidades morales: energía, firmeza, valor para aceptar responsabilidades; iniciativa,
sacrificio, tacto, dignidad.
 Cultura general: nociones diversas que no son exclusivamente del dominio de la función
ejercida.
 Conocimientos especiales: conciernen exclusivamente a la función, ya sea técnica, comercial,
financiera, administrativa, etcétera.

24
 Experiencia: conocimiento personal que se deriva de la práctica de los negocios. Es el recuerdo
de las lecciones extraídas por uno mismo de los hechos.

Fayol llegó a la siguiente conclusión de valor general: “En todo género de empresas, la capacidad
esencial de los agentes inferiores es la capacidad profesional característica de la empresa, y la
capacidad esencial de los altos jefes es la capacidad administrativa.”

ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS O HUMANO-RELACIONISTA.

El enfoque de esta escuela se centra en el aspecto humano de la administración, destacando que
su desempeño implica actuar con personas mediante las cuales se logran los objetivos de la
organización.

En la segunda década del siglo XX se iniciaron cursos sobre relaciones humanas. El primer libro
de dirección de empresas con enfoque participativo destinado a programas de educación
universitaria apareció en Harvard en 1911.

Dale Carnegie creó en los veinte un curso sobre relaciones humanas y el famoso libro Cómo ganar
amigos e influir en las personas. Carnegie es un pionero de la escuela de las relaciones
humanas, a pesar de lo cual no es reconocido formalmente como tal pues sus cursos carecen de
sólidos fundamentos científicos.

Los primeros estudios científicos de las relaciones humanas datan también de la década de 1920.
Esta doctrina surgió y adquirió fuerza como consecuencia de que el desarrollo de la industria y la
producción en serie aumentó la tensión nerviosa de los obreros.
Ante esta situación, los empresarios y los estudiosos de la administración se vieron obligados a
analizar el problema desde el punto de vista psicológico.
Enfoque psicológico de la administración.

Los psicólogos iniciaron investigaciones sobre la selección de personal elaborando tests para
escoger a los mejores hombres para las tareas concretas, relacionar aspectos físicos con el
rendimiento como la temperatura, luminosidad, humedad, ruido, etc., y establecer cuáles son las

25
causas del aburrimiento producido por un trabajo repetitivo. Los primeros tests psicológicos se
utilizaron para reclutar soldados durante la Primera Guerra Mundial.
Con ello se inicia un cambio de valores. Los administradores inician el abandono de la
concepción tayloriana de que lo que más afecta a la producción es la organización del trabajo,
conocida como “concepción mecanicista”, y la idea también tayloriana de que el obrero sólo
trabaja por dinero. Así los directores modificaron sus valores y sus modelos de supervisión,
concediendo importancia a los factores humanos y a la aplicación del método científico para
investigar los fenómenos industriales.

A partir de esas ideas surgió la famosa frase: “El elemento humano es lo más importante de la
empresa.”
Mary Parker Follett.
Mary Follett, nació en 1868 y murió en 1933; fue una abierta crítica de la corriente científica de
Taylor y sus seguidores, afirmando que solamente tomaba en cuenta aspectos mecanicistas y
olvidaba factores psicosociales. Fue ella la primera en insistir en la aplicación del método
científico en aspectos psicológicos de la administración.

Follett escribió La administración como profesión, libro en el que destacó la importancia de la

aplicación del “método científico” y la importancia del hombre en la organización. “Hay que
aplicar la norma científica a toda la administración del negocio, incluyendo el lado técnico y el lado
personal.”

También se refirió a los conceptos de autoridad y responsabilidad, y afirmó que, las organizaciones
son fuentes de conflictos y que éstos deben ser manejados técnicamente.
Otro aspecto que consideró importante fue el problema del mando y la coordinación, así como los
factores que los condicionan como, por ejemplo, el tiempo, el lugar y el elemento humano.

Las aportaciones de Follett ayudaron a modificar el concepto mecanicista de Taylor y abrieron la

puerta a interesantísimas investigaciones. Indicó que existen tres formas para
resolver deficiencias de la organización, las cuales fueron retomadas por Jurán, autor destacado
de la escuela de la calidad.

26
Predominio. Cuando hay abundancia de proveedores, los clientes pueden imponer sus
condiciones. En caso contrario, quienes las imponen son los proveedores. Cuando un
departamento muy poderoso de la organización impone sus condiciones a los usuarios (clientes
internos), constituye un monopolio interno.

Compromiso. En las organizaciones, los departamentos se hacen concesiones mutuas, lo que

constituye una práctica insana aunque no tan dañina como el predominio.

Conflicto constructivo. Según Follett, el conflicto debe apreciarse como un proceso normal,
mediante el cual la diferencia socialmente valiosa se registra para el enriquecimiento de todos,
Sin conflicto interno, el predominio de ciertas áreas mataría a la organización, por la imposición
de normas y procedimientos sin importar si se afecta a quien produce, el control administrativo y
financiero puede convertirse en un fin en sí mismo y en un instrumento para ejercer el poder sobre
quien no lo acata. Sin embargo, Follett reconoce que es imposible prescindir totalmente de
la coerción.

Sostuvo la necesidad de crear un poder conjunto entre dirección y obreros que participe en la
solución de problemas, y hace un llamamiento para que las organizaciones generen climas de
auténtica comunidad de intereses, “en cuya base –a su juicio- se puede asegurar el máximo aporte
de todos los obreros a la eficacia de la labor de la organización.”

Para entender a Mary Parker follett es necesario conocer la diferencia que ella percibe entre el
poder y autoridad.
Para ella, la autoridad es fundamentalmente moral: es el reconocimiento que otros le dan a quien
ocupa un posición en la organización, mientras que el poder es consecuencia de las concepciones
formales de la teoría clásica, ya que conforme a ésta, la unidad de mando y la jerarquía o cadena
de mando provocan que el directivo acumule el poder formal y el operario sea un subordinado
pasivo, relación en la que no hay posibilidad de considerar que el jefe se equivoque puesto que, de
acuerdo con este enfoque, siempre conoce todo.

27
Follett insistió en la participación a todos los niveles, el entrelazamiento y la integración en que
todos trabajen en forma coordinada, sin hallarse uno subordinado de otro. No hay que preguntar
ante quiénes se responde, sino qué se responde.

El pensamiento de Follett, ha sido retomado por los modernos enfoques administrativos,

especialmente los relacionados con la mejora continua de la calidad.
Elton Mayo (1880-1949).
La teoría de las relaciones humanas o corriente humano – relacionista tiene como principal
representante a Elton Mayo (1880-1949), psicólogo australiano que en 1922 emigró a Estados
Unidos, donde trbajó como profesor en la Universidad de Harvard y consultor de empresas
industriales. Elton Mayo, al frente de un grupo de colaboradores de la misma universidad, realizó
varios estudios de campo en diversas organizaciones, de los cuales cuatro son los más relevantes
y estuvieron relacionados con problemas de motivación, que al ser deficiente origina ausentismo,
deserción y baja productividad en las empresas.
De los cuatro estudios mencionados, el segundo ha sido el más difundido por ser considerado el
de mayor importancia. Los resultados de sus estudios aportan una nueva teoría administrativa
basada en las relaciones humanas como instrumento para obtener una mayor producción y
satisfacción humana en el trabajo.
Primer estudio.
Se llevó a efecto de 1923 a 1924, en un molino textil de Filadelfia; uno de los principales problemas
era que existía excesiva deserción en un departamento de la empresa, donde el trabajo era
monótono y fatigante.
Los trabajadores manifestaban gran depresión y, sin razón aparente, renunciaban de manera
impulsiva; los incentivos económicos no producían resultados positivos.
En principio, Elton Mayo suponía que la causa del comportamiento radicaba en la fatiga física, por
lo que estableció periodos de descanso durante la jornada de trabajo; en su intento de
programarlos de la mejor manera, logró que la gerencia (únicamente por razones experimentales)
permitiera que los trabajadores programaran por sí mismos sus descansos.
El resultado fue sorprendente, ya que la deserción disminuyó rápidamente, la productividad
aumentó y se eliminaron los estados de ánimo de melancólicos.

28
La conclusión de Mayo sobre los resultados obtenidos se refiere en parte a la eliminación de la
fatiga, pero da mayor importancia al hecho de haber permitido que los trabajadores participaran
en la dirección de su propio trabajo.

Segundo estudio.
Es el más importante de los realizados por Elton Mayo: se conoce como “Estudios de Hawthorne”
por el nombre de una de las plantas de la empresa en que se llevó a efecto: la Western Electric
Company, ubicada cerca de Chicago y que contaba con aproximadamente 30 000 trabajadores; el
estudio se inició en 1927 y concluyó en 1932.
Se realizaron 3 trabajos:
En primera instancia, se trató de incrementar la producción mejorando las condiciones físicas del
medio ambiente de trabajo. Para tal efecto, se eligió una sección de trabajadores, que fue dividida
en dos grupos: uno de experimentación y otro de control.

Se solicitó la cooperación de los trabajadores para la investigación; el grupo experimental fue

sometido a variaciones en las condiciones físicas del medio ambiente de trabajo: iluminación,
temperatura, ventilación, ruido y humedad. Sin importar las variaciones de las condiciones físicas,
la productividad aumentó en ambos grupos, lo cual causó gran sorpresa ya que se suponía que sólo
aumentaría en el primer grupo al mejorar las condiciones ambientales.

Al intervenir Elton Mayo para investigar cuáles podrían haber sido los factores que realmente
propiciaron el aumento de la productividad, se concluyó que el problema era más complejo, por lo
que se abandonó la idea de que la sola influencia de los factores físicos del medio ambiente de
trabajo había incrementado la producción.

A través de interrogatorios a los trabajadores, se detectaron las causas que originaron un cambio
de actitud:

 Las respuestas estuvieron relacionadas con la preferencia por trabajar en los talleres de
prueba,
 Porque los investigadores se acercaron a ellos para informarles del propósito de los
experimentos,

29
 Les pedían sus opiniones,
 Se llegaba a acuerdos antes de cambiar cualquiera de las condiciones del medio ambiente,
 La supervisión no era tan estricta como en los demás talleres
 Eran tratados de forma diferente, lo cual los hacía sentirse importantes al ser tomados en
cuenta como seres humanos y no manejados como simples máquinas.

En resumen, el cambio se debió a que el grupo trabajaba en condiciones distintas de motivación

con respecto a los demás trabajadores de la planta.

Posteriormente, se puso en práctica lo que hizo Elton Mayo en el primer estudio relatado: se otorgó
control a los trabajadores sobre parte de su propia jornada de trabajo y descansos; de nuevo
aumentó la producción y la moral de los trabajadores. La conclusión de Mayo y colaboradores fue
que los trabajadores se convirtieron en un equipo de trabajo entregado en forma entusiasta,
espontánea y total a cooperar en el experimento; por consiguiente, la actitud de los trabajadores
e un factor de influencia relevante en el rendimiento y la productividad.
Segundo:
Pero mientras tanto, ¿qué sucedía con la inmensa mayoría de los trabajadores que no habían
participado en el experimento? En cierta medida para comprobar su teoría, y en virtud de que el
rendimiento de los trabajadores en general era inferior al nivel de producción establecido por los
ingenieros de métodos, se procedió a realizar un segundo estudio para observar cómo repercutía
el incentivo económico en el aumento de la producción; se hicieron variaciones al sistema de
incentivos, pero finalmente se llegó a la conclusión de que tenían poca influencia para elevar el
ritmo de producción. Elton Mayo refutó la teoría de Taylor acerca de que el dinero es la única
motivación que tiene el hombre para trabajar.

Durante el proceso de investigación se fue descubriendo la existencia de grupos sociales de

trabajadores que se formaban de manera espontánea, en los que existía solidaridad para respetar
cualquier pacto o acuerdo que tomaba el grupo. Entre otras cosas, se hacía notorio que la actitud
de estos grupos informales repercutía en la productividad.

30
Los intentos de los jefes por portarse estrictos con los trabajadores no eran productivos y
generaban con el tiempo una profunda aversión, situación incómoda para los supervisores en
turno, que se convertían en blanco secreto de burlas, y situaciones diversas para crearles
problemas. Ante la alianza de los trabajadores para establecer un bajo ritmo de producción, la
gratificación económica como incentivo tenía escaso efecto.

Elton Mayo aseguró que cuando el grupo informal se asocia con los dirigentes, la productividad
asciende (como sucedió en la primera experiencia, ya que el equipo de investigadores era
identificado por los trabajadores como parte de la gerencia), y que cuando el grupo informal se
siente en antagonismo con los dirigentes, la productividad desciende al nivel mínimo tolerado; la
producción restringida sirve como represalia contra la empresa. (Comprender este aspecto es una
clave para entender el fenómeno de la alta productividad en algunos grupos y los índices bajos en
otros).

Un tercer trabajo que duró alrededor de dos años, consistió en entrevistar, en forma libre,
aproximadamente a 20 000 trabajadores de la empresa, quienes eran estimulados a hablar la
mayor parte del tiempo, mientras los entrevistadores se limitaban a escuchar con suma atención.

El resultado fue sorprendente, ya que reflejó apatía, enemistad y frustración en alto grado, por la
gran cantidad de quejas manifestadas en relación con diversos hechos pasados y presentes que
afectaban a los trabajadores en su situación laboral.

Mayo y sus colaboradores consideraron que esto era consecuencia de una deficiente
comunicación, puesto que gran parte de los problemas eran producto de rumores y falsas
interpretaciones, que evitaban la compresión de los trabajadores sobre los objetivos y políticas de
la empresa; por otra parte, los problemas de los trabajadores eran ignorados o desatendidos por
los dirigentes.

31
La solución propuesta para este tipo de problemas fue:

 Dar mayor importancia a la comunicación mediante tableros de anuncios, circulares,

periódicos de la empresa, etc., para tener mejor informados a los trabajadores sobre aspectos
importantes de la organización, y sobre todo,
 Se continuó con las entrevistas de profundidad, que además de tener un efecto terapéutico,
servían a la dirección de la empresa para tener una información adecuada sobre sus
empleados, en todos sus aspectos.

Los estudios en esta empresa terminaron en 1932 debido a las restricciones que ocasionó la
famosa gran depresión de los años treinta en Estados Unidos.

Tercer y cuarto estudio.

Los otros dos estudios importantes de Elton Mayo se efectuaron durante la Segunda Guerra
Mundial; ambos se refieren a problemas de ausentismo en empresas industriales. Con las valiosas
experiencias anteriores, Mayo y sus colaboradores tenían una mayor comprensión de las causas
que ocasionaban tal situación y mediante la aplicación de la teoría de las relaciones humanas, se
logró disminuir los altos índices de ausentismo en esas empresas e incrementar la eficiencia y
productividad.

Conclusiones:
La teoría que desarrolló Elton Mayo a partir de sus estudios establece que:

a) Los trabajadores tienden a reunirse en grupos informales para satisfacer sus necesidades
sociales y de estima.
b) Los grupos informales pueden ejercer mayor motivación en la conducta de los trabajadores que
la combinación de dinero y autoridad.
c) Los administradores, en lugar de reprimir la formación de grupos informales, deberían
alentarlos y acercarse a ellos, mostrar interés activo por cada uno de sus miembros y dejar al
grupo una parte razonable de control sobre su propio trabajo.

32
d) Se recomienda capacitar a los jefes para mejorar las relaciones humanas con sus
subordinados, procurar la cooperación de los mismos y tratar de eliminar la imagen del patrón
o capataz que emplea métodos arbitrarios de dirección y supervisión.
e) Es necesario desarrollar una mejor comunicación ente administradores y subordinados.
El efecto que produjo esta teoría sobre otros estudiosos de la motivación en el trabajo ha sido de
gran trascendencia, ya que los teóricos más importantes en el área de relaciones humanas hacen
referencia o incluso toman como punto de partida los resultados de los estudios de Elton Mayo.
Kurt Lewin.
A partir de los experimentos de Elton Mayo se desarrollaron tendencias que se basan en estudios
sobre los grupos, su comportamiento y su dinámica en aspectos tales como:
 La comunicación
 El liderazgo
 Las fuerzas de unión: cohesión, cooperación, disociación, competencia y conflicto.

Kurt Lewin. Uno de los estudiosos más destacados de esta escuela, el psicólogo Kurt Lewin
(1890-1947), presentó en 1937 una investigación que tuvo como objetivos fundamentales
estudiar las atmósferas de grupo y los estilos de liderazgo. Lewin popularizó el término “dinámica
de grupos”, si bien no es su contribución exclusiva, toda vez que la misma es resultado de avances
de diversas disciplinas dedicadas al estudio del comportamiento humano.

Lewin fundó en 1945 la primera organización dedicada exclusivamente a estudiarla, ya que creía
posible formar un cuerpo teórico sobre la naturaleza de la interacción grupal que por su
generalidad fuese aplicable a cualquier tipo de grupo en diferentes ámbitos: familiar, laboral, en
la milicia, etcétera.
Consideró que el problema para entender el funcionamiento de los grupos radicaba en asuntos
específicos como el liderazgo, la comunicación, las normas sociales, el estatus, la atmósfera
grupal y las relaciones entre los miembros.

Autor de la Teoría de campo en la ciencia social, en donde sostiene como tesis fundamental que la
conducta humana es el resultado del espacio social o espacio vital del individuo, es decir, de la
influencia psicológica que el individuo recibe del entorno en que se desenvuelve. Consideró

33
al poder como potencialmente capaz de ejercer influencia, ya que éste es: “la habilidad para lograr
que otra persona se conduzca de cierto modo”.

Para promover un cambio de conducta en un individuo se puede recurrir, en opinión de Lewin, a

tres formas de influencia:
 Agregar nuevas fuerzas psicológicas sobre el individuo.
 Cambiar la dirección de las fuerzas previamente existentes.
 Reducir la magnitud de las fuerzas antagónicas

Lewin consideró que el primer métdo es el menos deseable, pues genera mayor tensión en el
individuo y puede producir en él reacciones defensivas de corte negativo, como resultado del mayor
conflicto de fuerzas.
En su obra Resolvig Social Conflicts,Lewin afirma: “No es la similitud o la disimilitud lo que decide
si dos individuos pertenecen al mismo o a diferentes grupos; lo decide la interacción social u otros
tipos de interdependencia.” “Define al grupo como “un todo dinámico basado más en la
interdependencia que en la similitud”

Lewin probó que el cambio tiene mayor probabilidad de ocurrir como resultado el compromiso
grupal que del compromiso individual. Demostró que la información que un individuo tiene
sobre la conducta de otros miembros del grupo y de las relaciones con ellos, influyen sobre sus
aspiraciones y su conducta en la toma de decisiones. Es decir, la influencia grupal produce
cambios en el comportamiento de sus integrantes, ya que los miembros de un grupo tienen
similitud entre sí, lo que genera la formación de culturas organizacionales.

En relación con el flujo de comunicación, objetos materiales y personal en los sistemas sociales,
Lewin propuso que si tal flujo se realiza a través de canales controlados por “guardianes, es posible
inducir en forma efectiva el cambio social si se modifica la conducta de los guardianes relevantes
de los sistemas sociales.

34
ESCUELA ESTRUCTURALISTA.
Conceptos básicos.
a) Concepto de estructura.
La estructura de una organización es el modelo relativamente estable, tan solo un aspecto del
todo. Si se desea definir con mayor exactitud la estructura de la organización, es preciso
preguntarnos qué es lo estable en ella, qué es lo que siempre se presenta en todas las
organizaciones.
b) El sistema de autoridad.
Éste es el elemento más común y estable de las organizaciones, ya que en todas ellas existe un
sistema de autoridad, pero no en todas está estructurada igual, porque la facultad de decisión se
apoya en diferentes bases. Ejemplo de organizaciones que se han estructurado en forma
diferente: un sindicato, un club, una cooperativa, un partido político, etc., la base de autoridad
está en la mayoría, en la asamblea general y, por lo tanto, tienen una estructura de autoridad
completamente distinta.
c) El sistema de comunicación. La comunicación organizacional tiene diferentes flujos y puede
correr en diversos sentidos: en sentido horizontal, entre posiciones iguales, o en sentido
vertical, entre rangos diferentes, de arriba hacia abajo o bien de abajo hacia arriba.
Pueden ser transmitidas de diferentes maneras: oralmente, por escrito, por teléfono y con
diferentes contenidos: órdenes, informes, representaciones, etcétera.
Renate Mayntz dice que los dos aspectos más importantes de la estructura de la organización son
las comunicaciones y la autoridad, dos aspectos que se entrelazan, dice: “las comunicaciones y la
autoridad son, así, los fenómenos centrales en toda organización.

d) Estructura del comportamiento funcional.

Es el estudio de la organización desde el punto de vista de la división del trabajo y los

comportamientos reales de los miembros de la organización.

e) La estructura de formalización o burocratización.

35
Es el grado en que una organización está reglamentada por normas o reglas establecidas.
Ejemplo, una organización está muy formalizada o burocratizada cuando tiene organizado todo el
trabajo y deja poca libertad de acción a sus miembros, lo cual resta dinámica a la organización.

f) Otras características de estructuralismo.

El estructuralismo también se distingue de otras escuelas porque trata de combinar la estructura

formal con aspectos de comportamiento:

 Esta corriente ha sido desarrollada por sociólogos que tratan de combinar la

estructura formal con aspectos de comportamiento humano y la conexión de la
organización con todo el sistema social.
 Analiza los conflictos que se generan por las contracciones propias de la estructura y
el disfuncionamiento, clasificándolos para facilitar su manejo.
 También se caracteriza por sus análisis de los objetivos organizacionales.
Max Weber (1864-1920).
Max Weber, famoso sociólogo alemán, nació en 1864 en un medio liberal y protestante.
Estudió leyes y fue profesor universitario.

Aportaciones a la administración.

Sus aportaciones a la teoría administrativa son valiosas, aunque fueron conocidas vente años
después de su muerte. Aún cuando debería ser clasificado dentro de la escuela científica, se
ubica entre los estructuralistas por dos razones:

Primero, por su enfoque sociológico y su análisis de las estructuras de autoridad y en general, de

toda la organización.
Segundo, porque sus aportaciones son analizadas tardíamente por los teóricos de las
organizaciones.

Los tres principales conceptos de Max Weber que han influido sobre la teoría administrativa son:
1- Concepto de burocracia

36
 2- Concepto y clasificación de la autoridad
3- Modelo ideal de burocracia
1- Concepto de burocracia.

Weber entendió la burocracia como la racionalización de la actividad colectiva, y éste es un

concepto similar al que explica lo que es una organización debidamente estructurada.

Otros conceptos de burocracia:

1- En literatura política, económica y administrativa es la dirección mediante un sistema de

oficinas (buró), sin la menor participación de los dirigidos.
2- En sentido común, es ineficacia de las funciones de una organización, por las demoras y los
impedimentos oficinescos de una actividad.
3- Según otra acepción, también común y posiblemente influida por las anteriores, es todo el
trabajo del Estado, de las oficinas gubernamentales.

Etimológicamente, la palabra burocracia viene del francés buro que significa escritorio, y del latín
cracia, que significa mando, dominio, poder.

2.Concepto de autoridad.
Weber utiliza, poder, autoridad y dominio como sinónimos y los define como: “La posibilidad de
imponer la voluntad de una persona sobre el comportamiento de otras”.

Weber clasificó a la autoridad en legal, carismática y tradicional.

Legal. Considera que la fuente más importante de la autoridad en las organizaciones
administrativas es de tipo legal, ya que todas, por definición tienen un orden establecido y reglas
generales formuladas sin considerar a las personas.

Carismática. Literalmente significa una gracia especial que alguien posee. Es también una
característica personal para ejercer autoridad sobre otros.

37
Tradicional. Procede de la creencia en el pasado. El líder tradicional es el superior que
ordena en virtud de un estatus heredado: reyes, príncipes, etcétera. Se manifiesta como una
autoridad institucional, es decir, respeto a la institución, no a la persona que ostenta la autoridad.
2- Modelo ideal de burocracia.
Para Max Weber, burocracia significa “racionalización de la actividad colectiva”, es decir, “una
organización racionalmente estructurada”.
Un modelo ideal de burocracia debería comprender:

a) Máxima división del trabajo.

Para lograr los objetivos que se plantean, las organizaciones deben descomponer el trabajo total
en operaciones elementales, lo que a su vez implica la rigurosa fijación formal de las subtareas y
deberes de cada eslabón de la organización: formalización, estructuración, organización.
El término “organización, se utiliza en dos sentidos: como un organismo, empresa, entidad,
institución, etc., y como la función de distribuir el trabajo y otorgar autoridad formal. Es necesaria
la mayor división posible para utilizar especialistas en toda la organización a fin de lograr la
máxima eficiencia.
b) Jerarquía de autoridad.La organización debe estructurarse de acuerdo con una jerarquía de autoridad. Todo
empleado inferior debe estar sujeto al control y supervisión del superior. Además, debe responder tanto de sus
actos como de los de sus subordinados, pero, para que pueda responder de los actos de sus subalternos, debe tener
autoridad legal.
En teoría administrativa, el término “control” tiene dos acepciones: como sinónimo de supervisión,
y como evaluación de los resultados planeados, para el planteamiento de la gestión administrativa.
b) Reglas que definen la responsabilidad y la labor.
Las órdenes y reglas deben ser precisas, claras y sencillas, determinando la responsabilidad del
ejecutor. La observancia rigurosa de las reglas en la solución de los problemas elimina la
posibilidad de desviaciones debidas a diferencias individuales.
c) Actitud objetiva del administrador.
El dirigente ideal debe administrar sin ira ni apasionamiento y, por consiguiente, sin afección ni
entusiasmo. Asimismo, de acuerdo con el “estándar racional”, descarta la influencia de razones
y emociones personales, tanto en el interior de la organización, como en lo tocante a sus clientes.
La imparcialidad contribuye al progreso de los principios democráticos administrativos.

38
d) Calificación técnica y seguridad en el trabajo.
Todo miembro de una organización debe tener una calificación técnica y estar protegido contra
despidos injustificados. El empleo en las organizaciones debe ser una carrera para que los
miembros se desarrollen y asciendan por méritos y antiguedad. Ello tenderá a fomentar el
“espíritu corporativo” (amor a la organización, respeto, lealtad, lo que estimulará la actividad en
beneficio de la propia organización).
e) Evitar la corrupción.
Debe existir una clara diferencia entre los ingresos de los miembros debido a fortuna privada e
ingresos otorgados por su trabajo en la organización.
El modelo de burocracia ideal de Max Weber se expresa en los siguientes puntos:

 División del trabajo para lograr especialización.

 Estructura jerárquica de autoridad, con áreas bien definidas de competencia y
responsabilidad.
 Establecimiento de reglas o políticas que indiquen la dirección.
 Administración imparcial. Sine ira et studio (sin ira ni apasionamiento).
 El empleo debe ser una “carrera” que permita el ascenso jerárquico, sin despidos arbitrarios.
 Diferencia clara de las fuentes de ingresos para evitar corrupción.

Weber sostiene que “en la medida en que un organismo se aproxime a su modelo ideal, mejora su
eficiencia.
Análisis crítico de Max Weber.

 El tipo ideal de burocracia de Weber ha sido fuente inspiradora de muchos estudios sobre la
materia, pero también ha sido objeto de grandes controversias y críticas. Weber quiso
construir un “modelo ideal” partiendo de “un todo ideal”, con “directores ideales”, “hombres
ideales”, “medio ambiente ideal”.
 Weber no analizó los aspectos disfuncionales provocados por la organización informal
 Pese a conocer como sociólogo los detalles de la conducta, cometió el error de atender más a
la estructura que al comportamiento humano. Posiblemente, se debe a que él escribió
a fines del siglo XIX o principios del XX, antes uizá, que Taylor, Fayol o Mayo.

39
Chester Barnard (1886-1961).

Su concepción fue precursora del enfoque filosófico de la administración. Realizó importantes

estudios de psicología y sociología. Su obra maestra es Las funciones del ejecutivo. También
escribió La naturaleza del mando.

Chester Barnard nació en Massachusetts, estudió ingeniería en Harvard, pero no concluyó su

carrera profesional. Fue el primero en ver a la organización como un sistema social.
Consideró que las principales funciones del administrador son:
1- Desarrollar los sistemas organizacionales de información.
2- Motivar y estimular a los subordinados a alcanzar elevados niveles de esfuerzo cooperativo.
3- Definir los objetivos y el propósito de la empresa como sistema (actualmente se les conoce
como misión).

Barnard sentenció que la empresa que no asegure el abastecimiento continuo de materiales y

provisiones o no encuentre salida y venta permanente a sus productos, está amenazada de muerte.
De esta forma reconoció la dependencia de la organización frente a sus clientes, proveedores,
inversionistas y otros factores externos.
Aportaciones a la administración.
La más importante contribución de Barnard al pensamiento administrativo radica en su desarrollo
del concepto de autoridad.
1- Concepto de autoridad.
Hace notar que el concepto de autoridad contiene dos elementos básicos:
- El origen del mando o “aspecto objetivo”.
- La aceptación del mando por el gobernado o “aspecto subjetivo”.
Con respecto a la fuente u origen de la autoridad, afirma que es inherente a la organización misma.
Con relación al segundo aspecto, sostiene que todo ejercicio de autoridad debe ser
congruente con los valores subjetivos del gobernado, para que la orden sea aceptada y ejecutada.
Barnard, en su obra La teoría de la autoridad, dice que: “Autoridad es el carácter de una
comunicación (orden) en una organización formal en virtud de la cual es aceptada por un
contribuyente, o un “miembro” de la organización como la que rige la acción a la que contribuye;

40
esto es, la que gobierna o determina lo que él hace o lo que no ha de hacer, en cuanto se refiere a
la organización”
2- Aceptación de la autoridad.
Según Barnard, una persona acepta una orden sólo cuando se dan, simultáneamente, cuatro
condiciones:
I. Que el subordinado comprenda la orden. Una orden emitida en lenguaje no inteligible no
es una orden.

II. Que el subordinado considere que la orden es congruente con el objetivo de la

organización. Una persona inteligente negará autoridad a quien contradiga el propósito
organizacional como él lo entiende.

III. Que no sea incompatible con el interés personal del ejecutor. Tiene que haber una
motivación personal. De ahí que si se recibe una orden que vaya contra los intereses
individuales tiene que desobedecerse o eludirse, al menos en los casos más corrientes.
Por este motivo, son comunes las divisiones, la simulación de enfermedades y otros
pretextos.

IV. Que sea capaz de acatar la orden tanto mental como físicamente. Si una persona es
incapaz de cumplir una orden, evidentemente tiene que desobedecerla, o bien, ignorarla.
Renate Mayntz.
Sociólogo alemán, escribió sociología de la organización en 1963, en donde analiza al individuo y
su comportamiento en diversas organizaciones, realiza un análisis sociológico de las estructuras
y procesos de cada una de ellas, clasificándolas con base en las estructuras de autoridad (por
estructura se entiende lo que siempre se presenta, lo duradero, o estable en un todo o en un
organismo) Atiende básicamente al modo en que mandar y obedecer, decidir y ejecutar
están distribuidos en las distintas organizaciones.
Aportaciones a la administración.
1- Estructuras de autoridad y tipología de las organizaciones
- Estructuradas jerárquicamente
- Estructuradas democráticamente
- Estructuradas con autoridad técnica

41
Organizaciones estructuradas jerárquicamente. Mayntz sostiene que en estas
organizaciones la cabeza toma las decisiones, encaminadas directamente hacia sus objetivos.“el
jefe de una instancia intermedia posee autoridad delegada para tomar decisiones sobre la
ejecución y sobre las actividades mediatas, pero está sometido a las instrucciones de la dirección
suprema. Cuanto más bajo descendemos, tanto más predomina obedecer sobre mandar. Las
actividades de ejecución son realizadas por los grupos de rango inferior. El prototipo de
una organización semejante lo constituye la empresa, la organización administrativa del gobierno,
el ejército y la iglesia”.

Organizaciones estructuradas democráticamente. El tipo contrario de estructura es el

democrático. Por sus principios, las decisiones son tomadas por la base, por las mayorías, las
cuales ordenan a un grupo de miembros elegidos por votación. Por lo tanto, la autoridad se delega
de abajo hacia arriba. Los sindicatos, las cooperativas, los partidos políticos y el club social son
ejemplos típicos de organizaciones de este tipo-
“El hecho de que los puestos directivos sean determinados por elección no basta para convertir en
democrática una organización, pues puede ocurrir que los elegidos dispongan de un poder
ilimitado de decisión y de mando.

Organizaciones estructuradas por autoridad técnica. Este tipo de organizaciones donde las
personas actúan basadas en sus conocimientos técnicos profesionales, ejemplo, los hospitales y
universidades, donde los miembros tienen libertad de acción por su conocimiento y su especialidad
en un campo determinado y la dirección no les puede fijar pautas de acción a seguir en lo técnico,
sino que se rigen por consejos técnicos, academias, juntas técnicas, comités de especialidades u
otros organismos ad oc.
Conclusión.
La interesante tipología de las organizaciones de Mayntz puede servir par analizar las estructuras
y elaborar nuevas formas de organización que nuestro tiempo exige por muchas razones, como el
cambio de sistemas de producción y la explosión tecnológica, elementos que impulsan un
crecimiento profesionalismo de los miembros de una organización en la que, cada vez más, las
decisiones dependen de sus conocimientos.
2- Estructura de la comunicación.

42
Afirma que los aspectos más importantes de una organización radican en la estructura de
autoridad y de comunicación, porque esta última es la manera de interactuar, donde más
interviene el elemento humano. En las organizaciones, la comunicación está normada por
la autoridad. Sin embargo, se puede hablar de comunicación formal e informal, como de
autoridad formal e informal.
3- Disfunciones estructurales y conflicto.
Mayntz analiza las disfunciones por choque de roles y expectativas. Dice que el rol es el complejo
de normas o de expectativas sociales que se refieren al titular de un puesto.
Arias Galicia, por su parte, lo define como el: conjunto de acciones que debe desempeñar una
persona en función de su ocupación, sexo, categoría, etc. Además afirma que por expectativa
debemos entender el juicio subjetivo de una predicción del futuro.
Estructura de autoridad (según Mayntz). P. 143 Hdez. Y Rdgz.

Dice Mayntz que una fuente de conflictos es, precisamente, el desajuste entre lo que la estructura
requiere y lo que los ocupantes de los puestos esperan o creen que es su función y la de sus
subordinados.
Con respecto al conflicto, señala que ésta existe cuando:
 Un miembro recibe órdenes de varias personas.
 El superior exige que el papel de su subordinado sea desempeñado con mayor cuidado y
rapidez.
 El subordinado cree que su papel en la organización es otro.
 Se produce sobrecarga de roles, o sea que los roles se adecuan a la capacidad del miembro,
pero es demasiado trabajo.
Según Mayntz, la manera en que las personas responden a estos conflictos depende de la
personalidad de cada uno, pero todas las organizaciones son fuente de dificultades y tensiones
psíquicas que menoscaban la confianza que en sí mismos deben tener los miembros.

4- Formalización y burocratización.
Sostiene que una organización está altamente formalizada cuando se encuentra muy
reglamentada y deja poca libertad de acción a los miembros, Añade que lo mismo ocurre cuando
responde al modelo ideal de burocracia de weber.

43
Considera que la reglamentación es una consecuencia del crecimiento de la organización, ya que
a medida que ésta crece se hace necesario delimitar las competencias, definir los papeles y
delegar la autoridad.
Análisis crítico.
La aportación de este autor, que responde muy bien a la clasificación de “estructuralista”, es
importante pues ordena la clasificación de las organizaciones, para que, con esas bases, se
busquen nuevas formas organizacionales que se apeguen más a las necesidades humanas de los
tiempos actuales.
ESCUELA DE SISTEMAS.
La teoría de sistemas fue un avance en relación con los enfoques administrativos unilaterales
desarrollados hasta entonces. Estudia a las organizaciones como sistema sociales inmersos
en sistemas sociales mayores y en constante movimiento, que se interrelacionan y afectan
mutuamente. Las organizaciones sociales no son islas.

Conceptos.
George Braziller define a los sistemas como: “Un todo organizado, puesto por dos o más partes,
componentes o subsistemas, y delineado por los límites identificables de su ambiente o
suprasistema.”

“Un conjunto de elementos íntimamente relacionados para un fin determinado o como un conjunto
o combinación de elementos o partes que forman un todo unitario y complejo.

En su expresión más simple, un sistema se concibe como un conjunto de partes o elementos

interrelacionados, formando un todo unificado que constituye algo más que la simple suma de sus
partes.

Prácticamente cualquier conjunto de partes o elementos puede ser considerado como un sistema,
siempre que el primordial enfoque de atención sean las relaciones entre las partes y el
comportamiento del conjunto como un todo; aunque las partes sean importantes, lo que en
esencia caracteriza a un sistema son las relaciones entre ellas y los resultados que generan en su
conjunto; el resultado del todo es producto de un esfuerzo sinérgico.

44
Todo sistema tiene su misión: llámese ser humano, computadora o animal, existe por y para
cumplir objetivos determinados. Además, cada sistema individual tiene límites específicos a su
estructura o fronteras identificables.

Clasificación de los sistemas:

1- Por el grado de interacción con otros sistemas:
 Abiertos. Si recibe influencias o insumos.
 Cerrados. Si recibe poco o nada de influencias o insumos.
2- Por su composición material y objetiva:
 Abstractos. Es aquel donde todos los elementos son conceptos. Ejemplo: los idiomas,
los sistemas filosóficos y numéricos.
 Concreto.: Es aquel en el que cuando menos dos de sus elementos son objetos.
3- Por su capacidad de respuesta a los estímulos externos:
 Pasivo. Un sistema abstracto como el lenguaje, la cultura o las matemáticas son sistemas
pasivos. Un sistema numérico sólo tiene función cuando se relaciona con un sistema
activo, que en el caso de las matemáticas es el ser humano, quien lo estimula para que
funcione. Por sí solos, los sistemas pasivos son cerrados. En el caso de un libro estamos
frente a un sistema abstracto y cerrado, que sólo junto con el lector o estudiante forma un
sistema abierto.
 Reactivos. Son aquellos que funcionan en respuesta al estímulo de otro.
4- Por su movilidad interna:
 Dinámico. De hecho, todo sistema es dinámico hasta cierto punto. Este dinamismo
interno produce un efecto de caos en su proceso, conocido como entropía.
 Homeostáticos. Significa equilibro. Este término proviene del latín homo que
significa simetría, igual; y del griego status, equilibrio. O sea, un sistema homeostático
es aquel que siempre está en equilibrio, actúa solo, se autocorrige, se autorregula, como
es el caso del termostato del calentador de agua, el cual se enciende sólo al faltar calor y
se apaga automáticamente cuando el calor es suficiente. En el caso de las
organizaciones sociales, las homeostasis no es automática, sino que se logra gracias a la
fijación de parámetros de eficiencia. Así, los supervisores mantienen el sistema en

45
 equilibrio, es decir, dentro de rangos de aceptabilidad, actuando tan rápido como los
sistemas de información se lo permita.
5- Por la predeterminación de su funcionamiento:
 Probabilístico. En estos sistemas existe incertidumbre sobre su futuro, es decir,
no se puede anticipar con precisión su derrotero: ejemplo las empresas.
 Determinísticos. Se caracterizan porque su funcionamiento puede predecirse con
toda certeza, como por ejemplo el Sistema Solar.
6- Por su grado de dependencia:
 Dependientes. Son aquellos cuyo funcionamiento depende totalmente de otro y su medio
ambiente: su posibilidad de autocontrolarse y autodirigirse es nula y sus metas están
determinadas por el exterior.
 Independientes. Su funcionamiento está regido por ellos mismos y pueden
modificarse porque tiene libertad para decidir; esto supone un grado de evolución: un
sistema sin memoria y sin cerebro no puede ser independiente.
 Interdependientes. Son aquellos que dependen uno del otro: éste es el caso de los
sistemas sociales, aunque en ocasiones impera uno sobre otro.
Características de los sistemas.
 Todo sistema contiene o abarca varias partes o elementos (subsistemas), o bien, es parte
(subsistema) de otro más grande (suprasistema). Los términos subsistema y suprasistema
sirven como marco de referencia para identificar la relación que existe entre un sistema que
forma parte de otro mayor, o de un sistema que contiene a otros sistemas; jerárquicamente
existen: sistemas, sistemas de sistemas, sistemas de sistemas de sistemas, etc.; todo
depende de la relación jerárquica en que se conceptualicen para denominarlos
alternativamente sistema, subsistema o suprasistema.

 Todo sistema tiene un fin específico al cual contribuyen todas sus partes; sus interrelaciones
carecerían de sentido si no existiera ese objetivo determinado. Si se considera que una parte
del sistema no cumple ninguna función, se estará en disposición de suprimirla.

 Ser complejos, puesto que el simple cambio de una variable en el funcionamiento de

cualquiera de sus partes, repercute en las demás.

46
 El comportamiento total del sistema depende en lo interno del funcionamiento de sus parte o
interacción entre ellas, y en lo externo de las relaciones que mantenga con su medio ambiente
(suprasistema).

Los organismos sociales son sistemas abiertos, puesto que una empresa, por ejemplo recibe
influencia del medio social (suprasistema) del cual forma parte: la competencia, disposiciones
legales, avances tecnológicos, nuevos mercados, cambios económicos, etc. Al mismo tiempo,
mantiene relaciones o transacciones de carácter permanente entre ella y su medio ambiente en el
cual adquiere los insumos (materiales, económicos y humanos).

Elementos del sistema.

La empresa (sistema) utiliza recursos (insumos) para crear productos o resultados que recibe el
suprasistema; según los objetivos de la organizaciones, los resultados pueden ser: bienes,
servicios, cultura, etc.
Entrada de insumos. Es el suministro de recursos materiales, económicos y humanos para la
operación del sistema.
Procesamiento o transformación. Comprende las actividades de hombres y máquinas para
convertir los insumos en productos; en el procesamiento entran los insumos y de él salen cosas
diferentes: bienes, servicios, cultura, etc.
Salida de productos. Constituye la finalidad por la cual se integraron los insumos al sistema.
Retroalimentación. Es la información que recibe el sistema y que ayuda a mantener o perfeccionar
su desempeño, para que los resultados sean acordes con los objetivos establecidos.
Medio. En virtud de que los administradores pueden ejercer mayor control sobre los elementos y
las interacciones del ambiente interno y poco o nulo sobre los del exterior, deben tener en cuenta
la influencia de las fuerzas externas (políticas, económicas, tecnológicas, legales, etc.) que
puedan afectar al organismo social, para adaptarlo a nuevas circunstancias.

Modelos de Organizaciones bajo el enfoque de sistemas.

Algunos de los principales modelos sistémicos que integran el enfoque de sistemas en la
administración son:

47
Modelo de Katz y Kahn
Daniel Katz y Robert L. Kahn definen a la organización social como “un dispositivo para lograr
mejor, con los medios de un grupo, algún propósito”. Consideran que para su estudio resulta
conveniente que los conceptos teóricos partan del insumo, el resultado o producto y el
funcionamiento de la organización social como sistema, proponiendo un modelo de sistema
insumo-producto basado en la teoría de sistema abierto de Ludwing von Bertalanffy.

Estos autores dicen que las organizaciones sociales son sistemas abiertos. Rechazan el enfoque
que estudia a alas organizaciones sociales como sistemas cerrados, ya que, argumentan, sus
insumos y su conversión, en los sistemas sociales, son generados por transacciones entre éstos y
su medio ambiente.

Características de los sistemas abiertos, según Katz y Kahn:

1- Importación de energía. Los sistemas abiertos toman energía en forma de insumos

que provienen del medio ambiente externo, pues las estructuras sociales no son
autosuficientes.
2- Procesamiento. Los insumos recibidos son transformados por el sistema, es decir,
éste realiza un trabajo interno.
3- El producto. El resultado de la transformación de insumos mediante el trabajo es un
producto o una serie de productos que el sistema abierto aporta al medio ambiente externo
(exporta).
4- Funcionamiento cíclico. Los productos que los sistemas abiertos aportan al medio
ambiente proporcionan insumos que entrarán nuevamente al proceso del sistema, lo cual
da a los intercambios entre el sistema y su medio ambiente el carácter de ciclo continuado.
5- Entropía negativa. Para sobrevivir, las organizaciones sociales necesitan controlar la
entropía mediante la importación de más energía de la que gasta y el almacenamiento del
excedente.
6- la información, retroalimentación negativa y el proceso de codificación son insumos de un
sistema abierto. La información permite al sistema entender su medio ambiente y
determinar si su propio funcionamiento es adecuado con respecto a aquél. Por su
parte, la información negativa señala a la organización sus fallas y desviaciones,

48
 permitiéndole corregirlas. Así como los insumos son recibidos en forma selectiva, la
organización recibe sólo aquella información que le resulte relevante para su
funcionamiento, es decir, aceptará o rechazará la información mediante la codificación de
ésta.
7- Estado estable y homeostasis dinámica. Las entradas de insumos al sistema
proporcionan un estado estable del sistema en relación con los productos de su proceso.
Sin embargo, como consecuencia del crecimiento o dinámica de expansión de los sistemas
abiertos, éstos requieren algún mecanismo de ajuste, que si bien no hace que el sistema
retorne a niveles anteriores al fenómeno de crecimiento o expansión, permite que la
proporción entre entradas y salidas al sistema mantenga un nivel de equilibrio, haciendo
posible la subsistencia del sistema y que éste mantenga su carácter.
8- Diferenciación. Como consecuencia de su propio crecimiento o expansión, cada sistema
abierto tiene características específicas que lo hacen distinto de los demás sistemas o
estructuras.
9- Equifinalidad. Este principio, también elaborado por Bertalanfry, señala que un sistema
puede lograr el mismo estado final por diferentes caminos y desde diferentes estados
iniciales.

Señalan Katz y Kahn, las organizaciones sociales como sistemas abiertos, requieren constantes
insumos de mantenimiento, entradas para el sostenimiento del sistema e insumos de producción
para convertirlos en productos finales.
Otra características de los sistemas sociales que señalan, es que los mismos son artificiales, pues
son creados por el hombre y sus bases son elementos de tipo psicológico, tales como actitudes,
percepciones, creencias, motivaciones, hábitos y expectativas de los seres humanos, por lo que su
variabilidad es mayor que la de los sistemas naturales.

Señalan también que el funcionamiento organizacional se lleva a cabo gracias a la interrelación

de cinco subsistemas internos:

Subsistema de producción. Mediante el cual se lleva a cabo la transformación de insumos e

información en productos.

49
Subsistema de apoyo. Crea condiciones favorables para el funcionamiento del sistema, apoyando
a éste en sus transacciones con el medio ambiente.
Subsistema de mantenimiento. Es la unidad que preserva el sistema. Básicamente se
encarga de vincular al elemento humano con los objetivos del sistema. Los sistemas de
recompensa y sanciones son subestructuras de mantenimiento.
Subsistemas de adaptación. Su finalidad es ajustar el sistema a los cambios en el medio
ambiente, evitando que se interrumpan el recibo de insumos y la exportación de productos del
sistema.
Subsistema gerencial. Compuesto por el ciclo de las actividades necesarias para coordinar,
controlar y dirigir a los otros subsistemas por medio de estructuras administrativas, reguladoras y
de autoridad.
Modelo sociotécnico de Tavistock.
Eric L. Trist y un grupo de colaboradores, miembros del British Tavistock Institute, realizaron
amplios estudios en minas carboníferas, industrias textiles y manufactureras, inglesas y de otras
naciones, relacionados con las repercusiones sobre la productividad de cambios tecnológicos en
los sistemas productivos.

En dichos estudios se descubrió que existen interacción e interdependencia entre los sistemas
tecnológico y social. Asimismo se comprobó que la integración del grupo de trabajo es un factor
determinante de la productividad y que no bastan las mejoras técnicas para obtener mayores
rendimientos, ya que incluso cualquier mejora técnica introducida puede resultar
contraproducente si afecta negativamente las relaciones sociales y grupales prevalecientes.

A partir de estas conclusiones, los investigadores elaboraron el concepto de sistema sociotécnico.

De acuerdo con este modelo, la organización productiva resulta de la combinación
del sistema tecnológico (conformado por las exigencias de la tarea, ambiente físico en el cual se
desarrolla dicha tarea y los equipos utilizados para realizarla) y del sistema social (conjunto de
relaciones entre los que ejecutan las tareas).

También señalaron que los sistemas sociales sobreviven gracias a la importación de insumos del
exterior, para después reintegrarlos ya transformados, pues obtienen así energía adicional que les

50
permite mantenerse en un estado estático (equilibrado). Es decir, su modelo consiste en un
sistema dinámico de importación-conversión/transformación-exportación.

Modelo de Kast y Rosenzweig.

Estos autores conciben a la organización como un sistema abierto que intercambia información,
energía y materiales con el medio o suprasistema, el cual influye en la forma en que el sistema
organizacional efectúa sus actividades. Para ellos la organización es un subsistema del sistema
ambiental o medio, del cual obtienen recursos para efectuar sus actividades, los cuales son
devueltos al medio en forma de productos provenientes de la transformación que efectúa la
organización.

Además los límites de las organizaciones no están claramente definidos: son abiertos y realizan un
intercambio constante de información, a lo que contribuye el hecho de que las organizaciones
están integradas por seres humanos influenciados por el medio ambiente extraorganizacional.
Así, la complejidad y heterogeneidad del medio ambiente determinan la diferenciación de la
estructura interna de la organización.

Los factores ambientales que influyen en la organización son:

Culturales. Ideales, valores y normas prevalecientes en la sociedad; desarrollo histórico de la

misma e ideologías presentes; creencias, costumbres y naturaleza de las instituciones sociales.
Tecnológicos. Grado y perspectivas del avance científico y tecnológico.
Educacionales. Niveles de escolaridad y preparación para el trabajo productivo.
Políticos. Sistema político y situación política general.
Legales. Legislación que afecta diversos aspectos de la interacción de las organizaciones
con el medio.
Recursos naturales. Disponibilidad y condiciones climáticas, orográficas, hidrográficas, etc.
Demográficos. Edad, género, número y distribución de recursos humanos.
Sociológicos. Estratificación y movilidad sociales, definición de los roles sociales y
características de las instituciones.
Económicos. Estado de la economía y acción de los agentes económicos.

51
Según estos autores, las organizaciones, que son sistemas sociales que se crean y diseñan para
lograr propósitos específicos, están integradas por los siguientes componentes o subsistemas:

Subsistema de metas y valores. Éste comprende los fines que persigue la organización para
satisfacer las demandas que le impone el medio ambiente; es decir, es el conjunto de objetivos,
metas concretas y en última instancia la misión o fin primordial de la organización. Incluye las
metas de los miembros de la organización como sistema y las de los integrantes individuales, los
valores son los puntos de vista que influyen en la conducta y acciones del elemento humano de la
organización; los valores pueden ser individuales, grupales, organizacionales, ambientales, de la
actividad y culturales.

Subsistema técnico. Está compuesto por el conjunto de conocimientos requeridos para llevar a
cabo las tareas, las técnicas mediante las cuales los insumos son transformados en productos y la
maquinaria y equipos con que se lleva a cabo dicha transformación.

Subsistema estructural. Está conformado por la manera en que se dividen y coordinan las
tareas; incluyen los modelos de autoridad, comunicación y flujo de las tareas en la organización.
Asimismo, proporciona las bases para la interacción de los subsistemas técnicos y psicosocial.

Subsistema psicosocial. Es el conjunto de conductas individuales, motivación, relaciones

de status y de roles entre los integrantes, es decir, la dinámica de grupos es afectado por los
sentimientos, valores, actitudes,. Expectativas y aspiraciones de los miembros de la organización.

Subsistema administrativo. Señalan que este componente del sistema organizacional es el

medio que une a los demás subsistemas. El enfoque propuesto por estos autores es
considerar la toma de decisiones como la esencia del proceso del subsistema administrativo.

ESCUELA CUANTITATIVA.
Enfoque Matemático.

52
La escuela matemática, cuántica o de investigación de operaciones, aparece en la misma época
que la cibernética y las escuelas de sistemas sociales.

En 1654, Pascal sentó las bases de la teoría de la probabilidad lo que permitió que se
popularizaran los juegos de azar en las ferias, donde el apostador profesional jugaba contra el
parroquiano a los dados y a las cartas, reservándose para él las de mayor probabilidad.

En 1801, Gauss publicó la Teoría del número en la que perfeccionó las hipótesis de Pascal y de las
de la distribución de frecuencias de repetición de hechos. Por ello, existe un instrumento
matemático que lleva su nombre: “campana de Gauss.”

En el siglo XX, Frank B. Gilbreth, destacado teórico de la corriente de la administración científica,

insistió en la aplicación de la estadística a la administración de negocios. Gilbreth consideraba
que ésta sería de gran ayuda para la administración, pues de los registros históricos de una
organización se puede aprender cómo mejorar los procesos.

INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES.
La investigación de operaciones (IO) no es otra cosa que la aplicación de la lógica matemática y el
método científico a la resolución de problemas administrativos que pueden ser expresados
mediante modelos matemáticos, a fin de solucionar, a través de ecuaciones algebraicas, los
problemas planteados.

Han definido a la investigación de operaciones como: “una aplicación del método científico a los
problemas que surgen en las operaciones de un sistema que puede ser representado por medio de
un modelo matemático y la solución de estos problemas mediante la resolución de ecuaciones que
representen al sistema”.

Principales funciones de la investigación de operaciones:

1- Programación Lineal. Incluye todas las técnicas de IO que permiten optimizar recursos
en operaciones de opciones múltiples.

53
Estas técnicas sirven para determinar la localización de la planta, cuando existen diversas
opciones como cercanía de la materia prima, mercado, costo, calificación, técnica de éste y otras
variables del terreno, como ambiente legal de una zona, etcétera.
Otra aplicación de la programación lineal es el método del camino crítico. Esta técnica es de
mayor aplicación sobre todo en nuevos proyectos, porque permite encontrar el tiempo crítico o
mínimo para realizarlos.
2- Teoría de colas. La teoría de colas es una herramienta valiosa para llegar a decisiones que
requieren un balance óptimo entre el costo del servicio y el costo por pérdidas de espera porque,
al analizar “las colas” de espera, se pueden detectar costos muy grandes debidos a demasiados
controles perdidos por deserciones, entre otras cosas. Sirven también para analizar cuellos de
botella en la producción, decidir la ampliación de una fábrica o servicio e inclusive para programar
el mantenimiento de una planta. Las “unicolas” de los bancos son aplicaciones de esta
teoría.
3- Teoría de la probabilidad. Se ha definido la toma de decisiones como el proceso de “selección
de una alternativa de entre un conjunto de más de dos de éstas”.
Para una correcta toma de decisiones se requiere conocer el riesgo de cada alternativa y la
probabilidad de éxito. Ello no es fácil porque el administrador o matemático no cuenta con toda la
información del medio ambiente para ponderarlos, por lo cual muchas decisiones se toman con un
alto grado de riesgo, aun contando con herramientas matemáticas.
Se puede afirmar que las buenas decisiones no son producto del azar sino de la buena y oportuna
información y del conocimiento de la probabilidad, a fin de saber cuándo asumir un riesgo. Cuando
una organización cuenta con buenas memoras de información y conoce los grados de riesgo, su
posibilidad de equivocación es menor.
Aplicaciones de la teoría de la probabilidad: seguros, finanzas, controles de calidad, otorgamiento
de crédito, auditoría administrativa, etc.
4- Econometría administrativa. La mercadotecnia o investigación de mercados es una parte de lo
que se puede llamar econometría, disciplina que se encarga de medir la economía o el estado de
un macrosistema. Los administradores han recurrido a las matemáticas para estudiar el
comportamiento de un mercado, en cuanto a precios, ingresos, preferencias de consumo y canales
de distribución adecuados.
Enfoque Toma de Decisiones.

54
La toma de decisiones es la función básica de todo administrador; esta función se complica a
medida que subidos en el nivel jerárquico. La toma de decisiones no es una escuela y sería un error
considerarla como tal, porque sólo es una función importantísima del administrador. Es
importante revisarla metodológica y sistemáticamente tal como proponen los estudiosos de esa
corriente.
Se dice que existe un problema administrativo cuando en una organización un plan sale de los
límites o del control. En tal caso se hace necesario plantearse la situación. Este planteamiento
puede ser, pues, la primera etapa en el proceso de toma de decisiones.

Los pasos que proponen los matemáticos para la solución de problemas son:

1- Diagnóstico del problema. O determinación del área del problema. Significa detectar la
desviación entre lo que se había planeado y lo realizado. El diagnóstico es el punto de partida y
de él dependen los pasos siguientes; si nos equivocamos al diagnosticar, todos los demás pasos
se darán en falso.

Es común que en la etapa de diagnóstico se confundan síntomas con causas. El síntoma es lo

que se ve, aparece o se manifiesta y no es necesariamente la causa. Sisk recomienda que para
encontrar las causas nos formulemos las siguientes preguntas: ¿Por qué? ¿Por qué falta el
personal? ¿Por qué están tan altos los costos? , etc. Asimismo, recomienda que se enumeren
todas las posibles causas para después eliminarlas por deducción. Los médicos dicen:
desaparecida la causa, los efectos cesan.

2- Investigación u obtención de información. Obtener información que requiere el caso; ésta,

idealmente ha de localizarse en las memoras del sistema. Los subordinados pueden
considerarse como memorias, porque ellos, si son afectados por la decisión, la tienen; además, la
participación del subordinado no solamente aumenta la información, sino que lo motiva para la
acción.
En este punto del proceso de toma de decisiones podemos saber si un superior es autocrático,
democrático, si está en un punto intermedio o se acerca a lo que ahora se considera el mejor
modelo de dirección: el situacional.

55
Sin información, el área de riesgo aumenta, porque al propio del caso se añade la probabilidad de
que por desconocimiento de elementos esenciales nos equivoquemos.
3- Desarrollo de alternativas. La solución de los problemas puede lograrse por varios caminos.
Muchas decisiones sólo se toman entre dos alternativas, pero hay puntos medios, que pueden ser
inclusive la mejor solución. Entre el blanco y el negro hay muchos tonos de gris.
Algunos consideran que este paso en el proceso de toma de decisiones es la etapa de formulación
de hipótesis, porque una alternativa de solución no es científica si se basa en la incertidumbre.
Sin embargo, cuando se toman decisiones cotidianas no hay posibilidad de
experimentación, lo cual implica riesgos, por lo que es necesario seguir en forma sistemática los
pasos de la toma de decisión.
4- Experimentación. Es poco común que en las organizaciones se investiguen los problemas con el
rigor que señala el método científico. Sin embargo, el administrador deberá acercarse al ideal
científico y poner a prueba sus decisiones cada vez que pueda, sobre todo cuando éstas involucran
un cambio profundo en la operación. En muchos casos se presenta la posibilidad de aislar
secciones del sistema o grupos de control para observar sin comprometer a la totalidad.
5- Análisis de restricciones. Las decisiones administrativas están restringidas y subordinadas
a muchos factores. Entre ellos, los objetivos de la organización, las políticas, el medio
ambiente legal, el tiempo, la oportunidad, los contratos colectivos, los recursos económicos, la
tecnología, en ocasiones las experiencias anteriores, el momento político tanto interno como
externo, los factores sociológicos y culturales y otros.
Muchas veces las restricciones son tantas que paralizan a quien tiene que tomar decisiones.
El administrador necesita, pues, una mente despierta y creativa; siempre tendrá que esforzarse
por encontrar soluciones congruentes con la realidad, sin convertirse en un servil burócrata,
frustrado y sin espíritu de lucha. Sin adecuadas bases teóricas, el administrador puede caer en
ese estado: de ahí la importancia de una formación profunda y heurística para resolver problemas
que aparecen como insolubles.
6- Evaluación de alternativas. La evaluación de las posibles soluciones es una etapa importante.
No es fácil ponderar cada alternativa, sus ventajas y sus desventajas, ya que ello depende de la
información disponible.
Eckles, Carmichael y Sharchet recomiendan que todo ejecutivo se formule las siguientes
preguntas para evaluar alternativas:

56
  ¿Cómo contribuye esta alternativa al cumplimiento del objetivo?
 ¿En qué forma afecta la alternativa a otras operaciones?
 ¿Cuán flexible es? (si es irreversible o no)
 ¿Qué resistencia al cambio puede tener?
 ¿Se cuenta con los recursos económicos?
 ¿Cuál es el costo económico?
 ¿Cuál es el costo-beneficio?

En muchas ocasiones se requiere formular un modelo matemático de IO para poder medir y

correlacionar todas las alternativas y emplear la computadora. Para decisiones menores
es preciso ser lógicos y sistemáticos.
Una vez que se han evaluado las alternativas, el administrador se encuentra en el punto en que
puede decidir.
7- Toma de decisiones. El punto crucial de la solución de problemas radica en tomar la decisión
oportuna. Un ejecutivo que no toma decisiones por miedo, por indecisión o por otro motivo, está
destinado al fracaso, porque mientras piensa que es mejor no decidir, olvida que no hacer nada es
haber ya tomado una decisión: la peor.
8- Formulación del plan. Según el problema, se debe elaborar el plan que corresponda:
puede ser una simple orden, una política, un procedimiento o un programa complejo, incluso una
estrategia global.
9- Ejecución y control. Este paso es el de la acción, en donde es necesario garantizar que el plan
se lleve a cabo a tiempo, aplicando los controles adecuados para asegurar que esté dentro de los
límites deseados. En ciertos casos, es necesario reiniciar el ciclo.
Conclusiones.

La toma de decisiones es un proceso lógico de deducción en muchos casos administrativos que se

auxilia de las matemáticas. Sin embargo, no todo problema puede expresarse en abstracciones
algebraicas por falta de tiempo, falta de información o dificultad para el diseño del modelo.
El proceso de toma de decisiones tiene un costo que no pocas veces resulta mayor que el beneficio.
Su aplicación, por tanto, está sujeta a cada situación específica y a la disponibilidad de
recursos.

57
ESCUELA NEOHUMANORRELACIONISTA O DE LAS RELACIONES HUMANAS.
Se le conoce también como “escuela del comportamiento humano” o “neo –humano-relacionista”,
ya que presenta un nuevo enfoque de la escuela de las relaciones humanas, con la cual mantiene
nexos, tanto en conceptos como en valores; sin embargo, la corriente humano-conductista señala
una perspectiva más amplia sobre la importancia del elemento humano en las organizaciones
sociales.
Jerarquía de las necesidades de Abraham Maslow.
En 1943 publicó su teoría sobre la motivación humana, en la cual sostiene que las necesidades
son el motor del hombre. Con base en su teoría jerarquizó dichas necesidades en orden de
importancia. Señaló que a medida que una persona va satisfaciendo cada uno de estos niveles de
necesidades, la motivación se desplaza al nivel de necesidades inmediatamante superior con el
propósito de satisfacerlas.
Jerarquía de necesidades de Maslow.

Necesidades fisiológicas.
Son los deseos básicos de alimentación, el vestido y el techo. Dado que se trata de las
necesidades humanas básicas, ocupan el primer nivel de la jerarquía de Maslow. Las personas
intentan satisfacer sus necesidades fisiológicas antes que cualesquiera otra.

Necesidades de seguridad.
Son los deseos de protección, estabilidad, y la ausencia de aflicciones, amenazas y enfermedades.
Las personas privadas de los medios para satisfacer sus necesidades de seguridad se preocupan
por obtenerlos. Muchos empleados expresan sus necesidades de seguridad como el deseo de
poseer un trabajo estable en el cual se les brinden prestaciones médicas, de desempleo y de retiro.
Cuando hay recorte de personal, la seguridad en el empleo se convierte en un poderoso factor de
motivación.

Necesidades sociales.
Son los deseos de amistad, amor y de formar parte de un grupo. Los empleados con profundas
necesidades de asociación disfrutan enormemente del trabajo en colaboración con los demás.
Cuando no es así los empleados pueden sentirse más satisfechos realizando tareas en forma
independiente. Cuando una organización no satisface las necesidades de asociación, la

58
insatisfacción de los empleados puede manifestarse a través del frecuente ausentismo, la baja
productividad, la adopción de conductas relacionadas con la tensión e incluso la depresión
emocional. Los administradores pueden alentar a los empleados a mostrar un mayor grado de
cooperación y a participar en las actividades sociales de la organización.

Necesidades de estima.
Factores internos de estima como los deseos de respeto por uno mismo, la sensación de logro
individual y factores externos de estima como posición, reconocimiento y atención de los demás.

Para satisfacer estas necesidades, las personas buscan oportunidades de realización, ascenso y
prestigio que les permitan reforzar su aptitud y valor. Los administradores hacen hincapié en la
intensidad del trabajo y en el dominio de las habilidades necesarias para el éxito. Pueden retribuir
públicamente los logros de los empleados mediante la difusión de listas de hazañas realizadas, la
asignación de bonificaciones, la expresión de elogios, la distinción otorgada por símbolos de
reconocimiento como listones o publicación de artículos en el boletín de la organización. Estas y
otras formas de reconocimiento contribuyen a fortalecer el orgullo de los empleados.

Necesidades de autorrealización.
Son los deseos de crecimiento personal y de realización y cumplimiento del pleno potencial
individual. Una persona autorrealizada se acepta a sí mismo y a los demás. Son rasgos comunes
de este tipo de personas la iniciativa, la espontaneidad y la capacidad para la resolución de
problemas. Los administradores pueden ayudarles a descubrir las oportunidades de crecimiento
inherentes a sus labores.
Supuestos básicos:

 El hombre es un ser insatisfecho

 La satisfacción de una necesidad genera otra, las personas pugnan siempre por satisfacer una
necesidad mayor (sí = aspirar; no = ambicionar)
 Una necesidad satisfecha no estimula la conducta

Análisis crítico de Maslow.

 Se han tomado en cuenta sólo las generalidades, haciendo a un lado las excepciones.

59
 La satisfacción de estas necesidades no se distingue diáfanamente, sino que se mezclan, se
confunden en complejas formas de satisfacción moldeadas en gran parte por la sociedad.
 Las necesidades secundarias se manifiestan en grado diferente en los diversos individuos y en
las diversas edades.
 No siempre las necesidades operan a nivel consciente, sino que en ocasiones funcionan a nivel
inconsciente (en psicología patológica se da importancia mayor cuanto mayor sea el desajuste
entre el individuo y su medio).
 Un concepto básico para Maslow es el de ”prepotencia” (establece la jerarquía de modo que
las necesidades superiores no motivan sino hasta que las anteriores han sido satisfechas lo
cual no ha sido probado lo suficiente a nivel científico).
 No presenta definiciones operacionales de necesidades (manipulaciones para obtener
necesidades).

 Frederick Herzberg
Herzberg examinó inicialmente la relación entre satisfacción laboral y productividad en el caso de
200 contadores e ingenieros, pidió a los participantes en estudio describir experiencias de trabajo
que les hubiera producido sensaciones agradables y desagradables respecto a sus labores. Los
investigadores descubrieron que la presencia de una característica laboral particular, como la
responsabilidad, podía incrementar la satisfacción laboral. Sin embargo, la ausencia de la
misma característica no necesariamente producía insatisfacción.
La ausencia de una característica como la seguridad en el empleo, producía insatisfacción y un
algo grado de seguridad en el empleo no necesariamente provocaba satisfacción.
La idea tradicional era que satisfacción e insatisfacción constituían los extremos opuestos del
mismo continuum u que los empleados se ubicaban en diversas etapas a lo largo del mismo.
Herzberg y sus colaboradores señalaron en cambio que en realidad existen dos continuums: uno
de no satisfacción a la satisfacción y otro de la insatisfacción a la no insatisfacción.

Modelo motivador – higiene de Herzberg

FACTORES DE MOTIVACIÓN

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 No satisfacción Satisfacción

Interés del trabajo

Responsabilidad
Reconocimiento
Realización
Avance y crecimiento

FACTORES DE HIGIENE

Insatisfacción No insatisfacción

Trabajos con buenas:

Condiciones de trabajo
Políticas de la empresa
Supervisión
Compañeros de trabajo
Salarios, prestigio y
seguridad en el empleo
Los resultados de este estudio llevaron a Herzberg a concluir que la satisfacción y la insatisfacción
laboral eran producto de dos tipos de experiencias distintas, son dos dimensiones distintas.
Las sensaciones agradables respecto del trabajo se llaman factores de motivación.
Los asociados con sensaciones de insatisfacción se llaman factores de higiene.

Los factores de motivación son las características de un puesto como retos, responsabilidades,
reconocimiento, logros, avances, crecimiento, y que al estar presentes deben general altos niveles
de motivación. Estos factores determinan si un trabajo es interesante y satisfactorio, pero solo
dan por resultado un desempeño superior solo con la ausencia de insatisfactores.

Los factores de higiene son las características del entorno de trabajo ajenas a un puesto
específico, como son las condiciones de trabajo, políticas de la compañía, supervisión,
compañeros de trabajo, salario, prestigio formal y seguridad en el empleo, que, en caso de ser

61
positivas, mantienen un nivel razonable de motivación laboral, aunque no necesariamente lo
incrementan.
David Mc Clelland.
Sostiene que las personas adquieren tres importantes necesidades o motivos, mediante la
interacción con el entorno. Es decir el contexto social en que las personas viven y trabajan influyen
en la adquisición e intensidad de esos motivos.
Motivación de logros.
Es el deseo de tener éxito según normas de excelencia o durante situaciones competitivas. Las
personas suelen gustar de asumir la responsabilidad personal sobre el establecimiento de sus
metas, preferir la persecución de metas moderadamente difíciles y desear retroalimentación
inmediata y concreta.
Motivación de afiliación.
El deseo de desarrollar y mantener con los demás estrechas relaciones interpersonales
mutuamente satisfactorias. Las personas tienden a buscar la aprobación y confirmación de los
demás y adaptarse a normas grupales.
Motivación de poder.
Es el deseo de influir en, controlar a los demás y el entorno social. El motivo de poder se manifiesta
en dos formas:
Poder personal, las personas intentan influir en y controlar a los demás con el único propósito de
confirmar su dominio sobre ellos.
Poder socializado, las personas hacen uso de su poder para resolver problemas organizacionales y
contribuir al cumplimiento de las metas de la organización.
Douglas McGregor.
Douglas McGregor publicó en 1960 un libro titulado “El aspecto humano de las empresas”, donde
presenta dos enfoques distintos de dirección y control de los subordinados; cada enfoque tiene
como punto de partida la forma de contemplar las características de la naturaleza humana; el
concepto que se tenga influirá en la estrategia administrativa a seguir.

El primer enfoque es tradicionalista, es producto de ideas y prácticas administrativas que están

implícitas en muchas obras sobre administración; a este enfoque lo denomina teoría X. El
segundo, al que llama teoría Y, se basa en los descubrimientos de la psicología moderna y lo
propone a a los administradores como un cambio en su manera de pensar y actuar.

62
Sobre los métodos de influencia y control, McGregor señala que la mayoría de las teorías de la
organización consideran que la autoridad es el medio fundamental para el control administrativo;
por consiguiente, la estructura organizacional se establece a través de una jerarquía de relaciones
de autoridad y ésta constituye el principio básico de la organización. Considera que la autoridad
es sólo una de las diversas formas de influencia o dominio social.

La Teoría X: ( El punto de vista tradicional sobre la dirección y control ).

Detrás de toda decisión o acción ejecutiva hay determinadas ideas sobre la naturaleza y conducta
humana.
1- El ser humano ordinario siente una repugnancia hacia el trabajo y lo evitará siempre que
pueda.
2- Debido a esta tendencia humana a rehuir el trabajo la mayor parte de las personas tienen que
ser obligadas a trabajar por la fuerza, controladas, dirigidas y amenazadas con castigo para
que desarrollen el esfuerzo adecuado a la realización de los objetivos de la organización.
3- El ser humano común prefiere que lo dirijan, evita responsabilidades, tiene relativamente poco
ambición y desea más que nada su seguridad.

La Teoría Y: ( Integración de los intereses individuales con los objetivos de la organización ).

Durante algún tiempo los aspectos humanos de la empresa se han convertido en foco de interés
primordial para el administrador, al considerar que la actuación de los empleados no era por
naturaleza sino por el trato que recibían:

“Las empresas han adoptado en general un sistema de valores más humanitarios y dan a los
empleados un trato mas equitativo y humano”.

Ideas implícitas en la “Teoría Y”.

63
Se formularon una serie de generalizaciones que constituyen un modesto principio para la nueva
doctrina en relación con el manejo y administración de recursos humanos.

1- El desarrollo del esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el
descanso.
Al ser humano no le disgusta trabajar:
 El trabajo; será una fuente de satisfacción (en cuyo caso se realizará voluntariamente).
 O, una manera de castigo (entonces, se evitará si es posible).
2- El hombre debe dirigirse y controlarse a sí mismo en servicio de los objetivos a cuya realización
se compromete.
El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios de encauzar el esfuerzo
humano hacia los objetivos de la organización.
3- Se compromete a la realización de los objetivos de la empresa por las compensaciones
asociadas en su logro.
Satisfacción de las necesidades de la personalidad y realización de sí mismo, pueden ser
productos directos del esfuerzo desarrollado por lograr los objetivos de la organización.
4- El ser humano ordinario se habitúa en las debidas circunstancias, no solo a aceptar sino a
buscar nuevas responsabilidades.
El rehuir las responsabilidades y la falta de ambición son generalmente consecuencia de la
experiencia y no característica esencialmente humana.

5- La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la imaginación, el ingenio y la

capacidad creadora para resolver los problemas de la organización es característica de
grandes, no pequeños sectores de la población.
6- En las condiciones actuales de la vida industrial, las potencialidades intelectuales del ser
humano están siendo utilizadas solo en parte.
Los principios suponen:
 Estos principios indican la posibilidad de desarrollo del ser humano.
 No están formulados en función del obrero industria, sino en función de un recurso que tiene
enormes posibilidades.

64
 Las ideas de la Teoría Y señalan que los límites de la colaboración humana con los fines de la
organización no son limitaciones de la naturaleza humana, sino fallas de la empresa para
descubrir el potencial de sus recursos humanos.

A diferencia de la Teoría X que presenta al administrador razones fáciles de entender para explicar
el funcionamiento ineficaz de la organización (trabajador flojo), la Teoría Y nos dice que es
responsabilidad de la gerencia que no conoce los recursos humanos con que cuenta.

Si los empleados son vagos, indiferentes, renuentes a aceptar responsabilidades, sin iniciativa ni
espíritu de cooperación, la Teoría Y culpa a los métodos administrativos en cuenta a organización
y control.

No están definitivamente comprobadas las ideas implícitas en la Teoría Y, sin embargo se

compaginan mucho mas con el saber actual de las ciencias sociales que los principios de la Teoría
X.

Teoría del equilibrio oganizacional.

Al estudiar los motivos de cooperación de las personas, los seguidores de la teoría del
comportamiento ven la organización como un sistema que recibe contribuciones de los
participantes en forma de dedicación o trabajo, y que, a cambio, ofrece estímulos en forma de
salarios, beneficios, etc.

Los conceptos básicos de esa teoría son los siguientes:

 Incentivos o alicientes. “Pagos” hechos por la organización a sus miembros (salarios,

beneficios, premios de producción, gratificaciones, elogios, oportunidades de crecimiento y
promoción, reconocimiento, etc.)
 Utilidad de los incentivos. Cada incentivo posee determinado valor de utilidad que varía de
individuo a individuo: es la función de utilidad, eminentemente subjetiva. Varía en cada
individuo, de acuerdo con sus necesidades personales.

65
 Contribuciones. “Pagos” que cada participante efectúa a la organización a la que
está vinculado (trabajo, dedicación, esfuerzo y desempeño, asiduidad, puntualidad, lealtad,
reconocimiento, etc.).
 Utilidad de las contribuciones. Valor del esfuerzo de un individuo para la organización, a
fin de que ésta alcance sus objetivos.
Los postulados básicos de la teoría del equilibrio organizacional son los siguientes:
a) Una organización es un sistema de comportamientos sociales interrelacionados, , generados
por numerosas personas que participan en la misma.
b) Cada participante y cada grupo de participantes reciben incentivos (recompensas) y, a
cambio, contribuyen a la organización.
c) Los participantes se mantendrán en la organización mientras los incentivos (recompensas)
que se les ofrecen sean iguales o mayores (medidos en términos de los valores que representan
para el participante y de las alternativas que se le ofrecen) que las contribuciones que se les
exigen.
d) Las contribuciones de los diversos grupos de participantes constituyen la fuente de la que se
suple la organización y de donde ésta obtiene los incentivos que ofrece a los participantes.
e) La organización será “solvente” y continuará existiendo sólo en la medida en que las
contribuciones sean suficientes para proporcionar incentivos con calidad y para inducir a los
participantes a contribuir.
La decisión de participar es parte esencial de la teoría del equilibrio organizacional. El
equilibrio refleja el éxito de la organización al remunerar a sus miembros con cuantías adecuadas
(sean dinero o satisfacciones no materiales) y motivarlos a continuar formando parte de ella para
garantizar su supervivencia.

Clases de participantes.
La teoría del equilibrio busca identificar a los principales participantes de una organización y los
factores que afectan sus decisiones de participación. La organización es un sistema social
compuesto de diferentes participantes que interactúan entre sí en un ambiente de diferenciación
de tareas causada por la división del trabajo. Los seguidores de la teoría del comportamiento
incluyen como participantes de la organización a todos aquellos individuos que reciben incentivos
de ella y contribuyen a su existencia.

66
Pueden mencionarse cinco clases de participantes: empleados, inversionistas, proveedores,
distribuidores y clientes. En determinadas circunstancias, algunos de esos participantes
pueden asumir un rol dominante para el equilibrio de la organización. No todos los participantes
actúan, necesariamente, dentro de la organización; lo importante es que todos ellos mantienen
relaciones de reciprocidad con ella: proporcionan sus contribuciones a cambio de incentivos
útiles, mientras que la organización proporciona incentivos a cambio de contribuciones útiles.

ESCUELA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL O NUEVOS ENFOQUES DE LA ADMINISTRACIÓN.

Administración por Objetivos ( APO ).
Las metas organizacionales globales, debidamente desarrolladas y aplicadas, juegan un
importante papel en el éxito de cualquier empresa.

Importancia de los objetivos.

 Proporcionan la base para la selección de recursos
 Guían la formulación de los planes a largo y corto plazo
 Proporcionan la base para la formulación de planes derivados, de políticas y procedimientos
 De las metas provienen los criterios empleados para evaluar el desempeño y el progreso de la
organización
 Guían las operaciones diarias de la empresa
 Las diversas actividades son asumidas por las personas, si las metas organizacionales son
expresadas y entendidas claramente.

Sin embargo, a pesar de la claridad es necesario traducir las metas básicas en objetivos
específicos que sean tangibles y significativos para las actividades cotidianas de la organización.

El proceso de asignar una parte de un papel importante a un departamento y después subdividir la

tarea entre secciones y personas, es lo que llamamos jerarquía de objetivos.

El proceso se complica un poco por la naturaleza dinámica de los ambientes internos y externos.
Las fluctuaciones en el ambiente operante exigen revisiones importantes y consecuentemente
requerirán ajustes en la jerarquía.

67
La esencia de la administración es coordinar las actividades para el logro de los objetivos, por lo
tanto una de las principales labores del administrador es definir e interpretar claramente las
metas organizacionales, proceso que incluye:

 Desarrollo de una jerarquía de objetivos para integrar las actividades individuales con el
propósito organizacional.

 Las personas comprenden y aceptan este objetivo.

La APO es:
 Una filosofía de administración que refleja una forma “pro-activa” y no “reactiva” de
administración (predecir e influir en el futuro y no responder y reaccionar espontáneamente).

 Es también una filosofía de administración “orientada hacia los resultados” que hace hincapié
en los resultados. El punto central está en cambiar y mejorar tanto la eficacia individual como
de la organización.

 Es un proceso que consiste en una serie de pasos interdependientes e interrelacionados:

 Formulación de un enunciado claro y conciso de los objetivos

 Desarrollo de planes de acción realista para su logro
 Revisión y medición del desempeño y logro
 Toma de medidas correctivas necesarias para el logro de resultados
 Es un sistema diseñado para:
 Facilitar la planeación y control
 La organización y asignación de labores
 Motivación y autocontrol
 Solución de problemas y toma de decisiones.

Evolución de la APO (Peter F. Drucker 1954).

La aplicación del concepto de APO en las organizaciones ha evolucionado a través de 3 fases:

68
FASE I: Evaluación del Desempeño.

 Los programas de APO se concentraron en la evaluación de desempeño

 Se hacía hincapié en desarrollar criterios, objetivos y estándares de desempeño

Lo anterior se debía a la inconformidad de la gerencia con los enfoques tradicionales de evaluación

de desempeño que en la mayoría evaluaba a la gente con base a su trato personal.
Características:

 Sólo están apoyados por la alta gerencia

 El liderazgo y la responsabilidad del programa proviene esencialmente del departamento de
personal
 Por lo tanto la participación de la gerencia se limita a llenar formatos y a seguir procedimientos
establecidos por el departamento de personal
 Las revisiones del desempeño se llevan a cabo una vez al año y generalmente incluyen solo l
subordinado y al inmediato superior

FASE II: Planeación y Control.

Los programas comenzaron a cambiar:
 Incorporaron la APO en el proceso de planeación y control de la organización
 Los objetivos se unieron a los planes y éstos proporcionaron la base para el control
Características:

 Hay más interés y apoyo por parte de la gerencia

 La responsabilidad del programa proviene de la administración de línea con apoyo del
departamento de personal
 El programa está unido al ciclo de planeación de la organización
 Se hace hincapié en la capacitación y el desarrollo de los subordinados
FASE III: Sistemas Administrativos Integrados.
Esto incluye:
 Desarrollo de metas organizacionales globales
 Planes estratégicos

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 Solución de problemas y toma de decisiones
 Evaluación del desempeño
 Entretenimiento y desarrollo administrativo
Características:
 La dirección proviene de la alta gerencia pero los administradores de todos los niveles se
comprometen con el proceso
 Necesidad de “un trabajo de equipo” para establecer objetivos, planear la acción y revisar
desempeño
 El establecimiento de objetivos es más flexible y cubre períodos mas largos
 Hay revisiones del desempeño mas frecuentes
 Hay más énfasis en el crecimiento y el desarrollo personal
Ventajas de la APO
Mejor Administración. Obliga a los administradores a alcanzar resultados en lugar de sólo planear
actividades de trabajo.
Para asegurarse que los objetivos sean realistas se necesita que los administradores piensen en
la forma de obtener resultados en la organización, en el personal que necesitarán para hacerlo y
en los recursos que requerirán.
Aclara la Administración. Tiende a forzar una aclaración de las reponsabilidades y estructuras de
la organización.
Se dice que se requiere una administración descentralizada para hacer que la empresa trabaje, y
una APO para hacer que la descentralización trabaje.

Genera Compromisos. Los elementos que contribuyen a crear sentimientos de compromiso son:
 Las personas ya no están simplemente haciendo un trabajo, siguiendo instrucciones y
esperando guías de acción y decisiones, sino que ahora son personas que tienen propósitos
claramente definidos.
 Las personas han tomado parte en el establecimiento de objetivos.
 Han tenido la oportunidad de aportar ideas en los programas de planeación.
Ayuda a implantar controles efectivos. En la misma forma que la APO obliga a una planeación más
efectiva, ayuda también a implantar controles eficaces.
Controlar: es evaluar las actividades y tomar acción para corregir las desviaciones de los planes,
con el fin de asegurar el cumplimiento deseado.

70
Desventajas de la APO.
Incapacidad para enseñar la filosofía. Requiere de una explicación de todo el programa, qué es,
cómo opera, por qué se hace, que parte jugará el evaluar el desempeño administrativo y sobre todo
como se pueden beneficiar los participantes.
Incapacidad para orientar a los encargados de establecer metas.
 Los administradores deben saber cuales son las metas de la compañía y cómo adaptar sus
objetivos a ellas.
 Si las metas son irreales es imposible para los administradores coordinarse con ellas.
 Necesitan premisas de planeación y un conocimiento de control de la empresa.
Para que la APO funcione es necesario que los que van a establecer las metas reciban la
orientación básica y necesaria.

ESCUELA DE LA CULTURA DE LA CALIDAD

TEMA V
LOS MAESTROS DE LA CALIDAD
Capítulo 1 5.1 EDWARD DEMING

A Deming, el más conocido de los “primeros” precursores, se le acredita haber popularizado en

Japón el control de la calidad, en los albores de la década de 1950. Hoy se le aprecia como a un
héroe nacional en ese país y es el padre del mundialmente famoso Premio Deming a la Calidad. Se
le admira sobre todo por la creación de un sistema de control de calidad estadístico, pero sus
aportaciones van mucho más allá de esas técnica. Su filosofía comienza con la alta gerencia, pero

71
él sostiene que las compañías deben adoptar los 14 puntos de su sistema en todos los niveles.
Deming considera también que la calidad se debe incorporar al producto en todas las etapas, a fin
de alcanzar un alto nivel de excelencia.

Deming define la calidad como Cero defectos o menos variaciones, y se basa en el control
estadístico del proceso como la técnica esencial para la resolución de problemas, con el fin de
distinguir entre las causas sistémicas y las causas especiales. La búsqueda de la calidad se
traduce en costos más bajos, mayor productividad y el éxito en el plano competitivo. Si bien es
cierto que, a fin de cuentas, quien elabora los productos de calidad es el trabajador, Deming hace
más énfasis en el orgullo y la satisfacción de éste que en la imposición de metas que sea posible
medir .El enfoque general se centra en el mejoramiento del proceso, considerando que la causa de
las variaciones en el proceso radica en el sistema, más que en el trabajador.

Los catorce puntos universales postulados por Deming para la administración se resumen en extra
forma:

-Crear la concordancia entre los propósitos por medio de un plan

-Adoptar la nueva filosofía de la calidad
-Acabar con la dependencia de la inspección en masa
-Poner fin a la práctica de elegir proveedores bajo el criterio exclusivo del precio
-Detectar los problemas y trabajar sin cesar por mejorare el sistema
-Adoptar métodos modernos de capacitación en el trabajo
Cambiar el enfoque centrado en las cifras de producción (la cantidad) por otro centrado en la
calidad
-Desechar el temor
-Derribar las barreras que se esperan a los departamentos
-Dejar de exigir más productividad sin promover los métodos para lograrlo
-suprimir las normas de trabajo en las que se prescriben cuotas numéricas
-Suprimir las barreras que menoscaban el orgullo del trabajador por su propio oficio
-Instituir sistemas vigorosos de educación y readiestramiento
-Crear una estructura de alta gerencia que todos los días haga énfasis en los 13 puntos anteriores.
5.2. PHILIP CROSBY

72
Philip Crosby, autor del popular libro quality is Free (la calidad es gratuita), alcanzó tal vez el mayor
éxito comercial al promover sus opiniones y al fundar la Escuela superior de la Calidad en Winter
Park, Florida. Él sostiene que la mala calidad en la empresa término medio le cuesta a ésta casi el
20% de sus ingresos, y que esa merma se podría evitar casi en su totalidad con la adopción de
buenas prácticas de calidad. Sus conceptos “absolutos” sobre la calidad son los siguientes:
-La calidad se define como el fiel cumplimiento de los requisitos y no como lo “bueno”.
-El sistema adecuado para lograr la calidad se basa en la prevención, no en la evaluación.
-La norma de desempeño consiste en reducir a cero los defectos y no sólo en lograr “ una buena
aproximación”.
-La medición de la calidad es el precio que se paga por las discrepancias en relación con los
requisitos; y no un medio de obtener índices útiles.
Crosby hace énfasis en la motivación y la planificación, y no presta atención ni al control
estadístico del proceso ni a las diversas técnicas que Deming y Juran proponen para la resolución
de problemas. Él afirma que la calidad es gratuita porque el modesto costo de la prevención
siempre será menor que los costos derivados de la dirección, la corrección y el fracaso. A
semejanza de Deming, Crosby plantea también sus catorce puntos para la buena administración:

-Compromiso de la gerencia. La alta gerencia tiene que estar convencida de la necesidad de lograr
la calidad y debe ser capaz de comunicar con claridad esta convicción a toda la compañía,
resumiéndola en una política por escrito donde declare que se espera de todas las personas un
rendimiento que se ajuste a ese requisito o que, llegado el caso, ellas mismas pugnen por que tal
requisito se modifique en forma oficial de modo que en él se refleje las verdaderas necesidades de
la compañía y de la clientela.
-Equipo para el mejoramiento de la calidad. Formar un equipo, con los jefes de departamento, que
supervise las mejoras dentro de sus respectivas secciones y en toda la compañía en conjunto.
-Medición de la calidad. Adoptar las mediciones apropiadas para cada actividad, con el fin de
identificar los aspectos que sea necesario mejorar.
-Costo de la calidad. Estimar los costos de la calidad para identificar las áreas donde podría ser
rentable un mejoramiento.
-Conciencia de la calidad. Infundir en los empleados una mayor conciencia de la calidad. Ellos
deben comprender tanto la importancia de que el producto se ajuste a los requisitos, como el alto
costo de no adaptarse a éstos.

73
-Acción correctiva. Tomar las medidas correctivas necesarias, de acuerdo con los resultados
obtenidos en los pasos 3 y 4.
-Planificación para lograr la meta de cero defectos. Formar un comité que elabore el plan de un
programa apropiado para la compañía y la cultura de ésta.
-Capacitación del supervisor. Se debe impartir capacitación a los miembros de todos los niveles
de la gerencia, para mostrarles cómo deben hacer su parte en el programa de mejoramiento de la
calidad.
-El día de cero defectos. Designar un día para anunciar a los empleados que la compañía ha
adoptado una nueva norma.
-Establecimiento de metas. Los individuos se deben imponer metas de mejoramiento, tanto par sí
mismos como para su respectivo grupo.
-Eliminación de las causas de error. Se debe alentar a los empleados a que informen a la gerencia
si hay algún problema que les impida realizar sus trabajo sin comete errores.
-Reconocimiento. Se debe otorgar un reconocimiento público, no de tipo económico, a las
personas que alcancen las metas de calidad o tengan un desempeño sobresaliente.
-Consejos de calidad. Estos grupos o consejos, integrados por profesionales de la calidad y jefes
de grupos de trabajo, se deben reunir con regularidad para compartir sus experiencias, problemas
e ideas.
-Hágalo todo otra vez. Repita los pasos uno a trece para poner de relieve que el proceso de
mejoramiento de calidad nunca termina.

5.3.JOSEPH JURÁN
Juran, igual que Deming, fue invitado a Japón en 1954 por la Unión de Científicos e Ingenieros
Japoneses (JUSE por sus siglas en inglés). En sus conferencias expuso las dimensiones
administrativas de la planificación, la organización y el control, centrando la atención en el logro
de la calidad como una responsabilidad de la gerencia y en la necesidad de establecer metas.
Juran define la calidad como la adecuación para el uso en términos de diseño, conformación,
disponibilidad, seguridad y uso práctico. De este modo, en su concepto se incorpora más
íntimamente el punto de vista del cliente. Él está dispuesto a medirlo todo y se basa en sistemas y
técnicas para la resolución de problemas. A diferncia de Deming, Juran enfoca su atención en la
administración vista de arriba hacia abajo y en métodos técnicos, antes que en el orgullo y la
satisfacción del trabajador.

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Los 10 pasos de juran para mejorar la calidad son:
-Despertar la conciencia en torno a las oportunidades de mejorar
-Establecer metas de mejoramiento
-Organizar para alcanzar esas metas
-Impartir capacitación
-Llevar a cabo proyectos para la resolución de problemas
-Informar los progresos
-Dar el debido reconocimiento a cada persona
-Comunicar los resultados
-Llevar un recuento del proceso
-Mantener el ímpetu haciendo que el mejoramiento anual sea parte integral de los
sistemas y procesos .
Juran es el fundador del Instituto Juran de Wilton, Connecticur. Él preconiza un concepto conocido
como Calidad del Proceso de administración de Empresas, que es una técnica para la aplicación
del mejoramiento de la calidad a través de todas las funciones. A la larga, la aportación de Juran
puede ser mayor que la de Deming, porque aquél tiene un concepto más amplio que éste, aun
cuando es cierto que el enfoque de Deming centrado en el control estadístico del proceso está más
orientado hacia los aspectos técnicos.
Todos estos precursores han llegado a la conclusión de que la administración y el sistema son la
causa de la mala calidad, no los trabajadores. Esos autores y otros descubridores de nuevos
derroteros han absorbido y sintetizado en gran parte sus ideas en forma recíproca, pero en
términos generales pertenecen a dos escuelas de pensamiento. Los que enfocan su atención en
los procesos e instrumentos técnicos y los que se centran en las dimensiones administrativas.
Deming aporta métodos para que los fabricantes puedan medir las variaciones en el proceso de
producción, con el propósito de determinar las causas de la mala calidad. Jurán hace énfasis en
la adopción de metas anuales específicas y en la formación de equipos que trabajan para
alcanzarlas. Crosby insiste en un programa para reducir a cero los defectos.

5.4. KAORU ISHIKAWA

Ishikawa y el Control Total de Calidad

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-El control de calidad se hace con el fin de producir artículos que satisfagan los requisitos de los
consumidores. No se trata sólo de cumplir una serie de normas.
-Al desarrollar un nuevo producto, el fabricante debe prever los requisitos y las necesidades de los
consumidores.
-Calidad, significa calidad en el trabajo, en el servicio, calidad dde la información, del proceso,
calidad de las personas, del sistema, de la empresa, de los objetivos. El enfoque básico es
controlar la calidad en todas sus manifestaciones.
-No se puede definir la calidad sin tomar en cuenta el precio, las utilidades y el control de costos.
-Controlar la cantidad (volumen de producción, de ventas y de existencias) así como las fechas de
entrega.
Vista de esta manera, la calidad, en su interpretación más estrecha, significa calidad del
producto, en su interpretación más amplia, calidad del trabajo.
Para Ishikawa, el Control Total de Calidad (CTC) puede definirse como “un sistema eficaz para
integrar los esfuerzos, en materia de desarrollo y mejoramiento de calidasd, realizados por los
diversos grupos en una organización, de modo que sea posible producir bienes y servicios a los
niveles más económicos y que sean compatibles con la plenas satisfacción de los clientes”.
El CTC exige la participación de todas las divisiones, incluyendo las de mercado, diseño,
manufactura, inspección y despachos.
Para Ishikawa, el Control Total de Calidad (CTC), es una forma de administrar que va más allá de
los objetivos convencionales de las organizaciones, la diferencia radica en que su propósito es que
las empresas que apliquen el CTC “ se conviertan en instrumentos para mejorar la calidad de vida
no solamente de los japoneses, sino de todos los pueblos, para de esta manera traer la paz al
mundo”.
-Control de calidad en toda la empresa; participación de todos los miembros de la organización.
-Capacitación y educación en control de calidad.
-Actividad de círculos de control de calidad.
-Auditoria de control de calidad (premio de aplicación Deming y auditoria de calidad).
-Utilización de métodos estadísticos.
-Actividades de promoción del control de calidad a escala nacional.
Ventajas del Control Total de Calidad:
-Mejora la salud y carácter corporativos de la empresa.

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-Combina los esfuerzos de todos los empleados, logrando la participación de todos y estableciendo
un sistema cooperativo.
-Establece el sistema de garantía de calidad y gana la confianza de clientes y consumidores. Se
fabrican siempre productos acorde con las necesidades del cliente.
-Alcanza la mejor calidad del mundo, a la vez que desarrolla nuevos productos
-Establece un sistema administrativo que asegura utilidades en momentos de crecimiento lento y
que pueda afrontar diversas dificultades.
-Muestra respeto por la humanidad, cuida los recursos humanos , considera la felicidad de los
empleados y suministra lugares de trabajo agradables.
-Da una verdadera garantía de calidad, logra una producción 100% libre de errores. Una de las
aportaciones más importantes del Control Total de Calidad, es el concepto de garantía de calidad.
La garantía de calidad es el fundamento del control de calidad. Garantía de calidad es asegurar la
calidad de un producto de modo que el cliente pueda comprarlo con confianza y utilizarlo largo
tiempo con seguridad y satisfacción.
Ishikawa, señala que el control de la calidad puede apoyarse en estas siete herramientas básicas:

-Gráfico del proceso

-Hoja de registro y lista de verificación.
-Diagrama de pareto.
-El diagrama causa–efecto.(“espina de pescado”)
-análisis de correlación y dispersión.
-Gráfico de control
-Histogramas.

Grafico del proceso. Gráfico aplicado como herramienta de la Calidad Total que permite analizar
los procesos paso por paso, desde su inicio hasta la obtención del producto deseado, y conocer en
cada paso las fallas más comunes en que se incurre. Además, debe definir al producto en términos
de indicadores de calidad.

Hoja de registro y lista de verificación. Hitoshi Kume define a la joja de registro como “un formato
preimpreso en el cual aparecen los ítems (datos, sic) que se van a registrar, de tal manera que los
datos puedan recogerse fácil y concisamente”.

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Diagrama de Pareto. Es una gráfica de barras que muestra la distribución de los datos registrados,
de mayor a menor, para atacar los problemas con base en los de mayor frecuencia o incidencia.
Lleva el nombre de Pareto pues se basa en el principio establecido por Vilfrido Pareto.

El diagrama de causa-efecto (“espina de pescado”). Lleva ese nombre ya que a través de un

diagrama parecido a un pescado se busca conocer la raíz del problema.

Análisis de correlación y dispersión Muestran la relación de correspondencia entre dos variables.

Por ejemplo, hasta qué punto se afectará la variable A conforme actúa la variable B, como el
crecimiento de un árbol (variable B) es afectado por un fertilizante adecuado (variable A); a mayor
cantidad de fertilizante el crecimiento será más rápido, hasta el punto que la genética del árbol lo
permita, a diferencia de un fertilizante no adecuado, el cual no afectará significativamente el
crecimiento del árbol.

Gráfico de control. Permite observar la variabilidad de las fallas durante un proceso a través del
tiempo. Consiste en determinar una línea central o punto medio de aceptación y un par de límites
de tolerancia de aceptación, inferior y superior.

Histograma. Representación gráfica y ordena de los datos recabados en una hoja de registro,
permite ver la frecuencia de ocurrencia de las desviaciones.

Teoría Z.

La organización tipo Z, reemplaza el control de una jerarquía con la del plan, por eso reduce la
dependencia jerárquica.
A partir de la segunda guerra mundial la productividad en el Japón se había incrementado de 2 a 3
veces más rápidamente que en las de estados unidos.
Japón plantas y equipos suficientes. Estados Unidos bienes de capital deficientes, esto fue la
explicación del éxito económico durante años.
Criterios que originaron la denominada Teoría Z.

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 Una supervisión exagerada disminuye el incentivo, retarda el desarrollo psicológico e inhibe la
libertad e independencia personal.
 Cuando el supervisor confía en el buen juicio de sus subordinados los llevará a actuar de un
modo consistente en los objetivos de la organización.

Existe un contraste entre la administración japonesa y la americana. El objetivo de comparar

empresas del Japón con empresas de los Estados Unidos es identificar los rasgos básicos que se
aplican en ambas culturas.

La Teoría Z solo puede tener éxito en condiciones sociales que favorezcan el empleo de por vida.
El problema de la productividad no se resuelve a través de políticas monetarias, ni inversiones
cuantiosas en los programas de investigación y desarrollo.
La evolución llegará cuando se aprenda a dirigir a las personas de tal manera que puedan trabajar
mas eficientemente.
Consideran que la productividad es un problema que puede resolverse:
 Coordinando los esfuerzos individuales provechosamente.
 Motivando a los empleados a hacerlo a través de una actitud de cooperación continua en todos
los niveles.
La Teoría Z ha demostrado que en realidad es beneficioso intercambiar información con los niveles
inferiores de una corporación.
Aspectos importantes de la Teoría Z
 Confianza. La productividad y la confianza van de la mano.
 Sutileza. El supervisor que conoce bien a sus subordinados decide quien se acopla bien con
quién y organiza grupos de trabajo más efectivos.
 Intimidad. El interés por los demás, el apoyo, la generosidad disciplinada; elementos que
hacen posible la existencia, se traducen en relaciones más estrechas.
La productividad de los japoneses después de la segunda guerra mundial se ha incrementado más
rápidamente que la de estados unidos. Los japoneses han descubierto una fórmula de dirección
exitosa y que las empresas de E.U. empiezan a beneficiarse al imitar a las japonesas.
PRINCIPIOS

COMPAÑIAS JAPONESAS COMPARADAS CON LAS NORTEAMERICANAS

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 Organizaciones Japonesas Organizaciones Norteamericanas

 Empleo de por vida  Empleo a corto plazo

 Proceso lento de evaluación y promoción  Proceso rápido de evaluación y promoción

 Carreras no especializadas  Carreras especializadas

 Mecanismos implícitos de control  Mecanismos implícitos de control

 Procesos colectivos de toma de decisiones  Procesos individuales de toma de decisiones

 Responsabilidad colectiva  Responsabilidad individual

 Interés holista  Interés segmentado

Empleo de por vida. En Japón empresas importantes u organismos gubernamentales, una vez al
año, contratan a jóvenes estudiantes aun cuando no tengan trabajo para ellos. El nuevo elemento
conserva su trabajo hasta que llega el retiro obligatorio a los 55 años, sin embargo, no es
despedido, se le paga elevada suma y se le envía a una firma saliente donde presta sus servicios
durante 10 años, combinando sus ahorros con su actual trabajo.

En comparación con los Estados Unidos el empleo de por vida no es factible, ya que el trabajador
cambia de empleo si lo desea.

Proceso lento de evaluación y promoción. Parte de la complejidad de las características de la

organización japonesa radica en los enfoques administrativos ante los procesos de evaluación y

80
promoción. En el Japón, un egresado de la Universidad contratado en una organización durante 10
años, recibirá los mismos aumentos y ascensos que los que entraron junto con él. Sólo
transcurridos 10 años alguna persona hará una evaluación formal del desempeño y no será sino
hasta entonces que algunos de ellos recibirá una promoción.
Estos procesos de evaluación y promoción son inadmisibles para los norteamericanos, en los
Estados Unidos se ha demostrado de una forma más contundente, que pertenecer a un grupo tiene
más influencia sobre sus actitudes, motivaciones y conducta que cualquier otro fenómeno sobre
sus actitudes, motivaciones y conducta que cualquier otro fenómeno social como es la evaluación
y la promoción de puestos de Estados Unidos.

Carreras no especializadas. Las empresas japonesas sólo logran desarrollar carreras individuales,
ya que una persona contratada puede cambiar de puesto a través de diversas situaciones durante
los primeros 10 años mientras le llega su primera gran promoción, será un experto en cada función,
especialidad y oficina.

En los Estados Unidos se labra una carrera en diversas agrupaciones, pero dentro de una misma
especialidad, por lo que lo convierte en un país de carreras especializadas.

Mecanismos implícitos de control. Los mecanismos básicos de control administrativos que

emplea una compañía japonesa, son intrínsecos y sutiles que una persona ajena difícilmente se
percata de ellos, están englobados en una filosofía de administración que describen los objetivos
y los procedimientos encaminados a su consecución, es decir serán capaces de determinar por sí
mismos el objetivo apropiado en cualquier situación.

En los Estados Unidos no parecen ser capaces de entender las medidas de control de Japón, ya que
los empleados norteamericanos suelen desempeñar sus objetivos trazándose metas correctas.
Proceso colectivo de toma de decisiones. En las organizaciones japonesas la participación dentro
del proceso de la toma de decisiones intervienen todos aquellos que de algún modo pudieran verse
afectados.
En los Estados Unidos la toma de decisiones se realiza según sus responsabilidades individuales
asignadas en el puesto dentro de la organización.

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Responsabilidad colectiva. En el Japón la orientación hacia los valores colectivos tienen un sentido
muy importante sobre todo a la responsabilidad colectiva; a ningún empleado se le puede ocurrir
individualmente una idea para mejorar el trabajo, los cambios y las modificaciones, los
trabajadores los presentan de un modo colectivo.
Intereses holistas. El holismo es un término filosófico que implica que un todo integrado posee
una independiente realidad y mayor que la suma de sus partes. En Japón la incorporación de los
jóvenes a las compañías culmina con una ceremonia formal que se celebra en la compañía, así la
intimidad, la confianza y la comprensión se cultivan en un ambiente en que los individuos están
unidos por múltiples vínculos dentro de una relación holista que es posible dentro de la vida
industrial japonesa.
En las organizaciones norteamericanas, los intereses hacia el compromiso de los individuos con la
organización son segmentos en comparación con la de Japón, ya que adoptan una actitud de
“inclusión parcial”, un acuerdo entre empleados y patrón, en el cual se establece que la relación
que los unirá se refiere exclusivamente a las actividades vinculadas directamente con la ejecución
de un trabajo específico.
3.9.4 Reingeniería.
Se puede elegir entre aplicar reingeniería o abandonar los negocios. Eventualmente, y más
temprano que tarde, todas las empresas necesitarán cambiar la manera como dirigen sus
operaciones. La alternativa radica en estar a la cabeza de la competencia y aunque parece poco
agradable, es necesario reconocer que la naturaleza del negocio ha cambiado: la competencia se
ha convertido en el factor comercial más importante. Las oportunidades de mantenerse en un
nicho seguro son escasas.

La pregunta no es cambiar sino cómo cambiar, se presentan también pocas opciones. La

reducción de los costos mediante la disminución de los presupuestos y de la fuerza laboral, así
como la introducción de programas de calidad para dar vida a los procesos de negocios ya se han
planteado. Estos métodos no han aportado más que soluciones a muy corto plazo. El nuevo
enfoque es la reingeniería: analizar y modificar los procesos básicos de trabajo en el negocio.

Entender el proceso de negocios y el comportamiento organizacional

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El primer paso hacia la reingeniería de los procesos de negocios es conocer el funcionamiento de
estos procesos y la forma como se comportan las compañías que los realizan.
Las consideraciones sobre comportamiento organizacional son importantes en dos dirección: es
Primero, las funciones exactas de un proceso de negocios se analizan mejor cuando se comprende
el comportamiento subyacente de los grupos que las ejercen.
Segundo, los diseños de nuevos procesos de negocios sólo serán eficaces si toman en cuenta el
comportamiento organizacional.

Saber cómo posicionar (o reposicionar) el negocio.

Antes de iniciar el proceso de reingeniería, se deben establecer nuevas metas y un nuevo principio
fundamental. El posicionamiento (que también puede llamarse reposicionamiento) se utiliza para
descubrir el esfuerzo encaminado a satisfacer requerimientos, fijar metas, determinar una nueva
infraestructura y, en general, reubicar el negocio para las nuevas formas de desarrollar el trabajo.
El posicionamiento implica determinar el nuevo papel de la compañía en el mercado y planear los
pasos para lograrlo. Otro elemento clave es la definición de nuevas estrategias corporativas y de
paradigmas de negocios que se acomoden mejor a las nuevas ambiciones de la empresa.
Se está presionando a las empresas para cambiar.
No es una novedad decir que el mundo de los negocios está experimentando cambios
fundamentales. Con todo, la transición de las empresas está comenzando. El carácter y la
extensión de los cambios están en duda; su naturaleza no se ha comprendido bien, pero el aumento
de la competencia es claramente evidente.
La competencia más notoria se presenta en el mercado de los bienes de consumo producidos por
Japón, Corea del Sur, Taiwan y Singapur.
La presión para cambiar es real, se reconoce y se está tomando muy seriamente. Sin embargo, la
respuesta ha sido limitada y no muy eficaz ya que lo más importante, la planeación a largo plazo
como respuesta al aumento en la competencia, no es bastante evidente. Las tres áreas en las que
resulta esencial contar con una visión más amplia son los mercados de capital, la coordinación
gubernamental y la planeación corporativa.
¿Cómo cambiar?
Algunas compañías progresistas han visto que su respuesta al desafío de la competencia debe ir
más allá de la reducción de los presupuestos. Han entendido que los cambios deben ser eficientes
y que no sólo deben disminuir los costos, sino que debe mejorar la calidad.

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Definir posicionamiento y reingeniería.

Reingeniería, rediseño de procesos de procesos de trabajo de negocios y a la implementación de

los nuevos diseños.
El posicionamiento determina el área donde se debe aplicar el proceso de reingeniería e inicia las
demás actividades.
Posicionamiento: ubicar su empresa en el mercado.
El posicionamiento es el conjunto de actividades que proporciona la entrada y el marco de
planeación estratégico para la reingeniería y a través del cual se implementan los métodos para
apoyar un cambio rápido y eficaz.
Elementos del posicionamiento:
 Es la recopilación de datos acerca de la compañía o institución; se compara dónde está hoy y
dónde quiere estar. Esta comparación se puede hacer en términos de la posición en el
mercado o de cualquier otro marco de referencia apropiado. Las organizaciones del sector
público y las instituciones privadas sin ánimo de lucro pueden determinar, por ejemplo, que la
confianza del público y el cumplimiento pleno de su misión sean sus indicadores primarios. En
las empresas que deben producir utilidades, el análisis del mercado y la competencia serán
siempre el punto de referencia para un esfuerzo de reposicionamiento.
 El segundo elemento es la recopilación de información acerca de la forma como se dirige el
negocio. Esta información suministra un marco de trabajo para el cambio; define las
relaciones entre las unidades de negocio de la empresa y sus respectivos procesos;
proporciona una guía básica frente a la cual se puede medir el futuro cambio y respalda el
análisis de las mejoras en costos y efectividad.
 La tercera parte del posicionamiento es crear un ambiente en donde se pueda implementar el
cambio con rapidez, eficacia y sin afectar a la organización. El índice de cambio en los
negocios aumentará con seguridad y puede que ya no se le trate como a un enemigo: debe
convertirse en un aliado.
Reingeniería: hacer cambios en la compañía.
La reingeniería es un enfoque para planear y controlar el cambio. La reingeniería de negocios
significa rediseñar los procesos de negocios y luego implementarlos.
La separación de los dos conceptos, posicionamiento y reingeniería es importante por varias
razones:

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 Es mejor determinar de manera muy amplia el alcance del posicionamiento: toda la empresa o
una división independiente son objetivos óptimos. La reingeniería funciona mejor cuando se
limita a un proceso o grupos de procesos.
 La reingeniería ya ha comenzado a tener connotaciones atemorizantes entre los niveles de
trabajo de las empresas. El reposicionamiento incluye, específicamente, un ambiente
favorable y de confianza que aumenta en gran medida la eficiencia de los esfuerzos de
reingeniería subsiguientes.
 Las normas de ingeniería se aplican a los proyectos de reingeniería. Se realizan por fases:
análisis, diseño, comprobación y comparación de las alternativas de diseño, selección e
implementación. Como tal, la aplicación de la reingeniería ha captado la atención de los
gerentes, dada la habilidad de este enfoque para hacer a las empresas más competitivas y,
además, porque puede brindar una nueva medida de orden para los negocios en general.
 Posicionamiento y reingeniería son dos conceptos bastantes flexibles para utilizarlos en toda
una empresa o en parte de ella.
La base del éxito en la reingeniería.
Existen siete condiciones que deben formar parte del proceso de reingeniería:
1. Habilidad para orientar el proceso de reingeniería de acuerdo con una metodología
sistemática y amplia.
2. Administración coordinada del cambio para todas las funciones del negocio que se ven
afectadas.
3. Habilidad para evaluar, planear e implementar el cambio sobre una base continua.
4. Habilidad para analizar el impacto total de los cambios propuestos.
5. Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos.
6. Habilidad para utilizar estos modelos sobre una base continua.
7. Habilidad para asociar entre si todos los parámetros administrativos de la compañía.

Sin el cumplimento de alguna de estas siete condiciones, la reingeniería se hace difícil de

pronosticar y administrar, al igual que se restringe a disponer solamente de una pequeña fracción
de sus beneficios potenciales.

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1. Metodología sistemática para la reingeniería. Debe utilizarse siempre un enfoque totalmente
sistemático para rediseñar los procesos de negocios. Además, esta metodología siempre debe
comenzar con la elaboración de diagramas detallados del actual proceso de negocios.
2. Administración coordinada del cambio. Las operaciones de negocios deben responder a los
cambios indicados por cuatro fuerzas: competencia, regulación, tecnología y mejoras
internas. Para una mejor reacción ante el cambio, una operación debe ser flexible y estar
diseñada para modificaciones sobre la marcha. La reingeniería representa una respuesta
sistemática al cambio y si se aplica de manera apropiada, se convierte en una metodología de
cambio, un enfoque estándar para modificar operaciones. Incluirá muchos componentes del
negocio como marketing, planeación corporativa, iniciativas de calidad, recursos humanos,
finanzas, contabilidad, tecnología de información e inclusive la planta física.
La necesidad de coordinar todos los factores involucrados en el cambio corporativo es de vital
importancia. El enfoque más eficaz consiste en ubicar la labor de reingeniería y todas las otras
actividades de cambio en un marco general de administración
3. Continuar el cambio. La reingeniería de los procesos de negocios se encuentra, casi siempre,
con dos problemas muy difíciles. El primero resulta del tamaño mismo de los proyectos:
tienden a ser muy grandes. La gerencia se siente intimidada, con justificación, ante los
proyectos de reinteniería que parecen arriesgar el destino de la compañía. Algunos proyectos
requieren un lapso muy largo de tiempo que no permite oportunamente apreciar sus efectos ni
solucionar los problemas más inmediatos. La segunda dificultad que parece inherente a la
reingeniería está relacionada con el breve tiempo durante el cual las mejoras proporcionarán
una ventaja competitiva.
Para ambos problemas existe una solución. La reingeniería puede desarrollarse sobre una
base continua. En lugar de tratar de implementar un proyecto de gran envergadura que
reestructure toda la corporación, puede iniciarse una serie de proyectos más pequeños que
alteren la empresa paulatinamente. Este enfoque no sólo reduce el riesto y la demora en
percibir las utilidades sino que permite a la compañía mantenerse de manera continua y
simultánea con su competencia, las disposiciones gubernamentales y el ambiente cambiante
de los negocios.
La reingeniería continuada permite que el programa de calidad de la compañía y el proceso de
reingeniería se integren completa y eficazmente, hecho que refleja otra ventaja de este
enfoque. La reingeniería continuada para mejorar la calidad es, en efecto, la implementación

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 de los conceptos de calidad de W. Edwards Deming. Si se implementa de manera apropiada,
una metodología de reingeniería puede mejorar en gran medida la eficacia de los esfuerzos de
calidad, al ayudar a controlar los procesos de trabajo total, y además, a planear y evaluar el
impacto de las mejoras.
4. Análisis del impacto. Dado que los procesos cruzan líneas organizacionales, un enfoque de
reingeniería debe proveer la habilidad para analizar el impacto que los cambios de cualquier
proceso tendrán en todas las unidades organizacionales. Resulta trascendental contar con la
capacidad para prever el impacto de cualquier cambio en todos los procesos asociados de la
empresa considerada en su totalidad, ya que normalmente los procesos interactúan entre sí.
Para hacerlo, es necesario comprender todas las relaciones entre organización, operación,
funciones de negocios, planeación, políticas, recursos humanos y apoyo en los servicios de
información.
5. Para el esfuerzo de reingeniería resulta fundamental la capacidad de simulación de los
cambios que se proponen, pues este recurso permite el ensayo y la comparación de cualquier
número de diseños alternativos. Esta capacidad se basa en la aplicación de los modelos de
procesos de negocios y de algún método que pueda evaluar los costos y utilidades de cada
diseño sugerido. De hecho, un sistema de modelo computarizado es una manera más fácil
para simular estas alternativas.
6. Continuar el uso de los diseños. Los diseños y los modelos de reingeniría se utilizan
obviamente para respaldar los esfuerzos futuros en este campo. Si se implementa una
iniciativa de calidad total, la compañía necesitará cambiar sus procesos sobre una base
común cuando las mejoras se implantes. Como medida de control, estas actividades deben
desarrollarse siguiendo los métodos de reingeniería y toda la documentación debe
actualizarse.
7. Asociación de los parámetros de administración corporativa. Para comenzar el proceso de
reingeniría, el equipo del proyecto requiere acceso rápido a toda la información relacionada
con los procesos de negocios en que se va a trabajar, a los planes de la compañía, los sistemas
de información utilizados, los organigramas, la declaración de la misión de la empresa y la
descripción de funciones, al igual que muchos otros detalles de la administración de la
empresa y la organización laboral. Tan importante como los datos para el proyecto, es la
relación entre estos aspectos.

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