De líder a líder

Navegar a través del nuevo escenario de liderazgo

Líder a líder 1

Contenido

Navegar a través del nuevo escenario de liderazgo 2

Puestos de hoy en día: más complejidad y diversidad 3

Táctico contra estratégico: diferentes niveles de trabajo 5

Atravesando la matriz del liderazgo: 6

una carrera que define la ley de la cuerda floja

La responsabilidad de la compañía: 9
un mejor entendimiento de los papeles

Investigación sobre puestos de liderazgo 11

Matriz de papeles de liderazgo 12

Competencias de liderazgo 13

©2007 Hay Group. Todos los derechos reservados www.haygroup.com.mx

Líder a líder
Navegar a través del nuevo escenario de
liderazgo
Por Ron Garonzik, Geoff Nethersell, y Scott Spreier
Ron Garonzik es el Vicepresi-
dente del Centro McClelland
para la investigación y la inno-
vación de Hay Group, donde
encabeza la práctica de Gestón
del talento. Trabaja con un am-
plio rango de clientes en todo
el mundo, en la selección, eva-
luación, planeación de la suce-
sión y desarrollo de ejecutivos.
También ayuda al equipo senior
a mejorar sus esfuerzos para im-
pulsar el desarrollo de las com-
pañías.
En todas las versiones, John era un
ejecutivo cuya estrella estaba en ascenso.
Como Director Financiero de una com-
pañía global de productos de consumo
en crecimiento, se le describía como el
candidato seguro y brillante para conver-
tirse en el siguiente director de opera-
ciones. Al ser un genio financiero, dirigió
a la compañía a través de los difíciles años
de formación y le ayudó a ser líder en la
industria. Él era asertivo, agresivo e inte-
ligente, conocía la industria, la compañía
y al equipo ejecutivo. ¿Qué más podía
pedirse de un Director de operaciones
exitoso?
Mucho más, como se pudo ver. En los
meses siguientes al ascenso de John, era
claro que algo pasaba. Hubo frustración.
El desempeño se desplomó. John fue
visto como una persona rígida y divisoria.
Comoindicó un miembro del equipo: se
sentía en extremo complacido mientras
que “lentamente apuntaba su ametralla-
dora a objetivos dentro de la compañía.
A través de nuestro trabajo y un estudio
de 600 ejecutivos de nivel superior, he-
mos visto que un cambio casi impercep-
tible pero sustancial en la topografía de la
compañía puede alterar dramáticamente
el panorama de liderazgo. El crecimien-
to rápido, imprescindible en los rangos
de administración , estrategias cambian-
tes y el surgimiento de organizaciones
enfocadas en matrices han puesto nuevas
demandas en los ejecutivos. Los pues-
tos tradicionales han cambiado y están
Él era tan inteligente, tan enfocado a los
detalles que podría ser muy duro con
cualquiera”.
Fue sólo después que los miembros de
su equipo amenazaron con salir, que
finalmente se despidió a John. Para
entonces, el daño ya estaba hecho. No
solamente la compañía había perdido su
impulso y dirección clave, sino el efecto
en las personas, tanto John como los
que quedaron para recoger las piezas, fue
enorme. Nadie deseaba ver un colega
respetado y talentoso fallar, especialmente
las personas que trabajaron con él para
construir la compañía.
Aún ahora, varios años después, recuerdan
el incidente con tristeza y frustración.
¿Qué sucedió realmente? ¿qué hizo que
un ejecutivo exitoso fallara?. Es una
pregunta que oímos con bastante fre-
cuencia cuando trabajamos con líderes y
con compañías en todo el mundo para
evaluar y desarrollar su talento ejecutivo y
ayudarlos a transformar su liderazgo.
emergiendo nuevos roles. Evolucionan
para que tengan la competencia que se re-
quiere.
Como resultado, ejecutivos como John
corren un gran riesgo de fallar durante
sus viajes por el liderazgo, dañando tan-
to sus carreras como a la compañía para
la que trabajan. Solamente entendiendo
estos cambios en los puestos, los líderes y
las compañías pueden volver a pensar en
cómo identificar, desarrollar y manejar el
talento de los ejecutivos.

Puestos de hoy en día: más complejidad y
diversidad
No es ninguna sorpresa que hayan cam-
biado los puestos de liderazgo para cual-
quier persona que tuvo una relación estre-
cha con los cambios masivos que tuvieron
lugar en las compañías durante la década
pasada. Sin embargo, en muchas compa-
ñías, todavía se hacen suposiciones pasa-
das de moda sobre lo que se requiere de
líderes efectivos. Hay una fuerte creencia
que dentro de las jerarquías más altas de
la compañía, la mayor parte de los pues-
tos son similares en términos de la capa-
cidad y la conducta que se requieren.
Ciertamente, algunos puestos específicos
requieren conocimientos especializados.
Se requiere que el Director de Finanzas
entienda las fianzas corporativas; el Di-
rector de Recursos Humanos debe estar
muy versado en las políticas y problemas
de las personas. Pero más allá de ese co-
nocimiento profesional, muchas compa-
ñías suponen que aplican los mismos atri-
butos generales a todos los altos líderes.
Por lo tanto, no debe haber un problema
si cambiamos a una persona talentosa de
un puesto a otro.
Sin embargo, nuestra investigación (ver
“Investigación sobre puestos de liderazgo”
página 8) demuestra que más allá de al-
gunas claras similitudes entre los puestos
ejecutivos, éstos difieren en tantas mane-
ras, que si no se resuelven estas cuestio-
nes, pueden destrozar a los mejores geren-
tes. Encontramos que los puestos ejecu-
tivos de hoy en día tienden a caer en uno
de tres tipos, dependiendo de su proximi-
dad con los resultados del negocio y del
grado al que se controle a las personas y
los recursos.
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3
ß Los puestos de operación son
los puestos de administración más Geoff Nethersell Director de
tradicionales. Los gerentes o ejecuti- Hay Group en el Reino Unido,
vos en estos puestos son directamen-
es un experto reconocido a ni-
te responsables de los resultados a
vel mundial en la medición del
través del control de recursos impor-
tantes. En los niveles más bajos, los trabajo. Encabeza la práctica
gerentes de operación pueden super- de medición de trabajo a ni-
visar un departamento o un equipo. vel mundial. Con formación de
En puestos más altos, pueden estar economista, ha trabajado con
a cargo de la unidad comercial o de
compañías 100 FTSE, diseñando
una compañía entera.
la administración y los planes de
Los líderes de operación se enfo-
can intensamente en los resultados.
compensación ejecutiva.
Siempre están empujando, elevando
el nivel y tomando riesgos. Conocen Scott Spreier, un asesor senior
su compañía, el mercado, los retos, en el Centro McClelland de Hay
las amenazas y las oportunidades. Y Group, ayuda a los clientes en
configuran ese conocimiento en una
una amplia gama de iniciativas
visión.
de evaluación y desarrollo pa-
Debido al constante acto de equili-
ra el liderazgo. Ha publicado
brismo que realizan, necesitan altos
grados de confianza en si mismos y diversos artículos sobre temas
que van desde liderazgo hasta
flexibilidad. Como lo indicó un Vi-
cepresidente de una compañía de tec- los cambios en la cultura.
nología: “Deseo ser flexible, pero no
deseo hacer compromisos que pue-
dan poner en riesgo el negocio”.
ß Los puestos de asesoría propor-
cionan asesoría y apoyo en un área
específica como Recursos Humanos
o Informática. Estos líderes rara vez
tienen una responsabilidad directa
por los resultados. Sin embargo, los
retos intelectuales que enfrentan pue-
den ser enormes. En el nivel táctico,
interpretan o implementan políticas
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y proporcionan asesoría experta. En
el nivel estratégico, son los líderes del
pensamiento que modelan políticas.
Los líderes de asesoría tienden a ser
operadores tras bambalinas, que ca-
recen de control, deben utilizar su
influencia y su conocimiento de la or-
ganización para lograr que las cosas
sucedan. Los líderes de asesoría exito-
sos saben manejarse en el ambiente de
la compañía. Son increíbles con las
personas y suelen ser altamente con-
ceptuales, utilizan su conocimiento y
experiencia para crear soluciones de
negocios.
Los gerentes de asesoría que estudia-
mos también exhibieron niveles de in-
tegridad excepcionalmente altos. No
tenían miedo de fungir como con-
ciencia organizacional, manteniéndose
firmes o retando a otros. Como dijo
un alto ejecutivo de Recursos Huma-
nos: “He alcanzado la etapa en mi ca-
rrera donde tengo más confianza para
hacer lo que siento es lo correcto”.
ß Los puestos de colaboración
son una especie de híbridos, que es-
tán emergiendo como un pilar de la
organización de matriz estructurada y
plana tan favorecida hoy en día. Estos
líderes tienen una responsabilidad im-
portante por los resultados, pero muy
poco control sobre la operación di-
recta. Trabajan a través de otros. En
compañías más grandes, los líderes de
colaboración frecuentemente sobresa-
len en áreas como la Administración
de marcas y productos, la Mercado-
tecnia y la Administración de la cade-
na de abastecimiento.
Estos líderes se apoyan en la capaci-
dad de sus compañeros de asesoría y
de operación. Con su responsabilidad
de rendir cuentas, viene un enfoque
sobre los resultados.
Con su falta de control, viene la ne-
cesidad de influenciar y entender a la
compañía. Los líderes de colabora-
ción exitosos son altamente proacti-
vos, extremadamente flexibles y tena-
ces en su búsqueda de información.
Como Bill, un ejecutivo responsa-
ble de una región importante de una
compañía global de tecnología, in-
dicó: “Es un asunto delicado. Soy
responsable por ingresos de miles de
millones de dólares y de 110,000 per-
sonas. Pero no tengo ninguna de las
palancas de control. Todos los que
trabajan para mí tienen otro jefe. Y
no controlo sus pagos ni sus evalua-
ciones. Y sin embargo, debo rendir
cuentas por el desempeño de esta re-
gión geográfica”.

Táctico contra estratégico:
diferentes niveles de trabajo
Además de los diferentes tipos de puestos
de liderazgo, también existen diferencias
en el nivel de trabajo en términos de en-
foque (táctico contra estratégico) y la pro-
fundidad del campo (énfasis a corto pla-
zo contra énfasis a largo plazo).
Los gerentes de puestos bajos se suelen
enfocar tácticamente en el trabajo dentro
del marco del siguiente trimestre, o qui-
zás del siguiente año.
Entre más alto es el nivel, más estratégico
es el puesto y más a futuro se enfocan los
líderes. Los líderes en estos puestos son
responsables de desarrollar estrategias o
de posicionar estratégicamente el negocio.
Más allá de estos niveles, se encuentra lo
que podríamos describir como puestos de
liderazgo “extremo”. Aunque muy pocos
en número, estos líderes se enfocan en
empresas grandes, a veces globales, que
abarcan un amplio rango de unidades co-
merciales y mercados.
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5
En la Tabla 1 de la página 12 se mues-
tra el nivel del trabajo que puede variar
en gran manera dentro de cada tipo de
puesto.
Por ejemplo, los puestos de asesoría se
enfocan en instrumentar políticas en
un área específica (el gerente de Recur-
sos Humanos en una unidad comercial),
suelen ser puestos tácticos, mientras que
puestos similares a nivel de organización,
como el gerente corporativo de Recursos
Humanos, son altamente estratégicos.
También encontramos que se requieren
diferentes capacidades dependiendo del
nivel de trabajo.
Generalmente, debido a la complejidad y
sofisticación del puesto, los ejecutivos con
mayor éxito demostraron un repertorio
más amplio de habilidades de liderazgo
y de influencia, más integridad y compe-
tencias más específicas para la compañía.
Entre más alto es el ni-
vel, más estratégico es el
puesto y más a futuro se
enfocan los líderes.
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Líder a líder
“El éxito dependía de mi capa-
cidad de establecer relaciones,
saber a quién podría influenciar
y, si no lo podía hacer, quién lo
podría hacer por mí”.
Pascal Mittermaier, Presidente de
Roche Pharmaceuticals Canadá
Atravesando la matriz del liderazgo:
una carrera que define la ley de la cuerda floja
Las diferencias en los tipos y niveles de
puestos deben ser aparentes por lo me-
nos para cualquiera que se haya ido de un
puesto a otro. Menos aparente son las di-
ferencias en las competencias necesarias
para cada persona. (Consulte la Tabla 2
de la página 13).
Ciertamente la mayoría de los puestos de
liderazgo, requieren los mismos aspectos
básicos. Más del 75% de los ejecutivos
exitosos que estudiamos tenían confianza
en si mismos, eran altamente analíticos,
conceptuales y motivados para mejorar su
desempeño. También entendían la cul-
tura de su compañía y utilizaban ese co-
nocimiento para lograr que se hicieran las
cosas. Entre el 50% y 75% también eran
decisivos, flexibles, compartían la infor-
mación, capacitaban a otros y demostra-
ban una alta integridad.
Pero es la variación que en las compe-
tencias necesarias que están más allá de
los aspectos básicos lo que los líderes no
reconocen y, como John, tropiezan con
ellas.
John era un excelente líder de asesoría.
Era experto en finanzas, un prodigio con
los miembros, un demonio con los deta-
lles. Pero no había estado en un puesto
operativo durante años y carecía del im-
pulso enfocado en los resultados y en los
negocios que es necesario para el puesto
de Director de Operaciones. Acostum-
brado a moverse con precaución, no se
sentía cómodo tomando riesgos o hacien-
do movimientos decisivos. Su atención
enfocada en los detalles no se traducía en
la visión más amplia necesaria para crear
y su rigidez hacía difícil que se moviera
con el mercado cambiante.
Los ejecutivos que han realizado con éxi-
to estas transformaciones dicen que sólo
lo lograron gracias a que modificaron su
conducta. Russell King, ahora Vicepre-
sidente Ejecutivo de Recursos Huma-
nos y Desarrollo Comercial para Anglo
American, describió la importancia que
tiene realizar cambios cuando trabaja-
ba en otra compañía y pasó de un puesto
de Recursos Humanos, que es un puesto
de asesoría, a ser el Jefe de una importan-
te unidad comercial sustancial, que es un
puesto operativo.
Para empezar, tuvo que aprender a con-
fiar en su propio juicio. “Nunca cuen-
tas con los datos e información suficien-
te”, indicó: “aún así, se espera que tomes
decisiones, así que tienes que poner un
poco más de ti mismo en la línea”. King
también se dio cuenta que la responsabi-
lidad principal era crear una claridad que
“requiere un cierto nivel de confianza en
uno mismo y la capacidad para tomar
riesgos calculados”.
Puede ser duro pasar de un puesto de ase-
soría a un puesto operativo, ir en la otra
dirección tiene sus propios problemas. El
cambio puede ser por un ascenso, pero
con frecuencia se siente como un descen-
so. Ya no existen muchas de las podero-
sas herramientas de liderazgo tradiciona-
les, como un gran personal, una alta visi-
bilidad, un control directo. En lugar de
esto, los que se encuentran en puestos de

asesoría utilizan su propia capacidad para
leer a las personas, las políticas y los pro-
cesos e influenciar a otros.
Por ejemplo, King nos dice que le fue
mucho más difícil pasar de su puesto de
asesoría actual a su puesto de operaciones
de alto perfil que el cambio anterior en la
otra dirección. Ya no recibe retroalimen-
tación diaria, no siente una inmediatez ni
tiene la última palabra, que son aspectos
del liderazgo que disfrutamos. En lugar
de esto, ha tenido que cambiar su hori-
zonte en el tiempo, operar en un nivel
más estratégico y administrar su tenden-
cia de ser el eje central. “Debo recordar
que lo que estoy haciendo es ayudar a mi
jefe a ser el mejor, sin que parezca que es-
toy tratando de hacer su trabajo”.
Estos movimientos requieren que uno en-
tienda no solamente el puesto, sino tam-
bién la organización y la cultura. Los
líderes que han tenido éxito en esta trans-
formación tienden a ser emocionalmente
maduros. Entienden su propio compor-
tamiento, así como el de otras personas.
Pascal Mittermaier, Presidente de Roche
Pharmaceuticals Canadá, enfrentó estos
problemas cuando se movió de un pues-
to operativo de bajo nivel en ventas a un
puesto de colaboración como jefe global
de mercadeo y desarrollo de negocios.
En su puesto de ventas, era un gerente
táctico, enfocado en los resultados y prác-
tico. Cuando cambió a mercadotecnia
global, se dio cuenta que había perdido el
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7
control y la autoridad, y sin embargo, se
esperaba que impulsara la investigación y
desarrollo. Afortunadamente, fue capaz
de adaptarse. “El éxito dependía de mi
capacidad de establecer relaciones, saber a
quién podría influenciar y, si no lo podía
hacer, quién lo podría hacer por mí”.
Tres principios para navegar por el
nuevo liderazgo
King y Miterrmaier son afortunados.
Conforme se movían de un puesto a otro,
rápidamente se adaptan a los cambios
en el medio ambiente de liderazgo. Pero
otros han tenido menos éxito, perdieron
los puntos clave de referencia para la na-
vegación, o no lograron cambiar el curso
de su comportamiento cuando los obser-
varon.
¿Cómo puede entonces un líder evitar
una catástrofe y manejarse mejor a través
de la matriz de los puestos de liderazgo?
Como no hay respuestas simples, vale la
pena considerar algunos principios.
Principio 1: Entender el puesto.
Todo el mundo entiende que los puestos
se vuelven más complejos conforme los lí-
deres ascienden. Lo que no reconocemos
son las diferencias entre los puestos del
mismo nivel de complejidad. La razón:
no entendemos completamente al traba-
jo y la manera en que interactúa con la
compañía.
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Líder a líder
El cambio de un puesto de ase-
soría a un puesto operativo
puede ser un ascenso pero fre-
cuentemente se siente como si
fuera un descenso
Antes de cambiar a un nuevo puesto, es
importante tener un conocimiento total
del contenido del trabajo, no solamen-
te del tipo de puesto o de las capacidades
técnicas que se requieren, sino también su
tamaño y forma. ¿Qué tanta responsabi-
lidad se requiere? ¿Se enfoca estratégica o
tácticamente? ¿Cuál es su impacto sobre
los resultados?
Al mismo tiempo, considere este contex-
to dentro de una compañía más grande.
¿Cómo interactúa con otros elementos de
la compañía? ¿Cuáles son las relaciones
que necesita? ¿Cómo se logran los resul-
tados a través de un control directo o de
la capacidad de influenciar a otros?
Mientras que estas diligencias son clave,
no existe ningún substituto para el apren-
dizaje de algunos aspectos básicos de los
puestos anteriores. King, por ejemplo,
tuvo puestos en la línea de operación an-
tes de hacerse cargo de la unidad comer-
cial. “Siento que me he capacitado bas-
tante, pero lo he hecho en puestos peque-
ños”, informó.
Principio 2: Conocimiento personal
Con frecuencia, carecemos del entendi-
miento de lo que nos hace buenos líde-
res a las personas, a nosotros mismos y a
otros. ¿Qué tipos de puestos de liderazgo
ha tenido? ¿Cuáles son las competencias
que le han ayudado a tener éxito? ¿De
qué carece? ¿Cuáles son sus necesida-
des de desarrollo? ¿Cuáles son sus metas
personales y profesionales? ¿Cómo se ve
a usted mismo? ¿Cómo lo visualizan los
demás? King, por ejemplo, dice que le pa-
reció un poco extraño liderar una unidad
comercial. “Lo más importante que tenía
que entender era que la responsabilidad
realmente se detenía al llegar a mí. Las
personas esperaban, querían, que yo fue-
ra el jefe y que desempeñara mi papel de
cierta manera”. Según él, al mirar atrás, la
clave para su exitosa transformación con-
sistió en la confianza que tenía en si mis-
mo y en la concientización automática y
organizacional. “Mucho de esto se trata
de estar consciente de uno mismo y ser
sensible al medio ambiente”.
Incluso con esa concientización esto pue-
de ser todo un reto. Bill, el ejecutivo en
tecnología en el puesto de colaboración
más importante, todavía batalla bastan-
te con la imagen que tiene de él mismo.
“Estoy atónito de lo importante que pien-
san las personas que es este trabajo, por-
que para mí no tiene nada de lo que me
gusta. He dirigido negocios donde podía
profundizar en lo que hacíamos y donde
realmente podría accionar palancas. Esto
es muy diferente”.
Principio 3: Evaluar y administrar
cuidadosamente los
movimientos de liderazgo
Una vez que uno entiende un puesto, pa-
ra evaluar con mayor exactitud el riesgo
de asumir ese puesto. Aunque no hay re-
glas establecidas, existe una sugerencia de
oro: No subir más de un paso dentro de
ese puesto ni dar más de paso a los lados
hacia otro tipo de puesto. No es que no se
puedan dar pasos más grandes. Se puede,
pero es riesgoso. Como dijo un ejecutivo:
“Es como jalar una liga. En algún punto,
y uno nunca está seguro cuando, se rom-
pe”. Piense en una directora de tecnolo-
gía principiante en una empresa mundial
de fabricación que recientemente ha sido
ascendido a jefe de una unidad comercial
grande. Era considerada como líder en
asesoría altamente exitosa, pero con poca
experiencia operando una unidad comer-
cial multifacética. No sabía cómo dirigir a
las personas, no era buena líder de equipo,
no entendía las complejidades de la com-
pañía y tendía a enfocarse en su primer
amor, la tecnología. Aunque realmente
solamente se había movido un puesto en
forma lateral (de líder de asesoría a líder de
operación) y un nivel hacia arriba (de pro-
porcionar estrategia a crear estrategia), es-
taba batallando.

La responsabilidad de la compañía
un mejor entendimiento de los papeles
Cuando se trata de seleccionar el lideraz-
go, muchas compañías ponen toda o la
mayoría de su énfasis en la persona y po-
co o ninguno en el puesto. Hacen pasar
a los desafortunados candidatos a través
de una serie de entrevistas y una batería
de pruebas. Pero no logran hacer que co-
incidan las capacidades de la persona con
las demandas del puesto.
Un número creciente de compañías ar-
madas con un mapa más detallado de las
relaciones complejas entre los puestos y
las competencias de las personas que los
ocuparán, están tomando un enfoque
más balanceado y están perfilando cuida-
dosamente cada puesto, para después eva-
luar a las personas según las competen-
cias que se requieren para ese puesto.
Una compañía japonesa muy grande de
fabricación, utilizó este enfoque para se-
leccionar a un alto ejecutivo para dirigir
una planta que se estaba construyendo
en Estados Unidos. Los líderes se dieron
cuenta de que el gerente de planta que se-
ría el responsable de su arranque en una
comunidad rural del sur necesitaría com-
petencias diferentes de las que necesitaría
un gerente de planta en Japón. De mane-
ra que en lugar de basarse tan solo en la
descripción del puesto para un gerente de
planta estándar, comenzaron analizando
los parámetros del nuevo puesto e identi-
ficando las competencias requeridas.
Solamente después de haber definido es-
to podrían seleccionar al gerente.
Las compañías también están aplicando
este nuevo conocimiento de los puestos a
la administración del talento. Una cade-
na de tiendas en Estados Unidos con un
alto y rápido crecimiento utilizó recien-
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9
temente este enfoque para identificar las
fuerzas y debilidades entre sus vicepresi- El liderazgo varía, depen-
dentes regionales. Aunque como grupo diendo del nivel y tipo de
tenían talento y experiencia, no estaban
impulsando la compañía hacia el futuro.
puesto
La compañía comenzó por ejemplificar
los puestos en términos de su rápida ex-
pansión estratégica. Identificó una im-
portante brecha entre lo que los ejecuti-
vos en esos puestos deberían estar hacien-
do para desarrollar la estrategia y lo que
realmente estaban haciendo. La mayoría
de los vicepresidentes regionales habían
asumido un enfoque operativo tradicio-
nal a corto plazo, uno que funcionaba
bien cuando la compañía era más peque-
ña. Sin embargo, dado su rápido creci-
miento y expansión, necesitaba tomar
un enfoque más estratégico y a largo pla-
zo. Con un mejor entendimiento de los
puestos que se requerían para impulsar la
estrategia, y a través de la selección y el
desarrollo, la compañía pudo cambiar el
enfoque de los vicepresidentes.
Claramente, un mejor entendimiento y
alineación de los puestos y competencias
ayuda a las compañías a identificar, selec-
cionar, desarrollar y ascender a los líderes
de todos los niveles de una manera más
eficiente. Al comprender cómo varía el
liderazgo dependiendo del nivel y el tipo
de puesto, las organizaciones pueden ser
más efectivas en la selección del personal,
según las competencias adecuadas para
un puesto específico. Este conocimiento
puede ayudar a las compañías a crear ma-
pas de carrera, de manera que los gerentes
se puedan mover hacia delante en pasos
manejables, personalizando su desarrollo
conforme se mueven de un puesto a otro.
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Sin embargo, ella reconoció sus limitacio-
nes y con entrenamiento desarrolló nue-
vos comportamientos clave. Este desa-
rrollo es importante para limitar los ries-
gos. Determinar el tipo de desarrollo que
se requiere depende de las personas y del
puesto. Podría venir en la forma de ad-
ministración de proyectos a corto plazo,
guía, o capacitación en habilidades relati-
vamente sencillas.
Conclusión: Mejor alineación de pues-
tos y personas significa un mejor de-
sempeño
Aunque la cartografía del liderazgo toda-
vía está en evolución, queda mucha inves-
tigación por hacer. Ahora, hay conoci-
mientos y herramientas disponibles para
que los líderes naveguen más efectiva-
mente en lo que puede ser un escenario
formidable.
Para los gerentes y ejecutivos que frecuen-
temente se encuentran luchando en un
nuevo puesto, un mejor entendimiento
de ellos mismos y del puesto les daría no
solamente el conocimiento para lograr el
éxito, sino también la seguridad de que
no están solos, y que los aspectos no de-
tectados de su nuevo papel pueden desca-
rrilar al más apto.
Este conocimiento también puede ayudar
a las compañías que emplean a estos líde-
res. A través de una mejor planeación de
los movimientos de liderazgo, de la eva-
luación de a los candidatos según compe-
tencias específicas y de la capacitación “en
el trabajo”, se puede mejorar su rendi-
miento y, con el tiempo, crear una cultu-
ra que impulse un liderazgo sobresaliente.
No hay razón alguna para que el infame
Principio de Peter vuelva otra vez a ser el
culpable del fracaso de un gerente o eje-
cutivo. Mediante una evaluación, análi-
sis y entendimiento más cuidadosos, no
solamente de la persona, sino también del
puesto, los líderes y sus compañías pue-
den seleccionar, desarrollar, administrar y
ascender talentos de líderes exitosos. Y al
hacerlo, también pueden reducir los ries-
gos y dar mejor sustento al impulso y el
desempeño de las compañías.

Investigación sobre puestos de liderazgo
Por qué muchos ejecutivos tienen éxito en
un puesto pero batallan o fracasan cuando
se les coloca en otro. ¿Es la persona? ¿Es
el puesto? ¿Cómo pueden los ejecutivos
evitar estos descarrilamientos en su
carrera?
Un equipo internacional de Hay Group
(liderado por Ron Garonzik y con ex-
pertos en evaluación, desarrollo, adminis-
tración de talento y medición de trabajo
de ejecutivos) se dispuso a contestar estas
preguntas. Pasamos tres años estudiando
los puestos y competencias de más de 600
altos ejecutivos de alto desempeño de 42
compañías en todo el mundo. Estas com-
pañías, que representaban 12 industrias
diferentes, incluían algunos gigantes de
alto perfil como IBM, PepsiCo y Unilever.
Con nuestra propia metodología para la
evaluación del trabajo, primero perfilamos
los puestos de estos ejecutivos en términos
de “tamaño”. Examinamos las capacidades
y habilidades que se necesitaban para cada
trabajo, la cantidad de resolución de pro-
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blemas que se requería, así como el nivel
de responsabilidad, es decir, el impacto
del trabajo en los resultados de negocios.
También determinamos la “forma” de
cada puesto — las proporciones rela-
tivas de cada uno de estos tres factores.
Finalmente, estudiamos la complejidad de
cada puesto en términos de su naturaleza
táctica o estratégica. A partir de esta
investigación pudimos identificar tres
tipos diferentes de puestos y seis niveles
diferentes de trabajo.
Después, analizamos entrevistas de
eventos de comportamiento en las cuales
los ejecutivos recordaron los detalles de
sus experiencias específicas de liderazgo.
De estas entrevistas extensas y de nuestra
amplia base de datos de competencias,
pudimos identificar las competencias
específicas que se requieren para tener
éxito en cada tipo de puesto y nivel de
trabajo, para así desarrollar la matriz de
puestos de liderazgo sobre la cual se basa
este artículo.
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Líder a líder
Matriz de papeles de liderazgo
tabla 1
Tipo de liderazgo Puestos de operación
Liderazgo empresa- Los líderes de nivel superior de com-
rial a nivel mundial pañías internacionales complejas y
grandes, generalmente cotizan en la
bolsa, conglomerados de alto perfil
que abarcan diversas tecnologías.
Liderazgo Maneja todos los aspectos de los nego- N/A
empresarial cios para generar resultados. Típica-
mente el puesto de liderazgo de más
alto nivel en una empresa diversa con
múltiples unidades comerciales, líneas
y mercado.
Formación de Enfocado en el logro de resultados
estrategias esenciales donde se deben alcanzar
objetivos clave para los negocios a ni-
vel mundial. Típicamente, puestos
Estratégico
de ventas o de administración general
más complejos.
Nivles de trabajo
Alineación de Se enfoca en el logro de resulta-
estrategias dos esenciales donde los desarrollos
de productos y mercados demandan
cambios importantes de las capacida-
des actuales de los negocios. Típica-
mente, puestos de ventas o de gerente
general.
Instrumentación de Integra y equilibra los recursos de
estrategias ventas operativos para ampliar sus
capacidades comerciales actuales, ase-
gurando que las demandas del mercado
se cumplan a corto o a largo plazo.
Administra una unidad de operación
compleja y grande según requeri-
mientos predeterminados.
Instrumentación Los gerentes definen los recursos para
táctica asegurar el logro de objetivos específi-
Táctico
camente claros como volumen, costo,
calidad y servicios para cumplir con
los requerimientos del programa y del
cliente.
Puestos de colaboración
N/A
Desarrolla y entrega programas es-
tratégicamente importantes, clave
para la misión de la compañía a
través de la coordinación y direc-
ción de recursos diversos sobre los
que no se ejerce un control directo.
Define y entrega programas y re-
sultados a largo plazo específicos
y mensurables a través de una red
compleja de recursos y socios so-
bre los que no se ejerce un control
directo
Proporciona resultados mensura-
bles específicos a través de un área ción de políticas en diversas áreas re-
compleja y amplia mediante una
red de recursos diversos y socios
sobre la que no se ejerce un control
directo.
Entrega resultados específicos y
mensurables en un área discreta y
definida a través de una red de re- específica.
cursos internos y externos y socios
sobre la que no se ejerce un control
directo.
Puestos de asesoría
N/A
N/A
Se enfoca en la alineación e integra-
ción de estrategias para una función
que es un motor clave para el éxito
del negocio. Los socios determinan
la estrategia comercial y proporcio-
nan asesoría estratégica que apoya el
logro de objetivos clave para el ne-
gocios.
Se enfoca en la alineación e integra-
ción de políticas en un área estratégi-
camente importante y diversa. Pro-
porciona asesoría y guía que apoyan
el logro de objetivos comerciales im-
portantes. Se le ve como un líder del
pensamiento internamente.
Se enfoca en la traducción y aplica-
lacionadas.
Se enfoca en la traducción y aplica-
ción de políticas en un área funcional

Competencias de liderazgo
tabla 2
Tipo de liderazgo Puestos de operación
Liderazgo empresa- ¨ Liderazgo simbólico N/A
rial a nivel mundial ¨ Enfocado externamente
¨ Alto nivel de responsabilidad social
¨ Enfocada en construir el equipo princi-
pal y la capacidad de organización
¨ Competencias únicas relacionadas con
valores o estrategias
Liderazgo Si es el Director General:
empresarial ¨ Alto nivel de trabajo en equipo
¨ Amplio rango de competencias sofisti ca-
das o únicas basadas en la organización
De lo contrario:
¨ El mismo nivel que se indica a conti-
nuación, más
¨ Alto niveles de integridad, capacitación
y enfoque en el cliente
Formación de ¨ Competencias del nivel más abajo
estrategias ¨ Enfoque estratégico con una vista a
Nivles de trabajo
largo plazo más amplia
¨ Niveles más altos para desarrollar a
otros
¨ Bases estratégicas con influencia sofisti-
cada sobre el conocimiento a profundi-
Estratégico
dad de los demás y de las políticas de la
compañía
Alineación de ¨ Competencias de niveles inferiores, más ¨ Busca información para apoyar
estrategias ¨ Enfocarse en proporcionar liderazgo vi-
sionario fuerte
¨ Capaz de aplicar flexibilidad en los re
glamentos
Instrumentación ¨ Competencias de nivel más bajo, más
de estrategias ¨ Demanda un alto rendimiento del
equipo
¨ Más probable que actúe consistente-
mente con valores y creencias
Instrumentación ¨ Se enfoca en los resultados comerciales
táctica ¨ Se enfoca en su propio equipo dando
capacitación, soporte y obteniendo la
Táctico
retroalimentación.
¨ Es más probable que tome riesgos que
sus compañeros en otros puestos
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Puestos de colaboración
N/A
¨ Busca y construye relaciones
¨ Toma un importante papel de
liderazgo
¨ Mayor nivel de compromiso en
la compañía; modela la lealtad
¨ Motiva el desarrollo y proporcio-
na retroalimentación
¨ Integridad
decisiones, negociar e influen-
ciar a otros
¨ Probablemente busca la entrada
de otros
¨ Integridad
¨ Más iniciativa que el nivel
anterior
¨ Más probable que establezca
metas difíciles, comparado con
otros gerentes de colaboración
¨ Demuestra responsabilidad antes ¨ Se enfoca en el servicio de una
que iniciativa proactiva
¨ Demuestra reconocimiento del
patrón más que perspicacia
13
Puestos de asesoría
N/A
N/A
(Datos insuficientes debido a que el
tamaño de muestra fue pequeño para
este puesto y nivel)
¨ Perspectivas de negocios amplias y
estratégicas (entender la compañía
en el mercado)
¨ Reúne capacidades de influencia
complejas con base en un entendi-
miento profundo de las personas, la
organización y los negocios
¨ Alta integridad
¨ Continúa enfocándose en la aseso-
ría y servicio en una compañía más
grande
¨ Continúa modelando la lealtad ha-
cia la compañía
¨ Capacita y desarrolla a otros
¨ Muy probable que tome un papel
de liderazgo que un nivel anterior
organización de una compañía más
grande
¨ Modela la lealtad a la compañía
¨ Maneja a sus subordinados uno a
uno en lugar de hacerlo por equipo
¨ Acepta la necesidad de flexibilidad
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