Asignatura # Grupo Integrantes Fecha

 Carranza Vanessa
Gestión de control y  Jouvin Rebeca
Equipo 94 22/07/2019
presupuestaría  Llanga Gabriela
 Pantoja Erika

Caso práctico: Volkswagen do Brasil

1. ¿A qué desafíos debe hacer frente Thomas Schmall cuando es nombrado CEO de
Volkswagen de Brasil (VWB)?
Antes de la llegada de Schmall a VWB, la empresa se encontraba en un período de
crisis financiera y económica debido a las restricciones que había puesto el gobierno
brasileño frente a las compañías internacionales, obligándolas a producir la mayor
parte de su materia prima de forma local. Estas condiciones redujeron las ventas y
ocasionaron pérdidas financieras durante 8 años consecutivos. A nivel interno, VWB se
transformó en una empresa conservadora y burocrática donde los empleados trabajan
en un ambiente de inestabilidad y aprehensión con constantes huelgas perjudiciales
para la empresa.
La visión de Schmall era más grande y ambiciosa, quería conformar un equipo de alto
desempeño que impulsara a VWB y la convirtiera líder en calidad, innovación, ventas y
rentabilidad con un modelo sustentable en la industria automotriz. Los principales
desafíos a los que se enfrentó fueron:
 En el cuarto trimestre del 2008 las ventas habían caído y existía acumulación de
inventario.
 Los indicadores financieros mostraban la disminución en la participación en el
mercado y pérdidas financieras.
 En enero 2009, enfrentó el impacto de la crisis financiera global.
 Implementación de un nuevo mapa estratégico para cambiar el sistema de
administración de VWB basado en la reducción de costos, despidos al personal y la
disminución de su capacidad con la finalidad de que la empresa sea líder en la
industria automotriz.
2. Describir la nueva estrategia de VWB.
La nueva estrategia está basada en un cambio cultural, mental y de comunicación
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

logrando así mayor rendimiento de los empleados y por ende mejorar el ambiente
laboral. Basado en la transformación de VWB en una empresa altamente competitiva y
apreciada por la innovación, calidad y satisfacción de sus clientes, en función de una
cultura de alto desempeño con trabajadores comprometidos y con un conocimiento
cabal de los objetivos que buscaba lograr la empresa; de alguna forma es pasar de
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tener “trabajadores” a contar con “colaboradores”, buscando aumentar la satisfacción

interna, darle flexibilidad y creatividad a la empresa, factores relevante en la
consecución de una cultura de excelencia y alto desempeño, todo lo cual repercute en
clientes altamente satisfechos y con ello, en mejoras en los indicadores financieros y
de crecimiento de la empresa.
De esta forma la nueva estrategia colocaba a los empleados como el eje central en la
cadena de generación de valor de la compañía, persiguiendo cambiar la imagen de
productores de autos pequeños con tecnología a ser una empresa que produce autos
innovadores y de alto estándar.
Para esto se implementó un mapa estratégico basado en los siguientes factores:
▸ Finanzas
▸ Clientes
▸ Procesos internos
▸ Potencial y crecimiento
Comenzaron por identificar dentro de las cuatro perspectivas del BSC, la cantidad de
objetivos que reflejaban las prioridades estratégicas de la empresa, se le asignó a cada
área un ejecutivo que se encargó de establecer los objetivos, además de monitorear y
alcanzar el rendimiento adecuado para cada uno de los objetivos propuestos y ayudar
a seleccionar y orientar las iniciativas estratégicas, supervisar los datos periódicos y
presentar reportes.
3. ¿Cómo ayudan a Schmall y Senn a implantar la estrategia, el mapa estratégico
(anexo 4) y el CMI (anexo 5)?
 Pueden identificar las áreas que tienen mayores complicaciones y necesitan mayor
enfoque; y de esta manera establecer los objetivos y metas adecuadas.
 Mantener orden en los procesos a seguir, de esta manera lograr el cambio e
implantación de la estrategia.
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Con el cambio del clima organizacional y la cultura empresarial se lograron mejoras

en la actitud y comportamiento de los colaboradores.
 Luego de alinear a los empleados a la estrategia, metas y objetivos lograron
transmitir ese cambio a todos los niveles de la compañía.

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 La compañía se hizo más rentable, con trabajadores comprometidos con sus

clientes en donde los servicios llenaban los estándares de calidad lo cual beneficio a
la empresa; ya que redujo los niveles de perdidas, accidentes y ausentismos en los
puestos de trabajo y por ende reducción de costos.
4. ¿Cuáles son los puntos fuertes y puntos débiles del CMI de VWB?

Fortalezas Debilidades
 Es una herramienta que ayuda a comunicar
los objetivos hasta las líneas de producción.
 Generó un cambio cultural en la
organización.
 Desarrollo de una cartera de productos
atractiva; con el propósito de incrementar
las ventas generando así retornos positivos
sobre la inversión.
 Su implementación no autentica el
 Mantiene una relación directa entre las
cumplimiento de los objetivos.
cuatro dimensiones del mapa estratégicos
 Si no existe una buena comunicación entre
como son: Finanzas, clientes, procesos y
los niveles jerárquicos el CMI puede generar
potencial para cumplir los objetivos.
una mala interpretación de la estrategia en
 Logro un crecimiento de participación del
especial en los niveles bajos de la
mercado.
organización.
 Es una herramienta de fácil comprensión.
 Si el CMI no sigue su proceso se transforma
 Genera una relación directa entre el CEO
en una herramienta de poca utilidad.
hasta los empleados de planta.
 Constancia en planes de motivación,
 Permite realizar un feedback sobre los
reconocimiento y compensación
procesos para tomar acciones rápidas para
 Mantener un rendimiento mejorado en toda
su mejora.
la empresa.
 Integra tanto a los proveedores como a los
concesionarios asegurando la calidad,
cantidad y costos reduciendo los tiempos
para la creación de nuevo producto.
 Brinda cierta flexibilidad dependiendo de los
cambios del mercado.
 Alinea los procesos a la mejora continua.
Fuente: Fuente propia
Elaborado por: Equipo de trabajo N°94
5. ¿Cómo pueden Schmall y su equipo usar el cuadro de mando para hacer frente a
los desafíos que debía afrontar la empresa en enero del 2009?
Schmall ya tenía experiencia en el uso del tablero de control y creía que su
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

incorporación a Volkswagen aceleraría el proceso de adopción de la estrategia y la

cultura nueva. Para hacer uso eficiente del cuadro de mando proponemos:
▸ Replantear la visión de la empresa para los próximos años.
▸ Re-evaluar los objetivos.

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▸ Administrar efectivamente las estrategias ya que el BSC permite evaluar si las

estrategias implementadas han logrado cumplir con los objetivos o las metas
propuestas.
▸ Sincronizar la estrategia con los indicadores de las diferentes perspectivas, para que
están arrojen resultados positivos.
▸ Mantener un aprendizaje continuó con el fin de tomar acciones correctivas frente a
posibles eventualidades que puedan surgir antes, durante y después de su
implementación y desarrollo.
▸ Comprometiendo y motivando a los empleados ya que al mantenerlos informados
toda acción que deba ser corregida; es más fácil de comprender e implementar
nuevamente, de ser necesario.
▸ Generar espacios de escucha como talleres donde los empleados puedan opinar y
discutir sobre la nueva estrategia y que significa para ellos.
6. Bibliografía
Castro Jorge, (2017), Caso Volkswagen, recuperado de https://prezi.com/hfqbac_mm-
h9/caso-volkswagen/
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

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