Propuesta para el diseño del sistema

logístico en empresas cubanas

Alcides Vegas Santana

 Administración
 03.11.2009
 25 minutos de lectura

Cuba
gestión empresariallogística

En el presente trabajo se pretende presentar un procedimiento que permita, a las

entidades que aplican el Sistema de Dirección y Gestión Empresarial
o Perfeccionamiento Empresarial como proceso de mejora continua, diseñar o
perfeccionar su sistema logístico como elemento de soporte para el diseño del Sistema de
Organización de la Producción de Bienes y Servicios según indica el Decreto 281 con
fecha en Agosto del 2007, proponiendo su control y mejoramiento a partir del diseño de un
Cuadro de Mando Integral que contenga indicadores de gestión adaptables a cualquier
organización.

Introducción
En los últimos años se ha observado a nivel mundial, y en Cuba específicamente una
creciente atención intelectual, académica y empresarial en torno a los procesos o
actividades logísticas, donde las condiciones de la economía cubana exigen de las
empresas la puesta en práctica de estas tendencias empresariales, esto trae consigo
adoptar en cada momento los métodos y técnicas que mejor satisfagan los requerimientos
y exigencias del entorno, a lo que se debe aspirar con la implantación de programas de
mejora, constituyendo en Cuba en estos momentos el Sistema de Dirección y Gestión
Empresarial (Perfeccionamiento Empresarial) la vía para lograrlo.

El perfeccionamiento del sistema empresarial se convierte en el enfoque que se adopta en

Cuba para realizar las transformaciones necesarias en busca de la máxima eficiencia de la
gestión empresarial, su aplicación paulatina y consecuente juega un papel central en la
estrategia económica cubana (PCC, 1997).

En un primer intento por mejorar el desempeño organizacional se emite el Decreto Ley 187
del Consejo de Estado (1998), Bases para la implantación del Perfeccionamiento
Empresarial, en las cuales se establecían los principios, las etapas, y los subsistemas a
implementar por la empresa estatal socialista. Sin embargo, debido a la globalización de
las TIC, la innovación de productos, el auge del enfoque por procesos, y en general al
entorno cada vez más cambiante en que se desarrolla la economía cubana, se hace
necesario una reevaluación del sistema empresarial cubano, y en agosto del 2007, se
emite el Decreto Ley 252 del Consejo de Estado sobre la continuidad del proceso de
Perfeccionamiento Empresarial, y a su vez el Decreto 281 estableciendo el Reglamento
para la implantación y consolidación del Perfeccionamiento Empresarial (Nuevas Bases
Generales). Las nuevas Bases hacen referencia al diseño e implantación de 18 Sistemas a
implantar por la empresa estatal socialista “como un traje a la medida”, o sea, se plantea
que cada entidad debe ser lo suficientemente flexible como para adaptar estas bases
según su objeto social, características particulares y según su nivel de desempeño.
Resulta necesario señalar que en dichas bases se atribuye especial atención a los
Sistemas de Mercadotecnia y Relaciones Financieras, y por su peso e importancia en el
éxito empresarial específicamente al de Organización de la Producción de Bienes y
Servicios por ser la razón de ser de toda empresa.

A juicio del autor, desde el punto vista estructural, conceptual y funcional este último
Decreto resulta mucho mas perfeccionado que su predecesor pues contempla a la
empresa con un enfoque por procesos, con carácter sistémico e integrador y a diferencia
del Decreto 187/97 plantea la necesidad del diseño e implantación de un Sistema
Logístico. En el Reglamento para la implantación del Perfeccionamiento Empresarial se
plantea “… las empresas que aplican el Sistema de Dirección y Gestión deberán diseñar e
implantar un sistema logístico que permita obtener el producto, en el tiempo oportuno, en
el sitio apropiado, y al menor costo posible…y más adelante se expone “…el sistema
logístico a implantar en la empresa deberá garantizar la adquisición, el movimiento, el
almacenamiento de productos y el control de inventarios, así como todo el flujo de
información asociado a estas actividades, de forma tal que la rentabilidad presente y futura
de la empresa sea maximizada en términos de costos y efectividad…”.

Al realizar un análisis exhaustivo de este instrumento jurídico resulta evidente que se

precisa el qué debe tener la empresa, pero no el cómo, que es precisamente el objetivo de
este trabajo investigativo, lo cual fundamenta aún más la necesidad de contar con un
procedimiento adaptable a cualquier entidad independientemente de su objeto social que
permita llevar a cabo el diseño o perfeccionamiento del SL de forma eficiente y eficaz.

Desarrollo
Después de realizado el análisis de las concepciones, criterios y evolución que sobre los
sistemas logísticos deben ser considerados y que conforman el estado deseado, se hace
necesario contar con un procedimiento que permita su diseño e implementación en las
organizaciones y que constituye la razón de ser de este trabajo.

Para llegar a la definición de las etapas y actividades que debe contener el procedimiento
es conveniente hacer algunas reflexiones acerca de sus antecedentes y el estado de estos
en Cuba y el mundo, ya que partiendo de ellos fueron concebidas sus etapas, actividades
y los objetivos de las mismas.

Al revisar la bibliografía y la experiencia existente en Cuba y el mundo para dirigir procesos

de mejora continua, se observa que existen numerosos enfoques, cada uno con sus
respectivas denominaciones en cuanto a fases, etapas y pasos pero que en general tienen
mucho en común en cuanto a esencia y objetivos (ver Pérez Campaña, 2005). Sirven de
antecedentes en este sentido el Método General de Solución de Problemas (MGSP) o
proceso de solución de problemas a partir de los enfoques planteados por los diferentes
autores entre los que pueden citarse Kepner y Tregoe (1983), Zerilli (1988), La Branche
(1999), Barra (1983), Zayas (1991), e Instituciones como es el caso de la OIT (1986) y el
MES de Cuba (1990) entre otras, estos métodos son la base de que parten los principales
enfoques actuales en materia de cambio organizacional.

Por otra parte se toman muy en cuenta los criterios y experiencias de las diversas
filosofías y enfoques contemporáneos entre los cuales pueden destacarse la Logística
Empresarial, el programa para la mejora del rendimiento en las empresas, el Programa
Permanente para el Mejoramiento de la Productividad (PPMP) Pacheco (1991), y los
enfoques planteados por el Centro Español de Logística (1993).

Además se toman en cuenta algunos elementos sobre el control de gestión asociados a

los elementos de la Cadena de Suministro planteados por Pérez Campaña (2005) y
algunas experiencias expuestas por Leyva Rodríguez (2002).
 Todos estos enfoques definen etapas, actividades, condiciones indispensables, que deben
caracterizar a los procesos de mejora continua con los cuales en su esencia se coincide.

En este instante resulta conveniente expresar que estos enfoques de cambio

organizacional coinciden en aspectos medulares esenciales tales como:

1. Considerar la organización con un enfoque sistémico, integral (abarcador de todos

sus procesos), estratégico, adaptativo.
2. Utilizar el enfoque por procesos donde todos son clientes y a la vez tienen como
cliente un próximo proceso.
3. Adoptan una filosofía de gestión determinada (Logística Empresarial, Calidad Total,
Perfeccionamiento Empresarial…) con un enfoque de mejora continua donde la alta
dirección lidera el proceso y todos los trabajadores están comprometidos en él.
4. Se desarrolla un procedimiento para implementar el proceso de mejora continua
(Know How) y se crea un equipo coordinador del mismo.

En sentido general se considerara la necesidad de integrar estos ingredientes en el

procedimiento a fin de que el mismo tenga éxito y evitar las razones que hacen que fallen
los esfuerzos de la mejora continua (Martínez Hinojosa, 1990).

Procedimiento propuesto para el diseño o perfeccionamiento del

Sistema Logístico
Teniendo en cuenta todo lo analizado hasta aquí y para los fines de la presente
investigación el enfoque que sigue el procedimiento propuesto se nutre fundamentalmente
del Programa Permanente Para la Mejora de la Productividad (PPMP) y tiene como
antecedente más cercano lo establecido por el perfeccionamiento empresarial como
proceso de mejora continua en Cuba (MINFAR 1989), (Pérez Betancourt 1988) y la del
Grupo Ejecutivo de Perfeccionamiento Empresarial (2007), quedando finalmente
estructurado en cinco fases.

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Objetivos del procedimiento

Su objetivo general es disponer de las herramientas necesarias para diseñar y/o
perfeccionar el Sistema Logístico con un enfoque sistémico, de forma tal que la dirección
cuente con un instrumento para la mejora continua de la gestión productiva en la
organización. Para lograr esto se establecen como objetivos específicos los siguientes:
1. Caracterizar a la Organización y al Sistema Logístico.
2. Diagnosticar el Sistema Logístico, proponiendo herramientas técnicamente
fundamentadas que permitan evaluar su desempeño a través de:

a. Listas de Chequeo.
b. Sistema de Indicadores de Desempeño.
c. Perfeccionar el Sistema Logístico teniendo en cuenta las actividades claves de la
Logística previamente definidas con énfasis en:
o Servicio al Cliente.
o Gestión de Inventarios.
o Gestión del Transporte.

Fase I. Preparación de las condiciones para el estudio.

Siempre que se lleva a cabo un proceso de cambio planificado de mejora continua, de
perfeccionamiento, es necesario marcar un punto de partida, realizar una entrada formal
que de inicio al mismo, esta etapa con diferentes denominaciones aparece en los diversos
enfoques analizados. Esta fase es de vital interés para lograr el compromiso y la
participación de todos los implicados, aquí es donde se sientan las bases para encaminar
el estudio donde resultan de gran importancia la formación y el trabajo en equipo.

1. Creación de un equipo multidisciplinario para el diseño del Sistema

Logístico.

Es conveniente destacar que un proceso de esta naturaleza (diseño del sistema) puede
llevarse a cabo dirigido por personal propio de la organización, a los que usualmente se
denominan consultores internos, pero también es usual hacerlo con la utilización de
personal externo, o sea, consultores externos, o la combinación de ambos.

La formación del equipo de trabajo interdisciplinario estará compuesto por no más de siete
personas (Amozarrain, 1999) o entre 6 y 8 (Trischler, 1998), en su mayoría miembros del
consejo de dirección de la empresa. Asimismo, deben poseer conocimientos de los
métodos y herramientas de gestión, y se pudiera contar con la presencia de algún experto
externo, así mismo se nombrará a un miembro del consejo de dirección como coordinador
del equipo.

Cualquiera sea el caso debe iniciarse el trabajo realizando contactos iniciales, entrevistas
con el líder de la organización, reuniones de trabajo con el equipo y la alta dirección con la
finalidad de:

1. Definir los objetivos, alcance del estudio a realizar, así como los plazos de
ejecución.
2. Definir el procedimiento a utilizar y los roles a desempeñar por los participantes y
comprometerlos.

Estos aspectos son parte del denominado contrato psicológico que se utiliza para iniciar
los trabajos de consultoría (Rodríguez 1990).

Seguidamente se seleccionará el coordinador general del equipo y en el cual

predominarán trabajadores de las áreas a fines con la Logística tales como
Aseguramiento, Ventas, Producción, Finanzas, Marketing, etc. Además preferentemente
con trabajadores de varios años de experiencia en el puesto.
El ETM será el encargado de llevar a cabo el proceso de diseño y/o perfeccionamiento del
Sistema, desde la impartición de seminarios sobre el tema objeto de estudio, hasta la
implementación y evaluación de las acciones de mejoras.

2. Formación y Compromiso del personal.

Los trabajadores desde la alta dirección hasta los empleados son la clave del éxito; por
ello deben integrarse en un proyecto motivante, que los ilusione y les haga sentir como
parte de la organización. Una formación específica a todos los niveles, que parta de evitar
la resistencia al cambio y que proporcione una sólida formación de la conciencia de grupo,
es la clave para apropiarse del comportamiento de los empleados. La estrategia consiste
en que los directivos decidan personalmente liderar el cambio y poner en marcha un
sistema basado en la fuerza de las personas, sus actitudes, formas de proceder e
integración en un objetivo: “la mejora continua”. Por esto todas y cada una de las personas
de la organización deben comprender su papel personal dentro del esfuerzo global para
lograr que la mejora se convierta en realidad. En este paso se inicia todo un proceso de
información/formación que garantice el compromiso a todos los niveles y la preparación de
los implicados.

En primer lugar es conveniente lograr que a todos los niveles se conozca del trabajo que
se realizará y sus objetivos a fin de que las personas tengan bien claras las expectativas e
interpreten el papel que les toca desempeñar para alcanzarlas.

Es bueno destacar que en las restantes fases del procedimiento deben tenerse muy
presente todas las oportunidades para involucrar y comprometer a las personas y la forma
más beneficiosa de hacerlo es darle una activa participación en el proceso.
El no conocer la esencia del Know How, el no hablar un lenguaje común, el no saber
participar eficazmente, es una de las causas claves que hacen fracasar o al menos limitan
los resultados de estos procesos.

3. Breve caracterización de la empresa.

La etapa de caracterización resulta de mucha utilidad cuando el procedimiento es aplicado

por consultores externos. Para llevar a cabo la realización de la misma se proponen:
nombre de la empresa, misión y visión de la organización, objeto empresarial, principales
salidas y sus clientes, principales entradas y sus proveedores, principales competidores y
la clasificación de los sistemas productivos atendiendo a diferentes criterios existentes (Ver
Pérez Campaña, 2005), otra propuesta de caracterización que puede resultar muy útil,
fundamentalmente para empresas manufactureras, por el nivel de integración que logra, es
la Matriz morfológica propuesta por Ibarra Mirón, 2003.

Cuando se realiza el trabajo utilizando consultores externos, esta será además para ellos
una experiencia muy útil ya que deben tener toda la información necesaria que permita ir
caracterizando la organización, sus unidades operacionales, de apoyo y funcionales,
entender la misión, los objetivos y tener una idea esencial de los principales factores
internos y externos a tomar en cuenta.

4. Caracterización de las actividades o procesos claves del Sistema

Logístico.

Al igual que la caracterización de la empresa, caracterizar al sistema logístico resulta de

mucha utilidad cuando el procedimiento es aplicado por consultores externos. Para llevar a
cabo la realización de la misma se proponen: productos a distribuir, destinos de
distribución, clasificación del transporte atendiendo a: modo de transporte, pertenencia,
lugar que ocupa en la cadena de suministro y por tipos de transporte que se dispone para
el abastecimiento y la distribución del producto final, se propone tener en cuenta además
la infraestructura logística existente (almacenes, etc.), estructura organizativa encargada
de rectorar la actividades logísticas, formas y métodos para el servicio al cliente y para el
control de los inventarios.

Un aspecto importante en este paso es la delimitación del alcance del estudio de la cadena
de suministro y la representación de la misma (Cespón Castro & Auxiliadora, 2003).

La etapa de preparación inicial, si se utiliza y explota adecuadamente puede dar como

resultado una información previa de diagnóstico muy útil, además permite ir logrando
consenso en cuanto a problemas y causas (Álvarez López, 2001).

Fase II. Diagnostico del Sistema Logístico

La fase de diagnóstico es trascendental en el proceso, es una etapa de estudio y análisis
lo más profundo posible que permita revelar el estado actual de la organización referida al
sistema objeto de estudio, en este caso el Sistema Logístico.

1. Determinación y Selección de la cantidad de expertos a emplear en el

estudio.

El proceso de selección de la cantidad y composición de la comunidad de expertos es de

vital importancia para la aplicación de las listas de chequeo, debiéndose seleccionar los
expertos cuidadosamente para garantizar juicios precisos y acertados en función de la
problemática tratada. Para ello, se establecen los requerimientos que resultan necesarios
satisfacer por el conjunto de expertos para garantizar, por una parte, pertinencia en las
evaluaciones y por otra, conseguir imparcialidad en sus juicios.

2. Aplicación de las listas de chequeo para el diagnóstico del Sistema

Logístico.

El diagnóstico del Sistema Logístico como “medio blando”, centrará su atención en las
diferentes actividades o procesos que tienen lugar a lo largo de la cadena de suministro
interna (Transporte, Gestión de Inventario, Servicio al Cliente).

En la bibliografía consultada se plantean diversas formas en que se pueden conducir los

estudios y diagnóstico de sistemas logísticos, en este sentido resulta muy interesante lo
planteado por autores como (Ballou 1991), (Cespón & Auxiliadora), (Leyva Rodríguez
2002) y (Pérez Campaña 2005) para realizar este tipo de análisis. Ahora bien, por las
características de la presente investigación donde la recopilación de diversos criterios
resulta de vital importancia, se tomó como base para la medición del desempeño del
sistema logístico, la aplicación de listas de chequeos. Para la confección de estas listas fue
necesario realizar una adaptación de las mismas donde se tuvieron en cuenta un conjunto
de listas formuladas y aplicadas con éxito en varias empresas del territorio holguinero.
Para llevar a cabo esta adaptación se tomaron en cuenta los elementos comunes
planteados por diferentes autores e instituciones como el Grupo LOGESPRO, (Pérez
Campaña, 2005) y fundamentalmente los elementos de la guía propuesta por el Grupo
Ejecutivo de Perfeccionamiento Empresarial y la guía para la determinación de los
problemas logísticos propuesta por (Leyva Rodríguez, 2002).

Para la realización del diagnóstico del sistema se plantea evaluarlo a partir de 2

dimensiones esenciales: Existencia y Funcionamiento. La aplicación de la lista de chequeo
como herramienta de diagnóstico permitirá medir el desempeño en términos cualitativos
del sistema logístico a través de la dimensión esencial existencia, para la cual se han
definido una serie de atributos agrupados para las actividades claves de la Logística
Empresarial (Transporte, Gestión de Inventario, y Servicio al Cliente) y que componen el
Sistema Logístico definido para la presente investigación, donde la dimensión esencial
será valorada a partir de la documentación existente al respecto y la efectividad de los
procesos o actividades claves. Mediante la aplicación de las listas de chequeo (Validadas
por especialistas y por un estudio piloto realizado), dirigidas a las personas seleccionadas
como expertas se determinarán las evaluaciones correspondientes al nivel de significación
o de impacto que representa cada atributo sobre el subsistema correspondiente.

Es importante que el equipo tenga una idea clara de la existencia o no de los atributos en
los procesos logísticos seleccionados y pueda valorar su repercusión en el sistema
logístico. En lo referente al sistema informativo se obtendrá un juicio acerca de sí es o no
el requerido, de su disponibilidad y las deficiencias fundamentales que presenta.

En tanto para medir y evaluar el Funcionamiento del sistema logístico, en este diagnóstico
se incorpora también el análisis de indicadores cuantitativos, su proceder se describe a
continuación.

3. Definición y selección del Sistema de Indicadores para medir el

desempeño del Sistema Logístico.

Los indicadores son necesarios para poder mejorar. Lo que no se mide no se puede
controlar, y lo que no se controla no se puede gestionar ), por lo tanto los indicadores son
fundamentales para:

 Poder interpretar lo que esta ocurriendo

 Tomar medidas cuando las variables se salen de los limites establecidos
 Definir la necesidad de introducir un cambio y poder evaluar sus consecuencias
 Planificar actividades para dar respuesta a nuevas necesidades

Una vez definidos y seleccionados los indicadores se debe concretar sus objetivos, de
modo que estos sean coherentes con los objetivos básicos del proceso y garanticen su
cumplimiento, considerando lo planteado por diferentes autores como Lorino (1993) y
Goldratt (1995) sobre la necesidad de condicionar la definición de los indicadores a la
precisión clara de los objetivos de la compañía, priorizando primero la importancia de lo
que se mide y luego su indicador, así como que los indicadores seleccionados deben
permitir juzgar el impacto de las decisiones locales sobre la meta global. El sistema de
indicadores propuesto debe precisar, de una parte, el “encadenamiento vertical” para, en
caso necesario, buscar y actuar sobre las “causas raíces o primarias” de los problemas y
de otra, la influencia en el desempeño de los principales procesos existentes en la
organización. Para la definición y selección del sistema de indicadores a emplear para
medir el desempeño del sistema logístico se realizó un análisis de lo planteado al respecto
por diferentes autores como Luis Castro, (2002), Ploos van Amstel, Rien y G. D´ Hert
(1996), Mora (2001), Rivadeneira (2001) y Kaplan & Norton (2002), haciendo énfasis en lo
planteado por estos últimos que sintetizan y mejoran los anteriores agrupando a los
indicadores de gestión por perspectivas (Financiera, Cliente, Procesos y de Formación y
Crecimiento ) facilitando así el proceso de toma de decisiones para la alta dirección pues
focaliza las no conformidades existentes en los diferentes procesos. Unido a esto se tuvo
en cuenta las características del objeto de estudio y el enfoque por procesos a aplicar en la
organización y el cual constituye uno de los pilares fundamentales y un denominador
común en lo planteado por estos autores. Siguiendo este enfoque, se prestará especial
atención a los procesos logísticos (Transporte, Gestión de Inventario y Servicio al Cliente)
que inciden directamente en el éxito empresarial donde se considerarán los indicadores
financieros como expresión de los resultados logrados en el desempeño del flujo financiero
que se traducen en la salud financiera de la organización y el análisis del flujo material en
el sentido inverso en que ocurre tomando como punto de partida los clientes, luego
entrando a procesos: aprovisionamiento; producción y distribución con la perspectiva de
formación y crecimiento que constituyen el soporte al flujo material.

Para el análisis de cada uno de estos indicadores es necesario precisar que:

1) Perspectiva Financiera
El análisis económico-financiero pone a disposición del equipo directivo los instrumentos
necesarios para comprobar continuamente el pulso de la empresa y poder así,
implementar programas correctivos tan pronto se presenten síntomas de problemas
futuros.

2) Perspectiva del Cliente

En esta perspectiva, las empresas identifican los segmentos de cliente y de mercado en
que han elegido competir. El grupo de interés más importante para la empresa son sus
clientes (Trischler, 1998). De hecho, ellos representan la mayor fuente de ingresos para la
organización; de ahí la importancia de conocer los índices de satisfacción, retención,
fidelidad, adquisición de nuevos clientes, cuota de mercado, entre otros, así como
indicadores del valor añadido que la empresa aporta a sus clientes (Kaplan & Norton,
2002).

3) Perspectiva de Procesos Internos

Kaplan & Norton (2002/b/, p.105) apuntan que “…los directivos identifican los procesos
más críticos a la hora de conseguir los objetivos de accionistas y clientes.” En
consecuencia, una adecuada metodología de análisis y selección de los procesos claves
permitirá evaluar la cadena de valor y eliminar actividades y/o procesos que no contribuyan
a generar valor. Así pues, las tendencias más recientes animan a las empresas a medir la
actuación de procesos, mediante una metodología bien organizada y aplicada de forma
continuada para aumentar la eficiencia, efectividad y flexibilidad de los mismos (Hammer &
Champy, 1994; Nogueira Rivera, 2002). En esta perspectiva se define la cadena de valor
de los procesos necesarios para entregar a los clientes soluciones a sus necesidades
(innovación, operación, servicio postventa), en la presente investigación se hará énfasis en
los procesos de operación teniendo en cuenta las características y el objeto empresarial de
la entidad escogida para el estudio. Usualmente, esta perspectiva se desarrolla luego que
se han definido los objetivos e indicadores de las perspectivas Financiera y de Clientes.

Con el empleo del Cuadro de Mando Integral, se logra que las demandas de la actuación
del proceso interno se deriven de las expectativas de los clientes externos y concretos.

Teniendo en cuenta el objeto de estudio de la investigación en esta perspectiva se hará

mayor énfasis en los procesos logísticos que tienen lugar a todo lo largo de la cadena de
suministro con énfasis en (Servicio al Cliente, Transporte y Gestión de Inventario) por el
peso y la importancia que los mismos tienen en la gestión empresarial.

4) Perspectiva de Formación y Crecimiento

La formación y el crecimiento de una organización proceden de tres fuentes principales:
las personas, los sistemas y los procedimientos de la empresa (Kaplan & Norton, 2002/b/).
Por lo tanto, los negocios tendrán que invertir en la recalificación de empleados, potenciar
los sistemas y tecnologías de la información y coordinar los procedimientos y rutinas de la
organización. En cuanto a los empleados, se precisa conocer determinados indicadores
(satisfacción, retención, habilidades) y desarrollar un plan de formación que los prepare en
el nuevo entorno competitivo. Por su parte, las capacidades de los sistemas de
información pueden medirse a través de la disponibilidad en tiempo real, de la información
fiable e importante sobre clientes y los procesos internos, que se facilita a los trabajadores
que se encuentran en la primera línea de la toma de decisiones y de actuación. Asimismo,
los procedimientos de la organización pueden examinar la coherencia de los incentivos a
empleados con los factores claves de éxito generales de la empresa.

Una vez recogida la información de los indicadores se procede al monitoreo de los mismos
para su posterior análisis. El monitoreo se realiza mediante cuadros de mando (CMI) o
cuadros de información que según Heras (1996): “…son herramientas que muestran toda
la información relevante de un indicador en un espacio reducido”. Luego, a partir del
estudio de los cuadros de mando de la información se analiza cada uno de los procesos
clave y se plantean acciones de mejora para su perfeccionamiento.

Sobre este aspecto solo resta puntualizar que, si bien el cálculo de estos indicadores es
importante, estos son efectos, realidades, que no pueden cambiarse, por tanto el equipo
debe centrarse en las cadenas de causa/efecto que se generan a partir del análisis de las
dimensiones esenciales, y que son las que conducirán a las causas raíces sobre las que
es necesario ejercer la influencia correctiva.

4. Evaluación de los Indicadores de Desempeño del SL y establecimiento

de los niveles de Referencia.

La medición de los indicadores, como herramienta fundamental para evaluar el

funcionamiento del SL, se realizará con la frecuencia establecida para cada uno; no
obstante en todos los casos se recomienda hacer evaluaciones parciales para observar la
tendencia y adoptar, siempre que sea necesario de forma proactiva, las medidas para
lograr los objetivos propuestos.

El nivel de referencia se asocia al estado deseado del indicador, lo cual servirá para
compararlo con el estado actual; se podrán considerar como estado deseado o patrón de
referencia:

1. Las metas establecidas.

2. El comportamiento histórico del indicador, o sea comparación con períodos
anteriores (para establecer tendencias).
3. El mejor valor logrado para dicho indicador, bien sea en la organización o fuera de
la misma (benchmarking).
4. El valor del mismo indicador con respecto al sector al que pertenezca la
organización.
5. El valor del indicador con respecto a la competencia.
6. Presentación y análisis de los resultados del diagnostico.

Una vez que se han vencido estas 2 direcciones de diagnóstico (Existencia, a través de
listas de chequeo y Funcionamiento mediante indicadores de gestión), el equipo debe
tener claridad en el listado de los problemas existentes en cada actividad del sistema así
como las causas. Puede utilizarse para presentar esta información matrices de
diagnóstico, tablas y gráficos, igualmente resulta conveniente clasificarlos en externos e
internos tomando como base la autoridad existente para resolverlos en el momento en que
se realiza el estudio.

Es recomendable que el grupo de diagnóstico tenga claridad en las prioridades de cada

una de las causas, lo cual puede hacerse en las sesiones grupales que se realizan
incorporándole sus criterios como equipo. El diagnóstico no concluirá hasta que el equipo
tenga en sus manos para cada proceso (Servicio al Cliente, Transporte y Gestión de
Inventario) cuáles son los efectos negativos observados (problemas), dimensionados estos
claramente en identidad, magnitud, ubicación y tiempo y finalmente delimitar cuáles son
las causas, y las causas principales (raíces) que producen tal efecto, que en definitiva se
constituirán en los problemas a resolver por el equipo a ese nivel.

Es importante que se reflexione acerca de todo esto y al final con las consideraciones que
se han ido integrando precisar un resultado, un diagnóstico lo más completo posible.

Para la presentación de los resultados generales derivados del diagnóstico se tomarán en

cuenta algunos de los aspectos planteados en la Guía del Perfeccionamiento Empresarial
para presentar los resultados del diagnóstico.

Un buen diagnóstico representa la seguridad de pasar a la próxima etapa en condiciones

verdaderamente favorables, un diagnóstico superficial obliga a que en la próxima etapa se
tenga que retroceder y hacer lo que no se hizo en la anterior.

Proyección de las Soluciones

La fase Proyección de las Soluciones es sin lugar a dudas la más compleja y abarcadora
de todas las etapas del procedimiento, en ella debe quedar diseñado o perfeccionado el
Sistema Logístico con tres de sus cuatro actividades claves (Servicio al Cliente, Transporte
y Gestión de Inventario) de manera tal que quede en manos de la dirección de la
organización una guía para realizar la implantación del mismo. Los problemas logísticos
detectados servirán para conocer en cual etapa y/o pasos se deberá profundizar para su
perfeccionamiento. A continuación se expone en cada etapa los pasos a seguir.

1. Elaborar las estrategias globales de solución a los problemas

detectados.

El equipo de diseño debe elaborar las estrategias que adoptará la organización para
accionar sobre las causas (dimensiones esenciales) que inciden de una u otra manera en
los problemas detectados, priorizando desde luego estas acorde al estado en que las
mismas se diagnosticaron, dándole preferencia a las críticas, a aquellas que tengan mayor
impacto y que tengan mayores posibilidades de éxito en las condiciones objetivas y
subjetivas existentes en el entorno, las soluciones o acciones que se proyecten en sentido
general pueden ser clasificadas de manera general en dos grupos (Álvarez López, 2001):

1. Acciones indirectas.
2. Acciones directas.

2. Diseñar o perfeccionar el Sistema Logístico teniendo en cuenta los

siguientes procesos:

1. Servicio al Cliente
2. Gestión de Inventario
3. Gestión del Transporte

Corresponde en esta etapa diseñar o perfeccionar el Sistema Logístico, para lo cual se

tendrán en cuenta los elementos planteados anteriormente.

Sistema de Servicio al Cliente.

Objetivo: Realizar el diseño del servicio a ofrecer por parte de la entidad en dependencia
de las necesidades de los clientes, lo cual permita brindar un servicio que cumpla con las
expectativas de los clientes y sitúe a la empresa en una posición ventajosa con respecto a
sus competidores.
Tareas:

1. Selección y caracterización de los segmentos de mercado que son objetivos del

sistema logístico.
2. Estudiar la demanda de servicio al cliente.
3. Proyectar la meta y el nivel de servicio a garantizar.
4. Diseñar la organización para brindar el servicio.
5. Definir los parámetros críticos del sistema logístico para garantizar el servicio al
cliente. Proyectar el contenido y magnitud de los parámetros críticos del sistema
logístico.
6. Diseñar la oferta y promoción del Servicio al Cliente

Sistema de Gestión de Inventario.

Objetivo: Diseñar el sistema de gestión de inventarios adecuado con sus diferentes
componentes.

Tareas:

1. Seleccionar el sistema de gestión de inventarios a utilizar para cada producto.

2. Recopilación de la información necesaria para el diseño del sistema de gestión de
inventarios.
3. Cálculo y determinación de los parámetros del sistema.
4. Definir sistema de control de inventarios.

Sistema de Distribución.
Objetivo: Garantizar el traslado eficiente de materiales y mercancías (producto final) hasta
los puntos de consumo.

Tareas:

1. Definición de itinerarios.
2. Necesidad de medios de transporte.
3. Balance de transporte

Fase IV. Implementación de las soluciones.

Una vez que el equipo de diseño elaboró las estrategias de solución y estas fueron
sometidas a la consideración de la alta dirección de la organización y aprobadas por la
misma, se inicia la etapa de implementación. La implementación tiene como objetivo
fundamental implantar los cambios, o sea: implementar las acciones derivadas de las
estrategias de solución. Para ello se tendrán en cuenta las siguientes etapas.

1. Preparar las condiciones para la implementación.

Como apunta Amozarrain (1999): “La fase de implantación puede prolongarse en el

tiempo, por lo que es necesario desarrollar un plan concreto con la definición de
responsables y plazos para cada uno de los hitos”.

Antes de implantar el nuevo proceso es necesario reflexionar acerca de las posibles

resistencias al cambio y las posibles contramedidas a adoptar, de entre las que se pueden
citar las siguientes:
 1. Comunicar y hacer partícipes a las personas que se verán implicadas en la puesta
en práctica del nuevo proceso.
2. Dar la formación y adiestramiento necesarios.

2. Implementación de las soluciones.

En esta etapa se lleva a cabo la implementación en la organización de todas las

soluciones propuestas en las fases anteriores con vista a mejorar el funcionamiento del
sistema.
El equipo de implementación debe además asegurar que se elabore y esté a disposición
de los trabajadores y directivos toda la documentación requerida, en términos de normas,
procedimientos… etc.

Fase V. Evaluación y mejora.

La etapa de evaluación y mejora como última etapa de ciclo de mejora continua, tiene a la
vez la característica de ser prácticamente la que abre un nuevo ciclo. El objetivo de esta
etapa es evaluar, sí con la aplicación de las estrategias de solución se alcanzan los
resultados esperados en términos de objetivos organizacionales, así como realizar las
acciones de mejora necesarias.

1. Evaluación del funcionamiento del sistema logístico.

Por medio el Cuadro de Mando Integral (CMI) correspondiente se supervisará, evaluará y

controlará periódicamente la actuación del sistema (feedback) a través de los indicadores
de desempeño que se proponen en la fase de diagnóstico una vez que la organización
haya funcionado un tiempo (un año) con el procedimiento propuesto.

2. Mejoramiento del sistema.

El mejoramiento del sistema puede estar condicionado por varios elementos y estos
pueden ser: deficiencias en el funcionamiento, cambios ocurridos en la organización,
exigencias de los clientes y los cambios en el entorno (cambios provocados por la
tecnología, la política, el mercado, etc.)

Será preciso estandarizar las mejoras conseguidas para evitar posibles retrocesos; esto es
fundamental para garantizar el avance y la mejora continua sostenida. En caso que la
actuación no se comportase como inicialmente se había previsto, puede ser necesario
revisar las estrategias e incluso modificarlos.

Conclusiones
Teniendo en cuenta todo lo analizado hasta aquí se pudo llegar a las siguientes
conclusiones:

1. El proceso de Perfeccionamiento Empresarial como proceso de mejora continua en

Cuba al ser integrado con otros procesos de mejora como lo es la Logística
Empresarial, constituyen herramientas que posibilitan aumentar los niveles de
eficiencia y eficacia de las organizaciones.
2. El procedimiento propuesto constituye una herramienta valiosa para la toma de
decisiones, pues pone en manos de la dirección de la entidad un sistema de
indicadores de gestión que permiten evaluar el desempeño del Sistema Logístico.
3. La adecuada implementación del SL permite garantizar el producto adecuado, en el
lugar adecuado, en el momento preciso y con la calidad requerida.
4. La evaluación de los indicadores propuestos en el Cuadro de Mando Integral
diseñado para la entidad objeto estudio, facilitará la mejora continua de la gestión
empresarial.