Está en la página 1de 67

ADMINISTRACION APLICADA A ENFERMERIA

“TÉCNICAS E INSTRUMENTOS PARA PROPORCIONAR SERVICIOS DE ENFERMERÍA”

Profesora:

Lic. Mayra Córdoba Cordero

Elaborado por:

Isabel Aguilar Núñez

Randy Méndez

Yerlín Quesada Ruíz

Bárbara Reynolds Jenkins

II Cuatrimestre

2015
Introducción

Las organizaciones de salud cumplen una misión social de satisfacer las necesidades de salud
de la población a las que están destinadas a atender. Para alcanzar este objetivo dichas
instituciones requieren de una dotación de recursos humanos y materiales adecuados y
especializados para tal fin. La necesidad de que la atención a los usuarios de los servicios de
salud sea cubierta satisfactoriamente en diversas instituciones de nuestro país, en lo que a
personal de enfermería se refiere, ha llevado a la aplicación de diferentes instrumentos para
lograr que en la prestación de servicios exista un equilibrio entre cuidados de calidad, mayor
productividad en los servicios, eficacia y eficiencia en la atención.

Tomando en consideración las diversas realidades y niveles de atención, el fortalecimiento y


efectividad organizacional también pone a prueba la capacidad de los gestores en salud para
obtener el personal adecuado, distribuirlo con criterios de equidad, calidad y eficiencia. Una
vez definidos los objetivos y funciones de una organización, la conformación de una
dotación de personal tiene como propósito constituir el número de equipos de trabajo
necesarios con personas que reúnan las competencias y valores, para asegurar que la
institución pueda conseguir dichos objetivos. En efecto, los objetivos de las organizaciones
de salud no siempre están claramente definidos, los estudios de necesidades de servicios y
demanda de la población no están claros, los límites entre distintas instituciones son difusos,
cada institución tiene una historia y una cultura que muchas veces ha determinado
crecimientos pocos armónicos, ya sea respondiendo a determinadas contingencias o
intentando aprovechar una oportunidad de inversión. Todo ello provoca que el análisis de la
dotación de personal (su composición, su distribución, su rendimiento y suficiencia), sea
altamente complejo en un establecimiento de salud.

El presente documento trata de hacer comprender los procedimientos mediante los cuales se
facilite y asegure que la dotación de recursos humanos en enfermería se calcule con base en
criterios previamente determinados, tales como la complejidad del cuidado, el grado de
preparación académica del personal enfermería, condiciones de infraestructura física y
tecnológica, nivel de atención y operación del establecimiento además del cálculo de
personal en enfermería y del material o equipo a utilizar en los procedimientos para tener una
atención adecuada y oportuna con respecto a la necesidad de cada paciente o usuario.
Justificación

El hospital como organización de servicio es un entidad compleja y como capital más import
ante su recurso humano, que como ser social es también complejo. Ello nos exige encontrar l
as respuestas a estos interrogantes en cada institución. El desarrollo de los sistemas de salud
y de su personal depende de tres factores fundamentales: la planificación, la formación o cap
acitación y la gestión del recurso humano. Estos aspectos mencionados van acompañados de
la aplicación de una política de personal que logre mantener un buen nivel de motivación de l
os empleados y, a su vez, un análisis cuidadoso de asignación de actividades acorde con la co
mplejidad de la toma de decisiones y el nivel de capacitación de quienes lo generen.

Tanto las reformas económicas como las reformas laborales afectan a todos los subsistemas d
e salud, trayendo cambios en las condiciones de empleo. En particular en el sector de enferm
ería, se pueden observar ciertas tendencias como los cambios en los marcos regulatorios de c
ontratación, aparición de nuevos regímenes laborales y énfasis en los procesos de profesional
ización como base de acreditación y competencia de mercado entre otros. En este contexto y
teniendo en cuenta que enfermería constituye, en la mayoría de las instituciones de salud, la f
uerza laboral más numerosa, surge como preocupación contar con metodologías adecuadas p
ara asegurar que se asigne la cantidad y calidad de recurso humano necesario para la atención
de salud de la población. Como futuros profesionales en la salud entendemos la importancia
de la dotación de personal en el servicio de enfermería, presentamos este documento donde s
e estudian las técnicas e instrumentos propuestas por María de la Luz Balderas, la Organizaci
ón Panamericana de la Salud (OPS) y la Caja Costarricense de Seguro Social (CCSS).
1. Objetivo General

 Investigar sobre las técnicas e instrumentos utilizados para proporcionar servicios de


enfermería según los requerimientos de un servicio o área y su aplicación.

2. Objetivos Específicos

 Describir los indicadores de dotación de personal propuestas por María de la Luz


Balderas, la OPS, el indicador utilizado por la CCSS y contraponer con las normas
de habilitación Ministerio de Salud.
 Investigar sobre la aplicación de los indicadores de dotación de personal en un área
de salud específica, ya sea a nivel de dirección o jefatura de área.
 Diseñar una propuesta de mejora de acuerdo al conocimiento teórico contraponiendo
los diferentes puntos de vista
TÉCNICAS E INSTRUMENTOS PARA PROPORCIONAR SERVICIOS
DE ENFERMERÍA

MARIA DE LA LUZ BALDERAS PEDRERO


Los servicios hospitalarios de enfermería forman parte de los procesos de la atención médica.
Y algunas técnicas e instrumentos usuales en esta área de la salud son los siguientes:

Calculo de personal de enfermería


El cálculo de personal de enfermería es una operación matemática que define el número de
enfermeras que se requieren para dotar a un servicio determinado de los recursos humanos
indispensables para asegurar un funcionamiento adecuado.

Requisitos

1. Tomar en cuenta la capacidad de los servicios: es decir, el número de camas, consultorios,


salas de quirófano, etcétera.

2. Considerar la complejidad de los tratamientos médicos y de enfermería que requieren los


pacientes, según el nivel de prevención y servicio especializado de que se trate.

3. Según el área de atención se establece también el indicador correspondiente.

4. Tomar en cuenta es el sistema de organización, ya que si éste es lineal requiere menos


recursos que un sistema de organización funcional.

Indicadores

Las diferentes denominaciones por especialidad médica, comunes en los sistemas de salud,
son la base para establecer los indicadores de personal de enfermería en este rubro. De esta
forma se determinaron cinco categorías por agrupaciones de enfermería:
Indicadores por servicio hospitalario según su especialidad

Indicadores por jornada laboral


Indicadores para suplencias y descansos

Indicadores para determinar el porcentaje profesional y no profesional que se requiere,


según el servicio que se preste:

Otros indicadores relevantes son:

• Para central de equipos y esterilización se calcula una enfermera instrumentista y una


circulante por sala.

• En toco quirúrgica y expulsión, se calcula una jefe de sala y ocho auxiliares de enfermería
para un hospital de 100 camas.

Procedimiento

PRIMER PASO: Calcular horas necesarias de atención de enfermería para el servicio


en particular.

Formula: X = C I
En donde:

 X= horas necesarias
 C= numero de camas
 I= indicador

Ejemplo: ¿Cuántas horas de atención de enfermería son necesarias para un servicio de


urgencias de 20 camas?

Respuesta: 100 horas (X = 20 × 5), en donde 20 es el número de camas y 5 es el indicador


para el servicio de pediatría.

SEGUNDO PASO: Calcular el personal de enfermería necesario para el servicio.

Deben tomarse en cuenta los siguientes aspectos:

 Horas que se requiere cubrir con personal de enfermería


 Jornada de trabajo

𝑯
Formula: X=
𝑱

En donde:

 X= personal de enfermeria necesario


 H= horas necesarias de atencion
 J= jornada de trabajo

Ejemplo: ¿Cuantas enfermeras se requieren para un servicio de urgencias con 20 camas?


Respuesta: 13 enfermeras X = 100/8 = 12.5.

Nota: Cuando se obtienen fracciones, si éstas son de .5 en adelante se redondea al entero, y


si son menores de 5 se eliminan.

En el ejemplo, la fracción es de 5, por lo cual la respuesta correcta es 13 enfermeras.


TERCER PASO: Distribución por turnos

Como el personal previsto para el servicio no trabaja todo el año, también es necesario hacer
un cálculo del personal de enfermería suplente, lo cual se hace de la siguiente forma:

 Para cubrir vacaciones = 1 enfermera mas x cada 10 en el servicio


 Para cubrir el sexto y séptimo día = 1 enfermera mas x cada 6 en el servicio

Para calcular el total de personal por turno se usa el siguiente método:

Ejemplo: ¿Cuántas enfermeras se requieren para suplencia en el servicio de pediatría, con


20 camas en los 3 turnos?

Respuesta: Tres enfermeras.

Al hacer el cálculo del personal necesario se obtiene un resultado de 13 enfermeras en total


para el servicio de pediatría, de las cuales, al programar su descanso de sexto y séptimo días,
se aumentarán dos enfermeras más (una por cada seis). El subtotal bajo esta situación es: 13
más 2 = 15.
Para calcular el personal de enfermería suplente por vacaciones de las 13 enfermeras, se
aumenta una enfermera más (una por cada 10), lo cual da un total de 16 enfermeras para el
servicio de pediatría que cuenta con 20 camas.

CUARTO PASO: Calcular el personal según el perfil requerido

En este momento hay que calcular el personal según el perfil que se requiere para el servicio
específico, tomando en cuenta los siguientes aspectos:
• Personal con perfil profesional (licenciadas, especialistas, maestras, doctoras)
• Personal no profesional de enfermería (por ejemplo, técnicas, auxiliares y otros estudios
técnicos)
Ejemplo: ¿Cuántas enfermeras profesionales se requieren para un servicio de pediatría con
20 camas?

Respuesta: El indicador según el perfil establece que para un servicio de pediatría, el 100%
debe ser profesional. Por lo anterior, las 13 enfermeras serán profesionales, de igual forma
que las tres necesarias para cubrir las suplencias.

Factores que afectan la dotación de personal


a) Internos. El presupuesto asignado para los recursos humanos de la organización es un

elemento que puede limitar la contratación de enfermeras. El ausentismo es otro factor

limitante, porque impide mantener los servicios en los parámetros calculados.

b) Externos. Las políticas de salud y las de la empresa son factores que pueden limitar la

dotación de personal o afectarla por razón de calidad.

c) Macroambientales. El posicionamiento y la competencia son factores que pueden

afectar seriamente la dotación de personal.


Cuadro de concentración para calcular el personal de enfermería necesario

Cálculo de ausentismo.
Es una operación numérica para conocer las ausencias previsibles en la dotación del personal
de enfermería.

Factores que lo ocasionan:

• Sexo. El sexo femenino falta con mayor frecuencia debido a los múltiples papeles que
desempeña en la sociedad.

• Motivación. Cuando el trabajo no es satisfactorio para el trabajador aumenta el ausentismo.

• Economía. Cuando se tienen dos o más trabajos con el propósito de incrementar los
ingresos se producen más ausentismo.

• Ambiente físico. Un ambiente físico sin ventilación, iluminación e higiene adecuada se


torna deprimente, lo cual se refleja en mayor ausentismo.

• Salud. Los problemas de salud son la principal razón para el ausentismo.


Clasificación del ausentismo:

1. Justificado: las ausencias se producen con aviso y por autorización correspondiente


2. Injustificado: las faltas se presentan con o sin aviso y con o sin autorización
correspondiente

Procedimiento:

Primer paso: Determinar los días efectivos de trabajo

Para determinar los días efectivos de trabajo se consideran las ausencias previsibles, que son
aquellas que es posible determinar, en razón de estar reglamentadas

Si se toma en cuenta los 365 días que tiene el año y se descuentan 133 de las ausencias
previsibles, el resultado son 232 días efectivos de trabajo al año. Así, de acuerdo con lo
anterior, son 232 días efectivos de trabajo.

Segundo paso: Determinar el porcentaje de ausentismo previsible

El porcentaje de ausentismo previsible se establece considerando las ausencias que pueden


preverse por estar reglamentadas. Se obtiene mediante una simple operación matemática.
Si se toma en cuenta que se trabajan los 365 días al año (365 corresponden a 100%), los que
pueden preverse como aquellos en que se tendrán ausencias son 133 (que corresponden a
39%).

PRIMER PASO SEGUNDO PASO


 Determinar los días  Determinar el porcentaje de
efectivos de trabajo: ausentismo previsible:
Ausencias previsibles
Sextos días: 52 días x año
Séptimos días: 52 días x año
Vacaciones: 20 días x año
Días económicos: 9
Total: 133 días
365‒ 133= 232

Tercer paso: Calcular la cobertura de reemplazos

Para calcular la cobertura de reemplazos puede hacerse tomando en cuenta los días, en este
caso se calcula el personal necesario para cubrir 133 días.

Otra forma de calcular los reemplazos es tomando en cuenta la cantidad de personal descrito
anteriormente, al cual sólo se agregaría el necesario para cubrir nueve días (denominados
días económicos).
Cálculo de material y equipo.

El cálculo es la investigación cuantitativa de las necesidades de material, equipo e


instrumental que es requerido para proporcionar la atención médica en los servicios de
hospitalización.

Condiciones

El cálculo de material y equipo debe hacerse cuando los servicios se amplíen, se reorganicen y exista
un aumento en el consumo diario o se muestren alteraciones con tendencia al desperdicio.

Factores

Al cuantificar el equipo y material necesarios deben tomarse en cuenta, entre otros, por lo
menos los siguientes factores:

 Capacidad del hospital


 Curva estándar de consumo
 Porcentaje de ocupación
 Tipo de hospital
 Tratamientos especiales y frecuencia
 Edad y sexo predominante en los pacientes
 Presupuesto asignado
 Duración del material
 Tipo de almacenamiento
 Calidad y costo de los artículos

Clasificación del material y equipo

Para clasificar el material y equipo se consideran dos categorías: según el lugar en el que se
encuentran (por su localización) y de acuerdo con el uso destinado (por su servicio).
• Material y equipo en almacén: Es el material y equipo nuevos que se encuentran
almacenados con el propósito de renovar y mantener aquel equipo que está siendo utilizado y
que así lo requiera.

• Material y equipo en fondo fijo: Es el que se ubica en los servicios con el propósito de
cubrir emergencias, el aumento por contingencia y los imprevistos.

• Material y equipo en central: Es aquel que se recibe para su limpieza y esterilización o,


en su defecto, para canjearlo.

• Material y equipo móvil: Es el que puede cambiarse de lugar si es necesario. Se


caracteriza por poderse trasladar a donde sea requerido.

• Debe contarse con un equipo por cada 10 pacientes en 24 horas, cuando es de uso
frecuente.

• Equipo fijo: El que está instalado en una ubicación específica, que no puede ser trasladado
según las necesidades o urgencias que se presenten.

• Equipo clínico: El que se utiliza indefectiblemente en los tratamientos médicos o de


enfermería.

• Equipo rojo: Es un equipo especial que se utiliza sólo en casos de urgencia o para
reanimación. Es importante proporcionarle uno a cada servicio.

Para calcular la dotación de ropa de cama se manejan los siguientes indicadores:

• Un juego por cama de las existentes en los servicios

• Un juego por cama existente en la lavandería


• Un juego por cama existente en almacén

• Un juego por cama en ropería del servicio

• Un juego más por cada 10 existentes en la lavandería, lo cual se hace en razón de cubrir el
proceso de lavado y renovación que presupone el deterioro normal. Dicho juego debe
sustituirse cada seis meses.

Para calcular el material y equipo necesarios en los servicios se recomienda lo siguiente:

• Prever la existencia con base en cifras realistas

• Asegurar la existencia de fondos fijos en los servicios

• Mantener la dotación y verificar las existencias

• Realizar investigaciones periódicas que muestren el consumo

En el trabajo diario de la enfermera, ésta necesita ciertos instrumentos para poder realizar su
labor asistiendo a los pacientes, entre ellos están:
Hoja de la enfermera

Como instrumento administrativo, la hoja de la enfermera es un instrumento que resume y


muestra la aplicación de tratamientos de enfermería y la respuesta de los pacientes.

Las instituciones de salud cuentan con formatos especiales según el sistema de organización
y administración establecido.

Dicha hoja es también un documento que permite documentar los servicios de enfermería y
consecuentemente programar la mejor forma de proporcionarlos.

En la hoja de la enfermera puede notarse la forma de agregar valor a los procesos operativos
y conseguir los datos correspondientes para promocionar los servicios de enfermería y la
propia atención médica.

Los datos varían conforme a la institución de salud, algunos incluyen registros básicos como
signos vitales, medicamentos, etc. Independientemente del formato que utilizan las diversas
instituciones de salud es importante señalar algunas normas al respecto:

• El llenado de la hoja de la enfermera se hace con tinta de color azul para el turno matutino,
verde para el vespertino y rojo para el nocturno.

• Los datos que se reportan muestran el conocimiento de quien los escribe.

• La experiencia en el manejo de pacientes con respecto a la atención de enfermería también


se refleja en este documento.

Hoja de registros clínicos y tratamientos

La hoja de registros clínicos y tratamientos permite evaluar el progreso en la recuperación


del paciente. Describe también los tratamientos y el control en la atención por necesidades
fisiológicas, así como se concentran los actos y desempeños de los servicios de enfermería

Hoja de balance de líquidos


La responsabilidad y la habilidad de la enfermera se muestran en el llenado adecuado de los
formatos para el control y el balance de los líquidos, que son tratamientos especiales en
determinados pacientes.

Instrumentos para recolectar información:

Lista de cotejo

En enfermería, es posible evaluar todas aquellas actividades que realizamos en la atención


directa al paciente, las administrativas, de escritorio, de educación para la salud, en fin, todas
aquellas que se generan en el proceso de transformación de insumos en servicios.

La lista de cotejo puede ser simple o compleja, se utiliza para concentrar información por
categorías previamente definidas, como son: opiniones de los pacientes, medición del
desempeño, riesgo profesional, frecuencia en la ocurrencia de eventos de calidad, etcétera.

Los propósitos de las listas de cotejo son:

 Facilitar la concentración de datos


 Registrar los eventos
 Facilitar el análisis
 Comparar el logro de objetivos de los proyectos de calidad

Procedimiento para elaborar las listas de cotejo

Primer paso: Determinar las categorías de estudio.

Las categorías para concentrar la información seguramente están definidas en el proyecto de


calidad o en los rubros sobre los cuales se desea cotejar. Si no ocurriera así, se deben
elaborar a partir del procedimiento o actividad que se evaluará.

Ejemplo: actividades de la enfermera instrumentista:

 Tipo de funciones que realiza


 Frecuencia con la que instrumenta
 Relación entre el cumplimiento de requisitos para el puesto y calidad
 Frecuencia de errores al instrumentar
 Desperdicio de material estéril
 Cumplimiento de requisitos del equipo, material e instrumental de las salas del
quirófano

Segundo paso: Definir el periodo

Considerando los factores que apoyan o complican la recolección (recurso para aplicarlas,
volumen de personas a observar y el volumen de documentos a revisar).

Tercer paso: Elaborar una lista de datos

En relación con las actividades de la enfermera.

Cuarto paso: Diseñar el formato de la lista

La información a recabar debe ser completa.

INSTRUMENTOS PARA CLASIFICAR INFORMACIÓN

Histograma:

Son una forma de representación gráfica de las frecuencias de clase, las cuales se representan
por áreas. Las barras miden el tamaño de la variable por su altura y generalmente van
separadas dejando espacio entre cada una de ellas.

Como los histogramas representan las frecuencias por el área de los rectángulos (no por su
altura), las barras no dejan espacio entre ellas en un histograma.

La densidad de la frecuencia se relaciona con la barra del histograma, en el cual el eje


vertical mide la densidad de la frecuencia y el eje horizontal contiene el intervalo de clase.
Para elaborarlo se parte de los siguientes pasos.

1. Definir el número de datos


2. Se determina el rango
3. Se puntualiza el intervalo de clase a formar
4. Se forma el intervalo de clase y tabla de frecuencias
5. Se diseña el histograma
6. Se realiza análisis de resultados

Ejemplo:

Diagrama de Paretto:
Permite identificar los datos que correspondan a las causas, separando los efectos y
priorizando las áreas problema.
Su objetivo: Identificar en forma clara hacia donde enfocar los esfuerzos para la solución de
problemas.

Pasos:
 Definir la situación que se pretende analizar (¿Cuál es el problema)
 Elaborar una lista de todos los aspectos que deben tomarse en cuenta (¿Qué está
causando el problema?
 Definir un periodo para el estudio (Tiempo)
 Recopilar la información (debe ordenarse según la frecuencia, de mayor a menor)
 Graficar: al revisar la información se obtiene el porcentaje por causa y el acumulado.
 Análisis. (dar prioridad a la causas que ocasionan los problemas)

Ejemplo de la gráfica:
METODOLOGÍA PARA EL CÁLCULO DEL PERSONAL DE
ENFERMERIA DE LOS SERVICIOS DE SALUD

ORGANIZACIÓN PANAMERICANA DE LA SALUD

El propósito de la gestión de los sistemas de salud es asegurar que la organización destinada


a proporcionar atención sanitaria a la población funcione con eficacia. Las instituciones de
salud son organizaciones de servicio complejas, su capital más importante son los recursos
humanos, que constituyen también una realidad social compleja. Por ello, es necesario
encontrar respuestas a esos interrogantes en cada situación, desde la más pequeña hasta la
más grande, desde el propio centro de atención hasta el nivel de mayor jerarquía local,
provincial o nacional que lo contenga.

El funcionamiento adecuado de los sistemas de salud y de su personal depende de tres


factores fundamentales:

 La planificación.
 La formación.
 La gestión de los recursos humanos.

Para realizar el cálculo de dotación de los recursos humanos hay que definir un conjunto de
factores, que incluyen:

a) La misión y la función de la institución.


b) Las aéreas de actividades necesarias según la demanda.
c) Los puestos de trabajo necesarios para satisfacer la demanda.
d) El perfil de cada puesto de trabajo.
e) La estructura organizacional.
f) Los indicadores para el cálculo de personal.
g) El número de vacaciones que se deben cubrir por especialidad.
Asimismo, para que el personal de enfermería cumpla con sus funciones específicas en cada
una de las aéreas de trabajo, la gestión de los recursos humanos debe, en primer lugar,
definir:

 Las políticas de recursos humanos (reclutamiento, selección, asignación, capacitación,


desarrollo, evaluación, recompensas, etcétera).
 La dotación de personal necesaria por área y función.
 Los programas de capacitación.
 Los programas especiales de mejoramiento del trabajo y de la motivación.

Una vez establecido y definido con todas sus particularidades el contexto en el que se va a
trabajar y cuando ya se han fijado las políticas institucionales y el modelo de gestión, es
necesario determinar para cada sector o área de trabajo la metodología que se adoptara para
llevar a cabo el cálculo de dotación de personal.

Métodos Tradicionales

La falta de clasificación de los pacientes según niveles de complejidad y dependencia da


lugar al uso de índices diarios de atención de enfermería no diferenciales, por lo general,
calculados en función de las especialidades médicas y utilizando promedios, lo que genera
estimaciones muy alejadas a la realidad, sobre todo en pacientes que requieren cuidados más
complejos.

Las fórmulas estandarizadas no contienen mecanismos de medición que permitan determinar


objetivamente la carga de trabajo diaria en los servicios, tampoco se incluyen estudios sobre
tipo, grado, complejidad, frecuencia y pertinencia de actividades asignadas al personal de
enfermería, por lo que se disminuye el rendimiento y aprovechamiento del personal.

Dado que los índices de ausentismo varían notablemente en distintas instituciones, la


aplicación de porcentajes estandarizados no suele reflejar la verdadera pérdida de recursos
producidos por esta causa. Por lo que disminuye la disponibilidad diaria de los recursos y
además se originan variaciones importantes y riesgosas en la prestación de los cuidados.
Metodología Propuesta

Con frecuencia, las autoridades de salud solicitan a las jefaturas de enfermería que realicen el
cálculo de dotación de personal en el sector correspondiente. Este hecho plantea tres aspectos
importantes:

1. Las razones que motivan ese pedido y la reacción que se produce en el área de
enfermería.
2. La necesidad de utilizar una metodología efectiva y práctica para efectuar el el
cálculo.
3. La estrategia que resulte aconsejable seguir la presentación de las propuestas, en
relación con las alternativas de solución que el problema plantea.

Es de suma importancia, llevar a cabo un estudio detallado de la demanda de atención que


origina los usuarios en los distintos servicios (internación, consulta ambulatoria, centro de
salud, etc). Esta demanda deberá medirse no solo en términos de cantidad (carga diaria de
trabajo del servicio), sino también de complejidad, a partir del análisis de una variedad de
componentes relacionados con:

 La clasificación de los pacientes


 Las urgencias
 Las enfermedades prevalentes
 Los procedimientos médicos y de diagnóstico de alta tecnología y
 Las intervenciones complejas de enfermería

En el análisis de la oferta se debe considerar la cantidad de atención directa e indirecta. Si


prevalece la atención indirecta, es posible que la calidad de atención disminuya.

En cuanto a la determinación de la estrategia para negociar la corrección de la brecha (déficit


o exceso en la asignación de recursos humanos), se deberán tomar en cuenta algunas
apreciaciones como:

 Hay mayor conciencia respecto al déficit cuantitativo de personal que del déficit en la
calidad de atención, ya que son escasos los servicios donde se aplica en forma
sistemática la clasificación de los pacientes y procedimiento de evaluación de la
calidad por lo que se desconocen las verdaderas necesidades de los pacientes y como
consecuencia no se satisfacen.
 Los mayores déficits de cobertura van a afectar principalmente a los pacientes que
requieren una atención prioritaria y de mayor complejidad que implica toma de
decisiones tanto clínicas como administrativas.
 En la mayoría de los casos se intenta incrementar el número de personal para
expandir servicios sin tener en cuenta el déficit de arrastre que ya llevan los
existentes.
 El aumento de personal sin mejoras y aprovechamiento de su rendimiento, no asegura
el logro de objetivos, en este caso mayor calidad con costos razonables.

Una vez logrado este primer objetivo, es importante reconocer las limitaciones que a su vez
padece el administrador, para llegar finalmente a un acuerdo consensuado-negociado-con el
propósito de:

 Fijar etapas para la corrección del déficit


 Incrementar progresivamente los recursos solicitados en función de metas alcanzables
 Optimizar el uso de recursos para mejorar la organización del servicio y demostrar las
ventajas de la inversión en el área de enfermería.

Objetivo:

Ofrecer a los administradores de enfermería una forma de realizar el cálculo de personal


basada en un análisis profundo de las características cuantitativas y cualitativas de la
demanda, a fin de diseñar una oferta de recursos humanos adecuada en cuanto al número y
los niveles de formación del plantel.

Desarrollo de la metodología
A. Calculo del personal de enfermería en los sectores de internación

Primera etapa: estudio de la situación actual

Objetivo: recolectar las informaciones que permitan conocer el funcionamiento actual del
servicio en estudio.

PASO 1: Categorización de la demanda se debe evaluar la demanda en términos de


cantidad y complejidad.
Cantidad de pacientes: es fundamental conocer su número a fin de determinar la carga
diaria de trabajo. Se estudian indicadores del rendimiento de la capacidad instalada de
camas; en un periodo no menos a 6 meses.

Indicadores del rendimiento de la capacidad instalada de camas


Indicadores Camas útiles Índice de Giro-cama Promedio Egresos
ocupación días de
Periodos (%) estadía

El promedio de estadía de los pacientes, que está íntimamente relacionado con el giro-cama
(el número promedio de pacientes que pasan por una cama en un periodo determinado), es un
indicador de la agilidad del servicio para resolver el problema que dio lugar a la internación.
El tiempo de permanencia de los pacientes depende, por lo general, de la calidad de la
atención de enfermería, así como de la modernización de los procedimientos médicos y de
diagnóstico.

Clasificación de los pacientes: Según la necesidad de atención de enfermería y que se limita


a contar el número de camas ocupadas. Permite observar variaciones significativas no solo
en la cantidad sino también en la complejidad de la demanda. Se recomienda aplicar el
sistema de clasificación de pacientes durante 7 días como mínimo.

Categoría I: cuidados mínimos

La Atención mínima de enfermería es la que suele brindar el personal


auxiliar bajo la supervisión de enfermeras profesionales a pacientes que:

1. Pueden recibir atención ambulatoria.

2. Se alimentan bien

3. Se pueden bañar solos

4. Requieren tratamiento simple

5. Toman medicaciones mínimas no riesgosas Ejemplo de Clasificación de los


pacientes

6. No presentan ninguna desviación respecto a las pautas de


comportamiento aceptables.
Categoría II: cuidados Intermedios

La atención mínima de enfermería es la que proporciona el personal


profesional a pacientes que:

1. Caminan con ayuda


2. Necesitan ayuda para comer
3. Necesitan ayuda para deambular
4. Requieren una cantidad moderada de tratamiento
5. Necesitan una cantidad moderada de medición y terapia
intravenosa de rutina
6. Requieren atención postoperatoria de rutina
7. Necesitan permanecer aislados
8. Muestran ciertas desviación respecto de las pautas de
comportamiento aceptables

Categoría III: cuidados Intensivos

La atención mínima de enfermería es la que proporciona el personal


profesional a pacientes que:

1. Deben guardar cama en forma permanente


2. Deben ser observados constantemente
3. Deben ser sometidos a intervención que los mantengan con vida
4. Requieren tratamiento frecuente (signos vitales, succión, etc)
5. Necesitan medicaciones, terapia intravenosa intensiva e
hiperalimentación
6. Se encuentran en estado de inconsciencia
7. Dependen totalmente del personal de enfermería
8. Presentan complicaciones postoperatorias y pos anestesia
9. Muestran una desviación considerable respecto de las pautas de
comportamiento aceptable
Clasificación de pacientes según el grado de atención que demandan
Grado de Grado I Grado II Grado III Número de Número de
atención (Cuidado (Cuidado (cuidado Pacientes pacientes
mínimo) intermedio intensivo) clasificados internados
Fecha

Total
Porcentaje
Promedio diario

Cantidad y tipos de urgencias: definimos la urgencia como toda situación que surge sin
programación previa y que origina actividades del personal de enfermería no previstas, lo
que conlleva un aumento del tiempo de trabajo y desorganiza su secuencia. El estudio es de
suma importancia, ya que estas influyen decisivamente en la cantidad y la complejidad de la
demanda. A tal efecto cabe dividirlas en:

 Urgencias intraservicio: se producen cuando un paciente internado en el


establecimiento sufre una descompensación que demanda la intervención del servicio
de enfermería.
 Urgencias derivadas de otros servicios: se trata de pacientes derivados de servicios
de urgencias, consultorios externos, quirófanos, cuyo ingreso al servicio en estudio
no ha sido programado.

Es aconsejable realizar el estudio durante un periodo no menor de un mes. Se surgieren la


utilización del siguiente formulario:
Numero de urgencias según turnos y lugares de origen
Urgencias intraservicio Derivadas de Total
Turnos otro servicio Número Porcentaje
Mañana
Tarde
Noche
total

Promedio de ingresos y egresos diarios de pacientes: se trata de analizar el protocolo de


intervención del servicio de enfermería en estos dos momentos claves.

Enfermedades más frecuentes: esta información permite conocer el nivel de complejidad


de las enfermedades tratadas, lo que indica, a su vez, la complejidad del servicio y por tanto
el grado de preparación que deberá poseer el personal de enfermería. También permitirá
definir los temas que es necesario tratar en los programas de actualización y
perfeccionamiento continuo del personal. Se sugiere la utilización del siguiente formulario:

Enfermedades más frecuentes en los pacientes internados


Enfermedades No pacientes internados

Total:
PASO2: Análisis de las actividades que realiza el personal de Enfermería

Identificar y clasificar las tareas, que efectúa el personal de enfermería, se debe considerar el
tiempo que requiere cada tarea, así como su frecuencia diaria. Es necesario estimar la carga
diaria de trabajo en el servicio en estudio.

Identificación de las tareas por áreas: es indispensable identificarlas confeccionando “lista


de tareas” para luego clasificarlas aplicando diversos criterios tales como:

 Las áreas en las que se realizan: cuidado al paciente, administrativas, docencia,


investigación.
 La correspondencia: si corresponden o no que las realice el servicio de
enfermería
 El grado de dependencia: toma de decisiones autónomas o compartidas con
otros profesionales o servicios
 El grado de complejidad: asignar actividades según el nivel de preparación del
personal
 El grado de especificidad
 La frecuencia
 Su normalización: permite verificar si se cuenta con una técnica o procedimiento
aprobado.

Tiempo requerido para cada actividad: estimaciones globales, registro de tiempo,


estimaciones del personal experimentado, muestreo, tiempos predeterminados,
cronometraje y promedios, etc.
ACTIVIDAD TIEMPO PROMEDIO (en minutos)
Administración de medicamentos
-Vía oral 3
-Vía endovenosa 8
-Vía intramuscular 5
Higiene de la cama 15
Control de respiración 3
Control de peso 2
Control de pulso 3
Control de PA 5
Control de temperatura 6
Control de la evacuación intestinal 2
Control de diuresis 4
Control de sonda vesical 2
Cambio de posición 3
Curaciones simples 10
Curación de escaras profundas 15
Colocación de chatas (Bidé) 4
Colocación de sonda rectal 12
Colocación de venoclisis 10
Medición de carga de trabajo: Representa el total de tiempo que demandan todas las
actividades de enfermería realizadas en el servicio en un periodo de 24 horas.

Antes de efectuar esta medición, de debe analizar la rutina normal del servicio, identificando
todas las tareas que efectúa el personal de enfermería y su frecuencia en los distintos turnos
en que se divide la jornada de trabajo.

Clasificación de las Actividades y Tareas de Enfermería


No
Áreas Correspon- Corresponden
den
CUIDAD
OS AL Indepen Interdepe Compl Sim- Gene- Específ Frecun Esporá- Normalizada
PACIEN dientes ndientes ejas ples rales icas -tes dicas s
TE
Subtotal

ADMINI
STRACI
ON
Subtotal

DOCEN
CIA
Subtotal

INVESTI
GACION
Subtotal

Total

La información que se obtiene debe ser de los registros del servicio por lo que conveniente
complementarla con la observación directa. Al identificar las tareas, pueden ocurrir que una
parte de ellas, por lo general las consideradas como de “rutina, no se registren y, por tanto,
no quede constancia de su realización.

Como esto sucede bastante a menudo, se aconseja dividir las tareas en “registradas” y “no
registradas”; con esta información se podrá detectar si existe un problema de sub-registro de
actividades que deben corregirse.

PASO 3: Evaluación de la presentación brindada

Este paso determina la actividad y tareas efectuadas con cada tipo de paciente y se las
compara con las consideraciones necesarias a fin de detectar las actividades no realizadas o
las que realizan con menos frecuencia que la debida. Así mismo se calcula la cantidad diaria
de tiempo de atención de enfermería que se está ofreciendo para cada tipo de paciente y se le
compara con la necesaria.

Se sugiere el uso del siguiente formulario para volcar la información:

Evaluación de la atención del paciente


Categoría del paciente: CUIDADOS INTENSIVOS
Actividades necesarias Actividades
(Protocolo Cumplidas
Tiempo diario total por
Tiempo diario total por

Frecuencia Diaria
Frecuencia diaria
Tiempo unitario

Tiempo unitario

actividades
Prioritarias

Prioritarias
actividad

Deficiente
No
Si

TIEMPO TOTAL NECESARIO TIEMPO TOTAL OFRECIDO


Índices diarios de atención de enfermería necesarios y ofrecidos, y diferencia entre ambos: la
cantidad de tiempo “necesaria” para la atención de cada tipo de pacientes puede ser de
carácter normativo, es decir, provenir de algún tipo de estándar establecido mediante
estudios efectuados en gran cantidad de pacientes de una misma categoría.

Los tiempos estimados en tales estudios se promedian y así se obtienen los “tiempos
indicativos de atención óptima”, que se utilizaran como parámetros establecidos por una
autoridad competente.

La diferencia en menos de que se halle entre el tiempo necesario y la ofrecida señala el


déficit de atención de enfermería.

La información que resulte de la comparación se podrá volcar en el siguiente formulario:

Déficit de atención de enfermería según el total de tiempo necesario, el tiempo


brindado y la clasificación de los pacientes
Tiempo de
atención Total de tiempo Déficit de atención de
Total de tiempo brindado
Tiempo necesario enfermería
de pacientes

Cuidados mínimos

Cuidados intermedios

Cuidados intensivos

TOTAL

Es importante señalar en qué tipo de paciente se produce el mayor déficit de atención y


observar las diferencias en el tiempo de cuidados ofrecidos ente las distintas categorías.
PASO 4: Análisis de la disponibilidad de recursos

Se comprueban los recursos humanos disponibles en el servicio. Incluye el estudio del


ausentismo, a fin de establecer la diferencia entre la disponibilidad total y diaria con que
cuenta el servicio en estudio.

Número y composición de la dotación total de personal: cada servicio cuenta con una
cantidad fija de personal de enfermería, asignado habitualmente en la partida presupuestaria
de la institución, que se denomina dotación total actual.

Déficit de atención de enfermería según el total de tiempo necesario, el tiempo


brindado y la clasificación de los pacientes
Nivel de Licenciados Enfermeros Auxiliares de Otros TOTAL
en enfermería Cargos
preparación Enfermería
Cargos
Enfermero Jefe de
unidad

Enfermero

Auxiliar de enfermería

Otros cargos

TOTAL

Así mismo, puede haber “personal fuera de la dotación”, esto es profesionales que no están
contratados de la misma manera que la generalidad del personal pero trabaja habitualmente
en el servicio (personal que trabaja horas extras o realiza guardias, universitarios con
convenio académico etc.). Se debe de incluir a este personal con las aclaraciones pertinentes.
Por lo general se cuenta con una “descripción del cargo” donde se especifica el perfil
requerido para ocuparlo. El análisis del formulario anterior permitirá comprobar si las
designaciones respetan tales exigencias. Por ejemplo, se puede encontrar que un cargo de
“enfermero jefe de unidad” está ocupado por un auxiliar de enfermería, y un cargo de
“enfermero”, por un licenciado en enfermería. También hay que tener en cuenta el total de
horas diarias y semanales que debe de cumplir cada categoría de personal.

Ausentismo previsto e imprevisto: el personal puede ausentarse por diversas razones que
están contempladas en el conjunto de reglas contractuales. En cuanto al personal de
enfermería, es conveniente distinguir entre el ausentismo “previsto” y el “imprevisto”.

 Ausentismo previsto: Puede calcularse con anticipación obedece a tres causas


descanso semanal, licencias anuales y feriados.
 Descanso semanal: 2 días x semana x 52 semanas anuales: 104 días al año
 Licencias anuales: se considera un promedio de 15 días hábiles en el año
 Feriados legales: Alcanzan un promedio de 10 días anuales (puede variar de un
país a otro)
 Total: 129 días al año
 Ausentismo imprevisto: no se sabe ni por cuánto tiempo ni cuanto se producirá.
Causas más comunes son: enfermedad del titular o familiar de corta o larga duración,
embarazo, parto y amamantamiento (en la mujer), nacimiento del hijo (hombre),
casamiento, muerte de un familiar, permisos por capacitación, etcétera. Un promedio
total de 20 días.

Número y composición de la dotación diaria de personal: si a la dotación total de personal


se le resta el porcentaje que corresponde por ausentismo, se obtiene la dotación diaria o real
de que dispone el servicio. Se sugiere aplicar la siguiente fórmula:

𝐝𝐨𝐭𝐚𝐜𝐢ó𝐧 𝐭𝐨𝐭𝐚𝐥 𝐝𝐞 𝐩𝐞𝐫𝐬𝐨𝐧𝐚𝐥 × 𝐝í𝐚𝐬 𝐫𝐞𝐚𝐥𝐞𝐬 𝐝𝐞 𝐭𝐫𝐚𝐛𝐚𝐣𝐨 𝐩𝐨𝐫 𝐩𝐞𝐫𝐬𝐨𝐧𝐚 𝐩𝐨𝐫 𝐚ñ𝐨
= Dotación diaria
𝟑𝟔𝟓 𝐝í𝐚𝐬 𝐚𝐥 𝐚ñ𝐨 𝐝𝐞 𝐟𝐮𝐧𝐜𝐢𝐨𝐧𝐚𝐦𝐢𝐞𝐧𝐭𝐨 𝐝𝐞𝐥 𝐬𝐞𝐫𝐯𝐢𝐜𝐢𝐨

Segunda etapa:
Segunda etapa:optimización
optimizaciónde
delos
losprocesos
procesos

Objetivo: seleccionar los aspectos de la organización del servicio que deben ser
optimizados a fin de lograr el mejor uso de los recursos disponibles en la actualidad.
Objetivo: seleccionar los aspectos de la organización del servicio que deben ser
optimizados a fin de lograr el mejor uso de los recursos disponibles en la actualidad.

Uso de las camas: es fundamental efectuar un estricto seguimiento estadístico no solo de la


ocupación, sino también de la justificación y la agilidad del proceso. Se deberá considerar
los siguientes factores:

 Ubicación del paciente en el tipo de servicio correcto según sus necesidades (nivel de
complejidad);
 Determinación del tiempo de permanencia con objeto de posibilitar el alta precoz y
 A continuación del tratamiento mediante asistencia domiciliaria.

Distribución de los pacientes según el grado de complejidad: al clasificar a los pacientes


internados según su grado de complejidad y de dependencia surgen consideraciones de
importancia, pues se observa la presencia en las unidades de internación de un porcentaje
elevado de pacientes que requieren “cuidados intensivos”. En estos casos, se debe indagar si
la unidad está provista de todos los elementos necesarios para atender con eficacia y
eficiencia a este tipo de pacientes.

Actividades asignadas al servicio de enfermería: el uso correcto del personal de


enfermería constituye otro aspecto importante del proceso de optimización, ya que los
estudios muestran un alto grado de inadecuación en cuanto a las funciones que desempeña.

Racionalización de los métodos de trabajo: dentro de las tareas que corresponden al sector
de enfermería, también se puede intentar reducir el tiempo que lleva realizarlas y brindar
mejores condiciones de seguridad para el paciente, el personal y los equipos que se utilizan.

Análisis de los procedimientos de trabajo:

1. ¿fluye el trabajo del modo más simple, directo y lógico?


2. ¿hay muchas tareas urgentes y casos excepcionales?
3. ¿Hay cuellos de botella en el trabajo que deban ser corregidos o atendidos?
4. ¿se han distribuido las tareas del modo más efectivo entre todos los empleados o
turnos?
5. ¿se comprueba a menudo que el trabajo se desarrolla con más lentitud, o bien que no
se controla?
6. ¿Qué opinión merece sobre la distribución física de la unidad?
7. ¿Qué opinión existe sobre los sistemas de información y coordinación?
8. ¿Qué se puede decir acerca de los archivos y registros?

Al enfrentar este tipo de estudio, se debe considerar que el número de tareas de enfermería,
que se realizan en un sector de internación simple (unidades de clínica médica o quirúrgica)
puede llegar a ciento veinte. Para esto exige una planificación cuidadosa y una selección en
términos de prioridades así como la constitución de un comité especialmente creados a tales
efectos.

El volver a diseñar las actividades y tareas influye también la medición (tiempo de


realización) de cada una de ellas. Este es un instrumento fundamental en el cálculo de los
índices diarios de atención de enfermería que deberán brindarse a cada tipo de paciente así
mismo, posibilitara la recolección en manuales de técnicas y procedimientos que constituirá
el material fundamental para identificar las necesidades de actualización y capacitación que
necesita el personal para la aceptación y aplicación de los cambios propuestos.

Protocolo de atención de enfermería: la evaluación de calidad de la atención que se brinda


a los pacientes debe ser una preocupación fundamental del servicio de enfermería. Se ha
mencionado antes la falta de concienciación que existe en tal sentido por parte de muchas
autoridades sanitarias, preocupadas por el logro de la eficiencia en detrimento de la
eficiencia.

La gestión clínica procura aumentar y asegurar la calidad de la atención. Para ello, se


considera indispensable:

1. Programar la atención de enfermería mediante el uso de planes de cuidados


estandarizados (protocolo de resultados)
2. Evaluar la calidad de la atención brindada y efectuar los ajustes pertinentes.
Tercera etapa: cálculo de la dotación necesaria con procesos optimizados.

Objetivo: obtener una estimación de la brecha entre los tiempos de demanda y de


oferta disponible y los requeridos como resultado de la aplicación del proceso de
optimización.

Determinación de la dotación diaria y total necesaria con procesos optimizados: en


función de la cantidad de camas útiles, la clasificación de los pacientes y los tiempos diarios
de atención necesarios para cada tipo de paciente, ya optimizados, se debe estimar la
cantidad de personal necesario. Se sugiere usar un formulario como el del siguiente ejemplo.
En este caso, se trata de un servicio que cuenta con 13 camas útiles ocupadas por pacientes
con diferentes grados de demanda.

Horas de atención de enfermería necesarias por día, según el promedio diario de pacientes,
el grado de atención que requieren y el índice de atención necesaria.
Grado de atención Promedio diario de Índice de atención Total de horas diarias
pacientes (camas necesaria por día necesarias de
útiles: 13) atención
Cuidados mínimos 2 horas 4 horas
Cuidados intermedios 4 horas 32 horas
Cuidados intensivos 9 horas 27 horas
Total de horas diarias de oferta necesarias 63 horas

Total de horas diarias de oferta necesaria = Cantidad de personal diario


necesaria para ese servicio
Cantidad diaria de trabajo de cada miembro del personal

63/8= 8 Personas
A partir de esta cifra, se diseñará la composición de la dotación diaria necesaria de personal
por turno, teniendo en cuenta la cantidad y la categoría según los niveles de capacitación.
Para efectuar este cálculo, se debe considerar la carga de trabajo en cada uno de los turnos y
la distribución de tareas que adopte a partir del proceso de optimización. Se sugiere utilizar
el formulario del siguiente del siguiente ejemplo:

Distribución de la dotación diaria necesaria de personal de enfermería de la unidad de estudio,


según turnos y niveles de formación
Niveles de formación Licenciados en Enfermeros Auxiliares de Total
enfermería enfermería
Turnos
7-14 h 1 1 1 3
9 -17 h - 1 - 1
14-21 h 1 - 1 2
21-7 h - 2 - 2
Total x niveles 2 4 2 8

Para asegurar en forma diaria esta cantidad de personal, hay que incorporar en el cálculo la
cantidad de días de ausentismo por categoría, con lo cual se obtendrá la dotación total
necesaria.

Días del año: 365


Días de ausentismo (luego del proceso de optimización): 125
Días reales de trabajo (promedio por semana por año: 240
2 Lic. Enfermería X 365dias ÷ 240 𝑑𝑖𝑎𝑠 = 3

4 Enfermeros X 365 días ÷ 240 𝑑𝑖𝑎𝑠 = 6

2 Aux de Enfermería X 365 días ÷ 240 𝑑𝑖𝑎𝑠 = 3


Se sugiere volcar esta información en un formulario como el del siguiente ejemplo:

Resumen de la dotación del personal de enfermería de la unidad


Niveles de Dotación total Dotación total diferencia
preparación actual necesaria
Licenciados en 3 3 0
enfermería
Enfermeros 3 6 -3
Auxiliarse de 7 3 +4
enfermería
Total 13 12 -1

B. Calculo del personal de enfermería en la consulta ambulatoria:


a) Medir el tiempo necesario que requiere la atención de enfermería en la consulta
externa.
b) Establecer la brecha existente entre el personal de enfermería actual y el necesario
una vez que se han llevado a cabo procesos de optimización del servicio.

En el cálculo se incluye:

 La consulta de enfermería (autónoma), que comprende:


 La recolección de datos del paciente
 La prescripción de los cuidados de enfermería
 La ejecución de los cuidados de enfermería
 La derivación, cuando corresponda
 La evaluación de la evolución del paciente
 Los registros
Primera etapa: caracterización de la demanda

a) Cuantificar la demanda: Población a atender y el número de consultas esperadas.


b) Clasificar o tipificar el tipo de consulta esperada: Motivos de consulta más
frecuente (consulta de niños sanos, de embarazadas, educativos, pre consulta médica,
etcétera).
c) Identificar las enfermedades más frecuentes en la consulta ambulatoria: el
Determinar las acciones de enfermería necesarias.
d) Definir y cuantificar las actividades de enfermería: para ello, es necesario:
 Definir las actividades que se han de realizar según el tipo de consultas
esperadas y las que corresponden a los programas desarrollados
 Cuantificar el tiempo que requiere cada actividad
 Estimar el tiempo promedio que demanda cada tipo de consulta según las
actividades que la componen

Cálculos de las actividades de enfermería en una jornada laboral en la


consulta ambulatoria
Tipo de actividad Frecuencia Tiempo de actividad Tiempo total
Consultas esperadas 40 15 min 600 min
Actividades externas:
2 140 min 280 min
Visitas a escolares
Colaboración con otros
consultorios:
Curación simple 3 10 min 30 min
Control del tipo de
10 5 min 50 min
actividad

Total 960 min

Del formulario anterior, por lo tanto, una carga diaria de trabajo de 960 minutos, es decir, 16
horas. Al multiplicar la carga diaria de trabajo por el total de días anuales en que está
habilitado el consultorio, se obtiene el total de horas de demanda anual.
Segunda etapa: caracterización de la oferta

Para efectuar el análisis de la disponibilidad actual de recursos humanos, es necesario definir


la oferta considerando el régimen laboral del lugar. Se debe realizar el siguiente cálculo:

Total de horas laborales semanales X 52 semanas al año ‒ total de horas de ausentismo x


persona x año

Ejemplo: Si una enfermera de consultorio externo trabaja 40 horas semanales, se multiplica


esta cifra por el número de semanas del año y se le resta el total de horas de ausentismo por
persona por año (véase el estudio del ausentismo referido a los sectores de internación), así:

40 horas x 52 semanas = 2080 horas


125 días de ausentismo X 8 horas = 1000 horas de ausentismo
2080 ‒1000 = 1080 horas (horas de trabajo por persona por año)

Tercera etapa: optimización de los procesos

a) Aplicar procesos de optimización: el desarrollo de procesos de optimización véase


el estudio sobre optimización de los procesos en la sección dedicada a los sectores de
internación) en la calidad de la atención, el análisis y la asignación de tareas, la
racionalización de métodos de trabajo, podrá hacer variar los tiempos determinados
anteriormente.
b) Calcular la oferta necesaria con procesos optimizados: se aplica el procedimiento
anterior, pero con los nuevos tiempos establecidos.
c) Calcular la brecha entre el tiempo disponible actual y el tiempo necesario con
procesos optimizados.
C. Calculo del personal de enfermería dedicado a la atención domiciliaria
Dotar al servicio de los recursos humanos adecuados en términos de cantidad y calidad. Por
medio de equipos de salud y con la participación de la comunidad.

Así los objetivos del cálculo del personal de enfermería en consulta ambulatoria son:

a) Medir el tiempo necesario para realizar la visita domiciliaria de enfermaría, que


incluye:
 La planificación de la visita (número de visitas, prioridades en función del paciente y
la familia, actividades por visita según el tipo de paciente)
 La visita propiamente dicha
 Los registros
 La evaluación
b) Establecer la brecha existente entre el personal actual y el necesario para
realizar la visita domiciliaria de enfermaría con la aplicación de procesos
optimizados.

Primera etapa: caracterización de la demanda

a) Estimar la población a atender: es la que corresponde a la zona geográfica cubierta


por el prestador.
b) Cuantificar la población objeto de la actividad programada por la institución: se
trata de la población cubierta por determinados programas de salud.
c) Clasificar a los pacientes según las necesidades de atención de enfermería.
d) Marcar en el mapa de la zona los domicilios que se visitarán: este dato permitirá
cuantificar la actividad en función del nivel de concentración o dispersión de las
viviendas (marcar la totalidad de las viviendas e identificar las que están cubiertas por
los programas).
Número de personas que recibirán atención domiciliaria de enfermería en
el sector X, en el X
Sector Número de Número de Número de Número de visitas
personas personas que visitas mensuales
cubiertas por el necesitan mensuales
programa atención de
enfermería Por programa Por necesidad
Chacras
Oeste

Total de visitas
mensuales

A partir de estos datos para calcular la carga de trabajo diaria actual se multiplica el número
de visitas mensuales por el tiempo asignado a la visita, según corresponda cada caso por
programa o por necesidad. Se obtiene el total de horas de trabajo mensuales que dividido por
los días laborales del mes, muestra el tiempo de trabajo diario.

Ejemplo

300 visitas mensuales por programa. De 30 minutos cada una se traducen en una carga diaria
de trabajo de 7 horas (300x30)=9000 minutos=150 horas, 150 horas mensuales divididas por
20 días laborales =7 horas

Definición de las actividades de enfermería:

A- Definir actividades que se han de realizar según las normas de atención, tipo de
paciente o programas específicos. Por ejemplo:

 Control de embarazo.
 Control de esquema de vacunas.
 Búsqueda de abandonos de tratamientos.
 Atención domiciliaria de determinantes enfermedades.
 Atención en altas precoces.

B- Definir las tareas a realizar por cada una de las actividades programadas para la
visita. Por ejemplo:

 Control de niños
 Control de peso y talla.

C- Determinar los tiempos necesarios para la realización de las actividades.

D- Medir la carga diaria de trabajo.

E- Análisis de la disponibilidad de recursos humanos.

Segunda etapa: determinación de los aspectos que deben optimizarse y evaluación de


las prestaciones ofrecidas

Es necesario detectar las actividades que no se realizan o las que se llevan a cabo en
forma inadecuada, para implementarlas o corregirlas a fin de mejorar la calidad de la
atención.

Evaluación de las prestaciones de enfermita ofrecidas en visitas domiciliarias en el


periodo X
Paciente Visitas Visitas Prestación Prestación Motivos
familia programadas realizadas completa incompleta
según la según la
norma o el norma o el
protocolo protocolo
XX 10 8 Si Falta de vehículo
No se realizo una charla
YY 3 3 Si educativa en el control de
paciente con alta Precoz
Tercera etapa: optimización de procesos

a) Calcular la dotación necesaria con procesos optimizados: se aplica el mismo


procedimiento anterior, pero con los ajustes de tiempo pertinentes; de este modo se
obtiene el total de horas diarias de oferta necesaria.
b) Calcular la brecha entre el tiempo disponible actual y el tiempo necesario con
optimizados: se divide el total de horas diarias de oferta necesaria por la cantidad de
tiempo diario de trabajo de cada miembro del personal (por ejemplo: ocho horas), se
obtiene así la cantidad de persona diario necesario para la atención de visita
domiciliaria. Luego se lo relaciona con el ausentismo local teniendo en cuenta los
conceptos vertidos anteriormente, para de esta manera obtener la dotación total
necesaria de personal de enfermería. Por ejemplo:

Horas diarias de oferta necesaria: 29


Horas diarias de trabajo del personal de enfermería: 8
Dotación diaria necesaria: 29 dividido 8 = 4
Días reales de trabajo: 240
Dotación total necesaria: 4 por 365 dividido 240 = 6

Ejemplo:

Horas diarias de oferta necesarias: 29

Horas diarias de trabajo del personal de enfermería: 8

Dotación diaria necesaria: 29 ÷ 8=4

Días reales de trabajo: 240

Dotaciones totales necesarias: 4x365÷240=6


Si el cálculo se realiza para un nuevo servicio y se dispusiera de tiempo suficiente, sería
conveniente efectuar pruebas piloto para medir los tiempos, que contemplen las posibles
variaciones.

En una ciudad se deben medir los tiempos de traslado durante las horas pico si ese va a ser el
horario de salida a las visitas en las zonas rurales.

Se debe de medir la época del año para cálculos más reales.

Requisitos para la aplicación de la metodología

El cálculo del personal es un acto administrativo y como tal, implica dar respuesta a algunas
preguntas clásicas:

 De qué se trata: se procura medir si la cantidad de recursos humanos de


enfermería asignada a un servicio es suficiente o no en relación con la demanda
que soporta o soportará dicho servicio.
 Para qué: para establecer referentes y argumentos sobre procesos optimizados
que faciliten una inversión adecuada en recursos humanos en salud.
 Dónde: en servicios ya habilitados o por habilitar.
 Cuándo: ante la implementación de procesos de reorganización o expansión de
servicios en funcionamiento o ante la apertura de nuevos servicios.
 Quiénes lo realizan: directivos de las instituciones involucradas que tienen la
responsabilidad de autorizar la asignación y el uso de los, por lo general, escasos
recursos disponibles.
NORMAS DE DOTACIÓN DE RECURSOS HUMANOS DE
ENFERMERÍA
CCSS SECCIÓN DE ENFERMERÍA

La Caja Costarricense de Seguro Social, con la colaboración asociación de profesionales de


Enfermería, Escuela de Enfermería y Universidad de Costa Rica; propone las fórmulas para
determinar el personal requerido en cada servicio hospitalario, tomando en cuenta todas las
causas de ausentismo, el rendimiento promedio por hora de cada profesional de enfermería y
horas de atención de enfermería según área y porcentaje por nivel profesional.

Fórmula para determinar el personal requerido en cada servicio hospitalario.

𝐓𝐢𝐞𝐦𝐩𝐨 𝐩𝐚𝐜𝐢𝐞𝐧𝐭𝐞 𝐝í𝐚 𝐱 𝐧ú𝐦𝐞𝐫𝐨 𝐝𝐞 𝐩𝐚𝐜𝐢𝐞𝐧𝐭𝐞𝐬 𝐬𝐞𝐠ú𝐧 𝐜𝐚𝐭𝐞𝐠𝐨𝐫í𝐚 𝐱 𝟑𝟔𝟓


𝟐𝟎𝟗𝟔

Criterios para realizar el cálculo el personal en Enfermería

1. Formula:

(NO camas X (HAM) X (365) días al año


X 0.17 Ausentismo
1545 Horas reales laborables al año

2. Como se sacan las horas reales laborables al año:

44 horas X Semana X 52 Semanas al año: 2288 hrs. A este total hay que restarle:

 240 horas X Vacaciones


 375 horas X Ausentismo todas las causas
 96 horas X Días feriados
 32 horas X Libres por cambio de turno
TOTAL: 743 horas al año no laboradas

2288Total horas posibles


-743 total horas menos por diversas causas

1545 Horas reales laborables

3. Horas de atención de Enfermería según área y porcentaje por nivel:

SERVICIO HORAS DE PORCENTAJE SEGÚN EL


ENFERMERÍA PERFIL
Labor y parto 3:25 horas PE 70 %, Aux E 20 %, Ast. Pte 10
%
Cirugía 2: 00 horas PE 30 %, Aux E 45 %, Ast. Pte 25
%
Recuperación 2:30 horas PE 40 %, Aux E 50 %, Ast. Pte 10
%
Medicina 2:45 horas PE 30 %, Aux E 45 %, Ast. Pte 25
%
Neonatología 5: 00 horas PE 40 %, Aux E 45 %, Ast. Pte 15
%
UCI 7:50 a 10: 02 horas PE 60 %, Aux E 20 %, Ast. Pte 20
%
Geriatría 3:17 horas PE 20 %, Aux. E 55 %, Ast. Pte 25
%
Geriatría G.I 4:50 horas PE 35 %, Aux. E 45%, Ast. Pte 20
%
Geriatría G.II 3:50 horas PE 20 %, Aux. E 50 %, Ast. Pte 30
%
Geriatría G.III 3:00 horas PE 15 %, Aux. E 45 %, Ast. Pte 40
%
Normas de rendimiento por hora, Actividades de Enfermería. Consulta
Externa Clínicas y centros de salud del ministerio de salud y C.C.S.S

ACTIVIDAD/PROCEDIMIENTO NORMA RENDIMIENTO POR


HORA
1-Administracion de medicamentos 4 15
parenterales.
2-Curaciones 15 4
3-Nebulizaciones 10 6
4-Aplicación de O2 10 6
5-Anti-hipertensinsivo sub lingual 10 6
6-Ayudar al médico en procedimientos 15 4
especiales
7-Control de PA 3 20
8-Pre consulta 8 7,5
9-Post consulta 8 7,5
10-Orientacion al publico 3 20
11-Vacunacion 5 12
12-Visita domiciliaria 60 1
13-Atencion en procedimientos especiales 20 3
14-Hidrataciones orales 5 12
15-Tratamientos especiales en Rayos X 15 4
16-Educacion para la salud a grupos en 60* 1
riesgo (charlas, demostraciones, etc)
17-Educacion permanente 120’* 0.50
18-Reuniones de personal 120 0.50
19-Participacion comunal 120 0.50
20-Actividades administrativas 60 1
21-Act. Procesamiento de material y 60 Tiempo completo
equipo (centro de equipos)
22-Preparacion de consultorios para 15 4
consulta y cuidado posterior del equipo
23-Consulta de crecimiento y desarrollo 15 4
24-Detencion cáncer de cérvix 15 4
25-Atencion prenatal 15 4
26-Atencion en planificación 15 4
27-Trabajo escolar sin transporte (6 x 10 6
hora)
28-Atencion lucha antivenérea mensual 10 6
29-Visita domiciliar (sin transporte) 60 1
30-Administracion (centro de salud) S.E: 8 8H -
Hrs
31-Supervision (Semanal) 18 H 0.125
32-Investigacion - -
33-Educacion S.E * (Recibida/Impartida) 10 H 0.50
34-Consulta de crónicos 10 6
35-Reuniones: CTB 0.50
-Disciplina 0.50
-Equipo de salud 0.50
-Enfermera regional 0.125
36-Curso preparación para el parto 120 0.33-0.50
37-Curso para ptes con enfermedades 60 1
crónicas
Aplicación de las Normas de Habilitación de Establecimiento de Salud del
Ministerio de Salud Año 2002

Basándonos en la información recopilada de la entrevista realizada en el servicio de medina


de hombres en el Hospital Max Peralta de Cartago. Se toma en cuenta la totalidad de camas o
cupadas y se aplica en dos jornadas, siendo esta jornada ordinaria y esta jornada extraordinari
a. Se hace la distribución para 40 camas ocupadas de la siguiente forma:

JORNADA ORDINARIA

ROL SEGÚN CANTIDAD DE C SEGÚN 40 CAMAS OCUP


AMAS OCUPADAS ADAS DEL HOSPITAL M
AX PERALTA

Medico(a) Internista o Médi 1 por cada 12 camas ocupad 3


co(a) General Asistente as

Enfermera Graduada 1 por cada 20 camas ocupad 2


as

Auxiliar de Enfermería 1 por cada 10 camas ocupad 4


as

Asistente de Pacientes 1 por cada 10 camas ocupad 4


as

Secretaria Compartida 1

Análisis: Para la aplicación de las Normas de Habilitación de Establecimiento de Salud del


Ministerio de Salud, se toma la cantidad de camas ocupadas según los datos obtenidos del H
ospital Max Peralta se divide entre la cantidad de camas ocupadas según los rubros del Minis
terio de Salud para la jornada ordinaria, siendo así:
Medico(a) Internista o Médico(a) General Asistente: 40 ÷ 12 = 3.33 = 3 médicos internista o
generales para la jornada ordinaria.

Enfermera Graduada: 40 ÷ 20 = 2 enfermeras graduadas para la jornada ordinaria.

Auxiliar de Enfermería: 40 ÷ 10 = 4 auxiliares de enfermería para la jornada ordinaria.

Asistente de Pacientes: 40 ÷ 10 = 4 asistentes de pacientes para la jornada ordinaria.

JORNADA EXTRAORDINARIA

ROL SEGÚN CANTIDAD DE C SEGÚN 40 CAMAS OCUP


AMAS OCUPADAS ADAS DEL HOSPITAL M
AX PERALTA

Medico(a) Internista o Médi 1 en disponibilidad 1


co(a) General

Enfermera Graduada 1 por cada 24 camas ocupad 2


as

Auxiliar de Enfermería 1 por cada 24 camas ocupad 2


as

Asistente de Pacientes 1 por cada 24 camas ocupad 2


as

Secretaria N/A N/A

Análisis: Para la aplicación de las Normas de Habilitación de Establecimiento de Salud del


Ministerio de Salud, se toma la cantidad de camas ocupadas según los datos obtenidos del H
ospital Max Peralta se divide entre la cantidad de camas ocupadas según los rubros del Minis
terio de Salud para la jornada extraordinaria, siendo así:
Medico(a) Internista o Médico(a) General Asistente: 1 médico internista o general a disponib
ilidad para la jornada extraordinaria.

Enfermera Graduada: 40 ÷ 24 = 1.66 = 2 enfermeras graduadas para la jornada extraordinaria


.

Auxiliar de Enfermería: 40 ÷ 24 = 1.66 = 2 auxiliares de enfermería para la jornada extraodin


aria.

Asistente de Pacientes: 40 ÷ 24 = 1.66 = 2 asistente de pacientes para la jornada extraordinari


a.

TRABAJO DE CAMPO

Trabajo de Investigación de Dotación del Personal en los Servicios de


Enfermería.

Objetivo General:

Identificar las necesidades del recurso humano en servicio de medicinas de hombres del
Hospital Max Peralta de Cartago con base a los indicadores CCSS, OPS, y Balderas para la
dotación del personal en dicho servicio.

Objetivo Especifico:

Analizar la capacidad de recurso humano con que cuenta el servicio de medicina hombres
en el Hospital Max Peralta de Cartago.
CASO HIPOTETICO

Se le realiza entrevista al supervisor de enfermería del servicio de medicina hombres donde


especifica lo siguiente:

Medicina de hombres

El servicio de medicina de hombres cuenta con 5 cubículos con 8 camas por cubículo dos
aislamientos 1 cama por aislado, para un total de 40 camas, las patologías más comunes
son las siguientes EPOC, HTA, DESCOMPENSACION ARTERIAL, ENFERMEDADES CARDIACAS
Y ENFERMEDADES RENALES los pacientes normalmente internado cursa una instancia de 7
a 12 días. La categorización de los pacientes según el grado de necesidades pacientes GRADI
I ubicados frente de las estaciones de enfermería. Para cubrir las siguientes necesidades de
los pacientes enfermería cuente con tres turnos el personal se distribuye de la siguiente
manera.

DOTACIÓN DE PERSONAL SEGÚN DADO POR EL SUPERVISOR EN SERVICIO DE MEDICINA


DE HOMBRES

ROL TURNO MATUTINO TURNO TURNO NOCTURNO


VESPERTINO
SUPERVISOR 1 1general 1general
ENFERMERO 2 2 1
AUXILIAR 6 5 4
ASISTENTE 3 más un mensajero 3 1
ambas medicinas
SECRETARIO(a) 1 1 0

Además existe un profesional de enfermería contratado como auxiliar en un horario de 7 a


3 de lunes a viernes para brindar educación a familiares de los pacientes.
Dotación según Banderas para el servicio de medicina de hombres según
BALDERAS

I PASO: Calcular el número de horas de atención la el servicio de medicina de hombres del


hospital Max Peralta.

Formula: X=C.I

Desarrollo de la operación:

Formula: X= 40 x 3

X=120 horas

Respuesta: Las horas de atención necesarias son de 120 horas donde 40 es el número de
camas con un indicador de 3 para el servicio de medicina de hombres del Max Peralta.

II PASO: Calcular el personal de enfermería necesario para el servicio de medina de


hombres.

Formula: X= H/J

H: horas de atención necesarias.

J: jornada de trabajo.

Desarrollo de la operación:

Formula: X= H/J

X= 120/8
X= 15 enfermeras

Respuesta: Se necesita 15 enfermeras para el servicio de medicina de hombres en 24 horas,


donde 8 horas es la jornada laboral.

III PASO: Distribución por turnos.

Turno Indicador Resultado

Matutino 40% 6

Vespertino 30% 5

Nocturno 30% 4

Total 15 enfermeras

Respuesta: Se necesita 15 enfermeras distribuidas en los 3 turnos mas 1 x cada 6


enfermeras = 1 para un total de 16 enfermeras en el servicio de medicina de hombres. Una
enfermera más para las suplencias.

Cuadro comparativo entre las distribución actual del Max Peralta y según el
indicador Balderas para el profesional de enfermería

DISTRIBUCION ACTUAL DISTRIBUCION NECESARIA BALDERAS

TURNO ENFERMEROS TURNO ENFERMEROS

MATUTINO 2 MATUTINO 6

VESPERTINO 2 VESPERTINO 5

NOCTURNO 1 NOCTURNO 4

TOTAL 5 15

IV PASO: Calcular el personal según el perfil requerido


¿Cuántas enfermeras profesionales se requieren para un servicio de medicina hombres con
40 camas?

Para el servicio de medicina hombres se necesita 60%profesional y 40% no profesional

Dotación del personal del servicio de enfermería en medicina hombres según la OPS

1 PASO: Estudio de la situación actual

Caso clínico: El servicio de medicina de hombres cuenta con 6 cubículos con 6 camas por
cubículo dos aislamientos 1 cama por aislado, para un total de 40 camas, las patologías más
comunes son las siguientes EPOC, HTA, DESCOMPENSACION ARTERIAL, ENFERMEDADES
CARDIACAS Y ENFERMEDADES RENALES los pacientes normalmente internado cursa una
instancia de 7 a 12 días. La categorización de los pacientes según el grado de necesidades
pacientes GRADO I ubicados frente de las estaciones de enfermería. El servicio de medicina
de hombres normalmente ingresa 5 a 6 pacientes diarios y egresos entre 3 a 5 diarios por
distintos motivos.

Análisis de la situación actual:

 Capacidad existente en servicio de medicina de mujeres 40 camas.


 Enfermedades más comunes EPOC, enfermedades cardiacas, enfermedades renales,
HTA y descompensación arterial.
 Instancia de internamiento de 7 a 12 días.
 Ingresos diarios 5 a 6 pacientes y algunos en espera de cama.
 Egresos 3 a 5 pacientes diarios.
 Existe categorización de pacientes según el GRADO NECESIDADES.

2 PASO: Análisis de las actividades que realiza el personal de Enfermería.

 Clasificación de grado de dependencia de los pacientes.


 Frecuencia con que ingresan y egresan pacientes según patologías más comunes.
 Medición de carga según el personal con que se cuenta por día.
 Distribución de tiempo con que se realiza las funciones.

3 PASO: Evaluación de la presentación brindada.

Se determina el tipo de actividades y necesidades brindas según el tipo paciente y se


determina el la frecuencia y con que se realiza las acciones de enfermería según categoría.

4 PASO: Análisis de la disponibilidad de recursos.

Análisis de la situación real con que se cuenta en la personal disponibilidad de horarios y


ausentismo

AUSENTISMO PREVISTO E IMPREVISTO

Previsto: Imprevisto:

Se calcula con anticipación obedece a tres No se sabe ni por cuánto tiempo ni cuanto se
causas descanso semanal, licencias anuales producirá.
y feriados.
Causas:
Descanso semanal: 2 días x semana x 52
Enfermedad del titular o familiar de corta o
semanas anuales: 104 días al año
larga duración
Licencias anuales: se considera un promedio
Embarazo, parto y amamantamiento (en la
de 15 días hábiles en el año
mujer)
Feriados legales: Alcanzan un promedio de
Nacimiento del hijo (hombre)
10 días anuales (puede variar de un país a
otro) Casamiento

Muerte de un familiar,

Total: 129 días al año Permisos por capacitación, etcétera.


Un promedio total de 20 días.

Número y composición diaria del personal según la OPS

Dotación total del personal x días reales de trabajo por persona por año = Dotación diaria

365 días al año de funcionamiento del servicio

5 es el total del personal enfermeros x 1560 total días = 21 enfermeros diarios

365

Para sacar los días reales: 26 días laborales teniendo un día libre por semana según código
de trabajo 26 días laborales se multiplica por 12 meses un total de 312 días laborados por
persona los 312 días se multiplica por el total 5 enfermeros para sacar el número total 1560
días por los 5 enfermeros.

Según la OPS se necesita un total de 21 enfermeros diarios distribuidos en los tres turnos.

Calculo para dotación necesaria con procesos optimizados.


Horas de atención de enfermería necesarias por día, según el promedio diario de pacientes, el
grado de atención que requieren y el índice de atención que requiere

Grado de atención Promedio de camas 40 Índice de atención Total de horas diarias


camas. necesario por día necesarias de atención

Cuidados mínimos 2 horas 4 horas

Cuidados intermedios 4 horas 32 horas

Cuidados intensivos 9 horas 27 horas

63 horas en total

Cantidad del personal necesario:

Formula: Total de horas diarias de oferta necesaria

Cantidad diaria de trabajo de cada miembro del personal

Formula: 63 horas ofertadas = 8 enfermeros para realizar procesos optimizados.

Para asegurar en forma diaria esta cantidad de personal, hay que incorporar en el cálculo la
cantidad de días de ausentismo por categoría, con lo cual se obtendrá la dotación total
necesaria.

Días del año: 365

Días de ausentismo (luego del proceso optimizado) 125 días.

Días reales de trabajo (promedio por semana por año) 240 días.
2 Enfermeros Lic. X 365 días del año / 240 días = 3 enfermeros

6 Auxiliares X 365 días del año / 240 días = 9 auxiliares.

Comparación de la dotación por parte del supervisor del Max Peralta según el indicador
de la OPS.

Resumen de la dotación del personal de enfermería de la unidad.

Niveles de grado Dotación actual del Max Peralta Dotación Total necesaria Diferencia

Enfermero 2 3 -1

Auxiliar 6 9 -3

Total 8 12 -4

Dotación del personal del servicio de enfermería en medicina de hombres


según indicador de la CCSS.

Formula: Tiempo paciente día x N* de pacientes según categoría x 365


2096
Criterios para realizar el cálculo de personal de enfermería

Formula: (N* de camas x HAM X 365 días de año.


1545 hrs laborales

Desarrollo: 40 x 2.45 horas indicador de medicina x 365 días Х 0.17 = 3.9 ~ 4


1545hrs laborales

Dotación del profesional de enfermería en medicina de hombres indicador CCSS

Profesional de enfermería 30% Auxiliar de enfermería 45% Asistente de pacientes 25%

X= 4 * 30% = 1.2 ~ 1 Enfermeros X= 4*45% = 1.8 ~2 Auxiliares X= 4*25% =1 Asistentes

Esta sería la distribución real en un turno de mañana en Max Peralta según indicador de
la CCSS.

Cuadro comparativo de la dotación de personal actual en Max Peralta con la dotación


según la CCSS

Grado Académico Dotación Actual Dotación Real Diferencia de personal


CCSS

ENFERMEROS 2 1 +1
AUXILIARES 6 2 +4

ASIST.PACIENTES 3 1 +3

TOTAL 11 4 +8

Recomendaciones sobre Indicadores para la Dotación de Personal en los Servicios de


Enfermería.

Es necesario que la dirección de enfermería, se basa a indicadores calificados y conocidos


para la adecuada dotación del personal y evitar la sobre recarga de funciones a los
profesionales de enfermería.

Los indicadores buscan la eficiencia y la productividad con la que el profesional de


enfermería brinda atención integral al paciente.

Los administradores deben conocer una manera ágil y eficaz para realizar la distribución de
funciones según categorización de dependencia del cliente externo, tratamiento y cantidad
de tipos de urgencias según el servicio donde se desempeñe.

Ministerio de Salud busca la acreditación y regulación de los hospitales nacionales


conformidad la Ley general de hospitales y como futuros profesionales debemos conocer,
manejar en forma eficiente una manera de cómo realizar una adecuada distribución
mediante estándares de calidad como OPS, CCSS O BALDERAS y así brindar una atención
integral al cliente externo, familia y comunidad.
ANEXOS
Programa Seminario Grupo 3

1. Presentación.

2. Información de Dinámica de trabajo.

3. Exposición Temática.

4. Exposición de Trabajo de Campo.

5. Conclusión y recomendaciones.

6. Espacio para preguntas.


Bibliografía

Balderas, M. (2009) Administración de los servicios de enfermería. McGraw-Hill interamericana


editores, S.A. México D.F., México.

Normas de Dotación de Recursos Humanos de Enfermería. (1988) Colegio de Enfermeras de


Costa Rica. Departamento de Enfermería- Ministerio de Salud. Sección de Enfermería- C.C.S.S.

O.P.S. (2005) Dotación de Recursos Humanos en Salud: Nuevas perspectivas de análisis.


Washington, D.C. U.S.A.