Decodificación del ADN del Sistema de Producción Toyota

By Steven Spear, H. Kent Bowen

Harvard Business Review, September 1999

A pesar de que el Sistema de Producción Toyota ha sido intensivamente investigado y

escrupulosamente documentado, continúa siendo un enigma lo que realmente pasa dentro
de la compañía. Este es un discernimiento acerca de las reglas sobreentendidas, que han
dado a Toyota su agudeza competitiva.

El sistema Toyota ha sido aclamado como la principal fuente de su destacado desempeño como
empresa manufacturera. Sus distintivas prácticas, como el kanban y los círculos de calidad por ejemplo,
han sido ampliamente implementadas en otros países y empresas. GM, Chrysler y Ford han hecho
esfuerzos internos por adoptar las mejores prácticas mundiales y han creado, independientemente,
iniciativas importantes para desarrollar sus sistemas de producción lo mas parecidos al de Toyota.
Muchas otras compañías de diversos ramos como aeroespacial, productos de consumo, metal
mecánica, productos industriales, etc., han tratado de adoptar el sistema.
Lo mas curioso es que pocas manufactureras hayan gestionado adecuadamente para imitar a Toyota
con éxito, aún aquellas que se han mostrado extraordinariamente abiertas a compartir sus prácticas.
Cientos y miles de ejecutivos de otros tantos miles de negocios han visitado las plantas de Toyota en
Japón y Estados Unidos. Frustrados por su inhabilidad para replicar el desempeño de Toyota, muchos
visitantes asumen que el secreto del éxito Toyota, radica en las raíces culturales japonesas. Y este no
es el único caso. Otras compañías japonesas, como Nissan y Honda, se han quedado cortas para
alcanzar los estándares de Toyota, quien ha introducido por todas sus plantas del mundo su sistema de
producción, incluyendo Norte América, y en este año está sobrepasando la producción de mas de un
millón de automóviles, mini vans y camionetas ligeras.
¿Porqué ha sido difícil descifrar el sistema de producción Toyota? Creemos que la respuesta radica en
que los observadores, en sus visitas a las plantas, confunden las herramientas y prácticas que ven, con
el sistema en sí. Esto también imposibilita resolver una paradoja aparente del sistema: ¿cómo es posible
que las actividades, la coordinación, los flujos de producción rígidamente prescritos promuevan y
permitan la enorme flexibilidad y adaptabilidad de las operaciones de Toyota?. Todas las actividades y
procesos se desafían y empujan constantemente hacia mejores niveles de desempeño, permitiendo a la
compañía a innovar y mejorar continuamente.
Para entender el éxito Toyota debemos desenredar la paradoja aparente, tendremos que apreciar que la
rigidez en sus especificaciones es uno de los mejores aspectos que hacen posible esa flexibilidad y
creatividad. Es por esto que realizamos un estudio extensivo de cuatro años al sistema, en el cual
tuvimos la oportunidad de examinar el trabajo de mas de 40 plantas en los Estados Unidos, Europa y
Japón, algunas operando de acuerdo al sistema y otras no. Analizamos tanto los procesos como
aquellas manufactureras discretas cuyos productos iban desde chumaceras prefabricadas, auto partes,
ensamble final de automóviles, teléfonos celulares, impresoras, hasta inyección de moldes para plástico
y aluminio extruído. Investigamos no solo la rutina de trabajo en la producción, sino también las
funciones de servicio como el mantenimiento de equipo, el entrenamiento de empleados y supervisores,
la logística y manejo de materiales, así como el diseño y rediseño de los procesos.
Encontramos que la clave es entender que el sistema de producción Toyota crea una comunidad de
científicos. Siempre que se define una especificación, se establecen una serie de hipótesis que deben
probarse; en otras palabras: se sigue el método científico. Para hacer cualquier cambio, Toyota aplica
un riguroso proceso de solución de problemas que requiere una evaluación detallada del estado actual
de los hallazgos y un plan de mejora, el cual resulta en una prueba experimental de los cambios
propuestos. Con esta mentalidad que iguala al rigor científico, el cambio en Toyota representa algo mas
relevante que la prueba y error arbitraria, o que el caminar despistadamente por la vida.
El arraigo del método científico en Toyota es el factor que permite que la compañía no caiga en un
ambiente exagerado de comando o control, como cualquiera podría esperar de un alto grado de
especificación y estructuración. De hecho, al ver a la gente haciendo su trabajo y ayudando a diseñar
sus procesos de producción, aprendimos que el sistema estimula a los trabajadores y gerentes a
comprometerse en esa clase de experimentación, ampliamente reconocida como piedra angular en las
“organizaciones que aprenden”. Esto es lo que precisamente distingue a Toyota de otras organizaciones
que hemos estudiado.
El sistema de producción Toyota y el método científico que lo apuntala no fueron impuestos, ni siquiera
fueron conscientemente seleccionados; el sistema maduró naturalmente a través del trabajo de la
compañía durante cinco décadas. Nunca se ha escrito y frecuentemente los empleados no son capaces
de articularlo; es por esto que para los extraños resulta todavía más difícil comprenderlo. En este

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artículo, intentaremos estructurar cómo trabaja el sistema de producción Toyota, trataremos de hacer
explícito lo implícito. Describimos cuatro principios, tres reglas de diseño, las cuales muestran cómo
Toyota pone a punto sus operaciones como experimentos, y una regla de mejora, la cual describe como
se enseña el método científico a los trabajadores en todos los niveles organizacionales. Son estos
principios – y no las prácticas específicas y herramientas que la gente observa durante sus visitas- los
que en nuestra opinión, conforman la esencia del sistema Toyota y por eso también las describimos
como el ADN del Sistema de Producción Toyota. Veamos mas de cerca (ver el cuadro “Las Cuatro
Reglas”)

Las Cuatro Reglas

El sustento del conocimiento del Sistema de Producción Toyota puede expresarse en cuatro reglas
básicas. Estas reglas o principios conducen el diseño, operación y mejora de cualquier actividad, y la
coordinación y ruta de cada producto y servicio.
Regla 1: Todo trabajo debe estar efectivamente especificado en su contenido, secuencia, tiempo y
resultado.
Regla 2: Cada coordinación cliente-proveedor debe ser directa, y debe darse de forma inequívoca
“si-o-no” al emitir requerimientos o recibir responsabilidades.
Regla 3: La ruta o flujo para cada producto y servicio debe darse de forma simple y directa.
Regla 4: Cualquier mejora debe darse de acuerdo al método científico, bajo la guía de un maestro, y
al nivel mas bajo posible de la organización.
Todas las reglas requieren que las actividades, conexiones y rutas de flujo tengan incorporadas
señales o pruebas que detecten problemas automáticamente. La continua respuesta a los
problemas es lo que hace a este sistema, aparentemente rígido, tan flexible y adaptable a las
circunstancias cambiantes.

Regla 1: Cómo trabaja la Gente

Los gerentes de Toyota reconocen que “en los detalles está el diablo”; por lo tanto se aseguran de que
todo trabajo esté agudamente especificado en contenido, secuencia, tiempo y resultado. Por ejemplo,
cuando se instala un asiento de automóvil, los tornillos se ajustan siempre en el mismo orden, se
especifica el tiempo que se emplea para dar vuelta a cada tornillo, así como el torque con el que deben
ajustarse. Tal exactitud se aplica a los movimientos repetitivos de los trabajadores, al igual que a las
actividades de todo el personal relativas a su especialidad o su rol jerárquico. Este requerimiento de que
toda actividad debe estar especificada, es la primera regla no dicha del sistema. Pongámoslo mas
rigurosamente: esta regla de simpleza aparente, significa esperar que cualquiera pueda ejecutar
cualquier instrucción, la que sea, y fácilmente. La realidad es que la mayoría de los gerentes fuera de
Toyota, no tienen este enfoque de diseño y ejecución, aún y cuando piensan que si lo hacen.
Echémosle un vistazo a la forma en que los operadores de una típica planta ensambladora de Estados
Unidos, instalan el asiento frontal derecho en el automóvil: deben tomar cuatro tornillos de una caja
etiquetada, llevarlos junto con la llave de torque al auto, apretar los cuatro tornillos e introducir un código
en una computadora, donde se indica que el trabajo se ejecutó sin problemas; después aguardan a que
llegue el próximo coche. Siempre, los operadores nuevos son entrenados por otros trabajadores
experimentados, quienes les muestran qué hacer. Cualquier colaborador habituado está capacitado
para ayudar a los nuevos operadores con cualquier dificultad, así sea la falla en el ajuste de los tornillos,
o la omisión de introducir el código en la computadora.
Esto suena bastante bien, pero ¿qué fallas pudieran darse, si no se hace de ésta manera? El problema
se presenta cuando esas especificaciones permiten -y asumen- una variación considerable en la forma
en que los empleados hacen su trabajo. Si nadie se percata de esto, existirá una amplia probabilidad de
que un nuevo operador coloque el asiento de forma diferente a la que lo haría un trabajador
experimentado. Algunos operadores pueden colocar los tornillos frontales después de los posteriores,
otros lo harían al revés, otros pondrían primero los cuatro tornillos y después los ajustarían y otros
ajustarían uno a la vez, después de colocarlos. Todas estas variaciones se traducen en calidad
deficiente, o en descenso de la productividad o en costos mas altos y, aún mucho más importante, se
obstaculiza el aprendizaje y la mejora en la organización, ya que las variaciones siempre ocultan la
articulación entre cómo se hace el trabajo y los resultados que se obtienen.
En las plantas Toyota, siempre resulta evidente cualquier desviación a las especificaciones, puesto que
todos los operadores (nuevos, experimentados, aprendices y supervisores) siguen una secuencia de
pasos bien definida para toda actividad.
Consideremos ahora la forma en que los trabajadores de la planta de Georgetown KY, instalan el asiento
derecho del Camry. El trabajo esta diseñado como una secuencia de siete tareas, las cuales deben
completarse en 55 segundos mientras el coche se mueve a una velocidad fija por la línea de ensamble.
Si se encuentra al operador haciendo la tarea 6 (instalar los tornillos traseros) antes que la tarea 4

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(instalar los tornillos delanteros), el trabajo se está haciendo diferente a la forma en que se diseñó su
ejecución, indicando que algo debe andar mal. Si después de 40 segundos el operador todavía está en
la tarea 4, la cual debe completarse a los 31 segundos, algo estará errado también. Para hacer todavía
mas simple la detección de problemas, se marca la longitud de recorrido en el piso en diez partes. Si el
trabajador está pasando de la sexta marca (que significa 33 segundos) y todavía está en la actividad 4,
él y su líder de equipo sabrán que se está quedando atrás. Dado que la desviación es evidente, el
operador y el supervisor actúan para corregir el problema de inmediato y determinarán la necesidad de
ajuste en las especificaciones o el entrenamiento del operador para prevenir su recurrencia. (Ver tabla
“Cómo aprenden las reglas los operadores de Toyota”, para ver simplificadamente la manera en que los
operadores diseñan su trabajo)

Cómo aprenden las reglas los operadores de Toyota

Si las reglas del sistema Toyota no son explícitas, ¿entonces cómo se transmiten? Los gerentes de Toyota no dicen
específicamente a los trabajadores y supervisores cómo hacer su trabajo. Por el contrario, usan el enfoque de
enseñanza y aprendizaje, que permite a los empleados descubrir las reglas como consecuencia de la propia solución
de problemas. Por ejemplo, si un supervisor desea enseñar a una persona los principios de la primera regla, va al lugar
de trabajo y -mientras el operador ejecuta sus actividades- lo induce con una serie de preguntas:
¿Cómo haces esta actividad?
¿Cómo sabes que estás haciendo el trabajo correctamente?
¿Como sabes que tus entregas están libres de defectos?
¿Qué haces si tienes un problema?
Este proceso consistente hace que el operador reflexione cada vez mas profundamente sobre su trabajo específico.
De tal suerte que, con muchas experiencias de esta clase, la persona aprende gradualmente a generalizar cómo
diseñar sus actividades, y de acuerdo a lo que representa la regla 1.
Todas las reglas están pensadas de la misma manera socrática, con cuestionamientos iterativos y solución proactiva de
problemas. Así, el método resulta particularmente efectivo para enseñar y conduce al conocimiento implícito. Como
consecuencia, el sistema Toyota ha transferido exitosamente este cuestionamiento hacia los gerentes, quienes lo han
acogido con compromiso similar, cuestionándose la manera en que facilitan para hacer que la gente aprenda a la vez
que ejecutan.

Aún las tareas complejas y poco frecuentes, tales como el entrenamiento de personal inexperto en una
nueva planta, el lanzamiento de un nuevo modelo, el cambio de una línea de producción o el cambio de
una parte de una planta a otra, se diseñan con esta misma regla. En una de las plantas proveedoras de
Toyota Japón, por ejemplo, se requería mover el equipo de un área para crear una nueva línea de
producción, en respuesta a los cambios de demanda de ciertos productos. El movimiento de este
equipo se fragmentó en 14 actividades separadas. Posteriormente, cada actividad se subdividió y se
diseñaron series de tareas. Se asignó una persona para ejecutar cada actividad en la secuencia
específica. Mientras cada máquina se movía, se iba rectificando la forma en que las tareas se hacían y
lo que se esperaba, de acuerdo al plan original, y las discrepancias se señalaban inmediatamente.
La regla 1 obliga a la gente a probar sus hipótesis a través de la acción, al hacer que efectúen su trabajo
en una secuencia especificada. Cuando se efectúan pruebas de cada actividad o tarea, siempre se dan
dos hipótesis implícitas: primero, si la persona que hace la actividad es capaz de realizarlo
correctamente y, segundo, si la ejecución como tal es capaz de dar el resultado esperado. Recordemos
la instalación del asiento: si el operador no puede colocarlo en la forma y tiempo establecidos, entonces
él estará descartando evidentemente una de las dos hipótesis, se cuenta entonces con un indicio
indiscutible de que la actividad necesita rediseño o que el trabajador requiere re entrenamiento.

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Los experimentos del Sistema de Producción Toyota
Cuando las organizaciones se administran de acuerdo a las cuatro reglas, los individuos efectúan experimentos
repetidamente, probando en operación las hipótesis que se diseñan por cada actividad de trabajo individual, para
cada relación cliente – proveedor, para cada ruta y para cada esfuerzo de mejora. Las hipótesis y la forma en que se
comprueban, así como su réplica al momento de refutarse, se resumen a continuación.

Regla Hipótesis Señales de problema Respuesta o réplica

1 La persona o máquina pueden hacer la La actividad no se hace como Determinar la habilidad real de la persona o la capacidad
actividad como se especifica. se especifica. de la máquina, entrenar o modificar según aplique.

Si la actividad se hace como se especifica, El resultado es defectuoso. Modificar el diseño de la actividad.

el bien o servicio saldrá libre de defectos.
2 Los requerimientos de los clientes por
bienes y servicios se darán en un volumen y
una mezcla específica.
El proveedor puede responder los
requerimientos del cliente.
3 Todo proveedor que esté conectado a la
ruta de flujo, es requerido.
La respuesta no sostiene el
ritmo de los requerimientos.
El proveedor está ocioso,
esperando requerimientos.
Una persona o máquina no se
requiere actualmente.
Determinar la demanda real de volumen y mezcla y la
capacidad real del proveedor; re entrenar, modificar
actividades o rediseñar las relaciones cliente – proveedor
según se requiera.
Determinar porqué el proveedor era innecesario y rediseñar
la ruta de flujo.

Cualquier proveedor no conectado a la
ruta de flujo, no se requiere.
4 Un cambio específico en una actividad,
conexión o ruta de flujo mejoraría el costo,
la calidad, el tiempo de entrega, el
tamaño del lote o la seguridad en una
cantidad específica.
Un proveedor no especificado
provee un bien o servicio
intermediario.
El resultado actual es diferente
del esperado.
Descubrir porqué el proveedor no especificado fue requerido
actualmente y rediseñar la ruta de flujo.
Descubrir cómo se realiza actualmente la actividad, o cómo
se opera la conexión o ruta de flujo. Determinar los efectos
reales del cambio. Rediseñar el cambio.

Regla 2: Cómo la Gente se coordina

La primera regla explica cómo la gente desarrolla sus actividades individuales de trabajo, la segunda
explica la coordinación que existe entre cada uno. Expresamos esta regla como sigue: cada conexión o
coordinación debe ser directa y de forma estandarizada, especificando inequívocamente el personal
involucrado, así como la forma y cantidad de los bienes y servicios a proveer, la forma en que los
requerimientos deben hacerse por cada cliente y el tiempo en que se espera cubrir el requerimiento. La
regla establece la relación cliente – proveedor entre cada persona y los individuos que son responsables
de proveer un bien o servicio específico. Como resultado, no existen zonas “grises” al decidir quién
provee qué, a quién y cuándo. Cuando un trabajador elabora una requisición de partes, no existe
confusión de quién es el proveedor, del número de unidades requeridas, ni del tiempo de entrega.
Similarmente, cuando una persona necesita asistencia, no hay confusión respecto a quién debe
proveerla, de cómo se desplegará la ayuda, ni de cuáles servicios deberán entregarse.
La pregunta concreta que nos preocupa aquí, es si la gente de las demás compañías interactúa de forma
diferente a como lo hacen en Toyota. Volvamos a nuestro instalador de asientos: cuando requiere un
nuevo contenedor de cubiertas de plástico para pernos, envía una requisición al administrador de
materiales, quien se designó como el proveedor de cubiertas de plástico. Comúnmente, esta requisición
se hace con un kanban, una tarjeta laminada que especifica el número de parte, la cantidad de piezas
por contenedor, la localización del proveedor de partes y la del trabajador (el cliente) que las instalará.
En Toyota, las tarjetas kanban y otros mecanismos como el andón tienen nexo directo entre los clientes
y proveedores con relación. La coordinación es tan fluida como el paso de una estafeta en los mejores y
más fiables equipos olímpicos, puesto que ponen el mismo cuidado al ejecutarlo, que al pensarlo o
diseñarlo. Por ejemplo, el número de partes en un contenedor y el número de contenedores en
circulación para cualquier pieza se determina por las realidades físicas del sistema de producción, las
distancias, los tiempos de cambio y demás. Además, el número de trabajadores por equipo se
determina por el tipo de problemas que se espera que ocurran, el nivel de asistencia que necesitan los
miembros del equipo y las habilidades y capacidades de los líderes de equipo.
Otras compañías dedican enormes recursos para coordinar personal, pero sus conexiones no son
generalmente directas ni inequívocas. En muchas plantas, las solicitudes de materiales o la asistencia
frecuentemente toman una ruta rebuscada, desde el operador de la línea hasta el proveedor, vía uno o
varios intermediarios. Cualquier supervisor puede responder cualquier llamada de ayuda porque no se
designa una persona específica. Las desventajas de este enfoque, tal como reconoce Toyota, es que
cuando algo llega a ser problema de todos, resulta que el problema no es de nadie.
El requerimiento de que se atienda cada solicitud en un marco específico de tiempo, a la larga reduce la
posibilidad de variación. Esto resulta particularmente importante y cierto cuando se trata de solicitudes
de servicio. De inmediato debe asistirse una llamada de un trabajador que enfrenta un problema, por lo
que la designación de un asistente se hace de forma tal que éste pueda responder inmediatamente para
resolver el problema, y dentro del tiempo de ciclo del operador. Si el trabajador instala un asiento frontal
cada 55 segundos, digamos, entonces una solicitud de ayuda debe responderse y ejecutarse en menos

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de 55 segundos. Si el problema no puede resolverse en 55 segundos, esa falla inmediatamente
desafiará la hipótesis en esta relación particular de asistencia cliente – proveedor. Quizá la señal de
solicitud es ambigua, quizá el asistente designado tiene muchas otras solicitudes de ayuda y está muy
ocupado, o no es un hábil para solucionar problemas. La comprobación constante de las hipótesis en
esta manera, mantienen flexible el sistema, haciendo posible que se ajuste continua y constructivamente.
Lo más sorprendente acerca de los requerimientos de ayuda inmediata, es que es frecuentemente se
manifiesta una intuición bastante adversa por parte de los gerentes -una gran mayoría de ellos-, quienes
están acostumbrados a incitar a los trabajadores a tratar de resolver problemas antes de pedir ayuda.
Cuando se hace de esta manera, los problemas permanecen ocultos, no se comparten y no se resuelven
a lo ancho de la organización. La situación empeora más si los trabajadores empiezan a resolver los
problemas por si solos y después, comienzan a decidir arbitrariamente cuándo el problema es lo
suficientemente grande como para que valga la pena pedir ayuda. De esta manera los problemas se
amontonan y se resuelven mucho después, y para tal ocasión, ya se perdió mucha información valiosa
acerca de sus causas reales.

Regla 3: Como se construye la línea de producción

Todas las líneas de producción Toyota deben ponerse a punto de tal forma que cada producto o servicio
deben fluir a lo largo de una ruta simple y específica. Esta ruta no debe cambiarse a menos que se
rediseñe expresamente la línea de producción. En principio, no existen bifurcaciones ni curvas o
circuitos que compliquen el flujo de cualquier cadena de suministro. Esta es la tercera regla.
Para tener una idea concreta de lo que esto significa, volvamos a nuestro instalador de asientos: si
necesita mas cubiertas de plástico para pernos, los ordenará a su administrador de materiales para que
se los provea. Este proveedor designado hará a su vez, una requisición a su propio proveedor (fuera de
la línea) en la fábrica, quien de nuevo, hará otra requisición directamente a su proveedor asignado, el
encargado de embarques en la fábrica de cubiertas plásticas. De esta forma, la línea de producción
enlaza a cada persona que contribuye a la producción y entrega de el producto, desde la planta Toyota,
hasta la compañía de moldes y hasta la planta productora de pelets de plástico.
El punto clave es que cuando las líneas de producción se diseñan de acuerdo a la regla 3, los bienes y
servicios no fluyen a la próxima persona o máquina disponible, sino a la persona o máquina
especificada. Si por alguna razón esa persona o máquina no está disponible, Toyota lo verá como un
problema que puede requerir el rediseño de la línea.
Sin embargo, la estipulación de que cada producto debe seguir una ruta simple y pre-especificada, no
significa que cada ruta esté dedicada a un solo producto particular. Por el contrario, cada línea de
producción en la planta Toyota, típicamente comprende muchos más tipos de productos que lo que sus
contrapartes hacen en otras compañías.
La tercera regla no aplica solamente a productos, sino también a los servicios, tales como las solicitudes
de asistencia o apoyo. Si nuestro instalador de asientos necesita ayuda por ejemplo, esta deberá
también venir de una ruta simple y de un proveedor específico. Y si ese proveedor no puede proveer la
ayuda necesaria, a la vez, tendrá asignado un soporte adicional. En algunas plantas Toyota, esta ruta
para asistencia tiene tres, cuatro o cinco ligas más, conectando al trabajador de piso hasta el gerente de
planta.
La tercera regla se conduce de manera opuesta a la sabiduría convencional acerca de las líneas de
producción y los recursos comunes o compartidos, y mas aún, opuesta a como la mayoría de la gente
piensa que trabaja el sistema Toyota. De acuerdo a la “sabiduría” aceptada, mientras que un producto o
servicio pase por la línea, debe ir a la próxima persona o máquina disponible para procesarlo más
adelante. Similarmente, mucha gente asume que la ayuda debe venir de la primera persona disponible,
en lugar de que venga de una persona específica. En una planta de auto partes que estudiamos, por
ejemplo, muchas de las piezas podían ser estampadas por mas de una prensa y soldada por mas de una
estación de soldadura. Antes de que esta compañía adoptara el sistema Toyota, su práctica era pasar
cada parte a la primera prensa disponible y después a la primera soldadora disponible. Cuando
cambiaron bajo la guía de Toyota, cada tipo de parte seguía una ruta especifica de producción a través
de la planta.
La regla sustenta esta forma de trabajo en rutas específicas porque así se asegura que un experimento o
comprobación ocurrirá cada vez que se utilice la ruta. Aquí la hipótesis implícita es que en cualquier
ruta, cada proveedor coordinado con ella, es estrictamente necesario, y cualquier proveedor no
conectado o sub utilizado, no es necesario. Si los trabajadores de la planta de auto partes se encuentran
requiriendo desviar producción a otra máquina, o si empiezan a pedir la ayuda de alguien mas que su
asistente designado, concluyen ahora que sus actuales demandas o sus capacidades no cumplen con
sus expectativas. Así, no existe ambigüedad acerca de cuál prensa o soldadora utilizar y, si ocurre algo
diferente, los trabajadores revisarían el diseño de su línea de producción.

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Entonces la regla 3, como la 1 y la 2, permiten a Toyota comprobar o experimentar y mantenerse flexible
y sensible a los cambios.

Regla 4: Cómo mejorar

Identificar problemas es solo el primer paso. Para que la gente haga consistentemente efectivos los
cambios, deben saber cómo cambiar y quién es responsable de hacer los cambios. Toyota enseña
explícitamente a la gente cómo mejorar, y no se espera que aprendan estrictamente por experiencia
personal. Aquí es donde la regla para mejorar entra en acción. La regla cuatro específicamente estipula
que cualquier mejora a las actividades de producción, a la coordinación entre trabajadores o máquinas, o
a las rutas de flujo, deben hacerse de acuerdo al método científico, bajo la guía de un maestro y desde el
nivel organizacional mas bajo posible. Echemos un vistazo.
Cómo la gente aprende a mejorar. En 1986, Asisin Seiki, una compañía del grupo Toyota que hace
productos complejos como transmisiones para la industria automotriz, creó una línea para manufacturar
colchones, con el fin de absorber el exceso de capacidad en una de sus plantas. Desde 1986, su
capacidad ha crecido desde 200 hasta 850 tipos de colchones, su volumen ha crecido desde 160 hasta
550 colchones por día, y su productividad se ha duplicado. ¿Cómo le hicieron?
En una de nuestras visitas a esta planta, analizamos un equipo de ensambladores de colchones que
estaban siendo adiestrados para mejorar sus habilidades de solución de problemas mediante el rediseño
de su propio trabajo. Inicialmente, los trabajadores tenían la responsabilidad de hacer solamente su
propio trabajo estandarizado; nunca habían sido responsables de resolver problemas. Entonces los
trabajadores se asignaron a un líder que los entrenó para aislar y definir mejor los problemas y a formular
y probar hipótesis, en otras palabras, el líder los enseñó cómo usar el método científico para diseñar el
trabajo y de acuerdo a las primeras tres reglas. Los resultados fueron impresionantes. Uno de los logros
del equipo, por ejemplo, fue rediseñar la manera en que se pegaba la cinta de ribetear a los colchones,
con lo cual se redujo el defectivo en un 90%. (ver tabla)

Producción bajo demanda en la Planta de Colchones Aisin

Aisin Seiki produce 850 variedades de colchones, distinguiéndose por su tamaño, su firmeza, la calidad de sus
textiles, sus patrones de acolchado y sus ribeteados pulcros. Los clientes pueden ordenar cualquiera de los
modelos en una tienda minorista y se entregan a sus hogares en 3 días; aún así, Aisin mantiene un inventario en su
planta igual a 1.5 días de demanda. Para ser capaz de hacer esto, Aisin ha hecho miles de cambios en las
actividades de trabajo individual, en la coordinación de enlace entre clientes y proveedores de los productos o
servicios intermedios y en todas las líneas de producción. La tabla siguiente muestra los resultados dramáticos en
que han culminado los cambios.

1986 1988 1992 1996 1997

Estilos 200 325 670 750 850
Unidades por día 160 230 360 530 550
Unidades por persona 8 11 13 20 26
Índice de productividad 100 138 175 197 208
Días inventario de producto terminado 30 2.5 1.8 1.5 1.5
Líneas de ensamble 2 2 3 3 2

Para hacer los cambios, se espera que la gente presente una lógica explícita de las hipótesis. Veamos
que implica esto. Hajime Ohba, gerente general del Centro de Soporte de Proveedores Toyota (TSSC)
visitaba una fábrica en la que uno de los consultores del centro estaba liderando una actividad de
entrenamiento y mejora (para entender el rol de los centros de promoción del Sistema Toyota, ver tabla
“El Compromiso de Toyota con el Aprendizaje”). El consultor estaba ayudando a los empleados de la
planta y su supervisor a reducir el tiempo de cambio de producto de una línea particular y Ohba estaba
ahí para evaluar el progreso del grupo.

El Compromiso de Toyota con el Aprendizaje

Todas las organizaciones que estudiamos y que se administraban con el Sistema Toyota, comparten la convicción de
que el personal es el activo mas importante de la organización y de que las inversiones en su aprendizaje y habilidades
son indispensables para lograr competitividad. Es por esto que en éstas organizaciones se espera que todos los
gerentes sean capaces de ejecutar las tareas de cada empleado que supervisan y también que enseñen a sus
trabajadores cómo resolver problemas de acuerdo con el método científico. El modelo de liderazgo aplica tanto a los
líderes de equipo de nivel inferior, como a los niveles directivos, de tal manera que todos en Toyota participan en el
desarrollo de los recursos humanos, efectivamente, se despliega una ruta en cascada desde el gerente o director de
planta para enseñar a cada empleado.

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Para reforzar el proceso de aprendizaje y mejora en cada planta y unidad de negocio, Toyota emplea consultores
cuya responsabilidad primaria es ayudar a los directivos a mover a la organización hacia un ideal. Estos “aprendices-
líderes-maestros” lo hacen identificando cada problema, incluso los mas disimulados y difíciles, y enseñando a la gente
cómo resolver problemas científicamente.
Muchos de estos consultores han recibido un entrenamiento intensivo en la División de Consultoría de Administración de
Operaciones de Toyota (OMCD por sus siglas en inglés), establecida en Japón como producto de los esfuerzos de
Taiichi Ohno, uno de los arquitectos originales del Sistema Toyota, para desarrollar y difundir el sistema en Toyota y con
sus proveedores. Muchos de los directivos corporativos, incluyendo el nuevo presidente de Toyota Motors, Fujio Cho,
han perfeccionado sus habilidades en la OMCD.
Durante el interinato en la OMCD, que puede extenderse varios años, los empleados de Toyota se relevan de todas sus
responsabilidades operativas y a cambio, se asignan a actividades de entrenamiento y de mejora en las plantas Toyota
y sus proveedores. Apoyando a todas las plantas Toyota y sus operaciones logísticas de esta manera, la OMCD sirve
como centro de entrenamiento, edificando la experiencia de sus consultores y dándoles oportunidades de resolver
muchos problemas de alta dificultad y enseñando a otros a hacer lo mismo.
En 1992, Toyota fundó en Estados Unidos el Centro de Soporte a Proveedores Toyota (TSSC por sus siglas en inglés) con la
intención de proporcionar entrenamiento en el Sistema Toyota a las compañías norteamericanas. Modelado en la
OMCD, el TSSC ha impartido talleres a mas de 140 compañías y asistencia directa a 80. Aun cuando la mayoría de
estas compañías son de auto partes, pocas son proveedores exclusivos de Toyota; los participantes vienen también de
otras industrias y universidades, organizaciones gubernamentales y asociaciones industriales. Realmente muchas de las
investigaciones para éstas notas se derivaron de la experiencia de uno de los autores, quien fue miembro de un equipo
de TSSC por cinco meses, promoviendo el Sistema Toyota en una planta proveedora y otras dos plantas
ensambladoras.

Los miembros del equipo empezaron su presentación describiendo los pasos mediante los cuales se
creaba el producto, delineando todos los problemas que identificaron al estudiar por primera vez el
proceso para cambiar la fabricación de un producto por otro en una máquina. Explicaron los cambios
específicos que hicieron en respuesta a cada uno de los problemas detectados. Concluyeron diciendo:
“Cuando empezamos, el cambio de producto requería 15 minutos. Esperábamos reducirlo dos terceras
partes hasta lograr 5 minutos en el tiempo de cambio, de tal forma que pudiéramos reducir el tamaño de
lote hasta dos tercios. Mediante las modificaciones que implantamos, logramos que el tiempo de cambio
de producto se hiciera en 7 minutos y medio, una reducción de la mitad del tiempo original”.
Después de la presentación, Ohba preguntó a los miembros del equipo porqué no pudieron lograr la
meta de 5 minutos originalmente establecida. Se hicieron un poco para atrás. Después de todo, habían
reducido el tiempo de cambio de producto en un 50% y todavía la pregunta de Ohba sugería que se
habían detectado oportunidades mayores que no se habían logrado. Ofrecieron una explicación que
tenía que ver con la complejidad de la máquina, con dificultades técnicas y con los costos de
mejoramiento del equipo para lograrlo. Ohba respondió a su contestación con más preguntas todavía,
cada una con la intención de apremiar a que el consultor y los miembros del equipo articularan y
desafiaran sus suposiciones más elementales acerca de qué se podía y no se podía cambiar –
suposiciones o paradigmas tanto guiadas como forzadas por la forma misma en que habían resuelto los
problemas. ¿Estaban seguros de que se requerían los cuatro tornillos?, ¿sería posible hacer el cambio
solamente con dos?, ¿estaban seguros de que todos los pasos eran los requeridos?, ¿quizá algunos se
pudieron haber combinado o eliminado? Al preguntar esto, Ohba no estaba sugiriendo que el equipo
había fallado, al contrario, estaba tratando de llevarlos a comprender que no exploraron completamente
todas las oportunidades de mejora porque no cuestionaron con suficiente profundidad todos sus
paradigmas.
Había una razón secundaria en la persistencia de Ohba. Estaba tratando de mostrar al grupo que sus
actividades de mejora no se habían llevado a cabo como un experimento bona fide. Establecieron la
meta de 5 minutos basados en la premisa de que los cambios rápidos y los lotes pequeños son mejores
que los cambios largos o lentos y los lotes grandes. Habían confundido las metas con predicciones
basadas en hipótesis. La meta no era una predicción de lo que creyeron poder lograr a través de las
mejoras específicas. Como resultado, no diseñaron el esfuerzo de mejora como un experimento con una
hipótesis explícita, claramente articulada y verificable, de la forma: “si hacemos los siguientes cambios
específicos, esperamos lograr este resultado específico”. A pesar de que lograron reducir el tiempo de
cambio considerablemente, no comprobaron la hipótesis implícita en su esfuerzo. Para Ohba, era crítico
que los trabajadores y su supervisor se dieran cuenta que era igualmente importante el cómo hicieron las
mejoras y cuáles mejoras hicieron.

Quién hace las mejoras. Los trabajadores desde su trinchera hacen las mejoras a su propio trabajo y
los supervisores proveen la dirección y asistencia como maestros. Si algo va mal en la forma en que el
operador se coordina con un proveedor particular dentro del área inmediata de ensamble, ambos hacen
las mejoras con la asistencia de un supervisor común. El equipo de Aisin que veíamos previamente, por
ejemplo, consistía de los operadores de línea mas su supervisor, quien también fungía como su

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instructor. Cuando se hacen cambios en gran escala, se asegura que los equipos creados consistan de
la gente que es directamente afectada y las personas responsables de supervisar las rutas involucradas.
Este proceso se sigue igual, aún en niveles mas altos. En la planta Aisin, encontramos que el gerente de
planta adquirió la responsabilidad de liderar el cambio de tres a dos líneas de producción (se había
construido la tercera línea para cubrir un incremento en los tipos de producto) Estuvo involucrado no
solo porque se trataba de un gran cambio, sino porque tenía la responsabilidad operativa de vigilar la
forma en que el trabajo fluiría desde las líneas alimentadoras hasta las de ensamble final. De esta
forma, Toyota asegura que la solución de problemas y el aprendizaje tenga lugar a todos los niveles
organizacionales relevantes. Desde luego y como hemos visto antes, Toyota incluye expertos externos
según se requiera para asegurar la calidad del proceso de aprendizaje.
En el largo plazo, las estructuras organizacionales de las compañías que aplican el sistema Toyota,
cambian o se adaptan según la naturaleza y frecuencia de los problemas que vayan confrontando. Los
cambios organizacionales se hacen frecuentemente a un nivel bajo, por esto decíamos que es muy difícil
que los extraños puedan detectarlos. La naturaleza de los problemas determina quién debe resolverlos y
depende de cómo esté diseñada la organización. A consecuencia de esto, en determinado momento
pueden hallarse coexistiendo estructuras organizacionales diferentes, completamente contentas, incluso
dentro de la misma planta.
Consideremos la planta de motores en Kamigo Japón. Esta planta tiene dos divisiones de las cuales
cada una cuenta con tres talleres de producción independientes. Cuando la visitamos en el verano de
1988, el personal de producción en la primera división reportaba a los líderes de taller, y los ingenieros
de proceso reportaban al mando de la división. Sin embargo, en la segunda división los ingenieros
habían sido distribuidos entre los tres talleres y, al igual que el personal de producción, reportaban a
cada líder de taller. Esto no significa que una u otra estructura organizacional fuera sustancialmente
superior. Por el contrario, la gente que se entrevistó nos explicó que los problemas que sucedieron en la
primera división crearon una situación tal que se requirió que los ingenieros aprendieran cada uno de los
otros, en un cuerpo o pool de recursos de ingeniería. En contraste, los problemas que afloraron en la
segunda división necesitaron de que la gente de producción e ingeniería colaboraran para cada taller
individual. Así, las diferencias organizacionales reflejaban el hecho de que las dos divisiones
confrontaron diferentes problemas.

El Ideal Toyota
Inculcando el método científico a todos los niveles de la fuerza de trabajo, Toyota asegura que la gente
pueda establecer claramente las expectativas de lo que comprobarán cuando implementen los cambios
que han planeado. Pero mas allá de esto, encontramos que la gente en las compañías que aplican el
Sistema Toyota, comparten un objetivo. Tienen una sensibilidad común de cómo debería ser el sistema
ideal de producción, y esa visión compartida les motiva a implementar mejoras más allá de lo necesario
para cumplir con las necesidades actuales de sus clientes. Este concepto del ideal es bastante
persuasivo y estimamos que es esencial para comprender el Sistema Toyota.
Cuando se refieren al ideal, los empleados de Toyota no describen algo filosóficamente abstracto.
Poseen una definición muy concreta en mente, que es notablemente consistente en toda la organización.
Muy específicamente, para los empleados de Toyota, el efecto o resultado de una persona, grupo de
gente o máquina ideales es:
Libre de defectos (como tal, que tiene las características y desempeño que el cliente espera)
Puede entregarse en cantidades de uno, pedido a la vez (un tamaño de lote de una pieza)
Puede proveerse bajo demanda en la versión requerida
Puede entregarse inmediatamente
Puede producirse sin desperdicio de materiales, mano de obra, energía u otros recursos (tales
como los costos asociados a los inventarios)
Puede producirse en un ambiente de trabajo física, emocional y profesionalmente seguro para
cualquier empleado.
En las plantas encontramos que la gente, muy consistentemente, instiga y empuja a las operaciones
hacia este ideal. En una compañía que fabrica productos electro mecánicos por ejemplo, encontramos
que los empleados diseñaron una gran cantidad de dispositivos que detectaban errores, generando una
señal simple y axiomática (si-o-no) que indicaba si el resultado estaba libre de defectos como se
establece en el ideal. En otra planta que manufactura partes de inyección moldeada, encontramos que
los trabajadores redujeron el tiempo de cambio de un molde pesado, desde 5 veloces minutos, hasta 3,
lo cual permitió a la compañía reducir el tamaño de los lotes de cada parte producida, hasta un 40%,
llevándola mas cerca del tamaño de lote ideal de una pieza. Mientras Toyota se mueve hacia el ideal,
puede darse el caso de que detecte que una de las dimensiones del ideal resulte ser más importante que
otra. Algunas veces esto deriva en prácticas que van en contra de la visión mas popular de las

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operaciones de Toyota. Vimos casos donde se mantienen altos niveles de inventario, o situaciones en
las que se producen tamaños de lote mas grandes que los que se esperan de una operación justo a
tiempo, tal y como se describe en la tabla de “Contramedidas en el Sistema Toyota”

Contramedidas en el Sistema Toyota

Toyota no considera ninguna de las herramientas o prácticas como fundamentales para su sistema, p. ej. el kanban o el
andón que muchos extraños han observado y copiado. Los usa solamente como respuestas temporales a problemas
específicos y sirven mientras se encuentra un mejor enfoque o las condiciones cambian. Las refieren como
“contramedidas”, en lugar de “soluciones” para obligar a que no queden de forma permanente. A través de los años,
la compañía ha desarrollado un robusto conjunto de herramientas y prácticas que se usan como contramedidas, pero
muchas han evolucionado y otras han sido eliminadas mientras se implementan mejoras.
Así que si una compañía usa o no cualquier herramienta particular, no es un indicativo de que esté aplicando las reglas
Toyota de diseño y mejora. Particularmente y contrario a la impresión de que el cero inventario es el corazón del
sistema Toyota, observamos muchos casos en los que se hacía inventario de materiales como una contramedida. El
sistema ideal sería aquel que no necesita inventario, pero en la práctica, ciertas circunstancias pueden requerirlo:
Paros o rendimiento impredecible. Algunas veces una persona o una máquina no son incapaces de
responder a la demanda a causa de una falla mecánica. Por esta razón, se mantiene un stock de seguridad
y proteger al cliente de situaciones sin control. La persona responsable de una máquina o proceso es dueña
del inventario y se esfuerza para reducir la frecuencia y extensión de los paros de tal suerte que el monto del
inventario de seguridad pueda reducirse.
Cambios de modelo consumidores de tiempo. Las dificultades de cambio de producto o modelo en una
máquina pueden retrasar la respuesta al cliente. Por esto los proveedores fabrican lotes mas grandes que una
pieza, y controlan un exceso de inventario para dar respuesta inmediata al cliente. Desde luego que los
proveedores tratarán continuamente de reducir el tiempo de cambio de modelo para mantener tamaños de
lote lo mas pequeños posible. Aquí los dueños de ambos problemas y de sus contramedidas son el operador
de la máquina y el líder de equipo, quienes son responsables de reducir tanto el tiempo de cambio de
modelo como el tamaño de los lotes.
Volatilidad en la mezcla y el volumen de demanda del cliente. En algunos casos las variaciones en las
necesidades del cliente son tan grandes e impredecibles que es casi imposible que una planta ajuste su
producción tan rápidamente como se requiere, en estas instancias, se mantiene un stock de amortiguamiento
cerca del punto de embarque como contramedida. Este stock también sirve como una señal para los
gerentes de producción y ventas, quienes trabajan mas de cerca con el cliente para ayudarle a eliminar las
causas elementales de cualquier oscilación previsible en su demanda.
En muchos casos, el mismo tipo de producto puede mantenerse con diferentes condiciones de inventario. Toyota
no mancomuna o conjuga sus variados tipos de inventarios, a pesar de que el hacerlo sería un paliativo para
reducir sus inventarios generales en el corto plazo. Esto podría sonar paradójico para un sistema administrativo
muy popular, conocido como “eliminar desperdicio”. Pero la paradoja puede resolverse cuando reconocemos
que los gerentes y trabajadores Toyota siempre están tratando de oponer una contramedida específica para
cada problema.
No existe ninguna liga entre la razón de conservar un stock de seguridad (por desconfianza al proceso) y la razón
de tener un stock de amortiguamiento (por fluctuaciones de demanda del cliente). El conjugar ambos, haría más
difícil distinguir entre las actividades separadas y las coordinaciones cliente- proveedor involucradas, el inventario
tendría muchos dueños y las razones de su utilización serían ambiguas. Conjugar los inventarios confunde tanto la
propiedad como las causas de los problemas y se hace más difícil la incorporación de mejoras.

El estado ideal de Toyota comparte muchas características de la noción popular de la “producción hecha
a la medida” – la habilidad para crear virtualmente variaciones infinitas de un producto tan eficientemente
como y al menor costo como sea posible. El ideal de planta Toyota es sin duda aquella en la que sus
clientes puede plantarse en su muelle de embarque, pedir un producto o servicio a la medida y obtenerlo
de inmediato, al precio mas bajo posible y sin defectos. En toda la extensión de cualquier planta Toyota,
o de una actividad de un trabajador, el ideal está a pocos pasos, y esta cercanía es precisamente la
fuente de tensión creativa para futuros esfuerzos de mejora.

El impacto organizacional de las reglas

Si las reglas hacen de las compañías que aplican el Sistema Toyota una comunidad de científicos
desarrollando experimentación continua, ¿porqué entonces estas organizaciones no manifiestan un
estado de caos?. ¿Porqué puede una persona hacer cambios sin afectar adversamente el trabajo de
otras en la línea de producción?. ¿Cómo pueden implementarse tantos cambios a las operaciones
mientras se mantienen produciendo a una capacidad justa? En otras palabras: ¿cómo hace Toyota para
mejorar y mantenerse estable a la vez?
De nuevo: la respuesta está en las reglas. Facultando a su gente y haciéndola responsable de ejecutar y
mejorar su trabajo, estandarizando las relaciones internas entre los clientes y proveedores, empujando el
propósito de una coordinación interna y el flujo de problemas hacia el nivel mas bajo posible, las reglas
crean una organización con una estructura modular establecida y arraigada, contrario a lo que las
matrushkas (muñecas rusas que vienen una dentro de otra) ejemplifican. El mayor beneficio de las

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organizaciones modulares es que la gente implementa en un área los cambios que diseña sin afectar
indebidamente otras. Por ello, los gerentes de Toyota pueden delegar tanta responsabilidad sin crear
caos. Otras compañías que sigan las reglas encontrarán también que es posible el cambio, sin apreciar
ninguna ruptura indebida.
Desde luego que las estructuras de otras compañías tienen cualidades comunes a aquellas que aplican
el Sistema Toyota, pero en nuestra investigación no encontramos ninguna compañía que no aplica el
Sistema y que tenga todas estas cualidades. Una salida airosa al final puede ser que se piense que,
para conseguir tal estructura, se requiere todo el tiempo que ha invertido Toyota. Creemos que si una
compañía se dedica por si misma a dominar las reglas, tiene mayores posibilidades de replicar el ADN
de Toyota, y con ello, dominar su propio desempeño.

Steven Spear es profesor asistente de administración de negocios en la Escuela de Negocios Harvard en Boston
H. Kent Bowen es profesor de administración de negocios en Bruce Rauner y en la Escuela de Negocios Harvard.

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