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Título: EL MODELO E.F.Q.M.: UNA APLICACIÓN A LA EMPRESA
ARAGONESA.
RESUMEN/ABSTRACT
El objetivo de este trabajo es analizar el comportamiento de las empresas en cada una de las
variables que recoge el modelo EFQM de excelencia y las relaciones existentes entre ellas. La
muestra procede de las auditorias realizadas a 34 empresas aragonesas bajo el marco del modelo
EFQM. Los análisis estadísticos sugieren la existencia de cuatro grupos significativamente distintos
en función de dichas variables, lo que refleja la importancia del estilo de gestión sobre los
resultados obtenidos en la empresa.
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EL MODELO E.F.Q.M.: UNA APLICACIÓN A LA EMPRESA ARAGONESA.
1.-INTRODUCCIÓN
Los cambios producidos en el entorno han provocado que cada vez sea más difícil competir
si no se invierte en analizar y potenciar los factores clave. Esto ha impulsado a las empresas al
estudio de la gestión de la calidad dentro de la organización con el objeto de alcanzar la excelencia
al considerar que se trata de una potencial fuente de ventaja competitiva para las mismas, y por
tanto, un factor determinante de la competitividad que debe ser tenido en cuenta a lo largo de todas
las actividades de la organización.
Para analizar esta relación la muestra utilizada han sido 34 empresas aragonesas que se han
sometido a auditorias de calidad bajo el modelo EFQM. El objetivo es encontrar empresas con
comportamientos homogéneos en cuanto a los distintos grados de actuación en cada una de las
variables del modelo, y observar los distintos efectos en los resultados. Cabe esperar una relación
positiva entre el grado de implantación del modelo, y la obtención de mejores resultados. Por otro
lado, es lógico pensar que la influencia de cada criterio sobre los resultados se verá afectada por el
grado de ajuste con el resto de factores.
Uno de los principales objetivos de la calidad es la satisfacción del cliente, que se consigue
con buenas cualidades (buen funcionamiento del producto, fiabilidad, durabilidad, facilidad de uso,
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estética, seguridad) y a través de la búsqueda de “no defectos” (en la entrega, durante el uso, en los
procesos administrativos y en la facturación).
Proceso de regulación a través del cual se puede medir la calidad real, compararla
Calidad
Control
Filosofía, estrategia, cultura y estilo de gerencia de una empresa según la cual todas
las personas en la misma estudian, practican, participan y fomentan la mejora
continua de la gestión de la empresa.
Calidad Total
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La Gestión de Calidad Total: constituye un modelo de gestión estratégica cuyo objetivo es
que la organización satisfaga de una manera equilibrada las necesidades y expectativas de sus
clientes entendidos en sentido amplio: los que compran sus productos o servicios, los trabajadores,
los accionistas y la sociedad en general, respetando el entorno medioambiental y colaborando en su
desarrollo.
Existen tres modelos de Gestión de la Calidad Total, que ejercen su influencia en ámbitos
geográficos distintos: (1) Modelo Deming: modelo desarrollado en Japón en 1951 y gestionado por
la JUSE (Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros). El principal objetivo de la evaluación es
comprobar que mediante la implantación del control de calidad en toda compañía es posible obtener
mejoras en resultados. El enfoque se basa en la satisfacción del cliente y el bienestar público.
(2) Modelo Malcom Baldrige: el Premio Nacional de Calidad Malcom Baldrige se crea en
Estados Unidos en 1987, con un doble objetivo: sensibilizar al país y a las industrias,
promocionando la utilización de la Gestión de Calidad Total como un método competitivo de
gestión empresarial y disponer de un medio para reconocer los méritos de aquellas firmas que los
hubieran implantado con éxito.
(3) Enfoque Global. Este enfoque está orientado a conseguir la satisfacción del cliente
mediante la mejora continua a través de tres puntos fundamentales: liderazgo de la dirección en la
implantación del sistema, participación de todo el personal de la organización, formación continua.
El modelo de Excelencia EFQM se enmarca dentro de este tercer enfoque.
La palabra “Empresarial” ha sido retirada del nombre original, reflejando que el modelo se
puede aplicar a todos los sectores y organizaciones sean privadas, públicas o sin ánimo de lucro.
(European Foundation for Quality Management, 1999 a, 1999 b, 1999c).
El esquema seguido por el modelo EFQM recoge cinco variables denominadas “agentes”
que se considera que influyen en las cuatro variables “resultados”, y que vienen recogidos en la
TABLA 2:
El esquema que relaciona estas nueve variables propuesto y actualizado por la propia
Fundación Europea para la Gestión de la Calidad es el que se recoge en la FIGURA 1.
Uno de los cambios fundamentales del nuevo esquema del modelo es la relación que aparece
entre la innovación y el aprendizaje como elementos permanentes a lo largo de todo el modelo.
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FIGURA 1.- Modelo de Excelencia EFQM
De los fundamentos del modelo se deriva un esquema lógico que se denomina REDER (en
inglés RADAR), formado por cuatro elementos que establecen los pasos a dar por una organización
(European Foundation for Quality Mangement 1999.d). Resultados: implica determinar los
Resultados que quiere lograr como parte del proceso de elaboración de su política y estrategia.
Estos resultados cubren el rendimiento de la organización, tanto en términos económicos y
financieros como operativos, así como las percepciones de todos los grupos de interés de la
organización. Enfoque: supone planificar y desarrollar una serie de Enfoques sólidamente
fundamentados e integrados que la lleven a obtener los resultados requeridos ahora y en el futuro.
Despliegue: se deben desplegar los enfoques de manera sistemática para asegurar una implantación
completa. Evaluación y Revisión: hay que evaluar y revisar los enfoques utilizados basándose en el
seguimiento y análisis de los resultados alcanzados y en las actividades continuas de aprendizaje.
En función de todo ello, identificar, establecer prioridades, planificar e implantar las mejoras que
sean necesarias.
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FIGURA.2.-Esquema REDER (RADAR).
Al utilizar este modelo en una organización, los elementos Enfoque, Despliegue, Evaluación
y Revisión del esquema lógico REDER deben abordarse en cada subcriterio del grupo “Agentes
Facilitadores”, y el elemento Resultados del esquema lógico REDER debe abordarse en cada
subcriterio del grupo “Resultados”.
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Se dispone de nueve aspectos valorados para cada una de las 34 empresas. Cada uno de
estos aspectos o variables son definidos y valorados como se expresa a continuación (EFQM, 1998
a, 1998b, 1999e):
Variable 1: liderazgo: mide en qué grado la empresa, con las conductas y actuaciones del
equipo directivo ejecutivo (directivos de alto nivel) y todos los demás directivos, inspira, apoya e
impulsa una cultura de calidad total. Se evalúan principalmente dos aspectos: (1) el grado de
compromiso del equipo directivo con la gestión de la calidad total y (2) si los directivos dirigen de
una forma activa la mejora dentro de la organización y la forma en la que se implican con clientes,
proveedores y otras organizaciones externas.
Variable 3: gestión del personal: esta variable muestra cómo la organización desarrolla todo
el potencial de su personal. Se contemplan principalmente dos aspectos: (1) cómo la organización
desarrolla y revisa los planes para el personal, (2) cómo la empresa asegura la implicación y
asunción de responsabilidad (empowerment) de los empleados:
Variable 4: recursos: recoge cómo gestiona la organización sus recursos de una forma
eficaz y eficiente. Se contemplan varios aspectos: (1) gestión de los recursos financieros, (2) gestión
de los riesgos, (3) gestión de los recursos de información, (4) gestión de proveedores y materiales,
(5) gestión de otros activos.
Variable 6: satisfacción del cliente: mide los resultados que está obteniendo la organización
con relación a la satisfacción de sus clientes externos. (1) Percepción del cliente sobre los
productos, servicios y relaciones de la organización: dentro de este apartado se incluye la
percepción de los clientes (por ejemplo procedente de encuestas, de grupos de clientes, de las
evaluaciones del proveedor), en relación con: imagen general, ventas y servicio post-venta, lealtad
de los clientes, productos y servicios. (2) Otros indicadores relacionados con la satisfacción de los
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clientes de la organización: imagen general, productos y servicios, ventas y servicio post-venta,
lealtad.
Variable 7: satisfacción del personal: refleja qué resultados obtiene la organización con
relación a la satisfacción de sus empleados. Incluye: (1) Percepción del personal sobre la
organización: este apartado recoge la información que la organización recibe de sus empleados y
que le permite medir y evaluar en qué grado se satisfacen sus necesidades y expectativas: ambiente
de trabajo, comunicación, perspectivas profesionales, dirección, valoración/evaluación,
reconocimiento, formación, condiciones de empleo. La información se obtiene de encuestas a los
empleados realizadas por la empresa, por lo que se valora, además de los resultados, la fiabilidad de
los mismos. (2) Otros indicadores relacionados con la satisfacción del personal: en este apartado se
incluye cualquier otra información que utilice la empresa para medir el posible grado de
satisfacción de los empleados, como grado de absentismo, bajas por enfermedad, rotación del
personal, etc.
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4.1-Tratamiento de los datos
Con el objeto de conseguir una visión panorámica de las características que poseen las
empresas pertenecientes a la muestra se ha realizado un análisis cluster, con el que se han obtenido
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grupos de empresas con perfiles similares dentro de cada grupo (cohesión interna) y diferentes
respecto a las empresas pertenecientes a otros (aislamiento externo), en relación con las variables
dummy estudiadas, que engloban las características de: liderazgo, política y estrategia, gestión de
recursos humanos, recursos, procesos, gestión de clientes, gestión de personal, e impacto social. El
objetivo es encontrar distintos grados de implantación del modelo de Gestión de Calidad EFQM
entre las empresas de la muestra. No se incluyen la variable resultados puesto que se utilizarán para
validar los grupos formados por el cluster, observando en qué medida influyen los distintos grados
de implantación, en los resultados empresariales de la organización.
Como método de validación, y dado el reducido número de datos de los que se dispone, ha
sido necesario realizar pruebas no paramétricas para contrastar la significatividad de las diferencias.
En concreto se ha efectuado el contraste de Kruskal-Wallis, que consiste en observar si las medias
entre grupos son superiores o inferiores a una determinada distancia crítica, para determinar si las
medias entre los grupos que se forman son estadísticamente significativas.
5.-RESULTADOS
La primera comprobación que se realizó fue un análisis de las correlaciones entre las
variables. Tal y como propone el modelo EFQM, obtuvimos elevadas correlaciones entre las
“variables agente” y las “variables resultado”
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El método de Ward calcula para cada cluster la media de todas las variables, y para cada sujeto la distancia euclídea al
cuadrado respecto a esa media, sumándola para todos ellos. En cada paso se forman los clusters que minimizan el
incremento en esa suma global de distancias al cuadrado.
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El método de Ward requiere la utilización de distancias euclídeas.
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A partir del esquema de aglomeración y del dendograma se han obtenido cuatro grupos3 o
clusters, con las siguientes características:
TABLA .5 Medias de los grupos
CLUSTER 1 CLUSTER 2 CLUSTER 3 CLUSTER 4
Numero de observaciones 9 4 10 11
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A una distancia de 9 (El anterior se formaba a una distancia de 8 y el siguiente de 15)
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TABLA .6.Definición de los grupos
Nota: Atendiendo a los criterios del Club Gestión de Calidad, los números que acompañan a
las variables, se corresponden con los siguientes niveles: 1=No calidad; 2=Calidad Europea;
3=Excelencia Europea Nivel de Consolidación; 4=Excelencia Europea Nivel de Excelencia.
El cluster 1 esta configurado por 8 empresas, que representan el 23.5% del total de la
muestra, con altas puntuaciones en todas las variables estudiadas, denotando que se trata de
empresas que se orientan de forma inequívoca hacia la mejora de la calidad y la excelencia en todos
los elementos considerados por el modelo EFQM. De acuerdo con la clasificación efectuada por el
Club de Gestión de Calidad para la obtención del sello de Excelencia Europea, basado en el Modelo
EFQM de excelencia, puede decirse que son empresas situadas en el grupo Excelencia Europea,
Nivel de Excelencia (4) en las variables política y estrategia, recursos, procesos, satisfacción de
clientes, e impacto social. Destacan también por alcanzar el grado de Excelencia Europea nivel de
Consolidación (3) en las variables liderazgo y gestión de personal.
Destaca el reducido número de empresas que componen este grupo, lo que puede explicarse
por la existencia de cierto sesgo en la muestra hacia empresas con mayor grado de aplicación de
practicas de gestión de la calidad, puesto que el sometimiento a las auditorias es voluntario y resulta
lógico que sólo lo realicen aquellas empresas que esperen ser recompensadas por ello.
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Se adjunta en el anexo las tablas de significatividad de Dunn, y de frecuencias.
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El grupo 3 está compuesto por 10 empresas, que suponen un 29.4% de la muestra. Las
características diferenciadoras de este grupo son las siguientes: Se trata de empresas que presentan
excelencia Europea, con Nivel de Consolidación en procesos (3), mientras que se sitúan en el nivel
de Calidad Europea (2) para las variables política y estrategia, satisfacción del cliente, y satisfacción
del personal. Son empresas que efectúan algún tipo de gestión para la mejora de la calidad, pero a
un nivel muy bajo en la mayoría de los casos.
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Ver anexo.
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Respecto a las diferencias observadas en esa variable en cada uno de los grupos puede
concluirse que el grupo 1 se corresponde con las empresas que obtienen los mejores resultados,
mientras que dentro del segundo grupo se encuentran las empresas con peores puntuaciones en la
variable resultados. En los grupos 3 y 4, también se obtienen resultados bajos, lo que concuerda con
la idea de que es necesario que la empresa busque la calidad de forma conjunta, dado que “ajustes
parciales, que se queden a mitad de camino, aunque sea en la dirección correcta, previsiblemente
darán peores resultados que mantenerse en la solución inicial”. (Salas, V., 1999). Es el caso de los
grupos 3 y 4 en los que aunque se gestionan bien algunas de las variables, otras presentan
deficiencias. Para la obtención de mayores resultados es necesario el encaje y la consistencia de
todas las estrategias y áreas de la empresa.
6.-CONCLUSIONES
A partir del análisis cluster se han obtenido cuatro tipologías o perfiles de empresas, para las
cuales se ha estudiado también su evaluación en la variable resultados, observándose una estrecha
relación entre la actuación en cada una de las ocho primeras variables y la valoración de la última.
Se comprueba que las empresas que se fundamentan en una gestión de un número limitado de
factores no son tan eficientes como las que realizan una gestión integral aunque su puntuación total
sea la misma.
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BIBLIOGRAFÍA
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Medium sized Enterprises Ed..E.F.Q.M.
European Foundation for Quality Management (1998 b): Assessor Training Manuals.
Ed..E.F.Q.M.
European Foundation for Quality Management (1999a): Modelo EFQM de Excelencia Cambios
Ed..E.F.Q.M.
European Foundation for Quality Management (1999 b): Aspects of excelence. Featuring prize
Winnwers and Finalist in the 1999 European Quality Award. Ed..E.F.Q.M.
European Foundation for Quality Management (1999 c):The European Quest for Excellence.
EFQM 10 anniversary book. Ed..E.F.Q.M.
European Foundation for Quality Management (1999 d): The PATHFINDER Card and RADAR
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European Foundation for Quality Management (1999 e): Assessor Scorebook. Ed..E.F.Q.M.
Wayne, Daniel W. (1990): Applied Nonparametric Statistics, Ed.The Duxbury Advances Series
in statistics and decision sciences. Thomson information/publishing group
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ANEXO
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