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Título: EL MODELO E.F.Q.M.

: UNA APLICACIÓN A LA EMPRESA


ARAGONESA.

Autor/es: Javier García – Bernal, Ana Gargallo, Gema Pastor


Institución/Universidad:Departamento de Economía y Dirección de
Empresas. Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales. Universidad
de Zaragoza

Área Temática: Producción


Sesión: Gestión de Calidad

Dirección de contacto: Gran Vía 2, 50.005

Tlfno: 976 76 10 00. Ext. 4672

Fax: (34) 976 76 17 67

E-mail: gargallo@posta.unizar.es

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Título: EL MODELO E.F.Q.M.: UNA APLICACIÓN A LA EMPRESA
ARAGONESA.

RESUMEN/ABSTRACT

El objetivo de este trabajo es analizar el comportamiento de las empresas en cada una de las
variables que recoge el modelo EFQM de excelencia y las relaciones existentes entre ellas. La
muestra procede de las auditorias realizadas a 34 empresas aragonesas bajo el marco del modelo
EFQM. Los análisis estadísticos sugieren la existencia de cuatro grupos significativamente distintos
en función de dichas variables, lo que refleja la importancia del estilo de gestión sobre los
resultados obtenidos en la empresa.

PALABRAS CLAVE: Modelo EFQM, cluster, resultados empresariales, gestión integrada.

2
EL MODELO E.F.Q.M.: UNA APLICACIÓN A LA EMPRESA ARAGONESA.

1.-INTRODUCCIÓN

Los cambios producidos en el entorno han provocado que cada vez sea más difícil competir
si no se invierte en analizar y potenciar los factores clave. Esto ha impulsado a las empresas al
estudio de la gestión de la calidad dentro de la organización con el objeto de alcanzar la excelencia
al considerar que se trata de una potencial fuente de ventaja competitiva para las mismas, y por
tanto, un factor determinante de la competitividad que debe ser tenido en cuenta a lo largo de todas
las actividades de la organización.

En los últimos años, se han fomentado modelos desarrollados de gestión de la calidad,


siendo actualmente el modelo EFQM el más avanzado y aceptado en Europa. Este trabajo aborda
este modelo con el objetivo de analizar en que medida influye su grado de implantación y el ajuste
entre todos sus elementos, en los resultados de la empresa. Concretamente, se analiza la situación de
la empresa aragonesa.

Para analizar esta relación la muestra utilizada han sido 34 empresas aragonesas que se han
sometido a auditorias de calidad bajo el modelo EFQM. El objetivo es encontrar empresas con
comportamientos homogéneos en cuanto a los distintos grados de actuación en cada una de las
variables del modelo, y observar los distintos efectos en los resultados. Cabe esperar una relación
positiva entre el grado de implantación del modelo, y la obtención de mejores resultados. Por otro
lado, es lógico pensar que la influencia de cada criterio sobre los resultados se verá afectada por el
grado de ajuste con el resto de factores.

2.-LA CALIDAD EN LA GESTIÓN EMPRESARIAL

Se define calidad como el “conjunto de características de una entidad, que le confieren la


aptitud para satisfacer las necesidades establecidas y las implícitas” (UNE-EN ISO 8402).

El concepto de entidad se extiende a procesos, a productos y servicios, a la propia


organización e incluso a la combinación de todos ellos. Las necesidades establecidas son las que
están especificadas, ya sea mediante un reglamento (necesidades para un producto, proceso, etc) o a
través de una especificación del propio cliente (características de un producto o servicio). Las
necesidades implícitas son aquellas que no están especificadas, pero que conviene identificar y
definir.

Uno de los principales objetivos de la calidad es la satisfacción del cliente, que se consigue
con buenas cualidades (buen funcionamiento del producto, fiabilidad, durabilidad, facilidad de uso,

3
estética, seguridad) y a través de la búsqueda de “no defectos” (en la entrega, durante el uso, en los
procesos administrativos y en la facturación).

El concepto de calidad ha sufrido una evolución, constante y paralela a la evolución de los


sistemas de producción empresariales, de forma que cada etapa supera las anteriores y cubre las
nuevas necesidades que impone el entorno (TABLA 1). Pueden identificar tres etapas:

TABLA.1. Evolución del concepto de calidad.

Proceso de regulación a través del cual se puede medir la calidad real, compararla
Calidad
Control

con las normas o especificaciones y actuar sobre la diferencia.


de

Todas aquellas acciones planificadas y sistemáticas que proporcionan una confianza


Aseguramiento de

adecuada en que un producto o servicio cumpla determinados requisitos.

Las normas ISO en su serie 9000 esquematizan los procedimientos y también


establecen los requisitos que una empresa debe cumplir para considerar que
calidad

disponer de una gestión de la calidad basada en el concepto del aseguramiento.

Filosofía, estrategia, cultura y estilo de gerencia de una empresa según la cual todas
las personas en la misma estudian, practican, participan y fomentan la mejora
continua de la gestión de la empresa.
Calidad Total

Existen diferentes modelos: Modelo Deming, Modelo Malcon Baldrige y Modelo de


Excelencia Empresarial.

Fuente: Elaboración propia.

Siguiendo a Moreno-Luzón, Peris y González (2000), Control de calidad es el conjunto de


técnicas y actividades de carácter operativo utilizadas para verificar los requisitos relativos a la
calidad del producto o servicio. Fue importante en un entorno de mercados poco competitivos o de
demanda, en los que se entendía por calidad el grado de cumplimiento de un producto con sus
especificaciones, y tenía como fin impedir que un producto defectuoso llegase al cliente.

Aseguramiento de la Calidad, que absorbe y complementa al Control de Calidad, abarca el


conjunto de acciones planificadas y sistemáticas necesarias para proporcionar la confianza adecuada
de que un producto o servicio va a satisfacer los requisitos dados sobre la calidad. Se basa en los
principios de prever, ejecutar y registrar o dejar constancia del resultado obtenido. Debe estar
documentado con un manual de calidad y con los procedimientos e instrucciones técnicas,
revisándose su cumplimiento a través de auditorías.

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La Gestión de Calidad Total: constituye un modelo de gestión estratégica cuyo objetivo es
que la organización satisfaga de una manera equilibrada las necesidades y expectativas de sus
clientes entendidos en sentido amplio: los que compran sus productos o servicios, los trabajadores,
los accionistas y la sociedad en general, respetando el entorno medioambiental y colaborando en su
desarrollo.

Existen tres modelos de Gestión de la Calidad Total, que ejercen su influencia en ámbitos
geográficos distintos: (1) Modelo Deming: modelo desarrollado en Japón en 1951 y gestionado por
la JUSE (Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros). El principal objetivo de la evaluación es
comprobar que mediante la implantación del control de calidad en toda compañía es posible obtener
mejoras en resultados. El enfoque se basa en la satisfacción del cliente y el bienestar público.

(2) Modelo Malcom Baldrige: el Premio Nacional de Calidad Malcom Baldrige se crea en
Estados Unidos en 1987, con un doble objetivo: sensibilizar al país y a las industrias,
promocionando la utilización de la Gestión de Calidad Total como un método competitivo de
gestión empresarial y disponer de un medio para reconocer los méritos de aquellas firmas que los
hubieran implantado con éxito.

(3) Modelo de Excelencia Empresarial (EFQM). En 1988 se crea en Europa la Fundación


Europea para la Gestión de Calidad (European Foundation for Quality Management), con la misión
de apoyar a las empresas en su gestión para acelerar el proceso de convertir la calidad en un
elemento decisivo para obtener una ventaja competitiva global y ayudar a todos los estamentos de
Europa Occidental a participar en actividades tendentes a mejorar la calidad y promover la cultura
empresarial. Básicamente, el modelo propone que la satisfacción del cliente y del personal, así
como el impacto social positivo, se consigue mediante el liderazgo en la estrategia, y mediante la
gestión del personal, recursos y procesos, lo que conducirá a la empresa a unos excelentes
resultados empresariales.

Un Sistema de Calidad identifica, documenta, coordina y mantiene las actividades


necesarias para que los productos y servicios cumplan con los requisitos de calidad establecidos. El
objetivo de un Sistema de Calidad es satisfacer las necesidades internas de la gestión de la
organización y abarca todas las actividades de la empresa.

Se pueden conceptualizar tres posibles enfoques para la implantación de un Sistema de


Calidad: (1) Enfoque Práctico. El objetivo es mejorar en el corto plazo. La forma de operar en este
caso es: identificar y cuantificar los defectos, analizar las causa que producen tales defectos y
estudiar las acciones a tomar para eliminarlos. Existen diversas herramientas para la realización de
estas actividades, como pueden ser las Metodologías de Evaluación y Mejora de Procesos, la
Detección de Problemas, etc.
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(2) Enfoque Táctico. El objetivo es el Aseguramiento de la Calidad como estrategia táctica
de la empresa. La implantación se hace en base a un modelo, siendo los más utilizados los modelos
para el aseguramiento de la calidad definidos en las normas ISO 9000.

(3) Enfoque Global. Este enfoque está orientado a conseguir la satisfacción del cliente
mediante la mejora continua a través de tres puntos fundamentales: liderazgo de la dirección en la
implantación del sistema, participación de todo el personal de la organización, formación continua.
El modelo de Excelencia EFQM se enmarca dentro de este tercer enfoque.

3.-MODELO EFQM DE EXCELENCIA

La palabra “Empresarial” ha sido retirada del nombre original, reflejando que el modelo se
puede aplicar a todos los sectores y organizaciones sean privadas, públicas o sin ánimo de lucro.
(European Foundation for Quality Management, 1999 a, 1999 b, 1999c).

El esquema seguido por el modelo EFQM recoge cinco variables denominadas “agentes”
que se considera que influyen en las cuatro variables “resultados”, y que vienen recogidos en la
TABLA 2:

TABLA.2.Criterios del modelo EFQM

CRITERIOS AGENTES CRITERIOS RESULTADOS

Liderazgo. Resultados en los Clientes.


Política y Estrategia. Resultados en las Personas.
Personas. Resultados en la Sociedad
Alianzas y Recursos. Resultados Clave
Procesos.
Fuente: Elaboración propia.

El esquema que relaciona estas nueve variables propuesto y actualizado por la propia
Fundación Europea para la Gestión de la Calidad es el que se recoge en la FIGURA 1.

Uno de los cambios fundamentales del nuevo esquema del modelo es la relación que aparece
entre la innovación y el aprendizaje como elementos permanentes a lo largo de todo el modelo.

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FIGURA 1.- Modelo de Excelencia EFQM

Fuente: European Foundation for Quality Management.

De los fundamentos del modelo se deriva un esquema lógico que se denomina REDER (en
inglés RADAR), formado por cuatro elementos que establecen los pasos a dar por una organización
(European Foundation for Quality Mangement 1999.d). Resultados: implica determinar los
Resultados que quiere lograr como parte del proceso de elaboración de su política y estrategia.
Estos resultados cubren el rendimiento de la organización, tanto en términos económicos y
financieros como operativos, así como las percepciones de todos los grupos de interés de la
organización. Enfoque: supone planificar y desarrollar una serie de Enfoques sólidamente
fundamentados e integrados que la lleven a obtener los resultados requeridos ahora y en el futuro.
Despliegue: se deben desplegar los enfoques de manera sistemática para asegurar una implantación
completa. Evaluación y Revisión: hay que evaluar y revisar los enfoques utilizados basándose en el
seguimiento y análisis de los resultados alcanzados y en las actividades continuas de aprendizaje.
En función de todo ello, identificar, establecer prioridades, planificar e implantar las mejoras que
sean necesarias.

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FIGURA.2.-Esquema REDER (RADAR).

Fuente: EFQM, 1999

Al utilizar este modelo en una organización, los elementos Enfoque, Despliegue, Evaluación
y Revisión del esquema lógico REDER deben abordarse en cada subcriterio del grupo “Agentes
Facilitadores”, y el elemento Resultados del esquema lógico REDER debe abordarse en cada
subcriterio del grupo “Resultados”.

4.- ESTUDIO EMPÍRICO

En el presente trabajo se realiza un análisis descriptivo del proceso de implantación en las


empresas aragonesas del modelo E.F.Q.M., al considerarse el más avanzado y aceptado en Europa,
con el objetivo de analizar en que medida influye su grado de implantación y el ajuste entre todos
sus elementos, en los resultados de la empresa.. Se parte de la información proporcionada por el
Instituto Aragonés de Fomento (I.A.F.) La muestra recoge 34 empresas que fueron evaluadas por
equipos de consultores profesionales externos homologados para tal efecto por el I.A.F. De cada
una de las 34 empresas se dispone de la puntuación obtenida en cada uno de los 9 criterios
establecidos por el modelo. Las puntuaciones con las que finalmente se trabajan están
estandarizadas puesto que los auditores encargados de la evaluación tienen unos criterios de
puntuación claramente establecidos. Previamente al análisis de los datos se eliminó la ponderación
que el modelo asigna a cada criterio, y se homogeneizaron todos los datos en base 100. Por lo tanto,
la puntuación en cada uno de los criterios puede tomar cualquier valor entre 0 y 100, siendo 100 la
puntuación que correspondería a la valoración máxima de tal criterio.

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Se dispone de nueve aspectos valorados para cada una de las 34 empresas. Cada uno de
estos aspectos o variables son definidos y valorados como se expresa a continuación (EFQM, 1998
a, 1998b, 1999e):

Variable 1: liderazgo: mide en qué grado la empresa, con las conductas y actuaciones del
equipo directivo ejecutivo (directivos de alto nivel) y todos los demás directivos, inspira, apoya e
impulsa una cultura de calidad total. Se evalúan principalmente dos aspectos: (1) el grado de
compromiso del equipo directivo con la gestión de la calidad total y (2) si los directivos dirigen de
una forma activa la mejora dentro de la organización y la forma en la que se implican con clientes,
proveedores y otras organizaciones externas.

Variable 2: estrategia y planificación, refleja la forma en que la organización formula,


despliega y revisa su estrategia, y como se plasma en planes y acciones más concretos y operativos.
Se miden 3 aspectos primordiales: (1) cómo formula la empresa su estrategia y los planes basados
en información relevante y completa, (2) cómo se implantan la estrategia y los planes, (3) cómo se
actualizan y mejoran la estrategia y los planes.

Variable 3: gestión del personal: esta variable muestra cómo la organización desarrolla todo
el potencial de su personal. Se contemplan principalmente dos aspectos: (1) cómo la organización
desarrolla y revisa los planes para el personal, (2) cómo la empresa asegura la implicación y
asunción de responsabilidad (empowerment) de los empleados:

Variable 4: recursos: recoge cómo gestiona la organización sus recursos de una forma
eficaz y eficiente. Se contemplan varios aspectos: (1) gestión de los recursos financieros, (2) gestión
de los riesgos, (3) gestión de los recursos de información, (4) gestión de proveedores y materiales,
(5) gestión de otros activos.

Variable 5: sistema de calidad y procesos: representa el grado en que la organización ofrece


productos que tengan valor para sus clientes, a través de la gestión de su sistema de calidad y
procesos. Se miden los siguientes aspectos: (1) orientación al cliente, (2) cómo la empresa gestiona
su sistema de la calidad, (3) cómo la organización gestiona sus procesos clave para la generación de
sus productos y servicios, (4) cómo la organización gestiona su proceso de mejora continua.

Variable 6: satisfacción del cliente: mide los resultados que está obteniendo la organización
con relación a la satisfacción de sus clientes externos. (1) Percepción del cliente sobre los
productos, servicios y relaciones de la organización: dentro de este apartado se incluye la
percepción de los clientes (por ejemplo procedente de encuestas, de grupos de clientes, de las
evaluaciones del proveedor), en relación con: imagen general, ventas y servicio post-venta, lealtad
de los clientes, productos y servicios. (2) Otros indicadores relacionados con la satisfacción de los

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clientes de la organización: imagen general, productos y servicios, ventas y servicio post-venta,
lealtad.

Variable 7: satisfacción del personal: refleja qué resultados obtiene la organización con
relación a la satisfacción de sus empleados. Incluye: (1) Percepción del personal sobre la
organización: este apartado recoge la información que la organización recibe de sus empleados y
que le permite medir y evaluar en qué grado se satisfacen sus necesidades y expectativas: ambiente
de trabajo, comunicación, perspectivas profesionales, dirección, valoración/evaluación,
reconocimiento, formación, condiciones de empleo. La información se obtiene de encuestas a los
empleados realizadas por la empresa, por lo que se valora, además de los resultados, la fiabilidad de
los mismos. (2) Otros indicadores relacionados con la satisfacción del personal: en este apartado se
incluye cualquier otra información que utilice la empresa para medir el posible grado de
satisfacción de los empleados, como grado de absentismo, bajas por enfermedad, rotación del
personal, etc.

Variable 8: impacto en la sociedad: cuantifica la habilidad de la empresa para satisfacer las


necesidades y expectativas de la comunidad en la que se ubica, y el impacto que tiene sobre la
misma. Dentro de este apartado se recogen las medidas adoptadas por la empresa para la reducción
y prevención de ruidos, contaminación y residuos contaminantes, riesgos para la salud y seguridad,
implicación activa con la comunidad, obras benéficas, centros de formación, grupos voluntarios,
etc. y la visión que tiene la comunidad de la organización, obtenida mediante encuestas u otros
medios.

Variable 9: resultados empresariales se valoran los resultados de la organización en


relación con los objetivos de negocio marcados y la adecuación a las necesidades y expectativas de
todos aquellos que tengan un interés financiero en ella. (1) Indicadores financieros de la actuación
de la organización: partidas de la cuenta de pérdidas y ganancias tales como ventas, costes,
márgenes, beneficios, etc.; partidas del balance tales como activos, capital circulante, y préstamos a
corto y largo plazo, etc.; componentes del cash-flow tales como cas-flow operativo, gasto de capital
y cash flow financieros; ratios de solidez financiera, facilidad de financiación, etc. (2) Otros
indicadores de la actuación de la organización: resultado del funcionamiento de los procesos clave,
e indicadores identificados en los criterios 4 y 5 (que no se hayan reflejado en los criterios 6,7 u 8);
cuota de mercado; indicadores del comportamiento de los productos y servicios; duración de los
ciclos (para el lanzamiento de productos, para la tramitación de pedidos, plazo de fabricación y
entrega, para la resolución de las quejas y reclamaciones, rotación de existencias) y medidas de
defectos.

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4.1-Tratamiento de los datos

La muestra corresponde a 34 empresas aragonesas que se han sometido a auditorias de


calidad en las que se evalúan las nueve variables del modelo EFQM: (1) liderazgo, (2) política y
estrategia, (3) gestión del personal, (4) recursos, (5) procesos, (6) satisfacción del cliente, (7)
satisfacción del personal, (8) impacto social y (9) resultados. Se dispone de todas las puntuaciones
en cada variable para cada empresa. Los principales estadísticos descriptivos de la muestra están
recogidos en la Tabla.3:

TABLA.3. Principales estadísticos de la muestra

Media Mediana Desv. típ.

LIDERAZGO 33,16 32,50 11,91

ESTRATEGIA 35,54 37,50 14,09

GESTIÓN DEL PERSONAL 35,79 33,32 13,29

RECURSOS 46,42 48,61 14,00

PROCESOS 40,85 40,22 12,72

SATISFACCIÓN CLIENTES 33,38 32,45 15,06

SATISFACCIÓN PERSONAL 30,01 30,01 12,98

IMPACTO SOCIAL 36,33 35,17 15,40

RESULTADOS 42,27 41,82 18,36

Fuente: Elaboración propia.

Las puntuaciones originales han sido reagrupadas, definiéndose de acuerdo con la


clasificación que ofrece el Club Gestión de Calidad para la obtención del sello de Excelencia
Europea, transformando cada una de las variables en cuatro variables dummy, establecidas tal y
como se indica en la tabla.4. La variable tomará valor 1 en el intervalo al que pertenezca y 0 en el
resto.

TABLA.4. Niveles de Calidad Europea.

NO CALIDAD CALIDAD EUROPEA EXCELENCIA EUROPEA EXCELENCIA


NIVEL DE EUROPEA NIVEL DE
CONSOLIDACIÓN EXCELENCIA

< 20 puntos 21-35 puntos 36-50 puntos > 50 puntos

Fuente: Bureau Veritas Qualiti International

Con el objeto de conseguir una visión panorámica de las características que poseen las
empresas pertenecientes a la muestra se ha realizado un análisis cluster, con el que se han obtenido
11
grupos de empresas con perfiles similares dentro de cada grupo (cohesión interna) y diferentes
respecto a las empresas pertenecientes a otros (aislamiento externo), en relación con las variables
dummy estudiadas, que engloban las características de: liderazgo, política y estrategia, gestión de
recursos humanos, recursos, procesos, gestión de clientes, gestión de personal, e impacto social. El
objetivo es encontrar distintos grados de implantación del modelo de Gestión de Calidad EFQM
entre las empresas de la muestra. No se incluyen la variable resultados puesto que se utilizarán para
validar los grupos formados por el cluster, observando en qué medida influyen los distintos grados
de implantación, en los resultados empresariales de la organización.

Como método de clasificación se utiliza el jerárquico aglomerativo, caracterizado porque


cada paso del algoritmo asigna las empresas a los distintos grupos, siendo los enlaces inamovibles.
Los métodos jerárquicos no requieren un conocimiento previo del número de grupos existentes ni
son sensibles a la partición inicial dada. Dentro de los métodos jerárquicos se ha seleccionado el
método de vinculación de Ward1 al considerar que obtiene grupos circulares más compactos en
torno al centroide. La medida utilizada para calcular las distancias entre grupos y entre elementos de
los mismos ha sido la distancia euclidea al cuadrado2. El programa utilizado para llevar a cabo los
cálculos ha sido el SPSS versión 6.1.

Como método de validación, y dado el reducido número de datos de los que se dispone, ha
sido necesario realizar pruebas no paramétricas para contrastar la significatividad de las diferencias.
En concreto se ha efectuado el contraste de Kruskal-Wallis, que consiste en observar si las medias
entre grupos son superiores o inferiores a una determinada distancia crítica, para determinar si las
medias entre los grupos que se forman son estadísticamente significativas.

Dado que el contraste de Kruscal-Wallis ofrece información sobre la existencia de


diferencias significativas entre los grupos, pero no determina entre cuales de ellos, se ha efectuado
una comparación múltiple de la significatividad de las diferencias por pares de variables entre
grupos a través del estadístico propuesto por Dunn ( Wayne,1990, pp.240-242)

5.-RESULTADOS
La primera comprobación que se realizó fue un análisis de las correlaciones entre las
variables. Tal y como propone el modelo EFQM, obtuvimos elevadas correlaciones entre las
“variables agente” y las “variables resultado”

1
El método de Ward calcula para cada cluster la media de todas las variables, y para cada sujeto la distancia euclídea al
cuadrado respecto a esa media, sumándola para todos ellos. En cada paso se forman los clusters que minimizan el
incremento en esa suma global de distancias al cuadrado.
2
El método de Ward requiere la utilización de distancias euclídeas.

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A partir del esquema de aglomeración y del dendograma se han obtenido cuatro grupos3 o
clusters, con las siguientes características:
TABLA .5 Medias de los grupos
CLUSTER 1 CLUSTER 2 CLUSTER 3 CLUSTER 4
Numero de observaciones 9 4 10 11

Media de la variable Liderazgo 47.47 15.4 31.81 29.15

Media de la variable Estrategia 49.47 12.5 30.28 37.29

Media de la variable Gestión Personal 44.22 14.74 34.92 37.34

Media de la variable Recursos 58.92 28.18 42.39 46.48

Media de la variable Procesos 52.66 20.75 36.65 42.32


Media de la variable Satisfacción de
40.81 17.57 30.40 35.74
Clientes
Media de la variable Satisfacción del
40.44 18.02 26.87 28.68
Personal
Media de la variable Impacto Social 46.19 36.88 32.98 31.12

Media de la variable Resultados 57.45 28.87 38.18 38.44


Fuente: Elaboración propia.

A través de estos datos se puede reconocer claramente la existencia de cuatro grupos de


empresas que representan distintas formas de actuación en cuanto a las ocho variables analizadas,
comprobándose que con otros métodos de clasificación se obtienen grupos muy similares.

El cluster se ha efectuado con las variables transformadas en dummy, pudiendo comprobarse


cuales de estas subvariables caracterizan de forma más clara cada uno de los grupos.

3
A una distancia de 9 (El anterior se formaba a una distancia de 8 y el siguiente de 15)

13
TABLA .6.Definición de los grupos

CLUSTER 1 CLUSTER 2 CLUSTER 3 CLUSTER 4


Número de 9 4 10 11
observaciones
Descripción Liderazgo 3 Liderazgo 1 Liderazgo 2
del Estrategia 4 Estrategia 1 Estrategia 2 Estrategia 3
grupo Gestión personal 3 Gestión personal 1 Gestión personal 2
Recursos 4 Recursos 3
Procesos 4 Procesos 3
Satisfacción de los Satisfacción de los
clientes 4 clientes 2
Satisfacción del Satisfacción del
personal 1 personal 2
Impacto social 4 Impacto social 2

Nota: Atendiendo a los criterios del Club Gestión de Calidad, los números que acompañan a
las variables, se corresponden con los siguientes niveles: 1=No calidad; 2=Calidad Europea;
3=Excelencia Europea Nivel de Consolidación; 4=Excelencia Europea Nivel de Excelencia.

Fuente: Elaboración propia.4

El cluster 1 esta configurado por 8 empresas, que representan el 23.5% del total de la
muestra, con altas puntuaciones en todas las variables estudiadas, denotando que se trata de
empresas que se orientan de forma inequívoca hacia la mejora de la calidad y la excelencia en todos
los elementos considerados por el modelo EFQM. De acuerdo con la clasificación efectuada por el
Club de Gestión de Calidad para la obtención del sello de Excelencia Europea, basado en el Modelo
EFQM de excelencia, puede decirse que son empresas situadas en el grupo Excelencia Europea,
Nivel de Excelencia (4) en las variables política y estrategia, recursos, procesos, satisfacción de
clientes, e impacto social. Destacan también por alcanzar el grado de Excelencia Europea nivel de
Consolidación (3) en las variables liderazgo y gestión de personal.

El cluster 2 queda integrado por el 14.76% de la muestra, 4 empresas que representan el


reverso de las anteriores, por presentar puntuaciones muy bajas en todas las variables estudiadas.
Son empresas cuya gestión es de “no de calidad”, principalmente en liderazgo, política y estrategia,
gestión del personal, y satisfacción del personal. La única variable en la que presentan mayor
puntuación es impacto social donde toman el valor 2, Calidad Europea.

Destaca el reducido número de empresas que componen este grupo, lo que puede explicarse
por la existencia de cierto sesgo en la muestra hacia empresas con mayor grado de aplicación de
practicas de gestión de la calidad, puesto que el sometimiento a las auditorias es voluntario y resulta
lógico que sólo lo realicen aquellas empresas que esperen ser recompensadas por ello.

4
Se adjunta en el anexo las tablas de significatividad de Dunn, y de frecuencias.

14
El grupo 3 está compuesto por 10 empresas, que suponen un 29.4% de la muestra. Las
características diferenciadoras de este grupo son las siguientes: Se trata de empresas que presentan
excelencia Europea, con Nivel de Consolidación en procesos (3), mientras que se sitúan en el nivel
de Calidad Europea (2) para las variables política y estrategia, satisfacción del cliente, y satisfacción
del personal. Son empresas que efectúan algún tipo de gestión para la mejora de la calidad, pero a
un nivel muy bajo en la mayoría de los casos.

El grupo 4 lo forman 11 empresas que representan el 32.35% del total. Se clasifican de


acuerdo con el Club Gestión de Calidad, en el Nivel de Calidad Europea (2) para las variables
liderazgo y gestión de personal, mientras que tanto en política y estrategia como en recursos, se
sitúan en Excelencia Europea en Nivel de Consolidación (3). Las empresas que componen este
grupo, de forma análoga a lo que sucedía en el grupo 3, no están alcanzando los niveles de calidad
óptimos. La principal diferencia, no obstante, se debe a que las empresas del grupo 3 son
significativamente distintas del resto en las variables “resultado”, mientras que las del grupo 4 lo
son en las variables “agente”.

Para contrastar la significatividad de las diferencias entre los grupos se ha utilizado el


contraste de Kruscal-Wallis, con el que se observa si varias muestras independientes proceden de la
misma población. Con el estadístico de Dunn, observamos como las diferencias por parejas de
grupos se mantenían para la mayoría de las variables de forma significativa5

Al tratarse de unos contrastes muy restrictivos se ha de realizar una interpretación cautelosa,


ya que el no obtener diferencias significativas no implica que no las haya. Por ello se ha utilizado
una tabla de frecuencias que nos indica dónde se sitúan las empresas de un determinado grupo con
respecto a cada variable, lo que en determinados casos (frecuencia >75%) nos permite caracterizar
los grupos.

La utilización de la variable resultados como variable de control confirma lo expuesto


anteriormente (Tabla.7). Para la validación de los grupos se comprueba que con otros métodos de
clasificación obtenemos agrupaciones similares

TABLA.7 Media de resultados en cada cluster

CLUSTER 1 CLUSTER 2 CLUSTER 3 CLUSTER 4


Media de la variable resultados 57,45 28,87 38,18 38,44
Fuente: Elaboración propia.

5
Ver anexo.

15
Respecto a las diferencias observadas en esa variable en cada uno de los grupos puede
concluirse que el grupo 1 se corresponde con las empresas que obtienen los mejores resultados,
mientras que dentro del segundo grupo se encuentran las empresas con peores puntuaciones en la
variable resultados. En los grupos 3 y 4, también se obtienen resultados bajos, lo que concuerda con
la idea de que es necesario que la empresa busque la calidad de forma conjunta, dado que “ajustes
parciales, que se queden a mitad de camino, aunque sea en la dirección correcta, previsiblemente
darán peores resultados que mantenerse en la solución inicial”. (Salas, V., 1999). Es el caso de los
grupos 3 y 4 en los que aunque se gestionan bien algunas de las variables, otras presentan
deficiencias. Para la obtención de mayores resultados es necesario el encaje y la consistencia de
todas las estrategias y áreas de la empresa.

6.-CONCLUSIONES

A partir del análisis cluster se han obtenido cuatro tipologías o perfiles de empresas, para las
cuales se ha estudiado también su evaluación en la variable resultados, observándose una estrecha
relación entre la actuación en cada una de las ocho primeras variables y la valoración de la última.
Se comprueba que las empresas que se fundamentan en una gestión de un número limitado de
factores no son tan eficientes como las que realizan una gestión integral aunque su puntuación total
sea la misma.

A través de la evidencia empírica se han reflejado los efectos positivos de la adecuada


gestión del liderazgo, la política y estrategia de la empresa, gestión de personal, recursos, procesos,
satisfacción de los cliente, satisfacción del personal e impacto social en los resultados obtenidos por
las empresas. Hay dos grupos de empresas claramente definidos: las que realizan una buena gestión
de todos los factores y como consecuencia obtienen unos buenos resultados, y las que gestionan sus
recursos de forma claramente mejorable que obtienen unos resultados pobres. También se observa
que la mejora de uno de los elementos, si no se hace junto con la de los demás, no produce los
resultados esperados, o al menos no en la misma cuantía. Es el caso de los grupos 3 y 4 en los que
aunque se gestionan bien algunas de las variables, otras presentan deficiencias, dando como
consecuencia una menor puntuación en resultados.

Se concluye que no es suficiente realizar una acertada gestión de determinados recursos,


sino que la gestión debe ser consistente entre todos ellos, ya que apoyar la gestión en factores
concretos puede llevar a la empresa a resultados por debajo de los esperados.

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BIBLIOGRAFÍA

European Foundation for Quality Management (1998 a): Assessor Scorebook for Small and
Medium sized Enterprises Ed..E.F.Q.M.

European Foundation for Quality Management (1998 b): Assessor Training Manuals.
Ed..E.F.Q.M.

European Foundation for Quality Management (1999a): Modelo EFQM de Excelencia Cambios
Ed..E.F.Q.M.

European Foundation for Quality Management (1999 b): Aspects of excelence. Featuring prize
Winnwers and Finalist in the 1999 European Quality Award. Ed..E.F.Q.M.

European Foundation for Quality Management (1999 c):The European Quest for Excellence.
EFQM 10 anniversary book. Ed..E.F.Q.M.

European Foundation for Quality Management (1999 d): The PATHFINDER Card and RADAR
Scoring Matrix. Ed..E.F.Q.M.

European Foundation for Quality Management (1999 e): Assessor Scorebook. Ed..E.F.Q.M.

Moreno-Luzón, M. D.; Peris, F. J.; González, T. (2000): Gestión de la Calidad y Diseño de


Organizaciones, Ed. Prentice Hall.

Salas, V. (1999): Poder relaciones y complementariedades en la teoría de la empresa. Papeles de


Economía Española, nº 78-79, pp.2-16.

Wayne, Daniel W. (1990): Applied Nonparametric Statistics, Ed.The Duxbury Advances Series
in statistics and decision sciences. Thomson information/publishing group

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ANEXO

Tabla de Frecuencias para cada uno de los clusters.


GRUPO 1 GRUPO 2 GRUPO 3 GRUPO 4 DIFERENCIAS
N=9 N=4 N=10 N=11 SIGNIFICATIVAS
LIDERAZGO1 0.00 1.00 0.20 0.00 1-2*;2-4*;
LIDERAZGO2 0.00 0.00 0.30 1.00 3-4*;2-4*;1-4*
LIDERAZGO3 0.67 0.00 0.50 0.00 1-2*;2-3*;3-4*;4-1*
LIDERAZGO4 0.33 0.00 0.00 0.00 1-2*;1-3*;1-4*
ESTRATEGIA1 0.00 1.00 0.10 0.09
ESTRATEGIA2 0.00 0.00 0.70 0.27 2-3*;3-4*;1-3*
ESTRATEGIA3 0.33 0.00 0.20 0.55 1-2*;3-4*;2-4*
ESTRATEGIA4 0.67 0.00 0.00 0.09 1-2*;1-3*;1-4*;
GESTION DEL
PERSONAL1
0.00 1.00 0.00 0.00 1-2*;2-3*;2-4*
GESTION DEL
PERSONAL2 0.11 0.00 0.60 0.73 2-3*;1-3*;2-4*;1-4*
GESTION DEL
PERSONAL3
0.78 0.00 0.30 0.00 1-2*;3-4*;1-3*;1-4*
GESTION DEL
PERSONAL4
0.11 0.00 0.10 0.27 3-4*;2-4*
RECURSOS1 0.00 0.25 0.00 0.00
RECURSOS2 0.00 0.50 0.50 0.09 1-2*;3-4*;1-3*;2-4**
RECURSOS3 0.11 0.25 0.10 0.64 3-4*;2-4*;1-4*
RECURSOS4 0.89 0.00 0.40 0.27 1-2*;2-3*;1-3*;2-4*;1-4*
PROCESOS1 0.00 0.50 0.00 0.00
PROCESOS2 0.00 0.50 0.30 0.27 1-2**
PROCESOS3 0.22 0.00 0.70 0.55 2-3*;1-3*;2-4*;1-4*
PROCESOS4 0.78 0.00 0.00 0.18 1-2*;3-4*;1-3*;1-4*
SATISFACCIÓN
DEL PERSONAL1 0..22 0..50 0.10 0.18
SATISFACCIÓN
DEL PERSONAL2 0.11 0..50 0.70 0.18 3-4*;2-3*
SATISFACCIÓN
DEL PERSONAL3 0.22 0.00 0.20 0.45 2-4*;3-4***
SATISFACCIÓN
DEL PERSONAL4 0.44 0.00 0.00 0.18 1-2*;3-4*;1-3*;1-4*
SATISFACCIÓN DEL
CLIENTE1 0.22 0.75 0.00 0.36
SATISFACCIÓN DEL
CLIENTE2 0.00 0.00 1.00 0.18 1-2*;2-3*;1-3*;2-4*
SATISFACCIÓN DEL
CLIENTE3 0.56 0.25 0.00 0.45 1-2*;3-4*;1-3*
SATISFACCIÓN DEL
CLIENTE4 0.22 0.00 0.00 0.00 1-3*;1-4*
IMPACTO SOCIAL1 0.11 0.25 0.20 0.18
IMPACTO SOCIAL2 0.00 0.50 0.20 0.27 3-4**
IMPACTO SOCIAL3 0.44 0.00 0.60 0.55 1-2*;2-3*;2-4*;1-4*
IMPACTO SOCIAL4 0.44 0.25 0.00 0.00 2-3*;1-3*;2-4*;1-4*
Nota: (*) α= 0.10 (**) α= 0.15 (***) α= 0.20

Fuente: Elaboración propia.

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