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Diplomado Gerencia de Proyectos

Módulo Gestión del Desempeño

GESTIÓN DEL
DESEMPEÑO

Cohorte N
Facilitador: MSc. Luis Pulgar
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Módulo Gestión del Desempeño

Tema 6

Herramientas y Técnicas de
la Gestión del Riesgo
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Estructura de Desglose de Riesgos


La Estructura de Desglose de Riesgos - EDR (Risk Breakdown Structure -
RBS) puede ayudar al gerente del proyecto y al gestor de riesgos a
comprender mejor los riesgos y las concentraciones de riesgos recurrentes
que podrían conducir a problemas que afectan a la situación del proyecto.
Siguiendo el concepto de la estructura desagregada de trabajo (EDT), la
estructura de desglose de riesgos proporciona un medio estructurado de
los riesgos identificados del proyecto.
Así como PMI define la estructura del proyecto como una "agrupación
entrega, orientada por los elementos del proyecto, que organiza y define el
alcance total de trabajo del proyecto", la RBS podría considerarse como
una "representación jerárquicamente organizada de los riesgos del
proyecto identificados y organizados por categoría de riesgo".
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Ejemplo de una RBS


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Herramientas para la
Identificación de Riesgos
Diagrama de Flujo

Discusiones de Grupo o Entrevistas

Experiencia Personal del Gerente de Proyecto

Juicios, concesos, conjeturas e intuiciones

Técnica Delphi

Encuestas y Cuestionarios

Tormentas de Ideas

Inspecciones Físicas y Auditorias anteriores


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Ejemplo de Riesgos Potenciales


Riesgos Externos Riesgos Internos
(Incontrolables) (Controlables)
• Disponibilidad de recursos propios con
• Climatología adversa.
adecuada experiencia.
• Fluctuaciones de mercado que podrían
afectar precios de productos y economías • Soporte de la gerencia.
de proyecto.

• Financiamiento de proyecto. • Definición de alcance de trabajo.

• Programación de otros proyectos locales • Gestión de compra de equipos de largo


en el tiempo. tiempo de entrega.
• Competitividad del mercado y
• Alineación de la estrategia de
receptividad a las estrategias de
contratación.
contratación preferidas.
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Ejemplo de Riesgos Potenciales

Riesgos Externos Riesgos Internos


(Incontrolables) (Controlables)

• Escasez de mano de obra calificada. • Planificación de proyecto.

• Capacidad y disponibilidad de fabricantes


• Programa de seguridad.
y suplidores.

• Cumplimiento de contratistas y suplidores.

• Relaciones laborales.
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Ejemplo de Riesgos Potenciales

Riesgos asociado al Negocio Riesgos asociados a la Construcción

• Disponibilidad y productividad de la mano


• Costos de capital.
de obra.

• Disponibilidad de subcontratistas, equipos


• Costos operacionales y de mantenimiento.
especializados y suplidores locales.

• Costos de arranque y de preparación para


• Mal tiempo y lluvias.
el arranque.

• Incertidumbres en la tecnología y en el
• Huelgas, paros y otros aspectos sindicales.
proceso.

• Factores económicos impredecibles


• Aspectos públicos.
(inflación, entre otros).
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Ejemplo de Riesgos Potenciales

Riesgos asociado al Negocio Riesgos asociados a la Construcción

• Calificación y disponibilidad de • Condiciones del sitio no previstas (suelo,


contratistas y consultores. entre otros).

• Impactos financieros. • Nivel de Constructibilidad.

• Disponibilidad y costos de financiamiento • Otros factores y problemas de logística no


y la estabilidad del mercado financiero. previstos.

• Costo y disponibilidad de materia prima y


fuentes de suministro.

• Códigos y regulaciones gubernamentales


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Preguntas que determinan Riesgos Frecuentes

• ¿Se dispone del mejor personal?


• ¿Tiene el personal un conjunto de habilidades adecuadas?
• ¿Se dispone del personal suficiente?
• ¿Está comprometido el personal a lo largo de todo el proyecto?
• ¿Hay miembros del proyecto que trabajarán solo a tiempo parcial?
• ¿Se ha creado el personal las expectativas correctas sobre el trabajo que
realizarán?
• ¿Ha recibido el personal la formación adecuada?
• ¿Será suficientemente baja la rotación del personal para permitir la
continuidad?
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Lista de Riesgos. Tipo y Clase


Riesgo Tipo Clase
Cambio de equipo de trabajo Proyecto Riesgo humanos

Cambio de gestión Proyecto Riesgo organizacional

Indisponibilidad del hardware Proyecto Riesgo de las herramientas

Cambio de los requerimientos Proyecto y Producto Riesgo de los requerimientos

Retrasos en las especificaciones Proyecto y Producto Riesgo de estimación

Subestimación del tamaño Proyecto y Producto Riesgo de estimación

Cambios de la tecnología Negocio Riesgo en la tecnología

Competencia de productos Negocio Riesgo político / económico


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Herramientas para la
Calificación de Riesgos

Riesgos Identificados
Análisis de Cifras y Datos para la Toma
de Decisiones con asignación
Riesgos de Prioridades

Al establecer la prioridad de los riesgos el equipo de trabajo puede


confirmar los recursos del proyecto para administrar los riesgos más
importantes.
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Niveles de Riesgo

Riesgo Descripción
Se requiere una investigación detallada y una planificación a
Alto niveles superiores

Importante Se requiere una atención del personal superior

Significativo Se debe especificar la responsabilidad de gestión

Bajo Se maneja mediante procedimientos de rutina


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Relación entre la Posibilidad y la Consecuencia

Consecuencia / Impacto
Extremo Muy Alto Medio Bajo Mínimo

Casi cierto Alto Alto Alto Importante Importante


Probabilidad

Probable Alto Alto Importante Importante Significativo

Moderado Alto Alto Importante Significativo Bajo


Poco
Alto Importante Significativo Bajo Bajo
Probable
Casi
Importante Importante Significativo Bajo Bajo
improbable
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Ejemplos de Riesgos. Tipo y Clase


Riesgo Tipo Clase

Cambio de equipo de trabajo Proyecto Riesgo humanos

Cambio de Gestión Proyecto Riesgo organizacional

Riesgo de las
Indisponibilidad del Hardware Proyecto herramientas
Riesgo de los
Cambio de los requerimientos Proyecto y Producto requerimientos

Retrasos en las especificaciones Proyecto y Producto Riesgo de estimación

Cambios de la tecnología Negocio Riesgo en la tecnología

Riesgo Político / Riesgo


Competencia de productos Negocio Económico
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Impacto de los Riesgos

El impacto de los riesgos están relacionados a los objetivos del proyecto


(alcance, tiempos, costos y calidad), y con ello se pueden determinar las
oportunidades de mejoramiento para el proyecto ante las consecuencias
que se pueden generar por la afectación de los mismos.
Por tal razón, se tiene que al examinar los riesgos en detalle se puede
determinar su extensión, sus interrelaciones y su importancia.
En el análisis de riesgos se determina la probabilidad e impacto asignados a
cada riesgo, siendo las actividades básicas del análisis de riesgos:
• Evaluación
• Calificación
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Escala de Impacto del Riesgo


Condiciones definidas para escalas de impacto de un riesgo sobre
principales objetivos del proyecto
(solo se muestran ejemplos de impactos negativos)

Objetivos del Escala Relativa


Proyecto Muy bajo / 0,05 Bajo / 0,10 Moderado / 0,20 Alto / 0,40 Muy Alto / 0,80

Aumento del costo Aumento del Aumento del costo Aumento del costo Aumento del
Costo insignificante costo < 10% del 10% -20% del 20% - 40% costo > 40%

Aumento del
Aumento del tiempo Aumento del Aumento del tiempo Aumento del
Tiempo tiempo del 10% -
insignificante tiempo < 5% del 5% -10% tiempo > 40%
20%

El elemento
Áreas de Reducción del
Disminución del terminado del
alcance Áreas de alcance alcance inaceptable
Alcance alcance apenas proyecto es
secundarias primarias afectadas para el
perceptible efectivamente
afectadas patrocinador
inservible
Solo las El elemento
La reducción de la Reducción de la
Degradación de aplicaciones terminado del
calidad requiere la calidad inaceptable
Calidad calidad apenas muy exigentes proyecto es
aprobación del para el
perceptible se ven efectivamente
patrocinador patrocinador
afectadas inservible
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Herramientas para la
Cuantificación de Riesgos
El nivel de riesgo puede ser calculado utilizando métodos cuantitativos
cuando la probabilidad de ocurrencia y las consecuencias puedan ser
cuantificadas.
Sin embargo, al aplicar dichos métodos debe tenerse en cuenta que existen
elementos no cuantificables que afectan el desarrollo de los proyectos,
tales como:
• Inconvenientes sociales y emocionales en los usuarios de las áreas
afectadas
• Insatisfacción de los clientes
• Eventos sociales y legales asociados con reclamos de compensación,
reclamos de la comunidad y problemas políticos por inconvenientes
causados
• Multas, demandas y/o cambios en las condiciones de las licencias de
operación, entre otros.
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Análisis de Sensibilidad
Ayuda a determinar qué riesgos tienen el mayor impacto posible sobre
el proyecto. Este método examina la medida en que la incertidumbre de
cada elemento del proyecto afecta al objetivo que está siendo
examinado, cuando todos los demás elementos inciertos se mantienen
en sus valores de línea base.

Diagrama Tornado
Su utilidad se basa en comparar la
importancia relativa de las
variables que tienen un alto grado
de incertidumbre con aquellas que
son más estables. En la gestión de
un proyecto se puede apreciar que
las áreas de riesgos, alcance y
calidad tienen la mayor incidencia
en los resultados generales del
mismo.
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Análisis por Escenarios

Estudio de la reacción del grupo de variables bajo ciertos escenarios de


comportamiento de las variables más generales. Corrientemente se buscan
escenarios en donde, además del “escenario más probable”, se describan
ambientes optimistas y pesimistas de la realidad externa nacional o
mundial, que rodea al proyecto y sus variables.
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Análisis del Valor Monetario Esperado y


Arboles de Decisión
El Análisis del Valor Monetario Esperado es un concepto estadístico que
determina el resultado promedio cuando el futuro incluye escenarios que
pueden ocurrir o no (es decir, análisis con incertidumbre). El valor
monetario esperado de las oportunidades generalmente se expresará con
valores positivos, mientras que el de los riesgos será negativo.
Este tipo de análisis se usa comúnmente en el análisis mediante árbol de
decisiones, donde los Arboles de Decisión resultan muy conveniente cuando
se quiere tomar una serie de decisiones a futuro, las cuales nos llevan a
obtener los mejores resultados económicos de un proyecto. Consiste en
identificar las cosas que le ocurrirían al proyecto y las decisiones que se
podrían tomar, en consecuencia. Luego, trabajando de futuro a presente, se
puede calcular qué camino debería tomarse en cada caso.
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Ejemplo
Se trata de tomar la
decisión entre comprar para
un nuevo servicio, un avión
nuevo TURBOPROP (Costo:
550,000 $) o dos aviones
usados del tipo pistón
(Costos: 250,000 $ el
primero y 150,000 $ el
segundo).
En el árbol de decisión de la
figura que se muestra en
este punto, aparecen las
ganancias netas y las
probabilidades de
ocurrencia de cada una de
las ramas.
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Valor Esperado, posterior a la compra del 2do. Avión

2do. año

Valor presente de un determinado número


de flujos de caja futuros, originados por
Valor Presente Neto (VPN) del 1er. Año una inversión en un proyecto
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Interpretación de los Resultados del VPN

Valor Significado Decisión a tomar

La inversión produciría ganancias


VPN > 0 por encima de la rentabilidad El proyecto puede aceptarse
exigida (r)

La inversión produciría pérdidas


VPN < 0 por debajo de la rentabilidad El proyecto debería rechazarse
exigida (r)

Dado que el proyecto no agrega valor


monetario por encima de la rentabilidad
La inversión no produciría ni exigida (r), la decisión debería basarse en
VPN = 0 ganancias ni pérdidas otros criterios, como la obtención de un
mejor posicionamiento en el mercado u
otros factores.
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Si no se compra el 2do. Avión, el Valor Esperado seria:

2do. año

Valor Presente Neto (VPN) del 1er. Año

Compra 2do. Avión

No Comprar 2do. Avión


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Ahora bien, ¿Cuánto valor tendría comprar el 1er Avión


usado?
2do. año

Valor Presente Neto (VPN) del 1er. Año

Valor Esperado al 1er. Año por compra del 1er. Avión usado
1er. año

Valor Presente Neto (VPN) por la compra de los Aviones usados


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En conclusión…

Los resultados encontrados dependen de los caminos y decisiones


que el dueño se haya planteado dentro de su análisis.
Por ejemplo, si la demanda durante el primer año es baja y el gerente
incluye dentro del árbol de decisión vender los aviones y salirse del
negocio para esa circunstancia, se obtendrían soluciones diferentes.
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Simulación de Montecarlo

En la Simulación de Montecarlo, el modelo del proyecto se calcula


muchas veces (iteradas), utilizando valores de entrada seleccionados al
azar de una función de distribución de probabilidad como: el costo de los
elementos del proyecto o duración de las actividades del cronograma, lo
cual se elige para cada iteración de las distribuciones de probabilidad de
cada variable.
El algoritmo de Montecarlo realiza un muestreo aleatorio de cada una de
las variables que intervienen en el modelo a simular. Una vez que tiene
un valor puntual de cada una de estas variables, ejecuta el algoritmo y
almacena el resultado. Esta operación es realizada tantas veces como se
defina en el número de iteraciones solicitadas.
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Ejemplo de Simulación de Montecarlo.


Variable Costos

Si una organización desea


tener el 75% de
probabilidades de éxito
para la culminación del
proyecto que ejecuta, se
requiere un presupuesto
de $50
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Probabilidad acumulada de la terminación del proyecto, por ejemplo se


puede observar que existe una posibilidad del 50% que el proyecto culmine
a los 145 días posterior a su iniciación.
Fechas a la izquierda  Riesgo mas alto
Fechas a la Derecha  Riesgo mas bajo
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Tratamiento de los Riesgos


• No proceder con la política programa del proyecto o actividad, arriesgándose o
escogiendo medios alternativos para la acción que logre este mismo resultado.
Eludir o • Debe destacarse que evadir el riesgo puede causar que otros riesgos se vuelvan
Evadir más significativos.

• Suprimir los factores que inducen el riesgo y la posibilidad de exposición a él.


• Este tipo de riesgos debe ser no inherentes a la propia actividad realizada, sino
riesgos accesorios que no influyen directamente en logro de los objetivos del
Eliminar proyecto.

• Cambiar el plan de gestión del proyecto para eliminar la amenaza que representa
un riesgo adverso
• Aislar los objetivos del proyecto del impacto del riesgo o relajar el objetivo que
Evitar está en peligro
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• Disminuir la probabilidad de ocurrencia o las consecuencias o ambas a la vez.


• La probabilidad puede reducirse a través de los controles de gestión, los arreglos
organizacionales, los cuales se refieren procedimientos alternativos,
Reducir o aseguramiento de la calidad, capacitación del personal, supervisión, revisión,
Mitigar políticas y procedimientos documentados, investigación y el desarrollo

• Cambiar la responsabilidad de un riesgo de una organización a otra parte, como


una compañía de seguros que en último lugar tendrá que trabajar con las
consecuencias si es que el evento ocurre
• Los riegos deben ser ubicados en la parte que ejercite los controles más efectivos
Transferir sobre estos riesgos.

• Asignar la propiedad a un tercero que está mejor capacitado para capturar la


oportunidad y beneficiar al proyecto.
Compartir
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• Opción usada cuando los riesgos no pueden ser eludidos, reducidos o


transferidos, o donde el costo de eludir o transferir un riesgo no se justifica
usualmente porque la probabilidad y la consecuencia son bajas.
Aceptar o • Los riesgos deben ser controlados o monitoreados.
Retener • La retención del riesgo de que el riesgo existe y que por tanto hay que convivir
con él.

Estrategias Proactivas

Estrategias Reactivas • Pasan por la evaluación previa y


sistemática de todos los riesgos
• Se dan cuando se deja que los inherentes al proyecto, evaluando
riesgos produzcan sus efectos y en sus consecuencias.
consecuencia, se actúa.
• Generan el Plan de Gestión de los
• En estas condiciones lo único que Riesgos del proyecto.
cabe es tomar medidas correctoras,
lo que produce muchos tiempos • El objetivo es la evasión del riesgo,
perdidos, retrasos en el proyecto. con menor tiempo de reacción
frente a los efectos negativos y una
• Las estrategias reactivas no son mejor gestión del proyecto en su
aconsejables porque ponen en conjunto: menor tiempo y menor
grave peligro el proyecto. costo.
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Ejemplo de Estrategias de
Respuestas a Riesgos
Riesgo Estrategia

Problemas financieros Preparación de un documento para la dirección de la empresa


que muestre la importante contribución del proyecto a los
organizacionales
objetivos del negocio.

Comunicación al cliente de posibles dificultades y de la


Retrasos en las entregas posibilidad de que se retrase el proyecto. Investigación de los
componentes que provocan el retraso.

Cambios en los Comprobar la trazabilidad de los requerimientos modificados o


eliminados para detectar el impacto en el proyecto ya
requerimientos
desarrollado.

Reestructuración Preparación de un documento que demuestre a la dirección la


organizacional importancia del proyecto para los objetivos empresariales.
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Grandes hechos suelen ser forjados con


grandes riesgos.

William Hazlitt

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