El caso de Sonotech

Historia del proceso Las organizaciones cuyo principal activo es el conocimiento gastan mucho
tiempo y esfuerzo en la gestión eficaz del mismo, ya que es vital para la consecución de
sus objetivos. Que el flujo de trabajo se mantenga dentro de las previsiones y que haya
la cantidad adecuada de retroalimentación entre departamentos clave es una de las
preocupaciones de la empresa de equipos de audio Sonotech (seudónimo). Al crecer en
tamaño y abrir una delegación de montaje cerca de sus suministradores en un país del
sudeste asiático cambió su estilo de trabajo que, desde su fundación, había sido más
parecido al de un equipo de artesanos que al de una empresa de alta tecnología en serie.

Tras varios meses de puesta apunto del nuevo departamento, surgieron problemas de
coordinación que el sistema de gestión de procesos que utilizan no podía resolver. Las
divergencias no se debían tanto a la coordinación de procesos (diseño, fabricación,
comercialización) como a las visiones divergentes sobre qué camino estaba to mando
la empresa.

La dirección llegó a la conclusión de que los correos electrónicos, la mensajería electrónica

y las charlas vía IP no eran suficientes para mantener al grupo cohesionado ni
para trasmitir correctamente las directrices estratégicas que la dirección estimaba para la
empresa. Una posterior separación física del taller de diseño respecto a la a dirección y los
servicios administrativos llevó a la conclusión de que las relaciones informales, consecuencia
de trabajar en el mismo centro (cafés, desayunos, almuerzos...) mantuvieron cierta unión y
espíritu de grupo que se perdió cuando se separaron los grupos.

Se encargó a una consultora externa la creación y mantenimiento de nuevas herramientas

de comunicación que pudieran suplir, dentro de lo posible, la falta de comunicación
informal de los trabajadores de la empresa. El diagnóstico inicial sugirió cuatro problemas
principales:

1. Técnicos: errores en la construcción de manuales y especificaciones de trabajo.

2. Personales: insuficiente empatía personal e integración emocional entre los
trabajadores.
3. Estratégicos: dificultades de aceptación de la política estratégica de la compañía, a
pesar de que la dirección emitió diversos boletines internos y varias charlas en grupo
(virtuales y presenciales).
4. Culturales: La diferencias sobre la concepción de la compañía entre los
diversos grupos (los diseñadores, los administrativos, los comerciales, los
ensambladores, etcétera) impiden un cierto nivel de empatía.

Diversos sistemas fueron probados para diferentes grupos y funciones hasta dar con
los sistemas correctos para los cuatro problemas. Siguiendo el modelo de Firestone y
McElroy1 de gestión de conocimiento, el círculo de Decisión/Ejecución es el que se
representa en el Gráfico 1. Planificación, acción, monitorización y evaluación son las fases
del círculo de decisión-ejecución, que sirve como esquema de cómo las
organizaciones reducen la diferencia entre el estado de la situación (percibido) y
los objetivos deseados. Son fases analíticamente separadas, aunque en la mayoría
de los casos se realizan casi simultáneamente, implican procesos mentales
fácilmente diferenciables y una gestión del conocimiento distinta.

1. Planificar implica fijar objetivos, prioridades, previsión de actividad, evaluar

los costes y beneficios de un curso de acción respecto a otro(s) (Ejemplo: Decidir
qué secuencia de trabajo será la más adecuada cuando un cliente solicita
un sistema de sonido determinado).
2. Acción significa ejecutar el proceso de trabajo o algunos de sus componentes. No
crea conocimiento en sí, sino que usa otros producidos anteriormente. (Ejemplo:
realizar el presupuesto, enviar las órdenes de compra, diseño y montaje de un
pedido).
3. Monitorizar consiste en revisar y describir acciones realizadas anteriormente,
recogiendo datos y conocimientos producidos para generar una imagen
descriptiva de los resultados de la acción.
4. Evaluar consiste en apreciar retrospectivamente las acciones
previamente monitorizadas y sus productos como una propiedad del grupo, se crea
un conocimiento sobre las divergencias entre los resultados de la organización y
los objetivos prefijados.

La metodología utilizada para el diagnóstico consistió en (a) dos grupos de

discusión (elegidos de varios departamentos), (b) un cuestionario sobre satisfacción
laboral, redes sociales y análisis DAFO, y (c) entrevistas en profundidad a seis
empleados y directivos. Antes de los traslados, los procedimientos de
trabajo entre el departamento de diseño y el de producción (montaje) se
realizaban sin problemas puesto que se encontraban en la misma sala. La
integración entre los miembros era sencilla y, según uno de ellos “les hacía sentirse
parte de un equipo. Veías los problemas que tenían porque los tenías al lado”. Al
diseñar el plan estratégico, que incluía el traslado de gran parte del equipo de
producción a otro país, la dirección implementó un complejo (y caro) sistema
de gestión de proyectos que funcionó bastante bien durante los seis primeros meses.
A partir de ese momento algunas críticas no habituales de los clientes evidenció
que había algún problema con los manuales e instrucciones de montaje (la empresa
crea equipos de sonido a medida) y la comunicación entre los empleados
del departamento de diseño y los de producción.