Está en la página 1de 24

SUMARIO

RHM 97 MAYO
RHM 97 MAYO

Management y felicidad

¿Qué tan profunda y efectiva es esta tendencia de buscar la felicidad al interior de la empresa? Destacados ejecutivos y académicos reflexionan sobre el tema.

ejecutivos y académicos reflexionan sobre el tema. 02 I EDITORIAL 04 Liderazgo en tiempos de crisis

02 I EDITORIAL

04

Liderazgo en

tiempos de crisis

Paula Forttes

Las características del líder van más allá de ser mujer u hombre: tienen que ver con una mirada fina de los alcances del cambio social que están ocurriendo

.
.

7

Sueño &

realidad

Pema Wangda, ministro Bután

Viaja por el planeta representando al país que inspiró al mundo a medir la felicidad al interior de las naciones. Pero Bután no es el país más feliz del mundo.

naciones. Pero Bután no es el país más feliz del mundo. 10 I LORETO ZUÑIGA ENAP

10 I LORETO ZUÑIGA ENAP

12

La fórmula de la

felicidad

La labor fundamental está en sus líderes, invitándolos a una constante alineación con el respeto, el buen trato y otros valores. ¿Se puede replicar este modelo a otras empresas en Chile?

¿Se puede replicar este modelo a otras empresas en Chile? 16 Dos pasiones gerente rh natura

16

Dos

pasiones

gerente rh natura

Tiene a cargo cinco países de Latinoamé- rica y la misión de entender las diferen- cias y alinearlas con el espíritu central de Natura.

países de Latinoamé- rica y la misión de entender las diferen- cias y alinearlas con el

RH MANAGEMENT

EDITORIAL
EDITORIAL

RHM 97

Directorio RHM:

Pilar Labarca, Verónica Acevedo, y Patricio Rifo.

Director ejecutivo:

Patricio Rifo Peralta / patriciorifo@rhmanagement.cl

Directora de personas:

Pilar Labarca / pilarlabarca@rhmanagement.cl

Directora de gestión:

Verónica Acevedo / veronicaacevedo@rhmanagement.cl

Editora general:

Bárbara Partarrieu / barbarapartarrieu@rhmanagement.cl

Fotografía:

Aldo Fontana

Ilustraciones:

Soledad Sebastián y Francisco Valdés

Diseño y diagramación:

Espacio Vital

Conceptualización diseño revista y web:

Espacio Vital

Nicolás Yáñez / nicolasyanez@rhmanagement.cl

Suscripciones:

Carlos Meneses / carlosmeneses@rhmanagement.cl Laura Saez / laura saez@rhmanagement.cl

Administración, finanzas y contabilidad:

Patricio Rifo Ovalle

Impresión:

Salesianos Impresores

Asesoría legal y gestión de comunidades:

Nicolás Yáñez

Representante legal:

Patricio Rifo Peralta

Pintor Onofre Jarpa 9462 / D / La Reina / T: 562 29699799 / Santiago de Chile

CONSEJO CONSULTIVO RHM: Cristián Carvajal, gerente de RH Falabella. Michael Faure, presidente ejecutivo de Otic Proforma. Ignacio Fernández, director MPO, Facultad de Psicología, UAI. Claudio García, director de marketing Laboratorios Chile. Christian Gilchrist, gerente corporativo RH Mutual de Seguridad. Carlos Gómez, director MRH Usach. José Manuel Manzano, gerente división personas, organización y costos Grupo Santander. Eduardo Quezada,presidente sindicato de personas Banco Chile-Edwards. Emilio del Real, vicepresidente personas Lan Airlines. Gerson Volenski, director diploma y MRH Escuela de Negocios UAI. Rodrigo Rojas, gerente de felicidad BancoEstado Microempresas, BEME. Carlos Elbo, presidente CERH Chile. Paúl E. Rosi- llón Ruiz, Ex presidente Fidagh.Iván Rozas, vicepresidente RH VTR. Rubén Sepúlveda, gerente general retail Ripley. Sara Smok, gerente general de Manpower Chile. Felipe Straub, gerente RH Entel Chile. Arlette Gay, secretaria sindicato LAN Airlines y miem- bro del comité de la mujer para América y el Caribe de la FITT.

ALIADOS ESTRATÉGICOS:

Critical Management Studies (CMS)

mujer para América y el Caribe de la FITT. ALIADOS ESTRATÉGICOS: Critical Management Studies (CMS) www.rhmanagement.cl
mujer para América y el Caribe de la FITT. ALIADOS ESTRATÉGICOS: Critical Management Studies (CMS) www.rhmanagement.cl

www.rhmanagement.cl

mujer para América y el Caribe de la FITT. ALIADOS ESTRATÉGICOS: Critical Management Studies (CMS) www.rhmanagement.cl

Confianza y ejes claves RH

E

n

a

esta edición hemos navegado por los contornos de cuatros ejes que

nuestro juicio son claves para la gestión de personas actual: un nuevo

liderazgo (entrevista a Paula Forttes y nota sobre conversatorio con Coca Cola); gestión de la confianza (lanzamiento estudio Criteria Research y ESE U de los Andes); calidad de vida (distintos reportajes sobre felicidad y empresas) y fortalecimiento de la cultura organizacional (experiencias de Natura y Enap).

Liderar en tiempos de crisis no es lo mismo que en bonanza. Se requiere capacidad de escucha, una grande; empatía y asertividad; y por cierto una gran dosis de humildad con casí cero ego. Difícil cuando el paradigma del individualismo, lo egoico y la competitividad gobierna con fuerza en las organizaciones (y en nuestras vidas también); y lo que puede ser aún peor ocupa un lugar sagrado en la conducta de muchos líderes.

Pero no sólo los liderazgos clásicos de la generación X se ponen a prueba por la emergente fuerza laboral Y y Z, los millennials como también les dicen. En Chile es transversal el malestar, la indignación y la desconfianza. Todo está cuestionado y esa realidad desembarca cada día en nuestras empresas de la mano de los trabajadores, que también son ciudadanos, padres, madres, hijos, endeudados, con depresión y estresados.

Las compañías, en su mayoría, por estos días siguen desconectadas de lo que está pasando en su entono. Por eso para RHM las visiones críticas, como la de Ignasi Marti y sus colegas de Critical Management, son tan bienvenidas en un espacio de pura autocomplacencia en el cual nos movemos a diario, el mundo de los negocios.

La desconfianza campeante permea todo y nos está dejando ciegos. Por eso es relevante que la podamos medir para luego gestionar. La variable confianza impacta en el clima, en el compromiso, en la satisfacción, en la forma cómo lideramos, en nuestra autoestima, en los resultados, en el negocio. Cuando no está o es muy precaria azuza los miedos y surgen esos demonios fascistas que llevamos dentro.

¿Cuántos recursos invierte RH para lograr mejores buenos indicadores? Al gestionar la confianza podemos anticipar conflictos y bajar las tensiones. También es clave en la paz social y lograr consensos duraderos y legítimos, no impuestos. Una alta confianza permite construir mejores culturas organizacionales y surge lo mejor de cada uno de nosotros. Existe construcción, participación, pasión y colaboración. Un gana-gana es el común denominador.

En espacios de confianza sustentable los sindicatos son mirados como aliados, como socios. Nadie se preocuparía si hay huelga o negociación por rama. ¡Es! Se respeta, y punto. Aquí también encontramos los mejores dirigentes sindicales posibles; y ellos al mismo tiempo se entroncan con gerentes lúcidos; aparecen los líderes.

Los ejes claves de RH se nutren desde la confianza. Es vital volver a recuperarla. Pero primero aprendamos a medirla y luego a gestionarla. Hoy Chile lo exige, y tu empresa también

Pero primero aprendamos a medirla y luego a gestionarla. Hoy Chile lo exige, y tu empresa

El director

RH MANAGEMENT

LIDERAZGO

RH MANAGEMENT L I D E R A Z G O Una preocupación crítica sobre las

Una preocupación crítica sobre las organizaciones

¡SÍGUENOS!

preocupación crítica sobre las organizaciones ¡SÍGUENOS! Por Ignasi Marti, profesor jefe del departamento de

Por Ignasi Marti,

profesor jefe del departamento de Estrategia y Organizaciones de la EmLyon Busines School, Francia

y Organizaciones de la EmLyon Busines School, Francia e realizó la sexta edición de Laemos, y

e realizó la sexta edición de Laemos, y no podemos más que celebrar tal iniciativa. Enraizado profundamente en la tradición de Egos (European Group for Organizational Studies), Laemos cuenta como objetivos principales el promover conversaciones y reforzar lazos entre académicos latinoamericanos y europeos así como promover estudios organizaciones interdisciplinarios. En tal tradición, estudiar las organizaciones y su contexto viene de la mano con una voluntad y un enfoque crítico sobre cuáles son las consecuencias sociales y humanas de las diferentes formas de organización (y de desorganización).

¿Qué significa tener una preocupación crítica por las organizaciones y su consecuencias? La organización del trabajo ofrece un ejemplo claro. El trabajo y su valor inherente son una característica definitoria de las sociedades contemporáneas. Sin embargo, el imaginario sobre el trabajo y lo que significa como dimensión fundamental del ser humano se encuentra en total contradicción con la experiencia real de trabajo para una gran mayoría de individuos y comunidades. Así, una reciente encuesta de Gallup realizada con 230.000 trabajadores a tiempo completo y a tiempo parcial en 142 países indicó que sólo el 13 por ciento de estos trabajadores se sentía comprometido con sus puestos de trabajo. Entender tal fenómeno, requiere entre otras cosas analizar cómo las nuevas (y otras no tan nuevas pero con una cierta pátina de modernidad) formas de organizar el trabajo tienden a colonizar de manera creciente esferas de nuestra vida y de nuestra identidad que, bajo el viejo modelo Fordista, quedaban fuera del reino del trabajo, como el ocio, las emociones, o la sexualidad.

Por otro lado, una postura crítica no debería contentarse con una descripción más o menos pormenorizada de tales fenómenos y dinámicas. Muchos son los esfuerzos también dedicados a entender cómo los individuos y diferentes grupos

sociales resisten a tales procesos y cuáles son las (nuevas) formas organizativas que tal resistencia toma. La imagen que tales estudios ofrece permite observar una gran diversidad de formas de resistencia, que van desde esfuerzos de oposición directa (tanto colectivos como individuales) a otros mucho menos visibles, como pueden ser

el humor, el cinismo o la ironía. En todo caso, es

posible observar cómo resistir hoy no significa únicamente ofrecer alternativas o buscar un tipo de reconocimiento de los poderes en juego (sean poderes públicos, gestores o incluso compañeros), sino que en muchos casos lo que se pretende es algo, en cierto modo más humilde, pero tremendamente importante, como es el preservar un cierto grado de autonomía y recuperar parte de

la dignidad que se pierde con la precarización de

las condiciones y formas de organizar el trabajo.

Vivimos en una sociedad organizacional. Entender qué formas toma y con qué consecuencias, así como tratar de imaginar y desarrollar posibles alternativas, debe ir más allá de la realización de un mero ejercicio puramente intelectual

o de la crítica por la crítica. Estos son temas forzosamente de interés e importantes para gerentes, emprendedores, así como para las autoridades públicas. Y los académicos, como

bien nos lo recuerdan, entre otros, pensadores de

la talla de Zygmunt Bauman, Jürgen Habermas,

Michel Burawoy, o Bent Flyvbjerg, deben dar ese paso hacia una investigación más comprometida

y activa

Habermas, Michel Burawoy, o Bent Flyvbjerg, deben dar ese paso hacia una investigación más comprometida y

3

Habermas, Michel Burawoy, o Bent Flyvbjerg, deben dar ese paso hacia una investigación más comprometida y

RH MANAGEMENT

MUJERES RH
MUJERES RH

A sistente social de profesión, Paula Forttes se

define como gestora y experta en temas de

personas mayores. Fue directora del Senama,

el Servicio Nacional del Adulto Mayor, durante el

primer gobierno de Michelle Bachelet y al asumir Piñera en el 2010 se trasladó al área privada, como directora de servicios sociosanitarios del Grupo Eulen. En el 2014, cuando Bachelet regresa a la Moneda, Forttes asumió como delegada presidencial para el proceso de reconstrucción y al año siguiente fue nombrada Directora Sociocultural, cargo que dejó Sebastián Dávalos al estallar el caso Caval.

¿Existe una forma femenina de ejercer el liderazgo?

-Ha existido una discusión muy extensa sobre la existencia o no de una forma femenina de ejercer el liderazgo, que se ha dado en el contexto de un dato insoslayable, que es que las mujeres no acceden en la misma proporción que los hombres a cargos de liderazgo. Para hacerse una idea, en el Parlamento chileno el 16% de sus representantes son mujeres, mientras que en los países OCDE la cifra es de 26% en promedio. Hasta el año 2013, sólo un 4,4% de los cargos directivos de empresas del Estado eran ocupados por mujeres. La mujer está en la agenda, está en los medios, está demostrado que es un gran aporte en las organizaciones, pero esto no se traspasa a la realidad. La pregunta es entonces si

esto se debe a características de las mujeres que las hacen inadecuadas para ejercer cargos de liderazgo

o si más bien la cultura asocia a las mujeres con

ciertas características que las volverían inadecuadas para dichos cargos. Mi impresión obviamente es que se impone lo segundo.

Tienes experiencia en el mundo privado y público. ¿Cuáles son las principales diferencias entre ambos en el ámbito del management?

-Claramente las políticas públicas y las políticas empresariales son distintas en lo que respecta a su fin, sus estructuras y sus procedimientos. Los tiempos públicos y privados también difieren, es más rápido y fácil tomar decisiones en lo privado,

entre otras cosas porque intervienen menos actores. En mi experiencia personal, lo privado me resultó más sencillo y más acotado, no obstante fue un interesante desafío conocer sus códigos y sus procedimientos. Respecto del management me parece que los aprendizajes y tendencias se pueden utilizar en ambos espacios y que para ambos representan oportunidades. En términos de estrategias de liderazgo, en el mundo público se tiende a un liderazgo de tipo más burocrático, cuestión que hace necesario introducir elementos de un liderazgo más transformacional. Es necesario re-encantar a los profesionales con la labor pública, específicamente reflexionando acerca del propósito y

la función de aquellas tareas que se vienen realizando

y la función de aquellas tareas que se vienen realizando Paula Forttes, directora sociocultural de la

Paula Forttes, directora sociocultural de la Presidencia

Liderazgo en tiempos de crisis

La profesional reflexiona sobre temas de género en el ámbito del liderazgo, aunque asegura que las características del líder de estos tiempos van más allá de ser mujer o ser hombre: tienen más que ver con una mirada fina de los alcances del cambio social que está ocurriendo en Chile dentro y fuera de las organizaciones.

RH MANAGEMENT

R H M A N A G E M E N T OTRASMUJERESMIRADASRH

OTRASMUJERESMIRADASRH

por años solamente porque así las realizaba alguien antes, o porque así se nos dijo que las cosas se hacían. Un liderazgo transformacional implica introducir reflexión en la práctica cotidiana, es decir, generar equipos reflexivos capaces de preguntarse por el sentido y racionalidad de su propia acción.

¿Cómo la crisis de confianza que existe en el país está determinando las nociones sobre liderazgo y gestión con personas dentro de las organizaciones?

-Chile ha cambiado sustantivamente en los últimos años. Más allá del género, es tarea fundamental de cualquier líder tener absoluta claridad en este punto y evaluar constantemente los alcances de este cambio social y también dentro de la organización. Una lectura fina de este proceso permitirá tener una mirada más longitudinal y visualizar mejor los escenarios. Estamos hoy frente a una sociedad que se pregunta más por la legitimidad de su organización, sus estructuras jerárquicas y que por tanto demanda más racionalidad en la distribución de sus recursos y bienes. Es igualmente una sociedad con mayores niveles de educación y especialización de sus profesionales y técnicos. Por lo anterior, se requiere de un liderazgo menos autoritario, menos autárquico y más democrático, que desarrolle amplias capacidades de escuchar, que construya confianzas y que sea capaz de fundamentar sus decisiones mucho más en argumentos y menos en simple carisma o

arbitrariedad.

En Chile se escucha una especie de llamado al orden. En el plano político se argumenta que el país necesita liderazgos más enérgicos y duros para salir de la crisis, y esas características se asocian con lo masculino ¿Qué opinas de esa afirmación?

-Como planteaba anteriormente, la sociedad chilena ha sufrido cambios muy relevantes y cuenta con niveles educacionales más altos, mayor acceso a la producción y consumo de información, diferenciación cultural que se expresa en la aparición de diversas concepciones sobre lo que es la relación del individuo y su entorno. A mi juicio, hoy nos enfrentamos a sistemas y grupos sociales más exigentes, más maduros que exigen de liderazgos flexibles, que puedan tener sintonía fina y adecuarse a las circunstancias. A razón de ejemplo hoy el ciudadano está en otra etapa de madurez, quizás antes era posible golpear la mesa, como algunos padres lo hacen con sus hijos pequeños y se terminaba la discusión, hoy los hijos son mayores y el golpe de mesa convoca la interpelación, no estamos disponibles a no recibir explicaciones, justificaciones y por último ser convencido. Me parece que recurrir a prácticas antiguas solo demuestra la incapacidad de leer el cambio que acontece, que creo no terminamos de reconocer en su totalidad porque sigue ocurriendo,

avanzando y tenemos que sumarnos en un contexto donde la flexibilidad y la exigencia nos pone y pondrá a prueba como una constante del desarrollo organizacional y político.

Elyzabeth Kelan acuñó el término “fatiga de género”, que ilustra el “agotamiento por discutir o pelear las ideas de equidad de género”, lo que determina que dentro de la organización se tenga la opinión de que no hay nada que hacer ¿Deberían las organizaciones terminar la neutralidad frente a las discriminaciones de género?

-Max Weber, uno de los padres de la sociología,

planteó que en un comienzo la acción carismática remueve las formas consolidadas de lo social,

a esta acción la sigue la acción racional que da

forma al impulso carismático de transformación

y finalmente lo que alguna vez fue renovación se

vuelve costumbre mediante la acción rutinaria. Por

esto, la labor del líder es volver a reflexionar sobre lo que hoy está anquilosado, releer el trabajo de las primeras generaciones de feministas, reconocer los logros de los luchadores anteriores y proseguir el camino a partir de su legado. No obstante lo anterior estoy convencida de que hay que generar políticas que fomenten la igualdad, aunque sean transitorias, pero además del esfuerzo de las mujeres líderes, una sociedad debe entender que esto nos beneficia a

todos

pero además del esfuerzo de las mujeres líderes, una sociedad debe entender que esto nos beneficia
5
5

RH MANAGEMENT

REPORTAJEREPORTAJE PRINCIPALPRINCIPAL
REPORTAJEREPORTAJE PRINCIPALPRINCIPAL

¡SÍGUENOS!

REPORTAJEREPORTAJE PRINCIPALPRINCIPAL ¡SÍGUENOS! Management y FELICIDAD ¿Es posible en Chile? ¿Qué tan

Management y FELICIDAD

¿Es posible en Chile?

¿Qué tan profunda y efectiva es esta tendencia de buscar la felicidad al interior de la empresa? Destacados ejecutivos y académicos reflexionan sobre el tema.

¿ Qué es la felicidad? En cualquier mesa de conversación donde se presente esa pregunta habrá una variedad amplia de opiniones, quizás

tantas como asistentes hayan sentados a la mesa. “No quiero ser feliz”, dijo el español Theodore Zeldin al diario El Mundo tras el reciente lanzamiento de su libro “Los placeres ocultos de la vida”. Zeldin dice que en el mundo occidental se ha creado un nuevo dios, el dios de la felicidad: “Sed felices ahora y no después de la muerte, se nos dice. En realidad, es una tontería y un negocio. Yo no quiero ser feliz, cómo podría ser feliz si sé que hay gente que sufre tanto en Oriente Próximo. Ser feliz es una ceguera”.

Otra publicación reciente del italiano Giusseppe Scaraffia, “Los grandes placeres”, también se sumerge en el tema: “La felicidad burguesa pretende aislar el placer del dolor, separar el yo de sí mismo, trazando una frontera artificial en el interior del ser. No hay felicidad sin dolor, no hay placer sin la conciencia de su finitud: la felicidad, privada del dolor y reducida a la simple alegría, pierde todo su sabor y, sobre todo, esa continuidad que la convertía en algo valioso, la única capaz de abrigar en sí a todo el individuo”.

Para Paula Ascorra, psicóloga organizacional y académica de la Pontificia Universidad Católica de Valparaíso, desde el punto de vista teórico, la felicidad es “un constructo netamente subjetivo, cultural e histórico y por lo tanto absolutamente cambiante”. Si bien la incorporación de este concepto al mundo del trabajo le parece una puerta “positiva, propositiva, esperanzadora, genial, los estudiosos de la felicidad

han intentado desarrollar una batería de instrumentos que en su mayoría van en la dimensión del bienestar subjetivo sobre el que se tiende a poner una estaca, a estabilizar, pero se trata de una concepción que per se

es dinámica, móvil, histórica, social, cultural, que no responde a la percepción subjetiva del trabajador X en

la organización Y”.

La principal crítica de Ascorra tiene que ver con que “estamos en un mundo capitalista y cualquier espacio finalmente se deja para transformarlo en producto y en venta”. La psicóloga da como ejemplo el tema de las sexagenarias: “Hoy una mujer de 60 años es un útil a la hora de comercializar que generó una imagen

a la que le vendo productos, ropa, cirugías estéticas, viajes, es un tremendo mercado. Y también se produjo un tremendo mercado de la felicidad con estos

instrumentos

nacieron instrumentales de evaluación, instituciones internacionales que hablan de la felicidad. Yo no digo

que estén mal, sólo digo que lo difícil de la felicidad que es un constructo súper subjetivo, dinámico

y técnicamente situado, y el instrumental en la

metodología cuantitativa no logra dar cuenta de eso y por lo tanto, una primera cosa que uno puede ver, es que se ha transformado en un producto de intercambio y la pena de eso es que no podría no estar teniendo impacto en la organización.

nos hablan de una felicidad estándar,

Para Ascorra, la propuesta de los padres de la escuela de la felicidad “es maravillosa”: “La meta incorporación del constructo, cuando está bien incorporado, abre una dimensión de sentido en la

administración que yo encuentro muy valiosa, pero las intervenciones en felicidad que yo conozco son poco estables en el tiempo. O sea la gente se siente motivada, las primeras cosas son importantes pero después se tiende a estabilizar de nuevo su emocionalidad”, opina.

La académica piensa que para trabajar la felicidad habría que también trabajar estructura, generar buenas condiciones de trabajo , buenas remuneraciones, cargas de trabajo adecuadas, cuerpos de trabajo donde las personas que los realicen tengan las competencia. “Entonces la felicidad no tiene que ver solo con hacer talleres psicológicos , sino que también con cambiar estructuras sociales, políticas, organizacionales y en ese sentido, creo que en las empresas chilenas no se está haciendo la pega”.

Felicidad: compensación variable

El ingeniero y coach Ricardo Nanjari tiene gran experiencia como consultor en gestión de personas y gerente RH en empresas del sector público y privado. Para él, es más adecuado hablar del sentido del trabajo en lugar de felicidad. “Creo que la felicidad es algo mayor, que involucra a la persona como un todo en relación consigo mismo y los demás. Las organizaciones tienen sus objetivos de rentabilidad y cuando éstos no se cumplen, las personas se pueden desvincular. Entonces, la preocupación es condicionada y la felicidad no puede tener condición. El trabajador busca dar

RH MANAGEMENT

REPORTAJE PRINCIPAL
REPORTAJE PRINCIPAL

sentido a su trabajo y eso puede ser parte de su felicidad”, dice.

En esa tarea, dice Nanjari, “los líderes pueden ayudar a que el trabajo aporte sentido. Una organización que quiere trabajadores contentos, es aquella que tiene mucha creatividad, esperanza, resiliencia, ingenio y liderazgo. No se centra en la escasez, el miedo y el corto plazo, sino en las oportunidades y sinergias, en el propósito y en la integridad. En los buenos y malos momentos, ese

tipo de organización genera sentido”.

¿Es posible que haya más de estas empresas en Chile?

-Es posible tener organizaciones que generen sentido de trabajo, cuando los líderes ayudan a los trabajadores a clarificar su identidad personal, a cultivar sus fortalezas para conectarlas con la identidad de la organización, estando a disposición del equipo con actitud honesta, humilde y de servicio. El desafío para el líder organizacional, es

crear un trabajo que le permita al trabajador sentir que contribuye a los resultados.

¿Puede haber manipulación en el estímulo de sentimientos de felicidad en los trabajadores?

-Yo desconfío de las organizaciones que hablan de felicidad, pues evidentemente hay manipulación. Han transformado la felicidad en parte de las compensaciones variables. Esa felicidad es moneda de cambio, tiene como condición el desempeño o la rentabilidad, por tanto no es felicidad

el desempeño o la rentabilidad, por tanto no es felicidad LO QUE SE ESTÁ HACIENDO EN

LO QUE SE ESTÁ HACIENDO EN LAS EMPRESAS

Gabriela Fernández, gerente RH en Vidaintegra:

Relevancia de la felicidad en el trabajo: “Cuando las personas están contentas son personas más sanas, por lo tanto son más creativas, más innovadoras, más participativas, generan un mayor sentido de pertenencia y compromiso con la organización”. Iniciativas que impulsan desde el área de RH: “Buscamos generar instancias que permitan a nuestros colaboradores sentirse parte de la empresa, aportar ideas, tratamos de reconocer su labor diaria. Trabajamos fuertemente con nuestros líderes y jefaturas para que incentiven positivamente y se involucren con sus equipos, para nosotros es claro que lo que pase en la vida de cada uno de nuestros colaboradores incide en el trabajo, por lo que no podemos desconocer que trabajamos con seres humanos y por supuesto con sus sentimientos”.

Marcela Pumarino, gerente de personas Clínica Las Condes:

Relevancia de la felicidad en el trabajo: “Nuestro foco está en el desarrollo y bienestar integral de las personas que trabajan en Clínica Las Condes. Esto es particularmente importante en todas las organizaciones de servicios, donde la experiencia de nuestros pacientes y clientes se logra en la medida que los colaboradores pueden transmitir genuinamente nuestra promesa de marca, Vivir Mejor”. Iniciativas que impulsan desde el área de RH: “Contamos con diversas actividades desde nuestra área de DO, como la medición y gestión de clima, y actividades que promueven el sentido en los distintos roles en Clínica Las Condes. También desde las áreas de calidad de vida y prevención de riesgos desarrollamos actividades orientadas a promover el autocuidado, manejo del stress, burn-out, por ejemplo; además de actividades recreativas y de formación que promueven el desarrollo de las personas, los equipos de trabajo y la calidad de vida del grupo familiar.

7
7

RH MANAGEMENT

REPORTAJEREPORTAJE PRINCIPALPRINCIPAL
REPORTAJEREPORTAJE PRINCIPALPRINCIPAL

U bicado entre China e India, dos de los países más poblados del planeta, hasta finales

de los años 50 el reino de Bután permaneció en aislamiento total. Hasta ese momento, no existían los

salarios y las personas trabajaban en sus propias granjas en un esquema de autosustento. Pero de a poco, más

y más jóvenes comenzaron a viajar

para educarse y fueron regresando con nuevas ideas que iniciaron un proceso de desarrollo.

La felicidad siempre estuvo entre las prioridades del reino. La responsabilidad del Estado a la hora de promoverla fue propuesta en el siglo XVIII y estaba grabada en el código legal de Bután de 1729, que establece que “si el gobierno no puede crear felicidad para su gente, entonces no hay ningún propósito para que el gobierno exista”. Ya en la era contemporánea, en 1972, el rey Jigme Singye Wangchuck creó el GNH (Indice de Felicidad Nacional Bruta,

por sus siglas en inglés) en oposición

al tradicional Producto Interno Bruto

que sólo expresa un valor monetario.

El concepto quedó anclado en la

constitución de Bután, promulgada en 2008: “El Estado debe esforzarse para

promover las condiciones que permitan

la búsqueda del GNH y el gobierno

debe proteger y fortalecer la soberanía

GNH y el gobierno debe proteger y fortalecer la soberanía del reino, entregar buena gobernancia y

del reino, entregar buena gobernancia y asegurar la paz, seguridad, bienestar y felicidad de las personas”.

En 2011, el concepto tomó alcance mundial, cuando la Organización de Naciones Unidas proclamó el 20 de marzo como el día de la felicidad y adoptó el GNH para medirlo en los distintos países, considerando los niveles de salud pública, la estabilidad laboral, la calidad del medio ambiente y el goce pleno de los derechos humanos.

Hoy en día, muchos investigadores y académicos visitan Bután para estudiar el GNH. Sin embargo, este reino no reclama ser el lugar más feliz del mundo. De hecho, de acuerdo al último índice de Felicidad de la ONU, Bután ocupa el puesto 84 de 157 países. Chile está en el lugar 24.

Centro en el bienestar

En su paso por Chile como principal exponente del encuentro de felicidad que se realizó en Santiago, invitado por el Instituto del BienEstar, Wangda explicó que la felicidad es la columna vertebral de la política de desarrollo del gobierno real de Bután. “Todas las políticas en Bután requieren ser puestas a través de un proceso de revisión GNH porque creemos que el bienestar y la felicidad de los butaneses son afectados sustancialmente por las políticas del Estado, las

¡SÍGUENOS!

por las políticas del Estado, las ¡SÍGUENOS! Pema Wangda, ministro del Trabajo de Bután Entre el

Pema Wangda, ministro del Trabajo de Bután

Entre el sueño

Y LA REALIDAD

Viaja por el planeta representando al país que inspiró al mundo a medir la felicidad al interior de las naciones. Pero Bután no es la nación más feliz del mundo y en su paso por Chile, el ministro relató cuáles son sus desafíos de hoy, con un alto desempleo juvenil y más de la mitad de la fuerza laboral viviendo de economías de sustento.

RH MANAGEMENT

REPORTAJE PRINCIPAL
REPORTAJE PRINCIPAL

legislaciones y los programas. Este proceso permite

asegurar que las políticas contribuyen positivamente

a cada uno de los cuatro pilares del GNH: desarrollo

económico, promoción y preservación de la cultura, conservación de la naturaleza y buena gobernancia”, dice Wangda. Cuenta que hace quince años instauraron un nuevo sistema de administración del trabajo, que tuvo su

origen en la experiencia vivida a contar de los años sesenta , cuando muchos butaneses comenzaron

a viajar a otros países a estudiar, y volvieron con

mejores ideas de cómo hacer las cosas. En esos años

comenzó a funcionar el sistema salarial, porque hasta entonces, todos los butaneses trabajaban para sí mismos en cultivos de subsistencia. Hasta mediados de los noventa, los butaneses educados eran empleados por el gobierno y fueron reemplazando

a los consultores extranjeros contratados para

desarrollar y administrar el sistema público en el país. Hasta el año 2000, prácticamente no se conocía el desempleo en el país. O estaban empleados por el gobierno o sembraban para subsistencia.

Los desafíos de hoy

Con la modernización y a medida que más butaneses educados entraban en el mercado del trabajo, el concepto de empleo cambió. “Para los jóvenes, sembrar para la subsistencia no era considerado un

trabajo, querían ganar efectivo para comprar celulares caros, autos y divertirse en las discotecas que iban apareciendo por todo el país”, relató Wangda. El país hoy se enfrenta a un rápido aumento del desempleo en los jóvenes que ha crecido desde 3.3% en 2010

a 10.7% en el 2015. Este mes, hay 11 mil jóvenes buscando trabajo.

“Nos dimos cuenta que el gobierno no podía seguir siendo el único empleador de los butaneses educados”, dijo el ministro. Por eso, a finales de los 80, se comenzó a promover el desarrollo del sector privado declarándolo el motor del crecimiento económico y el mayor empleadorde las futuras generaciones. Desde entonces, más y más butaneses han sido alentados a buscar trabajo en el sector privado. Hacia diciembre de 2015, el sector privado empleaba 24,3 % de la fuerza laboral y sólo el 10,7% es empleado por el gobierno. 58% de la fuerza laboral sigue sembrando para subsistencia.

“Todos prefieren trabajar para el gobierno, que además de mejores sueldos y beneficios ofrece un alto grado de seguridad laboral porque las leyes los

protegen de despidos injustificados, trabajan solo 40 horas a la semana en verano y 35 horas en invierno, tienen dos días libres el fin de semana, sumados

a numerosos feriados públicos”, explicó Wangda,

recordando que “el sector privado, cuyo objetivo principal es maximizar beneficios, tenía condiciones de trabajo muy pobres, compensaciones inadecuadas, sin límite de tiempo de trabajo, con personas que trabajaban 16 horas al día siete días a la semana y con empleadores con autoridad absoluta para contratar y despedir trabajadores”.

Un sistema así no era aceptado por un gobierno cuya mayor responsabilidad es que sus ciudadanos alcancen la felicidad, por lo que en 2003 crearon la Política de Administración del Trabajo y en el 2007 promulgaron el Acta de Trabajo y Empleo del Reino de Bután, que limitó a 40 las horas semanales de los empleados privados y reguló otro tipo de beneficios, como licencias médicas y de maternidad, aunque a un nivel mucho menor de lo que ofrece el Estado a sus empleados.

Ahora, el principal objetivo de la administración de Pema Wangda es igualar los beneficios laborales del empleo público y privado. “Las empresas ya están protestando porque esto podría impactar la sustentabilidad y rentabilidad de sus negocios, por lo que el Ministerio tendrá que encontrar un camino intermedio entre la promoción del bienestar de nuestros niños y la rentabilidad de las empresas”, dijo el ministro

intermedio entre la promoción del bienestar de nuestros niños y la rentabilidad de las empresas”, dijo
9
9
RH MANAGEMENT REPORTAJE PRINCIPAL ¡SÍGUENOS! Construir el orgullo de ser enapino Por Loreto Zúñiga Gerente

RH MANAGEMENT

REPORTAJE PRINCIPAL
REPORTAJE PRINCIPAL
RH MANAGEMENT REPORTAJE PRINCIPAL ¡SÍGUENOS! Construir el orgullo de ser enapino Por Loreto Zúñiga Gerente de
RH MANAGEMENT REPORTAJE PRINCIPAL ¡SÍGUENOS! Construir el orgullo de ser enapino Por Loreto Zúñiga Gerente de

¡SÍGUENOS!

RH MANAGEMENT REPORTAJE PRINCIPAL ¡SÍGUENOS! Construir el orgullo de ser enapino Por Loreto Zúñiga Gerente de
RH MANAGEMENT REPORTAJE PRINCIPAL ¡SÍGUENOS! Construir el orgullo de ser enapino Por Loreto Zúñiga Gerente de
RH MANAGEMENT REPORTAJE PRINCIPAL ¡SÍGUENOS! Construir el orgullo de ser enapino Por Loreto Zúñiga Gerente de

Construir el orgullo de ser enapino

Por Loreto Zúñiga

Gerente de Recursos Humanos Enap Refinería Bío Bío

Gerente de Recursos Humanos Enap Refinería Bío Bío esde hace un tiempo en Bío Bío trabajamos

esde hace un tiempo en Bío Bío trabajamos en el concepto de felicidad organizacional que para nosotros tiene que ver más que nada con el bienestar de las personas en el amplio sentido de la palabra. No utilizamos el nombre de felicidad organizacional porque sentimos que todavía nos queda un poquito grande y porque tal vez, en la mente de nuestros trabajadores, el nombre no está apuntando adonde nosotros queremos llegar.

El año pasado aplicamos por primera vez una encuesta de clima laboral en la que vemos muchas oportunidades de mejora, que fundamentalmente tienen que ver con generar consciencia del lugar donde estamos organizacionalmente, de lo que está aportando la organización al bienestar personal y al desarrollo de los sueños de las personas.

Como empresa contribuyes a través del desarrollo profesional, entregando beneficios para que la familia también pueda mejorar, capacitarse, desarrollarse, generar tranquilidad en ciertos aspectos que son comúnmente objeto de preocupación para todos los chilenos, como la educación, la salud, la vivienda, que aquí la gente tiene efectivamente garantizados. Pero de esto que se siente como garantizado, queremos que surja una satisfacción, un orgullo de pertenecer a una organización que contribuye a la tranquilidad de una vida mejor, con espacios personales y familiares que vayan transformando al individuo en una persona integral.

Desde hace un par de años venimos celebrando el Día de la Felicidad el 20 de marzo, y partimos con una pequeña iniciativa de preguntarle a la gente:

“¿Qué te hace feliz”. La idea era introducir esta palabra felicidad en nuestra organización con un minuto de reflexión que no es más que eso: “¿Qué

me hace feliz?”. Y la gente respondía: “mi familia,

mi trabajo, me hacen feliz los asados del Freddy”,

decía uno en un equipo de trabajo. Siento que

la industria en la que estamos es bien crítica, de procesos duros, delicados y complejos, rodeados

de alto riesgo, si bien son riesgos controlados y

administrados. Y el concepto de felicidad también tiene que ver con pasarlo bien en el lugar donde estás, con disfrutar el día a día no solamente porque a fin de mes voy a tener un sueldo, porque me pagaron una beca o porque me ayudaron con un préstamo habitacional sino porque me gusta estar acá y siento orgullo. Esa es mi visión de todo este proceso: el orgullo de ser enapino.

Esta organización pasó por una etapa de fusión hace 12 años cuando era Petrox, lo que generaba una fuerte identificación. Después fuimos Refinería Bío Bío y hoy con un nombre más corporativo como Enap, la gente todavía tiene su camiseta pegada adentro como Petrox, que tiene esta cosa de localía y ese orgullo que no se tiene por qué perder.

Es la misma empresa que ahora es parte de un

proyecto bastante más grande que nos debe llenar

de orgullo. Me encanta ese lema que tenemos en

nuestro logo corporativo que es “la energía que mueve Chile”.

Hoy día estamos construyendo catedrales. No solamente refinamos y generamos un proceso productivo puntual sino que también contribuimos al bienestar del país y como organización nuestra intención es aportar al bienestar y el desarrollo de

las personas. Y ver cómo hacemos despertar esos sentimientos de agradecimiento, de satisfacción y de responsabilidad en lo que a cada uno le toca como ser humano en su propio proyecto de vida y en su propio concepto de felicidad. Como equipo queremos también ir despertando esas consciencias individualmente.

Estamos en una etapa de elaboración de un proyecto de transformación de esta calidad de vida y la primera tarea tiene que ver con las comunicaciones internas. Hay muchas cosas que hacemos que quizás no se han comunicado correctamente. Además tenemos un proyecto que partió como un piloto, que es recursos humanos en terreno: una ambulancia que dimos de baja en el servicio médico, que restauramos y convertimos en una unidad móvil que lleva los servicios de RH a terreno. Va una asistente social, personal de remuneraciones y otros servicios que las personas, estando en operación, en turnos, en una faena continua, tienen poco tiempo para atender.

Esta es una construcción que se ha hecho en equipo y destinamos a un grupo de profesionales del área que está hoy radicada en el departamento de desarrollo organizacional para trabajar en este proceso de transformación. Mucho de lo que ya tenemos con respecto a esta nueva mirada tiene que ver con este orgullo de ser enapino, porque hoy quizás hay un quiebre en el eslabón de la cadena, ya que ofrecemos muchas actividades transaccionales pero hay un eslabón que no está muy firme o que tal vez nos falta para transformarlos en el bienestar y el orgullo de trabajar en esta empresa

está muy firme o que tal vez nos falta para transformarlos en el bienestar y el

10

RH MANAGEMENT

REPORTAJE PRINCIPAL
REPORTAJE PRINCIPAL
R H M A N A G E M E N T REPORTAJE PRINCIPAL egún un
R H M A N A G E M E N T REPORTAJE PRINCIPAL egún un

egún un reciente informe de la ONU, Chile se ubica en el lugar número 24 del ranking mundial de felicidad, que considera 156 países y mide múltiples factores sobre la calidad de vida de las personas. Si bien se avanzó tres puestos respecto de la medición anterior, aún estamos abajo en relación a otros países de la región como Costa Rica (14), Puerto Rico (15), Brasil (17) y México (21).

El nivel de satisfacción en el trabajo es uno de los factores preponderantes al medir la calidad de vida, sobre todo si consideramos que de acuerdo a cifras de la OCDE, en Chile se trabaja un promedio de 2.015 horas al año, transformándonos en el cuarto país de esta organización donde las personas pasan más horas en sus lugares de trabajo. Esto, junto a la instantaneidad de las comunicaciones, hacen cada día más difusos los límites entre la vida laboral y la personal. A lo anterior, debemos sumarle un panorama económico país menos favorable, con un menor crecimiento y cifras de desempleo que han ido aumentando, lo

Satisfacción laboral:

¿Qué deben medir las organizaciones?

Por Thierry Guihard

Director general Sodexo Servicios de Beneficios e Incentivos

que genera un contexto de mayor preocupación en las personas. Frente a esto, es fundamental que las organizaciones nos hagamos cargo de esta mayor incertidumbre que seguramente están viviendo día a día nuestros colaboradores. En Sodexo Servicios de Beneficios e Incentivos estamos convencidos que para crear valor duradero debemos poner a las personas en el centro de nuestra estrategia. Hoy existe evidencia que nos demuestra que contar con colaboradores más satisfechos trae repercusiones positivas en la productividad, al lograr equipos de trabajo más comprometidos, motivados y eficientes, lo que se ve reflejado en un mejor rendimiento.

Según la última versión de nuestro Índice de Calidad de Vida Laboral, desarrollado en 2015, el 67% de los trabajadores -contratados y dependientes- están altamente satisfechos con su actual lugar de trabajo. Una cifra positiva, pero que todavía nos habla que hay cerca de un 30% de personas en las que se debe poner foco. En este contexto, se hace

fundamental que las compañías modifiquen sus prácticas y comiencen a cuantificar y cualificar la satisfacción laboral de forma periódica. Es primordial determinar qué factores influyen en que los

trabajadores se sientan más satisfechos. En esta línea,

a la hora de desarrollar nuestro Índice de Calidad

de Vida Laboral, identificamos seis dimensiones:

facilidad y eficiencia; reconocimiento; relaciones interpersonales; desarrollo personal; entorno físico; y salud y bienestar.

El estudio reveló que el desarrollo personal y la salud

y el bienestar son las dimensiones que hoy tienen

mayor peso entre los trabajadores al momento de evaluar su actual trabajo, sin embargo, son aquellas con menos nivel de atención en las empresas nacionales. Por ello, deben ser consideradas como prioridades al momento de desarrollar estrategias que aumenten la satisfacción.

Los empleadores deben favorecer y potenciar políticas laborales que permitan un real equilibrio entre la vida laboral y personal y escuchar constantemente lo que pasa dentro y fuera de su organización. En este sentido, la comunicación y el diálogo juegan roles fundamentales a la hora de desarrollar cambios de cultura en las organizaciones.

Es fundamental que se tomen estos elementos como prioritarios al momento de desarrollar estrategias para lograr la satisfacción de los trabajadores y de toda la organización, ya que poner a las personas

en el centro, no solo trae beneficios para los propios colaboradores, sino que también apalanca los

negocios

personas en el centro, no solo trae beneficios para los propios colaboradores, sino que también apalanca
11
11
REPORTAJE PRINCIPAL
REPORTAJE PRINCIPAL
REPORTAJE PRINCIPAL Patricio Millar, gerente RH de Transbank La fórmula de la FELICIDAD Sistemáticamente su empresa

Patricio Millar, gerente RH de Transbank

La fórmula de la

FELICIDAD

Sistemáticamente su empresa es elegida cada año como uno de los mejores lugares para trabajar en Chile. La labor fundamental está en sus líderes, invitándolos a una constante alineación con el respeto, el buen trato y otros valores. ¿Se puede replicar este modelo a otras empresas en Chile?

E n el año 2003, Transbank vivió un momento difícil. Tuvo que despedir a un 25 por ciento de

sus trabajadores y el ambiente era desolador. Patricio Millar recuerda que se reunieron con el gerente general para pensar cómo reducir el sufrimiento y generar una promesa para las personas. “Yo no sé si en ese momento hablamos de una empresa feliz, pero sí queríamos que fuera un lugar donde

se pasara bien

originalmente era que queríamos una empresa productiva y lúdica”, recuerda.

yo creo que la palabra que usamos

¿Se inspiraron en algún modelo?

-En ese momento, año 2003 ó 2004, no había ninguna evidencia concreta hacia adónde mirar. Fueron percepciones del momento que fueron tomando forma porque al año siguiente llegó el Great Place to Work (Gptw) a Chile y nos quedó la impresión de que eso tenía una configuración de lo que nosotros queríamos, que era medir un alto nivel de satisfacción de los trabajadores. De hecho, Robert Leverin hablaba de inteligencia lúdica y también Goleman con el libro de inteligencia emocional. Ahí empezó a tomar un sustento teórico, en Gptw, en Goleman y bastantes años después en la psicología positiva.

¿Con qué dificultades se encontraron a la hora de implementar este modelo?

-En este caso fue bastante fácil porque la gente lo compró. Cuando dijimos qué tal si armamos una empresa con esta cultura donde el respeto, lo lúdico, el pasarlo bien sean condiciones del día a día, lo compró el sindicato, los gerentes, los jefes y se convirtió muy rápidamente en un deseo de todos. De hecho, en las conversaciones que hubo después con el directorio, producto de la información que tenia Gptw, particularmente Leverin, que hablaba de que una empresa con alto nivel de bienestar tenía mayor valor de la acción, entonces fue bastante bien aceptado a nivel de directorio y muy rápidamente en el segundo año ya fuimos segundos en el Gptw, entonces se empezó a retroalimentar en forma bastante rápida.

Y de ahí en adelante, ¿el proceso ha sido de sostener y profundizar el modelo?

-Claro, pero con una gran dificultad: que Transbank está metido en Chile. Y Chile no es un país que crea en el liderazgo positivo y por lo tanto, si bien es cierto puedes sacar una foto de las personas que están en el momento, todos los años ingresan cincuenta nuevos que vienen de una realidad en la cual el maltrato, la presión, el control, es la forma de administrar. Por lo tanto, todos los años tienes que empezar a convencer a ese grupo que viene del mundo laboral real chileno que este es el modelo. Eso reviste una gran dificultad.

¿Cuáles son los aspectos que necesitan ajustar en

esos líderes?

-De 600 personas, en Transbank hay 140 a las que

les reporta alguien. El gran trabajo está con esos 140 líderes, con quienes trabajamos en forma constante,

y lo que hay que hacer es convencerlos de que el

modelo que lanza Gptw y la psicología positiva de un liderazgo distinto, que es cercano, horizontal, que procura la felicidad de todos, va a ser el que va a generar una productividad mayor para la compañía.

¿Cualquier persona puede desarrollar este estilo de liderazgo?

-Yo creo que el noventa por ciento lo logra. La

psicología positiva dice que el cincuenta por ciento de

la positividad puedes lograrla, el otro 50 es orgánica.

Yo creo que hay un porcentaje de personas, que en Transbank no ha sido más del 10, que definitivamente no son capaces de adaptarse a un modelo de este

tipo. Nosotros lo intentamos, lo volvemos a intentar,

y le damos feedback, cariño, afecto, galletas y

chocolates para que se convenzan. Pero hay un porcentaje que piensa que el maltrato, la presión, el

control, el insultar es la modalidad. Y ahí no hay caso,

si eso es lo que tú tienes instalado como modelo y

estás convencido.

Realidad incomprensible

Cuenta que en el reciente encuentro de felicidad

RH MANAGEMENT

RH MANAGEMENT

REPORTAJE PRINCIPAL
REPORTAJE PRINCIPAL

Patricio Millar.

en Santiago, en el cual él expuso la experiencia de

Transbank, se le acercó Daniel Martínez, uno de los organizadores, y le comentó que en Chile no hay más de cinco empresas que realmente pongan el foco en

la felicidad de sus empleados. Gptw habla de veinte

compañías, “pero sigue siendo una aguja en un pajar”, dice Millar. Para él es incomprensible: “Sería súper bueno para la productividad nacional y para los resultados del país que el liderazgo cambiara y el ambiente fuese más bien positivo y de respeto. Partiendo por el Estado, que tiene millones de trabajadores que no son precisamente tratados con respeto ni tienen contratos de trabajo adecuados. Creo que Chile mejoraría tres o cuatro puntos en la productividad si cambiara su modelo de liderazgo”, enfatiza.

¿Por qué cree que es tan lento el avance?

-Yo creo que simplemente porque hay una ignorancia tremenda en los dueños de empresas, en los

gerentes generales, en los presidentes del directorio, respecto de la forma de generar productividad en el país. El modelo histórico es que esto es con látigo,

a

pesar de que no existe ninguna investigación en

el

mundo en los últimos años que diga que es así,

todas las investigaciones de la psicología positiva

y Gptw indican que es por la vía del cariño, afecto, del buen trato que se va a generar mayor nivel de productividad.

¿Cómo ve el potencial? ¿Se vislumbra un cambio hacia el futuro?

-Yo creo que el cambio lo va a generar, pero no tan rápido como se dice. Y lo van a generar las nuevas generaciones. ¿Por qué? Porque las nuevas generaciones no se van a adaptar a un modelo donde tú pasas a ser una suerte de esclavo maltratado. Los líderes nuevos van a aportar con talento sólo si generan condiciones mucho más esperanzadoras, optimistas, cercanas a la psicología positiva, con respeto, con afecto, para poder tener gente. El mundo laboral va a ir migrando hacia esto, pero tengo el temor de que Chile va a ir bien atrás. De hecho si tú ves los resultados de Gptw de Chile hace un tiempo eran bastantes parejos con Perú y Colombia y hoy día nos ganan en resultados de liderazgo. Nosotros durante mucho tiempo nos creímos muy buenos respecto a otros países sudamericanos, pero hoy nos estamos pegando un poquito en la cabeza con los rankings de la Ocde, donde salimos mal en todo. Creo que hay que tomar alguna acción, porque por el simple camino natural no se va a producir, o se va a producir más lento.

de un modelo absolutamente prehistórico en la gestión de personas. A mí, cuando era chico, me pegaban en el colegio, pero hoy está establecido en la educación que a los niños no se les puede

pegar y que tiene que ser feliz en el colegio, para que quiera ir. Asimismo va a terminar siendo los próximos diez a doce años en Chile, que tú quieras

No viene fácil la cosa

ir

a trabajar y que el líder no te pueda maltratar

-No viene fácil, pero irreversiblemente viene. Yo

y

que no exista otra cosa que no sea un trato

creo que va a haber una presión social para que suceda. Porque hoy día si uno toma los líderes empresariales chilenos y los líderes políticos, son

igualitario y feliz. Yo pienso que eso va a venir pero creo que va a ser mucho más lento que otras cosas en este país

igualitario y feliz. Yo pienso que eso va a venir pero creo que va a ser
13 13
13 13

RH MANAGEMENT

TENDENCIAS RH
TENDENCIAS RH

¡SÍGUENOS!

RH MANAGEMENT TENDENCIAS RH ¡SÍGUENOS! Primer estudio sobre confianza organizacional ¿Cuánto confiamos los

Primer estudio sobre confianza organizacional

¿Cuánto confiamos los chilenos?

C ristán Valdivieso, ejecutivo de Criteria Research, parte de un diagnóstico claro: “La confianza es una emoción que va en caída libre hoy en día”. Su aseveración está avalada por diversos estudios que evidencian que la gran mayoría de las instituciones sociales carecen de confianza desde la perspectiva de los ciudadanos y consumidores. “Esta

desconfianza generalizada incluye a instituciones del Estado, diversas industrias, medios de comunicación

e incluso organizaciones sociales”, sostiene Valdivieso.

Raúl Lagomarsino, académico de la Universidad de los Andes, cree que la confianza es una de las variables clave en la gestión de personas. “Teniendo en cuenta que las empresas son una comunidad , el hecho de que exista confianza es crítico. Hoy se habla en todos los medios sobre la necesidad de recomponer los niveles de confianza en las instituciones políticas, en las empresas, porque es un componente esencial en las relaciones entre las personas, sin ella es imposible la comunicación, trabajar en equipo, el liderazgo se desmorona, la unidad en pos de un objetivo es imposible si no hay confianza”, dice Lagomarsino.

Valdivieso agrega que “ se habla mucho de gestionar

el compromiso de los colaboradores, pero si tú

no confías en alguien, sea esta una persona o institución, difícilmente podrás comprometerte profundamente. Esta emoción, el confiar, es lo

que se genera entre los equipos y orienta mejores resultados. No por nada el foco del trabajo y gestación de un equipo de alto desempeño es la generación de confianza como red facilitadora de

la comunicación y la interacción en función de

objetivos comunes”.

Estudio pionero en Chile

Para Valdivieso, el problema es que la confianza “no se restablece con estrategias publicitarias, de marketing o comunicación, se restablece desde el tejido social, desde donde se generan escenarios de confianza o desconfianza. Y ese lugar no es otro que desde las organizaciones mismas, familiares,

Esta nueva investigación realizada por Criteria Research y el ESE Universidad de los Andes pone el foco en el diagnóstico y la proyección de los niveles de confianza y compromiso organizacional en nuestro país.

vecinales, institucionales y de todo tipo”, sentencia, agregando que se sabe muy poco sobre los niveles de confianza que tenemos en nuestros trabajos o que depositamos en las instituciones donde trabajamos.

Allí están las razones de este estudio que Criteria Research y la Business School de la Universidad de Los Andes realizan en conjunto. Uno de sus objetivos es obtener un indicador de cómo está la confianza organizacional en el país: “Los chilenos ¿confían en sus empresas? ¿Qué los hace confiar más y menos? ¿Cuáles son las empresas más confiables? ¿Chilectra es confiable? ¿Es más confiable un banco que un retailer? ¿La gente confía más en Falabella que Banco Estado?”, se pregunta Lagomarsino a nivel de ejemplos.

El estudio contempla a 1200 trabajadores de todo Chile, del Gran Santiago, Gran Valparaíso, Antofagasta, Concepción, Coquimbo, Rancagua y Temuco. Las industrias incluidas son el comercio, manufactura, enseñanza, transporte, administración pública, minería y otras áreas.

“Nos queremos meter a nivel de la empresa individual y contarle al empresario cómo está la confianza en su equipo. A las organizaciones que quieran participar en este estudio, nosotros les vamos a medir el nivel de confianza en varias dimensiones. Tendremos veinte factores a nivel nacional y luego nos meteremos a medir esos veinte

factores en tu empresa y si quieres mejorar, puedes

ir por este lado. O la confianza está muy mal y los puntos más críticos son éste y éste. La falta de confianza ocasiona baja productividad, conflicto

y alta rotación. Tanto a nivel nacional como en

cada empresa, veremos cómo impacta y cómo se puede mejorar”, agrega Lagomarsino, contando que esperan tener los primeros resultados dentro de este semestre.

Valdivieso agrega: “El país necesita iniciar un camino de recuperación de confianzas y ese camino empieza desde las propias instituciones. Necesitamos que el tejido se recomponga desde

RH MANAGEMENT

RH MANAGEMENT Cristián Valdivieso, Criteria Research. Raúl Lagomarsino, ESE U. de los Andes. El estudio, que

Cristián Valdivieso, Criteria Research.

RH MANAGEMENT Cristián Valdivieso, Criteria Research. Raúl Lagomarsino, ESE U. de los Andes. El estudio, que

Raúl Lagomarsino, ESE U. de los Andes.

El estudio, que contempla entregar información general y también de algunas empresas en particular, generará además propuestas para mejorar las diferentes situaciones.

dentro de las organizaciones, que quienes trabajen en ellas sean lo primeros en confiar en el hacer y el devenir de la organización de manera que eso se irradie desde la identidad organizacional y, como tal, inicie un circuito virtuoso de restablecimiento de confianzas”. Los problemas surgen cuando no existe claridad desde el interior de la organización de si se está irradiando confianza o no. O peor aún, agrega Valdivieso. “si no sé cómo trabajar y gestionar espacios de confianza, difícilmente podré iniciar un proceso de restablecimiento hacia el mundo externo”.

Propuesta de acción

Esta investigación, de acuerdo a Lagomarsino, no tiene interés de ser un estudio teórico sino de

contribuir al debate de qué puede hacer Chile a nivel país para mejorar la confianza de los trabajadores

a nivel general y en sus empresas en particular.

“Ninguno de estos estudios está hecho en Chile, no sé qué temas son más importantes para el chileno ni qué es lo que mas le genera desconfianza”, agrega. Una vez que se sepa qué es lo que genera más confianza y desconfianza se podrá ayudar a las empresas a que mejoren su gestión, y por qué no también ayudar a las empresas del Estado a hacer lo mismo.

El académico destaca el valor de esta información

para empresas que en estos momentos están sufriendo los síntomas de tener muy baja la

confianza al interior de sus equipos pero no saben cómo resolverlo. “Esto va a aportar mucho valor a las organizaciones al darle propuestas concretas de cómo mejorar la confianza de las personas y los equipos. Es importante esta aplicación práctica, les vamos a entregar información concreta, investigada con base científica de cómo resolver esto, no es un valor teórico el que estamos intentando dar”, finaliza Lagomarsino.

La expectativa de este trabajo es entender y

aportar información local sobre cómo construir

y gestionar la confianza en las organizaciones.

Delimitar claramente las dimensiones que articulan

la confianza y mostrar cómo trabajar y propender a esos escenarios. “Evidentemente nos gustaría que

a partir del estudio se iniciara una conversación

organizacional más sistemática y propositiva en torno a la construcción de confianza y que desde ese espacio de conversación emergieran caminos reales de reconstrucción de confianza en a nivel país. Ese sería un tremendo aporte”, dice Valdivieso.

Porque la confianza es esencial: “Permite la fluidez de

las relaciones, repercute directamente en la gobernanza institucional y por lo mismo en el establecimiento de mejores relaciones laborales y en ese contexto en mayor productividad. También en mayor felicidad laboral, las personas que habitan en espacios de confianza no solo son más productivas, innovadoras

y propositivas, también lo pasan mejor, muestran

mayores índices de felicidad”, finaliza Valdivieso

innovadoras y propositivas, también lo pasan mejor, muestran mayores índices de felicidad”, finaliza Valdivieso 15
15
15

RH MANAGEMENT

EJECUTIVOS
EJECUTIVOS

M ariana Talarico es líder RH de Natura para la región y tiene a cargo cinco países: Argentina,

Chile, Perú, Colombia y México. En esta línea, trabaja en un diagnóstico de cada país y el diseño de estrategias comunes para cada realidad: “Mi día a día tiene que ver con entender las diversas realidades de los países, estar presente y a partir de ahí, pensar en estrategias de cómo queremos posicionarnos como Natura”, contó en su paso por Santiago de Chile.

“Hay prácticas locales como el home-office que en Argentina es muy común y aquí no tanto. Para

globalizar la políticas del negocio la idea es tratar de flexibilizar la cabeza de las personas”, dice la ejecutiva. Pero lo clave para llevar adelante estos planes globales tiene que ver con entender y respetar los tiempos que necesita cada país para implementar esas prácticas. El trabajo vía educación y concientización es determinante en este aspecto:

“Es un tema de tiempo, esa es la diferencia en cada lugar, existiendo un espíritu común que corresponde

al diseño global de Natura, hay que atender las

particularidades de cada país. Lo que buscamos promover globalmente es la preocupación por las personas y que somos una misma empresa, independiente del lugar donde estemos”.

¿Cómo operan las diversas culturas de estos países versus este modelo más estandarizado?

-Natura tiene un espíritu común. Al comienzo tienes que hacer un gran entendimiento, porque muchas veces hay resistencias y cosas que son diferentes en cada país, pero hay un espíritu común de Natura que es qué queremos ser en gestión de personas.

A partir de que estableces las bases, comienzas a

trabajar en los países con algunas particularidades, porque cada país tiene sus cosas únicas, como los festejos de fiestas patrias que en algunos países se hace y en otros no, pero en líneas generales, desde cómo son los líderes de Natura, cómo es la gestión de personas, cómo es el reconocimiento, el feedback, cómo evalúas desempeño, en eso debes

estar alineado.

¿Cómo es el tipo de persona con que ustedes quieren trabajar?

-Natura se crea a través de dos pasiones: la cosmética y las relaciones. Desde ahí se disemina toda nuestra esencia, que se basa en el cuidado de las relaciones y por ende en el cuidado de las personas. Muchas veces encontramos profesionales que son excelentes técnicamente, pero que presentan debilidad en sus capacidades de relacionarse con las personas. En Natura hay un valor muy importante hacia el otro, hacia las

Mariana Talarico, gerente de RH Argentina & Directoría Internacional de Natura Cosméticos

DOS PASIONES:

la cosmética y las relaciones

Cosméticos DOS PASIONES: la cosmética y las relaciones relaciones. Hay otra dimensión que tiene que ver

relaciones. Hay otra dimensión que tiene que ver

con el propósito. La personas que trabajamos para Natura estamos muy alineadas con el propósito de

la compañía. Entonces otra característica cuando

buscamos personas es su propósito de vida, cuán

alineado está con el propósito de Natura. Me refiero

al cuidado ambiental, el cuidado social, el cuidado

a las personas, cuidado por el otro, además de lo

técnico.

¿Qué edad promedio tienen sus trabajadores?

-Es diverso, en Colombia es un 80% generación Y, en Argentina es un 70% y acá en Chile un 25%.

Pregunto porque hoy en día una preocupación de los modelos de gestión tiene que ver con cómo enfrentar a la generación Y y los que vienen más atrás

-Ese es el gran desafío de las empresas hoy, cómo retener y mantener esta generación desafiada y

Tiene a cargo cinco países de Latinoamérica y la misión de entender las diferencias y alinearlas con el espíritu central de Natura.

siempre mi respuesta es que en Natura nos es más fácil porque nuestra cultura es mucho más receptiva para este tipo de generaciones. Somos una cultura muy informal, extremadamente flexible, no tenemos procesos muy estructurados. Somos una empresa que quiere estar a la vanguardia, pionera, innovadora, donde se hablaba de sustentabilidad hace 40 años y eso resulta muy atractivo para las nuevas generaciones. Aquí se sienten que la compañía los empodera, que son protagonistas, que pueden aportar y por eso en nuestra experiencia, en Colombia donde son más, es que permanecen en la compañía. Sigue siendo un desafío, pero para nosotros es un poco más fácil.

Me llama la atención la diferencia de porcentaje entre Chile y Colombia.

-En Chile tenemos operación hace 35 años, en Argentina hace 22 años y el área global tiene 6 años.

RH MANAGEMENT

EJECUTIVOS
EJECUTIVOS

Chile es la operación más antigua en Latinoamérica, pero eso habla de que nuestros colaboradores continúan. Trece de nuestros veinte gerentes han hecho carrera acá en Chile, lo que habla de que nosotros le damos importancia a que la gente se vaya promoviendo dentro de la organización. Nuestro foco es que nuestros líderes hayan crecido en Natura, que hayan hecho carrera con nosotros, esa es la estrategia, queremos mantener las personas.

¿Cuáles son los desafíos para Chile?

- Uno de los desafíos para Chile es seguir desarrollando líderes, seguir trabajando en el liderazgo interno, con multiculturalidad para que entienda el mundo, porque la gente en Chile no solo vive en Chile, ellos salen al mundo. Queremos seguir trabajando para ser la mejor empresa para trabajar en Latinoamerica . En Chile obtuvimos el puesto seis en Great Place to Work (Gptw) y fuimos la segunda compañía de menos de 200, o sea que fue un buen debut el 2015. En Colombia salimos número 1, en Argentina y Perú número 2, en México todavía no tenemos el resultados pero nuestra idea es seguir evolucionando. Trabajamos ahora en un programa para jóvenes profesionales, para formar nuestros líderes, captando personas que están iniciando para después desarrollarse en Natura. Queremos formar a la gente como principio por sobre la búsqueda de líderes en el mercado ya formados. El

Entre otros temas, cuenta que “para este año trabajamos en un módulo de liderazgo sensible, que será una base muy importante del trabajo RH y que será complementado con la estrategia de gestión de proximidad”.

desafío es retenerlos.

En cuanto al modelo de liderazgo, ¿cómo trabajan?

-Para este año trabajamos en un módulo de liderazgo sensible, que será una base muy importante del trabajo RH y que será complementado con la estrategia de gestión de proximidad. No hablamos

ya solo de clima organizacional, hablamos de gestión de proximidad como un todo. Todos los contactos que existan entre líderes y colaboradores hacen

a

la proximidad, orientada al vínculo, el hablar,

el

escucharse, el darse feedback en relaciones

auténticas, genuinas, en el interés verdadero por

el otro. No se trata de establecer un trabajo en

una relación puramente profesional, sino que entendiendo que lo personal también entra en juego, que las emociones son también parte de nuestra vida, son parte de nuestro todo, son parte de nuestro ser integral. Tenemos además el PDI, plan de desarrollo individual que es un espacio, instaurado dentro de la evaluación de desempeño, donde tú tienes que forzar un proceso de auto-conocimiento, de declarar tu propósito, de declarar tu minuto de vida desde tu rol de madre, de hijo, de ciudadano. Nosotros trabajamos harto con la mirada del ser. El auto-conocimiento también es una competencia que trabajamos

Nosotros trabajamos harto con la mirada del ser. El auto-conocimiento también es una competencia que trabajamos

RH MANAGEMENT

EVENTOS RH
EVENTOS RH

C on la presentación de Viviana Zambrano, gerente de personas de Coca Cola, comenzó el desayuno sobre Liderazgo Inspirador

¿La nueva llave para el management de hoy?, que se desarrolló el pasado 28 de abril en el hotel Ritz, invitado por Mutual de Seguridad y revista RH Management. Zambrano, quien representa a una compañía con 125 años de historia, partió su presentación con un comercial clásico de Coca Cola de los años 80, reforzando la idea de que la inspiración es parte del ADN de su compañía. La ejecutiva continuó explicando que el año pasado, su empresa inició un proceso de transformación en el cual los líderes son la base fundamental. “Es necesario un líder que pueda inspirar”, afirmó Zambrano y narró detalladamente el proceso de transformación de líderes que está viviendo su empresa.

La reunión continuó con la exposición de Eduardo Abarzúa, doctor (Ph.D) en Ciencias del Trabajo y académico de la Universidad Alberto Hurtado, quien comenzó asegurando que “le estamos pidiendo a los líderes cosas que hace cinco años no les pedíamos, le estamos pidiendo al liderazgo en las empresas que resuelva los problemas de la sociedad”. El académico dice que los problemas de la sociedad están tensionando las relaciones humanas en las empresas, “esta es una crisis en la que se nos están moviendo los paradigmas y le estamos pidiendo al liderazgo cosas que no puede resolver, para las que no fueron formados los líderes; les pedimos que sean sabios, que se vean a sí mismos, que construyan para una misión… eso es sabiduría oriental, lejos de la formación que han tenido”.

Luego de las presentaciones, los demás invitados compartieron sus reflexiones sobre este tema. Además de los expositores, estuvieron presentes Carlos Elbo, director del Círculo de Ejecutivos de Recursos humanos y gerente de RH de Dimacofi; Angélica Arteaga, gerente de RH de Banco Central; Alejandra Piña, HR Manager Chile - Perú de Beiersdorf; Esteban Olivares, gerente corporativo de Gestión de Riesgos Mutual de Seguridad; Francisco Méndez, gerente de RH de Bagó; José Miguel del Solar, gerente RH de Cristalerías Chile; Angela Candia, gerente de RH de BBR e-Commerce & Retail; Eduardo Venegas, gerente RH de HighService; Sara Narbona, Human Resources Manager en DHL Express; Paula Sepúlveda, HR Country Manager Chile de Iron Mountain; Cristián Rodríguez, gerente de personas de Ripley; Marcela Peña, gerente de consultoría de Quanam; y Patricio Rifo, director ejecutivo de RH Management

Quanam; y Patricio Rifo, director ejecutivo de RH Management Conversatorio-Desayuno Mutual de Seguridad & RHM

Conversatorio-Desayuno Mutual de Seguridad & RHM

Liderazgo inspirador

Mutual de Seguridad & RHM Liderazgo inspirador Un destacado grupo de directivos del área de gestión

Un destacado grupo de directivos del área de gestión de personas se reunió para compartir experiencias sobre la necesidad de una actualización del liderazgo en las empresas y las características que debe poseer el líder de estos tiempos.

de una actualización del liderazgo en las empresas y las características que debe poseer el líder
de una actualización del liderazgo en las empresas y las características que debe poseer el líder
de una actualización del liderazgo en las empresas y las características que debe poseer el líder
de una actualización del liderazgo en las empresas y las características que debe poseer el líder
de una actualización del liderazgo en las empresas y las características que debe poseer el líder

RH MANAGEMENT

OPINIÓN RH
OPINIÓN RH
RH MANAGEMENT OPINIÓN RH e los últimos congresos internacionales sobre Recursos Humanos realizados en Las Vegas

e los últimos congresos internacionales sobre Recursos Humanos realizados en Las Vegas y en París, hemos extraído algunas conclusiones sobre tendencias que están llegando en lo referente a la gestión de los recursos humanos de las empresas actuales. Todo se basa en la premisa “employee first”, por la cual el bienestar y el disfrute del empleado en el trabajo es la prioridad.

La tecnología gira en torno al empleado

Para el desarrollo y la implementación de

tecnología en una empresa, hoy la perspectiva del empleado es determinante. La gente busca que los sistemas de la empresa en la que trabaja sean amigables, fáciles de manejar, ágiles, con look atractivo, dinámicos, con disponibilidad universal (en cualquier tiempo y lugar) y utilizarlos desde cualquier dispositivo. El empleado espera que el sistema no sólo le sirva para trabajar sino también para establecer contacto con sus compañeros, con otros sectores y, además, para darse a conocer. La gente, especialmente las generaciones más jóvenes, esperan de la tecnología de RH el mismo funcionamiento intuitivo que el de una aplicación para manejar sus redes sociales o sus asuntos bancarios. La tecnología de RH servirá para unir a los empleados.

RH para dispositivos móviles sigue creciendo

Siempre teniendo en cuenta el concepto “employee first”, los sistemas de management de RH van tendiendo a estar disponibles para dispositivos

móviles. En el mundo entero se accede a Internet más desde los celulares que desde las computadoras. Los RH no son la excepción, máxime si consideramos que el segmento de “millennials” están entrando en el mercado a paso redoblado.

Esta generación está compuesta por personas nacidas entre 1981 y 1995. Son nativos digitales. Se caracterizan por dominar la tecnología como una prolongación de su propio cuerpo. Mundos virtual y real están integrados, son uno solo. Estos empleados quieren poder intervenir en su “legajo”, manejar sus asuntos de RH desde su celular o su Tablet. Demandan al empleador “subirse” a la nueva era tecnológica.

al empleador “subirse” a la nueva era tecnológica. ¡SÍGUENOS! Las demandas de los “millennials” Por

¡SÍGUENOS!

“subirse” a la nueva era tecnológica. ¡SÍGUENOS! Las demandas de los “millennials” Por Maximiliano
“subirse” a la nueva era tecnológica. ¡SÍGUENOS! Las demandas de los “millennials” Por Maximiliano
“subirse” a la nueva era tecnológica. ¡SÍGUENOS! Las demandas de los “millennials” Por Maximiliano

Las demandas de los “millennials”

Por Maximiliano Breglia

Gerente de Alianzas y Canales para Latinoamérica, Raet

Cambia la forma de evaluar

La gestión de desempeño comienza a entenderse como un proceso continuo, necesario para cumplir objetivos y desarrollar empleados. Las empresas -los jefes- quiere tener control sobre el desempeño y el desarrollo de su gente pero, a la vez, los empleados quieren tener el control sobre su desarrollo personal dentro de la organización. Muchas compañías tienen

estandarizado un ciclo anual de entrevistas a través de organización, ejecución y administración digital. Sin embargo, compañías de vanguardia ya están abandonando esa práctica y entienden la evaluación de desempeño como un proceso de continua retroalimentación entre jefes y empleados. Esta nueva modalidad está posibilitando ajustar acciones más rápidamente y, por consiguiente, alcanzar mejores resultados

nueva modalidad está posibilitando ajustar acciones más rápidamente y, por consiguiente, alcanzar mejores resultados
nueva modalidad está posibilitando ajustar acciones más rápidamente y, por consiguiente, alcanzar mejores resultados

RH MANAGEMENT

REFLEXIÓN
REFLEXIÓN
RH MANAGEMENT REFLEXIÓN a gestión del compromiso es uno de los mayores desafíos de las empresas
RH MANAGEMENT REFLEXIÓN a gestión del compromiso es uno de los mayores desafíos de las empresas

a gestión del compromiso es uno de los mayores desafíos de las empresas en la actualidad. Dos cuestiones clave para la administración de los

recursos humanos dependen de este tipo de tareas:

la

retención de talento -y su promoción dentro de

la

organización- y la motivación de empleados para

alinearlos con los objetivos de la compañía.

En estos días, la detección, retención y promoción del talento se han convertido en aspectos diferenciadores de las empresas. Es clave conocer el potencial de los empleados, pero también fomentar su desarrollo. Para eso, existe una gran cantidad de modelos de gestión del talento.

De lo general a lo particular

A la hora de gestionar el talento, lo primero y

principal es definir las necesidades organizativas básicas de la compañía. Esta tarea involucra las cuestiones más elementales: conocer qué cantidad

de empleados hay, cuáles son sus puestos y retribuciones, a qué departamento reportan y quiénes son sus jefes directos.

Una vez definidas estas cuestiones, es necesario avanzar hacia lo particular, es decir, conocer a las personas que ocupan los puestos de trabajo, sus capacidades, perfiles curriculares y salarios. Esto permitirá, entre otras cosas, conocer qué puestos vacantes será necesario cubrir y bajo qué criterios de selección.

Luego comenzará la gestión del talento

propiamente dicha. Al conocer a la organización y

a sus integrantes, podremos medir el desempeño

20

Talentosos, cumplidores y comprometidos

Por Felipe Lorenzini Barría

Director comercial de Meta4 para Chile y Argentina

¡SÍGUENOS!

comercial de Meta4 para Chile y Argentina ¡SÍGUENOS! de los empleados y planificar y ejecutar planes
comercial de Meta4 para Chile y Argentina ¡SÍGUENOS! de los empleados y planificar y ejecutar planes
comercial de Meta4 para Chile y Argentina ¡SÍGUENOS! de los empleados y planificar y ejecutar planes

de los empleados y planificar y ejecutar planes formativos. La evaluación de desempeño es vital para detectar a los colaboradores con potencial y también permitirá encender luces de alerta.

Al identificar a los empleados con potencial (en

otras palabras, los futuros líderes de la organización,

si es que se les acompaña e impulsa en sus

procesos de crecimiento), podrán elaborarse programas específicos para desarrollar ese talento. El uso de herramientas analíticas permite predecir tendencias y “guiar” esa realización profesional en beneficio de la organización. También posibilita conocer si los líderes potencian o no el desarrollo de sus equipos y cuáles son los jefes más formadores.

En este nivel de conocimiento del talento ya estamos en condiciones de mejorar las capacidades de la organización para retenerlo. Esto requiere políticas de reconocimiento a los empleados y de capacitación y desarrollo profesional públicas

y conocidas por todos, de tal manera que los

empleados sepan que sus esfuerzos serán recompensados. Cuando esta rueda gira por sí sola, el grado de satisfacción de los empleados con su trabajo es mayor, el grado de compromiso es más alto y los conflictos tienden a disminuir.

La matriz de talento

Una manera práctica de detectar a las personas con mayor potencial y de desactivar potenciales conflictos por personal poco motivado es con una matriz de talento. Un eje horizontal mide el desempeño de los empleados (con base en

parámetros propios de cada compañía) y un eje vertical mide el potencial. Este modelo nos permitirá detectar a aquellas personas clave dentro de la organización, esas que reúnen las condiciones para convertirse en líderes. A ellos habrá que dedicar capacitaciones específicas y brindar la motivación necesaria para poder aprovechar sus potencialidades. También podremos detectar a los llamados “contribuidores”. Se trata del colectivo más importante dentro de la organización. Son empleados silenciosos y cumplidores, aquellos que, sin un destaque por sobre el resto, llevan a cabo el 90% del trabajo de la compañía. Aquí será necesario diagramar planes de acción que permitan mantenerlos satisfechos y motivados y también saber detectar a aquellos que reúnen las capacidades necesarias para subir un escalón y convertirse en potenciales líderes.

Del otro lado, la matriz nos ayudará a detectar a empleados de desempeño muy bajo y escaso potencial. Es importante analizar estos casos de manera individual y exhaustiva, de forma tal de intentar motivar al trabajador y no convertirlo en un “empleado tóxico”, cuyo desempeño y falta de satisfacción perjudique a la organización.

Las políticas para detectar y retener talento, para fidelizar empleados y para desactivar potenciales conflictos con trabajadores desmotivados son variadas y dependen de cada organización. Serán estas habilidades (la de los trabajadores y la de los departamentos de Recursos Humanos) las que permitan a la compañía dar el salto cualitativo que exige el contexto, en el que las empresas pelean por el talento, un bien escaso y cada vez más valorado en el mundo del trabajo

el contexto, en el que las empresas pelean por el talento, un bien escaso y cada