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Análisis interno Estrategia 1

Análisis

interno

Análisis interno Estrategia 1

Estrategia

Análisis interno Estrategia 1
Análisis interno En la etapa de análisis del proceso estratégico, el objetivo es poder definir
Análisis interno En la etapa de análisis del proceso estratégico, el objetivo es poder definir

Análisis interno

En la etapa de análisis del proceso estratégico, el objetivo es poder definir la situación competitiva de la empresa en el mercado de referencia en el que opera con el fin de lograr una posición competitiva dinámica y sostenible en el tiempo.

No solo se necesita conocer cómo está la competencia y el mercado: es también necesario conocer cuáles son las capacidades (y limitaciones) de la empresa.

Porter, M (1985) en su libro Estrategia competitiva, presenta un modelo que permite comparar a las empresas entre sí. Considera que todas las organizaciones, independientemente del tamaño o negocio, funcionan en relación con ciertas actividades que permiten transformar los insumos en un satisfactor (producto, servicio o experiencia) de valor para el consumidor.

Este modelo es lo que se denomina cadena de valor y supone que toda empresa posee en su funcionamiento actividades comunes que pueden agruparse en dos:

Actividades básicas o primarias: actividades vinculadas con el proceso de generación y entrega del satisfactor.

Actividades de soporte: son las actividades de apoyo al proceso y desempeño de las actividades primarias.

El objetivo de la cadena de valor es lograr identificar qué actividades son las que agregan valor a la estrategia de la empresa y cuál es la base de la ventaja competitiva.

Hill, Jones y Schilling, en su libro Administración estratégica (2015), toman el modelo de Porter y actualizan algunas de las actividades agrupadas en las actividades de soporte y primarias. El sentido y propósito de la herramienta se mantiene tal y como fue definido por Porter en 1980, solo incluye y denomina a las actividades con terminología más contemporánea.

y como fue definido por Porter en 1980, solo incluye y denomina a las actividades con
Figura 1: Cadena de Valor Fuente: adaptación propia con base en Porter (1985) y Jill,
Figura 1: Cadena de Valor Fuente: adaptación propia con base en Porter (1985) y Jill,

Figura 1: Cadena de Valor

Figura 1: Cadena de Valor Fuente: adaptación propia con base en Porter (1985) y Jill, Jones

Fuente: adaptación propia con base en Porter (1985) y Jill, Jones y Schilling (2015)

La cadena de valor permite ver la organización hacia adentro, contemplando y analizando todas las actividades involucradas en el desarrollo, elaboración y gestión de un satisfactor.

El propósito de este modelo es poder identificar cuáles son las actividades críticas de la empresa y cuáles las que agregan valor a la posición competitiva de la empresa y al consumidor.

Todas las empresas poseen estas actividades (o lo que ellas contemplan) y esto permite comparar una empresa con otra.

Para poder establecer si una empresa es más que otra, se necesita contar con una herramienta que permita compararlas.

Por supuesto, no todas las empresas poseen la misma situación en cada una de sus actividades y es natural que esto suceda porque cada actividad de la cadena toma sentido en función de la estrategia de la compañía.

La cadena de valor acompaña al desarrollo de la estrategia al adaptar y gestionar cada actividad con el propósito de generar valor y una ventaja competitiva para la empresa.

Según Minteberz, H (1995) en el análisis interno de la empresa, se pueden contemplar todos aquellos modelos y ratios conocidos que permitan definir y determinar cuál es la situación organizacional en cada una de las acividades de la cadena, determinando sus capacidades y limitaciones para competir en el mercado y generar una ventaja competitiva única y sostenible.

En el análisis interno, el propósito es definir y establecer las capacidades y limitaciones de la organización para generar su ventaja competitiva.

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es definir y establecer las capacidades y limitaciones de la organización para generar su ventaja competitiva.
Sobre el análisis de la situación de las capacidades de la empresa se definen las

Sobre el análisis de la situación de las capacidades de la empresa se definen las fortalezas y debilidades.

Sobre el análisis de la situación de las capacidades de la empresa se definen las fortalezas
Referencias Hill, C. W. L., Jones, G. R., y Schilling, M. A. (2015). Administración estratégica:
Referencias Hill, C. W. L., Jones, G. R., y Schilling, M. A. (2015). Administración estratégica:

Referencias

Hill, C. W. L., Jones, G. R., y Schilling, M. A. (2015). Administración estratégica: teoría y caos. Un enfoque integral (11. va ed.). México: Cegage Learning.

Mintzberg, H., Quinn, J. B., y Voyer, J. (1997). El proceso estratégico:

conceptos, contextos y casos. Mexico, Prentice Hall Hispanoamérica.

Porter, M. (2009). Estrategia competitiva: Técnicas para el análisis de la empresa y sus competidores. España: Pirámide.

M. (2009). Estrategia competitiva: Técnicas para el análisis de la empresa y sus competidores . España:

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