UNIVERSIDAD EXTERNADO DE COLOMBIA

FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DE GESTIÓN HUMANA
PROMOCIÓN 42

ANALISIS DE LA FUNCION DE RRHH EN LAS ORGANIZACIONES

NATALIA BEATRIZ FERNÁNDEZ GONZÁLEZ

BOGOTÁ D.C.
11 DE MAYO DE 2018
Contenido
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1. ANALISIS DEL CONTEXTO INTERNO Y EXTERNO

1.1. HISTORIA DE LA COMPAÑÍA

1.2. DESCRIPCIÓN DEL ENTORNO: Módelo HITT (2004)

1.2.1. Marco General:

1.2.1.1. Demográfico:

1.2.1.2. Político-Jurídico:

1.2.1.3. Tecnológico:

1.2.1.4. Económico:

1.2.2. Marco Industrial:

1.2.2.1. Ventaja Competitiva:

1.2.2.2. Diferenciación del Producto:

1.2.2.3. Amenazas:

1.2.2.4. Proveedores:

1.2.3. Marco de Competidores:

1.2.3.1. Competidores Potenciales:

1.2.3.2. Poder de los compradores:

1.2.3.3. Rivalidad de las empresas:

1.2.3.4. Amenazas de productos sustitutos

1.3. DESARROLLO DEL SECTOR

1.3.1. Tipo de Organización Jurídica:

1.3.2. Distribución Geográfica:

1.3.3. Salarios:

1.3.4. Actividad Económica:

1.3.5. Cifras del Negocio:

1.3.6. Activos por trabajador

1.3.7. Inversión

1.3.8. Costos Laborales

1.3.9. Número de Empleados

1.4. ESTRATEGIA

1.4.1. Misión
1.4.2. Visión
1.4.3. Objetivos Estratégicos
1.4.4.

1.5. ESTRUCTURA
 1.6. CULTURA ORGANIZACIONAL

1.6.1. Mapa de la cultura organizacional:

1.6.2. Principios valores y comportamientos de la organización

1.6.3. Principales problemas del Negocio:

2. ANALISIS DE LOS PROCESOS FUNCIONALES DE GESTIÓN

HUMANA

2.2 ANÁLISIS DE LOS ROLES DEL ÁREA DE GESTIÓN HUMANA

Debido a la confidencialidad de la información, no fue permitido realizar la encuesta,

de forma escrita, solicitada para fines académicos.
Sin embargo, en aras de la realización del trabajo, se logró realizar un análisis de la
percepción general que se tiene sobre el área de RRHH.

La población objetivo corresponde a un grupo de empleados que desempeñan sus

labores fuera de las instalaciones de IBM, dónde tal ves la presencia del área no se
evidencia de forma tan directa

El perfil corresponde a Consultores de implementación de software de diferentes

procesos, como Finanzas, Logística y Gestión Humana, la encuesta, se realizó de
forma informal y sin dejar evidencia por escrito.

Al realizar la tabulación de los promedios obtenidos en las respuestas a cada

pregunta, se obtuvo los siguientes:

Fuente: Elaboración propia a partir de encuestas realizadas

Fuente: Elaboración propia a partir de encuestas realizadas

2.3 ANÁLISIS DE RESULTADOS:

2.3.1 Socio estratégico:

- Gestión Humana ayuda a la organización para el cumplimento de los

objetivos

- Participa en la definición de los objetivos y la estrategia del negocio

- Con bastante frecuencia la estrategia de Gestión Humana esta alienada

con la estrategia de la empresa

- Gestión Humana cuenta con programas tendientes al logro de los objetivos

y estrategias de la compañía

- La efectividad de Gestión Humana se mide por su capacidad de concretar

la estrategia organizacional

- Participa en la planificación de los diferentes negocios de la Organización

2.3.2 Experto Administrativo:

- Gestión Humana trabaja y supervisa activamente los procesos

administrativos

- Administra eficientemente sus procesos

- Cuenta y crea programas eficientes para procesar documentos y

transacciones

- Ocasionalmente la credibilidad de Gestión Humana proviene del aumento de

la productividad

- Participa activamente en el diseño y mejoramiento de los procesos de

Gestión Humana

2.3.3 Adalid de los Empleados:

- Con poca frecuencia es reconocido como adalid o socio de los trabajadores

 - Cuenta con poca participación en la escucha y respuesta los trabajadores

- Su dedicación a los trabajadores es activa.

- Las políticas responden a las necesidades personales y familiares de los

trabajadores

- Cuenta con programas que respondan a las necesidades personales de los

empleados

2.3.4 Agente de Cambio:

- Gestión Humana ayuda para que la organización se adapte al cambio

- Participa en el cambio, renovación y transformación de la cultura empresarial

- Su reconocimiento como agente del cambio es poco frecuente

- Contribuye a generar la capacidad de cambio de la organización

2.4 IDENTIFICACIÓN DE VISIONES Y TEMÁTICAS PUNTUALES

IBM está presente en 175 países y tiene una plantilla mundial de unos 380.000
profesionales, de los cuales aproximadamente el 40% corresponde a mujeres.
El área de RRHH a través de la estrategia “CIO TALENT MANAGEMENT
PROGRAM”, define sus metas y objetivos anuales con un programa de actividades
a desarrollar durante los cuatro trimestres del año, los cuales son medibles acordes
con la estrategia organizacional.
Es reconocida a nivel mundial por enfocarse y darle importancia al bienestar de sus
empleados y por atraer y retener recursos que se adapten a su estrategia de
negocio.
 Fuente: https://w3-connections.ibm.com/wikis/home?lang=en#/wiki/W10c11546d011_4c9d_bd11_8815e24ceee7

De las cuatro áreas evaluadas, socio estratégico, experto administrativo, adalid de

los empleados, agente de cambio; se evidencia que el que tiene oportunidad de
mejora es el de adalid de los empleados, sobre la cual se realiza la siguiente
propuesta:

Los profesionales de RR.HH. deben de convertirse en el adalid de la iniciativa del

cambio, con la responsabilidad de garantizar que el cambio de cultural se
implementará en la organización y mantener la atención en la respuesta de los
empleados al cambio de cultura.

“Para convertirse en un adalid de los empleados los profesionales de RR.HH. les

deben demostrar una confianza digna de sacerdotes, una sensibilidad propia de
psicólogos, la creatividad que tienen los artistas y la disciplina que distingue a los
pilotos. Cuando trabajan para lograr el aporte de los empleados, los profesionales
de RR.HH. lo hacen en conjunto con los responsables operativos y los empleados
con el fin de conseguir que éstos puedan responder las exigencias que se les
plantean” 1

Para convertirse en un Adalid de los trabajadores debe:

1
http://artibusconsulting.com/adalid.html
 - Representar los intereses de los trabajadores y asegurarse que se apliquen
medidas justas y balanceadas

- Identifica gaps en la cultura interna y actúa

- Mejora la experiencia del trabajador en la organización, y se asegura que

reciban un trato justo

- Gestionar la contribución de los trabajadores, apoyarlos en sus necesidades,

desarrollando mecanismos para involucrarse de forma cercana con los
trabajadores.

- Escuchar, responder y atender sus planteamientos y necesidades.

- Elaborar la encuesta de riesgo psicosocial para tener un insumo en cuento al

clima laboral y los procesos de integración que necesitan los trabajadores
para mejorar su rendimiento y productividad.

- Fomentar la contribución y el valor agregado de los trabajadores al negocio.

- Ser líderes transformacionales.

2.5 ANÁLISIS DE PROCESOS DE RECURSOS HUMANOS

2.5.1 Descripción y perfiles de cargos

CRITERIO
CHECK
* ¿Se tienen definidos y actualizados los perfiles y
descripciones de cada uno de los cargos que conforman la
empresa? Si

* ¿Se tiene definido un proceso metódico para la elaboración Se realiza una

de estos perfiles y se involucra a los funcionarios y jefes revisión a nivel
inmediatos? mundial en los 150
países.
* ¿Al elaborar las descripciones se considera la actual Si. Hace dos años
estrategia del negocio, la contribución que hace a la misma el se realizó una
área y la contribución que se espera debe hacer cada cargo actualización y
para su cumplimiento? restructuración de
los perfiles con el
 fin de enfocarlos a
la nueva
estrategia.

Si. A través de la
herramienta e-
share Portal de los
empleados. Los
jefes tienen un rol
* ¿Existe una interrelación entre las descripciones de cargos y de autorización
los procesos del área de RH?, ¿esta información es utilizada que les permite
como un insumo en cada uno de estos procesos? (describir de colaborar con la
qué manera se interrelacionan) adecuación de los
perfiles de los
cargos a nivel
local, es decir, los
correspondientes y
únicos en
Colombia.
* ¿La descripción de los cargos contempla:
- El nivel y área a la que pertenece Si
- El objetivo principal descrito como su contribución
directa a la cadena de valor los resultados del negocio y la
unidad Si
Si. De
- El nivel de autonomía y responsabilidad por
presupuesto no
presupuestos y personas
aplica.
Se liga a partir del
- Las características individuales que debe tener rol que requiere el
ocupante: educación, formación, experiencia, competencias Gerente. Se
(nivel y comportamientos en que se evidencian), capacidades describen ciertas
y aptitudes. ¿La definición de las competencias parte del funciones y
análisis de lo que requiere el candidato para lograr el resultado requerimiento en
esperado? el momento de
reclutamiento.
Si. Se ata
- Los principales deberes y responsabilidades incluyendo
directamente al
funciones precisando el qué hace y cómo lo hace, y estas
reclutamiento
están determinadas únicamente a partir de lo que debe hacer
debido al tipo de
para lograr cada resultado esperado
país y área.
- Características principales del trabajo: horarios,
oportunidad de viajes, riesgos laborales y características del
ambiente de trabajo Si
- Los principales entregables (operaciones y/o
productos) que se esperan, y las condiciones de calidad Depende de cada
requerida Gerente y Àrea
- Los principales clientes de cada cargo, y cuál es el
entregable que debe entregar a cada uno, sobre el que podría
valorarlo objetivamente Si
- Principales indicadores de éxito de ejecución y
resultado (formula y meta), contra los que se medirá el
desempeño. Si