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Agosto 31 de 2010
TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................... 5
DIAGNÓSTICOS .................................................................................................................................... 7
Herramientas para el diagnóstico de innovación ........................................................................... 7
Albacete innovation diagnostic/Diagnóstico de innovación ALBACETE ..................................... 7
Firm Innovations Test TCI/Test de innovación empresarial Instituto Catalán de Tecnología
(ICT) ............................................................................................................................................. 9
MGT – innovation profile/Perfil innovador MGT ...................................................................... 10
IMP³rove innovation online assessment/Diagnóstico en-linea de innovación IMP³rove ......... 11
GENERACIÓN DE IDEAS ..................................................................................................................... 14
Herramientas para la generación de ideas ................................................................................... 14
Investigación etnográfica/Ethnographic research .................................................................... 14
Equipos de visitas a los clientes /Custumer visits teams .......................................................... 15
“Focus group” de clientes para la detección de problemas/Custumer Focus Groups for
Problem Detection Robert K. Merton ....................................................................................... 15
Análisis de usuarios lideres/Lead user analysis......................................................................... 16
Diseños del cliente o usuario/The customer or user designs ................................................... 16
Lluvia de ideas del cliente/. Customer brainstorming .............................................................. 17
Comité o panel asesor de clientes/Custumer Advisory Board or panel ................................... 18
Comunidad de entusiastas/ Community of enthusiasts: .......................................................... 18
Open innovation/ innovación abierta ....................................................................................... 18
Proveedores y alidados/Partners and vendors ......................................................................... 19
Accesar la comunidad técnica externa/Accesing the Externa Technical Community............... 19
Subscripción de ideas externas/External submission of ideas .................................................. 19
Concurso externo de ideas/External Idea Contest.................................................................... 20
Talleres internos ........................................................................................................................ 20
Otras herramientas ................................................................................................................... 22
Mapeo de patentes/Pattent Mapping ...................................................................................... 22
Captura de ideas internamente/Idea capture Internally .......................................................... 23
SELECCIÓN DE IDEAS ......................................................................................................................... 25
Herramientas para la selección de ideas ...................................................................................... 25
El test de los cien dólares/ One hundred dolars test ................................................................ 25
Organización por intercambio/ Swap- sort ............................................................................... 26
La prueba Nuevo Útil Factible(NUF)/ NUF Test......................................................................... 26
Filtro Positivo, Intrigante, Negativo y en Cuanto a( PINC)/Filtro PINC ..................................... 26
Votación/Voting ........................................................................................................................ 27
PORTAFOLIO DE PROYECTOS ESTRATÉGICOS ................................................................................... 29
Herramientas para la conformación del portafolio de proyectos estratégicos ............................ 29
Aproximación Expected comercial value of the proyect (ECV) /Aproximación VCE ................. 29
Estrategia de negocios/The business’s strategy ....................................................................... 30
Diagramas de burbujas o mapas de portafolio /Bubble diagrams or portfolio maps .............. 31
Modelos de puntaje /Scoring models ....................................................................................... 32
Lista de chequeo /Check lists ................................................................................................... 33
Módulo PE – F03 herramienta ITESO/PE-F03 ITESO Tool ......................................................... 33
ESTRATEGIA DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA .................................................................................. 37
Herramientas para la definición de estrategias de innovación tecnológica ................................. 37
Las cinco fuerzas de porter/Porter five forces .......................................................................... 37
Cadena de valor de Porter/Porter’s value Chain....................................................................... 37
Matrices estratégicas / Strategical matrices ............................................................................. 39
Módulo PE – F02 herramienta ITESO/PE-F02 ITESO Tool ......................................................... 43
IMPLEMENTACIÓN Y SEGUIMIENTO DE LA ESTRATEGIA .................................................................. 47
Módulo PE – F04 herramienta ITESO/PE-F02 ITESO Tool (ITESO, 2006)................................... 47
Curvas en S, ciclo de vida de la innovación/S curves, Technology Live cicle (TLC) ................... 50
Estrategias de despliegue M. Shilling/ Deployment strategies M. Schilling ............................. 54
ANEXO 1 ............................................................................................................................................ 58
PERFIL INNOVADOR MGT .......................................................................................................... 58
DIAGNÓSTICO DE INNOVACIÓN ALBACETE .............................................................................. 66
Anexo 2.............................................................................................................................................. 76
PORTAFOLIO DE PROYECTOS ESTRATÉGICOS, CASOS DE APLICACIÓN..................................... 76
ANEXO 3 ............................................................................................................................................ 80
MATRICES ESTRATEGICAS ......................................................................................................... 80
APLIACIÓN DE LA HERRAMIENTA ITESO PE-F02 ....................................................................... 83
ANEXO 4 ............................................................................................................................................ 86
CASOS DE APLICACIÓN BALACEND SCORE CARD (BSC) ADAPTADA POR LA ITESO................... 86
APLICACIÓN DE METODOLOGÍA CURVAS EN S, 2009 ............................................................... 90
ANEXO 5 ............................................................................................................................................ 93
INDICADORES DE DESEMPEÑÓ EN GENERAL ............................................................................ 93
INTRODUCCIÓN
En la búsqueda del aumento de la competitividad y productividad de las organizaciones en el
contexto dinámico y veloz en el que nos encontramos hoy en día se ha dirigido la atención de
muchos gerentes por medio de estrategias novedosas y participación en programas de
formación de alto nivel, instituciones gubernamentales en nuestro país por medio de Conpes
3865 del 2009, la ley de CyT 1286 del 2009 y a nivel regional el Plan de desarrollo de la
Gobernación de Antioquia periodo 2008-2011, instituciones académicas entre otras a
apuntarle a la innovación como clave del crecimiento económico. Existen en la literatura
muchos artículos que proponen maneras de aumentar la producción de innovación de las
organizaciones entre estos estudios se resalta el valor de variables clave que posibilitan la
innovación en las organizaciones (Wang C, Lu I, 2008; Guan J, Ma N, 2003; Aguirre J.J, Robledo
J, 2009; Lopez G Cristina, Robledo J, 2009) dentro de las cuales podemos resaltar en Colombia
la planeación estratégica (Robledo J, Gomez Fredy, 2009) la cual se relaciona directamente
con la voluntad de la alta gerencia de apostar por estrategias que impulsen la innovación y por
consiguiente que generen cultura de innovación en las organizaciones para de esta manera
contribuir a la construcción de un sistema sostenible a largo plazo de producción de
innovación en la organización.
Dicho lo anterior vemos lo importante que es apostar por la generación de una cultura de
innovación dentro de las organizaciones por lo que la CCMA propone este dentro del marco
del proyecto “Desarrollo, Innovación y Conectividad Cluster, realizar un inventarío de
herramientas que faciliten a los empresarios gestionar la innovación de producto,
proceso/servicio en sus empresas y de estas seleccionar las más adecuadas para aplicar en el
contexto de las PYMEs colombianas, por medio de búsqueda bibliográfica y la consulta
investigadores en el área. En el documento se presenta el inventario de herramientas según
un objetivo especifico en la gestión de la innovación cada una con una breve descripción de sí
misma y luego de esto la o las herramientas recomendadas y su justificación.
Objetivo
Identificar diversas herramientas que sirvan para gestionar la innovación en producto y
proceso y seleccionar de ellas las que sean más adecuadas para aplicar en el contexto de las
PYMEs colombianas.
Objetivos específicos
Identificar herramientas para: diagnosticar la situación de las empresas en cuanto a
innovación, generación de ideas, selección de ideas, construcción del portafolio de proyectos
estratégicos, estrategia de innovación tecnológica, implementación y seguimiento de la
estrategia tecnológica.
1
Desarrollado por el Centro Europeo de Empresas e Innovación (CEEI)
Ilustración 1. Grafico de barras ilustrando resultados. Fuente: CEEI Albacete
Estrategia de innovación
Despliegue de la estrategia de innovación
Cultura de la innovación
Innovación en la cadena de valor
Resultados de la innovación
2
Instituto Catalán de Tecnología
Ilustración 3. Tabla de evaluación de diagnóstico. Fuente: Instituto Catalán de tecnología, 1999.
Ventajas: Muy rápido y consiso, las preguntas son concretas, permite detectar brechas en la
empresa de acuerdo a las dimensiones evaluadas
Organización
Productos y servicios
Mercado
Proceso
3
Jhon Wilder Zartha Sossa, Santiago Quintero Ramirez, 2009
Por cada una de estos tipos de innovación se diagnostica, planeación, comunicación, recursos
e inversiones. Luego de diligenciar las preguntas, el perfil muestra a manera de sumario en
una tabla el resultado de las brechas detectadas en la organización y por cada tipo de
innovación una gráfica radar, ver ilustración 4
Ilustración 4. Tabla de sumario de brechas por cada tipo de innovación. . Fuente: (Zartha J, Quintero S, 2009)
Ilustración 5. Gráfico radar, las líneas azules son el idea y las rojas el resultado de la empresa. Fuente: (Zartha J, Quintero
S, 2009)
Ilustración 6. Diagrama con las dimensiones de la herramienta Improve. Fuente: Juan Felipe herrera, 2010
Herramientas recomendadas
La selección de las presentes herramientas se da teniendo en cuenta que el diagnóstico de
ALBACETE y el perfil innovador MGT, han sido aplicados en más de 300 empresas en los
últimos 4 años y en 100 PYMEs antioqueñas bajo el marco del programa PIONEROS DE LA
GESTION TECNOLÓGICA EN ANTIOQUIA 2009 – 2010, dando asi un respaldo de experiencia y
efectvidad a la aplicación de estas herramientas en el contexto de la PYME Colombiana y dado
al nivel de complementareidad y el libre acceso de ambas herramientas esta pareja se
convierte en una elección certera para el diagnóstico de innovación tecnológica.
HERRAMIENTA JUSTIFICACIÓN DE SELECCIÓN
Diagnóstico de Diagnóstico rápido, diseñado para PYMEs españolas y con amplia historia de
innovación aplicación exitosa por parte del grupo de política y gestión tecnológica en el
ALBACETE contexto colombiano y por las empresas españolas que pertenecen al CEEI
(Revisar casos de aplicación anexo 1)
No se aplica para todos los poductos ni a todos los mercados, ejemplo la construcción de una
fabrica u hospital aplicaría dado el gran impacto, sin embargo para la cocina o el baño no
aplicaría directamente este método.
Ejemplo del clasmate pc de intel:
(3:31), inglés, video explicando la aplicación del método para el desarrollo del classmate pc de
intel.
Comentario final: Si se buscan ideas que realmente puedan ser innovaciones, este es el
método más recomendado.
Ventajas: el trabajo con clientes innovadores quienes están adelante a las tendencias,
comparte ventajas y retos con el método del focus group.
Comentario Final: comparte muchas características con el focus group, la variación clave se
encuentra en los integrantes del grupo y los resultados a obtener en cuenta a calidad de las
ideas.
4
Eric von Hippel,
Ventajas: los usuarios informados están en una buena posición para diseñar nuevos
productos ya que ellos conocen sus necesidades y lo que quieren
Desventajas/retos: Este método no se puede utilizar para una categoría de productos (donde
la tecnología esté más allá del conocimiento del usuario, aeroespacial, nanotecnología,
farmacéutica, entre otros).
Comentario Final: El campo de acción es limitado, parte de varios supuestos sobre el usuario
o cliente que diseña el producto, la técnica por si sola puede estar limitada pero sería un buen
complemento para acompañar a otras técnicas de minería de datos, sobre tópicos de interés
de los clientes.
Desventajas: se pierde la diversidad de ideas o puntos de vista que se pueden obtener con las
otras técnicas de convocatoria abierta, las ideas se enfocan en temas estratégicos, los
integrantes del grupo no son clientes ni usuarios
Comentario Final: en cuanto a generación de ideas, es útil sin embargo el foco de temas
estratégicos difiere del amplio sentido de generación de ideas en solución de problemas o
generación de nuevos productos, procesos, servicios.
Ventajas: El acceso a las opiniones de una comunidad interesada en el éxito del producto,
proceso o servicio, facilidad de administración, costos de administración relativamente
pequeños.
Comentario Final: como herramienta auxiliar es muy útil y uniéndola con otras técnicas de
administración de la información y de obtención de información podría ser una herramienta
muy útil para la detección de ideas, tendencias en la comunidad de entusiastas.
Desventajas/retos: Costoso, los idiomas, aplicación para desarrollos complejos, por se nuevo
no es muy implementado.
Comentario Final: ideal para empresas con buen musculo financiero y embarcadas en
estrategias de innovación de líder.
Desventajas/retos: arduo trabajo de evaluación de ideas, las ideas obtenidas tienen impacto
relativamente bajo en cuanto a aspectos técnicos e innovadores.
Comentario Final: Esta herramienta como todas las abiertas por si sola tiene un impacto
limitado, pero al implementarla junto a metodologías de minería de información puede ser
muy útil.
Comentario Final: El concurso como las otras herramientas depende de la organización del
mismo y al interactuar con entes externos, las condiciones del concurso deben ser muy bien
explicitadas.
Talleres internos
Trabaja particularmente, ya que hace que los participantes busquen ideas en otros lados, por
lo que los pone fuera de su manera modelo mental actual. Usa el principio de asociación
forzada 5para pensar de manera diferente y crear ideas muy diferentes. Se define el problema,
se buscan palabras aleatorias de diferentes formas, se eligen varias (5 10). Se buscan
asociaciones, otras palabras a las que se relacionen las palabras elegidas (trabajando con
grupos se puede hacer las diversas asociaciones en un tablero dejar espacio entre
asociaciones). Por último se usan estas asociaciones para crear ideas vinculando alguna de las
relaciones de las palabras aleatorias con el problema, escribir las ideas al lado de cada
asociación.
5
Uniendo cosas que no se habían juntado anteriormente o por lo menos no recientemente, concepto
mencionado por Arthur Koestler en su libro “The Act of Creation” 1990
Desventajas/retos: No se garantiza la existencia de ideas exitosas, depende de la creatividad
del grupo o individuo.
En qué consiste:. Encontrar soluciones prácticas para problemas o para explorar los detalles
de un plan. Primero se define el problema claramente y se escribe en una tarjeta. Escrito de la
manera correcta para que la pregunta de cómo se pueda realizar. El problema debe ser
entendido claramente por todos los participantes si se trata de grupo. Preguntar cómo se
puede hacer esto? Resulta en varias posibles soluciones que se escriben. En tarjetas
consecutivas y luego a estas posibles soluciones se les organiza como alternativas y a estas se
le realiza nuevamente la pregunta de cómo se puede lograr, hasta llegar a un nivel aceptable
de descomposición del problema. Después de esto se busca la ruta más conveniente y se
concluye
PSI/PSI
Se evalúa el entorno para identificar tendencias y amenazas, para definir potenciales nuevos
productos. El enfoque se basa en el principio de que la mayoría de las empresas hacen caso
omiso de los principales acontecimientos externos y dejar pasar las oportunidades para
nuevos productos porque carecen de la visión periférica.
Ventajas: Tiene en cuenta la construcción de un marco para la creación de ideas, que tiene en
cuenta tendencias, amenazas, a nivel global.
Revisar los pasos y cambios radicales de una tecnología permite aprovechar oportunidades de
entrada disruptiva a un mercado, monitorear tendencias tecnológicas sistemáticamente, para
identificar estos cambios y de ellos oportunidades y nuevas ideas.
Comentario Final: buen complemento como contexto para la generación de nuevas ideas,
evita reinventar la rueda.
Esto suele implicar formalmente la solicitud de ideas de nuevos productos de sus propios
empleados (a menudo a través de una página Web interna) y, a continuación de detección y
manejo de estas ideas a través de algún tipo de proceso estructurado.
Herramientas recomendadas
Desventajas/retos: elegir a los participantes que no estén directamente involucrados con las
ideas en evaluación
Organización por intercambio/ Swap- sort
Siempre hemos tomado decisiones por comparación y contraste. Tomando dos ítems al
tiempo, nos enfocamos y atendemos solo dos ítems, haciendo una decisión como para
intercambiar las más importantes fácilmente, este método se basa en este principio para
jerarquizar las ideas a la luz de ciertos parámetros.
Ventajas: Puede ser ejecutado por herramientas computacionales, rápido, facilidad para
comparar muchas ideas.
Ilustración 7. Mantener abierta una puerta, solución una ventosa. Fuente: http://creatingminds.org/
Luego se empieza la evaluación de la idea, generar discusión y como resultado de esta diligenciar
la matriz, positivos las características que agregan valor, intrigante cosas curiosas que podrían ser
de valor, negativos las características que quitan valor y En cuanto a posibles características que
podrían restar valor. Este proceso para cada idea, se eligen las ganadoras y se repite la prueba si es
necesario hasta obtener las necesarias, los aspectos negativos de las ideas pueden ser objeto de
nuevas sesiones para generación de ideas.
Ventajas: colocar todas las ideas para hacer una comparación visual ayuda a conocer el todo y
no la parte, Lo positivo y lo negativo fuerza a la gente en pensar sobre el valor real de la idea.
La intriga evalúa las ideas que pueden parecer demasiado tontas y previene la desaparición
temprana de tales posibilidades.
Votación/Voting
La idea generalmente es que el equipo realice una votación por las ideas, las ideas con mas
votación serán desarrolladas y llevadas al siguiente paso. La votación asume que todos tienen
la misma autoridad y capacidad en aplicar el voto.
Se pueden elegir diferentes esquemas de votación, varios votos por persona con diferente
peso cada uno, según el número de ideas a evaluar, ver ilustración 9.
Ilustración 9. Formas de distribución de votos. Fuente: http://creatingminds.org/
También, el modo de votación puede ser anónimo para evitar presiones externas en la
evaluación de las ideas presentadas. Es muy importante que antes de la votación las ideas
estén redactadas de manera que todos los votantes las entiendan y las puedan discutir.
Ventajas: La herramienta es muy flexible, la familiaridad de todas las personas con el sistema
de votación, se empodera a los participantes sobre la elección de las ideas.
Desventajas/retos: si hay mucha polémica la votación puede alargarse por más tiempo del
esperado.
Herramientas recomendadas
Votos
PORTAFOLIO DE
PROYECTOS ESTRATÉGICOS
El portafolio de proyectos estratégicos es fundamental para el éxito de los nuevos
productos/procesos o servicios sin embargo no es tarea sencilla ya que este debe estar
alineado con las estrategias de la organización, maximizar la inversión y tener el número
correcto de proyectos (Cooper R, Edgett S, 2001) ya que hoy más que antes, dado la reducción
de los ciclos de vida de las innovaciones y productos y dinámica de las TICs en el entorno, las
empresas deben tener en cuenta como invierten sus recursos y tratar de sacar más provecho
de estas inversiones (Cooper R, Edgett S, Kleinschimdt E, 2001) por lo que a continuación
mostramos algunas herramientas para la conformación de este portafolio, sin embargo cabe
mencionar que no existe herramienta perfecta.
Brinda suficientes variables cuantitativas para evaluar el proyecto, puede combinarse con las otras
metodologías cualitativas para arrojar mejores resultados en la evaluación.
La exactitud en el cálculo de las probabilidades puede significar un reto para la aplicación de este
método
La herramienta debe ser complementada por el uso de otras para un resultado más efectivo.
Ventajas: La visualización gráfica del portafolio de proyectos junto con los datos de
presupuesto, jerarquía y riesgo.
Ventajas: La posibilidad de tener en cuenta varios criterios y asignar pesos para la evaluación
final de los proyectos.
Ilustración 14. Tabla de posibles riesgos de los proyectos a evaluar. Fuente: Modulo III (Guzman A, Pedroza A, 2006)
Ilustración 15. Matriz para la evaluación de riesgos de los proyectos. Fuente: Modulo III (Guzman A, Pedroza A, 2006)
Para cada proyecto y criterio se deberán efectuar dos evaluaciones: una del peso o importancia
que tenga el criterio y otra de la calificación que por consenso en el equipo evaluador se juzgue
que se tiene en cada caso. Con estos datos la herramienta calculará la sumatoria de méritos de
cada proyecto. Este dato, en combinación con las prioridades estratégicas y oportunidades
competitivas y unión=ramas tecnológicas que fueron asignadas anteriormente, deberán utilizarse
para seleccionar los proyectos que finalmente integrarán el portafolio de proyectos a desarrollar,
Herramientas recomendadas
De las anteriores herramientas mencionadas, nos podemos dar cuenta que una sola no es la
ideal para la conformación del portafolio de proyectos estratégicos por que como vimos el uso
de un conjunto de estas es la mejor opción, entre las herramientas propuestas se prefiere la
selección de la Herramienta ITESO, debido a que las propuestas por Cooper son herramientas
destinadas para las grandes empresas y su aprobación y éxito ha sido verificado en estados
unidos y no en nuestro país, criterio que cumple la herramienta ITESO dado que se diseñó
para PYMEs mejicanas, economía que tiene más características en común con la de nuestro
país que la de Estados Unidos, mencionando también que la herramienta desarrollada por el
ITESO ha sido aplicada en asesorías a PYMEs colombianas desde hace 3 años por un
investigador del Grupo de Política y Gestión Tecnológica con resultados satisfactorios.
Módulo PE – F03 Este módulo fue escogido por su sencillez, lenguaje conocido y de
herramienta ITESO libre usar, esta herramienta se ah aplicado durante 2007 hasta el
día de hoy en más de 30 PYMEs colombiana con altos índices de
satisfacción del cliente y actualmente es imprentada en el
programa pioneros de la Gestión Tecnológica de Antioquia
destinado a 100 PYMEs de la región. Revisión de casos Anexo 2
ESTRATEGIA DE
INNOVACIÓN
TECNOLÓGICA
La definición de estrategias para de innovación tecnológica se considera un factor clave para
la organización ya que con su existencia la empresa gana un norte, una identidad y la forma de
dirigir y concentrar sus esfuerzos para obtener resultados deseados y alineados con la visión.
El entorno complejo en el que se desempeñan las empresas, dinámicas de economía del
conocimiento (Escorsa P, Valls J, 1997), acelerado cambio técnico, economías en crisis,
imposición de los servicios y siendo la innovación fuente de competitividad para las empresas
en estos tiempos complejos (Tidd J et al, 2005) se presentan aquí herramientas para la
definición de estrategias de innovación tecnológica.
Ilustración 16. Cadena de valor, las actividades primarias en el centro y las secundarias en la periferia. Fuente:
elaboración propia
Logística de entrada
Operaciones
Logística de salida
Marketing
Servicio
Matrices estratégicas / Strategical matrices
En cuanto a las herramientas para definir las estrategias tecnológicas encontramos un grupo
particular y son las matrices estratégicas, a continuación presentaremos una agrupación de
las más representativas en forma de una sola herramienta ya que cada matriz complementa a
la otra y en conjunto dan una visión amplia de los posibles direccionamientos estratégicos de
disponibles para la empresa.
Tabla 2. Tecnología – producto, se le agregaron las siglas PPS, queriendo indicar producto/proceso/servicio, ya que las
tecnologías se pueden aplicar en los tres ámbitos para generar innovación tecnológica. Fuente: Elaboración propia.
Con esta herramienta se pueden obtener directrices estratégicas respecto a las tecnologías
actuales y futuras de la empresa, nótese que las tecnologías pueden ser listadas para unidades
estratégicas de negocio, para la cadena de valor, para un producto.
Matriz posición tecnológica: La posición tecnológica se determina con las tecnologías claves
e incipientes y según Arthur D. Little pueden ser:
Fuerte: la empresa acostumbra ser la primera en introducir innovaciones al mercado.
Nintendo tecnologías de mandos de juego.
Mediana: Es líder en algún espacio especifico o sector, puede mantener la
competitividad tecnológica. Apple Ipod, Touch screen, sobre otros dispositivos
móviles
Débil: seguidor, incapaz de tener iniciativas tecnológicas. Carrito de perros.
Esta matriz relaciona la posición tecnológica con la posición competitiva, compuesta de
factores como la cuota de mercado, los costes, la calidad de mano de obra, el mercadeo, el
servicio postventa, la I+D, la producción, distribución, entre otros.
Tabla 3. Matriz posición tecnológica vs competitiva para empresas en sectores maduros. Fuente: elaboración propia.
Posición Tecnológica
Fuerte Mediana Débil
Fuerte Liderazgo Estrategia de Adquisición
Posición competitiva
tecnológico seguidor de
tecnología
Mediana Nicho Reconversió
tecnológico n
Débil Joint Reconversió Retirada
Venture n
Tabla 4. . Matriz posición tecnológica vs competitiva para empresas en sectores etapa de introducción o al principio de la
de crecimiento. Fuente: elaboración propia.ND
Posición Tecnológica
Fuerte Mediana Débil
Fuerte Liderazgo Estrategia de Adquisición
tecnológico seguidor de
Posición competitiva
tecnología
Mediana Nicho Seguidor Reconversió
tecnológico n
Nicho
Débil Joint Reconversió Retirada
Venture n
Dentro de la matriz según la posición tecnológica y competitiva en la que se identifique al empresa
de dictan unas recomendaciones estratégicas establecidas por Arthur D. Little, 1981
Matriz Productos Vs Mercado: matriz propuesta por ANSOFF, 1957 usada para planteamiento de
estrategias relativas a los productos y sus mercados, las posibles estrategias que plantea esta
matriz se resumen a continuación:
Visión y Misión Tecnológica: Tanto la misión como la visión tienen una connotación similar
y están vinculadas a la misión y la visión de la empresa, pero acotando su alcance a la función
o razón de ser de la tecnología en la empresa en el caso de la misión, o al papel que se desea
juegue la tecnología en el futuro de la empresa cuando hablamos de la visión (ITESO, 2006)
El siguiente paso en la formulación de estrategia tecnológica consiste en para cada una de las
tecnologías establecidas como claves en la matrices tecnología producto o por criterio
empresarial, por estrategia, por motivos del proyecto, entre otros posibles, definir el
portafolio tecnológico para:
Definir que tecnología van a ser desarrolladas o adquiridas de acuerdo con las
estrategias.
Analizar la posición de dominio madurez, nivel tecnológica relativo, así como las
oportunidades y debilidades de cada tecnología, para de esta forma detectar que tipo
de esfuerzos son necesarios para cerrar la brecha tecnológica actual con la deseada o
planteada en la visión, misión u objetivos tecnológicos de la empresa, ejemplo del tipo
de estrategias a usar para aplicar a las tecnologías serían:
o Vigilar: sistemáticamente estar alerta del desarrollo de una tecnología
o Proteger: buscar vías para proteger el beneficio que se puede obtener de una
tecnología
o Enriquecer: aumentar ventaja tecnológica a través de un nuevo desarrollo,
alianza o adquisición.
o Optimizar: Mejorar el desempeño de la tecnología escogida
o Agregar valor: aprovechar alguna ventaja tecnológica en otros proyectos
o Licenciar: transferir ventajas tecnológicas a terceros
Ilustración 19. Matriz ITESO para el diligenciamiento de las tecnologías y la definición de las
estrategias alrededor de ellas. Fuente : ITESO, 2006
Herramientas recomendadas
El inventario aquí presentado es consta de herramientas dentro de las dos líneas de pensamiento
estratégico el racional y el incremental6 (Tidd J, 2005), dentro del incremental las herramientas
propuestas por Porter y las matrices siguiendo el pensamiento racional, ambas líneas tienen sus
justificaciones por cual es más apta para ser aplicada en los tiempos de altos cambios e
incertidumbre sin embargo se ha decidido escoger el punto medio seleccionando las matrices
estratégicas y la herramienta ITESO, la última presenta una aproximación neutral dentro de la
discusión y las matrices estratégicas por ser herramientas clásicas de planeación de estrategias
con las cuales los empresarios están familiarizados y son de fácil implementación y de gran
utilidad.
6
Racional: estrategias basadas en describir el entorno, posición, mercado, tendencias; Determinar las
estrategia a seguir y actuar generando un plan de acción.
Incremental: Tomar pasos deliberados a un objetivo, medir y evaluar los resultados del paso y ajustar el
objetivo si es necesario y realizar el siguiente paso.
HERRAMIENTA JUSTIFICACIÓN DE SELECCIÓN
Para este proceso se sugiere tener a la mano o muy claro las estrategias corporativas y de
innovación tecnológica definidas así mismo el portafolio de proyectos estratégicos.
La metodología sugiere el uso de la Balaced Score Card (BSC) a nivel de los proyectos,
ilustración 20, para su seguimiento, si se realiza con esta herramienta, es fundamental la
claridad y el entendimiento de las funciones de cada involucrado en el proyecto.
Ilustración 20. Balaced Score Card adaptada al seguimiento de la ejecución de los proyectos estratégicos. Fuente: ITESO,
2006
Ilustración 21. Segunda parte de la matriz BSC propuesta, sección para la discriminación de los proyectos. ITESO, 2006
Al identificar la etapa del ciclo de vida podemos conocer el tipo de usuarios o clientes
comprometidos con el producto, servicio o implementación del proceso lo que permite tomar
decisiones respecto al mercado, técnicas de mercadeo, implantación de nuevos productos,
entre otras decisiones, a continuación explicamos algunas características de cada etapa:
deseen tenerlo antes que los demás, aun sin conocer a fondo sus características
(Schilling, 2004).
Fase 2. Etapa de rápido crecimiento (temprano):
7
Dado en productos cuando dos o más productos de una misma firma compiten por el mismo mercado y
solucionan necesidades parecidas.
Si al empresa está en desventaja según capacidad instalada, compatibilidad leve y agresivo en
asignación de licencias.
PRECIO: influye en posicionamiento del producto, tasa de adopción y e flujo de caja. Cuales
son los objetivos de la empresa, supervivencia, maximizar los beneficios actuales y maximizar
la cuota de mercado.
Estrategias del mercadeo: buscando rentabilidad, precios altos, hace más difícil la
adopción del producto por el entorno
Penetración de precios, precios bajos, acelera al adopción del producto.
Manipular la percepción del precio: ofrecer un producto y cobrar por servicios, regalar
la consola y cobrar por complementos, entre otros.
DISTRIBUCIÓN
Herramientas recomendadas
Se presentaron en esta sesión dos sets de herramientas y una herramienta especifica, teniendo en
cuenta el contexto de aplicación de las mismas nos damos cuenta que las estrategias propuestas
por la profesora M. Schilling aportan estrategias para el lanzamiento de un nuevo producto,
servicio o proseos, sin embargo descuida el tema de la evaluación y del aprendizaje de la
ejecución de la estrategia, por lo que se propone seleccionar la herramienta ITESO aplicando el
BSC y las curvas en S para aplicar en casos donde se necesite planeación de introducción de
nuevos productos al mercado.
Caso empresa TICs, realizado 2009, con 22 años en el mercado algunos de los productos
manejados por la empresa cableado estructurado y desarrollo de software especializado.
Matriz mercado vs productos, en este caso el empresario decidió usar la convención de rojo para
indicar mediana prioridad estratégica y amarillo para alta prioridad, agregando de esta manera
otra dimensión al análisis.
Matriz posición competitiva Vs posición tecnológica, se usó de igual manera el rojo para indicar
media prioridad y amarillo para alta prioridad estratégica.
ANEXO 4
CASOS DE APLICACIÓN BALACEND SCORE CARD (BSC) ADAPTADA POR LA ITESO.
Empresa TICs aplicada en el año 2009:
BSC diligenciada para cada uno de los proyectos de la estrategia, con sus indicadores y lapsos de
tiempo definidos para realizar el seguimiento de la ejecución de los mismos y el cumplimiento de
objetivos estratégicos basado en los indicadores establecidos.
Segunda parte de la matriz de la BSC para el seguimiento de proyectos estratégicos donde se
describe a fondo las características de cada proyecto alineado la estrategia.
Perspectiva Financiera
Generales
o clientes nuevos
o zonas geográficas nuevas
o nichos de mercado nuevos
o líneas productivas o productos nuevos
o aplicaciones nuevas de productos y/o servicios ya existentes
o clientes
o productos y/o servicios
o zonas regionales
o canales de distribución
o [saldo Clientes/Venta media diaria] --> Días de ventas en las cuentas a cobrar
o [saldo Proveedores/Compra media diaria] --> Días de ventas en las cuentas a cobrar
o [saldo PT/Venta media diaria] --> Días de ventas en Existencias de Productos Terminados
o [saldo MP/Compra media diaria] --> Días de compras en Existencias de Mat. Primas
o [saldo PST/Venta media diaria] --> Días de ventas en Existencias de P. Semiterminados
o Gap de expectativas (diferencia entre los flujos de caja que se pretende obtener y el reconocido
por el mercado)
o Gap estratégico (diferencia entre los flujos de caja que querríamos obtener y las previsiones
realizadas realmente)
Perspectiva de Clientes
Investigación y desarrollo
Recursos humanos