“ESTRATEGIA DE CAMPAÑA”

POR FELIPE NOGUERA

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INTRODUCCIÓN

Si bien soy un aficionado a las lecturas y a los seminarios sobre el tema, este capítulo surge básicamente
de la experiencia acumulada en muchas campañas electorales, por lo cual incluye el aporte de
innumerables colegas, candidatos y “todólogos” en general. Quisiera comenzar por reconocer y agradecer
estos aportes, y dedicarles estas líneas. Claro, también corresponde que reconozca el aporte de los
oponentes, ya que ellos son siempre los verdaderos maestros.
No quisiera dejar de agradecer a Mauricio de Vengoechea, por su trabajo en compilar este libro, y por su
paciencia.

Para tener éxito en la política electoral, es fundamental pensar, decidir, actuar y

comunicar estratégicamente. Se compite con otros que también quieren ganar, en un
contexto en el que pocas veces hay premios por salir segundo. Todo esto hace que la
estrategia sea el factor más importante para ganar una elección, aunque no siempre se
le dé la importancia que se merece.

Cuando un político consulta a un experto buscando consejo, es frecuente que se

concentre en explicarle los problemas que tiene, que le describa las presiones a que
está sometido, que le detalle las opiniones que ha recibido de sus colaboradores
habituales, y hasta que le comunique decisiones que de hecho ya ha tomado, como si
buscara validarlas. Se le plantean las opciones de corto plazo –a veces acciones
inmediatas de poca importancia– y se le pregunta acerca de cuál debe ser el próximo
paso. Pero decidiendo de esta forma acerca de cada paso, es muy improbable que se
pueda recorrer un camino importante.

Por supuesto que ésta no es la manera de plantear un análisis estratégico. A la inversa,

se debe tomar como punto de partida los objetivos que tiene el político y razonar hacia
atrás, buscando qué cosas puede hacer el candidato, qué pueden hacer los otros
competidores y posibles aliados, y cómo se afectarán mutuamente estas decisiones.
Recién entonces podrá empezar a imaginarse el camino que puede conducir al
candidato a su objetivo deseado.

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Parte de la disciplina del pensamiento estratégico consiste en establecer los objetivos
aun antes de formular el diagnóstico de la situación inicial, algo que a muchos políticos
les cuesta mucho hacer. Quizás aquella definición de la política como “el arte de lo
posible” los lleve a concentrarse en ver qué es “lo posible”, más que a desarrollar sus
”artes” en pos de objetivos más significativos. Una vez que los objetivos han sido
definidos, recién entonces vale la pena empezar a diagnosticar la situación del candidato
en el contexto político dado, dimensionar las dificultades que enfrenta, evaluar cómo las
mismas pueden interferir con sus objetivos y qué debe hacer para superarlas.

Así, para pensar estratégicamente, conviene primero definir qué es lo que se quiere, y
en torno a esos objetivos hacer el diagnóstico. Puede ocurrir que el diagnóstico concluya
que no se pueden alcanzar los objetivos, en cuyo caso entonces se deben replantear los
mismos. También puede suceder que distintos acontecimientos externos fuercen a –o
simplemente vuelvan conveniente– cambiar de objetivos, y una característica de una
buena estrategia es que lo ya hecho también sirva para nuevos objetivos, si éstos son
definidos a medio andar.

Frecuentemente el análisis no sigue esta secuencia de objetivos, diagnóstico, estrategia;

y el pensamiento político se queda en un plano más táctico. Más que pensar se
consideran aspectos basados en el olfato, en la tradición, en un diagnóstico
conformista, y en la urgencia de decidir qué hacer en lo inmediato. Eso hace que a
muchos políticos les cueste generar proyectos importantes, y también explica por qué
son exitosos los políticos que sí logran dominar, o al menos aceptar, el pensamiento
estratégico de campaña.

La estrategia no es un tema nuevo, como aquellos que surgen de las nuevas tecnologías
como el Internet, la publicidad televisiva, o las encuestas realizadas y procesadas con
gran velocidad. Si bien hay desarrollos recientes muy importantes, por ejemplo en el
área de la teoría de los juegos, existe una rica literatura histórica sobre el tema, y no

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sólo en el área política propiamente dicha. En particular los estudios de estrategia militar
son de gran relevancia (una vez que se traducen los conceptos bélicos a la competencia
electoral) quizás por tratarse de situaciones similares en cuanto a la intensidad de la
competencia. En el campo de las competencias deportivas también encontramos
metáforas de gran valor, especialmente para comprender y describir rápidamente
situaciones.

También se encuentran muchas referencias a la estrategia en la administración de

empresas, y mucho de lo desarrollado allí también es útil en campañas. Sin embargo,
ésta es una disciplina en la que es frecuente encontrar cierta confusión, o al menos falta
de distinción, entre estrategia y planificación. Este error también es común en campañas
electorales, dónde muchos creen que porque tienen un plan tienen una estrategia.
Aplican prolijamente los mecanismos del plan, y pierden las elecciones, frente a un rival
que sí tenía una estrategia. Otra confusión frecuente es confundir estrategia con
mensaje, no pocas veces cuando la fuente de inspiración es literaria, o alguna otra de
contenido estético. Un buen mensaje es casi siempre el centro –a veces el alma– de una
estrategia ganadora, pero la estrategia también nos dice cómo aplicarlo para ganar.
Además, a veces se gana con un mensaje feo.

Dado el carácter competitivo del tema, la estrategia no suele ser deducible como
conclusión silogística de una serie de consideraciones o datos. Esto se debe a que si un
contendiente “deduce” su estrategia de un análisis lógico, entonces otro contendiente
podrá, siguiendo la misma lógica, conocer la probable estrategia de su rival, y tomar un
curso de acción que la derrote. Este proceso racional donde cada competidor intenta
anticipar lo que hace el otro es parte del desarrollo de cualquier estrategia, y
fundamento central del enfoque de la teoría de juegos. Pero la parte que suele
desequilibrar el proceso a favor de uno u otro es el componente creativo, sorpresivo y
hasta azaroso, ese “salirse del tablero” que introduce un factor nuevo en cada situación.
En cada elección las campañas tienen a su disposición el conocimiento de lo sucedido en

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elecciones anteriores, pero sobre todo tienen la oportunidad de agregar algo más, sin
dejar de sacar provecho de este acervo de experiencias propias y ajenas. Vale la pena
recordar aquello de “las naciones que se arman para pelear las guerras que acaban de
perder”.

Sin ser entonces “deducible” la estrategia que sí puede llevar al triunfo, sí se pueden
reconocer ciertas reglas básicas de cosas que conviene recordar al desarrollar y poner
en práctica una estrategia, recogidas en la próxima sección de este capítulo “Los Diez
Mandamientos de Estrategia de Campaña”. Por otro lado, también se pueden reconocer
o abstraer algunas situaciones estratégicas clásicas, como para no andar reinventando
la rueda, y la tercera sección “Las Siete Campañas”, intenta ser una primera recopilación
en este sentido.

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II. DIEZ MANDAMIENTOS

La idea de listar diez mandamientos de estrategia surgió en una conferencia que acepté dar sobre
estrategia de campaña, en un seminario en junio de 1993. El título fue definido antes (creo que por Paula
Montoya, cuando armaba el programa del seminario, y no tenía respuesta mía) y tuve que ajustarme a él.
Si bien he podido agregar varias consideraciones a su contenido desde entonces, tanto su estructura
como su sentido general han resistido notablemente el paso de los años, pese al origen azaroso del título.

Desde el punto de vista de su planteo estratégico, existen por lo menos diez

“mandamientos” que debe cumplir una campaña electoral. Si estos conceptos no se
verifican, la campaña tendrá debilidades estratégicas que podrán ser aprovechadas por
otros. Estos “Diez Mandamientos” son:

I) Tener una estrategia

II) Definir objetivos
III) Conocer el contexto
IV) Inventariar recursos
V) Desarrollar una propuesta (o mensaje)
VI) Segmentar y apuntar
VII) Organizarse
VIII) Presupuestar

Recordar que ..

IX)… los otros también juegan

X)… la estrategia es para ganar, las tácticas para no perder

A continuación se desarrollan los principales aspectos de cada “mandamiento” :

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I) TENER UNA ESTRATEGIA

En primer lugar, y aunque parezca obvio decirlo, es preciso tener una estrategia, y que
esté escrita. El consultor Joe Napolitan, en sus ya clásicos 100 consejos para una
campaña exitosa, menciona en primer lugar la importancia fundamental de tener una
estrategia. Y es cierto que en una gran cantidad de campañas en realidad no hay una
estrategia. Cuando después de la elección se analiza qué es lo que ha pasado, es
posible llegar a oír a alguno de los miembros del equipo diciendo que en realidad hubo
una estrategia, pero que era secreta. No es raro que otros dentro de la misma campaña
también hablen de una estrategia secreta, pero además distinta de la anterior.

En algunos casos la estrategia existía, pero era conocida por unos pocos y desconocida
para todo el resto, y por lo tanto no se pone en práctica. En otros, la proliferación de
estrategias es a veces sinónimo de ausencia de estrategia, de conflictos internos no
resueltos, de dispersión y desorden. En ambos casos, estos factores tienden a llevar al
fracaso la campaña.

Una recomendación para que esto no ocurra es que la estrategia sea consensual,
preferentemente como resultado de un proceso grupal participativo. De esta forma se
logra que todos los que participen en la dirección de la campaña sean un poco “padres
de la criatura”, y así tenderán a estar de acuerdo con ella, y aplicarla, además de
conocerla y comprenderla.

Salvo contadas excepciones, las estrategias no deben ser secretas, y en general la

comunicación de la estrategia forma parte de la estrategia en sí, generando espacios
para la construcción de alianzas en el proceso. Una buena estrategia debe terminar en
un planteo claro, obvio, de porqué se debe ganar; un planteo abierto a que todos
comprendan el mensaje y encuentren motivos para sumarse al proyecto electoral. Este
proceso de comunicación de la estrategia debe ser tanto interno como externo.

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Preferentemente, la estrategia debe ser clara y simple, ya que mientras más complicada
y alambicada sea, más probable es que alguno de sus supuestos no se cumpla. La
política electoral es un camino muy accidentado, y se necesita una estrategia robusta,
“todo terreno”, que no se destartale andando este camino.

Joe Napolitan además dice que la estrategia debe estar escrita, y que si no está escrita
no existe. Inclusive hay quienes dicen que la estrategia debe ser una declaración
inequívoca de cómo se ganará la elección, expresada en no más de ocho frases de no
más de quince palabras cada una. También se pueden formular variantes sobre este
aspecto, representando las cosas en gráficos, con ejes y flechas, de forma tal que
quede plasmada una representación de la situación y de cómo se la va a cambiar,
moviéndose en distintas direcciones.

Cualquiera sea el método de representación preferido, ya sea escrito o graficado, si la

estrategia carece de una manifestación concreta fuera de las mentes de las personas, es
muy probable que esa estrategia en verdad no exista y que esa campaña vaya a tener
muchos problemas.

II) DEFINIR LOS OBJETIVOS

Como se dijo en la introducción, lo primero son los objetivos. El peor problema que
puede tener un político es no tener objetivos claros y bien definidos. (Este punto es un
buen ejemplo de la relevancia para las campañas electorales de la experiencia militar,
donde el ejemplo ya clásico de ausencia de objetivos de este tipo es la intervención
estadounidense en Vietnam en la década de los 60).

De la misma forma que la estrategia debe estar escrita, los objetivos deben estar
cuantificados, para poder comprobar que realmente existen. Esta cuantificación puede
ser un número o porcentaje de votos, o de bancas, y mientras más se pueda

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desagregar mejor. La política electoral castiga a aquellos que no sepan contar, sumar, y
multiplicar voluntades, a quienes no logran entender cómo el todo se arma con cada
una de las partes.

Los objetivos no sólo deben ser cuantificados y desagregados en segmentos de la

población, sino también desarrollados en el tiempo. Aunque la elección tenga lugar en
una fecha única, una campaña debe hacer el seguimiento de todo el proceso,
proponiéndose un ritmo y una tendencia que llegue a su punto álgido el día deseado, y
contando con mediciones que permitan controlar el avance hacia aquel objetivo. De
nada sirve “ganar” la intención de voto en las encuestas meses antes de la elección, si
no se producen los votos el día del comicio. El manejo del tiempo es quizás uno de los
aspectos más exquisitos y difíciles de la estrategia. El hábil manejo de los tiempos
políticos, la capacidad de anticiparlos, constituye quizás la marca de un gran estratega
(quizás junto a su capacidad de plantear las retiradas).

Los objetivos deben ser claros e iguales para todos, y también es importante
comunicarlos para manejar adecuadamente las expectativas, y para tener una definición
de éxito a la que atenerse. Si no, el resultado será medido con varas ajenas, y lo más
probable es que sea contrario a los intereses propios. Es importante resaltar que cuando
una campaña resulta exitosa es porque tenía una definición clara de hacia dónde quería
ir, y de hasta dónde pensaba llegar.

Si los objetivos son irreales, no funcionarán, pues solo los románticos que disfrutan al
padecer la derrota seguirán esforzándose por una causa imposible. Pero si son
demasiado conformistas tampoco servirán, ya que el deseo de cambio es la esencia de
la política, y quien no tiene la vocación de jugar cerca del límite de lo posible, y hasta de
extender dicho límite, difícilmente podrá ser líder. Los objetivos de una campaña deben
expresar este equilibrio entre la búsqueda de un cambio importante y la aceptación de
qué es posible y qué no.

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III) CONOCER EL CONTEXTO

Una tercera regla es conocer el contexto. Para ello es necesario hacer algún tipo de
mapa de la forma más realista posible, y colocar a los actores (p.ej. los candidatos) en
el mapa. Una vez definido este mapa, o “tablero de comando”, se debe contar con un
sistema de actualización que nos permita ver los cambios que ocurren. Esto se realiza
con encuestas y otro tipo de información objetiva. Es importante poder contar en esta
tarea con un auditor que aporte información externamente. Muchas veces es preciso dar
una mala noticia, pero una noticia cierta al fin, de cuáles son los parámetros de la
elección y del candidato.

En algunas ocasiones el mapa es propiamente geográfico: se confecciona un mapa y se

establece en dónde se está fuerte y dónde se está débil. Otras veces el mapa puede ser
de tipo ideológico, demográfico, estructural o de líderes. El mapa puede ser de distinto
grado de sofisticación; lo importante es conocer el contexto y saber ubicarse en ese
contexto cuando se está planteando una estrategia.

En este punto también hay que mencionar con especial énfasis al tiempo, el pasado y el
futuro como contexto de la elección. La campaña debe desarrollar una explicación
histórica de porqué debe tener éxito, una lógica secuencial que exprese la victoria como
resultado lógico y oportuno del pasado, y como factor para un futuro mejor.

IV) INVENTARIAR LOS RECURSOS

Otro paso en donde es muy importante ser realista, y que junto al punto anterior
completa el diagnóstico, es en el inventariado de recursos. Este paso hay que
generalizarlo, listando fortalezas y debilidades, oportunidades y amenazas, tanto propias
como de los oponentes. De nada sirve enterarnos de una debilidad propia sobre el final

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de la campaña, cuando nada se puede hacer, simplemente porque nadie quería
reconocerla al principio. Una vez definido el equipo, debe haber candidez en la
información y madurez en el análisis.

Muchas personas han hecho listas de los recursos típicos de una campaña. Unas dicen
que son Tiempo, Talento y Dinero, o Tiempo, Talento, Personas y Dinero. Otras
sostienen que la Información también es un recurso muy importante. La próxima
sección sobre “las siete campañas” también puede leerse en este sentido.

Las listas son distintas, pero lo fundamental es saber con qué se cuenta. No es útil
pensar en términos del dinero que se va a conseguir, de la cantidad de personas que
van a asistir al acto, de la colaboración que va a obtenerse. No conviene contar como
seguro algo que sólo es probable. No se puede girar en descubierto sobre promesas.
Después de todo, en política las promesas no tienen muy buena fama.

V) DESARROLLAR LA PROPUESTA

Una vez que se llega a este punto, fijados los objetivos y completado el diagnóstico, es
muy importante desarrollar el mensaje, la propuesta de una campaña. El mensaje suele
ser el centro, “el alma”, de una campaña, y debe ser construido con mucho cuidado. Es
muy poco lo que se puede agregar a lo que ya sabe y opina el electorado, que se vuelve
escéptico en campaña, y por lo tanto se debe escoger con cuidado ese poco que sí se
puede comunicar. El resto debe construirse sobre la base de cosas en que ya cree la
gente; debe montarse sobre lo que quiere la gente, y para ello es preciso entender
previamente cuáles son sus demandas. Así se logra que el mensaje acompañe el debate
colectivo que se da de hecho en cualquier sociedad, para lo cual su proceso de
desarrollo debe ser dinámico y no estático, ni rígido.

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Formalmente, en una campaña electoral se está decidiendo la designación de un cargo,
pero en realidad los procesos electorales tienden a tomar un significado propio, y la
sociedad de hecho delibera y decide acerca de la política económica, la corrupción o
algún otro tema. Saber identificar el tema en discusión o, mejor aún y con tiempo,
poder definir este tema, es algo fundamental para que el mensaje de la campaña no sea
una formalidad, sino que se refiera a las realidades de la gente.

El mensaje debe ser único, expresado como un eje o tema principal, aunque admita
variaciones para cada segmento y en distintos momentos. Todos los emisores de
campaña deben comunicar este mensaje unificado, y para lograr esto también es útil
que todos hayan sido tomados en cuenta en la generación del mismo.

VI) SEGMENTAR Y APUNTAR (“TARGETING”)

El llamado “targeting”, o el hecho de apuntar a segmentos específicos, responde al

hecho de que no todos los votantes son iguales, y que no se necesitan todos los votos
para ganar. Es preciso segmentar el electorado y analizar qué grupos existen. De este
ejercicio emergerá la necesidad de llegar a cada sector con un mensaje diferenciado, de
un modo también diferenciado. A su vez, es importante establecer prioridades,
destacando segmentos estratégicos en los cuales centrar la atención y las acciones.

Toda estrategia exitosa debe tener un componente de unidad y de segmentación al

mismo tiempo, de forma tal de llegar a distintas partes del electorado sin perder la
coherencia de la estrategia general. Este proceso de segmentación nace al desagregar
los objetivos, y se enriquece en el diagnóstico, al considerar cuáles segmentos pueden
ser más favorables y en cuáles sólo se pierde el tiempo. Se perfecciona cuando elaboran
mensajes para cada uno, y se hacen llegar éstos a cada segmento, utilizando la
variedad de medios que se hallan identificado.

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También se puede apuntar en el tiempo, sabiendo cuándo es oportuno llegar con cada
mensaje a cada grupo. Es más difícil producir un cambio de intención de voto en un
segmento que consolidar un segmento proclive, por lo que las oportunidades de cambio
deben ser identificadas y aprovechadas sin desperdicio.

VII) ORGANIZARSE

Tomando en cuenta los diversos aspectos mencionados hasta aquí hay que organizar la
campaña, y hacerlo de forma tal que el esquema formal y el esquema real sean el
mismo. Uno de los principales problemas de las campañas políticas es que no se
organizan realmente; se dice que hay una organización, pero ésta en realidad no existe.
En muchos casos esto se debe a que se intenta imponer un esquema rígido de
organización y no se reconoce que la organización debe ser más un proceso que una
estructura. La campaña pasa rápidamente por muchas etapas, y tratar de imponerle un
organigrama copiado de alguna organización más permanente, como una empresa, es
casi siempre un error. Si se hace para intentar poner fin a conflictos internos, el error es
doble, pues dichos conflictos reaparecerán en el peor momento. Cerca de la elección la
campaña se encuentra bajo gran presión, y los conflictos reprimidos suelen explotar con
fuerza incrementada.

El proceso que puede canalizar dichos conflictos, y llevar a una organización real que
funcione se parece a un reloj de arena (Nota: además, le pusimos este nombre en una
campaña del partido ARENA en El Salvador, en 1994, que funcionó muy bien, “como un
reloj”), pues comienza por intentar incluir todas las inquietudes y opiniones en un
proceso que es una especie de embudo, hasta lograr el consenso que permite armar un
organigrama jerárquico tipo pirámide. (La pirámide es la parte de abajo del reloj, la de
arriba es el embudo). Esto permite que haya un tiempo de deliberación y participación,
para poder pasar a una etapa de ejecución y disciplina. Este proceso debe ser
regenteado, si no la naturaleza del político puede volver eterna la deliberación.

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Todos deben estar habilitados para opinar acerca de todo, pero en la acción es
importante respetar aquello de “zapatero a tus zapatos”.

Para muchos observadores interesados, incluyendo en especial a los votantes, la

organización y el gerenciamiento que hace el candidato de su campaña se tornan una
especie de “ensayo general” de cómo sería su gestión. En este sentido es usual la
expresión, parafraseando a McLuhan, que “la campaña es el mensaje”. Cuando se hace
público que una campaña está mal organizada, que hay conflictos, que no pagan sus
deudas, que se dedican a las peleas internas, esto dice más al votante que cualquier
publicidad. Y no dice nada bueno.

VIII) PRESUPUESTAR

El presupuestar es algo básico, fundamental si se quiere poner en práctica la estrategia

a través de un plan. Sin embargo, muchas veces es pasado por alto en las campañas.
Se hacen cuentas “caseras” o un manejo de caja, cuando no de cajas.

El presupuesto debe incluir tanto los ingresos como los egresos, y debe ser consolidado.
En la práctica, habrá tantas campañas como cajas o chequeras haya, y usualmente
estas campañas terminarán compitiendo entre sí. Para que haya unidad de mensaje, la
unificación presupuestaria es condición necesaria. Pero tampoco basta con eso, porque
si no hay una estrategia y un plan de actividades derivado de ella, entonces la decisión
de qué hacer y qué no hacer recaerá en quién firme los cheques, uno de los vicios más
comunes en este tema. Si las funciones de recaudación, presupuesto, auditoría y
tesorería no están bien definidas y relacionadas entre sí, entonces no hay campaña, sino
gasto político.

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Nunca hay suficientes recursos para hacer las cosas, y no sólo se trata de la dificultad
de conseguir más dinero, sino de la imposibilidad de conseguir más tiempo. Pero
siempre hay miles de ideas geniales de qué cosas hacer, y en todas se van recursos. En
este sentido es importante imponer una “prueba ácida” que debe superar cualquier idea
o iniciativa que implique uso de recursos: si la idea propuesta no es absolutamente
necesaria para la estrategia, entonces no se hace. Muchas campañas se pierden por la
distracción de las ideas geniales, muchas veces provenientes de los que participan por
primera vez en una campaña, y sufren del síndrome del “novato experto”, desoyendo
las admoniciones de los más experimentados.

IX) LOS OTROS TAMBIÉN JUEGAN

Un concepto importante en la estrategia es resumida en ámbitos deportivos con la frase

“los otros también juegan”. Muchas veces las campañas se basan en su voluntarismo,
en las ganas o los planes de hacer cosas, pero sin tener en cuenta que hay otro equipo
u otros equipos más en la cancha jugando al mismo tiempo. En la medida en que se
comprendan cuáles son los objetivos de los competidores y se entiendan sus
estrategias, mejores serán los resultados. El no pensar en cómo va a reaccionar el
oponente, y sobre todo el subestimarlo, son errores que deben ser evitados.

El otro error es no pensar en que hay otros que actores también juegan, pero que no
están jugando a lo mismo que uno. Además del juego de la campaña están el juego de
los empresarios, el de los que están en el gobierno y el de otras organizaciones, en
donde muchas veces se puede encontrar incluso aliados importantes. En suma, es
conveniente no pensar la campaña como algo aislado, sino como una parte inmersa en
un todo en el que hay oponentes jugando nuestro mismo partido y muchos otros
jugadores jugando sus propios partidos.

Si no hubiera otros candidatos, entonces no habría elecciones.

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X) LA ESTRATEGIA ES PARA GANAR, LAS TÁCTICAS SON PARA NO PERDER

Por último, volviendo el primer punto, se puede decir que la estrategia es lo que permite
ganar una elección y la táctica es todo aquello que sirve para no perderla. Es preciso,
como apuntaba Sun Tzu en El arte de la guerra, posicionarse de forma temprana en el
terreno, ocupando una posición ganadora. Las grandes estrategias se plantean con
tanta anticipación, que muchas veces después nadie nota que hubo una estrategia,
pues todo parece natural, predestinado.

Es necesario, en este sentido, hacer un buen planteo, ubicarse en el contexto, ver

cuáles son las corrientes del momento no sólo en la situación puntual sino en los
procesos de cambios más grandes. Esto puede permitirle a uno hacer una propuesta
ganadora. Saber si es necesario usar una corbata de un color o saber cómo reaccionar
frente a un ataque, o sea, la parte de la táctica, sirve básicamente para no cometer
errores. Simplificando, las elecciones se definen de dos formas: un candidato puede
hacer un buen planteo estratégico, mantenerlo y ganar, o bien puede ganar merced a
los errores cometidos por los oponentes.

No es acertado pensar que la campaña se puede ganar por puro oficio, simplemente por
conocer las chicanas políticas, por tener el ejercicio, por saber hacer un buen aviso o
una buena encuesta. En ese caso, se ganará si el oponente pierde, si se equivoca. Para
salir a ganar lo más importante es realizar un planteo estratégico y luego no cometer
errores.

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III. LAS SIETE CAMPAÑAS

Más allá de respetar los “diez mandamientos”, y de enfrentar cada desafío estratégico con ánimo creativo,
uno no puede dejar de notar ciertas similitudes entre diversos planteos estratégicos. Simplificándolos para
encontrar categorías, he llegado a enumerar por ahora siete campañas tipo que son muy útiles como
punto de partida para el análisis estratégico de una futura campaña. Todas surgen de analizar las
elecciones después de terminadas, y en particular de ver las explicaciones dadas –en especial en los
medios escritos– y las interpretaciones del porqué del resultado.

Es el ejercicio de imaginarnos el titular del periódico el día después del comicio, y el texto explicativo que
sigue. ¿Cuál es el titular que queremos leer? , y ¿Cuál la explicación correspondiente a ese resultado?

Aunque siete sean muy pocas, si uno toma en cuenta las combinaciones y variantes, pronto el modelo se
vuelve complejo, realista, y me ha servido para ganar mucho tiempo al arrancar una campaña. Es de
particular interés la identificación de otros tipos de campaña, para ir mejorando el esquema.

Las “siete campañas” son:

1) VOTO “CONTINUIDAD-CAMBIO-RENOVACIÓN”
2) VOTO PARTIDARIO
3) VOTO POR CANDIDATO: “CONCURSO DE BELLEZA”
4) VOTO POR TEMA
5) VOTO POR COMBINACIÓN DE INTERESES
6) TIEMPO: “EL QUE EMPIEZA ANTES, GANA”
7) DINERO: “EL QUE TIENE MÁS, GANA”

A continuación se desarrollan los aspectos principales de cada Campaña.

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1) VOTO "CONTINUIDAD-CAMBIO-RENOVACIÓN"

Hay muchas elecciones que se basan en la opción por el cambio, especialmente cuando
un presidente o partido ha estado en el poder por mucho tiempo. Por otro lado, si la
gestión ha resultado ser excepcionalmente buena y sus políticas han arrojado buenos
resultados, la gente podrá estar más inclinada hacia el mantenimiento de la continuidad.

Dentro de este marco, es importante definir qué representa el candidato en cuestión:

¿aspira a ser –y fundamentalmente, es percibido como– el cambio dentro de la política
reinante, o pertenece al mismo partido del presidente en poder? Si es del mismo
partido, ¿quiere presentarse como la continuación de las políticas del antecesor, o
procura ser una renovación dentro del partido?

2) VOTO PARTIDARIO

El voto partidario (“votar por la camiseta", como si se tratara de apoyar a un equipo de

fútbol) se refiere a aquellos votos que ganan los partidos políticos más allá de los
candidatos que presenten. En toda elección, se debe analizar cuál es el porcentaje de
votos que históricamente mantiene cada partido, y tomar en cuenta el piso electoral de
cada uno. De esta manera se puede saber si un candidato podrá contar o no,
dependiendo del partido al que pertenezca, con cierto porcentaje mínimo de votos.

Es difícil que una elección se base únicamente en un voto partidario, pero este hecho sí
influye dentro de la combinación de factores que hacen una elección.
Existen países como la Argentina o Costa Rica donde esto es importante, pero también
hay otros como Guatemala o Perú donde la "lealtad" del voto partidario casi no existe.

3) VOTO POR CANDIDATO: "CONCURSO DE BELLEZA"

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En muchas elecciones se vota por el mejor candidato, independientemente de su partido
o de otras variables. En este tipo de elecciones, el mejor candidato no es
necesariamente aquel que los expertos en política perciben como el mejor, sino el que
la gente percibe como el mejor.

En estos casos, una elección se convierte en un "concurso de belleza": los electores y

los medios se concentran en la personalidad de los candidatos, su pasado y su carrera
política, más que en temas económicos, internacionales o de otra índole.

Se puede decir que este voto es menos racional que el voto por cambio-continuidad o el
voto camiseta, ya que depende en gran medida del carisma de cada candidato. Por
consiguiente, un candidato debe estar siempre alerta al fenómeno del concurso de
belleza, tanto para sacarle el máximo provecho si lo beneficia como para hacer lo que
pueda para desviar la campaña de este camino si no es el favorito del concurso.

4) VOTO POR TEMA

Hay elecciones que se definen por temas que son especialmente importantes para el
país en un determinado momento. Los temas pueden variar dependiendo del contexto
de cada país: en 1995 los argentinos votaron a favor de la convertibilidad, representada
por la fórmula Carlos Menem - Presidente, Domingo Cavallo - Ministro de Economía. La
gente puede decidir votar a favor de la democracia, en contra de la guerra, etc.

En esta situación, cuando una elección se define por un tema, es necesario analizar
cómo se sitúa el candidato con respecto al tema predominante. ¿Cuál es su posición con
respecto al tema? ¿Cómo es percibido por la opinión pública en relación con el tema?
¿Qué hace falta para que el candidato se posicione de manera ventajosa en el contexto
temático?

5) VOTO POR COMBINACIÓN DE INTERESES

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Estas son elecciones donde existen sumas algebraicas de segmentos de interés: en
Estados Unidos, por ejemplo, suele ocurrir que la comunidad negra vota de determinada
manera, los anti-abortistas (“pro-life”) votan en contra de los que están a favor de
poder elegir (“pro-choice”), etcétera. En este tipo de elección, lo más importante es la
coalición de diferentes grupos de interés. Dependiendo de la posición del candidato con
respecto a los diferentes segmentos de interés identificados y de la distancia entre los
mismos, se podrá definir una estrategia que contemple la ecuación más favorable para
su campaña.

6) TIEMPO: "EL QUE EMPIEZA ANTES, GANA"

El tiempo es el único recurso en una campaña que no se puede alterar. Se puede tan
sólo emplearlo eficientemente y empezar a ser candidato antes. Muchas veces el que
gana la elección es el que empezó antes que los demás: "al que madruga, Dios lo
ayuda".

El candidato que se postula a último momento va a correr con una desventaja

indiscutible frente a sus oponentes, quienes habrán tenido tiempo para preparación,
investigación, análisis estratégico, recaudación de fondos, y todas las demás áreas que
hacen a la victoria de un candidato.

7) DINERO: "EL QUE TIENE MÁS, GANA"

Toda campaña requiere fondos para poder ser llevada a cabo. Y se dice que cuanto más
fondos tenga una campaña, más podrá hacer para que su candidato gane. También es
cierto que cuando un candidato es percibido como ganador, entonces es la montaña la
que va a Mahoma. Cuando las diferencias entre las arcas de los diferentes candidatos
son abrumadoras, el candidato con mayores recursos puede llegar a derrotar a sus
adversarios gracias a su superioridad de recursos financieros. Dado el contexto

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mediático de las campañas políticas actuales, la capacidad de un candidato de poder
"inundar" el mercado con sus avisos de televisión y radio, afiches en vía pública,
marketing directo, eventos y otras vías publicitarias, podrá influenciar la opinión pública
enormemente.

Sin embargo, hay casos en que el dinero, por más abundante que sea, no llega muy
lejos. Steve Forbes, pre-candidato a Presidente de los EEUU en 1996 y en 2000, es un
buen ejemplo de un candidato con recursos casi ilimitados que fracasó rotundamente.
Lo mismo le sucedió a Phil Gramm en 1996.

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IV. CONCLUSIONES

En resumen, una buena estrategia de campaña significa poder imaginarse un futuro

ganador, para luego construirlo. Las estrategias exitosas suelen ser muy simples, tanto
así que muchas veces luego parece que no hubo estrategia, y que el éxito obtenido es
producto del destino. Sin embargo, por obvias que parezcan, estas estrategias rara vez
pueden ser deducidas del contexto, sino son el producto de un esfuerzo creativo por
modificar la realidad.

Entre los errores más frecuentes están, además del clásico de no tener realmente una
estrategia, el desconocer una serie de realidades y experiencias, subestimando a los
oponentes y a los que tienen experiencia de campaña. Quizás sea por eso que la
mayoría de los candidatos, antes de ganar, pierden. Y aprenden. (Los consultores
también)

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