n.

º 2 Septiembre 2007

A fondo:
La gestión del talento,
clave para el desarrollo de
las organizaciones

El sector:
Las empresas
hortofrutícolas necesitan
globalizar sus operaciones
y profesionalizar su gestión
para ser competitivas

El cliente:
Entrevista con
Félix Lafuente, director
general de
Cerámicas Gaya
 Editorial
Ralentización/crisis del
sector inmobiliario
Bienvenido a este segundo número de “AVAN-
ZA con Improven”.
Ha sido una agradable sorpresa los comen-
tarios recibidos tras la lectura del primer
número de la revista. También podéis suge-
rirnos algunos contenidos que puedan ser de
vuestro interés para presentaros en números
sucesivos.
Estamos en un momento interesante desde el
punto de vista macro y microeconómico. En
los últimos meses, ha habido varios aconteci-
mientos que parece que están cambiando el
mundo en general y la realidad española en
particular:
ƒ La definitiva ralentización/crisis del sector
inmobiliario, que parece ser más importante
que lo que algunos medios de comunicación
nos están indicando.
ƒ La globalización en la que cada vez está
más claro que operamos (y tenemos que ver
las amenazas y las oportunidades con este
contexto).
ƒ La gran liquidez que hay en el sistema, que
provoca gran cantidad de operaciones cor-
porativas tanto por parte de industriales
como de capital riesgo.
Dentro de todo esto, creo que merece especial
atención la ralentización del sector inmobilia-
rio (o crisis en función de si queremos ver el
vaso medio lleno o medio vacío), que va a ge-
nerar un cambio importante en muchos secto-
res españoles. No solo tenemos que considerar
este proceso de ralentización como exclusivo
Septiembre 07 | 2
Staff
Edita
del sector inmobiliario. Mueve una parte rele-
vante de la economía española, desde las em-
presas de materiales de construcción, de ser- Producción técnica
vicios auxiliares hasta el impacto que puede
tener en la banca, que tiene una importante
exposición al negocio inmobiliario.
Desde Improven, vamos a dedicar la próxima © de los textos
edición de nuestro estudio al sector inmobi- Sus autores
liario y constructor, en las próximas semanas
aparecerán conclusiones muy interesantes © de las imágenes
sobre la situación actual, hacia dónde parece Sus autores
que va el sector y qué podemos hacer para ser
jugadores más competitivos. Depósito legal
En fin, como siempre, los momentos de turbu- V-2626-2007
lencia son malas noticias para muchos, pero
grandísimas noticias para una minoría... Ya
saben que, en situaciones de crisis, la visión
de negocio y la ejecución se convierten en una
ventaja mucho más apreciable que en los mo-
mentos de bonanza.
Las primeras semanas, tras la vuelta del ve-
rano, son también el momento idóneo para www.improven.com
repasar la marcha de nuestro plan de negocio Telf.: 902 193 989
anual, poner en ejecución las actividades del
último cuatrimestre y revisar si las previsiones Calle Pascual y Genís, 1, Planta 7
del Departamento de Ventas nos aseguran un 46002 Valencia
buen cierre de año. info@improven.com
¡Buen trabajo y que disfruten de la revista!
Un cordial saludo. Paseo de la Castellana, 141,
Planta 20
Eduardo Navarro 28046 Madrid
Socio director de Improven madrid@improven.com
enavarro@improven.com
 Sumario

El sector 7-9 7
4
Para extraer nuestras conclusiones del I
Centro de Competitividad e Innovación
del sector hortofrutícola de la Comunitat
Valenciana, hemos analizado información
y prácticas de gestión de once empresas
valencianas del sector a fin de obtener los
factores clave de éxito que determinan su
competitividad para su valoración, entre
los que se encuentran: gestión de la rela-
ción con el cliente e investigación de nue-
vas variedades, entre otros.

A fondo 4-6 10 El cliente 10-11

Las ventajas competitivas de las empresas Las nuevas líneas de producto que Cerá-
no se constituyen solo con dinero, con pa- micas Gaya ha lanzado, en estos últimos
tentes o invirtiendo en tecnologías, sino con años, al mercado la llevarán a alcanzar
el compromiso de personas alineadas alre- una facturación total de 53 millones de
dedor de una idea poderosa bien ejecutada. euros, un 80% más que en 2005.
En definitiva, lo más importante son las per- La empresa azulejera, dirigida por Félix
sonas con talento. A lo largo del artículo, les Lafuente, cuenta con 100.000 metros cua-
facilitamos una serie de claves para retener drados de instalaciones, una producción
el talento en nuestras empresas, una premi- de siete millones de metros cuadrados y
sa que no depende únicamente de recursos una plantilla compuesta por 280 profesio-
humanos, sino que debe aparecer reflejado nales. Además, exporta sus productos a
en la agenda de dirección. 85 países, fundamentalmente de Europa.

3 | Septiembre 07

La gestión del talento,
clave para el desarrollo
de las organizaciones
La importancia creciente del talento
en las organizaciones
Los últimos años han proliferado los artícu-
los, libros y conferencias que abordan la ges-
tión del talento como clave insustituible para
el devenir de las organizaciones que operan
en mercados altamente competitivos. Oímos
decir: “las personas son lo más importante
de la empresa”, “debemos contratar a cual-
quier precio a los mejores”, “si motivamos
bien a nuestra gente, se quedará”. También
Septiembre 07 | 4
es cierto que se sigue oyendo, con la misma
intensidad, eso de que “lo que importa, más
que el potencial, son los resultados”, y que
“la gente tiene que hacer lo que tiene que
hacer, no que esté contenta”.
Lo que falta en el mercado son personas con
talento para pensar en buenas ideas y, sobre
todo, ponerlas en marcha. Las ventajas com-
petitivas ya no se construyen solo con dine-
ro, con patentes o invirtiendo en tecnologías,
sino con el compromiso de personas debida-
A fondo
mente alineadas alrededor de una idea po-
derosa bien ejecutada. Las compañías que
piensan que pueden “seguir tirando” con
gente mediocre (es más fácil gestionar la
gente mediocre) podrán engañar al mercado
durante un tiempo, pero, progresivamente,
perderán su cuota de mercado en detrimen-
to de compañías mejor preparadas. ¡Con
empleados mediocres, uno ya no necesita
competidores!
¿Qué es el talento?
El talento es mucho más que las personas,
por eso discrepamos del tópico de que “las
personas son lo más importante de la em-
presa”, lo más interesante son las personas
con talento. Pero ¿cómo se define el talen-
to?, ¿son solo personas con un buen perfil
académico, buenas ideas y orientadas al
cumplimiento de los objetivos?
Qué duda cabe de que debemos rodear-
nos de individuos con estas características
y otras, pero también es cierto que estas,
como tal, no garantizan la sostenibilidad del
modelo empresarial a largo plazo.
TALENTO = CAPACIDAD * COMPROMISO
* EXPECTATIVAS ALINEADAS
Con esta ecuación, vamos entendiendo por
qué el talento es un bien escaso. A la gente,
no le suele faltar capacidad, le falta compro-
miso y, si lo tiene, ¿cuadran sus expectativas
de vida/trabajo con la cultura de la empresa
como para mantener el compromiso por mu-
cho tiempo?
 A fondo
De esta reflexión, se deduce que todos los
aspectos relacionados con el proceso de se-
lección, que seguidamente repasamos, son
vitales para reducir el nivel de rotación no
deseada.
En la “guerra por el talento”, no gana el que
paga más, sino el que sepa atraer y fidelizar
a los mejores. De lo primero, podemos decir
que las empresas han empezado a trabajar
en los últimos años. De hecho, un estudio
revela que, para el 75% de los directivos de
Recursos Humanos, esta es la prioridad nú-
mero uno. De lo segundo, se sigue estando
verde. Veamos cómo llevar a cabo estas dos
funciones.
¿Cómo conseguir que los mejores
vengan a trabajar con nosotros?
Los primeros contactos que el talento po-
tencial tiene con nuestras organizaciones,
mientras se llevan a cabo los procesos de
selección, se hacen:
ƒ A través de la imagen que se tiene de
nosotros (lo que sugiere nuestra marca e
imagen social, junto a la percepción que el
candidato pueda tener de nosotros como
cliente).
ƒ Consultando nuestra pagina web. ¿La
tenemos desarrollada pensando solo en
clientes o disponemos, también, de espa-
cios para futuros empleados en los que es-
tos pueden, además de consultar vacantes,
conocernos mejor?
ƒ Consultando la opinión de antiguos em-
pleados. Proliferan los foros en internet
sobre estos temas, por lo que cuidado con
la reputación…
ƒ Hablando con actuales empleados. Si son
felices con nosotros, serán buenos pres-
criptores.
Por nuestra parte, además de trabajar en la
medida de lo posible en los puntos antes
descritos (esto es responsabilidad de todos,
no solo del Departamento de Personas), es
fundamental que desarrollemos una Marca
como Empleador, lo que ha venido a llamar-
se Employer Branding.
Desarrollar una Marca como Empleador tie-
ne que ver con los siguientes puntos:
ƒ Identificar nuestros “targets profesiona-
les”, tanto las capacidades requeridas
como los perfiles individuales que deben
de reunir los candidatos, y también cómo
vamos a ser capaces de cubrir sus necesi-
dades. Hemos visto antes que verificar, a
priori, que las expectativas del candidato
estén alineadas con nuestra cultura es
fundamental para su compromiso y per-
manencia futura en la empresa.
ƒ Clarificar sus expectativas. ¿Sabemos lo
que esperan realmente de nuestra empre-
sa? ¿Qué vamos a ofrecerles a cambio de
su compromiso y dedicación?
ƒ Construir una “propuesta de valor” clara
y entendible. De la misma manera que
necesitamos una propuesta de valor cla-
ra para “salir a vender”, necesitamos
otra para “salir a comprar” y tiene que
ver con identificar aquellos elementos
diferenciales que nos permitirán conectar
emocionalmente con el candidato desea-
do (un proyecto profesional atractivo, una
remuneración interesante, una estructura
organizativa clara…).
Y ahora que los tenemos, ¿qué?
Es razonable pensar que las personas, que
no son ricas y, por tanto, no tienen más pa-
trimonio que su profesionalidad, tienen la
obligación de desarrollarse en “entornos
que les aportan”, y si no lo consiguen en sus
actuales organizaciones, cambiarse a otras
que sí se lo ofrecen.
El talento no ofrece su compromiso con fa-
cilidad y esto no es tanto debido a su baja
implicación como por culpa de las empresas
que, una vez contratado, tienden a relajarse
y se olvidan de la fidelización.
Debemos actuar con nuestros mejores em-
pleados como lo hacemos con nuestros me-
jores clientes. De la misma manera que es vi-
tal identificar los clientes más rentables de la
empresa y diseñar acciones específicas que
consigan su fidelización, debemos identificar
a nuestros empleados más valiosos y diseñar
acciones que ayuden a vincularlos aún más.
¿Cómo hacer que se queden?
Proponemos, a continuación, unas buenas
prácticas que nos ayudarán a conseguirlo:
5 | Septiembre 07
 A fondo

ción sea provisional, como dice el refrán: adecuadas a la realidad; pocas, pero bue-
“no pongas a un pavo a trepar un árbol, nas. Es cierto que no resulta fácil relacionar
es mejor que contrates a una ardilla”. los beneficios aportados por el talento (la
ƒ Crear espacios para el desarrollo del ta- relación con clientes, las patentes, el capital
lento. En la medida en que pasa el tiempo intelectual o la marca) con los resultados
(una media de cuatro años) y se van cum- empresariales. La mayor contribución en
pliendo los objetivos, la curva de apren- relacionar los intangibles con la creación
dizaje de los individuos decrece. Si no les de valor en la empresa se encuentra en el
ƒ Establecer mecanismos de comunicación buscamos nuevos alicientes, el talento modelo de Cuadro de Mando Integral, de-
frecuentes, cercanos y multi-fuentes (el puede llegar a descomprometerse. Aquí sarrollado por Kaplan y Norton.
70% de los empleados se van de sus je- tenemos otro buen motivo que justifica la En el cuadro adjunto, aparecen los indica-
fes) que fomenten los intercambios des- necesidad que tienen hoy las empresas de dores que, según nuestra experiencia y al-
cendentes y ascendentes de los directivos crecer, ya que si no lo hacen, no podrán gunos estudios, son más sencillos de enten-
con sus empleados. crear espacios suficientes de responsabili- der y seguir por parte de la organización.
ƒ Diseñar sistemas de compensación espe- dad para los que vienen detrás… Estos indicadores, y otros, deben llevarse
cíficos que recompensen los buenos re- en el ámbito de la empresa y en el ámbito
sultados a corto plazo y otros que abran Indicadores que ayudan a medir de unidad de negocio y/o departamento,
perspectivas de futuro (efectos en el me- cómo lo hacemos lo que nos dará información sobre la mo-
dio plazo). Debemos entender que es de suma impor- ral “de la tropa” y el estilo de gestión del
ƒ Situar el talento ahí donde más puede tancia contar con un cuadro de mando de responsable del departamento. Conviene,
aportar, cerca de sus campos de intereses la función de Recursos Humanos que recoja dentro del área analizada, segmentar por
naturales. Si no es posible, que la situa- las métricas de gestión de personas más posición, edad, antigüedad y sexo, entre
otras variables.
Como conclusión, cabe decir que la gestión
Indicadores del talento de nuestras organizaciones es
• Satisfacción del empleado evaluado con una encuesta de clima laboral. clave para la competitividad en nuestras
• Experiencia = años de experiencia del personal / n.º de personas.
empresas. Tan importante, que no se trata
• Evolución del nivel de desempeño = n.º de empleados con desempeño óptimo /
total evaluados.
de una responsabilidad de Recursos Huma-
• Permanencia en el puesto = tiempo en el puesto / n.º de empleados. nos, sino que debe estar permanentemen-
• Promociones realizadas = empleados promocionados / total vacantes internas. te en la agenda de la dirección, que debe
• Rotación no deseada = salidas < 12 meses desde fecha contratación / n.º total asegurarse de que dispone siempre de los
de salidas. mejores recursos en todos los puestos clave
• Absentismo = n.º empleados con ausencias no planificadas / total empleados. de la organización.
• Adecuación competencial = n.º personas con perfil adecuado / n.º personas con
perfil inferior. David Gandia
• Nivel de formación = número de horas de formación / total de horas de tra-
Gerente de Improven
bajo.
dgandia@improven.com

Septiembre 07 | 6
 El sector
Las empresas del sector
hortofrutícola necesitan
globalizar sus operaciones
y profesionalizar su gestión
para ser competitivas
Exponemos las conclusiones del I Centro de
Competitividad e Innovación del sector Hor-
tofrutícola. Se trata de empresas comerciali-
zadoras cuya actividad va desde la compra y
recolección de la fruta en el campo, su trata-
miento y envasado en instalaciones, hasta su
venta y transporte a la gran superficie, merca-
dos y distribuidores.
Analizamos información y prácticas de gestión
de once empresas del sector con sede en la
Comunidad Valenciana. Se han identificado,
valorado y ponderado los Factores Claves de
Éxito del sector con el fin de determinar el ni-
vel de competitividad del sector.
Factores claves de éxito del sector
1. Gestión de la relación con el cliente
ƒ Modelo de relación: la relación que es ne-
cesario establecer y mantener con el cliente
final es estratégica, ya que marca tanto su
fidelidad, el “feedback” de producto como
la rentabilidad del negocio. La gestión por
categorías, puede “facilitar” la vida a los
clientes, preocupándose por aumentar su
margen de contribución (rentabilidad bruta
por metro lineal de estantería de la tienda),
aumentando así la colaboración fabricante–
distribuidor y elevando las barreras de entra-
da a otros competidores. Muchas empresas
tienen pocos clientes de mucho volumen, la
pérdida de un cliente clave puede suponer el
cierre del negocio.
ƒ Desempeño del equipo comercial proporcio-
nal a la importancia y rentabilidad del clien-
te. Dependiendo del sistema de costes utili-
zado, un cliente puede dar un margen muy
escaso, pero gracias a su volumen, “sujetar”
toda la estructura de la compañía.
ƒ La profesionalización de la función comer-
cial, del equipo y de las metodologías, marca
la eficiencia del departamento comercial.
ƒ Desvincularse de la temporalidad: quien
llegue al cliente final con un producto de
calidad homogénea durante todas las épo-
cas del año y sin falta de servicio obtiene un
factor diferencial.
Centros de Competitividad
e Innovación
Los Centros de Competitividad e Innova-
ción constituyen una iniciativa puesta en
marcha por Improven en 2006 para con-
vertirla en un referente, en materia de
gestión empresarial, de los principales
sectores de nuestro entorno. Facilitan la
monitorización de los principales activos
de las empresas, mediante la elaboración
de un barómetro con sus principales in-
dicadores de gestión y la comparación
con las mejores prácticas empresariales
que imperan en el sector de referencia.
Los Centros de Competitividad e Inno-
vación miden el nivel de competitividad
de un sector, a la vez que ayudan a sus
empresas a definir mejor sus estrategias,
ejecutarlas con más eficiencia y conse-
guir, así, ser más competitivas.
2. Evolución del proceso de compras hacia
la globalidad
ƒ El proceso de compras debe pasar de ser
un proceso local sin profesionalizar a un
proceso global de compras con un departa-
mento con perspectiva internacional, bus-
cando la materia prima de mejor calidad,
con diferente estacionalidad del mercado
y el objetivo tanto de mantener como am-
7 | Septiembre 07

pliar oferta y clientes potenciales.
ƒ Muchas empresas están centradas en su-
ministrar producto de su zona de influencia
(independientemente de sus condiciones or-
ganolépticas), cuando los consumidores pre-
tenden productos de una calidad constante
12 meses al año, lo que obliga a suministrase
por fuerza de diversas áreas geográficas.
3. Investigación de nuevas variedades
ƒ Las empresas que inviertan en investigar
nuevas variedades, y obtener patentes y
exclusividades de éstas, obtienen un fac-
tor diferencial en amplios mercados por
variedades no comercializadas por la com-
petencia. Se debe focalizar los recursos en
especies primerizas, tardías o sustitutivas
de especies no rentables.
4. Gestión de la relación con proveedores
ƒ Integrar al agricultor en el proceso de compra
a través de un sistema de recíproca confian-
za, donde su esfuerzo se vea reflejado en el
valor de su fruta y en la transparencia de esa
valoración. Información, cuidado y gestión de
la materia prima que aporta el agricultor.
ƒ Existen empresas con sistemas de retribución
poco transparentes, que no tienen en cuenta
Septiembre 07 | 8
el mantenimiento de proveedores de calidad
en el largo plazo. Estas prácticas dañan la re-
lación y afectan a la dedicación e inversiones
en la calidad del producto (con el resultado
de cadenas de suministro más débiles).
5. Nivel de automatización
ƒ Existen procesos con un alto potencial de
automatización y de reducción de costes con
la logística con RFID, trías con nuevos siste-
mas de visión, encajados automáticos... En el
campo, existe un potencial desarrollo con la
recolección automática.
6. Sistemas de costes
ƒ Mantener un sistema de costes implanta-
do, con una producción monitorizada para
obtener información y mantener costes y
márgenes dentro del presupuesto. Ejem-
plo: aplicarle los costes reales al porcentaje
de fruta menos rentable comercialmente,
puede llevar a verdaderas sorpresas y a
cambios en las decisiones de retribución al
proveedor de MP.
7. Profesionalización de la gestión
ƒ Evolución de la gerencia familiar hacia la
profesional: prever la evolución gerencial,
realizar protocolos que otorguen futuro a
la organización y profesionalizar puestos
clave de dirección que no llegan a aportar
El sector
los propios familiares. ¿Existe alguien im-
prescindible en la compañía sobre el que
recae una parte importante de la gestión, o
la empresa posee un equipo capaz de suplir
a alguno de sus miembros y de producir un
sustituto en caso de una eventualidad?
ƒ Planificación estratégica: cambiar la tenden-
cia de trabajo operativo y de resolución de
problemas cortoplacistas para planificar las
campañas con previsión en lo que respecta
a variedades, zonas de cultivo, envases y
mano de obra y así transmitir, a los mandos
intermedios, los objetivos alineados para
cumplir la planificación.
ƒ Cuadro de Mando: contar con un plan a me-
dio largo plazo, que permita definir y plani-
ficar objetivos, implantando una dirección
por objetivos y desarrollando un cuadro de
mando que recoja las variables relevantes
del negocio y facilite su seguimiento hacia
la consecución de sus objetivos. ¿Debemos
interpretar como bueno que el comercial
de la zona X venda un determinado nivel
de ventas? ¿Debería vender más? ¿Cómo
debemos incentivarle para que consiga un
determinado nivel de ventas?
Nivel de competitividad
La principal conclusión que se puede extraer es
que, en su conjunto el nivel de competitividad
del sector es bajo (4,1/10). Las empresas más
grandes, obtienen una calificación en compe-
titividad de 5,1/10, una puntuación algo justa
para afrontar los retos y oportunidades que se
avecinan. Las empresas con una facturación
inferior a los 20 millones de euros obtienen
 El sector

Relación con Oportunidades de Mejora

el cliente
10,0 para el sector
8,0
Gestión Globalidad
del proceso
Enumeramos algunas oportunidades de me-
profesional 6,0
de compras jora que se han puesto en marcha en algunas
4,0
2,0 empresas, y que inciden directamente en la
0,0 mejora de la competitividad de las empresas:
Sistemas
de costes
I+D ƒ Externalizar procesos
ƒ Revisar la gestión de ventas Sacar fuera procesos productivos no es-
Relación con
Las relaciones comerciales son una respon- tratégicos, como modelo de crecimien-
Automatización
proveedores sabilidad que en muchas empresas estu- to sostenible y de bajo riesgo, mejora la
Empresas de menos de 20 millones de euros
diadas recae en la gerencia. Pocos clientes competitividad propia y de las empresas
Media del sector
con mucho volumen de negocio las con- subcontratadas al variabilizar los costes y
Empresas de más de 20 millones de euros
vierten en un asunto tan estratégico como reducir los recursos propios y permitir, a la
Relación con
el cliente delicado. Es necesario formar un equipo dirección de las empresas, dedicarse a los
10,0
8,0
comercial que sepa gestionar las grandes procesos clave del negocio.
Gestión Globalidad
profesional 6,0 del proceso cuentas y sea hábil con las peculiaridades
de compras
4,0 del sector. Se debe ampliar los ámbitos de ƒ Automatizar los procesos
2,0
actuación y buscar nuevos clientes que Conviene tender a la reducción de costes
0,0
desfocalicen la temporalidad del sector, automatizando procesos en planta que, a día
Sistemas I+D
de costes llegando a nuevos mercados potenciales. de hoy, requieren de recursos intensivos en
Se debe obtener y gestionar la información mano de obra. Para cumplir con las exigen-
Automatización Relación con en tiempo real, ya que las negociaciones cias de trazabilidad, los plazos de entrega,
proveedores
son continúas. la mayor flexibilidad de confecciones finales,
Relación con así como tener un mayor control del produc-
el cliente
10,0
ƒ Globalizar los procesos de compras to e información en tiempo real. Mejora la
8,0 Globalidad
Gestión
profesional 6,0 del proceso Nuestra experiencia demuestra que se pue- cuenta de resultados entre 1 y 2 puntos.
de compras
4,0 de mejorar la cuenta de resultados entre 3
2,0 y 4 puntos, incidiendo en este punto. Re- Área de Estudios Sectoriales
0,0
definir el perfil comprador hacia profesio- improven@improven.com
Sistemas I+D
de costes nales más técnicos, buscar variedades co-
mercializables y de stocks en nuevos países Muestra analizada
Automatización Relación con productores, iniciar procesos de gestión de Empresas: 11
proveedores
compra a nivel internacional en solitario o Tamaño: facturación menor de 6
una calificación en competitividad de 3,1/10. en asociación, y obtener patentes de varie- millones de euros
Son las que disponen de un mayor margen dades negociando su inclusión en los dife- Sede: Comunitat Valenciana
para aplicar mejoras en su gestión. rentes mercados. Segmento: hortofrutícola

9 | Septiembre 07
 El cliente
Cerámicas Gaya, empresa azulejera funda-
da en 1920, cerrará el año 2007 con una
facturación total de 53 millones de euros,
una cifra que representa un incremento de
casi el 80% con respecto al ejercicio de
2005. Félix Lafuente, director general de la
compañía, asegura que este crecimiento se
debe, entre otras razones, a las nuevas lí-
neas de producto que Gaya ha lanzado en
los últimos años al mercado. Con 100.000
metros cuadrados de instalaciones y una
producción de siete millones de metros
cuadrados, la firma se prepara para afron-
tar los nuevos retos del sector, aunando
criterios de rentabilidad e introducción de
soluciones decorativas integrales. Con una
plantilla de 280 profesionales, la empresa
ha renovado la certificación ISO 9001, al
mismo tiempo que ha obtenido, días atrás,
la certificación ISO 14001 para su sistema
de gestión medioambiental.
– ¿Qué cualidades diferencian a Gaya
de sus competidores más directos?
– Fundamentalmente, el diseño y el servi-
cio. Hemos sido pioneros en la introduc-
ción de elementos y materiales decorati-
vos con mucha anticipación sobre el resto
de empresas del sector. Sobre el servicio al
cliente, la inmediatez de las operaciones
que se realizan en la actualidad nos exige,
precisamente, satisfacer la demanda de
forma casi inmediata.
– ¿Cómo se ha adaptado Gaya a las
nuevas exigencias que plantea el
mercado?
– Junto a todas las innovaciones tecno-
Septiembre 07 | 10
Félix Lafuente, director general
de la compañía azulejera
Cerámicas Gaya apuesta
por la decoración integral
lógicas, incluimos, en nuestras líneas de
producción, diversidad de estilos y forma-
tos para un segmento medio-alto, junto a
los pavimentos y revestimientos de línea
“más clásica”, de tal forma que puedas
adaptarte a un mercado lo más amplio
posible. Buscamos, sobre todo, aportar
soluciones decorativas tanto para el hogar
como para otro tipo de instalaciones, es
decir, dar un paso más allá en el concepto
de diseño.
“Buscamos aportar soluciones de-
corativas tanto para el hogar como
para otro tipo de instalaciones, es
decir, dar un paso más allá en el
concepto de diseño”
– ¿Qué parte de la producción destina
la compañía a la exportación?
– Actualmente, la cifra se sitúa en torno al
60% de la facturación en un total de 85
países, fundamentalmente de Europa.
– ¿Cuántos centros de producción tie-
ne Gaya?
– Dos, ubicados en Onda –fábrica adqui-
rida en 2006–, especializada en la fabri-
cación de revestimiento de pasta blanca y
porcelánico; y otra en Castellón, para la
producción de revestimiento y pavimento
en pasta roja.
– ¿Y puntos de distribución?
– Tenemos catorce almacenes regulados
en España y una red mundial en todos los
países a los que exportamos. En la actua-
lidad, trabajamos en la implantación de
un “call-center” con área privada para el
distribuidor, que nos permite establecer la
conexión directa y que ya está operativa
en nuestra página web (www.gaya.es). Es
la base de lo que será el comercio electró-
nico en un futuro no muy lejano.
– ¿Se ha situado ya la cerámica como
un elemento decorativo más?
– En Gaya, intentamos conseguir que el
consumidor, que todavía es un poco reti-
cente al empleo de estos materiales, apre-
cie las ventajas y la calidad de algunas de
las innovaciones que se introducen en los
pavimentos. Este es un proceso lento, pero
que, poco a poco, también va encontrando
su sitio. La cerámica intenta posicionarse
en otros espacios de vida y ello implica
 El cliente

cambiar tendencias. Como digo, es un ca-

mino a medio-corto plazo porque, hasta “Entre nuestras novedades, des-
ahora, el pavimento estaba destinado casi
tacaría el sistema de ‘fachadas
exclusivamente al baño y a la cocina de
la casa, y a espacios generalistas, pero no ventiladas’, una estructura de
como un elemento más de la decoración aluminio sobre la que se ensam-
integral. Pienso que esta tendencia cam- bla la cerámica y aísla térmica-
biará en los próximos años. mente, mejorando las condicio-
– ¿Qué novedades destacaría dentro
nes del interior de la vivienda”
de este concepto de decoración inte-
gral?
– Tenemos proyectos donde combinamos seis centros de toda la geografía españo-
texturas, colores y acabados, mezclando la. También hemos realizado acciones de
materiales cerámicos. También desarrolla- patrocinio cultural, concretamente con los
mos, conjuntamente con unos arquitectos artistas Sara Baras y José Carreras.
italianos, una línea nueva línea de acce- – Cuéntenos su relación con Impro-
sorios integrados con la cerámica que no ven.
precisan soportes tradicionales para su – Iniciamos, hace dos años, una estrategia
instalación. Asimismo, destacaría el siste- de trabajo centrada, sobre todo, en la opti-
ma de “fachadas ventiladas”, es decir, una mización de las líneas de producción. Con
estructura de aluminio sobre la que se en- ello, se consigue una importante reducción Félix Lafuente, director general de Cerámi-
sambla la cerámica y aísla térmicamente, de costos. En estos momentos, estamos cas Gaya
mejorando las condiciones del interior de estudiando una nueva colaboración para
la vivienda. Se utiliza fundamentalmente el análisis de la logística y distribución de Las dos imágenes inferiores recogen
en edificios públicos, aunque la tendencia nuestros centros. diversos puntos de las instalaciones de la
empresa azulejera de Castellón
está cambiando y, cada vez más, las pro-
motoras apuestan por este sistema para la
vivienda privada.
– ¿Qué líneas de actuación marca su
plan de márquetin?
– Nuestras promociones se concentran, so-
bre todo, en el punto de venta del distribui-
dor. En este sentido, realizamos acciones
de promoción de producto con “merchan-
dising” tradicional hasta el nuevo concepto
de “shop in shop”, fundamentalmente en
tienda, que ya hemos implementado en

11 | Septiembre 07