Organizar por Flujo de Valor Eneste capitulo analizaremos tres alternativas para la organizacién por Flujos de Valor: + Crear equipos interfuncionales o intradepartamentales en una misma ubicacién basados en Flujo de Valor. + Definir roles basados en Flujo de Valor dentro de un departamento.+ Organizar las actividades de los individuos que apoyan multiples Flujos de Valor. El enfoque que habra que utilizar dependera de la complejidad del proceso global, del ntimero de personas involueradas y del nivel de conocimiento y competencia exigidos para llevar a cabo estas, actividades necesarias, entre otras consideraciones. Pero, en primer lugar, expongamos algunos antecedentes. El Lean Lexicon (Lean Enterprise Institute, cuarta edicién, marzo de 2008) define un Flujo de Valor como “el conjunto de todas las acciones, tanto las que crean valor como las que nolo crean, queson necesarias para llevar un producto (o servicio) desde el concepto al lanzamiento (también conocido como Flujo de Valor de desarrollo) y desde el pedido a la entrega o envio (conocido también como Flujo de valor operacional). Se incluyen acciones para procesar informacién del cliente y acciones para transformar el producto (0 servicio) en su camino hasta el cliente”. Hay también una serie de procesos de informacién quelas empresas realizan como apoyo de estos dos principales Flujos de Valor. Estos procesos de informacién “secundarios” no suelen crear valor para el cliente externo, pero son necesarios para el funcionamiento dela empresa. Por ejemplo, las actividades contables deuna compaiiia industrial se realizan en apoyo de del Flujo de Valor operacional principal (y propésito) de la empresa de fabricar y entregar producto.Sin embargo, para una firma de Contabilidad que est ofreciendo servicios de Contabilidad a otra compaiifa, se trata de su Flujo de Valor operacional principal. Uno de los obstdculos mas formidables a la aplicacién del pensamiento Lean alos procesos de oficinas y servicios es la estructura organizacional existente. La mayoria de comparifas estan organizadas en funciones y departamentos que guardan eseasa relacién con la informacién que realmente se esta procesando 0 con el servicio que se est prestando. En la mayoria de casos estas estructuras funcionales impiden el flujo de informacién. Ello puede resultar en una cierta estrechez de miras, donde los directivos son responsables de porciones del flujo de informacién 0 servicio, pero donde nadie es responsable de la gestién y mejora continua del proceso global. Mas concretamente, suelen provocar el aumento del ntimero de transferencias y amenudo se suelen suscitar conflictos de prioridades entre departamentos. Las practicas presupuestarias pueden incrementar adicionalmente 1a probabilidad y las consecuencias de dichos conflictos, ya que se declaran “guerras territoriales” entre departamentos cuando estos compiten por asignaciones econémicas y recursos que son limitados. Hemos visto estos comportamientos durante afios en el Ambito industrial, donde existian organizaciones funcionales con departamentos de maquinaria, montaje, control de calidad, embalaje y expediciones independientes. Este planteamiento fue ideado para optimizar el rendimiento de las funciones individuales, aunque amenudo se hizo a expensas del rendimiento del proceso o sistema global. Aunque muchas empresas industriales se han dado cuenta de que deben modificar la forma basica en que estan organizadas para poder realizar avances importantes en cuanto a un mejor flujo de materiales y de producto, los entornos de oficinas y servicios estan tan solo comenzandoa llegar ala misma conclusién. En cualquier tipo de entorno, el objetivo es el mismo: optimizar elrendimiento del Flujo de Valor global. En un entorno de oficinas y servicios, esto significa que se debe optimizar el rendimiento de cada proceso de informacién o servicio. También hara falta que se garantice la mejora continua de los Flujos de Valor principales y de los procesos secundarios de la empresa. Esto se consigue a través dela organizacién y gestién por Flujos de Valor. Desde un punto de vista ideal, en lugar de que haya diferentes directivos responsables de procesos concretos dentro del mismo Fluja de Valor, tendremos una sola persona -el jefe del Flujo de Valor- como responsable total del desemperio de un determinado Flujo de Valor. Lo importante no es tener un jefe del Servicio al Cliente centrado en la actividad de Registro de Pedidos y un jefe de Contabilidad centrado en a actividad de Facturacidn, eteétera. E] verdadero objetivo es garantizar que todas las actividades del Flujo de Valor se realicen de manera que se optimice el desempefio del proceso global de principio a fin. Considere una estructura organizacional basada en flujos de informacién real: order- to-cash (de la recepcién del pedido al cobro), requisition-to-pay (delasolicitud de compra al pago), “desarrollo de proceso y de producto”, eteétera. :Qué ventajas tendrd su organizacién por tener el personal de procesamiento, planificacién, facturacién y cobros—un equipo order- to-cash—trabajando juntos como un equipo en lugar de hacerlo en. departamentos independientes? Qué ocurriria si este equipo reportara aun tinico jefe de Flujo de Valor, con medidas de rendimiento basadas enel proceso global? ¢Cudles son las desventajas de esta estructura organizacional? Lo que acabo de describir puede considerarse un estado ideal. No obstante, las organizaciones no tienen realmente que cambiar su estructura y sus relaciones jerarquicas con el objetivo de mejorar el rendimiento de procesos o Elujos de Valor que implican a multiples departamentos. Existen otras alternativas que pueden dar lugara resultados significativos. En los siguientes apartados revisaremos las tres formas de organizar por Flujo de Valor, asi como las ventajas y desventajas de cada una de ellas. En cada uno de los métodos, las relaciones jerrquicas existentes pueden seguir siendolas mismas y pueden seguir siendo eficaces. Examinemos en primer lugar los equipos interfuncionales basados en Flujo de Valor. Equipos interfuncionales basados en Flujo de Valor Cada vez hay mds organizaciones que han instaurado “células” en susfunciones de oficina: equipos interfuncionales de personas en una misma ubicacién dedicadas a procesar informacidn en fracciones de tiempo. Estas células de oficina pueden reducir los plazos de entrega, incluidos los tiempos de colas, hasta un 90%, y el tiempo de proceso, hasta un 40%. Las células de oficina pueden mejorar la eficacia y eficiencia de la comunicacién y la toma de decisiones, a Ja vez que reducen los “defectos” de calidad y el desperdicio debido a “correcciones”. El ntimero de transferencias puede reducirse y es posible lograr una mayor concienciacién de las necesidades de los clientes “internos”. El resultado es la reduccién de desperdicio que no afiade valor en tode el Flujo de Valor. Enel capitulo 3, mostraré elmodo de implementar equipos interfuncionales, Por ahora, ser suficiente una exposicién general de la naturaleza de la estructura del equipo (1a cual dependerd de la informacién que vaya a procesarse 0 de los servicios que se vayan.a prestar) y de los obstaculos a su establecimiento. 2Qué pasa con los procesos secundarios que solo se llevan a cabo periédicamente, como néminas, cierres contables de fin de mes, generacién de propuestas y otros procesos similares? gPueden ponerse en marcha equipos interfuncionales en una misma ubicacién para realizar estos procesos y conseguir resultados similares? Sin duda alguna. Tenga en cuenta lo que hacen muchas compajiias cuando tienen que trabajar en un plazo de tiempo muy limitado: suelen poner en marcha un equipo interfuncional para superar el desafio. ¥, amenudo, él equipo asumiré el reto y ocupar4 el mismo espacio fisico, una sala de conferencias o de reuniones. Sies logico que nos organicemos de esta forma cuando tenemos prisa, por qué no hacerlo siempre que surja la oportunidad? Una objecién tipica es que es una actividad perturbadora. Pero solo es perturbadora porque no solemos planificarla. Si se organizan las estructuras de trabajo para apoyar este planteamiento desde el principio, no tiene por qué ser tan perturbadora como se podria esperar. Ademés, si la tarea en cuestién se finaliza en un plazo de tiempo significativamente menor y con menos esfuerzo, entonces lagente regresar4 antes a sus obligaciones “normales” y tendra mis tiempo para ella. 2Verdad que parece una solucién donde todos ganan (win-win)? Eche un vistazo a la figura 1.1 para ver cmo podria organizar su enfoque celular. La figura de la izquierda representa el enfoque tradicional con departamentos independientes ubicados en diferentes areas de una oficinao de un edificio. Lade la derecha muestra un equipo interfuncional localizado fisicamente en una misma drea.aoe aaa bot Gh Ooed | Sot RRS CONTABILIDAD INGENIERIA a “aoe fe fe ss) Sat ‘ PPT PPT SERVICIO AL VENTAS ‘CLIENTE Figura 1.1. Enfeque funeional frente aenfeque celular Definir roles por Flujo de Valor dentro de un departamento Podemos aplicar el mismo concepto de organizacién por proceso de informacién al nivel de departamento. Un ejercicio muy positive que puede ayudar a lagente a ver cémo se aplica la metodologia Lean es la identificacin de “familias de servicios”. Cuando estas se identifican, empezard a detectar también los servicios clave que son prestados por una funcién o departamento. Comenzard a ver los “procesos” que se llevan acabo con regularidad y se dard cuenta de que no estan apropiadamente organizados por servicio o proceso. Echemos un vistazo al Servicio al Cliente. Su personal estaamenudo involucrado en miltiples actividades que caen bajo la funcién paraguas de Servicio al Cliente. Se espera que el personal determine el mejor modo de organizarse a si mismo; en otras palabras, trabajar dela forma que le funcione mejor al individuo. El resultado es sumamente impredecible, un entorno de trabajo altamente variable con poco 0 ningtin trabajo estandarizado. Una alternativa es organizarse por familia de servicio. Suele haber ties servicios clave que son prestados por el personal de Servicio al Cliente: procesamiento de pedidos, solucién de problemas (por ejemplo, prestar asistencia técnica, estado de los pedidos, cuidado de los pedidos) y creacién de valor (por ejemplo, generacién proactiva de ventas). Lamentablemente, se dedica tanto tiempo a los dos primeros que queda poco tiempo para crear mas valor para el negocio. gPero qué ocurrirfa si el personal del departamento de Servicio al Cliente se organizara en estas tres familias de servicio? ¢émo llevaria esto auna mayor organizacién de las actividades? ;Cémo impactariaen la eficacia yeficiencia de tales actividades? ;Reduciria la variabilidad y ayudaria a llegar al trabajo estandarizado? Cuando usted exige que determinadas personas del departamento de Servicio al Cliente realicen unas actividades concretas y asuman unos roles y unas responsabilidades diferentes, no quiere decir que eso sea tode lo que haran siempre estas personas. E] mantenimiento y enriquecimiento del entorno de trabajo es importante en una empresa Lean, y la rotacién de personal impedira que la gente caiga en la trampade realizar un trabajo tedioso y repetitivo a lo largo del tiempo. Le animo desde aqui a que rote su personal en diferentes roles de forma que se minimice la perturbacién de la actividad. Examinemos como podria funcionar esto en un departamento de Servicio al Cliente (véase figura 1.2). HORAS DE ACTIVIDAD/COBERTURA TELEFONICA: 7:30 am -§:00 pm Figura 1.2. Organizacién de actividades de un departamento por Flujo de Valor En este caso, se han identificado dos categorias de actividades: “Gestién de Pedidos” y “Gestién de Tareas”. Las actividades de Gestién de Tareas son muy variables e impredecibles, como atender las lamadas telefénicas entrantes, registrar interacciones, responder al correo electrénicoy tareas similares. Las actividades de Gestién de Pedidos incluian la recepcién de pedidos, el procesamiento de las autorizaciones de retorno de material y otras similares. Se identificaronestas dos categorias para separar las actividades altamente variables de las mas estandarizadas. No hay ninguna razén para permitir que las actividades estandarizadas sean impactadas de forma negativa por las que son extremadamente variables. Por supuesto, el mantenimiento de la cobertura telefénica era vital y, por tanto, la direccién realizé un estudio de las lamadas entrantes y estableciéen consecuencia un programa para el departamento. Los miembros de Servicio al Cliente fueron asignados a uno de tres programas, cada uno con tiempos fijados para las actividades de Gestién de Pedidos y tiempos diferentes para las actividades de Gestin de Tareas. Este programa garantizaba que habia capacidad suficiente para atender adecuadamente las lamadas entrantes durante todo el dia. Como consecuencia, el departamento fue capaz de reducir los errores de registro de pedidos y aumentar la produccién. Igualmente importante fue que los miembros del departamento percibieran que el entorno de trabajo era mucho mas productivoy satisfactorio. Organizar las actividades de los individuos por Flujos de Valor ‘Aunque se prevea que con los mismos recursos se realicen miltiples tareas, gcdmo se puede organizar mejor la realizacién de dichas tareas? Con mucha frecuencia, se deja al personal de oficina a su airepara que decida cémo y cuando va realizar las multiples tareas que se esperan del mismo. Por desgracia, lo que esto quiere decir es que cada individuo de la oficina se organiza de forma diferente. Por qué es eso un problema? En primer lugar, el horario de la realizacién de latarea puede que no sea el apropiado, En segundo lugar, es probable que la priorizacién de la tarea sea desigual a través del Flujo de Valor. Una vez mds, esto contribuye a un problema estandar dela oficina: la imprevisibilidad del movimiento de trabajo de un paso al siguiente. zQué pasaria si se estableciese un “plan para cada proceso” para todos los procesos de informaci6n clave de la oficina? Con un plan para cada proceso, se asignarfa cada tarea a unos dias especificos dela semana ya unas horas del dia concretas. Ademés, los planes para las diferentes personas (es decir, los roles) se “sincronizaran” entre si con elobjeto de maximizar el flujo de informacién y servicio. De este modo, podemos garantizar una tremenda previsibilidad en el entorno de trabajo multitarea, Cada persona sabré lo que tiene que hacer y cuando. Podemos evitar el procesamiento simultaneo de informacién diferente por la misma persona, lo cual es otra forma de mejorar la productividad de forma importante. Suele ser mas facil realizar una tarea cada vez que tratar de hacer tres cosas a la vez. En el ejemplo del Servicio al Cliente, intentar atender una llamada telefénica cuando se est registrando un pedido puede dar lugar a posibles errores, asi como aun aumento del tiempo de proceso. Puede minimizarse el ntimero de interrupciones y perturbaciones mediante el establecimiento de un “plan para cadaproceso? Esto es andlogo al concepto del “plan para cada pieza’ en el Ambito de la fabricacién, donde se fijan cantidades y plazos de entrega para cada componente utilizado en el proceso de produccién. Echemos un vistazo a lo que podria ser un plan para cada proceso (véase figura 13). Incluso se ha asignado tiempo para “tareas no programadas”. Este tiempo puede emplearse para el trabajo no planificado. Los detalles de cémo esto podria funcionar dependeran de la naturaleza del puesto del individuo, entre otros factores, tales como la urgencia del trabajo no planificado y el tiempo real de respuesta requerido. Es evidente que siempre se tiene que mantener un servicio a los clientes internos y externos que sea satisfactorio. No obstante, estos planteamientos han demostrado su eficacia en Recursos Humanos, Sistemas de Informacién, Servicio al Cliente, y otras funciones. Por ejemplo, es posible que un profesional de recursos humanos desee fijar unos horarios concretos de visita de los empleados para comentar temas personales en lugar de permitir que se dejen por su despacho sin avisar.ay Uy ‘Comprobar el e-mail Comprabar el e-mail 9:30 - 10:00 Registrar pedidos Registrar pedidos 10:00 - 10:30 10330- ‘Tareas na programadss ‘Tareas no programadas, Procesar AMAS (Autorizacién de devolucién de productas) 114 ‘Tabajar en pedidos retenidos cr toe Figura 1.3. Un ejemplo de un“plan para cada proceso” La forma en que organice(o no organice) sus actividades puede contribuir a generar los problemas que podrian hacerle creer que la metodologia Lean noes aplicable al entorne de oficinao servicios. Recuerde que la oficina noes diferente y que la organizacién por Flujo de Valor no solo no es posible: es critica. Alo largo de los capitulos siguientes le mostraré cémo se lleva acabo esto. Hay tres alternativas para la organizacién por Flujos de Valor: + Crear equipos interfuncionales o intradepartamentales en lamisma ubicacién basados en Flujo de Valor. Definir roles basados en Flujo de Valor dentro de un departamento. Organizar las actividades de los individuos que apoyan miltiples Flujos de Valor.