Erfolgsfaktoren in Kleinen Dienstleistungsunternehmen (2009)

Christine R.
Schneider
Erfolgsfaktoren in kleinen Dienstleistungsunternehmen
GABLER EDITION WISSENSCHAFT
Christine R. Schneider
Erfolgsfaktoren
in kleinen Dienstleistungs-
unternehmen
Eine Analyse am Beispiel der Gastronomie
Mit Geleitworten von Prof. Dr. Thierry Volery und

Prof. Dr. Christoph Lechner
GABLER EDITION WISSENSCHAFT

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Dissertation Universität St. Gallen, 2008
1. Auflage 2008
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Lektorat: Frauke Schindler / Sabine Schöller
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Satz: SatzReproService, Jena
Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier
Printed in Germany
ISBN 978-3-8349-1466-8
Gut ist der Vorsatz, aber die Erfüllung schwer.
Johann Wolfgang von Goethe

Geleitwort
Während sich die Entrepreneurship-Forschung vor allem mit der Frage beschäftigt,
wie gute unternehmerische Gelegenheiten identifiziert, evaluiert und genutzt werden
können, befasst sich das Strategische Management mit der Schaffung und dem Erhalt
von Wettbewerbsvorteilen und damit mit dem langfristigen Erfolg von Unternehmen.
Hitt et al. (2001) fordern, dass die beiden Perspektiven integriert werden sollten, um
so zu untersuchen, wie neue Unternehmen gegründet und langfristig erfolgreich wer-
den können.
Diese Suche nach strategischen Erfolgsfaktoren von Unternehmen hat trotz inten-
siver Forschungstätigkeit bislang wenig konsensfähige Ergebnisse hervorgebracht.
Die Erkenntnis, dass überdurchschnittliche Leistung sehr viel mit Einzigartigkeit zu-
sammenhängt, ist unumstritten (Penrose 1959, Porter 1980). Die Strategieforschung
zeigt, dass ein Wettbewerbsvorteil nur dann einer ist, wenn ihn Konkurrenten nicht
ohne weiteres imitieren können.
Die Frage nach der richtigen Strategie eines neuen Unternehmens stellt sich vor
allem in Branchen, die durch niedrige Markteintrittsbarrieren und eine hohe Unter-
nehmensfluktuation gekennzeichnet sind. Die Gastronomie ist ein typisches Beispiel
für eine solche Branche. Der Jahresumsatz ist rückläufig, ebenso wie die Reingewin-
ne. Ungeachtet dieser Indikatoren, steigt die Anzahl der neugegründeten Betriebe
und der Konkurse Jahr für Jahr. Dieses Phänomen lässt sich auf die Mitte der neun-
ziger Jahre begonnene Liberalisierung des Gastgewerbes zurückführen. Man kann
davon ausgehen, dass nicht die Gründung sondern die Sicherstellung des Überlebens
die große Herausforderung für einen Gastronomiebetrieb darstellt. Damit stellt sich
die vertiefte Frage nach Erfolgsfaktoren respektive den Gründen für Misserfolg in
dieser Branche.
Die vorliegende Studie untersucht die Frage nach den Erfolgsfaktoren in der Gastro-
nomie aus der Sicht der Industrieökonomie und der ressourcenbasierten Theorie mit
besonderer Berücksichtigung des Human- und sozialen Kapitals des Unternehmers.
Die Untersuchung liefert einen quantitativen Nachweis der ressourcenbasierten Per-
spektive in kleinen Dienstleistungsunternehmen, am Beispiel der Gastronomie der
Stadt St. Gallen.
Prof. Dr. Thierry Volery

Universität St. Gallen, Extraordinarius für Betriebswirtschaftslehre – Entrepreneurship
Schweizerisches Institut für Klein- und Mittelunternehmen (KMU-HSG),
Geschäftsführender Direktor Intensivstudium KMU-HSG, Direktor KMU-HSG
Geleitwort
Die vorliegende Arbeit erforscht in einem breiten Ansatz die Erfolgsfaktoren von
Gastronomie-Unternehmen im Raum St. Gallen. Die Autorin bedient sich dabei einer
Palette von verschiedenen Einflussfaktoren und wertet diese empirisch aus. Theo-
retisch liegt die Bedeutung der Arbeit in der relativen Gewichtung der einzelnen
Faktoren, sowie in einer Berechnung mehrerer Modelle. Praktisch kann sie ermitteln,
welche Faktoren von Relevanz für Gastronomiebetriebe sind, und welche im Gegen-
zug wenig dazu beitragen die Performance dieser Unternehmen zu erhöhen.
Kern des theoretischen Modells bilden die Ausführungen von Hall, der sich expli-
zit mit der Bedeutung von immateriellen Vermögensgegenständen auseinandersetzt.
Dieser Bezugsrahmen wird dahingehend präzisiert, dass diese Vermögensgegen-
stände mit den Konstrukten Sozialkapital und Intellektuellem Kapital des Unter-
nehmers virtuell ausgefüllt werden. Des Weiteren ist herauszuheben, dass die Autorin
eine Anzahl von Modellen entwickelt, und diese mit unterschiedlichen Methoden
überprüft. Neben direkten Effekten findet man auch Modelle, die Moderatoren
und Mediatoren aufweisen. Die Autorin berechnet diese und interpretiert die Daten
angemessen.
Die gewonnen Einsichten sind für die Betreiber von Gastronomieunternehmen
aufschlussreich. Die Ergebnisse überraschen teilweise. So konnte z. B. kein Zu-
sammenhang zwischen der Motivation des Unternehmers und der Performance
seines Unternehmens nachgewiesen werden. Den Ergebnissen zufolge zählen Ge-
schäftskonzept, Reputation und familiäres Netzwerk des Unternehmers.
Theoretisch unterstützen die Ergebnisse die vorhandenen Erkenntnisse des Res-
sourcenorientierten Ansatzes. Sie replizieren einige der dort erstellten Studien, und
ermöglichen den relativen Vergleich der einzelnen Faktoren. Dies ist daher wichtig,
da sich die meisten Studien auf eine bestimmte theoretische Perspektive fokussieren,
und die anderen Faktoren konstant halten bzw. zu kontrollieren versuchen. Die
Autorin kann uns jedoch durch die Anlage ihrer Studie Hinweise auf die relative
Bedeutung einzelner Faktoren geben.
Prof. Dr. Christoph Lechner

Universität St. Gallen, EMBA HSG Lehrstuhl für Strategisches Management
Direktor am Institut für Betriebswirtschaft
Vorwort
So wie der Mythos „Schönheit“ Generationen von Dichtern und Denkern beschäf-
tigt, so beschäftigt der Mythos „Erfolg“ Generationen von Unternehmern und For-
schern. So einfach die Frage nach dem Erfolg klingt, so vielfältig sind die Antworten
dazu. Das Geheimrezept, sofern es existiert, ist ebenso wohlbehütet, wie der „heilige
Gral“.
Dieses Buch findet aufbauend auf ein solides Fundament, eine Antwort auf die
Frage nach dem Erfolg im Fall von kleinen Dienstleistungsunternehmen. Die wissen-
schaftlichen Teile der Arbeit sind Voraussetzung für die Fundiertheit der Unter-
suchungsergebnisse sowie der anwendungsbezogenen Aussagen und Vorschläge.
Praktikern wird geraten, die Lektüre von Kapitel sechs allenfalls zu unterlassen.
Obschon spannend dargelegt, ist der Mehrwert dieses Abschnittes vorwiegend statis-
tischer Natur.
Im Dienstleistungssektor wechselt der Betreiber überdurchschnittlich häufig. In
der Gastronomie sind es jährlich ein Drittel. Ausgehend von einer Perspektive des
strategischen Managements und unter Einbezug des Unternehmers, ergründet die
vorliegende Studie Erfolgsfaktoren in kleinen Dienstleistungsunternehmen. Basie-
rend auf Managementtheorien und Entrepreneurship-Forschung wird angenommen,
dass Strategie, Reputation und Kultur des Unternehmens sowie menschliches und
soziales Kapital des Unternehmers eine erfolgskritische Rolle spielen.
Das aus den vorgenannten Theorien abgeleitete Untersuchungsmodell wird im
Rahmen einer quantitativen Untersuchung von St. Galler Gastronomiebetrieben
statistisch unter Verwendung multivariater Analysemethoden getestet. Gesamthaft
wird das theoretische Modell in seinen Aussagen bestätigt. Der Unternehmer, eine
Differenzierungsstrategie sowie die Erzielung virtueller Renten werden als kritische
Erfolgsfaktoren identifiziert.
Generell findet diese Aussage Anwendung auf kleine Dienstleistungsunternehmen
in wettbewerbsintensiven Märkten am Ende der Wertschöpfungskette, d. h. bei direk-
tem Kontakt zum Endverbraucher.
Falls es mit dem Erfolg trotz allem einmal nicht funktionieren sollte, tröstet
Spremann (1988, S. 615): „Fleiß und Pech können zum gleichen Ergebnis führen,
wie Müßiggang und Glück“.
Christine R. Schneider
Inhaltsverzeichnis
Geleitworte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . VII
Vorwort . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . XI
Abbildungsverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .XVII
1 Einführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
1.1 Problemstellung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
1.2 Forschungsfragen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
1.3 Bedeutung des Themas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
1.4 Gliederung der Arbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
2 Theoretische Grundlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
2.1 Strategisches Verhalten von Firmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
2.1.1 Strategische Unternehmensführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
2.1.2 Renten und Wettbewerbsvorteile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
2.2 Industrieökonomische Theorie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
2.2.1 Marktbezogene Perspektive . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
2.2.2 Wettbewerbsstrategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
2.3 Ressourcenbasierte Theorie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
2.3.1 Innerbetriebliche Sichtweise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
2.3.2 Ressourcen und Fähigkeiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
2.4 Entrepreneurship-Theorie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
2.4.1 Zentraler Ansatz und Abgrenzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
2.4.2 Der Unternehmer als Ressource . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
2.5 Lebenszyklus von Unternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
2.5.1 Definition der Lebensphasen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
2.5.2 Anforderungen der Entwicklungsstufen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
2.6 Zusammenfassung der theoretischen Einflussgrößen . . . . . . . . . . . . . . 37
3 Die Branche der Gastronomie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

3.1 Dienstleistungssektor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
3.1.1 Merkmale der Dienstleistung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
3.1.2 Qualitätsbeurteilung und Kundenbindung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
3.1.3 Positionierung und strategische Wahl . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
3.2 Gastronomiegewerbe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
3.2.1 Systematisierung und Definition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
3.2.2 Herausforderungen der Gastronomie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
3.2.3 Momentaufnahme im Untersuchungsjahr . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
XIV Inhaltsverzeichnis
4 Theoretisches Modell und Hypothesenbildung . . . . . . . . . . . . . . . . . 55

4.1 Strategische Ressourcen und virtuelle Renten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
4.1.1 Ressourcen auf Unternehmensebene . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
4.1.1.1 Reputation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
4.1.1.2 Servicekultur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
4.1.2 Ressourcen des Unternehmers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
4.1.2.1 Social capital entrepreneur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
4.1.2.2 Human capital entrepreneur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
4.2 Strategie des Unternehmens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
4.3 Kontingenz-Ansatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
4.3.1 Einfluss von Gründungs- und Entwicklungsphase . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
4.3.2 Einfluss von Strategie auf Ressourcen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
4.3.2.1 Strategie als Moderator . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68
4.3.2.2 Strategie als Mediator . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
4.4 Zusammenfassung der theoretischen Modelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
4.4.1 Grundmodell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
4.4.2 Erweitertes Modell I: Entwicklungsphase als Moderator . . . . . . . . . . . 74
4.4.3 Erweitertes Modell II: Strategie als Moderator . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
4.4.4 Erweitertes Modell III: Strategie als Mediator . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76
5 Empirische Untersuchung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
5.1 Untersuchungsmethode . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
5.1.1 Methodischer Ansatz der Untersuchung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
5.1.2 Versuchsanordnung und Störfaktoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
5.2 Auswahl der Untersuchungseinheiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
5.2.1 Eingrenzung des Untersuchungsgegenstandes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
5.2.2 Zufallsauswahl der Stichprobe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
5.2.3 Deskriptive Statistik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
5.3 Datenerhebung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
5.3.1 Fragebogenkonstruktion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
5.3.2 Durchführung der Befragung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
5.4 Operationalisierung der Variablen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
5.4.1 Messverfahren und Gütekriterien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90
5.4.1.1 Auswertungsverfahren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90
5.4.1.2 Reliabilität und Validität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92
5.4.2 Unabhängige Variablen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96
5.4.2.1 Reputation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96
5.4.2.2 Servicekultur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
5.4.2.3 Sozialkapital des Unternehmers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100
5.4.2.4 Humankapital des Unternehmers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102
5.4.3 Moderierende Variablen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105
5.4.3.1 Strategie des Unternehmens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105
5.4.3.2 Entwicklungsstufe des Unternehmens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109
5.4.4 Abhängige Variable: Unternehmensleistung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110
5.4.5 Kontrollvariablen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114
Inhaltsverzeichnis XV
5.4.6 Zusammenfassung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115

5.5 Statistische Testverfahren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116
5.5.1 Multiple Regression . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116
5.5.2 Gleichungen und Vorgehensweise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117
5.5.3 Stichprobenzahl, Grundannahmen und Modellgüte . . . . . . . . . . . . . . . 123
6 Untersuchungsergebnisse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129
6.1 Multivariate Datenanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129
6.1.1 Normalverteilung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129
6.1.2 Kollinearitätsprüfung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131
6.1.3 Kontrollvariablen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133
6.2 Grundmodell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134
6.2.1 Bivariate und partielle Korrelationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134
6.2.2 Multiple Regression . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136
6.2.3 Analyse der Residuen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139
6.3 Erweitertes Modell I Moderation Lebensphase . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141
6.3.1 Bivariate und partielle Korrelationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142
6.3.2 Subgruppen-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144
6.4 Erweitertes Modell II Moderation Strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149
6.4.1 Univariate Korrelationsanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149
6.4.2 Multiple hierarchische Regression . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151
6.4.4 Polynominale Regression . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154
6.5 Erweitertes Modell III Mediation Strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159
6.5.1 Univariate Korrelationsanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159
6.5.2 Pfaddiagramm-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161
6.6 Zusammenfassung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166
7 Diskussion und Würdigung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173

7.1 Diskussion der Ergebnisse in bezug auf die Theorie . . . . . . . . . . . . . . . 173
7.1.1 Strategische Aktiven des Unternehmens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174
7.1.1.1 Reputation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174
7.1.1.2 Servicekultur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176
7.1.2 Humankapital des Unternehmers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177
7.1.2.1 Motivation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178
7.1.2.2 Wissen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179
7.1.3 Sozialkapital des Unternehmers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181
7.1.3.1 Beziehungsnetzwerk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181
7.1.3.2 Familie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186
7.1.4 Strategie des Unternehmens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187
7.1.4.1 Direkter Einfluss der Strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188
7.1.4.2 Indirekter Einfluss der Strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189
XVI Inhaltsverzeichnis
7.1.5 Lebenszyklus des Unternehmens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192

7.2 Praxisrelevanz der Ergebnisse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194
7.3 Würdigung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197
7.3.1 Grenzen der Untersuchung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197
7.3.2 Weiterer Forschungsbedarf . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198
7.3.3 Schlussbetrachtung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199
Anhang A – Literaturverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203
Anhang B – Fragebogen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223

Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1.1: Gliederung des Forschungsprojektes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

Abbildung 2.1: Ricardische Rente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
Abbildung 2.2: „Structure-conduct-performance“-Paradigma von Bain/Mason 12
Abbildung 2.3: Vier Faktoren im Kontext der Strategieformulierung des
Unternehmens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
Abbildung 2.4: Die drei generischen Wettbewerbsstrategien von Porter . . . . . . 18
Abbildung 2.5: „Resource-conduct-performance (RCP)“-Paradigma des
ressourcenbasierten Strategieansatzes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
Abbildung 2.6: Quellen für das Rentenpotenzial einer Ressource . . . . . . . . . . . 21
Abbildung 2.7: Konzeptioneller Rahmen für intangible Ressourcen und
Fähigkeiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
Abbildung 2.8: Ressourcen-Pyramide der Wertschöpfung . . . . . . . . . . . . . . . . 26
Abbildung 2.9: Der Unternehmer als Schlüssel zum Erfolg . . . . . . . . . . . . . . . 27
Abbildung 2.10: Mehrdimensionaler Theorieansatz vor dem Hintergrund
der Lebenszyklusphasen eines Unternehmens . . . . . . . . . . . . . . 38
Abbildung 3.1: Loyalitätsmatrix im Dienstleistungsbereich . . . . . . . . . . . . . . . 46
Abbildung 3.2: Strukturierung des Dienstleistungsbereichs aufgrund der
Anbieter-/Nachfrager-Beziehung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
Abbildung 3.3: Klassifizierung von Dienstleistungen mit Produktivitäts-Pfad . 48
Abbildung 3.4: Strategische Implikationen für Dienstleistungsunternehmen,
SP/SP-Matrix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
Abbildung 3.5: Betriebsöffnungen und -schließungen im Gastgewerbe
Schweiz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
Abbildung 4.1: Konzeptioneller Ansatz des theoretischen
Untersuchungsmodells . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
Abbildung 4.2: Theoretisches Modell der Untersuchung vor Berücksichtigung
der Kontingenz-Perspektive . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
Abbildung 4.3: Schematische Darstellung der Kontingenz-Perspektive am
Beispiel von Strategie, Ressourcen und Erfolg . . . . . . . . . . . . . 66
Abbildung 4.4: Pfaddiagramm für Moderator-Funktion . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
Abbildung 4.5: Pfaddiagramm der Mediator-Funktion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
Abbildung 4.6: Theoretisches Grundmodell der Untersuchung zum Testen der
Hypothesen 1 bis 5c . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
Abbildung 4.7: Erweitertes Modell I Lebensphase als Moderator zum Testen
der Hypothesen 6a, b pro Entwicklungsstufe . . . . . . . . . . . . . . 74
Abbildung 4.8: Erweitertes Modell II Strategie als Moderator zum Testen der
Hypothesen 7a–d . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76
Abbildung 4.9: Erweitertes Modell III Strategie als Mediator zum Testen der
Hypothesen 8a–f . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
XVIII Abbildungsverzeichnis
Abbildung 5.1: Übersicht der Wirtepatente der Stadt St. Gallen

per 1. Januar 2005 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82
Abbildung 5.2: Übersicht der Betriebsdauer von Wirtepatenten in der
herkömmlichen Bewirtung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
Abbildung 5.3: Übersicht der Betriebskategorien Gesamtpopulation und
Stichprobe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
Abbildung 5.4: Vergleich Umsatzkategorien Stichprobe und Schweiz . . . . . . . 85
Abbildung 5.5: Vergleich Mitarbeiterzahl Stichprobe und Schweiz . . . . . . . . . 86
Abbildung 5.6: Hauptkompenten-Faktorenanalyse zur Ermittlung der
Strategietypen in der Gastronomie der Stadt St. Gallen . . . . . . 106
Abbildung 5.7: Lebenszyklus eines kleingewerblichen Unternehmens mit
Existenzgründung und Weiterentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . 110
Abbildung 5.8: Beantwortungsquoten der objektiven und subjektiven
Erfolgsmessungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113
Abbildung 5.9: Zusammenfassung der berechneten Indizes für die Messung
der theoretischen Konstrukte in der Untersuchung . . . . . . . . . . 115
Abbildung 5.10: Darstellung von nicht-linearen Zusammenhängen anhand von
Polynomen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120
Abbildung 5.11: Fehlermöglichkeiten bei Signifikanztests . . . . . . . . . . . . . . . . . 123
Abbildung 5.12: Standardnormalverteilung mit Annahme- und
Ablehnungsbereich von H0 für a = 0,05 . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124
Abbildung 5.13: Anzahl Beobachtungen pro unabhängige Variable bei einem
Stichprobenumfang von 121 Fälle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125
Abbildung 6.1: Normalverteilungsdiagramme und entsprechend dazugehörige
univariate Verteilung im Histogramm . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131
Abbildung 6.2: Korrelationen der unabhängigen Variablen im Grundmodell
(Matrix siehe Anhang C) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132
Abbildung 6.3: Regressionsanalyse Kontrollvariablen M1 . . . . . . . . . . . . . . . . 133
Abbildung 6.4: Bivariate und partielle Korrelationen sowie Hypothesen des
Grundmodells . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135
Abbildung 6.5: Bivariate Zusammenhänge mit Korrelationskoeffizienten im
Grundmodells . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136
Abbildung 6.6: Regressionsanalyse Grundmodell M2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137
Abbildung 6.7: Regressionsanalyse Grundmodell M2 revidiert, ohne nicht
signifikante Variablen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138
Abbildung 6.8: Korrelationen und Hypothesen des erweiterten Modells I
Moderation Lebensphase, Gruppe der Gründer . . . . . . . . . . . . 142
erweiterten Modell I, Subgruppe „Existenzgründer“ . . . . . . . . 142
Abbildung 6.10: Korrelationen und Hypothesen des erweiterten Modells I
Moderation Lebensphase, Gruppe der Entwickler . . . . . . . . . . 143
erweiterten Modell I, Gruppe „Existenzentwickler“ . . . . . . . . . 144
Abbildung 6.12: Regressionsanalyse erweitertes Modell I Moderation
Lebensphase M3, Subgruppe „Existenzgründer“ . . . . . . . . . . 144
Abbildungsverzeichnis XIX

Lebensphase M4, Subgruppe „Existenzentwickler“ . . . . . . . . . 145
Lebensphase M4 rev., Subgruppe „Existenzentwickler“ . . . . . 136
Abbildung 6.15: Korrelationen und Hypothesen des erweiterten Modells II
lineare Moderation Strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150
Abbildung 6.16: Bivariate Zusammenhänge mit Korrelationskoeffizienten des
erweiterten Modells II Moderation Strategie . . . . . . . . . . . . . . 150
Abbildung 6.17: Regressionsanalyse erweitertes Modell II Moderation
Strategie M5, linearer Zusammenhang . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151
Strategie M6, nicht-linearer Zusammenhang . . . . . . . . . . . . . . 155
Strategie M6.3, Variable NETWORK . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156
Abbildung 6.20: Pfaddiagramm des mediatorischen Modells mit Strategie als
Mediator . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160
Abbildung 6.21: Korrelationen und Hypothesen des erweiterten Modells III
lineare Moderation Strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160
Abbildung 6.22: Regressionsanalyse erweitertes Modell III Mediation Strategie
M7.1, Pfad a: abhängige Variable STRAT_2 . . . . . . . . . . . . . . . 161
M7.2, Pfad c . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162
M7.3, Pfad b & cv . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162
Abbildung 6.25: Kollinearitätsstatistik der erweiterten Modelle III Mediation
Strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164
Abbildung 6.26: Korrelationsanalyse und Signifikanz der bivariaten
Zusammenhänge . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167
Abbildung 6.27: Multivariate Hypothesentests, Regressionsmodelle und
Ergebnisse der Untersuchung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170
Abbildung 6.28: Güte der Regressionsmodelle, ausgedrückt als R-Quadrat und
korrigiertes R-Quadrat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172
Abbildung 7.1: Nicht-linearer, negativer Zusammenhang zwischen Netzwerk
und Unternehmensleistung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184
1 Einleitung
Die bisherige Wirtschaftsgeschichte zeigt, dass ein Zusammenhang zwischen den

großen Wirtschafts- und Sozialkrisen und den großen Entwicklungsphasen der
Managementtheorien besteht. Krisen sind Wendepunkte der wirtschaftlichen Ent-
wicklung (Schumpeter 1926). Sie sind der Baumeister von neuen Erkenntnissen und
Reformen. Schumpeter sieht Konjunkturzyklen1 als Entwicklung des Kapitalismus,
in der sich die Wirtschaftsstruktur von innen heraus revolutioniert. Dieser Prozess
der industriellen Mutation zerstört unaufhörlich alte Strukturen und schafft ebenso
unaufhörlich neue (Schumpeter 1950). Jedes Teilstück der Wirtschaftsstrategie erhält
seine Bedeutung nur vor dem Hintergrund dieses Prozesses und innerhalb des durch
ihn geschaffenen Zustandes. Es muss in seiner Rolle im ewigen Sturm der schöpferi-
schen Zerstörung gesehen werden und nicht isoliert davon (Schumpeter 1950). Das
Verhalten von Unternehmen sollte daher einerseits als ein Ergebnis der Evolution
und andererseits als ein Versuch betrachtet werden, eine Situation zu meistern, die im
beständigen Wandel lebt. Ein Indikator für kreative Zerstörung ist die Gründungs-
dynamik innerhalb einer Volkswirtschaft bzw. eines Industriezweiges.2
Entwicklung und Wachstum eines Unternehmens sind seit Beginn der Manage-
menttheorien als Grundlage des Unternehmenserfolges betrachtet worden. Es exis-
tieren Branchen mit mehr oder weniger starkem Wachstumspotenzial. Währendessen
neigen andere dazu, gänzlich zu verschwinden. Auch im Inneren eines Wirtschafts-
zweiges ist die Situation der Unternehmen nicht homogen. Es gibt Betriebe, denen es
gelingt, in einem rückläufigen Sektor zu wachsen. Die Fortentwicklung des allge-
meinen Wirtschaftsumfeldes macht aus der permanenten Anpassungsfähigkeit von
Unternehmen eine Voraussetzung für ihre langfristige Existenzsicherung. Diese Fä-
higkeit bezieht sich auf den Begriff der Entwicklung, verstanden als die Gesamtheit
aller quantitativen und qualitativen Verbesserungen der Unternehmenslage. Wachs-
tum bedeutet immer Entwicklung, der Umkehrschluss trifft indessen nicht immer zu.
Der Begriff Entwicklung übersteigt jenen des Wachstums im Sinne einer Dimen-
sionserhöhung des Unternehmens, indem er auch intangible Elemente beinhaltet.
Entwicklung umfasst die qualitative Modifikation der Beziehungen zur Umwelt,
ebenso wie die internen Transformationen der Organisation, der Unternehmens-
führung sowie dem menschlichen Verhalten. Der Begriff Entwicklung beinhaltet ver-
haltensorientierte und organisationstheoretische Dimensionen, welche dem Begriff
1
Der Kapitalismus unterliegt dem Prinzip der Wellenbewegung: die langen Wellen, nach N. D.
Kondratieff (1935), haben eine Dauer zwischen 40 bis 50 Jahren, wobei sie in der Regel vier
Phasen: Wohlstand, Rezession, Krise/Depression, Aufschwung/Wachstum beinhalten. Die
kurzen Wellen, nach C. Juglar, haben eine Dauer von vier bis fünf Jahren und umfassen nur
zwei Phasen: Aufschwung und Depression.
2
Für weitere Ausführungen siehe Füglistaller/Müller/Volery (2004), S. 15.
2 1 Einleitung
Wachstum entgehen. Die Untersuchung der Unternehmensevolution zeigt aber, dass

Entwicklung und Wachstum eines Unternehmens stets einen gemeinsamen Nenner
aufweisen: den Erfolg. Das Unternehmensresultat hängt hingegen stärker von der Ef-
fizienz der Entwicklung als vom Wachstum ab.
Ausgehend vom Standpunkt, dass die Entwicklung eines Unternehmens Erfolg vor-
aussetzt, führt dies zur grundsätzlichen Frage, worauf sich eine erfolgreiche Unter-
nehmensleistung zurückführen lässt. Eine umfangreiche Erfolgsfaktoren-Forschung
zeugt von dem allseits bekundeten Interesse an der Zusammensetzung der Geheim-
rezepte erfolgreicher Unternehmen. Wenn man von einer Relevanz der Zeitraum-
perspektive auf die Ertragsentwicklung von Produkten ausgeht, so ist eine solche
Betrachtungsweise auch auf das Unternehmen, als Summe seiner Produkte und Leis-
tungen, übertragbar. Die Definition von Erfolg und die Wirkungsmechanismen seiner
Ursachen sind dann, analog zum Produkt-Lebenszyklus, in den verschiedenen Ent-
wicklungsphasen eines Unternehmens von unterschiedlicher Natur. Diese Überlegung
lässt sich auf die Tatsache zurückführen, dass sich jeder historische Zustand aus dem
vorhergehenden Zustand adäquat verständlich machen lässt (Schumpeter 1926).
1.1 Problemstellung
Vor diesem Hintergrund bewegt sich ein wirtschaftliches Phänomen in der Gastro-
nomiebranche. Dieser Wirtschaftszweig ist in der Schweiz von großer Bedeutung, da
rund 215.000 Beschäftigte3 in etwa 30.000 Betrieben4 gezählt werden. Das Gast-
gewerbe ist stark einzelunternehmerisch5 geprägt. Nur eine kleine Minderheit der
Gastronomiebetriebe ist nicht inhabergeführt6, sondern gehört großen Unternehmen
oder Genossenschaften7 an. Insgesamt unterliegt die Branche einem Schrumpfungs-
prozess. Der Jahresumsatz ist rückläufig8, ebenso wie die Reingewinne.9 Ungeachtet
dieser Indikatoren, steigt die Anzahl der (neugegründeten) Betriebe Jahr für Jahr.10
Aber auch die Zahl der Konkurse nimmt zu.11 Gemäß Statistiken der GastroSuisse-
3
Bundesamt für Statistik, 4. Quartal 2003; das sind rund 5.500 Beschäftigte oder 2,55% weni-
ger als im Vorjahr (Anmerkung des Verfassers, im weiteren „A. d. V.“ abgekürzt).
4
GastroSuisse (2005) – Nationale Verband für Hotellerie und Restauration mit 20.000 Mitglie-
dern in 26 Kantonalsektionen (A. d. V.).
5
66% der Betriebe sind Einzelfirmen; s. GastroSuisse (2005), S. 5.
6
96% der Betriebe sind eigen-, selbständig oder unabhängig; s. Gastrosuisse (2005), S. 7.
7
Hierbei sind Schnellverpflegungsrestaurants wie Coop und Migros gemeint (A. d. V.).
8
In 2003 betrug der Totalumsatz Restauration Schweiz 15,5 Mrd. CHF; das waren rund 5% we-
niger als im Vorjahr, s. Keller (2004), S. 48.
9
In 2003 belief sich der Reingewinn auf 1,2%; für 2004 hat sich dieser Wert weiter verschlech-
tert; s. GastroSuisse (2005).
10
Per Ende 2003 waren es netto 741 neue Betriebe, s. Jahresmedienkonferenz GastroSuisse vom
14. 04. 2004.
11
In 2003 haben die Konkurse um 13,7% zugenommen; s. Jahresmedienkonferenz GastroSuis-
se vom 14. 04. 2004.
1.2 Forschungsfragen 3
Treuhandgesellschaft Gastroconsult AG (2005) weisen rund 86% aller Betriebe ohne

Berücksichtigung eines Unternehmerlohns und einer Eigenkapitalverzinsung einen
Gewinn aus. Bei einer streng betriebswirtschaftlichen Betrachtung, hätten jedoch nur
noch 38% aller Betriebe einen Gewinn realisiert. Laut GastroSuisse-Präsident Künzli
existieren in der Schweiz etwa 10.000 Gastronomiebetriebe zu viel. Dieser Ange-
botsüberhang hat zur Folge, dass landesweit der Konkurrenzkampf groß ist und so je-
der vierte Betrieb jährlich den Betreiber wechselt.
Das beschriebene Phänomen lässt sich auf die Mitte der neunziger Jahre begonne-
ne Liberalisierung des Gastgewerbes zurückführen. Seit diesem Zeitpunkt sind die
Anforderungen gesamtschweizerisch für die Eröffnung eines Gastronomiebetriebes
massiv gesenkt worden. Zwar variieren die Eintrittshürden noch von Kanton zu Kan-
ton, doch die Konsequenz ist bundesweit einheitlich: neben einer administrativen
Vereinfachung, ist auch das gastronomische Angebot zum Vorteil des Konsumenten
vielfältiger und umfangreicher geworden. Doch der erleichterte Einstieg ins Gastro-
nomiegewerbe verspricht keine nachhaltige Entwicklung. Damit stellt sich die ver-
tiefte Frage nach Erfolgsfaktoren respektive den Gründen für Misserfolg in dieser
Branche.
1.2 Forschungsfragen
Die Frage nach den Gründen für den Erfolg eines Unternehmens ist von sehr komple-
xer Natur. Dies lässt sich darauf zurückführen, dass Unternehmen in einem komple-
xen Umfeld operieren und selbst mehrdimensionale Gebilde sind. Viele verschiedene
Elemente intervenieren innerhalb einer unternehmerischen Aktivität. Es ist daher
schwierig festzustellen, welches der involvierten Elemente von (erfolgs-)entschei-
dender Bedeutung ist. Auch liegt die Vermutung nahe, dass der situative Kontext
einen Einfluss auf Erfolg oder Misserfolg haben kann. Viele Untersuchungen aus
Forschung und Praxis haben versucht, die Determinanten für den Erfolg oder den
Misserfolg eines Unternehmens zu identifizieren12, ohne dass man tatsächlich von
einem Konsens reden kann.
Die vorliegende Arbeit untersucht die Frage nach den Erfolgsfaktoren in der
Gastronomie aus der Sicht der Industrieökonomietheorie, der ressourcenbasierten
Theorie sowie der Entrepreneurship-Theorie mit besonderer Berücksichtigung des
menschlichen und sozialen Kapitals des Unternehmers. Das Hauptziel ist es, Erfolgs-
faktoren kleiner Dienstleistungsunternehmen zu erforschen sowie eine praxisrele-
vante Gestaltungsempfehlung für Unternehmer abzuleiten. Die Aussagekraft bleibt
zunächst auf die gastronomische Branche sowie die regionalen Begebenheiten der
12
McMillan et al. (1987), Staerkle/Perich (1987), Chrubasik/Zimmermann (1987), Krüger
(1988), Rehkugler (1989), Wohlgemuth (1989), Hahn/Gräb (1989), Simon (1992), Küpper/
Bronner (1994), Simon (1996), Lindner et al. (1996), Lybaert (1996), Jennings/Beaver
(1997), Pleitner et al. (1998), Müller (1999), Gruber (2000), Füglistaller (2000), Lerner/Ha-
ber (2000), Collins (2001), Woywode (2004); Erfolgsfaktoren im Handel: Rudolph (1996);
Erfolgsfaktoren der Gastronomie: Ranzinger (2000), Flad (2001), Meyer/Hoffmann (2002).
4 1 Einleitung
Stadt St. Gallen begrenzt. Es sollte die Aufgabe nachfolgender wissenschaftlicher

Untersuchungen sein, diese Beschränkungen aufzuheben.
Im einzelnen werden die Antworten auf folgende Forschungsfragen gesucht:
1. Welches sind die spezifischen Anforderungen an Dienstleistungsbetriebe?
2. Was sind die Erfolgsfaktoren in der Gastronomie?
3. Welche Handlungsempfehlung lässt sich aus den Erkenntnissen ableiten?
Die Grundannahme ist, dass die Strategie des Unternehmens, die strategische Akti-
ven des Unternehmens und des Unternehmers einen Einfluss auf den Erfolg eines
Gastronomiebetriebes haben. Dabei unterliegen diese Erfolgsfaktoren Veränderun-
gen im Verlauf des Lebenszyklus des Unternehmens.
1.3 Bedeutung des Themas
Das Wirtschaftsleben unterliegt einem technologischen Wandel, das heißt es wirken

technologische Substitutionsprozesse, eine Vernetzung der Gesellschaft, internatio-
nale Arbeitsteilung, technologisch bedingte Verschmelzungen von Branchen und an-
dere Ströme auf die Unternehmen ein. Daneben müssen sich die Unternehmen einem
ökonomischen Wandel stellen. Dabei handelt es sich um die folgenden Tendenzen:
Volatilität der Nachfrage, Stagnation und Schrumpfung bestehender Märkte, Wachs-
tum neuer Märkte, Erhöhung der Risikoaversion und des Risikobewusstseins institu-
tioneller und privater Kapitalgeber, Trend der Kapitalmärkte zu mehr Transparenz,
Produktionsverlagerung in Regionen mit günstigeren Produktionsbedingungen oder
höherer Produktivität, Einzug des Internets in Geschäfts- und Privatleben, Tertiarisie-
rungsprozess der Industriestaaten.
Die Schweiz gehört zu einem stark tertiärisierten Land, welches in diesem Sektor13
rund 57,7% aller Unternehmen versammelt. Jedes zweite Unternehmen in der
Schweiz ist mittlerweile ein Kleinstunternehmen im Dienstleistungssektor.14 Die
Auswirkungen des Wandels auf die Strukturen der Unternehmen sind vielfältig und
tiefgreifend. Es werden hohe Anforderungen an die Anpassungsfähigkeit, die Innova-
tionskraft und Reaktionsschnelligkeit der Unternehmer und ihrer Mitarbeiter gestellt.
Gemäß der Theorie der langen Wellen entstehen Wachstumssektoren, wenn durch
Entdeckung neuer Basistechnologien oder die Verknüpfung von Erkenntnissen aus
unterschiedlichen Forschungsdisziplinen die Leistungserstellung von Gütern und
Dienstleistungen mit großem Nachfragepotenzial erleichtert wird.15 Neue Technolo-
gien führen zum Entstehen neuer Wachstumsbereiche, die alte Methoden ersetzen.
13
Dem tertiären Sektor gehören an: Handel, Verkehr und Nachrichtenübermittlung, Kreditinsti-
tute und Versicherungsgewerbe, Dienstleistungen von Unternehmen und Freie Berufe, Orga-
nisationen ohne Erwerbscharakter und private Haushalte, Gebietskörperschaften und Sozial-
versicherungen (A. d. V.).
14
Füglistaller/Müller/Halter in: Bieger/Belz (2004), S. 460 u. S. 466-468.
15
Kondratieff (1935), S. 105ff.
1.4 Gliederung der Arbeit 5
Bereits Schumpeter hat 1912 diesen Prozess als kreative Zerstörung bezeichnet.16
Dieses Phänomen kann insbesondere im Dienstleistungssektor und dort speziell in
der Gastronomie beobachtet werden.
1.4 Gliederung der Arbeit
Die vorliegende Arbeit untergliedert sich, wie in Abbildung 1.1 dargestellt, in sieben
Kapitel.
Gliederung des Forschungsprojektes:
2. 6. Untersuchungs-
5. Empirische Untersuchung
Theore- ergebnisse
tische
Grund- Unter- Forschungs- Erfolgsfaktoren in der
1. lagen suchungs- design Gastronomie
4.
Ein- methode
Modelle
leitung
der Auswahl Gestaltungsempfehlung
und Bivariate/ zum Aufbau von
Unter- Untersu- partielle
Problem- Erfolgsfaktoren
suchung chungsobjekte Korrelationen
stellung
3.
Gastro- Daten-
erhebung
nomie-
branche Multivariate 7. Diskussion der
Operatio- Analyse- Ergebnisse
nalisierung methoden
Variablen
Abbildung 1.1: Gliederung des Forschungsprojektes (eigene Darstellung)
Im Rahmen des ersten Kapitels wurde das wissenschaftliche Problem definiert und
die Zielsetzung der Forschungsarbeit festgehalten. Im zweiten Kapitel werden die
theoretischen Grundlagen der Untersuchung behandelt. Dabei werden die wichtig-
sten Theorien des strategischen Managements vorgestellt und in den Kontext von
Strategie, Wettbewerbsvorteilen und Renten gebracht. Weiterhin wird der Lebens-
zyklus eines Unternehmens erörtert. Im dritten Kapitel werden die wesentlichen
Merkmale des Dienstleistungssektors dargelegt sowie die spezifischen Anforderun-
gen an die Gastronomiebranche aufgrund ihres inhärenten Dienstleistungscharakters
formuliert. Im anschließenden vierten Kapitel werden das theoretische Grundmodell
und seine Erweiterungen vorgestellt sowie die zu testenden Hypothesen aus der
Theorie abgeleitet. Im fünften Kapitel wird die Ausgestaltung der empirischen Unter-
suchung dokumentiert. Dazu wird zunächst die Untersuchungsmethode festgelegt
und der Untersuchungsgegenstand eingegrenzt. Danach werden Datenerhebung und
Operationalisierung der Variablen beschrieben. Das statistische Testverfahren legt
16
„creative destruction“
6 1 Einleitung
Gleichungen und Verfahren der eingesetzten multiplen Regressionen dar und unter-
legt die erforderlichen Grundannahmen. Im sechsten Kapitel werden die Untersu-
chungsergebnisse der verschiedenen Modelle sowie die verwendeten, multivariaten
Analysemethoden detailliert. Im letzten Kapitel werden die empirischen Ergebnisse
in bezug auf Theorie und Praxis diskutiert. Als Abschluss der vorliegenden Arbeit
werden die Grenzen der Untersuchung aufgezeigt und auf weiteren Forschungsbedarf
hingewiesen.
2 Theoretische Grundlagen
In diesem Kapitel wird das strategische Verhalten von Unternehmen dargestellt. Dies
umfasst eine Begriffsdefinition von Strategie, Wettbewerbsvorteilen und ökonomi-
schen Renten17. Im weiteren Verlauf werden die wichtigsten Ströme der Manage-
menttheorie im wesentlichen dargelegt. Dabei handelt es sich neben der industrie-
ökonomischen und ressourcenbasierten Theorie auch um die Entrepreneurship-
Theorie. Gerade in kleineren Unternehmen ist der Einfluss des Unternehmers höher
einzuschätzen als in großen Organisationen. Der Kontingenz-Ansatz hinterfragt, in-
wieweit Unternehmenserfolg durch eine den äußeren und inneren Umständen ange-
passte Strategie mittelbar beeinflusst wird. Es wird angenommen, dass Strategie
nicht nur einen unmittelbaren Einfluss auf den Unternehmenserfolg hat, sondern
auch Auswirkungen auf die Ressourcen des Unternehmens. Schließlich werden als
Umwelteinfluss die unterschiedlichen Lebensphasen des Unternehmens und deren
Auswirkungen auf den Erfolg erörtert. Zum Abschluss des Kapitels werden die wich-
tigsten theoretischen Einflussgrößen zusammengefasst.
2.1 Strategisches Verhalten von Firmen
Der Grundansatz von Strategie impliziert, dass die strategische Wahl einen entschei-
denden Einfluss auf den Erfolg eines Unternehmens hat. Das strategische Manage-
ment hat zwei unterschiedliche Blickwinkel: zum einen das Unternehmen und seine
Leistung als Ganzes, zum anderen die Rolle des Entscheidungsträgers und seine Ein-
flussnahme auf die Strategie. Strategie ist keine Einzelentscheidung oder eine einma-
lige Maßnahme, sondern es ist ein Bündel von zusammenhängenden Entscheidungen
und umsetzenden Aktionen (Rumelt/Schendel/Teece 1991).
2.1.1 Strategische Unternehmensführung

Die oberste Zielsetzung eines dauerhaft gegründeten Unternehmens und somit des
strategischen Managements ist die Sicherung der langfristigen Überlebensfähigkeit
(Goos/Hagenhoff 2003). Mit anderen Worten, das strategische Management beschäf-
tigt sich mit der Problematik, wie ein Unternehmen langfristig ausgerichtet werden
soll und welchen Weg es beschreiten muss, um erfolgreich in spätere Generationen
17
Im weiteren Verlauf wird der Begriff „rent“ oder „economic rent“ mit dem deutschen Begriff
der Rente oder ökonomischen Rente, im Sinne einer „ewigen Rente“, also eines „unbegrenz-
ten“ wirtschaftlichen Rückflusses für den Gebrauch eines Wirtschaftsfaktors, der die für den
Einsatz notwendigen Minimumkosten übersteigt, gleichgesetzt (A. d. V.).
8 2 Theoretische Grundlagen
überzugehen. Damit ist es per se die Zielsetzung der strategischen Unternehmens-

führung, ein Rezept für den dauerhaften Erfolg des Unternehmens zu finden. Lang-
fristig bedeutet aber auch, dass das unternehmerische Umfeld einem stetigen Wandel
unterliegt. Demzufolge muss auch das strategische Management, Strategie und
Unternehmen den veränderten Begebenheiten immer wieder anpassen.
Moltke sieht in einer Strategie zunächst nur die Anwendung des gesunden Men-
schenverstandes auf die Unternehmensführung. Klein- und Mittelunternehmen sind
häufig zu sehr mit dem Tagesgeschäft beschäftigt oder verfügen über zu wenig Kapa-
zität, um sich explizit einem strategischen Management zu widmen. Daher hat diese
Definition besonders Anwendung in kleineren Unternehmen. Eine Strategie sollte
die Anstrengungen eines Unternehmens fokussieren. Unabhängig von den Grössen-
verhältnissen wird davon ausgegangen, dass eine geeignete Strategie die Unterneh-
mensleistung verbessert. Damit ist die Definition einer geeigneten Strategie auch für
kleine Unternehmen erfolgsentscheidend.
Chandler (1962) formuliert Strategie als: „… the determination of the basic long-
term goals and objectives of an enterprise, and the adoption of courses of action and
the allocation of resources necessary for carrying out these goals“. Damit sind für
Chandler zwei Dinge wesentlich, nämlich die langfristigen Ziele des Unternehmens
sowie die Zuteilung und Anpassung der Ressourcen für die Erreichung dieser Ziele.
Hitt/Ireland/Hoskisson (1997, S. 115) definieren Strategie als: „… an integrated and
coordinated set of commitments and actions designed to exploit core competencies
and gain a competitive advantage“ .18 Mit anderen Worten, Strategie ist ein konsis-
tentes Bündel von Maßnahmen, um die Kernfähigkeiten des Unternehmens auszu-
schöpfen und einen komparativen Wettbewerbsvorteil zu erlangen.
Child (1972) formuliert das Konzept der strategischen Wahl. Die meisten Manager
sind in ihren strukturellen Entscheidungen durch existierende Größen, Technologie,
Umwelt und frühere Entscheidungen beschränkt. Dennoch haben sie einen gewissen
Handlungsspielraum bei ihren strategischen Entscheidungen in bezug auf die Orga-
nisationsstruktur. Die strategische Wahl wird als Prozess betrachtet, bei dem die mit
Macht ausgestatteten Akteure einer Organisation über die Richtung strategischer
Handlungen entscheiden. Mit seiner Theorie versucht Child, das fehlende Konzept
der Anpassung bei der Kontingenztheorie zu ersetzen, indem er den Entscheidungs-
träger bei der Gestaltung der Organisationsstruktur integriert. Auch Chandler (1962)
weist auf die Bedeutung strategischer Entscheidungen für die Wahl der Organisa-
tionsstruktur hin und kommt zum Schluss, dass unterschiedliche Organisationsstruk-
turen das Ergebnis unterschiedlicher Strategien sind. Chandler (1962, S. 15) formu-
liert die These der „structure follows strategy“, wonach sich Organisationsstrukturen
den strategischen Erfordernissen anpassen.
Im Rahmen der vorliegenden Untersuchung wird Strategie für kleine Unternehmen
als Festlegung eines Verhaltensmusters definiert, welches das Marktumfeld, die ver-
fügbaren Ressourcen und den Unternehmer sinnvoll berücksichtigt und das Unter-
nehmen zu einem dauerhaften Wettbewerbsvorteil führt.
18
In: Barney (2002), S. 6.
2.1 Strategisches Verhalten von Firmen 9
2.1.2 Renten und Wettbewerbsvorteile

Die Erzielung von überdurchschnittlichen Renditen steht im Mittelpunkt kompara-
tiver Wettbewerbsvorteile. Bowman (1974) betrachtet Strategie daher als eine un-
unterbrochene Suche nach Renten. Mit Rente kann der Ertragsüberschuss bezeichnet
werden, welcher die Opportunitätskosten des Ressourcenbesitzers übersteigt. Diese
Ertragsüberschüsse werden dann als Renten bezeichnet, wenn ihre Existenz (un-
mittelbar) keinen neuen Wettbewerb nach sich zieht (Peteraf 1993).
GK
Nachfrage Angebot GK
DK
DK
P*
Industrie Hochkosten-Unternehmen Tiefkosten-Unternehmen
Abbildung 2.1: Ricardische Rente (vgl. Peteraf 1993, S. 181)
Es gibt verschiedene Arten von Renten. Ricardos (1817) ökonomischer Ansatz von
Renten illustriert, dass der Besitz von raren Produktionsfaktoren wie Land oder
standortgebundenen Vorteile, mit fixem oder quasi-fixem Angebot, die Quelle von
Wettbewerbsvorteilen sein kann (Montgomery/Wernerfelt 1988). Theoretisch kann
dies, wie in Abbildung 2.1 dargestellt, so erklärt werden: Unternehmen mit seltenen
Ressourcen haben tiefere Durchschnittskosten (DK) im Vergleich zu anderen Unter-
nehmen. Allerdings sind ihre Angebotskurven aufgrund der fixen oder quasi-fixen
Ressourcen in bezug auf den Verkaufspreis unelastisch. Ein hoher Verkaufspreis
lockt auch weniger effiziente Unternehmen auf den Markt und zwar so lange, wie
der Verkaufspreis ihre Grenzkosten (GK) deckt. Im Marktgleichgewicht sind Ange-
bot und Nachfrage identisch. In dieser Situation werden Hochkosten-Unternehmen
ein ausgeglichenes Ergebnis erzielen. Tiefkosten-Unternehmen können aufgrund
ihrer raren Ressourcen einen überdurchschnittlichen Ertrag in Form einer Rente
ernten. Doch werden die effizienten Unternehmen ihren Wettbewerbsvorteil nur
dann wahren, wenn ihre seltenen Ressourcen nicht frei am Markt gekauft oder ko-
piert werden können. Wenn dies nicht der Fall wäre, so würde die oben erzielte Rente
einen Wettbewerb nach sich ziehen. Ein erhöhtes Angebot würde den Verkaufspreis
senken, die nicht effizienten Unternehmen würden in die Verlustzone geraten und
müssten früher oder später den Markt verlassen. Die Rente der effizienten Unterneh-
men würde ebenfalls verschwinden und die mittlerweile homogen gewordenen
Unternehmen könnten nur noch normaldurchschnittliche Erträge realisieren (Peteraf
1993).
Monopolistische Renten bezeichnen die Ertragsüberschüsse, welche aufgrund ei-

nes begrenzten Angebots entstehen. Diese werden hauptsächlich in reglementierten
Märkten erzielt, bei denen der Marktzutritt durch staatliche Eingriffe für Neu-
ankömmlinge versperrt ist (Bain 1968). Aber es kann sich auch um eine bewusst
gewollte Angebotsbegrenzung handeln, die möglich ist, weil das Unternehmen über
eine Art Monopolsituation verfügt. Aufgrund der Marktkräfte bzw. des Wettbewerbs
wird es sich dabei nur um einen zeitlich befristeten Vorteil handeln können.
Unternehmerische Renten (im Sinne von Schumpeter) entstehen durch Risikoüber-
nahme und unternehmerischer Sicht in einer mit Unsicherheit und Komplexität be-
hafteten Umwelt. Diese Renten sind aufgrund der Weiterverbreitung von Wissen
bzw. Innovation implizit selbstzerstörerisch (Amit/Zott 2001).
Organisatorische Renten werden durch die Interaktion bzw. Fähigkeiten eines
Unternehmens19 generiert (Amit/Shoemaker 1993).
Das vorher beschriebene Konzept der Rente setzt gemäß Peteraf (1993) voraus,
dass vier Konditionen erfüllt sind:
(i) Die Quellen des Wettbewerbsvorteils basieren auf speziellen Ressourcen20, wel-
che nicht jedes Unternehmen besitzt. Eine Grundannahme der ressourcen-
basierten Perspektive ist, dass die Ressourcen und Fähigkeiten der Unter-
nehmen heterogen sind. Dieser Zustand kann auch mit einer unterschiedlichen
Effizienz der Unternehmen beschrieben werden. Manche Unternehmen sind
effizienter als andere und können daher wirtschaftlicher produzieren. Gemäß
der neoklassischen Theorie können komparative Wettbewerbsvorteile, im Sinne
von Effizienzunterschieden zwischen Unternehmen, nicht langfristig bestehen.
Neue Technologien werden nach einer gewissen Zeit imitiert (Wernerfelt/Mont-
gomery 1986).
(ii) Damit die Rente dauerhaft bestehen bleibt, müssen ex-post Wettbewerbsschran-
ken existieren. Wie in Abbildung 2.1 zu sehen, werden ansonsten die ricardi-
schen Renten verwässert. Zwei solcher Wettbewerbsschranken finden sich in
der unvollkommenen Imitierbarkeit sowie in der mangelhaften Substitutions-
fähigkeit. Substitute vermindern die Renten, da sie die Elastizität der Angebots-
kurven erhöhen. Das wesentliche theoretische Konzept zur Erläuterung der
Dauerhaftigkeit von Renten im ressourcenbasierten Ansatz sind die Imitations-
hindernisse21 von Rumelt (1984) als eine Analogie zu den Eintrittsbarrieren
einer Branche oder den Mobilitätsschranken auf der Ebene von strategischen
Gruppen. Diese Imitationshindernisse22 schützen das einzelne Unternehmen vor
Nachahmung und basieren entweder auf dem Vorhandensein von Einzigartig-
keit oder kausaler Ungewissheit23. Letzteres verhindert, dass Mitbewerber ge-
nau feststellen können, warum ein Unternehmen erfolgreich ist. Dadurch kann
19
„organization“
20
„superior resources“
21
„isolating mechanisms“
22
Für weitere Ausführungen: Minderlein (1990), Lieberman (1989).
23
„causal ambiguity“
2.1 Strategisches Verhalten von Firmen 11
auch keine Nachahmung stattfinden. Itami (1987) argumentiert, dass oftmals

nur unsichtbare (intangible) Ressourcen Quellen dauerhaften Wettbewerbs-
vorteils sein können, da sie potenziell die am besten geeigneten Eigenschaften
für Einzigartigkeit und kausale Ungewissheit in sich bergen. Doch nicht nur die
Einzigartigkeit einer Ressource ist die Quelle für einen komparativen Wett-
bewerbsvorteil. Ein Unternehmen kann eine oben beschriebene Rente erzielen,
wenn beispielsweise die Ressource mit Unsicherheit behaftet ist. Dies ist der
Fall von Markennamen. Zwar können andere Mitbewerber ebenfalls investieren,
um Reputation zu erlangen. Jedoch handelt es sich um ein ungewisses Unter-
fangen. In solchen Fällen wird das erstgenannte Unternehmen weiter eine Rente
erzielen, obwohl die Ressource im Grunde genommen nachahmbar ist (Mont-
gomery/Wernerfelt 1988).
(iii) Unvollkommene Ressourcenbeweglichkeit gewährleistet, dass die Rente bei
dem Unternehmen verbleibt. Wenn Ressourcen nicht gehandelt werden können,
so sind sie vollkommen unbeweglich. Dies ist der Fall, wenn Eigentumsrechte
nicht genau definiert werden können (zum Beispiel Wissen von Mitarbeitern).
Auch buchhalterische Problemfälle (wie beispielsweise die Aktivierung von
Reputation oder Kundenstamm) fallen darunter. Andere Ressourcen sind un-
vollkommen beweglich, das heißt diese Ressourcen sind handelbar, jedoch
haben sie einen höheren Wert in dem Unternehmen, welches sie einsetzt, als
dies der Fall bei einem anderen Unternehmen wäre. Diese Ressourcen haben
folglich einen besonderen unternehmensspezifischen Wert.
(iv) Schließlich, müssen ex-ante Wettbewerbsschranken dafür sorgen, dass die Kos-
ten des Wettbewerbsvorteils nicht die Rente übersteigen. Eine Ressource kann
nur dann Quelle für eine überdurchschnittliche Rente werden, wenn das Unter-
nehmen die Voraussicht hatte, diese zu einem günstigen Zeitpunkt bzw. Preis zu
sichern. Diesen Punkt unterstreicht Barney (1986a), indem er daraufhin weist,
dass die wirtschaftliche Leistung eines Unternehmens nicht nur von den durch
die Strategie erzielten Renten abhängt, sondern auch von den Kosten für die Im-
plementierung dieser Strategie.
Um einen dauerhaften Wettbewerbsvorteil zu generieren, gibt es zwei grundsätzlich
unterschiedliche, theoretische Betrachtungsweisen. Dies ist zum einen die auf den
Arbeiten von Bain und Mason entstandene Industrieökonomische Theorie, welche
im späteren Verlauf stark von Porter geprägt wurde. Hier ist die Analyseeinheit die
Branche. Dabei wird davon ausgegangen, dass die Marktstrukturen einer jeweiligen
Branche sowohl die Höhe des durchschnittlichen Gewinns als auch die Strategie
eines Unternehmens auf der Suche nach einer strategischen Position innerhalb des
Marktes determinieren. Zum anderen ist das die ressourcenbasierte Theorie, welche
auf Arbeiten von Penrose zurückgeht. Hier ist die Analyseeinheit das Unternehmen.
Man geht davon aus, dass es die unternehmenseigenen Ressourcen sind, welche die
Strategie des Unternehmens bestimmen. Beide Theorieströmungen sind sich einig,
dass nur das Erlangen eines dauerhaften Wettbewerbsvorteils das Überleben eines
Unternehmens langfristig sichern kann. Diese Theorien werden nachfolgend vorge-
stellt.
2.2 Industrieökonomische Theorie
2.2.1 Marktbezogene Perspektive

Im strategischen Management hat sich seit den fünfziger Jahre der industrieökono-
mische Ansatz zu einer dominierenden Theorie zur Erklärung von Leistungsdifferen-
zen entwickelt. Sein zentrales Paradigma „structure-conducts-performance (SCP)“
(Struktur-Verhalten-Ergebnis) geht auf Arbeiten von Bain und Mason zurück, welche
die Branche zur Analyseeinheit ihrer Untersuchungen machen. Das Paradigma ist in
Abbildung 2.2 dargestellt.
Abbildung 2.2: „Structure-conduct-performance“-Paradigma von Bain/Mason
Die Essenz des Ansatzes besagt, dass die Leistung eines Unternehmens von den
Merkmalen seines Branchen- bzw. Marktumfeldes abhängt. Bain/Mason definieren
Leistung des Unternehmens im weiten Sinne und umfassen damit Rendite, techni-
sche Effizienz (Kostenreduktion) und Innovationskraft. Mit Verhalten wird die Wahl
des Unternehmens in bezug auf strategische Schlüsselentscheidungen wie Preis,
Werbung, Kapazität und Qualität umschrieben. Die Marktstruktur zielt auf die relativ
stabilen wirtschaftlichen und technischen Dimensionen der Branche ab, die gemein-
sam einen Kontext bilden, in dem Wettbewerb herrscht (Bain 1972). Erste Elemente
der Branchenstruktur mit Bezug auf die Unternehmensleistung, waren Eintrittsbar-
rieren (Bain 1956), Anzahl und Grössenverteilung der Wettbewerber, Produktdiffe-
renzierung und Elastizität der Nachfrage (Bain 1968). Bain und Mason postulieren:
„… because [industry] structure determines performance, we could ignore conduct
and look directly at industry structure in trying to explain perfomance“ (Porter 1981,
S. 611). Traditionell gehen diese Autoren davon aus, dass ein Unternehmen weder die
Branchenstruktur noch seine eigene Leistung beeinflussen kann. Die Überlegung ist,
dass die Struktur der Branchen einen selektiven Druck ausübt, auf welchen die
Unternehmen reagieren müssen. Unternehmen, denen es gelingt, sich den jeweiligen
Marktanforderungen anzupassen, überleben und wachsen. Im Gegensatz dazu wer-
den Unternehmen, denen die Anpassung misslingt, am Markt nicht dauerhaft beste-
hen bleiben und verschwinden.
2.2 Industrieökonomische Theorie 13
Die industrieökonomische Theorie schreibt Wettbewerbsvorteile exogenen Bran-

chenstrukturen und nicht den endogenen Ressourcen und Fähigkeiten des Unter-
nehmens zu. Ein Unternehmen muss seine internen Fähigkeiten und Werte mit den
Anforderungen seines Umfeldes in Übereinstimmung bringen, um erfolgreich zu
sein (Learned et al. 1969). Die dem Ansatz in ursprünglicher Form zugrundeliegen-
den Annahmen setzen jedoch implizit voraus, dass alle Unternehmen einer Branche
im wirtschaftlichen Sinne, mit Ausnahme ihrer Größe, gleich sind. Das Modell eignet
sich dadurch gut, um den durchschnittlichen Branchengewinn zu ermitteln. Mängel
zeigen sich jedoch unter anderem in bezug auf die Erklärung unterschiedlicher
Unternehmensleistungen in der gleichen Branche.
Im Zuge der konzeptuellen Weiterentwicklung der Industrieökonomie hat sich die
Erkenntnis durchgesetzt, dass das Verhalten von Unternehmen ebenfalls einen Ein-
fluss auf die Branchenstruktur hat, denn diese reagieren nicht nur auf ihre Umwelt,
sondern gestalten jene auch mit. Die Branchenstruktur bestimmt über die Strategie
nicht nur den Erfolg der Unternehmen, sie beeinflusst über das Verhalten auch die
künftige Branchenstruktur (Porter 1981).
Eine wichtige Fragestellung der Industrieökonomie ist jene nach dem empirischen
Zusammenhang zwischen Marktanteil und Erfolg. Traditionell werden zwei Erläute-
rungen aufgeboten. Zum einen geht man davon aus, dass ein grosser Marktanteil
Kostenvorteile aufgrund der Betriebsgrösse, aber auch infolge von Lerneffekten
durch das Personal, der Prozessverbesserung und der Produktstandardisierung gene-
riert (Lieberman 1984). Zum anderen vermittelt ein grosser Marktanteil auch eine
entsprechend grössere Marktmacht, die wiederum bei Ein- und Verkauf Verhand-
lungsergebnisse erzielen kann, welche den oben genannten Kostenvorteil übertreffen
oder verstärken kann. In ihrer Untersuchung können Jacobson/Aaker (1985) jedoch
nur einen geringen Zusammenhang zwischen Marktanteil und ROI24 feststellen. Statt
dessen folgern sie aus ihren Ergebnissen, dass die Qualität des Managements einen
Einfluss auf den Unternehmenserfolg hat. Ein hoher Marktanteil und ein hoher ROI
sind Hinweise, dass das Management Massnahmen verfolgt hat, die sich als erfolg-
reich herausgestellen. Daher sollte der Marktanteil allenfalls als ein Indikator für die
Effektivität der Unternehmensstrategie eingesetzt werden. Gleichzeitig verwiesen sie
jedoch auf erfolgreiche Nischenspieler, die mit einem kleinen Marktanteil (im Ver-
gleich zum Gesamtmarkt) hohe Renditen erzielen können.
Vasconcellos/Hambrick (1989) überprüfen anhand einer Untersuchung im Indus-
trieproduktsegment, ob sich Branchen in ihren Schlüsselfaktoren unterscheiden. Ihre
Ergebnisse zeigen auf, dass die Wirtschaftlichkeit eines Unternehmens davon ab-
hängt, inwieweit sich seine Stärken mit den branchenspezifischen Schlüsselfaktoren
decken. Diese Industriefaktoren leiten die Autoren dabei von der in der Branche je-
weils genutzten Basistechnologie sowie den Marktattributen ab.
Eine Studie von Amel/Froeb (1991), welche das „structure-conduct-performance“
Paradigma der Industrieökonomie bei texanischen Banken überprüft, stellt fest, dass
marktbezogene Einflüsse, wie zum Beispiel Marktanteil und Konzentration auf die
24
„return on investment“ (A. d. V.)
Unternehmensleistung sehr gering sind. Unternehmensbezogene Einflüsse sind da-

gegen insbesondere während der Rezession gross und signifikant. Auch diese Auto-
ren führen die nachgewiesene Varianz der Unternehmensleistung in Krisen auf die
Managerleistung zurück.
Auf den Spuren von Schmalensee (1985), der Industriefaktoren und Marktanteil
einen großen Einfluss bescheinigt, kommt Rumelt (1991) zu einem anderen Schluss.
Im Widerspruch zur neoklassischen Theorie stellt er fest, dass Branchen in Wirklich-
keit sehr heterogen sind. Für Rumelt sind damit die wichtigsten Quellen ökonomi-
scher Renten geschäftsspezifisch und nicht abhängig von einer Industrie.
Genau gegensätzlicher Natur sind die Ergebnisse einer Untersuchung von Werner-
felt/Montgomery (1988). Mit Hilfe von Tobin’s q25 gelingt es ihnen, die Ergebnisse
von Schmalensee (1985) zu bestätigen, das heißt Branchenfaktoren bestimmen im
wesentlichen den Unternehmenserfolg. Im weiteren heben die Autoren hervor, dass
unterschiedliche Buchhaltungsvorschriften hinsichtlich Forschungs-/Entwicklungs-
aufwand sowie Werbekosten zu Verzerrungen der empirischen Ergebnisse führen
können.
Eine alternative Theorie innerhalb der Industrieökonomie liefert die Chicago-
schule. Stigler (1968), Demsetz (1973) und Peltzman (1977) betonen die Wichtigkeit
interner Ressourcen (und den daraus resultierenden Marktanteil) und postulieren,
dass vor allem effiziente Faktorkombinationen das Unternehmensergebnis erklären.
Damit nähert sich diese Betrachtung stark dem ressourcenbasierten Strategieansatz
an (Leitner 2001).
Pümpin (1982) formuliert in seiner empirischen Untersuchung das Konzept der
strategischen Erfolgspositionen („SEP“). SEP entstehen durch Zuordnung von
Ressourcen und ihr Vorhandensein bestimmt den Unternehmenserfolg. Der Aufbau
kann nur mittel- bzw. langfristig erfolgen und ihr Nutzen ändert sich im Zeitablauf.
Grundlage der Analyse ist ein Ansatz aus Markt-, Produkt- und Funktionsorientie-
rung. Pümpin gewinnt die Erkenntnis, dass extrovertierte (marktorientierte) Unter-
nehmen langfristig erfolgreicher sind als introvertierte (nach innen gerichtete) Unter-
nehmen.
Peters/Waterman (1982) haben die besten nordamerikanischen Unternehmen nach
ihren Erfolgsmodellen und Schwachstellen analysiert. Ausgangspunkt der Arbeit war
das McKinsey-Projekt „Leistungsfähigkeit von Organisation“, welches bei Gross-
unternehmen auf langfristig den Geschäftserfolg bestimmende Kriterien26 hin über-
prüft wurden. Als Ergebnis identifiziert die Studie acht Erfolgsfaktoren27, worunter
25
Tobin’s q ist definiert als der Marktwert des Unternehmens dividiert durch den Buchwert sei-
ner Aktiven. Bei q > 1,0 generiert das Unternehmen eine übernormale Leistung. Bei q < 1,0 ist
das Gegenteil der Fall; vgl. Barney (2002), S. 59–60.
26
Im einzelnen: kumulierter Vermögenszuwachs, kumuliertes Eigenkapitalwachstum, durch-
schnittliches Verhältnis zwischen Marktwert und Buchwert, durchschnittliche Gesamtkapital-
rendite, durchschnittliche Eigenkapitalrendite, durchschnittliche Umsatzrendite (A. d. V.).
27
Primat des Handelns, Nähe zum Kunden, Freiraum für Unternehmertum, Produktivität durch
den Menschen, sichtbar gelebtes Wertesystem, Bindung an das angestammte Geschäft, einfa-
cher und flexibler Aufbau sowie straff-lockere Führung; (A. d. V.).
insbesondere der sozialen Ebene im Unternehmen Erfolgswirkung zugesprochen

wird. Neben überaus heftiger Kritik aus Forschungskreisen28 fand dieses Buch (und
findet noch immer), breite, internationale Aufmerksamkeit, insbesondere bei Prakti-
kern. Peters/Waterman unterstreichen in ihrer Arbeit die Bedeutung von Führung und
Unternehmenskultur für den Unternehmenserfolg.
Die unbefriedigenden Untersuchungsergebnisse des industrieökonomischen Pos-
tulats und deren teilweise geringer Erklärungsgehalt am Unternehmenserfolg führte
im weiteren zu kombinierten Lösungsansätzen. Hansen/Wernerfelt (1989) verknüp-
fen die industrieokönomische Perspektive mit einer organisationstheoretischen Per-
spektive. Die Verfasser legen bei letzterer Perspektive ein Konzept aus den sechziger
Jahren zugrunde, demzufolge Organisationen, ähnlich einer geographischen Region,
ein Klima generieren (Litwin/Stringer 1968). Dabei tragen Menschen (Fähigkeiten,
Persönlichkeit, Verhalten), Organisationselemente (Größe, Struktur, Systeme, Ent-
wicklung) und Umfeldeinflüsse (Soziologie, Politik, Wirtschaft, Technik) zu einer
bestimmten Atmosphäre bzw. Kultur der Organisation als Ganzes bei.29 Durch dieses
Konzept ist der Bezug zwischen Organisation und Mitarbeiter sichergestellt. Der
Unternehmensleiter kann aufgrund formaler und informeller Strukturen, Planungs-,
Entscheidungs-, Kontrollsystem sowie seiner persönlichen Fähigkeiten und seinen
Beziehungen zur Umgebung einen „Kontext“ herstellen. Dieser Kontext ist das
Ergebnis aller psychologischen, soziologischen und physischen Interaktionen des
Unternehmensleiters und resultiert in einem individuellen (gesteuerten) Verhalten
der Mitarbeiter. Die Summe der Verhalten ergibt die Leistung der Organisation. Die
Ergebnisse der Untersuchung von Hansen/Wernerfelt zeigen, dass der Erklärungs-
anteil der organisationalen Variablen im Vergleich zum Anteil der ökonomischen Va-
riablen zirka doppelt so hoch ist.
Auch Mahoney/Pandian (1992) postulieren eine Kombination aus ressourcen-
basierter und organisationstheoretischer Betrachtungsweise in Ergänzung mit einer
marktbezogenen Perspektive. Die Autoren argumentieren, dass ein Dualismus dieser
Ansätze richtungweisend ist, da eine Veränderung des Umfeldes gleichwohl Konse-
quenzen auf die Bedeutung der Firmenressourcen haben kann.30
Damit zeigt sich, dass der sozialen Ebene im Unternehmen bei der Erstellung von
Unternehmensleistung mehr Bedeutung zukommt, als es das Ausmaß empirischer
Untersuchungen bisher annehmen ließ. Die Schwierigkeit liegt dabei weniger im
28
Insbesondere die Objektivität der Forscher, die fehlende Operationalisierung der hergeleiteten
Konstrukte, Methodenmängel sowie unzutreffender Bezug auf wissenschaftliche Theorien
waren Gegenstand der Kritik und haben der Studie weitgehend eine wissenschaftliche Aner-
kennung versagt. Für eine umfassende Kritik siehe: Carroll (1983), S. 78–88, Frese (1985), S.
604–606, Sparberg (1985), S. 606–608, Wächter (1985), S. 609.
29
Das Konzept bezieht sich auf eine breite Kategorie von organisationalen und vom Individuum
wahrgenommenen Variablen, die individuelle/organisationelle Interaktionen widerspiegeln,
welche wiederum das individuelle Verhalten beeinflussen. Vgl. ausf. Pritchard/Karasick
(1973), Lawler et al. (1974) Schneider (1975), Jones/James (1979), Field/Abelson (1982),
Glick (1985), Hansen/Wernerfelt (1989).
30
Vgl. Penrose (1959), S. 79.
(theoretischen) Verständnis der Leistungsmechanismen als vielmehr in der Komple-

xität der Realität und dadurch ihrer damit zusammenhängenden Operationalisierung.
2.2.2 Wettbewerbsstrategien
Porter (1980) hat den industrieökonomischen Ansatz in den achtziger und neunziger
Jahren stark geprägt. Für ihn sind die Struktur der Branche, die Merkmale der strate-
gischen Gruppe und die Position des Unternehmens innerhalb einer strategischen
Gruppe die grundlegenden Determinanten des Erfolgspotenzials eines Unterneh-
mens. Das Konzept der strategischen Gruppe bedeutet, dass Unternehmen innerhalb
einer Branche aufgrund der von ihnen verfolgten Strategie in Gruppen eingeteilt wer-
den können. Ihre Reaktionen auf Änderungen und ihr Konkurrenzverhalten werden
durch die Konfiguration der Gruppe bestimmt (Dess/Davis 1984).
Die Intensität des Wettbewerbs in einer Branche wurzelt in der ökonomischen
Struktur, die dieser Branche zugrunde liegt. Diese Situation hängt gemäß Porter
(1980) von fünf grundlegenden Wettbewerbskräften31 ab: (i) Grad der Rivalität unter
den bestehenden Wettbewerbern, (ii) Bedrohung durch neue Konkurrenten, (iii)
Druck durch Substitutionsprodukte oder -dienste, (iv) Verhandlungsmacht der Ab-
nehmer, und (v) Verhandlungsstärke der Lieferanten. Erst die zusammengefasste
Stärke dieser Kräfte bestimmt das Gewinnpotenzial in dieser Branche. Nicht alle
Branchen haben das gleiche Gewinnpotenzial. Es kann sich vielmehr aufgrund der
zusammengefassten Stärke der Wettbewerbskräfte erheblich unterscheiden und reicht
von intensiv bis schwach. Somit ist es entscheidend, die strukturellen Merkmale einer
Branche zu verstehen, da diese die Stärke der Wettbewerbskräfte und folglich die
Rentabilität der Branche bestimmen. In vielen Branchen spielt auch der Staat eine
entscheidende Rolle, da er durch Erlassen oder Aufheben von gesetzlichen Vorschrif-
ten in den Branchenwettbewerb eingreifen kann.
Jedes im Wettbewerb stehende Unternehmen hat eine Strategie, bewusst oder un-
bewusst (Schendel 2005). Die Entwicklung einer Wettbewerbsstrategie besteht im
wesentlichen in der Erarbeitung von Antworten auf die Fragen: Worin sollen die Ziele
des Unternehmens bestehen und welche Maßnahmen sind zur Realisierung dieser
Ziele notwendig? Der klassische Ansatz zur Strategieformulierung zeigt die Wettbe-
werbsstrategie als eine Kombination von Zielen, die ein Unternehmen verfolgt und
Mitteln, die es dazu einsetzt.
Bei der Formulierung einer Strategie sollten vier wesentliche Faktoren berücksich-
tigt werden, die den Handlungsspielraum des Unternehmens begrenzen (Porter,
1999). Diese sind graphisch in Abbildung 2.3 dargestellt: (i) Die Stärken und Schwä-
chen des Unternehmens ergeben sich aus dem Profil der Aktiva und Fähigkeiten, ver-
glichen mit denen der Konkurrenten; (ii) Die subjektiven Werte einer Organisation
bestehen aus den Motivationen und Bedürfnissen der wichtigsten Führungskräfte so-
wie jener Personen, die mit der Ausführung der gewählten Strategie betraut sind. Die
Kombination aus Stärken und Schwächen einerseits und Werten andererseits be-
31
Dies sind die sog. „five forces“ von Porter (1980).
stimmt die (aus der Sicht des Unternehmens) internen Grenzen der Wettbewerbs-
strategie, die ein Unternehmen erfolgreich durchführen kann. Die externen Grenzen
werden durch die Gegebenheiten der jeweiligen Branche und das weitere Umfeld des
Unternehmens bestimmt; (iii) Die branchenspezifischen Möglichkeiten und Gefah-
ren kennzeichnen die Wettbewerbssituation mit ihren Ertragschancen und -risiken;
(iv) Der Einfluss gesellschaftlicher Erwartungen, zeigt sich zum Beispiel in der Wirt-
schaftspolitik, in sozialen Belangen oder neuen gesellschaftlichen Strömungen.
Stärken/Schw Branchenspezi
Banchenspezifische
Stärken/Schwächen
ächen des fische
Chancen
des Unternehmens
Unternehmens Chancen und
und Risiken
Strategie Risiken
Unternehmens-
Unternehmens Unternehmens-
Unternehmens
interne
interne des externe
externe
Faktoren
Faktoren Faktoren
Faktoren
Subjektive
Unternehmens Erwartung des
Erwartung
Subjektive
W e r t e Werte
des sozialen
des sozialen
des Unternehmens
Unternehmens Umfeldes
Umfeldes
Abbildung 2.3: Vier Faktoren im Kontext der Strategieformulierung des Unternehmens

(in Anlehnung an Porter 1999, S. 26)
Wie bereits vorher erwähnt, besteht die Formulierung einer Wettbewerbsstrategie

wesentlich darin, ein Unternehmen in Beziehung zu seinem Umfeld zu setzen. Ob-
wohl das relevante Umfeld sehr weit ist, liegt aus Unternehmenssicht der Schwer-
punkt auf den Märkten, in denen es tätig ist. Innerhalb einer Branche besteht für ein
Unternehmen das Ziel einer Wettbewerbsstrategie darin, eine Position zu finden, in
der es sich am besten gegen diese Wettbewerbskräfte schützen oder sie zu seinen
Gunsten beeinflussen kann. Ein Unternehmen, dem es gelingt, sich günstig in seiner
Branche zu positionieren, kann überdurchschnittliche Erträge generieren, auch wenn
die Branchenstruktur ungünstig und der Branchengewinn niedrig ist. Die Branchen-
struktur beeinflusst in starkem Masse sowohl die Spielregeln des Wettbewerbs als
auch die Strategien, die dem Unternehmen potenziell offen stehen.
Porter (1999) definiert (i) die Kostenführerschafts-, (ii) die Differenzierungs-
sowie (iii) die Fokussierungsstrategie als erfolgversprechende Strategieansätze, um
andere Unternehmen in einer Branche zu übertreffen. Diese verschiedenen Strategie-
typen sind graphisch in Abbildung 2.4 dargestellt und nachfolgend erklärt:
(i) Bei der Kostenführerschaftsstrategie ist ein Unternehmen bestrebt, zu möglichst
niedrigen Kosten zu produzieren. Die Quellen des Wettbewerbsvorteils sind
unterschiedlich und hängen von der Branchenstruktur ab. Sofern es einem
Unternehmen gelingt seine Kostenführerschaft dauerhaft sicherzustellen, kann

es überdurchschnittliche Erträge erwirtschaften. Trotzdem kann ein Kosten-
führer eventuelle Differenzierungsmöglichkeiten nicht ignorieren. Wenn die
Abnehmer sein Produkt nicht als vergleichbar oder zumindest, vor dem Hinter-
grund des Preis-/Leistungsverhältnis, akzeptabel empfinden, so ist ein Kosten-
führer gezwungen, seine Preise zu senken. Dies kann sogar so weit gehen, dass
sich seine vorteilhafte Wettbewerbsposition am Ende aufhebt.
(ii) In einer Differenzierungsstrategie steht die „unique selling position (USP)“ im
Kern der Unternehmensaktivitäten. Das Unternehmen beabsichtigt, eine Unter-
scheidung zu erreichen, die vom Kunden wahrgenommen, geschätzt und
schließlich honoriert wird. In der Regel wählt das Unternehmen Dimensionen
oder Attribute, die wichtig für den Käufer sind. Die daraus folgende Einzig-
artigkeit (zumindest in den Augen der Abnehmer) wird auf Basis einer Hoch-
preispolitik entschädigt. Dieses USP kann das Produkt, benachbarte Leistungen
oder auch das Markenimage des Unternehmens betreffen. Ein Unternehmen,
welches dauerhaft einen solchen Wettbewerbsvorteil erzielen kann, wird dann
überdurchschnittliche Erträge in seiner Branche erwirtschaften, wenn der Pre-
miumpreis die Kosten zur Erreichung der Einzigartigkeit übersteigt. Daher
muss ein Unternehmen, das diese Strategie verfolgt, auch jederzeit seine Kosten
im Griff haben.
Wettbewerbs-
segment
Breites
Segment 1. Kostenführerschaft 2. Differenzierung
Enges
Segment 3a. Kostenfokus 3b. Differenzierungsfokus

Niedrige Kosten Differenzierung Wettbewerbsvorteil
Abbildung 2.4: Die drei generischen Wettbewerbsstrategien von Porter (1999, S. 70ff.)
(iii) Die dritte Alternative ist sehr unterschiedlich zu den ersten beiden, da sich das
Unternehmen auf ein bestimmtes Marktsegment („Nische“) in der Branche kon-
zentriert, um nur diese Kunden zu bedienen. Wenn das Marktsegment nicht klei-
ner ist als jenes der Branche, dann wird diese Nischenstrategie nicht erfolgreich
sein können. Dem Unternehmen gelingt es durch seine Fokussierung, einen
2.3 Ressourcenbasierte Theorie 19
Wettbewerbsvorteil zu generieren, obwohl es einen solchen, auf das gesamte

Branchenfeld bezogen, nicht besitzt. Die Konzentration des Unternehmens
kann zwei Formen annehmen: entweder sucht das Unternehmen einen Kosten-
vorteil in seiner Nische oder es zielt auf eine Differenzierung seines Produktes
bzw. seiner Dienste. Das Risiko einer (erfolgreichen) Diskriminierung der Kun-
den, wird durch einen überdurchschnittlichen Ertrag kompensiert.
Ein Unternehmen, welches sich in mehrere Wettbewerbsstrategien gleichzeitig ver-
liert, wird als „stuck-in-the-middle“ bezeichnet. Dieses Unternehmen verfügt letz-
tendlich über keinen Wettbewerbsvorteil und kann nur einen unterdurchschnittlichen
Ertrag erzielen. Versucht sich ein Unternehmen, beispielsweise über eine hohe Qua-
lität seiner Produkte zu differenzieren, so wird die Zielsetzung einer Top-Qualität
untergraben, wenn es gleichzeitig auch Kostenführer sein will. Selbst wenn die Qua-
lität davon gar nicht beeinträchtigt wäre, so hätte zumindest der Kunde ein Wahrneh-
mungsproblem auf der Image- oder Preisebene. Ein Unternehmen, das in mehreren
Märkten tätig ist und dadurch gegebenenfalls unterschiedliche Strategien wählen
muss, wird separate Geschäftseinheiten bilden, um nicht dem „stuck-in-the-middle“-
Syndrom zu erliegen (Dess/Davis 1984, Gibcus/Kemp 2003).
Die Dauerhaftigkeit einer Wettbewerbsstrategie verlangt, dass die Wettbewerbs-
vorteile langfristig bestehen können und nicht durch das Verhalten der Mitbewerber
oder Wachstum erodiert werden. Dazu sind Hürden notwendig, die eine Imitation der
verfolgten Strategie verhindern bzw. erschweren. Dies wiederum impliziert eine ste-
tige Investition, um die eigene Position kontinuierlich zu halten und zu verbessern.
Die Strategiewahl erfolgt in Abhängigkeit von der relativen Position des Unter-
nehmens innerhalb seiner strategischen Gruppe der Branche. Aufgrund der Größen-
verhältnisse kommt für kleinere Unternehmen aus theoretischer Sicht eine Strategie
im Bereich des engen Wettbewerbsegments in Frage. Mit anderen Worten, die strate-
gische Wahl des Unternehmens sollte entweder auf einen Kostenfokus oder einen
Differenzierungsfokus fallen.
2.3 Ressourcenbasierte Theorie
2.3.1 Innerbetriebliche Sichtweise

Zu den Begründern der ressourcenbasierten Theorie werden Penrose und Wernerfelt
gezählt. Im Gegensatz zur industrieökonomischen Theorie, nimmt Penrose eine
innerbetriebliche Perspektive ein, um den Entwicklungsprozess von Unternehmen zu
beschreiben: „… for an analysis of the growth of firms it is appropriate to start from
an analysis of the firm rather than the environment and then proceed to a discussion
of the effect of certain types of environment conditions“.32 Als eine der ersten betrach-
tet Penrose (1959) Unternehmen als Bündel heterogener Ressourcen und postuliert
deren Einzigartigkeit. Basierend auf dem Ansatz von Penrose, betont auch Wernerfelt
(1984), dass die Quelle dauerhafter Wettbewerbsfähigkeit in den firmenspezifischen
32
Penrose (1959), S. 24ff.
Ressourcen liegt. Ende der achtziger Jahre begründet die ressourcenbasierte Theorie
das „resource-conduct-performance“-Paradigma, welches in Abbildung 2.5 dar-
gestellt ist. Die Aufgabe der strategischen Unternehmensführung bzw. des Unter-
nehmertums ist die Identifikation einzigartiger Ressourcen und der Aufbau von
Produkt-Markt-Kombinationen, in denen diese Ressourcen genützt, bewahrt und er-
weitert werden können. Dazu können Ressourcen intern aufgebaut oder auf Märkten
erworben werden.
Paradigma der ressourcenbasierten Theorie:
Ressourcen Verhalten Leistung
Abbildung 2.5: „Resource-conduct-performance (RCP)“-Paradigma des ressourcenbasierten

Strategieansatzes
Der ressourcenbasierte Ansatz erklärt langfristige Wettbewerbsvorteile und die da-

durch möglichen Renten durch die Qualität der im Unternehmen vorhandenen
Ressourcen. Penrose (1959) führt aus, dass ein Unternehmen nicht aufgrund besserer
Ressourcen Renten erzielt, sondern eher, weil die im Unternehmen eingebundenen
Fähigkeiten einen besseren Nutzen aus den Ressourcen ziehen. Als Beispiel in die-
sem Zusammenhang kann man den effizienten Einsatz von Mitarbeitern nennen, in
dem jeder die Arbeit zugewiesen bekommt, bei der er die höchste Produktivität für
das Unternehmen erzielen kann.
Barney (1991) hat zur Identifikation wettbewerbsrelevanter Ressourcen den
VRIO-Bezugsrahmen33 entwickelt. Mit diesem Instrument wird überprüft, ob die
fraglichen Ressourcen wertvoll, selten, nicht imitierbar und für das Unternehmen zu-
gänglich sind. Nach Barney sind diese Kriterien Voraussetzung, um einen dauerhaf-
ten Wettbewerbsvorteil zu generieren. Bei Einschränkungen einer oder mehreren
Voraussetzungen verfügt das Unternehmen nur über einen temporären Wettbewerbs-
vorteil oder ist den Wettbewerbern nur gleichgestellt. Fehlen alle Eigenschaften, so
entsteht dem Unternehmen sogar ein Wettbewerbsnachteil (Goos/Hagenhoff 2003).
In Anlehnung an Barney hat Grant (1995)34 die Hauptkriterien zur Bestimmung des
Rentenpotenzials einer Ressource verfeinert und unterscheidet in: (i) das Ausmass
33
Valuable (wertvoll), Rare (selten), Imitability (imitierbar), Organization (ausnutzbar durch
das Unternehmen).
34
Vgl. Goos/Hagenhoff (2003), S. 22ff.
Ausmaß des Seltenheit

Ausmaß des
Wettbewerbs-
Wettbewerbsvorteils
vorteils Wichtigkeit
Unabnutzbarkeit
Rentenpotenzial Nachhaltigkeit des

Rentenpotential Nachhaltigkeit des Immobilität
Wettbe-
einer
einerRessource
Ressource Wettbewerbsvorteils
werbsvorteils
Unimitierbarkeit
Verfügungsrechte
Aneignungsfähig-
Aneignungsfähigkeit
keit
derder Rente
Rente Verhandlungsposition
Ressourceneinbindung
Abbildung 2.6: Quellen für das Rentenpotenzial einer Ressource (Grant 1995)
des Wettbewerbsvorteils, (ii) die Nachhaltigkeit dieses Vorteils sowie, (iii) inwieweit
das Unternehmen in der Lage ist, sich die entstehende Rente anzueignen. Abbildung
2.6 zeigt eine graphische Darstellung. Zusätzlich sind die einzelnen Kriterien nach-
folgend erläutert:
(i) Das Ausmaß des Wettbewerbsvorteils wird durch seine Seltenheit geprägt.
Wenn ein Grossteil der Konkurrenten Zugang zu dieser Ressource hat, so han-
delt es sich (nur) um eine notwendige Voraussetzung, um im Wettbewerb beste-
hen zu können, nicht aber um eine Quelle eines Wettbewerbvorteils. Als zweites
Element für das Ausmaß des Wettbewerbsvorteils ist seine Wichtigkeit aus der
Sicht des Marktes.
(ii) Die Nachhaltigkeit des Wettbewerbsvorteils wird durch die Abnutzbarkeit, die
Übertragbarkeit sowie die Imitierbarkeit der Ressourcen bestimmt:
– die Abnutzbarkeit variiert in Zusammenhang mit dem Ressourcentyp: phy-
sische und finanzielle Ressourcen nutzen sich tendenziell schneller ab als
intangible Ressourcen, die sich in der Regel auch nur langsamer aufbauen
lassen;
– die Mobilität einer Ressource ist ebenfalls von Bedeutung für die Nachhaltig-
keit eines Wettbewerbsvorteils. Je mobiler eine Ressource, desto geringer ist
die Nachhaltigkeit. Nur relativ immobile Ressourcen ermöglichen einen
nachhaltigen Wettbewerbsvorteil, da die Konkurrenz diesen nicht ohne weite-
res erwerben kann. In welchem Maß eine Ressource mobil ist, wird im we-
sentlichen durch die geographische Position, die Qualität der Informationen
sowie den Grad der Firmenspezifität der Ressource beeinflusst;
– wenn eine Ressource nicht vom Unternehmen erworben werden kann, da es

nicht möglich oder wirtschaftlich sinnvoll ist, muss diese intern aufgebaut
werden. Je einfacher eine Imitation einer Ressource ist, desto kürzer ist auch
der resultierende Wettbewerbsvorteil. Weniger einfach zu imitieren sind hin-
gegen komplexe, organisatorische Routinen, die einen speziellen Service ge-
währleisten.
(iii) Schließlich ist die Aneignungsfähigkeit der Rente durch das Unternehmen von
Bedeutung für das Rentenpotenzial einer Ressource. Ob sich das Unternehmen
die entstehende Rente aneignen kann, wird von den Verfügungsrechten, seiner
relativen Verhandlungsposition sowie den Grad der Ressourceneinbindung in
das Unternehmen abhängen. Bei Dienstleistungsunternehmen, wie beispiels-
weise Unternehmensberatungen oder Investmentbanken stellen Mitarbeiter die
wichtigste Ressource dar. Bei einem Arbeitgeberwechsel folgen diesen Mit-
arbeitern oftmals (lukrative) Kundenaufträge. In diesem Zusammenhang ist es
einerseits Aufgabe des Unternehmens, Mitarbeiter an das Unternehmen zu bin-
den und andererseits eine Reputation aufzubauen, die unabhängig von einzelnen
Mitarbeitern dem Kunden die Werte des Unternehmens signalisiert. Im Falle der
Unternehmensberatung können dies beispielsweise hochqualifizierte Mitarbei-
ter, kompetente Beratung, best-practice-Wissen und/oder höchste Qualität sein.
2.3.2 Ressourcen und Fähigkeiten

Wernerfelt (1984, S. 172) beschreibt Ressourcen kurzerhand mit: „… anything which
could be thought of as a strength or weakness of a given firm“. Im weiteren führt er
aus, dass mit Ressourcen jene (materiellen und immateriellen) Güter bezeichnet wer-
den können, die zu einem bestimmten Zeitpunkt mehr oder weniger permanent an
das Unternehmen gebunden sind und es diesem ermöglichen, Konkurrenten dauer-
haft auszustechen.
Hofer/Schendel (1978) identifizieren fünf Kategorien von Ressourcen: finanzielle,
physische, technologische, organisatorische Ressourcen und Mitarbeiter. Finanzielle
Ressourcen sind sämtliche mittel- oder unmittelbar einsetzbare monetäre Mittel.
Dies beinhaltet auch die Fähigkeit zur Eigenfinanzierung bzw. Kredit- und/oder
Eigenkapitalbeschaffung. Physische Ressourcen umfassen alle materiellen Vermö-
gensgegenstände, die dem Unternehmen in der Ausübung seiner Geschäftstätigkeit
zur Verfügung stehen. Technologische Ressourcen werden durch Prozesse, Systeme
und Produktionstechniken verkörpert. Dies können zum Beispiel Patente, Rezepte,
spezielle Softwareprodukte oder eine maßgeschneiderte IT-Architektur sein. Organi-
satorische Ressourcen sind Strukturen, Routinen und Systeme des Unternehmens
sowie seine Kultur. Human resources oder auch intellektuelles Kapital besteht aus
Mitarbeitern und den dadurch angesammelten Qualifikationen, Erfahrungen und
Wissen. Dies umfasst auch Beziehungsnetze, welche ein Unternehmen aufgrund sei-
ner Mitarbeiter aufbaut (Füglistaller/Müller/Volery 2004). In Ergänzung dazu schlägt
Grant (1991) eine zusätzliche Kategorie für immaterielle Ressourcen (zum Beispiel
Reputation, Markenname, Goodwill) vor.
Chatterjee/Wernerfelt (1991) hingegen komprimieren die Bandbreite der Ressour-

cen in drei große Kategorien: physische, immaterielle und finanzielle Ressourcen. In
Anlehnung an Coyne (1986) identifiziert Hall (1992) wiederum drei verschiede
Untergruppen immaterieller Ressourcen: mit und ohne rechtlichen Schutz sowie
Ressourcen mit denen Fähigkeiten verbunden sind, wie das Wissen der Mitarbeiter
oder die Unternehmenskultur. Hall unterstreicht damit die Komplexität intangibler
Komponenten für die Bildung von Wettbewerbsvorteilen im Vergleich zu den tangib-
len Ressourcen.
Brush/Greene/Hart (2001) stellen fest, dass die Ressourcenwahl des Unternehmens
Einblicke in die Entwicklungsmuster zur Ressourcenbildung gestattet. Als Hilfsmittel
schlagen sie ein Analyseraster vor, den „Ressourcen-Entwicklungspfad“35, in dem Typ
und Einsatzweise der Ressourcen auf einem Koordinatenkreuz unterschieden werden.
Einfache Ressourcen sind tangibel, diskret und eigenschaftenbasiert. Komplexe Res-
sourcen hingegen sind intangibel, systemisch und wissenbasiert. Finanzielle Ressour-
cen sind in der Regel relativ einfach, in dem Sinne, dass sie tangibel und quantifizier-
bar sind. Im Gegensatz dazu sind Human resources komplex und häufig intangibel,
was zu Schwierigkeiten bei der Identifizierung und Quantifizierung führt. Die Kom-
plexität einer Ressource kann Aufschluss geben, inwieweit diese Ressource trans-
formiert bzw. kombiniert werden oder zu einem einzigartigen Vorteil führen kann. Zu-
dem können Ressourcen durch ihren Einsatz im produktiven Prozess charakterisiert
werden, der vom direkten Nutzen bis zur Hilfsfunktion reicht. Direkt nutzbare
Ressourcen werden unmittelbar im Produktionsprozess eingesetzt oder mit anderen
Ressourcen im Einsatz kombiniert. Physische Ressourcen, wie Maschinen oder der
Standort, sind nutzbare Ressourcen bei der Herstellung eines Produktes oder einer
Leistung. Hilfsinstrumente hingegen werden eingesetzt, um Zugang zu anderen Res-
sourcen zu erhalten. Finanzielle Ressourcen zum Beispiel sind Hilfsmittel, da sie die
Beschaffung anderer Ressourcen, wie beispielsweise Ausrüstung oder Mitarbeiter, er-
möglichen. Für Brush/Greene/Hart (2001) liegt die Wertschöpfung des Ressourcen-
Entwicklungspfades in dem Verständnis der vorhandenen Kapazitäten und ihren Ein-
satzmöglichkeiten. Es ist von da an die Aufgabe des Unternehmers, dieses Verständnis
in einem gezielten und angemessenen Kapazitäten-Management umzusetzen und
mittels einer geeigneten Strategie, einen Wettbewerbsvorteil zu erzielen.
Penrose macht einen fundamentalen Unterschied zwischen Ressourcen und Leis-
tungen36 im Sinne von Funktion/Aktivität: „… resources consist of a bundle of poten-
tial services and can, …, be defined independently of their use, while services cannot
be so defined, the very word service implying a function, an activity“37. Die Autorin
unterstreicht, dass die Quelle der Einzigartigkeit von Unternehmen in dieser Unter-
scheidung liegt. Auch Grant (1991) differenziert zwischen Ressourcen und Fähig-
keiten38 eines Unternehmens. Nach ihm sind Ressourcen die Quelle von Fähigkeiten
35
„Resource Development Pathway“
36
„service of resources“
37
Penrose (1959), S. 25.
38
„capabilities“
eines Unternehmens, welche ihrerseits die Hauptquelle seiner Wettbewerbsfähigkeit

sind. Nelson/Winter’s Konzept der „organizational routine“ ist das Kernstück des
Begriffes der Fähigkeit (Nelson 1994, S. 267). Demnach ist die Essenz einer Fähig-
keit eine Routine oder eine Anzahl miteinander verbundener Routinen. Die Organisa-
tion des Unternehmens selbst ist ein Netzwerk von Routinen. Grant (1991) definiert
Fähigkeit als die Kapazität einer Gruppe von Ressourcen, eine Aufgabe gemeinsam
zu erfüllen bzw. eine Leistung zu erbringen. In diesem Sinne sind zum Beispiel die
Mitarbeiter eines Unternehmens intangible Ressourcen, die mittels solcher Routinen
verknüpft sind. Grant stellt weiter fest, dass die größte Schwierigkeit für ein Unter-
nehmen in der Bestimmung dieser Fähigkeiten liegt .
Hall (1992) definiert einen konzeptionellen Rahmen für Ressourcen und Fähig-
keiten, die in der Lage sind, einen dauerhaften Wettbewerbsvorteil für das Unterneh-
men zu schaffen. Prinzipiell beinhalten intangible Ressourcen ein solches Potenzial.
Hall unterscheidet dabei in personenbasierte und personenunabhängige Ressour-
cen39, wie in Abbildung 2.7 dargestellt. Aufbauend auf diesem konzeptionellen Rah-
men identifiziert Hall (1992, 1993) in zwei Untersuchungen Mitarbeiterwissen,
Unternehmens- und Produktreputation, Unternehmenskultur sowie Netzwerke als
wichtigste intangible Ressourcen eines Unternehmens zur Schaffung von dauerhaf-
ten Wettbewerbsvorteilen.
Amit/Schoemaker (1993) definieren Ressourcen als Vorrat von Faktoren, die von
dem Unternehmen besessen oder kontrolliert werden. Im Rahmen der Geschäftsakti-
Reputation
Assets
Networks
People-
depend.
Res. Firm culture
Skills
Know-how
Intangible
Resources
Database
People-
independ Contracts,
Res. licences, IP,
trademarks, etc.
Abbildung 2.7: Konzeptioneller Rahmen für intangible Ressourcen und Fähigkeiten

(nach Hall 1992, S.140)
39
„people-dependent and people-independent resources“
vität werden diese Ressourcen in Verbindung mit anderen Unternehmensaktiven und

Verbindungsmechanismen (zum Beispiel Technologie, Informationssysteme, Bonus-
systeme, Vertrauen zwischen Management und Mitarbeiter) in das Endprodukt bzw.
die finale Dienstleistung transformiert. Diese Ressourcen bestehen somit aus handel-
barem Know-how (Lizenzen, Patente), finanziellen oder physischen Aktiven (Maschi-
nen, Gebäude), Mitarbeitern und anderen Ressourcen im Sinne von Grant (1991).
Fähigkeiten hingegen beziehen sich auf die Kompetenz des Unternehmens, die
vorgenannten Ressourcen innerhalb von Organisationsabläufen auszuschöpfen. Sol-
che Fähigkeiten sind informationsbezogene materielle oder immaterielle Prozesse,
die unternehmensspezifisch sind und sich über eine gewisse Zeit hinweg aufgrund
komplexer Interaktionen der Ressourcen entwickelt haben. In ihrer abstrakten Form
können Fähigkeiten als Zwischenprodukte aufgefasst werden, die vom Unternehmen
erstellt werden, um eine erhöhte Produktivität der Ressourcen zu erzielen oder strate-
gische Flexibilität und Schutz für das Endprodukt bzw. Dienstleistung zu erhalten.
Im Gegensatz zu Ressourcen, basieren Fähigkeiten auf der Entwicklung, der Weiter-
gabe und dem Austausch von Informationen durch die Mitarbeiter des Unterneh-
mens. Itami (1987) weist in diesem Kontext daraufhin, dass unsichtbare Aktiven40
sich nicht in den Mitarbeitern manifestieren, sondern vielmehr erst aufgrund der
Kundenwahrnehmung entstehen (zum Beispiel Markenname oder Reputation). Fä-
higkeiten werden oft in funktionalen Bereichen (zum Beispiel Marketing oder Brand
Management) oder durch die Kombination von physischen, menschlichen und tech-
nischen Ressourcen auf der übergeordneten Unternehmensebene entwickelt. Als
Ergebnis können Unternehmen Wertversprechen, wie beispielsweise „sehr zuverläs-
siger Service“, „innovative Produkte“, „kundenbezogene Flexibilität“ oder „quality
first“ aufbauen.41
Prahalad/Hamel (1990, S. 82) verwenden das Konzept der Kernkompetenz42 und
beschreiben diese als: „… collective learning in the organization, especially how to
coordinate diverse production skills and integrate multiple streams of technologies“.
Kernkompetenzen müssen drei wesentliche Voraussetzungen erfüllen: (i) den poten-
ziellen Zugang zu verschiedenen Märkten ermöglichen, (ii) einen bedeutenden Bei-
trag zum wahrgenommenen Kundennutzen leisten, und (iii) für die Konkurrenz
schwer imitierbar sein. Langfristig wird die Wettbewerbsfähigkeit von Kernkompe-
tenzen bestimmt, die es dem Unternehmen ermöglichen, sich reaktionsschnell auf
neue Geschäftsopportunitäten einzustellen.
Einige der unternehmenseigenen Ressourcen, insbesondere aber die Fähigkeiten,
können Marktversagen43 unterliegen, das heißt sie können in vollkommenen Märkten
nicht gehandelt werden.
40
„invisible assets“
41
Diese Definition deckt sich mit dem Verständnis von Penrose betreffend der Einzigartigkeit
der Unternehmen und der Heterogenität seiner Ressourcen; vgl. vorherige Ausführungen
(A. d. V.).
42
„core competence“
43
Dies kann sein: Seltenheit, Spezialisierung von Nutzung oder Standort; vgl. vorherige Aus-
führungen (A. d. V.).
In Anlehnung an Amit/Schoemaker (1993) werden als strategische Aktiven44 des

Unternehmens alle Ressourcen und Fähigkeiten bezeichnet, die schwer handelbar
und imitierbar, selten, verfügbar sowie unternehmensbezogen sind und dem Unter-
nehmen einen dauerhaften Wettbewerbsvorteil verschaffen können. Die wichtigsten
Aufgaben des Unternehmers ist es, die strategischen Aktiven als Basis für dauerhafte
Wettbewerbsvorteile zu identifizieren. Amit/Schoemaker (1993) definieren weiterhin
organisatorischen Renten45 als ökonomische Rente, die von den Ressourcen und
Fähigkeiten der Organisation herrühren und ausgeschöpft werden können. Die Reali-
sierung solcher Renten setzt voraus, dass der Unternehmer im Vorfeld die gegenwär-
tigen und zukünftigen, strategischen Branchenfaktoren erkannt und in seine Strategie
eingebunden hat. Die Höhe oder Produktivität dieser organisatorischen Rente ist ab-
hängig von der Einzigartigkeit der strategischen Aktiven sowie von deren Deckungs-
grad mit den strategischen Industriefaktoren46.
Brush/Greene/Hart (2001) bieten eine hierarchische Zuordnung der Ressourcen in
einer fünfstufigen Pyramide der Wertschöpfung47, bei denen sie auf die bereits er-
wähnten Definitionen aufbauen. Diese ist in Abbildung 2.8 dargestellt.
Einzigartiger
Wettbewerbsvorteil
Strat. Aktiven
Kernkompetenzen
Fähigkeiten
Generische Ressourcen: Finanzielle, physische,

technologische, menschliche, organisatorische Ressourcen
Abbildung 2.8: Ressourcen-Pyramide der Wertschöpfung

(in Anlehnung an Brush/Greene/Hart 2001, S. 71)
Zuunterst in der Pyramide befinden sich alle generischen Ressourcen, die ein
Unternehmen besitzt oder kontrolliert. Sobald diese Ressourcen miteinander kombi-
niert werden, mutieren sie zu Fähigkeiten, welche wiederum die unternehmerische
Kapazität verstärken, ein bestimmtes Ziel zu erreichen. Fähigkeiten implizieren Inter-
aktionen zwischen Ressourcen, die es dem Unternehmen ermöglichen, seine Geschäfts-
aktivität effektiver und effizienter zu erbringen. Wenn Fähigkeiten entscheidend für
44
„strategic assets“
45
„organizational rents“
46
Vgl. Vasconcellos/Hambrick (1989).
47
„Resource Pyramid of Value Creation“
2.4 Entrepreneurship-Theorie 27
die Erreichung des Unternehmensziels sind und kontinuierlich auf hohem Niveau aus-
geführt werden, so entwickeln sie sich zu Kernkompetenzen. Eine Ansammlung von
Kernkompetenzen, die es erlaubt, sich von der Konkurrenz abzusetzen, wird als stra-
tegisches Aktivum bezeichnet. Wenn diese strategischen Aktiven wertvoll, selten,
nicht imitierbar oder ersetzbar sind, dann handelt es sich um einen einzigartigen Wett-
bewerbsvorteil für das Unternehmen. Die systematische Integration der Ressourcen
von ihrem generischen Zustand bis hin zu einem einzigartigen Wettbewerbsvorteil
entspricht dem Verfolgen einer dauerhaften Wettbewerbsstrategie.
2.4 Entrepreneurship-Theorie
2.4.1 Zentraler Ansatz und Abgrenzung

Die Entrepreneurship- oder Unternehmertumforschung stellt den Unternehmer, die
Prozesse der Gründung, die Unternehmensführung dieser Existenzgründer-Unter-
nehmen sowie die Ausschöpfung unternehmerischer Handlungsfelder in den Mittel-
punkt ihrer Forschung (Fallgatter 2004). Typischerweise ist in kleinen und mittleren
Unternehmen der Unternehmer ein zentraler Erfolgsfaktor (Pleitner et al. 2000). Die-
ses Paradigma ist in Abbildung 2.9 dargestellt. Dies kann auch durch empirische
Untersuchungen belegt werden.48 Carroll (1993) argumentiert, dass die Organisation
des Unternehmens die soziale Hülle der unternehmerischen Persönlichkeit bildet.
Abbildung 2.9: Der Unternehmer als Schlüssel zum Erfolg (eigene Darstellung)
In bezug auf die gesamtwirtschaftliche Bedeutung des Unternehmertums herrscht

Einigkeit in Forschung und Lehre. Wenig Übereinstimmung gibt es dagegen bezüg-
lich einer Definition des „Entrepreneurs/Unternehmers“ 49 bzw. der „unternehmeri-
schen Aktivität“ (Mitton 1989). Dies birgt einige theoretische und praktische Schwie-
48
Vgl. hierzu: Daschmann (1994), Pleitner (1995a), Pohl (1995), Göttgens (1996).
49
Die Begriffe Unternehmertum und Entrepreneurship, ebenso wie Unternehmer und Entrepre-
neur, werden im Verlauf der vorliegenden Arbeit als Synonym verwendet. Dabei kann es sich
gleichermassen um eine Frau oder einen Mann handeln. (A. d. V.).
rigkeiten in sich, denn bei einer unterschiedlichen Definition dessen, was zu unter-
suchen ist, müssen auch Untersuchungsergebnisse verschieden sein. So ist es dann
nur folgerichtig, dass die Ansichten, was einen erfolgreichen Entrepreneur ausmacht,
ebenfalls stark divergieren.
Das erste Konzept zum Unternehmertum liefert Cantillon (1755) Mitte des 18.
Jahrhunderts, demzufolge der Entrepreneur zu einem bekannten Preis kauft und zu
einem unbekannten Preis verkauft. Für Cantillon ist der Entrepreneur daher mit Weit-
sicht und der Bereitschaft zur Risikoübernahme ausgestattet, um im weiteren einen
Gewinn zu realisieren. Für J. B. Clark50 hingegen ist die Risikoübernahme nicht eine
unternehmerische, sondern primär eine kapitalistische Aufgabe. Clark war einer der
ersten, der eine Unterscheidung zwischen dem Unternehmer und dem Manager
macht.
Schumpeter (1950) definiert den Entrepreneur auf der Basis eines neuen Konzepts,
dem der Innovation, der Marktungleichgewichte und der kreativen Zerstörung. Für
Schumpeter ist die Unterscheidung zwischen Manager und Eigentümer ohne Bedeu-
tung. Aus seiner Sichtweise können beide „unternehmerisch“ agieren. Im schumpete-
rischen Sinne wird Entrepreneurship als die Identifikation und die Nutzung von
Marktchancen durch Unternehmensgründer aufgefasst (Pleitner 1999). Kirchhoff
(1994, S. 60) sieht in diesem Kontext: „… entrepreneurship as small firms that suc-
cessfully, creatively destroy existing markets“.
Seit den neunziger Jahren findet eine Verschiebung der Forschungsschwerpunkte
statt: Weg von der Frage „wer ist der Entrepreneur“, hin zu der Frage „was macht der
Entrepreneur“. Shane/Venkataraman (2000) weisen daraufhin, dass die bisherigen
Blickwinkel unvollständig seien, wenn sie nur die zwei vorgenannten Fragen betref-
fen. Aus ihrer Sicht beinhaltet Entrepreneurship zwei Phänomene: (i) die Gegenwart
lukrativer Opportunitäten und (ii) die Gegenwart einer unternehmerischen Person.
Diese ganzheitliche Perspektive involviert daher die Untersuchung der Opportu-
nitätsquellen, des Entdeckungsprozesses, der Bewertung und der Ausnutzung sowie
die Untersuchung der Personen, welche diese Opportunitäten entsprechend ent-
decken, bewerten und ausnützen.
Während sich die Forschung des strategischen Managements und jene des Entre-
preneurships weitgehend unabhängig voneinander entwickelt haben, so haben doch
beide die gleiche Zielsetzung. Unterschiedlich sind hingegen die Wege zum Erfolg.
Das strategische Management betrachtet als Analyseeinheit den Markt bzw. das
Unternehmen. Die Entrepreneurship-Theorie stellt den Unternehmer in den Mittel-
punkt. Folgerichtig lassen sich die Erkenntnisse des strategischen Managements nur
angepasst auf das Unternehmertum übertragen bzw. für kleinere Unternehmen ver-
wenden. Auch Erkenntnisse über den Unternehmer und sein Verhalten sind nur be-
dingt gültig für grosse Unternehmen, bieten aber interessante Einblicke. Venkatara-
man/Sarasvathy (2001) verwenden in diesem Zusammenhang eine romantische
Metapher aus Shakespeares Tragödie Romeo und Julia: „… strategic management
research that does not integrate an entrepreneurial perspective is like the balcony
50
In: Hebert (1982), S. 66.
without Romeo.“ Andererseits, halten sie fest, „… that entrepreneurship without inte-
gration of a strategic perspective is like Romeo without a balcony“. In diesem Sinne
sollte die Unternehmertum-Forschung Theorie und Methodologien des strategischen
Managements betrachten und dort übernehmen, wo es geeignet erscheint (Shane/
Venkataraman 2001).
Um die Unternehmerdimension im Verhalten von Unternehmen zu begreifen, ist es
notwendig, die Persönlichkeit des Unternehmers sowie seine individuellen Hinter-
grundfaktoren näher zu beleuchten. Die Persönlichkeit des Unternehmers prägt das
Wirtschaften, weil die begrenzte Größe des Unternehmens und sein Gestaltungsfrei-
raum es dem Unternehmer ermöglichen, dieses in allen Teilen selbst zu führen und
sich am operativen Betriebsgeschehen aktiv zu beteiligen. Der Unternehmer hat ein
vergleichsweise hohes Interesse an der Ausübung seines Berufsgebietes, da er meist
neben seiner Führungsfunktion gleichzeitig auch Kapitalgeber und Risikoträger ist
(Pleitner 1995b). Seine Erfahrung, sein technisches und organisatorisches Können
sowie seine innovative Kraft sind unentbehrlich – „der mittelständische Unterneh-
mer ist der Lebensnerv seines Unternehmens“ (Naujoks 1975, S. 20). Bayer (1965,
S. 5 ff.) spricht aufgrund des wichtigen personalen Elements in diesem Zusammen-
hang von „mittleren personengeprägten Unternehmen“. Gruber (2000) schlussfol-
gert in seiner Untersuchung, dass der Unternehmer in der zeitübergreifenden
Gesamtperspektive der oberste Erfolgsfaktor von mittelständischen Unternehmen ist.
So muss der Unternehmer im Zeitverlauf den Wandel frühzeitig erkennen, evaluie-
ren, geeignete Maßnahmen ableiten und deren Umsetzung gewährleisten. Die Er-
kenntnisse einer empirischen Untersuchung von Füglistaller (2000) stützen den von
Pleitner bereits in den achtziger Jahren erkannten Zusammenhang zwischen Unter-
nehmer und Wettbewerbsfähigkeit im Fall von kleinen und mittleren Unternehmen.
Insbesondere die zentrale These Pleitners über die positive und direkte Beeinflussung
des Erfolges und der Wettbewerbsstärke eines Unternehmens durch das Wesen, die
Stärken und Schwächen des Unternehmers wird durch die Ergebnisse der Studie ge-
tragen.
2.4.2 Der Unternehmer als Ressource

Die Person des Unternehmers bestimmt in allererster Linie die Unternehmensent-
wicklung und den Unternehmenserfolg (Pleitner 1996). Der Unternehmer selbst
stellt eine Ressource dar, die er im Untenehmen einsetzt, um erfolgreich zu sein. Die
Theorie erkennt im Unternehmer grundsätzlich zwei Arten von Kapital: sein soziales
und sein menschliches Kapital. Beide Begriffe werden nachfolgend erläutert.
Social capital entrepreneur:

Seit den sechziger Jahren hat sich der Begriff Sozialkapital51 in der Soziologie als Be-
griff für die positiven Auswirkungen des sozialen Umgangs durchgesetzt (Portes
51
„social capital“
1998). Das Konzept wurde ursprünglich entwickelt, um das Beziehungsnetz eines In-
dividuums zu beschreiben, welches eingebettet in persönliche Verbindungen mit an-
deren Individuen und Gemeinschaften nützlich für seine eigene Weiterentwicklung
ist (Loury 1987). Bourdieu (1985, S. 248) definiert das Konzept aus einer soziologi-
schen Betrachtungsweise wie folgt: „… the aggregate of the actual or potential
resources, which are linked to possession of a durable network of more or less institu-
tionalized relationships of mutual acquaintance or recognition“. Der Schwerpunkt
liegt auf dem Vorteil für den Akteur, welcher durch eine aktive Pflege der Beziehun-
gen erhöht werden kann. Bourdieu folgert, dass Gemeinschaften existieren, weil In-
dividuen einen Vorteil aus ihrer Teilnahme ziehen. Das Konzept beinhaltet zwei
Dimensionen: ein „Fluss“ von dynamischen Beziehungen und ein „Stock“ von ak-
tuellen Ressourcen verfügbar für alle Mitglieder des Netzwerkes (Portes 1998).
Loury (1987) weist auf das ökonomische Element hin, welches im social capital
enthalten ist. Die ökonomische Rolle des Sozialkapitals zeigt eine andere Sichtweise
als jene der Soziologie, da es Ressourcen, die von anderen Mitgliedern des Netz-
werkes gehalten werden, ausschließt. Die wirtschaftliche Sicht konzentriert sich für
ein Individuum auf den Wert der Beziehungen zu anderen Individuen und wie dieser
Wert entsteht. In dieser Betrachtung ist social capital eine produktive Ressource in
sich selbst, welche durch das Beziehungsnetz entsteht (Coleman 1988). Das produk-
tive Potenzial drückt sich durch die Fähigkeit aus, das Ergebnis von human capital
oder finanziellem Kapital zu verstärken oder zu reduzieren. Genau wie beim finan-
ziellem Kapital können Individuen in social capital investieren, das heißt mit Vorsatz
Beziehungen pflegen (Adler/Kwon 2002). Beziehungen erleichtern den Zugang
zu nötigen Ressourcen und externem Wissen, was wiederum die Produktivität von
human capital und finanziellem Kapital steigert (Bourdieu 1985, Loury 1987, Portes
1998). Davidsson/Honig (2000) haben nachgewiesen, dass soziale Netzwerke den
Effekt von Ausbildung, Erfahrung und Finanzkapital multiplizieren.
Social capital und social network werden häufig als Synonym verwendet (Rodan/
Galunic 2004). Nahapiet/Ghoshal (1998, S. 243) definieren Sozialkapital als: „…
[as] the aggregate of actual and potential resources obtained through interpersonal
relationships“. Das soziale Netzwerk dagegen charakterisiert die Struktur, Größe
und Zusammensetzung von sozialen Beziehungen (Adler/Kwon 2002). Soziale
Kompetenz52 beschreibt schließlich die Fähigkeit eines Individuums, eben solches
Sozialkapital zu entwickeln, zu pflegen und einzusetzen (Baron/Markman 2003). In
52
Es ist allgemein anerkannt, dass soziale Kompetenz einen wesentlichen, wenn nicht entschei-
denden Beitrag zum persönlichen Erfolg hat. Als Albert Einstein nach den Voraussetzungen
zu einem glücklichen Leben befragt wurde, so antwortete er in Form der Gleichung: x + y + z,
wobei x = „work“ (Arbeit), y = „play“ (Vergnügen), z = „keep your mouth shut“ (Mund-
halten). Mit seiner Empfehlung des diplomatischen „Schweigens“, nimmt Einstein auf die
Fähigkeit bezug, den Gemütszustand seines Gegenüber korrekt zu interpretieren und im rech-
ten Moment zu schweigen, anstatt durch das Aussprechen von unerwünschten Wahrheiten
diesen zu verärgern oder allenfalls einen schlechten Eindruck zu hinterlassen (Baron/Mark-
man 2000). Dieser z-Faktor hat die Ingredienz, gerade in der heutigen Gesellschaftsentwick-
lung zu einem Geheimrezept für Erfolg, auch des unternehmerischen, zu mutieren.
diesem Rahmen umfassen die sozialen Beziehungen des Unternehmers seinen sozia-
len Austausch mit seinem geschäftlichen wie privaten Umfeld: Mitarbeiter, Kunden,
Lieferanten, Geschäftspartner, Familie, Freunde und Bekannte (Chell/Baines 2000,
O’Donnell et al. 2001).
Gemäß Granovetter (1973) kann ein Netzwerk, abhängig von dem Intensitätsgrad
seiner Einbettung53, aus starken und schwachen Netzwerkverbindungen54 bestehen.
Diese Einbettung definiert sich durch eine Kombination der aufgewendeten Zeit, der
emotionalen Tiefe, der Intimität und dem gegenseitigen Nutzen, welche die Netz-
werkverbindung charakterisiert. Stark ausgeprägte Verbindungen versorgen den
Unternehmer mit der notwendigen Unterstützung und Vertrauen (Coleman 1988).
Schwach ausgeprägte Beziehungen sind eher von kurzer Dauer und geringerer
Frequenz. Es sind zumeist flüchtige, oberflächliche Kontakte, wie beispielsweise oft-
mals in der Geschäftswelt üblich (Dubini/Aldrich 1991). Laut Granovetter besteht die
Stärke der schwachen Verbindungen darin, dass der Unternehmer außerhalb seines
engsten Zirkels, eine breite und diversifizierte Plattform zum Erlangen von Informa-
tionen vorfinden kann (Chell/Baines 2000). Diesen Standpunkt vertritt auch Burt
(1992) mit dem Ansatz der „structural holes“, demzufolge nicht die Verbindungs-
stärke sondern die Anzahl der strukturellen Unterbrüche im Netzwerk eine Aussage
zum Informationszugang zulassen. Dabei definiert Burt einen strukturellen Unter-
bruch als eine Nicht-Verbindung zwischen einzelnen Kontakten in einem Netzwerk.
Je mehr strukturelle Unterbrüche in einem Netzwerk bestehen, desto größer ist der
Informationszufluss für den Unternehmer. Eine heterogene Zusammensetzung seines
Netzwerkes verspricht demzufolge eine breite Informationsgrundlage im Gegensatz
zu einem homogenen Netzwerk, wo Informationen tendenziell redundant sind.
Die Funktionen von social capital sind vielfältig. Im wesentlichen sind zu nennen:
Zugang zu tangiblen Ressourcen (Aldrich/Zimmer 1986, Birley 1985), Zugang zu in-
tangiblen Ressourcen (Yli-Renko 2000, Davidsson/Honig 2003) und moralische
Unterstützung für den Unternehmer (Gimeno et al. 1997). Sozialkapital verleiht dem
Individuum eine Art soziale Identität, die von der Tatsache getragen wird, dass man
ihn in einer bestimmten Gemeinschaft kennt und ihm deshalb Vertrauen schenkt (Ba-
ron/Markman 2000, Fukuyama 1995, Dubini/Aldrich 1991, Johannisson 1990). Das
soziale Netzwerk des Unternehmers bietet ihm in diesem Sinne Unterstützung, Kon-
takte (Singh 1999), Glaubwürdigkeit (Ostgaard/Birley 1996) und Kunden (Batjargal
2005). Ein auf der Unternehmensebene gängiger Ansatz zur Erweiterung der Res-
sourcenbasis ist bei Familienbetrieben die Knüpfung von strategischen Allianzen
(Sirmon/Hitt 2003).
Eine Untersuchung von Aldrich et al. (1987) bestätigt einen Zusammenhang zwi-
schen dem sozialen Netzwerk sowie der Gründung und Entwicklung eines Unter-
nehmens. Burt (1992) erklärt eine bessere Leistung durch bessere Verbindungen der
Personen. Eine Untersuchung von Uzzi (1996) zeigt, dass Unternehmer dank Bezie-
hungen zu Käufern und Lieferanten die Überlebenschancen ihres Unternehmens ver-
53
„embeddedness“
54
„strong and weak network ties“
bessern können. Mugler (1988) kann nachweisen, dass „überlebende“ Unternehmer

aktiver in sozialen Beziehungen sind als „kapitulierende“ Unternehmer. Duchesneau/
Gartner (1990) finden Bestätigung, dass erfolgreiche Unternehmer mehr Zeit für
Kommunikation und Austausch mit Geschäftspartnern, Kunden, Lieferanten und
Mitarbeitern aufwenden als weniger erfolgreiche Unternehmer. Wobei Johannisson
(1998) keinen Unterschied im Netzwerkverhalten von Unternehmern wissensbasier-
ter und traditioneller Unternehmen feststellen kann. Baron/Markman (2003) stellen
eine positive Korrelation zwischen „social competence“ des Unternehmers und dem
finanziellen Erfolg des Unternehmens fest.
Zu den sozialen Beziehungen des Unternehmers gehören, neben seinem Bezie-
hungsnetz, auch gegebenenfalls Geschäftsteilhaber. Sapienza/Grimm (1997) haben
herausgefunden, dass Unternehmerteams erfolgreicher sind als einzelne Unterneh-
mer. Andere Untersuchungen kommen ebenfalls zu dem Schluss, dass Geschäftsteil-
haber bei Neugründungen Vorteile bieten, um zusätzliches Kapital zu heben und/oder
Risiko zu teilen (Eisenhardt/Schoonhoven 1990). Teamgrösse (Cooper/Bruno 1977)
und Teamvollständigkeit (Keeley/Roure 1990) im Sinne von verschiedenen Funktio-
nen, haben einen Einfluss auf den Unternehmenserfolg. Gleiches gilt auch für kumu-
lierte, gemeinsame Erfahrungen.
Human capital entrepreneur:

Bereits die frühe Unternehmertum-Forschung hat psychologische Charakteristika
und Persönlichkeit des Unternehmers in den Mittelpunkt gestellt und darauf dessen
(unternehmerisches) Handeln begründet. Typische Charakteristika von Unternehmer
sind: need for achievement (McClelland 1961), locus of control (Rotter 1966),
risk-propensity (Brockhaus 1980, Mill 1984), tolerance of ambiguity (Schere 1982,
Mitton 1989), self-confidence (Ho/Koh 1992, Boyd/Vozikis 1994), innovativeness
(Schumpeter 1926, Baumol 2004) und over-optimism (Stevenson/Gumpert 1985).
Neuere Untersuchungen können deren Relevanz auch in heutigen Zeiten bestätigen
(Koh 1996, Thomas/Mueller 2000, Petrakis 2004, Beugelsdijk/Noorderhaven 2004).
Eine Kombination aus persönlichen Charakteristika und den individuellen Hinter-
grundfaktoren machen aus manchen Individuen fähigere Unternehmer als andere
(Mazzarol et al. 1999, Koh 1996). Individuelle Hintergrundfaktoren beschreiben den
beruflichen und sozialen Hintergrund des Unternehmers: Ausbildung (Casson 1982,
Storey 1982), Berufserfahrung (McGuire 1976, Ronstadt 1988), soziale Verhältnisse
(Scott/Twomey 1988, Matthews/Moser 1995), kulturelles Umfeld (Steinle et al.
2001, Chrisman et al. 2003), ethnisch/religiöse Gesinnung (Weber 1930, Aldrich
1980) sowie Geschlecht (Buttner/Rosen 1989, Kolvereid et al. 1993, DeMartino/Bar-
bato 2003).
Allerdings gibt es eine Anzahl von Untersuchungen, die nachweisen, dass die Cha-
rakteristika des Unternehmers alleine nicht ausreichen, um Leistung zu erklären
(Sandberg/Hofer 1987, Begley/Boyd 1987, Gartner 1988, Low/McMillan 1988, Sex-
ton/Bowman 1984, Cooper/Gimeno-Gascon 1992, Rhodes/Butler 2004). Vielmehr
ist das Verhalten des Unternehmers von Relevanz, um Unternehmertum und Unter-
nehmenserfolg zu erklären (Drucker 1985c, Sandberg/Hofer 1987, Gartner 1988).
2.5 Lebenszyklus von Unternehmen 33
Untersuchungen über das menschliche Verhalten im Berufsleben haben festge-

stellt, dass intrinsische Wünsche und Motive zu unterschiedlichen Leistungen führen
(Litwin/Stringer 1968). Die Ergebnisse zeigen, dass viele Unternehmer nicht (nur)
durch ökonomische Ziele motiviert werden. Darunter fällt beispielsweise die persön-
liche Befriedigung des Unternehmers, die ihm seine Selbständigkeit oder die Freude
an seiner Arbeit gibt (Johannisson 1987, Lafuente/Salas 1989). Die Achievement-
Motivation-Theory begründet die Annahme, dass sich der Unternehmer aufgrund
seiner speziellen Leistungsmotivation von anderen Individuen unterscheidet. Dieser
Ansatz stellt einen Zusammenhang zwischen dem Bedürfnis der Zielerreichung und
dem Verhalten des Unternehmers her. McClelland (1961) erklärt anhand dieses
psychologischen Konzeptes das Verlangen des Unternehmers nach einer positiven
Unternehmensleistung als Bestätigung respektive als Maßstab seiner eigenen Fähig-
keiten. Die Zielsetzungen des Unternehmers und sein unternehmerischer „drive“
bilden die Grundlage des schumpeterischen Prozesses der kreativen Zerstörung. In
Verbindung mit dem Atkinson-Modell definiert McClelland das Bedürfnis nach
Leistung (need for achievement), das Bedürfnis nach Macht (need for power) und das
Bedürfnis nach Zugehörigkeit (need for affiliation). Dabei argumentiert McClelland,
dass Personen mit einem hohen Leistungsbedürfnis Aufgaben bevorzugen, die ein
objektives Risiko und damit einen höheren Schwierigkeitsgrad beinhalten. Trotzdem
sehen sich diese Personen nicht als Träger von größeren Risiken (Brockhaus 1980,
Busenitz 1999). Dies spiegelt das Selbstvertrauen des Unternehmers in seine eigenen
Fähigkeiten wider (Stevenson/Gumpert 1985). Menschen mit einem hohen Leis-
tungsbedürfnis sind weniger an materieller Entschädigung interessiert als Menschen
mit einem tieferen Leistungsbedürfnis. Die Motivation, etwas zu leisten bzw. aufzu-
bauen, ist die Haupttriebfeder der unternehmerischen Tätigkeit und ihres Erfolges
(Barkham 1994). Aber Gegenstand der unternehmerischen Zielsetzung kann auch die
Überlebensfähigkeit oder das Wachstum des Unternehmens sein (Churchill/Lewis
1983, Davidsson 1989, Lafuente/Salas 1989, Zahra/Covin 1995).
2.5 Lebenszyklus von Unternehmen
2.5.1 Definition der Lebensphasen

Das Lebenszyklus-Konzept wird verwendet, um endogene und exogene Veränderun-
gen im Verlauf der Unternehmensentwicklung zu erklären. Die empirisch überprüfte
Ausgangsüberlegung55 ist, dass auf jeder Entwicklungsstufe andere Mittelkombina-
tionen und Fähigkeiten notwendig sind, um nachhaltigen Erfolg bzw. Wachstum si-
cherzustellen. Rockart (1979) erkannte früh, dass Erfolgsfaktoren situationsabhängig
sind und sich daher im Verlauf des Lebenszyklus eines Unternehmens verändern. Die
Erkenntnisse einer dynamischen Theorie der Unternehmung sind bisher haupt-
sächlich im Bereich der Organisationslehre verwendet worden. Es existieren eine
55
Anthony et al. (1972), Rockart (1979).
Vielzahl entwicklungstheoretischer Ansätze für Unternehmen56. Nachfolgend wer-

den die wichtigsten Modelle erläutert:
Greiner (1972) unterscheidet bei seinem Modell fünf verschiedene Entwicklungs-
phasen: Wachstum durch Kreativität, Wachstum durch straffe Führung, Wachstum
durch Delegation, Wachstum durch Koordination und Wachstum durch mehr Zu-
sammenarbeit, denen er jeweils ein bestimmtes Führungsverhalten zuordnet.
Evolutionäre Perioden wechseln sich mit revolutionären Perioden ab, die Übergänge
sind durch Krisen gekennzeichnet. Für Greiner ist der Prozess der Unternehmens-
entwicklung von unternehmerischen Faktoren (beispielsweise Alter und Größe des
Unternehmens) abhängig. Unternehmensexterne Kräfte (beispielsweise Marktdyna-
mik, Branchenstruktur) bestimmen lediglich die zeitliche Länge der einzelnen Ent-
wicklungsphasen, nicht aber die Abfolge der Phasen selbst.
Lievegoed (1974) formuliert drei verschiedene Phasen in der Entwicklung eines
Unternehmens: Pionierphase (personenbezogene Organisation), Differenzierungs-
phase (funktionale Organisation), Integrationsphase (Kleeblatt-Organisation). Bei
diesem Modell wird der Schwerpunkt auf die hierarchische Struktur gelegt. Goerke
(1981) lehnt an das Modell von Lievegoed an und ergänzt dieses durch die
Spannungsphase, welche durch ein deutliches Auseinanderfallen der Ziele von
Unternehmung und Mitarbeiter gekennzeichnet ist. Für Goerke hängt die Unter-
nehmensentwicklung von den Mitarbeitern und der jeweiligen Ausprägung von
situationsabhängigen Variablen ab.
Mintzberg (1984) analysiert die internen und externen Machtstrukturen des Unter-
nehmens und definiert fünf verschiedene Machtkonfigurationen: Autokratie, ge-
schlossenes System, missionarisches System, Meritokratie und politische Arena.
Mintzberg ordnet diese Typen den Phasen Gründung, Entwicklung, Reife und
Niedergang seines Lebenszyklus-Modelles zu. In der Gründerperiode herrscht Auto-
kratie, das heißt die Macht geht alleine von einer starken, internen Persönlichkeit aus.
Bleicher (1994) identifiziert sechs verschiedene Stadien der Unternehmensent-
wicklung. In den ersten drei Abschnitten Pionierphase, Markterschliessungsphase
und Diversifikationsphase entwickelt sich das Unternehmen organisch, das heißt von
innen heraus. In den danach folgenden Phasen Akquisition und Kooperation entsteht
weiteres Wachstum durch Unternehmenszusammenschlüsse und kooperative Nut-
zung von Erfolgspotenzialen zwischen Unternehmen. In der letzten Phase Restruktu-
rierung schrumpft das Unternehmen und wird reorganisiert oder sogar zerschlagen.
Für Bleicher ist das Krisenpotenzial in der Pionierphase aufgrund einer nicht trag-
fähigen unternehmerischen Idee, nicht ausreichenden Ressourcen sowie einer fehlen-
den Führungsfähigkeit des Gründers besonders hoch. In der folgenden Markt-
erschliessungsphase notiert Bleicher Fehler bei der Kapazitätsanpassung an das
Wachstum sowie eine Vernachlässigung des Aufbaus strategischer Zukunftspotenzia-
le zum Krisenpotenzial.
Churchill/Lewis (1983) passen das klassische Konzept des Lebenszyklus an die
speziellen Anforderungen von kleinen Unternehmen an und unterscheiden unterneh-
56
Für eine ausführliche Literaturübersicht (1955 bis 1999): Korallus (1988), S. 58–62; Broglie
(2003), S. 236–244.
2.5 Lebenszyklus von Unternehmen 35
merische Entwicklung und Wachstum in fünf verschiedene Phasen: Existenz, Über-

leben, Erfolg, Aufstieg und Ressourcenreife.57 Jede Stufe weist eine andere Bedeu-
tung der von Churchill/Lewis identifizierten Erfolgsfaktoren58 auf. Kazanjian (1988)
berücksichtigt ergänzend die notwendige Vorlaufzeit der Gründung und formuliert
vier Etappen: Konzeption, Entwicklung bzw. Kommerzialisierung, Wachstum und
Stabilität.
Die Betrachtung von Klein- und Mittelunternehmen erfordert aufgrund ihrer gerin-
gen Größenverhältnisse eine eigene Perspektive. Szyperski/Nathusius (1977) unter-
scheiden in Existenz- und Unternehmungsgründung. Beide Formen der Gründung
führen zu einem Unternehmen im betriebswirtschaftlichen Sinne. Abgesehen von
dieser Gemeinsamkeit existieren deutliche Differenzen. Bei einer Kategorisierung
identifizieren Szyperski/Nathusius (1977) fünf grundlegende Unterschiede: (i) Bin-
dung mit Gründer, (ii) Abhängigkeit vom Gründer, (iii) Wachstumspotenzial, (iv)
Produkt-/Lebenszyklus, (v) Wettbewerbssituation. Bei der ersten Kategorie wird die
extreme Verbindung zwischen Unternehmer und Unternehmung deutlich. Mit dem
Ausscheiden des Gründers bestehen Existenzgründungen in ihrer bisherigen Form
nicht weiter, während die Unternehmungsgründungen grundsätzlich langfristiger
ausgerichtet sind. Spezifische Produkt-/Markt-Kombinationen, die einen eigenstän-
digen Wert entwickeln, stehen dort im Mittelpunkt. Dementsprechend sind die
Wachstumspotenziale unterschiedlich. Existenzgründer werden meist nicht mehr als
einige wenige, oftmals aus der unmittelbaren Umgebung stammende, Mitarbeiter be-
schäftigen. Bei dieser Kategorie lässt sich auch kein Produkt/Lebenszyklus feststel-
len, zumindest nicht in der üblichen zeitlichen Begrenzung. Schließlich befinden
sich Existenzgründer immer in einem unmittelbaren Verdrängungswettbewerb, da es
sich bei ihrer Geschäftsidee meist um die Replik einer bekannten und weitverbreite-
ten Konzeption handelt (Fallgatter 2004).
Eine Anwendung dieser Kategorisierung auf die Gastronomie zeigt, dass diese im
wesentlichen der Existenzgründung zugehörig ist: Gastronomiebetriebe sind in der
Regel stark kleingewerblich geprägt. Unabhängig vom Alter der Unternehmung ist
der Gründer/Inhaber omnipräsent, das heißt beide sind zu einer Existenz verschmol-
zen. Das Wachstums- und Beschäftigungspotenzial ist deutlich begrenzt. Typischer-
weise handelt es sich um eine familienbezogene Beschäftigung. Zudem kann kein
Produkt-/Lebenszyklus im klassischen Sinne festgestellt werden. Schließlich befin-
den sich Gastronomiebetriebe in einem starken Konkurrenzkampf.
2.5.2 Anforderungen der Entwicklungsstufen

Stinchcombe (1965) stellt fest, dass junge Unternehmen eine höhere Neigung zum
Ausfall haben. Die Bestätigung dieser Annahme („liabilities of newness“) ist viel-
57
Das sind: „existence, survival, success, take-off, resource maturity“.
58
Dabei handelt es sich um folgende unternehmensbezogene Ressourcen: „financial, person-
nel, systems, business“ sowie um folgende unternehmerbezogene Faktoren: „owner’s goal for
himself or the business, owner’s operational, managerial and strategic abilities“.
fach erbracht worden (Carroll/Delacroix 1982, Freeman et al. 1983, Singh et al.
1986a, Singh et al. 1986b, Venkatarama et al. 1990, Esteve-Perez/Manez-Castillejo
2006). Stinchcombe vermutet, dass den Ausfällen begrenzte Ressourcen zugrunde
liegen. Beschränkte Ressourcen machen besonders neugegründete Unternehmen an-
fällig für Ineffizienzen oder Verzögerungen und limitieren auch deren Fähigkeit für
zukünftige Veränderungen (Van de Ven et al. 1984). Die Strategiewahl des Unterneh-
mens wird durch die vorhandene Ressourcenbasis bestimmt (Spanos/Lioukas 2001).
Unzureichende oder unzugängliche Ressourcen schränken die Wahrnehmung strate-
gischer Alternativen ein und versetzen das Unternehmen in eine ungünstigere
Wettbewerbsposition (Chrisman et al. 1998). Dadurch kann dem Unternehmen nach-
haltig ein Wettbewerbsnachteil entstehen (Goos/Hagenhoff 2003).
Das Ressourcen-Abhängigkeitsmodell59 von Pfeffer/Salancik (1978) identifiziert
die maßgeblichen Ressourcen des Unternehmens einerseits anhand des Ausmaßes
ihrer Erhältlichkeit und andererseits anhand ihrer kritischen Bedeutung für den orga-
nisatorischen Ablauf. Je schwieriger eine Ressource zu erhalten ist und je mehr Inter-
dependenzen zu ihr im Betriebsablauf existieren, desto entscheidender ist die
Ressource für das Unternehmen und dessen Erfolg. Lichtenstein/Brush (2001) ver-
wenden dieses Modell und stellen fest, dass in jungen Unternehmen die kritischen
Ressourcen für Wachstum und Entwicklung von intangibler Natur sind. Im allgemei-
nen wird das Überleben eines Unternehmens davon abhängen, ob es sich rechtzeitig
intangible Ressourcen im rechten Ausmaß aneignen kann.
Die Wahrscheinlichkeit des Überlebens eines Unternehmens mit geeigneten tan-
giblen Ressourcen ist relativ hoch, da Fehlentscheidungen und Verluste einfacher
verkraftet werden können (Venkataraman et al. 1990, Esteve-Perez/Manez-Castillejo
2006). Aber das Vorhandensein von tangiblen Ressourcen in ausreichendem Masse
sichert nicht alleine die Überlebensfähigkeit und damit den Fortbestand des Unter-
nehmens (Lichtenstein/Brush 2001, Cressy 2006). Diese Faktoren verfügen nicht
über alle Eigenschaften (wertvoll, selten, einzigartig, verfügbar), die notwendig sind,
um einen dauerhaften Wettbewerbsvorteil zu sichern (Barney 1991). Auch ist es nicht
möglich, mit ihnen einen überdurchschnittlichen Ertrag zu generieren, wenn sich ihr
langfristiges Rentenpotenzial bereits in einem (hohen) Preis widerspiegelt (Barney
1986a). Der Erfolg eines Unternehmens wird vielmehr von seiner Fähigkeit abhän-
gen, sich rechtzeitig intangible Ressourcen anzueignen, wie zum Beispiel Reputation
(Hall 1993), Beziehungsnetz (Dubini/Aldrich 1991), Standortvorteil (Cooper 1979)
oder Wissen (Hall 1992). Dies zeigt auch die Untersuchung von Ardichvili et al.
(2002) im Zusammenhang mit Privatinvestoren, welche die Bedeutung von nicht-
finanziellen Ressourcen für die Entwicklung von Unternehmensgründungen nach-
weist. Intangible Ressourcen sind komplexer und dadurch schwer kopierbar, handel-
bar oder ersetzbar. Gleichzeitig dienen sie als Hebel für den Zugang zu tangiblen
Ressourcen, wie beispielsweise Kapital (Brush et al. 2001). Die Gründe für ihren
Wert sind (für die Konkurrenz) nicht eindeutig feststellbar. Das bildet die Grundlage
für die Bildung eines strategischen Wettbewerbsvorteils (Reed/DeFillippi 1990). Um
überleben zu können müssen junge Unternehmen daher die Zeit, welches ihnen ihr
59
„resource-dependence model“
2.6 Zusammenfassung der theoretischen Einflussgrößen 37
Gründungskapital ermöglicht, für diesen strategischen Ressourcenaufbau nutzen

(Esteve-Perez/Manez-Castillejo 2006, Cressy 2006).
Ein weiteres Problem, welches ein Unternehmen im Verlauf seiner Existenz zu
bewältigen hat, ist seine Größe. Dieses Dilemma wird auch „liability of smallness“
genannt (Stinchcombe 1965). Es wurde empirisch nachgewiesen, dass kleine Unter-
nehmen eher versagen als größere (Lussier/Pfeifer 2001, Esteve-Perez/Manez-Castil-
lejo 2006). Dies rührt einerseits von der kleineren Ressourcenbasis her, die weniger
Spielraum für Fehler oder Fehlentscheidungen lässt (Van de Ven et al. 1984). An-
dererseits haben größere Unternehmen aufgrund ihrer breiteren Masse, mehr Mög-
lichkeiten zur Produktivitäts- und Effizienzsteigerung. Gleiches gilt auch für die
Erzielung von Synergien (Audretsch/Mahmood 1994). Zudem gilt, dass sich größere
Unternehmen stärker diversifizieren können als kleinere. Dies reduziert ihr Ausfalls-
risiko, da Umsatzschwankungen in einem Geschäftsbereich durch einen anderen aus-
geglichen werden können. Auch ist die Abhängigkeit von einzelnen Kunden geringer,
da eine größere Ressourcenbasis ein größeres Geschäftsvolumen ermöglicht (Venka-
taraman et al. 1990). Schließlich ist es für größere Unternehmen in der Regel eher
möglich, Fremdkapital zu erhalten (Esteve-Perez/Manez-Castillejo 2006). In ihrer
Untersuchung kommen Lichtenstein/Brush (2001) zu der Annahme, dass die Inten-
sität der Ressourcenveränderung im Verlauf der Unternehmensentwicklung im Zu-
sammenhang steht mit der kurzfristigen Unternehmensleistung. Im Regelfall sind die
entscheidenden Ressourcen eines Unternehmens im Zeitverlauf stabil. Wenn Res-
sourcen extremen Veränderungen unterliegen, so kann dies symptomatisch für
Schwierigkeiten sein, denen sich das Unternehmen beim Erwerb von Ressourcen,
aufgrund von fehlendem Vertrauen, Glaubwürdigkeit oder Unterstützung von außen,
gegenüber sieht (Aldrich/Fiol 1994).
2.6 Zusammenfassung der theoretischen Einflussgrößen
Die Liberalisierung in der Gastronomiebranche erlaubt zukünftigen Gastwirten, den

Markt mit relativ niedrigen Eintrittshürden in bezug auf physische, finanzielle und
menschliche Ressourcen, Technologie und kaufmännischem Wissen zu betreten. Der
Leichtigkeit des Eintritts folgt eine ebenso große Leichtigkeit des Austritts. Der
Strom der Neuankömmlinge lässt nicht nach, ohne dass diese a priori von einem
Scheitern ausgehen. Damit stellt sich die bereits von Kirchhoff (1994, S. 153) tref-
fend formulierte Frage: „… the question of importance to dynamic capitalism is how
successful are entrepreneurs, those persons who chose to start new firms in the face
of stiff barriers to entry, survival and success“. Eine Erläuterung des Phänomens
unterschiedlicher Erfolgsresultate birgt, wie vorgehend dargestellt, mehrere theoreti-
sche Strömungen in sich.
Die industrieökonomische Theorie postuliert, dass die Branchenzugehörigkeit die
Erfolgsfaktoren eines Unternehmens determinieren. Dieser Ansatz impliziert, dass
Unternehmen nur dann in neue Märkte eintreten, wenn der durchschnittliche Bran-
chengewinn in einer attraktiven Höhe liegt. Ausgenommen davon sind große Unter-
nehmen, die mit ihrem Verhalten die gesamte Industrie beeinflussen können. Beides
kann im Fall der Gastronomie ausgeschlossen werden. Die Kräfte des Marktes alleine
sind nicht in der Lage, das beschriebene Phänomen zu erklären. Es ist aber von einem
Einfluss des Marktumfeldes auszugehen.
Die ressourcenbasierte Theorie basiert auf der Einzigartigkeit der Unternehmen
und ihrer Ressourcen. Interne Ressourcen, wie beispielsweise Anpassungsfähigkeit
der Organisation, bestimmen die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens und da-
mit sein Entwicklungspotenzial (Penrose 1995, S. 217 ff.). Der ressourcenbasierte
Ansatz argumentiert, dass die internen Ressourcen eines Unternehmens dauerhafte
Wettbewerbsvorteile schaffen können, sofern es sich um seltene, wertvolle und nicht
bzw. schwer imitierbare Ressourcen oder Fähigkeiten handelt. Aus diesem Grund ist
es (speziell kleineren) Unternehmern möglich, in nicht attraktive Branchen einzu-
steigen und erfolgreich zu sein. Im Gegensatz zur industrieökonomischen Perspekti-
ve geht der ressourcenbasierte Ansatz davon aus, dass Renten nicht nur langfristig,
sondern auch kurzfristig erzielt werden können.
Theoretische Einflussgrössen der Untersuchung:
Markt Ressourcen Unternehmer
Verhalten /
Strategie
Lebenszyklus
Unternehmens-
leistung
Abbildung 2.10: Mehrdimensionaler Theorieansatz vor dem Hintergrund der Lebenszyklus-

phasen eines Unternehmens (eigene Darstellung)
Die neoklassische Theorie hat für den Unternehmer keine eigene Rolle vorge-
sehen. Verhaltens- und organisationstheoretische Ansätze hingegen begründen die
zentrale Bedeutung und Einfluss des Unternehmers bzw. der Unternehmensführung
auf die Unternehmensleistung. Die Logik des methodologischen Individualismus ist
um so stärker, je mehr sich die jeweiligen Strukturen auf den direkten Wirkungs-
radius des Unternehmers beschränken. Mit anderen Worten, je kleiner der jeweilige
Betrieb ist. Ein Unternehmer betrachtet sein Umfeld, den Markt und seine Konkur-
renten und erkennt eine unternehmerische Opportunität, die er mittels eines gewissen
Vorgehens (Strategie) wahrnimmt. Der Unternehmer ist, insbesondere in kleinen
2.6 Zusammenfassung der theoretischen Einflussgrößen 39
Strukturen, die treibende Kraft eines Unternehmens. Er selbst ist eine Ressource des
Unternehmens. Ohne seine Vision und Initiative bliebe die unternehmerische Chance
unentdeckt bzw. käme über das gedankliche Stadium nicht hinaus. Die Stärken und
Schwächen des Unternehmers bilden sein menschliches Kapital. Darüber hinaus ver-
schafft ihm sein soziales Kapital Unterstützung und Zugang zu weiteren, zur Reali-
sierung seiner Geschäftsidee notwendigen Ressourcen und Fähigkeiten.
Die theoretischen Grundüberlegungen lassen die Annahme zu, dass die vorgenann-
ten Einflussgrößen eine wichtige Rolle in der Bestimmung der Unternehmensleis-
tung spielen. Alle Dimensionen sind miteinander verbunden, hängen voneinander ab
und beeinflussen sich gegenseitig im Verlauf von Gründung und Existenz des Unter-
nehmens. Die Kontingenz-Perspektive, welche im vierten Kapitel erläutert wird,
unterstreicht die Bedeutung einer passenden Übereinstimmung zwischen Strategie
und Ressourcen des Unternehmens in einem bestimmten Marktumfeld. Auch der
Lebenszyklus des Unternehmens hat Auswirkungen auf die situative Relevanz der
verschiedenen Einflussfaktoren. Diese Zusammenhänge sind in Abbildung 2.10 dar-
gestellt.
Empirischen Studien der sechziger Jahre bis heute60 liefern eine Vielzahl von Fak-
toren, die einen Einfluss auf die Leistung von Unternehmen haben. Letztlich kom-
men die Untersuchungen aber zu keinem eindeutigen Ergebnis. Keiner kann für sich
den gewünschten Beitrag zur Erklärung von Unternehmenserfolg erbringen. Es ist
auch nicht klar, ob eine Kombination einzelner Theorieansätze die Ursachen des
Unternehmenserfolges erklären kann. Gerade die Vielzahl von Erfolgsfaktoren, wel-
che durch die Literatur identifiziert und in empirischen Studien mehr oder weniger
erfolgreich getestet werden, wirft die Frage auf, welche Elemente im Fall der Gastro-
nomie von besonderer Bedeutung sind.
Nach einer Definition und Eingrenzung der Gastronomiebranche und ihren dienst-
leistungsspezifischen Anforderungen im nächsten Kapitel, wird im vierten Kapitel
die vorgenannte Frage im Rahmen der Formulierung des theoretischen Modells der
Untersuchung behandelt.
60
Vgl. Übersicht von empirischen Studien der Industrieökonomie, der Organisationstheorie und
des strategischen Managements in: von Knyphausen (1993), S. 773 und Gruber (2000), S. 5.
3 Die Branche der Gastronomie
Im Rahmen des vorliegenden ersten Kapitels werden die Eigenheiten von Dienst-
leistungen und deren Abbildung im Dienstleistungsbetrieb erörtert. Dieses Verständ-
nis ist notwendig, um die Zusammenhänge zwischen Dienstleistungsunternehmen
und ihrem Erfolg zu erfassen. Im Anschluss daran, werden im zweiten Kapitel das
Gastronomiegewerbe mit seinen konkreten Leistungskomponenten definiert, die
Herausforderungen an Gastronomiebetriebe beschrieben sowie ein Bild der aktuellen
Situation im Gastgewerbe gezeichnet.
3.1 Dienstleistungssektor
3.1.1 Merkmale der Dienstleistung

Aufgrund der starken Heterogenität des Dienstleistungssektors, herrscht in der Lite-
ratur keine Einigkeit in bezug auf eine Definition von Dienstleistungen. Ein vielver-
sprechender Ansatz beschreibt Dienstleistungen durch die Formulierung mehrerer
konstitutiver Merkmale. Aus einer Vielzahl, in der Literatur für eine Dienstleistung
als typisch angesehene Merkmale, können vier regelmäßig genannte Kriterien identi-
fiziert werden (Nie/Kellogg 1999):
– Intangibilität: In der Literatur besteht kein Konsens darüber, wie und in welchem
Ausmaß sich diese Immaterialität bei Dienstleistungen ausdrückt. Diese Eigen-
schaft macht eine ex-ante und häufig auch eine ex-post Nachvollziehbarkeit für
den Kunden schwierig. Dies hat zur Folge, dass er den Kauf von Dienstleistungen
im Vergleich zu Sachgütern als risikoreicher empfindet;
– Externer Faktor: Die Notwendigkeit der Integration eines externen Faktors (Kun-
de) ist, und dies ist in der Literatur weitgehend unstrittig, ein wesentliches Charak-
teristikum der Dienstleistung. Im Unterschied zum Hersteller eines Sachgutes ist
der Kunde, zumindest passiv, in die Leistungserstellung einbezogen;
– Uno-actu-Prinzip: Dieses Prinzip bezeichnet die Gleichzeitigkeit von Erbringung
und Inanspruchnahme der Dienstleistung. Zwischen Dienstleister und Kunde muss
ein Kontakt geknüpft werden, eine synchrone Beziehung, die sich erst mit dem
Ende des Leistungserstellungsprozesses auflöst. Gastgewerbliche Leistungen kön-
nen ganz oder teilweise nur erbracht werden, wenn ein Gast anwesend ist, der sie
gleichzeitig verbraucht;
– Bedeutung der persönlichen Interaktion: Durch das unternehmerische Leistungs-
vermögen, aber auch den Interaktionsstil wird der wahrgenommene Nutzen we-
sentlich geprägt. Da bei der persönlichen Interaktion die gesamte Kompetenz und
Kultur eines Dienstleistungsunternehmens zum Ausdruck kommt, wird dieser
42 3 Die Branche der Gastronomie
Augenblick von Norman (1991)61 sehr sinnbildlich „moment of truth“ genannt.

Dies verdeutlicht die Bedeutung des Personals, welche im Dienstleistungsgewerbe
stärker ausgeprägt ist als in den anderen Wirtschaftsbereichen.
Zusätzlich kann in potenzial-, prozess- und ergebnisorientierte Phasen der Dienst-
leistungen unterschieden werden (Meyer/Hoffmann 2002):
(a) Bei der potenzialorientierten Sichtweise wird die Leistungsfähigkeit bzw. die
Leistungsbereitschaft eines Anbieters herausgestellt. Der Schwerpunkt liegt hier
in der Bereitstellung der internen Faktorenkombinationen;
(b) Bei der prozessualen Perspektive wird vorrangig die eigentliche Leistungs-
erstellung betrachtet. Der Schwerpunkt liegt auf dem Vorgang und damit auf dem
prozessorientierten Charakter der Dienstleistung;
(c) Die ergebnisorientierte Definition bezieht sich auf den bereits abgeschlossenen
Verrichtungsprozess. Sie untersucht typischerweise die aus der Tätigkeit resultie-
renden Ergebnisse.
Eine exakte Trennung insbesondere der letzten beiden Dimensionen fällt schwer.
Dies verdeutlicht die Definition von Meffert (1997, S. 25): „Erst aus den spezifi-
schen Fähigkeiten und der Bereitschaft des Dienstleistungsanbieters zur Erbringung
einer Dienstleistung (Potenzialorientierung) und der Erbringung des externen
Faktors durch den Dienstleistungsnachfrager als prozessauslösendes und -beglei-
tendes Element (Prozessorientierung) resultiert ein Dienstleistungsergebnis (Er-
gebnisorientierung)“. Es ist das Ergebnis der Dienstleistung bzw. gesamthaft das
Ergebnis des Dienstleisters, welches den Gegenstand der vorliegenden Untersuchung
bildet.
3.1.2 Qualitätsbeurteilung und Kundenbindung

Persönliche Dienstleistungen bergen durch die bereits angeführten Besonderheiten
sowohl für Anbieter als auch für Nachfrager ein erhebliches Risikopotenzial. Das Ri-
siko ist bei Beginn einer neuen Kundenbeziehung besonders hoch. Der Kunde hat
vorgängig (Zeit-)Investitionen in die Definition seiner Ansprüche, deren Kommuni-
kation und die Auswahl des Anbieters getätigt. Allerdings kann er das Leistungs-
potenzial und die Bereitschaft des Dienstleisters nur schwer einschätzen. Auf der An-
bieterseite ergeben sich Risiken in Form von Investitionen in die zukünftige Kunden-
beziehung, ohne Sicherheit bezüglich des zu erwartenden Deckungsbeitrags dieses
Kunden.
Folglich wird auf beiden Seiten versucht, das bezeichnete Risiko durch:
– Indikatoren und Stellvertretergrößen wie Erscheinung, Reputation, verfügbare Po-
tenziale,
– Leistungsversprechen und Garantien sowie
– Rücktrittsmöglichkeiten oder Entschädigungen
61
In: Bieger/Belz (2004).
3.1 Dienstleistungssektor 43
zu beschränken oder auszulagern. Dafür sind kunden- und unternehmensseitige Se-

lektions- und Ausgrenzungsprozesse notwendig. Genauso wie der Kunde Betriebe
eliminiert, von denen er nicht erwartet, dass sie über die geeignete Dienstleistungs-
erbringung verfügen, grenzen Unternehmen Kundengruppen aus, die für sie nicht
rentabel scheinen (Bieger 1998).
Die persönliche Interaktion, das heißt die persönliche Leistung im direkten Kon-
takt zwischen Kunden und Mitarbeitern, muss innerhalb des Dienstleistungsmanage-
ments besonderes gewichtet werden. Das hat zwei Gründe:
– aus der Sicht des Betriebes: Persönliche Dienstleistungen werden in der Regel
autonom und selbständig durch Mitarbeiter im direkten Kundenkontakt erbracht.
Die Einflussmöglichkeit des Unternehmers im Moment der Interaktion ist äußert
beschränkt oder sogar inexistent. Die Fähigkeiten, die Motivation, die Werkzeuge
und der Gestaltungsfreiraum des Mitarbeiters bestimmen im wesentlichen die
Leistung. Im „moment of truth“ müssen sich all diese Voraussetzungen, gewisser-
maßen als Kompetenz und Servicekultur des Unternehmens über die Mitarbeiter
in einer konkreten Leistung dem Kunden offenbaren. Entsprechend muss sich die
Führungsanstrengung des Managements von der direkten Steuerung und Kontrolle
des Mitarbeiters zu der Gestaltung des Handlungsumfeldes der persönlich Dienst-
leistenden verlagern. Qualität, Motivation und Flexibilität des Servicepersonals ist
von besonderer Bedeutung, weil diese direkt dem Kunden gegenüberstehen und
dessen Reaktionsweise, Fähigkeit zur Mitgestaltung der Leistung und soziales Ver-
halten meist nicht berechenbar sind. Daher sind hohe Kompetenz und fachliche
Fähigkeiten der Servicemitarbeiter notwendig;
– aus der Kundensicht: Für den Mensch als soziales Wesen ist der zwischenmensch-
liche Kontakt zum Servicepersonal von entscheidender Bedeutung. Sympathie,
positive Ausstrahlung, Anteilnahme und die Fähigkeit, sich in die Anliegen und in-
dividuellen Bedürfnisse des Kunden hineinzuversetzen, sind daher von großer
Wichtigkeit. Es geht darum, dass der direkte Kundenkontakt maßgeblich zur
Kundenzufriedenheit beiträgt.
Die persönliche Interaktion ist ein wesentliches Element im Dienstleistungsprozess,
welches Vertrauen aufbauen und wahrgenommene (emotionale) und tatsächliche (ob-
jektive) Risiken für den Kunden reduzieren kann. Somit ist die persönliche Inter-
aktion zwischen Kunde und Servicepersonal entscheidend für die Kundenzufrieden-
heit. Persönliche Dienstleistungen sollten daher stets aus Kundensicht gestaltet wer-
den (Bieger/Belz 2004).
Da durch die Intransparenz der Leistung und des Käuferrisikos der Akquisitions-
aufwand bei Dienstleistungen hoch ist, sind Kundenbindung, Erhöhung der Umsätze
existierender Kunden und Nutzung von Kunden für die Erwerbung von Neukunden
von wesentlicher Bedeutung für den betrieblichen Erfolg (Reichheld et al. 2000). Im
Idealfall werden persönliche Dienstleistungen so gestaltet, dass daraus eine dauer-
hafte Kunden-Anbieter-Beziehung bzw. Reputation resultiert. Unternehmen mit
einem hohen Anteil an Stammkundschaft führen dies auf die Kundenzufriedenheit
zurück (Hinds 2006). Dobni (2002) postuliert, dass die heutige Wettbewerbsfähigkeit
im Dienstleistungssektor von der unternehmerischen Fähigkeit abhängt, einen größe-
ren Kundenwert durch einen wertschöpfenden Service zu kreieren. Zeithaml (1984,

S. 292) definiert Kundenwert als: „… [value is] the customer’s overall assessment of
the utility of a product based on the perception of what is received and what is given“.
Damit ist die Qualität der erbrachten Leistung entscheidend für die Kundenzufrie-
denheit und -bindung. Es sind typischerweise Unternehmen mit großer Kundennähe,
die besessen von Kundendienst und Kundenzufriedenheit sind (Barney 1986b). Eine
Studie von Prajogo (2006) identifiziert als wichtigste Anliegen von Dienstleistungs-
unternehmen, Kundenbedürfnisse zu verstehen und eine hohe Kundenbindung zu er-
zielen.
Die vorgenannten inhärenten Merkmale der Dienstleistungen erschweren eine Be-
urteilung durch den Kunden. Der Ansatz von Zeithaml (1992) zeigt auf, in welchem
Maß Leistungen vom Nachfragenden vor dem Kauf beurteilt werden können. Der
Schwierigkeitsgrad der Evaluierung steigt mit dem Anteil immaterieller Komponen-
ten an. In Anlehnung an Meffert (1997) können zwei Ebenen der Qualitätsbeurtei-
lung identifiziert werden: (i) die Unternehmensqualität, das heißt der Auftritt am
Markt, und (ii) die Produktqualität bzw. die Dienstleistungsqualität, das heißt die
Differenz zwischen Erwartung des Kunden und seiner Wahrnehmung der erhaltenen
Leistung. Für letztgenannte schlägt Meffert (1997, S. 32 ff.) folgende Definition vor:
„Dienstleistungsqualität ist die Fähigkeit eines Anbieters, die Beschaffenheit einer
primär intangiblen und der Kundenbeteiligung bedürfender Leistung aufgrund von
Kundenerwartungen auf einem bestimmten Anforderungsniveau zu erstellen.“ Unter-
suchungen von Zeithaml (1992) zeigen, dass die Erwartungshaltung der Konsumen-
ten sowohl durch Empfehlungen als auch durch persönliche Bedürfnisse und bis-
herige Erfahrung bei der Dienstleistungsnutzung geprägt ist. Zeithaml betont, dass
im Dienstleistungsbereich nicht Produkt, Ort, Werbung oder Preis als wesentliche
Elemente der Absatzförderung anzusehen sind, sondern die Ausführung der Dienst-
leistung. Mit anderen Worten, konkurrierende Betriebe können sich aufgrund ihrer
Dienstleistung von anderen differenzieren und dadurch einen Wettbewerbsvorteil er-
langen. Dadurch, dass es sich im Dienstleistungsbereich um ein relativ intangibles
Produkt handelt, werden Kunden bei der Qualitätsbeurteilung der erbrachten Leis-
tung auch andere Aspekte, wie zum Beispiel das Ambiente der Örtlichkeiten und das
Verhalten der Serviceangestellten berücksichtigen (Montes et al. 2003). Die Dienst-
leistungsqualität in der Gastronomie unterteilt sich in drei Elemente:
– Kernleistung (Geschmack des Essens)
– Art und Weise, wie die Leistung erbracht wurde (Freundlichkeit, Aufmerksamkeit
des Services)
– Umfeld (Raumaufteilung, Tischdekoration, Ambiente)
Die Servicequalität bezieht sich auf die Dienstleistung selbst. Es ist die Erfüllung
aller unsichtbaren, intangiblen Bestandteile des Kontakts, die durch Mitarbeiter des
Betriebes am Kunden verrichtet werden. Hier kann zwischen einer verhaltensbezoge-
nen (i) und einer fachlichen Komponente (ii) differenziert werden:
(i) umfasst die Servicequalität im engeren Sinne. Dazu gehören Qualität der Kom-
munikation mit dem Kunden (Gespür für Missverständnisse, Vertrauens-
bildung, Achtung vor dem Kunden, aktives Zuhören, Erkennen und Antizipieren
von Bedürfnissen), Engagement für den Kunden (Ausnutzen der organisatori-

schen Rahmenbedingungen, Einsatz- und Hilfsbereitschaft) und Freundlichkeit
gegenüber dem Kunden;
(ii) stellt auf die Beratungsqualität ab. Wesentlich sind hier Produkt- und Dienstleis-
tungswissen, Kenntnisse über die Konkurrenzprodukte, Denken in Zusammen-
hängen, Problemlösungsfähigkeit und die Fähigkeit, das richtige Produkt für
den jeweiligen Kunden auszuwählen.
Bei einer Beurteilung in der Praxis ist es letztendlich schwierig, die verschiedenen
Komponenten voneinander zu trennen. Zur Messung der Dienstleistungsqualität
stellt Bieger (1998, S. 165ff.) fest, „ … [es] muss immer eine erwartete Qualität ei-
ner wahrgenommenen Qualität gegenübergestellt werden. Qualität kann in diesem
Sinne definiert werden als die Fähigkeit eines Produktes, den Erwartungen zu genü-
gen oder diese überzuerfüllen“. Die erwartete Qualität hängt von verschiedenen Fak-
toren, insbesondere von der eigenen Erfahrung ab. Wird der Kunde im Verlauf seines
Lebens an immer höhere Qualitätserfüllung gewöhnt, so erwartet er als Wechsel-
wirkung auch mehr, wobei es sich stets um die gleiche Leistung handelt, nicht aber
unbedingt um den gleichen Anbieter. Es gibt zahlreiche Ansätze, um Kundenerwar-
tungen zu kategorisieren. Die bekannte Bedürfnispyramide von Maslow62 unterschei-
det Muss- und Kann-Anforderungen der Kunden. Diese erfasst physiologische
Grundbedürfnisse, Bedürfnisse nach Sicherheit und Gesundheit, soziale Bedürfnisse,
Wertschätzungsbedürfnisse und Bedürfnisse nach Selbstverwirklichung. Eggert
(1999)63 hingegen unterscheidet in diesem Zusammenhang affektive (persönliche
Verbundenheit), kognitive (Aufwand beim Wechsel des Anbieters) und normative
(Loyalität aufgrund bisheriger Anstrengungen des Anbieters) Indikatoren, um eine
Geschäftsbeziehung aus dem Blickwinkel des Kunden zu beurteilen.
Die Intangibilität der Dienstleistung gestaltet es schwierig, Servicequalität und da-
mit Kundenzufriedenheit festzustellen. Kunden werden sich bei ihrer Beurteilung
häufiger auf einen emotionalen Eindruck oder Glauben stützen als bei Produkten. In
diesem Zusammenhang ist es für Dienstleistungsunternehmen wichtig, eine gewisse
Loyalität bzw. Markentreue bei seinen Kunden aufzubauen. Rajshekhar/Moberg
(1997) schlagen in Anlehnung an Dick/Basu (1994) eine Loyalitätsmatrix vor, die es
einem Unternehmen ermöglicht, seine aktuellen Kundenbeziehungen einzuordnen.
Loyalität wird dabei als eine Kombination aus wiederkehrendem Kauf/Konsumie-
rung sowie relativer Haltung gegenüber dem Dienstleistungsunternehmen bzw. des-
sen Marke definiert.
Loyale Kunden sehen keinen Grund sich nach Alternativen umzusehen und sind
auch weniger geneigt, Verlockungen der Konkurrenz nachzugeben. Zudem werden
loyale Kunden im besten Fall in ihrem Umfeld Mund-zu-Mund-Werbung für den
Dienstleister in Form von Weiterempfehlungen machen. Latente Loyalität existiert,
wenn ein Kunde eine Vorliebe für den Dienstleister hat, aber aufgrund von gewissen
Umständen weniger häufiger einkauft bzw. konsumiert. Beispielsweise könnte ein
62
In: Meffert (1997).
63
Kunde ein Restaurant sehr schätzen, aber aufgrund der finanziellen Verhältnisse oder
auch der Abwechselung wegen nur hin und wieder dort zu Gast ist. Unechte
Loyalität64 entsteht, wenn ein Kunde häufig den Dienstleister in Anspruch nimmt,
aber ansonsten keine emotionale Bindung zu diesem hat. Dies könnte der Fall sein,
wenn es keine Alternativen gibt. Ein anderer Grund könnte auch in der Bequemlich-
keit liegen, wenn zum Beispiel der Kunde den örtlich nächstgelegenen Waschsalon
aufsucht. Auch übernomme Angewohnheiten bzw. frühere Erfahrungen können ein
weiterer Grund sein, wenn beispielsweise das Waschmittel gekauft wird, welches im-
mer im Elternhaus verwendet wurde. Schließlich ist keine Loyalität vorhanden, wenn
der Kunde keine oder unwesentliche Unterschiede in den verschiedenen Konkurrenz-
angeboten sieht. Wechselndes Verbraucherverhalten ist die Folge. Häufig ist der
Kunde dann nur über den Preis, zum Kauf zu bewegen.
Repeat Patronage
High Low
High
Loyalty Latent Loyalty
Relative
Attotide
Spurious Loyalty No Loyalty
Low
Abbildung 3.1: Loyalitätsmatrix im Dienstleistungsbereich

(Rajshekhar/Moberg 1997 in Anlehnung an Dick/Basu 1994)
Ziel für das Dienstleistungsunternehmen ist, so viele Kunden wie möglich aus der
unteren Ebene auf die obere Ebene zu verschieben. Dies kann in erster Linie über
eine Differenzierung gelingen, da dem Kunden die Möglichkeit zur Unterscheidung
innerhalb von Konkurrenten und Alternativen gegeben wird. Dabei kann es durchaus
schon genügen, Unterschiede zur Konkurrenz herauszustellen. Wie die Differenzie-
rung konkret zu erfolgen hat, wird von der jeweiligen Wettbewerbssituation und den
speziellen Ressourcen und Möglichkeiten des Unternehmens abhängen.
3.1.2 Positionierung und strategische Wahl

Um der bereits erwähnten Heterogenität von Dienstleistungen gerecht zu werden,
existieren zur Unterscheidung von Servicearten verschiedene Modellansätze. Dies ist
64
„spurious loyalty“
Voraussetzung für die Leistungskonfiguration von Diensten. Je nachdem, wie stark

der Kunde als externer Faktor integriert wird, ob das Ergebnis materiell oder immate-
riell ist, ob der Prozess am Kunden selbst oder einem ihm gehörenden Objekt erfolgt,
müssen die Leistungen unterschiedlich ausgestaltet werden. Berekoven (1990) ver-
sucht, Dienstleistungen aufgrund der zugrundeliegenden Anbieter/Nachfrager-
Beziehung zu strukturieren. Wie in Abbildung 3.1 dargestellt, werden vier Bezie-
hungstypen zwischen Anbietern und Nachfragern unterschieden. Die Einordnung ist
abhängig davon, ob Personen, Objekte oder eine Kombination daraus in der Leis-
tungserstellung involviert sind. Je nachdem, welchem Typ die Kundenbeziehung
zugeordnet wird, ergeben sich unterschiedliche Anforderungen an das Mitarbeiter-
potenzial und die Möglichkeiten der automatisierten Leistungserbringung. Wird der
Service an einem Objekt des Kunden durchgeführt, so steht fast ausschließlich das
Ergebnis im Vordergrund. Erfolgt die Leistung am Kunden überwiegend durch ein
Objekt des Anbieters, so sind Prozess und Ergebnis von Bedeutung. Stehen auf bei-
den Seiten Personen in einer solchen Beziehung, so sind Prozess und Qualität des
wahrgenommenen Ergebnisses relevant. Diese Faktoren sind, jeweils bei der Konzep-
tion und Durchführung von Dienstleistungen zu berücksichtigen.
Leistung an:
Leistung durch Person des Kunden: Objekt des Kunden:
Person des Anbieters: Person ./. Person Person ./. Objekt

(Arzt, Anwalt, Erziehung) (Reparatur, Wartung, Montage,
Handwerk)
Objekt des Anbieters: Objekt ./. Person Objekt ./. Objekt
(Personenbeförderung, Hotellerie (Gütertransport, automatisierte
und Gastronomie, Autovermie- Textilpflege, Autowaschanlage)
tung, Zigarettenautomat)
Abbildung 3.2: Strukturierung des Dienstleistungsbereichs aufgrund der

Anbieter-/Nachfrager-Beziehung, Berekoven (1990)
Die Literatur hat verschiedene Charakteristika identifiziert, welche die angebotene

Dienstleistung unterscheiden:
– den Grad der Personal-Intensität;
– den Grad der persönlichen Interaktion;
– den Grad der individuellen Kundenanpassung;
– der Umfang des Ausstoßes;
– die Auswahl und Flexibilität der angebotenen Dienstleistung;
– die Dauer des Kundenkontakts;
– das Ausmaß der individuellen Kundenanpassung.
Das Verstehen dieser Charakteristika ist wichtig für die Positionierung des Dienst-
leistungsunternehmens sowohl auf einer strategischen als auch auf einer operativen
Ebene (Kellogg/Nie 1995).
Häufig in der Literatur zitierte Typologien von Dienstleistungen sind die Produkt-/
Prozess-Matrix von Hayes/Wheelwright (1979), das Kundenkontakt-Modell von Cha-
se (1981) und die Dienstleistungsprozess-Matrix von Schmenner (1986). Die erste Ty-
pologie beschäftigt sich mit dem Herstellungsprozess von Produkten und wird als Ba-
sis für strategische Entscheide des produzierenden Gewerbes verwendet. Gleichzeitig
stellt diese Typologie den Ausgangspunkt für Servicetypologien dar (Collier/Meyer
2000). Das Kundenkontakt-Modell von Chase (1981) hat den Verdienst, als erste den
Kundenkontakt als wichtigstes Charakteristikum einer Dienstleistung hervorzuheben.
Die bekannteste Dienstleistungstypologie ist jene von Schmenner (1986), welche ba-
sierend auf dem Grad der Arbeitsintensität sowie dem Grad der persönlichen Interak-
tion und individueller Kundenanpassung die verschiedenen Dienstleistungsunterneh-
men in die vier Typen: „service factory“, „service shop“, „mass service“ und „pro-
fessional service“ klassifiziert. Nach Schmenner’s Definition ordnen sich Restaurants
in den Quadranten der „service shop“ (tiefes Maß an Arbeitsintensität/hohes Maß an
Interaktion und Anpassung) ein, wobei sich die Fast-Food-Industrie nahe zum benach-
barten Quadranten „service factory“ (tiefes Maß an Arbeitsintensität/tiefes Maß an
Interaktion und Anpassung) positioniert. Eine Untersuchung von Dienstleistungs-
unternehmen (Prajogo 2006) mit gänzlich unterschiedlichen Aktivitäten hat jedoch
nachgewiesen, dass Arbeitsintensität, individuelle Kundenanpassung sowie persönli-
che Interaktion keine Unterscheidungsmerkmale für den unternehmerischen Erfolg
darstellen, sondern für alle Dienstleistungsunternehmen eine gleichgroße Bedeutung
haben und somit allenfalls als Ausgangsbasis dienen kann.
Degree of variation (customization for & interaction with customers)
Low High
Low
Fast-Food-R. Service shop
Relative
Throughput Trad. Rest.
Service factory
Time
(for a service
transaction) Gourmet-Rest.
Mass service Professional

High
service
Abbildung 3.3: Klassifizierung von Dienstleistungen mit Produktivitäts-Pfad

(Schmenner 2004, S. 343)
Schmenner (2004) hat einen zwanzigjährigen Rückblick über die Erfolgsentwick-

lung von bekannten Dienstleistungsunternehmen65 durchgeführt. Die Ergebnisse
zeigen, dass der entscheidende Erfolgsfaktor Produktivität ist und nicht, wie vorher
angenommen, Steuerung/Kontrolle. Nur Produktivität liefert eine Erklärung, warum
einige Unternehmen mit bleibender Kraft erfolgreicher sind als der Branchendurch-
schnitt. Schmenner lässt diese Erkenntnis in seine ursprüngliche Typologie einfließen
und tauscht das Kriterium der Arbeitsintensität mit jenem der relativen Durchlaufzeit
aus. Dies ist in Abbildung 3.2 zu sehen. Durch diesen Wechsel ergeben sich Ver-
änderungen im Vergleich zu der ursprünglichen Einordnung von Dienstleistungs-
unternehmen auf den vier Feldern. Fast-Food-Restaurants wandern in der neuen Ty-
pologie eindeutig in den Quadranten der „service factory“. Traditionelle Restaurants
verbleiben nach wie vor im Quadrant der „service shops“. Gourmet-Restaurants hin-
gegen befinden sich neu im Quadrant der „professional service“ stationiert.
Dem ständigen Streben der Unternehmen nach einer größeren Produktivität ent-
spricht die Bewegung von allen Positionen der Matrix in Richtung der oberen, linken
Ecke. Mit anderen Worten, Unternehmen mit Gewinnerzielungsabsicht werden ver-
suchen, die aktuelle Durchlaufzeit des Dienstleistungsprozesses zu vermindern. Eine
solche Reduzierung entspricht einer Verringerung der Kundenanpassung und/oder
des Kundeneinflusses mit der Konsequenz einer stärkeren Standardisierung. Dies ist
unabhängig davon, ob es sich um eine Beratungs- oder eine Transportfirma handelt.
Strategic
SP/SP-Matrix Unique selective restricted generic competency
Expert service Differenciation Hiring and training
Cost control
Service shop
Cost Standardized
Service factory procedures
Strategic Flexibility service capacity economies of
competency design management scale
Abbildung 3.4: Strategische Implikationen für Dienstleistungsunternehmen, SP/SP-Matrix

(Kellogg/Nie 1995)
65
Das waren: Citibank, Southwest Airlines, MacDonald und Wal-Mart (Schmenner 2004).
Nichtsdestotrotz spielen alle vier Quadranten eine Rolle, da laut Schmenner, überall
profitable Geschäftsmodelle existieren können.
Kellogg/Nie (1995) formulieren einen strategischen Rahmen für Dienstleistungs-
unternehmen, die „service process/service package (SP/SP)-matrix“. Ihre Positio-
nierungsmatrix baut auf den Typologien von Schmenner (2004) auf. Basis dieser Ma-
trix ist einerseits die Dimension des Dienstleistungsprozesses auf der vertikalen Ach-
se. Die Literatur postuliert, dass der Anteil, zu dem der Kunde Bestandteil der Dienst-
leistung ist, den größten Einfluss auf den gesamten Leistungsprozess hat (Mills/Mar-
gulies 1980, Chase 1981). Dieser Beitrag wird unterschiedlich in der Literatur mit
Kundenkontakt, Kunden-Interaktion oder Kunden-Partizipation bezeichnet. Die
Standardisierung der Dienstleistung bildet andererseits die zweite Dimension der
Matrix auf der horizontalen Achse. Je höher die Standardisierung der Dienstleistung,
desto geringer ist der Kundeneinfluss.
Verknüpft man die SP/SP-Matrix mit den zwei fundamentalen Wettbewerbsstrate-
gien von Porter (1980): „cost leadership“ und „differenciation“, so plazieren sich
die beide Archetypen jeweils auf den Extremen einer Diagonalen von unten rechts
nach oben links. In diesem Zusammenhang entspricht die SP/SP-Typologie einer
Positionierungsmatrix, auf der das Unternehmen erkennen kann, wo es sich aktuell
positioniert und wohin es gelangen will (Collier/Meyer 2000). Mit Bezug auf die ent-
sprechende Zielsetzung muss dann die geeignete Unternehmensstrategie definiert
werden. Wenn ein Dienstleistungsunternehmen von der genannten Diagonalen ab-
weicht, dann kann es schwierig werden, eine Wettbewerbsstrategie zu identifizieren.
Das Fehlen einer geeigneten Strategie schwächt ein Unternehmen, besonders in stark
umkämpften Märkten. Es ist von entscheidender Bedeutung für ein Unternehmen,
eine passende Position innerhalb der Matrix auszuwählen. Inmitten einer Branche
kommt allerdings die ganze Bandbreite einer möglichen Positionierung zum Tragen.
Wendet man die Typologie auf die Gastronomie an, so würde ein Fast-Food-Restau-
rant eine Position im unteren, rechten Bereich auswählen, da es ein standardisiertes
Dienstleistungspaket anbietet und auf Kostenersparnisse fokussiert. Ein Gourmet-
Restaurant hingegen würde sich im oberen, linken Bereich platzieren, da es eine
(mehr oder weniger) stark auf den Kunden angepasste Leistung anbietet und sich auf
Differenzierung, Einzigartigkeit und Qualität konzentriert. Kellogg/Nie (1995) hal-
ten es ebenfalls für theoretisch möglich, dass sich ein Unternehmen abseits der Dia-
gonalen positioniert und weiterhin Wettbewerbsvorteile aufweisen kann. Für solche
lebensfähige Bereiche jenseits dieser Ideallinie fehlen jedoch bis dahin empirische
Nachweise.
3.2 Gastronomiegewerbe
3.2.1 Systematisierung und Definition

Der Begriff Gastgewerbe ist ein Oberbegriff und umfasst sowohl Hotellerie als auch
Gastronomie. Es handelt sich hierbei um die Beschreibung eines Wirtschaftzweiges,
der sich auf das Wohlbefinden des Gastes bei einem auswärtigen Aufenthalt im Sinne
3.2 Gastronomiegewerbe 51
von Übernachtung und Verpflegung mit Speisen sowie Getränken konzentriert. Kaub
(1990, S. 60) definiert die Gastronomie wie folgt: „Ein Gaststättengewerbe betreibt,
wer entgeltlich Getränke und/oder Speisen abgibt, die an Ort und Stelle verzehrt
werden“. Der Erlebniswert einer gastronomischen Leistung gewinnt zunehmend an
Bedeutung (GastroSuisse 2005). In Abgrenzung zu einem Gaststubenbesuch, der pri-
mär zum Zweck einer zeitlich begrenzten Verpflegung erfolgt, sucht der Gast einen
Zeitvertreib, indem er mit der gastronomischen Leistung ein stimulierendes und
unterhaltendes Gesamterlebnis verbindet (Flad 2001).
Wird zur Typisierung noch der Standardisierungsgrad addiert, lassen sich die Be-
triebe in standardisierte (Fast-Food-Industrie), teilstandardisierte (beispielsweise
Mövenpick mit regionalen Sonder-, Wochen- oder Tageskarten) und nicht-standardi-
sierte (individualisierte Gastronomie) Typen unterscheiden. Daran angeknüpft sind
auch die Begriffe der Individual- und Systemgastronomie. Die vorliegende Unter-
suchung befasst sich mit nicht-standardisierten Individualgastronomieanbietern, bei
denen der Kundenumfang klein, die Dauer des Kundenkontaktes lang und die Aus-
wahl des Angebotes groß ist.
In der Gruppe der Individual-Gastronomie können sich Betriebe über die Qualität,
den Kundenkontakt sowie das Angebot differenzieren. Nichtsdestotrotz hat eine
Untersuchung von Prajogo (2006) gezeigt, dass der Differenzierungsgrad von
Dienstleistungsunternehmen sehr gering sein kann. Dies lässt sich möglicherweise
darauf zurückführen, dass ungeachtet ihrer Heterogenität, Dienstleistungen in ihrer
Grundform primär standardisiert sind und Variationen eine untergeordnete Rolle
spielen. Obschon Dienstleistungen heterogen sind, ist es für die Konkurrenz relativ
einfach, Dienstleistungen zu imitieren und so etwaige Wettbewerbsvorteile auszu-
löschen. Die Studie bringt zudem zutage, dass Dienstleistungen, nach Aussage der
Befragten, einen relativ langen Lebenszyklus haben. Dies lässt einen interessanten
Rückschluss auf strategischer Ebene zu. Die Schwierigkeit, sich zu differenzieren,
verbunden mit einem langen Lebenszyklus, kann, gemäß Porters (1980) Ausführun-
gen, leicht dazu führen, das Dienstleistungsunternehmen zu einem ruinösen Preis-
kampf getrieben werden.
Eine Systematisierung der Gastronomie kann anhand ihrer Leistungskomponenten
mit unterschiedlichem Grad und Intensität erfolgen. Die gastronomische Gesamtleis-
tung besteht aus Handels-, Produktions- und Dienstleistungselementen:
• Handelsleistung: An-/Verkauf von Waren (beispielsweise Tabak)
• Produktleistung: Erstellung von Sachleistungen (Gerichte, Getränke)
• Dienstleistung: Bedienung, Unterhaltungsangebot sowie die Zurverfügungstellung
von Räumlichkeiten als gastronomische Rahmenleistung, welche die Erbringung
der Hauptleistung erst ermöglicht.
Weder Produktions- noch Handelsleistung sind ohne die Ergänzung der Dienstleis-
tung in der Lage, eine vollständige gastronomische Leistung zu erbringen. Diese
Leistung ist marktlich nicht lagerfähig und ihr Erfolg hängt vom synchronen Kontakt
mit dem Kunden ab. Bei der Leistung eines gastronomischen Betriebes handelt es
sich um die Synthese aus der Wahrnehmung der gastbezogenen Leistungsfaktoren,
die sich auf das Sortiment, den Service und die Raumpolitik (Kaub/Wessel 1996) be-
ziehen und aus der Wahrnehmung des gesamten Umfeldes des Gastronomiebetriebes
kombiniert mit Werten, Erfahrungen und Einstellungen des Konsumenten (Nieschlag
et al. 1988).
3.2.2 Herausforderungen der Gastronomie

Zu den aktuellen Trends der Verhaltensmuster im Lebensmittelbereich gehört der
Wunsch nach längerem und gesünderem Leben. Diese Entwicklung der bewussten
Lebensführung unter Berücksichtigung einer gesunden Ernährung und einer körper-
lichen und geistigen Aktivität verjüngt gefühlsmäßig die Gesellschaft. Vor allem Bio-
bzw. Ökoprodukte sind im Aufschwung des Konsumverhaltens. Wellness- und Con-
venience-Produkte begegnen dem steigenden Bedürfnis nach innerer und äußerer
Schönheit. Angesichts des immer turbulenteren Alltags versprechen diese innova-
tiven Produkte ein anhaltendes Lebensgleichgewicht. Zu dem neuen Lebensgefühl
gehört in einem immer stärkeren Masse der Genusstrieb. Die Alltagssorgen sollen
dabei, zumindest für eine gewisse Zeit, in den Hintergrund treten und man will sich
etwas Besonderes gönnen. Das Genießen von Feinkost- und Gourmetgerichten dürfte
sich vor allem angesichts der steigenden Zahl an kaufkraftstarken Singlehaushalten
zum weitverbreiteten Bedürfnis entwickeln. Nicht nur das Wohlergehen, sondern
auch die Anerkennung spielt dabei eine Rolle. Obwohl immer weniger Zeit für die
Zubereitung von Gerichten zur Verfügung steht, will der/die Gastgeber/-in etwas Ori-
ginelles auf den Tisch zaubern. Dabei bieten (Halb)-Fertigprodukte eine ideale Basis
für eigene Kreationen. Durch spezielles Verfeinern wird die Mahlzeit veredelt und
kann als eigene Leistung präsentiert werden, was schließlich die erwünschte An-
erkennung bringt. Eine andere Überlegung in dieser Richtung ist das Feinkost- oder
Alltags-Catering für den privaten Haushalt mit attraktivem Preis-Leistungs-Verhält-
nis (Bieger/Belz 2004).
Ein weiterer Wandel im Ernährungs- und Verzehrverhalten betrifft die zur Verfü-
gung stehende Essenszeit. Eine höhere Arbeitslast lässt ausgedehnte Mittagspausen
nicht mehr zu. Der Ausserhausverzehr (oftmals in Schnellrestaurants oder an Imbiss-
Buden) und Instant-Zubereitungsgerichte ermöglichen ein schnelles Sattwerden, sind
aber meist mit einer hohen Kalorienzufuhr verbunden. Die Welthandelsorganisation
schätzt den Anstieg von Übergewichtigen in den letzten fünf Jahre auf rund 50%.66 In
den Industriestaaten haben zirka 20% der Menschen starkes Übergewicht. Somit ist
in einigen Bevölkerungskreisen der Vorsatz, an Gewicht abzunehmen, Gegenstand
von Politik und Gesellschaft geworden. Unzählige Diät-Produktlinien in den Ver-
kaufsregalen des Handels zeugen von einem regen und steigenden Interesse an die-
sem speziellen Kundensegment.
Ebenfalls im Wandel begriffen ist eine Kostensensibilisierung für Nahrungsmittel.
Obwohl die Preissensitivität in der Schweiz weit geringer ausfällt als in Nachbar-
ländern, ist auch hierzulande eine vermehrte Orientierung am Preis zu beobachten.
Dies hängt unter anderem mit der steigenden Polarisierung der Einkommen zusam-
66
In 1995: 200 Mio. Übergewichtige, in 2000: 300 Mio. Übergewichtige (Quelle: WTO).
3.2 Gastronomiegewerbe 53
men. Der stetig voranschreitende Verlust der Mittelschicht hat auch ein einkommen-
bedingtes Auseinanderfallen von typischen Kundenbedürfnissen zur Folge. So ist der
Konsumtrend des schnellen Sattwerdens, das Abnehmen und das günstige Einkaufen
eher Konsumenten der Unterschicht zuzuordnen. Schöner werden, gesunder leben
und genießen erfordert dagegen in der Regel eine höhere Kaufkraft. Die Unterschicht
versucht primär Existenzbedürfnisse zu befriedigen, während die Oberschicht die
nötigen Ressourcen zur Selbstverwirklichung aufweist (Rudolph/Schweizer 2004).67
Jeder Trend ist mit gegenläufigen Entwicklungen verbunden. Im Zusammenhang
mit ökonomischen Einbrüchen, die seit der Jahrtausendwende die globale Wirtschaft
beeinträchtigen, gilt es für Gastronomiebetriebe zwei wesentliche Punkte zu assimi-
lieren: Erstens steigt die Bedeutung eines besseren Verständnisses von Kunden-
bedürfnissen und somit Erreichung von Wettbewerbsvorteilen im Vergleich zur Kon-
kurrenz. Es geht darum, die eigene Position zu halten oder auszubauen. Zweitens
müssen sich Gastronomiebetriebe auf attraktive Marktsegmente konzentrieren, das
heißt ihre Marktposition richtig bewerten und ihre Kundengruppen selektieren. Zu-
künftig werden die Herausforderungen an Gastronomiebetriebe steigen; dazu gehö-
ren im wesentlichen eine wachsende Wettbewerbsintensität, steigender Preisdruck
sowie ein generelles gastronomisches Überangebot.
3.2.3 Momentaufnahme im Untersuchungsjahr

Gemäß Schätzung erwirtschaften Gaststätten im Jahr 2004 schweizweit einen Ge-
samtumsatz in Höhe von 15,5 Mrd. CHF.68 Pro Tag wurden rd. 2 Mio. Mahlzeiten für
den Ausserhausverzehr verkauft – dies entspricht einem Gesamtvolumen von 700
Mio. Mahlzeiten pro Jahr. Die Schweizer Gastronomie ist ein wichtiger Exportartikel
und hat volkswirtschaftliche Bedeutung.69 Im Jahr 2004 waren insgesamt 216.000
Personen im Gastgewerbe beschäftigt.70 Damit verzeichnete die Branche erstmals
seit Jahren einen Mitarbeiteranstieg von 1.000 Personen. Dennoch ist der Umsatz
weiterhin rückläufig. Wie in Abbildung 3.3 ersichtlich, beträgt im Untersuchungsjahr
der Wechsel in der Gastronomie 25%, gemessen an der Fluktuation der Wirtepatent-
inhabern.
Die Gastronomiebranche ist stark kleingewerblich geprägt. Zirka drei Viertel aller
Gastronomiebetriebe haben weniger als zehn Mitarbeiter. Rund zwei Drittel sind
Einzelunternehmer.71 Im Vergleich zum Ausland verfügt die Schweiz über eine hohe
Dichte an Gaststätten. Auf rund 250 Einwohner kommt durchschnittlich ein gast-
gewerblicher Betrieb.72 Die Entwicklung der Betriebsanzahl in der Gastronomie zeigt
dessen ungeachtet steigende Tendenz.
67
68
Vgl. GastroSuisse (2005); zzgl. Hotellerie 6,5 Mrd. CHF, Branche insg. 22 Mrd. CHF.
69
GastroSuisse (2005).
70
71
72
GastroSuisse (2005): insg. 30.000 Betriebe.
Jahr 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Neueintragungen 2.418 2.779 2.817 2.926 2.811 2.707 2.569

Löschungen 1.415 1.434 1.609 1.643 1.675 1.526 1.481
Konkurse 355 417 467 593 634 641 647
Nettozuwachs 648 928 741 690 502 540 441
Wechsel 25%
Abbildung 3.5: Betriebsöffnungen und -schließungen im Gastgewerbe Schweiz

(Quelle: Bundesamt für Statistik, GastroSuisse 2008)
Seit den neunziger Jahren hat eine umfassende Liberalisierung der Gastronomie-
branche stattgefunden. Ein Fähigkeitsausweis, welcher eine bestimmte gastgewerbli-
che Ausbildung voraussetzt, wird in verschiedenen Kantonen nicht mehr gefordert.
Dies erleichtert den Einstieg für Quereinsteiger beträchtlich. Verschärfte Vorschriften
im Bereich der Lebensmittelverordnung und Hygiene sowie zusätzliche baupolizeili-
che und ökologische Auflagen schaffen einen beträchtlichen Erneuerungsbedarf
(Flad 2001). Damit sich solche Investitionen betriebswirtschaftlich tragen, müsste
die Ertragskraft der Branche massiv zunehmen. Diese liegt in der Gastronomie im
Jahr 2004 bei durchschnittlich 0,9%, wobei nur rund 36% der Betriebe überhaupt
profitabel sind.73 Das Ertragsproblem trifft überdurchschnittlich oft kleinere Betrie-
be. So liegt die Quote der profitablen Betriebe mit bis zu 550.000 CHF Jahresumsatz
sogar nur bei 28%, bei Betrieben mit mehr als 1.100.000 CHF Jahresumsatz steigt
der Anteil auf 55%.74
73
GastroSuisse (2005): dies unter Berücksichtigung eines Unternehmerlohns und einer Eigen-
kapitalverzinsung.
74
4 Theoretisches Modell und Hypothesenbildung
Im vorliegenden Kapitel werden das theoretische Grundmodell der Untersuchung

formuliert und die im Rahmen der empirischen Untersuchung zu überprüfende Hy-
pothesen gebildet. Das Modell setzt sich einerseits aus unternehmensspezifischen
Faktoren sowie andererseits aus individuellen Faktoren des Unternehmers zusammen
und berücksichtigt ebenfalls den Einfluss der Unternehmensstrategie auf den Erfolg.
Zunächst werden im nachfolgenden Kapital die strategischen Aktiven des Unter-
nehmens und des Unternehmers definiert, die auf Basis der Theorie als erfolgs-
kritisch eingestuft werden. In anschließenden Kapitel wird die Wettbewerbsstrategie
des Unternehmens dargelegt. Der Kontingenz-Ansatz postuliert, dass eine Über-
einstimmung von Strategie mit dem Umfeld respektive den unternehmensinternen
Ressourcen zu einer besseren Leistung führt. Im letzten Kapital folgt eine Zu-
sammenfassung des theoretischen Grundmodells sowie der konzeptionellen Modell-
erweiterungen.
4.1 Strategische Ressourcen und virtuelle Renten
Die Erzielung überdurchschnittlicher Renditen steht im Mittelpunkt komparativer

Wettbewerbsvorteile (Bowman 1974). Ertragsüberschüsse werden als Renten be-
zeichnet, wenn ihre Existenz keinen neuen Wettbewerb nach sich zieht, das heißt die
Quellen heterogen, dauerhaft, unbeweglich und für das Unternehmen verfügbar sind
(Peteraf 1993). Penrose (1959) definiert Unternehmen als Bündel heterogener Res-
sourcen. Es gibt vielfältige Unterscheidungen von Ressourcen: physische, finanziel-
le, technologische, organisatorische (Hofer/Schendel 1978); immaterielle (Grant
1991); physische, immaterielle, finanzielle (Chatterjee/Wernerfelt 1991); intangible
(Coyne 1986, Hall 1992); wissens- und gegenstandsbasierte (Miller/Shamsie 1996),
tangible und intangible (Chrisman et al. 1998); einfache und komplexe (Brush et al.
2001). Der ressourcenbasierte Ansatz erklärt dauerhafte Wettbewerbsvorteile und die
dadurch möglichen Renten durch die Qualität und Einzigartigkeit der im Unterneh-
men vorhandenen Ressourcen (Wernerfelt 1984, Barney 1991, Mahoney/Pandian
1992, Hult/Ketchen 2001). Imitationshindernisse zur Dauerhaftigkeit von Renten
sind Einzigartigkeit, kausale Ungewissheit und Unsicherheit (Rumelt 1984, Montgo-
mery/Wernerfelt 1988).
Ein wichtiges Postulat liefern Penrose (1995) und Grant (1991) mit der speziellen
Hervorhebung von Fähigkeiten, die sich durch Menschen, Routinen und Organisa-
tion in intangiblen Ressourcen konkretisieren. Fähigkeiten werden in diesem Zu-
sammenhang zu informationsbezogenen, immateriellen Prozessen, die unterneh-
mensspezifisch sind und sich über eine gewisse Zeit hinweg aufgrund komplexer
Interaktionen der Ressourcen entwickeln (Amit/Shoemaker 1993). „You can miss the
56 4 Theoretisches Modell und Hypothesenbildung
strength of competitors by looking only at their end products, in the same way you
miss the strength of a tree if you look only at its leaves“ (Prahalad/Hamel 1990,
S. 82). Für diese Autoren liegt der Schlüssel zum Erfolg in der Fähigkeit von Mana-
gern, Kernkompetenzen des Unternehmens zu erkennen, zu kultivieren und auszu-
schöpfen. In ihren Untersuchungen identifizieren sie die Kernkompetenzen eines
Unternehmens als Erklärung für den Wachstumsunterschied von Grossunterneh-
men75 über einen längeren Zeitabschnitt. Kernkompetenzen nutzen sich nicht ab.
Doch müssen diese genährt und geschützt werden, da Wissen verblasst, wenn es nicht
verwendet wird. Prahalad/Hamel verwenden das Konzept der Kernkompetenzen,
wenn Fähigkeiten drei Voraussetzungen erfüllen: (i) Marktzugang, (ii) Kundennutzen
und (iii) kaum imitierbar. In diesem Kontext definieren Lado et al. (1992) ressour-
cenbasierte Kompetenz als solche, die es einem Unternehmen auch dann noch er-
möglicht, zu überleben, wenn industrielle Barrieren im Prozess kreativer Zerstörung
zusammenbrechen. Itami (1987) formt den Begriff der „unsichtbaren Vorteile“76, die
auf Basis intangibler Ressourcen durch Kundenwahrnehmung entstehen. Das strate-
gische Management zeigt ein steigendes Interesse, zu ergründen, wie ein Unterneh-
men intangible Ressourcen schaffen kann, die auf Wissen, Fähigkeiten, Kernkompe-
tenzen sowie Netzwerken basieren (Schendel 2005) und die nicht leicht zu imitieren
sind (Rumelt/Schendel/Teece 1991).
In Anlehnung an Amit/Shoemaker (1993) werden als strategische Aktiven des
Unternehmens alle Ressourcen und Fähigkeiten bezeichnet, die schwer handelbar
bzw. imitierbar, selten, verfügbar sowie unternehmensbezogen sind und dem Unter-
nehmen einen einzigartigen Wettbewerbsvorteil bieten können. Eine Ansammlung
von Kernkompetenzen, die es erlaubt, sich von der Konkurrenz abzusetzen, wird
demnach als strategisches Aktivum bezeichnet (Brush et al. 2001). Amit/Shoemaker
(1993) bezeichnen die ökonomische Rente, welche die Ressourcen und Fähigkeiten
einer Organisation dauerhaft generieren als „organizational rents“. Die Höhe oder
Produktivität dieser Renten ist abhängig von der Einzigartigkeit der strategischen
Aktiven sowie von deren Deckungsgrad mit den branchenspezifischen Erfolgsfakto-
ren (Vasconcellos/Hambrick 1989). Dies bedeutet, dass der Wert einer einzelnen
Ressource abhängig vom spezifischen Marktkontext des Unternehmens ist (Barney
2001).
Itami (1987) vertritt die Auffassung, dass aufgrund ihrer inhärenten Beschaffenheit
intangible Ressourcen prädestiniert sind, dauerhafte Wettbewerbsvorteile zu schaf-
fen. Nicht alle Ressourcen sind gleichzeitig auch eine Quelle eines komparativen
Wettbewerbsvorteils. Manche Ressourcen sind notwendig, um im Wettbewerb beste-
hen zu können.77 Sie sind aber in sich keine Quelle einer überdurchschnittlichen und
75
Es handelte sich um GTE („portfolio of businesses“) und NEC („portfolio of competencies“),
zwei US-amerikanische Unternehmen, deren strategische Entwicklung in den Achziger und
Neunziger Jahren untersucht wurde (A. d. V.).
76
„invisible assets“
77
Dies sind zum Beispiel in der Hotellerie Fernsehgeräte im Hotelzimmer, welche im Verlauf
der Zeit von einem Differenzierungsmerkmal zu einem Mindeststandard mutiert sind
(A. d. V.).
4.1 Strategische Ressourcen und virtuelle Renten 57
dauerhaften ökonomischen Rente. Der grundlegende Unterschied zwischen tangib-

len und intangiblen Ressourcen liegt im Mangel der Reproduzierbarkeit der letzteren.
Kernstück des Wettbewerbsvorteils liegt in der kausalen Ambiguität von Ressourcen
und Fähigkeiten eines Unternehmens im Zusammenhang mit seinem Erfolg, welcher
für Außenstehende unklar bleibt (Reed/DeFillippi 1990). Ob eine Ressource, die
Quelle eines dauerhaften Wettbewerbvorteils ist, von der Konkurrenz imitiert werden
kann, liegt an ihrer Observierbarkeit. „Das Wesentliche ist für die Augen unsichtbar“
formulierte Antoine de Saint-Exupéry (1946, S. 53) im kleinen Prinzen und war
damit seiner Zeit weit voraus. Je deutlicher die Schwierigkeit der sichtbaren Fest-
stellung, desto größer ist das Imitationshindernis und desto dauerhafter ist der Wett-
bewerbsvorteil (Rumelt 1984).
Michalisin (1996) und Michalisin/Smith/Kline (1997) postulieren, dass strategi-
sche Ressourcen per Definition intangible sind. Sie basieren ihre Ausführungen auf
die zweite Untersuchung von Hall (1993) und identifizieren deren vier wichtigsten
Ressourcen als strategische Aktiven. Michalisin/Smith/Kline (1997, S. 378) halten
fest: „strategic assets are only certain kinds of intangible resources, such as company
reputation, product reputation, employee know-how and organizational culture,
capable of simultaneously being valuable, rare, imperfectly imitable and non-substi-
tutable“. Dabei setzen die Autoren diese branchenunabhängigen Erfolgsfaktoren hy-
pothetisch in einen kausalen Zusammenhang mit dem Unternehmenserfolg.
Den Ausführungen von Itami (1987) folgend wird im Rahmen dieser Untersu-
chung davon ausgegangen, dass unsichtbare Vorteile im wesentlichen von intangiblen
Ressourcen herrühren, da diese aufgrund ihrer Wesenseigenschaften natürliche Imi-
tationshindernisse darstellen. Im weiteren Verlauf wird unter dem Begriff der virtuel-
len Rente78, die ökonomische Rente bezeichnet, welche von intangiblen, strategi-
schen Ressourcen eines Unternehmens herrühren. Dieser neue Begriff stellt eine
Schnittmenge zwischen „invisible assets“ (Itami 1987) und „strategic assets“ (Amit/
Shoemaker 1993) dar. Eine intangible Ressource des Unternehmens, welche eine vir-
tuelle Rente generiert, ist gleichzeitig auch eine strategische Ressource.
Hall generalisiert seine Ausführungen (1992, 1993) zu Erfolgsfaktoren79 von
Unternehmen und deren Ressourcen, da diese unabhängig von der Branche sowie der
Unternehmensgröße festgestellt werden konnten. Aufgrund der Größenverhältnisse
ist in einem kleineren Unternehmen der Unternehmer selbst die wichtigste Res-
source. Gleichzeitig ist er auch der wichtigste Entscheidungsträger, unabhängig von
den Eigentumsverhältnissen. Substituiert man im Konzept von Hall (1992) die
Ressource Personal durch den Unternehmer, appliziert man gleichzeitig das Konzept
der strategischen Aktiven (Amit/Shoemaker 1993) und konzentriert man sich auf die
vorgenannten, generellen Erfolgsfaktoren auf Unternehmensebene, so zeigt sich der
in Abbildung 4.1 (s. S. 58) dargestellte Untersuchungsansatz.
Die Entrepreneur-Theorie, in Verbindung mit dem strategischen Management,
sieht den Unternehmer als zentrale Erklärung für die Unternehmensleistung. Einige
78
„invisible rent“
79
Dies waren: „company reputation, product reputation, employee know-how, organizational
culture, organizational networks“ (Hall 1992, 1993).
Konzeptioneller Ansatz der Untersuchung:
Reputation
Reputation
Firm
Firm
Culture
Culture
Invisible
Invisible
rent
rent
Social capital
Social capital
Entre-
Entrepreneur
preneur
Human capital
Human capital
Abbildung 4.1: Konzeptioneller Ansatz des theoretischen Untersuchungsmodells

(eigene Darstellung)
Forscher, wie Sandberg/Hofer (1987) und Herron (1991, 1994),80 haben in ihren
Untersuchungen zur Abbildung des Unternehmers dessen Charakteristika zugrunde
gelegt. Auch andere Forscher sind ähnlich vorgegangen,81 mit unterschiedlichen Er-
gebnissen. Eine neuere Forschung betrachtet den Unternehmer im Sinne einer
Ressource und untersucht diese empirisch (Ostgaard/Birley 1994, 1996, Honig 1998,
Davidsson/Honig 2000, Marger 2001, Baron/Markman 2003, Polkovnichenko 2003,
Lynskey 2004, Montgomery et al. 2005, Colombo et al. 2004, Batjargal 2005, Manev
et al. 2005, Dias/McDermott 2006, Colombo/Grilli 2005, Mengistae 2006, Kotha/
George 2006, Kim et al. 2006, Aidis/van Praag 2007, Haber/Reichel 2007). Dabei
unterscheidet die Theorie in einen endogenen und einen exogenen Teil der Unterneh-
merressource: Sozialkapital (SCE)82 und Humankapital (HCE)83. Ein Fokus auf die
Ressourcen, welche im Individuum Unternehmer eingebettet sind, ist besonders im
Bereich von Unternehmen pertinent, in denen der Unternehmer die primäre
80
Weitere Beispiele: Van de Ven et al. (1984), Barkham (1994), Sapienza/Grimm (1997), Roper
(1998), Pearson/Chatterjee (2001).
81
Siehe für eine ausführliche Übersicht: Chrisman/Bauerschmidt/Hofer (1998).
82
Wird im weiteren als Abkürzung für „social capital entrepreneur“ verwendet (A. d. V.).
83
Wird im weiteren als Abkürzung für „human capital entrepreneur“ verwendet (A. d. V.).
Ressource des Unternehmens darstellt. Dies sind grundsätzlich einmal kleine Unter-
nehmen, definitionsgemäß Gegenstand der vorliegenden Studie.
Das in Abbildung 4.1 gezeigte Modell bildet die konzeptionelle Basis der Unter-
suchung. Im weiteren Verlauf werden aus der Theorie die einzelnen Hypothesen ab-
geleitet, die im Rahmen der Untersuchung überprüft werden sollen. Weiterhin wird
das Modell durch die Elemente der Strategie und des Lebenszyklus von Unter-
nehmen erweitert. Abschließend werden das vollständige Untersuchungsmodell und
seine Varianten jeweils schematisch abgebildet.
4.1.1 Ressourcen auf Unternehmensebene

4.1.1.1 Reputation
Hall hat in seinen Befragungen (1992, 1993) von britischen Unternehmensleitern
verschiedenster Branchen Reputation als die erfolgskritischste, intangible Ressource
identifiziert. In den Augen der Befragten ist: „… reputation, usually the product of
years of demonstrated superior competence, is a fragile resource; it takes time to
create, it cannot be bought, and it can be damaged easily“.84 Für Hall besteht die
Bekanntheit aus dem Wissen und der Wertschätzung von Kunden bezüglich
beispielsweise einer Produktgruppe. Gleiches gilt für den Ruf eines Unternehmens.
Reputation ist für Hall ein wichtiger Faktor, um sich einen Wettbewerbsvorteil durch
Differenzierung anzueignen. Aufbauend auf den Arbeiten von Hall bestätigen die
Ergebnisse von Michalinsin (1996), dass Reputation sowie Mitarbeiterwissen
einen positiven Einfluss auf den Unternehmenserfolg haben. Für neugegründete
Unternehmen sowie Unternehmen mit einem komplexen Produkt oder Dienstleistun-
gen ist der Bekanntheitsgrad bei ihrem Versuch, neue Anspruchsgruppen zu erwer-
ben, entscheidend (Hayton 2002, 2003). Dies begründet die nachfolgende Hypo-
these:
• H1: Reputation ist in Gastronomiebetrieben positiv mit Erfolg korreliert.
4.1.1.2 Servicekultur
Wissensbasierte Ressourcen entstehen, wenn es Unternehmen gelingt, gegenstands-
basierte Ressourcen zu intangiblen Ressourcen zu verknüpfen (Galunic/Rodan
1998). Diese Art von Ressourcen kann besonders wichtig sein, um einen dauerhaften
Wettbewerbsvorteil zu generieren, da sie aufgrund ihres Wesens nur schwer imitier-
bar sind (Richard 2000, McEvily/Chakravarthy 2002). Im tertiären Sektor sind, für
die Erbringung von Diensten, wissensbasierte Ressourcen wesentlich. Die Unterneh-
menskultur basiert auf personenbezogenen Fähigkeiten, durch die sich Unternehmen
voneinander differenzieren können (Barney 1986b). Eine Unternehmenskultur ist
dann Quelle dauerhafter Wettbewerbsfähigkeit, wenn sie wertvoll, selten und schwer
imitierbar ist (Michalisin/Smith/Kline 1997). Neben den vorgenannten Eigenschaf-
ten muss die Unternehmenskultur auch für Unternehmen und Aktivität geeignet sein.
84
Hall (1992), S. 143.
Barney (1986b, S. 657) definiert Unternehmenskultur als: „… complex set of values,

beliefs, assumptions, and symbols that define the way in which a firm conducts its
business“. Die Übereinstimmung ist wichtig in allen Unternehmen, aber einige
Merkmale der Dienstleistung machen diese Anpassung erfolgskritisch. Dienstleis-
tungen in ihrer Reinform sind intangibel, obschon die meisten Dienstleistungen, wie
zum Beispiel in der Gastronomie, durch ein Produkt begleitet werden. Neben der In-
tangibilität ist der Kunde häufig integrierender Bestandteil der Leistungserbringung.
Durch die Untrennbarkeit zwischen Lieferung und Leistung kommt der Qualität im
„moment of truth“ besondere Bedeutung zu. Anders als im Fabrikationsprozess,
kann hier nicht das Band angehalten und eine Qualitätskontrolle durchgeführt wer-
den. Dies impliziert, dass die Qualität stets im ersten Anlauf stimmen muss (Schnei-
der et al. 2003). Untersuchungen von Zeithaml (1992) zeigen, dass die Ausführung
der Dienstleistung entscheidend für die Unternehmensentwicklung ist. Eine Integra-
tion des Kunden in den Leistungsprozess macht die Qualität der Dienstleistung im
wesentlichen abhängig von der persönlichen Interaktion. Zwar muss beispielsweise
in der Gastronomie das Kernprodukt Essen stimmen, eine dauerhafte Unterschei-
dung zur Konkurrenz wird aber nur über die persönliche Interaktion in der Gaststube
gelingen. Aus diesem Grund muss eine interne Organisation dergestalt sein, dass der
Kunde im Mittelpunkt steht und die Leistungserbringung zu seiner Zufriedenheit er-
folgt. Wenn das strategische Ziel des Managements Servicequalität ist, dann müssen
die Realitäten der Dienstleistungen, das heißt Intangibilität und Kundenintegration
innerhalb des Unternehmens bewältigt werden. Schneider et al. (2003) sehen als
logisches Mittel eine entsprechende Unternehmenskultur, die alle erforderlichen
Elemente für einen erfolgreichen „moment of truth“ in sich transportiert: „… our
answer is that one creates a culture that connotes the importance of service qualtity –
a culture that believes in and values service quality“.85
Denison (1984) hat bereits früh nachgewiesen, dass Unternehmenskultur und Ver-
halten mit kurzfristigen Erfolgen und langfristigem Überleben verbunden sind. Auch
die Studien von Hall (1992, 1993) haben Unternehmenskultur als einen wichtigen
Erfolgsfaktor identifiziert. Für Michalisin/Smith/Kline (1997) ist Unternehmens-
kultur ein strategisches Aktivum. Laut einer Studie von Vargas/Manoochehri (1995)
sind Qualität und Servicekultur die wichtigsten Leistungstreiber bei Dienstleistungs-
unternehmen. Die Untersuchung von Prajogo (2006) betrachtet den Aufbau einer
Servicekultur als Hauptanliegen in Dienstleistungsunternehmen. Dies führt zu der
nachstehenden Hypothese:
• H2: Servicekultur ist in Gastronomiebetrieben positiv mit Erfolg korreliert.
4.1.2 Ressourcen des Unternehmers

Im Kontext der Strategieformulierung fungiert der Unternehmer als Bindeglied zwi-
schen den Stärken und Schwächen des Unternehmens, den subjektiven Werten der
Organisation, den Erwartungen des sozialen Umfeldes sowie den marktspezifischen
85
Schneider et al. (2003), S. 124.
Chancen und Risiken (Kemp/Verhoeven 2002, Keats/Bracker 1988, Porter 1980).

Child (1972) formuliert das Konzept der strategischen Wahl. Dieses besagt, dass Ent-
scheidungsträger in ihrer Entscheidungsfindung grundsätzlich Sachzwängen unter-
worfen sind, daneben jedoch über weitreichende Freiräume verfügen, deren Wahr-
nehmung wiederum das Ergebnis beeinflusst. Damit räumt Child dem Manager/
Unternehmer eine wesentliche Bedeutung für den Erfolg seines Unternehmens ein.
Untersuchungen haben dies bestätigt (Mintzberg/Waters 1982, Kazanjian 1988,
Amel/Froeb 1991, Davidsson 1991, Herron 1994), auch wenn nicht eindeutig klar ist,
wer dieser Unternehmer ist (Schumpeter 1950, Hoselitz 1960, Schultz 1980, Hebert/
Link 1982, Drucker 1985a, Baumol 1989) oder was er tut (Kirzner 1979, Mitton
1989, Jarillo 1989, Gartner 1990, Covin/Slevin 1991, Kaish/Gilad 1991, Fallgatter
2004). Shane/Venkatarama (2000) definieren Unternehmertum durch (i) die Gegen-
wart lukrativer Opportunitäten und (ii) die Gegenwart einer unternehmerischen
Person. Diese Perspektive umfasst die Untersuchung der Opportunitätsquellen, des
Entdeckungsprozesses, der Bewertung und der Ausnutzung dieser Opportunitäten
sowie die Untersuchung der Personen, welche diese Gelegenheiten entsprechend ent-
decken, bewerten und wahrnehmen. In der vorliegenden Untersuchung wird der
Schwerpunkt auf das zweite Phänomen unternehmerischen Handelns gerichtet: Der
Unternehmer, definiert als eine Person, die im weiten Sinne unternehmerisch tätig
ist. Dieses Vorgehen impliziert stillschweigend die Annahme, dass eine unternehme-
rische Opportunität bei den untersuchten Unternehmen existiert.
In der neueren Unternehmertum-Forschung werden die Ressourcen des Unterneh-
mers in den Vordergrund gestellt (Greene et al. 1997, Carter et al. 2003). Unter-
suchungen haben nachgewiesen, dass das menschliche und das soziale Kapital des
Unternehmers einen positiven Einfluss auf Unternehmensleistung und Wachstum
haben (Batjargal 2005, Manev et al. 2005, Anderson/Miller 2003).
4.1.2.1 Social capital entrepreneur

Aus einer Unternehmersicht erleichtert Sozialkapital das Identifizieren, Sammeln
und Erhalten von seltenen Ressourcen (Greene/Brown 1997) und ist dadurch eine
Quelle von Wettbewerbsvorteilen (Lux 2005). Mit anderen Worten, Unternehmer
verwenden ihr Beziehungsnetz zum Erlangen von Informationen, Ressourcen und
Unterstützung (Ostgaard/Birley 1994). Papagiannidis/Li (2005) basieren ihre Unter-
suchung auf der Annahme, dass Wissen, welches fehlt oder nur unvollständig vorhan-
den ist, durch externe Unterstützung ergänzt werden kann. Eine breitere Abstützung
von Kompetenz, in Form von Ausbildung und Erfahrung, durch eine Erweiterung des
Gründer- oder Unternehmerteams liegt auf der Hand (Ensley 1998, Stuart/Abetti
1990, Vesper 1990). Auch die Verbreiterung des Beziehungsnetzes kann eine Konse-
quenz davon sein (Weisz 2005). Manev et al. (2005) kommen in ihrer Untersuchung
zu dem Ergebnis, dass das soziale Kapital des Unternehmers mit Abstand die wich-
tigste Ressource für ein neugegründetes Unternehmen ist. Untersuchungen bestäti-
gen, dass die sozialen Beziehungen des Unternehmens einen positiven Einfluss auf
die Leistung des Unternehmens haben (Chell/Baines 2000, Florin et al. 2003, Manev
et al. 2005). Soziales Kapital bietet dem Unternehmer ein wichtiges Instrument,
mittels seiner Beziehungen Zugang zu kritischen Ressourcen zu erlangen (Burt

1997). Dies führt zu folgender Hypothese:
• H3a: Das Beziehungsnetz des Unternehmers ist in Gastronomiebetrieben positiv
mit Erfolg korreliert.
Die gesamte wirtschaftliche Aktivität ist eingebettet in einen sozialen Kontext (Gra-
novetter 1973, Uzzi 1996). Eine Anzahl von Studien hat empirische Nachweise dazu
geliefert (Uzzi 1997, Dacin et al. 1999, Jack/Anderson 2001). Ganz besonders ist dies
aber im Bereich des Unternehmertums gültig, wo die Person des Unternehmers und
seine Familie im Zentrum von Gründung und Entwicklung steht. So hält Aldrich fest:
„The family embeddedness perspective on entrepreneurship implies that researchers
need to include family dimensions in their conceptualizing and modeling, their sam-
pling and analyzing, and their interpretations and implications“ (Aldrich/Cliff 2003,
S. 574). Die Intensität der sozialen Beziehungen kann gemäß Granovetter (1973) in
starke und schwache Netzwerkverbindungen86 unterteilt werden. Stark ausgeprägte
Verbindungen versorgen den Unternehmer mit der notwendigen Unterstützung und
Vertrauen (Coleman 1988, Dubini/Aldrich 1991). Hierbei spielt die (enge oder weite-
re) Familie des Unternehmers eine besondere Rolle (Dyer/Handler 1994, Sanders/Nee
1996), denn sie ist die stärkste der starken Verbindungen (Stewart 2003).
Anderson et al. (2005) stellen in ihrer Untersuchung fest, dass sich die Familie als
besonders wichtig für Verständnis und moralische Unterstützung des Unternehmers
erweisen. Sequeira/Rasheed (2006) halten fest, dass insbesondere in der Gründungs-
phase eines Unternehmens die Familie einen positiven Einfluss auf die Existenz-
sicherung hat. Dyer/Handler (1994) weisen sogenannten „Copreneurs“, unter-
nehmerischen Paaren, mehrdimensionale Vorteile in der Bewältigung des Unter-
nehmensaufbaus zu. Auch Chrisman et al. (2002) können nachweisen, dass der Ein-
bezug von Familie, in Form von Mitbesitz und Mitarbeit, eine weitverbreitete und
kritische Ressource bei neugegründeten Unternehmen ist. Eine Untersuchung von
Wright (1993) hat bestätigt, dass die Familie weitreichende Unternehmensentscheide
unterstützen sollte, da auch sie einen gewissen Preis87 dafür zahlen müsse. Zu ähn-
lichen Erkenntnissen gelangen auch Luk/Shaffer (2005). Ein Unternehmer, der
dieses persönliche Gleichgewicht in Gefahr bringt, riskiert seine private und ge-
schäftliche Existenz. Darauf begründet sich die nachfolgende Hypothese:
• H3b: Die familiäre Unterstützung des Unternehmers ist in Gastronomie-betrieben
positiv mit Erfolg korreliert.
4.1.2.2 Human capital entrepreneur

Es wird davon ausgegangen, dass die Persönlichkeit eines Individuums eine Anzahl,
im Zeitverlauf relativ stabiler Charakteristika aufweist (Pearson/Chatterjee 2001).
Die Motivation eines Individuums ist, genau wie Persönlichkeit, nicht direkt be-
86
„weak and strong network ties“
87
Dies können sein: verstärkte Abwesenheit, erhöhter Stress durch unbewältigte Probleme, er-
höhte Arbeitsbelastung, Existenzgefahr durch Pfandgabe (A. d. V.).
4.2 Strategie des Unternehmens 63
obachtbar. Aber Motivation kann aufgrund von beobachteten Situationen abgeleitet

werden. Verhalten ist eine spezifische Kombination von observierbaren Absichten
und Aktionen (Fishbein/Ajzen 1975). Motivierende Faktoren lösen die Verhaltens-
absicht eines Individuums aus, welche das weitere Verhalten beeinflussen. Dies ist
gleichzeitig ein Gradmesser für die Bereitschaft, das gesetzte Ziel zu erreichen
(Ajzen 1985). So kann die Wachstumsabsicht eines Unternehmers herangezogen wer-
den, um das tatsächliche Wachstum des Unternehmens vorauszusagen (Kolvereid/
Bullvag 1996). Mit anderen Worten, Motivation löst ein bestimmtes Verhalten aus.
Daraus lässt sich die nachfolgende Hypothese ableiten:
• H4a: Die Motivation des Unternehmers ist in Gastronomiebetrieben positiv mit
Erfolg korreliert.
Kompetenz wird auf der Grundlage einer Ausbildung erworben und im Verlauf der
Zeit durch Erfahrung weiterentwickelt (Reuber 1997). Reuber/Fischer (1999) unter-
scheiden zwei relevante Ebenen für Erfahrung: der Erfahrungsvorrat des Unter-
nehmers und der Erfahrungsverlauf des Unternehmens. In Zusammenhang mit
Kirchhoffs Typologie des dynamischen Kapitalismus halten Greene/Brown (1997)
für den Kernbereich der Wirtschaft88 fest, dass Ausbildung, Erfahrung und Experten-
tum des Entrepreneurs von größerer Bedeutung für Wachstum und Innovation sind
als alle anderen Ressourcen des Unternehmens. Herron (1991, 1994) stellt das Kön-
nen des Unternehmers in den Mittelpunkt seines Modells. Die Ergebnisse zeigen,
dass die Qualifikation des Unternehmers, definiert als seine Fähigkeiten, kombiniert
mit Schulung und moderiert durch seine Vorlieben, einen positiven Einfluss auf die
Unternehmensleistung hat. Davidsson (1991) weist nach, dass die unternehmerische
Erfahrung und Ausbildung wichtige Elemente für die Erreichung von Wachstums-
zielen durch den Unternehmer sind. Bartlett/Rangelova (1997) stellen in ihrer Unter-
suchung fest, dass die Kompetenz des Managers der wichtigste Beitrag zum Unter-
nehmenserfolg ist. Auch Batjargal (2005) findet in seiner Studie einen positiven
Einfluss von Branchenerfahrung und unternehmerischer Vielseitigkeit auf den Unter-
nehmenserfolg. Ebenso vertritt Lazear (2004) den Standpunkt, dass ein Unternehmer
die Fähigkeiten eines guten Generalisten haben muss, damit er sein Unternehmen
erfolgreich entwickeln kann, ohne dabei in einem Gebiet exzellent sein zu müssen.
Darauf basiert die nachfolgende Hypothese des Modells:
• H4b: Das Wissen des Unternehmers ist in Gastronomiebetrieben positiv mit Er-
folg korreliert.
4.2 Strategie des Unternehmens
Der nachhaltige Erfolg eines Unternehmens wird durch die Existenz von ökonomi-
schen Renten bestimmt (Rumelt 1991). Die Zielsetzung des strategischen Manage-
88
„economic core“ – Kirchhoffs Quadrant mit niedriger Innovation/niedriger Wachstumsrate –
dieser Bereich entspricht dem grössten Teil der Kleinunternehmen (A. d. V.).
ments ist die Identifizierung, Nutzung und Bewahrung komparativer Wettbewerbs-

vorteile (Selznick 1957, Ansoff 1965). Die Industrieökonomie postuliert, dass die
Branche, in der das Unternehmen tätig ist, Strategie und Erfolg bestimmt (Mason
1939, Bain 1968, Porter 1981, White/Hammermesh 1981, Schmalensee 1985, Wer-
nerfelt/Montgomery 1986). Für ein Unternehmen innerhalb einer Branche liegt der
Zweck der Wettbewerbsstrategie im wesentlichen darin, eine Position zu erreichen, in
der es sich am besten gegen die Wettbewerbskräfte schützen oder diese zu seinen
Gunsten beeinflussen kann (Porter 1980). Ein günstig in einer Branche positioniertes
Unternehmen kann überdurchschnittliche Erträge generieren, auch wenn das Bran-
chenumfeld „feindlich“ ist (Hall 1980, Covin/Slevin 1989). Porter (1980) definiert
Wettbewerbsstrategien für breite und enge Marktsegmente. Basierend auf dem Mo-
dell von Porter (1980) unterscheidet die vorliegende Untersuchung die Strategiewahl
der Gastronomiebetriebe in drei Gruppen: mit Differenzierungsfokus, mit Kosten-
fokus, ohne Fokus. Fokussierung ist gleichzusetzen mit der Segmentierung des
Marktes und der Ausrichtung des Unternehmens auf ein bestimmtes Kundensegment
(„Nische“). Eine Differenzierung innerhalb der Marktnische kann im wesentlichen
aufgrund von Image, Kundenorientierung, Preis, Produktdesign, Dienstleistung,
Kundendienst erfolgen (White 1986). Um einen Wettbewerbsvorteil zu erlangen, ist
es nicht notwendig, sich an einem Extrem zu positionieren. Vielmehr ist die für das
Unternehmen und seine Kunden geeignete Kombination ausschlaggebend (Ham-
brick/Frederickson 2001). Jedes am Markt agierende Unternehmen verfolgt eine
Strategie, bewusst oder unbewusst (Schendel 2005). Die Differenzierung eines
Unternehmens ist das Ergebnis einer bewussten Strategiewahl und gezielter Anstren-
gung, diese Merkmale in der Wahrnehmung der Kunden dauerhaft zu verankern. Da-
bei ist es elementar, dass der Differenzierungsfokus konsistent mit den Ressourcen
und Fähigkeiten des Unternehmens ist. Anderenfalls verliert sich das Unternehmen
in mehreren Wettbewerbsstrategien und ist so ohne Fokus (Gibcus/Kemp 2003). Por-
firm
reputation H1
invisible strategy
assets
social capital
entrepreneur H3ab
H5
strategic firm
assets performance
firm
H2
culture
skills
H4ab
human capital
entrepreneur
Abbildung 4.2: Theoretisches Modell der Untersuchung vor Berücksichtigung der

Kontingenz-Perspektive (eigene Darstellung)
4.3 Kontingenz-Ansatz 65
ter’s Axiom, dass die Strategiewahl des Unternehmens einen Einfluss auf den Unter-
nehmenserfolg hat, ist empirisch belegt (Galbraith/Schendel 1983, Dess/Davis
1984). Die SP/SP-Matrix von Kellogg/Nie (1995) appliziert die fundamentalen Wett-
bewerbstypen von Porter (1980) auf den Dienstleistungssektor und identifiziert als
lebensfähige Strategiewahl in der Gastronomie Fokussierungsstrategien. Aufgrund
der Atomizität der Gastronomiebranche und der Größenverhältnisse der darin agie-
renden Unternehmen erscheint nur eine die Differenzierungsstrategie geeignet, um
ökonomische Renten zu generieren. Dies führt zu folgender Hypothese:
• H5: Ein Differenzierungsfokus ist in Gastronomiebetrieben positiv mit Erfolg kor-
reliert.
In Abbildung 4.2 findet sich eine graphische Zusammenfassung des Untersuchungs-
modells, vor einer Einführung des Kontingenz-Ansatzes in die theoretischen Über-
legungen, das heißt nur unter Berücksichtigung eines direkten Einflusses der Strate-
gie auf den Unternehmenserfolg.
4.3 Kontingenz-Ansatz
Hofer (1975) erkannte früh, dass ein zu starker, situativer Fokus in der Strategiefor-
schung eine Generalisierung von Erkenntnissen und damit einen weiteren Fortschritt
unmöglich macht. Daher verwendet Hofer die ursprünglich auf Chandler (1962) zu-
rückgehende Kontingenz-Perspektive, um Strategien zu identifizieren, die in einem
bestimmten Kontext von unternehmenseigenen Ressourcen und Umwelteinflüssen
optimal geeignet sind. Eine solche Einflussnahme ist in Abbildung 4.3 dargestellt.
Der Kontingenz-Ansatz impliziert, dass es keine generell optimale Lösung per se
gibt, das heißt keine Strategie, die universell vorteilhaft ist, ohne eine Berücksichti-
gung des spezifischen Kontexts (Venkataraman 1989). Um einen dauerhaften Wett-
bewerbsvorteil generieren zu können, müssen Unternehmen ihre Strategien unter
Einbezug interner Ressourcen und externer Einflüsse festlegen (Zheng Zhou et al.
2007), wobei der Kontingenz-Ansatz nicht nur in der Strategieforschung Bedeutung
hat. In vielen Bereichen wird diese Theorie verwendet, um die jeweilige Überein-
stimmung bzw. den Abstimmungsgrad von Faktoren zu untersuchen, wie beispiels-
weise für interne Informationssysteme (Garengo/Bititci 2007), Planungsverhalten
(Robinson/Pearce 1988), Organisationsformen (Murray/Kotabe 2005) oder Techno-
logie-Einflüsse (Keller 1994).
Schoonhoven (1981) bezeichnet den Kontingenz-Ansatz als eine Aussage, die stets
wie folgt beginnt: „It all depends …“.89 Die Kontingenztheorie besagt, dass: „… [if]
there is a relationship between two variables … which predicts a third variable …,
[then] they are stating that an interaction exists between the first two variables“.
Venkataraman (1989) schlägt in Ergänzung zu einer engen Bezugnahme auf zwei Va-
riablen, wie in der vorgenannten Definition von Schoonhoven (1981), eine erweiterte
89
Schoonhoven (1981), S. 371; Ebenso vgl. Ausführungen von Kanter (1990): „contingency
theory – the it-depends-view …“ (S. 12).
Perspektive des Kontingenz-Ansatzes mit Einbezug mehrerer Variablen und unter-

schiedlicher Interpretationsperspektiven90 vor. Mit anderen Worten, dieser Ansatz
postuliert, dass zwei oder mehr unabhängige Variablen einen gemeinsamen, inter-
aktiven Effekt auf eine abhängige Variable haben können. Dies steht in Abgrenzung
zu den direkten, additiven Effekten von unabhängigen Variablen bei einem universel-
len Ansatz. Eine universelle Perspektive impliziert, dass jede unabhängige Variable
einen separaten, additiven und unabhängigen Einfluss auf die abhängige Variable
hat. Das heißt, dieser Einfluss ist unberührt von anderen unabhängigen Variablen
(Aiken/West 1991). Aufgrund der Formalisierung verschiedener Wechselwirkungen
ist ein Kontingenz-Ansatz insofern wesentlich komplexer. Gerade dadurch kann aber
mehr Einsicht in die Zusammenhänge und Realitätsnähe gewonnen werden (Hofer
1975). Basierend auf seiner Untersuchung vertritt Denison (1984) die Auffassung,
dass es einige universelle Faktoren gibt und andere, die (nur) eine situative Bedeu-
tung haben.
Kontingenz-Ansatz:
STRATEGY
STRATEGY
RESOURCES PERFORMANCE
Abbildung 4.3: Schematische Darstellung der Kontingenz-Perspektive am Beispiel von

Strategie, Ressourcen und Erfolg (eigene Darstellung)
Die Theorie des strategischen Managements wie auch die Entrepreneurship-Theo-

rie bieten Grund zur Annahme, dass unternehmensinterne Ressourcen wie auch Um-
feldbedingungen einen Einfluss auf den Unternehmenserfolg haben (Hofer/Schendel
1978, Porter 1980, Sandberg 1986, Robinson/McDougall 2001). Daher soll nach-
folgend mittels des Kontingenz-Ansatzes untersucht werden, in welchem Ausmaß
die bisher beschriebenen theoretischen Erfolgsfaktoren91 einerseits durch Strategie
und andererseits durch das Entwicklungsstadium des Unternehmens beeinflusst
werden.
90
Das sind: „fit as moderation, fit as mediation, fit as matching, fit as gestalts, fit as profile
deviation and fit as covariation“, S. 423ff.
91
Vgl. vorhergehende Abschnitte: Reputation, Servicekultur, Social Capital Entrepreneur,
Human Capital Entrepreneur (A. d. V.).
4.3.1 Einfluss von Gründungs- und Entwicklungsphase

Untersuchung von Sandberg (1986) haben gezeigt, dass ein Zusammenhang zwi-
schen der Unternehmensstrategie und dem Lebenszyklus der Branche existiert, der
den Erfolg der Unternehmen beeinflusst. Das Lebenszyklus-Konzept wird bei Unter-
nehmen verwendet, um Veränderungen im Verlauf der Entwicklung sowie das
Wachstum eines Unternehmens zu erklären (Freel 2000). Rockart (1979) stellt fest,
dass Erfolgsfaktoren situationsabhängig sind und sich im Existenzzyklus eines
Unternehmens verändern. Die tangiblen und intangiblen Ressourcen, die dem Unter-
nehmen in der Existenzgründung zur Verfügung stehen, haben einen bedeutenden
Einfluss auf die Festlegung der Strategie (Andrews 1971, Carroll 1983, Carroll 1984,
Brush et al. 2001) und dadurch auf die Unternehmensleistung (Freeman et al. 1983,
Barney 1991). Denn die Strategiewahl wird durch die vorhandene Ressourcenbasis
bestimmt (Spanos/Lioukas 2001). Die Ressourcenbasis junger Unternehmen ist be-
grenzt (Stinchcombe 1965). Gleichzeitig beeinflusst die Gründungstrategie wiede-
rum die Ressourcen junger Unternehmen, denn sie legt für einige Zeit die Richtung
der Entwicklung fest (Eisenhardt/Schoonhoven 1990). Im Zeitablauf materialisiert
sich eine strategische Wahl, beabsichtigt oder nicht (Mintzberg 1978). Unternehmen
verfolgen eine bestimmte Strategie, einerseits aufgrund des Marktumfeldes, anderer-
seits aufgrund ihrer akkumulierten Ressourcen (Barney 1991). Die Existenz eines
Vorrats an speziellen, intangiblen Ressourcen hat eine steigende Bedeutung für den
Unternehmenserfolg (Dierickx/Cool 1989). Dies muss eine Strategiewahl in der wei-
teren Entwicklung eines Unternehmens berücksichtigen. Venkataraman et al. (1990)
haben festgestellt, dass erfolgreiche Gründungsstrategien die Wurzel späteren Miss-
erfolges waren. Nach geraumer Zeit kann eine überholte Strategie die Wettbewerbs-
fähigkeit eines Unternehmens aushöhlen, wenn Ressourcenvorteile vernachlässigt
werden (Williams 1992). Dies führt zu folgender Hypothese:
• H6a: Die Lebensphase des Gastronomiebetriebs hat einen Einfluss auf den Strate-
gietyp.
Eine dynamische Betrachtungsweise der Ressourcenkonfiguration legt nahe, dass
sich das Bündel der für die Unternehmensleistung kritischen Ressourcen im Verlauf
der Zeit entwickelt und infolge von Umwelteinflüssen verändert (Rockart 1979,
Churchill/Lewis 1983, Burgelman 1994, Grant 1996, Teece/Pisano 1994, Galunic/
Rodan 1998, Brush et al. 2001). Dies begründet die weitere Hypothese:
• H6b: Die Lebensphase des Gastronomiebetriebs hat einen Einfluss auf die Res-
sourcen.
4.3.2 Einfluss von Strategie auf Ressourcen

Bei der Formulierung einer Strategie ist die Berücksichtigung der unternehmenseige-
nen Ressourcen von erfolgskritischer Bedeutung. Eine übereinstimmende Strategie mit
den vorhandenen Ressourcen hat einen Einfluss auf die Unternehmensleistung (White
1986). Demzufolge beeinflussen endogene und exogene Faktoren die Strategiewahl
des Unternehmens (Grinyer et al. 1988, Knyphausen 1993, Spanos/Lioukas 2001). Der
Kontingenzansatz sucht Nachweise für das Resource-Strategy-Paradigma basierend

auf Penrose (1959) Arbeiten, wobei unterstellt wird, dass in erfolgreichen Unterneh-
men die verfolgte Strategie und die vorhandenen Ressourcen besser aufeinander abge-
stimmt sind als in erfolglosen Unternehmen. Der Unterschied in der Ressourcenbasis
zusammen mit der geeigneten Strategie erklären die unterschiedliche Unternehmens-
leistung. Edelman et al. (2005) haben diesen Zusammenhang in kleinen Unternehmen
untersucht und sind zu der Erkenntnis gekommen, dass weder Ressourcen noch Strate-
gie alleine die Unternehmensleistung bestimmt. Es ist vielmehr die Übereinstimmung
zwischen Strategie und Ressourcen, welche Erfolg und Misserfolg erklären kann.
Baron/Kenny (1986, S. 1174) definieren, „In general terms, a moderator is a qual-
itative (e.g. sex, race, class) or quantitative (e.g. level of reward) variable that affects
the direction and/or strength of the relation between an independent or predictor
variable and a dependent or criterion variable“. Diese Übereinstimmung kann
unterschiedlicher Natur sein. Baron/Kenny (1986) unterscheiden zwischen einer Mo-
derator-Funktion und einer Mediator-Funktion einer Drittvariablen auf eine oder
mehrere unabhängige Variablen. Ein Moderator analysiert, wann ein gewisser Effekt
eintritt. Ein Mediator hingegen erklärt, wie oder warum ein solcher Effekt stattfindet.
Die Mediator-Funktion gibt demnach einem äußeren physischen Geschehen eine in-
nere erklärende92 Bedeutung. Baron/Kenny (1986, S. 1180) geben ein Beispiel für ei-
ne kombinierte Mediator-Moderator-Funktion: „… although Fishbein’s (1966) find-
ing that intentions are better predictors for women than for men is in itself best
viewed as a moderator effect, a sensitivity to the present set of issues prompt further
analysis. For example, if we ask why gender has such effects on sexual intentions, it
is possible that we will be led to postulate a mediator that transcends gender. For
example, it might be argued that intentions predict better for women because women
are less impulsive than men in regard to the timing of sexual behaviour“.
Damit kann die Mediator-Funktion ein tieferes Verständnis in die (komplexen)
Zusammenhänge bringen. Venkataraman (1989) unterscheidet sechs verschiedene
Perspektiven93 bei der Anwendung der Kontingenz-Theorie auf die Strategie von
Unternehmen. Die zwei wesentlichen sind Moderation und Mediation. Bei der vor-
liegenden Untersuchung wird daher der vermittelnde Einfluss von unabhängigen
Variablen auf diese beide Funktionen hin untersucht. Dabei müssen aus methodischer
Sicht verschiedene Modellansätze verwendet werden, welche in den nachfolgenden
beiden Abschnitten erläutert werden.
4.3.2.1 Strategie als Moderator

Folgend der traditionellen Auffassung der ressourcenbasierten Theorie ist Strategie-
wahl eine sorgfältige Beurteilung der vorhandenen Ressourcen, basierend auf einer
92
Mediatoren werden vielfach zur Untersuchung von menschlichem Verhalten im Bereich der
Sozialforschung eingesetzt. In diesem Zusammenhang ist die erklärende Bedeutung eine
psychologische: vgl. Baron/Kenny (1986).
93
Das sind: „fit as moderation, fit as mediation, fit as matching, fit as gestalts, fit as profile de-
viation and fit as covariation“, S. 423ff.
Stärken-Schwächen-Abwägung (Ansoff 1965, Andrew 1971, Mahoney/Pandian

1992). Aktuelle Strategieentscheide sind beschränkt durch die Ressourcenverwen-
dung in der Vergangenheit und resultieren in einer Verstärkung des strategischen Pro-
fils des Unternehmens (Child 1972). Strategie sollte durch die Ressourcen des Unter-
nehmens bestimmt werden, die wertvoll, selten, verfügbar und schwer imitierbar sind
(Rumelt 1984), denn das wertschöpfende Potenzial der Strategie, das heißt die Fertig-
keit, einen dauerhaften Wettbewerbsvorteil zu erzielen, hängt von der rentengenerie-
renden Fähigkeit der unternehmenseigenen Ressourcen ab (Barney 1991). Strategi-
sche Aktiven verfügen über eine derartige Eigenschaft (Amit/Shoemaker 1993). Laut
Porter’s (1980) Wettbewerbsstrategien ist eine Fokussierung auf ein Nischensegment
für kleine Unternehmen am vielversprechendsten. Robinson/Pearce (1986) postulie-
ren, dass Unternehmen mit einer strategischen Orientierung zur Differenzierung und
Effizienz erfolgreicher sind als andere. Zheng Zhou et al. (2007) haben herausgefun-
den, dass Unternehmen je nach Marktsituation stärker die Bedürfnisse ihrer Kunden
oder die Kostenvorteile der Konkurrenz berücksichtigen müssen. In einem stark ent-
wickelten Umfeld mit sehr anspruchsvollen Kunden zeichnet sich daher eine Diffe-
renzierung mit Kundenorientierung durch eine höhere Leistung aus. Einzigartigkeit
vorausgesetzt, kann sich ein Unternehmen über seine intangiblen Ressourcen diffe-
renzieren, denn diese verbergen alle erforderlichen Attribute einer virtuellen Rente.94
Die Imitierbarkeit eines solchen unsichtbaren Vorteils fällt ebenso schwer, wie der
Aufbau kompliziert ist und eine gewisse Zeit erfordert. Dies begründet die folgenden
Hypothesen:
• H7: Eine Differenzierungsstrategie, basierend auf intangiblen Ressourcen eines
Gastronomiebetriebes, hat einen moderierenden Einfluss auf seine intangib-
len Ressourcen, das heißt (a) die Reputation, (b) die Servicekultur, (c) das
Beziehungsnetz und (d) das Wissen des Unternehmers. Daher sind Differen-
zierungsstrategie und intangiblen Ressourcen positiv mit dem Unternehmens-
erfolg korreliert.
Als konzeptioneller Untersuchungsrahmen der Interaktion von Strategie als Modera-
tor wird ein Pfaddiagramm sowohl zur Beschreibung als auch zu einem späteren
Zeitpunkt als Analysemethode (Baron/Kenny 1986) verwendet. Der Kontingenz-An-
satz unterstellt im oben genannten Kontext einen linearen Zusammenhang in dem zu
untersuchenden Modell.
Das konzeptionelle Model verfügt über drei kausale Pfade bzw. Verbindungen, die
in Abbildung 4.4 (s. S. 70) dargestellt sind: (a) der Einfluss der erklärenden Variable,
(b) der Einfluss des Moderators und (c) der Einfluss der gemeinsamen Interaktion
zwischen unabhängiger Variable und Moderator. Die Hypothese eines moderieren-
den Einflusses ist nachgewiesen, wenn Pfad c signifikant ist. Es können auch signifi-
kante Einflüsse auf den beiden anderen Pfaden vorhanden sein, dies ist aber nicht un-
bedingt relevant für den Hypothesentest (Baron/Kenny 1986).
94
Siehe Herleitungen in Kapitel 4.1. und 4.2. (A. d. V.).
Moderierendes Modell:
Unabhängige Variable Pfad a
Moderator Abhängige Variable

Pfad b
Interaktionsterm
Pfad c
Abbildung 4.4: Pfaddiagramm für Moderator-Funktion (Baron/Kenny 1986)
4.3.2.2 Strategie als Mediator

Traditionell wird der Kontingenz-Ansatz durch die Moderation-Funktion inter-
pretiert. In Anlehnung an Venkataraman’s (1989) erweiterte Betrachtungsweise mit
multiplen Perspektiven, soll nachfolgend eine Erklärung des generierenden Mecha-
nismus gefunden werden, der diese Beeinflussung bewirkt. Bereits Chrisman et al.
(1998) haben im Kontext von jungen Unternehmen unterschiedliche Einflüsse und
Wechselwirkungen zwischen Strategie sowie Ressourcen identifiziert und analysiert.
Diese Ausführungen, verknüpft mit der Überlegung, dass Strategie in kleinen Unter-
nehmen das Bindeglied zwischen Unternehmensressourcen und Unternehmenserfolg
bilden (Edelman et al. 2005), führen zu der Annahme, dass die Unternehmensstrate-
gie jenes Medium bildet, welches die zur Verfügung stehenden Ressourcen in eine
überdurchschnittliche Unternehmensleistung transformiert und somit erklärt. Daher
lassen sich die nachfolgenden Hypothesen formulieren:
Gastronomiebetriebes, hat einen mediatorischen Einfluss auf alle verfügbaren
Ressourcen, das heißt (a) die Reputation, (b) die Servicekultur, (c) das Bezie-
hungsnetz, (d) die Familie, (e) die Motivation des Unternehmers und (f) das
Wissen des Unternehmers. Daher sind Ressourcen und Strategie positiv mit
dem Unternehmenserfolg korreliert.
Eine Variable übernimmt dann die Funktion eines Mediators, wenn die folgenden
Voraussetzungen erfüllt sind (Baron/Kenny 1986): (i) die unabhängige Variable hat
einen Einfluss auf die abhängige Variable (Pfad c), (ii) die unabhängige Variable hat
einen Einfluss auf den Mediator (Pfad a), (iii) der Mediator hat einen Einfluss auf die
abhängige Variable, wenn die unabhängige Variable kontrolliert wird (Pfad b), (iv)
die unabhängige Variable hat einen Einfluss auf die abhängige Variable, wenn der
Moderator kontrolliert wird (Pfad cv). Dies ist in Abbildung 4.5 dargestellt. Wenn in
4.4 Zusammenfassung der theoretischen Modelle 71
Unmeditatorisches Modell:
Pfad c
Unabhängige Variable Abhängige Variable
Meditatorisches Modell:
Mediator
Pfad a Pfad b
Pfad c’
Unabhängige Variable Abhängige Variable
Abbildung 4.5: Pfaddiagramm der Mediator-Funktion

(Judd/Kenny 1981, Baron/Kenny 1986)
der letzten Verbindung kein signifikanter Einfluss vorliegt, dann handelt es sich um
perfekte Mediation (Baron/Kenny 1986).
4.4 Zusammenfassung der theoretischen Modelle
Der klassische Ansatz zur Strategieformulierung identifiziert Strategie als langfristi-

ge Zielsetzung und Kombination aus Maßnahmen und Ressourceneinsatz95 (Chand-
ler 1962). Strategie ist somit ein konsistentes Bündel von Maßnahmen, um die Kern-
kompetenzen eines Unternehmens auszuschöpfen und einen komparativen Wett-
bewerbsvorteil zu erlangen (Hitt/Ireland/Hoskisson 1999). Erfolg ist wiederum ab-
hängig von den Charakteristika der Unternehmensressourcen (Barney 1991, Chand-
ler/Hanks 1994).
Die in Kapitel 2 erläuterten Theorien der Industrieökonomie sowie der ressourcen-
basierten Perspektive unterscheiden sich grundsätzlich in bezug auf die Quellen der
Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens. Im Modell Porter’s (1980) ist die Unter-
nehmensleistung eine Funktion von Branche und Unternehmensposition. Gemäß
Porter beeinflusst die Branche die Dauerhaftigkeit einer Unternehmensleistung, wo-
gegen die strategische Position die Fähigkeit des Unternehmens reflektiert, einen
95
„the determination of the basic long-term goals and objectives of an enterprise, and the
adoptation of courses of action and the allocation of resources necessary for carrying out
these goals“ in: Barney (2002), S. 6.
Wettbewerbsvorteil zu generieren. Befindet sich ein Unternehmen erst einmal in

einer strategischen Position, so kann es seine Marktposition ausspielen und entspre-
chend unendliche Renten erzielen. Für Porter sind die Unternehmensressourcen
somit ein Resultat der Strategie. Mit anderen Worten, Ressourcen sind nicht wertvoll
in sich selbst, sondern (nur) als Ausdruck der strategischen Wahl. Die Bedeutung der
Ressourcen hängt von ihrer Übereinstimmung mit der Strategie ab und davon wie gut
sie den Branchenanforderungen entsprechen. Im Kontrast dazu sind Ressourcen
gemäß der ressourcenbasierten Theorie in sich wertvoll und beeinflussen aufgrund
dessen die Strategie. Demzufolge wird die Strategie durch die im Unternehmen vor-
handenen Ressourcen und Fähigkeiten definiert (Rumelt 1984). Die Strategie führt
dann zu dauerhaften Renten, wenn die Unternehmensressourcen wertvoll, selten,
verfügbar und schwer imitierbar sind (Barney 1991). Intangible Ressourcen, die auf-
grund ihrer inhärenten Beschaffenheit in der Lage sind, virtuelle Renten zu generie-
ren, werden daher für das Unternehmen zu strategischen Aktiven. Eine der wichtigs-
ten Herausforderungen für ein Unternehmen ist folglich die Identifizierung und der
Erwerb bzw. der Aufbau einer geeigneten Ressourcenbasis (Penrose 1959).
In dieser Betrachtung ist es die Aufgabe des Unternehmers, ein einzigartiges Bün-
del von Ressourcen zu versammeln, das seinem Unternehmen die Existenz in der
Gründungsphase sichert und zu einer nachhaltigen Wettbewerbsposition führt (Bar-
ney 1995, Greene et al. 1999, Lichtenstein/Brush 2001). Nonaka/Takenchi (1995)
halten fest, „… in an economy, where the only certainty is uncertainty, the one source
of lasting competitive advantage is knowledge“. In der Startphase und bei kleinen
Unternehmen liegt das Wissen im Gründer (Herron 1994). In Übereinstimmung mit
der Theorie haben Wiklund/Shepherd (2003) empirisch nachgewiesen, dass neben
dem Ressourcenvorrat des Unternehmens vor allem die Verwendung dieser Ressour-
cen durch die Unternehmensleitung entscheidend für den Erfolg ist. Damit ist die
Ausstattung von human capital ein wesentlicher Bestandteil der Ressourcenbasis
eines Unternehmens (Hambrick/Crozier 1985, Richard 2000). Zusätzlich zum fach-
lichen Wissen und zur Erfahrung verfügt der Unternehmer über Beziehungen und
Kontakte in seinem Umfeld. Sein social capital, das heißt die Beziehungen mit po-
tenziellen Lieferanten, Kunden und anderen externen Anspruchsgruppen, ist nützlich
für den Erhalt zussätzlicher Ressourcen (Florin 2001). Die social capital-Theorie
postuliert, dass Beziehungen Zugang zu nötigen Ressourcen und Wissen liefern, was
wiederum die Produktivität (Leistungsfähigkeit) von human capital und anderen tan-
giblen Ressourcen steigert (Bourdieu 1985, Portes 1998).
Die Ressourcenbasis eines Unternehmens in der Gründungs- und Aufbauphase ist
begrenzt und unterscheidet sich von jener weiterentwickelter Unternehmen mindes-
tens im Umfang (Stinchcombe 1965, Van de Ven et al. 1984, Chrisman et al 1998).
Damit ein Unternehmen eine maximale Leistung erbringen kann müssen Ressourcen
und Strategie aufeinander abgestimmt sein (Chandler 1962, Child 1972). Dement-
sprechend sind die Strategien der Unternehmen in Abhängigkeit der Lebensphase
unterschiedlich.
In den nachfolgenden Abschnitten des Kapitels werden das theoretische Grundmo-
dell der Untersuchung sowie die verschiedenen Modellerweitungen auf Grundlage
des Kontingenz-Ansatzes schematisch vorgestellt.
4.4.1 Grundmodell
Das theoretische Grundmodell, welches in Abbildung 4.6 dargestellt ist, soll die im
Verlauf der bisherigen Arbeit aus der Theorie abgeleitete Hypothesen im Rahmen
einer empirischen Untersuchung überprüfen.
REPUTATION H1 STRATEGY
CULTURE H5abc
H2
NETWORK H3a
PERFORMANCE
FAMILY H3b
H4a
MOTIVATION
KNOWLEDGE H4b
Incl. control variables
Abbildung 4.6: Theoretisches Grundmodell der Untersuchung zum Testen der Hypothesen 1
bis 5c (eigene Darstellung)
Dabei handelt es sich um die folgenden Hypothesen:

• H1: Reputation ist in Gastronomiebetrieben positiv mit Erfolg verbunden;
• H2: Servicekultur ist in Gastronomiebetrieben positiv mit Erfolg verbunden;
• H3a: Das Beziehungsnetz des Unternehmers ist in Gastronomiebetrieben positiv
mit Erfolg verbunden;
• H3b: Die familiäre Unterstützung des Unternehmers ist in Gastronomiebetrieben
positiv mit Erfolg verbunden;
• H4a: Die Motivation des Unternehmers ist in Gastronomiebetrieben positiv mit
Erfolg verbunden;
• H4b: Das Wissen des Unternehmers ist in Gastronomiebetrieben positiv mit Er-
folg verbunden;
• H5a: Eine Differenzierungsstrategie basierend auf Produktqualität ist in Gastro-
nomiebetrieben positiv mit Erfolg verbunden;
• H5b: Eine Differenzierungsstrategie basierend auf intangiblen Ressourcen ist in
Gastronomiebetrieben positiv mit Erfolg verbunden;
• H5c: Eine Differenzierungsstrategie basierend auf dem Standort ist in Gastro-
nomiebetrieben positiv mit Erfolg verbunden.
Das Grundmodell umfasst neun unabhängige Variablen: REPUTATION, CULTURE,

NETWORK, FAMILY, MOVTIVATION, KNOWLEDGE sowie drei Strategievariablen:
STRAT1_ (product), STRAT2_ (intangible resources) und STRAT3_ (location).
Weiterhin sind die abhängige Variable PERFORMANCE sowie elf Kontrollvariablen
(EMPLOYEES, SIZE, TEAM, GENDER, TYPE1, TYPE2, TYPE3, FIRM1, FIRM2,
FIRM3, ACTIVE) in dem Modell integriert. Bei den Kontrollvariablen TYPE mit ent-
sprechend fortlaufender Nummerierung wird der Betriebstyp des Gastronomiebetrie-
bes identifiziert. Bei den Kontrollvariablen FIRM mit entsprechend fortlaufender
Nummerierung handelt es sich jeweils um die Rechtsform des untersuchten Gastro-
nomiebetriebes. Eine genaue Beschreibung der verschiedenen Variablen erfolgt bei
der Operationalisierung der theoretischen Konstrukte in Kapitel 5.4.
Innerhalb dieses Grundmodells sollen die bereits erwähnten Hypothesen 1, 2, 3a,
3b, 4a, 4b, 5a, 5b, 5c im weiteren Verlauf getestet werden. Dazu wird das Verfahren
der multiplen Regression verwendet. Nicht enthalten ist in diesem Modell die vorher
bereits beschriebene Kontingenz-Perspektive. Für diesen Ansatz wird das Grund-
modell nachfolgend erweitert.
4.4.2 Erweitertes Modell I: Entwicklungsphase als Moderator

Der Kontingenz-Ansatz setzt zur Erreichung der bestmöglichen Unternehmensleis-
tung eine Abstimmung zwischen Strategie und Ressourcenbasis voraus. Ressourcen-
basis und Strategiewahl variieren jedoch in bezug auf das Entwicklungsstadium des
Unternehmens. Daher wird im erweiterten Modell I die Entwicklungsphase als Mo-
derator eingeführt. Dieses Modell soll die nachfolgenden Hypothesen überprüfen:
• H6a: Die Lebensphase des Gastronomiebetriebes hat einen Einfluss auf den Stra-
tegietyp;
STAGE
H6a
STRATEGY
PERFORMANCE
RESOURCES
H6b
Abbildung 4.7: Erweitertes Modell I Lebensphase als Moderator zum Testen der Hypothesen
6a, b pro Entwicklungsstufe (eigene Darstellung)
• H6b: Die Lebensphase des Gastronomiebetriebes hat einen Einfluss auf die Res-
sourcen.
Demzufolge enthält dieses Modell die folgenden Variablen: REPUTATION, CULTU-
RE, NETWORK, FAMILY, MOVTIVATION, KNOWLEDGE sowie die drei verschie-
denen Fokussierungsstrategien: STRAT1_ (product), STRAT2_ (intangible resources)
und STRAT3_ (location). Ebenso wie im Grundmodell, sind die abhängige Variable
PERFORMANCE sowie die elf Kontrollvariablen (EMPLOYEES, SIZE, TEAM,
GENDER, TYPE1, TYPE2, TYPE3, FIRM1, FIRM2, FIRM3, ACTIVE) integrieren-
der Bestandteil des erweiterten Modells I.
In diesem erweiterten Modell I sollen, wie in Abbildung 4.7 dargestellt, die oben
genannten Hypothesen 6a und 6b getestet werden. Da an dieser Stelle insbesondere
die Stärke des Einflusses der Lebensphase interessiert, wird in Anlehnung an Venka-
taraman (1989) eine Subgruppen-Analyse verwendet. Dazu werden die Unternehmen
entsprechend ihrer Entwicklungsstufe in die zwei Gruppen Existenzgründer und
-entwickler geordnet. Die beiden Hypothesen werden dann in jeder Gruppe mittels
einer multiplen Regression getestet.
4.4.3 Erweitertes Modell II: Strategie als Moderator

Wie bereits festgestellt, setzt der Kontingenz-Ansatz zur Erreichung der bestmög-
lichen Unternehmensleistung eine Abstimmung zwischen Strategie und Ressourcen-
basis voraus. Dabei wird eine gegenseitige Einflussnahme zwischen Strategie und
Ressourcen angenommen. Virtuelle Renten werden von intangiblen Ressourcen ge-
neriert. Infolgedessen wird im erweiterten Modell II diese Differenzierungsstrategie
als Moderator eingeführt. Dieses Modell soll die nachfolgenden Hypothesen über-
prüfen:
Gastronomiebetriebes, hat einen moderierenden Einfluss auf die intangiblen
hungsnetz und (d) das Wissen des Unternehmers. Daher sind diese Differen-
zierungsstrategie und intangible Ressourcen positiv mit dem Unternehmens-
erfolg verbunden.
Das erweiterte Modell beinhaltet die folgenden Variablen REPUTATION, CULTURE,

NETWORK, KNOWLEDGE und die Differenzierungs-strategievariable: STRAT2_
(intangible resources) sowie die Interaktionsterme: REPUTATION × STRAT2_,
NETWORK × STRAT2_, CULTURE × STRAT2_, KNOWLEDGE × STRAT2_. Weiter-
hin sind Bestandteil des erweiterten Modells II die abhängige Variable PERFOR-
MANCE und die elf Kontrollvariablen (EMPLOYEES, SIZE, TEAM, GENDER, TY-
PE1, TYPE2, TYPE3, FIRM1, FIRM2, FIRM3, ACTIVE). Da dieses Modell auf das
vorgenannte Grundmodell aufbaut und entsprechend auf signifikante Unterschiede
verglichen wird, sind auch die anderen Variablen des Grundmodells aufzunehmen.
Dies sind der Vollständigkeit halber: FAMILY, MOTIVATION, STRAT1_ (product),
STRAT3_ (location).
REPUTATION
NETWORK
FAMILY
CULTURE Path a
MOTIVATION
KNOWLEDGE
Path b
PERFORMANCE
STRAT2_intRes
REPUTATIONxSTRAT2
NETWORKxSTRAT2 Path c
CULTURExSTRAT2
KNOWLEDGExSTRAT2
Abbildung 4.8: Erweitertes Modell II Strategie als Moderator zum Testen der Hypothesen 7a–d
Wie bereits in Kapitel 4.3.2.1 erläutert, wird zur Überprüfung der oben genannten
Hypothesen 7a, 7b, 7c, 7d das Pfad-Diagramm von Baron/Kenny (1986), wie in Ab-
bildung 4.8 dargestellt, eingesetzt. Bei diesem Verfahren kommt zum Testen der Hy-
pothesen eine moderierte hierarchische multiple Regression zur Anwendung. Auch
dieses Modell wird mit dem Grundmodell verglichen.
4.4.4 Erweitertes Modell III: Strategie als Mediator

Neben der Kontingenz-Annahme kann die Strategie nicht nur Auslöser, sondern auch
Erklärung einer mittelbaren Einflussnahme in Form von Mediation auf den Unter-
nehmenserfolg sein. Infolgedessen wird im erweiterten Modell III die Differenzie-
rungsstrategie basierend auf intangiblen Ressourcen, Generator virtueller Renten, als
Mediator eingeführt. Dieses Modell soll die nachfolgenden Hypothesen überprüfen:
• H8: Eine Differenzierungsstrategie basierend auf intangiblen Ressourcen eines
Gastronomiebetriebes hat einen mediatorischen Einfluss auf alle verfügbaren
hungsnetz, (d) die Familie, (e) die Motivation und (f) das Wissen des Unter-
nehmers. Daher sind Ressourcen und diese Differenzierungsstrategie positiv
mit dem Unternehmenserfolg verbunden.
Das erweiterte Modell beinhaltet daher die folgenden Variablen: REPUTATION,

CULTURE, NETWORK, FAMILY, MOVTIVATION, KNOWLEDGE sowie die Diffe-
renzierungsstrategievariable: STRAT2_ (intangible resources). Wie in den bereits ge-
nannten Modellen, sind auch die abhängige Variable PERFORMANCE und die elf
Kontrollvariablen (EMPLOYEES, SIZE, TEAM, GENDER, TYPE1, TYPE2, TYPE3,
FIRM1, FIRM2, FIRM3, ACTIVE) integrierender Bestandteil des erweiterten Mo-
dells III.
STRAT2_intRes
Path a
Path b
REPUTATION
NETWORK PERFORMANCE
FAMILY
CULTURE Path c’
MOTIVATION
KNOWLEDGE
Abbildung 4.9: Erweitertes Modell III Strategie als Mediator zum Testen der Hypothesen 8a–f
Wie bereits in Kapitel 4.3.2.2 erläutert, wird zur Überprüfung der vorgenannten
Hypothesen 8a, 8b, 8c, 8d, 8e, 8f das in Abbildung 4.9 gezeigte mediatorische Modell
basierend auf Judd/Kenny (1981) sowie Baron/Kenny (1986) verwendet. Zum Testen
der Hypothesen kommt dabei die Pfaddiagramm-Analyse zum Einsatz, welche auf
verschiedenen Gleichungen von multiplen Regressionen beruht.
5 Empirische Untersuchung
Im vorangegangenen Kapitel wurde das theoretische Modell der Untersuchung auf-

gebaut, welches die Einflüsse von Strategie, Ressourcen und Lebensphase auf die
Unternehmensleistung aufzeigt. Dabei wurden ein Grundmodell sowie drei Erweite-
rungsmodelle entwickelt. Weiterhin sind acht zu testenden Hypothesen aus der Theo-
rie hergeleitet worden.
Im nachfolgenden Kapitel werden Einzelheiten der empirischen Untersuchung
vorgestellt und dokumentiert. Dies beinhaltet neben der Untersuchungsmethode, die
Auswahl der Stichprobe und die Befragung. Ein wesentlicher Bestandteil des Kapi-
tels ist dabei die Operationalisierung der theoretischen Konstrukte in konkrete Mess-
instrumente. Zum Abschluss des Kapitels wird das statistische Verfahren mit seinen
theoretischen Grundlagen spezifiziert.
5.1 Untersuchungsmethode
5.1.1 Methodischer Ansatz der Untersuchung

Zielsetzung der Untersuchung ist die Erklärung der Unternehmensleistung von klei-
nen Unternehmen in einer bestimmten Branche (Gastronomie) und einem geographi-
schen Gebiet (Stadt St. Gallen). Zu diesem Zweck sind in den vergangenen Kapiteln
die Theorien zu diesem Thema studiert, ein Modell konstruiert und Hypothesen
abgeleitet worden. Diese Hypothesen gilt es nunmehr empirisch auf ihre Richtigkeit
hin zu überprüfen. Hypothesentestende Untersuchungen enthalten bereits explizite
Annahmen über die Struktur des empirischen Forschungsgegenstandes (Kromrey
2006). Damit unterscheidet sich die vorliegende Arbeit von explorativen Studien, die
dann durchgeführt werden, wenn noch wenig bekannt ist und daher zunächst tiefere
Einblicke in das zu erklärende Phänomen erhalten werden sollen (Cavana et al.
2001).
Eine empirische Untersuchung kann qualitativer oder quantitativer Natur sein. Die
vorliegende Arbeit ist quantitativ angelegt. Durch die Verwendung statistischer Me-
thoden werden den gewonnenen Erkenntnissen eine größere Objektivität und Zuver-
lässigkeit sowie eine höhere (externe) Gültigkeit zugestanden. Qualitative Studien
untersuchen die Realität, um authentische Erfahrungen zu gewinnen. Sie sind not-
wendig, um das erforderliche Verständnis für Zusammenhänge und Hintergründe zu
liefern (Eisenhardt 1989). Mintzberg (1979)96 formuliert treffend: „… we uncover all
kinds of relationships in our hard data, but it is only through the use of this soft data
that we are able to explain them.“ Daher werden in Einzelgesprächen mit Experten
96
In: Eisenhardt (1989), S. 538.
80 5 Empirische Untersuchung
und Gastwirten zusätzliche Erkenntnisse gesammelt, welche die Interpretation der

Ergebnisse unterstützen sollen.
5.1.2 Versuchsanordnung und Störfaktoren

Die Untersuchungsanordnung zeigt, wie das Untersuchungsobjekt konkret der empi-
rischen Forschung zugänglich gemacht werden soll. Der Nachweis von theoretisch
vermuteten Zusammenhängen erfolgt auf der Ebene von messbaren Indikatoren. Die
Versuchsanordnung ist entscheidend für den Zuverlässigkeitsgrad, mit dem die Frage
nach dem Zusammenhang zwischen Ereignissen (Ursache und Wirkung; unabhän-
gige und abhängige Variablen) beantwortet werden kann. Für jedes Phänomen und
für alle in diesem Zusammenhang gesammelten Daten gibt es nicht nur die im Unter-
suchungsmodell angenommene Erklärung, sondern darüber hinaus unendlich viele
weitere Erklärungsmöglichkeiten. Mit der Ausgestaltung der konkreten Versuchs-
anordnung werden jedoch bestimmte alternative Erklärungen überprüft und ausge-
schlossen (Schnell et al. 2005).
Felduntersuchungen finden in einer von der Untersuchung möglichst unbeeinfluss-
ten, natürlichen bzw. gewohnten Umgebung statt. Der Vorteil dieser Vorgehensweise
liegt darin, dass sie ein Stück unverfälschter Realität charakterisieren. Aufgrund
der Tatsache, dass die Befragung vor Ort stattfindet, werden Reaktivitätseffekte
minimiert. Dadurch können praxisrelevante, generalisierbare Ergebnisse gewonnen
werden, denen eine höhere externe Validität zugebilligt wird. Dieser Vorteil geht aller-
dings zu Lasten der internen Validität, denn die natürliche Beschaffenheit des Unter-
suchungsfeldes erlaubt eine nur bedingt mögliche Kontrolle störender Einflussgrößen
(Schnell et al. 2005). Diese Vorgehensweise ist mit einem erhöhten Aufwand verbun-
den, wird aber im Rahmen dieser Untersuchung aus folgenden Gründen bevorzugt:
– Der Untersuchungsgegenstand wird unter realen Bedingungen erforscht, das heißt
eine Erfassung der Unternehmung in ihrer tatsächlichen sozialen und ökonomi-
schen Vielfalt. Die Untersuchungsergebnisse stehen in direktem Bezug zur Rea-
lität;
– Durch die enge Eingrenzung des Untersuchungsfeldes auf eine Branche (Gastro-
nomie) sowie auf eine bestimmte Region (Stadt St. Gallen) werden viele nicht be-
zeichnete branchen- oder regionalbedingte Effekte eliminert;
– Die Datenerhebung kann im Rahmen eines Integrationsseminars der Hochschule
St. Gallen durchgeführt werden. Infolgedessen kann trotz der Aufwendigkeit der
Methode eine genügend breite Stichprobe erreicht werden.
Hingegen sind als Nachteile zu werten:
– Als Gegenstück zu dem oben genannten Vorteil ist die Aussagekraft der Ergeb-
nisse branchenbezogen und regional beschränkt;
– Die Auskunftsbereitschaft der betroffenen Unternehmer hinsichtlich der Erhebung
von Finanzdaten wird als problematisch eingeschätzt.
Die Analyseeinheit der Untersuchung bezieht sich auf die Ebene, auf der die Daten
erhoben und später aggregiert werden (Cavana et al. 2001). Zwar ist der generelle
5.2 Auswahl der Untersuchungseinheiten 81
Untersuchungsgegenstand der Gastronomiebetrieb, jedoch existieren bei der vorlie-

genden Studie zwei Analyseebenen: einerseits die des Unternehmens, andererseits je-
ne des Unternehmers.
Die Entscheidung für ein Querschnitt- oder Längsschnittdesign bezieht sich auf die
zeitliche Dimension der Datenerhebung (Cavana et al. 2001). Im vorliegenden Fall
wird eine Querschnittstudie durchgeführt. Das heißt, es wird zu einem bestimmten
Zeitpunkt eine einmalige Befragung durchgeführt, wobei sich diese aufwandsbedingt
über mehrere Monate erstreckt.
Die Wahl der Versuchsanordnung steht im engen Zusammenhang mit seiner in-
härenten Anfälligkeit für Störfaktoren, die neben den unabhängigen Variablen eben-
falls für eine Veränderung der abhängigen Variablen verantwortlich sein können. Die
mittels der Versuchsanordnung gemessenen Signifikanzunterschiede der Messwerte
müssen nicht zwangsläufig durch die unabhängige Variable verursacht worden sein.
Es gibt eine Reihe von Störfaktoren, die unter Umständen ebenso für die Unter-
schiede verantwortlich sein können. Sie bilden in diesem Sinne alternative Erklä-
rungshypothesen für die Veränderung in der Ausprägung der abhängigen Variablen.
Die Güte des Designs bemisst sich daran, inwieweit solche Alternativerklärungen
bzw. der Einfluss von Störfaktoren ausgeschlossen werden können (Schnell et al.
2005).
Nachfolgend sind die wichtigsten Störfaktoren bezeichnet:
䊏 Beeinflussungsfaktoren der internen Validität:
– Zeiteinflüsse bzw. zwischenzeitliches Geschehen;
– Reifungsprozess des Befragten;
– Messeffekte;
– Veränderung im Messinstrument;
– Verzerrte Auswahl und Ausfälle.
Interne Gültigkeit ist dann gegeben, wenn die erklärenden Variablen tatsächlich für
eine Veränderung des Messwertes der abhängigen Variable verantwortlich sind und
nicht einer der vorgenannten Einflüsse.
䊏 Beeinflussungsfaktoren der externen Validität:
– Reaktive Effekte des Messens;
– Reaktive Effekte der experimentellen Situation;
– Externe Validität liegt dann vor, wenn die ermittelten Ergebnisse auf andere
Personen in anderen Kontexten übertragen werden können (Schnell et al. 2005).
5.2 Auswahl der Untersuchungseinheiten
5.2.1 Eingrenzung des Untersuchungsgegenstandes

Als Grundgesamtheit werden alle eigenständige Gastronomiebetriebe definiert, die
dem Bereich der Individual-Gastronomie angehören und an einem stationären Stand-
ort in der Stadt St. Gallen ganzjährig nach dem Prinzip der Gewinnerzielung betrie-
ben werden. Eine Übersicht in Abbildung 5.1 zum Stand 1. Januar 2005 zeigt die
Existenz von 487 Wirtepatente in der Stadt St. Gallen, wobei ein Wirtepatent gleich-
zeitig personen- und standortbezogen ist:
Wirtepatente 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
Anfangsbestand 447 462 461 463 468 481 484

Neueröffnungen 21 9 10 16 16 14 3
Schließungen 6 10 8 11 3 11
Endbestand 462 461 463 468 481 484 487
Jährliche Veränderung 3,4% -0,2% 0,4% 1,1% 2,8% 0,6%

Wechsel Patentinhaber 119 135 156 148 165
In Prozent 25,8% 29,1% 33,3% 30,8% 34,1%
Abbildung 5.1: Übersicht der Wirtepatente der Stadt St. Gallen per 1. Januar 2005
Quelle: Stadt St. Gallen, 2005)
Rund 55% der Gastbetriebe verfügen zwischen 0 und 3 Jahren über ein Wirtepa-
tent. Die jährliche Ausstiegsrate der Gastronomiebetriebe schwankt zwischen 25%
und 35% und liegt im Fünf-Jahres-Mittel bei knapp unter 30%. Gesamthaft steigt die
Anzahl von Gastronomiebetrieben um jährlich zirka 3% netto. Berücksichtigt man
die Fluktuationsrate, so stiegen im Untersuchungsjahr rund 168 Gastwirte in die
Branche ein. Insgesamt ist die Gastronomie der Stadt St. Gallen ein gutes Abbild der
Gastronomiebranche in der Schweiz.97
Eine Aufschlüsselung der Gesamtpopulation aller Gastbetriebe der Stadt St. Gallen
in drei Grundtypen von Gastbetrieben ergibt folgendes Bild: 21 Getränkebetriebe,
419 Speisebetriebe und 47 Unterhaltungsbetriebe (zum Beispiel Bars, Discos). Aus-
genommen von der Untersuchung sind nach der eingangs festgelegten Definition
Getränke- und Unterhaltungsbetriebe. Damit entfallen 68 Gastbetriebe. Die Popula-
tion des Untersuchungsgegenstandes reduziert sich dadurch von ursprünglich 487
Gastbetrieben auf 419 Speisebetriebe, welche nach ihrer Bewirtungsart in 355 Fälle
„Herkömmliche Bewirtung (große Karte)“, 33 Fälle „Herkömmliche Bewirtung
(kleine Karte)“ sowie 31 Fälle „Schnellverpflegung (Stehbewirtung, Selbstbedie-
nung)“ unterschieden werden können.
Laut eingangs festgelegter Definition sind die dem Einzelhandel verwandten
Gastronomietypen mit einem hohen Anteil an Straßenverkäufen ausgenommen, da
das erworbene Gut nur zu einem geringen Masse in Gasträumen verzehrt wird (Im-
bissstuben, Eisdielen, Kiosks). Zusätzlich werden Schnellverpflegungsrestaurants,
wie zum Beispiel Migros-Restaurants oder McDonalds ausgeklammert. Dies hat
zwei Gründe: einerseits sollen kleine Dienstleistungsunternehmen untersucht werden
und keine Unternehmensketten, andererseits wird hier auf Basis Selbstbedienung ge-
wirtet. Dies ist ein erheblicher Unterschied aus Angebotssicht. Ausgeschlossen wer-
den schließlich auch die „Take-away“-Restaurants aufgrund des vollständig fehlen-
97
Vgl. Ausführungen Kapitel 3.3.2.
den Bewirtungsrahmens. Schließlich sind Kantinen, Krankenhaus-, Altenheim-,

Schul- und Kindergartenverpflegung sowie Biergärten und Festzelte von dieser
Untersuchung ausgenommen. Aufgrund dieser Einschränkungen wird auch die Be-
wirtungsart „Schnellverpflegung“ eliminiert. Somit verbleibt eine Population von
gesamthaft 388 Betrieben mit herkömmlicher Bewirtung (Gruppe 1 „große Karte“
und Gruppe 2 „kleine Karte“) innerhalb der festgelegten Definition der Unter-
suchung.
Da eine möglichst homogene Ausgangslage der zu untersuchenden Betriebe ange-
strebt wird, werden die Betriebe „kleine Karte“ ebenfalls aus der Population ausge-
grenzt. Die wirtschaftlichen Anforderungen unterscheiden sich insbesondere in dem
wesentlich aufwendigeren Küchenbetrieb sowie den Rahmenverhältnissen des Ver-
zehrs. Anhand der bislang vorgenommenen Systematisierung des Untersuchungs-
gegenstandes ist es möglich, die zu untersuchende Population von 355 Gastronomie-
betriebe mit herkömmlicher Bewirtung und „großer Karte“ zu identifizieren. Mit
Schaffung einer homogenen Ausgangslage sowie einer ausreichend großen Zufalls-
stichprobe soll eine repräsentative Aussage erreicht werden.
Wirtepatente Betriebsdauer
Total vak. <0 0 1 2 3 <5 <10 <15 <20 <25 <30 <40
1. „Grosse Restaurants 301 14 15 61 31 28 28 30 54 18 6 5 8 3

Karte“ Hotel/Restaurant 15 1 2 1 1 1 3 2 2 2
Café-Restaurant 10 1 1 1 2 4 1
Andere 29 1 2 2 2 3 5 4 6 2 2
Total: 355 15 18 66 34 33 35 39 66 23 10 5 8 3
in % 100% 4% 5% 19% 10% 9% 10% 11% 19% 7% 2% 1% 2% 1%

kumuliert in % 4% 9% 28% 38% 47% 57% 68% 87% 94% 96% 97% 99% 100%
Abbildung 5.2: Übersicht der Betriebsdauer von Wirtepatenten in der herkömmlichen

Bewirtung (Quelle: Stadt St. Gallen, 2005)
Eine weitere Sortierung der Speisebetriebe mit herkömmlicher Bewirtung („große

Karte“) nach Betriebsdauer des Wirtepatentes ergibt, wie in Abbildung 5.2 darge-
stellt, dass rund 49% der Betriebe Betriebszeiten zwischen null und drei Jahren
(„Einsteiger“ = 168) aufweisen. Weitere 9% der Betriebe befinden sich in der Vor-
bereitungsphase („Anwärter“ = 33). Diese beide Untergruppen der Existenzgründer
betragen zusammen 57% oder 201 Betriebe. In der Gruppe der Existenzentwickler,
zu denen die Untergruppen „Aufsteiger“ und „Etablierten“ zählen, werden insgesamt
154 Betriebe oder 43% gezählt. Diese Kategorie verfügt zwischen vier und vierzig
Jahren über ihr Wirtepatent.
5.2.2 Zufallsauswahl der Stichprobe

Zufallsauswahl bedeutet, dass ein Zufallsprozess über die Aufnahme eines Elementes
in die Stichprobe entscheidet. Wichtig ist dabei, dass die Auswahlwahrscheinlichkeit
für jedes Element der Grundgesamtheit gleich hoch ist. Der Mittelwert einer Zufalls-
stichprobe kann als Schätzung für den Mittelwert der Grundgesamtheit dienen. Das
Ausmaß der Streuung des Mittelwertes um den Parameter der Grundgesamtheit wird
von der Varianz in der Grundgesamtheit und der Stichprobengröße bestimmt. Allge-
mein wird die Größe der Streuung der Statistik als Standardfehler bezeichnet. Der
Standardfehler ist umso kleiner, je kleiner die Varianz in der Grundgesamtheit und je
größer der Stichprobenumfang ist (Schnell et al. 2005). Für Wahrscheinlichkeitsaus-
wahlen gilt das sogenannte Gesetz der großen Zahlen,98 dessen Formulierung auf
Wahrscheinlichkeitsüberlegungen über das Auftreten einzelner Ereignisse sowie auf
Überlegungen über Eigenschaften einer Serie unabhängiger Ereignisse beruht. Mit
anderen Worten ausgedrückt:
Ereignisse, deren Wahrscheinlichkeit sehr klein ist, treten sehr selten auf. Beim
Ziehen einer Zufallsstichprobe wird es sehr selten vorkommen, dass eine Einheit mit
einer Merkmalsausprägung gezogen wird, die in der Grundgesamtheit sehr selten
vorkommt;
Die Wahrscheinlichkeit dafür, dass die relative Häufigkeit eines Merkmals in der
Stichprobe beträchtlich von dem entsprechenden Parameter in der Grundgesamtheit
abweicht, wird um so geringer, je größer der Umfang der Stichprobe ist.
Statistisch ausgedrückt impliziert dies, dass 2/3 aller Stichproben Mittelwerte auf-
weisen, die vom wahren Mittelwert P höchstens um einen Standardfehler99 nach oben
oder unten abweichen. Rund 95 Prozent aller Stichproben-Mittelwerte differieren
höchstens um den Betrag von zwei Standardfehlern nach oben oder unten. Wegen
dieser Eigenschaft von Zufallsstichproben ist es möglich, mit angebbarer Sicherheit
einen Intervall zu nennen, in dem sich aufgrund der Stichproben-Ereignisse der
Mittelwert für eine Merkmalsausprägung in der Grundgesamtheit befindet (Kromrey
2006).
Grund- % Stichprobe %
gesamtheit
„Grosse Restau-
Karte“ rants/Pizzeria/Quartier-Rest. 301 84,8 105 86,8
Hotel/Restaurants 15 4,2 6 4,9
Brasserie/Bistro/Bar/Café-
Restaurant 29 8,2 9 7,4
Andere 10 2,8 1 0,9
Total 355 100,0 121 100,0
Abbildung 5.3: Übersicht der Betriebskategorien Gesamtpopulation und Stichprobe

98
„La loi des grands nombres“, Cournot (1843) in: Kromrey (2006), S. 294.
99
Das ist ein Mass für die Variation von Stichprobenmasszahlen um den „wahren“ Parameter
der Grundgesamtheit (Kromrey 2006).
Zufallsstichproben sind die einzige Gewähr dafür, dass aus Ergebnissen einer
Stichprobe in bezug auf die Verteilung aller Merkmale Rückschlüsse auf eben diese
in der Grundgesamtheit gezogen werden können (Schnell et al. 2005). Bei der ein-
fachen Zufallsauswahl erhält jeder Gastronomiebetrieb eine Zufallsnummer vom
System zugewiesen. Anschließend wird diese Nummerierung aufsteigend sortiert.
Danach wird jeder Betrieb mit einer fortlaufenden Nummerierung versehen, mit der
er später identifiziert werden kann. Aus der Grundgesamtheit von 355 Betrieben wer-
den mittels eines Zufallsgenerators in MS-Excel 272 Betriebe ausgewählt. Diese Be-
triebe sind im Verlauf der Datenerhebung zunächst telefonisch und dann persönlich
vor Ort kontaktiert worden. Aus dieser Menge konnten 104 Fragebögen von aktiven
Gastronomiebetrieben zuzüglich 17 zum Zeitpunkt der Befragung nicht mehr aktiven
Gastwirten im Rahmen eines Interviews erhoben werden. Damit beträgt die Stich-
probe gesamthaft 121 Fälle, wie in Abblidung 5.3 dargestellt. Dies entspricht einer
Rücklaufquote von 45%.
5.2.3 Deskriptive Statistik

Ungeachtet der hohen Rücklaufquote wird die Stichprobe nachfolgend einem Ver-
gleich mit schweizweiten Strukturkennzahlen der Gastronomie100 unterzogen. Re-
präsentativität bedeutet in diesem Zusammenhang, dass „… Kongruenz zwischen
theoretisch definierter Gesamtheit und tatsächlich durch die Stichprobe repräsentier-
ter Gesamtheit [besteht]“ (Kromrey 2006, S. 277–278).
Ein Vergleich der Umsatzkategorien zwischen der Stichprobe und der Schweiz,
wie in Abbildung 5.4 dargestellt, zeigt kleine Unterschiede. So sind weniger große,
dafür etwas mehr kleinere Betriebe in der Stichprobe vertreten. Die Unterschiede
Jahresumsatz (Kategorien) Stichprobe Prozent Schweiz (%)
Über 2.000.000 CHF 6 5,0 9,0

ab 1.500.001 bis 2.000.000 CHF 3 2,5 5,0
ab 1.100.001 bis 1.500.000 CHF 9 7,4 7,0
ab 850.001 bis 1.100.000 CHF 9 7,4 11,0
ab 550.001 bis 850.000 CHF 18 14,9 18,0
ab 350.001 bis 550.000 CHF 16 13,2 21,0
Null bis 350.000 CHF 41 33,9 29,0
Fehlend 19 15,7 –
Gesamt 121 100 100
Abbildung 5.4: Vergleich Umsatzkategorien Stichprobe und Schweiz

(eigene Darstellung, Angaben Schweiz: GastroSuisse 2005)
100
Alle Zahlenangaben von GastroSuisse (2005), ausser separat gekennzeichnet (A. d. V.).
sind nicht wesentlich. Allerdings ist festzuhalten, dass die Umsatzangabe in der
Stichprobe nicht von allen Befragten benannt wurde. Es liegen 19 Item-Non-Respon-
se vor.
Ein Vergleich der Mitarbeiteranzahl gemessen in Köpfen, zeigt eine gute Überein-
stimmung zwischen der Stichprobe und der Gastronomie in der Schweiz. Einzig Be-
triebe mit 2 bis 3 Mitarbeitern sind leicht übervertreten, dafür sind Betriebe mit 4 bis
5 Mitarbeitern leicht untervertreten. Dies ist in Abbildung 5.5 ersichtlich. Insgesamt
sind die Differenzen nicht wesentlich. Im Durchschnitt zählen die untersuchten
Unternehmen der Stichprobe acht Mitarbeiter.
Mitarbeiter (Köpfe) Stichprobe Prozent Schweiz (%)
1 Mitarbeiter 11 9,1 10
2 bis 3 Mitarbeiter 39 32,2 24
Über 50 Mitarbeiter 2 1,7 2
Kein Mitarbeiter 7 5,8 6
Gesamt 121 100 100
Abbildung 5.5: Vergleich Mitarbeiterzahl Stichprobe und Schweiz

(eigene Darstellung, Angaben Schweiz: GastroSuisse 2005)
Ein Vergleich der Gesamtsitzplätze des Gastronomiebetriebes zeigt ebenfalls eine

gute Übereinstimmung zwischen der Stichprobe und der Gastronomie schweizweit.
In der Stichprobe verfügen 22,3% der Befragten über 76 bis 100 Plätze (schweizweit:
23%), 23,1% der Befragten über 101 bis 200 Plätze (schweizweit 20%) und 8,3% der
Befragten über 200 Plätze (schweizweit: 10%). Einzig Betriebe mit weniger als 50
Plätzen sind leicht untervertreten, dafür sind Betriebe mit 51 bis 75 Sitzplätzen leicht
übervertreten. Insgesamt sind die Differenzen nicht wesentlich.
Auch ein Vergleich der Rechtsform zeigt eine gute Überstimmung der Stichprobe
mit den gesamtschweizerischen Daten. In der Stichprobe sind 63,6% der Befragten
Einzelunternehmer. Schweizweit liegt dieser Anteil bei 65%. Lediglich die Kollektiv-
gesellschaften sind leicht untervertreten, wohingegen die Kapitalgesellschaften
leicht übervertreten sind. Die Unterschiede sind nicht wesentlich.
Schließlich zeigt ein Vergleich zwischen der Ertragslage101 der Stichprobe und der
schweizweiten Gastronomie eine gute Übereinstimmung. Während in der Stichprobe
59,3% der Befragten einen Gewinn erzielten, waren es schweizweit nur 57,4%. Die
101
Dabei wird gemäß Definition GastroSuisse (2005) der Unternehmerlohn berücksichtigt, je-
doch keine Eigenkapitalverzinsung (A. d. V.).
5.3 Datenerhebung 87
defizitären Betriebe sind demnach leicht untervertreten. Der Unterschied ist nicht
wesentlich. Allerdings konnte der Vergleich, aufgrund von Item-Non-responses, nur
über 113 statt 121 Fälle gezogen werden.
Bei einer hypothesen-testenden Untersuchung mit Zufallsstichprobe sind weniger
Probleme der Repräsentativität, als vielmehr Verzerrungen durch Fehlerquellen und
sonstige Störfaktoren zu bewältigen (Diekmann 2006). Eine Verzerrung durch Item-
Non-Response, dem Hauptproblem bei Zufallsstichproben, konnte insbesondere
durch die Art der Befragung (persönlich und vor Ort) wirksam begegnet werden.
5.3 Datenerhebung
5.3.1 Fragebogenkonstruktion
Die Datenerhebungstechnik der vorliegenden Untersuchung basiert auf einer Befra-
gung mittels eines vollstandardisierten Fragebogens. Die Befragung ist ein Standard-
instrument der empirischen Forschung. Dabei wurde der Fragebogen im Rahmen
eines Interviews im Gastronomiebetrieb vor Ort ausgefüllt. Die Gültigkeit und Zu-
verlässigkeit der Antworten in einem Interview ist abhängig von Effekten, die durch
die Fragen aufgeworfen werden können, vom Einfluss des Interviewführenden sowie
von den Merkmalen des Befragten (Schnell et al. 2005). Die Verwendung standar-
disierter Interviews als Erhebungsinstrument hat zum Ziel, dass die erhobenen Infor-
mationen von Fall zu Fall vergleichbar sind. Gleichzeitig kann durch den Besuch vor
Ort eine erhöhte Rücklaufquote und eine geringere Item-Non-Response erzielt wer-
den. Schließlich können Verständnisprobleme bei der Beantwortung des Fragebogens
sofort behoben werden. Diese Art der Befragung hat zudem den Vorteil, dass die
Interviewführenden vorher geschult werden können. Das ideale Interviewverhalten
wird in der völligen Neutralität des Fragestellers gegenüber dem Befragten gesehen.
Bei dem Fragebogen werden im Prinzip nur geschlossene Fragen eingesetzt, die ent-
weder metrisch, dichotom oder intervallskaliert gemessen werden. Bei den intervalls-
kalierten Antworten wurde eine 5-Punkt-Skala mit monotoner Itemcharakteristik ver-
wendet, die eine spätere Skalierung im Rahmen der Operationalisierung zulässt. Eine
solche Skala wird üblicherweise bereits als intervallskaliertes Messinstrument betrach-
tet und erfüllt eine gewünschte Eigenschaft von Variablen beim Einsatz in multivaria-
ten Analyseverfahren (Nunnally/Bernstein 1994, Schnell et al. 2005).
Der Aufbau des Fragebogens erfolgt auf Basis der nachfolgenden Struktur. Zum
Einstieg werden einfache Fragen zu der Charakteristika des Betriebes erhoben. Dazu
gehören im wesentlichen die Betriebsart, das Betriebsalter, die Rechtsform, die
Größenverhältnisse (Mitarbeiter, Sitzplätze) sowie die Besitzverhältnisse. Danach
folgen Fragebatterien zu den folgenden Themen: Unternehmensressourcen, Unter-
nehmer, Strategie, Lebensphase, Unternehmensleistung bzw. Unternehmerziele. Das
Vorgehen in Themenblöcken erleichtert dem Befragten das Verstehen und Antworten.
Die Interviewstruktur ist für ihn nachvollziehbar und erhöht damit die Chancen, dass
sein Interesse während der Befragung nicht nachlässt, was Antworten allenfalls ver-
zerren könnte.
Insbesondere bei der Unternehmensleistung werden mehrere Fragen zum gleichen

Sachverhalt gestellt, da bezüglich sensibler Daten erfahrungsgemäß von einem ge-
wissen Offenlegungswiderstand ausgegangen werden muss (Dess/Robinson 1984,
Chandler/Hanks 1993, Weber 2006, Prajogo 2006).
Es wird Wert auf eine optisch übersichtliche Präsentation des Fragebogens gelegt,
um eine zügige Beantwortung des Fragebogens zu ermöglichen. In der Praxis benö-
tigt die Beantwortung der Fragen zwischen 15 und 20 Minuten Zeit von dem Befrag-
ten.
Zur Absicherung der Inhaltsvalidität ist der Fragebogen vor seinem Einsatz vier
Empirikern sowie einem Experten der GastroSuisse zur Begutachtung vorgelegt wor-
den. Diese Vorgehensweise wird in Theorie und Forschung propagiert und eingesetzt
(Venkataraman/Grant 1986, Hair et al. 1992, Cavana et al. 2001, Schnell et al. 2005,
Prajogo 2006). Alle fundierten Hinweise und Verbesserungsvorschläge sind in der
endgültigen Version berücksichtigt worden.
Ebenso wurde in Anlehnung an die Empfehlungen aus Theorie (Schnell et al. 2005,
Diekmann 2006, Kromrey 2006) und Praxis (Venkataraman/Grant 1986) der Frage-
bogen vor der eigentlichen Befragung im Rahmen von Pretests durch verschiedene
Gastronomiebetriebe auf Verständlichkeit und andere Gütekriterien102 hin überprüft.
Sofern erforderlich ist der Fragebogen angepasst bzw. überarbeitet worden.
5.3.2 Durchführung der Befragung

Die Befragung ist im wesentlichen mit Unterstützung eines Integrationsseminars der
Hochschule St. Gallen durchgeführt worden. Im Vorfeld zur Durchführung der Be-
fragung erfolgte eine Anleitung des Interviewerstabs. Zudem wurde den Frage-
stellern für jedes persönliche Gespräch ein Anschreiben der Universität St. Gallen
ausgehändigt. Dieses enthielt insbesondere einen Hinweis zur Vertraulichkeit der
Daten. Damit sollte die Item-Non-Response-Rate so niedrig wie möglich gehalten
werden.
Bei einer Befragung auf Vorlage eines vollstandardisierten Fragebogens kann, an-
ders als bei persönlichen Gesprächen, eine Verzerrung (bias) durch den Interview-
führenden ausgeschlossen werden (Cavana et al. 2001). Dennoch liegt der Beantwor-
tung von Fragen immer einer Einschätzung durch den Befragten zugrunde. Eine
solche Einschätzung kann mit selektiver Wahrnehmung behaftet sein. Der Mensch
hat die Neigung, Regelmäßigkeiten auch dort zu entdecken, wo objektiv keine Zu-
sammenhänge existieren. Dieser Wunsch steuert die Aufmerksamkeit und filtert die
Beobachtungen. Eine unkontrollierte und nicht mehr revisionsbereite Beobachtung,
basierend auf einer voreingenommenen Haltung, wird als Fehler des ersten Blicks
bezeichnet. Besonders verzerrte Resultate werden bei der intuitiven Wahrnehmung
von Ereigniswahrscheinlichkeiten festgestellt. Experimente zeigen, dass kleine Risi-
ken systematisch überschätzt und hohe Wahrscheinlichkeiten eher unterschätzt wer-
den (Diekmann 2006). Trotz des Problems der verzerrten Wahrnehmung können bei
102
Siehe Schnell et al. (2005), S. 347ff.
5.4 Operationalisierung der Variablen 89
einer Selbsteinschätzung nützliche Angaben erhoben werden, sofern ein standardi-

sierter und strukturierter Fragebogen verwendet wird (Chandler/Jansen 1992).
Zwei weitere Antwortverhaltenstendenzen (response sets) gefährden die Gültigkeit
von Befragungsdaten. Es handelt sich einerseits um eine vom Frageinhalt unabhängi-
ge Tendenz, Fragen zu bejahen (Zustimmungstendenz). Andererseits geht es um eine
weitere, inhaltsabhängige Tendenz, nämlich die Neigung zur sozialen Erwünschtheit
(social desirabilitiy). Das heißt, der Befragte schreibt sich beim Beantworten Eigen-
schaften oder Ergebnisse zu, die in der sozialen Umwelt als erwünscht gelten (Krom-
rey 2006). Diese Tendenzen können untersuchungsseitig im Prinzip nicht ausgeschal-
tet oder kontrolliert werden, sind aber der Vollständigkeit wegen zu bezeichnen.
Nach der Durchführung der Befragung sind die Daten für eine Auswertung in
SPSS103 aufbereitet worden. Für Kontrollzwecke bekam jeder Fragebogen eine Iden-
tifikationsnummer zugewiesen. Zur Dateneingabe wurde ein Codeplan erstellt, der
alle Aussagen beinhaltet. Da es sich im Prinzip nur um geschlossene Fragen handelt,
war eine Vercodung der Daten unproblematisch. Anschließend wurde der Datensatz
auf Fehler, Fehlwerte und Ausreißer überprüft und gegebenenfalls bereinigt.
5.4 Operationalisierung der Variablen
Theorien beschreiben Zusammenhänge zwischen theoretischen Begriffen und beste-

hen aus logischen Ausdrücken sowie theoretischen Konstrukten, die mit Hilfe von
Korrespondenzregeln104 zu konkreten Beobachtungssätzen in Verbindung gesetzt
werden. Der ursprünglich aus der Physik stammende Ansatz des Operationalismus
formuliert: „ … die Forderung, dass die für die Beschreibung benutzten Begriffe oder
Terme in Form von Operationen verfasst sind, die eindeutig nachvollzogen werden
können“ (Hempel 1974, S. 43). Das heißt alle Konstrukte werden in konkrete Mess-
bzw. Beobachtungsanleitungen übersetzt. Theoretische Begriffe als Bestandteile von
Konstrukten sind nicht direkt beobachtbar. Die Operationalisierung eines Begriffes
besteht in der Angabe einer Anweisung, wie Sachverhalte, die der Begriff bezeichnet,
gemessen werden können. Um eine Operationalisierung und damit schließlich eine
Messung durchführen zu können, muss eindeutig geklärt sein, auf welche Objekte
oder Sachverhalte sich der Begriff bezieht. Aus diesem Grund beginnt die Operatio-
nalisierung eines theoretischen Begriffs mit der Klärung, welche theoretischen As-
pekte bzw. Dimensionen eines bestimmten Gegenstandsbereichs durch den theoreti-
schen Begriff bezeichnet werden (Schnell et al. 2005). Dieser Vorgang erfolgt in der
Konzeptspezifikation.105 Anschließend definiert die Anweisung, wie Objekten mit
103
Die statistische Auswertung der Untersuchung erfolgt mit der Software SPSS Version 14
bzw. 15 (A. d. V.).
104
Zuordnungsregeln von empirischen Indikatoren zu theoretischen Konstukten (Schnell et al.
2005).
105
Kromrey (2006, S. 191) nennt dies die konkretisierende Systematisierung des Gefundenen
im Hinblick auf die Perspektive der durchzuführenden empirischen Untersuchung.
Eigenschaften oder Merkmalen, die den theoretischen Begriff bezeichnen, beobacht-

bare Sachverhalte zugeordnet werden können. Ein theoretischer Begriff postuliert die
Existenz mindestens einer Dimension, anhand der die Objekte unterschieden werden
können. Im einfachsten Fall kann man Merkmalsträger bzw. Objekte lediglich da-
nach unterscheiden, ob sie ein bestimmtes Merkmal oder eine bestimmte Eigenschaft
aufweisen oder nicht. Welche Merkmale der theoretische Begriff bezeichnet, wird
ebenfalls innerhalb der Konzeptspezifikation festgelegt (Schnell et al. 2005).
5.4.1 Messverfahren und Gütekriterien

Wie bereits ausgeführt, werden Messungen für die empirische Überprüfung von
Theorien eingesetzt. Aufgrund der erhaltenen Messergebnisse werden anschließend
die jeweiligen Theorien oder Theoreme validiert oder verworfen (Schnell et al. 2005).
Das Bedürfnis nach möglichst genauen wissenschaftlichen Informationen führt zu
der Forderung nach möglichst präzisen Messungen (Sixtl 1982). Unter Messen wird
allgemein die Zuordnung von Zahlen bzw. Messwerten zu Objekten gemäß festge-
legter Regeln verstanden (Stevens 1946). Eine sinnvolle Definition muss für eine
Messung festlegen, dass die Messwerte zueinander Beziehungen aufweisen, die den
Beziehungen der gemessenen Objekte entsprechen (Schnell et al. 2005). Auch die
Einheit der Messung muss definiert werden. Die meistverwendete Klassifikation
geht auf Stevens (1946) zurück. Dieser unterscheidet mit steigendem Messniveau
Nominal-, Ordinal-, Intervall- und Ratioskalen. Je höher das Messniveau einer Skala,
desto mehr mathematische Verfahren können auf die gemessenen Daten angewendet
werden (Schnell et al. 2005).
5.4.1.1 Auswertungsverfahren
Zur Operationalisierung eines theoretischen Konstrukts reicht ein einzelner Indikator
dann nicht aus, wenn der Begriff der verwendeten Theorie mehrdimensional ist oder
ein einzelner Indikator die fragliche Dimension des Begriffs nicht mit hinreichender
Exaktheit erheben kann. Dies kann man teilweise dadurch lösen, indem mehrere Indi-
katoren zu einer neuen Variablen, einem sogenannten Index, zusammengefasst wer-
den. Dies erfolgt entweder durch Indexbildung oder durch Skalierungsverfahren
(Schnell et al. 2005). Beide Auswertungsverfahren werden nachfolgend erläutert.
Im Rahmen der Indexbildung muss festgelegt werden, welche Dimensionen in den
Index eingehen sollen und wie die ausgewählten und gemessenen Dimensionen mit-
einander kombiniert werden. Die Festlegung der Dimensionen, die im Index enthal-
ten sein sollen, ist eine rein theoretische Arbeit. Es gibt keine objektiven Gütekrite-
rien, welche die Feststellung ermöglichen würde, dass alle relevanten Dimensionen
des Konstrukts tatsächlich eindeutig bzw. vollständig berücksichtigt wurden. In der
Regel kann ein Index selten formal validiert, sondern nur durch seine theoretische
oder empirische Nützlichkeit legitimiert werden (Schnell et al. 2005).
Nach der Form der Zuordnungsregel kann in additive, multiplikative und gewichte-
te Indizes unterschieden werden. Das Modell der additiven Indexkonstruktion unter-
stellt, dass sich die Werte der einbezogenen Indikatoren gegenseitig kompensieren.
Diese Annahme kann aber nur dann richtig sein, wenn sämtliche Indikatoren unab-
hängig voneinander auf die zu messende Dimension einwirken (Kromrey 2006).
Wenn das Fehlen eines Merkmals den niedrigsten Wert des Index bewirken soll, so
wird ein multiplikativer Index verwendet. Dies beruht auf der Überlegung, dass eine
bestimmte Handlung oder ein Resultat nur dann eintritt, wenn bestimmte Vorausset-
zungen dazu kumulativ erfüllt sind. Ist nur eine dieser Bedingungen unerfüllt, so ist
das Resultat bzw. Produkt entsprechend gleich Null. Sind die Merkmalsausprägun-
gen der Indikatoren nicht innerhalb eines Index gleichzusetzen, zum Beispiel weil sie
mehr oder weniger stark auf die Zieldimension wirken, so kann eine Gewichtung er-
folgen. In der Regel kann die Gewichtung nicht empirisch106 gewonnen werden. Noch
seltener kann eine Gewichtung aus theoretischen Überlegungen abgeleitet werden
(Schnell et al. 2005).
Skalierungsverfahren sind Methoden zur Konstruktion von Messinstrumenten.107
In der empirischen Sozialforschung versteht man unter einer Skala eine Reihe von
Items, die entlang einer Dimension messen (Holm 1970). Items entsprechen Fragen
bzw. Aussagen, denen die Befragten auf einer graduellen Skala mehr oder weniger
zustimmen. Es gibt keine formalen Regeln zur Itemformulierung. Vorzugsweise wer-
den Items bereits eingesetzter Skalen verwendet oder themenbezogen umformu-
liert.108 Holm (1976) formuliert als Voraussetzung einer verwendbaren Skala ihre
Eindimensionalität, das heißt alle Items einer Skala sollten nur eine Dimension er-
fassen. Venkataraman/Grant (1986) und Anderson et al. (1987) schlagen vor, die Ein-
dimensionalität von multiplen Indikatoren anhand einer konfirmatorischen und/oder
einer explorativen Faktorenanalyse zu überprüfen. In Anlehnung an Holm (1970)
können Skalen als Spezialfälle von Indizes angesehen werden. Im Gegensatz zur In-
dexbildung existieren für Skalierungsverfahren formale Kriterien zur Beurteilung,
ob eine gegebene Aussage zu einer Skala gehört oder nicht. Skalierungsverfahren
lassen sich als theoretische Modelle auffassen, da sie eine Annahme über die Ent-
stehung der Reaktion (Zustimmung oder Ablehnung) der Befragten und die Art der
Verrechnung der einzelnen Antworten zu einem Skalenwert beinhalten. Von beson-
derer Bedeutung sind Skalierungsmodelle mit monotonen Itemcharakteristiken, bei
denen mit dem Ansteigen der latenten Variablen die Wahrscheinlichkeit einer positi-
ven Antwort für jedes Item steigt. Nur monotone Itemcharakteristiken erlauben einen
eindeutigen Schluss von einer bekannten Antwortwahrscheinlichkeit auf die latente
Variable (Schnell et al. 2005).
Das bekannteste Skalierungsmodell ist die Likert-Skala, welche mittels der Metho-
de der summierten Rangordnungen konstruiert ist. Im Rahmen dieser Item-Analyse
106
Dies wäre der Fall, wenn ein Außenkriterium in Form einer Expertenmeinung zur Verfügung
steht. Bestehen aber mehrere Expertenauffassungen, so kann auch dies zu Diskussionsbedarf
führen (A. d. V.).
107
Die Definition von Skalierungsverfahren ist in der Literatur uneinheitlich; vgl. Schnell et al.
2005.
108
Wobei eine Anpassung die Reliabilität und die Validität der Messung beeinflussen kann. Da-
her sollten diese Gütekriterien entsprechend neu überprüft werden (A. d. V.).
wird häufig der Trennschärfe-Koeffizient109 bzw. der bereinigte Trennschärfekoeffi-

zient110 zur Auswahl eingesetzt. Demzufolge werden nur solche Items in die end-
gültige Skala aufgenommen, welche eine hohe Korrelation mit der Gesamtskala
aufweisen (Schnell et al. 2005). Der Konsistenztest in Form der Berechnung von
Trennschärfe-Korrelationen unterstellt damit implizit, dass man sich in der Summe
weniger irrt als bei der Formulierung der Einzelitems (Diekmann 2006). Definitions-
gemäß verfügt eine Likert-Skala über ein intervallskaliertes Messniveau, da die
Abstände111 zwischen ihren numerischen Werten festgelegt sind. Aufgrund des inter-
vallskalierten Messniveaus sind sie für multivariate Analyseverfahren einsetzbar. Da-
her empfehlen Holm (1974) sowie Nunnally/Bernstein (1994) Antwortformate des
Typs Likert-Skala für Fragebögen.
5.4.1.2 Reliabilität und Validität

Die Reliabilität eines Messinstruments ist ein Maß für die Reproduzierbarkeit von
Messergebnissen (Diekmann 2006). Mit anderen Worten, Reliabilität der Messung
kann als das Ausmaß bezeichnet werden, in dem wiederholte Messungen eines Ob-
jektes mit einem identischen Messinstrument beständig die gleichen Werte liefern.
Die Reliabilität wird in der klassischen Testtheorie als das Quadrat der Korrelation
zwischen den beobachteten Werten und den tatsächlichen Werten definiert.112 Je hö-
her der Zusammenhang zwischen den gemessenen und den tatsächlichen Werten,
desto höher ist die Reliabilität (Schnell et al. 2005). Dieser Zusammenhang kann mit
verschiedenen Methoden ermittelt werden, wobei man je nach Methode der Reliabili-
tätsbestimmung einen anderen Korrelationswert ermittelt (vgl. Diekmann 2006):
(i) Bei der Paralleltest-Methode erfolgt die Messung mit zwei vergleichbaren
Messinstrumenten. Die Korrelation der Messwerte des ersten Instruments mit
den Messwerten des zweiten Instruments informiert über die Paralleltest-Relia-
bilität;
(ii) Bei der Test-Retest-Methode wird das Messinstrument nach einem Zeitintervall
wiederholt angewendet. Die Korrelationen der Messwerte zu beiden Zeitpunk-
ten geben Aufschluss über die Test-Retest-Reliabilität;
(iii) Ein Messinstrument aus mehreren Indikatoren verfügt über interne Konsistenz,
wenn alle Indikatoren des Instruments dieselbe Dimension messen. Das Maß
109
„Item-Total-Correlation“
110
„Corrected-Item-Total-Correlation“: zur Bestimmung der bereinigten Trennschärfekorrela-
tion eines Item wird jeweils der Summenscore abzüglich des jeweiligen Items gebildet und
dann die Korrelation zwischen dem Item und dem bereinigten Summenscore berechnet. Es
handelt sich um ein aufwendigeres, aber genaueres Verfahren (Diekmann 2006).
111
Korrekterweise muss festgehalten werden, dass man hier nur davon ausgeht, dass diese Ska-
len ein intervallskaliertes Messniveau abbilden. Solange die Annahme metrisch gleicher Ska-
lenabstände unbestätigt ist, handelt es sich allerdings strenggenommen um eine Ordinalskala
(Backhaus et al. 2006).
112
Vgl. ausführlich Bohrnstedt (1983).
der internen Konsistenz gibt demnach an, in welchem Umfang alle Einzelindi-
katoren dasselbe Konstrukt messen. Bei der Methode der Testhalbierung113 wird
ein Messinstrument mit multiplen Indikatoren in zwei Hälften aufgeteilt. Aus
der Korrelation der beiden Testhälften lässt sich dann mit der Spearman-Brown-
Formel die interne Konsistenz schätzen (Zeller/Carmines 1980).
Da eine Aufspaltung in zwei Testhälften auf unterschiedliche Arten möglich ist, kön-
nen mit denselben Daten je nachdem, wie die Itemaufteilung erfolgt, verschiedene
Koeffizienten ermittelt werden. Dieser Nachteil wird durch die Verwendung des
Cronbach’s Alpha-Koeffizienten ausgeglichen, wobei Alpha hier dem Mittelwert
aller möglichen „split-half“-Koeffizienten entspricht. Da Alpha eine Funktion der
Itemanzahl und der Interkorrelation dieser Items ist, steigt im allgemeinen die Zu-
verlässigkeit eines Messinstruments mit der Anzahl der Items an. Mittels der Item-
Analyse werden solche Items aus dem Messinstrument ausgeschlossen, welche sehr
niedrig mit den anderen Items korrelieren (Schnell et al. 2005).
Unter Validität oder Gültigkeit versteht man das Ausmaß, in dem das Instrument
tatsächlich das misst, was es messen sollte (Hair et al. 1998). Dabei wird Validität nur
in Bezug auf Messungen beurteilt, nicht in bezug auf ein Instrument. Schnell et al.
(2005) unterscheiden Validität in drei Formen: (i) Inhaltsvalidität, (ii) Kriteriumsvali-
dität, (iii) Konstruktvalidität:
(i) Inhaltsvalidität114 bedeutet, dass möglichst alle Aspekte der Zieldimension be-
rücksichtigt werden. Für die Beurteilung der Inhaltsvalidität existieren im Prin-
zip keine objektive Kriterien. Eine gängige Methode zur Überprüfung ist eine
Einschätzung durch Experten (Venkataraman/Grant 1986, Hair et al. 1998);
(ii) Kriteriumsvalidität115 bezieht sich auf den Zusammenhang zwischen den empi-
risch gemessenen Ergebnissen des Messinstruments und einem auf andere
Weise gemessenen externen Kriterium (Schnell et al. 2005);
(iii) Sinngemäß liegt Konstruktvalidität116 dann vor, wenn aus dem Konstrukt117 em-
pirisch überprüfbare Aussagen über Zusammenhänge dieses Konstruktes mit
anderen Konstrukten theoretisch hergeleitet werden können und sich diese Zu-
sammenhänge empirisch nachweisen lassen (Schnell et al. 2005). Die Kon-
struktvalidität wird anhand von zwei Kriterien beurteilt: Konvergenz118 und Dis-
kriminanz119. Konvergenz besitzt ein Konstrukt dann, wenn verschiedene Ope-
rationalisierungen dieses Konstruktes vergleichbare Ergebnisse bringen, das
heißt unterschiedliche Indikatoren desselben Konstruktes austauschbar sind, oh-
ne dass sich das Resultat wesentlich verändert. Von Diskriminanz der Konstruk-
113
„split-half-method“
114
„content validity“
115
„criterion-related validity“
116
„construct validity“
117
In diesem Zusammenhang: theoretische Eigenschaftsdimension (latente Variablen).
118
„convergent validity“
119
„discriminant validity“
te spricht man, wenn sich für ein Messinstrument empirisch zeigen lässt, dass es
andere Sachverhalte erfasst als andere Instrumente (Schnell et al. 2005).
In der Praxis sind Inhaltsvalidität und Kriteriumsvalidität entweder wenig aussage
fähig oder selten anwendbar (Schnell et al. 2005). Daher kommt der Konstruktvalidität
große Bedeutung zu. Eine Überprüfung auf Konvergenz und Diskriminanz kann in
der Praxis durch sog. MTMM-Matrizen120 erfolgen, welche einen hohen Arbeits-
aufwand erfordern (Venkataraman/Grant 1986). Statistische Auswertungen von
Konstruktvalidierungen werden daher häufig mit Hilfe der Faktorenanalyse vorge-
nommen (Schnell et al. 2005). Diese stellt ein statistisches Verfahren zur Dimen-
sionenreduktion dar, mittels der versucht wird, eine große Zahl von Untersuchungs-
variablen durch eine weit kleinere Zahl von Faktoren zu erklären. Die Faktoren
werden als unbeobachtete Hintergrundgrößen aufgefasst, welche die Zusammenhän-
ge zwischen den beobachteten Variablen hervorrufen. Man unterscheidet zwischen
explorativer und konfirmatorischer Faktorenanalyse. Bei der explorativen Faktoren-
analyse wird versucht, sowohl die Anzahl der Faktoren als auch die Zusammenhänge
zwischen den Faktoren einerseits (Faktorenkorrelationen) und zwischen den Fakto-
ren und den Variablen andererseits (Faktorladungen) aus den Daten zu errechnen. Bei
einer explorativen Faktorenanalyse liegen vor der Durchführung keine Hypothesen
über das zu erwartende Ergebnis der Analyse vor. Im Gegensatz dazu erlaubt eine
konfirmatorische Faktorenanalyse einen statistischen Test, ob die spezifizierten
Hypothesen über die zu erwartenden Ergebnisse tatsächlich durch die Daten unter-
mauert werden (Tabachnick/Fidell 2001).
Nach dem Kriterium der oben genannten Diskriminanz sollte ein Indikator nur mit
demjenigen Konstrukt zusammenhängen, für welches er die Operationalisierung dar-
stellt. Bei einer deutlichen Trennung der Indikatoren in der Faktorenladungsmatrix
kann davon ausgegangen werden, dass verschiedene Dimensionen gemessen werden
(Schnell et al. 2005).
Zusammenfassend lässt sich festhalten: Während sich Reliabilität damit befasst,
wie etwas gemessen wird, bezieht sich Validität darauf, was gemessen werden sollte
(Hair et al. 1998, Schnell et al. 2005).
Die American Psychological Association (1985) unterstreicht die Notwendigkeit
der Überprüfung von fünf wesentlichen Gütekriterien121 für erstmals in einer Studie
verwendetete Indikatoren. In Anlehnung daran werden in der vorliegenden Unter-
suchung für jede Operationalisierung eines Konstruktes des theoretischen Modells
folgende Elemente zur Zuverlässigkeit (Reliabilität) und Gültigkeit (Validität) über-
prüft: Inhaltsvalidität, Eindimensionalität, Eignung der Items, Reliabilität, und
Konstruktvalidität. Diese Kriterien entsprechen zudem der Empfehlung von Venkata-
raman/Grant (1986), aufgestellt für die Operationalisierung von Konstrukten im Zu-
sammenhang mit Strategieuntersuchungen.
120
„multitrait-multimethod-matrix“
121
„content validity, unidimensionality, appropriateness of items, internal consistency, scale
validity“
Die Inhaltsvalidität der Aussagen und Indikatoren basiert zunächst auf der entspre-
chenden Fachliteratur. In Anlehnung an die Empfehlungen von Venkataraman/Grant
(1986) und Hair et al. (1992) wurde der Fragebogen vor der eigentlichen Befragung
durch Experten aus Forschung und Gastronomie überprüft. Vorschläge führten, ihre
Fundiertheit vorausgesetzt, zu entsprechenden Veränderungen der Fragen bzw. Indi-
katoren, um eine verbesserte Inhaltsvalidität zu erhalten.
Zur Prüfung der Eindimensionalität von multiplen Indikatoren wird, in Anlehnung
an Anderson et al. (1987), eine konfirmatorische Faktorenanalyse verwendet. Wird
mehr als ein Faktor extrahiert, so kommt die Varimax-Rotation zum Einsatz, da diese
eine gute Trennung zwischen den Faktoren leistet (Backhaus et al. 2006). Hair et al.
(1992) fordern eine Stichprobengröße von mindestens 100 Fällen für die Faktoren-
analyse. Zusätzlich sollte das Verhältnis zwischen untersuchten Variablen und Beob-
achtungen 4 bis 5 mal so hoch oder höher sein (Hair et al. 1992). Die Stichprobenzahl
beträgt 121 Fälle und ist somit ausreichend groß. Die multiplen Indikatoren setzen
sich aus 2 bis 12 Items zusammen. Insofern ist auch die Verhältnismäßigkeit aus-
reichend gewahrt. Der Test auf Eindimensionalität ist bestanden, wenn die Items ent-
sprechend der Messanweisung auf die Dimension laden, die sie operationalisieren
sollen. Die Eignung der Items wird anhand der Faktorenladungen überprüft. Dabei ist
sowohl die Signifikanz als auch die Stärke der Ladung von Bedeutung. In Anlehnung
an Hair et al. (1992) erfordert ein Signifikanzniveau von p < 0.050 bei einer Stich-
probengröße von 121 Fällen eine Faktorladung von mindestens 0,500. Gleichzeitig
sollte die Korrelation zu anderen Faktoren den Wert von 0,400 unterschreiten. Die
gleichen Anforderungen gelten im Prinzip auch für 2-Item-Indizes. Die Überprüfung
erfolgt mittels einer Korrelationsanalyse, wobei der Korrelationskoeffizient einer-
seits signifikant und andererseits größer als 0,500 sein sollte. Items, welche diese
Voraussetzungen nicht erfüllen, werden ausgeschlossen und die Überarbeitung der
multiplen Indikatoren fortgeführt bis zur entsprechenden Erreichung.
Zur Prüfung der internen Konsistenz von multiplen Indikatoren wird in Anlehnung
an Venkataraman/Grant (1986) die Methode basierend auf Cronbach’s Alpha verwen-
det. In Anlehnung an Nunnally/Bernstein (1994) und Sapienza/Grimm (1997) wird
ein Mindestwert in Höhe von 0,600 für Cronbach’s Alpha zugrunde gelegt. Darunter-
liegende Werte werden nicht akzeptiert und entsprechende Items aus den jeweiligen
Indizes ausgeschlossen. Zur Überprüfung der Eindimensionalität empfehlen Nunnal-
ly/Bernstein (1994) einen Akzeptanzwert von >0,300 als Maß für den bereinigten
Trennschärfekoeffizienten. Die Indexbildung wird so lange fortgesetzt, bis eine
Übereinstimmung mit den Anforderungen gewährleistet ist.
Die Konstruktvalidität von multiplen Indikatoren wird anhand der Konvergenz-
und Diskriminanzkriterien überprüft. Das Kriterium der Konvergenz besagt, dass die
Korrelation zwischen dem betreffenden Item und einem alternativen Item122 stark
sein muss. Das Kriterium der Diskrimanz hingegen besagt, dass die Korrelation zwi-
schen dem betreffenden Item und einem Item, welches ein anderes Konstrukt misst,
schwach sein muss (Schnell et al. 2005). Dies wird entweder in einer Korrelations-
122
Das heißt welches das gleiche theoretische Konstrukt abbildet (A. d. V.).
analyse (Venkataraman/Grant 1986) oder einer Faktorenanalyse (Cavana et al. 2001)

abgebildet.
Nachdem im vierten Kapitel bereits das theoretische Modell spezifiziert worden
ist, werden nachfolgend die erforderlichen Messanweisungen für die theoretischen
Begriffe des Untersuchungsmodells erstellt. Im Anschluss daran werden jeweils
Messung und Gütekriterien der Operationalisierung diskutiert.
5.4.2 Unabhängige Variablen

5.4.2.1 Reputation
Laut Hall (1992) beruht Reputation auf Bekanntheit123 und Wertschätzung124. Be-
kanntheit kann durch Werbung und ähnliche Öffentlichkeitsarbeiten erkauft werden.
Wertschätzung hingegen muss über einen längeren Zeitraum hinweg direkt gegen-
über dem Kunden erarbeitet werden. Die persönliche Interaktion ist ein wichtiger
Werttreiber bei Dienstleistungen, unter anderem durch die Vermittlung einer Identität
(Bieger 1998). Aufgrund ihrer geringen Größe und meist regionaler Reichweite, zielt
die Kommunikation von Gastronomiebetrieben hauptsächlich auf die Bildung einer
Reputation in der lokalen Öffentlichkeit ab. Werbeplakate oder Medienwerbung kön-
nen anhand von Wirtschaftlichkeitsüberlegungen nur im begrenzten Masse bzw.
punktuell eingesetzt werden. Doch gerade bei Dienstleistungsunternehmen spielen
Kundenbindung, Erhöhung der Umsätze existierender Kunden sowie Nutzung von
Kunden für den Erwerb von Neukunden eine wesentliche Rolle für den Unter-
nehmenserfolg. Daher ist es wichtig für das Unternehmen, eine entsprechende Repu-
tation aufzubauen. In der Gastronomiebranche, wie in anderen Dienstleistungs-
bereichen, entsteht ein guter Ruf auf der Basis von zufriedenen Kunden, die ihre
Erwartungen erfüllt oder übertroffen sehen.
Michalisin/Smith/Kline (1997, 2000) zeigen anhand einer Reputationsunter-
suchung von FORBES sowie Fortune 500, dass die Reputation eines Unternehmens
als eine kumulative Betrachtung aller Interessensgruppen betrachtet werden kann. Im
Rahmen der vorliegenden Untersuchung wird nicht zwischen der Reputation des
Unternehmens, also des Gastronomiebetriebes/Restaurants, und jener des Unter-
nehmers getrennt.
Reputation entsteht durch die Wahrnehmung der Kunden. Da eine Kundenbefra-
gung den Rahmen der vorliegenden Untersuchung übersteigt, muss an dieser Stelle
diesbezüglich auf eine Selbsteinschätzung des Unternehmers abgestellt werden. Die
Reputation soll daher aus zwei verschiedenen Perspektiven operationalisiert werden:
(i) aus der Unternehmersicht und (ii) aus der Expertensicht:
(i) Der Interviewpartner wird nach der Bedeutung der Reputation für die Entwick-
lung seines Betriebes am Anfang seiner Selbständigkeit sowie zum heutigen
Zeitpunkt befragt (Item 1: „In der Gründungsphase war Reputation wichtig für
123
„fame“
124
„esteem“
die Entwicklung Ihres Betriebes“; Item 2: „Reputation ist in der heutigen Ent-
wicklung Ihres Betriebes wichtig“). Es wird angenommen, dass jene Gastrono-
me, welche über eine Reputation verfügen, diese auch für wichtig befinden.
(ii) Der Stellenwert eines Gastronomiebetriebes, insbesondere mit einer hochklassi-
gen Gourmet-Küche, ist stark von dem jährlichen Auswahlmechanismus an-
erkannter Branchenpublikationen beeinflusst. Ein schweizweites und oftmals
auch zahlungskräftiges Publikum orientiert seine Besuche in Funktion dieser
(unabhängigen) Qualitätsbeurteilung. Ein sehr bekanntes Werk dieser Gattung
ist der Gault-Millau. Hat einer der befragten Gastronomiebetriebe in dieser
Publikation Eingang gefunden, dann macht ihn dies bereits zu einer anerkann-
ten Größe und wird als eine der beiden Merkmalsausprägung aufgeführt. Als
zweite Merkmalsausprägung wird die konkrete Beurteilung des Gastronomie-
betriebes im Rahmen des Gastronomieführers Gault-Millau berücksichtigt.
Im Zusammenhang mit der Leistung von Organisationen haben verschiedene Unter-
suchungen (Dess/Robinson 1984, Marx 2004) festgestellt, dass subjektive, selbst-
geschätzte Aussagen mit objektiven, selbstgenannten Indikatoren korrelieren. Bei
dem Indikator (i) handelt es sich um eine Selbsteinschätzung der Reputation durch
den Unternehmer. Aus diesem Grund soll der Indikator (ii) die Zuverlässigkeit des
erstgenannten Indikators durch einen Paralleltest sowie die Konstruktvalidität durch
Konvergenz der beiden Messungen bestätigen. Aufgrund der regionalen Beschrän-
kung der Untersuchung auf die Stadt St. Gallen sind jedoch nur fünf der Gastro-
nomiebetriebe oder knapp 4% der Stichprobe in der externen Beurteilung vertreten.
Damit ist der Indikator (ii) zu wenig aussagefähig für die Zieldimension und kann
nicht in der Studie eingesetzt werden.
Die zwei Aussagen zur Unternehmersicht (i) werden auf einer Art Likert-Skala mit
monotoner Itemcharakteristik auf einem Skalenniveau von 1 „trifft überhaupt nicht
zu“ bis 5 „trifft völlig zu“ eingeordnet.125 Die interne Konsistenz der Messung basie-
rend auf Cronbach’s Alpha beträgt 0,820 und wird in Anlehnung an Nunnally (1967)
akzeptiert. Eine konfirmatorische Faktorenanalyse bestätigt die Eindimensionalität
des Index. Die Faktorenladung ist hoch und beträgt 0,834. Eine Korrelationsanalyse
zeigt eine signifikante Korrelation (p < 0.000) in Höhe von 0,697 und bestätigt die
gesuchte Konstruktvalidität. Der Index (REPUTATION) besteht nach der Aussortie-
rung der Expertenmeinung (ii) nur aus zwei Aussagen (Item 1 und 2). Jedoch scheint
dies sinnvoller, als Items in der Indexberechnung zu belassen, die zu wenig aussage-
fähig sind. (Bergmann 2004).
Bei der Unternehmenskultur handelt es sich um einen verselbständigten Kontext
innerhalb des Unternehmens, der von den Mitarbeitern gelebt und von den Kunden in
Form der erhaltenen Dienstleistung wahrgenommen wird (Denison 1996). Die Auf-
gabe des Managements besteht dabei, die Unternehmenskultur auf den Kunden
125
Zuzüglich einer sechsten Antwortmöglichkeit bei Informationsverweigerung (A. d. V.).
auszurichten und mit einem „service excellence“-Anspruch zu verknüpfen. Unter-

nehmen, die sich einem solchen Qualitätsmantra verschreiben, verfügen über zufrie-
denere Kunden (Schneider et al. 2003). Servicekultur ist eine Voraussetzung für
erfolgreiche Dienstleistungsunternehmen (Skalen/Stranvik 2005). Dabei müssen
mehrere Faktoren in Übereinstimmung gebracht werden. Zunächst einmal muss sich
das Unternehmen strategisch bewusst auf den Kunden und seine Bedürfnisse ausrich-
ten. Die Mitarbeiter müssen insofern die Richtigen sein, das heißt sie müssen die ent-
sprechenden Zusammenhänge verstehen und den „service excellence“-Anspruch im
„moment of truth“ angemessen umsetzen können (Schneider 1975). Weick (1994)126
argumentiert mit dem „sensemaking“-Ansatz, dass eine Unternehmenskultur dann
existiert, wenn der „service-excellence“-Anspruch von allen verstanden und ver-
innerlicht wird. Daher müssen bereits bei der Personaleinstellung solche Mitarbeiter
ausgewählt werden, die neben dem erforderlichen Fachwissen auch über das Verhal-
ten und die Werte verfügen, die mit der gewünschten Servicekultur übereinstimmen
(Schneider et al. 2003). Schließlich muss der Kunde diese Ambition als solche zur
Kenntnis nehmen und wertschätzen.
Es ist von Bedeutung, ob der Kunde sowohl Absicht als auch Anstrengung des Gas-
tronomiebetriebes wahrnimmt und honoriert. Der Kunde bewertet während der per-
sönlichen Interaktion die Qualität der Leistungserbringung in Form seiner eigenen
Zufriedenheit. Ein zufriedener Kunde wird (häufig) zurückkehren und im besten Fall
das Restaurant in seinem Umfeld weiterempfehlen. Da innerhalb der Empirie aus
Praktikabilitätsgründen keine Kundenbefragung vorgesehen ist, muss dieser Aspekt
innerhalb der nachfolgenden Messung vernachlässigt werden.
Im Rahmen der Untersuchung wird die Servicekultur auf zwei verschiedenen
Ebenen gemessen: (i) strategische Bedeutung Personal sowie (ii) Qualifikation und
Einstellung Mitarbeiter:
(i) Die Festlegung einer kundenorientierten Ausrichtung des Unternehmens ist
Aufgabe des Unternehmers. Die Kundenorientierung des Betriebes hat einen
Einfluss auf das Ausmaß der Servicekultur. Betriebe, welche stark auf Kunden-
bedürfnisse ausgerichtet sind, werden der Servicekultur mehr Gewicht beimes-
sen als andere. Die Servicekultur wird von den Mitarbeitern getragen. Daher
wird in diesem Zusammenhang eruiert, welche Bedeutung der Unternehmer
seinem Personal in der Entwicklung seines Betriebes anfänglich und heute
beimisst (Item 1: „In der Gründungsphase war das Personal wichtig für die
Entwicklung Ihres Betriebes“; Item 2: „Das Personal ist in der heutigen Ent-
wicklung Ihres Betriebes wichtig“);
(ii) Persönliche Dienstleistungen in der Gastronomie werden selbständig durch
Service-Mitarbeiter des Betriebes im direkten Kontakt am Kunden erbracht.
Fähigkeiten und Motivation der Mitarbeiter sowie entsprechend zur Verfügung
stehende Instrumente bzw. Anweisungen finden im „moment of truth“ ihren
Ausdruck. In Anlehnung an den „sense-making“-Ansatz von Weick (1994) ist
die Qualifikation des Personals eine Grundvoraussetzung für Servicekultur.
126
In: Skalen/Strandvik (2005).
Aufgrund ihrer Ausbildung können die Mitarbeiter nachvollziehen, was im

Kontakt mit den Kunden wichtig ist. Je geeigneter die Qualifikation des einzel-
nen Mitarbeiters ist, desto leichter kann der Unternehmer eine entsprechende
Servicekultur im Betrieb implementieren. Daher wird an dieser Stelle die bran-
chenbezogene Fachausbildung bzw. Berufserfahrung in der Gastronomie des
beschäftigten Personals erhoben (Item 3: „Ihre Vollzeitkräfte haben eine abge-
schlossene Fachausbildung oder Berufserfahrung in der Gastronomie“; Item 4:
„Ihre Teilzeitkräfte haben eine abgeschlossene Fachausbildung oder Berufs-
erfahrung in der Gastronomie“). Mit betrieblichen Schulungen kann der Unter-
nehmer zudem gezielt Wissen und Kundenorientierung an seine Service-
mitarbeiter weitergeben. Solche Schulungen sind insbesondere deshalb wichtig,
da durch die Integration des Kunden im Leistungserbringungsprozess die üb-
lichen Qualitätskontrollen entfallen (Schneider et al. 2003). Daher ist es wich-
tig, dass Mitarbeiter regelmäßig geschult werden, um auf Anhieb das Richtige
zu tun (Item 5: „Ihre Mitarbeiter im Service werden mindestens einmal im Jahr
geschult“).
Neben der erforderlichen Kompetenz, ist auch die Bereitschaft der Mitarbeiter, die-
ses Wissen erfolgreich einzusetzen, ein wichtiger Bestandteil der erfolgreichen
Dienstleistung (Olorunniwo/Hsu 2006). Motivierte Mitarbeiter fühlen sich verant-
wortlich und werden in einem ihnen gesetzten Rahmen alles unternehmen, damit der
Kunde zufrieden ist (Denison/Mishra 1995). Verschiedene Studien (Van de Ven et al.
1984, Silvestro 2002) gehen von einem Zusammenhang zwischen der Dauer der
Betriebszugehörigkeit und dem Engagement der Mitarbeiter aus. Je länger ein Mit-
arbeiter im Unternehmen arbeitet, desto höher ist seine Verbundenheit mit dem Be-
trieb und seine Identifikation mit betrieblichen Zielsetzungen. Diese Identifikation
ist die höchste Stufe der Motivation. In der Befragung wird daher die durchschnitt-
liche Beschäftigungsdauer der Beschäftigten erhoben (Item 6: „Wie viele Jahre
beträgt die durchschnittliche Beschäftungsdauer Ihrer Mitarbeiter?“). Zudem haben
motivierte Mitarbeiter eine hohe Präsenz bzw. eine geringe Ausfallrate. Auch bei
(leichter) Krankheit steht für einen motivierten Mitarbeiter Pflichterfüllung und
Loyalität gegenüber dem Unternehmen und Kollegen an erster Stelle. Daher fehlen
motivierte Mitarbeiter krankheitsbedingt weniger als andere. In der Befragung wird
die durchschnittliche Fehlzeit durch Krankenabsenz erhoben (Item 7: „Wie viele Tage
im Jahr sind Ihre Mitarbeiter im Durchschnitt aufgrund von Krankheit abwesend“).
Damit beide Items eine Aussagekraft entwickeln können, wird der jeweilige Bran-
chendurchschnitt zum Vergleich herangezogen. Im Fall der Betriebszugehörigkeit
handelt es sich um Angaben von GastoSuisse und im Fall der Krankenabsenz der ge-
samtschweizerische Durchschnitt im gleichen Zeitraum.
Die Untersuchung von Silvestro (2002) hat eine Bandbreite von Schwierigkeiten
bei der Messung von Zufriedenheit und Loyalität unter Mitarbeitern aufgezeigt. Um
eventuelle Messfehler zu verringern, soll die Operationalisierung der Servicekultur
möglichst breit abgestützt werden. Daher sind für jede oben genannte Dimension
mehrere Aussagen vorgesehen, insgesamt sieben an der Zahl. Die Items 1 bis 4 wer-
den auf einer Art Likert-Skala mit monotoner Itemcharakteristik auf einem Skalen-
niveau von 1 „trifft überhaupt nicht zu“ bis 5 „trifft völlig zu“ eingeordnet.127 Die
numerischen Items (5–7) werden ebenfalls auf eine Skala von 1 bis 5 eingeordnet.
Alle Items werden dann zu einem additiven Index („CULTURE“) zusammengefasst,
der entsprechend durch die Anzahl der beantworteten Aussagen geteilt wird.128 Bei
der Bildung dieses Gesamtindex wird davon ausgegangen, dass alle drei erfassten
Ebenen gleich wichtig für die Entstehung einer Servicekultur sind. Die interne Kon-
sistenz basierend auf Cronbach’s Alpha beträgt 0,663 und wird in Anlehnung an Hair
et al. (1998) akzeptiert. Eine konfirmatorische Faktorenanalyse129 bestätigt die Kon-
struktvalidität. Alle Aussagen laden hoch auf die Zieldimension, welche sie abbilden
sollten (Kriterium der Konvergenz) und tief auf die anderen Dimensionen (Kriterium
der Diskriminanz). Die im Vorfeld in Anlehnung an Hair et al. (1992) festgelegten
Akzeptanzwerte von >0,500 respektive <0,400 werden deutlich eingehalten.
5.4.2.3 Sozialkapital des Unternehmers

Netzwerk des Unternehmers
Coleman (1988) stellt fest, dass soziale Beziehungen einen generellen Vorteil liefern
können. Laut Adler/Kwon (2002) ist Sozialkapital eine Ressource, in die mit der
Erwartung eines positiven Rückflusses investiert wird. Durch den Aufbau und die
Pflege eines Netzwerkes erwartet das jeweilige Individuum einen Nutzen in Form
eines privilegierten Zugriffs auf Informationen, Einfluss und Solidarität. Aus einer
Unternehmersicht erleichtert das Sozialkapital das Identifizieren, Sammeln und
Erhalten von seltenen Ressourcen (Greene/Brown 1997) und ist dadurch Quelle von
Wettbewerbsvorteil (Lux 2005). Aus diesem Grund ist der Zugang zu Ressourcen
eine wesentliche Funktion für den Unternehmer (Aldrich/Zimmer 1986, Birley 1985,
Yli-Renko 2000, Davidsson/Honig 2003).
Basierend auf der Überlegung nach dem Nutzen wird im Rahmen der vorliegenden
Untersuchung das Sozialkapital des Unternehmers als eine Funktion des erzielten
Vorteils abgebildet und zwar in Form des tatsächlich erhaltenen Ressourcenzugangs.
Hierbei wird nach den wichtigsten Ressourcen für Gastronomieunternehmen gefragt
und die Aussagen zu einem multiplen Indikator „Utility“ zusammengefasst (Items
1–4: „Ihr Beziehungsnetzwerk war bei Gründung/Übernahme ausschlaggebend für
den Zugang zu: a) Finanzen, b) Standort, c) Kundschaft und d) Mitarbeiter“). Weiter-
hin wird die Wichtigkeit des Beziehungsnetzes für die anfängliche und heutige Ent-
wicklung des Unternehmens aus der Sicht des Unternehmers (Item 5: „In der Grün-
dungsphase war das Beziehungsnetzwerk wichtig für die Entwicklung Ihres Be-
triebes“; Item 6: „Das Beziehungsnetzwerk ist in der heutigen Entwicklung Ihres
Betriebes wichtig“) sowie zusätzlich das Aktivitätsniveau seiner Netzwerkpflege
(Item 7: „Sie pflegen aktiv Ihre Kontakte und Beziehungen“) erhoben und zu einem
127
128
Vgl. Methode Wijbenga/van Witteloostuijn (2007), S. 575.
129
Common factor analysis (Varimax rotation): Kaiser-Meyer-Olkin 0,627, Bartlett-Test 0,000,
Explained total variance 67,802.
zweiten multiplen Indikator „Empowerment“ zusammengefasst. Alle Aussagen wer-

den auf einer Art Likert-Skala mit einer Bewertung von 1 „trifft überhaupt nicht zu“
bis 5 „trifft völlig zu“ zuzüglich einer Möglichkeit zur Antwortverweigerung einge-
ordnet. Die beiden multiplen Indikatoren werden innerhalb einer konfirmatorischen
Faktorenanalyse auf die jeweilige Eindimensionalität geprüft. Den Ergebnissen zu-
folge muss das Item 7 betreffend der Netzwerkpflege aus dem zweiten multiplen In-
dikator „Empowerment“ ausgeschlossen werden. Erst danach sind die erforderlichen
Akzeptanzwerte erfüllt. Anschließend werden die beiden multiplen Indikatoren zu
einem additiven Index („NETWORK“, 6-Items) zusammengefasst, wobei entspre-
chend durch die Anzahl der beantworteten Aussagen geteilt wird130. Die interne Kon-
sistenz, basierend auf Cronbach’s Alpha, beträgt 0,803 und wird in Anlehnung an
Nunnally (1967) akzeptiert. Die korrigierten Trennschärfekoeffizienten liegen deut-
lich über 0,400 und bestätigen die Eindimensionalität. Eine konfirmatorische Fakto-
renanalyse131 bestätigt die Konstruktvalidität des kombinierten Index. Alle Aussagen
laden hoch auf die jeweilige Zieldimension (Konvergenz), welche sie abbilden sollen,
sowie niedrig auf die andere Dimension (Diskriminanz).
Familie des Unternehmers

Eine weitere wesentliche Funktion von Sozialkapital ist die moralische Unter-
stützung für den Unternehmer (Gimeno et al. 1997). Es sind insbesondere die stark
ausgeprägten Netzwerkverbindungen, die den Unternehmer mit der notwendigen
Unterstützung und dem Vertrauen versorgen (Coleman 1988, Dubini/Aldrich 1991).
Hierbei spielt die Familie des Unternehmers eine besondere Rolle (Dyer/Handler
1994, Sanders/Nee 1996), da sie die stärkste der starken Verbindungen ist (Stewart
2003). Anderson et al. (2005) stellen in ihrer Untersuchung fest, dass sich Familie
und Freunde als besonders wichtig für Verständnis und Unterstützung des Unter-
nehmers erweisen.
Im Rahmen der vorliegenden Untersuchung wird jeweils nach Verständnis (Item 1:
„Ihre Familie (Ehe-/Lebenspartner) hat volles Verständnis für Ihre Tätigkeit“) sowie
Unterstützung (Item 2: „Die Unterstützung/Mitarbeit Ihrer Familie bzw. Ihres Part-
ners ist sehr wichtig für Sie bei Aufbau und Entwicklung Ihres Betriebes“, Item 3:
„Der Ehe-/Lebenspartner arbeitet heute im Betrieb“, Item 4: „Familienmitglieder
arbeiten heute im Betrieb“) des Unternehmers durch seine Familie gefragt. Dabei
wird der Personenkreis von Ehe-/Lebenspartner und weiteren Familienangehörigen
zugrunde gelegt. Die Beantwortung der Fragen erfolgt auf einer Art Likert-Skala mit
einer Bewertung von 1 „trifft überhaupt nicht zu“ bis 5 „trifft völlig zu“, zuzüglich
einer Möglichkeit zur Antwortverweigerung. Die vier Aussagen werden zu einem
additiven Index („FAMILY“, 4-Items) zusammengefasst, wobei entsprechend durch
die Anzahl der beantworteten Aussagen geteilt wird132. Eine konfirmatorische Fak-
130
131
132
torenanalyse133 bestätigt die Eignung der Items. Das Reliabilitätsmaß, basierend auf
Cronbach’s Alpha, beträgt 0,609 und wird in Anlehnung an Hair et al. (1998) akzep-
tiert. Die korrigierten Trennschärfekoeffizienten liegen deutlich oberhalb des von
Nunnally/Bernstein (1994) vorgeschlagenen Akzeptanzwert von 0,300. Dies bestä-
tigt die Eindimensionalität dieses multiplen Indikators. Eine Korrelationsanalyse
zeigt, dass alle Items sehr signifikant und ausreichend stark miteinander korrelieren,
so dass von Konstruktvalidität ausgegangen werden kann.
5.4.2.4 Humankapital des Unternehmers

Motivation des Unternehmers
Hollenbeck/Whitener (1988) haben persönliche Charakteristika verwendet, um eine
unterschiedliche Leistung im Beruf zu erklären. Dabei haben sie festgestellt, dass
diese Leistung nicht nur von den Fähigkeiten abhängt, sondern auch von der Motiva-
tion. Für Maier (1965) sind berufliche Erfolge ebenfalls das Ergebnis aus Fähigkeit
und Motivation. Herron/Robinson (1993) schlagen vor, Motivation durch die Zeit-
spanne zu messen, in der die Tätigkeit ausgeübt wird. Beide argumentieren, dass
Fähigkeit die Qualität des Verhaltens bestimmt, wogegen die Motivation das Ausmaß
des Verhaltens festlegt. Miller (1983) assimiliert Motivation mit der Bereitschaft, viel
zu arbeiten. Ebenso bezeichnen Van de Ven et al. (1984) Motivation als die Bereit-
schaft des Unternehmers, hart zu arbeiten. Untersuchungen haben nachgewiesen,
dass die Arbeitszeit des Unternehmers einen positiven Einfluss auf die Leistung der
Unternehmung hat (Bradley/Roberts 2004, Ferrante 2005). Insbesondere im Fall
einer Gründung, muss der Unternehmer ein hohes Niveau an Motivation und Enga-
gement mitbringen. Eine persönliche Investition zeigt das Engagement des Unter-
nehmers zu seinem Vorhaben: je größer dieses Engagement ist, desto größer ist die
Wahrscheinlichkeit eines Erfolges. Die Untersuchung von Liao et al. (2001) hat erge-
ben, dass Unternehmer, die sehr motiviert sind, dazu neigen, härter zu arbeiten und
länger durchzuhalten. Gemäß Barkham (1994) haben hochmotivierte Unternehmer
Selbstvertrauen in ihre eigenen Fähigkeiten und sind deshalb bereit, hohe finanzielle
Investitionen in ihr Unternehmen zu leisten. Duchesneau/Gartner (1990) haben in ih-
rer Untersuchung nachgewiesen, dass erfolgreiche Unternehmer lange Arbeitszeiten
haben und persönlich ins Unternehmen investieren. Van de Ven et al. (1984) haben in
ihrer Untersuchung unter anderem einen signifikanten Zusammenhang zwischen der
Ausbildung und Erfahrung des Unternehmers einerseits und der Höhe seines finan-
ziellen Engagements im Unternehmen andererseits nachgewiesen. Auf der Basis
dieser Argumentation wird die persönliche Investition des Unternehmers in Form von
Zeit und Finanzmittel gemessen. Es wird daher die tägliche Arbeitszeit des Unterneh-
mers (Item 1: „Wie viele Stunden arbeiten Sie täglich (im Durchschnitt)?“) erhoben
und auf einer Skala von 1 bis 5 eingeordnet. Um die finanzielle Abhängigkeit des
Unternehmers zu beurteilen, wird eruiert, ob der Gastronomiebetrieb die einzige Ein-
nahmequelle ist (Item 2: „Der Betrieb ist Ihre einzige Einnahmequelle“) und inwie-
133
fern ein wesentlicher Vermögensanteil im Unternehmen investiert ist (Item 3: „Ein

wesentlicher Teil Ihres Vermögens ist in Ihrem Betrieb investiert“). Dies wird eben-
falls auf einer Skala von 1 bis 5 eingeordnet.
Die Motivation eines Angestellten und die eines Unternehmers unterscheiden sich
grundlegend (Kuratko et al. 1997). Zur Differenzierung der unternehmerischen Be-
weggründe werden die Gründungsmotive des Unternehmers eruiert. Die Motive,
weswegen ein Individuum ein Unternehmen gründet oder übernimmt, können ver-
einfacht in zwei Kategorien unterschieden werden (Sarri/Trihopoulou 2005). Einer-
seits handelt es sich um sog. „push“-Faktoren (Item 4: „Drohende oder tatsächliche
Arbeitslosigkeit“, Item 5: „Mangelnde Perspektive in einer abhängigen Beschäfti-
gung“). Damit werden äußere Einflüsse bezeichnet, die einen gewissen Zwang aus-
üben und daher weniger eine unternehmerische Neigung widerspiegeln. Andererseits
gibt es sog. „pull“-Faktoren (Item 6: „Wunsch nach Unabhängigkeit/Selbständig-
keit“, Item 7: „Umsetzung der eigenen Geschäftsidee“, Item 8: „Bessere Einkom-
mensmöglichkeiten“, Item 9: „Ansehen in der Öffentlichkeit“). Zu diesen gehören
Gründe, die stark motivationsgetrieben sind (Walker/Brown 2004) . Die Antworten
der Befragten werden auf einer Art Likert-Skala mit einer Bewertung von 1 „trifft
überhaupt nicht zu“ bis 5 „trifft völlig zu“, zuzüglich einer Möglichkeit zur Antwort-
verweigerung, erhoben. Alle Aussagen werden zu einem additiven Index mit 9 Items
(„MOTIVATION“) zusammengefasst, wobei entsprechend durch die Anzahl der be-
antworteten Aussagen geteilt wird134. Das Reliabilitätsmaß, basierend auf Cronbach’s
Alpha, beträgt 0,604 und wird in Anlehnung an Hair et al. (1998) akzeptiert. Eine
konfirmatorische Faktorenanalyse135 bestätigt die Konstruktvalidität des multiplen
Indikators in bezug auf Konvergenz zu der Zieldimension, die das jeweilige Item
operationalisiert sowie in bezug auf Diskriminanz zu den anderen Dimensionen.
Wissen des Unternehmers

In seiner einfachsten Form ist Humankapital eine Ansammlung von persönlichen
Fähigkeiten, die Marktteilnehmer zu ihrer Verfügung haben (Piazza-Georgi 2002).
Colemans (1988, 1990) Konzept von Humankapital umfasst erworbenes Wissen,
Fähigkeiten und Kompetenzen136, welches es ermöglicht, sich in optimaler Weise
zu verhalten. Eine Anzahl von Untersuchungen weist auf die Bedeutung der verschie-
denen Rollen hin, die der Unternehmer in Ausübung seiner Aktivität beherrschen
muss (Mintzberg/Waters 1982, Drucker 1985b, Schein 1987, Baumol 1993, Baum
1995, Herron 1994, Bhaskaran 2006). Chandler/Jansen (1992) stellen in einer Studie
fest, dass die Kompetenz des Unternehmers, definiert durch unternehmerische, fach-
lich-technische und leitend-verwaltende Funktionen, Einfluss auf Wachstum und
Gewinn von Unternehmen hat. Hierbei wirken insbesondere spezialisierte Ausbil-
dung und Branchenerfahrung direkt auf die Unternehmensleistung. Dabei kommt es
134
135
136
„acquired knowledge, skills and capabilities“
auf die Ausbildung des Unternehmers (Roper 1998, Montgomery et al. 2005),
Branchenerfahrung (Dyke et al. 1992, Reuber/Fischer 1994, Cooper et al. 1994, Hart
1996, Carter et al. 1997), Ausbildung und Berufserfahrung (Gimeno et al. 1997,
Mengistae 2006, Aidis et al. 2007), Berufserfahrung und Führungserfahrung (Mad-
sen et al. 2003) sowie Führungserfahrung und Branchenkenntnis (Colombo et al.
2004) an.
Im Rahmen dieser Untersuchung wird die Ausbildung des Unternehmers bzw. die
seines Lebens- oder Ehepartners zur Operationalisierung zugrunde gelegt. Zunächst
wird unterschieden in branchenbezogene Ausbildung (Item 1: „Hotelfachschule“,
Item 2: „Gelernter Koch/Köchin“, Item 3: „Serviceangestellte/-r“) und branchen-
fremde Ausbildung (Item 4: „Anderer Fachausweis“). Aufgrund des Lerninhaltes
verleihen die verschiedenen Ausbildungen jedoch unterschiedliche Wissensstufen.
Eine Studie von Colombo/Grilli (2005) hat festgestellt, dass Branchenerfahrung ei-
nen erfolgskritischen Vorteil zur Berufserfahrung in anderen Branchen beinhaltet.
Dieser Ansatz ist ebenso auf die Ausbildung übertragbar. Eine branchenbezogene
Ausbildung ist vorteilhafter als eine branchenfremde Ausbildung. Daher wird die
Hotelfachschule als umfassendste Branchenausbildung, mit einem Faktor 1,5 und die
Fachausbildung zum Koch und/oder im Service jeweils mit einem Faktor von 1,25
gewichtet. Die branchenfremde Ausbildung bildet dabei die Referenz mit dem Faktor
1. Danach werden die entsprechend gewichteten Indizes zu einem Ausbildungsindex
zusammengefasst.
Davidsson (1991) hat in seiner Studie festgestellt, dass unternehmerische Erfah-
rung wichtiger für Erfolg war als die Ausbildung des Unternehmers. Haber/Reichel
(2007) stellen in ihrer Untersuchung fest, dass Führungserfahrung den größten Er-
klärungsanteil an Unternehmensleistung hat. Wie vorher bereits erwähnt, können
Colombo/Grilli (2005) einen stärkeren Einfluss von Branchenerfahrung als von an-
derer Berufserfahrung feststellen. In diesem Zusammenhang wird daher die Berufs-
erfahrung wie folgt erhoben und mit den in Klammern gesetzten Faktoren gewichtet:
Item 9 „Erfahrung in der Küche“, Item 10 „Erfahrung im Service“ (Faktor jeweils
1,25), Item 11 „Erfahrung in der Führung eines Gastronomiebetriebes“ (Faktor 1,5)
und Item 12 „Erfahrung in der Führung eines Betriebes in einer anderen Branche“
(Faktor 1,0).
In Anlehnung an die Ergebnissen der Untersuchung von Kim et al. (2006), wird der
Ausbildungsindex sowie der Erfahrungsindex zu einem Wissens-Index zusammen-
gefasst. Eine konfirmatorische Faktorenanalyse137, basierend auf Ausbildung und
Erfahrung, ermittelt Faktorladungen von deutlich über den geforderten 0,500-Krite-
rium (Hair et al. 1992) und bestätigt die gewünschte Eindimensionalität des multi-
plen Indikators („KNOWLEDGE“, 8-Items). Das Reliabilitätsmaß Cronbach’s
Alpha, welches die interne Konsistenz des Index überprüft, beläuft sich auf 0,610
und wird in Anlehnung an Hair et al. (1998) akzeptiert. Eine Korrelationsanalyse be-
stätigt die Konstruktvalidität des Index anhand des Konvergenzkriteriums.
137
5.4.3 Moderierende Variablen

5.4.3.1 Strategie des Unternehmens
Der klassische Ansatz zur Strategieformulierung identifiziert Strategie als langfristi-
ge Zielsetzung und Kombination aus Maßnahmen und Ressourceneinsatz (Chandler
1962). Strategie ist somit ein konsistentes Bündel von Maßnahmen, um die Kern-
kompetenzen eines Unternehmens auszuschöpfen und einen komparativen Wett-
bewerbsvorteil zu erlangen (Hitt/Ireland/Hoskisson 1999). Erfolg ist abhängig von
den Charakteristika der Unternehmensressourcen (Barney 1991, Chandler/Hanks
1994). Eine der wichtigsten Herausforderungen für ein Unternehmen ist die Identifi-
zierung und der Erwerb bzw. Aufbau einer geeigneten Ressourcenbasis (Penrose
1959). In dieser Betrachtung ist es die Rolle des Unternehmers, ein einzigartiges
Bündel von Ressourcen zu versammeln, welches seinem Unternehmen die Existenz
in der Gründungsphase sichert und zu einer nachhaltigen Wettbewerbsposition führt
(Barney 1995, Greene et al. 1999, Lichtenstein/Brush 2001). Es wird angenommen,
dass Porter’s (1980, 1999) Fokussierungsstrategien „Differenzierung“ und „Kosten-
führer“ geeignete Strategietypen in der Gastronomie sind.
Schendel/Hofer (1979) definieren vier Bestandteile, die eine Strategie enthalten
sollte: (i) Ausrichtung (Produkt/Markt, geographisch), (ii) Ressourcenverwendung
und spezialisierte Fähigkeiten, (iii) Wettbewerbsvorteile und (iv) Synergien. Bei klei-
neren Unternehmen entfällt in der Regel das letzte Element, da Synergien im Nor-
malfall erst aufgrund einer gewissen Größenordnung geschaffen werden können. Un-
ter Berücksichtigung der vorgenannten Einschränkung wird im Rahmen dieser
Untersuchung die Strategie der Gastronomiebetriebe auf den folgenden drei Ebenen
gemessen:
(i) Strategische Ausrichtung: Es wird der strategische Fokus eruiert, wobei der Be-
fragte zwischen Art der Küche, Service, Erlebnisambiente und Qualität der
Speisen wählen kann (4 Aussagen; „In den folgenden Punkten ist das gastro-
nomische Angebot ihres Betriebes einzigartig im Vergleich zu dem Ihrer Kon-
kurrenten: a) die Art der Küche, b) der Service, c) das Ambiente im Restaurant,
d) die Qualität der Speisen“);
(ii) Ressourcenverwendung/spezielle Fähigkeiten: Der Unternehmer wird befragt,
aus welchem Grund seine Kunden (wieder-)kommen, wobei in Lage, Reputa-
tion, Ambiente, Qualität der Speisen, Service und Preis/Leistung untergliedert
wird (6 Aussagen; „Ihre Gäste besuchen Sie, aufgrund: a) Ihrer Lage, b) Ihrer
Reputation, c) dem Ambiente Ihres Lokals, d) der Qualität Ihrer Speisen, e) Ih-
rem Service, f) dem Preis-/Leistungsverhältnis in Ihrem Lokal“);
(iii) Wettbewerbsvorteile: Hier werden die vorhandenen Rentenpotenziale des
Unternehmens identifiziert. Dabei wird in Standortvorteile (3 Aussagen) sowie
Kostenvorteile (4 Aussagen) unterschieden. Allerdings müssen sämtliche Aus-
sagen im Zusammenhang mit Kostenvorteilen in der Untersuchung außer Acht
gelassen werden, da hierzu nur sehr wenige Antworten vorliegen. Es ist ein
stetig festgestelltes Phänomen, dass Unternehmen im Privatbesitz äußerst zu-
haltend mit der Weitergabe von Zahlenmaterial sind (Dess/Robinson 1984,
Chandler/Hanks 1993, Garengo/Bititci 2007).
Alle Aussagen werden auf einer 5-Punkte-Skala mit einem Niveau von 1 „trifft über-
haupt nicht zu“ bis 5 „trifft völlig zu“ eingeordnet.138 Für die Ebene (i) werden alle
vier Aussagen zu einem additiven Index („Focus“, 4-Items) zusammengefasst. Es
wird ein zweiter additiver Index („Advantage“, 8-Items) erstellt, der alle sechs Aus-
sagen der Ebene (ii) sowie die nachfolgenden zwei Aussagen der Ebene (iii) umfasst
(„Der Standort Ihres Betriebes verschafft Ihnen einen Vorteil im Vergleich zur Kon-
kurrenz“, „Die Lage des Lokals ist wichtig für Ihr Geschäftskonzept“), wobei ent-
sprechend durch die Anzahl der beantworteten Aussagen geteilt wird.139 Eine dritte
Aussage zu den Standortvorteilen hat nur deskriptiven Charakter und wird nicht zur
Messung verwendet.
Anschließend werden diese Aussagen zu einem multiplen Indikator („STRATE-
GY“, 12 Items) aggregiert. Die interne Konsistenz des Indikators, basierend auf
Variables Differentiation Differentiation Differentiation

based on intan-
based on Product based on location
gible resources
FamousQuality 0,823
ValueForMoney 0,528
USPmealtyp 0,814
USPquality 0,844
FamousReputation 0,580
FamousAmbience 0,754
FamousService 0,555
USPservice 0,539
USPambiance 0,659
FamousLocation 0,731
LocationAdvantage 0,778
FitLocationConcept 0,769
Eigenvalue 2,686 2,103 2,062
Cronbach’s alpha 0,800 0,660 0,711
% of total variance 22,386 17,528 17,180
Cumulated variance 22,386 39,914 57,094
Abbildung 5.6: Hauptkompenten-Faktorenanalyse zur Ermittlung der Strategietypen

in der Gastronomie der Stadt St. Gallen (eigene Darstellung)
138
139
Cronbach’s Alpha, beträgt 0,772 und überschreitet den von Nunnally/Bernstein

(1994) postulierten Akzeptanzwert. Eine konfirmatorische Faktorenanalyse140 bestä-
tigt die Konstruktvalidität des kombinierten Index. Alle Aussagen laden hoch auf die
jeweilige Zieldimension (Konvergenz), welche sie abbilden sollen, sowie niedrig auf
die andere Dimension (Diskriminanz).
Aufgrund einer Hauptkomponenten-Faktorenanalyse141 können drei verschiedene
Strategietypen der Gastronomiebetriebe identifiziert werden, wie in Abbildung 5.6
ersichtlich. Zur Extraktion der Faktoren wurde dabei das „Eigenvalue-one-criteri-
on“142 von Rummel (1970) angewendet:
– Faktor 1 (22,4% der Varianz): wird durch vier Aussagen repräsentiert, die einer-
seits den Qualitätsanspruch des Produkts (Speisen, Küche) sowie andererseits
das Preis-/Leistungsverhältnis des Produkts im Vergleich zur Konkurrenz be-
schreiben. Dieser Strategietyp wird als Differenzierungsstrategie via Produkt
(„STRAT_1_PRODUCT“) bezeichnet. Das Reliabilitätsmass Cronbach’s Alpha
beträgt 0,800 und liegt oberhalb des empfohlenen Wertes von Hair et al. (1998).
Alle korrigierten Trennschärfe-Koeffizienten sind > 0,300 und bestätigen in An-
lehnung an Nunnally/Bernstein (1994) die Eindimensionalität der Messung. Alle
Ladungen der Items auf Faktor 1 sind >0,800 und alle Ladungen auf die anderen
beiden Faktoren sind <0,400;
– Faktor 2 (17,5% der Varianz): wird durch fünf Aussagen dargestellt, die einerseits
die Reputation sowie andererseits die Servicekultur des Unternehmens umfassen.
Dieser Strategietyp wird Differenzierungsstrategie via intangible Ressourcen
(„STRAT_2_INTANGRES“) benannt. Das Maß der internen Konsistenz Cron-
bach’s Alpha beläuft sich auf 0,660 und wird mit bezug auf Hair et al. (1998) vali-
diert. Alle korrigierten Trennschärfe-Koeffizienten sind > 0,350 und bestätigen
in Anlehnung an Nunnally/Bernstein (1994) die Eindimensionalität der Messung.
Alle Ladungen der Items auf Faktor 2 sind >0,500 und alle Ladungen auf die ande-
ren beiden Faktoren sind <0,400;
– Faktor 3 (17,2% der Varianz): wird durch drei Aussagen verkörpert, die sich auf
den Standort und der damit verbundenen ricardischen Rente beziehen. Dieser
Strategietyp wird als Differenzierungsstrategie via Standort („STRAT_3_LOCA-
TION“) bezeichnet. Das Reliabilitätsmaß Cronbach’s Alpha beträgt 0,711 und
liegt oberhalb der empfohlenen Grenze von Hair et al. (1998). Alle korrigierten
Trennschärfe-Koeffizienten sind >0,450 und bestätigen in Anlehnung an Nunnal-
140
141
Principal component factor analysis (Varimax rotation): Kaiser-Meyer-Olkin 0,718, Bartlett-
Test 0,000, Explained total variance 57,094.
142
Der Eigenwert eines Faktors gibt an, welcher Betrag der Gesamtstreuung aller beobachteten
Items durch diesen Faktor erklärt wird. Dabei ist zu beachten, dass vorher alle Items einer
Transformation in z-Werte unterzogen wurden, d. h. jedes Item hat eine Standardabweichung
von 1 und einen Mittelwert von 0 (vgl. Brosius 2006, S. 773ff.). Gemäss dem vorgenannten
Kriterium werden nur Faktoren mit Eigenwerten >1 herausgezogen (A. d. V.).
ly/Bernstein (1994) die Eindimensionalität der Messung. Alle Ladungen der Items
auf Faktor 3 sind >0,700 und alle Ladungen auf die anderen beiden Faktoren sind
<0,400.
Mit dem Bartlett-Test auf Sphärizität kann die Hypothese getestet werden, nach der
in der Grundgesamtheit alle Korrelationskoeffizienten zwischen den Items den Wert
Null haben, das heißt unkorreliert sind (Backhaus et al. 2006). Die Testgröße von
Bartlett’s Test ist ein Chi-Quadrat-Wert, der hier 433,759 beträgt. Dementsprechend
ist ein Signifikanzwert von 0,000 ausgewiesen. Der Chi-Quadrat-Test rechnet aus,
mit welcher Wahrscheinlichkeit der in der Stichprobe beobachtete Zusammenhang
auch dann auftreten kann, wenn in der Grundgesamtheit kein Zusammenhang be-
steht.143 Dies bedeutet, dass die Nullhypothese mit einer Wahrscheinlichkeit von
0,000% einem Irrtum zu unterliegen, zurückgewiesen werden kann. Konservativ be-
trachtet, kann man also davon ausgehen, dass mindestens zwischen zwei Items auch
in der Grundgesamtheit eine Korrelation besteht.
Die in der Anti-Image-Korrelationsmatrix ausgewiesenen Maßzahlen beschreiben
den Grad der Korrelation zwischen den beobachteten Aussagen. Je stärker die Korre-
lation144 zwischen den Aussagen, desto größer ist dabei der Varianzanteil, der sich
durch die jeweils anderen Aussagen erklären lässt. Die Gesamtvarianz eines Items
lässt sich daher grundsätzlich in einen durch jeweils andere Items erklärbaren Teil,
dem „Image“, und einem nicht erklärbaren Teil, dem „Anti-Image“, aufteilen. Wird
für ein Itempaar ein niedriger Anti-Image-Wert ermittelt, so besteht zwischen den
Variablen eine hohe Korrelation. In der Anti-Image-Korrelationsmatrix werden nicht
die partiellen Korrelationskoeffizienten selbst, sondern ihre negativen Werte ausge-
wiesen. Ein zusammenfassendes Maß für die Eignung des Modells ist das Kaiser-
Mayer-Olkin-Maß (KMO). Dieses beträgt hier 0,718 und ist somit in Anlehnung an
Kaiser „middling“ oder „ziemlich gut“ (Backhaus et al. 2006).
Für den Kostenfokus konnte kein Strategietyp ermittelt werden. Dies deckt sich mit
den Erfahrungen von Edelman et al. (2005), die in ihrer Untersuchung über kleine
Unternehmen zuverlässige Messungen nur für Qualität/Kundenservice sowie Innova-
tion ermitteln konnten, nicht aber für die Kostenführerschaft.
Die Faktorwerte werden gespeichert, da die drei Strategietypen für weitere analy-
tische Zwecke benötigt werden (Hair et al. 1998). Dabei erfolgt die Schätzung der
Faktorwerte anhand einer multiple Regressionsrechnung. Bei der inhaltlichen Inter-
pretation der Faktorwerte ist zu berücksichtigen, dass diese standardisierte Größen
darstellen, das heißt sie besitzen einen Mittelwert von 0 und eine Varianz von 1. Dem-
zufolge bedeutet ein negativer Faktorwert, dass ein Objekt in bezug auf diesen Faktor
143
Fehler 1. Art, wenn die Nullhypothese verworfen wird, obwohl sie wahr ist; Fehler 2. Art,
wenn die Nullhypothese beibehalten wird, obwohl sie verkehrt ist (Fahrmeir et al. 2004, S.
416).
144
Wobei es sich im vorliegenden Fall jeweils partielle Korrelationen handelt, da mehr als zwei
Variablen enthalten sind. Die partielle Korrelation ist die Korrelation zwischen zwei Variab-
len, die sich ergibt, wenn der Einfluss aller übrigen Variablen ausgeschaltet wird (Bühl/Zofel
2005).
im Vergleich zu allen anderen betrachteten Objekten unterdurchschnittlich ausge-

prägt ist. Ein positiver Faktorwert impliziert eine überdurchschnittliche Ausprägung
im Vergleich zur Gesamtheit der Stichprobe (Backhaus et al. 2006). Eine Zuordnung
der 121 erhobenen Fälle auf die drei Strategietypen ergibt folgendes Bild:
– Differenzierung via Produkt: 6 5,0%
– Differenzierung via intangible Ressourcen: 10 8,3%
– Differenzierung via Standort: 20 16,5%
– ohne klare strategische Orientierung: 85 70,2%
Sofern ein Gastronomiebetrieb nur negative Faktorwerte gegenüber allen drei Stra-
tegietypen aufweist, wird davon ausgegangen, dass er Porters „stuck-in-the-middle“-
Syndrom unterliegt, das heißt keine klare strategische Orientierung vorhanden
ist (Porter 1980). Ein Chi-Quadrat-Test bestätigt einen signifikanten Zusammen-
hang145 mit PERFORMANCE. Bei Strategie-Hybriden geht die industrieökonomi-
sche Theorie zudem davon aus, dass sie nur eine unterdurchschnittliche Unterneh-
mensleistung im Vergleich zu Strategie-Puristen entwickeln können (Thornhill/
White 2007). Ein Chi-Quadrat-Test zwischen einer dichotomen Variablen, die den
Wert „1“ bei einer strategischen Ausrichtung und den Wert „0“ beim Fehlen einer
solchen annimmt, und PERFORMANCE ermittelt einen höchstsignifikanten Zu-
sammenhang. Dies steht in Übereinstimmung mit den Ergebnissen der Studie von
Thornhill/White (2007).
5.4.3.2 Entwicklungsstufe des Unternehmens

Die Erkenntnisse einer dynamischen Theorie der Unternehmung sind hauptsächlich
in der Organisationsforschung verwendet worden (Greiner 1972, Lievegoed 1974,
Goerke 1981, Mintzberg 1984, Bleicher 1994). Churchill/Lewis (1983) und Scott/
Bruce (1987) passen das klassische Konzept des Lebenszyklus an die speziellen
Anforderungen von kleinen Unternehmen an und unterscheiden fünf Phasen der
unternehmerischen Entwicklung. Jede Stufe weist eine andere Gewichtung von Er-
folgsfaktoren auf. Kazanjian (1988) ergänzt das Modell um die notwendige Vorlauf-
zeit der Gründung.
Die vorgenannten theoretischen Konzepte ermöglichen es, die Evolution von
Kleinbetrieben in zwei große Abschnitte zu unterscheiden. Im Rahmen der weiteren
Untersuchung wird daher der Lebenszyklus eines Gastronomiebetriebes, wie in Ab-
bildung 5.7 ersichtlich, in zwei Phasen unterteilt. Dies sind: Existenzgründung und
Existenzentwicklung.
Innerhalb der Untersuchung wird das Betriebsalter des Gastronomiebetriebes er-
hoben. Dieses wird beginnend mit dem Ausstellungstag des Wirtepatentes berechnet.
Einige Studien verwenden als kritische Überlebensgröße eines Unternehmens eine
Lebensdauer von drei Jahren (Sandberg/Hofer 1987, Cooper/Artz 1995, Lussier/
Pfeifer 2000). In Anlehnung an die Definition des Global Entrepreneurship Moni-
tors, wo anhand einer Zeitspanne von 3 1/2 Jahren zwischen neuen und etablierten
145
Bei einem Signifikanzniveau von p = 0,033 (A. d. V.).
Lebenszyklus von Existenzgründung und Existenzentwicklung:
Leistung
Etablierte
Aussteiger
Aufsteiger
Einsteiger
Anwärter
Vorbereitung Gründung Wachstum Reife Niedergang

Zeitphasen
Existenzgründung Existenzentwicklung
Abbildung 5.7: Lebenszyklus eines kleingewerblichen Unternehmens mit Existenzgründung

und Weiterentwicklung (eigene Darstellung)
Unternehmen unterschieden wird (Volery et al. 2006), werden die vorgehend defi-
nierten Entwicklungsphasen wie folgt zeitlich festgelegt:
– Phase Existenzgründung: Alter 0 bis 3,5 Jahre
– Phase Existenzentwicklung: Alter >3,5 Jahre
Die Zugehörigkeit eines Gastronomiebetriebes zu einer der beiden Phasen wird in ei-
ner dichotomen Variablen kodiert, wobei der Wert „0“ der Phase Existenzgründung
und der Wert „1“ der Phase Existenzentwicklung entspricht.
5.4.4 Abhängige Variable: Unternehmensleistung

Die Leistung von kleinen Unternehmen kann mit finanziellen und/oder nicht-finan-
ziellen Kriterien gemessen werden. In der klassischen Mikroökonomie wird die fi-
nanzielle Leistung eines Unternehmens in drei verschiedene Kategorien eingeteilt:
durchschnittliche, überdurchschnittliche und unterdurchschnittliche Leistung (Bar-
ney 1986a). Unternehmensleistung ist jedoch kein eindimensionales Konzept, wie es
die neoklassische Perspektive der Gewinnmaximierung postuliert, sondern beinhaltet
eine Vielzahl von Ebenen (Steers 1975, Galbraith/Schendel 1983, Cooper/Gimeno-
Gascon 1992, Venkataraman/Ramanujam 1986). Traditionelle Messinstrumente, wie
Gewinn, Umsatz, Mitarbeiterzahl oder Wachstumsraten (Ansoff 1965, Hofer/Schen-
del 1978), erfreuen sich aufgrund der relativ einfachen Handhabung großer Beliebt-
heit. Doch ist es häufig problematisch, überhaupt finanzielle Angaben von Unter-
nehmen im Privatbesitz zu erhalten (Chandler/Hanks 1993, Garengo/Bititci 2007).
Eigentümer sind in der Regel sehr zurückhaltend mit der Herausgabe von leistungs-
bezogenen Angaben (Dess/Robinson 1984).
Finanzielle Messinstrumente sind zudem bei Existenzgründungen und jungen
Unternehmen nicht in der Lage, Erfolg aussagefähig zu messen (Tsai/MacMillan/
Low 1991). Selbst erfolgreiche Gründerunternehmen erreichen die Gewinnschwelle
durchaus erst nach einiger Zeit (Venkataraman et al. 1990). Für Gründer und junge
Unternehmen kann das bloße Überleben bereits als Erfolg gewertet werden (Van de
Ven et al. 1984). Allerdings setzt die Verwendung der Überlebensfähigkeit als Leis-
tungskriterium voraus, dass eine zeitraumbezogene Untersuchung durchgeführt wird
(Chandler/Hanks 1993).
Legt man die Größenverhältnisse in kleinen Unternehmen zugrunde, so erscheint
es gerechtfertigt, die Interessen des Unternehmers als Erfolgsmaßstab zu betrachten.
Robichaud et al. (2001) haben festgestellt, dass in kleinen Unternehmen der Unter-
nehmer in alle Entscheidungen und Aktivitäten eng eingebunden ist, was es schwie-
rig macht, zwischen Unternehmer- und Unternehmenszielen zu unterscheiden. Dem-
zufolge verschmelzen in kleinen Unternehmen die Ziele des Unternehmers mit denen
seines Unternehmens (Simon 1964, Walker/Brown 2004). Betrachtet man Unter-
nehmenserfolg aus der Perspektive des Unternehmers, so ist eine Messung der finan-
ziellen Rentabilität des Unternehmens nicht zwangsläufig identisch mit dem vom
Unternehmer empfundenen Erfolg. Es ist sogar möglich, dass der Unternehmer eine
niedrige oder negative Rentabilität seines Unternehmens akzeptiert, wenn dies durch
andere Zielvorstellungen kompensiert wird oder temporärer Natur ist (Dixit/Pindyck
1994). Damit fallen die Ziele des Unternehmens im neoklassischen Sinne und jene
des Unternehmers auseinander (Gimeno et al. 1997).
Auf diese Weise rückt der Begriff der persönlichen Zielsetzung des Unternehmers
in den Mittelpunkt. Die Definition von persönlichen Zielen, wie auch die Einschät-
zung ihrer Erreichung, unterliegt jedoch subjektiven Gesichtspunkten. Chandler/
Hanks (1993) vergleichen drei verschiedene Arten von Messinstrumenten, die in Fra-
ge kommen, wenn ausschliesslich selbstberichtete Daten verfügbar sind. In diesem
Fall sind Kategorien von objektiven Kriterien, wie zum Beispiel Wachstum oder Ge-
schäftsvolumen, am besten geeignet (Chandler/Hanks 1994) Die Autoren hinter-
fragen die Verwendung einer subjektiven Schätzung der Zufriedenheit des Unter-
nehmers in diesem Zusammenhang kritisch: „… satisfaction with performance and
more objective measures of performance were not the same thing“ (Chandler/Hanks
1993, S. 404). Sie beanstanden, dass es sich dabei eher um die Erwartungen des
Unternehmers handeln könnte als um eine objektive Leistungsbeurteilung. Zudem
liegt die Vermutung nahe, dass verschiedene Personen für ein identisches Leistungs-
niveau nicht die gleiche Zufriedenheit empfinden können. Dessen ungeachtet haben
viele Untersuchungen subjektive Messinstrumente eingesetzt (Gupta/Govindarajan
1984, Dess/Robinson 1984, Robinson/Pearce 1988, Herron 1994, Cooper/Artz 1995,
Vargas/Manoochehri 1995, Collier/Meyer 2000, Manev et al. 2005, Prajogo 2006,
Zheng Zhou et al. 2007). Die Untersuchung von Gupta/Govindarajan (1984), welche
häufig als Referenz verwendet wird, setzt insgesamt zwölf Leistungsindikatoren146

ein. Dabei wird nicht ein absoluter Wert erhoben, sondern ein Vergleich zwischen Er-
wartung und Erzielung auf einer 5-Punkt-Likert-Skala147 gezogen. Die Zufriedenheit
des Unternehmers entspricht der Übereinstimmung von Zielsetzung und Zielerrei-
chung im analogen Maße. Dess/Robinson (1984) konnten nachweisen, dass subjekti-
ve Schätzungen der Unternehmensleistung148 mit objektiven, selbstberichteten Mess-
instrumenten signifikant korrelieren. Schließlich weisen Gupta/Govindarajan (1984)
daraufhin, dass von einer hohen Korrelation zwischen tatsächlich objektiven und
selbstberichteten objektiven Aussagen ausgegangen werden kann, sofern die Befrag-
ten verstehen, dass Anonymität gewährleistet wird und die Daten im Rahmen von
wissenschaftlichen Untersuchungen eingesetzt werden.
Unter Berücksichtigung der vorgenannten Ausführungen soll in der vorliegenden
Untersuchung Unternehmensleistung wie folgt operationalisiert werden:
– objektive Erfolgsmessung: In der Befragung werden fünf verschiedene Indikato-
ren mit objektivem Erfolgscharakter erhoben. Dabei handelt es sich zunächst um
die Wahl einer Umsatzkategorie von 200.000 CHF bis 2.000.000 CHF basierend
auf einer Kategorisierung der GastroSuisse. Dann wird die Gewinnkategorie er-
uiert, wobei es sich um sieben relative Aussagen in Prozent vom Umsatz149 han-
delt. Zudem werden Umsatz und Gewinn in absoluten Werten erhoben. Schließlich
wird der Interviewpartner befragt, ob das Unternehmen im vergangenen Ge-
schäftsjahr einen Gewinn erzielt hat. Die Frage kann bejaht, verneint oder verwei-
gert werden;
– subjektive Erfolgsmessung: Die Befragten werden zum einen nach dem Über-
einstimmungsgrad folgender Ziele mit ihrer aktuellen Zielsetzung befragt: Exis-
tenzaufbau, wirtschaftliches Überleben, Gewinnerzielung, Wachstum und Wert-
steigerung des Betriebes. Zum anderen wird die Zufriedenheit der Befragten mit
der Zielerreichung in bezug auf die bereits genannten fünf Ziele erhoben.
Basierend auf der Kritik von Chandler/Hanks (1993), werden sowohl objektive als
auch subjektive Aussagen hinsichtlich der Unternehmensleistung gesammelt. Sofern
eine ausreichend hohe Beantwortungsquote in bezug auf objektive Erfolgskriterien
vorliegt, sollen diese im Rahmen der weiteren Studie eingesetzt werden. Diese Vorge-
hensweise wird auch in anderen Untersuchungen (Manev et al. 2005) verwendet. Die
effektiven Beantwortungsquoten objektiver und subjektiver Erfolgsaussagen der vor-
liegenden Untersuchung sind in Abbildung 5.8 dargestellt.
Die von Chandler/Hanks (1993) festgestellten Beantwortungsquoten in einer
Größenordnung von 94% für objektive Erfolgskriterien können in der vorliegenden
146
Das sind: „sales growth rate, market share, operating profits, profit to sales ratio, cash flow
from operations, return to investment, new product development, market development, R&D
activities, cost reduction programs, personnel development, political/public affairs“.
147
Von „not at all satisfactory“ bis „outstanding“.
148
Dess/Robinson (1984) verwendeten eine subjektive Schätzung von „return on assets“ und
„sales growth“ sowie eine globale Schätzung.
149
Das sind sieben Kategorien: von „>10% vom Umsatz“ bis „<0% vom Umsatz“ (A. d. V.).
Beantwortung Umsatz- Gewinn- Höhe Höhe Gewinn Ziel- Ziel-

Fragebogen kategorie kategorie Umsatz Gewinn (Ja/Nein) setzung erreichung
Gültig 102 82 44 29 113 121 121
Fehlend 19 39 77 92 8 0 0
Beteiligungsquote 84,3% 67,8% 36,4% 24,0% 93,4% 100% 100%
Erfolgskriterium objektiv objektiv objektiv objektiv objektiv subjektiv subjektiv
Abbildung 5.8: Beantwortungsquoten der objektiven und subjektiven Erfolgsmessungen

Studie nicht verzeichnet werden. Absolute Werte bei finanziellen Erfolgskriterien

wurden mit einer Beteiligung zwischen 24% und 36% beantwortet. Betreffend der
kategorialen Aussagen konnte immerhin eine Beteiligung von 68% bis 84% erreicht
werden. Am besten konnte noch die Bejahung oder Verneinung eines Gewinnes bei
den objektiven Erfolgskriterien mit einer Quote von 94% abschneiden. Bei den sub-
jektiven Aussagen hingegen wird eine Antwortquote von 100% notiert.
Nur die einfache Bejahung/Verneinung eines Gewinns erreicht die von Chandler/
Hanks (1993) angenommen Beteiligung. Allerdings handelt es sich dabei um eine di-
chotome Aussage, deren Einsatz in multivariaten Analyseverfahren nicht unbeträcht-
lichen Einschränkungen unterliegt. Aus dem vorgenannten Grund einer höheren
Beteiligungsquote sowie für eine geeignetere Abbildung der Leistung von Unterneh-
men in der Existenzentwicklung, wird die subjektive Erfolgsmessung im weiteren
Verlauf der Studie zur Messung des Unternehmenserfolgs zugrunde gelegt.
In der vorliegenden Studie wird diese subjektive Erfolgsmessung anhand von sechs
ausgewählten Aussagen ermittelt: Item 1 „Aktuelles persönliches Ziel: Gewinnerzie-
lung“, Item 2 „Beurteilung Zielerreichung: Existenzaufbau“, Item 3 „Beurteilung
Zielerreichung: wirtschaftliches Überleben“, Item 4 „Beurteilung Zielerreichung:
Gewinnerzielung“, Item 5 „Beurteilung Zielerreichung: Wachstum“ und Item 6 „Be-
urteilung Zielerreichung: Wertsteigerung des Betriebes“. Die sechs Items werden zu
einem multiplen Indikator („PERFORMANCE“) zusammengefasst, wobei entspre-
chend durch die Anzahl der beantworteten Aussagen geteilt wird.150 Das Maß der
internen Konsistenz dieses Erfolgsindikators beträgt 0,833 und wird in Anlehnung an
Nunnally (1967) akzeptiert. Sämtliche Trennschärfekoeffizienten sind deutlich
>0,500. Eine konfirmatorische Faktorenanalyse151 bestätigt die Konstruktvalidität.
Eine Korrelationsanalyse zeigt, dass alle Items hoch und signifikant miteinander
korreliert sind und konvergieren. Die externe Validität wird anhand einer nichtpara-
metrischen Korrelationsanalyse zwischen dem vorgenannten subjektiven Erfolgs-
indikator und der objektiven, dichotomen Gewinnaussage überprüft. Der Spearman-
Rho-Korrelationskoeffizient beträgt 0,391 und ist höchstsignifikant auf einem
Wahrscheinlichkeitsniveau von 0,000.
Die dichotome, objektive Erfolgsmessung („PROFIT“) erlaubt, die externe Vali-
dität der subjektiven Messung zu überprüfen und somit einer wesentlichen Kritik von
150
151
Chandler/Hanks (1993) zu begegnen. Ein durchgeführter Korrelationstest zwischen

PERFORMANCE und PROFIT zeigt einen höchstsignifikanten Korrelationskoeffi-
zienten Spearman-Rho von 0,391 bei einem Signifikanzniveau von p = 0,000. Dies
steht in Übereinstimmung mit vorhergehenden Untersuchungen (Dess/Robinson
1984, Robinson/Pearce 1988, Marx 2004), die nachgewiesen haben, dass subjektive
selbstberichtete Messinstrumente mit objektiven selbstberichteten Messinstrumenten
korrelieren. Ein zusätzlicher Paralleltest zeigt keine grundlegenden Resultatunter-
schiede zwischen den beiden Erfolgsmessinstrumenten PERFORMANCE und PRO-
FIT bei der Strategie. Zur Auswertung werden bei der Variable PERFORMANCE die
Analysemethode der multiplen Regression und bei der Variable PROFIT die Analyse-
methode der logistischen Regression eingesetzt.
5.4.5 Kontrollvariablen
Wie frühere Studien gezeigt haben, können Störfaktoren ebenfalls die Unter-
suchungsergebnisse beeinflussen. Daher ist es wichtig, so viele wie möglich solcher
Einflüsse herauszufiltern. In der vorliegenden Untersuchung werden die folgenden
Kontrollvariablen in das theoretische Modell integriert:
– Größenverhältnisse: In Anlehnung an die empirische Untersuchungen von Brüderl
et al. (1992), welche Nachweise für das Kleinheitssyndrom erbringen konnten, so-
wie Silvestro (2002) wird die Größe der Gastronomiebetriebe einerseits mit der
Anzahl der Mitarbeiter („EMPLOYEE“) sowie andererseits mit der Anzahl Sitz-
plätze („SIZE“) für Gäste im Innenraum des Restaurants kontrolliert. Bei beiden
Kontrollvariablen handelt es sich um numerische Skalen.
– Geschlecht: In Anlehnung an andere Studien (Cromie/Birley 1992, Cooper/Artz
1995, DeMartino/Barbato 2003, Sarri/Trihopoulou 2005, Manolova et al. 2006)
wird bei der Befragung das Geschlecht („GENDER“) des Interviewpartners als di-
chotomer Wert erhoben. Die Kodifizierung erfolgt dabei mit „0“, wenn es ein
Mann und mit „1“, wenn es eine Frau ist.
– Team: In Anlehnung an Ergebnisse von Sapienza/Grimm (1997), Basaluzzo
(2005) und Chowdhury (2005), die einen Zusammenhang mit Erfolg feststellen
konnten, wird ebenso erhoben, ob der Unternehmer eigenständig oder mit einem
Geschäftspartner wirtschaftet. In einer dichotomen Variablen („TEAM“) wird
festgehalten, ob der Unternehmer alleine bzw. mit seinem Ehe-/Lebenspartner
Eigentümer ist (Wert von „0“) oder ob der Unternehmer gemeinsam mit einem
oder mehr Geschäftspartner Eigentümer des Betriebes ist (Wert von „1“).
– Rechtsform: In Anlehnung an Harhoff et al. (1998), Woywode (2004) und Esteve-
Perez/Manez-Castillejo (2006), die von einem signifikanten Einfluss der Rechts-
form auf das Ergebnis des Unternehmens ausgehen, werden die folgenden Rechts-
formen unterschieden: Einzelunternehmen („FIRM1“), Kollektivgesellschaft
(„FIRM2“), Kapitalgesellschaft („FIRM3“) sowie andere Formen („FIRM4“).
Diese Kontrollvariablen sind dichotom. Trifft die Rechtsform zu, so nimmt die je-
weilige Variable den Wert „1“, ansonsten den Wert „0“ an.
– Art des Betriebes: Da gegebenenfalls ein Einfluss aufgrund unterschiedlicher
Betriebstypen nicht auszuschließen ist, wird ebenfalls die Art des Betriebes er-
fasst. Die Kategorisierung auf einer aggregierten Vorlage der GastroSuisse lautet
wie folgt: Restaurant/Pizzeria/Quartier-Restaurant („TYPE1“), Hotel-Restaurant
(„TYPE2“), Brasserie/Bistro/Bar/Café-Restaurant („TYPE3“) sowie andere Arten
(„TYPE4“). Alle Kontrollvariablen sind dichotomer Natur. Trifft die jeweilige Art
des Betriebes zu, so wird der Wert „1“ vergeben, ansonsten gilt der Wert „0“.
– Aktiv/Inaktiv: Wenn der befragte Unternehmer aktiv ist, so erhält die dichotome
Kontrollvariable („ACTIVE“) den Wert „1“, in allen anderen Fällen den Wert „0“.
Die Verwendung von dichotomen Variablen ermöglicht es, in der multivariaten Ana-
lyse die entsprechenden ungewollten Einflüsse zu kontrollieren. Die sogenannte
Dummy-Variable ist eine Art von metrischer Variable, die eine einzelne Kategorie ei-
ner nominalen Variablen darstellt (Tabachnik/Fidell 2001). Bei der Rechtsform und
der Betriebsart wird die jeweils vierte Variable nicht benötigt, da diese dann darge-
stellt wird, wenn die anderen drei den Wert Null annehmen (Hair et al. 1998).
5.4.6 Zusammenfassung
In diesem Kapitel wurde die Untersuchungsmethode spezifiziert und im wesent-
lichen die theoretischen Konstrukte des Untersuchungsmodells operationalisiert. In
Abbildung 5.9 findet sich eine Übersicht der theoretischen Konstrukte, der jeweils
Theoretical construct Variable Unit of measure Type of Cronbach’s

measure alpha
Firm reputation REPUTATION Level of reputation 2-item-scale 0,820
Firm culture CULTURE Level of service culture 7-item-scale 0,663
Social capital entrepre-
neur:
Usefulness social relations NETWORK Level of benefit network 6-item-scale 0,803
Family embeddedness FAMILY Level of embeddedness 4-item-scale 0,609
in family
Human capital
entrepreneur :
Motivation/orientation MOTIVATION Level of motivation 9-item-scale 0,604
Knowledge KNOWHOW Level of knowledge/skills 8-item-scale 0,610
Firm strategy 12-item- 0,772
Differentiation based on STRAT_1_ Level of competitive factor coeff.
product advantage
… based on intangible re- STRAT_2_ Level of competitive
sources advantage
… based on location STRAT_3_ Level of competitive
advantage
Firm performance PERFORM- Level of subjective 6-item-scale 0,833
ANCE measure
Abbildung 5.9: Zusammenfassung der berechneten Indizes für die Messung der theoretischen
Konstrukte in der Untersuchung (eigene Darstellung)
operationalisierten Variable, dem Inhalt der Messung, der Zusammensetzung dieser

Variable sowie das Reliabilitätsmaß zur Prüfung der internen Konsistenz der Vari-
able.
Diese operationalisierten Variablen werden stellvertretend für die theoretischen
Konstrukte im nachfolgenden Kapitel innerhalb der uni- und multivariaten Analyse-
verfahren der Untersuchung eingesetzt. Auf dieser Basis werden die hergeleiteten
Hypothesen im Rahmen der verschiedenen theoretischen Modelle getestet und aus-
gewertet.
5.5 Statistische Testverfahren
Als analytische Methode werden die Verfahren der multiplen hierarchischen sowie
der polynominalen Regression angewendet. Diese statistische Verfahren wurden aus-
gewählt, da sie ermöglichen, Moderation und Mediation zu testen (Cohen/Cohen
1983, Hair et al. 1998, Tabachnick/Fidell 2001). Die polynominale Regression wird
verwendet, um zu überprüfen, ob bei der Moderation statt einem linearen Zu-
sammenhang, ein nicht-linearer vorliegt (Schoonhoven 1981, Meilich 2006). Bei der
Durchführung der Datenanalyse wird das Softwareprogramm SPSS Version 15 ein-
gesetzt. Nachfolgend werden die beiden multivariaten Verfahren und ihre mathema-
tischen Gleichungen erläutert sowie die entsprechend nötigen Voraussetzungen in
bezug auf Stichprobengröße und Grundsatzannahmen dargelegt.
5.5.1 Multiple Regression

Eine Regression kann sowohl lineare als auch nicht-lineare Zusammenhänge feststel-
len. Dabei werden verschiedene Varianten der Regressionsrechnung eingesetzt. Das
theoretische Grundmodell sowie das Erweiterungsmodell I (Moderator Lebensphase)
werden mittels einer multiplen Regression in Subgruppen getestet. Zum Überprüfen
der erweiterten Modelle II (Moderator Strategie) und III (Mediator Strategie) wird
das Verfahren der multiplen hierarchischen Regression angewendet. Schließlich,
um krummlinige Zusammenhänge der Moderation aufzudecken, wird das Modell II
(Moderation Strategie) ebenfalls mit einer polynominalen Regression getestet.
Die multiple Regression ist eine statistische Verfahrenstechnik, bei der die Zu-
sammenhänge von Variablen betrachtet werden. Die Methode der Regression wird
sowohl zur Vorhersage als auch zur Erklärung eingesetzt. Im Rahmen dieser Unter-
suchung wird das Verfahren zur Erklärung von Wechselbeziehungen verwendet.
Daher ist es die konkrete Zielsetzung, Stärke und Richtung der Zusammenhänge zwi-
schen den unabhängigen, moderierenden Variablen und abhängiger Variable fest-
zustellen (Bamberg/Baur 2002).
Bei einer linearen Regression werden die Werte der abhängigen Variable jedes ein-
zelnen Falles als Summe aus einer Konstanten und einer oder mehreren, mit dem
Regressionskoeffizienten gewichteten unabhängigen Variablen vorhergesagt oder er-
klärt. Dabei muss der vermutete Zusammenhang zwischen unabhängigen Variablen
und abhängiger Variable linearer Natur sein. Der Regressionskoeffizient jeder unab-
5.5 Statistische Testverfahren 117
hängigen Variable gibt an, um wie viele Einheiten die abhängige Variable variiert,
wenn die unabhängige Variable um eine Einheit ansteigt. Somit bezeichnet der Re-
gressionskoeffizient die Stärke des Einflusses einer unabhängigen Variable auf die
abhängige Variable. Da die Größe der Regressionskoeffizienten von der gemessenen
Einheit abhängt, die je nach unabhängiger Variable verschieden sein kann, wird der
standardisierte Regressionskoeffizient oder Beta-Koeffizient zum Vergleich heran-
gezogen. Die Differenz zwischen den berechneten und den beobachteten Werten der
abhängigen Variable werden als Residuen bezeichnet. Bei einer linearen Regression
dürfen die Residuen keine systematischen Tendenzen zeigen. Anderenfalls würden
systematische Einflüsse existieren, die nicht im Regressionsmodell berücksichtigt
wären. Zur Beurteilung der Modellgüte gehört daher auch die Analyse der Residuen.
So kann mittels der Residuen festgestellt werden, ob der vermutete Zusammenhang
tatsächlich linearen Charakter hat. Weiterhin ist das Verhältnis der Varianz der Re-
siduen zur Varianz der abhängigen Variablen wichtig. Je geringer diese Differenz,
desto besser wird die abhängige durch die unabhängige Variable erklärt. Das Bestim-
mungsmaß R-Quadrat berechnet die Modellgüte. Werden bei einer multiplen Regres-
sion weitere erklärende Variablen in die Gleichung aufgenommen, so steigt auch
R-Quadrat. Daher ist ein zuverlässigeres Maß für die Modellgüte das korrigierte
R-Quadrat, welches die Anzahl der verwendeten Variablen berücksichtigt. (Fahrmeir
et al. 2004, Backhaus et al. 2006).
Multiple hierarchische Regression ermöglicht es, eine Reihenfolge festzulegen, in
der die unabhängigen Variablen in der Regressionsgleichung aufgenommen werden.
Die Eingabe kann schrittweise einzeln oder in definierten Blöcken erfolgen (Tabach-
nick/Fidell 2001). Die hierarchische Regression ist eine geeignete statistische Me-
thode zum Überprüfen der vermuteten Kontingenz-Effekte und wird in diesem Zu-
sammenhang als multiple hierarchisch moderierte Regression bezeichnet (Aiken/
West 1991). Zum Testen der Moderator-Funktion werden die Interaktionsterme der
Gleichung hinzugefügt (Schoonhoven 1981). Die Annahme einer Moderation-Funk-
tion kann unterstützt werden, wenn es einen signifikanten Unterschied zwischen den
beiden Modellen gibt, der sich auf die Interaktionsterme zurückführen lässt (Cohen/
Cohen 1983, Baron/Kenny 1986).
Im Fall eines nicht signifikanten Resultats wird, in Anlehnung an die Ausführun-
gen von Meilich (2006), eine Prüfung anhand einer polynominalen Regression
durchgeführt. Polynominale Produkte entstehen durch Transformation unabhängiger
Variablen, wobei für jedes zusätzliche Grad ein nichtlineares Element angefügt
wird (Hair et al. 1998). Die Linearitätsannahme unterstellt einen graduellen, gleich-
mäßigen Anstieg des Einflusses der unabhängigen Variablen auf die abhängige
Variable, wenn der Moderator variiert (Baron/Kenny 1986). Bei einem Polynom 2.
Grades, also im quadratischen Zusammenhang, ist diese Entwicklung nicht mehr
linear, sondern stärker ansteigend oder abfallend (Cohen/Cohen 1983). Daher
werden die Polynome 2. Grades der fraglichen unabhängigen Variable in die vorge-
nannte Regressionsgleichung aufgenommen. Die Annahme eines krummlinigen
Zusammenhangs kann dann unterstützt werden, wenn ein signifikanter Unterschied
festgestellt werden kann, der auf die quadrierten Variablen zurückzuführen ist (Mei-
lich 2006).
5.5.2 Gleichungen und Vorgehensweise

Nachfolgend werden die mathematischen Gleichungen aufgeführt, die zum vorher
beschrieben statistischen Testen mittels multipler Regressionen erforderlich sind.
Um eine bessere Übersichtlichkeit zu gewährleisten, werden die Kontrollvariablen an
dieser Stelle nicht mit in die Gleichungen aufgenommen, obschon sie Bestandteil des
vollständigen mathematischen Ausdruckes sind.
Um das theoretische Grundmodell und seine Hypothesen zu prüfen, wird die fol-
gende Gleichung berechnet (Cohen/Cohen 1983, Hair et al. 1998, Tabachnick/Fidell
2001):
Y = a + bi Xj
PERFORMANCE (Y) = a0 + b1 REPUTATION (X1) + b2 NETWORK (X2) +
+ b3 FAMILY (X3) + b4 CULTURE (X4) + b5 MOTIVATION (X5) +
+ b6 KNOWLEDGE (X6) + b7 STRAT1 (X7) + b8 STRAT2 (X8) + b9 STRAT3 (X9) +
+ Störgröße (u)
Wobei: a0 = Schnittstelle der Geraden mit der Y-Achse,
biXi = linearer Ausdruck von Xi,
u = Störgröße
Y = a0 + b1 X1 + b2 X2 + b3 X3 + b4 X4 + b5 X5 + b6 X6 + b7 X7 + b8 X8 + b9 X9 + u
Um den moderierenden Einfluss der Entwicklungsphase auf Ressourcen und Strate-

gie des Unternehmens im erweiterten Modell I zu untersuchen, wird in Anlehnung an
Arnold (1982) eine Subgruppen-Analyse durchgeführt. Ausgangspunkt für dieses
Verfahren ist die Überlegung, dass sich die Stärke des Einflusses in den beiden
Entwicklungsstufen verändert, nicht jedoch die Form (Prescott 1986). Für jede der
Subgruppen „Existenzgründer“ und „Existenzentwickler“ wird die Regressions-
gleichung des Grundmodells, welche bereits ausgeführt wurde, berechnet.
Um den moderierenden Einfluss der Strategie durch verschiedene, intangible
Ressourcen auf die Unternehmensleistung im erweiterten Modell II zu prüfen, wird
die folgende Gleichung verwendet, wobei ein linearer Zusammenhang unterstellt
wird. Hierzu werden die jeweiligen Interaktionsterme aus der Multiplikation zwi-
schen Moderator und unabhängiger Variable in die Regression aufgenommen
(Schoonhoven 1981, Cohen/Cohen 1983, Hair et al. 1998, Tabachnick/Fidell 2001):
+ b10 REPUTATION (X1) STRAT2 (X8) + b11 NETWORK (X2) STRAT2 (X8) +
+ b12 CULTURE (X4) STRAT2 (X8) + b13 KNOWLEDGE (X6) STRAT2 (X8) +
+ Störgröße (u)
biXi = linearer Ausdruck von Xi,
biX8 = Interaktionsterme Xi mit Strategie,
u = Störgröße
Y = a0 + b1 X1 + b2 X2 + b3 X3 + b4 X4 + b5 X5 + b6 X6 + b7 X7 + b8 X8 + b9 X9 +
+ b10 X1 X8 + b11 X2 X8 + b12 X4 X8 + b13 X6X8 + u
Die Annahme einer linearen Moderation-Funktion der Strategie kann unterstützt wer-
den, wenn ein signifikanter Unterschied zwischen dem Grundmodell und dem er-
weiterten Modell II festgestellt werden kann, der sich auf die Interaktionsterme
zurückführen lässt, das heißt wenn die Interaktionsterme ebenfalls signifikant sind
(Cohen/Cohen 1983, Baron/Kenny 1986).
Um den moderierenden Einfluss der Strategie in der Gleichung zu testen, wenn ein
nicht-linearer Zusammenhang vorliegt, müssen Polynome in die Regression aufge-
nommen werden. Häufig ist ein krummliniger Zusammenhang monoton, das heißt
eine Veränderung von X bewirkt eine Variation von Y, allerdings nicht in einem
konstanten Maßstab (Cohen/Cohen 1983). Daher wird die vorgenannte Gleichung
um die quadrierten Ausdrücke der unabhängigen Variablen sowie der moderierenden
Variable ergänzt, wobei graphisch formuliert das Quadrat die erste Krümmung der
Variable darstellt (Cohen/Cohen 1983, Hair et al. 1998, Meilich 2006):
+ b10 REPUTATION (X1) STRAT2 (X8) + b11 NETWORK (X2) STRAT2 (X8) +
+ b12 CULTURE (X4) STRAT2 (X8) + b13 KNOWLEDGE (X6) STRAT2 (X8) +
+ b14 REPUTATION (X1) REPUTATION (X1) + b15 NETWORK (X2) NETWORK (X2) +
+ b16 CULTURE (X4) CULTURE (X4) + b17 KNOWLEDGE (X6) KNOWLEDGE (X6) +
+ b18 STRAT2 (X8) STRAT2 (X8) + Störgröße (u)
bi Xi = linearer Ausdruck von Xi,
bi X8 = Interaktionsterme Xi mit Strategie,
bi Xi2 = nicht-linearer Ausdruck von Xi (erste Krümmung von Xi),
bi X82 = nicht-linearer Ausdruck von Strategie,
u = Störgröße
Y = a0 + b1 X1 + b2 X2 + b3 X3 + b4 X4 + b5 X5 + b6 X6 + b7 X7 + b8 X8 + b9 X9 +
+ b10 X1 X8 + b11 X2 X8 + b12 X4 X8 + b13 X6 X8 + b14 (X1)2 + b15 (X2)2 +
+ b16 (X4)2 + b17 (X6)2 + b18 (X8)2 + u
Es ist keine Vorschrift, den quadrierten Ausdruck des Moderators in die Gleichung
aufzunehmen. Sofern es keine zwingenden theoretischen Gründe gibt, die dafür spre-
chen, den Ausdruck wegzulassen, ist es empfohlen, den nicht-linearen Ausdruck zu
integrieren. Anderenfalls könnte daraus eine Verzerrung aller tieferen Ausdrücke, so-
fern solche bestehen, daraus resultieren (Aiken/West 1991). Da zudem davon aus-
gegangen werden sollte, dass Xi und M miteinander korreliert sind, eliminiert der
Einschluss etwaige (verwirrende) Mischeinflüsse zwischen Interaktionsterm und
nicht-linearem Ausdruck (Meilich 2006).
Die Annahme einer nicht-linearen Moderation-Funktion der Strategie kann unter-
stützt werden, wenn ein signifikanter Unterschied zwischen dem Grundmodell und
dem vorliegenden, erweiterten Modell festgestellt werden kann, der auf die quadrier-
ten Variablen zurückzuführen ist (Cohen/Cohen 1983, Meilich 2006). Aufgrund von
Multikollinearität zwischen den linearen und den polynominalen Ausdrücken der un-
abhängigen Variable, ist der T-test in der Regressionsrechnung nicht mehr verwend-
bar. Daher muss die Signifikanz der polynominalen Einflüsse anhand der Zunahme
im korrigierten R-Quadrat überprüft werden. Wenn die Veränderung im korrigierten
R-Quadrat statistisch signifikant ist, dann liegt ein signifikanter moderierender Ein-
fluss vor. Demzufolge wird nicht mehr die einzelne Variable betrachtet, sondern
Signifikanz und Umfang des zusätzlichen Erklärungsbeitrages im Modell (Hair et al.
1998). Aus diesem Grund wird für jede der vier unabhängigen Variablen (REPUTA-
TION, NETWORK, CULTURE, KNOWLEDGE) eine separate Regression gerechnet,
um so eine Zunahme im korrigierten R-Quadrat einer konkreten Variable zuordnen
zu können.
Die Interpretation eines krummlinigen Zusammenhangs erfolgt in Abhängigkeit
des Vorzeichens des quadrierten Ausdruckes. Bei einem positiven Regressionskoeffi-
zienten des quadrierten Ausdruckes handelt es sich um eine nach unten gewölbte
U-Kurve. Umgekehrt handelt es sich bei einem negativen Regressionskoeffizienten
des quadrierten Ausdruckes um eine nach oben gewölbte U-Kurve (Hair et al. 1998).
Die graphische Darstellung dazu ist in Abbildung 5.10 ersichtlich.
Y Positiv
Positiv
Linear
Linear
Negativ
Negativ
X
X
Abbildung 5.10: Darstellung von nicht-linearen Zusammenhängen anhand von Polynomen

(Hair et al. 1998, S. 170)
Die Interpretation der Regressionskoeffizienten in einem moderierten Zusammen-

hang verändert sich geringfügig im Vergleich zu einem unmoderierten Zusammen-
hang. Der Koeffizient bi des moderierten Ausdruckes, gibt die Veränderung in der
unabhängigen Variablen Xi an, wenn sich der Moderator um eine Einheit ändert. Die
Koeffizienten der linearen Ausdrücke der unabhängigen Variablen Xi und des Mode-
rators repräsentieren jeweils die Einflüsse der beiden vorgenannten Variablen, wenn
der Ausdruck der jeweils anderen Variable Null entspricht. In einem unmoderierten
Zusammenhang entspricht der Regressionskoeffizient bi dem direkten Einfluss von
Xi. Um den Gesamteffekt festzustellen, müssen der direkte und der moderierte Ein-
fluss zusammengefasst werden. Der Gesamteffekt von (beispielsweise) der unabhän-
gigen Variable X auf die abhängige Variable Y für jeglichen Wert des Moderators Z
ergibt sich durch die Substitution des Moderators in der nachfolgenden Gleichung:
Gesamt = b1 + b3 Z
Wobei: b1 = Koeffizient von X,
b3 = Koeffizient des Interaktionsterms X Z
Eine Möglichkeit zur Substitution von Z ist das Verfahren der partiellen Differential-
rechnung, wie es Schoonhoven (1981) vorschlägt.
Um die Mediator-Funktion der Strategie im erweiterten Modell III zu prüfen, wird
das Verfahren der Pfadanalyse angewendet (Judd/Kenny 1981, Baron/Kenny 1986,
Preacher/Hayes 2004), wobei für die vier verschiedenen Pfade die folgenden drei
Gleichungen benötigt werden:
(1) M = i1j + aj Xj
(2) Y = i2j + cj Xj
(3) Y = i3j + cvj Xj + b M
Wobei: M = Mediator (Strategie),

Xj = unabhängige Variable j,
Y = abhängige Variable (Performance)
Strategie wird dann für einen Mediator gehalten, (1) wenn die unabhängige Variable
Xj einen signifikanten Einfluss auf den Mediator hat, das heißt a ⫽ 0 (Pfad a); und (2)
wenn die unabhängige Variable Xj einen signifikanten Einfluss auf die abhängige Va-
riable hat, das heißt cv ⫽ 0 (Pfad cv); und (3) wenn der Mediator einen signifikanten
Einfluss auf die abhängige Variable Y, während für die unabhängige Variable Xj kon-
trolliert wird, das heißt b ⫽ 0 (Pfad b). Wobei der Einfluss der unabhängigen Variab-
len Xj auf die abhängige Variable Y in der dritten Gleichung schwächer als in der
zweiten Gleichung sein sollte (Baron/Kenny 1986).
Wenn der Einfluss der unabhängigen Variablen Xj auf die abhängige Variable Y in
der Gleichung (3) bis auf Null abnimmt, dann liegt perfekte Mediation vor. Wenn der
Einfluss von Xj abnimmt, aber größer als Null ist, dann handelt es sich um partielle
Mediation (Preacher/Hayes 2004). Da die unabhängige Variable Xj die abhängige Va-
riable Y indirekt durch den Mediator M beeinflusst, sollten Xj und M miteinander
korreliert sein (Baron/Kenny 1986). Sobel (1982)152 hat einen relativ einfachen, ap-
proximativen Signifikant-Test für den indirekten Einfluss der unabhängigen Variab-
len Xj auf die abhängige Variable Y mittels des Mediators M entwickelt:
152
In: Baron/Kenny (1986).
Aroian = 兹 b2 sa2 + a2 sb2 + sa2 sb2

Wobei: a = Pfad a (von der unabhängigen Variable zum Mediator),
sa = Standardfehler (Gleichung Pfad a),
b = Pfad b (vom Mediator zur abhängigen Variable),
sb = Standardfehler (Gleichung Pfad b)
Die Formel des Sobel-Test vernachlässigt den Ausdruck sa2 sb2 im Aroian-Test, da die-
ser in der Regel sehr klein ist. Demzufolge konvergieren beide Testergebnisse. Beide
Tests können problemlos mit einem Taschenrechner ermittelt werden.
Zur Mediation müssen, gemäß Baron/Kenny (1986), zwei weitere Voraussetzungen
erfüllt sein: (i) es sollte kein Messfehler bei M vorliegen, und (ii) Y sollte nicht die
Ursache für M sein. Dies bedeutet konkret: (i) Es ist möglich, dass der Mediator mit
einem Fehler gemessen wird, insbesondere dann, wenn es sich um eine latente Va-
riable handelt. Wenn ein Messfehler bei M vorliegt, dann kann dies tendenziell dazu
führen, dass der Einfluss des Mediators unterschätzt und der Einfluss der unabhängi-
gen Variable auf die abhängige Variable überschätzt wird (Judd/Kenny 1981). Dies ist
unerwünscht, da dadurch ein existenter Mediator übersehen werden kann. Ein proba-
tes Mittel zur Überprüfung sind Paralleltests anhand von zwei oder mehreren anderen
Operationalisierungen jedes theoretischen Konstrukts (Baron/Kenny 1986). (ii) Häu-
fig kann ein Vertauschungseffekt153 schon auf der theoretischen Ebene ausgeschlos-
sen werden. Es ist aber in jedem Fall empfehlenswert, Mediator und abhängige Vari-
able im Modell bzw. in den Gleichungen auszutauschen. Sind die beiden Variablen
nicht austauschbar, also ergeben sich unterschiedliche Resultate, so liegt kein Vertau-
schungseffekt vor.154
Nach der Festlegung der verschiedenen Gleichungen für die theoretischen Modelle
ist es für das Testen von Moderation und Mediation erforderlich, die Reihenfolge zu
bestimmen, in der die einzelnen Variablen im Regressionsmodell aufgenommen wer-
den. Im Grundmodell werden zunächst die Kontrollvariablen aufgenommen, um de-
ren Erklärungsgehalt auf die abhängige Variable festzustellen. Danach werden alle
unabhängigen Variablen hinzugefügt (Tabachnick/Fidell 2001). Dadurch ist sicher-
gestellt, dass simultane Einflüsse im Modell berücksichtigt werden. Dies ist nötig,
um die Komplexität der Realität näherungsweise abzubilden (Robinson/McDougall
2001).
Im erweiterten Modell II (Moderation Strategie) werden im ersten Block alle unab-
hängigen Variablen inkl. Kontrollvariablen (Grundmodell) und in einem zweiten
Block die Interaktionsterme aufgenommen, das heißt die linearen Ausdrucke der un-
abhängigen Variablen (Cohen/Cohen 1983). Bei der Überprüfung eines nicht-linea-
ren Zusammenhangs wird, wie bereits vorher erläutert, im jeweils zweiten Block jede
der vier unabhängigen Variablen separat getestet (Hair et al. 1998). Dazu werden der
Ausdruck der unabhängigen Variable, der Interaktionsterm zwischen unabhängiger
Variable und Moderator, das Polynom 2. Grades der jeweiligen unabhängigen Variab-
153
„reverse causal effect“
154
Siehe Webseite Kenny (2008) sowie weitere Tests Smith (1982) in: Baron/Kenny (1986).
le sowie das Polynom 2. Grades des Moderators in die Gleichung eingefügt (Meilich
2006).
Im erweiterten Modell III (Mediation) ist hingegen kein blockweises Vorgehen not-
wendig. Die Pfaddiagramm-Analyse sieht vor, dass nacheinander die drei bzw. vier
Pfade in der Regression getestet werden (Baron/Kenny 1986).
5.5.3 Stichprobenzahl, Grundannahmen und Modellgüte

Zielsetzung der vorliegenden Empirie ist es, Schätzungen von Parametern der
Grundgesamtheit, Angaben von Konfidenzintervallen und Signifikanzprüfungen von
Zusammenhängen zu ermöglichen. Die Tatsache, dass ein Einfluss bei einem Test
signifikant ist, beweist noch nicht, dass der Einfluss in der Realität existiert. Die
Wahrscheinlichkeit, fälschlicherweise einen Einfluss festzustellen, obwohl er in
der Grundgesamtheit nicht existiert, entspricht dem Signifikanzniveau und wird mit
Fehler 1. Art oder Alpha-Fehler bezeichnet. Die Wahrscheinlichkeit eines solchen
Fehlers entspricht a („Alpha“). Damit ist Alpha die Wahrscheinlichkeit, dass H0 abge-
lehnt wird, obwohl die Nullhypothese zutrifft. Das Nichtentdecken eines tatsächlich
vorhandenen Einflusses durch den Signifikanztest wird Fehler 2. Art oder Beta-
Fehler genannt. Die Wahrscheinlichkeit, dass ein solcher Fehler eintritt beträgt b
(„Beta“). Beta ist also die Wahrscheinlichkeit, dass H0 irrtümlich beibehalten wird,
obwohl die Nullhypothese unzutreffend ist (Kromrey 2006, Schnell et al. 2005). Die-
ser Zusammenhang ist in Abbildung 5.11 dargestellt.
Tatsächlich gilt:
H0 trifft zu H0 trifft nicht zu
Entscheidung Annahme H0 Entscheidung richtig Fehler 2. Art (p = β)
für: Ablehnung H0 Fehler 1. Art (p = α) Entscheidung richtig
Abbildung 5.11: Fehlermöglichkeiten bei Signifikanztests (Diekmann 2006, S. 593)
Die beiden Wahrscheinlichkeiten sind komplementär zueinander: Je kleiner Alpha,

desto grösser Beta. Eine Verringerung des Fehlers 1. Art beinhaltet somit die Vergrö-
ßerung eines Fehlers 2. Art. Wie groß Beta ist, hängt von den folgenden Bedingungen
ab (Cohen/Cohen 1983):
– vom Signifikanzniveau a,
– vom Stichprobenumfang N,
– von der Qualität des Signifikanztests (seine Macht155 bzw. Gütefunktion),
– von der Größe der Differenz der Parameter (z. B. Mittelwert) in der Grundgesamt-
heit.
155
( – b) wird als Mächtigkeit oder „power“ eines Signifikanztest definiert (vgl. Fahrmeir et al.
2004, Schnell et al. 2005).
Es gilt: Je kleiner Alpha, je geringer der Stichprobenumfang und je geringer ein tat-
sächlich bestehender Unterschied, desto größer ist das Risiko, einen tatsächlich exis-
tierenden Zusammenhang zu übersehen. Ein konservativer Hypothesentest legt a =
0,05 zugrunde. Dies bedeutet, dass bei einer Irrtumswahrscheinlichkeit von a = 0,05
die Nullhypothese, derzufolge kein Zusammenhang in der Grundgesamtheit vorliegt,
nicht zurückgewiesen werden kann. Eine solche Annahme impliziert, dass mit einer
Wahrscheinlichkeit von 0,95 ein standardisierter z-Wert im Bereich von –1,96 bis
+1,96 liegt. Dies entspricht der Fläche von je 2,5% an den beiden schraffierten Enden
der Verteilung, wie in Abbildung 5.12 gezeigt. Mit einer Wahrscheinlichkeit von a =
0,05 ist ein Wert größer als +1,96 oder kleiner als –1,96. Der schraffierte Bereich ist
der Ablehnbereich der Nullhypothese, der nicht-schraffierte Bereich der Annahme-
bereich von H0 (Diekmann 2006).
95 %
α/2 1–α α/2
2,5% 2,5%
Z0,05 = –1,960 –1 0 +1 Z0,05 = +1,96
Abbildung 5.12: Standardnormalverteilung mit Annahme- und Ablehnungsbereich von H0 für

a = 0,05 (Diekmann 2006, S. 588)
Neben dem Einfluss der statistischen Mächtigkeit ist die Stichprobengröße eben-
falls entscheidend, ob die Untersuchungsergebnisse generalisierbar sind oder nicht.
Eine Empfehlung ist, dass die Anzahl der Beobachtungen pro unabhängige Variable
nicht unter 4 bis 5 fallen soll (Aiken/West 1991). Dabei werden unter die unabhängi-
gen Variablen auch Kontrollvariablen und moderierende Variablen gefasst.
Aus der Übersicht in Abbildung 5.13 ist erkenntlich, dass diese Vorgabe bei einem
Stichprobenumfang von N = 121 in der vorliegenden Untersuchung für die verschie-
denen Regressionsmodelle eingehalten wird.
Damit eine multiple Regression eingesetzt werden kann, müssen verschiedene
Grundannahmen erfüllt sein. Diese betreffen die folgenden Elemente: (i) Vertei-
Beobachtungen Kontrollvar.156 Unabh. UV * UV2 Gesamt Quotient

pro Variable Var. Mod. Mod. 2
Grundmodell 11 9 – – 20 6,0
Erweitertes Modell I 11 9 – – 20 6,0
(Lebensphase)
Erweitertes Modell II, lineare 11 9 4 – 24 5,0
Moderation (Strategie)
Erweitertes Modell II, 11 9 1 2 23 5,3
polynominale Moderation
(Strategie)
Erweitertes Modell III 11 7 – – 18 6,0
(Mediation)
Abbildung 5.13: Anzahl Beobachtungen pro unabhängige Variable bei einem Stichproben-
umfang von 121 Fälle (eigene Darstellung)
lungsform der Variablen, (ii) Multikollinearität, (iii) Analyse der Residuen, und (iv)
Test auf Autokorrelation. Diese Punkte werden nachfolgend im Einzelnen erörtert.
(i) Eine Basisannahme in multivariaten Verfahren ist die der Normalität. Diese be-
zieht sich auf die Form der Datenverteilung der Variablen, welche innerhalb der
Regression verwendet werden. Die einfachste Kontrolle dieser Annahme erfolgt
durch die Betrachtung einer graphischen Darstellung der Variablen kombiniert
mit einer Normalverteilungskurve (Hair et al. 1998). Ebenfalls kann zum Au-
genschein ein Normalverteilungsdiagramm mit oder ohne Trendbereinigung
verwendet werden (Brosisus 2006) Ein anderer Weg ist die Überprüfung der
Form der Datenverteilung durch Berechnung von Schiefe und Kurtosis. Wird
bei der Division durch den Standardfehler eine kritische Größe157 überschritten,
so sollte mittels Datentransformation Abhilfe geschaffen werden (Hair et al.
1998). Transformation ist ein Vorgang, bei dem die betreffende Variable in eine
neue Variable mit einer normalen oder quasi-normalen Verteilung verändert
wird, wobei zwar der Mittelwert, nicht aber der Median beeinträchtigt wird. Da-
zu kommen verschiedene Möglichkeiten in Frage, wobei diese in Funktion der
festgestellten Schiefe bzw. Kurtosis ausgewählt werden sollten, um den festge-
stellten Mängeln entgegen zu wirken (Tabachnick/Fidell 2001). Schließlich bie-
tet SPSS je nach Stichprobengröße zwei statistische Tests zum Prüfen der Nor-
malitätsannahme. Dies sind zum einen der Kolmogorov-Smirnov-Test sowie
zum anderen der Shapiro-Wilks-Test, welcher bei Stichproben < 50 ergänzend
hinzu gezogen werden sollte (Brosius 2006);
(i) Zusätzlich muss die Annahme der Linearität gelten. Daher wird überprüft, ob
die Zusammenhänge zwischen den unabhängigen Variablen und der abhängigen
156
Es sind eigentlich 13 Kontrollvariablen, jedoch fallen bei TYPE und FIRM jeweils die letzte
Dummy-Variable weg (A. d. V.).
157
Bei einem Signifikanzniveau von 0,01 wären das ±2,58; bei 0,05 wären es ±1,96 (vgl. Hair
et al. 1998).
Variable linear sind oder allenfalls nicht-lineare Muster aufweisen. Dies kann
anhand des Augenscheins in Streudiagrammen kontrolliert werden (Hair et al.
1998).
(iI) Die zweite Grundannahme der Regression ist die Abwesenheit von Multikolli-
nearität zwischen den unabhängigen Variablen. Kollinearität liegt vor, wenn
zwischen zwei oder mehr unabhängigen Variablen eine deutliche Korrelation
festgestellt wird. Bei perfekter Multikollinearität wäre die Regressionsanalyse
rechnerisch nicht durchführbar. Dies kommt selten vor und dann allenfalls bei
einer Fehlspezifikation. Bei empirischen Daten besteht immer ein gewisser
Grad an Multikollinearität, der nicht störend sein muss. Ein zu hoher Grad be-
einträchtigt die Zuverlässigkeit der Schätzungen bei den Regressionskoeffizien-
ten. Dies zeigt sich daran, dass der Standardfehler dieser Koeffizienten größer
wird (Backhaus et al. 2006). Der gemeinsame Einfluss der betroffenen Varia-
blen wird dann zwar richtig geschätzt, die Verteilung des Einflusses auf die Er-
klärungsgrößen ist jedoch verzerrt. Ideal ist es, wenn die unabhängigen Variab-
len hoch mit der abhängigen Variable korrelieren, aber nur geringfügig unterein-
ander (Hair et al. 1998). SPSS bietet eine Kollinearitätsdiagnose an. Hier wer-
den einerseits die Toleranz sowie andererseits der VIF158, im Prinzip der Kehr-
wert der Toleranz, berechnet. Eine Toleranz <0,1 bzw. ein VIF >10 lassen auf
Multikollinearität schließen (Brosius 2006).
(iii) Eine weitere Grundannahme betrifft die Linearität, die Normalität und die Ho-
moskedaszität der Residuen, welche jeweils in einer separaten Analyse über-
prüft werden müssen (Hair et al. 1998). Bei den Residuen einer Regressions-
gleichung handelt es sich um die Differenzen zwischen den tatsächlich beob-
achteten und den durch die Gleichung geschätzten Werten der abhängigen Vari-
able. Die quadrierte Summe der Residuen wird zur Berechnung des Gütemaßes
R-Quadrat herangezogen. Bei dieser Prüfung dreht es sich konkret um die Ver-
teilung der Residuen über die, im einzelnen in die Regression einbezogenen Be-
obachtungen. Eine zentrale Forderung des Regressionsmodells besteht darin,
dass die Residuen zufällig auftreten, das heißt keinem bestimmten Muster fol-
gen. Anderenfalls wären nicht alle zur Erklärung der abhängigen Variablen rele-
vanten Aspekte in der Regressionsgleichung berücksichtigt. Darüber hinaus sol-
len die Residuen normalverteilt sein. Zur Überprüfung dieser Anforderungen
bietet sich eine graphische Darstellung der Residuen an (Brosius 2006). Wenn
die Streuung der Residuen in einer Reihe von Werten der abhängigen Variable
nicht konstant ist159, dann liegt Heteroskedaszität vor. Diese führt zu Ineffizien-
zen der Schätzungen und verzerrt den Standardfehler der Regressionskoeffi-
zienten. Damit wird auch die Schätzung des Konfidenzintervalles ungenau.
Heteroskedaszität kann visuell erkannt werden, indem man die Residuen gegen
158
„Variance inflation factor“
159
Die Eigenschaft gleicher Varianz der Fehlervariablen wird als Homoskedaszität bezeichnet.
Wird eine Ungleichheit der Varianzen zugelassen, so spricht man von Heteroskedaszität. In
diesem Fall muss die lineare Regression in geeigneter Form modifiziert werden (Fahrmeir et
al. 2004).
die geschätzten Werte der abhängigen Variable plottet. Beim Vorliegen von
Heteroskedaszität bildet sich in der Waagerechten ein Dreiecksmuster nach
rechts und/oder links. Auch hier kann eine Transformation der abhängigen Vari-
able oder aller Regressionsvariablen Homoskedaszität herstellen (Backhaus et
al. 2006).
(iv) Die letzte Grundannahme der linearen Regression bezieht sich auf die Auto-
korrelation der Residuen. Das Regressionsmodell basiert auf der Annahme,
dass die Residuen in der Grundgesamtheit unkorreliert sind. Ist diese Bedin-
gung nicht erfüllt, so liegt Autokorrelation der Residuen vor. Die Abweichungen
von der Regressionsgeraden sind nicht mehr zufällig, sondern erfolgen in Ab-
hängigkeit zum Beispiel des benachbarten Beobachtungswertes. Autokorrela-
tion führt zu Verzerrungen bei der Ermittlung des Standardfehlers der Regres-
sionskoeffizienten160 und demnach auch bei der Bestimmung der Konfidenzin-
tervalle dieser Regressionskoeffizienten (Backhaus et al. 2006). Ursachen für
Autokorrelation könnten zum einen sein, dass relevante erklärende Variablen in
der Regression fehlen. Zum anderen könnte ein falscher funktionaler Zu-
sammenhang zwischen den unabhängigen Variablen und der abhängigen Vari-
ablen unterstellt worden sein. Schließlich könnten auch Messfehler bei der
Datenerhebung in Frage kommen. Der Durbin-Watson-Test bietet eine rechneri-
sche Methode, um das Vorliegen von Autokorrelation festzustellen. Der berech-
nete Koeffizient kann einen Wert zwischen 0 und 4 annehmen. Je näher der
Koeffizient an dem Wert 2 liegt, desto geringer ist das Ausmaß einer Autokorre-
lation der Residuen. Ein Wert zwischen 1,5 und 2,5 ist akzeptabel (Brosius
2006). Im Rahmen der vorliegenden Untersuchung wird ein Wert zwischen 1,75
und 2,25 als Toleranzschwelle zugrunde gelegt.
Liegen die vorgenannten Grundannahmen für eine lineare Regression vor, so muss
nach der Berechnung der Regressionsgleichung noch die Güte des Modells begut-
achtet werden. Dazu werden verschiedene Verfahren verwendet:
– Zunächst wird das Bestimmtheitsmaß R-Quadrat, häufig auch als „Fit“ des
Modells bezeichnet, ermittelt. Dieses misst den Anteil der erklärten Streuung an
der gesamten Streuung. Das heißt, es stellt fest, wie dicht die Regressionsgerade
an den einzelnen Punkten der Punktwolke liegt. Dazu wird zunächst für jede Be-
obachtung der quadrierte Wert der nicht erklärten Streuung berechnet. Ebenso
werden die quadrierten Werte der erklärten Abweichungen bestimmt und sum-
miert. Das Verhältnis zwischen der Quadratsumme der erklärten Streuung und der
Quadratsumme der Gesamtstreuung entspricht dem Gütemaß R-Quadrat. Demzu-
folge, je kleiner R-Quadrat, desto weniger geeignet ist die Anpassung der Re-
gressionsgeraden an die beobachtete Werte. Werden einem Regressionsmodell
weitere erklärende Variablen hinzugefügt, so steigt R-Quadrat. Daher sollte letzt-
lich das korrigierte R-Quadrat zugrunde gelegt werden, um die Güte des Modells
zu beurteilen. Denn dieses Maß berücksichtigt zusätzlich die Anzahl der bei der
Schätzung verwendeten unabhängigen Variablen (Brosius 2006).
160
Die geschätzten Standardfehler sind kleiner als die wahren Standardfehler (Brosius 2006).
– Der F-Test untersucht, ob der Zusammenhang zwischen allen unabhängigen Vari-

ablen und der abhängigen Variable tatsächlich auch in der Grundgesamtheit wahr
ist oder ob es sich um einen zufälligen Zusammenhang handelt. Die Nullhypothese
des F-Tests besagt, dass kein Zusammenhang zwischen den unabhängigen Variab-
len und der abhängigen Variable in der Grundgesamtheit vorhanden ist. Wenn der
Test signifikant ist, dann bedeutet dies, dass die Nullhypothese mit einer bestimm-
ten Irrtumswahrscheinlichkeit nicht angenommen werden kann (Kromrey 2006).
– Das korrigierte R-Quadrat und der F-Test erlauben eine pauschale Aussage in be-
zug auf das gesamte Modell. Entscheidend ist jedoch letztendlich, wie die Regres-
sionskoeffizienten der jeweiligen unabhängigen Variablen zu bewerten sind. Der
T-Test stellt fest, ob der einzelne Regressionskoeffizient, der jeweils die Stärke und
Richtung einer Veränderung der Variable angibt, signifikant ist oder nicht. Die
Nullhypothese des T-Test besagt, dass zwischen der unabhängigen und der abhän-
gigen Variable kein Zusammenhang in der Grundgesamtheit besteht. Wenn der
Test signifikant ist, dann bedeutet dies, dass die Nullhypothese mit einer bestimm-
ten Irrtumswahrscheinlichkeit nicht angenommen werden kann (Kromrey 2006).
Nach der Durchführung der Regression sowie der Beurteilung von Modell und Re-
gressionskoeffizienten erfolgt die Interpretation der Ergebnisse. Die Regressions-
koeffizienten zeigen Stärke und Richtung des Zusammenhangs zwischen unabhängi-
ger und abhängiger Variable an. Dabei ist der absolute Wert des Koeffizienten jeweils
in der Skaleneinheit der unabhängigen Variable ausgedrückt. Der standardisierte
Regressionskoeffizient oder Beta-Koeffizient hingegen drückt den relativen Anteil
des Erklärungsgehaltes dieser unabhängigen Variable im Gesamtmodell aus (Hair et
al. 1992). Das Vorzeichen des Regressionskoeffizienten bezeichnet schließlich die
Richtung der Veränderung (Brosius 2006).
6 Untersuchungsergebnisse
In diesem Kapitel werden die Untersuchungsergebnisse der Studie vorgestellt. Im

ersten Abschnitt werden die einer multiplen Regressionsanalyse zugrundeliegenden
Voraussetzungen und Annahmen überprüft. In den darauffolgenden Abschnitten wer-
den für jedes theoretische Modell jeweils nacheinander die bivariaten Zusammen-
hänge betrachtet, das Regressionsmodell beurteilt sowie eine Analyse der Residuen
durchgeführt. Schließlich werden für jedes Modell die Hypothesentests ausgeführt
und bewertet. Am Ende des Kapitels erfolgt eine Übersicht der wichtigsten, aus der
Empirie gewonnenen Erkenntnisse.
6.1 Multivariate Datenanalyse
Wie bereits im vorhergehenden Kapitel erläutert, müssen zur Anwendung des Verfah-
rens der multiplen Regression verschiedene Voraussetzungen erfüllt sein. Im nächs-
ten Abschnitt werden daher verschiedene Tests zur Bestätigung der theoretischen An-
nahmen dokumentiert. Dabei werden im einzelnen die folgenden Analysen durchge-
führt: (1.) Test auf Normalverteilung und Linearität, (2.) Test auf Multikollinearität,
(3.) Test der Residuen, sowie schließlich (4.) Test auf Autokorrelation der Residuen.
Alle vorgenannten Tests werden für jede einzelne Variable (Kontrollvariable, unab-
hängige Variablen, moderierende bzw. mediatorische Variable sowie abhängige Vari-
able) durchgeführt sowie auch im Zusammenhang der verschiedenen Modelle im
Ganzen. Abschließend erfolgt eine zusammenfassende Beurteilung der Überprüfung
zum Einsatz des Regressionsverfahrens.
6.1.1 Normalverteilung
Obwohl die Annahme der Normalverteilung nicht immer eine notwendige Vorausset-
zung für die multiple Regressionsanalyse ist, verbessert das Vorhandensein die Aus-
sagekraft des Modells. Mit anderen Worten, diese wird verschlechtert, wenn keine
Normalität vorliegt und insbesondere, wenn die Variablen unnormal in sehr verschie-
denen Ausprägungen sind (Tabachnick/Fidell 2001). Die Normalverteilung der Vari-
ablen kann entweder statistisch berechnet oder graphisch beobachtet werden. Zwei
Elemente der Normalität sind Schiefe und Kurtosis. Die Schiefe ist ein Maß für die
Stärke der Asymmetrie der Verteilung. Die Kurtosis (Exzess) ist ein Maß für die
Steilheit der Verteilung. Bei einer symmetrischen Verteilung haben Schiefe und Kur-
tosis den Wert Null (Brosius 2006). Signifikanztests für Schiefe und Kurtosis errech-
nen sich durch Division des Standardfehlers. Dies ist ein zuverlässiges Vorgehen,
wenn die Stichprobe einen kleineren Umfang hat. Bei größeren Stichproben besteht
das Risiko, dass aufgrund des kleiner werdenden Standardfehlers die Nullhypothese
130 6 Untersuchungsergebnisse
zurückgewiesen wird, auch wenn nur geringfügige Abweichungen zur Normalvertei-

lung vorliegen.161 Schließlich kann die Berechnung des Kolmogorov-Smirnov-
Anpassungstest (Z-Test) bestätigen, ob statistisch Normalität vorliegt. Hair et al.
(1998) empfehlen sowohl mathematische Berechnung als auch visuelle Kontrolle.
Eine Überprüfung der Variablen der vorliegenden Untersuchung anhand des vor-
genannten Z-Tests zeigt, dass die Normalitätsannahme nur bei REPUTATION und
FAMILY abweicht. Ein Augenschein der Histogramme ergibt bei der ersten Variable
eine leicht linksschiefe Verteilung mit positivem Exzess und bei der zweiten Variable
ein leicht negativer Exzess mit linksschiefer Tendenz, wie in Abbildung 6.1 darge-
stellt. Die Normalverteilungsdiagramme beider Variablen sowie auch das trend-
bereinigte Diagramm zeigen keine systematischen Streuungen um die Gerade der
theoretischen Normalverteilung. Auch im trendbereinigten Normalverteilungs-
diagramm ist kein planvolles Muster der Punkte erkennbar. Nichtsdestotrotz wird
eine Datentransformation beider Variablen vorgenommen. Gemäß Tabachnick/Fidell
(2001) sollte bei einer mäßigen Abweichung die Quadratwurzel, bei einer wesent-
lichen Abweichung der Logarithmus sowie bei einer starken Abweichung der Kehr-
wert zur Anwendung kommen. Bei einer negativen Schiefe, wie im Fall von REPU-
TATION, empfehlen die Autoren zudem, die Variable zuerst anhand des größten Wer-
tes zu spiegeln162 und dann die geeignete Transformation für positive Schiefe163 anzu-
wenden. Eine Kontrolle der Verteilungsform im Nachgang zur Datentransformation
zeigt jedoch keine Verbesserung der Normalitätsannahme bei beiden Variablen. Da
eine solche Datentransformation stets auch zu Lasten der Interpretationsgüte geht,
wird daher die originäre Variablenform verwendet. Eine alternative Vorgehensweise
zum vorgängigen Überprüfen der Variablen auf Normalität und Linearität ist die Re-
siduenanalyse nach Durchführung der Regression. Ist Normalität gegeben, so sind
auch die Residuen normal verteilt und unabhängig (Tachacknik/Fidell 2001). Daher
wird im weiteren Verlauf der vorliegenden Arbeit bei jedem gerechneten Regres-
sionsmodell besonderes Augenmerk auf die graphische Analyse der Residuen gelegt.
Ein gängiges Verfahren zur Überprüfung von Linearität ist der Augenschein mittels
Streudiagrammen (Hair et al. 1998). Die Linearität der Variablen wird anhand von
Streudiagrammen zwischen den unabhängigen und der abhängigen Variablen über-
prüft. Die visuelle Kontrolle legt keine offensichtlich nicht-linearen Muster offen.
Analog zur Normalitätsannahme ist bei der Linearitätsannahme eine alternative Vor-
gehensweise, im Nachgang der Regressionsanalyse die visuelle Überprüfung der Re-
siduen durchzuführen (Hair et al. 1998). Die Residuen stellen den unerklärten Teil
161
Schon bei einer Stichprobengrösse >100 Fällen verschwindet positiver Exzess, bei >200 Fäl-
len negativer Exzess (Tabachnick/Fidell 2001).
162
Tabachnick/Fidell (2001) bezeichnen diesen Vorgang mit „reflect the variable“, wobei eine
neue Variable gebildet wird, die quasi das Gegenteil darstellt. Zu dem größten Wert der Ur-
sprungsvariable wird eine Einheit hinzugerechnet und so eine Konstante gebildet. Von dieser
wird dann jeder Wert der Ursprungsvariable abgezogen und in eine neue Variable gespei-
chert. Dadurch erhält eine Variable mit negativer Schiefe eine positive Schiefe. Die Interpre-
tation wird ebenfalls entsprechend reflektiert.
163
Das wäre die Quadratwurzel (A. d. V.).
6.1 Multivariate Datenanalyse 131
Gleichverteilung Negativer Exzess Positiver Exzess Linksschief / Rechtsschief /

Rechtssteil Linkssteil
neg. Verteilung pos. Verteilung
Abbildung 6.1: Normalverteilungsdiagramme und entsprechend dazugehörige univariate

Verteilung im Histogramm (Hair et a. 1998, S. 72)
der abhängigen Variable dar. Ein nicht-linearer Zusammenhang würde hierbei fest-
stellbar werden. Die Residuen werden daher für jedes Regressionsmodell in den
nachfolgenden Abschnitten entsprechend untersucht.
6.1.2 Kollinearitätsprüfung
Die Eignung einer zusätzlichen unabhängigen Variable, die Erklärungskraft eines
Regressionsmodells zu erhöhen, ist abhängig von ihrer Korrelation mit der abhän-
gigen Variable, aber auch von dem Zusammenhang mit den anderen unabhängigen
Variablen innerhalb der Gleichung. Kollinearität ist die Verbindung zwischen zwei
unabhängigen Variablen, gemessen anhand ihrer Korrelation zueinander. Multikolli-
nearität bezieht sich daher auf eine Korrelation zwischen drei oder mehr unabhän-
gigen Variablen. Der Einfluss von Multikollinearität vermindert die Erklärungskraft
einer einzelnen unabhängigen Variable in dem Ausmaß, wie diese mit einer anderen
unabhängigen Variable verbunden ist. Steigt Multikollinearität, so sinkt die Erklä-
rungskraft der einzelnen unabhängigen Variable. Die gemeinsame Erklärungskraft
hingegen steigt. Jedoch kann diese innerhalb des Regressionsmodells nur einfach
zählen, das heißt die Erklärungskraft steigt langsamer bzw. weniger, wenn Variablen
mit hoher Multikollinearität in das Modell aufgenommen werden. Damit eine größt-
mögliche Erklärung der abhängigen Variable durch das Modell erreicht werden kann,
sollten solche unabhängige Variablen identifiziert werden, die möglichst wenig mit
anderen unabhängigen Variablen korrelieren, dafür aber umso mehr mit der abhängi-
gen Variable (Hair et al. 1998).
Zwei Verfahrensweisen zur Kollinearitätsprüfung werden in der Literatur vorge-
schlagen. Dabei handelt es sich einerseits um die Analyse der Korrelationsmatrix der
unabhängigen Variablen164 und andererseits um die Berechnung des Toleranzwertes

und der sog. VIF165 für jedes Regressionsmodell (Backhaus et al. 2006). Der Toleranz-
wert bzw. sein Kehrwert zeigen, in welchem Ausmaß jede unabhängige Variable
durch eine andere unabhängige Variable erklärt wird (Brosius 2006).
Multikollinearität und Singularität können innerhalb einer Korrelationsmatrix auftre-
ten, wenn Variablen hoch miteinander korrelieren. Multikollinearität impliziert eine bi-
variate Korrelation von 0,900 und mehr. Bei Singularität sind Variablen redundant, das
heißt eine der Variablen ist eine Kombination von zwei oder mehreren anderen (Hair et
al. 1998, Tabachnick/Fidell 2001). Tabachnick/Fidell (2001) empfehlen, dass unabhän-
gige Variablen mit bivariaten Korrelation >0,700 von der Analyse ausgeschlossen wer-
den sollten, um keine Probleme in der statistischen Auswertung zu verursachen.
Korrelationsmatrix 1 2 3 4 5 6 7 8
REPUTATION 1 –
NETWORK 2 0,494*** –
FAMILY 3 0,235** 0,174 –
CULTURE 4 0,252** 0,220* 0,019 –
MOTIVATION 5 0,117 0,228* 0,110 –0,107 –
KNOWHOW 6 0,256** 0,125 0,088 0,227* 0,209* –
STRAT_1 (product) 7 0,182* 0,053 0,160 0,258** –0,025 0,263** –
STRAT_2 (intang. r.) 8 0,059 0,105 –0,108 0,540*** –0,045 0,022 0,000 –
STRAT_3 (location) 9 0,213* 0,171 –0,025 0,193* –0,049 0,093 0,000 0,000
Legende: *** p < 0,001, ** p < 0,010, *p < 0,050, †p > 0,100
Abbildung 6.2: Korrelationen der unabhängigen Variablen im Grundmodell

In dem in Abbildung 6.2 gezeigten Ausschnitt der Korrelationsmatrix des Grund-

modells zeigen sich mehrere signifikante bivariate Zusammenhänge der unabhängi-
gen Variablen untereinander. Der höchste Wert ist zwischen den Variablen CULTURE
und STRAT_2 zu beobachten und beträgt 0,540. Somit kann im Grundmodell keine
Multikollinearität oder Singularität der Variablen im vorher definierten Sinne festge-
stellt werden. Dies gilt auch für die hier in der Korrelationsmatrix nicht abgebildeten
Kontrollvariablen.166
In den erweiterten Modellen Moderation und Mediation wird system-immanent
durch die Modellkonstruktion respektive durch die Aufnahme von Interaktionsterme
164
Darunter sind Kontrollvariablen, unabhängige Variablen sowie Moderator- und Mediator-Va-
riablen zu verstehen (A. d. V.).
165
„variance inflation factor“
166
Im Anhang C befindet sich die komplette Korrelationsmatrix der unabhängigen Variablen al-
ler theoretischen Modelle, welcher im Internet unter www.gabler.de, Online-Plus zur Verfü-
gung steht (A. d. V.).
6.1 Multivariate Datenanalyse 133
und Polynome 2. Grades Multikollinearität verursacht. Dieses Problem wird, wie

auch in der Literatur empfohlen, durch die Berechnung des Toleranzwertes für jedes
Regressionsmodell separat in den folgenden Abschnitten betrachtet und überprüft.
Ein in der Forschung üblicher Grenzwert, welcher auch in der vorliegenden Unter-
suchung zugrunde gelegt wird, ist ein Toleranzwert von >0,10 bzw. ein VIF von < 10,
um Multikollinearität auszuschließen (Hair et al. 1998, Brosius 2006).
6.1.3 Kontrollvariablen
Das Grundmodell und jedes erweiterte Modell enthält elf Kontrollvariablen, welche in
einer Regressionsgleichung stellvertretend für alle weiteren Regressionsmodelle, unter-
sucht werden. Zwei Kontrollvariablen (TYPE4, FIRM4) müssen nicht aufgenommen
werden, da es sich hierbei um dichotome Variablen167 handelt, die dann ihre Ausprägung
erhalten, wenn die anderen drei Variablen ihrer Messung den Wert Null annehmen.
Das Modell (M1), dargestellt in Abbildung 6.3, ist signifikant bei einem Niveau
von p = 0,053. Das korrigierte R-Quadrat beträgt 0,073. Dies bedeutet, dass die
Kontrollvariablen eine Aussagekraft von 7,3% in bezug auf die Variable PERFORM-
Kontrollvariablen (M1) Beta T Signifikanz
Konstante 7,363 0,000

EMPLOYEES –0,098 –0,814 0,418
SIZE 0,028 0,264 0,792
TEAM 0,081 0,882 0,380
GENDER –0,117 –1,245 0,216
TYPE1 (Restaurant, Pizzeria, Quart.-R.) 0,175 1,288 0,201
TYPE2 (Hotel-Restaurant) –0,081 –0,692 0,490
TYPE3 (Brasserie/Bistro/Bar-R./Café-R.) 0,057 0,434 0,665
FIRM1 (Einzelunternehmen) 0,149 0,435 0,664
FIRM2 (Kollektivgesellschaft) –0,126 –0,762 0,448
FIRM3 (Kapitalgesellschaft) 0,221 0,661 0,510
ACTIVE 0,234* 2,550 0,012
R 0,397
R-Quadrat 0,158
Korrigiertes R-Quadrat 0,073
F-Statistik 1,857† 0,053
N 121
Legende: *** p < 0,001, ** p < 0,010, * p < 0,050, † p > 0,100
Abbildung 6.3: Regressionsanalyse Kontrollvariablen M1 (eigene Darstellung)
167
Sog. „Dummy-Variablen“ (A. d. V.).
ANCE haben. Betrachtet man die komplette Korrelationsmatrix,168 so ist festzustel-

len, dass einige Kontrollvariablen signifikant (bei p < 0,100) zusammenhängen.169
Dies sind GENDER, der Betriebstyp TYPE1 („Restaurant/…“), die Rechtsform
FIRM2 („Kollektivgesellschaft“) sowie ACTIVE. Im Regressionsmodell zeigt nur
noch die Kontrollvariable ACTIVE, welche bezeichnet, ob der betreffende Gastro-
nomiebetrieb noch aktiv wirtschaftet oder inaktiv ist, einen signifikanten Zusammen-
hang. Dieses Resultat ist einleuchtend, da Aktivität eine Voraussetzung für eine Leis-
tungserzielung ist. Daher ist auch der Zusammenhang positiv. Insofern ist das Ergeb-
nis erwartungsgemäß. Alle elf Kontrollvariablen werden bei allen nachfolgenden
Regressionsmodellen in die bereits im fünften Kapitel beschriebenen Gleichungen
integriert, ohne dass im weiteren noch speziell darauf eingegangen wird.
6.2 Grundmodell
Das Grundmodell testet die Hypothesen H1, H2, H3a, H3b, H4a, H4b sowie H5a,
H5b und H5c. Zunächst werden die bivariaten sowie partiellen Korrelationen zwi-
schen den unabhängigen Variablen und der abhängigen Variable untersucht. Danach
wird eine multiple Regressionsanalyse durchgeführt. Vor einer abschließenden Be-
urteilung des Hypothesentests wird die Modellgüte beurteilt sowie eine Analyse der
Residuen vorgenommen.
6.2.1 Bivariate und partielle Korrelationen

Eine bivariate Korrelation erfasst den linearen Zusammenhang zweier Variablen. Das
Maß für Stärke und Richtung dieser Wechselwirkung zweier Variablen ist der Korre-
lationskoeffizient, wobei dieser keine Aussage darüber trifft, welche Variable als ver-
ursachend anzusehen ist. In der Korrelationsanalyse des Grundmodells, welche in
Abbildung 6.4 dargestellt ist, weisen fünf der neun unabhängigen Variablen signi-
fikante Zusammenhänge mit PERFORMANCE auf. Diese werden nachfolgend be-
zeichnet, wobei die Reihenfolge ihrer Erwähnung durch die Stärke des Zusammen-
hangs bestimmt wird.
Die unabhängige Variable CULTURE weist einen höchstsignifikanten Zusammen-
hang mit der Unternehmensleistung auf. Dabei ist der lineare Zusammenhang
schwach (0,327) und positiv. Dies bedeutet, dass die Servicekultur eines Gastrono-
miebetriebes einen positiven Einfluss auf die PERFORMANCE des Unternehmens
hat. Auf der Basis der Korrelationsanalyse findet sich Unterstützung für die An-
168
Korrelationen zwischen binären und stetigen Variablen verraten wenig über die kausale Be-
deutung. Trotzdem sind diese Variablen in der Korrelationsmatrix im Anhang enthalten, da
sie zumindest vorab einen Einblick in die Zusammenhänge mit anderen Variablen geben
(A. d. V.).
169
Die Korrelationsmatrix aller Variablen ist hier nicht abgebildet, kann jedoch im Internet unter
www.gabler.de, Online-Plus im kompletten Umfang eingesehen werden (A. d. V.).
6.2 Grundmodell 135
nahme der Hypothese H2. Dies impliziert, dass man aufgrund der Stichprobenbeob-
achtungen davon ausgeht, dass ein solcher Zusammenhang in der Grundgesamtheit
vorliegt. Auch bei der partiellen Korrelation, das heißt der Wechselwirkung der
beiden Variablen unter Einzug der Kontrollvariablen, bestätigen sich Stärke und
Richtung des beobachteten, linearen Zusammenhangs.
Die unabhängige Variable REPUTATION weist ebenfalls einen höchstsignifi-
kanten Zusammenhang zur Unternehmensleistung auf. Die Korrelation ist gleichfalls
schwach (0,305) und positiv. Das heißt, die Reputation eines Gastronomiebetriebes
bzw. des Unternehmers hat eine positive Auswirkung auf die PERFORMANCE.
Auf Basis der Korrelationsanalyse findet sich daher Unterstützung für die Hypothese
H1.
GRUNDMODELL Hypo- Bivariate Partielle170,171
(Performance) these Korrelation Signifi- Korrelation Signifi-
kanz kanz
REPUTATION H1 0,305*** 0,001 0,349*** 0,000
CULTURE H2 0,327*** 0,000 0,331*** 0,000
NETWORK H3a 0,128 0,160 0,104 0,279
FAMILY H3b 0,187* 0,040 0,220* 0,021
MOTIVATION H4a 0,120 0,191 0,080 0,406
KNOWLEDGE H4b 0,265** 0,003 0,284** 0,003
STRAT_1 (PRODUCT) H5a 0,141 0,124 0,127 0,186
STRAT_2 (INTANGIBLE RESOURCES) H5b 0,246** 0,007 0,239* 0,012
STRAT_3 (LOCATION) H5c 0,066 0,475 0,092 0,340
†
Legende: *** p < 0,001, ** p < 0,010, * p < 0,050, p > 0,100
Abbildung 6.4: Bivariate und partielle Korrelationen sowie Hypothesen des Grundmodells
Die unabhängige Variable KNOWLEDGE weist einen sehr signifikanten Zu-

sammenhang mit PERFORMANCE auf. Die Korrelation ist schwach (0,265) und po-
sitiv. Demzufolge hat das Wissen des Unternehmens einen positiven Einfluss auf die
Unternehmensleistung. Die Korrelationsanalyse unterstützt daher die Annahme von
Hypothese H4b.
Die unabhängige Variable STRAT_2 (Differenzierungsstrategie via intangible Res-
sourcen) korreliert sehr signifikant mit PERFORMANCE. Der lineare Zusammen-
hang ist schwach (0,246) und positiv. Eine Differenzierungsstrategie mittels intangib-
ler Ressourcen hat demnach einen positiven Einfluss auf die Unternehmensleistung.
Insofern findet sich Unterstützung für die Hypothese H5b.
170
Unter Einbezug der Kontrollvariablen: EMPLOYEE, SIZE, TEAM, GENDER, TYPE123, FIRM123
und ACTIVE (A. d. V.).
171
Die Analyse der partiellen Korrelationen umfasste eine kleinere Stichprobe (N = 108). Daher
kommt es zu abweichenden Ergebnissen (A. d. V.).
Schließlich weist die unabhängige Variable FAMILY einen signifikanten Zusammen-

hang zur Unternehmensleistung auf. Dieser ist sehr schwach (0,187) und positiv. Dar-
aus folgt, dass die Familie einen positiven Einfluss auf PERFORMANCE hat. Somit
wird Hypothese H3b auf Basis der Korrelationsanalyse unterstützt.
Alle anderen unabhängigen Variablen weisen keinen linearen Zusammenhang mit
der Unternehmensleistung aus. Demzufolge können die Hypothesen H3a, H4a, H5a
und H5c basierend auf der vorliegenden Korrelationsanalyse nicht bestätigt werden.
Abbildung 6.5 zeigt eine schematische Übersicht der Korrelationsanalyse des
Grundmodells (M2) mit der jeweiligen Stärke, Richtung und Signifikanz des Zu-
sammenhangs.
REPUTATION STRAT_1, _2, _3

0,305***
NETWORK 0,141
0,128 0,246**
0,066
FAMILY 0,187*
䉴
䉴 PERFORMANCE
CULTURE 0,327***
0,120
MOTIVATION
0,265***
KNOWLEDGE
Abbildung 6.5: Bivariate Zusammenhänge mit Korrelationskoeffizienten im Grundmodells

6.2.2 Multiple Regression

Bivariate Korrelation beschreiben die Zusammenhänge zweier Variablen. In der Realität
wirken jedoch gleichzeitig eine Vielzahl von Variablen auf die abhängige Größe ein.
Um dieser Komplexität zu entsprechen, wird das Grundmodell in einer multiplen Re-
gressionsanalyse getestet. Hierbei werden die abhängige Variable sowie elf Kontrollva-
riablen und neun unabhängige Variablen in das Regressionsmodell aufgenommen. Um
Wiederholungen zu vermeiden, werden nur noch die Resultate der neu im Modell auf-
genommenen Variablen in der jeweiligen tabellarischen Darstellung abgebildet.
Das getestete Grundmodell (M2), welches in Abbildung 6.6 dargestellt wird, ist
höchstsignifikant. Das korrigierte R-Quadrat beträgt 0,267. Dies bedeutet, dass die
unabhängigen Variablen eine Erklärungskraft von 26,7% für die Variable PER-
FORMANCE entwickeln. Dabei zeigt das Modell (M2) einen sehr signifikanten Zu-
wachs im R-Quadrat im Vergleich zu Modell (M1), welches ausschließlich Kontroll-
variablen enthält.
6.2 Grundmodell 137
Grundmodell (M2) Beta T Signifikanz

REPUTATION 0,269** 2,767 0,007
NETWORK –0,113 –1,160 0,249
†
FAMILY 0,209 1,885 0,062
CULTURE 0,157 1,408 0,162
MOTIVATION 0,044 0,500 0,618
KNOWLEDGE 0,168† 1,843 0,068
STRAT_1 (PRODUCT) 0,023 0,256 0,798
STRAT_2 (INTANGIBLE RESOURCES) 0,182† 1,794 0,076
STRAT_3 (LOCATION) 0,007 0,076 0,940
R 0,624
R-Quadrat 0,389
F-Statistik 3,182*** 0,000
Änderung in R-Quadrat 0,231
Änderung in F 4,200*** 0,000
N 121
Legende: *** p < 0,001, ** p < 0,010, * p < 0,050, † p > 0,100
Abbildung 6.6: Regressionsanalyse Grundmodell M2 (eigene Darstellung)
Vier unabhängige Variablen haben einen signifikanten und positiv-linearen Zu-

sammenhang zur Unternehmensleistung. Diese sind nachfolgend aufgeführt, wobei
der Beta-Koeffizient jeweils in Klammern genannt wird: REPUTATION (0,269),
FAMILY (0,209), KNOWLEDGE (0,168) sowie STRAT_2 (0,182), wobei bei den
letzten drei Variablen ein signifikanter Einfluss nur bei einem Signifikanzniveau von
p < 0,100 festgestellt werden kann.
Basierend auf dem Modell (M2) lassen sich Nachweise zur Unterstützung der H1,
H3b, H4b und H5b finden. Dies steht in Übereinstimmung mit der vorher durchge-
führten univariaten Datenanalyse, allerdings mit einer Ausnahme. Der Regressions-
koeffizient CULTURE ist im vorliegenden Regressionsmodell nicht signifikant, im
Gegensatz zur Korrelationsanalyse, wo ein höchstsignifikanter positiver Zusammen-
hang gefunden werden konnte.
Die Kollinearitätsstatistik des Modells (M2) zeigt Toleranzwerte zwischen 0,493
bis 0,882 sowie VIF’s zwischen 1,134 bis 2,027 aus. Die erforderlichen Grenzwerte
sind somit eingehalten. Demzufolge kann Multikollinearität zwischen den unabhän-
gigen Variablen ausgeschlossen werden.
Die Variablen MOTIVATION sowie STRAT_1 und STRAT_3 im Grundmodell (M2)
weisen sehr geringe Signifikanzwerte und somit sehr hohe Fehlerwerte auf. Cohen/
Cohen (1983) argumentieren, dass statistisch nicht signifikante Interaktionsterme
bei einer moderierten hierarchischen Regression herausgelassen und eine revidierte

Regression berechnet werden sollte. Aiken/West (1991) empfehlen eine „step-down
hierachical procedure“, bei der nicht signifikante Ausdrücke höheren Grades schritt-
weise herausgenommen werden sollten. Die dahinterstehende Überlegung ist jeweils,
dass Variablen, die keinen Erklärungsbeitrag leisten können, gleichzeitig aber hohe
Fehlerwerte aufweisen, andere Variablen gegebenenfalls beeinflussen. In Anlehnung
an Edel (2008) werden die nicht signifikanten Variablen MOTIVATION, STRAT_1
und STRAT_3 aus der Gleichung herausgenommen und das Regressionsmodell (M2
rev.) zur Kontrolle neu gerechnet.172
Das revidierte Modell (M2 rev.), welches in Abbildung 6.7 gezeigt wird, ist ebenso
wie das Modell (M2) höchstsignifikant. Das korrigierte R-Quadrat beträgt 0,286 und
ist damit vergleichsweise gestiegen. Das Modell kann somit 28,6% der Unter-
nehmensleistung erklären. Wie im Modell (M2) sind auch im revidierten Modell (M2
rev.) dieselben vier Variablen signifikant. Allerdings ist die Signifikanz jeweils stär-
ker bzw. klarer ausgeprägt, wie bereits das Bestimmtheitsmaß darauf hinweist. Dabei
handelt es sich um: REPUTATION (0,271), FAMILY (0,209), KNOWLEDGE (0,183)
Grundmodell (M2 rev.) Beta T Signifikanz

REPUTATION 0,271** 2,849 0,005
NETWORK –0,105 –1,113 0,268
FAMILY 0,209† 1,911 0,059
CULTURE 0,155 1,476 0,143
MOTIVATION –
KNOWLEDGE 0,183* 2,127 0,036
STRAT_1 (PRODUCT) –
STRAT_2 (INTANGIBLE RESOURCES) 0,182† 1,833 0,070
STRAT_3 (LOCATION) –
R 0,622
R-Quadrat 0,387
F-Statistik 3,825*** 0,000
Änderung in F 6,417*** 0,000
N 121
Legende: *** p < 0,001, ** p < 0,010, * p < 0,050, † p > 0,100
Abbildung 6.7: Regressionsanalyse Grundmodell M2 revidiert, ohne nicht signifikante

Variablen (eigene Darstellung)
172
Diese Vorgehensweise beruht auf der von Herrn Dr. Edel, Universität St. Gallen/Institut für
Business Metrics vertretenen Methodik (18. 03. 2008).
6.2 Grundmodell 139
sowie STRAT_2 (0,182), wobei der Beta-Koeffizient jeweils in Klammern genannt

wird. Insbesondere die Variable KNOWLEDGE zeigt nun ein Signifikanzniveau von
p < 0,050. Alle Variablen unterstützen, wie bereits im Modell (M2), die Hypothesen
H1, H3b, H4b und H5b. Im revidierten Modell (M2 rev.) ist dies allerdings verstärkt
in bezug auf das Signifikanzniveau sowie die Stärke der Regressionskoeffizienten.
Die Kollinearitätsstatistik des revidierten Modells (M2 rev.) zeigt Toleranzwerte
zwischen 0,499 bis 0,806 sowie VIF’s zwischen 1,240 bis 2,004 aus. Die erforder-
lichen Grenzwerte sind somit eingehalten. Demzufolge kann Multikollinearität zwi-
schen den unabhängigen Variablen ausgeschlossen werden.
6.2.3 Analyse der Residuen

Wie bereits in Kapitel 5.5.3 festgehalten, sind weitere Grundannahmen des Regres-
sionsmodells die Linearität, die Normalität, die Homoskedaszität sowie die Autokor-
relation der Residuen, welche nachfolgend für Modell (M2) erwogen werden. Zur
Überprüfung der ersten drei Forderungen bietet sich eine visuelle Kontrolle des
Histogramms, des P-P-Diagramms sowie des Streudiagramms der standardisierten
Residuen an. Diese sind nachfolgend abgebildet:
Histogramm
Abhängige Variable: PERFORMANCE

Häufigkeit
Regression Standardisiertes Residuum
Das obenstehende Histogramm zeigt, dass eine Anpassung der Residuen an die
Normalverteilung annährend bestätigt werden kann. Es ist keine perfekte Anpassung,
allerdings ist eine vollkommene Übereinstimmung der Häufigkeitsverteilung der Re-
siduen mit der Normalverteilung in der Wirklichkeit eher selten (Brosius 2006). Viel-
P-P-Diagramm vom Standardisierten Residuum
Erwartete Kum. Wahrsch.
Beobachtete Kum. Wahrsch.
mehr sind geringfügige Abweichungen der beiden Verteilungen voneinander nicht

ungewöhnlich und daher zu tolerieren.
Eine weitere Forderung besteht darin, dass die Residuen, das heißt die Fehler der
Schätzung, zufällig auftreten und keinem systematischen Muster folgen. Das obige
P-P-Diagramm173 zeigt, dass weniger das Ausmaß der Abweichung problematisch
sein könnte, als vielmehr ihre Struktur. Eine mögliche Ursache für das Auftreten von
systematischen Abweichungen kann darin bestehen, dass eine relevante, erklärende
Variable (noch) nicht berücksichtigt wurde.
Das nachfolgende Streudiagramm, in dem die standardisierten Residuen gegen-
über den geschätzten Werten der abhängigen Variablen gezeigt werden, verdeutlicht
aufgrund der Form der Streuung, dass die Annahme der Homoskedaszität der Re-
siduen bestätigt werden kann. Somit ist die Streuung der Residuen in einer Reihe von
Werten der abhängigen Variablen konstant. Läge Heteroskedaszität vor, dann würde
dies zu Ineffizienzen der Schätzungen führen und den Standardfehler der Regres-
sionskoeffizienten verzerren. Dadurch würde dann die Schätzung des Konfidenz-
intervalles unzuverlässig werden. Dies ist, wie bereits angemerkt, hier nicht der Fall.
Die letzte Grundannahme der linearen Regression bezieht sich auf die Autokorre-
lation der Residuen. Das Regressionsmodell basiert auf der Annahme, dass die Resi-
173
Dies ist ein Diagramm der erwarteten kumulierten Wahrscheinlichkeiten (Y-Achse) sowie die
beobachteten kumulierten Wahrscheinlichkeiten (X-Achse) der abhängigen Variable PER-
FORMANCE basierend auf den vorgenannten unabhängigen Variablen des Modells (A. d. V.).
6.3 Erweitertes Modell I Moderation Lebensphase 141
Streudiagramm

Ziel der Gewinn- & Zielerreichung,
gewichtet (Index 0–5)
Regression Standardisiertes Residuum
duen in der Grundgesamtheit unkorreliert sind. Ist diese Bedingung nicht erfüllt, so
liegt Autokorrelation der Residuen vor. Der Durbin-Watson-Test bietet eine statisti-
sche Methode, um das Vorliegen von Autokorrelation zu beurteilen. Der Koeffizient
beträgt im vorliegenden Modell (M2) 1,904 und im revidierten Modell (M2 rev.)
1,907. Je näher der Koeffizient am Wert von 2 liegt, desto geringer ist das Ausmaß ei-
ner Autokorrelation (Brosius 2006). Somit kann diese Forderung als erfüllt betrachtet
werden.
6.3 Erweitertes Modell I Moderation Lebensphase
Das erweiterte Modell I testet die Hypothesen H6a und H6b, das heißt den Einfluss
der verschiedenen Entwicklungsphasen auf den Erfolg des Unternehmens. Zunächst
werden die bivariaten sowie partiellen Korrelationen zwischen den unabhängigen
und der abhängigen Variablen untersucht. Danach werden im Rahmen einer Sub-
gruppen-Analyse jeweils eine multiple Regressionsanalyse pro Entwicklungsstufe174
durchgeführt. Für eine abschließende Bewertung des Hypothesentests wird die Mo-
dellgüte beurteilt sowie eine Analyse der Residuen der Modelle vorgenommen.
174
Wie in Kapitel 5.4.3.2 erläutert unterscheiden sich die beiden Gruppen durch ihr Existenzal-
ter, wobei die Schwelle bei 3,5 Jahren liegt (A. d. V.).
6.3.1 Bivariate und partielle Korrelationen

Die Sub-Gruppe der „Existenzgründer“ versammelt 51 Gastronomiebetriebe. Eine
Analyse der partiellen Korrelationen kann nicht durchgeführt werden, da sich die
Stichprobe dabei auf 38 reduziert. Drei der neun unabhängigen Variablen weisen
einen signifikanten Zusammenhang mit PERFORMANCE auf, wie in Abbildung 6.8
dargestellt.
ERWEITERTES MODELL I Hypothese Bivariate

Subgruppe Existenzgründer (51) Korrelation Signifikanz
REPUTATION H6a 0,209 0,141
NETWORK H6a –0,070 0,627
FAMILY H6a 0,057 0,692
CULTURE H6a 0,335* 0,016
MOTIVATION H6a –0,147 0,304
KNOWLEDGE H6a 0,170 0,233
STRAT_1 (PRODUCT) H6b 0,325* 0,020
STRAT_2 (INTANGIBLE RESOURCES) H6b 0,345* 0,013
STRAT_3 (LOCATION) H6b 0,120 0,401
Legende: *** p < 0,001, ** p < 0,010, * p < 0,050, † p > 0,100
Abbildung 6.8: Korrelationen und Hypothesen des erweiterten Modells I Moderation Lebens-
phase, Gruppe der Gründer (eigene Darstellung)

0,209
NETWORK 0,325*
–0,070 0,345**
0,120
FAMILY 0,057
䉴 PERFORMANCE
䉴
CULTURE 0,335*
–0,147
MOTIVATION
0,170
KNOWLEDGE
Abbildung 6.9: Bivariate Zusammenhänge mit Korrelationskoeffizienten im erweiterten

Modell I, Subgruppe „Existenzgründer“ (eigene Darstellung)
Diese sind nachfolgend aufgeführt, wobei Stärke und Richtung des jeweiligen Kor-
relationskoeffizienten in Klammern angeben sind: CULTURE (0,335), STRAT_1
(0,325) sowie STRAT_2 (0,345). Alle Korrelationen sind signifikant auf einem Ni-
veau von p < 0,050.
Abbildung 6.9 zeigt eine schematische Übersicht der Korrelationsanalyse des
erweiterten Modells I Moderation Lebensphase, Gruppe der Existenzgründer mit
Stärke, Richtung und Signifikanz des jeweiligen Zusammenhangs.
Auf Basis der Korrelationsanalyse findet sich demnach Unterstützung für Hypo-
these H6a in bezug auf die unabhängige Variable CULTURE. Weiterhin findet sich in
diesem Zusammenhang Belege für die Anahme von Hypothese H6b in bezug auf
eine Differenzierungsstrategie des Gastronomiebetriebes, basierend auf dem Produkt
(STRAT_1), sowie in bezug auf eine Differenzierungsstrategie des Gastronomie-
betriebes, basierend auf intangiblen Ressourcen (STRAT_2).
Die Sub-Gruppe der „Existenzentwickler“ zählt insgesamt 70 Gastronomiebetrie-
be. Sechs der neun unabhängigen Variablen weisen einen signifikanten Zusammen-
hang mit PERFORMANCE auf, wie in Abbildung 6.10 dargestellt.
ERWEITERTES MODELL I Hypo- Bivariate Signifikanz Partielle175 Signifikanz

Subgruppe Existenzentwickler (70) these Korrelation Korrelation
REPUTATION H6a 0,360** 0,002 0,433** 0,001
NETWORK H6a 0,229† 0,056 0,255† 0,051
FAMILY H6a 0,268* 0,025 0,209 0,112
CULTURE H6a 0,347** 0,003 0,364** 0,005
MOTIVATION H6a 0,275* 0,021 0,237† 0,071
KNOWLEDGE H6a 0,325** 0,006 0,482*** 0,000
STRAT_1 (PRODUCT) H6b 0,060 0,622 0,084 0,528
STRAT_2 (INTANGIBLE RESOURCES) H6b 0,192 0,112 0,177 0,357
STRAT_3 (LOCATION) H6b 0,033 0,785 0,121 0,363
Legende: *** p < 0,001, ** p < 0,010, * p < 0,050, † p > 0,100
Abbildung 6.10: Korrelationen und Hypothesen des erweiterten Modells I Moderation

Lebensphase, Gruppe der Entwickler (eigene Darstellung)
Diese Variablen sind nachfolgend aufgeführt, wobei Stärke und Richtung des
jeweiligen Korrelationskoeffizienten in Klammern angeben sind: REPUTATION
(0,360), FAMILY (0,268), CULTURE (0,347), MOTIVATION (0,275) und KNOW-
LEDGE (0,325). Reputation, Servicekultur sowie das Wissen des Unternehmers sind
sehr signifikant. Alle Korrelationen sind signifikant auf einem Niveau von p < 0,050.
Bei einem Signifikanzniveau von p < 0,100 ist zudem noch NETWORK (0,229) signi-
fikant. Alle Korrelationen sind linear positiv.
175
Die Analyse der partiellen Korrelationen umfasste eine kleinere Stichprobe (N = 57), daher
Abbildung 6.11 zeigt eine schematische Übersicht der Korrelationsanalyse des er-
weiterten Modells I Moderation Lebensphase, Gruppe der Existenzentwickler mit
Stärke, Richtung und Signifikanz des jeweiligen Zusammenhangs.
Zusammenfassend findet sich auf Basis der Korrelationsanalyse Unterstützung für
Hypothese H6a in bezug auf die unabhängigen Variablen REPUTATION, FAMILY,
CULTURE, MOTIVATION, KNOWLEDGE sowie unter Berücksichtigung eines tiefe-
ren Signifikanzniveaus auch NETWORK. Kein Nachweis kann hingegen für Hypo-
these H6b in bezug auf die Strategie des Gastronomiebetriebes erbracht werden.

0,360**
NETWORK 0,060
0,229† 0,192
0,033
FAMILY 0,268*
䉴 PERFORMANCE
䉴
CULTURE 0,347**
0,275*
MOTIVATION
0,325***
KNOWLEDGE
Abbildung 6.11: Bivariate Zusammenhänge mit Korrelationskoeffizienten im erweiterten

Modell I, Gruppe „Existenzentwickler“ (eigene Darstellung)
6.3.2 Subgruppen-Analyse
Im Rahmen der Subgruppen-Analyse wird für jede Entwicklungsstufe eine Regres-
sionsanalyse analog zum Grundmodell (M2) durchgeführt. Für die Subgruppe der
„Existenzgründer“ beträgt die Stichprobe wie bereits erwähnt 51 Fälle. Das Modell
(M3) ist gemäß dem F-Test, wie in Abbildung 6.12 dargestellt, nicht signifikant und
Erweitertes Modell I (M3) Beta T Signifikanz
R 0,655
R-Quadrat 0,429
F-Statistik 1,225 0,300
N 51
Abbildung 6.12: Regressionsanalyse erweitertes Modell I Moderation Lebensphase M3,

Subgruppe „Existenzgründer“ (eigene Darstellung)
kann daher nicht zur Auswertung herangezogen werden. Für diese Subgruppe kann
nur die Korrelationsanalyse in Kapitel 6.3.1 zur Auswertung herangezogen werden.
Für die zweite Subgruppe der „Existenzentwickler“ beläuft sich die Stichprobe auf
70 Fälle. Das Modell (M4) ist sehr signifikant, wie in Abbildung 6.13 ersichtlich.
Das korrigierte R-Quadrat beläuft sich auf 0,380. Damit erklärt das Modell (M4) und
die darin enthaltenen unabhängigen Variablen 38% der Variable PERFORMANCE.
Erweitertes Modell I (M4) Beta T Signifikanz

REPUTATION 0,290* 2,159 0,036
NETWORK –0,054 –0,386 0,702
FAMILY 0,131 0,875 0,386
CULTURE 0,008 0,051 0,960
MOTIVATION 0,055 0,485 0,630
KNOWLEDGE 0,355** 2,818 0,007
STRAT_1 (PRODUCT) 0,097 0,775 0,442
STRAT_2 (INTANGIBLE RESOURCES) 0,309* 2,146 0,037
STRAT_3 (LOCATION) 0,116 0,999 0,323
R 0,748
R-Quadrat 0,560
F-Statistik 3,114** 0,001
N 70
Legende: *** p < 0,001, ** p < 0,010, * p < 0,050, † p > 0,100
Abbildung 6.13: Regressionsanalyse erweitertes Modell I Moderation Lebensphase M4,

Subgruppe „Existenzentwickler“ (eigene Darstellung)
Drei unabhängige Variablen haben in der Existenzentwicklung einen signifikanten

und positiv-linearen Einfluss auf die Unternehmensleistung. Dabei handelt es sich
um KNOWLEDGE mit einem standardisierten Regressionskoeffizienten von 0,355,
REPUTATION mit jeweils 0,290 sowie STRAT_2 mit jeweils 0,309.
Basierend auf dem Modell (M4) lassen sich Nachweise zur Unterstützung der
Hypothesen H6a und H6b finden. Dies steht nur in teilweiser Übereinstimmung mit
der vorher durchgeführten univariaten Datenanalyse. Hier wiesen Reputation und
Wissen ebenfalls sehr signifikante Zusammenhänge auf. Erstaunlicherweise findet
sich in der multiplen Regression kein signifikanter Einfluss von Servicekultur, wobei
in der Korrelationsanalyse ein sehr signifikanter Zusammenhang gefunden werden
konnte. Kein signifikanter bivariater Zusammenhang konnte bei der Strategie festge-
stellt werden, wohingegen in der Regressionsanalyse die Differenzierungsstrategie
via intangible Ressourcen signifikant ist. Im Gegensatz zur Korrelationsanalyse sind
MOTIVATION, FAMILY und NETWORK in der Regression nicht signifikant. Schließ-
lich ist in einer späteren Entwicklungsphase die Familie des Unternehmers, im Unter-
schied zum Grundmodell (M2), nicht mehr von erfolgskritischer Bedeutung.
Die Kollinearitätsstatistik des Modells (M4) zeigt Toleranzwerte zwischen 0,399
bis 0,773 sowie VIF’s zwischen 1,293 bis 2,504 aus. Die erforderlichen Grenzwerte
sind somit deutlich eingehalten. Demzufolge kann Multikollinearität zwischen den
unabhängigen Variablen ausgeschlossen werden.
Wie bereits bei dem Grundmodell (M2), so sind auch im Modell (M4) drei Variab-
len, das heißt NETWORK, CULTURE und MOTIVATION, mit sehr geringe Signifi-
kanzwerte und damit sehr hohe Fehlerwerte vorhanden. Analog zur vorher beschrie-
benen Methodik,176 werden diese Variablen aus der Gleichung herausgenommen und
das Modell (M4 rev.) zur Kontrolle erneut berechnet.
Das revidierte Modell (M4 rev.), wie in Abbildung 6.14 dargestellt, ist ebenso
höchstsignifikant. Das korrigierte R-Quadrat beträgt 0,412 und ist damit vergleichs-
weise gestiegen. Das Modell kann somit 41,2% der Unternehmensleistung erklären.
Wie im Modell (M4) sind auch im revidierten Modell (M4 rev.) dieselben Variablen
signifikant. Allerdings ist die Signifikanz jeweils stärker bzw. klarer ausgeprägt, wie
bereits das Bestimmtheitsmaß erkennen lässt. Dabei handelt es sich um: REPUTA-
TION (0,277), KNOWLEDGE (0,372) sowie STRAT_2 (0,307), wobei der Beta-Ko-
effizient jeweils in Klammern genannt wird. Alle Variablen unterstützen, wie bereits
Erweitertes Modell I (M4 rev.) Beta T Signifikanz
Konstante –0,265 0,792

REPUTATION 0,277* 2,563 0,013
NETWORK –
FAMILY 0,124 0,861 0,393
CULTURE –
MOTIVATION –
KNOWLEDGE 0,372** 3,260 0,002
STRAT_1 (PRODUCT) 0,089 0,781 0,438
STRAT_2 (INTANGIBLE RESOURCES) 0,307** 2,709 0,009
STRAT_3 (LOCATION) 0,108 0,968 0,338
R 0,746
R-Quadrat 0,557
F-Statistik 3,841*** 0,000
N 70
Legende: *** p < 0,001, ** p < 0,010, * p < 0,050, † p > 0,100
Abbildung 6.14: Regressionsanalyse erweitertes Modell I Moderation Lebensphase M4 rev.,

Subgruppe „Existenzentwickler“ (eigene Darstellung)
176
Siehe Ausführungen in Kapitel 6.2.2 (A. d. V.).
im Modell (M4), die Hypothesen H6a und H6b, im revidierten Modell (M4 rev.)
allerdings verstärkt im Sinne des Signifikanzniveaus sowie der Stärke der Regres-
sionskoeffizienten.
Die Kollinearitätsstatistik des revidierten Modells (M4 rev.) zeigt Toleranzwerte
zwischen 0,412 bis 0,728 sowie VIF’s zwischen 1,373 bis 2,430 aus. Die erforder-
lichen Grenzwerte sind somit eingehalten. Demzufolge kann Multikollinearität zwi-
schen den unabhängigen Variablen ausgeschlossen werden.

sionsmodells die Linearität, die Normalität, die Homoskedaszität sowie die Auto-
korrelation der Residuen, welche in der nachfolgenden Analyse für Modell (M4)
kontrolliert werden. Zur Überprüfung der ersten drei Forderungen bietet sich eine vi-
suelle Kontrolle des Histogramms, des P-P-Diagramms sowie des Streudiagramms
der standardisierten Residuen an. Diese sind nachfolgend abgebildet:
Das untenstehende Histogramm zeigt, dass eine Anpassung der Residuen an die
Normalverteilung annährend bestätigt werden kann.
Histogramm ausgewählter Fälle
Eine weitere Forderung besteht darin, dass die Residuen zufällig auftreten und kei-
nem systematischen Muster folgen. Das umseitig folgende P-P-Diagramm zeigt,
dass dies im Modell (M4) der Fall ist.
P-P-Diagramm vom standardisierten Residuum für ausgewählte Fälle
Streudiagramm

6.4 Erweitertes Modell II Moderation Strategie 149
Das vorstehend abgebildete Streudiagramm, in dem die standardisierten Residuen

gegenüber den geschätzten Werten der abhängigen Variablen gezeigt werden, ver-
deutlicht aufgrund der Form der Streuung, dass die Annahme der Homoskedaszität
der Residuen in Modell (M4) bestätigt werden kann.
lation der Residuen. Der Durbin-Watson-Koeffizient beträgt im vorliegenden Modell
(M4) 2,036. Je näher der Koeffizient am Wert von 2 liegt, desto geringer ist das Aus-
maß einer Autokorrelation (Brosius 2006). Somit kann Autokorrelation ausgeschlos-
sen werden.
6.4 Erweitertes Modell II Moderation Strategie
Das erweiterte Modell II testet die Hypothesen H7a, H7b, H7c und H7d, das heißt
den moderierenden Einfluss der Strategie auf intangible Ressourcen. Zunächst wer-
den die bivariaten sowie partiellen Korrelationen zwischen den unabhängigen, der
moderierenden und der abhängigen Variablen untersucht. Im Anschluss daran wird
eine multiple hierarchische Regressionsanalyse durchgeführt. Für eine abschließen-
de Beurteilung des Hypothesentests wird die Modellgüte bewertet sowie eine Analy-
se der Residuen vorgenommen.
6.4.1 Univariate Korrelationsanalyse

Die zusätzlich zum Grundmodell neu aufgenommenen Variablen bestehen aus den
vier Interaktionstermen, welche den moderierenden Einfluss der Strategie auf intan-
giblen Ressourcen abbilden. Dies sind gemäss der zu testenden Hypothese: REPU-
TATION, CULTURE, NETWORK und KNOWLEDGE. Dabei wird von einem linea-
ren Zusammenhang ausgegangen. Alle vier Interaktionsterme weisen in der Korrela-
tionsanalyse, wie in Abbildung 6.15 (s. S. 150) zu erkennen, einen höchst signifikan-
ten bis sehr signifikanten, schwach positiven Zusammenhang mit PERFORMANCE
auf.
Demzufolge lassen sich auf Basis der Korrelationsanalyse Unterstützung für alle
vier Hypothesen finden. Jedoch kann die Korrelationsanalyse bei Moderation ernst-
haften Mängeln unterliegen. Im wesentlichen liegt dies daran, dass Korrelationen
durch Veränderungen der Varianz beeinflusst werden können (Baron/Kenny 1986).
Das in Abbildung 6.16 (s. S. 150) dargestellte Schema zeigt die Zusammenhänge
und Korrelationskoeffizienten des erweiterten Modells II ohne explizite Benennung
der bereits im Grundmodell abgebildeten Zusammenhänge. Diese können in der ta-
bellarischen Abbildung 6.15 im einzelnen abgelesen werden.
Darüber hinaus ist eine klare Interpretation dann möglich, Linearität zwischen den
Variablen vorausgesetzt, wenn der Moderator weder mit der unabhängigen noch mit
der abhängigen Variablen korreliert (Baron/Kenny 1986). STRAT_2 korreliert nicht
mit REPUTATION, NETWORK und KNOWLEDGE. Hingegen weist der Moderator
eine höchstsignifikante, mittlere Korrelation mit CULTURE (0,540 bei einem Signi-
fikanzniveau von p = 0,000) auf.
ERWEITERTES MODELL II Hypo- Bivariate Partielle177

Lineare Moderation Strategie these Korrelation Signifi- Korrelation Signifi-
kanz kanz
REPUTATION 0,305** 0,001 0,349*** 0,000
CULTURE 0,327*** 0,000 0,331*** 0,000
NETWORK 0,128 0,160 0,104 0,279
FAMILY 0,187* 0,040 0,220* 0,021
MOTIVATION 0,120 0,191 0,080 0,406
KNOWLEDGE 0,265** 0,003 0,284** 0,003
STRAT_1 (PRODUCT) 0,141 0,124 0,127 0,186
STRAT_2 (INTANGIBLE RESOURCES) 0,246** 0,007 0,239* 0,012
STRAT_3 (LOCATION) 0,066 0,475 0,092 0,340
REPUTATION X STRAT_2 7a 0,303** 0,001 0,285** 0,003
CULTURE X STRAT_2 7b 0,236** 0,009 0,230* 0,016
NETWORK X STRAT_2 7c 0,305** 0,001 0,295** 0,002
KNOWLEDGE X STRAT_2 7d 0,223* 0,014 0,233* 0,014
Legende: *** p < 0,001, ** p < 0,010, * p < 0,050, † p > 0,100
Abbildung 6.15: Korrelationen und Hypothesen des erweiterten Modells II lineare Moderation
Strategie (eigene Darstellung)

0,305**
... 0,141
… 0,246**
0,066
REP x STRAT_2 0,303*
䉴 PERFORMANCE
䉴
0,236**
CULT x STRAT_2
0,305**
NET x STRAT_2
0,223*
alyse der partiellen Korrelationen umfasste eine kleinere Stichprobe (N =
KNOW x STRAT_2
Abbildung 6.16: Bivariate Zusammenhänge mit Korrelationskoeffizienten des erweiterten

Modells II Moderation Strategie (eigene Darstellung)
177
6.4.2 Multiple hierarchische Regression

In Anlehnung an Baron/Kenny (1986) und Venkataraman (1989) wird das erweiterte
Modell II Moderation Strategie anhand einer multiplen hierarchischen Regression
getestet, wobei zunächst von einem linearen Zusammenhang zwischen Moderator
und unabhängigen Variablen ausgegangen wird.
In Erweiterung des Grundmodells (M2) werden in dem nachfolgenden Modell
(M5) zusätzlich die vier Interaktionsterme: REPUTATION, CULTURE, NETWORK,
KNOWLEDGE in die Gleichung aufgenommen, um den moderierenden Einfluss der
Differenzierungsstrategie auf intangible Ressourcen zu überprüfen. Dieses Regres-
sionsmodell ist in Abbildung 6.17 dargestellt. In Anlehnung an Empfehlungen aus
der Forschung (Baron/Kenny 1986, Preacher/Hayes 2004) werden bei der moderie-
renden Regression neben den Beta-Werten auch die unstandardisierten Regressions-
koeffizienten ausgewiesen.
Erweitertes Modell (M5) Koeffizient Beta T Signifikanz

REPUTATION 0,228** 0,270** 2,789 0,006
NETWORK –0,146 –0,104 –1,051 0,296
FAMILY 0,150† 0,198† 1,810 0,073
CULTURE 0,152 0,099 0,869 0,387
MOTIVATION 0,011 0,008 0,089 0,929
KNOWLEDGE 0,178† 0,175† 1,945 0,055
STRAT_1 (PRODUCT) 0,077 0,069 0,743 0,459
STRAT_2 (INTANGIBLE RESOURCES) –0,306 –0,272 –0,600 0,550
STRAT_3 (LOCATION) 0,047 0,042 0,471 0,638
REPUTATION X STRAT_2 0,100 0,367 1,106 0,272
NETWORK X STRAT_2 0,226 0,595 1,233 0,221
CULTURE X STRAT_2 –0,127 –0,369 –0,980 0,330
KNOWLEDGE X STRAT_2 –0,030 –0,068 –0,344 0,732
R 0,661
R-Quadrat 0,437
F-Statistik 3,102 0,000
Änderung in F 2,042† 0,095
N 121
Legende: *** p < 0,001, ** p < 0,010, * p < 0,050, † p > 0,100
Abbildung 6.17: Regressionsanalyse erweitertes Modell II Moderation Strategie M5,

linearer Zusammenhang (eigene Darstellung)
Das erweiterte Modell (M5) ist höchstsignifikant. Das korrigierte R-Quadrat be-
trägt 0,296. Dies bedeutet, dass die unabhängigen Variablen eine Erklärungskraft von
29,6% für die Variable PERFORMANCE entwickeln. Dabei zeigt M5, bei einem Ni-
veau von p < 0,100, einen kleinen, signifikanten Zuwachs im R-Quadrat im Vergleich
zum Grundmodell M2.
Im Gegensatz zur Korrelationsanalyse sind die vier Interaktionsterme der Modera-
tion im Regressionsmodell (M5) nicht signifikant. Die Regressionskoeffizienten für
REPUTATION und KNOWLEDGE haben sich im Vergleich zum Grundmodell leicht
verstärkt, jener von FAMILY verzeichnet jedoch einen leichten Rückgang. Zudem ist
STRAT_2 nicht mehr signifikant. Basierend auf dem Modell (M5) lassen sich somit
keine Nachweise zur Unterstützung von Hypothesen 7a, 7b, 7c, 7d erbringen. Diese
besagen, dass die Differenzierungsstrategie des Unternehmens zur Erzielung einer
virtuelle Rente, einen moderierenden Einfluss auf die verschiedenen intangible
Ressourcen hat. Basierend auf linearen Zusammenhängen können die vorgenannten
Hypothesen nicht bestätigt werden.
Die Kollinearitätsstatistik des Modells (M5) zeigt für vier Variablen, das sind im
einzelnen STRAT_2 sowie die Interaktionsterme von REPUTATION, NETWORK und
CULTURE, Toleranzwerte zwischen 0,025 bis 0,053 sowie VIF’s zwischen 18,747
bis 39,656. Bei allen anderen Variablen werden die im Vorfeld definierten Grenzwer-
te nicht unter- bzw. überschritten. Insofern muss von einer teilweisen Multikollinea-
rität zwischen diesen vier Variablen ausgegangen werden. Obwohl das blockweise
Vorgehen sowie die gleichzeitige Aufnahme der Interaktionsterme potenzielle Multi-
kollinearität reduzieren sollte, ist dies im vorliegenden Modell nicht ausreichend ge-
lungen. Cohen/Cohen (1983) halten fest, dass eine partielle Mutlikollinearität auf-
grund der mathematischen Zusammenhänge zwischen den Koeffizienten der unab-
hängigen Variablen und ihren Interaktionstermen unvermeidlich ist. Robinson/
McDougall (2001) gehen davon aus, dass Regressionskoeffizienten durch teilweise
Multikollinearität weniger genau sind, aber immer noch die besten linearen Schätzer
sind, die zur Verfügung stehen.

Wie bereits in Kapitel 5.5.3 festgehalten sind weitere Grundannahmen des Regres-
sionsmodells die Linearität, die Normalität, die Homoskedaszität sowie die Auto-
korrelation der Residuen, welche in der nachfolgenden Analyse für Modell (M5)
beleuchtet werden. Zur Überprüfung der ersten drei Forderungen bietet sich eine vi-
suelle Kontrolle des Histogramms, des P-P-Diagramms sowie des Streudiagramms
der standardisierten Residuen an.
Das nachfolgende Histogramm zeigt, dass eine Anpassung der Residuen an die
Normalverteilung annährend bestätigt werden kann.
Eine weitere Forderung besteht darin, dass die Residuen zufällig auftreten und
keinem systematischen Muster folgen. Geringfügige Abweichungen der beiden Ver-
teilungen voneinander sind nicht ungewöhnlich und tolerierbar, wie im nebenstehen-
den P-P-Diagramm der standardisierten Residuen ersichtlich.
Histogramm
P-P-Diagramm vom standardisierten Residuum

Das nachfolgend abgebildete Streudiagramm, in dem die standardisierten Resi-

duen gegenüber den geschätzten Werten der abhängigen Variablen gezeigt werden,
verdeutlicht aufgrund der Form der Streuung, dass die Annahme der Homoskedas-
zität der Residuen in Modell (M5) bestätigt werden kann.
Streudiagramm

lation der Residuen. Der Durbin-Watson-Koeffizient beträgt im vorliegenden Modell
(M5) 1,799. Je näher der Koeffizient am Wert von 2 liegt, desto geringer ist das Aus-
maß einer Autokorrelation (Brosius 2006). Somit kann Autokorrelation ausgeschlos-
sen werden.
6.4.4 Polynominale Regression

Wie im vorhergehenden Modell (M5) gezeigt, kann die Annahme einer Moderator-
Funktion der unabhängigen Variable STRAT_2 (Differenzierungstrategie via intan-
giblen Ressourcen des Unternehmens) basierend auf einem linearen Zusammenhang
nicht unterstützt werden. Dies ist nicht ungewöhnlich, da es sich bei einem Kontin-
genz-Ansatz um ein komplexes Phänomen handelt, welches durchaus krummlinige
Zusammenhänge zulässt. Demzufolge wird die Annahme einer nicht-linearen Mode-
rator-Funktion der Strategie im erweiterten Modell geprüft und mit dem Grund-
modell (M2) auf signifikante Unterschiede verglichen.
In Anlehnung an die Vorgehensweise von Meilich (2006) werden zusätzlich zum
erweiterten Modell (M5) die vier Polynome 2. Grades der unabhängigen Variablen
REPUTATION, NETWORK, CULTURE und KNOWLEDGE in das nachfolgende

Modell (M6) aufgenommen. Mit anderen Worten, im Vergleich zum Grundmodell
(M2) werden hier sowohl die Interaktionsterme als auch die Polynome 2. Grades in
diesem Regressionsmodell auf Signifikanz getestet.
Das erweiterte Modell II Moderation Strategie (M6), wie in Abbildung 6.18 darge-
stellt, ist höchstsignifikant. Das korrigierte R-Quadrat beträgt 0,391. Dies bedeutet,
dass die unabhängigen Variablen des Modells 39,1% der Gesamtvarianz für die Vari-
able PERFORMANCE erklären. Dabei zeigt das Modell (M6) einen sehr signifikan-
ten Zuwachs im R-Quadrat im Vergleich zum Grundmodell (M2).
Erweitertes Modell II (M6) Beta T Signifikanz

178
Variablen 1 bis 28
R 0,734
R-Quadrat 0,538
F-Statistik 3,661*** 0,000
Änderung in F 3,277** 0,002
N 121
Legende: *** p < 0,001, ** p < 0,010, * p < 0,050, † p > 0,100
Abbildung 6.18: Regressionsanalyse erweitertes Modell II Moderation Strategie M6,

nicht-linearer Zusammenhang (eigene Darstellung)
Die Kollinearitätsstatistik des Modells (M6) weist für zwölf Variablen, das sind im
einzelnen STRAT_2, die vier unabhängigen Variablen REPUTATION, NETWORK,
CULTURE, KNOWLEDGE sowie die Interaktionsterme von REPUTATION, NET-
WORK und CULTURE und die vier Polynome 2. Grades, Toleranzwerte zwischen
0,008 bis 0,053 sowie VIF’s zwischen 18,864 bis 130,681 aus. Insofern muss von
einer teilweisen Multikollinearität zwischen diesen Variablen ausgegangen werden.
Bei allen anderen Variablen werden die im Vorfeld definierten Grenzwerte nicht un-
ter- bzw. überschritten.
Aufgrund der partiellen Multikollinearität ist die Schätzung der Regressionskoef-
fizienten nicht mehr zuverlässig und kann nicht zur Interpretation verwendet werden.
Daher wird in Abbildung 6.18 auf eine detaillierte Darstellung aller Regressionskoef-
fizienten der unabhängigen Variablen verzichtet.
In Anlehnung an die Methodik von Meilich (2006) wird nachfolgend ein bivariates
Verfahren der polynominalen Regression für jede der vier unabhängigen Variablen
178
Da Multikollinearität zwischen den Variablen des Regressionsmodell herrscht, wird auf-
grund der verzerrten Aussagekraft auf eine Auflistung der einzelnen Koeffizienten aus Platz-
gründen verzichtet. Eine vollständige Aufzählung findet sich in Anhang B (A. d. V.).
REPUTATION, NETWORK, CULTURE, KNOWLEDGE angewendet. Aufgrund der

identifizierten, partiellen Multikollinearität kann der T-Test in der Regressionsglei-
chung nicht mehr verwendet werden. Die Signifikanz des polynominalen Ausdrucks
wird anhand der Veränderung im korrigierten R-Quadrat überprüft. Basierend auf
Hair et al. (1998) wird demnach nicht mehr die einzelne Variable betrachtet, sondern
Signifikanz und Umfang des zusätzlichen Erklärungsbeitrags im Modell zugrunde
gelegt.
Nacheinander werden die erweiterten Modelle179 (M6.1) für Interaktionsterm und
Polynom 2. Grades von REPUTATION, (M6.2) für Interaktionsterm und Polynom 2.
Grades von CULTURE, (M6.3) für Interaktionsterm und Polynom 2. Grades von
NETWORK sowie (M6.4) für Interaktionsterm und Polynom 2. Grades von KNOW-
LEDGE gemäß dem vorher beschriebenen Verfahren getestet. Das Modell (M6.1)
weist eine signifikante Veränderung von R-Quadrat in Höhe von 0,042 auf, jedoch
erst bei einem Signifikanzniveau p = 0,075. Einzig das Modell (M6.3) ist höchstsig-
nifikant und wird daher in Abbildung 6.19 dargestellt.180
Erweitertes Modell II (M6.3) Koeffizient T Signifikanz
...
NETWORK 2,077*** 3,981 0,000
NETWORK X STRAT_2 0,225† 1,724 0,088
(Interaktionsterm)
NETWORK X NETWORK –0,423*** –4,446 0,000
(Polynom 2. Grades)
...
STRAT_2 (INTANGIBLE RESOURCES) –0,274 –0,663 0,509
STRAT_2 X STRAT_2 0,032 0,555 0,580
R 0,724
R-Quadrat 0,524
F-Statistik 4,638*** 0,000
Änderung in F 9,157*** 0,000
N 121
Legende: *** p < 0,001, ** p < 0,010, * p < 0,050, † p > 0,100
Abbildung 6.19: Regressionsanalyse erweitertes Modell II Moderation Strategie M6.3,

Variable NETWORK (eigene Darstellung)
179
Dabei basieren diese erweiterten Modelle weiterhin auf dem Grundmodell und unterscheiden
sich nur aufgrund der zusätzlichen, nachgenannten Ausdrücke (A. d. V.).
180
Eine komplette Übersicht befindet sich in Anhang C, welcher im Internet unter www.gabler.de,
Online-Plus visualisiert werden kann (A. d. V.).
Das erweiterte Modell (M6.3) ist höchstsignifikant und weist ebenso einen höchst-
signifikanten Zuwachs im R-Quadrat im Vergleich zum Grundmodell (M2) auf. Ins-
gesamt beträgt das korrigierte R-Quadrat 0,411. Dies ist der höchste Wert bisher und
bedeutet, dass die unabhängigen Variablen dieses Modells 41,1% der Gesamtvarianz
der abhängigen Variable PERFORMANCE erklären. Basierend auf dem Modell
(M6.3) muss von einem nicht-linearen Zusammenhang zwischen dem Moderator
Strategie und der unabhängigen Variablen NETWORK ausgegangen werden. Folglich
findet sich Unterstützung für Hypothese H7c, demzufolge eine Differenzierungs-
strategie zur Erzielung einer virtuelle Rente einen Einfluss auf das Netzwerk des
Unternehmers hat. Dieser ist negativ und nicht-linear. Da der Regressionskoeffizient
des quadrierten Ausdruckes (NETWORK × NETWORK) negativ ist, handelt es sich
um eine nach oben gewölbte U-Kurve. Dies bedeutet, der Zusammenhang ist zu-
nächst positiv ansteigend und im Optimum negativ abfallend.

relation der Residuen, welche in der nachfolgenden Analyse für Modell (M4) kon-
trolliert werden. Zur Überprüfung der ersten drei Forderungen bietet sich eine visuel-
le Kontrolle des Histogramms, des P-P-Diagramms sowie des Streudiagramms der
standardisierten Residuen an. Diese sind nachfolgend abgebildet:
Das untenstehende Histogramm zeigt, dass eine Annährung der Residuen an die
Normalverteilung bestätigt werden kann.
Histogramm

Streudiagramm

6.5 Erweitertes Modell III Mediation Strategie 159
Eine weitere Forderung ist, dass die Residuen zufällig auftreten und wie auf S. 158
oben abgebildet keinem systematischen Muster folgen. Geringfügige Abweichungen
der beiden Verteilungen voneinander sind nicht ungewöhnlich.
Das auf S. 158 unten abgebildete Streudiagramm, in dem die standardisierten Resi-
duen gegenüber den geschätzten Werten der abhängigen Variablen gezeigt werden,
verdeutlicht aufgrund der Form der Streuung, dass die Annahme der Homoskedas-
zität der Residuen in Modell (M6.3) bestätigt werden kann.
lation der Residuen. Der Durbin-Watson-Koeffizient im vorliegenden Modell (M6.3)
beträgt 1,859. Somit kann hier Autokorrelation ausgeschlossen werden.
6.5 Erweitertes Modell III Mediation Strategie
Das erweiterte Modell III testet die Hypothesen H8a, H8b, H8c, H8d, H8e und H8f,
das heißt die Mediator-Funktion der Strategie im Zusammenhang mit den anderen
unabhängigen Variablen. Während die Moderation untersucht, wann ein solcher
Zusammenhang besteht, interessiert sich Mediation dafür, warum bzw. wie solche
Einflüsse stattfinden (Baron/Kenny 1986). Der Mehrwert einer Mediator-Analyse
rührt von ihrer Eignung, über eine einfache Feststellung hinauszugehen und ein tiefe-
res Verständnis über die Zusammenhänge der Variablen zu gewähren (Edelman et al.
2005). Konkret unterscheidet Mediation zwischen einem direkten und einem in-
direkten (mediatorischen) Effekt (Venkataraman 1989, Preacher/Hayes 2004). Nach-
folgend werden zunächst die bivariaten und partiellen Korrelationen zwischen
den fraglichen Variablen untersucht. Danach erfolgt die Pfaddiagramm-Analyse
mittels multipler Regression. Abschließend werden die Modellgüte betrachtet,
Aussagen zum Hypothesentest getroffen sowie die Analyse der Residuen durchge-
führt.
6.5.1 Univariate Korrelationsanalyse

Das in Abbildung 6.20 (s. S. 160) dargestellte Pfaddiagramm181 von Judd/Kenny
(1981) zeigt ein Dreiecksverhältnis, bei dem im Rahmen der Korrelationsanalyse be-
sonders der indirekte bzw. mediatorische Zusammenhang der Variablen, hier darge-
stellt durch die Pfade a und b, interessiert.
Da angenommen wird, dass die unabhängigen Variablen den Mediator verursachen
bzw. die Mediator-Funktion auslösen, impliziert dies, dass diese Variablen miteinan-
der korrelieren (Baron/Kenny 1986). Dies wiederum kann in Multikollinearität resul-
tieren, weswegen innerhalb der später folgenden Regressionsanalyse besonderes
Augenmerk auf die Veränderungen der Regressionskoeffizienten in den Gleichungen
der Pfade c und b & cv gelegt werden muss.
181
Für weitere theoretische Erklärungen siehe Kapitel 4.3.2.2 sowie mathematische Gleichun-
gen der Pfade Kapitel 5.5.2 (A. d. V.).
STRAT2_intRes
Path a Path b
Path c’
Abbildung 6.20: Pfaddiagramm des mediatorischen Modells mit Strategie als Mediator
(vgl. Baron/Kenny 1986)
Wie in Abbildung 6.21 ersichtlich, weist unter den unabhängigen Variablen einzig
CULTURE eine mittlere, positive und höchstsignifikante Korrelation zum Mediator
STRAT_2 (Differenzierungsstrategie basierend auf intangiblen Ressourcen) auf. Zu-
dem, wie bereits im Grundmodell (M2) beobachtet, zeichnet STRAT_2 ein sehr signi-
fikanter Zusammenhang zur Unternehmensleistung aus.
ERWEITERTES MODELL III Hypo- Bivariate Partielle182

Mediation Strategie these Korrelation Signifi- Korrelation Signifi-
(STRAT_2) kanz kanz
REPUTATION 8a 0,059 0,520 0,051 0,600
CULTURE 8b 0,540*** 0,000 0,517*** 0,000
NETWORK 8c 0,105 0,250 0,086 0,371
FAMILY 8d –0,108 0,238 –0,130 0,176
MOTIVATION 8e –0,450 0,626 –0,021 0,825
KNOWLEDGE 8f 0,022 0,809 –0,040 0,680
PERFORMANCE 0,246** 0,007 0,239* 0,012
Legende: *** p < 0,001, ** p < 0,010, * p < 0,050, † p > 0,100
Abbildung 6.21: Korrelationen und Hypothesen des erweiterten Modells III lineare
Moderation Strategie (eigene Darstellung)
Basierend auf der Korrelationsanalyse bedeutet dies, dass nur für die Hypothese
H8b (CULTURE) Unterstützung gefunden werden kann, da die anderen unabhängi-
gen Variablen nicht mit dem Mediator STRAT_2 korrelieren.
182
6.5.2 Pfaddiagramm-Analyse
Um die Mediator-Funktion der Strategie im erweiterten Modell III zu prüfen, wird
das Verfahren der Pfadanalyse angewendet (Judd/Kenny 1981, Baron/Kenny 1986,
Venkataraman 1986, Preacher/Hayes 2004), wobei zum Testen der vier verschiede-
nen Pfade drei Regressionsgleichungen benötigt werden.183 Diese werden durch die
erweiterten Modelle III Mediation Strategie (M7.1) für Pfad a, (M7.2) für Pfad c so-
wie (M7.3) für die Pfade b & cv dargestellt.
Das erweiterte Modell (M7.1), dargestellt in Abbildung 6.22, ist höchstsignifikant
und die Modellgüte, ausgedrückt durch das korrigierte R-Quadrat, beträgt 0,296.
Damit erklärt das Modell 29,6% der abhängigen Variable, welche in diesem Fall der
Mediator STRAT_2 ist. Wie schon in der Korrelationsanalyse ersichtlich, weist die
unabhängige Variable CULTURE auch in der Regressionsanalyse einen hochsignifi-
kanten und starken Zusammenhang zum Mediator auf. Insofern ist die erste von vier
Voraussetzungen bei dieser Variable erfüllt. Bei allen anderen unabhängigen Variab-
len kann, aufgrund des Fehlens dieser ersten Kondition, eine Mediator-Funktion der
Strategie ausgeschlossen werden.
Erweitertes Modell III (M7.1) Koeffizient Beta T Signifikanz
Konstante –2,791** –3,253 0,002

REPUTATION –0,027 –0,036 –0,381 0,704
NETWORK 0,000 0,000 –0,004 0,997
FAMILY –0,117 –0,174 –1,622 0,108
CULTURE 0,785*** 0,572*** 6,396 0,000
MOTIVATION 0,066 0,053 0,624 0,534
KNOWLEDGE –0,099 –0,109 –1,248 0,215
R 0,629
R-Quadrat 0,396
F-Statistik 3,965*** 0,000
N 121
Legende: *** p < 0,001, ** p < 0,010, * p < 0,050, † p > 0,100
Abbildung 6.22: Regressionsanalyse erweitertes Modell III Mediation Strategie M7.1,

Pfad a: abhängige Variable STRAT_2 (eigene Darstellung)
Das erweiterte Modell (M7.2), dargestellt in Abblildung 6.23 (s. S. 162), ist höchst-
signifikant und die Modellgüte, ausgedrückt durch das korrigierte R-Quadrat, beläuft
sich auf 0,265. Damit erklärt das Modell 26,5% der abhängigen Variable, in diesem
183
Einzelheiten und mathematische Gleichungen sind im Kapitel 5.5.2 aufgeführt (A. d. V.).
Konstante 0,018 0,019 0,985

REPUTATION 0,224** 0,265** 2,754 0,007
NETWORK –0,161 –0,114 –1,174 0,243
FAMILY 0,135 0,178 1,626 0,107
CULTURE 0,411** 0,266** 2,908 0,004
MOTIVATION 0,073 0,052 0,596 0,552
† †
KNOWLEDGE 0,155 0,152 1,703 0,092
R 0,608
R-Quadrat 0,369
F-Statistik 3,546*** 0,000
N 121
Legende: *** p < 0,001, ** p < 0,010, * p < 0,050, † p > 0,100
Abbildung 6.23: Regressionsanalyse erweitertes Modell III Mediation Strategie M7.2, Pfad c
Fall wieder die Unternehmensleistung. In diesem Modell, das heißt dem Pfad c, weist
die unabhängige Variable CULTURE einen sehr signifikanten Zusammenhang mit
PERFORMANCE auf. Damit ist die zweite der Voraussetzungen erfüllt.
Konstante 0,579 0,565 0,573

REPUTATION 0,230** 0,272** 2,848 0,005
NETWORK –0,161 –0,114 –1,186 0,238
FAMILY 0,158† 0,209† 1,905 0,060
CULTURE 0,253 0,164 1,531 0,129
MOTIVATION 0,059 0,042 0,492 0,624
KNOWLEDGE 0,175† 0,172† 1,927 0,057
STRAT_2 (INTANGIBLE RESOURCES) 0,201† 0,178† 1,792 0,076
R 0,623
R-Quadrat 0,388
F-Statistik 3,599*** 0,000
N 121
Legende: *** p < 0,001, ** p < 0,010, * p < 0,050, † p > 0,100
Abbildung 6.24: Regressionsanalyse erweitertes Modell III Mediation Strategie M7.3,

Pfad b & cv (eigene Darstellung)
Obwohl auch die Variable REPUTATION einen signifikanten Zusammenhang zur

Unternehmensleistung aufweist, fehlt bei dieser Variablen, wie vorerwähnt, die Er-
füllung der ersten Kondition (Pfad a). Zur Mediation müssen jedoch alle Konditionen
kumulativ vorliegen. Daher entfällt eine weitere Betrachtung an dieser Stelle.
Das erweiterte Modell (M7.3), dargestellt in Abbildung 6.24, ist höchstsignifikant.
Das korrigierte R-Quadrat beträgt 0,281. Somit erklärt das vorliegende Modell
28,1% der Gesamtvarianz von PERFORMANCE. Der Mediator STRAT_2 hat, bei
einem Signifikanzniveau p < 0,100, einen signifikanten Einfluss auf die abhängige
Variable. Damit ist die dritte Voraussetzung erfüllt. Wenn Mediation vorliegt, dann
sollte als vierte Voraussetzung der Einfluss der unabhängigen Variable auf die abhän-
gige Variable in der dritten Gleichung schwächer als in der zweiten Gleichung sein.
Dies erklärt sich durch die Aufnahme des Mediators in der dritten Gleichung im
Vergleich zur zweiten (Baron/Kenny 1986). Dies kann im vorliegenden Fall der un-
abhängigen Variable CULTURE ebenfalls bestätigt werden.
Wie bereits im vorhergehenden Modell festgestellt, ist auch in diesem Regres-
sionsmodell der signifikante Zusammenhang zwischen der unabhängigen Variable
REPUTATION und der Unternehmensleistung nicht mehr von Belang, da bereits die
erste Kondition zur Mediation bei dieser Variable nicht erfüllt werden konnte.
Perfekte oder komplette Mediation184 liegt vor, wenn die unabhängige Variable kei-
nen bzw. weniger Einfluss auf die abhängige Variable hat, sobald der Mediator in die
Gleichung aufgenommen wird (Baron/Kenny 1986). Preacher/Hayes (2004) gehen
allerdings davon aus, dass dieser Einfluss in Pfad cv im Vergleich zu Pfad c eliminiert,
das heißt gleich Null werden muss, um komplette Mediation zu bestätigen. Dies ist
hier nicht der Fall. Insofern wird von einer teilweisen oder partiellen Mediation aus-
gegangen.
Sobel und Aroian bieten konvergierende, approximative Signifikanztests für den
indirekten Einfluss der unabhängigen Variable auf die abhängige Variable durch den
Mediator:
Aroian = 兹 (0,201)2 (0,123)2 + (0,785)2 (0,112)2 + (0,123)2 (0,112)2 = 0,092
Sobel = 兹 (0,201)2 (0,123)2 + (0,785)2 (0,112)2 = 0,091
Ausgehend davon, dass ein indirekter Einfluss der Variable CULTURE auf PERFOR-
MANCE via des Mediators STRAT_2 (Differenzierungsstrategie basierend auf intan-
giblen Ressourcen) vorliegt, bestätigen die vorgenannten Tests bei einem Signifi-
kanzniveau von p < 0,100 eine statistische Signifikanz des vorgenannten Zusammen-
hangs.
Wie in der Literatur bezeichnet, könnten Mediator und unabhängige Variable ver-
tauscht185 sein (Baron/Kenny 1986) Ein Austausch der Variablen STRAT_2 und CUL-
TURE in den Regressionsmodellen (M7.1) bis (M7.3) führt zu abweichenden Ergeb-
184
„perfect mediation“ (Baron/Kenny 1986) bzw. „complete mediation“ (Preacher/Hayes 2004,
Edelman et al. 2005).
185
„reverse causal effect“: siehe dazu Ausführungen in Kapitel 5.5.2 (A. d. V.).
nissen. Daher kann im vorliegenden Fall ein Vertauschungseffekt ausgeschlossen

werden.
Basierend auf der Pfaddiagramm-Analyse lässt sich somit Unterstützung für die
Hypothese H8b finden. Alle anderen Hypothesen müssen zurückgewiesen werden.
Kollinearitätsüberprüfung Grenzwert M7.1 M7.2 M7.3
Toleranz >0,1 0,512–0,812 0,512–0,897 0,499–0,809

Variance inflation factor <10 1,231–1,954 1,115–1,954 1,236–2,004
Abbildung 6.25: Kollinearitätsstatistik der erweiterten Modelle III Mediation Strategie

Die jeweiligen Kollinearitätsstatistiken der drei erweiterten Modelle, ersichtlich in

Abbildung 6.25, zeigen Toleranzwerte bzw. VIF’s innerhalb der erforderlichen
Grenzwerte. Demzufolge kann Multikollinearität zwischen den unabhängigen Vari-
ablen in allen drei Modellen ausgeschlossen werden.

relation der Residuen, welche in der nachfolgenden Analyse für die Modelle (M7.1),
Histogramm

(M7.2) und (M7.3) eruiert werden. Zur Überprüfung der ersten drei Forderungen bie-
tet sich eine visuelle Kontrolle des Histogramms, des P-P-Diagramms sowie des
Streudiagramms der standardisierten Residuen an.
Diese sind nachfolgend allerdings nur für das erweiterte Modell (M7.3), das heißt
die Pfade b & cv abgebildet:
Das nebenstehende Histogramm zeigt, dass eine Anpassung der Residuen an die
Normalverteilung annährend bestätigt werden kann. Es ist keine perfekte Anpassung.
Allerdings ist eine vollkommene Übereinstimmung der Häufigkeitsverteilung der
Residuen mit der Normalverteilung in der Wirklichkeit eher selten (Brosius 2006).
Vielmehr sind geringfügige Abweichungen der beiden Verteilungen voneinander
nicht ungewöhnlich und daher zu tolerieren.
Eine weitere Forderung besteht darin, dass die Residuen, das heißt die Fehler der
Schätzung, zufällig auftreten und keinem systematischen Muster folgen. Das nach-
stehende P-P-Diagramm des Modells (M7.3) zeigt, dass weniger das Ausmaß der
Abweichung problematisch sein könnte, als vielmehr ihre Struktur. Eine mögliche
Ursache für das Auftreten von systematischen Abweichungen kann darin bestehen,
dass eine relevante Variable (noch) nicht berücksichtigt wurde.
Das nachfolgend abgebildete Streudiagramm (s. S. 166), in dem die standardisier-

ten Residuen gegenüber den geschätzten Werten der abhängigen Variablen gezeigt
werden, verdeutlicht aufgrund der Form der Streuung, dass die Annahme der Homos-
kedaszität der Residuen in Modell (M7.3) bestätigt werden kann.
Streudiagramm

Die graphischen Darstellungen der erweiterten Modelle (M7.1) und (M7.3) lassen
ebenfalls den Schluss zu, dass die Annahmen der Normalverteilung, der Linearität
sowie der Homoskedaszität der Residuen nicht verworfen werden sollten.
In bezug auf Autokorrelation der Residuen, beläuft sich der Durbin-Watson-Ko-
effizient jeweils in Modell (M7.1) auf einen Wert von 2,052, in Modell (M7.2) auf
einen Wert von 1,887 und in Modell (M7.3) auf einen Wert von 1,893. Je näher der
Koeffizient am Wert von 2 liegt, desto geringer ist das Ausmaß einer Autokorrelation
(Brosius 2006). Somit kann Autokorrelation in allen drei Modellen ausgeschlossen
werden.
6.6 Zusammenfassung
Im Rahmen der Untersuchung wurden bivariate sowie multivariate Zusammenhänge

examiniert. Eine zusammenfassende Übersicht der univariaten Korrelationsanalyse,
welche lineare Zusammenhänge zwischen der unabhängigen Variable und der abhän-
gigen Variable unterstellt, befindet sich in Abbildung 6.26.
Die Korrelationsanalyse ist von Interesse, da sie erste Angaben zu Zusammenhän-
gen zweier Variablen liefern kann. Der Korrelationskoeffizient ist ein Maß für Stärke
und Richtung dieses Zusammenhangs. Dabei können nur lineare Beziehungen fest-
gestellt werden. Der jeweilige zweiseitige186 Signifikanztest der Korrelationsanalyse
186
Es wird sowohl ein positiver als auch ein negativer Zusammenhang untersucht (A. d. V.).
6.6 Zusammenfassung 167
Hypothese Untersuchungs- Modell Bivariater Zusammen-

methode hang
H1 Reputation Korrelationsanalyse Grundmodell Höchstsignifikant

H2 Servicekultur Korrelationsanalyse Grundmodell Höchstsignifikant
H3a Beziehungsnetzwerk Korrelationsanalyse Grundmodell
H3b Familie Korrelationsanalyse Grundmodell Signifikant
H4a Motivation Korrelationsanalyse Grundmodell
H4b Wissen Korrelationsanalyse Grundmodell Sehr signifikant
H5a Strategie (Produkt) Korrelationsanalyse Grundmodell
H5b Strategie (virtuelle Korrelationsanalyse Grundmodell Signifikant
Rente)
H5c Strategie (Standort) Korrelationsanalyse Grundmodell
H6a Lebensphase – Korrelationsanalyse Erw. Modell I Gründer: STRAT1, STRAT2
Strategie sign.
H6b Lebensphase – Korrelationsanalyse Erw. Modell I Gründer: CULTURE signifi-
Ressourcen kant
Entwickler: KNOWLEDGE
höchstsignifikant;
REPUTATION, CULTURE sehr
signifikant;
MOTIVATION, FAMILY signifi-
kant;
NETWORK significant
(p < 0,100)
H7a–d Moderator-Funktion Korrelationsanalyse Erw. Modell II Interaktionsterme
Strategie (linear) NETWORK, REPUTATION,
CULTURE sehr signifikant;
KNOWLEDGE signifikant
H8a–f Mediator-Funktion Korrelationsanalyse Erw. Modell III CULTURE höchstsignifikant
Strategie (linear)
Abbildung 6.26: Korrelationsanalyse und Signifikanz der bivariaten Zusammenhänge

untersucht, ob ein signifikanter Zusammenhang zweier Variablen vorliegt. Mit ande-

ren Worten, ob aus der Stichprobenbeobachtung geschlossen werden kann, dass in
der Grundgesamtheit ein solcher linearer Zusammenhang besteht.
In der Korrelationsanalyse des Grundmodells können höchstsignifikante Bezie-
hungen zwischen PERFORMANCE und REPUTATION sowie CULTURE festgestellt
werden. KNOWLEDGE weist einen sehr signifikanten Zusammenhang auf, während
die Korrelationen mit FAMILY und STRAT_2187 jeweils nur signifikant sind. Keine
linearen Zusammenhänge konnten hingegen bei NETWORK, MOTIVATION sowie
bei den anderen zwei Strategietypen (Produkt, Standort) erhoben werden.
Im erweiterten Modell I, welches den Einfluss der Entwicklungsphase auf Strate-
gie und Ressourcen untersucht, deckt die Korrelationsanalyse bei den Existenzgrün-
dern signifikante Zusammenhänge bei den Strategietypen STRAT_1 (Produkt) und
STRAT_2 (intangible Ressourcen) sowie CULTURE (Servicekultur) auf. Bei den
Existenzentwicklern findet sich kein signifikanter Hinweis in bezug auf die Strate-
gie, vielmehr sind dort die Unternehmensressourcen von erfolgskritischer Bedeu-
tung: KNOWLEDGE ist höchstsignifikant, REPUTATION und CULTURE sind sehr
signifikant, FAMILY und MOTIVATION sind signifikant. Ebenso ist NETWORK, bei
einem Signifikanzniveau von p < 0,100, signifikant.
Im erweiterten Modell II, welches die Moderator-Funktion der Strategie prüft, sind
alle Interaktionsterme sehr signifikant (REPUTATION, CULTURE, NETWORK) bis
signifikant (KNOWLEDGE). Somit bestätigt die Korrelationsanalyse einen linearen
Zusammenhang mit dem Moderator der Fokussierungsstrategie basierend auf intan-
giblen Ressourcen.
Im erweiterten Modell III, welches die Mediator-Funktion der Strategie prüft, stellt
die Korrelationsanalyse einen höchstsignifikanten Zusammenhang nur im Hinblick
auf die unabhängige Variable CULTURE fest.
Die Korrelationsanalyse kann keine Aussage über eine Kausalität zwischen den
Variablen erbringen. Eine starke Korrelation ist kein Beleg für einen kausalen Zu-
sammenhang. Dazu sind strukturen-prüfende Verfahren erforderlich. Dies sind multi-
variate Verfahren, welche, ausgehend von einer sachlogischen oder theoretischen
Vorstellung, eine Überprüfung von Zusammenhängen zwischen Variablen vorneh-
men. Die Regressionsanalyse ist ein solches multivariates Prüfungsverfahren, welches
primär zur Anwendung kommt, wenn Wirkungsbeziehungen188 zwischen einer ab-
hängigen Variable und einer oder mehreren unabhängigen Variablen untersucht wer-
den sollen. Dabei vermag die Regressionsanalyse nur Korrelationen zwischen
Variablen nachweisen. Dies ist eine notwendige, aber noch keine hinreichende Be-
dingung für Kausalität. Um Untersuchungsergebnisse gültig interpretierbar zu ma-
chen, muss das Regressionsverfahren im Rahmen eines sachlich zugrunde liegenden
Ursache-Wirkungs-Modell189 durchgeführt werden (Backhaus et al. 2006).
Die multivariate Regressionsanalyse ist entsprechend gängigen Standardprozedu-
ren durchgeführt worden (Cohen/Cohen 1983, Hair et al. 1998, Tabachnick/Fidell
2001). Die verschiedenen Regressionsmodelle wurden blockweise berechnet (Ar-
nold 1982), das heißt die Aufnahme der unabhängigen Variablen erfolgte in den nach-
folgenden Schritten: zunächst die Kontrollvariablen, dann zusätzlich die Variablen
187
Differenzierungsstrategie basierend auf intangiblen Ressourcen mit Zielsetzung der Erzie-
lung einer virtuellen Rente (A. d. V.).
188
Auch Kausalbeziehungen oder Ursache-Wirkungs-Beziehungen genannt (Backhaus et al.
2006).
189
Ein solches Modell ist im Vorfeld theoretisch hergeleitet (Kapitel 4) und operationalisiert
(Kapitel 5) worden (A. d. V.).
des Grundmodells, anschliessend ebenfalls zusätzlich die Interaktionsterme der Mo-

derator-Funktion Strategie und schliesslich in separaten Gleichungen zusätzlich die
jeweiligen Polynome 2. Grades. Die Modelle (M2) und (M4) sind zur Kontrolle nach
Herausnahme nicht signifikanter Variablen erneut berechnet worden. In den revidier-
ten Modellen bleiben die grundsätzlichen Ergebnisse unverändert, die Signifikan-
zwerte sowie die Stärke der Regressionskoeffizienten sind jedoch höher ausgeprägt.
Die Moderator-Funktion der jeweiligen Entwicklungsstufe wurde innerhalb einer
Subgruppen-Analyse untersucht. Schließlich wurde die Mediator-Funktion der Stra-
tegie im Rahmen einer Pfaddiagramm-Analyse ermittelt (Judd/Kenny 1981, Baron/
Kenny 1986, Venkataraman 1989). Eine Zusammenfassung der Ergebnisse der multi-
variaten Regressionsanalyse ist in Abbildung 6.27 (s. S. 170) ersichtlich.
Das Modell (M1) zeigt, dass der Aktivitätsstatus des Gastronomiebetriebes einen
Einfluss auf die Unternehmensleistung hat.
Die Ergebnisse im Grundmodell (M2) bzw. im revidierten Modell (M2 rev.) bestä-
tigen die Hypothese H1, derzufolge Reputation einen positiven Einfluss auf die
Unternehmensleistung in Gastronomiebetrieben hat. Weiterhin findet auch die Hypo-
these H4b, wonach das Wissen des Unternehmers einen positiven und signifikanten
Einfluss auf die Unternehmensleistung hat, Unterstützung in Modell (M2 rev.). Bei
einem Signifikanzniveau p < 0,100, in Anlehnung an Ostgaard/Birley (1996), können
die Hypothesen H3b (Familie) sowie H5b (Differenzierungsstrategie intangible
Ressourcen) bestätigt werden.
Diese Ergebnisse bestätigen ein Postulat der ressourcenbasierten Theorie und
Vertretern wie Hart (1992, 1993) und Michalisin/Smith/Kline (1997, 2000). Dem-
nach ist Reputation ein strategisches Aktivum des Unternehmens, das eine virtuelle
Rente generieren kann. Darüber hinaus ist die Differenzierungsstrategie, basierend
auf intangiblen Ressourcen, ein Erfolgsfaktor für Gastronomieunternehmen. Dies
geht einher mit der vorgenannten Theorie sowie Porter’s (1980) Wettbewerbsstrate-
gien für kleine Unternehmen. Der Unternehmer als Bindeglied bzw. sein Wissen sind
Erfolgsgaranten für das Unternehmen (Pleitner 1996, Pleitner et al. 2000). Dies be-
stätigt ein Axiom der Entrepreneur-Theorie sowie Untersuchungen von Chandler/
Jansen (1992) und Sapienza/Grimm (1997). Schließlich ist die Familie des Unterneh-
mers eine erfolgskritische Unterstützung in kleineren Unternehmen. Auch dieses
Ergebnis bestätigt vorangegangene Untersuchungen in diesem Bereich (Chrisman et
al. 2002, Anderson et al. 2005). Keine Nachweise für einen linearen Zusammenhang
lassen sich für die Hypothesen H2, H3a, H4a sowie H5a und H5c finden.
Das Regressionsmodell (M3) der Subgruppe „Existenzgründer“ ist nicht signifi-
kant. Aufgrund der ungenügenden Stichprobengröße kann keine fundierte Aussage
zur Unternehmensleistung in der Gründungsphase basierend auf einer Regressions-
analyse getroffen werden. Es stehen daher nur die Erkenntnisse der Korrelations-
analyse in diesem Zusammenhang zur Verfügung.
Das erweiterte Modell I (M4) bzw. (M4 rev.), welches die Moderator-Funktion der
Lebensphase untersucht, bestätigt für die Subgruppe „Existenzentwickler“190 die An-
190
Das sind alle Gastronomiebetriebe mit einer Existenzdauer von mehr als 3,5 Betriebsjahren
(A. d. V.).
Hypothese Untersuchungsmethode Modell Ergebnis
H1 Reputation Multiple M2 rev. Bestätigt

Regressionsanalyse
H2 Servicekultur Multiple M2
Regressionsanalyse
H3a Beziehungsnetzwerk Multiple M2
Regressionsanalyse
H3b Familie Multiple M2 rev. Bestätigt (p < 0,100)
Regressionsanalyse
H4a Motivation Multiple M2
Regressionsanalyse
H4b Wissen Multiple M2 rev. Bestätigt
Regressionsanalyse
H5a Strategie (Produkt) Multiple M2
Regressionsanalyse
H5b Strategie Multiple M2 rev. Bestätigt (p < 0,100)
(virtuelle Rente) Regressionsanalyse
H5c Strategie (Standort) Multiple M2
Regressionsanalyse
H6a Lebensphase – Subgruppen-Analyse M3
Strategie Gründer
Subgruppen-Analyse M4 rev. Bestätigt für STRAT2
Entwickler
H6b Lebensphase – Subgruppen-Analyse M3
Ressourcen Gründer
Subgruppen-Analyse M4 rev Bestätigt für
Entwickler KNOWLEDGE,
REPUTATION
H7a–d Moderator-Funktion Hierarchische Regression M5
Strategie
Polynominale Regression M6.0–6.4 Bestätigt für
Netzwerk (nicht-
linear, negativ)
H8a–f Mediator-Funktion Pfaddiagramm-Analyse M7.1–7.3 Bestätigt für
Strategie Servicekultur
(partielle Mediation)
Abbildung 6.27: Multivariate Hypothesentests, Regressionsmodelle und Ergebnisse

der Untersuchung (eigene Darstellung)
nahme der Hypothese H6a, wonach die Differenzierungsstrategie, basierend auf in-
tangiblen Ressourcen, einen positiven Einfluss auf die Unternehmensleistung hat.
Weiterhin finden sich in der gleichen Subgruppe Belege für die Hypothese H6b in
bezug auf das Wissen des Unternehmers sowie die Reputation als erfolgskritische
Faktoren für Gastronomiebetriebe. Dies bestätigt bereits die vorgenannten Erkennt-
nisse dieser Untersuchung.
Das erweiterte Modell II (M5), welches die Moderator-Funktion der Strategie

überprüft, kann keine Unterstützung für einen linearen Zusammenhang finden. Kei-
ner der Interaktionsterme ist signifikant. Dieses Ergebnis zeigt, dass im vorliegenden
Fall der Nutzen eines Beziehungsnetzes keine lineare Funktion des Unternehmers ist.
Erst der Einsatz der polynominale Regression im Modell (M6.0–6.4), stellt für das
Beziehungsnetzwerk des Unternehmers einen nicht-linearen, negativen Einfluss auf
die Unternehmensleistung via Moderator Strategie fest. Dies bestätigt Hypothese
H7c, wonach die Differenzierungsstrategie, basierend auf intangiblen Ressourcen,
einen moderierenden Effekt auf das Beziehungsnetzwerk des Unternehmers hat.
Folglich ist der Nutzen der sozialen Beziehungen des Unternehmers zunächst an-
steigend und an einer bestimmten Stelle, im Optimum, abfallend. Adler/Kwon (2002)
erklären solche nachteiligen Effekt unter anderem durch eine Überproportionierung
des zeitlichen Aufwandes im Vergleich zum erhaltenen Nutzen sowie eine zu starke
Einbettung in soziale Beziehungen und folglich einer verzerrten, zu emotionalen
Wahrnehmung. Einen solchen nicht-linearen, negativen Einfluss hat auch Uzzi
(1996) in seiner Studie über die kleingewerbliche Bekleidungsindustrie aufgedeckt.
Aus der moderierenden Beziehung zwischen Strategie und persönlichem Bezie-
hungsnetzwerk haben Ostgaard/Birley (1994) geschlussfolgert, dass Unternehmer
Netzwerkaktivitäten unterschiedlich in Funktion der von ihrem Unternehmen ver-
folgten Wettbewerbsstrategie nachgehen. Die anderen Hypothesen des Modells H7a,
H7b sowie H7d können nicht validiert werden.
Das erweiterte Modell III (M7.1–7.3), welches die Mediator-Funktion der Stra-
tegie testet, legt eine partielle, positive Mediation der Servicekultur durch die Unter-
nehmensstrategie in bezug auf die Unternehmensleistung offen. Dies ist ein
Nachweis für Hypothese H8b, wonach die Servicekultur des Unternehmens einen in-
direkten Einfluss auf die Unternehmensleistung via einer Differenzierungsstrategie,
basierend auf intangiblen Ressourcen, hat. Ähnliche Beobachtungen haben Edelman
et al. (2005) in ihrer Studie zu kleinen und mittleren Unternehmen feststellen kön-
nen. Es finden sich keine Belege für die anderen Hypothesen H8a, H8c, H8d, H8e
und H8f des Modells.
Das Bestimmtheitsmaß eines Modells misst die Güte der Anpassung191 der Regres-
sionsfunktion an die empirischen Daten. Dieses Maß ist eine normierte Größe,
dessen Wertebereich angibt, wie groß der Anteil der erklärten Streuung an der Ge-
samtvarianz ist. Für die vorliegende Untersuchung ist dieses Gütekriterium für die
wichtigsten Modell zusammenfassend in Abbildung 6.28 (s. S. 172) dargestellt.
Die Modellgüte, ausgedrückt als korrigiertes Bestimmtheitsmaß R-Quadrat, be-
trägt für das Grundmodell rund 29%. Damit ist die Gesamtanpassung des Modells
akzeptabel im Vergleich zu anderen empirischen Untersuchungen.192 Die Kontin-
genz-Perspektive hat in der vorliegenden Studie eine große Bedeutung in der Erklä-
rung der Unternehmensleistung. Das korrigierte Bestimmtheitsmaß steigt in den er-
191
„goodness of fit“
192
Studien mit multivariatem Regressionsverfahren (Angabe des korrigierten R2 in Klammern):
Sapienza/Grimm 1997 (0,010–0,120), Brush/Chaganti 1998 (0,020–0,490), Batjargal 2005
(0,050–0,240) sowie Lu/Beamish 2001 (0,059–0,111).
Modell RA R-Quadrat Korrigiertes

R-Quadrat
Grundmodell M2 rev. 0,389 0,286

Erweitertes Modell I M4 rev. 0,557 0,412
(Existenzentwickler)
Erweitertes Modell II M6.3 0,524 0,411
(Moderation Strategie)
Erweitertes Modell III M7.3 0,388 0,281
(Mediation Strategie)
Abbildung 6.28: Güte der Regressionsmodelle, ausgedrückt als R-Quadrat und korrigiertes
R-Quadrat (eigene Quelle)
weiterten Modellen auf 41,2% (Moderation Lebensphase Entwickler) bzw. auf

41,1% (nicht-lineare Moderation Strategie). Somit verfügt der Kontingenz-Ansatz
über eine größere Aussagekraft als der universelle Ansatz. Dies steht in Übereinstim-
mung mit Erkenntnissen anderer Studien (Robinson/McDougall 2001, Edelman et al.
2005).
Eine analytische Zusammenfassung der Untersuchungsergebnisse der dreizehn
Regressionsmodelle sowie der zwei revidierten Modelle befindet sich in Anhang
C.193
193
Dieser Anhang ist im Internet unter unter www.gabler.de, Online-Plus verfügbar (A. d. V.).
7 Diskussion und Würdigung
Der erste Abschnitt dieses Kapitels fasst die Ergebnisse der empirischen Unter-
suchung zusammen und interpretiert diese. Zunächst werden Theorie und Empirie
der Erfolgsfaktoren miteinander verglichen, wobei Übereinstimmung und Abwei-
chung kommentiert werden. Dazu werden nacheinander die strategischen Aktiven
des Unternehmens sowie das menschliche und soziale Kapital des Unternehmers be-
tracht. Abschließend werden die Strategieausrichtung sowie die Entwicklungsstufen
des Unternehmens erörtert. Im zweiten Abschnitt des Kapitels schließt sich eine Ge-
staltungsempfehlung für Praktiker in der Gastronomie an, welche auf den Erkennt-
nissen dieser Studie basiert. Im dritten Abschnitt des Kapitels erfolgt eine Synthese
der vorliegenden Untersuchung und ihren Erkenntnissen.
7.1 Diskussion der Ergebnisse in bezug auf die Theorie
Die ressourcenbasierte Theorie erklärt dauerhafte Wettbewerbsvorteile und wirt-

schaftliche Renten durch die Qualität der im Unternehmen verfügbaren Ressourcen
(Penrose 1959). Aber nicht alle Ressourcen des Unternehmens sind Quellen eines
komparativen Wettbewerbsvorteils. Es gibt Unternehmensressourcen, die zur Wett-
bewerbsfähigkeit notwendig, aber nicht hinreichend sind. Dies sind beispielsweise fi-
nanzielle Ressourcen, frei am Markt käufliche Maschinen oder sonstige „einfache“
Ressourcen, welche tangibel, diskret und eigenschaftsbasiert sind (Brush/Greene/
Hart 2001)1943. Einige der unternehmenseigenen Ressourcen können Marktversagen
unterliegen. Dies ist insbesondere der Fall bei Fähigkeiten. Amit/Shoemaker (1993)
definieren strategische Aktiven als innerbetriebliche Ressourcen und/oder Fähigkei-
ten, die schwer handelbar bzw. imitierbar, selten, verfügbar sowie sind und dem
Unternehmen einen dauerhaften Wettbewerbsvorteil verschaffen können. Itami
(1987) vertritt die Auffassung, dass intangible Ressourcen, aufgrund ihrer inhärenten
Eigenschaften prädestiniert sind, dauerhafte Wettbewerbsvorteile zu schaffen. Der
Schlüssel zum Erfolg liegt in der kausalen Ambiguität von Ressourcen und Fähigkei-
ten eines Unternehmens im Zusammenhang mit einem Wettbewerbsvorteil, welche
für Konkurrenten undurchsichtig bleibt (Reed/DeFillippi 1990). Je schwieriger diese
Observierbarkeit, desto größer ist das Imitationshindernis und desto dauerhafter ist
der Wettbewerbsvorteil (Rumelt 1984). Itami (1987) definiert mit „invisible assets“
Ressourcen, welche mit der Wahrnehmung durch Kunden entstehen. Basierend auf
den Arbeiten von Hall (1992, 1993) postulieren Michalisin/Smith/Kline (1997), dass
strategische Aktiven naturbedingt intangible sind. Die vorliegende Untersuchung
194
Für weitere Einzelheiten siehe Kapitel 2.3.2 (A. d. V.).
174 7 Diskussion und Würdigung
geht davon aus, dass intangible Ressourcen dann strategisch sind, wenn sie vom Kun-
den wahrgenommen werden und dadurch in der Lage sind, eine virtuelle Rente zu ge-
nerieren.195 Dieser Definition folgend sind Reputation, (innerbetriebliche) Service-
kultur sowie das soziale und menschliche Kapital des Unternehmers identifiziert
worden. Im weiteren geht diese Untersuchung davon aus, dass ein Zusammenhang
zwischen Strategiewahl und Unternehmenserfolg existiert (vgl. Porter 1980). Strate-
gie ist kein isoliertes Verhalten oder eine einmalige Maßnahme, sondern es ist ein
Bündel von zusammenhängenden Entscheidungen und Aktionen des Unternehmens
(Rumelt/Schendel/Teece 1991). Der dauerhafte Erfolg eines Unternehmens wird
durch die Existenz von ökonomischen Renten bestimmt (Rumelt 1991). Dauerhaft
bedeutet aber auch, dass das unternehmerische Umfeld langfristig einem stetigen
Wandel unterliegt. Demzufolge muss der Unternehmer Strategie und Ressourcen im
Lebenszyklus an die veränderten Anforderungen anpassen.
Nachfolgend wird erörtert, inwieweit die empirischen Ergebnisse mit dem theore-
tischen Modell der Untersuchung übereinstimmen bzw. davon abweichen. Darüber
hinaus wird die Bedeutung dieser Erkenntnisse im Zusammenhang mit der Theorie
interpretiert.
7.1.1 Strategische Aktiven des Unternehmens

In diesem Abschnitt wird zuerst die Reputation des Unternehmens behandelt, gefolgt
von einer Darstellung zur Servicekultur des Unternehmens. Damit wird zunächst das
Unternehmen als Untersuchungseinheit betrachtet.
7.1.1.1 Reputation
Die vorliegende Untersuchung hat empirisch nachgewiesen, dass zwischen der Re-
putation des Unternehmens respektive des Unternehmers und dem Unternehmens-
erfolg ein sehr signifikanter, positiver Zusammenhang in der Grundgesamtheit der
Gastronomie der Stadt St. Gallen besteht.196 Dieses Resultat steht in Übereinstim-
mung mit der Theorie sowie anderen empirischen Untersuchungen (Hart 1992, Hart
1993, Michalisin/Kline/Smith 2000).
Reputation ist schwierig lenkbar, da dieses strategische Aktivum erst mit der Wahr-
nehmung durch den Kunden entsteht (Itami 1987, Hall 1993). Reputation umfasst ei-
ne Mischung von unterschiedlichen Signalen (Fombrun/Shanley 1990). Dabei setzt
Reputation zunächst die Fähigkeit einer demonstrierten und gleichbleibenden Praxis
einer bestimmten Eigenschaft über einen längeren Zeitraum hinweg durch das Unter-
nehmen voraus, zum Beispiel Qualität der Produkte oder ein zuverlässiger Kunden-
dienst. Damit ist Reputation zeitverschoben und zwar sowohl im Aufbau als auch in
der Rentengenerierung. Es benötigt (je nach Branche) mehrere Jahre, um eine Repu-
tation im positiven Sinne zu entwickeln. Zudem kann Reputation nicht unmittelbar
195
Für eine ausführliche Herleitung siehe Kapitel 4.1 (A. d. V.).
196
Siehe Ergebnisse des Grundmodells in Kapitel 6.2 (A. d. V.).
7.1 Diskussion der Ergebnisse in Bezug auf die Theorie 175
gekauft werden. Finanzielle Investitionen in Innovation, Technologie und Kommuni-

kation unterstützen aber das Entstehen von Reputation. Die Ressource selbst ist nicht
handelbar (Hall 1992). Strategische Ressourcen, die eine virtuelle Rente generieren
und deshalb die vergangene Unternehmensleistung beeinflusst haben, werden dies
auch in der Zukunft tun. Daher ist ein zeitverschobener Effekt auch auf die zukünfti-
ge Unternehmensleistung zu erwarten (Michalisin/Smith/Kline 1997). Insofern kann
ein junges Unternehmen nicht sofort von Reputation profitieren. Es sei denn, der
Gastwirt verfügt im Gründungszeitpunkt bereits über eine Reputation. Eine andere
Möglichkeit zum Reputationserwerb in der Gastronomie ist die Verpflichtung eines
(anerkannten) Spitzenkochs.
Gastronomiebetriebe, denen es gelungen ist, eine Reputation aufzubauen, sind er-
folgreich. Alle fünf erhobenen Gastronomiebetriebe, die im Gault-Millau 2004 ver-
zeichnet sind, laufen gut und sind profitabel. Aber auch auf andere (überregional)
weniger renommierte Gastronomiebetriebe trifft dies zu. Es ist schon hinreichend,
wenn Reputation innerhalb der Stammkunden existiert und diese groß genug ist,
um eine gewisse Auslastung zu gewährleisten. Viele Unternehmen schreiben die
Existenz von Stammkundschaft der Kundenzufriedenheit zu (Hinds 2006). Reputa-
tion ist in diesem Zusammenhang ein Generator einer virtuellen Rente in der Gastro-
nomie.
Einerseits beruht Reputation auf Kundenzufriedenheit und ist deswegen ein Abbild
erfolgreicher Kundenbindung. Werden die Erwartungen des Kunden bei seinem
Besuch im Restaurant erfüllt, so bildet sich ein Bild der Zufriedenheit. Überdauert
diese Zufriedenheit einen gewissen Zeitraum und besteht das wahrgenommene Bild
des Restaurants den Vergleich zur Konkurrenz, so bildet sich eine eigenständige Re-
putation heraus. Kunden werden in diesem Zusammenhang auch Empfehlungen
gegenüber anderen Personen aussprechen und die Reputation des Lokals steigern.
Andererseits kann die Wahrnehmung des Kunden verzerrt werden. Da Reputation
durch externe Sinneseindrücke der Kunden entsteht, ist es auch eine fragile Res-
source, denn sie kann leicht beschädigt werden. Unzufriedenheit fällt beim Kunden
in der Regel schwerer ins Gewicht als Zufriedenheit.197 Das Ausmaß der Emotiona-
lität steht zudem in Abhängigkeit zu den verfügbaren Alternativen und der Loyalität
des Kunden gegenüber dem Unternehmen.198 In der Gastronomie wiegt Unzufrieden-
heit bzw. Beschädigung der Reputation umso schwerer, da es einen großen Angebots-
überhang gibt. Insofern ist die Fehlertoleranz des Kunden gegenüber dem Gastwirt
begrenzt. Es wird dann einen Unterschied machen, ob es dem Gastwirt gelungen ist,
eine persönliche Beziehung zum Gast und somit eine gewisse Kundenloyalität auf-
zubauen. Fehler geschehen überall, dies ist auch dem Kunden bewusst. Für den Gast
ist häufig nicht so sehr der Fehler problematisch, sondern die Art und Weise, wie mit
seiner Beschwerde umgegangen wird (Flad 2001). Dies steht im Zusammenhang mit
der innerbetrieblichen Servicekultur.
197
Nur 38% der Gäste berichten Bekannten und Freunde über einen positiven Besuch eines Res-
taurants, 75% hingegen teilen ihre negativen Erlebnisse mit (vgl. Flad 2001, S. 284).
198
Vgl. Ausführungen Kapitel 3.2.2 (A. d. V.).
Die Befragung von verschiedenen Gastwirten hat gezeigt, dass eine relativ breiter
Konsens besteht, was Servicekultur konkret darstellt. Immer wieder wird die Freund-
lichkeit und Kompetenz im Service bzw. der Serviceangestellten angeführt. Der Kun-
de soll so behandelt werden, wie man selbst behandelt werden will – Originalzitat:
„Also mit Anstand!“. Ein Gastwirt hat erkannt, dass ein direkter Zusammenhang
zwischen der Qualitätsbeurteilung des Kunden und der Servicekultur besteht: „Feh-
ler werden [vom Kunden] eher verziehen, wenn die Qualität des Services stimmt“.
Auch die Trinkgeldhöhe der Kunden spiegelt die Zufriedenheit eher mit dem Service
als mit der Küche wider. Demzufolge ist die Qualität der Produkte bzw. Speisen eine
Grundvoraussetzung für Kundenbindung und Erfolg.
Die Dienstleistungsbereitschaft in der Schweiz ist, gemäß Aussage des Präsidenten
Gastro-St.Gallen199, im internationalen Vergleich hoch. Damit wird generell die Hal-
tung bezeichnet, dem Kunden „dienen“ zu wollen. Diese Kundenorientierung der
Gastronomiebetriebe lässt sich einerseits auf die positive Einstellung der Mitarbeiter
und andererseits auf deren Branchenerfahrung zurückführen. Hierbei ist die Motiva-
tion und das Wesen des Personals von großer Bedeutung. Dies ist bereits bei der
Personalsuche und -anstellung wichtig. Einer extrovertierten Person mit einer natür-
lichen Freundlichkeit sowie Taktgefühl wird es eher gelingen, die Gäste in eine Wohl-
fühl-Atmosphäre einzutauchen, als einer introvertierten Person. Zudem kann der
Gastwirt davon profitieren, dass es extrovertierten Menschen leichter fällt, aktiv im
Service Getränke und Speisen zu verkaufen.
Bei der Implementierung einer Servicekultur kann sich der Gastwirt zunächst ein-
mal auf seine Vorbildfunktion für das Servicepersonal im Umgang mit den Gästen
stützen. Zudem kann er von seinem Weisungsrecht gegenüber den Mitarbeitern Ge-
brauch machen. Schließlich bieten sich fortlaufende Schulungen an, um gezielt oder
auch allgemein die Qualität im „moment of truth“ auf das gewünschte Niveau zu
bringen. Allerdings setzt der stete Wechsel zwischen Stress und Leerlauf in der Gast-
stube eine anspruchsvolle Bewältigung durch das Servicepersonal voraus. Obwohl
alle quasi zur gleichen Zeit ein Essensbedürfnis verspüren, darf im Idealfall die
Qualität nicht darunter leiden. Die Nichtlagerfähigkeit der Dienstleistung stellt eine
Herausforderung an die Mitarbeiter in der Gastronomie dar, die Charakter hat, die
Servicekultur bzw. das Ambiente im Restaurant zu beeinflussen. Auch hier ist wiede-
rum das Verhalten des Chefs/der Chefin von prägender Bedeutung.
Die vorliegende Empirie hat keinen Nachweis für einen direkten, positiven Zu-
sammenhang zwischen Servicekultur und Unternehmensleistung erbringen können.
Dies zeigt, dass die Forderung nach einem freundlichen Personal und einem guten
Service in der Tourismusbranche (Getz et al. 1999) notwendig, aber für die Gastrono-
mie nicht hinreichend ist. Demnach ist es nicht die Servicekultur selbst, welche einen
direkten Einfluss auf die Unternehmensleistung hat. Diese Erkenntnis impliziert,
dass Freundlichkeit allein noch keinen Erfolg in der Gastronomie ausmacht. Nur
wenn die Unternehmenskultur in Verbindung mit der Unternehmensstrategie strategi-
199
Verband für Hotellerie und Restauration des Kantons St. Gallen (A. d. V.).
sche Bedeutung erhält, zeigt sich ein (indirekter) Einfluss auf die Unternehmens-
leistung. Dieser Zustand findet Unterstützung in der Literatur. Das Postulat des
Kontingenz-Ansatzes impliziert, dass erst die Anpassung von Unternehmenskultur,
Strategie und Marktkontext die Unternehmensleistung erklären kann. Mit anderen
Worten, Unternehmenskultur ist dann wertvoll, wenn sie dem Wettbewerbskontext
entspricht (Michalisin/Smith/Kline 1997, Hitt et al. 2001). Der Schlüssel zum Erfolg
ist die Forderung nach der Abstimmung aller Elemente, die zur Bildung und Verstär-
kung von Servicekultur, Strategie und Unternehmensphilosophie beitragen (Schnei-
der et al. 2003). Die Grundvoraussetzung konkurrenzfähiger Effizienz ist die Schaf-
fung eines Mehrwertes für den Kunden (Dobni 2002). Der Anspruch einer solchen
Servicekultur bestätigt sich in der Kundenzufriedenheit und ist unabhängig von der
Herkunft der Gäste (Youngdahl et al. 2003).
Die vorgenannte Kontingenz-Perspektive wird durch die Mediation-Funktion der
Strategie abgebildet. In der vorliegenden Untersuchung kann im Fall der Service-
kultur eine partielle Mediation empirisch nachgewiesen werden.200 Servicekultur hat
via dem Mediator „Differenzierungsstrategie basierend auf intangiblen Ressourcen“
einen indirekten Einfluss auf die Unternehmensleistung. Servicekultur ist in diesem
Zusammenhang ein Generator für eine virtuelle Rente. Gleichzeitig bildet die Ser-
vicekultur infolge der Kundenzufriedenheit den Nährboden für Reputation.
Basierend auf diesen Erkenntnissen und in Anlehnung an die Ausführungen von
Schneider et al. (2003) kann Servicekultur wie folgt definiert werden: „Die interne
Organisation muss konsequent auf den Kunden sowie seiner Integration im Prozess-
ablauf, dem „moment of truth“, ausgerichtet werden und findet ihre Erfüllung in
einem (gastronomischen) Erlebnis des Gastes, welches im Einklang zu dessen Erwar-
tungen steht“. Wenn es dem Gastwirt gelingt, sein Konzept und die innerbetriebliche
Servicekultur in Einklang zu bringen, dann werden es seine Kunden honorieren. Ge-
lingt es ihm, Kunden dauerhaft zu überzeugen, so werde diese wiederkommen und
ihn weiterempfehlen. Stammkunden bilden die Basis für Reputation und somit Er-
folg. Je stärker diese Zielsetzung in der Unternehmensstrategie abgebildet ist und
durch die Servicekultur permanent im Austausch mit dem Kunden kommuniziert
wird, desto erfolgreicher ist der Gastronomiebetrieb. Es ist die Symbiose von Strate-
gie und Servicekultur, die in der Gastronomie erfolgskritisch ist. Servicekultur ist
schließlich die Antwort auf die Frage Wie/Warum eine Strategie die Unternehmens-
leistung beeinflusst.201
7.1.2 Humankapital des Unternehmers

Wie bereits zu Anfang des Kapitels erwähnt, stellt auch der Unternehmer eine strate-
gische Ressource des Unternehmens dar. Seine Qualifikationen und sein Fachwissen
sind die wertvollsten aller intangiblen Ressourcen des Unternehmens. Der Schlüssel
zum Erfolg liegt in der Fähigkeit des Unternehmers, Kernkompetenzen des Unter-
200
Siehe Ergebnisse des erweiterten Modells III (M7.1, M7.2, M7.3) in Kapitel 6.5 (A. d. V.).
201
Siehe ausführlich die Erläuterung in Kapitel 4.3.2 (A. d. V.).
nehmens zu identifizieren, zu entwickeln und eine ökonomische Rente daraus zu ge-

nerieren (Prahalad/Hamel 1990). Typischerweise ist bei kleinen Unternehmen der
Unternehmer ein zentraler Erfolgsfaktor (Pleitner et al. 2000). Der Unternehmer ver-
körpert zwei Arten von Ressourcenkapital, welche er in sein Unternehmen einbringt.
Dies sind einerseits sein Humankapital sowie andererseits sein Sozialkapital. Beide
Ressourcen zusammengenommen stellen im Rahmen der Untersuchung die Unter-
suchungseinheit des Unternehmers dar.
Das Humankapital des Unternehmers wird, auf der Grundlage des theoretischen
Modells der vorliegenden Untersuchung, durch seine Motivation sowie sein Wissen
dargestellt:
7.1.2.1 Motivation
Basierend auf den Erkenntnissen dieser empirischen Studie hat die Motivation des
Unternehmers keinen unmittelbaren Einfluss auf die Unternehmensleistung. Dies
steht nicht in Übereinstimmung mit dem theoretischen Modell der Untersuchung.
Diese Diskrepanz wird nachfolgend diskutiert.
Die Motivation des Unternehmers ist im Rahmen der vorliegenden Studie durch
sein persönliches und finanzielles Engagement sowie seine Gründungsmotive ge-
kennzeichnet. Mehr als 90% der befragten Gastwirte arbeiten über acht Stunden pro
Tag, bei ca. 25% sind es sogar über 14 Stunden. Gesamthaft stellen sich über die
Hälfte der Befragten täglich zwölf Stunden und mehr in den Dienst der eigenen
Sache. Mehrheitlich ist der Gastronomiebetrieb auch gleichzeitig die einzige Einnah-
mequelle (78,5%). Schließlich haben zwei Drittel der Gastwirte einen wesentlichen
Vermögensanteil in den Betrieb investiert. Bei den Gründungsmotiven war der
Wunsch nach Unabhängigkeit/Selbständigkeit (80,2%) sowie die Umsetzung einer
eigenen Geschäftsidee (76,8%) starker Motivator. Auch eine Orientierung zu einer
besseren Einkommensmöglichkeit (40,5%) sowie Ansehen in der Öffentlichkeit
(19,9%) waren zudem bei den „pull“-Faktoren ausschlaggebend. Bei den „push“-
Faktoren wurden mangelnde Perspektiven im Arbeitsverhältnis (19,9%) sowie Ar-
beitslosigkeit (15,7%) als Auslöser für den Schritt ins Unternehmertum genannt.
Es ist die Motivation, welche bestimmt, wann welche Fähigkeit in welchem Aus-
maß eingesetzt wird. Für Maier (1965) sind Erfolge das Ergebnis aus Fähigkeit und
Motivation. Auch Keats/Bracker (1988) gehen im Rahmen ihres theoretischen Kon-
zeptes davon aus, dass unternehmerische Attribute des Unternehmers, wie die unter-
nehmerische Intensität, die Stärke der Motivation und die Auffassung, inwieweit das
Umfeld beeinflusst werden kann, die Unternehmensleistung erklären. Motivierende
Faktoren lösen Absichten eines Individuums aus, welche das weitere Verhalten beein-
flussen. Dies ist gleichzeitig ein Gradmesser für die Bereitschaft, das gesetzte Ziel zu
erreichen (Ajzen 1985). Es ist anzunehmen, dass Unternehmer dauerhaftes Interesse
an einer Tätigkeit entwickeln, bei der sie von der eigenen Kompetenz überzeugt sind.
Diese Überlegung ist konsistent mit der Idee, dass beispielsweise lange Arbeits-
stunden eine notwendige Voraussetzung zum Erfolg sind (Bradley/Roberts 2004).
Gleiches gilt auch für eine finanzielle Investition des Unternehmers in sein eigenes
Projekt (Duchesneau/Gartner 1990). Das oben genannte Ergebnis der Untersuchung
ist demnach vor dem Hintergrund zu betrachten, dass die Motivation des Unter-
nehmers eine Grundvoraussetzung für den Erfolg darstellt. Im Kontext von Einzel-
unternehmern und Gewerbetreibenden ist die Frage der Motivation demzufolge nicht
erfolgskritisch. Erfolgreiche und erfolglose Unternehmer unterscheiden sich nicht
aufgrund der Motivation.
Hollenbeck/Whitener (1988) haben festgestellt, dass Leistung nicht nur von Fähig-
keiten abhängt, sondern auch von der Motivation. Dabei gehen die Autoren davon
aus, dass die persönlichen Charakteristika des Unternehmers durch Motivation
mediiert und durch Fähigkeiten moderiert wird. Dies bedeutet, dass Motivation als
Mediator von Fähigkeiten nur mittelbar die Unternehmensleistung vorhersagt.
Herron/Robinson (1993) bestätigen die Feststellungen von Hollenbeck/Whitener.
Wenn die persönlichen Charakteristika des Unternehmers sowohl mediatorischen als
auch moderierenden Einflüssen anderer Variablen in ihrer Kausalwirkung auf die
Unternehmensleistung unterliegen, dann ist nachvollziehbar, dass nur schwache
direkte Einflüsse, wenn überhaupt, zwischen Charakteristika des Unternehmers
und der Unternehmensleistung festgestellt werden können. Dies ungeachtet der
Tatsache, dass ein kausaler Zusammenhang besteht. Insofern sind die persönlichen
Charakteristika des Unternehmers unzureichende Vorhersager der Unternehmens-
leistung.
Ein im Nachgang zur Befragung geführtes Interview mit einem Gastwirt hat diesen
vorgenannten Aspekt im Zusammenhang mit der Motivation in ein bestätigendes
Licht gehoben. Auf die Frage, was seiner Auffassung nach ein Erfolgsfaktor in der
Gastronomie sei, antwortete der Gastwirt: „Man muss mit Herz und Seele dabei sein!
Wenn man das nicht gerne macht, der Gast spürt das …“. Diese Aussage steht im
Einklang zu Hollenbeck/Whiteners (1988) Feststellungen eines mediatorischen Ein-
flusses der Motivation. Daraus lässt sich die Annahme ableiten, dass diese Mediation
dementsprechend auf alle Handlungs- und Wissensgebiete des Unternehmers in Sin-
ne einer Leistungsförderung wirkt und somit als Grundvoraussetzung mittelbar deren
Potenzial zum Erfolg verstärkt.
7.1.2.2 Wissen
Die empirischen Ergebnisse der vorliegenden Untersuchung bestätigen die Annah-
me, dass das Wissen des Unternehmers einen direkten, positiven Einfluss auf die
Unternehmensleistung hat. Dabei handelt es sich um einen linearen Zusammenhang.
Zu ähnlichen Ergebnissen sind die Studien von Dyke et al. (1992), Reuber/Fischer
(1994), Hart (1996), Bartlett/Rangelova (1997) und in der neueren Forschung
Colombo et al. (2004), Colombo/Grilli (2005), Kim et al. (2006), Mengistae (2006),
Haber/Reichel (2007) gekommen. Chandler/Jansen (1992) stellen in ihrer Studie
fest, dass es weniger die Menge der Erfahrung als vielmehr die Art des Wissens bzw.
der Ausbildung ist, die den Erfolg ausmacht. Die Ergebnisse der vorliegenden Unter-
suchung stehen in Übereinstimmung mit der bisherigen Forschung. Das eigene
Wissen des Unternehmers ist umso erfolgskritischer, als dieser fehlendes Wissen aus
finanziellen Gründen häufig nicht beschaffen kann. Dabei kommt es auf eine gewis-
se Bandbreite an, denn er muss ebenso über branchenspezifische wie unternehmeri-
sche Kenntnisse verfügen. Insoweit unterscheidet sich auch die Gastronomie nicht
von anderen Branchen.
Innerhalb dieser Studie ist das Wissen des Unternehmers einerseits durch seine
Ausbildung und andererseits durch seine bisherige Berufserfahrung definiert bzw.
gemessen worden. Insgesamt verfügen 36,4% über eine abgeschlossene Ausbildung
im Service, 33,1% sind gelernte/r Koch/in, 17,4% haben das Hotelfach abgeschlos-
sen und 9,1% können keine Ausbildung vorweisen. Immerhin 46,3% haben eine an-
dere Ausbildung, darunter finden sich rund 4% mit einem Hochschulstudium.202
Rund 87,6% der Befragten verfügten bei ihrem Einstieg in die Gastronomie über
Berufserfahrung in der Branche oder der Unternehmensführung. 48,8% hatten bei
ihrem Einstieg Berufserfahrung in der Küche sowie 63,6% im Service. Immerhin
49,6% wiesen zu Beginn ihrer Selbständigkeit über Führungserfahrung in einem
Gastronomiebetrieb und 22,3% Führungserfahrung in einem anderen Betrieb auf.
Die Untersuchung zeigt, je höher das Ausbildungsgrad und je fachspezifischer die
Erfahrungsjahre des Gastwirts, desto erfolgreicher ist seine Tätigkeit in der Gastro-
nomie. Die Kompetenz des Gastwirts in seiner Führungsaufgabe wird durch vorheri-
ge Leitungstätigkeit verstärkt. Diese Erkenntnis steht in Übereinstimmung mit der
Theorie und anderen empirischen Untersuchungen, wie beispielsweise Chandler/Jan-
sen (1992), Sapienza/Grimm (1997) sowie Pleitner et al. (2000).
Die Annahme von Lazear (2004), dass der Unternehmer ein Generalist sein sollte,
ist auch innerhalb der vorliegenden Arbeit bestätigt worden. In der Regel betreiben
die befragten Gastwirte ihr Restaurant gemeinsam mit dem Ehe-/Lebenspartner. Zu-
sammengenommen können daher beide alle erforderlichen Bereiche abdecken. Eine
typische Aufgabenteilung innerhalb der Partnerschaft ist, dass einer in der Küche
steht, während der andere den Servicebereich übernimmt. Ein Gastwirt formulierte
es so: „… es ist eine ideale Ergänzung, nicht nur wegen der Kenntnisse; … auch das
gegenseitige Vertrauen spielt eine Rolle!“. Partner können eine größere Diversität
von Erfahrung und Kompetenz versammeln. Dies bestätigen zugleich andere Arbei-
ten (Stuart/Abetti 1990, Eisenhardt/Schoonhoven 1990, Vesper 1990, Dyke et al.
1992). Auch die kaufmännische Seite wird vielfach von einem der beiden betreut. In
den finanziellen Angelegenheiten ist dann insbesondere der Faktor des Vertrauens
und der gemeinsamen Zielsetzung von unterstützender Bedeutung.
Die vorliegenden Ergebnisse der Untersuchung zeigen, dass das Wissen des Unter-
nehmers eine strategische Ressource darstellt, die das Potenzial hat, eine virtuelle
Rente zu generieren. Wissen verschafft dem Gastwirt einen erfolgskritischen Vorteil
zur Konkurrenz. Wie Prahalad/Hamel (1990) festhalten, verbrauchen sich Kern-
kompetenzen nicht. Jedoch erfordert ein wettbewerbsfähiges Wissen eine stetige Ak-
tualisierung oder, sofern neue Geschäftsbereiche übernommen werden, auch der
Ergänzung. Insofern bleibt das (lebenslange) Lernen203 eine Notwendigkeit, um den
eigenen Wettbewerbsvorteil zu erhalten. Auch Williams (1992) sieht im Lernen die
202
Alle gehören zu den erfolgreichen Gastronomiebetrieben (A. d. V.).
203
Hier ist eine geeignete Metapher das Schwimmen gegen den Strom: sobald man aufhört,
treibt man zurück (A. d. V.).
einzige dauerhafte Wettbewerbsquelle, da Zeit alle anderen Vorteile obsolet werden

lässt.
Bei der Befragung eines Gastwirtes, warum es zu Ausfällen in der Gastronomie
kommt, meinte dieser: „Die Fachkenntnis ist wohl nicht vorhanden … häufig sind die
Angebote nicht attraktiv, es fehlt etwas …“. Ein anderes Interview mit dem gewerbe-
aufsichtführenden Amt der Stadt St. Gallen brachte die Auffassung zum Vorschein,
dass unzureichendes Wissen ein häufiger Grund für Ausfälle sei: „Ohne Konzept
bzw. die Kenntnis, dass es ein solches braucht, um in der Gastronomie zu bestehen,
wird mit den PK-Geldern204 ein gastronomisches Abenteuer gestartet. Vielmals ohne
Hoffnung auf Erfolg! Zuerst kommen alle Freunde und Bekannte, die nicht bezahlen
… später geht dann das Geld aus …“. In diese Richtung geht auch die nachfolgende
Beobachtung. Innerhalb der vorliegenden Studie verfügen nur 16,5% der Gastrono-
miebetriebe über eine Bankenfinanzierung.205 Dies kann ein Ausdruck der Qualität
der Geschäftskonzepte sein und demzufolge des zur Verfügung stehenden Wissens.
Die im Rahmen einer Kreditvergabe durch Banken erstellte Plausibilitätsüberprüfun-
gen von Geschäftsmodell und Businessplan kommen in der Gastronomie als Sicher-
heitsmechanismus nicht zum Tragen, da eher selten Gelder in diesem Bereich ver-
liehen werden. Dies liegt primär an der Risikoabschätzung der Bank in bezug auf die
jeweiligen Kreditanwärter. Dabei wird bei der Entscheidungsfindung zur Kreditver-
gabe in der Regel auf eine Beurteilung von Strategie, Qualität des Managements und
Organisation des Unternehmens sowie dem bisherigen finanziellen Leistungsausweis
abgestellt. Bei einer Finanzierungsalternative mittels Pensionskassenkapital bestand
eine solche inhaltliche Vorlageverpflichtung bisher nicht.
7.1.3 Sozialkapital des Unternehmers

Aus einer Unternehmersicht erleichtert Sozialkapital das Identifizieren, Sammeln
und Erhalten von Ressourcen und kann dadurch eine Quelle von Wettbewerbsvortei-
len sein (Lux 2005). Soziale Beziehungen bieten dem Unternehmer die Möglichkeit
des Zugangs zu Informationen, Ressourcen sowie Unterstützung (Ostgaard/Birley
1994, Burt 1997). Im weiteren Verlauf wird zunächst das persönliche Netzwerk sowie
anschließend die Familie des Unternehmers als Erfolgsfaktor analysiert.
7.1.3.1 Beziehungsnetzwerk
In der vorliegenden Untersuchung kann kein Nachweis für einen direkten Einfluss
des Netzwerkes auf die Unternehmensleistung erbracht werden. Dies steht zunächst
nicht im Einklang mit dem im Vorfeld formulierten theoretischen Modell. Diesem
Umstand zuträglich sind die Erkenntnisse von Curran et al. (1993), die in ihrer empi-
rischen Studie Nachweise gefunden haben, dass das Netzwerken weniger häufig in
204
Pensionskassengelder – dabei handelt es sich um eine schweizerische Besonderheit, bei der
zum Eintritt in die Selbständigkeit angespartes Rentenkapital vorbezogen werden kann. Dies
ist mittlerweile eingeschränkt worden (A. d. V.).
205
73 Gastwirte oder über 60% sind zu 100% eigenfinanziert (A. d. V.).
Kleinunternehmen praktiziert wird, als angenommen. Die Autoren stellen fest, dass
Besitzer kleiner Unternehmen nicht aktiv in Netzwerkaktivitäten mit Geschäfts-
partnern, Freunden und Verwandten engagiert sind. Daraus schließen sie, dass Klein-
unternehmer typischerweise nicht über die erforderliche Zeit verfügen, die dazu
nötig wäre. Auch Petrakis (2005) erkennt in kleinen Unternehmen einen Substitu-
tionseffekt von Human- und Sozialkapital, aufgrund steigender Arbeitskosten in
Richtung des Humankapitals. In diesem Zusammenhang ist es für den Unternehmer
einträglicher, seine verfügbare Zeit in Humankapital und dessen Vorteile zu investie-
ren als in Sozialkapital.
Darüber hinaus bemerken Curran/Blackburn (1994), dass Unternehmer ihre Unab-
hängigkeit in einer Weise wertschätzen, die zu einer sog. „fortress enterprise“-Men-
talität führt. Das heißt, eine extreme Zurückhaltung, sich in Kontakte zu involvieren,
die in irgendeiner Art zu einer „Schuld“ führen oder auch nur als „Bedürftigkeit“
wahrgenommen werden könnte. Eine solche Haltung wäre in der Gastronomie, wo es
darum geht, „Gäste“ zu bewirten allerdings stark kontraproduktiv und sollte hier als
Erklärung ausgeklammert werden.
Der Grund für das Fehlen eines direkten Einflusses scheint zudem weniger eine be-
wusste Entscheidung des Gastwirtes zu sein, welche auf einer (ökonomischen) Zeit-
einteilung beruht. Die vorliegende Untersuchung kann in diesem Zusammenhang
feststellen, dass 99 der 121 (81,8%) befragten Gastwirte eine aktive Pflege ihrer Kon-
takte und Beziehungen angeben. In 28 Fällen, rund 23,1%, war am Anfang überhaupt
kein Beziehungsnetz vorhanden. Dazu meinte ein Gastwirt, der mit seiner Ehefrau
ein mittelgroßes Restaurant führt: „Am Anfang hatten wir nur uns selbst. Wir kannten
niemanden hier und waren fremd. … heute ist unser Beziehungsnetz groß und wir
meinen, wichtig für unser Geschäft. Aber es ist noch schwierig, dies zu sagen.“ Diese
Aussage steht nicht alleine. Insgesamt gaben 70,2% der Gastwirte an, die Ressourcen
seit Beginn vergrößert zu haben. Dabei konnte der größte Ressourcenanstieg beim
Netzwerk (88,4%) verzeichnet werden.
Es stellt sich die Frage nach den Vorteilen, die ein Netzwerk in der Gastronomie
generieren kann. Wie Coleman (1990) feststellt, „[A] given form of social capital
that is useful for facilitating certain actions may be useless or harmful for others“.206
Damit Sozialkapital entsteht, müssen gemäß Adler/Kwon (2002) drei Voraussetzun-
gen erfüllt sein: Gelegenheit, Motivation und Fähigkeit. Fehlt eines dieser drei Ele-
mente, so kann nicht der gewünschte Nutzen aus dem Sozialkapital gezogen werden.
Das Postulat der Sozialkapital-Theorie impliziert, dass Unternehmer durch ihr per-
sönliches Beziehungsnetzwerk Zugang zu kritischen Ressourcen erlangen, die ande-
renfalls dem Unternehmen nicht zur Verfügung stünden (Aldrich/Zimmer 1986, Ost-
gaard/Birley 1996, Burt 1997, Davidsson/Honig 2003). Dies ist umso wichtiger,
wenn sich das Unternehmen in der Gründungsphase befindet und nur eine begrenzte
Ressourcenbasis hat (Van de Ven et al. 1984, Chrisman et al. 1998, Lichtenstein/
Brush 2001). Der Unternehmer erweitert also seinen Handlungsspielraum durch sein
persönliches Netzwerk und erhält zu begrenzten Kosten Zutritt zu sonst unzugäng-
206
Coleman (1990), S. 302.
lichen Ressourcen (Dubini/Aldrich 1991). Die vorliegende Studie bestätigt dies: Bei
Beginn der Tätigkeit nutzen 54,6% der Gastwirte ihr Netzwerk zur Vergrößerung der
Kundschaft, 47,9% zum Erhalt des Standortes, 42,2% für die Mitarbeitersuche sowie
36,4% zur Beschaffung von Finanzkapital. Dies steht im Einklang dazu, dass zu Be-
ginn der Selbständigkeit das zweitgrößte Hindernis war, bei den Kunden bekannt zu
werden (38%), angeführt von dem Problem, geeignetes Personal zu finden (48%).
Standortsuche (26,4%) und Finanzmittel (30,6%) waren dagegen geringere Hürden
aus Sicht der Gastwirte.
Die Kundenbeschaffung als wichtigste Zugangsfunktion des Netzwerkes erklärt
sich wie folgt: In der Gastronomie sind sowohl Dienstleistung als auch Kommunika-
tion rund um diese Dienstleistung von großer Bedeutung. Der Gast soll sich bei sei-
nem Restaurantbesuch wohlfühlen. Dazu gehört auch der Aufbau einer persönlichen
Beziehung zum Gast. Die primäre Zielsetzung des Gastwirtes ist die Zufriedenheit
des Kunden. Wie bereits an anderer Stelle dieser Arbeit behandelt207, bedeutet Kun-
denzufriedenheit Stammkundschaft und eine latente Erhöhung der Reputation
(Hinds 2006). Ferner ist Mund-zu-Mund-Empfehlung ein wirkungsvolles Substitut
für sonst sehr teure Eigenwerbung. Somit tritt das persönliche Beziehungsnetz des
Unternehmers an die Stelle einer Marketing- und Kommunikationskampagne. Burt
(2007) hat nachgewiesen, dass nur unmittelbare Netzwerkverbindungen einen wert-
haltigen Nutzen verleihen können. Die Brauchbarkeit von Zweit- oder Drittkontakten
ist sehr begrenzt oder nicht vorhanden. Dies bedeutet, dass der Gastwirt nur dann von
Empfehlungen seiner Gäste gegenüber anderen Personen profitieren kann, wenn die-
se tatsächlich zu einem Restaurantbesuch erscheinen und zufrieden gehen.
Die meisten persönlichen Beziehungsnetzwerke umfassen eine Mischung aus
starken und schwachen Netzwerkverbindungen (Granovetter 1973). Dabei ist die Mi-
schung dieser Verbindungen von Relevanz für den daraus resultierenden Vorteil. Für
die Kundenanwerbung sind schwach ausgeprägte bzw. oberflächliche Netzwerk-
beziehungen vorteilhafter, da sie weniger zeitintensiv sind und dadurch eine breite
Basis erreicht werden kann (Dubini/Aldrich 1991). Bestandteil der persönlichen Be-
ziehung zwischen Gastwirt und Gast sind die persönliche Begrüßung und Ver-
abschiedung sowie der Besuch des Chefs oder der Chefin während der Mahlzeit am
Tisch. In besseren Restaurants kommt zu Beginn des Aufenthalts ein „Gruß aus der
Küche“, das heißt eine kleine gastronomische Augenweide, um den Appetit anzu-
regen. Diese Abfolge von Kontakten sind bereits erste Bestandteile einer Netzwerk-
aktivität des Gastwirtes. Wobei dieses Verhalten primär vertrauensbildenden Charak-
ter hat. Das entstehende Vertrauen determiniert die Stabilität und die Dauerhaftigkeit
der Verbindung (Dubini/Aldrich 1991). Gleichzeitig kommuniziert der Gastwirt,
dass sein Besucher etwas „Besonderes“ ist, über dessen Kommen man sich (stets)
freut.
Dieser Zusammenhang erklärt, warum in der vorliegenden Arbeit kein unmittelba-
rer Effekt zwischen Netzwerk und der Unternehmensleistung messbar ist. Das Netz-
werk des Unternehmers ist in sich nicht unmittelbar leistungsfördernd. Auch Batjar-
207
Vgl. Ausführungen in Kapitel 3.2.2 sowie Kapitel 7.1.1 (A. d. V.).
gal (2005) konnte in seiner Studie keinen direkten Einfluss des Netzwerkes auf die
Unternehmensleistung feststellen und erklärte dies mit zu geringem Vertrauen unter
Geschäftspartnern.208 Gleichzeitig impliziert diese Überlegung, dass ein intervenie-
render Effekt zwischen Netzwerk und Unternehmensleistung vorhanden sein muss,
den es einzugrenzen gilt. Ebenfalls gelingt es Manev et al. (2005), einen indirekten
Effekt des Sozialkapitals auf die Unternehmensleistung festzustellen.
Die vorliegende empirische Studie kann einen höchst signifikanten moderierenden
Einfluss der Unternehmensstrategie via dem persönlichen Netzwerk des Unterneh-
mers auf die Unternehmensleistung nachweisen. Dabei zeigt das entsprechende Re-
gressionsmodell den zweithöchsten Erklärungsgehalt (39,1%) in der Untersuchung.
Dieser mittelbare Einfluss des persönlichen Netzwerkes ist nicht linear und negativ,
das heißt es handelt sich um einen Einfluss der zunächst positiv ansteigt, nach Er-
reichung des Optimums aber negativ abfällt.209 Diese Kurve ist in Abbildung 7.1 dar-
gestellt. Uzzi (1996) findet in seiner Studie in einer sehr wettbewerbsintensiven Be-
kleidungszulieferindustrie übereinstimmende Ergebnisse. Diese Branche ist durch
kleingewerbliche Betriebe geprägt und weist eine jährliche Ausfallsquote von rund
25% auf. Diese Charakteristika sind sehr ähnlich mit der kleingewerblichen und
atomisierten Struktur der Gastronomie, welche ebenfalls durch eine hohe Ausstiegs-
quote210 gekennzeichnet ist.
Abbildung 7.1: Nicht-linearer, negativer Zusammenhang zwischen Netzwerk und

Unternehmensleistung (eigene Darstellung)
208
Dabei handelte es sich um die post-kommunistische Wirtschaft Russlands in den Jahren 1995
und 1999 (A. d. V.). In diesem Zusammenhang auch Tanas (2007).
209
Mit anderen Worten, eine nach oben gewölbte also auf dem Kopf stehende U-Kurve, vgl.
Ausführungen Kapitel 5.5.2 und 6.4.4 (A. d. V.).
210
Vgl. Ausführungen Kapitel 1.1, 3.3.2 sowie 5.2.1 (A. d. V.).
Interviews mit Gastwirten haben ergeben, dass soziale Beziehungen indirekt als
Verkaufsförderung betrachtet werden. Wenn ein Gastwirt über viele Kontakte ver-
fügt, das heißt beispielsweise in der Feuerwehr, im Männerchor und/oder im Gemein-
derat Miglied ist, dann bedeutet dies für seine „Beiz“211 zu irgendeinem Zeitpunkt
Umsatz. Menschen weisen ein gewisses Herdenverhalten auf. Mit anderen Worten,
Bekanntschaft kombiniert mit einem Hang zur Gewohnheit resultieren in regelmäßig
wiederkehrende Besuche, sofern sich die Gäste wohlfühlen. Dies setzt allerdings vo-
raus, dass der Gastwirt sozial integriert bzw. als Mensch akzeptiert ist. Dabei helfen
ihm, laut dem Präsidenten von Gastro-St.Gallen, Herrn Josef Müller-Tschirky, die
sog. 4 M’s: „Man Muss Menschen Mögen“. Dies weist auf eine gewisse soziale Kom-
petenz des Gastwirtes im Umgang mit Menschen hin. Darüberhinaus kann sich der
Gastwirt nicht der Tatsache verschliessen, dass diese Art von Werbung (aus seiner
Sicht) kostenlos ist. Die erforderliche Zeitspanne wird nicht so sehr als ein betriebs-
wirtschaftlicher Kostenfaktor wahrgenommen. Allerdings führt dies dann ab einem
bestimmten Zeitpunkt zu einem negativen Effekt.
Nahapiet/Ghoshal (1998) anerkennen, dass soziales Kapital auch signifikante ne-
gative Auswirkungen haben kann. Als einer der Gründe bezeichnen sie die relative
Abschottung, welche eintreten könnte, sowie überproportionale Kosten der zeit-
lichen Investition. Ebenso betrachten dies Adler/Kwon (2002). Aus ihrer Sicht be-
inhaltet Sozialkapital erhebliche Zeitinvestitionen ohne die Sicherheit eines Rück-
flusses. Weiterhin kann eine Isolierung auf ein bestimmtes Beziehungsumfeld neue
Ideen verhindern. Schließlich bestehen noch die Risiken einer affektiven Bindung:
„… the ties that bind may also turn into ties that blind“212. Gleichlautende Erkennt-
nisse hat Uzzi (1996) in seiner Studie gesammelt. Neben einer Abhängigkeit, die kei-
ne neuen Informationen zufließen lässt und Kreativität unterbindet, stellt Uzzi einen
negativen Effekt durch zu große Emotionalität fest, welche wirtschaftliche Über-
legungen ignoriert. Labianca/Brass (2006) analysieren ausschließlich negative Be-
ziehungen im Netzwerk. Diese werden in der Regel durch nicht-rationale Wertungen
der beteiligten Personen ausgelöst.
Dies lässt Raum zur Annahme, dass im Fall der Gastronomie das persönliche Netz-
werk des Unternehmers, eingebunden in die Strategie des Unternehmens, zunächst
einen positiven Einfluss im Zusammenhang mit Kunden und Reputation entwickelt.
Bei einer zu großen Konzentration auf die Netzwerk-Aktivität wird dieses aus den
nachfolgenden Gründen kontraproduktiv: (i) über ein gewisses Maß hinaus erhält der
Gastwirt keinen oder keinen ausreichenden (zusätzlichen) Nutzen mehr, der den Auf-
wand rechtfertigt, (ii) begrenzt der Gastwirt seine Marketing- und Kommunikations-
aktivitäten auf sein persönliches Netzwerk, so kann er einer gewissen Abschottung
unterliegen und sich dadurch einer Abhängigkeit zur bestehenden Kunden- und Pro-
duktbasis nicht mehr entziehen – es fehlen die Impulse für Innovationen, (iii) Netz-
werken wird zum Selbstzweck, das heißt der emotionale Aspekt beginnt zu überwie-
gen. Insgesamt ist der Nutzen der sozialen Beziehungen des Unternehmers folglich
211
Umgangssprachlich, gleichzusetzen mit dem Ausdruck „Kneipe“ (A. d. V.).
212
Powell/Smith-Doerr (1994), S. 393 in: Adler/Kwon (2002), S. 30.
zunächst ansteigend und an einer bestimmten Stelle, im Optimum, abfallend negativ.

Gesamthaft stellt dieser Zusammenhang in der vorliegenden empirischen Unter-
suchung einen der größten Erklärungsbeiträge mit rund 41% der Unternehmens-
leistung dar.
7.1.3.2 Familie
Die vorliegende Untersuchung hat einen signifikanten positiven Zusammenhang
zwischen der Familie des Unternehmers und der Unternehmensleistung festgestellt.
Dies steht in Übereinstimmung mit dem vorher formulierten theoretischen Modell.
Die steigende Anerkennung der Bedeutung der Familie in der Entrepreneurship-For-
schung wurzelt in den theoretischen Überlegungen in bezug auf einen soziokulturellen
Kontext des Unternehmers, welche insbesondere in den verschiedenen Strömen der
Sozialkapital- und Netzwerk-Theorien angestellt werden. Davis (1983) formuliert fol-
gende Definition für den Einfluss der Familie auf das Unternehmen: „It is the inter-
action between two sets of organization, family and business, that establishes the basic
character of the family business and defines its uniqueness“.213 Damit ist es notwendig,
ein besseres Verständnis über die komplexen, sozialen Beziehungen zwischen Unter-
nehmer und seiner Familie zu erhalten. Dyer/Handler (1994) betrachten die Familie des
Unternehmers und ihren Einbezug ins Unternehmen als erfolgskritisch. Neben den
Vorteilen, die eine Familie einbringen kann, weisen Dyer/ Handler (1994) auch auf
Reibungsfelder hin, die aufgrund verschiedener Wertvorstellungen der beiden Sub-
Systeme entstehen. Stark ausgeprägte Netzwerkverbindungen im Sinne Granovetters
(1973) versorgen den Unternehmer mit notwendiger Unterstützung und Vertrauen (Co-
leman 1988, Dubini/Aldrich 1991). Kalnins/Chung (2006) finden Bestätigung, dass
starke Netzwerkverbindungen einen positiven Einfluss auf des Überleben des Unter-
nehmens haben. Anderson et al. (2005) erbringen den Nachweis, dass die Familie ins-
besondere wichtig für Verständnis und moralische Unterstützung des Unternehmers
ist. Auch Sequeira/Rasheed (2006) stellen fest, dass speziell in der Gründungsphase
die Familie einen positiven Einfluss auf die Existenzsicherung hat.
Die Bedeutung der Familie als moralische und physische Unterstützung ist für den
Unternehmer insbesondere in Kleinbetrieben sehr wichtig. Dies hat mehrere Grunde
und kann im Rahmen der vorliegenden Arbeit gezeigt werden: Zunächst einmal ist
der Unternehmer emotional sehr stark mit seinem Unternehmen verbunden und in-
vestiert entsprechend viel seiner Zeit und Energie in den Aufbau und die Entwick-
lung des Geschäfts. Dies kann zu Differenzen mit dem Ehe-/Lebenspartner führen,
welcher für sich und gegebenenfalls die Kinder mehr Aufmerksamkeit und Empathie
einfordert. Falls nicht ausreichendes Verständnis vorhanden ist, sind erhebliche Prob-
leme vorprogrammiert (Wright 1993). In kleinen und jungen Unternehmen sind die
Ressourcen generell verknappt. In diesen Fällen kompensiert der Eigentümer regel-
mäßig mit seinem eigenen „Schweiß“214 Arbeitsüberhänge oder Ausfälle. Dies stra-
paziert nicht nur die eigenen Ressourcen in bezug auf Energie und Nerven, sondern
213
Davis (1983), S. 47.
214
Sog. „sweat capital“ (A. d. V.).
auch jene der eigenen Familie (Luk/Shaffer 2005). Die vorliegende Studie zeigt, dass
die Arbeitszeiten der Gastwirte sehr lang sind und durchaus 70 bis 80 Stunden in der
Woche betragen können.215 Zudem waren rund 52,9% der befragten Gastwirte nach
der Arbeit körperlich erschöpft. Auch der Stressfaktor belastet die Psyche des Unter-
nehmers und beeinflusst sein Privatleben (Wright 1993). In der Studie haben zirka
49,6%, also etwa die Hälfte der Befragte, angegeben, dass sie nervlich durch die Ver-
antwortung des Betriebes belastet sind. Sowohl für Wright (1993) als auch Luk/Shaf-
fer (2005) ist der (moralische) Einbezug der Familie, unter anderem aufgrund der
work-life-balance, eine Voraussetzung für die dauerhafte Überlebensfähigkeit des
Unternehmens. Anderson et al. (2005) stellen fest, dass familiäre Unterstützung so-
wie auch solche aus dem Freundeskreis tendenziell emotionaler Natur ist. In der vor-
liegenden Studie beurteilen rund 68,6% der Unternehmer die Familienunterstützung
als sehr wichtig für die Entwicklung des Betriebes. Immerhin 76% der Ehe-/Lebens-
partner können volles Verständnis für die Arbeit des Unternehmers aufbringen.
Darüber hinaus ist aufgrund des speziellen Vertrauens- und Loyalitätsverhältnisses
eine Mitarbeit des Ehe-/Lebenspartners und/oder anderer Familienmitglieder eine
Unterstützung für den Unternehmer (Sanders/Nee 1996, Chell/Baines 2000). In rund
53,9% der vorliegenden Fälle erhält der Unternehmer Mithilfe durch seinen Ehe-/
Lebenspartner bzw. einem anderen Familienmitglied bei der Entwicklung des Betrie-
bes. Wobei anzumerken ist, dass es sich dabei nur um die Personen im formellen
Anstellungsverhältnis handelt. So berichtete einer der befragten Gastwirte: „Es ist
wichtig, dass meine Frau einen Arbeitsvertrag mit dem Betrieb hat, schon wegen der
AHV. Andere Kollegen machen das nicht so häufig, aber ich finde, dass ist auch sonst
eine Sicherheit für sie …“. Es ist davon auszugehen, dass die Zahl derer, die ohne An-
stellungsvertrag im Betrieb mithelfen, über die oben genannten Fälle hinaus geht.
Die vorliegende Untersuchung folgt dem Ansatz der „family embeddedness per-
spective“ von Aldrich/Cliff (2003), demzufolge Familie und Unternehmen untrennbar
miteinander verbunden sind. Alle Unternehmer sind innerhalb einer Familie eingebet-
tet, die sie mehr oder weniger unterstützt (Aldrich/Cliff 2003). Pearson/Chatterjee
(2001) haben in ihrer Studie festgestellt, dass in Asien die Basis zum Erfolg in der kol-
lektiven Unterstützung durch das Familiennetzwerk liegt. Dies bestätigt die Erkennt-
nisse der Studie von Chrisman et al. (2002), in der die Unterstützung der Familie ein
guter Vorhersager von Unternehmensleistung ist. Auch in der vorliegenden Unter-
suchung ist die Familie eine erfolgskritische Ressource des Unternehmens.
7.1.4 Strategie des Unternehmens

Unter Berücksichtigung der Größen- und Strukturverhältnisse der untersuchten Be-
triebe, wird im Rahmen dieser Studie Strategie als ein Verhaltensmuster des Unter-
nehmens definiert, welches das Marktumfeld, die verfügbaren Ressourcen und den
Unternehmer berücksichtigt und zu einem dauerhaften Wettbewerbsvorteil führt.216
215
Vgl. Ausführungen Kapitel 7.1.2 (A. d. V.).
216
Vgl. Ausführungen in Kapitel 2.1.1 (A. d. V.).
7.1.4.1 Direkter Einfluss der Strategie

Die empirische Untersuchung hat einen signifikanten Zusammenhang zwischen
einer Differenzierungsstrategie via intangiblen Ressourcen und der Unternehmens-
leistung festgestellt. Dies steht in Einklang mit Porter (1980), demzufolge in einem
engen Wettbewerbssegment Fokussierungsstrategien zu einem Wettbewerbsvorteil
führen. Gemäß Porter (1980) sucht ein Unternehmen in einer Nische entweder einen
Kostenvorteil oder es zielt auf eine Differenzierung der Produkte bzw. Dienstleistun-
gen ab. Damit bestätigt sich die Basisannahme, dass intangible Ressourcen einen er-
folgskritischen Einfluss auf die Unternehmensleistung haben. Dies erklärt sich durch
ihre eigenschaftsbasierten Qualitäten, welche sie zur Generierung virtueller Renten
im Dienstleistungssektor prädestinieren.
In der vorliegenden Studie war es nicht möglich, eine Kostenführerstrategie zu
identifizieren. Edelmann et al. (2005) konnten gleichfalls keine Kostenführerstrategie
bei kleinen Unternehmen ausfindig machen. Die erhobenen Daten bestätigen die An-
nahme, dass in der Individual-Gastronomie wenige oder keine Kostensynergien ge-
neriert werden können. 75 Gastronomiebetrieben zeigen einen durchschnittlichen
Wareneinkauf in Höhe von 32,25%. Der schweizweite Durchschnitt in diesem Umsatz-
segment liegt deutlich darunter, nämlich bei 28,7%, für das gleiche Erhebungsjahr.
Mittels einer Faktorenanalyse217 ist es möglich, die folgenden Fokussierungsstrate-
gien zu identifizieren: Differenzierung basierend auf Produkt/Dienstleistung, Diffe-
renzierung basierend auf intangiblen Ressourcen und Differenzierung basierend auf
dem Standort. Gastronomiebetriebe, die keiner strategischen Orientierung entspre-
chen, werden als „stuck-in-the-middle“ oder in Anlehnung an Thornhill/White
(2007) als Strategie-Hybriden bezeichnet. Thornhill/White (2007) haben in ihrer
Studie untersucht, inwieweit Strategie-Puristen erfolgreicher sind als Strategie-
Hybriden. Ihre branchenübergreifende Empirie hat die Annahme bestätigt, dass pure
Strategien nie schlechter und meistens besser abschnitten als hybride Strategiefor-
men. Dies steht in Einklang mit den Erkenntnissen der vorliegenden Untersuchung.
Allerdings verfolgen nur gerade zehn Betriebe eine (erfolgversprechende) Differen-
zierungsstrategie via intangible Ressourcen.218 Immerhin geben rund 38% der Gast-
wirte an, dass sie sich auf eine bestimmte Kundengruppe konzentrieren, also eine Fo-
kussierungsstrategie mindestens gedanklich anstreben.
Ein Gastwirt nahm zum Thema Strategie wie folgt Stellung: „Man muss eine klare
Linie haben … wir haben seit 50 Jahren eine provenzalische Küche und ergänzen
jeweils mit saisonalen Produkten“.219 Ein anderer Gastwirt bemerkte dazu: „Wir
treffen den Kundengeschmack mit unserem Angebot220 und variieren das Menü mit
Themenwochen, um Erlebnis und Emotionen zu bieten …“. Ein Experte221 der Gas-
tronomiebranche in der Stadt St. Gallen hat erläutert, dass der Grund für die hohe
Ausfallsquote der Gastwirte das Fehlen eines schlüssigen Geschäftskonzeptes sei.
217
Vgl. Einzelheiten hierzu in Kapitel 5.4.3.1 (A. d. V.).
218
Vgl. Ausführungen in Kapitel 5.4.3.1 (A. d. V.).
219
Dieser Gastbetrieb ist mehrfach im Gault-Millau ausgezeichnet (A. d. V.).
220
In diesem Fall sind das italienische, asiatische und schweizerische Speisen (A. d. V.).
221
Siehe Originalzitat in Kapitel 7.1.2 „Wissen des Unternehmers“ (A. d. V.).
Die Studie beleuchtet, dass insgesamt 85 der 121 Gastronomiebetriebe keine klare
strategische Orientierung aufweisen.
Die vorliegende Untersuchung kann, im Rahmen einer Regressionsanalyse, keinen
signifikanten Zusammenhang für die beiden anderen Fokussierungsstrategien (Pro-
dukt bzw. Standort) finden. Dies erklärt sich wie folgt:
– In bezug auf Produkt/Dienstleistung hängt die vom Kunden erwartete Qualität von
verschiedenen Faktoren ab, unter anderem von seiner eigenen Erfahrung. Wird der
Kunde im Verlauf seines Lebens an eine immer höhere Qualitätserfüllung ge-
wöhnt, so erwartet er in Wechselwirkung mehr (Bieger 1998).222 Damit mutieren
bestimmte Ressourcen bzw. deren Eigenschaften zu einer Notwendigkeit, um im
Wettbewerb bestehen zu können. Dies ist der Fall mit einer Qualität der Produkte
und der Dienstleistung, die in einem konkurrenzfähigen Verhältnis zum Preis ste-
hen muss. In der vorliegenden Studie werden sechs Gastbetriebe wahrgenommen,
die eine solche Strategie verfolgen.
– In bezug auf den Standort stellt die Studie fest, dass viele Standorte über ähnliche
Merkmale bzw. Attribute verfügen (Angaben in Klammern bezeichnen die Fall-
zahl223): Verkehrsanbindung (104), nahegelegene Parkplätze (107), Ambiente pas-
send zum Geschäftskonzept (110), ausreichende Größe zur Küchenauslastung
(92), Sommerterrasse (81). Einzig eine andere Besonderheit, wie zum Beispiel La-
ge, Sicht oder Gebäude, könnte ansatzweise die Möglichkeit zur Differenzierung
bieten. Hier werden vergleichsweise wenige, nämlich 67 Stück, genannt. Aufgrund
ihrer relativen Homogenität können die Standorte im Regelfall nicht zu einem
(einzigartigen) Wettbewerbsvorteil führen. Auch Flad (2001) sieht in der zuneh-
menden Mobilität der Bevölkerung den Grund, dass die Lage eines Gastronomie-
betriebes nicht mehr als strategischer Erfolgsfaktor ausreicht. Alternativ könnte
der Gastwirt versuchen, die Besonderheit des Standorte mit einem anderen strate-
gischen Vorteil zu kombinieren. Dann aber würde der Standort allenfalls unterstüt-
zenden Charakter haben und nicht mehr zu diesem Strategietyp zählen. Im Rah-
men der Untersuchung konnten 20 Gastronomiebetriebe identifiziert werden, die
eine Differenzierungsstrategie basierend auf dem Standort verfolgen.
In einem wettbewerbsintensiven Umfeld wie die Gastronomie führt ein fehlender
Differenzierungsansatz schnell zu einen Preiskampf (Prajogo 2006). Tatsächlich be-
stätigen 48,7% der befragten Gastwirte, dass ein starker Druck auf die Verkaufspreise
besteht. Diese Situation, kombiniert mit einem erhöhten Wareneinkauf, kann sehr
schnell ins Defizit führen, wobei dahingestellt sei, ob eine zeitnahe Kostenrechnung
existiert, die den Gastwirt rechtzeitig warnen könnte.
7.1.4.2 Indirekter Einfluss der Strategie

Die vorliegende Untersuchung kann zwei indirekte Einflüsse der Strategie auf die
Unternehmensleistung feststellen. Dabei handelt es sich einerseits um einen mode-
rierenden Effekt im Zusammenhang mit dem Beziehungsnetz des Unternehmers
222
Vgl. Erläuterungen in Kapitel 3.2.2 (A. d. V.).
223
Insgesamt sind 121 Fälle in der Stichprobe erhoben worden (A. d. V.).
sowie andererseits um einen mediatorischen Effekt im Zusammenhang mit der inner-

betrieblichen Servicekultur. Beide Einflüsse sind bereits ausführlich betrachtet wor-
den, daher folgt hier nur eine kurze Erwähnung:
Das erweiterte Modell II, welches die Moderator-Funktion der Strategie überprüft,
kann keine Unterstützung für einen linearen Zusammenhang finden. Gemäß Meilich
(2006) ist dies nicht ungewöhnlich: Von 21 empirischen Untersuchungen hatten 11
Studien ebenfalls nicht-signifikante Interaktionsterme bei einer Moderation mit hier-
archischer Regression. Ebenso stellen dies Venkataraman (1989) und Robinson/
McDougall (2001) fest. Erst mit Hilfe einer polynominalen Regression kann für das
Beziehungsnetzwerk des Unternehmers ein nicht-linearer, negativer Einfluss auf
die Unternehmensleistung via Moderator Strategie festgestellt werden. Dies bestätigt
die Hypothese des theoretischen Modells, wonach die Differenzierungsstrategie,
basierend auf intangiblen Ressourcen, einen moderierenden Effekt auf das Bezie-
hungsnetzwerk des Unternehmers hat. Aus der moderierenden Beziehung zwischen
Strategie und persönlichem Beziehungsnetzwerk haben Ostgaard/Birley (1994) ge-
schlussfolgert, dass Unternehmer in Abhängigkeit zu der jeweils verfolgten Strategie
Netzwerkaktivitäten nachgehen. Dubini/Aldrich (1991) formulieren in diesem Zu-
sammenhang: „Entrepreneurship is [thus] inherently a networking activity“.224
Das erweiterte Modell III, welches eine Mediator-Funktion der Strategie testet, legt
eine partielle, positive Mediation der Servicekultur durch die Unternehmensstrategie
im Hinblick auf die Unternehmensleistung offen. Dies ist ein Nachweis für die Hypo-
these des theoretischen Modells, derzufolge die Servicekultur des Unternehmens
einen indirekten Einfluss auf die Unternehmensleistung via Differenzierungsstrategie
basierend auf intangiblen Ressourcen hat. Servicekultur, definitionsgemäß ein strate-
gisches Aktivum, benötigt zum erfolgreichen Entstehen einen strategischen Bezug.
Eine Strategie ohne Unterstützung einer entsprechenden Ressourcenkonfiguration
(Penrose 1959, Wernerfelt 1984) ist nicht erfolgversprechend. Vasconcellos/Ham-
brick (1989) haben nachgewiesen, dass die Wirtschaftlichkeit eines Unternehmens
davon abhängt, inwieweit sich seine Stärken mit den branchenspezifischen Schlüs-
selfaktoren decken. In Dienstleistungsunternehmen sind Kundenservice und Quali-
tätsorientierung von strategischer Bedeutung (Schneider et al. 2003).
Die Bestätigung einer Kontingenz-Perspektive und damit einer bestimmten Über-
einstimmung respektive Anpassung zwischen Strategie und Ressourcen des Unter-
nehmens zur Erreichung einer höheren Unternehmensleistung, trifft gerade im Kon-
text von Kleinbetrieben zu. Dies unterstützen die empirischen Ergebnisse dieser
Untersuchung und bestätigen ähnliche Erkenntnisse anderer Studien (Chandler/
Hanks 1994, Edelman et al. 2005), die ebenfalls kleinere Unternehmen im Fokus ha-
ben.225 Daraus ergeben sich zwei Konditionen, die sich wie folgt fomulieren lassen:
(i) Strategien, die nicht die verfügbaren Ressourcen des kleinen Unternehmens be-
rücksichtigen und/oder eine unklare strategische Ausrichtung haben, führen zu einer
224
Dubini/Aldrich (1991), S. 306.
225
Chandler/Hanks (1994) geben einen Durchschnitt von 15 Mitarbeitern pro untersuchtem
Unternehmen an (A. d. V.).
geringeren Unternehmensleistung, (ii) Strategien, die basierend auf intangiblen

Ressourcen eine virtuelle Rente erzielen, führen zu einer höheren Unternehmensleis-
tung. Die erste Voraussetzung ist notwendig, aber nicht hinreichend für den Erfolg.
Das Ergebnis der vorliegenden Untersuchung in bezug auf die Bedeutung der Stra-
tegie, steht im Widerspruch zu den empirischen Erkenntnissen von Brush/Chaganti
(1998). Diese Autoren gehen davon aus, dass in kleinen Unternehmen, welche in ei-
nem stark atomisierten Marktumfeld agieren, weniger die Strategie als vielmehr die
Unternehmensressourcen und dort insbesondere der Unternehmer erfolgskritisch
sind. Brush/Chaganti identifizieren als Untersuchungsobjekte kleine Detailhandels-
und Dienstleistungsunternehmen am Ende der Wertschöpfungskette. Solche Unter-
nehmen sind in ihrer Strategiewahl begrenzt und werden grundsätzlich nur eine Fo-
kussierungs- bzw. Nischenstrategie wählen. Brush/Chaganti können in ihrer Empirie
keinen signifikanten Zusammenhang zwischen Strategie und Unternehmensleistung
feststellen. Mehr oder weniger signifikante Zusammenhänge werden dagegen in be-
zug auf die Ressourcen des Unternehmens und des Unternehmers erhoben. Brush/
Chaganti schlussfolgern, dass Unterschiede in der Unternehmensleistung durch die
Fähigkeiten des Unternehmens bzw. des Unternehmers, respektive deren unter-
schiedliche Kombinationen, besser erklärt werden können als durch die Strategie des
Unternehmens.
Diese Aussage verdient Augenmerk. Es ist zunächst anzumerken, dass Brush/
Chaganti nur einen direkten Einfluss der Unternehmensstrategie überprüfen, nicht
aber indirekte Einflüsse im Zusammenspiel mit der Ressourcenbasis des Unter-
nehmens in Erwägung ziehen. Mit Bezug auf den (fehlenden) direkten Einfluss der
Strategie, ist der Unterschied eine Frage des strategischen Ansatzes. Im Standpunkt
der ressourcenbasierten Theorie sind die Ressourcen und deren Einzigartigkeit maß-
geblich für die Festlegung einer (erfolgreichen) Strategie. Aus dieser Sicht ist die
Strategiewahl das Ergebnis einer Stärken-Schwächen-Analyse des Unternehmers in
bezug auf sein Unternehmen und einer bestimmten Zielsetzung. Wenn Brush/Cha-
ganti davon ausgehen, dass Strategie nicht erfolgskritisch ist, dann bedeutet dies,
dass das Unternehmen nicht unbedingt eine Strategie benötigt, um erfolgreich zu
sein. Das analytische Vorgehen des Unternehmers, sich der Vor- und Nachteile des
Unternehmens im Vergleich zur Konkurrenz bewusst zu werden und entsprechende
Maßnahmen zur Zielerreichung festzulegen, ist Bestandteil eines strategischen Pro-
zesses. Gerade dieser Schritt macht einen erfolgskritischen Unterschied aus und
befähigt den Unternehmer, seine Strategie im Verlauf der Zeit und in Folge von Ge-
schehnissen an die vorhandenen Ressourcen anzupassen. Wenn Strategie unbewusst
oder unklar ist, dann spricht vieles dafür, dass sich das Unternehmen im strategischen
Nirwana, das heißt „stuck-in-the-middle“, befindet. Dieses wiederum ist eindeutig
nicht erfolgversprechend (Porter 1980, Thornhill/White 2007). Zudem unterscheiden
sich die Unternehmen nicht nur durch ihre Ressourcenbasis, sondern auch durch ihre
Zielsetzung. Dies bedeutet aber, dass es nicht die eine (universell) gültige Strategie
als Antwort auf eine bestimmte Ressourcenkombination gibt. In bezug auf kleine
Dienstleistungsunternehmen mit einem unmittelbaren Kontakt zu Endkunden kann
die vorliegende Arbeit unter anderem einen direkten Einfluss zwischen Strategie und
Erfolg feststellen. Dies impliziert, dass die Strategiewahl und ihre permanente An-
passung an jeweilige Veränderungen im Unternehmen und Umfeld, in Kombination

mit den verfügbaren Ressourcen des Unternehmens und des Unternehmers, einen er-
folgskritischen Unterschied ausmachen muss.
7.1.5 Lebenszyklus des Unternehmens

Zeit kann wirtschaftlichen Wert diskontieren. Dies trifft insbesondere dann zu, wenn
es sich um einen Vorteil handelt. Der dauerhafte Erhalt von strategischen Erfolgsfak-
toren ist entscheidend für den Unternehmenserfolg. Gruber (2000) geht davon aus,
dass Erfolgsfaktoren einem steten Wandel im Zeitverlauf unterliegen. Brännback et
al. (2003) weisen nach, dass Erfolgsfaktoren produktunabhängig, dafür aber phasen-
abhängig sind. Dies basiert auf einer dynamischen Perspektive, die davon ausgeht,
dass das Unternehmen unterschiedliche Anforderungen und Schwierigkeiten in der
jeweiligen Lebensphase zu bewältigen hat.
Der deskriptive Teil der vorliegenden Untersuchung bestätigt, dass sich die Res-
sourcen der befragten Gastronomiebetriebe im Verlauf ihrer Existenz verändern. Die-
se Aussage geht über den Erhebungszeitraum hinaus und deckt die gesamte Existenz-
dauer der Unternehmen ab. Zu Beginn der Selbständigkeit fehlte bei 49,5% der
Befragten Reputation, bei 46,2% das persönliche Beziehungsnetzwerk sowie bei
43% das eigene Knowhow. Insgesamt gaben 70,2% der Gastwirte an, die Ressourcen
des Betriebes seit Beginn vergrößert zu haben. Dabei konnte der größte Anstieg beim
Netzwerk (88,4%), bei der Reputation (82,6%) sowie beim Knowhow des Unterneh-
mers (70,9%) verzeichnet werden. Weiterhin zeigt die Studie, dass zum Erhebungs-
zeitpunkt für die Gastwirte Knowhow (107), Netzwerk (103) und Finanzen (99),
dicht gefolgt von der Reputation (98), die wichtigsten Ressourcen sind, welche sie
zur Entwicklung des Unternehmens benötigen.226 Zu Beginn waren die Prioritäten
anders gelagert, da aus Sicht der Befragten Knowhow (112), Finanzen (99), Standort
(94) sowie Netzwerk (93) die wesentlichen Ressourcen im Aufbau waren.
Der Lebenszyklus eines Unternehmens wird im Rahmen dieser Untersuchung in
zwei Phasen definiert: der „Existenzgründung“ sowie der „Existenzentwicklung“.
Dabei wird die Zugehörigkeit über das Betriebsalter festgelegt.
Die Gastronomiebetriebe, welche der Entwicklungsstufe der „Existenzgründer“
angehören, müssen sich einer doppelten Anforderung stellen. Dies sind einerseits die
„liability of newness“ und andererseits die „liability of smallness“.227 Damit be-
zeichnet Stinchcombe (1965) die erhöhte Ausfallneigung von jungen sowie kleinen
Unternehmen. Diese Annahme ist vielfach empirisch bestätigt worden (Carroll/Dela-
croix 1982, Venkataraman et al. 1990, Esteve-Perez/Manez-Castillejo 2006). Eben-
falls konnte empirisch nachgewiesen werden, dass kleinere Unternehmen eher ver-
sagen als größere (Lussier/Pfeifer 2001). Größere Unternehmen haben aufgrund
ihrer Größenverhältnisse mehr Möglichkeiten zu Produktivitätssteigerung, Kosten-
einsparung und andere Synergieeffekte. Gleichzeitig sind in kleineren Unternehmen
226
Die Zahlenangaben in Klammern entsprechen der Fallanzahl (A. d. V.).
227
Vgl. Herleitung in Kapitel 2.5.2 (A. d. V.).
die Möglichkeiten einer weichenstellenden Veränderung zeit- und kapazitätsbedingt

beschränkt. In der Regel wird das Überleben eines Unternehmens davon abhängen,
ob es sich die nötigen Ressourcen rechtzeitig und in ausreichendem Maß aneignen
kann. Dies betrifft insbesondere solche intangible Ressourcen, die eine virtuelle Ren-
te generieren können. Junge Unternehmen müssen daher die Frist, die ihnen das
Startkapital einräumt, zwingend nutzen, um sich solche strategischen Ressourcen an-
zueignen.
Zu der Entwicklungsphase der „Existenzgründer“ kann die vorliegende Arbeit auf
der Basis einer Korrelationsanalyse folgende Aussagen treffen. Die innerbetriebliche
Servicekultur sowie eine Fokussierungsstrategie, basierend auf intangiblen Res-
sourcen oder basierend auf Produkt/Dienstleistung, sind ausschlaggebend für den
Unternehmenserfolg. Hingegen sind Reputation sowie Netzwerk in der Anfangspha-
se Ressourcen, welche dem jungen Unternehmen in der Regel fehlen. Auch die
Unterstützung der Familie kann keinen entscheidenden Unterschied in dieser Phase
ausmachen. Überraschend ist in dieser Situation, dass das Wissen des Unternehmers
primär nicht erfolgskritisch ist.
Das erweiterte Modell I der Regressionsanalyse, welches die Moderator-Funktion
der Lebensphase untersucht, ist nicht signifikant und bietet keinen multivariaten Be-
leg für die Subgruppe der „Existenzgründer“ .228 Die verfügbare Ressourcenbasis be-
grenzt den Handlungsspielraum junger Unternehmen in der Festlegung der Strategie-
ausrichtung (Hofer/Sandberg 1987). Auf der einen Seite, und wie bereits an anderer
Stelle dieser Arbeit festgehalten,229 ist es für die Gastronomiebetriebe schwierig, sich
von ihren Konkurrenten abzuheben. In einem solchen Kontext ist möglich, dass es
eher Ressourcen als klare Unternehmensstrategien sind, welche einen direkten Ein-
fluss auf die Unternehmensleistung haben (Brush/Chaganti 1998). Auf der anderen
Seite hat Prescott (1986) empirisch belegt, dass das Umfeld nur die Stärke des Zu-
sammenhangs zwischen Strategie und Unternehmensleistung verändert, nicht aber
die Form des Zusammenhangs. Basiert man sich auf die bereits dargelegten Aus-
sagen der Korrelationsanalyse, so sind es die Strategie des Unternehmens und die
Servicekultur, welche in dieser Existenzphase einen Einfluss auf die Unternehmens-
leistung aufweisen.
Das erweiterte Modell I der Regressionsanalyse, welches die Moderator-Funktion
der Lebensphase untersucht, bestätigt für die Subgruppe der „Existenzentwickler“230,
dass die Differenzierungsstrategie basierend auf intangiblen Ressourcen einen positi-
ven Einfluss auf die Unternehmensleistung hat. Weiterhin finden sich in dieser Sub-
gruppe, Nachweise für signifikante Zusammenhänge zwischen dem Wissen des
Unternehmers sowie der Reputation des Unternehmens und der Unternehmensleis-
tung. Dies bestätigt bereits die vorgenannten Erkenntnisse dieser Untersuchung in
bezug auf den erfolgskritischen Charakter dieser Faktoren für Gastronomiebetriebe.
228
Dies umfasst alle Gastronomiebetriebe mit weniger als 3,5 Jahren Betriebsdauer einschliess-
lich; vgl. Ausführungen in Kapitel 5.4.3.2 (A. d. V.).
229
Vgl. Erläuterungen in Kapitel 7.1.4 (A. d. V.).
230
Das sind alle Gastronomiebetriebe mit einer Existenzdauer von mehr als 3,5 Betriebsjahren
ausschliesslich (A. d. V.).
Dabei offenbart das Regressionsmodell einen Erklärungsgehalt in Höhe über 41%.

Im Unterschied zum Grundmodell ist in der Subgruppe der Existenzentwickler die
Familie nicht mehr erfolgskritisch. Dies lässt sich dadurch erklären, dass sich in einer
späteren Entwicklungsphase das Unternehmen eigenständiger ist und der Unter-
nehmer dadurch über mehr Zeit verfügt. Das Unternehmen besitzt eine breitere Res-
sourcenbasis und somit eine größere Handlungsfreiheit. Der Existenzkampf hat sich
insoweit entspannt und der Unternehmer kann, wenn er will, mehr delegieren. Da-
durch ist der Unternehmer nicht mehr so stark auf eine Unterstützung bzw. Mithilfe
seiner Familie angewiesen, um Erfolg zu haben.
Zusammenfassend kann von einem moderierenden Einfluss der Lebensphase auf
Strategie und Ressourcen des Unternehmens ausgegangen werden.
7.2 Praxisrelevanz der Ergebnisse

Die vorliegende Untersuchung hat einen erfolgskritischen Einfluss folgender Fak-
toren in der Gastronomie St. Gallen nachgewiesen: Reputation, Wissen und Familie
des Unternehmers sowie eine Differenzierungsstrategie basierend auf intangiblen
Ressourcen. In Verbindung mit der Strategie des Unternehmens stellen das Bezie-
hungsnetzwerk des Unternehmers und die innerbetriebliche Servicekultur weitere
Erfolgsfaktoren dar. Auf Basis dieser Erkenntnis wird eine Handlungsempfehlung
für Praktiker bzw. ein Anforderungskatalog für angehende Gastwirte formuliert:
– Vor Gründung oder Übernahme eines Gastronomiebetriebes sollte der Gastwirt
besorgt sein, dass er bzw. sein Partner genügend relevantes Wissen angesammelt
haben. Darunter zählen auf der einen Seite eine geeignete Ausbildung bezogen auf
die Gastronomie sowie auf der anderen Seite genügend Branchenerfahrung. Zu der
Berufserfahrung dürfen einige Jahre Erfahrung in der Führung eines Betriebes
nicht fehlen. Interviews haben gezeigt, dass (erfolgreiche) Gastwirte eine regel-
rechte Karriereplanung betreiben. So hat beispielsweise ein Gault-Millau-prämier-
ter Spitzenkoch nach Abschluss der Hotelfachschule zunächst eine Zeitlang im
New Yorker Hotel „Astoria“, dann auf der MS „Europa“ sowie in Frankreich und
Italien gearbeitet und verschiedene Funktionen innegehabt. Ein anderer Gastwirt
hat sich erst nach langjährigen Stationen im Hotel Victoria Jungfrau in Interlaken
und im Hotel Bellevue Palace in Bern selbständig gemacht. Diese gezielte Erfah-
rungsakkumulation vor einem Schritt in die Selbständigkeit zeugt von einer plan-
mäßigen und akribischen Vorgehensweise in erfolgreichen Gastronomiebetrieben.
– Der Gastwirt sollte sich die Unterstützung seiner Familie sichern. Dabei ist eine
Bandbreite von moralischer bis physischer Unterstützung denkbar. Im Minimalfall
sollte, wenn nicht schon die Bereitschaft zur Mithilfe, doch zumindest das Ver-
ständnis der Familie für lange Arbeitszeiten des Unternehmers vorhanden sein.
Auch sollte eine gewisse mentale Vorbereitung auf eine intensive Anfangsphase,
die gemäß dieser Untersuchung bis zu 3,5 Jahre dauern kann, im Familienzu-
sammenhang nicht fehlen.
– Der Unternehmer sollte eine Strategie für seinen Dienstleistungsbetrieb festlegen.
Am Anfang aller Selbständigkeit liegt die Entscheidung des Unternehmers in be-
7.2 Praxisrelevanz der Ergebnisse 195
zug auf die jeweilige Branche seiner Aktivität. Fällt die Wahl auf die Gastronomie,
so wird der Erfolg im wesentlichen davon abhängen, welche Geschäftsstrategie
vom Gastwirt ausgewählt wird. Dabei sollte der Unternehmer beachten, dass Stra-
tegie und innerbetriebliche Ressourcen zusammenpassen. Die vorliegende quan-
titative Untersuchung belegt, dass eine Differenzierungsstrategie basierend auf
intangiblen Ressourcen erfolgversprechend in der Gastronomie ist.
In der Gastronomie stehen der Gast und seine Bedürfnisse im Zentrum allen Han-
delns. Ein Gastwirt muss die Nutzendimensionen seiner Kunden in der Festlegung
seines Geschäftkonzepts berücksichtigen. Dabei kommen folgende Dimensionen
mit einem steigenden Nutzenfaktor in Frage: (i) traditionelle Bedürfnisbefrie-
digung, (ii) Beiträge zur Problemlösung, (iii) emotionale Kundenwerte, (iv) Er-
lebniswelt des Kunden (Bieger/Belz 2004). Es ist für die Ausgestaltung des
Gastronomiekonzeptes und der Leistungskonfiguration ausschlaggebend, welche
dieser Dimensionen der Gastwirt abdecken will. Grundsätzlich existieren drei
Wertetreiber: Qualität, Zeit und Preis. Die Entscheidung hierzu sollte zudem im
Vergleich zur Markt- und Konkurrenzsituation getroffen werden. Ausschlag-
gebend ist schlussendlich, was der Kunde will. Der Gastwirt ist gut beraten, seine
Stammkunden nach ihrer Zufriedenheit zu befragen. Ein Experte der Gastroszene
bezeichnet den zwanglosen Austausch mit den Stammkunden als eine tägliche
„Marktforschung“ durch den Gastwirt. Dabei sollte der Unternehmer regelmäßig
den Auftritt seines Restaurants231 überprüfen, ein ergänzendes Programm232 in Be-
tracht ziehen und die Kommunikation zum Kunden233 erneuern. Zufriedene Kun-
den kommen wieder und empfehlen weiter. So kann der Gastwirt einerseits seine
Stammkundschaft und andererseits die Reputation im Verlauf der Zeit erhöhen.
Im Zusammenhang mit der Kundenbindung hat der Gastwirt ein großes Interesse,
Reklamationen ernst zu nehmen, um unzufriedene Kunden wiederzugewinnen. Es
ist in der Regel so, dass nur zwischen 5 bis 10 Prozent der Kunden ihre Unzufrie-
denheit dem Unternehmen mitteilen. Im Regelfall wird der Ärger mitgenommen
und erst später mit negativen Kommentaren verbreitet (Tax/Brown 1998). Unzu-
friedene Kunden geben ihre Gefühlswelt an 20 Personen ihres Umfeldes weiter.
Zufriedene Kunden teilen sich nur höchstens fünf Personen mit (Cole 2005).
– Der Unternehmer sollte seine persönlichen Kontakte und Beziehungen als Marke-
tinginstrument nutzen, um Umsatz zu generieren und seinen Bekanntheitsgrad zu
erhöhen. Jede Person mit der ein Gastwirt in Kontakt kommt, stellt einen poten-
ziellen Kunden dar. Zum Netzwerk zählen auch sämtliche Kontakte des Ehe-/Le-
bens-/Geschäftspartners. Je größer der Bekanntenkreis, desto mehr Umsatzchan-
cen existieren. Dabei nützen dem Gastwirt Mitgliedschaften in Vereinen und/oder
politischen Parteien, genauso wie die Wahrnehmung von öffentlichen Ämtern
231
Dies reicht von der physischen Gestaltung des Lokals über Ambiente und Service bis zum
Menüinhalt (A. d. V.).
232
So können zum Beispiel Angebote in Verbindung mit der Umgebung (Ausflüge) oder spe-
zielle Anlässe (Kulturwoche) zur Erhöhung des Erlebniswertes beitragen (A. d. V.).
233
Dies umfasst die Darstellung der Menükarte ebenso wie den Internetauftritt oder andere
Mittel der Öffentlichkeitswahrnehmung (A. d. V.).
und/oder in karitativen Einrichtungen. Zudem ermöglichen diese Kontakte, dass

zusätzliche Dienstleistungen, wie zum Beispiel Catering-Service, Bankette oder
Dancing-Betrieb verstärkt in Anspruch genommen werden. Schließlich bietet das
Netzwerk dem Gastwirt Zugang zu gewissen Ressourcen, die zur Umsetzung des
geplanten Vorhabens erforderlich sind. Dies können, neben der Kundschaft, bei-
spielsweise Finanzmittel, Personal und Standort sein.
– In der Gastronomie spielt die Servicekultur eine grundlegende Rolle. Besonders
der Erlebniswert einer gastronomischen Leistung gewinnt an Bedeutung. Das Ser-
vicepersonal schafft durch sein Verhalten die Voraussetzungen, dass der Restau-
rantbesuch zu einem Erlebnis aufgewertet wird (Flad 2001). Viele Gäste suchen im
Restaurant unter anderem Entspannung, Gespräche, Genuss und Wohlbefinden.
Der persönliche Kundenkontakt und seine Gestaltung sind demzufolge von strate-
gischer Bedeutung. Der Unternehmer muss dazu eine entsprechende Servicekultur
im Unternehmen etablieren. Dabei sollte der Gastwirt folgenden Hinweis beach-
ten: „Service is not by the book, it is by the customer“.234 Im Normalfall erfolgt die
emotionale Qualitätseinschätzung des Kunden im „moment of truth“, das heißt
während seines Restaurantaufenthalts. Daher sollte der Gastwirt qualifiziertes
Servicepersonal einstellen, im Rahmen von betrieblichen Schulungen ein be-
stimmtes Verhalten bzw. Konfliktsituationen trainieren und den Mitarbeitern einen
entsprechenden Entscheidungsfreiraum im Umgang mit dem Gast einräumen.
– Sind die vorgenannten Erfolgsfaktoren im Betrieb vorhanden, so ergibt sich im
Zeitverlauf automatisch eine Vergrößerung der Reputation als Resultat. Der Gast-
wirt kann aber auch einen unmittelbaren Reputationszuwachs in Form von Aus-
zeichnungen (Gastronomieführer, wie zum Beispiel Gault Millau) bzw. Prämie-
rungen an Leistungsveranstaltungen (Kochwettbewerbe) in Erwägung ziehen.
Diese Art von Reputation hat überregionale Bedeutung und geht über eine Aner-
kennung durch die eigene Stammkundschaft hinaus. Da dieses Niveau der Reputa-
tion ein hohes Leistungsvermögen des Gastronomiebetriebes impliziert und jähr-
lich überprüft wird, ist diese Zielsetzung von strategischer Natur und erfordert
entsprechende Investitionen in Personal und Material. Dabei sollte dem Gastwirt
der fragile Charakter der Reputation bewusst sein. Das heißt sukzessive erworbene
Reputation kann schnell wieder verschwinden. Damit sind Investitionen in Repu-
tation mit einem gewissen Risiko behaftet. Der beste Schutz vor Reputations-
verlusten besteht dabei in einer konstanten Leistungserbringung in Küche und
Service. Dies bedingt unter anderem ein konsequentes Qualitäts- und Reklama-
tionsmanagement.
Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass der Gastwirt seine Unternehmensstrate-
gie bzw. sein Geschäftskonzept gründlich überprüfen sollte. Die Kleinheit seines Be-
triebes und seine begrenzten Ressourcen erlauben möglicherweise nur einen einzigen
Fehler. Daher sollte sich der Gastwirt Zeit vor dem Handeln nehmen, sorgfältig über-
legen und seine Strategie gegebenenfalls mit professioneller Hilfe festlegen. Einstei-
ger, wie auch bereits aktive Gastwirte, sind gut beraten, sich und ihre Mannschaft zu
234
Lewis/Nighingale (1991), S. 26 in: Flad (2001), S. 278.
7.3 Würdigung 197
analysieren, um Stärken und Schwächen des Betriebs zu verstehen. Auf einer solchen
Basis ist es möglich, anhand gezielter Schulung bzw. Weiterbildung erfolgskritische
Attribute sicherzustellen. Es ist insbesondere für wenig Erfahrene ratsam, externen
Rat vor der Realisierung des Vorhabens oder einer wichtigen (strategischen) Ent-
scheidung einzuholen.
7.3 Würdigung
Das strategische Management strebt, wie es Ghemawat (1991, S. 2) formuliert, nach

Erfolg: „… the search for success factors is what the enterprise of strategy has largely
been about ever since“. Diese Suche nach strategischen Erfolgsfaktoren zielt darauf,
einzelfallbasierte Analysen von Erfolgsfaktoren zu überwinden und innerhalb von
quantitativen Untersuchungen Variablen zu identifizieren, die mit der Unterneh-
mensleistung in Zusammenhang stehen. Trotz intensiver Forschungstätigkeit gibt es
wenig Konsens innerhalb dieses Bereiches (Nicolai/Kieser 2002). Die Erkenntnis,
dass überdurchschnittliche Leistung sehr viel mit Einzigartigkeit zusammenhängt, ist
unumstritten (Penrose 1959, Porter 1980). Die Strategieforschung zeigt, dass ein
Wettbewerbsvorteil nur dann einer ist, wenn ihn Konkurrenten nicht ohne weiteres
imitieren können (Itami 1987, Barney 1991, Hart 1992, Amit/Shoemaker 1993). Die
Kontingenztheorie unterstreicht die Notwendigkeit der Anpassung von Strategie und
Ressourcen des Unternehmens an den Gradienten des dauerhaften Erfolgs (Hofer
1975, Venkataraman 1989, Edelman et al. 2005). Diese Anpassung, als Grundvoraus-
setzung des Erfolgs, ist umso maßgeblicher, je begrenzter die Ressourcen sind und
demzufolge je kleiner das Unternehmen ist (Stinchcombe 1965). Schließlich ist es
der Entrepreneur-Forschung zuzuschreiben, dass der Unternehmer und sein Ressour-
cenpotenzial im Zentrum stehen (Schumpeter 1950, Drucker 1985a, Pleitner 1996,
Shane/Venkataraman 2000).
Die vorliegende Untersuchung hat zum Ziel, das reale Phänomen von Erfolg in der
Gastronomiebranche zu ergründen und daraus eine Handlungsempfehlung für Prak-
tiker abzuleiten. Diese Studie umfasst theoretische und methodische Schritte, um der
Komplexität des Themas gerecht zu werden. Die dadurch resultierenden Grenzen der
Untersuchung werden nachfolgend dargestellt. Zudem haben die Ergebnisse der
Empirie und ihre Interpretation gezeigt, dass Vertiefungsbedarf in bestimmten Zu-
sammenhängen besteht. Abschließend erfolgt eine Schlussbetrachtung.
7.3.1 Grenzen der Untersuchung

Als Einschränkung der vorliegenden Untersuchung ist festzuhalten, dass sich die
Erhebung und somit die empirische Bestätigung der theoretischen Annahmen des
Modells auf eine Branche und auf eine geographische Region beziehen. Diese Be-
grenzungen wurden in Kauf genommen, um Störeinflüsse auf die Unternehmens-
leistung weitgehend auszuschließen. Gleichzeitig bedeutet dies, dass die Ergebnisse
nicht generalisierbar sind. Das aus der Theorie hergeleitete Untersuchungsmodell
und seine Annahmen können jedoch auf kleine Unternehmen in anderen Dienst-
leistungsbranchen mit direktem Endkundenkontakt sowie auf andere Regionen ange-

wendet werden. Es ist zudem davon auszugehen, dass die Ergebnisse in dieser Form
schweizweit in der Gastronomie reproduziert werden können, da die Stichprobe auf
der Basis von Strukturdaten235 mit der Schweiz vergleichbar ist.
Weiterhin wurden möglichst viele Kontrollvariablen in die empirische Untersu-
chung einbezogen. Diese sind wichtige methodologische Sicherheitsmechanismen,
um alternative Erklärungsmöglichkeiten der Unternehmensleistung ausschließen zu
können. Allerdings führt die große Anzahl der Kontrollvariablen, bei einer gleich-
zeitig zu geringen Fallauswahl, zu einem nicht signifikanten Regressionsmodell in
der Subgruppen-Analyse der „Existenzgründer“.236
Die Beurteilung von strategischen Maßnahmen und Rentengenerierung bedingt im
Regelfall einen längeren Zeitraum. Aus materiellen Gründen wurde eine Quer-
schnittsstudie durchgeführt. Aufgrund der strategischen Natur des Themas wäre eine
Längsschnittuntersuchung aussagefähiger.
Die Erhebung stützt sich auf selbstberichtete Aussagen des Unternehmers. Dies ist
ein übliches Phänomen bei Untersuchungen von Unternehmen, von denen keine öf-
fentlichen Informationen zur Verfügung stehen. Erfreulicherweise war die Mitarbeit
der Befragten relativ hoch.237 Dies lässt sich auf den Bekanntheitsgrad der Universität
St. Gallen und das Vertrauen der Gastwirte in den (anonymen) wissenschaftlichen
Verwendungszweck zurückführen.
Schließlich wird die Unternehmensleistung als Einschätzung der Unternehmer-
ziele bzw. als Unternehmerzufriedenheit mit der Zielerreichung gemessen. Diese Art
von Messinstrument ist subjektiver Natur und unterliegt genereller Kritik (Chand-
ler/Hanks 1993). Dieser Kritik kann teilweise begegnet werden, indem faktenbezoge-
nen Daten erhoben wurden. Der direkte Bezug der subjektiven Messung auf finan-
zielle Angaben bewirkt einen Vorteil bei der Informationserhebung (Dean/Sharfman
1996). Aufgrund der Verfügbarkeit und der internen Konsistenz finden subjektive
Messungen zudem häufig Verwendung in der empirischen Forschung.
7.3.2 Weiterer Forschungsbedarf

Die im Rahmen der vorliegenden Untersuchung behandelten Themenbereiche des
strategischen Managements, wie Wettbewerbsvorteile und Rentengenerierung, sind ge-
sicherte Erkenntnisse für den dauerhaften Erfolg. Die Reputation des Unternehmens
sowie die Unternehmenskultur in ihrer Form als intangible Ressourcen, sind eben-
falls anerkannte Voraussetzungen für einen komparativen Wettbewerbsvorteil. Das
235
Das sind Grössenverhältnisse (Umsatz, Mitarbeiter, Sitzplätze Restaurant), Rechtsform so-
wie Ertragssituation und Ausstiegsquote; vgl. Kapitel 5.2.3 sowie 5.4.4 und 3.3.2, 5.2.1
(A. d. V.).
236
vgl. Ausführungen in Kapitel 6.3.2 (A. d. V.).
237
Die Rücklaufquote beträgt 45% und eine Non-response-Quote tritt nur bei sehr sensiblen
Themen in begrenzten Ausmass auf. Mehr Einzelheiten hierzu in Kapitel 5.2.2 und 5.2.3 so-
wie in Kapitel 5.4.4 (A. d. V.).
7.3 Würdigung 199
Wissen des Unternehmers und innerhalb einer Organisation kumuliertes Knowhow

sind desgleichen nachweisliche Quellen einer dauerhaften Rentengenerierung.
Das strategische Management weist noch verhältnismäßig wenig gesicherte Er-
kenntnisse im Anwendungsgebiet von kleinen Unternehmen auf. Dieser Themen-
bereich gehört konzeptionell in die Entrepreneurship-Forschung, hat aber relativ wenig
empirische Beachtung gefunden. Dabei können insbesondere drei Achsen hervor-
gehoben werden, die von grundsätzlicher Bedeutung sind und denen zukünftig mehr
Aufmerksamkeit gebühren sollte:
– Die Bedeutung des Netzwerks eines Unternehmers in kleinen Unternehmen;
– Die Familie des Unternehmers als Bestandteil seiner sozialen Beziehungen;
– Die Strategie von kleinen Unternehmen bzw. das strategische Verhalten dieses
Unternehmers;
– Erfolgsfaktoren von kleinen Unternehmen im Gründungszeitraum.
Shane/Venkataraman (2000) propagieren ein befruchtendes Miteinander des strategi-
schen Managements und der Entrepreneur-Forschung. Es ist eine Tatsache, dass die
häufig emotionalen Entscheidungen des Unternehmers nur schwer innerhalb von
empirischen Untersuchungen ergründet werden können. Das (unsystematische) Feh-
len von Ratio entspricht eher einem intuitiven als einem wissenschaftstheoretischen
Ansatz. Schließlich stellt sich das Problem der Generalisierung. Dies zusammen-
genommen erschwert einen Fortschritt innerhalb der Unternehmertum-Forschung
auf den oben bezeichneten Themenachsen. Es darf nicht vergessen werden, dass der
Motor der Wirtschaft in den Einzelunternehmungen und Kleinunternehmen inkre-
mentiert ist.
Von großem Vorteil für wissenschaftliche Erkenntnisse ist die Durchführung von
Längsschnittstudien über einen Zeitraum von drei bis fünf Jahre im Zusammenhang
mit strategischen Themen. Ein solcher Aufruf setzt eine stärker konzertierte Zu-
sammenarbeit von wissenschaftlichen Instituten auf der Ebene von mehrjährigen
Forschungsprojekten voraus. Die Durchführung solcher, wissenschaftlich extrem
wertvoller, Untersuchungen übersteigt den Rahmen einer einzelnen wissenschaft-
lichen Abhandlung.
Die Untersuchungsergebnisse beruhen auf der Aussage einer einzelnen Person des
Unternehmens, wobei es sich gleichwohl um die wichtigste handelt. Nichtsdestotrotz
würde ein Forschungsdesign durch den Einbezug mehrerer Mitglieder des Unter-
nehmens an Robustheit gewinnen. Ebenfalls impliziert die Integration der Kunden-
perspektive eine größere Aussagekraft. Allerdings ist die vorliegende Vorgehens-
weise analog zu anderen empirischen Untersuchungen, wie beispielsweise Chandler/
Hanks (1994), Brush/Chaganti (1998) und Edelman et al. (2005).
7.3.3 Schlussbetrachtung
Die vorliegende Untersuchung betrachtet die industrieökonomische und die ressour-
cenbasierte Perspektive als komplementär und von Bedeutung für den Erfolg eines
Unternehmens. Beide Theorien unterscheiden sich wesentlich in bezug auf die
Quelle dauerhafter Wettbewerbsvorteile. Die industrieökonomische Theorie schreibt
Wettbewerbsvorteile exogenen Industriestrukturen zu und nicht, wie die ressourcen-

basierte Theorie, den endogenen Ressourcen und Fähigkeiten des Unternehmens.
Das Paradigma der industrieökonomischen Theorie postuliert, dass die Struktur der
Branche die Strategie des Unternehmens beeinflusst und damit auch die Höhe des
unternehmerischen Erfolgs. Die Bedeutung der Ressourcen hängt in diesem Zu-
sammenhang davon ab, ob die Unternehmensstrategie die strategischen Schlüssel-
faktoren der Branche reflektiert (Vasconcellos/Hambrick 1989) und wie gut Res-
sourcen und Strategie zueinander passen. Somit werden die Ressourcen tendenziell
als Mittel zum Zweck in bezug auf ihre Kausalwirkung zur Unternehmensleistung
betrachtet. Aus Sicht der ressourcenbasierten Theorie ist die Strategiewahl das Ergeb-
nis einer Stärken-Schwächen-Beurteilung der Unternehmensressourcen. Wenn Res-
sourcen wertvoll, selten, schwer imitierbar und verfügbar sind, dann stellen sie eine
Quelle dauerhafter Wettbewerbsvorteile dar und bestimmen die Strategiewahl. Penro-
se (1959) betrachtet daher Unternehmen als Bündel heterogener Ressourcen und be-
gründet darauf die postulierte Einzigartigkeit.
Auf dem Gebiet der Gastronomie sind drei Publikationen erwähnenswert: Meyer/
Hoffmann (2002) erarbeiten anhand von Fallstudien238 in mehreren deutschen Groß-
städten Handlungsvorschläge für ein (erfolgreiches) gastronomisches Marketing-
konzept. Die von Meyer/Hoffmann identifizierten Erfolgsfaktoren lassen sich in
zwei Themengebiete gruppieren: marktorientierte (Image, Lage, Personal, Service-
qualität) sowie betriebsorientierte Erfolgsfaktoren (Planung, Kostenrechnung, Kon-
trolle). Ranzinger (2000) konzentriert sich in ihrer qualitativen Untersuchung von
acht Fallstudien in der Stadt München ebenfalls auf Aspekte des Marketings. Ranzin-
gers Erfolgsfaktoren sind vielzählig und oszillieren im Schwerpunkt um vier The-
men: Produkt/Dienstleistung, Preis, Lage/Standort und Kommunikation. Schließlich
hat Flad (2001) vier Fallstudien in der Schweiz zum Thema des Dienstleistungs-
managements in Gastronomie und Foodservice-Industrie durchgeführt. Für Flad
sind acht Positionierungsdimensionen wesentlich für die Ausgestaltung eines gastro-
nomischen Markt- und Leistungskonzepts: Standort, physische Layoutgestaltung,
gastronomische Kernleistung, gastronomische Zusatzleistung, Preis & Konditionen,
Prozessmanagement, Personalmanagement und integrierte Kommunikation. Alle
Studien stützen sich auf qualitative Aussagen.
Die vorliegende Untersuchung liefert einen quantitativen Nachweis der ressour-
cenbasierten Perspektive in kleinen Dienstleistungsunternehmen, empirisch unter-
sucht am Beispiel der Gastronomie der Stadt St. Gallen. Des weiteren stehen die ge-
wonnenen Ergebnisse in bezug auf die strategischen Ressourcen des Unternehmens
im Einklang mit den Arbeiten von Hall (1992, 1993) sowie Michalisin et al. (1997,
2000). Strategische Ressourcen sind intangible und in der Lage, eine virtuelle Rente
für das Unternehmen zu generieren. Dazu zählen der Unternehmer mit seinem Hu-
man- und Sozialkapital, die Reputation und die Servicekultur sowie eine Fokussie-
rungsstrategie basierend auf intangiblen Ressourcen. Die Studie kann bei der Reputa-
tion und der Strategie des Unternehmens sowie dem Wissen und der Familie des
238
Es wurden in zwei Erhebungswelle jeweils 41 und 30 Gastronomiebetriebe untersucht, zu-
dem wurden 349 Gäste befragt (A. d. V).
7.3 Würdigung 201
Unternehmers einen direkten, positiven Einfluss auf die Unternehmensleistung fest-

stellen. Dies bedeutet, allein schon die Existenz dieser Ressourcen ist erfolgskritisch.
Im Gegensatz dazu, kann die Studie nur indirekte Einflüsse im Zusammenhang mit
der Servicekultur im Unternehmen und dem Beziehungsnetzwerk des Unternehmers
nachweisen. Diese beide Ressourcen erhalten erst dann einen erfolgskritischen Cha-
rakter, wenn sie im Zusammenhang mit der Unternehmensstrategie einen vom Kun-
den wahrgenommenen Nutzen für das Unternehmen erzielen können.
Die Ergebnisse dieser Studie zeigen, dass der Unternehmer der wichtigste Schlüs-
sel zum Erfolg ist. Sein Wissen macht ihn zu einem strategischen Aktivum. Seine
Motivation ist dagegen nicht erfolgskritisch. Der Unternehmer bzw. seine Unterneh-
mensführung kann zur größten Gefahr für das Unternehmen werden. Somit ist der
Unternehmer Erfolgs- und Misserfolgsfaktor in einer Person. Dieses Bewusstsein ist
ein erster Schritt zum Erfolg.
Die Literatur geht davon aus, dass sich der Unternehmer in kleinen Unternehmen
zur konkreten Unterstützung an die eigene Familie wendet. Seine etwas weiter ent-
fernten, oberflächlicheren Kontakte und soziale Beziehungen setzt der Unternehmer
dazu ein, neue Ressourcen zugänglich zu machen und das Geschäft weiter zu ent-
wickeln (Chell/Baines 2000). Beide Effekte des Sozialkapitals konnten innerhalb der
vorliegenden Untersuchung empirisch nachgewiesen werden. Das Netzwerk des Un-
ternehmers ist jedoch erst dann erfolgskritisch, wenn es strategisch eingesetzt wird.
Die Reputation des Gastronomiebetriebes ist die Ausübung einer Fähigkeit über
einen gewissen Zeitraum in gleichbleibender Qualität. Damit ist Reputation sowohl
im Aufbau als auch in der Rentengenerierung zeitverschoben. Kundenzufriedenheit
konkretisiert sich in der Reputation. Dadurch bindet Reputation die existierenden
Kunden und schafft neue. Gleichzeitig ist Reputation ein sehr fragiles Gut, welches
in einem Bruchteil seiner Aufbauzeit vernichtet oder zumindest beschädigt werden
kann. Dabei liegen die Gründe nicht vollständig in den Händen des Gastwirtes. In er-
folgreichen Betrieben generiert Reputation eine virtuelle Rente.
Die Frage nach dem Wann/Wie/Warum der Strategie hat diese Studie zu interes-
santen Erkenntnissen geführt. So werden das persönliche Beziehungsnetz des Unter-
nehmers und die innerbetriebliche Servicekultur im Zusammenwirken mit dem mo-
derierenden und mediatorischen Einfluss der Differenzierungsstrategie zu strategi-
schen Ressourcen des Unternehmens. Die Untersuchungsergebnisse sind konsistent
mit Porter’s Postulat zu Wettbewerbsstrategien, demzufolge die Umsetzung einer
Fokussierungsstrategie basierend auf intangiblen Ressourcen in der Gastronomie
St. Gallen erfolgsversprechend ist. Das Beziehungsnetz des Unternehmers wird zum
Erfolgsfaktor, wenn soziale Kontake in strategischer Weise inbesondere zur Kunden-
akquisition eingesetzt werden. Die Servicekultur des Unternehmens ist ebenfalls Ge-
nerator einer virtuellen Rente, wenn sie durch die Unternehmensstrategie gelebt
wird.
Reputation, Servicekultur sowie der Unternehmer, in Form seines Wissens und
seiner Kontakte, sind strategische Aktiven des Unternehmens, die aufgrund der Wahr-
nehmung durch den Kunden in der Lage sind, eine virtuelle Rente zu generieren. Da-
bei mutieren die innerbetriebliche Servicekultur und das persönliche Beziehungs-
netzwerk des Unternehmers erst im Zusammenspiel mit der Unternehmensstrategie
zu strategischen Ressourcen. Basierend auf den Ergebnissen der vorliegenden Unter-

suchung lassen sich folgende Aussagen zu Erfolgsfaktoren in der Gastronomie der
Stadt St. Gallen formulieren:
– (i) Reputation, das Wissen sowie die Familie des Unternehmers sind Ressourcen,
die in sich selbst wertvoll, selten, schwer imitierbar und verfügbar sind. Daher
können sie sich zu strategischen Aktiven des Unternehmens entwickeln (ressour-
cenbasierte Perspektive);
– (ii) In kleinen Dienstleistungsunternehmen hat die Verfolgung einer Differenzie-
rungsstrategie mit Zielsetzung einer virtuellen Rente, einen positiven direkten Ein-
fluss auf die Unternehmensleistung. Dies steht in Übereinstimmung mit Porter’s
Wettbewerbsstrategien im engen Kunden-/Marktsegment (industriekökonomische
Perspektive);
– (iii) Das persönliche Beziehungsnetzwerk des Unternehmers und die Service-
kultur des Unternehmens werden erst in Verbindung mit der Strategie des Unter-
nehmens zu dauerhaften Quellen eines Wettbewerbvorteils. Damit kann sowohl
eine Moderator- als auch eine Mediatorfunktion der Strategie bestätigt werden
(Kontingenz-Ansatz);
– (iv) In einer späteren Entwicklungsphase verliert sich der erfolgskritische Charak-
ter der Unternehmerfamilie, da sich das Unternehmen verselbständigt und der
Unternehmer, sofern er will, zeitlich weniger ins Geschehen eingebunden ist.
Als generelle Schlussfolgerung dieser Studie kann festgehalten werden, dass der
Unternehmer den Gebrauch der Unternehmensressourcen und ihrer inhärenten Stär-
ken sorgfältig abwägen sollten, in der Gewissheit, dass sein Wissen sowie die Orien-
tierung am Kunden Erfolg garantieren. Dies wohlgemerkt unter der Voraussetzung,
dass es dem Unternehmen unter Einbezug der Strategie gelingt, eine virtuelle Rente
zu generieren.
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ternational Business Studies, 38, 303–319.
Anhang B
Erfolgsfaktoren in der Gastronomie
Bitte nachfolgende Punkte mit dem Befragten in der Einleitung ansprechen:

– Es ist von großer Bedeutung für diese Untersuchung, daß alle Fragen vollständig und wahrheits-
gemäß beantwortet werden. Bitten Sie um besonderes Verständnis, wenn es dabei um sensible
Daten geht.
– Alle in bezug auf den vorliegenden Fragebogen erteilten Auskünfte der Befragten werden im
Rahmen der Untersuchung der Universität St. Gallen streng vertraulich behandelt. Diese Anga-
ben unterliegen dem Datenschutz.
– Keine Informationen werden an unbefugte Dritte (z. B. Konkurrenten) weitergegeben.
– Die Auswertung des vorliegenden Fragebogens erfolgt anonym.
– Auf Wunsch erhält jeder Befragte die Untersuchungsergebnisse in einer anonymen Form.
0. GESPRÄCHSVORBEREITUNG
Diesen Abschnitt bitte im Vorfeld des Gesprä-
ches ausfüllen:
Fragebogen - Nummer: ____________ (Vergabe bei der statistischen Eingabe)

0.1 Datum:
0.2 Uhrzeit (von .... bis ....)
0.3 Name des Fragestellers:
0.4 Name des Gastronomiebetriebes:
0.5 Name des Gesprächspartners oder der

Gesprächspartner (inkl. Funktion):
0.6 Strasse:
0.7 PLZ:
0.8 Ort / Quartier:

224 Anhang B
1. EINLEITUNG
Die nachfolgenden Abschnitte (1 bis 7) bitte im
Verlauf des Gespräches ausfüllen:
Allgemeines
1.1 Zu welcher Kategorie gehört Ihr Betrieb ? 1 Restaurant
2 Hotel-Restaurant
3 Restaurant / Bar
4 Quartier-Restaurant
5 Brasserie / Bistro
6 Pizzeria
7 Café-Restaurant
8 Anderes: ___________________________
1.2 Wie viele Sitzplätze haben Sie in Ihrem

Betrieb ? Innen: 1_________ Plätze
Außen: 2_________ Plätze
1.3 Wie alt ist das Wirtepatent des Betriebes ?

1 _____ Jahre (wahlweise Datumsbeginn: 2_________________ )
1.4 Wie sind die Eigentumsverhältnisse in 1 Alleiniger Eigentümer (od. zusammen mit Ehe-/Lebenspartner)
Ihrem Betrieb: 2 Eigentümer gemeinsam mit einem Geschäftspartner
3 Pächter des Betriebes
4 Angestellter Geschäftsführer/-in
5 Andere
1.5 Was ist die Rechtsform Ihres Betriebes ? 1 Einzelunternehmen

2 Kollektivgesellschaft
3 Kapitalgesellschaft (GmbH, AG)
4 Andere
1.6 Wer arbeitet heute aus Ihrem direkten

Umfeld / Familie im Betrieb ? Sie selbst: 1_____ %; welcher Bereich: 4_____________
Ehe-/Lebenspartner: 2_____ %; welcher Bereich: 5____________
Familienmitglied(er): 3_____ %; welcher Bereich: 6_____________
1.7 Wer ist in Ihrem Betrieb angestellt ? 1 Sie selbst

2 der Ehe-/Lebenspartner
3 das Familienmitglied(er)
Anhang B 225
4 der Geschäftspartner
5 Keiner der genannten Personen
Weitere 6_______ Vollzeitkräfte (90% und mehr)

Angestellte:
7 _______ Teilzeitkräfte (50-89%) inkl. Lehrlinge
8 _______ Teilzeitkräfte (< 50%)
1.8 In welchen Bereichen arbeiten Ihre Ange-

stellten ? Küche: 1 _______ Vollzeitkräfte 4 _______ Teilzeitkräfte
(ohne Sie selbst, Ehe-/Lebenspartner,
Familienmitglied oder Geschäftspartner) Service: 2 _______ Vollzeitkräfte 5 _______ Teilzeitkräfte
Andere: 3 _______ Vollzeitkräfte 6_______ Teilzeitkräfte
1.9 Wie viele Ihrer Angestellten haben eine

abgeschlossene Fachausbildung oder 1 ______ Vollzeitkräfte 2 ______ Teilzeitkräfte
Berufserfahrung in der Gastronomie ?
226 Anhang B
2. BRANCHE Zutreffendes bitte ankreuzen:
Eher nicht zu-

Kann nicht be-
Trifft überhaupt
Eher zutreffend
Trifft völlig zu
urteilt werden
nicht zu
treffend
Weder
noch
Wie zutreffend sind die nachfolgenden Aussagen aus Ihrer Sicht ? −− − ± + ++
Wettbewerb in der Gastronomie:

2.1 Es gibt viele Wettbewerber, die ähnliche Produkte / Dienstleistun-
gen anbieten, wie Ihr Betrieb. 1 2 3 4 5
2.2 Der Wettbewerb übt einen starken Druck auf die Verkaufspreise
aus. 1 2 3 4 5
Markteintrittshürden:
2.3 Es war insgesamt schwer für Sie, Ihren Betrieb aufzubauen.

1 2 3 4 5
2.4 Bitte bewerten Sie, in wie weit die nachfolgenden Aussagen für
den Zeitpunkt des Betriebsbeginnes (bzw. der Betriebsübernahme)
zutreffen:
Es war ein großes Problem, ...
a) die finanziellen Ressourcen aufzubringen; 1 2 3 4 5
b) einen geeigneten Standort zu bekommen; 1 2 3 4 5
c) kompetentes Personal zu finden; 1 2 3 4 5
d) bei den Kunden bekannt zu werden. 1 2 3 4 5
Kunden:
2.5 Ihr gastronomisches Angebot konzentriert sich auf eine bestimmte

Kundengruppe. 1 2 3 4 5
2.6 In den folgenden Punkten ist das gastronomische Angebot Ihres
Betriebes einzigartig im Vergleich zu dem Ihrer Konkurrenten:
a) die Art der Küche; 1 2 3 4 5
b) der Service; 1 2 3 4 5
c) das Ambiente im Restaurant; 1 2 3 4 5
d) die Qualität der Speisen; 1 2 3 4 5
e) zusätzliche Dienstleistungen (Bankett, Catering, usw.). 1 2 3 4 5
Lieferanten:
2.7 Sie haben einen geringen Verhandlungsspielraum in bezug auf

den Einkaufspreis bei Ihren Speise- und Getränkelieferanten. 1 2 3 4 5
2.8 Die Auswahl an geeigneten Standorten für Ihr Geschäftskonzept ist
in der Stadt St. Gallen klein. 1 2 3 4 5
Anhang B 227
3. RESSOURCEN Zutreffendes bitte ankreuzen:
Eher nicht zu-

Kann nicht be-
Trifft überhaupt
Eher zutreffend
Trifft völlig zu
urteilt werden
nicht zu
treffend
Weder
noch
Eigen- und Fremdkapital:
3.1 Bitte geben Sie in Prozent an, wie Ihr Betrieb heute finanziert ist:
a) Schulden bei Bank oder Kreditinstitut; ________ %
冧
b) Schulden bei privaten Investoren; ________ %
Gesamtsumme = 100 %
c) Schulden bei Verwandte, Freunde, Bekannte; ________ %
d) eigene Mittel. ________ %
3.2 Wieviel Geld war insgesamt erforderlich, um den Betrieb aufzu-

bauen ? (vom Start bis heute) __________________ CHF
Standort:
3.3 Welche nachfolgende Merkmale weisen der Standort bzw. die

Räumlichkeiten Ihres Betriebes auf ?
a) Verkehrsanbindung (PKW, Bus, Bahn); Nein 0 Ja 1
b) Parkplätze in der Nähe; Nein 0 Ja 1
c) eine Terrasse (im Sommer); Nein 0 Ja 1
d) ausreichende Größe, um die Küche auszulasten; Nein 0 Ja 1
e) ein Ambiente, das zum Geschäftskonzept paßt; Nein 0 Ja 1
f) eine Besonderheit (Lage, Sicht, Architektur des Gebäudes); Nein 0 Ja 1
3.4 Der Standort Ihres Betriebes verschafft Ihnen einen Vorteil im Ver-
gleich zur Konkurrenz. 1 2 3 4 5
3.5 Die Lage des Lokals ist wichtig für Ihr Geschäftskonzept.
1 2 3 4 5
Intangible Ressourcen:
3.6 Ihre Gäste besuchen Sie, aufgrund:
a) Ihrer Lage; 1 2 3 4 5
b) Ihrer Reputation; 1 2 3 4 5
c) dem Ambiente Ihres Lokals; 1 2 3 4 5
d) der Qualität Ihrer Speisen; 1 2 3 4 5
e) Ihrem Service; 1 2 3 4 5
f) dem Preis-/Leistungsverhältnis in Ihrem Lokal; 1 2 3 4 5
g) andere Gründe (bitte nennen):
1 2 3 4 5
3.7 Bei Sonderwünschen von Kunden sind Sie flexibel. 1 2 3 4 5
228 Anhang B
3. RESSOURCEN (Fortsetzung) Zutreffendes bitte ankreuzen:
Eher nicht zu-

Kann nicht be-
Trifft überhaupt
Eher zutreffend
Trifft völlig zu
urteilt werden
nicht zu
treffend
Weder
noch
Personal:
3.8 Ihre Mitarbeiter im Service werden mindestens einmal im Jahr ge-
schult. Nein 0 Ja 1
3.9 Wie viele Tage im Jahr sind Ihre Mitarbeiter im Durchschnitt auf-
grund von Krankheit abwesend ? (betrifft Vollzeitkräfte) ________ Tage / Jahr
3. Wie viele Jahre beträgt die durchschnittliche Beschäftigungsdauer

10 Ihrer Mitarbeiter ? (betrifft Vollzeitkräfte) ________ Jahre
Beziehungsnetzwerk:
3. Ihr Beziehungsnetzwerk war bei Gründung / Übernahme
11 ausschlaggebend für den Zugang zu:
a) Finanzen; 1 2 3 4 5
b) Standort; 1 2 3 4 5
c) Kundschaft; 1 2 3 4 5
d) Mitarbeiter; 1 2 3 4 5
e) Es war kein Beziehungsnetzwerk vorhanden. 1 2 3 4 5
3. Sie pflegen aktiv Ihre Kontakte und Beziehungen.
12 1 2 3 4 5
4. UNTERNEHMER Zutreffendes bitte ankreuzen:

Eher nicht zu-
Kann nicht be-
Trifft überhaupt
Eher zutreffend
Trifft völlig zu
urteilt werden
nicht zu
treffend
Weder
noch
Gründungsmotive:
4.1 Wie zutreffend sind die nachfolgenden Gründe für Ihren Eintritt in
die Selbständigkeit gewesen:
a) Wunsch nach Unabhängigkeit / Selbständigkeit; 1 2 3 4 5
b) Umsetzung der eigenen Geschäftsidee; 1 2 3 4 5
c) drohende oder tatsächliche Arbeitslosigkeit; 1 2 3 4 5
d) mangelnde Perspektive in einer abhängigen Beschäftigung; 1 2 3 4 5
e) bessere Einkommensmöglichkeiten; 1 2 3 4 5
f) Ansehen in der Öffentlichkeit; 1 2 3 4 5
Anhang B 229
4. UNTERNEHMER (Fortsetzung) Zutreffendes bitte ankreuzen:
Eher nicht zu-

Kann nicht be-
Trifft überhaupt
Eher zutreffend
Trifft völlig zu
urteilt werden
nicht zu
treffend
Weder
noch
Motivation:
4.2 Wie viele Stunden arbeiten Sie täglich (im Durchschnitt) ?
____________ h / Tag
4.3 Der Betrieb ist Ihre einzige Einnahmequelle.

Nein 0 Ja 1
4.4 Ein wesentlicher Teil Ihres Vermögens ist in Ihrem Betrieb inves-
tiert. Nein 0 Ja 1
Kompetenz, Qualifikation:
4.5 Bitte geben Sie Ihre eigene Ausbildung und die Ihres Partners an:
a) Hotelfachschule; Nein 0 Ja 1
b) gelernter Koch (Köchin); Nein 0 Ja 1
c) Serviceangestellte(r); Nein 0 Ja 1
d) anderer Fachausweis; Nein 0 Ja 1
e) keine Ausbildung; Nein 0 Ja 1
f) Sonstiges (bitte nennen): Nein 0 Ja 1
4.6 Welche der folgenden Gastro-Seminare haben Sie und/oder Ihr
Partner besucht ?
a) Gastro-Grundseminar mit Zertifikat GastroSuisse; Nein 0 Ja 1
b) Gastro-Betriebsleiterseminar mit Diplom GastroSuisse; Nein 0 Ja 1
c) Gastro-Unternehmerseminar m i t Eidg. Diplom Dipl.
Restaurateur; Nein 0 Ja 1
d) eine andere Weiterbildung (bitte nennen):

Nein 0 Ja 1
4.7 Hatten Sie oder Ihr Partner bei Beginn Ihrer Selbständigkeit Be-
rufserfahrung in der Gastronomie oder der Unternehmensführung ? Nein 0 Ja 1
Wenn Ja, in welchem Bereich und wie viele Jahre? Jahre:

a) in der Küche; Nein 0 Ja 1 ______
b) im Service; Nein 0 Ja 1 ______
c) in der Führung eines Gastronomiebetriebes; Nein 0 Ja 1 ______
d) in der Führung eines Betriebes in einer anderen Branche; Nein 0 Ja 1 ______
e) Sonstiges (bitte nennen):; Nein 0 Ja 1 ______
Familie, Partnerschaft:
4.8 Ihre Familie (Ehe-/Lebenspartner) hat volles Verständnis für Ihre

Tätigkeit. 1 2 3 4 5
4.9 Die Unterstützung / Mitarbeit Ihrer Familie bzw. Ihres Partners ist
sehr wichtig für Sie bei Aufbau und Entwicklung Ihres Betriebes. 1 2 3 4 5
230 Anhang B
4. UNTERNEHMER (Fortsetzung) Zutreffendes bitte ankreuzen:
Gesundheit:
4. Ihre Energiereserven und Ihre Arbeitsgeschwindigkeit sind über-
10 durchschnittlich. 1 2 3 4 5
4. Sie sind nach der Arbeit körperlich erschöpft.
11 1 2 3 4 5
4. Die Verantwortung für Betrieb und Mitarbeiter ist eine nervliche
12 Belastung für Sie. 1 2 3 4 5
4. Ihre Gesundheit hat durch Ihre Tätigkeit in der Gastronomie gelit-
13 ten. 1 2 3 4 5
5. UNTERNEHMERISCHES VERHALTEN Zutreffendes bitte ankreuzen:
Eher nicht zu-

Kann nicht be-
Trifft überhaupt
Eher zutreffend
Trifft völlig zu
urteilt werden
nicht zu
treffend
Weder
noch
Geschäftskonzept:
5.1 Ihr gastronomisches Angebot umfaßt:

a) Grill - Spezialitäten; Nein 0 Ja 1
b) Fischspezialitäten; Nein 0 Ja 1
c) Vegetarische Küche; Nein 0 Ja 1
d) Vollwert - Küche; Nein 0 Ja 1
e) Schweizer Spezialitäten Nein 0 Ja 1
f) Französische Spezialitäten; Nein 0 Ja 1
g) Italienische Spezialitäten; Nein 0 Ja 1
h) Asiatische Spezialitäten; Nein 0 Ja 1
i) Portugiesische oder spanische Spezialitäten; Nein 0 Ja 1
j) Amerikanische oder mexikanische Spezialitäten; Nein 0 Ja 1
k) Griechische oder türkische Spezialitäten; Nein 0 Ja 1
l) Falls anderes bitte nennen: __________________________. Nein 0 Ja 1
5.2 Sie können, bei gleicher Qualität, zu einem günstigeren Preis an-
bieten als Ihre Konkurrenten. 1 2 3 4 5
5.3 Wieviel Franken betragen die Personalkosten inkl. Sozialabgaben
Ihres Betriebes insgesamt pro Jahr (d. h. die Jahreslohnsumme): ca. ____________________ CHF
5.4 In Prozent vom Umsatz ist dies schätzungsweise ?

ca. _________ % vom Umsatz
5.5 Auf wieviel Prozent vom Umsatz belaufen sich schätzungsweise

Ihre Warenkosten (Einkauf) ? ca. _________ % vom Umsatz
Anhang B 231
6. LEBENSPHASE Zutreffendes bitte ankreuzen:
Eher nicht zu-

Kann nicht be-
Trifft überhaupt
Eher zutreffend
Trifft völlig zu
urteilt werden
nicht zu
treffend
Weder
noch
Gründungsphase:
6.1 Welche Ressourcen haben Ihnen bei Beginn Ihrer Selbständigkeit

gefehlt :
a) Erfahrung; Nein 0 Ja 1
b) finanzielle Mittel; Nein 0 Ja 1
c) Personal; Nein 0 Ja 1
d) Standort; Nein 0 Ja 1
e) Reputation; Nein 0 Ja 1
f) Beziehungsnetzwerk; Nein 0 Ja 1
6.2 Beurteilen Sie die Wichtigkeit der nachfolgenden Ressourcen für
die Entwicklung Ihres Betriebes.
Am Anfang waren folgende Ressourcen wichtig für Sie:
a) die eigene Kompetenz; 1 2 3 4 5
b) die finanziellen Mittel; 1 2 3 4 5
c) der Standort; 1 2 3 4 5
d) das Personal; 1 2 3 4 5
e) die Reputation; 1 2 3 4 5
f) das Beziehungsnetzwerk; 1 2 3 4 5
Entwicklungsphase:
6.3 Hat sich im Verlauf der Zeit etwas an der eben genannten Wichtig-
keit der Ressourcen geändert ? (bezieht sich auf Frage 6.2) Nein 0 Ja 1
Wenn ja, welche Ressourcen sind heute wichtig für Sie ?

a) die eigene Kompetenz; 1 2 3 4 5
b) die finanziellen Mittel; 1 2 3 4 5
c) der Standort; 1 2 3 4 5
d) das Personal; 1 2 3 4 5
e) die Reputation; 1 2 3 4 5
f) das Beziehungsnetzwerk; 1 2 3 4 5
6.4 Haben sich die Ressourcen Ihres Betriebes im Vergleich zum Be-
ginn vergrößert ? Nein 0 Ja 1
Wenn ja, welche Ressourcen betrifft dies ?

a) die eigene Kompetenz; Nein 0 Ja 1
b) die finanziellen Mittel; Nein 0 Ja 1
c) das Personal; Nein 0 Ja 1
d) die Reputation; Nein 0 Ja 1
e) das Beziehungsnetzwerk; Nein 0 Ja 1
232 Anhang B
7. UNTERNEHMENSLEISTUNG Zutreffendes bitte ankreuzen:
Eher nicht zu-

Kann nicht be-
Trifft überhaupt
Eher zutreffend
Trifft völlig zu
urteilt werden
nicht zu
treffend
Weder
noch
Persönliche Ziele:
7.1 Bitte beschreiben Sie Ihre aktuelle Zielsetzung in bezug auf Ihren
Betrieb. Es geht darum,
a) ... eine Existenz aufzubauen; 1 2 3 4 5
b) ... wirtschaftlich zu überleben; 1 2 3 4 5
c) ... einen Gewinn zu erzielen; 1 2 3 4 5
d) ... zu wachsen; 1 2 3 4 5
e) ... den Wert des Betriebes zu steigern; 1 2 3 4 5
f) oder anderes Ziel (bitte nennen): ______________________. 1 2 3 4 5
7.2 Bitte beurteilen Sie Ihre Zielerreichung der vorgenannten Ziele:
a) Existenzaufbau; 1 2 3 4 5
b) Überlebensfähigkeit; 1 2 3 4 5
c) Gewinnerzielung; 1 2 3 4 5
d) Wachstum; 1 2 3 4 5
e) Wertsteigerung des Betriebes; 1 2 3 4 5
f) falls oben anderes Ziel genannt: ______________________. 1 2 3 4 5
Umsatz:
7.3 Wie hoch war Ihr Umsatz im Jahr 2004 ?

(diese Angaben werden streng vertraulich behandelt ca. 0_________________________ CHF
und anonym ausgewertet)
Falls die Angabe verweigert wird, bitte Zu-
ordnung in nachfolgende Kategorien:
1 über 2.000.000 CHF

2 ab 1.500.001 bis 2.000.000 CHF
3 ab 1.100.001 bis 1.500.000 CHF
4 ab 850.001 bis 1.100.000 CHF
5 ab 550.001 bis 850.000 CHF
6 ab 350.001 bis 550.000 CHF
7 ab 200.001 bis 350.000 CHF
8 bis 200.000 CHF
Rentabilität:
7.4 Haben Sie im Jahr 2004 einen Nettogewinn erzielt ?
Nein 0 Ja 1
Anhang B 233
7.5 Wie hoch war dieses Nettoergebnis (Nettogewinn / Nettoverlust) im

Jahr 2004 ?
ca. 0_________________________ CHF
(diese Angaben werden streng vertraulich behandelt
und anonym ausgewertet) Falls die Angabe verweigert wird, bitte Zu-
ordnung in nachfolgende Kategorien:
1 über 10 Prozent vom Umsatz

2 ab 7 bis 10 Prozent vom Umsatz
6 kleiner 1 Prozent vom Umsatz
7 unter 0 Prozent vom Umsatz
Weitere Entschädigungen:
7.6 Ist bei dem oben genannten Nettoergebnis ein Lohn für die Arbeit
des Einzelunternehmers enthalten ? Nein 0 Ja 1
Wenn ja, in welcher Höhe ?

(dies wird streng vertraulich behandelt) ca. 2____________________ CHF
7.7 Ist bei dem oben genannten Nettoergebnis eine Verzinsung Ihres
Eigenkapitals berücksichtigt ? Nein 0 Ja 1
Wenn ja, in welcher Höhe ? (auch Angaben von Zinsfuß möglich)

ca. 2____________________ CHF
7.8 Ist bei dem oben genannten Nettoergebnis ein Mietzins für die
Wirtewohnung enthalten oder wohnen Sie im eigenen Nein 0 Ja 1
Haus/Stockwerk ?
Wenn ja, in welcher Höhe ? (Angabe des steuerlichen Mietwertes)
(dies wird streng vertraulich behandelt) ca. 2____________________ CHF
7.9 Wenn bei den Fragen 7.5 & 7.6 & 7.7 & 7.8 keine Angaben ge- ca. __________________________ CHF
macht wurden, dann bitte diese Frage stellen:
Auf welchen Betrag beläuft sich gesamthaft das Nettoergebnis
Ihres Betriebes, der Unternehmerlohn, die Eigenkapitalverzinsung
und der Mietwert im Jahr 2004 ?
(Die gemachten Angaben werden streng vertraulich behandelt und nur anonym ausgewertet)
Vielen Dank für Ihre Bemühungen.
KMU-HSG Schweizerisches Institut für GASTRO ST. GALLEN Kantonalverband

Klein- und Mittelunternehmen für Hotellerie und Restauration
Prof. Dr. Urs Fueglistaller Josef Müller-Tschirky
Prof. Dr. Thierry Volery Präsident
Universität St. Gallen Gastro St. Gallen
Dufourstrasse 40a Fürstenlandstrasse 45
CH-9000 St. Gallen CH-9000 St. Gallen
www.kmu.unisg.ch www.gastrosg.ch

Erfolgsfaktoren in Kleinen Dienstleistungsunternehmen (2009)

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Erfolgsfaktoren in Kleinen Dienstleistungsunternehmen (2009)

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Christine R.

Mit Geleitworten von Prof. Dr. Thierry Volery und

GABLER EDITION WISSENSCHAFT

Dissertation Universität St. Gallen, 2008

Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt.

Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem

Johann Wolfgang von Goethe

Prof. Dr. Thierry Volery

Prof. Dr. Christoph Lechner

3 Die Branche der Gastronomie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

4 Theoretisches Modell und Hypothesenbildung . . . . . . . . . . . . . . . . . 55

5.4.6 Zusammenfassung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115

7 Diskussion und Würdigung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173

7.1.5 Lebenszyklus des Unternehmens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192

Anhang A – Literaturverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203

Anhang B – Fragebogen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223

Abbildung 1.1: Gliederung des Forschungsprojektes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

Abbildung 5.1: Übersicht der Wirtepatente der Stadt St. Gallen

Abbildung 6.13: Regressionsanalyse erweitertes Modell I Moderation

Die bisherige Wirtschaftsgeschichte zeigt, dass ein Zusammenhang zwischen den

Wachstum entgehen. Die Untersuchung der Unternehmensevolution zeigt aber, dass

Treuhandgesellschaft Gastroconsult AG (2005) weisen rund 86% aller Betriebe ohne

Stadt St. Gallen begrenzt. Es sollte die Aufgabe nachfolgender wissenschaftlicher

1.3 Bedeutung des Themas

Das Wirtschaftsleben unterliegt einem technologischen Wandel, das heißt es wirken

1.4 Gliederung der Arbeit

Gliederung des Forschungsprojektes:

Abbildung 1.1: Gliederung des Forschungsprojektes (eigene Darstellung)

2.1 Strategisches Verhalten von Firmen

2.1.1 Strategische Unternehmensführung

überzugehen. Damit ist es per se die Zielsetzung der strategischen Unternehmens-

2.1.2 Renten und Wettbewerbsvorteile

Industrie Hochkosten-Unternehmen Tiefkosten-Unternehmen

Abbildung 2.1: Ricardische Rente (vgl. Peteraf 1993, S. 181)

Monopolistische Renten bezeichnen die Ertragsüberschüsse, welche aufgrund ei-

auch keine Nachahmung stattfinden. Itami (1987) argumentiert, dass oftmals

2.2 Industrieökonomische Theorie

2.2.1 Marktbezogene Perspektive

Abbildung 2.2: „Structure-conduct-performance“-Paradigma von Bain/Mason

Die industrieökonomische Theorie schreibt Wettbewerbsvorteile exogenen Bran-

Unternehmensleistung sehr gering sind. Unternehmensbezogene Einflüsse sind da-

insbesondere der sozialen Ebene im Unternehmen Erfolgswirkung zugesprochen

(theoretischen) Verständnis der Leistungsmechanismen als vielmehr in der Komple-

Abbildung 2.3: Vier Faktoren im Kontext der Strategieformulierung des Unternehmens

Wie bereits vorher erwähnt, besteht die Formulierung einer Wettbewerbsstrategie

Unternehmen gelingt seine Kostenführerschaft dauerhaft sicherzustellen, kann

Niedrige Kosten Differenzierung Wettbewerbsvorteil

Wettbewerbsvorteil zu generieren, obwohl es einen solchen, auf das gesamte

2.3 Ressourcenbasierte Theorie

2.3.1 Innerbetriebliche Sichtweise

Paradigma der ressourcenbasierten Theorie:

Ressourcen Verhalten Leistung

Abbildung 2.5: „Resource-conduct-performance (RCP)“-Paradigma des ressourcenbasierten

Der ressourcenbasierte Ansatz erklärt langfristige Wettbewerbsvorteile und die da-

Ausmaß des Seltenheit

Rentenpotenzial Nachhaltigkeit des

– wenn eine Ressource nicht vom Unternehmen erworben werden kann, da es

2.3.2 Ressourcen und Fähigkeiten

Chatterjee/Wernerfelt (1991) hingegen komprimieren die Bandbreite der Ressour-

eines Unternehmens, welche ihrerseits die Hauptquelle seiner Wettbewerbsfähigkeit

Abbildung 2.7: Konzeptioneller Rahmen für intangible Ressourcen und Fähigkeiten

vität werden diese Ressourcen in Verbindung mit anderen Unternehmensaktiven und

In Anlehnung an Amit/Schoemaker (1993) werden als strategische Aktiven44 des