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1 UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DEL MAGISTERIO “SAMUEL ROBINSON” PNFAE DIRECCIÓN Y SUPERVISIÓN EDUCATIVA
1 UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DEL MAGISTERIO “SAMUEL ROBINSON” PNFAE DIRECCIÓN Y SUPERVISIÓN EDUCATIVA

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DEL MAGISTERIO “SAMUEL ROBINSON” PNFAE DIRECCIÓN Y SUPERVISIÓN EDUCATIVA BARINITAS ESTADO BARINAS

CAMINO A LA ORGANIZACIÓN EMPRENDEDORA (Investigación para optar al Grado Académico: Especialista en Dirección y Supervisión Educativa)

Autor(a): Yecenia Sulbaran Asesor(a): Wenddy Martínez Acompañante: Yuleidy López

Barinitas, septiembre de 2019.

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TABLA DE CONTENIDO

 

Pág

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Resumen……………………………………………………………

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Acercamientos Originarios…………………………………………

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Inquietudes Pedagógicas………………………………………

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Diagnóstico Reflexivo…………………………………………….

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Reconstrucción de lo vivido……………………………………….

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Confrontando la realidad…………………………………………

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Metodología de Trabajo…………………………………………….

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Ejecución y evaluación del Sistema de acciones……………….

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Descripción fotográfica de la experiencia………………………

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Reflexiones…………………………………………………………

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Recomendaciones…………………………………………………

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Referencias Bibliográficas…………………………………………

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Anexos………………………………………………………………

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CAMINO A LA ORGANIZACIÓN EMPRENDEDORA

Autor(a): Yecenia Sulbaran C. I: V-14.549.106 Asesor(a): Wenddy Martínez

Resumen

Resumen: Dirigir una organización que proyecte procesos virtuosos en la comunidad educativa conformada por supervisores, directores, docentes, padres de familia, estudiantes, obreros, administrativos, servicios generales y sociedad, demanda aptitudes más especializadas en los sujetos que tienen la responsabilidad de conducir estas instituciones A partir de los elementos apuntados el problema científico de la investigación: insuficiencias en las gestiones administrativas y pedagógicas de los colectivos que conforman los Centros Locales de Investigación y Formación Permanente del Magisterio (CLIF). En consecuencia, el objetivo de la investigación: Provocar el alto desempeño de los colectivos que conforman los Centros Locales de Investigación y Formación Permanente del estado Barinas; a través, de una metodología de trabajo sustentada en un sistema de acciones como alternativa en la potenciación de la gestión académica y administrativa de los centros. En efecto se pretende como Contribución práctica plantear una metodología de trabajo, sustentada en un sistema de acciones que favorezcan la potenciación de la gestión administrativa y pedagógica en los CLIF. La metodología a emplear es el paradigma socio-crítico, el enfoque es histórico hermenéutico, el diseño es la investigación cualitativa, teniendo como tipo de investigación la acción participativa y transformadora. En cuanto a los métodos teóricos: el histórico lógico para analizar la evolución en relación al objeto-campo, igualmente el análisis- síntesis, el inductivo deductivo y análisis documental. Para los métodos empíricos:

observación y guías de observación. Como Reflexiones previas, la autora afirma que el sistema de acciones propuesto, permitió contribuir en el rendimiento de los colectivos que conforman los Centros Locales de Investigación y Formación (CLIF) del estado Barinas, los cuales avanzaron en la entrega de recaudos administrativos y acompañamientos en los procesos de formación de los diferentes Programas Nacionales de Formación (PNF-PNFA).

Descriptores: Organización, Gestión, Emprendedora.

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ACERCAMIENTOS ORIGINARIOS

Inquietudes pedagógicas. Desde hace décadas, las instituciones educativas son conscientes de la necesidad de concebir nuevas ideas, en las cuales es fundamental crear y compartir saberes, esto con la intención de enfrentar las deficiencias educativas; que pueden ser superadas siempre y cuando se hagan aportes, que contribuyan al mejoramiento de las mismas, considerando que pertenecemos a una sociedad que evoluciona a gran velocidad pero que además debe confrontar mayores desafíos. En efecto, como señala Bolívar (2004) la escuela secundaria atraviesa una profunda crisis de identidad, frente a la imposibilidad de conservar la identidad pasada sumado a la falta de claridad de una identidad futura. La conversión de las identidades cuestionadas, entre ellas la del currículo y la del profesorado, requiere profundas transformaciones tanto estructurales como culturales, que reclaman acompañamiento y soporte. Por esta razón, la función de asesoramiento/acompañamiento emerge como ineludible y conveniente. Por consiguiente, dirigir una organización que proyecte procesos virtuosos en la comunidad educativa conformada por supervisores, directores, docentes, padres de familia, estudiantes, obreros, administrativos, servicios generales y sociedad, demanda aptitudes más especializadas en los sujetos que tienen la responsabilidad de conducir estas instituciones. En consecuencia, esas demandas involucran experiencias de procesos epistémicos complejos, a partir de la consideración de categorías como: las interrelaciones, el liderazgo, los conocimientos, los procedimientos pedagógicos, el manejo de aspectos legales, económicos, tecnológicos, entre otros, que componen la situación humana en las relaciones de estas instituciones.

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Por otra parte, en los resultados presentados de la Consulta Nacional por la

Calidad Educativa (2015), “Los estudiantes, docentes y comunidad educativa

desean una escuela realmente democrática en lugar de tener una cultura

organizacional altamente jerarquizada y vertical. Una escuela para el diálogo,

la deliberación, la contraloría y las decisiones colegiadas” (p. 38).

Además en el mismo documento, sectores docentes expresan que anhelan

tener directores y directoras con liderazgo que se concentren más sobre

temas pedagógicos, que sean ejemplo, que tengan capacidad de orientar,

monitorear, liderizar grupos, trabajar con la comunidad, supervisar a sus

maestros, conocer a los estudiantes y sus familias” (p. 40).

En correspondencia, los proyectos educativos (PEIC) deben reconstruirse de

manera continua. Sulbaran (2018), expresa que:

Este proyecto permite el acercamiento entre los actores y

autores institucionales (Directivos, administrativos, obreros, docentes, estudiantes, padres, representantes y comunidad)

o como lo refieren otros autores para hacer relación a estos

elementos con la acepción triada (escuela-familia- comunidad). En definitiva, el objetivo de este proyecto es

crear encuentros entre la triada, a fin de encontrar soluciones

a los problemas que son comunes a ellos. (p. 41).

Partiendo de esta premisa, la escuela debe ser garante en la construcción

de espacios que promuevan la reflexión, el estudio y análisis de todos los

autores y actores de la institución, sin olvidar el entorno donde se

desarrollan. También, se requiere del diálogo, misión, visión y todos los

elementos de la administración que solicita la gestión educativa para ser

efectiva y eficaz.

Conviene subrayar, que nos encontramos hoy ante un desafío en el sistema

educativo; es decir, se nos solicita generar un cambio de paradigma (dejar el

enfoque positivista opresor para implementar el enfoque socio-critico

liberador), donde la escuela deja de ser mera transmisora o bancaria de

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conocimientos para centrarse en los intereses, temperamento e inclinaciones del estudiante. Por tanto, el aprendizaje debe ofrecer una utilidad en el día a día para la generación de relevo. En efecto, para que este cambio sea efectivo se hace imperioso también cambiar diferentes estructuras del sistema como: la enajenación del centro educativo, visión, misión, valores, la formación, función de los equipos directivos, praxis docente, liderazgo compartido, sistema de acciones, vinculación con aliados, entre otros aspectos. En efecto, sabemos que las instituciones necesitan cambiar en su dimensión pedagógica pero también en sus aspectos organizativos y que, aunque constituyen el foco o la unidad de cambio, no pueden hacerlo solas. Asimismo, los cambios requieren de nuevas visiones, ideas y prácticas pero que sólo se consiguen cuando los profesores los hacen suyos, cuando se implican, se comprometen profesional y personalmente. Como resultado, a lo anterior planteado el Ministerio de Educación crea para el año 2014 los Centros Locales de Investigación y Formación Permanente del Magisterio (CLIFPM), con el propósito de brindar asesoría, formación y acompañamiento a los procesos de transformación escolar, los cuales posteriormente son los encargados de llevar el bastión de las diez banderas de los resultados por la calidad educativa, cumpliendo los mandatos del Sistema Nacional de Investigación y Formación del Magisterio Venezolano. De manera, dichos centros son garantes del cumplimiento de los cinco Módulos del recorrido para sistematizar y compartir experiencias de investigación, que a su vez se soportan en los Colectivos de Apoyo para garantizar las políticas del Sistema Nacional. Según mi punto de vista, estos centros locales (CLIFPM) deben estar conformados por un personal con ética y moral, que además de estar formado, demuestren sus capacidades profesionales con sentido de pertenencia, con deseos a explorar lo desconocido, que evidencien acciones dialécticas, con ansias de alcanzar nuevos modos de formar; pero que en

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añadidura, sean ejemplo, dinamizador de la curiosidad, consciente de lo

onto-epistémico, dispuesto a la auto-crítica, que demuestren disciplina,

optimismo frente al futuro, entre otros elementos, que permitan consolidar la

emancipación educativa.

Diagnostico Reflexivo

Es importante resaltar, que durante el año escolar 2018-2019, la

coordinación del Centro Regional estuvo marcada por los cambios drásticos

en tres oportunidades de esta figura, lo cual trastorna las orientaciones de los

centros locales; además, de los cambios de la Jefatura de la División de

Investigación Docente que también origina consecuencias en la prosecución

de acciones establecidas. Sin embargo, estos cambios a veces son

necesarios, cuando las direcciones representan obstáculos en el

cumplimiento del deber y el ser, situaciones que se dieron con la intención de

desafiar las direcciones escolares sólidas, donde resultan exitosas aquellas

que reflexionan su praxis e insertan el repensar en su accionar.

Por ello, se necesita involucrar en definitiva una de las funciones indeclinable

que exigen al responsable de un centro local: ejercer el liderazgo; teniendo

en cuenta, que el liderazgo se gana o se pierde con el trabajo que se

desarrolla a diario dentro y fuera del contexto escolar.

En este orden de ideas, se inserta el docente ya que es un profesional que

concentra todo su compromiso en la actividad interna llamada por Aristóteles

“praxis”, pues amerita de actividades externas para cumplir el objetivo, que

en nuestro país abundan profesionales docentes alienados, que siempre

imitan profesionales docentes con realidades distintas a su contexto, al

respecto Freire (2002):

La sociedad alienada no tiene conciencia de su propio existir. Un profesional alienado es un ser inauténtico. Su pensar no está comprometido consigo mismo, no es responsable. El ser alienado no mira la realidad con criterio personal sino con óptica ajena. Por eso vive una realidad imaginaria y no su

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propia realidad objetiva. Vive a través de la visión de otro país. Se vive Rusia o Estados Unidos, pero no se vive Chile, Perú, Guatemala o Argentina. (p.11).

De manera que, esta situación es lo que ha generado que nuestra educación

responda a intereses externos y no a las necesidades propias que se

requieren atender, esto motivado a que se han copiado modelos y currículos

educativos de otros países, sin pasar primero por la criticidad para luego

evaluar qué elementos de ellos pueden ser aplicados a los distintos

contextos, escenario que ha generado dependencia en las instituciones

educativas.

Ante esta situación, resulta inevitable plantearse nuevos retos que permitan

trazar otra visión acerca de transformar otro mundo en algo imaginable. En

concordancia, es imprescindible citar a Marx (1996):

La teoría materialista de que los hombres son producto de las circunstancias y de la educación, y de que, por lo tanto, los hombres modificados son productos de circunstancias distintas y de una educación distinta, olvida que las circunstancias se hacen cambiar precisamente por los hombres y que el propio educador necesita ser educado.

(p.404).

Por consiguiente, se amerita de colectivos directivos humanistas, igualados

con sus estudiantes y colaboradores, donde su accionar contemple la

liberación de todos. Que además, oriente el pensamiento auténtico y no el de

la gratificación, con una fuerza digno de creer en su propio poder creador;

que además, recapacite que cada sujeto posee habilidades, aptitudes y

destrezas, las que despliega de modo diferente, unos más y otros menos,

dependiendo de las situaciones a las cuales se enfrente; no obstante, es

irrefutable que todos consiguen la facultad para procesar información y

asimilar.

Por otro lado, La Gestión Educativa tiene como objetivo:

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Intervenir en el ciclo de la administración en las fases de planeación, organización, ejecución, evaluación y control, es pertinente que en la fase de planificación se reflexione colectivamente a través del pensamiento complementario, en búsqueda de la solución de las múltiples y complejas problemáticas que afronta el sistema educativo Venezolano. (Chacón, 2014, p. 154),

En referencia, es necesario reconocer los esfuerzos que el ente rector

(Ministerio de Educación) hace para proporcionar alternativas, que otorguen

la solución factible a los obstáculos existentes en las diferentes

organizaciones educativas; a través del: acompañamiento, asesoramiento y

formación que brindan los Centros Locales de Investigación y Formación del

Magisterio Venezolano (CLIFPM). Sin embargo, existe la preocupación luego

de la consulta nacional realizada por CENAMEC en abril de 2018 a los

Centros Regionales y Centros locales; ya que, la misma permitió conocer las

ambigüedades en cuanto a la inexistencia de redes de docentes

investigadores, esto motivado a que dichos centros tienen operatividad en

gestión de procesos de formación, pero la investigación no es el centro de

interés.

Es por ello, que el primer elemento fundamental es una profunda redefinición

del papel del Centro Regional de Investigación y Formación (CRIF) en

conjunto con los Centros Locales de Investigación y Formación del

Magisterio Venezolano (CLIFPM), donde se asume que la figura del

Coordinador(a) es de súper-hombre o súper-mujer tanto en conocimientos

como en competencias y responsabilidades. Al respecto, hay que afianzar la

idea de que la dirección de estas responsabilidades debe ser una tarea

ejecutada con liderazgo, que propicie la participación del personal que apoya

la gestión; es decir, sus colaboradores porque no deben estar solos.

Ello no significa que la dirección desaparezca o se diluya, sino que se re-

conceptualiza, se reformula desde su esencia. En consecuencia, todos los

miembros del Centro Regional y Centros Locales, son agentes de cambio y

por tanto han de jugar al liderazgo en esa transformación. Reconocer,

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valorar, desarrollar y potenciar ese liderazgo múltiple ha de ser la primera función de una dirección para el cambio, situación que actualmente no es considerada por la mayoría de los responsables de Centros Locales, quienes mantienen una concepción errada de la dirección; ya que, piensan que compartir responsabilidades les quita liderazgo. Esto es posible, recurriendo a la investigación y para lograrlo se concretan acciones haciendo uso de la Investigación Acción Participante y Transformadora (I. A. P. T); para Ovalles (2018), es una metodología que apunta a la producción de un conocimiento propositivo y transformador, mediante un proceso de debate, reflexión y construcción colectiva de saberes entre los diferentes actores de un contexto con el fin de lograr la transformación social. En otras palabras, consiente en permitir las aportaciones de todos los involucrados, con la intención de que éstas contribuyan en la solución de problemas que son comunes para la organización, pero que requiere del conocimiento y la acción para garantizar el empoderamiento en el actuar cotidiano y su acción transformadora. Partiendo de esta premisa, los CLIFPM deben ser garante en la construcción de espacios que promuevan

la reflexión, el estudio y análisis de la praxis educativa, sin olvidar el entorno

donde se desarrollan. También, se requiere del diálogo, misión, visión y todos los elementos de la administración que solicita la gestión educativa para ser efectiva y eficaz.

A tal efecto, se requieren profesionales educacionales (colectivos directivos)

que asuman con responsabilidad y convicción la función a desempeñar, para que puedan aprovechar todo el potencial colectivo, pero que al mismo

tiempo se otorgue la oportunidad de aprender a organizar la información, con

la finalidad de que la misma le permita tomar decisiones que le consientan

originar compromisos adecuados. Desde esta óptica, los CLIFPM funcionarían acorde a las políticas diseñadas para consolidar los objetivos del estado, cuando los responsables o

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coordinadores sean profesionales con ética, que perfeccionen la verdadera gestión educativa, dándole respuestas a las distintas necesidades del entorno, permitiendo y motivando la formación permanente a sus colaboradores, para que puedan incluir en la praxis docente la investigación; la cual, le permitirá responder a las carencias de los colaboradores y las suyas propias, pero más allá que dentro de su organización administrativa considere la pedagogía humanista para la innovación y el acercamiento con la creación y consolidación de los Colectivos de Investigación. De esta manera, fortalecerá la gestión (interna externa), impulsando verdaderos proyectos que faciliten transformar la institución y su cultura. Por ende, son fundamentales para la investigación las siguientes interrogantes con la intencionalidad de ser un referente que oriente el estudio, propiciando la oportunidad de ser respondidas como resultado de la misma:

¿Cuáles son las funciones que ejercen los CLIFPM? ¿Cómo ejercen las funciones los Coordinadores(as) de los CLIFPM? ¿Cuáles son las funciones que deberían ejercer? Por todo lo antes expuesto, se considera imperiosa e interesante la consolidación de equipos (colectivos) que permitan la apertura de Organizaciones agitadoras, con la intención de que éstos contemplen ser líderes humanistas, igualados con sus colaboradores y aliados, que considere la variada carga cultural presente, donde su accionar descubra la liberación de todos. Que además, orienten el pensamiento auténtico y no el de la gratificación, fortaleciendo las potencialidades que posee y las que desarrolla de manera diferente, unos de forma más rápida y otros más pausado, dependiendo de las situaciones a las cuales tenga que enfrentar, pero en definitiva todos adquieren irrefutable capacidad para transformar sus realidades. Al respecto, se plantea como propósito de la investigación: Provocar el alto desempeño de los integrantes en los Centros Locales de Investigación y

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Formación Permanente del estado Barinas; a través de una metodología de trabajo sustentada en un sistema de acciones como alternativa en la potenciación de la gestión académica y administrativa de los centros. Desde esta perspectiva, la gestión educativa asumiría retos innovadores en haciendo relaciones de lo pedagógico en conjunto con las funciones administrativas, y de esta manera lograr mejores condiciones de desempeño en la práctica académica y social; que en definitiva, parta desde la dirección como mecanismo que mueve e inspira a los distintos colectivos bajo el principio de corresponsabilidad. En cuanto al recorrido metodológico, la misma se ubica en el paradigma socio-crítico, ya que este reconoce la unidad dialéctica entre la teoría y la práctica; además, del compromiso para transformar la realidad. El enfoque, a implementar es el histórico hermenéutico, el cual le permite a la investigadora hacer una comprensión e interpretación el contexto considerando los elementos culturales y sociales.

Propósitos de acción transformadora

Determinar las funciones de los Centros Locales de Investigación y Formación Permanente del Magisterio.

Establecer los elementos de la Organización provocadora, que permita potenciar la gestión académica y administrativa en los CLIFPM.

Diseñar una Metodología Trabajo sustentada en un Sistema de Acciones que permita activar el alto desempeño de los colectivos que integran los CLIF en el estado Barinas.

Desarrollar el sistema de acciones con colectivos de CLIF en el estado Barinas.

Valorar los alcances de la implementación de la organización emprendedora en los CLIFPM del estado Barinas.

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RECONSTRUCCIÓN DE LO VIVIDO

Confrontando la realidad Conviene subrayar, que al culminar el Diplomado en Dirección y Supervisión Educativa en julio de 2018 la dirección de CENAMEC, determinó la necesidad de reimpulsar los Centros Locales de Investigación y Formación del Magisterio, para ello se llevó a cabo un diálogo el 6 de agosto del mismo año, donde se cuestionaron las experiencias de los centros desde su creación hasta la presente fecha, siendo uno de los temas más debatido la generación de poder anclados en estos centros locales por más de 4 años. Como consecuencia, surge la imperiosa necesidad de romper con el estatus mecanicista y orientar a través del reimpulso de los centros basado en la dinámica, para superar los desafíos obtenidos de la consulta realizada a los Centros Regionales de Investigación y Formación (CRIF) en conjunto con los responsables de Centros Locales de Investigación y Formación (CLIF). Para ello, se toma como Línea de Investigación del Sistema Nacional de Investigación y Formación del Magisterio Venezolano: Dirección, Evaluación y Supervisión Educativa; de igual forma, se considera la propuesta de Línea de Investigación creada por el Colectivo Profa. Yoama Paredes del PNFA Dirección y Supervisión Educativa, ambiente #3 Barinitas, titulada: “Manejo Organizacional para la transformación educativa del Sistema Educativo Venezolano”. En referencia, a lo anterior descrito al considerar estas líneas de investigación, se podrá avanzar en la potenciación de los procesos de conducción organizacional de los CLIF; a través, de acciones que faciliten la transformación de la práctica educativa, tanto en lo administrativo como en lo pedagógico y así conquistar el propósito de acción transformador que se plantea esta investigación. Por consiguiente, se logró constatar gracias a la caracterización de los Centros Locales de Investigación y Formación Permanente del estado

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Barinas en mi radio de acción, conformado por: CLIFPM Luis Beltrán Prieto Figueroa (Parroquia Calderas), CLIFPM Profa. Blanca Tablante (Parroquia Barinitas), CLIF Prof. Ángel Javier Mirabal (Parroquia Manuel Palacios Fajardo-Caramuca) y el CLIF Parángula (Parroquia Rómulo Betancourt); la insuficiencia de personal para garantizar el acompañamiento, formación e investigación en los distintos circuitos educativos. Es conveniente subrayar, que al inicio del año escolar 2018-2019 el CLIFPM Calderas estuvo conformado por 04 docentes para atender 04 Circuitos educativos; el CLIFPM Barinitas integrado por 4 docentes para asistir a 13 Circuitos Educativos; por su parte el CLIFPM Parángula constituido por 3 docentes para considerar 06 Circuitos Educativos y finalmente el CLIFPM Caramuca con 0 docente para concentrarse en 07 Circuitos Educativos. También, el Centro Regional de Investigación y Formación Docente del estado Barinas (CRIFPM) sólo contaba para el primer trimestre del mismo año escolar con 01 Coordinador, responsable de los 26 centros locales. Como resultado, de esta situación el estado Barinas comienza a presentar retrasos ante CENAMEC, en referencia a la entrega de recaudos administrativos (planificación, informes, caracterización, diagnóstico, POA, reimpulso de los centros, jornadas, otras); además, de la ausencia de acompañamiento y orientación por parte del Centro Regional hacia los CLIF, situación corroborada gracias a la aplicación de una guía de observación (ver Anexo 1), la cual permitió obtener información sobre el cumplimiento de responsabilidades tanto en lo administrativo como en lo pedagógico. En consecuencia, la División de Investigación y Formación Docente de Zona Educativa Barinas, toma la decisión estratégica y solicita a CENAMEC la conformación de un Colectivo en el Centro Regional, donde además del Coordinador se apoyaría en Tutores por ejes para asistir de forma más efectiva y eficaz los centros locales. Por consiguiente, el Centro Regional oficializa el colectivo en reunión con todos los centros locales el 12 de diciembre de 2018, donde se presenta a la nueva Coordinadora Profa. Yliana

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Escorche, como Sistematizador Prof. Jhonny Duarte y las tutoras Profa. Iraima Quintero, Profa. Yasmira Albarrán, Profa. Evelin Leal, Profa. América Rojas y mi persona Profa. Yecenia Sulbaran. Es de ahí, que comienza mi accionar en los 4 centros correspondientes a mi eje: Calderas, Barinitas, Parángula y Caramuca; donde, se comienza a orientar a los Coordinadores o Responsables y el resto del personal componentes de los centros, sobre las distintas tareas pendientes para consignarlas a la brevedad posible. Por tanto, a partir del mes de enero de 2019 inicio las visitas de acompañamiento a los CLIF, la cual permitió compartir con el equipo completo y conocer sus realidades. Sin embargo, para el mes de febrero se nos informa sobre la situación correspondiente a la Coordinación del Centro Regional, en la cual Cenamec emitió el nombramiento del responsable de esta función por un tiempo de 2 años consecutivos a nombre de la funcionaria adjudicada allí a inicios del año 2018; es decir, a la Profa. Trinidad Martínez. Adicionalmente, durante el mes de abril la responsabilidad de la jefatura de División de Investigación y Formación Docente Barinas, sufrió un cambio, siendo asumida por la Profesora Geiza Meléndez quien reunió a todo el equipo para continuar laborando bajo las mismas condiciones de Colectivo. Cabe señalar, que la profa Trinidad Martínez, no logró engranar con el colectivo, motivado a su actitud coercitiva, individualista y con ausencia de liderazgo; lo cual, causó que en el mes de mayo presentara su renuncia formal, siendo sus funciones sustituidas por la Profa. Iraima Quintero, a partir del mes de Junio. Personalmente, confirmo que dicha situación descrita suscitó fisuras en las estructuras del Centro Regional y por supuesto en los Centros Locales, afianzando aún más la desmotivación, desorientación, incumplimiento, ausencia laboral, entre otros. Situación que, pudo ser más devastadora si no se hubiera contado con la figura de Tutores dentro del Centro Regional, quienes a finales de cuenta tuvimos la responsabilidad de mantener el equilibrio mientras se adecuaban las circunstancias.

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En definitiva, es vital considerar como lo expresa Lawler (2001), que “el liderazgo es una capacidad organizacional y no una característica individual” (p.24). Visto el liderazgo desde este enfoque, entonces se generarán reacciones en cadena, donde la respuesta individual siempre estará vinculada a la respuesta organizacional deseada; en otras palabras, todos se sentirán responsables de integrar el liderazgo como una fortaleza institucional. En este sentido, se hace imprescindible el liderazgo humanista, entendiendo que somos seres humanos de carne y hueso; que además, tenemos cualidades que permiten nuestros aciertos/desaciertos, con fortalezas/debilidades. Al respecto, Bennis (2000) manifiesta que los líderes “se conocen a sí mismos” (p.74); por esa razón, se parte en primer lugar de percibir nuestras debilidades y fortalezas (autoconocimiento), para luego trazarnos con autoconciencia acciones de (autogestión-autodirección) que nos permitan poner en funcionamiento las fortalezas y buscar en nuestros aliados o en el colectivo, el complemento para nuestras limitaciones gracias a la empatía, humildad, humanidad y humor. Considero que, desde esta óptica es importante el repensar del Centro Regional en conjunto con los Centros Locales, afianzando el liderazgo humanista, entendiendo que ambos están conformado por personas que tienen la tarea de dirigir a otras personal, aceptando que cada uno(a) tiene cualidades individuales, que si se valora y se apoyan en colectivo, entonces se potencian los saberes; pero que además, se entienda que todos(as) son necesarios(as) en un clima de igualdad, respeto, diálogo, convicción, ejemplo, conciencia y compromiso. Desde estos principios, se puede dar un reimpulso efectivo y dinámico que vale la pena intentar para constatar posteriormente bajo unos criterios de valoración el accionar de los colectivos que conforman el CRIFPM y los CLIFPM en nuestro estado Barinas. A continuación, se conceptualiza el Centro Estadal de Investigación y Formación (CEIF), según el Sistema Nacional de Investigación y Formación

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del Magisterio Venezolano (2017), hoy denominado Centro Regional de Investigación y Formación (CRIF) “Es un espacio de encuentro e interacción donde se articulan, coordinan y acompañan a los centros locales para la ejecución de los planes, programas y proyectos de investigación y formación permanente” (p.16). En este sentido, el Centro Regional es la instancia para vincular con los distintos Centros Locales existentes en el estado, las políticas emitidas por CENAMEC, pero además debe acompañar los procesos en los territorios. Por otra parte, también el documento define al Centro Local de Investigación y Formación (CLIF) como: un espacio de encuentro e interacción a nivel local donde las y los trabajadores de la educación organizados en colectivos de investigación y formación permanente, comunidades de aprendizajes, entre otras, desarrollan sus procesos de investigación a partir de la sistematización y reflexión sobre su práctica. De ahí, la importancia de vinculación con la Red Inter-circuital y los supervisores circuitales, para en conjunto accionar planes de acompañamiento, formación e investigación con las distintas instituciones educativas de los diferentes niveles y modalidades del sistema educativo venezolano que conforma el circuito educativo. Esto aún, sigue siendo un estado ideal, ya que en la realidad, ha costado en los diferentes municipios del estado Barinas, el trabajo colaborativo entre los centros locales y los supervisores circuitales. En mi opinión, esa resistencia obedece al dominio de poder (hegemonía) que se disputan entre dichas instancias; ya que, aún predomina la dominación o alienación de conciencia de la vieja cultura jerárquica individualista, situación que contradice el discurso y la acción de muchos responsables de centros locales que enaltecen su transformación hacia una pedagogía emancipadora, pero que en la praxis demuestran lo contrario. De ahí que, Bigott (1975), refrenda lo anterior en su obra el educador neo- colonizado, al revelar que: “La verdad objetiva y comunicable se ve

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pervertida continuamente por el engaño de la situación colonial” (p. 11). En otras palabras, es significativo reconocer el estado neocolonial en que se encuentran muchos docentes actualmente; lo cual, en esa realidad neocolonial: la totalidad, los mecanismos de interrelación entre el docente y su contexto histórico se ve distorsionada, gracias a su misma situación neocolonial. Por esta razón, es imperiosa la necesidad de reconocer que somos seres humanos dignos de conocimiento y desconocimiento sobre algo, pero que en definitiva juntos se logra alcanzar más saberes para todos. Cabe destacar, que estos temas fueron debatidos en sesiones presenciales durante el Trayecto II y III de la especialización del PNFA Dirección y Supervisión Educativa ambiente 3 Barinitas, en la cual con los testimonios de varios compañeros(as) se ratifica la postura que aflora en la lucha de poder y el jefe cismo en las diferentes instituciones educativas, razones que ratifican mi aseveración de la cultura dominante que arrastramos desde la colonia. Ahora bien, para Gramsci (1975) la hegemonía es entendida como el establecimiento de un pensamiento invisible que traspasa todo ámbito societal, y que le permite al capital “hegemonizar” la opinión pública, el pensar y el actuar. De manera que, esa ha sido la posición durante muchos años en la conducción de direcciones en cualquier organización ser “jefe/a”, situación que debe ser derivada para darle paso al liderazgo humanista, donde primero se reconozca quien dirige los procesos, que esté dispuesto(a) a la autocrítica, a la reflexión, al diálogo, a la innovación; pero que en suma, que tenga claro que somos seres humanos con capacidades distintas que pueden ser provechosas para el colectivo. Igualmente, es necesario destacar la Pedagogía del oprimido con su autor Freire (1972), quien expresa que la conciencia emerge del mundo vivido, lo cual permite a los individuos plantearse objetivos para luego problematizarlo y finalmente entenderlo como proyecto humano. Pero para lograrlo, dicho autor hace hincapié en el diálogo circular, donde se despliegue la capacidad

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para asumir críticamente la dinámica subjetiva creadora, para visionar que todos juntos(as) en círculo y colaborando pueden recrear un mundo; pero al mismo tiempo, entendiendo que aunque el mundo recreado por ellos no es de ellos, sino de todos y para todos. Esto es posible, gracias al enfoque socio-crítico, según Popkewitz (1998) algunos de los principios propios del paradigma socio-crítico son: conocer y comprender la realidad como praxis; unir teoría y práctica integrando conocimiento, acción y valores; orientar el conocimiento hacia la emancipación y liberación del ser humano y proponer la integración de todos los participantes, incluyendo al investigador en procesos de autorreflexión y de toma de decisiones consensuadas. Así pues, se considera como primera etapa, la adopción de una visión global y dialéctica de la realidad educativa. Por otra parte, es inevitable la aceptación compartida de una visión democrática del conocimiento así como de los procesos implicados en su elaboración y por último, la asunción de una visión particular de la teoría del conocimiento y de sus relaciones con la realidad y con el accionar. Como resultado, Giroux (1977), asegura que “En cierto nivel, esto significa que el conocimiento del aula puede usarse o bien en provecho de la emancipación o bien en beneficio de la dominación” (p.53). De manera que, debe entenderse la concepción de aula como el espacio de encuentro para los estudiantes y el orientador, en este caso el docente, donde se genera el proceso de enseñanza-aprendizaje en conjunto; sin embargo, continúa la acepción de que, aula es un espacio cerrado de cuatro paredes con los inmuebles necesarios y aptos para el proceso de aprendizaje. Entonces, en cada espacio donde exista el encuentro para generar procesos de enseñanza-aprendizaje puede este tributar a la emancipación o la cadena de opresión dominante, que hasta el momento predomina en el sistema educativo venezolano, pero que es importante resaltar que estamos en vía de emanciparnos siempre y cuando reflexionemos y transformemos nuestra praxis. En resumen, se debe mantener la Pedagogía de la Política y la

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Esperanza ahora más con la apertura de nuestra Universidad Experimental

del Magisterio “Samuel Robinson”, creada para los educadores venezolanos,

con la intención de transformar la praxis pedagógica; a través, de la

investigación, afianzando el pensamiento crítico, el trabajo colectivo y la

lucha social, para derivar el statu quo, re-significando el liderazgo humano

con responsabilidad social.

A tal efecto, la investigación toma como referente ético el número 4, que

corresponde a Educar en, por y para el amor, el respeto y la afirmación

de la condición humana; ya que, se hace indispensable reafirmar la

condición humana ante todo, dándole ese reconocimiento y de esta manera

poder romper las cadenas de opresión que se viene aplicando desde la

colonización ,permitiendo en las estructuras de mando que exista la

explotación, la división social del trabajo, maltratos físicos y verbales que

generan la descalificación o ridiculización de las personas inmersas dentro

de la organización educativa. Como resultado, todo es posible en la medida

de que nos amemos a nosotros mismos para poder amar a los otros, por ello

es importante resinificar este valor al mismo tiempo con el respeto, porque si

nos respetamos podremos respetar al otro desde la dimensión humana,

fortaleciendo a las relaciones y convivencia con los otros.

Es decir, que con la bandera de este referente el Centro Regional y los

Centros Locales serán referencia para los Circuitos Educativos, Colectivos

de Directores, Colectivos de Investigadores, para finalmente repercutir en el

maestro y sus estudiantes; en la cual, se respire un ambiente de paz, de

igualdad, pero sobre todo que se tomen en cuenta sus particularidades

humanas.

En consecuencia, la investigación, tiene soporte legal en la Ley Orgánica de

Educación (2009), artículo 3:

La presente Ley establece como principios de la educación, la democracia participativa y protagónica, la responsabilidad social, la igualdad entre todos los ciudadanos y ciudadanas

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sin discriminaciones de ninguna índole, la formación para la independencia, la libertad y la emancipación, la valoración y defensa de la soberanía, la formación en una cultura para la paz, la justicia social, el respeto a los derechos humanos, la práctica de la equidad y la inclusión. (p.2).

Al respecto, dicho artículo establece el reconocimiento de igualdad entre los

ciudadanos como elemento esencial para conquistar la emancipación,

respetando la cultura de justicia social, el respeto como seres humanos; lo

cual, significa que se reafirma al ser como ciudadano humano que tiene

derechos y deberes en igualdad a sus otros. Por esa razón, se realza la

importancia de esta investigación, la cual aspira que la gestión educativa

asuma retos innovadores, que permitan lograr mejores condiciones de

desempeño en la práctica académica y social; que parta, desde la dirección

como mecanismo que mueve e inspira a los distintos colectivos bajo el

principio de corresponsabilidad.

Asimismo, es necesario destacar la Ley del Plan de la Patria (2013-2019),

específicamente en el V. objetivo que es: Contribuir con la preservación de la

vida en el Planeta y la salvación de la especie humana. Dentro del mismo, la

presente investigación dará cumplimiento a los objetivos específicos

5.3.1. Contrarrestar la producción y valorización de elementos culturales y

relatos históricos generados desde la óptica neocolonial dominante, que

circulan a través de los medios de comunicación e instituciones educativas y

culturales, entre otras” (p.26) y el 5.3.1.2. “Promover la producción de

contenido educativo, tales como textos escolares, para generar consciencia

histórica y formar críticamente las nuevas generaciones” (p.26).

Al respecto, cobra fuerza la investigación y los aportes que surjan de la

misma dirigida a desmontar la lucha hegemónica de poder dentro de las

instituciones del sistema educativo venezolano, lo cual, en su gran mayoría

afecta de manera psicológica y física a muchos compañeros(as) producto de

la dominación. Por lo tanto, es inevitable conservar la especie humana, pero

22

para lograrlo es vital reconocernos como tal, reflexionar y entender que todos

somos necesarios, con capacidades distintas pero si nos apoyamos los unos

a los otros, es posible otro mundo sin discriminación y enalteciendo la

especie humana.

Para dar respuesta, a las insuficiencias encontradas en la presente

investigación se diseñó una Metodología de Trabajo, sustentada en un

sistema de acciones como alternativa para organizar el trabajo que debemos

ejecutar y así ser eficaces en lo que hacemos. Al mismo tiempo, se parte de

que en toda actividad humana, emergen las acciones, que no son más que

procesos encaminados a lograr objetivos. Para ello, dicha metodología de

trabajo permitirá establecer prioridades y optimizar los recursos con los que

cuenta la organización, para lograrlo se construye lo siguiente:

Metodología de Trabajo sustentada en un Sistema de Acciones

Propósito General:

Plantear un sistema de acciones, que permita activar el alto rendimiento de

los colectivos que conforman los Centros Locales de Investigación y

Formación (CLIF) del estado Barinas y de esta manera potenciar la gestión

académica y administrativa.

Etapa 1: Diagnóstico para considerar las funciones administrativas y pedagógicas de los centros.

Acción I: Caracterizar las necesidades prioritarias de los CLIF.

Objetivo: Observar directamente la praxis docente del colectivo CLIF y revisar su situación administrativa y académica.

Acciones específicas:

1. Visitar a los (3) centros activos del Eje A; es decir CLIF Calderas, CLIF Barinitas y CLIF Parángula.

23

2. Solicitar: Planificación que ejecutan, Planificación Mensual, Informe de

actividades ejecutadas, Síntesis Curriculares, Actas de visitas a los Circuitos

Educativos, Caracterización del CLIF y POA.

3. Llenar guía de observación, para priorizar las necesidades del CLIF.

Etapa 2: Planificación y organización de actividades.

Acción II: Priorizar las deficiencias de los centros.

Objetivo: Priorizar las necesidades administrativas y pedagógicas de los CLIF del Eje A, para generar las acciones más efectivas que permitan incrementar la capacidad de respuesta con efectividad y eficacia.

Acciones específicas:

1. Análisis de la Guía de observación

elaboración de informe de sistematización.

aplicada a

los CLIF

Eje A

y

2. Desarrollo de mesa de trabajo, con las tutoras del colectivo CRIF para

determinar las necesidades más prioritarias de los CLIF del estado Barinas.

Acción III: Diseño de Talleres de Formación.

Objetivo: Elaborar los talleres de formación que activar el alto rendimiento de los colectivos que conforman los Centros Locales de Investigación y Formación (CLIF) del estado Barinas y de esta manera potenciar la gestión académica y administrativa.

Acciones específicas

1. Diseño de talleres de formación dirigido a los CLIF del Eje A, atendiendo a

sus características y el objetivo a alcanzar en este sistema de acciones.

2. Producción de material audio-visual sobre las competencias de los CLIF,

para entregar como material complementario.

Etapa 3: Ejecución de actividades

Acción IV: Talleres de Formación “Competencias de los CLIF”

Objetivo: Reforzar las funciones y soportes administrativos que deben entregar los CLIF, tanto mensual como semanal.

24

Acciones específicas:

1. Taller sobre las atribuciones de los CLIF, Ruta Pedagógica, Recaudos administrativos.

2. Taller

sobre

los

Formatos

de

Planificación

Informe de Actividades ejecutadas.

Mensual,

Semanal

e

3. Taller sobre Informe de Gestión Trimestral del Plan Operativo Anual (POA).

Acción V: Reactivar el CLIF Caramuca.

Objetivo: Reactivar el CLIF Caramuca para garantizar el acompañamiento y formación de los circuitos educativos en la Vertiente B, del estado Barinas.

Acciones específicas:

1. Planificación

Caramuca

de

visita

a

la

Red

Intercircuital

de

la

Vertiente

B

2. Encuentro con Supervisor de la Red-intercircuital y Supervisores Circuitales de la Vertiente B, para reactivar el CLIF en ese territorio.

Acción VI: Apertura de un nuevo CLIFPM en la Parroquia Barinitas

Objetivo: Plantear la creación de un CLIF en la Parroquia Barinitas, como estrategia para involucrar más personal y así garantizar el acompañamiento, la formación y la investigación en los 13 Circuitos Educativos.

Acciones específicas:

1. Entregar Informe, a la División de Investigación y Formación Docente del estado Barinas y a la Coordinación del Centro Regional de Investigación y Formación Zona Educativa Barinas, para proponer la creación de otro CLIF en la Parroquia Barinitas.

2. Proponer personal docente que cumplirían funciones en el CLIF, así como el lugar donde funcionaría.

3. Desarrollar talleres de formación, que permitan al colectivo del nuevo CLIF conocer las funciones que ejecutarían antes de su apertura.

Etapa 4: Seguimiento y Control de actividades

25

Acción VII: Taller Valoración de la metodología de trabajo

Objetivo: Valorar las acciones ejecutadas a través de todo el proceso, de forma tal que permita los ajustes necesarios durante la aplicación del sistema de acciones; así como, la toma de decisiones para su perfeccionamiento en futuras aplicaciones.

Acciones específicas:

1. Valoración de las etapas a partir de los resultados obtenidos en la aplicación de las acciones específicas. (Taller de Valoración con:

Colectivos CLIF y Tutoras del CRIF)

2. Reevaluación del sistema para su perfeccionamiento.

Ejecución y evaluación del sistema de Acciones:

26

Propósito: ordenar sistemáticamente los acontecimientos efectuados en la investigación, para poder interpretar, reflexionar y repensar nuestro quehacer y así permitir el reconocimiento de los avances y limitantes presentes. Permitió

Cuadro # 1. Ejecución y evaluación de acciones.

 

ACCIÓN

Descripción

 

Dónde

Cuándo

Quienes

Relato de experiencia

I.

Caracterizar

Se visitó cada centro local

CLIFPM Blanca

07-01-2019

Tutora: Yecenia Sulbaran. Colectivo CLIF: Juana Rivas y Yuleidy López

Este primer encuentro, además de permitir compartir directamente con el colectivo de cada centro local, observar y registrar el cumplimiento de las funciones; también, facilitó conocer que, el CLIF Calderas aunque estaba en funcionamiento desde el inicio del año escolar 2018-2019 no tenía claro cuáles eran sus funciones, sólo atendían solicitudes de la Profa. Juana Rivas responsable del CLIF Btas, quien fue el enlace para la apertura de dicho centro, pero nunca realizó visita alguna para orientar, la comunicación era vía telefónica.

las

necesidades

del Eje A activo es decir

3,

Tablante.

prioritarias

de

donde

se

les

solicitó

los CLIF

planificación

mensual

y

semanal,

informe

de

actividades,

 

síntesis

 

curriculares, POA entre otros

 

Tutora: Yecenia Sulbaran, Colectivo CLIF: Dariolín Hoyo, Aymara Morales, Elsy Montilla. y Supervisores Circuitales

Tutora: Yecenia Sulbaran, Colectivo CLIF: Rosa Moncada, Alex González, José Buitrago

recaudos

administrativos.

Finalmente,

se

hizo

un

CLIFPM

08-01-2019

registro

en

la

guía

de

Calderas

observación elaborada.

 
 

CLIFPM

14-01-2019

 

Parángula

27

II.

Priorizar

las

Se procedió a realizar un análisis a las guías de observación elaboradas y registradas durante la visita a cada centro local, para luego realizar una síntesis y elaborar informe. Luego se convocó, a una mesa de trabajo al colectivo del Centro Regional (CRIF), con la intención de debatir los informes y seleccionar las deficiencias más prioritarias.

 

De acuerdo, con la información sustentada en los informes, se logró concretar que las deficiencias en cuanto a la gestión administrativa de los CLIF son: Uso de formatos en informes y planificación no adecuados, inexistencia de Síntesis curriculares físicas o digitales, no poseen caracterización de los CLIF, la gran mayoría de los CLIF convocan a las instituciones al centro por poseer poco personal para acompañar, tienen casi dos años que no entregan POA y desconocen cómo elaborarlo. La gran mayoría de los centros tiene personal nuevo por lo cual no tienen una definición clara sobre sus funciones y atribuciones. Existe un alto porcentaje de desvinculación de los CLIF con los supervisores circuitales, igualmente desconocían la existencia de ambientes de PNF-PNFA-PNCA.

deficiencias

de

los CLIFPM

Esc.

Téc.

13

y

18-01-

 

Comercial

2019

Raimundo

A.

Palacios.

III.

Diseño

de

Una vez concretada las deficiencias, se procedió a diseñar los talleres de formación de acuerdo a la debilidad encontrada. Luego se elaboraron los formatos acordes a la solicitud de CENAMEC, igualmente se

 

21

y

22-01-

Para el mismo se contó con aliados de CENAMEC, quienes nos reenviaron los formatos de planificación semanal y mensual; así como también, el de sistematización e informes de actividades ejecutadas. Otra aliada, fue la profesora Carmen Benalcáceres encargada de POA, quien ofreció

talleres

de

2019

formación

 

28

 

realizaron producciones audio-visuales de ayuda para consolidar la información requerida.

formar a las tutoras para luego multiplicar el mismo con los centros locales. Esto motivado, a que el correo que supuestamente manejaba el CRIF no tenía ninguna información al momento de la entrega, por lo cual iniciamos de cero, creando otro para mejorar las comunicaciones.

IV.

Talleres

de

Se inició con el taller de formación sobre las atribuciones de los CLIFPM, la ruta Pedagógica de los Módulos del Sistema Nacional de Investigación, así como los recaudos administrativos a consignar. Posteriormente, se les explicó cómo se llenaban los formatos y cuándo consignar cada uno. Finalmente el taller sobre el Informe Trimestral del Plan Operativo Anual (POA).

CLIFPM Blanca

14-02-19

 

Tutora: Yecenia Sulbaran. Colectivo CLIF: Juana Rivas, Luisimar Gudiño, Vianny Quiñones y Yuleidy López

Una vez que se organizó la fecha de entrega, se formó y se entregaron los formatos con el material de ayuda, se avanzó en el área administrativa y pedagógica. Sin embargo, cuando se interrumpió la función de la Coordinadora Yliana Escorche, para retornar la Profa. Trinidad Martínez, se evidenció un retroceso en los logros. Se volvió a cambiar el correo, la fecha de entrega de planificación y se eliminó la planificación mensual, aun cuando sabemos que la planificación mensual es una proyección y por tanto

es variante. Del mismo modo, la profa. Trinidad daba excusas para visitar los CLIF con debilidades o para reactivar aquellos centros que se quedaron sin personal. Como resultado, se presentaron retrasos nuevamente en el cumplimiento de las funciones en los CLIF. Luego, surgió cambio en la

Formación sobre las competencias de los CLIF

Tablante.

 

11-

 

02-19

Y

11-

03-19

CLIFPM

Tutora: Yecenia Sulbaran, Colectivo CLIF: Dariolín Hoyo, Aymara Morales, Elsy Montilla y Nelcy Briceño

Calderas

 

14-

 

02-19

 

Tutora:

Yecenia

 

CLIFPM

Sulbaran, Colectivo CLIF: Rosa Moncada, Alex González, José

Parángula

29

 

Buitrago Div. Investigación y Formación Docente ZEB, quien entendió la situación que venía suscitándose y en vinculación con las tutoras se pudo mantener un equilibrio en los centros, el cual mejoró considerablemente con la nueva coordinadora Profa. Iraima Quintero quien era Tutora y por tanto tenía todo el conocimiento del estatus de los centros. Para lo cual, la metodología de trabajo permitió dar respuestas a las necesidades.

V.

Reactivar

Inicialmente se planificó una visita al territorio con el apoyo de aliados como la

Geiza Meléndez de la

Profa.

 

En reunión donde asistieron Supervisores de la Red Intercircuital,

CLIF Caramuca

 

Prof.

José Marín

Supervisores Circuitales y algunos directivos del territorio, se me concedió el espacio para explicar la necesidad

reactivar el CLIF Caramuca, quien

cerró sus puertas a consecuencia de

ausencia de personal. No obstante, ya se tenía previsto gracias a la intervención de la Tutora Yliana Escorche quien conversó previamente con la Profa. María T. Mendoza para que asumiera la responsabilidad. Quedando en acta y comprometiendo

de

 

De Investigación y

Formación Docente. Luego, se concretó el encuentro con

el Supervisor de la Red Intercircuital Vertiente B Barinas Prof. José Marín.

Div.

Básica

Virginia

de

Parroquia

Manuel Palacios

Contreras,

Estadal

Esc.

24-04-19

Supervisor Red- Intercircuital Vertiente B

Barinas, Supervisores Circuitales, Directores

Fajardo

Profa. Yecenia Sulbaran y Profa. María Teresa Mendoza.

 

a

la Directora del plantel para

continuar en el espacio donde anteriormente funcionaba. En dicha acta, el Prof. Marín se compromete en

30

 

buscar otros docentes, que puedan sumarse y apoyar a la profa. Mendoza.

VI.

Apertura

de

Luego de observar y constatar, el poco personal para la cantidad de circuitos que atender en dicha parroquia, se levantó un informe, donde propongo la creación de un nuevo centro, con la intención de que se sumen más profesionales comprometidos, que puedan ser formados con los talleres antes descritos para que se empoderen de sus funciones y atribuciones antes de estar operativos.

Oficina del CRIF ZEB

La propuesta se planteó el

Yecenia

Sulbaran

e

Cabe resaltar, que hasta el momento sigue siendo una propuesta, ya que no se ha dado una respuesta a la misma. No obstante, la misma desencadenó el recelo de parte de la supervisora de la Red Intercicuital Profa. Yarverly Molero y la Reponsable del CLIF Blanca Tablante quienes prestaron atención a los ruidos de pasillos, asumiendo una postura arrogante, indispuesta y totalitaria en rechazo a la misma.

Personalmente, considero que la propuesta es una opción viable para resolver el déficit de personal que presenta actualmente el CLIF Blanca Tablante (3), para atender 13 circuitos educativos y lo más alarmante es que no ha sido posible sumar personal; ya que, existe un rechazo de varios profesionales consultados, manifestando no querer estar allí, pero expresan que si pueden formar parte de otro centro.

un

nuevo

CLIF

Iraima Quintero

en

la

Parroquia

 

16 de julio de

Barinitas.

 

2019.

   

VII.

Valoración

Para valorar los resultados de las acciones aplicadas en

Presbítero

22-08-19

Colectivos de los CLIF, Colectivo CRIF y DiV.

Gracias a nuestro sistematizador, Prof. Jhonny Duarte nos informa qué

de

la

Ramón

Ignacio

31

Metodología

de

la metodología de trabajo, se hace un seguimiento semanal y mensual en la entrega de planificaciones e informes de actividades ejecutadas y de manera general en la socialización de las Memorias de Gestión de los CLIFPM, al cierre del año escolar.

Méndez

Investigación

y

centros cumplen con las actividades administrativas y para constatarlas en conjunto con las pedagógicas se organizó con anticipación la socialización de las memorias de gestión, para poder ser leídas y corregidas antes de ser entregadas al ente central. Durante la socialización, logramos evidenciar cómo trabaja cada centro, y el reconocimiento de los colectivos al afirmar la necesidad de llevar el informe de actividades ejecutadas en conjunto con el POA; ya que, de allí parten todas las actividades de gestión del centro, haciendo más rápido la construcción de las memorias.

Trabajo

Formación

Docente

ZEB:

32

Cuadro # 2. Descripción fotográfica de la experiencia

 

ACCIÓN

EVIDENCIAS

I.

Caracterizar

las

I. Caracterizar las
I. Caracterizar las

necesidades

prioritarias

de

los

CLIF

Visita al CLIF Profa. Blanca Tablante. Profa. Juana Rivas, Yuleidy López y Yecenia Sulbaran. (07-01-19).

Visita al CLIF Calderas. Profa. Dariolin Hoyos, Aymara Morales, Elsy Montilla, Yecenia Sulbaran y Supervisores Circuitales. (08-01-19).

 
 

Visita al CLIF Parángula. Profa. Rosa Moncada, José Buitrago, Alex González y Yecenia Sulbaran. (14-

01-19).

II.

Priorizar las

II. Priorizar las

deficiencias de los CLIFPM

Encuentros para priorizar necesidades de los CLIF. Equipo CRIF y Profa. Geiza Meléndez. Asistente de Div. Investigación y Formación Docente Barinas. (13 y

18-01-19)

33

III.

Diseño

de

 

Talleres

de

Encuentros para diseñar talleres de formación dirigidos a los CLIF. Equipo CRIF y Profa. Geiza

Encuentros para diseñar talleres de formación dirigidos a los CLIF. Equipo CRIF y Profa. Geiza Meléndez. Asistente de Div. Investigación y Formación Docente Barinas. (21 y 22-01-19)

Formación.

 

IV. Talleres sobre las competencias de los CLIFPM.

IV. Talleres sobre las competencias de los CLIFPM.

CLIF Calderas taller sobre funciones y atribuciones de los centros, Formatos de Planificación e informe de actividades (11-02-19)

de Planificación e informe de actividades (11-02-19) CLIF Parángula taller sobre funciones y atribuciones de los

CLIF Parángula taller sobre funciones y atribuciones de los centros, Formatos de Planificación e informe de actividades, POA (14-02-19)

34

V. Reactivar el CLIF Caramuca

VI. Apertura de un

nuevo CLIF en la Parroquia Barinitas

VII. Valoración de la

Metodología de

Trabajo

VII. Valoración de la Metodología de Trabajo CLIF Calderas taller sobre POA. (11-03-19) Acta de

CLIF Calderas taller sobre POA. (11-03-19)

Acta de compromiso para reactivar CLIF Caramuca, en acuerdo con Prof. Marín de Red Intercircuital,

Acta de compromiso para reactivar CLIF Caramuca, en acuerdo con Prof. Marín de Red Intercircuital, Profa. María T. Mendoza y Yecenia Sulbaran (24-04-19)

Se entregó la propuesta al Centro Regional y se espera por respuesta, de ser positiva de activan las acciones faltantes que es buscar el espacio y proponer el personal para luego formar.

de ser positiva de activan las acciones faltantes que es buscar el espacio y proponer el

35

Socialización de Memorias de Gestión de los Centros Locales de Investigación y Formación. Lugar: Presbítero
Socialización de Memorias de Gestión de los Centros Locales de
Investigación y Formación. Lugar: Presbítero Ramón Ignacio
Méndez (22-08-19)

Reflexiones

1. La estrategia de conformar un colectivo en el CRIF Barinas, contó con la fortaleza de que cada Tutora seleccionada para el mismo, ya tenían la experiencia dentro de los Centros Locales; es decir, manejamos la información y funciones que competen a estos centros, de igual manera con la Coordinadora del Centro Regional en sus dos oportunidades. De ahí, se demuestra, que cuando se le otorga responsabilidad a una persona que desconoce el contexto es difícil lograr las expectativas, tal como fue el caso de la coordinadora que renunció por no encajar con el colectivo.

2. En el estudio realizado se constató la existencia de insuficiente personal laborando en los Centros Locales de Investigación y Formación, no sólo en el Eje A, sino en todo el estado Barinas; ya que, gracias a las mesas de trabajo desarrolladas con las Tutoras del CRIF, se constató que la gran mayoría de los 26 centros están constituidos entre 1 y 3 personas. Dicha situación, repercute en la baja atención y acompañamiento de los procesos de formación e investigación en los circuitos educativos.

36

3. En el diagnóstico aplicado con la guía de observación, se pudo conocer las deficiencias existentes en el proceso administrativo y pedagógico que deben llevar a cabo los CLIF del estado Barinas, la misma corrobora la necesidad de la puesta en práctica de una Metodología de Trabajo sustentada en un sistema de acciones que contribuya al desarrollo de los procesos administrativo y pedagógicos en los CLIF.

4. El sistema de acciones ejecutado, permitió contribuir en el rendimiento de los colectivos que conforman los Centros Locales de Investigación y Formación (CLIF) del estado Barinas, los cuales avanzaron en la entrega de recaudos administrativos (Planificación, Informe de actividades, POA, Memoria de Gestión, otros) en el tiempo establecido, utilizando los formatos adecuados; igualmente se activó el acompañamiento en los procesos de formación de los diferentes Programas Nacionales de Formación (PNF-PNFA- PNCA).

5. De dicho sistema de acciones, se tuvo un nudo crítico en la propuesta de creación de otro CLIF en la parroquia Barinitas, en la cual, el mismo fue mal interpretado por la Supervisora de la Red Intercircuital del Municipio Bolívar y la Responsable del CLIF Barinitas, quienes pensaron que con dicha acción se cerraría el CLIF Profesora Blanca Tablante (Barinitas); en suma, asumieron una postura sin argumentos, y prestas a los ruidos de pasillos. En consecuencia, es importante respetar las estructuras de mando, para evitar caer en acciones erróneas que pueden perjudicar a personas, para lo cual se recomienda el materialismo dialéctico que permite a través del diálogo, enfrentar posturas y luego llegar a un consenso basado en el entendimiento. En referencia, dicha acción queda pendiente y se está a la espera de respuesta por parte del presidente de Cenamec.

6. Los resultados que se han obtenido de la aplicación parcial de la propuesta, corroboran la pertinencia social de la misma, la cientificidad de su concepción y su correspondencia con la realidad. Además, se

37

considera que existe un alto avance en el perfeccionamiento de la praxis, repercutiendo en el desempeño profesional de los colectivos que laboran en los CLIF.

Recomendaciones

1. Se plantea a la dirección de Cenamec, que considere la posibilidad de que los Colectivos que conforman los CLIF, tengan una jornada laboral de acuerdo al año escolar; es decir, que al culminar el año escolar se permita el disfrute de vacaciones de todo el personal al mismo tiempo. Dicha consideración, permitiría corregir en primer lugar la acumulación excesiva de vacaciones en el personal lo cual trae consecuencias administrativas y físicas para el personal, motivado a los cambios generados en las coordinaciones, jefaturas y Dirección de zona educativa, lo cual en muchos casos no se les reconoce el disfrute del total de vacaciones acumuladas, incidiendo finalmente en la salud del colectivo.

Como resultado, es importante mantener un colectivo descansado, fresco y repotenciado para llevar a cabo el cumplimiento de responsabilidades sobre las funciones establecidas a los Centros Locales durante el año escolar, en sus circuitos educativos. Por consiguiente, sólo así se garantizan las condiciones para que el colectivo se desempeñe con mayor eficacia durante el año escolar, que es donde se requiere el máximo esfuerzo y así lograr el propósito del sistema nacional de investigación.

2. Es vital el acompañamiento a los territorios de cada centro local, se observa un cambio en la dinámica de los colectivos que son visitados con frecuencia en sus espacios. Conviene subrayar, el éxito a mediano plazo que se ha alcanzado con la estrategia de Tutores de Ejes como colectivo

38

del Centro Regional de Investigación y Formación Permanente; al mismo tiempo, representa una desconcentración del poder, permitiendo la asesoría y acompañamiento de forma simultánea. En este sentido, esta estrategia es operativa para todos los CRIF del país.

39

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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40

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Sulbaran, Y. (2018). La Profesión Docente una mirada desde la Gestión Educativa. Revista Politécnica y Territorial, 4 (1), 37-42.

41

ANEXOS

42

Guía de Observación (anexo 1)

Fecha:

Duración:

Nombre del CLIFPM:

Municipio:

Parroquia:

Responsable del CLIFPM:

Objetivo: Analizar como es el desarrollo de las actividades administrativas y pedagógicas competentes a los Centros Locales de Investigación y Formación Permanente del Magisterio CLIFPM.

No.

DESCRIPCIÓN DE LOS ÍTEMS

 

1

2

3

 

D.A

M.A

E. D

 

Dimensión Administrativa

 

01

Planifican actividades mensuales y semanales en el formato correspondiente

     

02

Las actividades planificadas tienen correspondencia con las funciones de los CLIFPM

     

03

Las planificaciones son entregadas al CRIFPM en la fecha estipulada

       

04

Lleva un registro de actividades desarrolladas

       

05

Tienen el registro de actas

       

06

Llevan un control de asistencia del colectivo

       

07

Presentan registro para las personas que se dirigen al CLIF

       

08

El informe de actividades ejecutas, lo realizan en el formato acordado.

       

09

El informe de actividades ejecutas, lo envían en la fecha establecida.

       

10

Elaboran

el

Informe

Trimestral

del

Plan

Operativo

Anual

en

el

formato

     

correspondiente

 

43

11

Entregan el Informe Trimestral del Plan Operativo Anual en la fecha establecida

12

Llevan un control de permisos y reposos del colectivo del CLIF

13

Cuentan con las síntesis curriculares tanto en físico como en digital del personal del CLIF

14

Cuentan con la Caracterización territorial del CLIF, de acuerdo a los Circuitos Educativos de su radio de acción

15

Se vinculan con los supervisores circuitales

16

Tienen los registros de los participantes de Diplomado, Chamba Juvenil, PNF y PNFA

17

Presentan registro de Inventario actualizado

18

Cuenta con Biblioteca para el docente

 

Dimensión Formativa

19

Acompaña los procesos de formación de los Diplomado, Chamba Juvenil, PNF y PNFA

20

Es asesor(a) en PNF ó PNFA

21

Es facilitador en algún Diplomado o Chamba Juvenil.

22

Organizan Foros, Conferencias y/o Congresillos para fortalecer temáticas en los Circuitos Educativos

23

Propician la formación permanente del docente en los Circuitos Educativos

24

Desarrolla talleres de opinión crítica con los aliados al CLIF

25

Orientas de manera estratégica los PEIC, PA, Clase Liberadora y PSP.

26

Se apoyan entre el colectivo, en referencia

a las dificultades que puedan

presentar en los diferentes niveles y modalidades presentes en los Circuitos

Educativos

27

Propician la idea de reflexión pedagógica para transformar la praxis docente

28

Son participantes en algún PNF ó PNFA

44

29

Poseen habilidades en el uso de las TIC

30

Las visitas de acompañamientos a las instituciones de los circuitos educativos las realiza con frecuencia.

 

DIMENSIÓN INVESTIGACIÓN

31

Conocen el paradigma socio-crítico

32

Manejan la sistematización de experiencias como método

33

Poseen trabajos de investigación de acuerdo a la línea de investigación resultante de las problemáticas más comunes en los circuitos educativos

34

Reconocen la ruta pedagógica establecida por CENAMEC.

35

Orientan a los circuitos educativo de forma adecuada en el cumplimiento de la ruta pedagógica

36

Orientan a los Colectivos de Investigación.

37

Ofrecen constante motivación a los colectivos de investigación para que no se queden solo en la conformación

38

Participan como ponentes en los diferentes Congresos Pedagógicos, establecidos en la ruta pedagógica

39

Utilizan las diferentes técnicas de recolección de información en la Investigación acción participante y transformadora

40

Socializan sus sistematizaciones con otros colectivos

41

Dominan la metodología de la IAPT

42

El centro cuenta con la vinculación de colectivos de apoyo

Leyenda:

1. De Acuerdo (D.A) 2: Medianamente de Acuerdo (M. A). 3. En Desacuerdo (E.A)

45

Anexo 2. Metodología de Trabajo.

45 Anexo 2. Metodología de Trabajo.