Adminis Financiera II MU 2017

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Aylen1970
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RESEÑA DEL ESCUDO
1.- En la parte superior, una banda en sable (negro), que significa

disciplina y honestidad, tiene el mote o leyenda Nihil Intenta-
tum: "Nada que no se Intente".
2.- Como blasones el cuartel central, coloreado de gule (rojo), for-
taleza y osadía, evoca junto con la banda negra los colores del
poncho gaucho y la tradición salteña.
3.- Otros dos cuarteles laterales el azur (azul), significan verdad y
belleza.
4.- Al centro, JHS o anagrama de Jesús...
5.- ... con una paloma plateada que baja desde lo alto...
6.- ... portando en su pico un compás de oro como símbolo de sa-
biduría.
7.- A la izquierda, la estrella del sol del escudo de la Provincia de
Salta.
8.- A la derecha, un castillo de oro, en recuerdo de Ávila, cuna de
la patrona de la Universidad, Santa Teresa de Jesús.
3
ÍNDICE
PLANIFICACIÓN ................................................................................................................................. 10
UNIDAD I: INTRODUCCIÓN ............................................................................................................... 13

1.- Información Económica Financiera Básica ..................................................................................... 13
2.- El Balance ...................................................................................................................................... 13
3.- Estado de Resultados ..................................................................................................................... 17
4.- Instrumentos Clásicos de Análisis Financiero ................................................................................. 20
5.- Estado de Origen y aplicación de Fondos ....................................................................................... 26
6.- Estado de Evolución del Patrimonio Neto ....................................................................................... 28
UNIDAD II: ADMINISTRACIÓN DEL CAPITAL DE TRABAJO .......................................................... 29

1.- Análisis y Diagnostico ..................................................................................................................... 29
2.- Gestión de tesorería - El ciclo de caja ............................................................................................. 40
3.- Gestión de Deudores ...................................................................................................................... 50
4.- Gestión de Stock ............................................................................................................................ 65
UNIDAD III: FINANCIACIÓN A CORTO PLAZO ................................................................................. 86

1.- Pasivo espontáneo: Crédito Comercial. Costos ............................................................................ 86
2.- Pasivo Negociado. El crédito bancario. Formas. Importancia. Créditos garantizados y
no Garantizados. Costos de los préstamos. Uso de Garantías colaterales en
el financiamiento a Corto plazo: cesión cuentas a cobrar, factoring, ............................................. 90
UNIDAD IV: PLANIFICACIÓN FINANCIERA ...................................................................................... 98

1.- Conceptos introductorios ................................................................................................................ 98
2.- Previsión de Efectivo: El presupuesto de Caja ................................................................................ 99
3.- Balances Proyectados .................................................................................................................. 107
ANEXO - TRABAJOS PRÁCTICOS .................................................................................................. 118

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CURRICULUM VITAE
Datos Personales
Apellido y nombre: CABRERIZO RODRIGUEZ, José
Dirección e-mail: jcabrerizo@ucasal.edu.ar
Antecedentes Profesionales
Titulos habilitantes:
- LICENCIADO EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS U.C.S -1972 -

- PROFESOR UNIVERSITARIO EN CIENCIAS DE LA ADMINISTRACION, U.C.S.
- 1997.
Otros Estudios Cursados:
- Maestría en Administración Estratégica de Negocios. Escuela de Negocios de

la Universidad Católica de Salta. 2000/2001.
- Especialización en Finanzas Empresariales- Universidad de Valparaíso -Chile-
Universidad Católica de Salta- 2003.
Antecedentes Laborales
Etapa estudiante universitario
- TRIBUNAL DE CUENTAS DE LA PROVINCIA. Auxiliar Departamento Inspección

-1967/71-
- ASESORIA DE DESARROLLO DE SALTA. Técnico Servicio Programación Ope-
rativa y Control de Gestión - 1970/1972.
Etapa profesional
- INSTITUTO PROVINCIAL DE SEGUROS - Jefe de Personal - 1972/1973.

- MICHEL TORINO HNOS. S.A.I.C. A - Jefe Administrativo - 1973/74, Jefe de Per-
sonal - 1975/76 Auditor Interno - 1977/78, Gerente Administrativo - 1979/81.
- AUTOMOTORES SALTA S.A.C.I.F, Gerente General -1981- Presidente de Direc-
torio - 1997.
- TALLERES METALURGICOS HANNE S.A, Gerente Financiero - 1981/1983.
- PRODUCTOR ASESOR DE SEGUROS, P.A.S. Nº Inscripción 031 333.
- INSTITUTO PROVINCIAL DESARROLLO URBANO Y VIVIENDA - Gerente So-
cial - 1984/1986.
- ATAHUALPA S.R.L. Director Administrativo - 1987/1991 - Director Financiero -
1992/98.
- COMPLEJO TURISTICO FRONTERA - Presidente de Directorio - 1997.
- MUNICIPALIDAD DE LA CIUDAD DE SALTA, Unidad Ejecutora de Proyectos de
Inversión - Director Ejecutivo - 1998 - Secretario de Hacienda 1.999.
- CAMARA DE DIPUTADOS DE LA PROVINCIA DE SALTA, Asesor Profesional
1999 - 2000.
- CONCEJO DELIBERANTES DE LA CIUDAD DE SALTA, Asesor Económico-
Financiero del Bloque del PRS. - 2000.
- Asesor Financiero y en Formulación y Evaluación de Proyectos de Inversión de
empresas privadas.
5
- JOSE CABRERIZO & ASOCIADOS- Consultores de Empresas y Negocios- Con-

sultor- Diagnóstico Empresarial- Gestión de Negocios- Asesor Financiero- Formu-
lación y Evaluación Proyectos de Inversión- Evaluador del C.F.I. (Consejo Federal
de Inversiones) 2000/2003.
Antecedentes Docentes
Nivel Secundario
- COLEGIO JOSE MANUEL ESTRADA, Economía Política - 1972/73 - Matemáti-

cas - 1972/74.
- COLEGIO AGROTECNICO DE CERRILLOS, Matemáticas - 1977
Nivel Terciario
- ESCUELA DE NEGOCIOS Universidad Católica de Salta - Administración Finan-

ciera en Diplomado en Gestión y Marketing 1998 - Cálculo Financiero, Administra-
ción financiera y Formulación y Evaluación de Proyectos en la carrera de Técnico
Universitario en Gestión de Bancos y Entidades Financieras. Coordinador de los
Cursos Proase I y Proase II. Administración Financiera, Gestión de Negocios en la
carrera Tecnico en Gestión de Marketing.
Nivel Universitario
- UNIVERSIDAD NACIONAL DE SALTA - Administración Financiera - 1983.

- UNIVERSIDAD CATOLICA DE SALTA
Carrera Administración de Empresas: - Investigación Operativa - 1970 - Auditoría
Interna - 1980 - Administración Financiera - 1971 a la fecha Formulación y Eva-
luación de Proyectos - 1995 a la fecha.
Carrera Licenciatura en Marketing: Formulación y Evaluación de Proyectos - 2.000
Carrera Contador Público: Administración Financiera.
Otros
- ESCUELA DE NEGOCIOS - Universidad Católica de Salta, Gestión Financiera -

Programa de Capacitación en Gestión Empresarial - 1998.
- Integrante del jurado se selección de profesores de Administración Financiera y
Matemática Financiera en el Colegio Técnico Terciario de la Ciudad de Salta y de
la Ciudad de Guemes, Pcia. De Salta.
- Integrante de la Comisión Evaluadora para la Selección de Docentes para la Asig-
naturas Teoría de las Organizaciones y Fundamentos de Economía en las Carre-
ras de Licenciatura en Relaciones Publicas e Internacionales y Licenciatura en
Recursos Humanos con Orientación en Desarrollo Organizacional - UCS - Marzo
2001.
- Integrante del Tribunal Evaluador del Trabajo de Seminario EFECTO ECONOMI-
CO DE LA INFORMACION PARA EL PRODUCTOR TABACALERO DE LA PRO-
VINCIA DE SALTA de la carrera de Licenciatura en Administración de Empresas
UCS.- Setiembre 2001.
- SEMINARIO DE PERFECCIONAMIENTO DOCENTE - Escuela de Negocios de la
UCS setiembre a diciembre 2001.
- Integrante del Tribunal Evaluador del Trabajo de Seminario UN MERCADO EN LA
MIRA EN BUSCA DE VENTAJAS COMPETITIVAS de la carrera de Licenciatura
en Administración de Empresas UCS - diciembre 2001.
- Integrante del Tribunal Evaluador del Trabajo de Seminario CONVENIENCIA O
NO DEL RIEGO EN LA EXPLOTACION AGRICOLA EN LA ZONA DE INFLUEN-
6
CIA DE LA LOCALIDAD DE HERNANDO de la carrera de Licenciatura en Admi-

nistración de Empresas UCS - diciembre 2001.
- Integrante del Comité Evaluador de antecedentes y propuestas pedagógicas para
la asignatura de Matemática Financiera del Instituto Superior del Profesorado de
Salta - marzo -abril de 2002.
- Participante del ENCUENTRO DE PROFESORES DE EDUCACION A DISTAN-
CIA - Facultad de Economía y Administración UCS - agosto 2002.
- Participante del Iº ENCUENTRO REGIONAL NOA DE PASTORAL EDUCATIVA Y
EDUCADORES DE LA FE organizado por el Instituto de Perfeccionamiento y Ca-
pacitación Docente del Consejo Provincial de Educación Católica de San Miguel
de Tucumán y la Junta Regional de Educación Católica del NOA - Tucumán agos-
to 2002.
- Integrante del Tribunal Evaluador del Trabajo de Seminario COMO ELABORAR
UNA ADECUADA ESTRUCTURA DE COSTOS EN UN HOSPITAL PUBLICO
PARA GENERAR MEJORAS EN SUS SERVICIOS de la carrera de Licenciatura
en Administración de Empresas UCS - diciembre 2002.
- Módulos de Word Básico - Internet - PowerPoint - Excel Básico - SPSS organiza-
do por la Escuela de Negocios en el marco del Programa de Capacitación Infor-
mática para Docentes - diciembre 2002.
- Desarrollo del Módulo LA GESTION FINANCIERA DE LA EMPRESA correspon-
diente al PROGRAMA DE GERENCIAMIENTO INTEGRAL DE PYMES - Escuela
de Negocios UCS - junio a noviembre 2003.
Otros Antecedentes
Cursos Especiales Efectuados:
- ADMINISTRACION DEL DESARROLLO REGIONAL, Becario OEA - Centro In-

teramericano de Capacitación para la Administración Publica - Salta 1972 - (Mejor
Promedio)
Cursos Asistidos
- CURSO DE ACTUALIZACIÓN: LA ECONOMIA Y LOS MERCADOS DE CAPITA-

LES - UCS Abril 1989.
- NUEVOS PARADIGMAS DE NEGOCIOS, Hugo T. Levy B y Asociados SRL - Sal-
ta 1997.
- PROGRAMA DE ESPECIALIZACION EN CONTROL DE GESTION Y FINANZAS
Sonnenfeld Formación en Dirección de Empresas - Salta 1997.
- PROYECCIONES FINANCIERAS Y CREDITOS BANCARIOS, Consejo Profesio-
nal de Ciencias Econ. de Salta - 1997.
- CONVENCION NACIONAL DE CREDITOS Y COBRANZAS ARGENTINA 2004 -
organizad por CMS - Credit Management Solutions S.A. - Bs. Aires junio 2004.
- Reflexión Estratégica Tablero de Comando e Indicadores no Financieros” - Prof
Mario Hector Vogel. Salta Noviembre 2006.
- Balanced Scorecard y Mapas Estratégicos - Synnectis Argentina - Bs. As. - Abril
2007.
- Balanced Scorecard y Tomas de Decisiones - Synnectis Argentina - Bs. As. - Abril
2007 - Grupo Ganador.
Cursos IRAM (Instituto Argentino de Normalización y Certificación
- INTRODUCCION A LA SERIE DE NORMAS IRAM-ISO 9000 APLICADO A LOS

SERVICIOS TURISTICOS SEGÚN LA GUIA IRAM 30400 - Febrero 2005
7
- PLANIFICACION E IMPLEMENTACION DE UN SISTEMA DE GESTION DE LA

CALIDAD SEGÚN LA NORMA IRAM-ISO 9001- APLICADO A LOS SERVICIOS
TURISTICOS, SEGÚN LA GUIA IRAM 30400 - Febrero 2005
- FORMACION DE AUDITORES INTERNOS DE SISTEMAS DE GESTION DE LA
CALIDAD SEGÚN LA NORMA ISO 19011 - Abril 2005
- SISTEMAS DE GESTION DE LA CALIDAD APLICADO A SERVICIOS EDUCATI-
VOS. APLICACIÓN DE LA NORMA IRAM 30000. GUIA DE INTERPRETACION
DE LA NORMA IRAM-ISO 9001 - Nivel - 1 Junio 2006
- DOCUMENTACION DE UN SISTEMA DE LA CALIDAD EN ORGANIZACIONES
EDUCATIVAS - Nivel 2 - Junio 2006
- NORMAS IRAM-ISO 9000 EN EDUCACION - TALLER: HERRAMIENTAS PARA
LA GESTION DE LA CALIDAD EN ORGANIZACIONES EDUCATIVAS - Junio -
Julio 2006
- FORMACION DE AUDITORES DE UN SISTEMA DE LA CALIDAD EN ORGANI-
ZACIONES EDUCATIVAS - Agosto 2006
Participante
- SEMINARIO NUEVAS NORMAS IMPOSITIVAS Centro Estudios Comparados

1976.
- JORNADAS EMPRESARIAS Fundación Banco Regional Salta - 1978.
- SEMINARIO PROMOCION EXPORTACIONES Banco Provincial de Salta - 1978.
- AUDITORIA SISTEMAS ELECTRONICOS DATOS Instituto Auditores Internos -
1979.
- JORNADAS COMERCIO EXTERIOR Cámara Argentina de Comercio - 1984.
- ADMINISTRACION FINANCIERA Universidad Católica Salta - Nov. 1986.
- SEMINARIO ACTUALIZACION EMPRESARIA Unión Industrial de Salta - 1986.
- ENCUENTRO REGIONAL DE TRANSPORTE POR AUTOMOTOR DE LARGA
DISTANCIA DE LAS PROVINCIAS DEL NOA - C.O.N.T.A. - Fac. Cienc. Econ.
UNIVERSIDAD DE Bs. As. - Termas Río Hondo - 1996.
- SEMINARIO GESTION Y ECONOMIA DE LA EMPRESA organizado por la Es-
cuela de Negocios y la Facultad de Economía y Administración de la UCS y la
Universidad de Sevilla - Salta setiembre 1999.
- XXII JORNADAS DE LA SOCIEDAD ARGENTINA DE DOCENTES EN ADMNIS-
TRACIÓN FINANCIERA - Tanti - Córdoba Setiembre 2002.
- XXIII JORNADAS DE LA SOCIEDAD ARGENTINA DE DOCENTES EN ADMNIS-
TRACIÓN FINANCIERA - Vaquerías - Córdoba- Setiembre 2003.
- SEMINARIO DE POSIBILIDADES DE LOS MODELOS UNIVARIANTES EN EL
ANALISIS ECONOMICO - Escuela de Negocios UCS setiembre 2003.
- II ENCUENTRO DE DECANOS Y DIRECTORES DE FACULTADES Y ESCUE-
LAS DE ADMINISTRACION organizado por la Escuela de Ingeniería Comercial y
la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Valparaíso Chile - Val-
paraíso abril del 2004.
- PRIMER CONGRESO NACIONAL E INTERNACIONAL DE FINANZAS DE LA
EMPRESA- Consejo Profesional de Ciencias Económicas de la Ciudad Autónoma
de Bs.As.- Setiembre 2004.
- PROGRAMA DE FORMACION EN VALORES Y RESPONSABILIDAD SOCIAL -
Secretaria de Postgrado y Perfeccionamiento Docente de la UCS - Mayo a No-
viembre de 2004.
- XXV JORNADAS DE LA SOCIEDAD ARGENTINA DE DOCENTES EN ADMNIS-
TRACIÓN FINANCIERA - Vaquerías - Córdoba- 2005.
- I CONGRESO DE EVANGELIZACION DE LA CULTURA “Los Católicos en la So-
ciedad Civil y la Política” - UCA Bs As Noviembre 2006.
8
Actuación Profesional
CONSEJO PROF. CIENC. ECONOMICAS SALTA

- Comisión Técnica Lic. Admin. - 1991/1994 - 2005/2008
- Tribunal de Etica - 1994/2000
UNIVERSIDAD CATOLICA DE SALTA

- Integrante del Directorio desde e1 año 2.000
9
REFERENCIAS
Actividad no obligatoria.
Actividad obligatoria.
Atención.
Audio.
Bibliografía.
Página web. Internet.
Video.
10
PLANIFICACIÓN
AÑO LECTIVO
2017
PROGRAMADE CÁTEDRA MODALIDAD NO PRESENCIAL

UNIDAD ACADÉMICA: FACULTAD DE ECONOMÍA Y ADMINISTRACIÓN
CARRERA: ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
CÁTEDRA: Administración Financiera II AÑO: 5º RÉGIMEN: 2º Semestre
EQUIPO DOCENTE
PROFESOR
Lic. José Cabrerizo Rodríguez
FUNDAMENTACIÓN
Esta materia tiene por objeto brindar las herramientas analíticas necesarias para la toma de deci-
siones en el área de Administración Financiera en el corto plazo
El módulo de estudio ha sido concebido y confeccionado como una guía ordenada y completa que
abarca la totalidad de los temas del programa.
Con la lectura de los mismos se pueden adquirir los conocimientos teóricos necesarios para la com-
prensión de los temas. Pero no basta. Es necesario leer la bibliografía señalada como básica
más arriba. Los textos indicados en la bibliografía básica y complementaria existen en el merca-
do y están disponibles en las librerías técnicas y en la mayoría de las bibliotecas universitarias.
Los ejercicios prácticos se acompañan en el Anexo I. Durante el curso se irán incorporando nuevos
ejercicios a los señalados en el módulo. Se recomienda consultar las dudas existentes y no avanzar
hasta no aclarar las mismas.
OBJETIVOS
Familiarizar al alumno con la información contable base para el análisis y diagnóstico de la situación
financiera de la empresa.
Que el alumno comprenda la importancia de la gestión adecuada del activo corriente y conozca las
políticas de administración de capital de trabajo respecto a estos activos.
11
Que el alumno conozca las diferentes fuentes de financiamiento a corto plazo y los aspectos a
considerar antes de decidirse por uno de ellos
Que el alumno aprenda a utilizar la información contable para planear y controlar las operaciones
futuras de la empresa.
Observaciones:
En esta segunda parte vemos los temas referentes al corto plazo complementando los temas referi-
dos a largo plazo vistos en la primera parte de la asignatura.
CONTENIDOS
UNIDAD I: Introducción:
1.- Información Económico Financiera Básica.

2.- Balance.
3.- Cuentas de Resultados.
4.- Instrumentos Clásicos de Análisis Financiero.
UNIDAD II: Administración del Capital de Trabajo
1.- Análisis y Diagnóstico.

2.- El Ciclo de Conversión en efectivo.
3.- Gestión de Deudores.
4.- Gestión de Stocks.
UNIDAD III: Financiación a Corto Plazo
1.- Pasivo espontáneo: Crédito Comercial. Costos de financiación de los proveedores.

2.- Pasivo Negociado. El crédito bancario. Formas. Importancia. Créditos Garantizados y no garanti-
zados. Costos y riesgos de los préstamos bancarios.
3.- Uso de garantías colaterales en el financiamiento a corto plazo: Cesión cuentas a cobrar, Facto-
ring, Los inventarios como garantía.
UNIDAD IV: Planeación Financiera
1.- Conceptos Introductorios.

2.- Previsión de Efectivo: Presupuesto de Caja.
3.- Previsión de Efectivo: Balances Proyectados.
4.- Presupuesto Integral: Productos Intermedios y Finales.
12
EVALUACIÓN
Condiciones para regularizar la materia
Para regularizar la materia se debe aprobar el Examen Parcial Teórico. Los temas a evaluar son los
correspondientes a las dos primeras unidades. Para aprobar el examen el alumno debe contestar
satisfactoriamente el cincuenta por ciento de los puntos puestos a evaluación.
Este examen parcial se tomara al promediar la mitad del desarrollo de la asignatura, a fecha a indicar
en el foro.
Si no se aprueba este examen parcial el alumno tendrá derecho a un examen parcial recuperatorio
con los mismos temas y exigencias que en el examen parcial primero. Este se tomara al finalizar la
materia.
BIBLIOGRAFÍA
BIBLIOGRAFÍA BÁSICA
LUGAR Y AÑO
AUTOR TÍTULO EDITORIAL
DE EDICIÓN
CABRERIZO RODRIGUEZ, Finanzas Corporativas Módulo UCASAL 2017

José
DUMRAUF, Guillermo L. Finanzas Corporativas Grupo GUIA S.A. Bs. As., 2003
MONDINO, Diana; PENDAS, Finanzas Para Empresas Competitivas GRANICA Bs. As., 1997
Eugenio
BIBLIOGRAFÍA COMPLEMENTARIA
WESTON, Fred J.; Fundamentos de Administración Fi- Mc. GRAW HILL Mexico, 1994
BRIGHAM, Eugene F. nanciera
VAN HORNE, James C.; Fundamentos de Administración Fi- Prentice Hall Mexico, 2002
WACHOWICZ, Jr. John nanciera
BREALEY, Richard A.; Fundamentos de Financiación Empre- Mc.GRAW HILL España, 1993
STEWART, C. Myers sarial
PAGINAS DE INTERNET
http://www.javeriana.edu.co/decisiones/
http://www.crecerconsuempresa.com.hn/la_creacion_de_valor_y_su_medida.pdf
http://ciberconta.unizar.es/LECCION/costprocap/INICIO.HTML
http://redalyc.uaemex.mx/redalyc/pdf/205/20502509.pdf http://www.cema.edu.ar/~gl24/
13
UNIDAD I: INTRODUCCIÓN
1.- INFORMACIÓN ECONÓMICA FINANCIERA BÁSICA

Los sistemas contables ofrecen información útil y consistente de la empresa con el
fin de mostrar lo ocurrido en el pasado y en base a ésta información poder tomar
decisiones para el futuro
Esta información proporcionada por la contabilidad, para que sea útil, debe poseer
las características de Homogeneidad y Consistencia, es decir que los valores estén
expresados en la misma moneda y en el mismo momento en el tiempo, y que el
saldo de cada cuenta refleje exactamente lo que esa cuenta significa o expresa.
La contabilidad sirve para pronosticar o predecir resultados económicos, y como

instrumento de control. Es decir que nos sirve para saber con qué recursos cuenta
la empresa, a quienes pertenecen (Propietarios o Acreedores), y en base a ello se
proyecta la información con el objeto de conocer cómo será la situación de la em-
presa con la orientación que se pretende dar a esos recursos, y luego controlar lo
ocurrido con lo pronosticado.
Los estados contables que nos proporciona la contabilidad son:
- El Balance o Cuadro de Situación Patrimonial.

- La Cuenta de Resultados o Cuadro de Ingresos y Egresos.
- Estado de Evolución del Patrimonio Neto.
- El Cuadro de Origen y Aplicación de Fondos.
Estos estados muestran la situación actual de la empresa y porqué se llegó a la

misma.
Sin embargo:
- Los Balances Proyectados.

- Flujo de Caja Presupuestados y cuenta de Resultados Presupuestados.
mostrarán a donde se llegará y nos indicarán el camino a recorrer.
Para esto es necesario conocer cómo están construidos los estados conta-
bles y cómo funciona su lógica interna, ya que si tomamos como base una
información errónea para pronosticar las decisiones que se tomen, las mis-
mas no serán las más acertadas, por muy bueno que sea el método utilizado
para ello.
2.- EL BALANCE
Es un estado financiero que refleja la situación de una empresa en un momento
dado. Es como una fotografía de la empresa tomada en ese momento (informe es-
tático). Muestra la naturaleza y valor de los recursos económicos de la empresa en
un momento determinado, los derechos de los acreedores y la participación de los
propietarios. Describe la estructura patrimonial y la capacidad de la empresa para
pagar sus obligaciones y para generar futuros recursos.
14
Los rubros que componen el Balance o Cuadro de Situación Patrimonial son:
- Activo: En él podemos ver el conjunto de Bienes y Derechos a favor de la empre-

sa.
- Pasivo: Conjunto de compromisos y obligaciones pendientes con terceros en los
que se ha incurrido para poder mantener el Activo.
- Patrimonio Neto: Diferencia entre Bienes y Derechos y las Obligaciones. Lo que
queda en favor de los propietarios de la empresa una vez que se ha dado cumpli-
miento a todas las obligaciones.
A través del Balance conocemos los montos y composición de

estos rubros
Los datos financieros (cuentas) vinculados con el Activo se ordenan siguiendo el
criterio de LIQUIDEZ.
Los datos financieros (cuentas) vinculados con el Pasivo se ordenan siguiendo el

criterio de EXIGIBILIDAD o sea la INMEDIATEZ o PERENTORIEDAD de las obli-
gaciones.
El Balance pretende medir, pero en realidad no mide, los recursos a disposición de

la empresa, porque no todos los recursos que posee la empresa figuran en su AC-
TIVO, ni todas las obligaciones (presentes o potenciales) que adeuda aparecen en
el PASIVO.
Como por ejemplo en el Activo no figuran los Recursos Humanos de que dispone la
empresa y en el Pasivo no figuran los eventos contingentes (potenciales reclamos
judiciales).
ACTIVO PASIVO
ACTIVO CIRCULANTE PASIVO CIRCULANTE
Caja y Bancos Proveedores
Deudores por Ventas Deuda Bancaria de Corto Plazo
Existencias Impuestos y Gastos a Pagar
ACTIVO FIJO DEUDA A LARGO PLAZO
Muebles y Útiles PATRIMONIO NETO
Maquinarias y Equipo Capital social
Inmuebles y Terrenos Resultados Acumulados
Las cuentas que componen el Activo Circulante y el Pasivo Espontáneo (Proveedo-

res y Cuentas a Pagar) variarán en forma espontánea y directa acompañando la
evolución de las operaciones de la empresa, que tienen como origen primario la
variable ventas. La Deuda Bancaria y las Cuentas por Pagar documentadas son
una excepción a esta regla, ya que tengo que negociar (plazo, tasas, montos, etc.)
cada vez que necesito obtener un préstamo bancario o emitir documentos a mis
proveedores.
Las Cuentas vinculadas con el largo Plazo, requieren una previa toma de decisio-
nes que no necesariamente están ligadas a la evolución inmediata de las operacio-
nes (Ventas), sino más bien a como fue concebida y estructurada la empresa.
Antes de efectuar algún análisis con estas cuentas debemos verificar que en las
mismas se encuentran los conceptos que ellas representan. Por ejemplo debemos
15
ver que en la cuenta Deudores por ventas, estén comprendidos todos los importes
adeudados por ventas realizadas dentro del año. Es decir que si hay alguna cuenta
con un saldo superior a un año debe ser sacada de este concepto de corto plazo y
contabilizarla como de largo plazo o a deudores morosos o a pérdidas por deudores
incobrables. Lo mismo ocurre con la cuenta Otros Créditos, donde normalmente se
imputan los anticipos retirados por los dueños, “a cuenta de ganancias futuras” y se
compensarán cuando se produzcan éstas. Pero pasan uno, dos o tres períodos en
que las ganancias no se generan y la cuenta sigue acumulando saldos, que nada
tiene que ver con el concepto de corto plazo y menos como respaldo para el pago
del pasivo a corto plazo.
En el saldo de la cuenta stocks podemos encontrar mercaderías que hace años que
no se renuevan, porque pasaron de moda, es decir que ya no son mercaderías que
“rotan más de una vez al año”.
Otro tanto ocurre con la cuenta Créditos Bancarios a Corto Plazo que se renuevan
permanentemente y han pasado a constituir una fuente permanente de fondos. Ha-
bría que considerarla como una Fuente Financiera a Largo Plazo.
Muchos son los ajustes que se deben realizar antes de efectuar un análisis. Para
ello se debe investigar el contenido de cada una de las cuentas o rubros para que
expresen lo que deben expresar.
Clasificación de las Cuentas del Balance

El balance está constituido por dos bloques, que son de igual magnitud porque am-
bos representan la misma cosa: el volumen de los recursos que maneja la empresa.
El bloque de la izquierda o Activo clasifica estos recursos atendiendo al criterio de
la utilización y el bloque de la derecha o Pasivo los clasifica atendiendo al criterio de
su origen.
Clasificaremos las cuentas del Balance en tres categorías o grupos distintos.
1.- Un primer grupo de cuentas se encuentra asociado con variables de largo

plazo, cuyo volumen y movimientos varían en función de decisiones específi-
cas - adquisición de una máquina, propuesta de una ampliación de capital, etc.
- que habitualmente vienen después de haberse efectuado un detallado análisis
previo. A través de este tipo de decisiones se procura buscar un equilibrio entre
los recursos y las inversiones a largo plazo de acuerdo con el planteamiento
deseado. Son las cuentas estructurales de la empresa. Es decir las que tienen
que ver con el planteamiento de la empresa y con la procedencia de los recur-
sos necesarios para financiar la estructura. Estas cuentas se ven reflejadas en
el ACTIVO FIJO.
Activo Fijo: Muebles y Útiles, Maquinarias, Inmuebles y Activos Intangibles,
etc.
Pasivo: Patrimonio Neto y Deudas a Largo Plazo. A este grupo de cuen-
tas se lo suele identificar con el nombre de RECURSOS PER-
MANENTES.
2.- Un segundo grupo de cuentas del balance corresponde a partidas directa-

mente vinculadas con la evolución operativa o al nivel de actividad de la
empresa. Son cuentas que surgen como resultado del nivel de ventas (y con-
secuentemente de producción y compras) de la empresa. Son las cuentas ope-
rativas. Son las que tienen que ver con el funcionamiento del negocio.
16
Activo Operativo: Capital estrictamente operativo: Efectivo mínimo para ope-

rario-nes, Deudores por Ventas, existencia de bienes de
cambio.
Pasivo: Proveedores, Cuentas a pagar, etc.
Este grupo de cuentas operativas tienen características muy definidas. En pri-

mer lugar suelen variar espontánea y/o automáticamente con el nivel de ac-
tividad (ventas) de la empresa. Ejemplo: Un aumento en el nivel de actividad
conlleva casi necesariamente, aumentos de stocks de bienes y materias pri-
mas, de financiamiento a clientes, de crédito recibido de proveedores, etc. Ob-
viamente el resto de las cuentas del balance también varían con el nivel de ac-
tividad, pero no lo hacen de una manera tan directa e inmediata.
La raíz de los problemas financieros de muchas empresas, especialmente las
pequeñas y medianas, hay que buscarlas en estas cuentas. Se analiza y estu-
dia exhaustivamente una inversión en activo fijo y muchas veces tenemos in-
versiones en cuentas operativas del activo corriente superiores a la inversión
en activo fijo en estudio, que no se les presta la atención suficiente. Las finan-
zas no son solo un tema de la dirección financiera, sino que son también un
tema de interés para todo directivo que tenga responsabilidades sobre recursos
de la empresa. Es por ello muy importante hacer ver a los directivos operativos
la incidencia financiera que sus decisiones pueden tener, como asimismo tener
una coordinación entre éstos y los directivos financieros.
Además de su generación o absorción automática, las principales característi-
cas diferenciales de los Activos y Pasivos Operativos responden a las si-
guientes características:
a.- Los procedimientos están menos formalizados. Las condiciones de venta a
los clientes puede estar determinada por la dirección comercial y a veces
por los mismos vendedores.
b.- En tiempos normales, suelen NO POSEER UN COSTO O RENDIMIENTO
FINANCIERO EXPLÍCITO.
c.- Por lo general, NO ESTAN BAJO EL MANEJO DIRECTO de la Dirección
Financiera de la Empresa. (Sino de la dirección operativa, comercial, etc.)
d.- Las decisiones que afectan a estas cuentas se toman permanentemente,
día a día, motivo por el cual la LINEA SUELE PARTICIPAR ACTIVAMEN-
TE en la definición de los niveles y composición de estas cuentas.
e.- Los resultados devengados, atribuibles a los activos y pasivos operativos,
suelen ser diferentes a los efectivamente percibidos y esta diferencia suele
no explicitarse como de responsabilidad del Área Operativa respectiva.
3.- El tercer grupo de cuentas, que es el remanente no incluido en los otros gru-
pos, está constituido por aquellas partidas que responden a la Supervisión di-
recta de la Dirección Financiera. Son cuentas que actúan absorbiendo los mo-
vimientos que se producen en las demás cuentas del balance, vistas anterior-
mente.
Activo Financiero: Caja, Bancos, Inversiones Financieras de Corto Plazo, etc.
Pasivo Financiero de Corto Plazo: Documentos a Pagar, Deuda Financiera
de Corto Plazo.
Una de las principales características de las cuentas de este grupo es el RE-
LATIVAMENTE CORTO PERIODO que media entre el momento en que el
rendimiento del Activo o Pasivo se devenga y el momento en que efectivamen-
te se percibe.
Como hemos podido observar en esta clasificación el primer grupo de cuentas
esta relacionado con el planteamiento del negocio, y el segundo grupo de
cuentas con el funcionamiento del negocio.
17
Por ello ante una crisis financiera hay que hacerse la siguiente pregunta: ¿La
empresa está mal planteada o la empresa funciona mal? De acuerdo a la res-
puesta que demos van a ser los planteamientos y soluciones que trataremos de
encontrar. Más adelante profundizaremos sobre este tema.
3.- ESTADO DE RESULTADOS

El estado de resultados es un resumen, expresado en moneda corriente, que mues-
tra la actuación o desempeño de una empresa durante un período determinado
(entre dos momentos consecutivos en el tiempo -normalmente un año-). Este esta-
do debe ser presentado en forma tal que sea lo más útil posible a efectos de ayudar
a evaluar la gestión de la empresa.
Algunas de las formas en que puede expresarse el Cuadro de Resultados son las
siguientes:
VERSION I VERSION II
VENTAS VENTAS
- Impuestos directos sobre ventas - Impuestos directos sobre ventas
VENTAS NETAS VENTAS NETAS

- Costo Mercaderías Vendidas - Costos Variables
Ut Antes Amortiz e Impuestos MARGEN DE CONTRIBUCION
- Amortizaciones - Costos Fijos Erogables
- Amortizaciones
Ut A Interes e Imp = Utilidad Operativa U.A.I.I.
- Intereses - Intereses
Ut Antes Impuestos Ut. Antes Impuestos
- Impuestos a las ganancias - Impuestos a las ganancias
Ut Desp Impuestos = Utilidad Neta Ut Desp Impuestos = Utilidad Neta
Hay que tener en cuenta que la Cuenta Utilidad Después de Impuestos mues-
tra la diferencia entre Ingresos y Egresos Devengados (no percibidos). Por
eso se puede dar el caso de que empresas que muestran altos beneficios,
tengan problemas financieros y viceversa.
Aunque brindan el mismo resultado final, estas distintas versiones de mostrar los
resultados, proporcionan diferentes informaciones intermedias.
- La Utilidad Antes de Amortizaciones e Impuestos (de la primera versión) permite

visualizar con más claridad cuánto está ganando o perdiendo la empresa y es es-
pecialmente útil para comparar la perfomance de costos con otras empresas.
- El Margen de contribución (de la segunda versión) presenta un ordenamiento es-
pecialmente útil para decisiones vinculadas con la gestión operativa a Corto Plazo,
ya que separa los costos variables de los fijos.
18
Personalmente me inclino por esta Versión, ya que permite ver más claramente, el
comportamiento de los costos variables (operativos) y fijos (de estructura), muy
importante para la toma de decisiones.
Debemos recordar que:
1.- El aumento o disminución del importe de amortizaciones incide directamente en

el nivel de Utilidades –Beneficios-, pero no mueve la Caja de la Empresa. El
movimiento de Caja ya se produjo cuando fue pagado el Activo fijo que ahora
Amortizamos.
2.- Lo que se traslada al Balance no es la Utilidad Después de Impuestos, sino una
de las partes que lo componen: las Utilidades Retenidas ya que los Beneficios
pueden ser distribuidos como dividendos a los dueños de capital o retenidos
(reinvertidos) en la empresa.
No debemos olvidar las ecuaciones básicas:
- Activo = Pasivo + P. Neto (al comienzo del período) + cuenta resultados (período)
- Activo = Pasivo + P. Neto (al comienzo del período) + Ingresos Devengados - Gastos Devengados
Cuenta de Resultados Tradicional y Ajustada

Tradicional
El resultado de la gestión operativa (producción y comercialización) se vincula con

lo devengado, y es responsabilidad de la Dirección Comercial y Productiva. Es decir
que éstas direcciones son las principales responsables de los costos variables y
fijos de la empresa.
La Dirección Financiera, es la que debe velar por una adecuada provisión y distri-
bución del dinero. Evidentemente esta acción es resultante de la anterior y se rela-
ciona con lo efectivamente percibido.
De nada sirve Devengar beneficios positivos si la “percepción” de los mismos

implica incurrir en costos financieros que los anulan o los tornan negativos.
Cambios en la Gestión Operativa de la empresa tienen una repercusión directa en

la situación financiera.
La Gestión Operativa al tener bajo su control y responsabilidad el mantenimiento de

la Actividad de la empresa, le corresponde una Responsabilidad sustancial en los
saldos del Cuadro de Resultados, a un nivel mayor que el que le corresponde a la
dirección financiera.
La utilización de la información presentada en la cuenta de resultados “tradicional”,

sin considerar la absorción y generación de fondos asociada con cada actividad, no
provee el marco de información más adecuado para la toma de decisiones.
Esta información “tradicional” al carecer de consideraciones financieras en los prin-

cipales indicadores operativos de la Cuenta de Resultados puede promover el man-
tenimiento de líneas que no son rentables financieramente y rechazar otras activi-
dades, que no son contablemente rentables, pero, al generar un importante volu-
men de fondos, permiten la obtención de ingresos y rendimientos financieros.
19
Ajustado
Si los Activos y Pasivos Operativos no están exactamente compensados por condi-

ción de equilibrio del Balance, se deberán generar Activos o Pasivos financieros
que mantengan la igualdad. Esto a su vez dará origen a un déficit o superávit finan-
ciero, exclusivamente atribuible a la gestión operativa.
Activos P.C. Pasivos P. Espontáneo

Operativos A.C. Operativos P. Negociado.
P.N.C.
Recursos
Activos A.N.C. Permanentes
P.N.
Inmovilizados
Vamos a ver un Ejemplo, en el que hemos obviado las amortizaciones y los impues-
tos, a los efectos de nuestro análisis. Tenemos dos empresas, A y B, que poseen
una situación patrimonial similar.
Estas empresas generaron los siguientes Cuadros de Resultados:
CONCEPTO EMPRESA EMPRESA

A B
VENTAS 100.000 85.000

COSTOS VARIABLES -67.000 -57.000
M. CONTRIBUCIÓN 33.000 28.000
COSTOS FIJOS -20.000 -22.000
UTILIDAD OPERATIVA 13.000 6.000
INTERESES -8.000 -1.000
UTILIDAD d INT a TX 5.000 5.000
Con esta información preliminar, podemos inferir que los ejecutivos operativos de la
empresa A son más eficientes que los de la empresa B, porque con el mismo activo
han generado más ventas y tienen un margen de contribución mayor. Y los directi-
vos financieros de la Empresa A son más ineficientes que los de la Empresa B por-
que abonaron más intereses.
Pero si poseemos la siguiente información adicional
Período o Plazo (en días) EMPRESA A EMPRESA B

Cobro de las Ventas 60 0
Pago Costos Variables 10 45
Pago costos Fijos 1 60
Tasa Real Interés 30% 30%
Podemos representar el cuadro de resultados atribuyendo a cada rubro los intere-

ses ganados o perdidos, de acuerdo al plazo de pago o cobranza, a la tasa del 30%
anual.
20
EMPRESA A Informe Intereses Informe

Tradicional Atribuibles Financiero
Ajustado
VENTAS 100.000 -4.932 95.068
COSTOS VARIABLES -67.000 551 -66.449
M. CONTRIBUCIÓN 33.000 -4.381 28.619
COSTOS FIJOS -20.000 16 -19.984
UTILIDAD OPERATIVA 13.000 -4.364 8.636
INTERESES -8.000 -3.636
EMPRESA B Informe Intereses Informe

Tradicional Atribuibles Financiero
Ajustado
VENTAS 85.000 0 85.000
COSTOS VARIABLES -57.000 2.108 -54.892
M. CONTRIBUCIÓN 28.000 2.108 30.108
COSTOS FIJOS -22.000 1.085 -20.915
UTILIDAD OPERATIVA 6.000 3.193 9.193
INTERESES -1.000 -4.193
Las conclusiones a la que podemos arribar ahora es que la Empresa B es más ren-
table operativamente que la Empresa A. Y la empresa A tiene una gestión financie-
ra mejor que la empresa B.
4.- INSTRUMENTOS CLÁSICOS DE ANÁLISIS FINANCIERO

Los pasos a seguir en el análisis económico-financiero de los estados contables
son:
a.- La medición: implica practicar relaciones, tanto estructurales como evolutivas,

que permitan comprobar distintos grados de participación y crecimiento.
b.- El análisis económico-financiero: consiste en el estudio de los resultados emer-
gentes del punto a) y la determinación de las causas originantes.
c.- La interpretación de los análisis practicados: es la etapa comprensiva de las
fortalezas y debilidades de la empresa que muestran los estados contables, y
de las oportunidades y amenazas de la misma.
Para comenzar con este tema partiremos utilizando un ejemplo. Se trata de la em-
presa Capisono, que se dedica a la fabricación de baterías cuyos balances y cua-
dros de resultados se detallan a continuación:
21
Capisono S.A. - Balance
XXX1 XXX2 XXX3

(En miles de pesos)
ACTIVO
Caja y Bancos 80 90 45
Cuentas por Cobrar 350 550 870
Inventarios 260 450 830
Total Activo Circulante 690 1.090 1.745
Bienes de Uso 224 230 350

Amortización Acumulada -73 -73 -100
Bienes de Uso Neto 151 157 250
TOTAL ACTIVO 841 1.247 1.995
PASIVO XXX1 XXX2 XXX3

Proveedores 270 460 960
Ctas. Por Pagar varias 52 64 65
Créditos Bancarios 245 386 582
Total pasivo corriente 567 910 1.607
Capital y Reservas 219 274 337

Resultados del ejercicio 55 63 51
Total recursos propios 274 337 388
TOTAL PASIVO 841 1.247 1.995
Activo Neto (Activo –

Pasivo espontáneo) 519 723 970
(841 – 270 – 52) (1.247-460-64) (1.995-960-65)
Capisono S.A. - Cuenta de Resultados
XXX1 XXX2 XXX3

(En miles de pesos)
Ventas 1.214 1.845 3.100
Costo Mercaderías Vendi-
das -1.030 -1.600 -2.790
Margen Bruto 184 245 310
Gtos. Admin-Grales-
Comerc -80 -120 -196
Utilidad Antes Intereses 104 125 114
Gtos Financieros -20 -28 -35
Utilidad antes de Impues-
tos 84 97 79
Impuesto a las Ganancias -29 -34 -28
Utilidad Neta 55 63 51
Compras 1.080 1.800 3.160

22
Dentro de la cuenta Créditos Bancarios existen descuento de facturas y documen-

tos a cobrar, pero se computan las mismas en el activo ya que se entregaron en
carácter de garantía por los importes adelantados por el Banco.
¿Qué conclusiones podemos sacar de esta empresa en vista a los valores obser-
vados?
En primer lugar, podemos decir que por los importes se trata de una empresa pe-
queña, que ha venido creciendo en los dos últimos años y que ha obtenido benefi-
cios en cada uno de ellos. A pesar de ello parece que tiene problemas financieros
ya que a pesar de aumentar las cuentas de proveedores también aumentan el im-
porte de los créditos bancarios.
RATIOS
Un procedimiento de análisis usado generalmente es comparar las cifras en forma
de coeficientes o ratios con otras variables que tienen que ver con ellas. Por ejem-
plo podemos relacionar la cantidad de Disponibilidades con las Cuentas a Pagar a
Corto Plazo. Así observamos que mientras en valores absolutos, entre el año XXX1
y XXX3, se reduce casi en un cincuenta por ciento en valores relativos, en este
mismo período disminuye del 14,11 % (80/567) al 2,80% (45/1.607), con respecto al
Total del Pasivo Corriente, lo cual significa una reducción mucho más importante.
Respecto al tema de los ratios no hay uniformidad en la terminología ni en el uso de

los mismos para un análisis financiero. En definitiva lo que hay que usar es mucho
sentido común y utilizar las relaciones que nos parezcan útiles.
Usaremos algunos ratios, a modo de ejemplo, para tratar de hace un análisis y

diagnostico de la empresa Capisonio S.A.
Ratios de Rentabilidad
Los más comunes son los siguientes.
- Margen Bruto sobre Ventas o Margen de Contribución = Margen Bruto / Ventas

- Utilidad Neta sobre Ventas = Utilidad Neta / Ventas
- Rentabilidad sobre Patrimonio Neto = Utilidad Neta / Patrimonio Neto (antes o
después de impuestos)
- Rentabilidad sobre Activo Neto = Utilidad Antes de Intereses / Activo Neto (Activo
Total – Pasivo sin costo explícito)
23
Para el caso de nuestra empresa los índices correspondientes son los siguientes:
XXX1 XXX2 XXX3

Margen Bruto sobre Ventas 15,16% 13,28% 10,00%
Utilidad Neta sobre Ventas 4,50% 3,42% 1,66%
Rentabilidad sobre Patrimonio Neto - después de impuestos - 22,15% 20,98% 14,61%
Rentabilidad sobre Patrimonio Neto - antes de impuestos - 34,08% 31,75% 21,79%
Rentabilidad sobre Activo Neto - antes de intereses e impuestos 20,13% 13,47%
Promedios de Patrimonio Neto 246,50 305,50 362,50

Activo Neto Promedio 621,00 846,50
La rentabilidad sobre recursos propios se ha calculado sobre el promedio de Recur-

sos Propios de cada año, tomando como promedio la semisuma de los recursos
propios al principio y al final de cada ejercicio. También se han tomado el promedio
de los Activos Netos a principio y al final de cada ejercicio para calcular la rentabili-
dad sobre activos netos. Se ha omitido el dato del XXX1 pues se ignora el activo
neto inicial.
También se puede calcular el rendimiento sobre recursos propios o sobre activos

netos a valores de inicio del ejercicio o al final del ejercicio. Creemos más conve-
niente tomar el promedio del ejercicio.
Como conclusiones de estos datos podemos decir que Capisono S.A., aunque si-
gue siendo rentable, está experimentando un progresivo deterioro en sus resulta-
dos. Hay una caída moderada en los márgenes brutos, posiblemente como produc-
to de un crecimiento algo forzado a través de productos y/o clientes menos renta-
bles, que se traduce en un pronunciado descenso en las utilidades netas sobre ven-
tas, que se acercan peligrosamente al punto muerto. Como consecuencia de todo
esto la rentabilidad del capital propio también decrece en forma importante.
Como observamos, estas relaciones o ratios complementan la información que ob-

servamos en un principio de que los beneficios estaban ligeramente disminuyendo.
Ratios de Liquidez
También llamados ratios de tesorería, relacionan las disponibilidades con otras va-
riables, tales como deudas a corto plazo, compras, pagos periódicos, etc.
Los más comunes son:
Coeficiente de tesorería = Tesorería / Pasivo a corto plazo
Tesorería en días de compras = (Tesorería / Compras anuales) x 360

24
Para Capisono S.A., los valores son los siguientes:
XXX1 XXX2 XXX3

Coeficiente de Tesorería (%) 14,11 9,89 2,80
Tesorería en días de compra (días) 22 15 5
Dado que al pagar las compras debe abonarse el IVA devengado se ha incluido
este impuesto del 21% al calcular este ratio.
Como podemos observar los problemas han surgido con el crecimiento algo des-
controlado de los últimos años.
Otro índice usado es el llamado “prueba ácida”, que es igual al coeficiente de liqui-
dez, pero añadiendo en el numerador del coeficiente los fondos semilíquidos como
las inversiones a corto plazo y los deudores a cobrar a corto plazo.
Existen otros índices de liquidez que cada empresa puede usar en base a sus ne-
cesidades y problemáticas, como por ejemplo promedio de pagos totales diarios,
disponibilidades relacionadas con el pago de haberes, etc.
Ratios de Estructura Financiera
Los más utilizados son los siguientes:
- Coeficiente de liquidez = Activo circulante / Pasivo a Corto Plazo

- Coeficiente de solvencia = Fondos Propios / Fondos Ajenos
- Coeficiente de endeudamiento = Recursos Ajenos / Pasivo Total
- Cobertura de Inmovilizado = Recursos Permanentes / Inmovilizado Neto
Debemos hacer algunas aclaraciones sobre estos índices. En primer lugar el nom-
bre que usan algunos de ellos no son muy felices; por ejemplo el Índice de Liquidez
puede ser alto porque la empresa acumuló innecesariamente inventario y a causa
de esto puede tener problemas de efectivo. Si se vendieran estas existencias, el
índice no cambiaría pero mejoraría su situación de efectivo. Lo mismo ocurre con el
índice de solvencia. Un banco puede ser importante y muy solvente aunque su coe-
ficiente de solvencia sea muy bajo.
Muchas veces se formula la pregunta sobre cual es el valor correcto para estos
coeficientes. No hay una respuesta absoluta, pues las cifras correctas dependen
mucho del tipo de negocio y de las circunstancias del entorno. Un supermercado
que trabaja con fondo de maniobra negativo tiene un coeficiente de liquidez negati-
vo, pero esto no significa que este haciendo una mala gestión del efectivo.
Pero si no se tiene una solución concreta sobre un índice cualquiera, ¿cómo inter-
pretar los mismos y como podemos utilizarlos? Aparte del sentido común, hay dos
criterios objetivos para juzgar sobre un conjunto de ratios:
- Comparación con los ratios globales del sector o de algunas empresas del mismo
ramo. La dificultad está en conseguir los datos para poder comparar.
- Análisis de la evolución en el tiempo de los ratios de la propia empresa.
25
Vamos a ilustrar este último concepto en la empresa Capisonio S.A.:
XXX1 XXX2 XXX3

Coeficiente de liquidez 1,22 1,20 1,09
Coeficiente de solvencia 0,48 0,37 0,24
Coeficiente de endeudamiento 0,67 0,73 0,81
Cobertura de inmovilizado 1,81 2,15 1,55
El coeficiente de liquidez se ha mantenido mayor que 1 durante los últimos tres

años, lo que indica que el fondo de maniobra es positivo pero se ha ido deterioran-
do. Esto constituye una señal de alarma, pues indica un aumento relativo de las
deudas a corto plazo en relación con el circulante. Si miramos la evolución de los
coeficientes de solvencia y de endeudamiento, podemos ver claramente que este
aumento de las deudas a corto plazo se ha producido también en relación con los
fondos propios. La empresa está dependiendo ya peligrosamente de su financiación
a corto plazo, que ha llegado a ser de más del 80% del total de los recursos que
utiliza. El deterioro progresivo de todos los coeficientes nos indica que algo debe
cambiar en la forma de dirigir esta empresa pues, a pesar de que todavía no ha
tenido pérdidas se encamina hacia un callejón sin salida.
Ratios Operativos
Este grupo de coeficientes es muy importante para el análisis y diagnóstico finan-

ciero de las operaciones, pues relacionan los volúmenes de inversión y financiación
a corto plazo con una serie de variables de funcionamiento operativo que con fre-
cuencia son controlables.
Los coeficientes que consideramos más importantes son los siguientes:
- Días pendientes de cobro = (Cuentas por cobrar-Sin Iva) / Ventas) x días

- En todos estos ratios deben considerarse el número de días al que haga referencia
la cifra de compras, ventas, etc. incorporada en la fórmula (360 días para el año, 90
días para el trimestre, etc.). Para el caso de empresas con actividad estacional se
recomienda tomar períodos inferiores al año para reflejar mejor la gestión.
- Días promedio de pago a proveedores = (Ctas por pagar-Sin Iva / Compras) x días
- Días de permanencia de materias primas en almacén = (Existencia promedio MP /
Costo de materias primas en las Ventas ) x días
- Materias primas en días de compras = (Existencia promedio MP / Compra de MP)
x días.
- Este coeficiente se usa en ocasiones a efectos de establecer una política de com-
pras.
- Productos Terminados en días de ventas = (Existencia PT / Costo Mercaderías
Vendidas) x días
- Rotación de Stocks = Costo Mercaderías Vendidas / Existencias Totales
La aplicación de estos coeficientes a la empresa Capisonio S.A.:
XXX1 XXX2 XXX3

Días pendientes de cobro 86 89 83
Días pendientes de pago 74 76 90
Días de permanencia materias primas en almacén 91 101 107
Materias primas en días de compra 87 90 95
Productos terminados en días de venta 91 101 107
Rotación de Stocks 4 4 3
26
Como las cifras de deudores por ventas y proveedores contienen el IVA debemos
dividir las cifras del Balance por 1,21 antes de sacar los coeficientes.
Al tratarse de una empresa comercial donde no hay transformación de materias

primas el concepto de Costos de Materias primas incorporadas a las ventas coinci-
de con Costo de Mercaderías Vendidas. Por ello el ratio de días de permanencia de
materias primas coincide con el de productos terminados en días de venta.
Si el plazo de análisis en días es grande, por ejemplo un año, sería conveniente

tomar para el ratio de Productos terminados en días de venta el promedio de los
stocks (Inicial más final sobre 2) y no el stocks final.
El coeficiente de rotación de stocks es muy utilizado aunque poco útil para ser em-
pleado en empresas industriales, porque mezcla los distintos tipos de inventarios
(materias primas, productos en procesos y productos terminados) que están valori-
zados en forma distinta.
Como observamos de la información proporcionada por estos coeficientes el creci-

miento de las ventas no solo se está realizando sacrificando el margen unitario sino
que comporta un crecimiento de las existencias más que proporcional. Es por ello
que la empresa debe recurrir al crédito bancario y ha comenzado a pagar mal a sus
proveedores aumentando los días pendientes de pago. Es probable que la empresa
haya ofrecido descuentos por pronto pago para acelerar las cobranzas, ante la ne-
cesidad de efectivo, y es por ello que el índice de días pendientes de cobro ha dis-
minuido en el último año.
5.- ESTADO DE ORIGEN Y APLICACIÓN DE FONDOS

El estado de origen y aplicación de fondos resume las actividades financieras de la
empresa -fuentes y aplicaciones de fondos- durante un período.
Para conocer el movimiento de fondos que se produjo entre dos períodos consecu-
tivos realizamos lo que se conoce como Cuadro de Origen y Aplicación de Fondos.
Este nos muestra las cuentas que proporcionaron fondos y las cuentas que insu-
mieron fondos. Para ello comparamos las cuentas de los dos períodos, calculamos
sus diferencias y concluimos que:
Existe Origen de Fondos cuando hay un aumento en las cuentas del pasivo o una
disminución en las cuentas del Activo, sumado a esto los beneficios y las amortiza-
ciones producidas en el período.
Existe Aplicación de Fondos Cuando hay una disminución en las cuentas del pasivo
o un aumento en las cuentas del Activo o cuando se distribuyen Dividendos.
ORIGEN DE FONDOS APLICACIÓN DE FONDOS

∆ Pasivo ∇ Pasivo
∇ Activo ∆ Activo
Fondos generados por operaciones (FGO) Dividendos
 Beneficios del período
 Amortizaciones.
27
Las Amortizaciones, en sí mismas, no son una fuente de ingresos para la empresa.

Las Amortizaciones Acumuladas son “reservas forzosas” que deben aprovisionarse,
haya o no utilidades contables, con el fin de constituir un fondo para reponer los
bienes fijos desgastados en el tiempo, que se aplicaron en el proceso operacional
de la empresa.
Para calcular los Fondos Generados por las Operaciones debe sumarse al Benefi-
cio Contable del Período las Amortizaciones del Ejercicio. Ello es así porque resta-
mos a éstas últimas, aunque no signifiquen erogación alguna, para poder llegar a la
base imponible de donde se calculará el monto a pagar por impuesto a las ganan-
cias.
Si en lugar de Beneficios se tuvieran pérdidas, y éstas fueran mayores al monto

imputado como amortizaciones los FGO (Fondos Generados por Operaciones) se-
rían negativos y en tal caso constituirán una aplicación de fondos.
No necesariamente los FGO positivos corresponde a un aumento de disponibilida-

des líquidas. Hay una diferencia entre FGO y Caja Generado por las Operaciones
(CGO). El primero es devengado y el segundo surge de lo percibido.
Aunque se hayan obtenido beneficios (porque se ha comprado barato y se ha ven-

dido caro) no necesariamente los mismos pueden ser retirados por los accionistas
en ese período (Ej : ya se pagó lo comprado y aún no se ha cobrado lo vendido).
Analizando los datos de la empresa Capisonio S.A.:
XXX2
Orígenes de Fondos
Aumento de Proveedores 190,00
Aumento de Acreedores 12,00
Aumento de Créditos Bancarios 141,00
Aumento de Fondos Propios 63,00
Total Orígenes 406,00
Aplicaciones de Fondos
Aumento de disponibilidades 10,00
Aumento de cuentas por cobrar 200,00
Aumento de Inventarios 190,00
Disminución de Bienes de Uso 6,00
Total Aplicaciones 406,00
XXX3
Orígenes de Fondos
Aumento de Proveedores 500,00
Aumento de Acreedores 1,00
Aumento de Créditos Bancarios 196,00
Aumento de Fondos Propios 51,00
Disminución de efectivo 45,00
Total Orígenes 793,00
Aplicaciones de Fondos
Aumento de cuentas por cobrar 320,00
Aumento de Inventarios 380,00
Aumento de Bienes de Uso 93,00
Total Aplicaciones 793,00
28
Flujo de Caja o Cash Flow

De acuerdo a lo expresado anteriormente el Flujo de Caja o comúnmente llamado
Cash Flow se calcula de la siguiente manera:
Beneficios después de Impuestos

+ Amortización
FONDOS GENERADOS POR LAS OPERACIONES (FGO)
+Aumento de Pasivos
+Disminuciones de otros Activos
+Aportes de Capital Social
TOTAL DE FONDOS GENERADOS EN EL PERIODO
- Aumento de otros Activos
- Disminuciones de Pasivo
- Dividendos
CAJA GENERADA POR LAS OPERACIONES (CGO)
El flujo de fondos puede ser negativo aun cuando haya grandes beneficios y vice-
versa, puede haber generación de fondos aun en el caso en que haya grandes pér-
didas.
6.- ESTADO DE EVOLUCIÓN DEL PATRIMONIO NETO

El estado de evolución del patrimonio neto muestra los cambios producidos en el
mismo en un período determinado. Estos cambios pueden deberse a los resultados
del ejercicio, a ajustes de resultados de ejercicios anteriores, aportes o retiros de
los socios, etc
En nuestro ejemplo, al no distribuirse dividendos, sino que se han reinvertido todas

las utilidades, el Patrimonio Neto ha ido aumentando desde $ 219 a comienzos del
año XXX1 hasta $ 338 a finales del año XXX3.
29
UNIDAD II:
ADMINISTRACIÓN DEL CAPITAL DE TRABAJO
1.- ANÁLISIS Y DIAGNOSTICO

La administración eficiente del Capital de Trabajo consiste en mantener niveles
adecuados de efectivo, cuentas por cobrar e inventarios y la combinación de fuen-
tes de financiamiento a corto plazo que maximicen la riqueza del accionista.
Para ello debemos tener en cuenta algunas relaciones básicas. Por ejemplo esta-
blecer el nivel adecuado de cuentas a cobrar e inventarios, para un nivel de ventas.
Evidentemente ante una facilidad en las condiciones crediticias y un elevado nivel
de inventario las ventas aumentarán. Pero esto tiene un costo financiero que habría
que analizar si no es más conveniente trabajar con un nivel menor de ventas pero
con inversiones menores de cuentas por cobrar e inventarios.
Otro aspecto a tener en cuenta es el dilema financiero: Liquidez vs. Rentabilidad.
Si queremos tener liquidez debemos sacrificar rentabilidad y viceversa. Establecer

cual es el nivel de efectivo, que no afecte el ciclo comercial, pero que tampoco afec-
te en demasía la rentabilidad es otro de los desafíos a estudiar.
También es necesario estudiar la estructura conveniente de financiamiento entre

fuentes a corto plazo y a largo plazo, (las primeras tienen un costo menor pero son
más inestables ya que hay que renovarlas periódicamente y las segundas son más
costosas y más inflexibles).
Fondo de Maniobra - Necesidades Operativas de Fondos

Teniendo en cuenta la clasificación de las cuentas del balance vistas en el capítulo
anterior, adoptaremos las siguientes definiciones: (Tomamos las cifras del año
XXX1 del ejemplo de la Unidad I a modo de ejemplo, para clarificar los conceptos)
Al Resultado Patrimonial Neto de las cuentas del primer grupo lo llamaremos Fondo
de Maniobra
Fondo de Maniobra = Recursos Permanentes - Inmovilizado Neto
$ 123 = $ 274 - $ 151
Al resultado patrimonial neto de las cuentas del segundo grupo lo llamaremos Ne-
cesidades Operativas de Fondos
Necesidades Operativas de Fondos = Activos Operativos - Pasivos Espontáneos
$ 288 = $ 610 - $ 322
Al resultado patrimonial neto del tercer grupo de cuentas lo llamaremos Situación

de Superávit/Déficit financiero
Superávit/Déficit Financiero = Activos líquidos - Pasivos líquidos
$ 288 = $ 80 - $ 245
30
Por condición de equilibrio del balance se debe dar siempre que:
Activos líquidos + Activos Operativos + Activos Inmovilizados

=
Pasivos Líquidos + Pasivos Operativos + Recursos Permanentes
$ 80 + $ 7 + $ 151 = $ 245 + $ 322 + $ 274
O lo que es igual:
(Activos líquidos - Pasivos líquidos) = (Recursos Permanentes - Activos

Inmovilizados) - (Activos Operativos - Pasivos Operativos)
($ 80 - $ 245) = ($ 274 - $ 15) – ($ 610 - $ 322)
De esto podemos re definir el Superávit/Déficit Financiero, reemplazando, como:
Superávit/Déficit Financiero = Fondo de Maniobra - Necesidades Operativas

de Fondos
$ 165 = $ 123 - $ 288
Habiendo establecido esta última relación, pronosticar una situación de Superávit o

Déficit Financiero significa definir los valores que alcanzarán el Fondo de Maniobra
y las Necesidades Operativas de Fondos.
El Fondo de Maniobra es un concepto que corresponde a cuestiones de planea-

miento y no de funcionamiento, ya que su volumen corresponde a decisiones plani-
ficadas, a largo plazo. Son los fondos permanentes que tenemos disponibles para
financiar operaciones de corto plazo. Es un concepto de Pasivo más que un con-
cepto de Activo. Es un volumen que no fluctúa permanentemente.
31
CUESTIONES DE FUNCIONAMIENTO Y
CUESTIONES DE PLANTEAMIENTO
ACTIVOS PASIVOS
Pasivo a corto plazo

operativo
Necesidades
Operativas de Fondos
CUESTIONES DE FUNCIONAMIENTO
Fondo de Maniobra
Inmovilizado
CUESTIONES DE PLANTEAMIENTO
Las Necesidades Operativas de Fondos son la diferencia entre las inversiones ope-
rativas a corto plazo (mínimo de efectivo para operar, cuentas a cobrar, existencias
de materias primas, productos en proceso y productos terminados) y los recursos
espontáneos a corto plazo. (los que se pueden obtenerse de una forma más o me-
nos automática, resultante de las operaciones normales del negocio como los pro-
veedores en cuenta corriente y los gastos a pagar). Todos los demás recursos a
corto plazo serán Recursos Negociados.
ACTIVO PASIVO
CORRIENTE ESPONTANEO
PASIVO
ACTIVO L. PLAZO
FIJO
PATRIMONIO
NETO
ACTIVO PASIVO
CORRIENTE ESPONTANEO
NEC OP FDOS
FDO MANIOBRA
PASIVO RECURSOS
ACTIVO L. PLAZO
FIJO PERMANENTES
PATRIMONIO
NETO
32
En una situación de estabilidad, si uniéramos estas dos partes del balance, las
mismas encajarían perfectamente, ya que Las Necesidades Operativas de Fondos
son iguales a los Fondos de Maniobra.
Pero normalmente no ocurre así, ya que el Fondo de Maniobra aumenta por un

aporte de capital de los socios, un préstamo a largo plazo o con las utilidades rete-
nidas (también con la disminución del Activo Fijo). En cambio las Necesidades Ope-
rativas de Fondos aumentan por una mayor actividad (ventas) o por un aumento de
las cuentas del activo operativo (aumento del nivel de cuentas por cobrar por ven-
tas, o de stocks). Estos aumentos son casi inmediatos en contraposición con el au-
mento del Fondo de Maniobra. Para que pueda “balancear” el cuadro patrimonial,
ante un aumento de las NOF, deberíamos entonces agregar al pasivo un pedazo
correspondiente a los Recursos a Corto Plazo Negociados. Es por eso que ante un
aumento inmediato de las NOF, se deben agregar en el Pasivo las cuentas nego-
ciadas, hasta que puedan agregarse las utilidades generadas.
Podemos concluir entonces que:
Necesidades Operativas de Fondos = Fondo de Maniobra + Recursos Negociados
N.O.F. = F. M. + R. N.
Patrones de Necesidades de Fondos

Indicábamos antes que muchas de las dificultades financieras experimentadas por
algunas empresas habían surgido por su incapacidad para diagnosticar a tiempo, el
volumen de recursos ajenos que deberían haber negociado para no tener proble-
mas.
Aunque no podemos pretender que la simple relación
R.N. = N. O. F. - F. M.
NECESIDA RECURSOS
DES NEGOCIADOS
OPERATIVAS FONDO DE
DE MANIOBRA
FONDOS
dé un respuesta mágica, sí puede proporcionar ideas útiles ante situaciones que

representan patrones más o menos típicos de necesidades de fondos.
Es muy común oír a los empresarios decir “no se que pasa en mi empresa porque a
medida que más vende más necesidades de fondos tiene”. Esto tiene su explica-
ción. A medida que crecen las ventas aumentan las Necesidades Operativas de
Fondos. No necesariamente en el mismo porcentaje en que crecen las ventas
(normalmente a un porcentaje menor) y el Fondo de Maniobra recién crece con las
utilidades provenientes de estas ventas. Es decir que en el tiempo las Necesidades
de Fondos las tenemos ahora y el Fondo de Maniobra crece después. Es por eso
que tenemos que prever como financiar estas necesidades financieras hasta que se
compense con las utilidades retenidas. Normalmente se negocian fondos a corto
plazo o se dejan de pagar otros gastos como impuestos, sueldos, etc. saldos estos
que se van acumulando.
33
Vamos a explicar esto con un ejemplo:
La Empresa Latín es una productora de chupetines. Tiene la siguiente situación

patrimonial a corto plazo, en el mes de diciembre:
DICIEMBRE
Caja $ 87.500
Cuentas Por Cobrar $ 100.000
Inventario $ 75.000
Activo Corriente 262.500
Esta empresa va aumentando sus ventas en 50.000 unidades mensuales. El precio

de venta de cada unidad es de $ 1 por unidad y los costos variables son del 75%.
Tiene la política de mantener en inventario la cantidad suficiente para las ventas
previstas en el próximo mes. Los pagos correspondientes a los costos por ventas
se realizan al contado.
En el mes de enero tiene la siguiente situación:
ENERO
Caja $ 112.500 Ventas Costo Ventas Utilidad
Cuentas por Cobrar $ 100.000 100.000 $ 100.000 $ 75.000 $ 25.000
Inventario $ 75.000 Fabricacion
Activo Corriente $ 287.500 100.000 $ 75.000
La cuenta caja, parte de un saldo inicial de $ 87.500, se le suman las cobranzas de

diciembre $ 100.000 y se le resta los Costos de Fabricación $ 75.000 que se abo-
nan en este período.
En la Cuenta Inventario, que tiene un saldo de $ 75.000 se le suman los gastos de

fabricación del mes $ 75.000 y se le restan los costos de ventas de las mercaderías
vendidas durante el mes $ 75.000, quedando el mismo saldo anterior.
Durante los próximos meses el Activo Operativo va teniendo esta evolución:
FEBRERO
($ 62.500 = 112.500 + 100.000 - 150.000)
MARZO
($ 25.000 = 62.500 + 150.000 – 187.500)

34
ABRIL
Caja $ - Ventas Costo Ventas Utilidad
($ 0 = 25.000 + 200.000 – 225.000)
MAYO
Caja $ -12.500 Ventas Costo Ventas Utilidad
($ -12.500 = 0 + 250.000 – 262.500)
JUNIO
Caja $ -12.500 Ventas Costo Ventas Utilidad
($ -12.500 = -12.500 + 300.000 – 300.000)
JULIO
Caja $ - Ventas Costo Ventas Utilidad
($ 0 = -12.500 + 350.000 – 337.500)
AGOSTO
(25.000 = 0 + 400.000- 375.000)
Como podemos observar, durante los meses de mayo y junio la caja tiene un saldo
negativo, es decir que vamos a necesitar financiamiento externo. Luego se recupe-
ra y a partir del mes de agosto comienza a aumentar su saldo.
También podemos advertir la diferencia entre el Total de las Inversiones del Activo
Operativo entre el mes de agosto ($ 812.500) y el mes de diciembre ($ 262.000)
que es de $ 550.0000. Si sumamos la última columna -utilidades- desde el mes de
enero hasta el mes de agosto obtendremos también este monto, por lo que pode-
mos concluir que el aumento de las Necesidades Operativas de Fondos fueron fi-
nanciadas con el aumento del Fondo de Maniobra, ocurrido como consecuencia de
la acumulación de las utilidades.
35
Crecimiento de Ventas Sostenible

Ante una variación en las ventas de una empresa habrá que analizar la variación de
las cuentas que componen el Capital Operativo y los Pasivos Espontáneos de esa
empresa. Normalmente los primeros crecen en una proporción mayor a los segun-
dos. Por otra parte el FM crecerá por otra vía. Suponiendo que la empresa no pue-
de obtener deuda a largo plazo y sin posibilidades de ampliaciones de capital y con
un proceso de renovación en el que las nuevas inversiones se corresponden apro-
ximadamente con las amortizaciones, el FM crecerá solamente a través de los be-
neficios retenidos.
En esta situación, si la empresa desea financiar su crecimiento sin incurrir en nueva

deuda a corto plazo, el porcentaje de crecimiento sostenible será una función direc-
ta del porcentaje de beneficio sobre ventas.
Aclaremos esto con un ejemplo:
Supongamos una empresa con unas ventas de $ 200 millones en las que las NOF
representan en este momento un 20 % de las mismas, es decir $ 40 millones, y
varían en una proporción del 80% al aumento de las ventas. Es decir que para un
aumento de las ventas del 100% las NOF aumentarán en un 80%. Esta empresa
tiene un 5% de beneficio neto sobre las ventas y retiene las mismas íntegramente
para aumentar el FM. La posibilidad de crecimiento de la empresa, y por lo tanto de
sus NOF estará dada por la siguiente ecuación:
Crecimiento sostenible = % Utilidades Netas (sobre Ventas)

Δ NOF x NOF
Δ VENTAS VENTAS
Crecimiento sostenible = 0,05 = 0,3125 = 31,25%

(0,80 * 0,20)
La empresa podrá aumentar sus ventas en un 31,25 % anualmente, financiándose

solo con las utilidades retenidas.
Comprobación:
De los $ 200 millones las ventas aumentarán a $ 262,5 millones. La NOF aumenta-
rá un 80% del aumento de las ventas, o sea un 25% (31.25 x 0,80), $ 10 millones
las que serán beneficiadas con las utilidades retenidas: 200 millones x 0,05 = $ 10
millones
Situacion
Situacion Inicial Aumento Final
% $
Ventas 200.000.000 31,25% 62.500.000 262.500.000
NOF 40.000.000 25,00% 10.000.000 50.000.000
Utilidades 10.000.000 Financiac 10.000.000
No obstante, si la empresa puede prever y obtener un aumento en sus recursos

negociados a corto plazo, manteniendo la proporción actual respecto a la financia-
ción propia, el crecimiento puede ser mayor. Supongamos que la empresa sostiene
36
habitualmente las NOF en un 40 % con Fondos Propios y en un 60% con Recursos

Negociados.
Si la empresa es capaz de negociar con tiempo y sin problemas, simplemente el

mantenimiento de su estructura financiera habitual, por cada 4 pesos de beneficio
retenido debería ser capaz de obtener 6 pesos de recursos negociados, y entonces
su aumento de ventas podría ser mayor:
Crecimiento sostenible = % Utilidades Netas (sobre Ventas) .

Δ NOF x NOF x Fondos Propios
Δ VENTAS VENTAS Fondos Negociados
Crecimiento sostenible = 0,05 = 0,05 = 0,7813

0,80 x 0,20 x 0,40 0,064
En este caso, la empresa podría aumentar sus ventas sin problemas financieros
hasta un 78% anualmente, en base a unos beneficios netos sobre ventas de sola-
mente 5 %, pero financiándose el 60% de sus NOF con fondos negociados.
Comprobación:
Situacion
Situacion Inicial Aumento Final
% $
Ventas 200.000.000 78,13% 156.250.000 356.250.000
NOF 40.000.000 62,50% 25.000.000 65.000.000
Financiación
Utilidades 10.000.000
Recursos
Negociados 15.000.000
Detallamos otros ejemplos de crecimiento sostenible con distintas situaciones en

donde las NOF crecen a un ritmo igual al de las ventas, a un ritmo distinto y con
financiamiento externo:
EJEMPLO DE CRECIMIENTO SOSTENIBLE - 1

LAS N.O.F. CRECEN AL MISMO RITMO DE LAS VENTAS
VENTAS $ 400.000
N.O.F. $ 100.000 25% Crecen al mismo ritmo de las ventas
BENEFICIO $ 20.000 5%
CRECIMIENTO SOSTENIBLE = Beneficio 0,05 20,00%

N.O.F. 0,25
COMPROBACION
NUEVO MONTO DE VENTAS $ 480.000
NUEVO MONTO DE N.O.F. $ 120.000
DIFERENCIA EN LAS N.O.F. $ 20.000
37

LAS N.O.F. CRECEN A DISTINTO RITMO DE LAS VENTAS
VENTAS $ 400.000
N.O.F. $ 100.000 25% Crecen a un 80% con respecto a las ventas
CR SOST = Beneficio 0,05 0,05 25,00%

N.O.F. * R.C. 0,25*0,80 0,20
COMPROBACION
DIFERENCIA EN LAS N.O.F. $ 20.000

EL AUMENTO DE LAS NOF SE PUEDEN FINANCIAR EN PARTE CON CREDITOS
VENTAS $ 400.000
N.O.F. $ 100.000 25% Crecen a un 80% con respecto a las ventas
R.NEGOC 40%
CR SOST = Beneficio 0,05 0,05 41,67%

N.O.F. * R.C. 0,25*0,80*0,60 0,12
COMPROBACION
DIFERENCIA EN LAS N.O.F. $ 33.336 100%
UTILIDADES RETENIDAS $ 20.000 60%
RECURSOS NEGOCIADOS $ 13.336 40%
Fondo de Maniobra Negativo

Aunque no es muy común puede darse el caso de que una empresa tenga Fondo
de Maniobra Negativo, como puede ocurrir por ejemplo con un Supermercado. Esto
significa que la empresa recupera el dinero de las ventas antes de pagar a sus pro-
veedores y sus Necesidades Operativas de Fondos resultan negativas y tanto más
negativas cuánto más eficiente es la empresa. Esto que a primera vista pareciera
una ventaja financiera indiscutible, no lo es tanto, sino que hay que estudiar cada
caso en particular, pues esta situación puede generar un gran riesgo, ya que a la
menor demora en las cobranzas o una disminución de las ventas puede generar un
serio problema en la cancelación de las facturas de los proveedores. Todo depende
del uso que se haga del dinero disponible. Si se invierte en Activos Fijos la situación
financiera se complica porque es más difícil recuperar estos con el tiempo suficiente
para atender los pagos de los proveedores.
Fuentes Ocultas de Financiamiento

Estas se producen cuando se mantienen niveles inapropiados de Activos Operati-
vos. Es decir que no se puede dar financiación a los clientes como se desearía,
para poder operar normalmente. Lo mismo ocurre con los stocks, ya que se tiene
38
una inversión media inferior a las necesidades reales. Para detectar estas fuentes
ocultas de financiamiento basta con calcular las N.O.F. bajo dos alternativas distin-
tas: una con las condiciones efectivas de pago, cobro y permanencia en stock y otra
con las condiciones “deseables” para tales plazos. Entiéndase como condiciones
deseables a las normales en el mercado (competencia).
En la medida en que las condiciones “deseables” resultan sustancialmente diferen-

tes a las efectivamente observadas, existirán fuentes ocultas de financiamiento, a
las que a veces se las denomina financiamiento forzoso. Es decir que nos financia-
mos con la diferencia entre las inversiones normales que la empresa tendría que
tener en activos operativos y las que realmente tiene. Esto ocasiona una disminu-
ción de ventas y un entorpecimiento en las actividades de la empresa.
Este tipo de situaciones traen consigo la aparición de fuertes dudas con respecto a
la validez de las Cuentas de Resultados Contables: en la medida en que los dife-
rentes ítems que la componen escondan costos financieros que no existirían en
condiciones de equilibrio financiero, la información que proporcionan puede estar
fuertemente distorsionada. Es decir no aparece la cuenta de intereses, porque no
se tienen deudas financieras, pero no se refleja el costo de las ventas perdidas por
trabajar inadecuadamente.
FUENTES OCULTAS
N.O.F FINANCIAMIENTO
N.O.F
DESEADA
OBSERVADAS
F. M.
VENTAS VENTAS VENTAS

Momento 0 Momento 1
Politicas en la Administracion del Capital de Trabajo

Las políticas inherentes al capital de trabajo involucran la administración de activos
corrientes -operativos-, como asimismo la obtención de los medios más adecuados
para financiar esos activos.
Podemos plantearnos tres políticas o enfoques en la administración del capital de

trabajo.
En primer lugar un enfoque normal, en donde los activos a corto plazo perma-
nentes son financiados con fuentes a Largo Plazo y los Activos a Corto Plazo tem-
porales son financiados con fuentes de Corto Plazo.
Es decir que la empresa financia las variaciones de temporada en los activos actua-
les con pasivos a corto plazo, con el mismo vencimiento.
39
ENFOQUE NORMAL
Financiamiento a
Pesos corto plazo
Activos a corto plazo
Temporales
Activos C Financiamiento a
Plazo largo plazo
Permanentes
Activos Fijos
Tiempo
El financiamiento va acompañando las necesidades de fondos. Nos fijamos en el

gráfico y en algunos momentos el financiamiento es cero.
Un segundo enfoque es el enfoque conservador, en donde la empresa financia

con fuentes a largo plazo su activo fijo, el activo a corto plazo permanente y parte
de los activos a corto plazo temporales. Utiliza solamente el financiamiento a corto
plazo cuando sus necesidades de fondos temporales son altas. Cuando no necesita
parte de ese financiamiento a largo plazo, en los momentos que tiene exceso de
fondos, los invierte en valores comerciales (inversiones corto plazo).
ENFOQUE CONSERVADOR
Financiamiento a
Pesos corto plazo
Activos a corto plazo
temporales
Plazo largo plazo
Permanentes
Activos Fijos
Tiempo
Y un tercer enfoque es el agresivo en donde aumenta el financiamiento a corto

plazo y disminuye el financiamiento de largo plazo. Esto es debido a que los fondos
a largo plazo son normalmente más caros que los de corto plazo. Por ende con esta
política se aumentan las utilidades, pero implica un mayor riesgo. Riesgo de que no
se puedan conseguir los fondos necesarios en el momento oportuno.
40
ENFOQUE AGRESIVO
Pesos Financiamiento a
Activos a corto plazo corto plazo
temporales
Plazo largo plazo
Permanentes
Activos Fijos
Tiempo
Cada enfoque tiene sus ventajas y desventajas. Por ejemplo si las tasas de interés
aumentan inesperadamente una empresa que utiliza el modo agresivo pierde en
comparación con otra que utiliza la estrategia conservadora. En cambio si las tasas
de interés bajan, la situación se invierte y la empresa agresiva sale ganadora.
Las empresas que no pueden acceder fácilmente a los mercados de capital, deben
tener una estrategia conservadora, en cambio una empresa con acceso fácil a los
mercados de capital puede ser mas agresiva.
Si se espera un aumenta en las tasas de interés se deberá tener una política con-
servadora y viceversa. Evidentemente la política que acierte con los pronósticos
sobre las tasas de interés saldrá ganadora y tendrá más utilidades.
2.- GESTIÓN DE TESORERÍA - EL CICLO DE CAJA

Vamos a estudiar ahora las cuentas que componen el Activo Corriente -Activo Ope-
rativo-. Estas están ordenadas de acuerdo a su disponibilidad.
Existe un dilema en Finanzas, el de Liquidez vs. Rentabilidad. Este nos dice que a
mayor liquidez menor rentabilidad y viceversa.
Una mayor rentabilidad, en el rubro de disponibilidades, se obtendría si el saldo o

nivel de caja es de cero. Es impensable imaginar una empresa que no tenga dinero
disponible para poder desarrollar sus tareas operativas. También existen otras ra-
zones por las cuales una empresa necesita poseer dinero en efectivo -caja y ban-
cos cuenta corriente- que veremos a continuación. El nivel de este efectivo depen-
derá de muchos factores y será distinto para cada empresa y para cada caso.
Necesidades de dinero en efectivo

Entre las razones por las cuales una empresa necesita dinero en efectivo encon-
tramos:
1.- Por las operaciones propias de la empresa

- Facturación y cobranzas predecibles. Si una empresa tiene un contrato o tie-
ne sus ingresos y sus egresos bien calculados y previstos, necesitará tener
un nivel de efectivo bajo.
41
- Sin embargo si los ingresos y egresos no están bien calculados o son impre-
visibles necesitará un nivel de efectivo más alto para poder desarrollar sus ac-
tividades.
- Estacionalidad: Si la actividad es cíclica también se puede dar un nivel de
efectivo disponible alto, lo cual hace pensar en inversiones altas a corto plazo.
2.- Por la posibilidad de no obtener dinero

Si una empresa tiene facilidades de obtener dinero en forma inmediata, no ne-
cesitará tener reservas de efectivo. En cambio otra, que no tiene crédito, o lo
tiene limitado o le es muy difícil conseguirlo o le lleva un tiempo largo el obte-
nerlo, deberá tener un nivel de efectivo más alto.
3.- Requerimientos de saldos compensatorios en los bancos.
Si existe algún acontecimiento en especial que requiera tener un nivel de efectivo
alto, por ejemplo un crédito obtenido en un banco que requiera un nivel mínimo o
promedio en cuenta corriente, la empresa tendrá un nivel alto de efectivo.
Fuentes de Flotación
Por flotación se entiende el tiempo que va desde la fecha en que se realiza un
cobro o un pago hasta la fecha en que el valor es acreditado en la cuenta, o
sea cuando se puede disponer del dinero. La flotación puede ser positiva o negativa
para la empresa. La flotación positiva se da cuando se efectúa un pago y existe un
tiempo hasta que se efectiviza el mismo. La flotación negativa se da cuando se co-
bra mediante un valor (cheque, documento, etc.) y es la diferencia entre la fecha
que se recibe el pago y la fecha en que se puede disponer del dinero.
Vamos a aclarar esto con un ejemplo:
Un cliente envía un cheque por correo el día 1 de abril. En su contabilidad lo regis-

tra como pago al proveedor el día 1 de abril. El proveedor lo recibe el día 3 de abril,
lo ingresa al banco el día 4 y el banco lo acredita el día 6 en su cuenta corriente. El
banco del cliente lo debita el día 5.
En este caso existe una flotación positiva para el cliente, ya que se debita el importe
en su cuenta (día 5) después de la fecha en que registró el pago en su contabilidad
(día 1). También existe una flotación negativa para el proveedor, ya que el cobro
efectivo se realiza recién en el día 6.
Aquí existen tres tipos de flotación:
1.- Flotación comercial u operativa: Período desde el envío del cheque por el
cliente hasta su ingreso en el banco. En esta flotación influyen factores admi-
nistrativos, como el correo -flotación postal- y la tramitación del cobro dentro
de la empresa -flotación de procesamiento-. En el ejemplo serían dos días de
correo y uno de tramitación interna. Esta flotación es positiva para el cliente.
2.- Flotación financiera -bancaria-: Es el tiempo que demora el banco en acredi-
tar el importe. En este caso se han supuesto dos días. El cliente también se
beneficia con esta flotación en un día.
3.- Flotación total: Es la suma de las dos anteriores, en este caso sería de cinco
días (negativo) para el proveedor y de cuatro días (positivo) para el cliente. La
diferencia de un día la gana el banco.
42
Funciones de Tesorería
El concepto de cash management
Tradicionalmente el tesorero de una empresa dependía del departamento contable

y se ocupaba de los cobros y de los pagos. Actualmente se ha ido separando la
tesorería de la contabilidad constituyendo una unidad aparte, dentro del área finan-
ciera de la empresa. Podemos hablar de una nueva función la del Cash Manage-
ment, que no es otra que la de:
1.- Optimizar los gastos financieros.

2.- Asegurar la liquidez de la empresa.
Es decir que el tesorero sería el responsable de los flujos monetarios de la empre-

sa. Una eficiente actuación del tesorero es la regulación de los cobros y pagos, co-
locando los excedentes, en caso de que los primeros sean mayores que los segun-
dos y si es al revés financiar adecuadamente este déficit.
Los objetivos del tesorero serían entonces:
a.- Reducir los gastos financieros.

b.- Asegurar la liquidez de la empresa.
Los ahorros más importantes en gastos financieros no derivan solamente de nego-

ciar buenas condiciones con los bancos sino en una buena gestión del día a día de
la tesorería. El tesorero no es solamente responsable del saldo del efectivo de la
empresa (Caja y Bancos) sino también de los activos y pasivos operativos, a ex-
cepción de los inventarios.
Funciones del tesorero

1.- Gestión de los flujos de fondos (cobros, pagos)
Como responsable de gestionar los cobros y los pagos debe también determi-
nar los instrumentos que la empresa va a utilizar para el cobro de sus clientes y
el pago a sus proveedores. (Cheques, documentos a pagar, etc.)
2.- La gestión de las flotaciones
Para ello, el tesorero debe conocer la posición diaria, tanto de la caja como la
de los saldos bancarios y prever la fecha de ingreso de los instrumentos de pa-
go. Es muy importante el uso de un buen sistema de computación y la relación
on line con los bancos y en el caso de empresas descentralizadas, con las dis-
tintas tesorerías.
3.- La gestión de los instrumentos de financiación e inversión
Es muy importante que el tesorero conozca el movimiento del sistema bancario
y las distintas operaciones que se pueden realizar con los bancos, tanto para
obtener dinero como para colocar el mismo.
4.- Las relaciones bancarias
Constituye una función importante para el tesorero establecer y mantener una
buena relación con los bancos y ser un buen negociador con los mismos.
Vamos a ver algunas de las tareas que puede realizar el tesorero para optimizar el
uso de los fondos de la empresa:
43
Centralizar la tesorería
Cuando existen varias empresas que pertenecen a un grupo se puede centralizar el
movimiento de fondos de todas ellas. Con esto podemos obtener muchas ventajas
como:
a.- Reducir el costo financiero, ya que no es lo mismo negociar por separado que
en un solo paquete.
b.- Lo mismo ocurre en el caso de existir excedentes, no es igual el rendimiento de
una inversión pequeña comparada con otra más importante.
c.- También permite la compensación de fondos entre sociedades que tienen ex-
ceso de dinero de aquellas que tienen necesidad de financiamiento. Esto redu-
ce la necesidad de financiamiento externo del grupo.
El centralizar la tesorería puede comportar una reducción del número de entidades

bancarias con las que se trabaje, permitiendo un mejor control sobre la posición
financiera, que si se trabajara con muchos bancos.
La centralización de la tesorería también tiene algunos inconvenientes:
a.- Los tesoreros locales al recibir los fondos que necesitan de la tesorería central
pueden descuidar las cobranzas en su zona.
b.- Los tesoreros locales pueden sentir que sus responsabilidades han quedado
limitadas, lo que puede ocasionar una desmotivación.
c.- La información actualizada y exacta con que debe contar la tesorería central, a
veces es difícil conseguirla.
Acelerar las cobranzas

Para las empresas en las que se producen cobros descentralizados se podría im-
plantar un sistema de tesorería central en donde los ingresos se pueden realizar en
cualquier oficina o sucursal que tenga la empresa. De esta manera se minimiza la
flotación postal. La empresa debería elegir bancos locales para acelerar la recep-
ción de fondos y su posterior transferencia a la cuenta maestra de la compañía.
Este sistema tiene la ventaja de que los cheques pueden ser ingresados el mismo
día directamente a una cuenta central que recibe todos los ingresos. Un buen sis-
tema informático ayuda mucho a esta tarea, permitiendo conocer el saldo disponible
al instante y registrar en el momento las cobranzas de los clientes.
También es importante establecer un sistema administrativo, dentro de la empresa,

que permita acelerar el cumplimiento de los pedidos de los clientes, desde la recep-
ción de los mismos, hasta el despacho, la entrega, el remito de la factura, etc.
Retardar el desembolso de efectivo

- Una estrategia consiste en abrir cuentas bancarias en lugares apartados, que ha-
ga que demore el tiempo entre que se emite el cheque y se debite el mismo
- Otra podría ser usar tarjetas de crédito o cuentas de crédito para prolongar el in-
tervalo entre la adquisición de los bienes y el momento en que se paga por ellos.
Los pagos a proveedores deberían demorarse tanto como sea posible, siempre
que ello no suponga recargos financieros o perjudique la calificación crediticia de
la empresa. Por su puesto las facturas no se deben pagar antes de su fecha de
vencimiento, dado el valor del dinero en el tiempo.
44
Rotar el inventario lo máximo posible

- La tarea sobre inventarios consistirá en hacerlos rotar la mayor cantidad de veces
posible durante el año. De esta manera la inversión en este rubro sería menor y
por ende su costo financiero.
Ciclos y rotación de caja
1.- Definición: El ciclo de caja es el tiempo que transcurre entre la erogación de

dinero por compras y pagos y el retorno del mismo a la empresa, por la co-
branza de las ventas.
Está constituido por el Ciclo Productivo que es el período que va desde el mo-
mento que la mercadería entra a la empresa -período de inventario- y la misma
se cobra -período de cobranza- menos el período de pago a los proveedores.
Vamos a ilustrar estos conceptos con un ejemplo que facilite su comprensión:
2.- Ejemplo:
La Cia. "X" vende y compra todo a crédito:
Pago de las compras a crédito: teórico 30 días ---------> real 35 días
Cobranzas de las ventas a crédito: teórico 60 días -----> real 70 días
Plazo promedio de inventario: 85 días
Las condiciones reales de pago de las compras como de las cobranzas por las
ventas pueden ser distintas a las fijadas oportunamente. A los efectos del aná-
lisis del ciclo de caja se toman siempre los tiempos reales.
CICLO DE RECUPERACION DE EFECTIVO
Inventario cobranza
COM- VENTA
85 días 70 días
pago PAGO COBRO

35 días $ $
Ciclo de Caja: 85 + 70 - 35 = 120 días
CICLO DE RECUPERACION DE EFECTIVO
85 días 70 días
35 días
Ciclo de Caja: 85 + 70 - 35 = 120 días

45
0 35 85 155
|--------|-------------|---------------|
pago invent. cobro
|- - - - - - - - - - - - - - - -|
120 días
Ciclo de caja: 120 días
El Ciclo de Caja es igual a la suma de los Días Pendientes de Cobro y los

Días de Demora de Inventario menos los Días Pendientes de Pago.
O sea:
Ciclo de Caja = Días Permanencia Inventario + Días Pendientes de Cobro - Días Pendientes de Pago
Ahora veremos como se calcula el Ciclo de Caja tomando como base la infor-
mación proporcionada por los Estados Contables (Cuadro de Situación Patri-
monial y Cuadro de Resultados).
Días Pendientes de Cobro = Saldo promedio de cuentas por cobrar x 360

Ventas Anuales a Crédito
Días de Permanencia de Inventario = Saldo promedio de inventarios x 360

Costo de Mercaderías Vendidas
Días Pendientes de Pago = Saldo promedio de cuentas por pagar x 360

Compras Anuales a Crédito
Los saldos promedios los obtenemos, primariamente, sumando el saldo inicial

más el saldo final y lo dividimos sobre dos. Si tenemos un solo balance toma-
mos el saldo final como promedio (no lo dividimos por dos).
Cuando analicemos cada uno de los temas específicos veremos que estas
fórmulas sencillas son solo aplicables a las empresas que tienen una actividad
regular durante todo el año. Para el caso de actividades estacionales hay que
hacer algunos ajustes a las formulas.
En el caso de “Costo de Mercaderías Vendidas” primariamente hay que tomar
los costos variables, es decir aquellos que se incorporan a los productos. Este
tema se explicará detalladamente más adelante.
La rotación de caja es el número de veces por año en que la caja de la em-
presa rota realmente.
ROTACION DE CAJA
Rotación de Caja = 360 días / Ciclo de Caja

Rotación de Caja = 360 días / 120 = 3
veces
0 día 120 días 240 días 360 días
En nuestro ejemplo la rotación de caja es de tres (3) veces al año. Es decir que
el ciclo de caja se cumple tres veces en el año.
46
3.- Monto mínimo para operaciones: es igual a los desembolsos anuales sobre
la rotación de caja:
Entiéndase por desembolsos anuales al monto total de erogaciones por compra
de insumos, materia prima, o mercaderías de reventa. Esta información se
puede sacar del Cuadro de Resultados en el rubro Compras anuales y pagos
de costos fijos.
Las Necesidades de Fondos serán iguales a los desembolsos anuales divididos
por la Rotación de Caja:
Necesidades = Desembolsos Anuales $ 1.200.000 = $ 400.000

Rotación de Caja 3
Entiéndase por Desembolsos Anuales a los importes que se erogan por la Pro-
ducción y Venta de los Productos en un año. O sea que están comprendidos
los Costos Variables y los Costos Fijos directos que forman parte del costo de
los Productos Vendidos.
Si el dinero tiene un costo de 20% anual, el costo de mantener este monto en
caja será igual:
0,20 x $ 400.000 = $ 80.000 anuales.
NECESIDAD OPERATIVA DE FONDOS
DESEMBOLSOS ANUALES: $ 1.200.000

ROTACION DE CAJA: 3 VECES
NECESIDAD DE FONDOS = DESEMBOLSOS ANUALES
ROTACION DE CAJA
NECESIDAD DE FONDOS = $ 1.200.000 / 3 = $ 400.000
0 día 120 días 240 días 360 días
$ 400.000 $ 400.000 $ 400.000
COSTO FINANCIERO = N.O.F x i ( 20% )

COSTO FINANCIERO = $ 400.000 x 0,20 = $ 80.000
Periodo Inventario: 85
días $ 283.333
Periodo de Cobranza: 70
días $ 233.333
Periodo de Pago: 35 días $ 116.667
NECESIDAD DE FON-
DOS $ 400.000
Ya hemos determinado un monto por el mantenimiento de dinero correspon-

diente al Ciclo de Caja. La tarea del gerente financiero consistirá en establecer
estrategias que hagan que este costo disminuya.
Si queremos comparar este método de cálculo de Necesidad de Fondos con el
que vimos anteriormente de Necesidad Operativa de Fondos, debemos consi-
derar, en ambos casos el saldo de Cuentas por Cobrar a valores de costo y no
de venta.
47
Estrategias
A los efectos de reducir la necesidad de dinero para operaciones corrientes -

aumentar la rotación del activo operativo- y por ende disminuir el costo por el man-
tenimiento de estos fondos, pueden aplicarse algunas de estas estrategias:
o disminuir la Rotación de
Demorar las Cuentas por Pagar Cuentas por Pagar 45 días
Disminuir el Periodo de Permanencia o Aumentar la Rotación de

de Inventario Inventario 70 días
o Aumentar la Rotación de
Disminuir el Período de Cobranzas las Ctas. Por Cobrar 50 días
Veamos el efecto que tiene cada una de ellas en el Ciclo de Caja y en el costo fi-
nanciero.
1.- Demora en Cuentas por Pagar: Si podemos llegar a negociar con nuestros
acreedores una demora en el pago de las facturas, sin que esto afecte nuestra
relación comercial. Por ejemplo aumentamos a 45 días en vez de 35 días ac-
tuales el período de pago a los proveedores
0 45 85 155
|----------|--------------|--------------------|
40 días 70 días
Ciclo de caja: 40 + 70 = 110 días

Rotación: 360/110 = 3,27 veces
Erogaciones anuales $ 1.200.000 = $ 367.000

Rotación de Caja 3.27
Anterior: $ 400.000
Actual: $ 367.000
Desinversión $ 33.000
Ahorro de intereses financieros: $ 33.000 x 0.20 = $ 6.600 anuales
2.- Aceleración de las cobranzas
Si podemos acelerar las cobrazas de 70 a 50 días:
0 45 85 135
|----------|-------------|-----------------|
40 50
Ciclo de caja: 40 + 50 = 90 días.

Rotación de caja: 360/90 = 4 veces
$ 1.200.000 = 300.000
4
Inversión anterior: $ 367.000

Inversión actual: $ 300.000
Desinversión: $ 67.000
48
Ahorro de intereses financieros: 67.000 x 0.20 = $ 13.400 anuales.
3.- Aumento Rotación de Inventarios

Se puede dar por:
a.- un aumento en la rotación de materias primas

b.- una disminución en el ciclo productivo
c.- un aumento en la rotación de productos terminados
Supongamos que el ciclo disminuya por alguna o todas de estas alternativas de

85 a 70 días:
0 45 70 120
|------------|-----------------|------------------|
25 50
Ciclo de caja: 25 + 50 = 75 días

Rotación de caja: 360/75 = 4.8
1.200.000 = 250.000
4.8
Inversión Anterior: $ 300.000

Inversión Actual: $ 250.000
Ahorro de intereses financieros: $ 50.000 x 0.20 = $ 10.000
Si podemos aplicar estas tres estrategias simultáneamente obtendremos un

ahorro anual en intereses financieros de $ 30.000. Estos intereses son reales
aunque puedan estar explicitados o no. Es decir si necesitamos de financiación
interna para financiar el ciclo de caja los intereses van a estar explicitados. Si la
financiación es con capital propio los intereses son implícitos, pero reales.
A veces no es necesario efectuar todo este análisis para determinar la inver-
sión o desinversión en el Capital Operativo. También podemos hacer el análisis
en forma marginal o parcial, trabajando solamente con la variable que se modi-
fica. Lo importante es saber la cantidad de días que ampliamos o reducimos el
ciclo de caja.
ACLARACION
En la Unidad I calculamos la NOF como la diferencia entre Activos Operativos a
Corto Plazo y los Pasivos Espontáneos.
En esta Unidad II hemos calculado la NOF como el resultado de dividir los Egresos
Totales Anuales sobre la Rotación de Caja Anual.
49
Vamos a comparar ambos métodos. Para esto vamos a utilizar un ejemplo:
Empresa X que tiene los siguientes valores en su Cuadro de Situación Patrimonial:
Efectivo $ 10 Proveedores $ 100

Cuentas por Cobrar $ 100 Cuentas a Pagar $ 50
Inventario $ 300 Deudas Bancarias C.P. $ 100
Ventas a Crédito $ 1.000

Costo Mercaderías Vendidas $ 600
Beneficio Bruto $ 400
Primer Método - Unidad I

Activo Operativo Corto Plazo: Cuentas por Cobrar + Inventarios de Mercaderías
$ 400 = $ 100 + $ 300
Pasivo Espontáneo: Proveedores + Cuentas a Pagar
$ 150 = $ 100 + $ 50
Necesidad Operativa de Fondos: Activo Operativo – Pasivo Espontáneo
$ 250 = $ 400 - $ 150
Segundo Método - Unidad II

Ciclo Caja: Días Pendientes de Cobro + Días Demora Inventario – Días Pendientes
de Pago
Días Pendientes de Cobro: 100 / 1.000 x 360 = 36 días

Días Demora Inventario: 300 / 600 x 360 = 180 días
Días Pendientes de Pago: 150 / 600 x 360 = 90 días
Ciclo Caja: 36 + 180 - 90 = 126 días

Rotación Caja: 360 / 126 = 2,857 veces al año
Necesidad Operativa de Fondos: $ 600 / 2,857 = $ 210
Ajuste
Para que ambos métodos arrojen el mismo resultado hay que ajustar el importe de
las Cuentas a Cobrar en el Primer Método, ya que las mismas están valuadas a
“precio de venta” cuando los inventarios y los proveedores están valuados a “precio
de costo”.
Cuentas por cobrar (a precios de costo) = $ 100 x 0,6 (Costos Producción $ 600 / $1.000
Ventas Anuales)
N.O.F. = $ 60 + $ 300 - $ 100 - $ 50 = $ 210

50
3.- GESTIÓN DE DEUDORES
1.- Significado de la inversión

El hecho de vender a crédito implica que no estamos cobrando al contado. Por lo
tanto tenemos un costo de oportunidad de no percibir el importe en el momento
actual para percibirlo en el futuro. Esto lo hacemos con el propósito de poder ven-
der o de vender más; por lo tanto este diferimiento en el cobro es una inversión
que nosotros hacemos para obtener un rendimiento en el futuro.
Los deudores a que nos referimos son los Deudores por Ventas, es decir aquellos
que deben dinero a la empresa como consecuencia de la concesión de crédito co-
mercial, objeto del negocio.
La inversión será igual al costo de esas ventas pendientes de cobro, es decir al

saldo promedio de cuentas por cobrar multiplicado por el porcentaje de costos so-
bre esas ventas. Este porcentaje se obtiene relacionando los costos con el monto
de ventas, del cuadro de Resultados.
2.- Factores determinantes principales del tamaño de la inversión

El saldo de las cuentas por cobrar -y por ende el monto de la inversión- depende
fundamentalmente de dos factores:
1.- El monto de las Ventas a Crédito.

2.- El plazo de cobro real - este puede diferir del plazo de cobros otorgado.
La deuda de cada cliente surge, por una parte, de las cantidades compradas a cré-
dito y, por otra, de los plazos de pagos reales. Hablamos de plazos reales para dis-
tinguirlos de los plazos concedidos, que generalmente no coinciden con los anterio-
res. Desde el punto de vista financiero nos interesa conocer los plazos de pagos
reales y el porcentaje de incobrables.
Por ejemplo si una empresa vende $ 1.000 diarios a crédito y tiene un plazo medio
de cobranza de 30 días, el saldo de cuentas por cobrar será de ($ 1.000 x 30 días)
= $ 30.000.
Este saldo no se modificará hasta tanto no cambie alguna de las variables: Monto
de ventas a crédito diarias o Días promedio de financiación.
Si cambia alguna de estas variables cambiará el saldo de Cuentas por Cobrar. Por
ejemplo si las ventas ascienden a $ 2.000 diarios, el Saldo será de $ 60.000
($ 2.000 x 60 días). Si las ventas se mantienen en $ 1.000 diarios pero el saldo de
financiación aumenta a 45 días, el Saldo de Cuentas por Cobrar será: $ 45.000
($ 1.000 x 45 días).
0 días 30 días 60 días
Ventas x día X 30 días

51
3.- Clases de Crédito

Las empresas pueden vender a crédito bajo la forma de alguna de las modalidades
siguientes:
a.- Cuenta Corriente: La negociación y condiciones se establecen una sola vez y

luego el monto de la inversión depende del monto de ventas que efectuemos
con los clientes.
b.- Con documentos: En esta modalidad de venta tenemos dos ventajas funda-
mentales: Tenemos un documento que implica un reconocimiento del crédito y
por otro lado nos permite negociar los mismos para obtener financiación para
esta inversión.
c.- Con garantías reales: Dentro de las garantías reales conocemos la hipoteca
que se efectúa con los inmuebles, las embarcaciones y las aeronaves. Las
prendas que se efectúan sobre los bienes registrables, (aquellos que pueden
ser identificables con un número: automóviles, electrodomésticos) y las pren-
das flotantes que se efectúan sobre los bienes de cambio. La ventaja de esta
garantía es que el acreedor (vendedor) tiene garantizado prioritariamente el
cobro de su deuda con la venta del bien afectado.
d.- Tarjetas de crédito: Las ventas se efectúan con la garantía y financiamiento
de una entidad financiera, normalmente un banco.
e.- Planes de Ahorro: Existe un programa de pagos previos con el fin de obtener
el bien en un futuro, ya sea por sorteo o por adjudicación (el que ofrece mayor
pago de cuotas).
En el Comercio Internacional las formas de venta más comunes son:
- Carta de Crédito: El comprador a través de su banco envía al banco del vende-

dor una carta de crédito, es decir una orden de pago, por un monto determinado y
cuando el vendedor cumpla con los requisitos establecidos en la misma: Presen-
tación de la documentación de embarque.
- Aceptación Bancaria: El vendedor envía al comprador una letra que este acepta
en donde figura el monto y el plazo de pago.
4.- Administración de las Cuentas por Cobrar

Elevar al máximo el rendimiento sobre la inversión, es decir tratar de tener la menor
inversión posible en cuentas por cobrar, considerando por otro lado el efecto que
esta decisión puede tener en las ventas. Es decir debemos conciliar costo de la
inversión con utilidad marginal de las ventas a crédito.
Para llegar a este objetivo vamos a desmenuzar la gestión total de cuentas por co-
brar, analizar cada uno de sus componentes y establecer estrategias apropiadas.
Vamos a dividir entonces la gestión de cuentas por cobrar en los siguientes concep-
tos:
1.- Plazo de cobro.

2.- Concesión de crédito a los clientes.
3.- Gestión de cobro.
4.- Análisis de los incobrables.
52
5.- Consideraciones sobre el plazo de cobro

El objetivo del tesorero es acelerar al máximo los cobros con el fin de que el saldo
de la cuentas a cobrar sea el menor posible. En la medida que el saldo de cuentas
por cobrar sea menor, no solo reduciremos el riesgo de cobranza, sino que también
reduciremos los costos financieros al tener menos necesidad de financiación. Es
por ello importante controlar los indicadores de medición, en especial el indicador:
que nos indica los días pendientes de cobro.
A continuación vamos a mostrar algunos índices de medición de la gestión de las

cuentas por cobrar. El promedio de las cuentas por cobrar lo podemos obtener de
información contable que lleve la empresa. Pueden ser balances mensuales, plani-
llas diarias, etc. El documento más común que podemos usar es el Cuadro de Si-
tuación Patrimonial que anualmente confeccionan las empresas. Para calcular el
promedio tomamos el saldo del período anterior le sumamos el saldo del período en
estudio y dividimos por dos. Debemos tener en cuenta la actividad de la empresa
para poder confiar en estos promedios. Si es una empresa con un marcado ciclo
operativo cíclico debemos hacer ajustes para poder calcular debidamente el pro-
medio.
ÍNDICES DE MEDICIÓN
VENTAS ANUALES (MENSUALES) = VENTAS POR DÍA

365 (30)
PROMEDIO DE CUENTAS A COBRAR = DÍAS PENDIENTES DE COBRO

PROMEDIO VENTAS POR DÍA
VENTAS ANUALES A CRÉDITO = ROTACIÓN DE CUENTAS POR COBRAR

PROMEDIO CTAS POR COBRAR
VENTAS ANUALES A CRÉDITO = PROMEDIO DE CUENTAS POR COBRAR

ROTACIÓN CTAS. POR COBRAR
360 * PROMEDIO CTAS POR COBRAR = PLAZO PROMEDIO DE CUENTAS

VENTAS ANUALES A CRÉDITO POR COBRAR
360 = PLAZO PROMEDIO DE CUENTAS

ROTACIÓN CTAS POR COBRAR POR COBRAR
La información de las Ventas Anuales a Crédito la obtenemos del cuadro de resul-

tados y el promedio de cuentas por cobrar lo calculamos sumando el saldo inicial de
cuentas por cobrar más el saldo final de cuentas por cobrar, sobre dos. Si no tene-
mos la información del Saldo Inicial, directamente tomamos como saldo de Cuentas
por Cobrar el Saldo que nos arroja el cuadro de situación patrimonial.
Esta información nos sirve para comparar la realidad con las condiciones de cobro
pactadas con nuestros clientes.
También podemos calcular el plazo de cobro medio por la siguiente fórmula:
Cuentas por cobrar al final del período x Días del Período

Ventas del período
Esta fórmula es aplicable a cualquier período de tiempo: trimestre, semestre, año,

etc.
53
Esta fórmula sería exacta si las ventas, cobros y demás variables asociadas a los
deudores fueran evolucionando de forma regular a lo largo del año. En caso de ac-
tividades estacionales, el uso de la fórmula nos puede conducir a errores. Ilustrare-
mos esto con un ejemplo:
Una empresa vende por un millón de pesos al año y cobra a los treinta días. Pon-
gamos un caso extremo en donde las ventas se realizan un 50% en el mes de julio
y el otro 50% en el mes de diciembre. Si esta empresa cierra balance el último día
del año, al 31 de diciembre tendremos un saldo de $ 500.000 ya que no cobró nada
de las ventas de diciembre.
El plazo real de cobro sabemos que es de 30 días, pero si aplicamos la fórmula:
500.000 x 360 = 180 días

1.000.000
La fórmula es más exacta a medida que se acerque el período de calculo al plazo

medio que resulta del mismo. Si tomamos para nuestro análisis solamente el mes
de diciembre:
500.000 x 30 = 30 días
500.000
Cuando hay algún grado de estacionalidad, hay que buscar otros procedimientos.
Si el plazo medio de cobro es el promedio ponderado (con los importes de cada
factura como coeficiente de ponderación) de los plazos de cobro de cada una de
estas facturas, se calcula este promedio ponderado, factura por factura, y ya tene-
mos resuelto el problema.
Otra forma de medir la gestión de las cobranzas es hacer un análisis de la antigüe-

dad de las cuentas por cobrar:
Cuentas por cobrar

Pendientes menos de 30 días: 70%
" 30 a 59 días: 22%
" 60 a 89 días: 6%
" 90 días o mas: 2%
TOTAL 100%
Debe quedar en claro que estos índices nos miden la antigüedad de las cuentas no
el plazo de cobro, ya que estas deudas no están todavía cobradas.
Independientemente del método, el plazo de cobro se calcula sobre la base de da-

tos reales del tiempo transcurrido entre la emisión de la factura y la recepción en la
empresa del importe de la misma.
6.- Concesión y gestión del crédito a los clientes

Las empresas han tomado conciencia de la importancia y el riesgo de la inversión
en cuentas por cobrar y han empezado a tomar más en serio su política de crédito.
En primer lugar debemos recalcar que la concesión de créditos a los clientes no

debería estar simplemente en manos de los vendedores y, en muchas ocasiones, ni
siquiera en manos de la gerencia comercial, por lo menos en forma exclusiva, ya
que un alargamiento en las cobranzas ocasionan no solamente un aumento en los
54
costos financieros sino un desequilibrio en las finanzas de la empresa que pueden

hacer peligrar su normal desenvolvimiento comercial. En segundo lugar debemos
señalar que la responsabilidad para fijar el crédito máximo a conceder a un cliente
deberá estar perfectamente asignada, tal como lo hacen las entidades financieras.
Por supuesto, la forma de asignar la responsabilidad de concesión de créditos de-

penderá del esquema organizativo de cada empresa. Algunas empresas medianas
y grandes tienen departamentos de crédito que no solamente ejercen una función
de control, sino que también tienen el peso de la decisión en la concesión de crédi-
tos, antes de aceptar a un nuevo cliente o de modificar las condiciones de ventas a
éste, considerando las opiniones de las áreas comercial y financiera. El control de
crédito concedido a los clientes no significa que la empresa no pueda o no deba
asumir riesgo alguno en la concesión de éstos créditos. Pueden existir casos en los
que la venta a clientes dudosos sea conveniente, siempre que las expectativas de
beneficio compensen los riesgos de incobrabilidad o de incrementos indebidos en el
volumen de la inversión en cuentas por cobrar.
Una forma aproximada de análisis de operar con clientes riesgosos es la que esta-
blece el tiempo mínimo de “buen funcionamiento” del cliente, tomando en cuenta e
margen de contribución de las ventas y los costos y gastos incurridos hasta que se
cobre la cuenta. Es decir comparamos lo que se puede ganar con lo que se puede
perder con este cliente.
Supongamos una empresa que venda con un margen de contribución bruta del
30% sobre las ventas y la suma de costos variables sobre las mismas alcance al
80% (70% costo de la mercadería vendida, y 10% costos variables correspondien-
tes a comisiones, gastos de almacenaje, transporte, etc.) A este cliente se le asigna
un monto máximo de crédito, supongamos $ 2.000. Los costos totales de esta venta
suman $ 1.600, de acuerdo a los porcentajes señalados en el párrafo anterior, más
$ 336 de IVA (21%), lo que hace un costo total de $ 1.996
Supongamos también que las ventas anuales estimadas para este cliente son de
$ 10.000. La ganancia marginal neta anual de este cliente será de $ 2.000. Por lo
tanto debo mantener este cliente por el término mínimo de un año para que las ga-
nancias marginales ($ 2.000) igualen a la pérdida máxima expuesta ($ 1.996). Si
este cliente opera con la empresa más de un año habremos ganado marginalmente
más que las pérdidas expuestas.
Pero la aceptación o no de un cliente no depende solamente de este análisis que

hemos efectuado. También es importante la información previa que sobre el mismo
podamos obtener, a través de oficinas de información comercial, otros proveedores,
bancos, etc.
Una vez obtenida la información debemos procesarla adecuadamente para que nos
sirva a los efectos de tomar una decisión en cuanto al otorgamiento de crédito al
cliente y porqué monto.
Un método podría ser el de Calificar a la empresa a través de una fórmula poli nó-
mica que incluya conceptos diversos. A cada concepto se le aplica una ponderación
y se calcula el valor promedio de cada uno de los ítems y se obtiene la Calificación
Final. Por ejemplo:
55
1.- Análisis comercial – Ponderación 40%

Antigüedad en el negocio - Calificación: 7
Posicionamiento en el mercado - Calificación: 6
Solvencia y capacidad de los ejecutivos - Calificación: 8
Análisis de la competencia - Calificación: 6
Promedio: 6,75
2.- Análisis Económico-Financiero – Ponderación 30%

Ratio de Liquidez - Calificación: 9
Ratio de Endeudamiento - Calificación: 7
Ratio de Rentabilidad - Calificación: 8
Situación con el Fisco - Calificación: 10
Situación pago salarios - Calificación: 9
Promedio: 8,60
3.- Opinión acerca de esa empresa proporcionada por – Ponderación 30%

Bancos - Calificación: 6
Proveedores - Calificación: 8
Clientes - Calificación: 9
Vendedores - Calificación: 7
Trabajadores - Calificación: 8
Sindicato - Calificación: 6
Promedio: 7,33
Calificación Final: 0,40 x 6,75 + 0,30 x 8,60 + 0,30 x 7,33 = 7,50
Luego podemos establecer parámetros de plazos de recuperación:
1.- Para clientes calificados entre 1 y 3: No otorgar crédito

2.- Para clientes calificados entre 4 y 6: Plazo de recuperación 6 meses
3.- Para clientes calificados entre 6 y 8: Plazo de recuperación 12 meses
4.- Para clientes calificados con un 9: Plazo de recuperación 24 meses
5.- Para clientes calificados con un 10: Plazo de recuperación 36 meses
En el caso de nuestro ejemplo, donde la calificación fue de 7,50 el plazo de recupe-

ración estimado estaría en los 12 meses.
7.- Gestión de cobro a los clientes

La Oficina o Gerencia de Administración de las Cuentas a Cobrar a Clientes por
ventas debe asegurarse de que el tiempo entre la recepción del pedido y la cobran-
za sea el más corto posible. Para ello debe disminuir el tiempo de flotación de las
ventas y las cobranzas. Recordemos la importancia que tiene el tiempo de cobran-
zas en el Ciclo de Caja y la importancia financiera que éste representa para la em-
presa
Para ello se deben enumerar los pasos que hacen a la venta y la cobranza para ver
como se puede analizar cada uno de ellos y evitar la flotación innecesaria:
1.- Recepción del pedido: Es preferible la recepción del pedido por teléfono a los
pedidos por correspondencia ya que estos demorarán más en llegar. Todo de-
pende de la política que tenga la empresa en cuanto a la registración de los
pedidos. El pedido debería llegar a un determinado vendedor (se pueden dividir
estos por zonas de atención, por clases de clientes -individuales, empresas,
instituciones públicas, etc.-)
56
2.- Aceptación del pedido: La empresa debería tender a que los pedidos se
aprueben y procesen en el menor tiempo posible, estandarizando previamente
la tarea y los parámetros, evitando en lo posible que los vendedores y/o admi-
nistrativos de ventas tomen decisiones por cuenta propia.
3.- Despacho de la mercancía: La mercadería debe ser despachada lo más pron-
to posible. Es fundamental controlar el pedido para evitar reclamos posteriores
que pueden hacer demorar el pago de las facturas. Hay que estudiar previa-
mente si el medio de transporte de la misma es propio o si se contrata. En caso
de hacerlo tener en cuenta aquellas empresas que no esperan “llenar” una car-
ga para despacharla, sino la que tiene servicios todos los días.
4.- Facturación: Es preferible emitir la factura junto con la salida de la mercadería
o previo al despacho de la misma y hacerla llegar lo más rápido posible al clien-
te, de tal manera que este la reciba antes o junto con la mercadería. Hay que
tener en cuenta la fecha que se coloque a la factura, ya que puede molestar al
cliente si se coloca una fecha anterior al recibo de la mercadería. En la factura
debe especificarse claramente las condiciones de venta y cobranza: Plazo de
pago concedido al cliente, forma de efectuar el pago, descuento por pronto pa-
go, si los hubiere, intereses por pago fuera de término, etc.
5.- Cobro de la factura: Habría que instrumentar formas de envío del dinero por
parte del comprador: Transferencias bancarias, cheques, apartados de correo,
etc. Al establecer el medio de cobro más adecuado, deberán tenerse en cuenta
los aspectos comerciales y del sector, así como los aspectos clásicos de finan-
zas: rentabilidad, seguridad y liquidez.
La rentabilidad estará dada por el costo que tenga el medio de cobro. La segu-
ridad la da la fuerza legal que tenga el medio de pago utilizado y la rapidez en
la información y la liquidez esta dada por la rapidez en hacerse del dinero, ya
sea cobrando en efectivo o en instrumentos pasibles de transformarlos en dine-
ro (ej. Documentos)
Las cobranzas también se pueden efectuar por medio de vendedor o de un
cobrador. El primer medio se utiliza en aquellos clientes reacios a tratar con
otra persona que no sea el vendedor o en aquellos clientes con retrasos en los
pagos, ya que es una forma de seguirlos, tanto en sus pedidos como en sus
pagos. Tiene el inconveniente de que no siempre coinciden la oportunidad de
venta con la de cobros por lo que el vendedor debe visitar al cliente dos veces
en vez de una, restándole tiempo para efectuar otras ventas con los costos e
inconvenientes que ello trae. Además se depende mucho de la actividad de
una sola persona como es el vendedor con los riesgos que ello puede aparejar.
En el caso de poner un cobrador, solo se justifica si los cobros son importantes,
donde el ahorro por flotación compense los mayores gastos que este método
supone.
El cobro a través del Banco puede tener la ventaja de que el Banco anticipe el
dinero de las cobranzas deduciendo luego de estas el interés por financiación y
la comisión de cobranzas.
También con los bancos se puede hacer la operación de factoring en donde la
empresa “vende” las facturas al banco y este se ocupa de cobrarlas corriendo
por su cuenta el riesgo del cobro de las mismas, cobrando por ello un interés
por la financiación, una comisión por el cobro y una prima por el riesgo asumi-
do. Este riesgo es medido ya que el banco puede rechazar en esta operación
las facturas que no le resulten confiables. Detrás del factoring también puede
haber una razón de una mejor presentación del balance de la empresa ya que
al vender las facturas al banco se deducen las mismas de las cuentas a cobrar,
cosa que no ocurre si las facturas son descontadas. En este caso en el balance
siguen figurando las cuentas a cobrar dadas en garantía, en el activo corriente
y en el pasivo figuran las deudas bancarias. Este sistema no es bien visto por
el cliente que tiene que pagar en el banco y por los proveedores de la empresa,
57
ya que se le reduce la garantía de cobro que pueden tener al disminuirse el ac-

tivo de la misma.
El cobro también puede realizarse en efectivo. En nuestro país todos los pagos
superiores a $ 10.000 deben hacerse mediante cheques o transferencias ban-
carias. El cobro mediante cheque tiene el inconveniente de la liquidez por la flo-
tación (días de pérdida de efectivo). Hay que tener en cuenta si los cheques
son del mismo banco o si son de la misma plaza o nó. También pueden cobrar-
se a través de cheques de pago diferido. Hay que tener en cuenta en el caso
de cobro por medio de cheques que la cobrabilidad de los mismos caduca a los
30 días de la fecha de su emisión y que pasado un año pierden poder de ser
ejecutados. Para cobrar los mismos después de este lapso se necesita iniciar
un juicio civil.
El cobro por medio de transferencias tiene la ventaja de ser rápido pero la des-
ventaja de que suele implicar retrasos y desconocimiento de cuando se va a
cobrar. A veces el retraso es culpa del cliente, otras veces del banco del cliente
o de nuestro banco. Lo que parecería un sistema eficiente a veces se complica
por todo lo señalado. Además este método implica normalmente que el banco
me cobre una comisión por estas transferencias. En general, en las transferen-
cias, quienes ganan la flotación son los bancos. En este medio de pago es muy
conveniente poder comunicarse con el banco vía on-line para enterarnos cuan-
to antes del pago.
Otro medio de cobro es el pagaré. Se debe considerar como fecha real de co-
bro el momento en que el mismo es cancelado por el cliente o sea descontado
en el banco. El pagaré es una garantía de cobro o medio de hacerse del dinero
a través de su descuento.
Políticas de cobro
La política de cobros de la empresa forma parte de la política comercial y para ello

es muy importante valorar los aspectos comerciales y financieros que se derivan de
la misma.
Cada empresa debe determinar su política de cobros en base a las características

del sector y al tipo de clientes de que se trate.
Los aspectos a incluir en una política de cobros pueden ser los siguientes:
a.- El plazo de pago concedido al cliente: Los plazos de pago dependen del
sector comercial y del tipo de producto y no existe un estándar para todas las
empresas. También depende del cliente del que se trate: mayorista, revende-
dores, supermercados, consumidores finales, etc.
Las condiciones más comunes se pueden expresar:
- Contra entrega de mercadería.
- 30 días fecha de factura.
- 10 días fin de mes.
Para evitar confusiones, es importante colocar en la factura, además de las

condiciones de cobro la fecha exacta de vencimiento de la misma.
El plazo medio de cobro, en el caso de fijar el vencimiento en tantos días desde
la fecha de emisión de la factura es fácil de calcular. En el caso de fijar tantos
días desde una fecha, por ejemplo 10 días fin de mes, el plazo medio será de
15 días (30 días mensuales / 2) más los 10 días, o sea 25 días promedio.
Para calcular el costo financiero de una inversión en cuentas por cobrar se pro-
cede de la siguiente manera:
58
1.- Determinar el saldo promedio de cuentas por cobrar

Este saldo promedio se puede calcular, sumando los saldos mensuales de
cuentas por cobrar y dividirlo por doce o bien considerar el saldo inicial de
cuentas por cobrar y el saldo final de cuentas por cobrar, según el balance
y dividirlo por dos. En actividades cíclicas es conveniente el primer método
o bien dividir el año de acuerdo a los ciclos económicos y calcular después
un promedio ponderado.
2.- Determinar la inversión media en cuentas por cobrar
Esta se calcula multiplicando el importe del saldo promedio de cuentas por
cobrar por el porcentaje de costos variables involucrado en ese saldo.
3.- Calcular el costo financiero de esta inversión
Para ello debemos calcular previamente la tasa de costo de capital de la
empresa, o sea la tasa de costo de oportunidad y multiplicarla por la inver-
sión media.
Ejemplo: Supongamos una empresa que tiene ventas anuales a crédito por
$ 1.200.000, un saldo promedio de $ 100.000 en cuentas por cobrar y su prome-
dio de costos variables (monto de compra, más fletes, mas gastos de manteni-
miento de stocks -físicos y financieros-, seguros) es del 70 % y tiene además un
costo de capital del 12% anual. El costo financiero de esta política es igual:
Saldo promedio de cuentas por cobrar $ 100.000

Inversión media en cuentas por cobrar $ 100.000 x 0,70 = $ 70.000
Costo financiero anual de mantener las cuentas por
Cobrar. $ 70.000 x 0,12 = $ 8.400
El plazo medio de cobranzas en días se lo calcula de la siguiente manera:
Ventas Anuales a Crédito: $ 1.200.000

Ventas promedio diarias a crédito (1.200.000 / 360) $ 3.333
Días pendientes de cobro (Saldo promedio de ctas por
cobrar / ventas diarias a crédito - 100.000 / 3.333) 30 días
También podríamos haber calculado los días pendientes de cobro utilizando la

fórmula vista anteriormente:
Saldo promedio de cuentas por cobrar x 360 = 100.000 x 360 = 30 días

Ventas Anuales a Crédito 1.200.000
Cambio en las Políticas de cobro
Cuando decidimos cambiar una Política de Cobro, debemos evaluar los beneficios y
los costos asociados con este cambio.
En primer lugar vamos a considerar el caso de una empresa que aumenta el perío-
do de cobranza a sus deudores con el objeto de aumentar sus ventas. Como en
todas las alternativas financieras, con la toma de una decisión existen beneficios
marginales o adicionales y costos o gastos marginales. El estudio estará dado en-
tonces en calcular si los ingresos o beneficios marginales serán mayores, menores
o iguales que los gastos o costos marginales. Si la toma de una decisión implica
solamente beneficios, ¿qué estamos esperando para tomarla? y si implica solamen-
te gastos, ¿para qué vamos a tomarla?
59
Ejemplo 1: Aumento de los días de cobro promedio de 30 a 45 días.
De acuerdo a un estudio efectuado por el Departamento de Ventas de la empresa,

si aumentamos el plazo de cobranza de 30 a 45 días las ventas aumentarán en un
15% respecto al nivel actual. Contamos con los siguientes datos:
Precio de Venta unitario del producto: $ 10

Costo total unitario: $ 8 (Costo Variable: $ 6 - Costo Fijo: $ 2)
Unidades vendidas actualmente: 60.000
Costo fijo total de la empresa: $ 2 * 60.000 = $ 120.000)
Costo del dinero de la empresa: 15% anual
Hay que calcular si el aumento en las ventas y por ende en las utilidades compensa
el mayor costo por la inversión marginal en cuentas por cobrar.
I.- Utilidades marginales
Las utilidades marginales estarán dadas por el margen de contribución de las uni-
dades que se agregan a las ventas, ya que los costos fijos, al no modificarse, no
son relevantes en el análisis al ser ya absorbidos con las ventas actuales. El mar-
gen de contribución es igual al Precio de Venta menos los Costos Variables:
Aumento de ventas en unidades 15% * 60.000 = 9.000

Margen contribución unitario ($ 10 - $ 6) = $ 4
Utilidad marginal por el aumento de ventas 9.000 * 4 = $ 36.000
II.- Costo marginal
Aquí hay que hacer una aclaración importante. Analizar si los actuales clientes, es
decir los compradores de las 60.000 unidades seguirán pagando a los treinta días,
es decir si se trata de la incorporación de un nuevo segmento de mercado que pa-
gará solamente éste a los 45 días o si es una política global en donde los actuales
clientes también comenzarán a pagar a los 45 días, en vez de 30 como lo venían
haciendo hasta ahora. Vamos a analizar cada una de estas alternativas.
1.- Los actuales clientes siguen pagando a los 30 días.
a.- Cuentas por cobrar adicionales
9.000 unidades por precio de venta $ 10 = $ 90.000
b.- Saldo de Cuentas por cobrar

Es igual a las cuentas anuales por cobrar adicionales
Sobre la rotación de cuentas por cobrar
$ 90.000 / (360/45 días)

$ 90.000 / 8 = $ 11.250
Estos $ 11.250 significan el aumento del saldo de las cuentas por cobrar
por el aumento de las ventas a crédito al nuevo segmento, con un plazo
medio de cobranza de 45 días.
c.- Inversión adicional en cuentas por cobrar. Para calcular la inversión so-
lamente se consideran los costos variables, ya que los costos fijos no va-
rían y están ya absorbidos. Precio de Venta $ 10 – Costos Variables $ 6
(6/10 = 60% o 0,60 del precio de venta). Como el saldo de Cuentas a Co-
60
brar está expresado a valores de precio de venta, la inversión será igual al

60% de este saldo:
$ 11.250 * 0,60 = $ 6.750
Este importe significa la cantidad de dinero que se va a necesitar, por esta

única vez, para financiar el aumento de las ventas, dado un período medio
de cobranza. Es una variación en nuestro cuadro de situación patrimonial,
ya que aumentarán los saldos de cuentas a cobrar por ventas. No significa
ni perdida ni ganancia, solamente aumento de inversión. Si queremos cal-
cular la pérdida o costo marginal debemos calcular el:
d.- Costo marginal

Es igual a la inversión adicional multiplicada por el costo anual del dinero
$ 6.750 * 0,15 = $ 1.012,50
Resumen
Utilidad marginal por las ventas nuevas $ 36.000,00
Costo Marginal $ 1.012,50
Utilidad Neta $ 34.987,50
Conclusión: Evidentemente me conviene efectuar la alternativa propuesta

ya que la utilidad neta es altamente positiva.
2.- Los actuales clientes también pagan a los 45 días.

En este caso mi costo de oportunidad va a estar dado por las cobranzas actua-
les que dejo de percibir a los 30 días para cobrarlas a los 45 días, por lo que
deberé conseguir financiamiento adicional, para solucionar este déficit financie-
ro que el cambio de la política actual me va a generar.
El promedio de cuentas a cobrar que voy a tener con la nueva política sobre las
ventas de crédito actuales va a ser de:
Ventas a crédito = $ 600.000 = $ 75.000

Rotación (360/45) 8
El promedio cuentas a cobrar que tengo con las actuales ventas y con las ac-
tuales condiciones de cobro
Ventas a crédito $ 600.000 = $ 50.000

Rotación (360/30) 12
Es decir que mi Necesidad Operativa de Fondos se va a incrementar en

$ 25.000, al incrementarse el activo operativo por este monto, por lo que voy a
necesitar financiamiento adicional por este monto:
Nuevo Saldo Ctas por Cobrar $ 75.000 - Saldo Anterior C x C $ 50.000 = $ 25.000
El costo financiero anual de este “diferimiento” de las cuentas por cobrar se

calcula multiplicando este importe adicional de fondos por el costo anual del di-
nero:
Costo financiamiento adicional = $ 25.000 * 0,15 = $ 3.750

61
Resumen
Utilidad marginal por las ventas nuevas $ 36.000,00

Costo por la nueva inversión en ctas a cobrar ($ 1.012,50)
Costo oportunidad por las ventas originales ($ 3.750,00)
Utilidad neta marginal $ 31.237,50
Me sigue conviniendo implementar la nueva política de cobranzas.
Debemos tener en cuenta que un aumento de ventas también puede producir un

aumento de la inversión en inventarios, la que también deberíamos tener en cuenta,
a los efectos de efectuar un análisis completo de la situación. Esto se verá en la
próxima sección.
Como podemos observar en el ejemplo anterior, cuando la estrategia contempla

solamente el aumento de ventas, lo que implica una inversión adicional en Cuentas
por Cobrar la necesidad de fondos se calcula teniendo en cuenta esta nueva inver-
sión, es decir se consideran los costos variables adicionales en los que hay que
invertir. En cambio cuando se trata de un cambio de modalidad en las cobranzas de
las ventas actuales, hay un costo de oportunidad por el diferimiento en la percep-
ción del dinero (en el ejemplo antes lo hacíamos a los 30 días y ahora lo hacemos a
los 45). En este caso debemos considerar el monto total que dejamos de percibir
ahora para percibirlo más adelante es decir tomamos las cobranzas totales (a pre-
cio de venta de los productos)
Ejemplo 2: Disminución de los días de cobro promedio de 30 a 15 días.
Vamos a analizar ahora el efecto financiero si nuestra estrategia es disminuir nues-

tros días pendientes de cobro. Lo más probable es que las ventas se vean reduci-
das. En este caso debemos comparar las pérdidas por la disminución de las ventas
con el ahorro o disminución del costo financiero por la aceleración de las cobranzas
o disminución en el plazo de las mismas.
Seguimos con nuestro ejemplo:
1.- Precio de Venta unitario del producto: $ 10

2.- Costo total unitario: $ 8 (Costo Variable: $ 6 - Costo Fijo: $ 2)
3.- Unidades vendidas actualmente: 60.000
4.- Se estima una disminución en ventas del 5%
5.- Costo del dinero: 15% anual
6.- Disminución de 30 a 15 días el período medio de cobranzas.
I.- Pérdidas marginales
Ventas Actuales: $ 600.000 (60.000 x $ 10)

Ventas Nuevas $ 570.000 (60.000 x 0,95 x $ 10)
Disminución en las ventas $ 30.000
Margen de contribución ($ 10 - $ 6) / $ 10 = 40%

Pérdidas marginales (30.000 x 0,40) = $ 12.000
62
II.- Utilidades marginales
Saldo Actual de Cuentas por cobrar: $ 50.000 $ 600.000 / (360/30)

Nuevo Saldo de Cuentas por cobrar $ 23.750 $ 570.000 / (360/15)
Diferencia de Saldo de la Cuenta $ 26.250
Costo anual del dinero 15%
Ahorro financiero anual $ 3.937,50
Evidentemente no me conviene aplicar esta política ya que la disminución de mis

ganancias -pérdidas marginales- es superior a la disminución de los costos financie-
ros marginales.
Descuentos por pronto pago
A pesar de que es un recurso utilizado para acelerar las cobranzas no siempre se lo

utiliza correctamente. En teoría el descuento por pronto pago debe ser el equivalen-
te al ahorro financiero que se genera como consecuencia del adelanto de los co-
bros. Un descuento mayor puede estar justificado cuando el mismo cubra el riesgo
de morosidad ya que al cobrar antes este riesgo disminuye.
¿Qué factores o variables deberé tener en cuenta a la hora de establecer un por-

centaje de descuento por pronto pago?
En primer lugar debo considerar cual es el costo de oportunidad de mi empresa. Es

decir, si mis clientes no me pagan antes, ¿qué fuente alternativa de fondos puedo
usar? Un crédito bancario. Aporte de capital propio. ¿Cuál es el costo de esta fuen-
te? Evidentemente voy a ofrecer una tasa de descuento que no sea mayor al costo
de esta fuente alternativa. Cuando hablamos de comparar “costos de las fuentes”,
no nos estamos refiriendo exclusivamente al costo explícito de las mismas, sino
también tendremos que considerar los otros aspectos como son el riesgo y el con-
trol. Como el costo de dinero es cambiante mis descuentos por pronto pago tam-
bién lo serán.
Otro aspecto que debemos considerar es la relación existente entre el precio de

venta y mi margen de contribución. ¿Me permite mi margen de contribución esta-
blecer este porcentaje de descuento?
Y por último tengo que tener en cuenta también las fuentes de financiamiento y los
respectivos costos de las mismas por parte de mi cliente. Si el descuento ofrecido
es menor al costo de las fuentes alternativas de mi cliente, preferirá seguir finan-
ciándose conmigo y no tomar otra fuente. Es por ello que debo establecer una tasa
de descuento que sea atractiva para mi cliente, es decir que el no aprovechar el
descuento le sea más oneroso que usar otra fuente de fondos. No se debe confun-
dir el descuento por pronto pago con los descuentos comerciales de otra índole.
Ejemplo 3: Descuento por pronto pago
Vamos a ver ahora la alternativa de ofrecer un descuento por pronto pago para ace-
lerar las cobranzas, para disminuir los días pendientes de cobro y/o aumentar las
ventas a crédito. En este caso debemos comparar los beneficios que obtendríamos
por el ingreso anticipado del dinero y por el aumento de las ventas con las pérdidas
por el otorgamiento de los descuentos ofrecidos.
63
Una empresa ofrece la siguiente forma de pago a sus clientes:
* 2% si se abona hasta el día 10 después de la compra, neto 30 días.

* Suponemos que el 60% de los clientes y/o ventas se acogen a este beneficio.
* Se espera que las ventas aumenten un 15% respecto del nivel actual.
* Se espera que las cobranzas se aceleren disminuyendo los días pendientes de
cobro, en promedio, en 15 días. (De 30 días anteriores a 15 días)
Lo primero que calculamos es la ganancia o beneficio marginal de esta decisión:
I.- Por la aceleración en las cobranzas
Saldo Cuentas a Cobrar
Actual: $ 600.000 = $ 50.000

(360/30)
Propuesta: $ 690.000 = $ 28.750

(360/15)
Desinversión Adicional: $ 21.250

Costo anual del dinero: 15 %
Rendimiento adicional: $ 3.187
II.- Por el aumento de las Ventas
Aumento de Ventas: 60.000 x 0,15 x $ 4 = $ 36.000
Luego calculamos las pérdidas por el descuento ofrecido
Costo del descuento
Nuevo monto de Ventas: $ 600.000 + 90.000 = $ 690.000

Monto de ventas que aprovecharan el descuento: $ 690.000 x 0,60 = $ 414.000
Monto de descuento: $ 414.000 x 0,02 = $ 8.280
Conclusión:
Rendimiento total: $ 36.000 + 3.187 = $ 39.187

Costo total: $ 8.280
Rendimiento adicional neto $ 30.907
Otra interpretación que se podría dar al ejemplo (habría que ver en la realidad como
se estima el comportamiento de los clientes) sería la siguiente:
1.- Del total de las Ventas Actuales el 60% se acogen al beneficio del descuento,
es decir que pagan a los 10 días, quedando por lo tanto el 40% restante pa-
gando a los 30 días.
2.- El 60% de las Ventas $ 690.000 alcanzaría a $ 414.000
El 40% de las Ventas que se cobran a los 30 días serían $ 276.000
64
El Saldo Cuentas a Cobrar será:
Ventas con descuento: $ 414.000 = $ 11.500

(360/10)
Ventas sin descuento: $ 276.000 = $ 23.000

(360/30) $ 34.500
El saldo actual de cuentas a cobrar es de: $ 50.000

Costo anual del dinero: 15 %
Rendimiento adicional: $ 2.325
Rendimiento total: $ 36.000 + 2.325 = $ 37.325

Costo total: $ 8.280
Rendimiento adicional neto $ 29.045
Ventas a Nuevos Segmentos de Mercado
Nos encontramos aquí ante un caso de ventas adicionales a segmentos de merca-

do marginales, en donde en base a las condiciones de venta para esos segmentos
se debe analizar su conveniencia de venta. Lo que debemos analizar es si nos con-
viene o no vender a esos nuevos mercados bajo las condiciones estimadas:
Ejemplo 4: Consideración de Nuevas Ventas a Nuevos Segmentos
Tomemos un ejemplo en donde tenemos la posibilidad de vender al Segmento A

$ 200.000 con un período medio de cobranza de 60 días y un porcentaje de inco-
brables del 10%; y al Segmento B $ 100.000, a 150 días de plazo de cobranza y
con un nivel de incobrables del 40% sobre las ventas.
Las utilidades marginales de cada segmento van a estar dadas por los márgenes
de contribución de las ventas adicionales y las pérdidas adicionales van a estar
dadas por los costos financieros de las cobranzas y la pérdida por deudores inco-
brables.
Hagamos el análisis comparativo de cada una de las alternativas posibles:
Segmento Segmento
A B .
Ventas $ 200.000 $ 100.000

% de Cuentas Incobrables 10 40
Periodo medio de cobro 60 días 150 días
1.- Ventas del segmento 200.000 100.000

2.- Rentabilidad de las .ventas
(40%(M. C * Vtas) 200.000 x 0,40 80.000 100.000 x 0,40 40.000
3.- Cuentas incobrables 200.000 x 0,10 (20.000) 100.000 x 0,40 (40.000)
4.- Saldo de Cuentas por cobrar 200.000 /360x60 33.333 100.000/360x150 41.667
5.- Inversión ctas a cobrar 33.333 x 0,60 20.000 41.667 x 0,60 25.000
6.- Costo de la inversión 20.000 x 0,15 3.000 25.000 x 0,15 3.750
7.- Ctas Incobr + Costo Invers. 20.000 + 3.000 23.000 40.000 + 3.750 43.750
8.- Rentabilidad adicional 80.000 - 23.000 57.000 40.000 – 43.750 (3.750)
Conclusión: Me convendría vender al Segmento de Mercado A, pero no al Seg-

mento B, ya que la rentabilidad adicional neta es negativa.
65
Análisis Variación en los Gastos de Gestión de Cobranzas
Cuando estimamos que aumentando los gastos de cobranza, tenemos que analizar
si el aumento de estos gastos compensan las ganancias financieras por la acelera-
ción en las cobranzas.
Ejemplo 5: Aumento en el gasto de gestión de cobranzas
En este ejemplo veremos que sucede con las cobranzas cuando se incrementan los
gastos en el departamento de ventas o cobranzas, ya sea por la incorporación de
nuevos cobradores, de un nuevo sistema de cobranzas, etc.
Vamos a suponer una empresa que tiene $ 600.000 de ventas anuales a crédito,
con un período medio de cobro de 180 días y un porcentaje de cuentas incobrables
del 3% y tiene un solo cobrador al que se le abona $ 5.000 al año. Estudiamos la
posibilidad de incorporar dos vendedores más (Política A) o de incorporar cinco
vendedores más (Política B). Los valores estimados para cada alternativa serían los
siguientes:
Política Política Política

Actual A B _
Ventas $ 600.000 $ 600.000 $ 600.000
Gastos $ 5.000 $ 15.000 $ 30.000
Periodo medio de cobro 180 días 60 días 30 días
Porcentaje de incobrables 3% 2% 1%
Promedio Ctas por Cobrar 300.000 100.000 50.000

Reducción Ctas a cobrar 200.000 50.000
Rendimiento Reducc Ctas a Cobrar 30.000 7.500
Deudores Incobrables 18.000 12.000 6.000

Reducción marginal 6.000 6.000
Rentabilidad Adicional
Politica B con respecto a A 36.000
Politica C con respecto a B 13.500
Costos Adicionales
Politica B con respecto a A 10.000
Politica C con respecto a B 15.000
Rentabilidad Adicional 26.000 (1.500)
Evidentemente si las alternativas que tengo son estas, me conviene incorporar dos
cobradores más ya que mi rentabilidad anual se verá incrementada en $ 26.000 y
no tomar cinco cobradores ya que mi rentabilidad disminuiría en $ 1.500. El costo
que ocasionaría la incorporación de los cobradores es superior al ahorro financiero
que tendría por la aceleración de las cobranzas y la disminución de los deudores
incobrables.
4.- GESTIÓN DE STOCK

La mayoría de las empresas mantienen ciertas cantidades de bienes o productos
para hacer frente a su actividad económica. Dependiendo de la actividad el nivel de
estos será mayor o menor el importe de la inversión en stock. Una distribuidora de
productos para el hogar tendrá invertida una fuerte suma mientras que una empre-
sa de servicios su inversión en stock será mínima.
66
Pero la existencia de stocks es prácticamente inevitable. El área de producción tie-

ne que intervenir en los stocks porque estos son la base de la producción y su pro-
ducto; la dirección comercial tendrá que intervenir en el monto del stock de los pro-
ductos terminados, pues de su correcto volumen depende el servicio de ventas; el
departamento contable tiene que preocuparse de la contabilización y valoración de
los stocks a los efectos de determinar el beneficio de la empresa y la dirección fi-
nanciera se enfrenta con que el mantenimiento de los stocks absorbe unos fondos
que tiene que procurar y administrar.
Las decisiones de todas estas áreas funcionales influyen de manera decisiva en el

volumen de inversión en stocks. Es por ello que es muy importante una coordina-
ción entre cada una de estas direcciones y la dirección financiera, no solo en el mo-
vimiento diario sino también en la fijación de políticas y de mecanismos de control
sobre los volúmenes de inversión en inventarios.
Vamos a analizar los aspectos financieros de la inversión en stocks, dando por su-
puesto que los demás aspectos son conocidos.
Recordemos la definición de INVERSION: “Asignación temporaria de fondos por un

período de tiempo, con el objeto de obtener un beneficio”.
La inversión en existencias implica inmovilizar por un período determinada cantidad

de dinero por la compra de mercaderías y/o materias primas y se efectúa para ob-
tener utilidades por la transformación y/o venta de las mismas.
Vamos a analizar en este punto las implicaciones financieras de la gestión operativa

de los stocks.
Financieramente el ideal sería no tener existencias, pero eso no se puede dar en la

realidad, pues es necesario tener un cierto nivel de mercaderías, por diversos moti-
vos comerciales.
Este nivel de existencias tiene que ser MINIMO para no interrumpir el proceso pro-
ductivo y las ventas ya que ese capital inmovilizado tiene un costo.
A MAYOR NIVEL DE EXISTENCIAS MAYORES COSTOS
Normalmente en los estados contables aparece solamente el rubro inventarios,

mercaderías o stock, pero a los efectos de un análisis de la gestión de los mismos
se deben clasificar en tres grandes categorías, que no solamente representan con-
ceptos distintos, sino que además, tanto los responsables de su gestión como de
las técnicas a emplear en la misma también son distintos:
MATERIAS PRIMAS - Materias auxiliares o suministros

PRODUCTOS EN PROCESO DE FABRICACION
PRODUCTOS O ARTICULOS TERMINADOS
Ahora bien, ¿de qué depende el nivel de existencias?, o sea de qué depende el
monto invertido en la cuenta Bienes de Cambio.
- MATERIAS PRIMAS
Las materias primas son todos aquellos bienes, productos o materiales necesarios
para la producción de la empresa y que aun no han entrado en el proceso producti-
67
vo. Este stock sube con las compras y baja cuando entran en proceso los materia-
les que lo componen.
A los efectos de la consideración de la salida de fondos se debe tener en cuenta no

el momento en que entra la mercadería sino cuando se paga efectivamente a los
proveedores.
El nivel adecuado de materias primas va a depender fundamentalmente del nivel de

ventas. Evidentemente cuanto más reducido sea el stock, mayor será la rentabilidad
global del activo poseído por la empresa, por la mayor rotación del mismo. Pero un
nivel excesivamente reducido planteará problemas en la producción y por lo tanto
en las ventas, con la consiguiente pérdida de rentabilidad.
Corresponde a la dirección de fabricación, junto con la dirección de compras la de-

terminación del nivel técnicamente correcto del stock de materias primas.
Los factores determinantes del volumen de los stocks de materias primas, además
de los puramente técnicos, son los siguientes:
1.- El stock de seguridad, necesario para prevenir rupturas o interrupciones en la

producción, evitando los perjuicios que esto conlleva
2.- El lote optimo de compra, que tiene que ver con los costos de adquisición, los
descuentos que se pueden obtener por compras en grandes cantidades y el
costo de mantenimiento de los stocks. Si se obtiene descuentos sobre el precio
de compra por lotes mínimos el nivel de stocks va a ser mayor que si no exis-
tiesen estos descuentos, por el ahorro en el precio de compra que esto signifi-
ca. Esto lo debemos comparar con el aumento en los costos de mantenimiento.
3.- Las expectativas sobre la evolución de los precios. Es evidente que ante la
perspectiva de un aumento de precios es conveniente stoquearse, adquiriendo
materias primas en mayor proporción que las normalmente requeridas.
4.- El volumen previsto de producción, que está íntimamente ligado con el volumen
de las ventas. Cuando una empresa tiene perspectivas de aumento en sus
operaciones deberá hacer mayores compras de materias primas para adecuar
el suministro de las mismas al proceso de producción.
5.- Los costos de mantenimiento de stocks. Estos costos son de diversa naturale-
za, siendo los principales: costos financieros, costos de almacenaje, de pérdi-
das, de roturas, de robo, de obsolescencia, etc. Si los costos de mantenimiento
son bajos podremos tener un mayor nivel de inventario. Si los costos de man-
tenimiento son altos bajos a tratar de tener un nivel de inventario menor.
6.- El costo financiero. Mantener stocks implica efectuar una inversión monetaria.
Esta inversión tiene un costo de oportunidad financiero que debe compararse
con las ventajas de mantener un gran volumen de stocks.
7.- Tiempo de entrega de la mercadería. El tiempo de entrega de la mercadería se
mide desde el momento en que se efectúa el pedido hasta el momento en que
la misma está disponible para ser usada por la empresa. Evidentemente cuanto
menor sea este tiempo de entrega menor será la necesidad de tener grandes
volúmenes de materias primas, al minimizarse el riesgo de quedarse sin stocks.
8.- Características físicas del inventario. Si el inventario es de productos perecede-
ros o de mantenimiento caro, como los lácteos, embutidos, etc. el stocks va a
ser menor que los productos de larga vida y de un costo de mantenimiento ba-
rato.
9.- Estacionalidad de las materias primas. Puede darse el caso de que las mate-
rias primas sean estaciónales, es decir que estén disponibles en determinados
períodos de tiempo. Es el caso de las empresas que manufacturan productos
agrícolas que se ven obligadas a adquirir sus materias primas y fabricar sus
68
propios productos a lo largo de unos pocos meses, mientras que sus ventas
son uniformes a lo largo de todo el año. En este caso aumenta el promedio de
stocks.
10.- Costo de quedarse sin stock. Si el hecho de quedarme sin stock implica altos
costos es probable que tenga un stock alto para evitar los mismos.
- PRODUCTOS EN PROCESO DE PRODUCCION
Esta categoría de stock abarca todos los materiales en proceso de manufactura o

fabricación. Su valor estará dado por los costos de las materias primas y de los cos-
tos variables directamente incorporados a la materia prima a lo largo del proceso
productivo. No se deben incluir los costos indirectos, que se incurren con indepen-
dencia del nivel de productos en proceso, entre ciertos parámetros, de las unidades
producidas.
El nivel de los fondos incorporados en esta categoría aumenta cuando se incorpora

la materia prima y los insumos al proceso productivo y disminuye cuando los pro-
ductos son entregados para su venta. El movimiento de caja relacionado con este
tipo de stock es simplemente el desembolso, fase por fase, de la cuantía de los
fondos necesarios para la elaboración progresiva del mismo. Hay que tener en
cuenta el momento del pago efectivo de estos costos (salarios, insumos) y no el
momento de incorporación al proceso productivo.
Los factores determinantes del volumen de stock de los productos en proceso pro-
ductivo son los siguientes:
1.- Duración del proceso productivo. La construcción de un buque o un avión, por

ejemplo, puede durar un tiempo prolongado y por tanto el volumen del producto
en proceso es enorme. Por el contrario, la fabricación de pan, tiene procesos
muy cortos y la cifra de los productos en proceso de fabricación son muy chicos
o casi nulos.
2.- Grado de integración de las fases productivas. Un fabricante de automóviles
que produzca por sus propios medios desde los materiales de fundición, pa-
sando por todos los componentes de los motores, cajas de cambios, etc. tendrá
más cantidad de productos en proceso que otro fabricante de automóviles que
adquiere todos estos elementos a terceros y que solo se dedica al ensamble de
los mismos.
3.- El volumen de producción previsto. El volumen de ventas esperado influye en
el stock de productos en curso de fabricación. Hay que hacer notar que si los
otros factores permanecen constantes este factor es determinante del volumen
de productos en proceso de producción.
4.- Niveles de precios de los materiales e insumos directos utilizados. Los precios
de las materias primas y el de los insumos que se utilizan en el proceso pro-
ductivo influyen también en el monto de la inversión en este rubro.
- PRODUCTOS TERMINADOS
El stock de productos terminados se incrementa a medida que éstos van saliendo

del proceso productivo y se reduce a través de las ventas.
La forma en que varía este stock depende del proceso productivo de la empresa.
Es muy distinto para una empresa que trabaja a pedido que si fabrica productos
para la venta y se entregan estos a medida que se van vendiendo.
69
El producido neto percibido por la venta de los productos terminados, menos los
costos de ventas y producción, constituyen el margen de contribución al sosteni-
miento de los cargos fijos de la estructura.
Los factores que influyen en el volumen de stock de productos terminados son:
1.- La política que la empresa desee desarrollar respecto a su stock para la venta.
La misma puede consistir en tener todos los productos listos para la venta o te-
ner solamente un muestrario y fabricarlos en la medida que recibe pedidos.
2.- La política en orden a la producción de series más o menos constantes. Pro-
ductos que tienen una demanda estacional pueden ser fabricados a ritmo uni-
forme a lo largo del año, aun cuando sus ventas se concentren sólo en perío-
dos mucho más chicos de tiempo. Esto hace que el volumen de stock vaya
creciendo hasta que comience la venta.
3.- La posibilidad que tenga la empresa de traspasar los stocks a sus propios
compradores o clientes. En el caso de una empresa que tenga fuerza para
obligar u ofrezca ventajas de cualquier orden que induzcan a sus clientes a
comprarle cantidades mínimas importantes fuera de temporada o mediante
cargos específicos.
4.- El volumen de ventas. Este es el factor básico del volumen de productos termi-
nados. A la larga el volumen de stock de productos terminados tiende a variar
proporcionalmente al volumen de ventas esperadas; pero si estas ventas no si-
guen el ritmo previsto, el volumen del stock de productos terminados puede va-
riar a corto plazo en sentido inverso al de la desviación de la venta. Si las ven-
tas disminuyen, como no se puede cambiar de repente la producción, esta si-
gue produciendo según lo previsto al ritmo de ventas estimado y al no vender-
los aumenta el stock de los mismos. Por el contrario si la venta se incrementa
rápidamente, al no poder normalmente aumentar la producción en forma inme-
diata, el stock de productos terminados se reduce a corto plazo. Esto puede
ocasionar problemas financieros ya que se sigue produciendo y absorbiendo
costos que no tienen una financiación por parte del ingreso por ventas. Es muy
importante poder reaccionar rápidamente y no esperar hasta que las ventas
vuelvan a aumentar nuevamente porque podemos tener un volumen de stock
demasiado alto que haga peligrar la situación financiera de la empresa.
Análisis Financiero de los Inventarios

El poder desarrollar técnicas de análisis para medir la importancia y la evolución de
los stocks es muy importante ya que los mismos no solo interesan a los dueños y
directivos de la empresa sino que este también es un tema que interesa a los pro-
veedores, banqueros, etc. Evidentemente el análisis puede ser más concreto y pre-
ciso a medida que se tenga más información sobre la contabilización y sistema de
valuación de los bienes de cambio.
Un primer paso importante es comprobar que las variaciones del volumen de stock
respondan a una variación en las ventas ya que si esto no es así hay factores ex-
ternos que hacen modificar los mismos y que hay que analizarlos.
Un método muy importante para medir la evolución del stock de productos termina-
dos es medir los mismos en días de ventas, comparándolo con la venta diaria, ex-
presada naturalmente a precio de costo de las mercaderías vendidas. El stock de
materias primas en días de compra, o en días de necesidades de fabricación
70
Permanencia en depósito de los productos terminados

Los días de stocks de productos terminados representan el plazo medio de perma-
nencia en almacén de los bienes terminados y por esta razón será conveniente
efectuar el cálculo de los mismos teniendo en cuenta las ventas futuras y no las
ventas pasadas.
Cuando se conocen los stocks iniciales será mejor referir las cifras de ventas a un
promedio entre los stocks iniciales y finales. Pero debemos tener en cuenta las acti-
vidades estacionales, tanto los stocks iniciales como finales pueden no ser suficien-
temente representativos.
Los días de permanencia de Inventario se calculan dividiendo el costo total anual

(costos variables totales más costos directos) de mercaderías vendidas por los días
del año obteniéndose el inventario medio diario. Luego dividimos el saldo promedio
de inventarios (saldo inicial mas saldo final sobre dos) por el inventario diario medio
obteniendo los días promedio de permanencia de inventario. Al mismo resultado
podemos llegar si dividimos el saldo promedio de inventario sobre el costo total de
mercaderías vendidas y lo multiplicamos por 360
Inventario medio diario = Costos anuales totales mercadería vendida

360
Días de permanencia de inventario = Saldo promedio de inventario

Inventario medio diario
Ejemplo:
Una empresa tiene:
- Costos de mercaderías vendidas de $ 1.200.000 anuales ($ 1.000.000 costos de

adquisición y $ 200.000 costos de mano de obra directa e insumos).
- Saldo Inicial de la Cuenta Inventarios: $ 200.000
- Saldo Final de la Cuenta Inventarios: $ 300.000
Los días de permanencia de inventario serán igual:
Inventario medio diario = Costos anuales totales mercadería vendida = 1.200.000 = 3.333
360 360
Días permanencia inventario = Saldo promedio de inventario = (200.000+300.000) / 2 = 75 días

Inventario medio diario 3.333
También se lo podría haber calculado:
Días permanencia inventario = Saldo promedio de inventario x 360 =

Costos anuales totales merc vendidas
Días permanencia inventario = 250.000 x 360 = 75 días

1.200.000
La rotación de stocks de productos terminados se obtiene dividiendo el número de

días del año entre los días de permanencia media en depósito de dichos stocks:
71
Rotación de stocks = 360 = 4,80 ≈ 5 veces al año

75
Permanencia en depósito de las materias primas

El expresar el stock de materias primas en días de compra constituye una forma
simple de relacionar ambas variables en función de determinados objetivos, que
con frecuencia se fijan las empresas, del tipo de “en el depósito se debe tener un
stock de materias primas de tantos días de compras” que tiene relación con la polí-
tica de compras, el stock de seguridad deseado y otras variables. No obstante, los
días así medidos no corresponden al concepto de días de permanencia en depósi-
to. Para que los días calculados tengan esta consideración, el volumen de stock de
materias primas debería relacionarse no con el flujo de entradas, sino con el flujo de
salidas.
En sentido estricto, el flujo de salida habría que medirlo en función de la producción

prevista. No obstante desde el punto de vista financiero lo normal es relacionar to-
dos los volúmenes de stocks con una única variable básica que defina el ritmo de
actividad, para lo cual se suele tomar el monto de ventas. En este sentido, habla-
ríamos de tiempo de permanencia medio en el depósito de materias primas como
los “días de materia prima en ventas” que contiene dicho depósito. Es decir, si po-
demos estimar el volumen de materias primas contenido en la cifra media de ventas
diarias, tendremos el volumen medio diario de materias primas que “salen de la
empresa” y por lo tanto podemos obtener el tiempo de permanencia medio dividien-
do el volumen del depósito en unidades monetarias entre la cifra monetaria media
de materias primas que de promedio salen diariamente de la empresa. Es un análi-
sis similar al que hicimos con los productos terminados. Normalmente se calcula el
costo de las materias primas incluidas en la venta diaria mediante un simple coefi-
ciente que refleje las medias históricas o previstas de materias primas contenidas
en las ventas.
Vamos a aclarar esto con un ejemplo numérico:
Año 1 Año 2 Año 3

Ventas 1.200,00 1.800,00 3.000,00
Costo de Ventas 1.068,00 1.620,00 2.730,00
Inventario materias primas 266,00 455,00 827,00
Inventario promedio materias primas 360,50 641,00
Salida media diaria (Costo/360) 4,50 7,58
Permanencia en deposito (días) 80 85
Debemos aclarar que esto es válido si las salidas son uniformes a través del año. Si
existe una estacionalidad sería conveniente descomponer estas relaciones por pe-
ríodos, obteniendo una medida más adecuada de los plazos de permanencia en
depósito.
La rotación de materias primas se efectúa de la misma manera que con los produc-
tos terminados, es decir:
Rotación de materias primas = 360 = 4,5 veces al año

80
72
Los stocks en curso y la duración del proceso productivo

A este plazo se lo denomina “duración del proceso”. Este se interpreta como el pe-
ríodo medio de tiempo transcurrido entre la salida de una unidad de materia prima
del depósito para entrar en el proceso productivo y la salida de éste de la corres-
pondiente unidad como producto terminado. No hay que confundirlo con el tiempo
que se tarda en completar una orden de fabricación, cuyo tiempo total del proceso
desde que se inicia la fabricación hasta que se termina depende, entre otras cosas,
del propio tamaño de la orden.
Calcular el tiempo de permanencia en fábrica de los stocks en curso no es fácil de

calcular pero tampoco tiene mucho sentido. Los estándar para estos tiempos son
muy diversos dependiendo del producto de que se trate y los datos que se pueden
obtener a través de los estados contables no nos proporcionan mucha información.
A esto debemos sumarle la complejidad de la valuación de los mismos.
En ocasiones, por la regularidad de los productos y de los procesos, el tiempo de

permanencia en fábrica o duración del proceso puede ser una variable de control
financiero a posteriori, útil para detectar posibles ineficiencias en la programación
de la producción y una referencia más para tener una idea de la duración total del
ciclo necesario para procesar una unidad de materia prima desde que se recibe
hasta que sale de la empresa para ser entregada al cliente.
El coeficiente que podría utilizarse es el de cifras de ventas diarias en cifras de cos-

to de unidades en curso “salidas diariamente con las ventas”.
Veamos esto con un ejemplo:
Una empresa emplea materias primas que representan el 40% del precio de venta
del producto y el costo del producto terminado es el 80 % del precio de venta, supo-
niendo que toda la materia prima se incorpora al principio del proceso productivo y
que los insumos del proceso se van agregando a éste proporcionalmente a medida
que avanza el mismo. Podríamos decir entonces que el costo promedio del producto
en proceso de producción es igual al 60% del precio de venta ((40% + 80%) / 2).
Ventas $ 500.000
Productos en curso $ 60.000
Valuación productos en curso 60 % precio de venta
Venta media diaria 500.000 / 360 $ 1.389

Venta diaria a valor de produc-
tos en curso 1.388,89 x 0,6 $ 833
Duración del proceso 60.000 / 833 72 días
La teoría del just in time

En realidad las empresas mantienen stocks porque solamente con ellos se puede,
durante cortos períodos de tiempo, producir a un ritmo distinto al de la compra de
materias primas o vender a un ritmo distinto al de la producción. Los stocks son
como el colchón regulador de la producción y la venta. Gracias a ellos las ventas
pueden desconectarse de la producción y ésta de las compras de materias primas,
sin que aparezcan rupturas en el ritmo productivo o en las ventas.
Últimamente ha estado muy de moda la teoría del just in time que consiste en no
tener ningún tipo de stocks, salvo los de los productos en proceso. Para llegar a
73
conseguir esto toda la empresa debe estar involucrada en esta filosofía ya que un
desfasaje por mínimo que sea traerá problemas en el proceso de producción – ven-
ta de la empresa. El stock excesivo de inventarios puede ocultar ineficiencias en la
empresa, ya que estos actúan como colchón para disimular los mismos.
Clasificación de los Costos de Inventarios

1.- Costos de Adquisición
Son aquellos costos que tienen como origen la función de adquisición de mercade-
rías, ya sean estas materias primas o productos para comercializar.
Estos costos pueden ser fijos, semifijos o variables.
Los costos fijos son los costos en los que se incurren por el solo hecho de mante-
ner el departamento de compras, como los sueldos, gastos de luz, limpieza de la
oficina, etc. Estos costos permanecen constantes durante el año en relación a la
cantidad de pedidos que efectuemos y en relación al nivel de existencias que ten-
gamos, o independientes del nivel de producción.
Los costos semifijos, también llamados costos de hacer un pedido, son aquellos
costos en que se incurren cada vez que efectuamos un pedido de mercaderías,
como por ejemplo, la llamada telefónica, el camión que va a buscar la mercadería,
etc. Se aplican también para analizar los costos de “puesta en marcha” en los pro-
cesos productivos, como los gastos necesarios para puesta a punto de la máquina,
limpieza para producir un nuevo producto, etc.. El colúmen de estos costos depen-
den de la cantidad de pedidos que efectuemos en el año, o en la cantidad de veces
que tengamos que parar los equipos de producción, para reiniciar el proceso pro-
ductivo. Aquí también se tendrían en cuenta los descuentos por cantidad mínima
pedida, ya que el no aprovechar los mismos implicaría un costo de oportunidad.
Este costo tendríamos que compararlo con el aumento del costo de mantenimiento
respecto al monto que tendríamos si el nivel de stocks fuese el indicado.
Los costos variables, son aquellos costos en que se incurren, pero que son los
mismos por cada unidad, independientemente del número de unidades que adqui-
ramos por vez, como por ejemplo el flete cuando este se paga por unidad transpor-
tada, costos de embarque, etc.
Los costos fijos no son relevantes, ya que dependen más del tipo de organización
que del nivel y monto de operaciones de compra; por lo tanto no los vamos a tener
en cuenta de aquí en más para analizar el lote óptimo de compra o el nivel adecua-
do de stocks.
El monto total de costos de adquisición anual que una empresa tiene se lo puede
determinar como la suma de los costos
A=SFxN+VxD
S F = Costos semifijos de adquisición N = Número de pedidos al año

V = Costos variables de adquisición D = Demanda anual de unidades
Los costos semifijos o costos de efectuar un pedido se multiplican por el Número de

Pedidos que efectuamos en el año y se le suman los costos variables por la de-
manda o cantidad total que compramos en el año.
74
Vamos a aclarar con un ejemplo:
Costos de hacer un Pedido = $ 100 - Número de pedidos al año = 2 pedidos

Costos variables por unidad = $ 2 - Cantidad a Adquirir durante el año = 1.000 unidades
Los costos totales de adquisición anual serán:
A = $ 100 x 2 + $ 2 x 1.000 = $ 2.200
2.- Costos de Mantenimiento
Son los costos en que se incurren por el hecho de tener mercadería en existencia
en nuestros depósitos y a nuestra disposición. Los mismos también pueden ser fijos
o variables.
Los costos fijos son aquellos que se originan independientemente del nivel de
stocks que tengamos en el depósito, como por ejemplo el sueldo del sereno o cui-
dador, el alquiler del local, los impuestos sobre la propiedad, etc.
Los costos variables son aquellos que varían en relación directa con el nivel de
mercaderías que tengamos en depósito. Uno de los costos principales en que se
incurre y que se produce independientemente del tipo de productos de que se trate
es el COSTO FINANCIERO. Este costo es el costo del capital inmovilizado que
tenemos en el stock, es decir es un costo de oportunidad por tener dinero invertido
en mercaderías y no poder ser usado en otro destino. Dentro de los otros costos
variables de mantenimiento podemos mencionar a los costos de almacenamiento,
seguros, impuestos a los activos, depreciación, roturas, pérdidas, etc. recordando
siempre que la característica de estos costos es que su monto depende del nivel de
mercadería almacenada.
Cantidad optima de Pedido
Habiendo ya clasificado los costos vamos a estudiar cada uno de ellos en detalle
para ver como intervienen en la determinación del Nivel Optimo de Stocks. Para ello
partimos de la determinación de la Cantidad Optima de Pedido.
Los Costos Totales de Mantenimiento anual son iguales a la suma de los Costos
Variables de Mantenimiento más los Costos Fijos de Mantenimiento
M = C. V. M. + C.F.M.
M=CxPxQ+CFM
Siendo:
M = Costos totales de mantenimiento anuales

C = Costo porcentual de mantenimiento
P = Precio unitario del producto (puesto en el depósito)
Q = Cantidad promedio de unidades en existencia.
CFM = Costos Fijos de Mantenimiento
Los Costos de Mantenimiento pueden ser expresados en valores relativos como

porcentaje sobre el Precio del Producto, para la cual necesitamos las dos variables:
porcentaje de gastos, cantidad de inventario promedio y precio del producto, o tam-
bién puede ser expresado en valores absolutos, por ejemplo $ 1 por unidad, en cu-
75
yo caso no necesitamos conocer el Precio del producto sino solamente la Cantidad

Promedio de Unidades.
Vamos a aclarar con un ejemplo:
Una empresa comercializa un solo producto cuyo costo total puesto en el depósito
(precio de factura más costo de embarque más costo de flete) es de $10 por uni-
dad. La Cantidad Promedio de Productos que mantiene en stocks es de 500 unida-
des y el Costo de Mantenimiento es igual al 20% del Precio del Producto puesto en
depósito (Intereses: 10%, seguro: 7%, depreciación roturas: 3%). Paga además un
alquiler anual de $ 3.000 por el depósito y paga anualmente $ 3.500 al encargado
del mismo.
M = 0,20 x $ 10 x 500 unid. + 6.500 = $ 7.500
Inventario Promedio - Inversión en Inventarios de Corto Plazo
A esta altura vamos a definir que es el Inventario Promedio y como se calcula el

Número de Pedidos. (N).
Supongamos que el Número Total de Unidades a comprar por año sea de 1.000.
Estas 1.000 unidades se podrían adquirir a comienzos de año en un solo pedido. Si
así se hiciera el
INVENTARIO MEDIO sería: Q = D = 1.000 = 500 unidades.

2 2
1.000
500
1 enero 31 diciembre
Puesto que las unidades cuestan $ 10 cada una, la INVERSION MEDIA en inventa-
rio sería de: 500 x $ 10 = $ 5.000.
También se podrían adquirir las 1.000 unidades en dos pedidos de 500 unidades
cada uno. En este caso el INVENTARIO PROMEDIO sería:
Q = 500 = 250 unidades.

2
También se podrían hacer cuatro (4) pedidos de 250 unidades cada uno obteniendo
un INVENTARIO MEDIO de 125 unidades y así sucesivamente podemos ir aumen-
tando la cantidad de pedidos. Evidentemente en estos casos la inversión en inven-
tarios va declinando, porque va disminuyendo el stock medio.
Podemos observar que los inventarios promedios son una función del número de
pedidos hechos por año (N).
76
Supongamos que las 1.000 unidades las compremos en 2, 5 y 10 pedidos anuales:
1.000 / 2 = 500 unidades por pedido

El INVENTARIO MEDIO sería:
Q = 500 = 250 unid. # Q =200 = 100 unid. # Q= 100 = 50 unid.

2 2 2
lo que es lo mismo: Q = D .
2N
En todos los casos la INVERSION MEDIA es igual a:
Precio unitario por Cantidad Promedio:
PxQ
Continuando con los costos de adquisición después de lo visto, estos serían:
A=SFxN+VxD
Pero como N = D .
2Q
A=SF*D+VxD
2Q
Si SF = $ 100 # D = 1.000 unid. # Q = 250 unid. # V = $ 1
A = $ 100 x 1.000 + $ 1 x 1.000 = $ 1.200

2 x 250
3.- Costos Totales de Inventario
Los Costos Totales Anuales de Adquirir y Mantener Inventario serían igual a:
T=M+A
T = C * P * Q + C F M + SF x D + V x D
2Q
Pero Cantidad Promedio de Existencias en Inventario (Q) es igual a las cantidades

efectuadas en cada Pedido dividido por la mitad. Llamamos S a la cantidad de uni-
dades que solicitamos en cada período:
Q=S #2Q=S
2
Luego:
T=CxPxS+CFM+SFxD+VxD
2 S
77
Nuestro objetivo es encontrar la Cantidad Optima de Pedido, es decir la cantidad

optima de unidades que debemos solicitar cada vez que efectuemos un pedido, es
decir aquella cantidad (S) que me haga que los Costos Totales Anuales (T) sean
mínimos. Como los Costos Fijos de Mantenimiento y los Costos Variables de Ad-
quisición (C F M y V x D) no dependen de la cantidad de pedidos que se efectúen ni
de la cantidad de unidades que se pidan cada vez ni del promedio de inventario, no
son relevantes para este análisis por lo tanto los podemos sacar de la fórmula de
costos totales a este efecto y nos quedaría:
T = C x P x S + SF x D
2 S
Encontramos esta cantidad diferenciando la ecuación última con respecto a S, fi-

jando la derivada igual a cero y obteniendo:
∂ T C. P SF x D = 0
∂S 2 S2
C. P. = SF x D
2 S2
S2 = 2. SF x D. # S = √ 2. SF x. D
C .P C.P.
Debemos aclarar que tanto la D (demanda) como C.P. (costo mantenimiento) de-
ben estar referidos al mismo período de tiempo.
En nuestro ejemplo que veníamos desarrollando:
S = √ 2 x $ 100 x 1.000 = √ 200.000 = √ 100.000 = 316 unidades. (Cantidad Óptima de Pedido)

0.20 x $ 10 2
Si esta cantidad es pedida 3 veces al año (1.000 / 316), los costos totales de pedir y
mantener inventarios serán:
T = C.P .S + SF x D + V . D
2 S
T = 0.20 x $ 10 x 316 + $ 100 x 1.000 + $ 1 x 1.000

2 316
T = 1.632
Este es el costo más bajo posible de pedir y retener la cantidad requerida de inven-
tarios.
El INVENTARIO PROMEDIO ÓPTIMO será entonces:
Q = S = 316 = 158
2 2
Y la INVERSION MEDIA en inventario = 158 x $ 10 = $ 1.580
Pero este desarrollo lo hemos hecho teniendo como SUPUESTOS BASICOS, para
que S sea válida los siguientes:
78
1.- Que el Pedido de mercaderías y la entrega de las mismas sean simultáneos; y

que
2.- La Demanda es conocida y proporcional en el tiempo durante todo el año.
Más adelante vamos a analizar la inversión en existencias eliminando estos dos

supuestos.
Relación entre ventas e inventario
Como conclusión de lo visto podríamos decir que:
a.- Cuánto más elevados sean los costos de pedido o procesamiento tanto menor
debe ser la frecuencia con que se hacen los pedidos o puestas en marcha.
b.- Cuánto más altos sean los costos de mantenimiento de inventario tanto más
frecuentes deben ser los pedidos, ya que de esta manera disminuimos el stock
medio.
Supongamos que la D en vez de ser de 1.000 unidades al año fuera de 2.000 uni-
dades:
S = √ 2 x 100 x 2000 = √ 200.000 = 447

0.20 x 10
Q = S = 447 = 223
2 2
Vemos que una duplicación en las ventas conduce a menos que una duplicación de
los inventarios.
S se incrementa con la raíz cuadrada de las ventas por lo que un incremento de las
ventas requiere un incremento menor que el proporcional de los inventarios.
√ 200.000 - √100.000 = 447,21 - 316, 22 = 130,99
130,99 / 316, 22 = 41,42% de aumento de inventario con respecto al anterior
luego: 158 unidades promedio x 1,4142 = 223 unidades para las nuevas ventas.
En la práctica el stock en general y el de materias primas en particular, suele variar

más en función del volumen de actividad que en función de su raíz cuadrada. Las
razones son diversas, destacando las siguientes:
a.- En muchos casos el crecimiento viene provocado o acompañado por una am-
pliación de la gama de productos a almacenar con productos no sustitutivos de
los anteriormente almacenados. Esto provoca una situación de nuevos lotes
económicos en paralelo con los anteriores, los cuales no se modificarían. Por
ejemplo si tenemos un producto y se determina su lote óptimo de compra. Pos-
teriormente las ventas se duplican con la introducción de un nuevo producto,
con un volumen igual al primer producto. El crecimiento de inventario no segui-
ría la regla de la raíz cuadrada, sino la de proporción estricta con el volumen de
crecimiento del consumo total.
b.- En la práctica, el suministro de materias primas a muchas empresas no se rige
por las reglas del lote económico. En el sector de la confección, por ejemplo, es
frecuente programar para cada temporada las entregas de los proveedores de
acuerdo con un calendario preestablecido, por ejemplo entregas cada 15 días.
79
Si en algún momento de la temporada hay que aumentar el volumen de com-

pras de una materia prima, no se suele modificar la periodicidad del calendario
de entregas, simplemente se compra más, y tanto los consumos como el inven-
tario tienden a aumentar entonces en proporción al aumento de compras.
c.- El modelo del lote económico no toma en consideración el punto sobre expec-
tativas de evolución de los precios. Este tipo de consideraciones motiva con
frecuencia decisiones de compra de materias primas que no siguen un patrón
regular, aunque lo sea el consumo de las mismas, sin sujetarse al patrón de lo-
te económico.
d.- Normalmente el análisis financiero y la planificación de los stocks se suele rea-
lizar en términos de rotaciones o, lo que es lo mismo, en términos de “días de” :
días de fabricación, días de compra, días de venta, etc. Por lo tanto si aumen-
tan las compras, la fabricación o la venta automáticamente aumentará propor-
cionalmente el nivel de los inventarios.
Todo esto lo aclaramos no para desacreditar la teoría del lote óptimo sino para
ver sus limitaciones. En algunos casos es aconsejable su uso, pero más gene-
ralizado resulta que el inventario como así el resto de las cuentas que intervie-
nen en la determinación de las necesidades operativas de fondos de una em-
presa, varía más en proporción al aumento de la actividad que a su raíz cua-
drada.
Ejemplo Sobre Costos de Inventario
Suponemos una Empresa con una Demanda Anual de 1.600 unidades, que las
puede adquirir en 1, 2, 3, 4 ó 5 pedidos al año. El costo de realizar cada pedido es
de $ 50 y el Costo de Mantenimiento por unidad es de $ 1:
Cantidad Número Costo Costo Inven Costo Costo

Pedido Pedidos Por Anual tario Manten Anual COSTO
Pedid Pedido Promed Unidad Manten TOTAL
1.600 1 50 50 800 1 800 850

800 2 50 100 400 1 400 500
400 4 50 200 200 1 200 400
200 8 50 400 100 1 100 500
100 16 50 800 50 1 50 850
SISTEMA GRAFICO
COSTOS DE INVENTARIO
1.000
800 Costos
Costos
600 Adquisición
400
200 Costos
0 Mantenimiento
1 2 3 4 5
Costos Totales
Número de Pedidos
80
MATEMATICAMENTE
S =√ 2 x SF x D SF x (D / S) = C x P x (S / 2)
CxP Multipl. x S SF x D = C x P x S2 / 2
Multipl. x 2 2 x SF x D = C x P x S2
S =√ 2 x 50 x 1.600 Divi.por C x P 2 x SF x D = S2
1 CxP
S = √ 160.000
S = 400 S = √ 2 x SF x D
CxP
Punto de Pedido
Vamos a dejar de lado el supuesto 1): Pedido y Entrega Simultáneo
Supongamos que se requieran 30 días para hacer un pedido y recibir la mercade-

ría. Se debe tener entonces existencias para 30 días, o 133 unidades en existencia
cuando hago un pedido:
P. P. = 1.600 x 30 = 133 unidades

360
Es decir que cuando se tengan en stock la cantidad de 133 unidades debemos ha-
cer un nuevo pedido, ya que las 133 unidades nos alcanzan para vender durante
los 30 días que demora la mercadería en llegar a nuestros depósitos.
4.- Costos de Quedarse sin Stocks
Los costos de quedarse sin stocks se refieren a las ganancias que dejamos de per-
cibir por el hecho de no poder realizar la venta a causa de no tener mercaderías en
existencia. También son los costos en que se incurren como consecuencia de la
interrupción del proceso productivo por no tener materias primas para procesar.
Están relacionados a estos costos la pérdida de prestigio comercial, etc.
El costo de quedarse sin stocks se calcula multiplicando el Margen de Contribución

por la cantidad de unidades que no vendimos por quedarnos sin stocks.
Costo de quedarse sin stocks = Margen de contribución x unidades no vendidas
5.- Existencias de Seguridad
Hasta el momento hemos seguido con el supuesto que la demanda se conoce con
certeza y es uniforme todo el tiempo y que el tiempo de demora de los pedidos
nunca varía. Cualquiera de estos supuestos, o ambos podrían ser incorrectos por lo
que es necesario modificar el modelo de S para tener en cuenta esta posibilidad.
Esta modificación generalmente adopta la forma de sumar EXISTENCIAS DE SE-
GURIDAD a los inventarios medios.
81
UNIDADES
400 Cambio en la
demanda
300
200
P.Pedido 133
100
0 días 60 días 90 días 180 días 270 días DIAS
Existencia
Seguridad Demora
Demora extra
Podríamos cubrirnos para no dejar de vender ninguna unidad adicionando unidades

en EXISTENCIAS DE SEGURIDAD calculadas según el tiempo máximo de demora
en la entrega por parte de los proveedores y/o según la demanda máxima estima-
da.
Con este proceder incrementaríamos nuestro inventario medio
Q = S + Existencia de Seguridad
2
y por ende se incrementarán nuestros costos de mantenimiento.
Es decir que los costos que debemos tener en cuenta a los efectos de determinar la
Existencia de Seguridad Optima son los costos de mantenimiento -los que tienden a
que la existencia de seguridad sea mínima- y los costos de quedarse sin stocks
-tienden a que la existencia de seguridad sea alta-.
La cantidad de unidades en EXISTENCIA DE SEGURIDAD deberá ser una canti-

dad tal en donde los costos de quedarme sin existencia y los costos de manteni-
miento de ese stock de seguridad se hagan mínimos.
Para ello debemos trabajar con probabilidades de ocurrencia, tanto de la demanda

de productos esperada como del tiempo de demora en llegar las mercaderías.
Conociendo la distribución de probabilidad de la futura demanda o utilización y la

del tiempo de espera podemos llegar a la cantidad mínima.
Cambio en la Demanda
Vamos a determinar a través de este ejemplo, la cantidad óptima de Existencia de

Seguridad, teniendo en cuenta los costos de mantenimiento y los costos de posible
faltante, en base a una demanda y sus probabilidades de ocurrencia:
Tenemos a una empresa que efectúa Pedidos por 200 unidades (S = 200), y se
hace cada 10 días. El tiempo de espera de las mercaderías entre que se efectúa el
pedido y se reciben las mismas es de 3 (tres) días. El costo de quedarme sin stocks
lo podemos determinar como el Margen de Contribución perdido de las Unidades
que no hemos podido vender por falta de existencia y lo valuamos en $ 6 por uni-
dad. El costo medio de mantenimiento durante los 10 días es de $ 1 por unidad.
82
La demanda probable de unidades durante el período de 10 días es como sigue

con sus correspondientes porcentajes de probabilidad de ocurrencia. (Las probabi-
lidades se pueden calcular analizando lo ocurrido en períodos (de 10 días) pasa-
dos. Por ejemplo si analizo 100 períodos pasados, de 10 días y observo que en 36
de ellos la demanda fue de 200 unidades, entonces la probabilidad de que la de-
manda sea de esta cantidad de unidades es del 36%).
DEMANDA PROBABIL.
unidades %
50 0,04
100 0,08
150 0,20
200 0,36
250 0,20
300 0,08
350 0,04
En el cuadro siguiente analizamos cada una de las alternativas, respecto a la de-

manda, que se pueden presentar en los 10 días:
POSIBLE FALTANTE COSTO COSTO COSTO

STOCK DE
POSIBLE DE
SEGURIDAD CANTIDAD COSTO PROBAB FALTANTE MANTENIM TOTAL
150 0 0 0 0 150 150
100 50 300 0,04 12 100 112
50 100 600 0,04 24

50 300 0,08 24
50 98
48
0 150 900 0,04
100 600 0,08 36
0 300 0,20 48
60 0 144
144
Del resultado del cuadro podemos concluir que la Cantidad Optima de Existencia de
Seguridad es de 50 unidades, ya que en este nivel el Costo Total es mínimo e igual
a $ 98
Expliquemos un poco el cuadro para que podamos entenderlo:
- La máxima demanda que podemos tener en el período de 10 días es de 350 uni-

dades.
- Como tenemos una existencia inicial de 200 unidades, el máximo Stocks de Segu-
ridad que podemos tener es de 150 unidades (350-200)
- Si mi stocks de seguridad es de 150 unidades, no hay ninguna probabilidad de
faltantes. Por ello mi costo total es solo el de mantener las 150 unidades.
- Si mi stock de seguridad es de 50 unidades y mi demanda fuese de 350 unidades,
restando las 200 unidades de stock inicial, mi posible faltante sería de 100 unida-
des; si mi demanda fuese de 300 unidades, mi faltante sería de 50 unidades y si
mi demanda fuese de 250 unidades no tendría faltantes, pues tendría las 200 ini-
ciales más las 50 de seguridad.
83
- Las probabilidades se van acumulando pues aumentan las alternativas de ocu-

rrencia de la demanda.
Cambio en la Demanda y en el Tiempo de Espera
Ahora vamos a suponer que el tiempo de espera que hemos determinado en 3

(tres) días no sea exacto, sino que a veces demora 2 (dos) días y otras veces 3 y
algunas veces 4 días de acuerdo al siguiente cuadro de probabilidades.
TIEMPO PROBABILIDA-
DE DES
ESPERA (tanto por uno)
(días)
2 0,25
3 0,50
4 0,25
Vamos a analizar ahora las probabilidades conjuntas de la demanda y del tiempo

de espera. Vamos a suponer que los días posteriores al 10º día se vende la misma
cantidad de unidades que se venían vendiendo en los días anteriores:
DEMANDA TIEMPO DE ESPERA PROBABILIDAD POSIBLE

Cantidad Probabil Duración Probabil CONJUNTA FALTANTE
2 0,25 0,01 (1)
50 0,04 3 0,50 0,02
4 0,25 0,01
2 0,25 0,02
100 0,08 3 0,50 0,04
4 0,25 0,02
2 0,25 0,05
150 0,20 3 0,50 0,10
4 0,25 0,05
2 0,25 0,09
200 0,36 3 0,50 0,18
4 0,25 0,09 20 (2)
2 0,25 0,05 25
250 0,20 3 0,50 0,10 50 (3)
4 0,25 0,05 75
2 0,25 0,02 70
300 0,08 3 0,50 0,04 100
4 0,25 0,02 130
2 0,25 0,01 115

350 0,04 3 0,50 0,02 150
4 0,25 0,01 185
(1) 0,04 x 0,25 = 0,01

(2) Si se venden 200 unidades en 10 días, en promedio se venden 20 unidades
por día, si los proveedores demoran un día más (de los 3 previstos) en reponer
la mercadería, me faltarán 20 unidades que es la cantidad que venía vendien-
do.
84
(3) Si la demanda es de 250 unidades y tengo en stock solamente 200 me faltarán

50 unidades, al cabo de los 10 días, ya que las unidades se venderán todas al
finalizar el día 8º. Si la demora es de solamente 2 días, quiere decir que me lle-
garán al final del día 9º, perdiendo solamente las ventas de este día, o sea 25
unidades, que son la cantidad que venía vendiendo por día. Si la demora es de
3 días me faltarán las ventas del día 9º y 10º , o sean de 50 unidades. Si la
demora es de 4 días perderé la venta de tres días (9º, 10º y 11º), o sea 75 uni-
dades.
Determinación del Costo Total Probable de Seguridad
Por último vamos a determinar el Costo Total Probable del Stock de seguridad, te-
niendo en cuenta las dos variables aleatorias: la demanda y el tiempo de entrega de
la mercadería, de acuerdo a las probabilidades y análisis realizado anteriormente.
Stock de Sucesivos Aumentos Probabili- Costos Probables Costo COSTO

Seguridad Posibles Faltantes dad Faltantes Mantener
(Probables Acumulada Stock de TOTAL
Cantidad Costo Parcial Acumulado
Faltantes) Faltantes Seguridad
1 2 3 4 5 6 7 8
185 185 185,00
150 35 210 0,01 2,10 2,10 150 152,10
130 20 120 0,03 3,60 5,70 130 135,70
115 15 90 0,05 4,50 10,20 115 125,20
100 15 90 0,06 5,40 15,60 100 115,60
75 25 150 0,10 15,00 30,60 75 105,60
70 5 30 0,15 4,50 35,10 70 105,10
50 20 120 0,17 20,40 55,50 50 105,50
25 25 150 0,27 40,50 96,00 25 121,00
20 5 30 0,32 9,60 105,60 20 125,60
0 20 120 0,41 49,20 154,80 0 154,80
Como se puede observar al Stock de Seguridad Optimo es de 70 unidades ya que

es el stock de seguridad donde se obtiene menores costos totales (de mantenimien-
to y de quedarse sin stock).
Vamos a explicar la construcción del cuadro anterior, columna por columna:
Columna 1: Los datos los extraemos del cuadro anterior, en donde el mayor déficit
posible de unidades estaba dado en 185 (cuando la demanda era de
350 unidades y el tiempo de demora de 4 días)
Columna 2: Es la diferencia entre el posible faltante anterior y el posible faltante de
esta fila (185 - 150 = 35 * 150 - 130 = 20 * 130 - 115 = 15, etc. etc.)
Columna 3: Se multiplican la cantidad de sucesivos aumentos por el costo de po-
sible faltante por unidad que es de $ 6 (35 x $ 6 = $ 10).
85
Columna 4: Las probabilidades de ocurrencia se toman del cuadro anterior.

Si el stock de seguridad es de 185 unidades no hay probabilidades de
faltantes.
Si el stock de seguridad es de 150 unidades, se tiene la probabilidad
de faltante de 185 unidades, que es igual a 0,01 de acuerdo al cuadro
anterior.
Si el stock de seguridad es de 130 unidades, tengo la probabilidad de
que mi demanda insatisfecha sea de 185 ó de 150 unidades. Por lo
tanto debo sumar las probabilidades de ocurrencia:
185 unidades 0,01

150 unidades 0,02
Probabilidad acumulada 0,03
Columna 5: Es igual al producto de la Columna 3 por la Columna 4

Columna 6: Es el acumulado de la Columna 5 (2,10 + 3,60 = 5,70)
Columna 7: Es el resultado de multiplicar la cantidad de unidades de la Columna 1
por el Costo de mantenimiento: $ 1
Columna 8: Es la suma de la Columna 6 y la Columna 7.
86
UNIDAD III: FINANCIACIÓN A CORTO PLAZO
1.- PASIVO ESPONTÁNEO: CRÉDITO COMERCIAL. COSTOS

Normalmente denominamos recursos espontáneos a aquellos que se obtienen por
la simple marcha del negocio sin esfuerzo especial ni decisión consciente por parte
de los dueños o gerentes del negocio, como es el caso de los proveedores, gastos
a pagar y deudas fiscales y laborales a pagar.
Muchas veces creemos que estas fuentes de recursos son gratuitas y que debemos
explotarlas al máximo. Esto no es tan así, porque podemos encontrarnos con des-
cuentos por pronto pago no aprovechados o recargos por pagos fuera de término,
que implican un costo que debemos considerar.
Evidentemente si una fuente es gratuita debe utilizarse lo máximo posible. Si los

impuestos vencen el día 20 del mes no lo abonaremos hasta esa fecha pues el ha-
cerlo antes no trae ningún beneficio financiero. Lo mismo ocurre con un proveedor
que no nos ofrece descuento por pronto pago.
La más común e importante fuente de financiamiento espontáneo es el crédito que

nos conceden los proveedores. Pero esta fuente no es siempre gratuita como ve-
remos a continuación.
Las fuentes de fondos espontáneas son las siguientes:
1.- Cuenta Corriente - Crédito Comercial

En esta fuente la negociación se realiza una sola vez, al comienzo de la relación
comercial, y se mantiene hasta nuevas modificaciones. El monto del crédito va a
depender de la actividad económica operativa de la empresa y del plazo de pago a
los proveedores. Es decir el saldo de la cuenta proveedores o cuentas a pagar por
compras de mercaderías va a ser más grande cuanto mayor sea las compras a
crédito que realicemos o los plazos de pago conseguidos.
Si el proveedor manifiesta en sus condiciones de pago que cobrará un recargo por

pago fuera de término, esta financiación ya no será gratuita sino onerosa.
Un caso cuyo costo puede resultar menos obvio es el supuesto en el que los pro-
veedores ofrecen un descuento por pago adelantado a la fecha de vencimiento de
la obligación (descuento por pronto pago).
Desde el punto de vista del deudor, el no aprovechar este descuento está incurrien-
do en un costo de oportunidad por la financiación que supone el pago en el plazo
estipulado en lugar del pronto pago.
Es decir que si no aprovecho el descuento, pagando antes de la fecha de venci-

miento común estipulada, estoy utilizando la financiación que me otorga el provee-
dor. Pera esa financiación no es gratuita porque al vencimiento debo pagar el mon-
to nominal de la factura (sin descuento).
87
Vamos a ilustrar esto con un ejemplo
Un proveedor ofrece las siguientes condiciones de pago: 2/10 neto 30, esto significa
2% de descuento por pago hasta los 10 días de comprada la mercadería, pago no-
minal de la factura a los 30 días.
Si pago antes de los 10 días debo abonar $ 98 sobre un monto nominal de $ 100, si
pago a los 30 días debo abonar $ 100. Luego estoy pagando $ 2 más por utilizar
$ 98 durante un período de 20 días (30-10). Luego el costo efectivo será:
2 = 0,0204 ó 2,04% para un período de 20 días.

98
Utilizando la fórmula de tasa efectiva equivalente, la tasa efectiva mensual será:
(((1+0,0204) ^ (30/20)) – 1) * 100 = 3,08 % mensual.
Esta es la TEM que me cuesta el no aprovechar el descuento ofrecido por el pro-

veedor. Si esta tasa efectiva mensual la llevamos a tasa efectiva anual utilizando la
misma fórmula:
(((1+0,0308) ^ (365/30)) – 1) * 100 = 44,64 % Tasa Efectiva Anual
En la bibliografía podemos observar que muchos autores la calculan de la siguiente

forma:
2 x 365 = 37,24% En realidad esta es una tasa nominal anual pero

98 20 no efectiva.
Otro ejemplo:
Si las condiciones de pago a los proveedores fuera:
3/20 neto 60, el costo de no aprovechar el descuento expresado en tasa efectiva

anual será:
1+ i = (1 + d ) 365 / n
100 – d
1+ i = (1 + 3 ) 365 / 40
100–3
1 + i = (1 + 3 ) (365 / 40)
97
1 + i = 1,3204 i = 32,04 % = T.E.A.
Ante esta situación, nos podemos preguntar ¿Porqué le conviene al proveedor

ofrecer este descuento por pronto pago? Puesta esta pregunta en forma pasiva,
¿nos interesa a nosotros aceptar el mismo?
Desde el punto de vista del proveedor, el descuento por pronto pago no es sola-
mente el costo de la financiación, sino que incluye también el costo del seguro del
cobro. El descuento se concede en el momento de cobrar y el cobro ya es seguro
porque ya se ha producido. Desde esta perspectiva el costo puede no ser caro para
88
el proveedor, aunque lo sea para el cliente que en cualquier caso piensa pagar. El
cliente que no se acoge al descuento por pronto pago está pagando una prima por
los que han hecho como él y acabarán no pagando.
Es importante pagar en término, aunque no tengamos castigo o recargo financiero

por ello, a los efectos de mantener las buenas relaciones con el proveedor. No olvi-
demos que ante el menor problema o escasez de mercadería u ofrecimiento de
ofertas especiales el proveedor va a preferir a los buenos pagadores.
Finalmente podemos hacer una consideración sobre el uso de la fórmula de la Tasa

Anual Equivalente. La aplicación de este concepto es muy importante porque permi-
te comparar costos de recursos financieros de naturaleza muy diversa sobre una
base homogénea. Es una forma de expresar, sobre una base anual, una Tasa In-
terna de Costos. Esto representa el costo de los recursos recibidos aplicado al
tiempo durante el que han estado disponibles.
Factores determinantes de las cuentas a pagar
El saldo promedio de las cuentas por pagar depende de:
1.- El volumen de las compras a crédito

2.- Las condiciones ofrecidas por los proveedores.
3.- Las prácticas de pago de la Empresa.
Resumimos aquí algunos de los ratios o índices ya vistos en materias anteriores, y

que son necesarios tenerlos presentes:
a.- % cuentas a pagar / compras anuales

b.- Días de compra pendientes de pago
Promedio de Cuentas a pagar = Días pendientes de pago

Compras medias por día
Compras Anuales a Crédito = Compras medias por día

360
c.- Rotación = Compras crédito anuales ó Compras crédito anuales

Saldo según Balance Saldo Inicial + Saldo Final
2
Podemos calcular los días pendientes de pago, a través de la información que nos
proporciona la contabilidad. Tomamos el saldo inicial de las Cuentas a Pagar, el
Saldo final y dividimos por dos, obteniendo así el promedio de Cuentas por Pagar.
(Este procedimiento se utiliza si las compras son uniformes a través del tiempo. Si
existe una actividad cíclica se deberán tomar períodos más cortos -representativos-
de tiempo). Luego tomamos el monto de compras a crédito efectuadas en el perío-
do, si es que tenemos información, por ejemplo al calcular los costos de ventas:
Existencia Inicial de Mercaderías más Compras del Período menos Existencia
Final), tomamos el dato de aquí. Sino tenemos esta información, directamente to-
mamos los Costos Variables como Compras a crédito y si conocemos la parte de
los costos fijos que adquirimos a crédito. Normalmente el monto de los costos fijos
son pagados al contado: Sueldos, electricidad, gas, impuestos, etc.
89
La fórmula para calcular los días pendientes de pago es:
Promedio de cuentas por pagar x 360 = Días pendientes de pago

Compras anuales a crédito
Este resultado nos sirve para compararlo con las condiciones establecidas con los
proveedores y ver si estamos pagando de acuerdo a ellas.
2.- Gastos Acumulados

Otras fuentes de financiamiento a corto plazo, y gratuitas, en un principio son las
siguientes:
1.- Sueldos y Salarios a Pagar

2.- Cargas Sociales a Pagar
3.- Gastos varios acumulados a Pagar
Para calcular el ahorro que nos produce el utilizar estas cuentas gratuitas bajos a
desarrollar algunos ejemplos:
Pago de salarios mensuales de una empresa: $ 100.000

Promedio de salarios pendientes: (100.000/2) $ 50.000
Interés mensual: 3%
Ahorro: $ 50.000 x 0,03 = $ 1.500
Pago de salarios semanales: (100.000 / 4) $ 25.000

Promedio de salarios pendientes: (25.000/2) $ 12.500
Interés mensual: 3%
Ahorro: $ 12.500 x 0,03 = $ 375
Diferencia de ahorros: $ 1.500 - $ 375 = $ 1.125, por abonar los salarios mensual-
mente en vez de semanalmente.
Las cargas sociales a pagar van a depender del monto de salarios que la empresa
esté abonando.
Los gastos acumulados a pagar, van a depender del nivel de actividad de la empresa.
Estos se consideran fuentes gratuitas hasta su vencimiento. Si existe algún recargo por
pagarlas fuera de término, ya no son gratuitas sino que se convierten en onerosas.
3.- Impuesto sobre las utilidades

Esta es otra fuente gratuita de fondos hasta el momento en que se hagan exigibles
estos impuestos
El monto de esta fuente se genera con las ganancias de la empresa, disminuye

con el pago de los mismos.
Para el cálculo del ahorro por intereses debería tomarse la fecha en que deberían
pagarse los impuestos –cuando se generó la ganancia- y la fecha efectiva del pago.
90
2.- PASIVO NEGOCIADO. EL CRÉDITO BANCARIO.

FORMAS. IMPORTANCIA. CRÉDITOS GARANTIZADOS Y
NO GARANTIZADOS. COSTOS DE LOS PRÉSTAMOS.
USO DE GARANTÍAS COLATERALES EN
EL FINANCIAMIENTO A CORTO PLAZO:
CESIÓN CUENTAS A COBRAR, FACTORING,
Analizaremos a continuación las fuentes de recursos negociadas usadas frecuen-
temente para financiar el activo operativo.
Fuentes no Bancarias a Corto Plazo

Entre las fuentes no bancarias que se utilizan para financiar el activo operativo en-
contramos las siguientes:
1.- El papel comercial o pagaré. Es un documento que constituye una promesa de

pago. Es requerido por los proveedores por varios fines. Un fin es el de garan-
tía. El pagaré, como el cheque, constituye títulos ejecutivos, es decir que para
iniciar la ejecución de los mismos, en el caso de que no sean pagados, sola-
mente hay que reconocer la firma del deudor para iniciar el juicio de cobranza.
En el caso de facturas impagas el cobro por vía judicial es más largo y engo-
rroso pues hay que demostrar y aportar al mismo varios aspectos, como entre-
ga de la mercadería, conformidad del cliente, etc. En nuestra provincia existe
el impuesto de sellos que gravan a los pagarés. Este impuesto se calcula sobre
el valor nominal independiente del plazo de pago del pagaré.
Por esta misma característica, de garantía y por su posibilidad de endoso, es
requerido por los proveedores para su negociación o endoso.
2.- Anticipo y pagos adelantados de clientes. Los proveedores exigen el pago por
anticipado antes de realizar el pedido. Muchas veces exigen un adelanto para
iniciar o dar comienzo a la construcción de los bienes solicitados. Esto se usa
en las denominadas “compras a pedido”.
3.- Créditos especiales de los proveedores. Los proveedores otorgan a sus clien-
tes facilidades especiales de pago en las siguientes situaciones:
3.1.- Por la realización de Compras grandes.
3.2.- Refinanciación de cuentas atrasadas. Cuando existen cuentas atrasadas
que impiden al deudor abonar las mismas en un solo momento en su tota-
lidad, los proveedores otorgan planes de refinanciación, con intereses ac-
cesibles para poder cobrar sus acreencias.
3.3.- Fomentar aprovisionamiento productos estaciónales. En ves de estoquear
los productos los proveedores ofrecen planes especiales de pago para
que los clientes compren sus productos en forma anticipada a la tempora-
da.
3.4.- Los proveedores también pueden otorgar respaldo a los créditos bancarios
que soliciten sus clientes para abonar las facturas o se comprometen a
readquirir las mismas cuando estas no puedan ser vendidas por los clien-
tes dentro de un plazo establecido.
3.5.- También los proveedores ayudan financieramente a la compra de equipos
a sus clientes que faciliten la venta de sus productos, que se da cuando
se considera:
- Expectativas de compras importantes por el cliente
- Competencia aguda.
- El propio abastecedor está apropiadamente financiado.
91
- El abastecedor espera operar por debajo de la capacidad total y los Cos-

tos marginales de producción son bajos.
- Gran margen de utilidad sobre los productos vendidos.
Fuentes Bancarias a Corto Plazo

a.- Formas
Las formas en que los bancos otorgan sus préstamos son muchas, vamos a
mencionar algunas:
1.- Anticipo en cuenta corriente

1.a.- Autorizado. El cliente tiene autorización del banco para girar en des-
cubierto por un determinado monto y plazo. Se pacta la tasa y se
aplica la misma sobre los saldos y el tiempo que la cuenta está en
descubierto.
1.b.- No autorizado. El cliente no solicitó previamente la autorización sino
que el banco se la concede para no rechazar los cheques. La tasa de
interés que se aplican sobre estos créditos es la más alta del mercado.
Normalmente el requisito exigido por los bancos es cancelar el des-
cubierto dentro de los 30 días. Hay que tener mucho cuidado con es-
ta forma de financiamiento porque se ha dado que los bancos cam-
bian las condiciones, tasas y montos de un día para otro y exigen al
cliente cubrir íntegramente la cuenta corriente o disminuir el monto
del descubierto previamente acordado
2.- Descuento de Documentos

El interés y gastos se deducen del Neto a Liquidar. El sellado del docu-
mento encarece el préstamo. Como el sellado se aplica sobre el monto
nominal del documento, independientemente del plazo de vencimiento,
cuanto mayor es el plazo menor es la incidencia sobre el costo que ejerce
el sellado.
3.- Factoring
Esta es una operación en donde una empresa vende sus facturas a cobrar
al banco o a una compañía que se dedica a este tipo de operaciones. El
tomador de las facturas, además de la tasa de interés por la financiación
cobra una comisión por el estudio de las facturas que compra. Esta opera-
ción no es bien vista por los deudores, que deben abonar sus facturas a un
tercero, ni por los proveedores de la empresa que ven comprometido parte
de las garantías de la misma para sus acreencias.
4.- Créditos Hipotecarios
Estos son créditos a largo plazo que normalmente se conceden para la ad-
quisición de inmuebles, en donde la garantía es el mismo inmueble cuya
compra se financia.
b.- Sistemas de Amortización

b.1.- Sistema Francés: Quizás sea uno de los sistemas que más se usen. Se
calcula en base a la tasa de interés y al plazo de vencimiento del présta-
mo la cuota consecutiva e igual que se debe abonar. Dentro de esta cuo-
ta están comprendidos los intereses -que van decreciendo con cada cuo-
ta a medida que se van pagando- y la amortización del capital -que va
aumentando en cada cuota que se cancela-.
b.2.- Sistema americano: Se van pagando los intereses pactados durante los
períodos convenidos hasta la finalización del plazo del crédito en donde
se cancela íntegramente el capital.
92
b.3.- Sistema alemán: Se divide el Capital prestado por la cantidad de períodos

otorgados, constituyendo este resultado el monto de amortización perió-
dico. Sobre el saldo de capital que se va adeudando se calculan los in-
tereses acordados.
b.4.- Sistema Mixto: Se calculan las cuotas como en el sistema anterior y se va
cargando a cada una de ellas el interés correspondiente de acuerdo al
tiempo transcurrido desde el otorgamiento del préstamo hasta el pago de
esa cuota de capital.
En los sistemas de amortización descriptos el tiempo de uso del capital
es distinto. En el americano usamos el capital prestado durante todo el
tiempo, en el francés lo vamos amortizando a medida que vamos pagan-
do la cuota en una proporción cada vez mayor, en el alemán el capital va
disminuyendo en la medida que vamos abonando las cuotas de amortiza-
ción iguales que hemos calculado previamente, siendo éstas iguales. Si
sumamos los intereses en un sistema estaríamos pagando más intereses
que en otro pero se debe exclusivamente a que estamos utilizando más
capital o más tiempo el capital prestado. Respecto a la tasa de interés,
una vez determinada la misma, se usa para uno u otro sistema no resul-
tando por ello más elevada en uno que en otro sistema.
En todos los casos debemos tener en cuenta la tasa efectiva para hacer
comparaciones entre el costo de una fuente u otra. Es decir que previa-
mente a cualquier decisión sobre los montos y forma del crédito debemos
llevar todas las tasas a tasas efectivas, ya sean anuales o mensuales.
Normalmente los bancos o entidades financieras expresan sus tasas de
interés en forma nominal, directa, etc.
c.- Garantías
Las garantías que avalan los créditos a veces pueden ser exigidas por el mis-
mo banco y a veces ofrecidas por el prestatario si para disminuir la tasa de inte-
rés del préstamo.
Las garantías pueden ser reales cuando se ofrece un bien o un derecho sobre
el mismo en caso de incumplimiento de la obligación.
La hipoteca es una garantía real que se efectúa sobre propiedades inmuebles,
barcos o aviones y se utiliza para operaciones con montos grandes y a largo
plazo.
La prenda es una garantía real que se efectúa sobre bienes registrables, por
ejemplo los automotores. Se inscribe la misma en el Registro Prendario y el
deudor no puede transferir el bien sin consentimiento del acreedor financiero.
La prenda flotante se hace sobre bienes muebles, normalmente sobre los bie-
nes de cambio que opera la empresa o el tomador del crédito. La prenda se es-
tablece sobre un determinado número de bienes bien especificados. Esos bie-
nes si se pueden comercializar, pero en caso de incumplimiento de la obliga-
ción el acreedor tiene derecho sobre esa cantidad y calidad de bienes que exis-
tan en el momento de la ejercitación de ese derecho.
La garantía también puede estar constituida por títulos, bonos, acciones, do-
cumentos de terceros, etc. En todos estos casos se confeccionan un acta en
donde quede reflejada perfectamente la garantía en cuestión y para el crédito
que se solicita.
También se puede dar como garantía un Aval de los dueños o directivos de la
empresa. Muchas veces se solicita la misma para ampliar o reemplazar la ga-
rantía que pueda otorgar la misma empresa.
También se puede entregar, como garantía de pago, las facturas a cobrar que
posea el solicitante y a medida que se vayan cobrando las mismas se va can-
celando el préstamo. Debemos tener en cuenta que en caso de no poder co-
brar la factura al cliente, el deudor -empresa- deberá abonar el importe de la
93
misma al banco o entidad en donde solicitó el préstamo, ya que las facturas

fueron entregadas en garantía pero el riesgo de cobranza sigue siendo de la
propia empresa.
d.- Calificación de las empresas
Las entidades financieras califican a las empresas solicitantes de préstamos:
d.1.- En cuanto a su tamaño o “Responsabilidad Financiera” a los efectos de
determinar los montos máximos a prestar. Dentro de esta calificación de-
terminan los importes a prestar a “sola firma”, es decir sin garantía, y los
montos a prestar con garantía de terceros (descuento de documentos de
terceros.
d.2.- En cuanto a su solidez o “Riesgo Financiero” para determinar la tasa de
interés a aplicar. Así se clasifican las empresas de acuerdo a su riesgo
en Clase A, Clase B, etc. A las empresas con menor riesgo se le cobra
una tasa de interés menor y la tasa va a en aumento según el riesgo de
solvencia que presenten las empresas.
e.- Tasas de Interés

Las tasas de interés que cobran las empresas pueden estar expresadas como
tasas de interés vencidas, adelantadas, nominales, efectivas, etc.
Es conveniente siempre traducir las tasas indicadas a tasas efectivas o tasas
vencidas sobre saldo. Recuérdese que las tasas efectivas se calculan utilizan-
do el mismo sistema que se utiliza para calcular la TIR, es decir: determinar el
flujo de caja que va a tener el préstamo y luego aplicar éste método.
Una forma sencilla de calcular la tasa efectiva para préstamos de un solo pago
es:
T. E. = Interés cobrado (pagado al final)

Monto de Capital Utilizado (Neto)
Los gastos y comisiones que se pagan normalmente al obtener el préstamo

también se consideran, pues disminuye el monto disponible del crédito, consti-
tuyendo el “Capital utilizado”.
Resumiendo: Lo importante para determinar el costo de un préstamo es nece-
sario considerar:
c.1.- Monto de dinero efectivamente recibido o disponible o utilizado.

c.2.- Monto que se paga en concepto de interés
c.3.- Período de tiempo que se usa el dinero.
De esta manera se calculará la tasa efectiva para el período en cuestión, luego

con la fórmula de la tasa efectiva equivalente se calculará la tasa que se desee:
mensual, anual, etc. a los efectos de comparar costos de distintas fuentes de fi-
nanciamiento.
Recordar que los costos fijos (independientes del plazo del préstamo, como los
gastos de obtención, sellados, etc.) inciden inversamente proporcional al tiempo
de duración del préstamo. Es decir para períodos cortos estos gastos inciden
mucho más en el costo del préstamo (tasa efectiva) que para períodos largos.
f.- Consideraciones Generales

Los aspectos fundamentales a tener en cuenta a la hora de decidirse por una
fuente son los siguientes:
f.1.- Adaptación al tipo de activo

El plazo de vencimiento de una deuda debe estar acorde con el plazo de
maduración del activo que está financiando. O sea que la deuda debe ser
94
exigible en un plazo igual o menor al ritmo con que los activos que finan-
cian tiendan a convertirse en líquidos.
f.2.- Costo explicito
Normalmente el costo efectivo de un préstamo financiero no coincide con
la tasa de interés nominal. Normalmente hay que hacer algunos cálculos
a los efectos de obtener la tasa efectiva o real del préstamo.
Vamos a ver algunos ejemplos en donde desarrollaremos la forma de
calcular el costo efectivo, de acuerdo a las distintas modalidades que
usan las entidades bancarias.
En algunas oportunidades los bancos exigen mantener fondos en cuenta
corriente (mínimos o promedios). Estos fondos aumentan el costo del
préstamo, pues disminuye el Neto disponible y sobre los cuales se pagan
intereses ya que son calculados sobre el valor nominal de la operación.
En otras oportunidades, cuando se efectúan descuentos de Certificados
de Obra o Facturas de Terceros, el Banco realiza un porcentaje de des-
cuento sobre el monto nominal para efectuar la operación en concepto de
garantía. Estas retenciones también se denominan “fondos de reparo” o
“aforo”. Por ejemplo si el Certificado o la factura es de $ 100 el banco re-
serva un monto del 10% como fondo de garantía y efectúa la operación
de descuento sobre los $ 90, es decir que la operación la efectuamos por
este monto y pagamos intereses sobre el mismo. Si llegado el momento
del vencimiento, el tercero se demora en abonar esa factura o certificado
o existen descuentos de cualquier naturaleza sobre estos documentos, el
Banco se cobra estos importes del 10% retenido y devuelve el saldo al
que efectuó la operación de descuento. Caso contrario, de no haber nin-
guna anormalidad respecto a lo pactado originariamente en la operación
devuelve el total de ese 10% al cliente que efectuó la operación de des-
cuento
Existe una diferencia fundamental, en cuanto al costo, respecto de la mo-
dalidad expresada en el primer párrafo.
El fondo de compensación, es nada mas y nada menos que una inmovili-
zación de fondos, pero por los cuales nosotros estamos abonando un in-
terés, ya que los mismos se calculan sobre el monto nominal, en cambio
en el segundo caso, fondo de garantía, no se pagan intereses por ese
monto retenido, ocasionando solamente una indisponibilidad del mismo.
f.2.1.- Usando fondo de compensación - interés vencido

Vamos a ilustrar esto con un ejemplo. Una empresas solicita un
préstamo por $ 100.000 y el Banco solicita que un fondo de com-
pensación del 20% sobre ese monto solicitado. La tasa de interés
es del 24 % anual y el plazo de un año.
Utilizando la línea del tiempo el desarrollo sería el siguiente:
0 días 365 días
Préstamo: $ 100 Capital: ($ 100)

Fdo.Comp ( 20) Interés: ( 24)
Neto Recib $ 80 Menos: Fdo.Comp 20
Neto a Pagar: ( 104)
95
Es decir que se abona $ 104 por utilizar $ 80 durante 365 días,

luego el costo efectivo es:
104 = 1,30 - 1 = 0,30 ó 24 = 0,30 O sea que de una tasa

80 80 aparente del 24% anual
se abona efectivamente
un 30% anual
f.2.2.- Interés pagado por adelantado
En este ejemplo vamos a descontar el interés del neto recibido:
Préstamo: $ 100.000 - Tasa adelantada: 18% anual - Plazo: Un año
0 días 365 días
Préstamo: $ 100 Capital: ($ 100)

Interés ( 18)
Neto Recib. 82
100 = 1,2195 - 1 = 21,95 % ó 18 21,95% TEA

82 82
f.2.3.- Cesión de Cuentas a Cobrar

Vamos a suponer el caso de una empresa con Ventas Anuales a
Crédito por un valor de $ 1.000.000 cede sus cuentas a cobrar a
una entidad financiera. El saldo promedio anual de cuentas por
cobrar de esta empresa es de $ 200.000. Por lo tanto la rotación
de las Cuentas a Cobrar es igual a 5:
Rotación:
Ventas / Saldo promedio de ctas.cobrar = 1.000.000 = 5

200.000
La Tasa Nominal Adelanta Anual para este tipo de operaciones es

del 16%. Vamos a calcular la Tasa Efectiva Anual de esta opera-
ción:
r c = tasa de interés calculada

rc= 1 r = tasa interés nominal
1 - 1 n = rotación anual cuentas por cobrar
r n
rc= 1 = 1 = 1 = 16,53%
1 - 1 6,25 - 0,2 6,05
0,16 5
Transforma la Tasa Nominal Adelantada del 16% en Tasa No-

minal Vencida de 16,53%
Comprobación:
Duración promedio anticipo 360 / 5 = 72 días

Tasa interés periódica 16 % / 5 = 3,2 %
96
Reserva (fondo de reparo) 0,15 * 200.000 = $ 30.000

Cargo periódico de intereses 0,032 (200.000 - 30.000) = $ 5.440
Cargo anual de intereses 5 * 5.440 = $ 27.200
MONTO NETO RECIBIDO 200.000 - 30.000 - 5.440 = $ 164.560
Tasa de interés calculada 27.200/ 164.560 = $ 16,53%
Como es una tasa nominal de interés, una rotación más alta dará
como resultado una tasa de interés calculada más baja y vicever-
sa.
Ejemplo: Rotación de 3 veces (Saldo promedio de ctas por cobrar

de $ 333.333)
rc= 1 = 1 = 1 = 16,90%
1 - 1 6,25 - 0,33 5,92
0,16 3
La tasa 16,90% es más alta que la anterior que era de 16,53%
Si la rotación fuese de 7, la tasa es menor.
rc= 1 = 1 = 1 = 16,37 %
1 - 1 6,25 - 0,143 6,1070
0,16 7
f.2.4.- Factoring
A diferencia de la cesión de cuentas a cobrar, donde el riesgo de
la cobranza sigue corriendo por la empresa, el factoring es una
venta de cuentas a cobrar donde el riesgo de cobranza pasa a la
entidad que compra las facturas. Es por ello que la misma cobra
una comisión por la revisión previa de las facturas antes de com-
prarlas, además del interés de la financiación. Esta comisión sobre
el estudio de las empresas cuyas facturas compra la entidad fi-
nanciera, vamos a suponer es del 1,5%.
Duración promedio anticipo 360 / 5 = 72 días

Tasa interés periódica 16 % / 5 = 3,2%
Comisión de Factoring 15 * 200.000 = $ 3.000
Reserva (fondo de reparo) 0,15 * 200.000 = $ 30.000
Cargo periódico de intereses 0,032 (200.000 - 30.000) = $ 5.440
Cargo anual de intereses 5 * 5.440 = $ 27.200
Comisión Anual de Factoring 5 * 3.000 = $ 15.000
Total de Gasto Anual $ 42.200
Tasa de interés calculada 2.200/ 161.560 = $ 26,12 %
Fondos Anticipados 200.000 - 30.000 - 5.440- 3.000 = $ 161.560
f.2.5.- Facilidad de obtención

Otro aspecto a tener en cuenta a la hora de elegir una fuente de
financiamiento es su facilidad de obtención. Algunas entidades pi-
den requisitos que muchas veces la empresa no puede cumplir.
Otras veces exigen garantías y requerimientos que implican un
aumento de gastos que inciden en el costo del préstamo.
97
f.2.6.- Flexibilidad en la utilización

Por último la flexibilidad que se pueda tener en el crédito a solicitar
es muy importante. A veces las entidades financieras exigen para
otorgar créditos plazos de vencimiento superiores a los que nece-
sita la empresa. Otras veces la renovación de los créditos se hace
dificultosa, por lo que obliga a la empresa a solicitar fondos que
mantiene ociosos hasta su real utilización. Esto evidentemente
encarece el préstamo, pues por más que se inviertan esos fondos
ociosos la tasa pasiva (que se pagan por las inversiones) es
siempre muy inferior a la tasa activa (que cobran las entidades fi-
nancieras por los préstamos que otorgan).
98
UNIDAD IV: PLANIFICACIÓN FINANCIERA
1.- CONCEPTOS INTRODUCTORIOS

Los temas de previsiones, planificación y control sólo tienen sentido si se enfocan
con un espíritu eminentemente práctico. Es decir que las previsiones financieras no
sirven para nada si no se tiene en claro para qué y para quienes se hacen. Se tie-
nen que confeccionar partiendo de la premisa para quienes van dirigidas y que uso
se le darán. Evidentemente la planificación y los pronósticos deben hacerse tam-
bién en forma oportuna a fin de tomar las decisiones correspondientes. Muy difícil-
mente se presenten estos temas en las reuniones de directorio ya que estas finan-
zas corresponden a los directivos operativos, dejando la planificación de las finan-
zas estructurales para los primeros.
Un presupuesto es un programa detallado de una actividad determinada Ej. Presu-

puesto publicitario, presupuesto de ventas, presupuesto de capital, etc. El presu-
puesto es un conjunto de enunciados formales (escritos) que expresan las expecta-
tivas de la dirección en relación con las ventas, los gastos, el volumen de produc-
ción y las diversas transacciones financieras de la empresa durante el período en-
trante. El presupuesto es una herramienta para la planificación y para el control. Al
principio del período hace las veces de plan o norma; al final del período sirve como
instrumento de control con el cual la dirección puede cotejar el desempeño de la
empresa con lo planeado, a fin de poder mejorar el desempeño futuro. El presu-
puesto es un plan por escrito expresado en unidades, en pesos o en ambos. La
confección de presupuestos obliga a pensar en el futuro ya que las empresas que
no lo hacen viven en el pasado porque consciente o inconcientemente proyectan el
pasado hacia el futuro.
Se admite que los planes no son ciertos, ¿entonces para que planificar?. Es nece-
sario planificar pues todas las decisiones comerciales implican predicción. Además
permite una revisión y proyección de las variables más importantes, una coordina-
ción de ideas y esfuerzos, establecer sistemas de premios y castigos y nos obliga a
establecer metas.
En las empresas pequeñas los presupuestos se confeccionan a nivel general, en

empresas más grandes se debe comenzar a presupuestar por las unidades econó-
micas más pequeñas y luego se integran para alcanzar el presupuesto de la em-
presa en general.
La planificación a que nos estamos refiriendo es a la planificación financiera -

aquella que se refiere a los movimientos de fondos, orígenes y aplicaciones, es
decir a las cuentas referidas en el Cuadro de Situación patrimonial- distinta de la
denominada planificación económica, que se refiere a conceptos concretos de ren-
tabilidad, es decir tiene en cuenta fundamentalmente la cuenta de resultados. Los
objetivos de rentabilidad, costos, control de gastos, etc. normalmente ya están es-
tablecidos por los directivos responsables de cada área de la empresa. No entrare-
mos en los presupuestos operativos que confeccionan y controlan cada unidad
económica dentro de la empresa.
Nos concentraremos en los temas estrictamente financieros, que evidentemente

afectan a las direcciones operativas. Una cosa es la planificación económica y otra
muy distinta la planificación financiera.
99
Lo que sí debemos tener en cuenta es que todas las actividades operativas tienen
repercusión financiera y todas las decisiones financieras afectan a las primeras. Por
ejemplo una variación en los niveles de stocks, una modificación en las condiciones
de cobro, una nueva negociación con los proveedores, la instalación de nuevos
sistemas de producción y/o comercialización, etc. tienen repercusión directa en las
finanzas. Una decisión sobre la distribución de utilidades, la obtención de un nuevo
crédito, tiene repercusión en la parte operativa ya que se podrán efectuar inversio-
nes que mejoren la operatividad de la empresa.
Pueden adoptarse dos enfoques diferentes en la planificación del efectivo de la em-

presa: Presupuestos de Tesorería y la elaboración de de balances y cuentas de
resultados proyectados. Ambos elementos son esenciales a la hora de negociar con
las entidades financieras.
Un presupuesto de tesorería nos va indicando, dentro del período, lo que ocurre en

los subperíodos, mientras que un balance proyectado nos indica el punto final de ese
período. Es decir el primero sería como una película que nos va mostrando “cuadro a
cuadro” lo que va sucediendo, mientras que el segundo sería como una fotografía
que nos muestra algo en un momento en el tiempo determinado. Evidentemente el
resultado de esa fotografía va a depender de lo que ocurrió en la película.
Los presupuestos de caja se basan en las estimaciones de cobros y pagos y se

usan para plazos de tiempo muy cortos, una semana, un mes, tal vez dos o tres
meses. Para plazos más largos (seis meses, un año), son más adecuados los ba-
lances proyectados, en donde los cobros y pagos ya no pueden estimarse indivi-
dualmente sino que sus previsiones surgen de bloques de actividad que se analizan
en forma global. Ambos métodos deberían darnos los mismos resultados, al final
del período considerado.
2.- PREVISIÓN DE EFECTIVO: EL PRESUPUESTO DE CAJA

Para confeccionar el presupuesto de Caja basta con poner en forma ordenada, a
través de una línea de tiempo, todos los ingresos y los egresos previstos en ese
período, divididos en cada uno de los segmentos o subperíodos.
Restando, subperíodo por subperíodo, los egresos de los ingresos obtendremos la

posición financiera neta de ese subperíodo, que combinada con los saldos anterio-
res nos va dando la posición de caja a través de la cual podemos evaluar las nece-
sidades de financiación para un horizonte determinado de tiempo (período).
Es decir un presupuesto de caja nos permitirá predecir CUANDO y en qué CANTI-

DADES entrarán a la empresa los ingresos en efectivo y CUANDO y en qué CAN-
TIDADES se harán los pagos en efectivo.
Dentro de las entradas se consideran aquellas provenientes de cobranzas por ventas

y las provenientes por ventas de activos, aportes de capital, créditos bancarios, etc.
En las SALIDAS se toman exclusivamente las erogaciones en efectivo. No se to-

man las partidas que no representan desembolsos de efectivo como las Reservas
y Amortizaciones.
Objetivos del Presupuesto de Caja

El presupuesto de caja se confecciona para determinar los excedentes o las nece-
sidades de fondos que tendremos en el período considerado.
100
Esto nos permite revisar los programas operativos para el futuro a fin de efectuar
recortes o cambiar las condiciones operativas actuales, en el caso de detectarse un
déficit financiero. O bien, el presupuesto nos sirve para buscar las fuentes de finan-
ciamiento con la suficiente antelación. No olvidemos que las fuentes de fondos usa-
das con urgencia son normalmente más caras que aquellas que buscamos con la
debida anticipación ya que tendremos más tiempo para buscar más alternativas y
en mejores condiciones, amén de que solicitar fondos con suficiente antelación de-
muestra que la Gerencia Financiera domina sus problemas e inspira confianza a los
prestamistas.
Otro objetivo perseguido en el Presupuesto de Caja es el referido al control de las

operaciones operativas. Como ya dijimos las actividades operativas repercuten en
las finanzas y una alteración en el presupuesto de caja puede reflejar una variación
en las mismas que hay que observar. También una desviación en el presupuesto de
tesorería nos puede indicar que la planificación operativa no estaba bien formulada
o que las repercusiones de esta actividad sobre las finanzas no estaban bien eva-
luadas, por lo que habrá que hacer una corrección en el presupuesto.
Para el caso de un exceso de efectivo el hecho de conocerlo con anticipación nos

permite buscar oportunidades de inversión en condiciones más favorables.
Periodos para los que se preparan los presupuestos

La determinación del período depende de las necesidades para las que se confec-
ciona el presupuesto de caja. Estos pueden ser semanales, mensuales, trimestra-
les, etc.
El detalle también varía de acuerdo al período presupuestado. Por ejemplo para

presupuestos semanales, mensuales, bimestrales, el detalle del presupuesto puede
ser diario. Para períodos más largos el detalle puede ser semanal, quincenal, men-
sual. Ya hemos mencionado que para períodos de tiempo más largo se debería
usar los estados contables proyectados. La exactitud del cálculo disminuye a medi-
da que los pronósticos se extienden en el tiempo debido al riesgo en la variabilidad
de los componentes. Para períodos muy cortos solamente se confeccionan con el
propósito de un control en el manejo del dinero pero no para tomar previsiones co-
rrectivas debido al poco tiempo de que se dispone para el “reacondicionamiento” de
las variables intervinientes, ej. Tormenta, huelga, campaña competidores, cambios
en la legislación, etc.
Algunas consideraciones fundamentales en el pronóstico de efectivo
El problema que comúnmente se presenta al confeccionar un presupuesto de efec-

tivo es encontrar datos, buenos y en forma continuada. No obstante y aunque las
condiciones sean variables siempre es conveniente planificar al no hacerlo. En con-
diciones variables es conveniente establecer márgenes de error en la predicción de
los datos. Cuando se hacen diferentes suposiciones respecto a las condiciones
futuras se deben confeccionar predicciones distintas.
Es conveniente la revisión frecuente de los pronósticos de caja efectuados.
Cuando se confeccionan pronósticos para la Gerencia o para una entidad externa a

la empresa se deben dejar bien en claro los “supuestos” en que se basaron para
confeccionar los mismos.
101
Nos vamos a referir a la elaboración de planificación financiera a corto plazo, no

debiendo interpretarse este término como afirmación de tipo temporal, sino que se
refiere a las finanzas operativas, o sea a cuestiones de funcionamiento de la em-
presa. Un negocio mal “planteado” puede ser muy difícil de arreglar, pero un mal
funcionamiento puede y debe detectarse y corregirse cuanto antes.
Información Necesaria
Cómo prácticamente todas las actividades de la empresa tienen efecto sobre su
corriente de fondos, el planificador financiero necesita datos amplios y exactos so-
bre cuales serán las operaciones de la empresa.
A.- Ventas
El presupuesto de ventas a largo plazo nace de la visión estratégica de la empresa

y si bien es confeccionado por los responsables de las áreas de marketing y ventas
son aprobados por las máximas autoridades de la empresa, como el Gerente Gene-
ral e incluso el Directorio. Son cifras globales, sin demasiado análisis pormenoriza-
dos donde se persigue valorizar la visión “macro” de largo plazo que efectúa la em-
presa. Son presupuestos que buscan analizar la situación de la empresa en el futu-
ro. Para efectuar un presupuesto de ventas es necesario asociar nuestro producto a
alguna variable económica y ver las proyecciones que se han efectuado sobre la
misma. Eso ayuda mucho en nuestra previsión de ventas. También es importante a
la hora de proyectar plantearse distintos escenarios, tanto gubernamentales, co-
merciales, política monetaria, etc.
El presupuesto de ventas anual es confeccionado por la Gerencia de Ventas y/o

Marketing, es el que activa todo el sistema presupuestario de la empresa y actúa
como inductor de toda la operatoria de la organización.
Dentro de esta proyección debe tenerse en cuenta:
1.- Las ventas de los productos tradicionales o normales.

Los vendedores son los que proporcionan mejor información sobre la situación
del mercado y de la competencia y son ellos los que mejor conocen las causas
por las cuales se producen fluctuaciones en las ventas de la empresa. Estas
pueden producirse por decisiones de los clientes de cambiar su política de in-
ventarios o de la acción de la competencia en cuanto a promociones o precios.
2.- Las ventas de nuevos productos que se lancen al mercado.
En esto es importante tanto la opinión de los vendedores como del estudio que
realice la gerencia de Marketing a través de investigación de mercado, degus-
taciones, etc.
Aspectos a tener en cuenta
Siempre que se efectúe un presupuesto de ventas debe tenerse en cuenta dos te-
mas importantes:
1.- Qué cantidades se venderán

Para estimar las cantidades se toma en cuenta las ventas pasadas y las pro-
yecciones futuras
Pueden emplearse diversos métodos estadísticos, entre ellos:
a.- Análisis de series temporales.
b.- Alisado exponencial.
c.- Análisis de regression.
102
d.- El método de Box-Jenkins.
Hay que tener en cuenta la presencia de nuevos productos en el mercado, si-

tuaciones internas de los competidores.
2.- A qué precio se venderán
Esta es una tarea compleja que requiere de un exhaustivo trabajo de parte de
los responsables buscando la mejor relación Costo-Utilidad-Volumen. Para ello
hay que tener en cuenta el tipo de mercado, la elasticidad de la demanda, las
acciones de la competencia, productos competitivos, etc.
3.- Otros aspectos a tener en cuenta
Otros aspectos a tener en cuenta al momento de confeccionar el presupuesto
son los relacionados a la forma de cobranza, promociones, descuentos a ofre-
cer por pronto pago o cantidades mínimas, forma de entrega del producto al
cliente, embalaje, servicios de post venta, atenciones a los clientes, etc.
Todos los demás flujos de fondos dependen directa o indirectamente sobre el
volumen de Ventas y cómo éstas se cobren.
Es decir que hay que discriminar las ventas estimadas por su forma de cobran-
za: contado, 30 días, 60 días, etc. También hay que tener en cuenta los des-
cuentos que se ofrecen por pronto pago y los montos de las ventas incobra-
bles.
También hay que estimar los ingresos provenientes por otros conceptos que no
sean las ventas como por ejemplo dividendos, intereses, venta de bienes de
uso, con sus respectivos ajustes impositivos.
Una vez establecidas las ventas proyectadas hay que establecer el sistema de
producción, con sus costos respectivos, y el programa de compras, tanto de
materias primas como de insumos.
B - Costos de Producción
Recordemos las características de los costos de producción en:
B.1.- Costos Variables

Aquellos que fluctúan en forma directa con los cambios en el nivel de produc-
ción, representan factores productivos variables, como por ejemplo las mate-
rias primas. Existen costos variables progresivos (aumentan o disminuyen
más que proporcionalmente a los cambios en el nivel de actividad), regresi-
vos (crecen o se reducen en forma menos que proporcional a los cambios de
la cantidad producida) y proporcionales.
B.2.- Costos Fijos
Son aquellos que permanecen constantes ante cambios en el nivel de pro-
ducción, dentro de un cierto rango. Se los denomina también costos periódi-
cos, pues el factor generador de los mismos es el transcurso del tiempo.
Dentro de los costos fijos podemos distinguir dos categorías:
- Costos fijos de estructura: Dependen de la estructura de la empresa o sea
de su capacidad máxima instalada. Ej.; alquiler de la planta, depreciación de
maquinarias y equipos, remuneración del gerente de producción, etc.
- Costos fijos operativos: Dependen del grado de uso de esa estructura. Ej.
Sueldos de los supervisores, costos de reparación de equipos, mantenimien-
to y conservación, etc.
C.- Programa de compras
El programa de compras se establecerá conforme al programa de producción y a la

política de stocks que establezca la empresa. Debe tenerse en cuenta los plazos de
103
pago de las compras realizadas: contado y a plazos, descuentos ofrecidos por pron-
to pago, compras mínimas, etc.
También debe considerarse las compras programadas en bienes de uso, para re-
emplazar los equipos existentes o aumentar la capacidad productiva en función de
los niveles de producción proyectados. No hay que olvidar incluir dentro de estos
montos los correspondientes a fletes y a instalaciones adicionales que conlleva la
compra de bienes de uso.
D.- Remuneraciones y cargas sociales
Por supuesto estas erogaciones van a depender del nivel de ventas, del plan de
producción y forma y periodicidad del pago de las remuneraciones. Hay que tener
en cuenta las remuneraciones que se pagan en forma fija y aquellas que dependen
del nivel de producción (ya que pueden pagarse horas extras, incorporar personal
temporario, etc.)
También deberá tenerse en cuenta las comisiones por ventas, los incentivos al per-
sonal, los premios por objetivos alcanzados, etc.
Otro aspecto a tener en cuenta es el referido a las indemnizaciones, para lo cual

habrá que analizar el nivel de rotación de personal de la empresa.
E.- Costos y Gastos Comerciales
Toda actividad necesita de erogaciones para elevar o mantener el nivel de ventas

que están relacionadas con las mismas como ser: publicidad, promoción, material
de embalaje, entrega a domicilio, etc.
F.- Costos y gastos Generales
Existen además erogaciones vinculadas con la actividad productiva, comercial y

administrativa que deben tenerse en cuenta al momento de confeccionar el Presu-
puesto Financiero, como ser Seguros (sobre bienes y personas), repuestos y gas-
tos de mantenimiento de bienes de uso, investigación de mercados, viáticos, movi-
lidad, facturación, cobranzas, asesoramiento contable, impositivo, suscripciones
publicaciones varias, cursos de capacitación, alquiler del edificio, servicios de luz,
agua, teléfono, tasas y contribuciones municipales, servicios al personal (comedor,
enfermería, etc.)
EJEMPLO
Vamos a ver a través de un ejemplo la metodología de un presupuesto de caja:
Tomamos una empresa con las ventas totales, con cobranzas al contado del 10% y
a crédito del 90% restante que se cobran a los 30 días de realizadas las mismas
para los meses de enero a junio. Vamos a efectuar un Presupuesto de Caja para
este período.
Las ventas a crédito del mes de diciembre fueron de $ 185.
Durante los meses de abril y junio se venden Bienes de Uso por los importes de
$ 40 y $ 30 respectivamente.
104
Las compras también se realizan parte al contado y parte a crédito. Las de contado
son las menos y están referidas a insumos menores y son de $ 1 por mes. Las
compras financiadas son las referidas a materias primas y suman $ 70 durante los
meses de enero a marzo y de $ 90 durante los meses de abril a junio. Estas com-
pras se pagan a treinta días. Al 31 de diciembre había compras impagas por $ 110
que se abonan en el mes de enero.
Se ha comprado un equipo en $ 30, pagando $ 5 por mes durante 6 meses. Estos

pagos comienzan a realizarse recién a los 90 días de la fecha de compra (diciem-
bre).
También se ha adquirido un equipo especial que reemplaza al actual, en el mes de

enero por $ 400, debiendo abonarse $ 200 a los 60 días y $ 200 a los 210 días.
Los jornales, otros gastos de fabricación y gastos generales, cuyos importes figuran
en el cuadro, se abonan mensualmente a fin de mes de generados los mismos.
También está previsto abonar impuestos a las ganancias por $ 20 en el mes de
marzo y $ 20 en el mes de junio. Por último debemos abonar $ 40 de dividendos en
el mes de enero.
Por requerimientos del negocio se necesita mantener en caja un efectivo mínimo de

$ 50. En estos momentos el saldo de caja es de $ 65.
Con estos datos confeccionamos los cuadros que siguen a continuación:
VENTAS Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio TOTAL
Totales 200 200 200 250 250 300 1.400
a Crédito 180 180 180 225 225 270 1.260
Contado 20 20 20 25 25 30 140
Cobranzas 185 180 180 180 225 225 1.175
Ingresos Cobranzas 205 200 200 205 250 255 1.315
Venta Bie Uso 40 30 70
TOTAL INGRESOS 205 200 200 245 250 285 1.385
COMPRAS Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio TOTAL
Insumos varios 1 1 1 1 1 1 6
Materiales Producción 70 70 70 90 90 90 480
Reemplazo Equipo 5 5 5 5 5 5 30
Equipo Especial 400 400

105
PAGOS COMPRAS Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio TOTAL
Acumuladas a Diciem 110 110
Contado 1 1 1 1 1 1 6
Crédito 70 70 70 90 90 390
Reempl. Equipo 5 5 5 5 20
TOTAL 111 71 276 76 96 96 726
OTROS GASTOS Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio TOTAL
Jornales 50 50 50 50 50 50 300
Otros Gtos. Fabricación 10 10 10 10 10 10 60
Gastos Generales 25 25 25 25 25 25 150
Impuestos 20 20 40
Dividendos 40 40
TOTAL OTROS GASTOS 125 85 105 85 85 105 590
TOTAL EROGACIONES 236 156 381 161 181 201 1.316
ESTADO DE LAS CORRIENTES DE EFECTIVO
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio TOTAL
INGRESOS 205 200 200 245 250 285 1385
EGRESOS 236 156 381 161 181 201 1.316
ENTRADAS-SALIDAS -31 44 -181 84 69 84 69
Efectivo Inicial 65
Efectivo Mínimo 50
SALDO ACUMULADO -16 28 -153 -69 0 84 134
Si observamos el cuadro anterior podemos sacar las siguientes conclusiones:
1.- El monto total de ventas del semestre es de: $ 1.400 de las cuales $ 1.260 se
han vendido financiadas a 30 días y $ 140 se han cobrado al contado.
2.- Los ingresos por ventas en el semestre han sido de $ 1.315 de las cuales $ 140
han sido por ventas al contado y $ 1.175 a crédito. Se han cobrado $ 185 del
semestre anterior y $ 990 del presente semestre. El saldo a cobrar pendiente
106
(deudores por ventas) al final del semestre corresponde a las ventas de junio:
$ 225.
3.- Las compras de materias primas e insumos totales del semestre fueron de
$ 486 ($ 480 materias primas -a crédito- y $ 6 insumos -al contado)
4.- Se abonaron $ 506 por compras. $ 110 corresponden al semestre anterior y
$ 396 al presente semestre. Queda un saldo pendiente de $ 90 correspondien-
te a las compras a crédito del mes de junio.
5.- Queda un saldo pendiente por la compra de equipos de $ 210 ($ 200 de equi-
pos especiales y $ 10 de reemplazo de equipo) ya que las compras totales fue-
ron de $ 430 y se abonaron $ 220 en el semestre.
6.- Existe un déficit financiero en el mes de enero de $ 16, otro en el mes de marzo
por $ 153 y en el mes de abril por $ 69. El saldo final de caja operativo a junio
es de $ 84 y el total es de $ 134 ($ 84 más el efectivo mínimo de $ 50).
Ante esta perspectiva debemos buscar fuentes de financiamiento para cubrir los
déficit financieros previstos. Vamos a suponer dos alternativas posibles: Crédito
bancario y diferimiento de las cuentas por pagar.
OPCIONES DE FINANCIACIÓN
1.- Endeudamiento Bancario Sin Garantía
La empresa tiene un acuerdo vigente con un Banco local que le permite endeudar-
se hasta un monto de $ 150, con un interés efectivo mensual del 3%. El interés se
abona al mes vencido y el capital a los 90 días.
El presupuesto de caja tomando los préstamos sería el siguiente:
Concepto Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio TOTAL
-
Entradas - Salidas 44,00 181,00 84,00 69,00 84,00 69,00
- -
Saldo Acumulado -16,00 28,00 153,00 69,00 0,00 84,00 134,00
Préstamo Bancario 16,00 137,96 153,96
Intereses Bancarios -0,48 -0,48 -4,62 -4,14 -4,14 -13,86
-
Devolución Préstamo 16,00 -137,96 -153,96
Nuevo Saldo Acumulado 0,00 43,52 0,00 63,38 128,24 70,14
Los nuevos saldos acumulados mínimos no llegan a ser negativos y el saldo final
acumulado es de $ 70,14 equivalente al saldo inicial operativo acumulado de $ 84
(al mes de junio) menos los intereses pagados al banco de $ 13,86.
2.- Diferir las cuentas por pagar
La empresa también puede aplazar los pagos a sus proveedores en 60 días, por las
compras de enero, febrero y marzo, abonando un interés mensual del 3% sobre las
mismas.
107
Los cuadros quedarían de la siguiente forma:
PAGOS COMPRAS Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio TOTAL
Acumuladas a Diciem 110 110
Contado 1 1 1 1 1 1 6
Crédito 0 0 76,3 166,3 166,3 408,9
Reempl. Equipo 5 5 5 5 20
TOTAL 111 1 206 82,3 172,3 172,3 744,9
ESTADO DE LAS CORRIENTES DE EFECTIVO
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio TOTAL
INGRESOS 205 200 200 245 250 285 1385
EGRESOS 236 86 311 167 257 277 1335
ENTRADAS- -31 114 -111 78 -7 8 50

SALIDAS
Efectivo Inicial 65
Efectivo Mínimo 50
SALDO ACUMULA- -16 98 -13 65 57 65 115

DO
El déficit financiero se reduce sustancialmente, aunque tenemos que pagar $ 18,9

más de interés a los proveedores.
Evidentemente conviene la primera alternativa en donde solamente pagamos

$ 13,86 de interés al banco.
Otra alternativa podría ser la de adelantar las cobranzas para lo cual podríamos
ofrecer un descuento por pronto pago y ver cuanto perderíamos en las ventas.
3.- BALANCES PROYECTADOS

Es muy difícil o innecesario proyectar “todo” y minuciosamente el Balance General.
Normalmente se proyectan las partidas “claves”. El método del Balance Proyectado
muestra las necesidades de fondos solo en la fecha específica del Balance General
Proyectado. No presenta las necesidades variables en el período intermedio, siendo
éste uno de sus desventajas.
Una vez obtenido el Balance proyectado pueden ocurrir tres cosas:
a.- Que el Activo (Inversiones) sean mayores que el Pasivo (Fuentes de Fondos).
b.- Que el Pasivo sea mayor que el activo.
c.- Que ambos sean iguales.
108
En el primer caso (activo mayor que el pasivo) las inversiones son mayores que las
fuentes, por lo que se deberían buscar fuentes alternativas de financiamiento o bien
disminuir el monto de las inversiones (cuentas a cobrar - reduciendo los plazos de
cobranza - inventarios - disminuyendo el nivel de los mismos-)
El segundo caso nos estaría indicando, o bien que podemos aumentar las inversio-
nes (en cuentas por cobrar - ampliando los plazos y por ende aumentando las ven-
tas - o en bienes de cambio) o reducir las fuentes de financiamiento, cancelando
fuentes externas o distribuyendo utilidades a los accionistas.
Para proyectar balances existen dos métodos:
A.- El método abreviado o de Porcentaje de Ventas, en donde:
1.- Se relacionan (en porcentaje) las Partidas de Activos con Ventas.

2.- Se identifican las partidas del Balance General que es probable que se
muevan o varíen con las ventas. Ej. cuentas por cobrar e inventarios.
3.- Se observan los Pasivos Circulantes que se esperan pueden variar en el
futuro con el aumento de las ventas: Ej. Impuestos, Proveedores.
4.- Se verá si para alcanzar el Nivel de Ventas hace falta Inversiones en Acti-
vo Fijo.
5.- Se analizará si las necesidades de Pasivo Circulante Temporario para fi-
nanciar ventas de temporada.
6.- Se determinará la Necesidad de Efectivo a Largo Plazo: Capital Propio o
Deuda a Largo Plazo (Previa deducción de las Utilidades Retenidas).
Vamos a ver un ejemplo aplicando este método:
La empresa tiene ventas por $ 1.200.000 y se espera se dupliquen para el próximo

año. Las utilidades fueron del 10% sobre las ventas. La tasa del impuesto a las ga-
nancias de la empresa es del 50%.
El Cuadro de Situación Patrimonial al momento actual es el siguiente:
BALANCE MOMENTO 0
Efectivo 50.000 Cuentas a Pagar 120.000
Cuentas a cobrar 120.000 Gastos Acumulados 60.000
Inventario 240.000 Impuestos a Pagar 30.000
Activo Fijo 400.000 Capital Líquido 600.000
ACTIVO TOTAL 810.000 PASIVO Y CAPITAL 810.000
Las consideraciones a efectuar en el próximo ejercicio son las siguientes:
- Se espera que las Ventas y los Gastos sean uniformes a lo largo del año.
- Se calcula que las Cuentas a Cobrar e Inventarios van a tener las mismas relacio-
nes que las actuales con respecto a las ventas.
- Se esperan que las Utilidades del 12% antes de impuestos.
- No se van a pagar dividendos durante este año.
- El equipo a adquirir equivaldrá a la depreciación que se cargará durante el año.
109
Vamos a calcular el saldo de cada una de las cuentas en base a los datos aporta-
dos:
1.- Cuentas a cobrar
$ 120.000 / 1.200.000 = 10% de las Ventas

$ 2.400.000 * 0.10 = $ 240.000
2.- Inventario: $ 240.000 * 2 = $ 480.000

3.- Activo Fijo: Aumento = Depreciación = $ 400.000
4.- Efectivo Mínimo: $ 75.000
5.- Cuentas y Gastos a Pagar: Proporcionales al aumento de ventas
$ 120.000 * 2 = $ 240.000 Cuentas a Pagar
$ 60.000 * 2 = $ 120.000 Gastos a Pagar
6.- Impuestos a Pagar

Utilidades: $ 120.000 *0.50 = $ 60.000
30.000 / 60.000 = 0.50
$ 240.000 * 0.12 = $ 288.000 * 0.50 Impuestos = $ 144.000 Impuestos Totales

$ 144.000 * 0.50 Pendientes = $ 72.000 Pendientes
7.- Capital Líquido

Anterior: $ 600.000 + 144.000 = $ 744.000
BALANCE MOMENTO 1
Efectivo 75.000 Cuentas a Pagar 240.000
Cuentas a cobrar 240.000 Gastos Acumulados 120.000
Inventario 480.000 Impuestos a Pagar 72.000
Activo Fijo 400.000 Capital Líquido 744.000
ACTIVO TOTAL 1.195.000 PASIVO Y CAPITAL 1.176.000
Fuentes adicionales de fondos: (1.195.000 - 1.176.000): 19.000
OBSERVACIONES:
- Es de esperar que las Cuentas a cobrar y los inventarios se dupliquen casi de

inmediato al aumento de las ventas, así como las Cuentas y Gastos a Pagar.
- No ocurre lo mismo con los Impuestos Acumulados a Pagar y el Capital Líquido.
- Podemos inferir que las Necesidades de Fondos serán superiores a los $ 19.000
durante el año.
- Si el presupuesto de Caja y el Balance son coherentes nos deben dar las mismas
cifras al final pero el Presupuesto de Caja nos mostrará más claramente que pasa
durante el período.
110
B.- El método detallado, en donde, previa determinación del volumen de Ventas y

por ende de producción, se calcula:
1.- Inversión en Cuentas por Cobrar

1.a.- Ver comportamiento y relaciones anteriores
1.b.- Ver si hay cambios en la política de cobranzas o cualquier otro factor que
pueda hacer cambiar el saldo de cuentas a cobrar.
2.- Necesidades de Inventario

2.a.- Ver relaciones anteriores o bien
2.b.- E. I. + COMPRAS+Valor añadido fabricación - Costo artículos vendidos =
Valor Inventario
NOTA: Tomar siempre valor de costo y no de Ventas
3.- Inversión en Activo Fijo

3.a.- Adquisición o venta o baja de Activo Fijo.
3.b.- Cálculo Depreciaciones Acumulada.
4.- Saldo mínimo de efectivo

4.1.- Determinado de acuerdo a las necesidades de la empresa.
5.- Saldo de Cuentas a Pagar

5.a.- Ver condiciones, montos y comportamientos anteriores.
5.b.- Ver si hay cambios que puedan alterar los saldos de las Cuentas a Pagar.
6.- Cuentas Acumuladas a Pagar

6.a.- Ver atrasos anteriores.
7.- Impuestos a Pagar

7.a.- De acuerdo a utilidades programadas.
7.b.- Otros impuestos.
8.- Capital Líquido

8.a.- Adición de Capital o Venta de Acciones.
8.b.- Superávit por Ingresos Retenidos.
8.c.- Pago de Dividendos.
NOTA: El pronóstico de las Utilidades se basa por lo general en un estado de Ga-

nancias y Pérdidas Proyectado.
Otra forma de determinar necesidades de financiamiento externo
F. E. = ACTIVO (∆ Ventas) - PROV (∆ Vtas) - UTILIDAD x RETENCION x VENTAS TOTALES

VENTAS VENTAS VENTAS UTILIDAD (Actuales + Nuevas)
EJEMPLO:
ACTIVO CIRCULANTE: $ 800.000 AUMENTO DE VENTAS: $ 150.000

VENTAS ACTUALES: $ 1.000.000 MARGEN GANANCIAS: 0,08
PROVEEDORES: $ 200.000 MARGEN RETENCION: 0,50
F. E. = 800.000 (150.000) – 200.000 (150.000) - 0,08 x 0,50 ($ 1.150.000)

1.000.000 1.000.000
F. E.= $ 44.000
111
Esto me estaría indicando que del 80% de la relación Activo sobre Ventas, le resto
el 20% de la relación Pasivo sobre ventas quedando para financiarme un 60% del
aumento de las ventas ($ 150.000), o sea $ 90.000. Esta necesidad de fondos adi-
cionar la financio con la retención del cincuenta por ciento de las ganancias (que
son iguales al 8% de las ventas).
Ventas totales: $ 1.150.000

Utilidades: $ 1.150.000 x 0,08 = $ 92.000
Utilidades Retenidas: 0,50 x $ 92.000 = $ 46.000
Financiación necesaria = $ 90.000
Financiación externa necesaria = $ 90.000 - $ 46.000 = $ 44.000
Vamos a considerar otro ejemplo para calcular el BALANCE PROYECTADO y va-

mos a tomar como base el ejemplo del presupuesto de caja desarrollado más arri-
ba, en donde considerábamos la financiación del banco:
BALANCE PROYECTADO DEL EJEMPLO DEL PRESUPUESTO DE

CAJA
BALANCE AL 31 DICIEMBRE
ACTIVO PASIVO
Efectivo 65 Proveedores 110
Ctas. a Cobrar 185 Impuestos a Pagar 40
Inventario 110 Utilidades Reteni- 40

das
Activo Fijo 200 Patrimonio Neto 370
TOTAL 560 TOTAL 560
Ventas Bienes de Uso: Abril $ 40 – Junio $ 30
CUADRO DE RESULTADOS
Ventas 1.400
Costo de Ventas
Materiales 506
Jornales 300
Otros Gtos. Fabricación 60
Arreglo Equipo 30
Amortización Ejercicio 20 916
UTILIDAD BRUTA 484

112
Gastos Generales 150
Intereses 14 164
UTILIDAD NETA 320
Impuestos 0,30 96
UT NETA D/IMPTOS 224
Materiales: Exist Inicial + compras - Ex Final
Materiales: 110 + 486 - 90 = 506
Hacemos luego un análisis del comportamiento de cada cuenta en el semestre:
Efectivo 120 Bienes de Cam- 506

bio
Saldo anterior 65 65 Saldo Inicial 110
Mas: Compras 486
Cobranza Ventas 1.315 Exist Final 90
Venta B.Uso 70 1.385 Activo Fijo 510
Menos: Inicial 200
Pagos Compras 506 Venta -70
Equipo 220 Amortiz semestre -20
Jornales 300 Compras 400
Gtos.Fabricac. 60 Cuentas a Pagar 300
Gtos.Grales 150 Proveedores 90
Impuestos 40 Saldo anterior 110
Dividendos 40 Compras a credito 480
Intereses bancarios 14 1.330 Pago semestre -500
Cuentas a Cobrar 270 Equipos Espec 200 200
Saldo Anterior 185 Reempl.equipos 10 10
Ventas semestre 1.260
Cobranzas semestre -
1.175
113
Obtenemos así el Balance al 30 de Junio:
BALANCE AL 30 JUNIO
ACTIVO PASIVO
Efectivo 120 Proveedores 300
Ctas. a Cobrar 270 Impuestos a Pagar 96
Inventario 90 Utilidades Retenidas 224
Activo Fijo 510 Patrimonio Neto 370
TOTAL 990 TOTAL 990
PRESUPUESTO INTEGRAL
Cuadro Patrimonial al Inicio del Periodo de Planificación
Activo Pasivo y Capital
Caja 15.200 Proveedores 900
Deudores 9.300 Otras deudas 1.200
Inventarios 0 2.100
24.500 Capital Social 11.000
Bienes de Uso 13.000 Util Ejerc Anter 18.000
Amortiz Acumuladas -3.900 Util Ejercicio 2.500
9.100 31.500
Total del Activo 33.600 Total del Pasivo y Capital 33.600

114
Planificación
1. Horizonte de Planeamiento: 4 trimestres
2. Ventas Anuales: 3.800 unidades, uniformemente distribuidas por trimestres
3. Precio de Venta: $ 5,20 por unidad
4. Plazo a clientes: 30 días
5. Política de Stock: formación de un stock de 3.000 unidades al cabo del 4to.
trimestre a un ritmo de 750 por trimestre
6. Precio de compra: $ 2,50 por unidad
7. Plazo del proveedor: 45 días
8. Cobranza de cuentas de deudores al comienzo del período de presupuesta-
ción:
$ 4.500 el 1er. Trimestre y $ 5.300 el 2do trimestre
9. Pago de las cuentas a proveedores al inicio: 100% el 1er trimestre
10. Inversión en Activos Fijos: $ 20.000 el 1er trimestre, al contado
11. Amortizaciones: 10% incluyendo la inversión planificada
12. Gastos: $ 550 por trimestre
13. Dividendos en efectivo: $ 4.100 el 2do. Trimestre
14. Dividendos en Acciones: $ 3.500
15. Tasa de interés activa: 5,3686% mensual, pagaderos al trimestre siguiente
16. Redondeo de centavos: $ 0,5 o más = $ 1
17. Planificación del Saldo de Caja: 1er trimestre: $ 300
2do. 3ro y 4to. $ 500
Objetivos Intermedios Objetivos Finales
Presupuesto de ventas: físico y en pesos Presupuesto Financiero
Desarrollo de Cobranzas Cuadro de Resultados
Presupuesto de compras: físico y en pesos Balance Proyectado
Evolución del Patrimonio

Desarrollo de Pagos Neto
115
Productos Intermedios
4to.
1er Tri- 2do Tri- 3er. Tri-
Trimes- Totales Saldos
mestre mestre mestre
tre
Presupuesto de ventas
Unidades 950 950 950 950 3.800
Precio Unitario 5,20 5,20 5,20 5,20 5,20
Importes 4.940 4.940 4.940 4.940 19.760
Desarrollo Cobranzas
Saldo a cobrar 4.000 5.300 9.300
Por ventas 3.293 4.940 4.940 4.940 18.113 1.647 (19760-18113)

Total 7.293 10.240 4.940 4.940 27.413
Presupuesto de compras
Compras para Stock-
unidades 750 750 750 750 3.000 3.000
Compras para Ventas-
unidades 950 950 950 950 3.800
Total Unidades 1.700 1.700 1.700 1.700 6.800
Costo Unitario 2,50 2,50 2,50 2,50 2,50 2,50
Importes 4.250 4.250 4.250 4.250 17.000 7.500
Desarrollo de Pagos
Deuda Inicial 900 900
Por Compras 2.125 4.250 4.250 4.250 14.875 2.125 (17000-14875)

Total 3.025 4.250 4.250 4.250 15.775
PRESUPUESTO FINANCIERO
Saldo Caja Inicial 15.200 300 500 500
Más: Ingresos Trimestre 7.293 10.240 4.940 4.940 27.413
Menos: Pagos del Trimestre -3.025 -4.250 -4.250 -4.250 -15.775
Menos: Gastos Trimestre -550 -550 -550 -550 -2.200
Menos: Inversión Activos
Fijos -20.000 -20.000 33.000
Menos: Dividendos en efecti-
vo -4.100 -4.100
Saldo Caja requerido -300 -500 -500 -500
Saldo del Período -1.382 1.140 140 140
Préstamo Obtenido 1.382 477 418 349 2.626
Préstamo Devuelto -1.382 -477 -418 -2.277 349
Intereses pagados -235 -81 -71 -387 59
Nuevo Saldo 0 0 0 0
116
Productos Finales
FLUJO DE FONDOS PROYECTADO CUADRO DE RESULTADOS
Caja Inicial 15.200 Ventas 19.760
Ingresos-Egresos Costo de lo Vendido
Cobranzas 27.413 Existencia Inicial 0
Pago por compras -15.775 más: compras 17.000
Pagos por gastos -2.200 menos: existencia final -7.500 9.500
Pagos por activos fijos -20.000 10.260
Pagos por dividendos -4.100 Gastos -2.200
Intereses -446
Mas: Prestamos Obtenidos 2.626 Amortizaciones -3300
Menos: Prestamos Pagados -2.277
Menos Intereses Pagados -388 Ganancias 4.314
Caja al Cierre 500

117
BALANCE PROYECTADO
Activo Pasivo y Capital
Caja 500 Proveedores 2.125
Deudores 1.647 Otras deudas 1.200
Inventarios 7.500 Bancos 348
9.646 Intereses a pagar 59
Bienes de Uso 33.000 Capital Social 14.500
Amortiz Acumuladas -3.900 Util Ejerc Anter 12.900
Amortizac del Ejercicio -3.300 Util Ejercicio 4.314
25.800
Total del Activo 35.446 Total del Pasivo y Capital 35.446
EVOLUCION DEL PATRIMONIO NETO PROYECTADO
Capital Utilidad de Ejercicios Utilidad del
Social Anteriores Ejercicio
Saldos de Apertura 11.000 18.000 2.500
Utilidades Ejercicios Anteriores 2.500 -2.500
Dividendos en Efectivo -4.100
Dividendos en Acciones 3.500 -3.500
Utilidad del Ejercicio 4.314
Saldos al cierre 14.500 12.900 4.314

118
ANEXO - TRABAJOS PRÁCTICOS

TRABAJO PRÁCTICO Nº 1
TEMA: DIAGNOSTICO FINANCIERO

A continuación se muestran los CUADROS DE SITUACION PATRIMONIAL y CUA-
DRO DE RESULTADOS DE LA EMPRESA ABC correspondientes al año 0002.
EMPRESA ABC
CUADRO DE SITUACION PATRIMONIAL AL 31/12/0002
ACTIVO PASIVO
ACTIVO CORRIENTE PASIVO CORRIENTE
Disponibilidades 10.000 Proveedores 90.000
Cuentas por Cobrar por
Ventas 55.000 Documentos a Pagar 15.000
Inventarios 100.000 Sueldos a Pagar 8.000
Materias Primas 30.000 Impuestos a Pagar 5.000
Productos en Proceso 20.000 Otros Gastos a Pagar 3.000
Productos Terminados 50.000 Deudas Bancarias 30.000
Inversiones Corto Plazo 20.000 TOTAL PASIVO CORTO PLAZO 151.000
TOTAL ACT CTE 185.000
ACTIVO FIJO PASIVO LARGO PLAZO

Rodados Deudas Bancarias 90.000
Valor Origen 60.000 Deudas Previsonales 20.000
Amortiz Acumuladas 15.000 TOTAL PASIVO LARGO PLAZO 110.000
Valor Contable 45.000

Maquinarias PATRIMONIO NETO
Valor Origen 100.000 Capital Social 400.000
Amortiz Acumuladas 50.000 Utilidades Acumuladas 20.000
Valor Contable 50.000 Util Ejercicio Anterior 41.000
Inmuebles Previsiones 8.000
Valor Origen 500.000 TOTAL PATRIMONIO NETO 469.000
Amortiz Acumuladas 50.000

Valor Contable 450.000
TOTAL ACTIVO FIJO 545.000
TOTAL ACTIVO 730.000 TOTAL PAS + P NETO 730.000
119
EMPRESA ABC
CUADRO DE RESULTADOS AL
31/12/0002
Ventas 860.000
Impuestos Directos 30.960
Ventas Netas 829.040
Costos Variables
De producción 258.000
De Comercializacion 172.000
De Administración 86.000 516.000
MARGEN CONTRIBUCION 313.040
Costos Fijos
De producción 43.000
De Comercializacion 34.400
De Administración 25.800 103.200
Amortizaciones Ejercicio 50.000
UTILIDAD ANTES INTERESES 159.840
Intereses Bancarios 12.000
UTILIDAD ANTES IMPUESTOS 147.840
Impuestos a las Ganancias - 30% 44.352
Utilidades Netas 103.488
En base a estos datos determinar para esta empresa:
1.- Los índices de RENTABILIDAD, SOLVENCIA Y ESTRUCTURA FINANCIERA

para este año.
2.- El Fondo de Maniobra
3.- La tasa promedio de intereses bancarios que paga la empresa
4.- El R.O.A. antes y después de impuestos
5.- El R.O.E. antes y después de impuestos
6.- El Ciclo de Caja
7.- La Rotación de Caja
8.- La Necesidad de fondos para mantener este ciclo de caja
9.- El costo financiero –en valores absolutos- de mantener este ciclo de caja.
10.- La NOF
11.- Déficit o superávit financiero
A continuación se muestran los Cuadros de Resultados de la Empresa ABC corres-

pondientes a los Ejercicios Económicos finalizados los días 31/12/0001 y 31/12/0002:
120
EMPRESA ABC
ACTIVO Año 2006 Año 2007
ACTIVO CORRIENTE
Disponibilidades 5.000 5.000

Cuentas por Cobrar por Ventas 30.000 60.000
Inventarios 85.000 80.000
TOTAL ACT CTE 120.000 145.000
ACTIVO FIJO
Rodados
Valor Contable 50.000 45.000
Maquinarias
Inmuebles
TOTAL ACTIVO FIJO 550.000 545.000
TOTAL ACTIVO 670.000 690.000
PASIVO Año 2006 Año 2007

PASIVO CORRIENTE
Proveedores 100.000 90.000
Deudas Bancarias 40.000 30.000
Sueldos a Pagar 4.000 8.000
Impuestos a Pagar 0 5.000
TOTAL PASIVO CORTO PLAZO 144.000 133.000
PASIVO LARGO PLAZO

Deudas Bancarias 100.000 90.000
TOTAL PASIVO LARGO PLAZO 100.000 90.000
PATRIMONIO NETO
Capital Social 400.000 400.000
Utilidades Acumuladas 16.000 26.000
Util Ejercicio Anterior 10.000 41.000
TOTAL PATRIMONIO NETO 426.000 467.000
TOTAL PAS + P NETO 670.000 690.000
En base a esta información confeccionar el Cuadro de Origen y Aplicación de Fondos

y haga el análisis correspondiente.
121
TEMA: GESTION DE TESORERIA

Ejercicio DATALIFE:
La empresa DATALIFE produce actualmente un solo producto a un precio de 20. Sus

Ventas a Crédito anuales son de $ 1.000.000. Los costos variables alcanzan al 60%
del precio de venta y los Costos Fijos, en este nivel de actividad, totalizan $ 200.000.
Estas son las únicas erogaciones que tiene la empresa.
Las ventas a crédito se cobran, en promedio, a los 60 días. A los proveedores se les
abonan a los 30 días, en promedio y los inventarios tienen una rotación de 8 veces al
año. La tasa de interés que está abonando a los bancos por los créditos obtenidos es
del 25% anual.
Con esta información determine:
a.- Saldo promedio de cuentas por cobrar de la empresa – Respuesta $ 166.667

b.- Saldo promedio de cuentas por pagar de la empresa - Respuesta $ 50.000
c.- Saldo promedio de inventarios - Respuesta $ 75.000
d.- Monto de las N.O.F. - Respuesta $ 166.667
e.- Costo anual de mantener estas N.O.F. - Respuesta $ 41.667
Ejercicio HORMIGON:
Examine la siguiente información tomada de los estados contables financieros de

Constructura Hormigón S.A. y luego calcule sus ciclos operativo y de efectivo:
Cuenta Inicial ($) Final ($)

Inventarios 1.500 1.700
Cuentas por Cobrar 4.400 4.000
Cuentas por pagar 2.600 2.680
Ventas Netas 11.500
Costo de Ventas 8.200
Respuesta Ciclo Operativo 221 días – Ciclo de Caja 106 días – Rotación de Caja
3,41 Veces – NOF $ 2.404
Ejercicio: EMPRESA EL SOL I
La empresa El Sol está estudiando aumentar el rendimiento de su dinero evitando el

tiempo ocioso. En promedio sus cuentas por cobrar se cobran a los 80 días. Los inven-
tarios tienen un plazo promedio de 100 días y las cuentas por pagar se cancelan apro-
ximadamente 60 días después de que se originan. Calcular el ciclo y rotación de caja
de la empresa suponiendo un año de 360 días.
Respuesta: Ciclo operativo 180 días - Ciclo de caja 120 días - Rotación de Caja 3
veces al año
122
Ejercicio: EMPRESA EL SOL II
Si la empresa El Sol gasta anualmente aproximadamente un total de $ 1.812.000 a un

ritmo constante ¿cuál es el monto mínimo de caja que debe mantener para cumplir
con sus pagos a medida que vencen?
Respuesta: NOF $ 604.000
Ejercicio: EMPRESA EL SOL III
Si la empresa El Sol puede ganar el 12% sobre sus inversiones ¿cuánto puede ganar
reduciendo el plazo promedio de sus inventarios a 70 días?
Respuesta: Fondos Liberados $ 151.000 – Rendimiento $ 18.1020
Ejercicio: UNA EMPRESA
Una empresa con una frecuencia de rotación de inventario de 4.5, que rota sus cuen-
tas por pagar 8 veces al año y hace todas sus ventas al contado desea establecer su
rotación y ciclo de caja. Calcularlos suponiendo un año de 360 días.
Respuesta: Ciclo de Caja 35 días – Rotación 10 veces al año
Ejercicio: LA LUNA I
El plazo promedio de las cuentas por pagar de la Cía. La Luna es de 60 días. La em-
presa tiene una frecuencia de rotación de inventario de 4 y una frecuencia de rotación
de cuentas por cobrar de 9 veces. Sus erogaciones anuales son de aproximadamente
$ 250.000 Calcular el requerimiento mínimo de caja para operaciones suponiendo un
año de 360 días.
Respuesta: NOF $ 50.000
Ejercicio: LA LUNA II
Si la Luna puede invertir sus fondos inactivos al 12% anual, ¿cuánto puede ganar con
los siguientes datos?:
a.- aumentando a 90 días el plazo promedio de cuentas por pagar. Respuesta: $ 2.667
b.- aumentando a 8 la frecuencia de la rotación del inventario. Respuesta: $ 3.917
c.- aumentando a 10 la frecuencia de la rotación de cuentas por cobrar. Respuesta: $ 500
d.- haciendo los tres cambios anteriores simultáneamente. Respuesta: $ 7.083
Ejercicio: SECO
El directorio de la empresa SECO no estaba conforme con la actuación de los geren-

tes operativos. El auditor externo le había presentado un informe sobre los resultados
de la actuación del último año. El monto total de erogaciones de la empresa, por todo
concepto ascendió a la suma de $ 4.500.000 y un ciclo de caja de 120 días, de acuer-
do al mencionado informe.
123
El directorio consideró elevado el ciclo de caja ya que el de la competencia no sobre-
pasaba los 30 días promedio. Teniendo en cuenta el costo actual del dinero, que se
encuentra entre el 25 y 30 % anual, el mantenimiento de este ciclo de caja representa-
ba, en términos monetarios un costo financiero de $ 412.500.
Decidieron entonces tener una reunión con los gerentes de operaciones y financiero
de la empresa. El gerente operativo sostenía que el nivel de compras anuales
($3.500.000) resultaba insuficiente atento al incremento sufrido en las ventas de un
40% respecto al ejercicio anterior, que habían sido de $6.000.000. Según su criterio
deberían aumentarse las compras, aprovechando la financiación del proveedor, ya que
en la actualidad el saldo a pagar solo ascendía a $580.000. De esta forma, se podría
establecer un adecuado nivel de stock logrando atender satisfactoriamente a la de-
manda total de la empresa. Basaba su opinión en que el saldo promedio de existen-
cias había sido de 15.000 unidades valuadas a $35 cada una de ellas. Asimismo con-
sideraba que era totalmente innecesario vender a crédito, ya que dado la situación de
la empresa en el mercado se podría vender exclusivamente de contado, evitando así
el costo financiero de mantener un saldo de cuentas por cobrar promedio de $750.000.
Concluyó que estaba de acuerdo en que resultaba excesivo mantener el ciclo de caja
actual atento al alto costo financiero. Cuando tomó la palabra el gerente financiero, a
quien le quedaron muchas dudas respecto a lo opinado por el gerente operativo, pidió
un intervalo para rever la información presentada y confeccionar al directorio su propio
informe antes de las 11 de la noche
Respuesta: ciclo de caja real 26 días
Ejercicio: NECESIDADES
Calcular las Necesidades Operativas de Fondos que tiene una empresa con las si-
guientes características:
a.- ventas netas de $ 5.000.000

b.- promedio de cuentas por cobrar de $ 500.000
c.- margen bruto de utilidades del 20%
d.- promedio de cuentas por pagar de $ 400.000
e.- política de efectuar todas sus ventas a crédito
f.- compras a crédito anuales iguales al 80 %
g.- erogaciones anuales totales de $ 4.800.000
h.- inventario promedio valorado en $ 800.000
Respuesta. NOF $ 800.000
Ejercicio: ATICA
La empresa Atica tiene ventas anuales de $ 5.600.000 de las cuales el 50% se realizan a
crédito. El promedio de cuentas por cobrar es de $ 460.000. El margen bruto de utilidad es
del 20% (P. Venta - C. Variable - Costo Fijo). El promedio de Cuentas por Pagar es igual a
$ 575.000 y los inventarios rotan 5 veces al año. Si el costo de dinero de la empresa es del
20% anual, ¿cuánto le cuesta a la empresa al año, mantener esta inversión, sabiendo que
las erogaciones en concepto de "otros gastos" son de $ 120.000?
Respuesta: NOF $ 1.085.313
124
Ejercicio: OPERACIONES
Una empresa contempla varias operaciones, cada una de las cuales tiene efectos dife-
rentes sobre el plazo promedio del inventario, cuentas por cobrar y cuentas por pagar.
¿Cuál de los cuatro programas, A, B, C y D sería preferible si resultaran los cambios
que se indican a continuación:
-------------------------------------------------------------------------------
Cambio en período promedio
-------------------------------------------------------------------------------
PLAN Inventario Ctas. por cobrar Ctas. por pagar
-------------------------------------------------------------------------------
A + 30 días - 20 días + 35 días
B - 10 días 0 días - 20 días
C 0 días - 30 días + 5 días
D - 15 días + 10 días + 15 días
-------------------------------------------------------------------------------
Respuesta
PLAN C C Neto
A -25
B 10
C -35
D -20
Ejercicio: CIA AEREA
La Cia. Aérea Seol, normalmente factura a todos sus clientes que tienen tarjeta de
crédito desde un punto central. A medida que se reciben los pagos, se registran y de-
positan en un banco local. La empresa utiliza un sistema de facturación continua que
da como resultado entradas diarias promedio de $ 80.000. Está intentando implantar
un sistema de "concentración de bancos" que haría necesario que los clientes envia-
ran por correo sus pagos a la oficina regional más próxima, que a su vez depositaría
los fondos en un banco local. Se ha calculado que tal sistema acortaría en tres días el
período de cobro de cuentas por cobrar.
a.- ¿Cuál sería el monto de caja que se liberaría si la empresa adoptara el sistema de
concentración de bancos? Respuesta: $ 240.000
b.- Si la empresa puede ganar el 8% anual sobre sus inventarios, ¿cuánto dinero
puede ahorrar reduciendo en TRES días el período de cobro de cuentas por co-
brar? Respuesta: $ 19.200
c.- El mantenimiento del sistema de concentración de bancos le costaría a la empre-
sa $ 15.000 anualmente. ¿Sería recomendable el cambio? Respuesta: $ 4.200 ga-
nancia neta. Si conviene
125
Ejercicio: SUELDOS
Una empresa paga actualmente a sus empleados un total de $ 50.000 semanales, lo

cual quiere decir, que en promedio, tiene sueldos acumulados por $ 25.000. ¿Cuánto
ahorraría la empresa si pagara mensualmente a sus empleados y pudiera ganar el 8%
sobre los fondos liberados por el cambio?
Respuesta: Aumento pasivo gratuito $ 75,000 – Rendimiento: $ 6.000
Ejercicio: ENTRADAS DIARIAS
Debería una empresa con entradas diarias de efectivo de $ 40.000 pagar $ 3.000 por
mes para reducir en 2 días el tiempo de cobranza para sus cuentas por cobrar si el
costo de oportunidad es del 6% mensual ¿Por qué?
Respuesta: Ahorro Neto $ 1.800
Ejercicio: EL CIERVO
La Compañía El Ciervo está considerando utilizar un sistema de cuenta de cobranzas

para sus clientes de Córdoba, a través del Banco Mediterráneo. En la actualidad las
ventas a crédito en Córdoba ascienden a $ 21.000.000 anuales. El uso del Banco exi-
ge de la Compañía un saldo mínimo en la cuenta de $ 70.000. El costo anual adicional
neto de adoptar el sistema es de $ 1.000 mensuales. El sistema acelerará las cobran-
zas en 6 días. Y el costo de dinero de la empresa es del 12 % anual
- ¿Cuál es la cantidad de efectivo que se liberará y podrá utilizarse en otra parte de la

Compañía?
- ¿Cuál es la ganancia de la empresa si aplica el sistema?
Respuesta: Liberación Neta de Fondos $ 280,000 – Ganancia Neta $ 21.600
Ejercicio: PAGANINI
La Empresa PAGANINI expide cheques por $ 100.000 cada día y los deduce de sus
registros al final del día en que son expedidos. En promedio, el banco recibe y com-
pensa (es decir, deduce del saldo bancario de la empresa) los cheques en la tarde del
cuarto día después de ser expedidos; por ejemplo un cheque expedido el lunes será
compensado en la tarde del viernes. El convenio de préstamo de la empresa con el
banco requiere que mantenga un saldo compensador medio mínimo de $ 75.000; este
es de $ 25.000 mayor que la existencia de seguridad en efectivo que de otro modo la
empresa tendría en depósito.
a.- Suponiendo que la empresa hace depósitos a última hora de la tarde y el banco
incluye el depósito en las transacciones de dicho día, ¿cuánto debe depositar la
empresa cada día para mantener un saldo suficiente. Respuesta: $ 100.000
b.- ¿Cuántos días de flotamiento lleva la empresa? Respuesta: 4 días
c.- ¿Qué saldo diario final debe tratar de mantener la empresa en el banco y en sus
propios registros? Respuesta: - $ 325.000
d.- Representaría una diferencia si el requisito de saldo compensador fuera de un
mínimo, en vez de un promedio de $ 75.000? Respuesta: Sí, porque el promedio
126
significa que puedo tener un día más otro día menos, en cambio el saldo mínimo no
puedo tener menos que el saldo que exigen
Ejercicio: DAC
Industrias DAC se haya considerando el establecimiento de una cuenta de saldo nulo

(cero). La cuenta de desembolsos de la empresa tiene un saldo promedio de
$ 420.000. El banco exige una compensación para mantener la cuenta de de saldo
nulo:
- Cuotas mensuales de $ 1.000

- El mantenimiento de un saldo en cuenta corriente de $ 300.000 promedio.
Normalmente la empresa no tiene otro depósito en el Banco.
Evalúe la posibilidad de adoptar la cuenta de saldo nulo y haga sus propias recomen-
daciones., suponiendo que la empresa tiene un costo de oportunidad del 8% anual. Si
no conviene la alternativa, ¿de cuánto debería ser la tasa de costo del dinero para que
convenga?
Respuesta: Resultado neto 8%: $ - 2.400 no conviene. Tasa mínima para que sea
indiferente: 10%
Ejercicio: COSMESTICOS GABI
El Director Financiero de Cosméticos GABI está considerando la posibilidad de contra-

tar un apartado de correos en Corrientes. Los cheques cobrados a través del apartado
de correos ascenderían a unos $ 300.000 al mes (Con el apartado de correos la em-
presa tendría disponible el dinero tres días antes).
Suponga que el Banco de Corrientes se ofrece a llevar la gestión del apartado de correos
a cambio de un saldo de compensación de $ 20.000. ¿Vale la pena contratar el apartado
de Correos? Respuesta: Liberación de Fondos Neta $ 10.000. Sí Conviene.
Suponga que el banco ofrece a llevar la gestión del apartado de correos por una comisión
de $ 0,30 por cheque cobrado, en lugar del saldo de compensación. ¿Cuál debe ser el
importe medio del cheque para que la alternativa de la comisión sea la más barata?
Suponga que el tipo de interés es del 10% anual. Respuesta: $ 45
¿Por qué necesita saber el tipo de interés para contestar la segunda pregunta, pero no
es necesario para contestar la primera?
Respuesta: En el primer caso analizo la liberación de fondos. En el segundo

rendimiento de esos fondos liberados vs. Costo operativo.
Ejercicio: CIA VERLA
La Cía. VERLA mantiene relaciones con doce bancos en todo el país. Actualmente un
banco de Rosario maneja todas las transacciones en Córdoba y Santa Fe. Los ingre-
sos de caja procesados a través del banco promedian los $ 600.000 (300 cheques) por
día. El banco requiere que los saldos promedios en cuenta corriente se mantengan en
127
$ 300.000. En contraprestación por este servicio no hay honorarios involucrados. El
administrador financiero de VERLA espera ganar el 7% anual en inversiones en valo-
res a corto plazo.
El banco ha ofrecido renegociar los términos de su convenio con Verla. El banco quie-
re instituir un cargo por cheque procesado de $ 0,05 más un nuevo saldo en cuenta
corriente (más bajo). ¿Cuál es el saldo máximo que estaría dispuesto a aceptar, dado
que tiene la alternativa de quedarse con el presente arreglo?
Respuesta: $ 222.857
Ejercicio: CIA AGRICOLA
La Cía. Agrícola del Norte incrementó sus fondos utilizando la flotación Bancaria. Abrió
una cuenta corriente en un banco de Tierra del Fuego y abonaba sus compras emi-
tiendo cheques contra ese Banco. En 5 meses había girado $ 1.300.000 en 800 che-
ques. Con este sistema el director financiero había incrementado sus fondos medios
en tránsito en el equivalente a los cheques correspondientes a un día y medio.
a.- ¿Cuál fue la ganancia total de la empresa durante esos cinco meses si la tasa de
rendimiento es del 12% nominal anual.
Respuesta: $ 650
Ejercicio: CAJA SEGURIDAD
Una empresa está planificando usar un Sistema de Caja de Seguridad para agilizar los
cobros de sus clientes localizados en el Centro de la República Argentina. Un banco
de la ciudad de Córdoba ofrece este servicio por una cuota anual de $ 15.000, más
$ 0,25 por cada transacción. La reducción estimada del tiempo de cobranza y proce-
samiento es de dos días. Actualmente los títulos del Estado Nacional tienen un rendi-
miento del 12% anual.
- ¿Cuántos clientes al día, en promedio, deben usar el sistema para que éste sea ren-
table si el pago promedio del cliente es de $ 4.500?
Respuesta: Aproximadamente 15 clientes
Ejercicio: CIA PLINIO
Cada dos semanas, la Cía. PLINIO paga cheques por un total de $ 200.000 en prome-
dio, los cuales requieren tres días para compensarse. ¿Qué rendimiento anual puede
la PLINIO ganar si demora durante esos tres días la transferencia de los fondos de
una cuenta de Caja de Ahorros que paga intereses del 0,04 % diario?
Respuesta: Ahorro Anual $ 5.760
Ejercicio: LEXMARK
Lexmark, una empresa con sede en Córdoba, ha determinado que la mayoría de sus
clientes se localizan en Tucumán, por lo tanto está considerando usar un sistema de
128
Caja de seguridad que ofrece un Banco que se localiza en Tucumán. El Banco está
estudiando la cantidad de días que podrá acelerar las cobranzas con el nuevo sistema.
- Los datos de la empresa: Número promedio de cobros por día: 150

- Valor promedio de cobro $ 1.500
- Cuota anual fija de la Caja de Seguridad $ 80.000
- Cuota variable de la Caja de Seguridad $ 0,50 por cada transacción.
- Tasa de interés anual 7,5%
- ¿Qué cantidad de días debe el banco acelerar las cobranzas para que la alternativa
sea conveniente?
Respuesta: 6,34 días
Ejercicio: HERRAJE
Herraje S.A. es un distribuidor nacional de herrajes para muebles. La empresa utiliza

ahora un sistema central de facturación para ventas a crédito con un total de
$ 8.000.0000 anuales. El principal banco de la empresa se ofrece para organizar un
nuevo sistema de concentración bancaria a cambio de una comisión fija de $ 10.000 al
año. El banco estima que el tiempo de correo y de cobro puede ser reducido en tres
días.
¿Qué ingresos adicionales por intereses generará el nuevo sistema si los fondos ex-
tras son utilizados para reducir el endeudamiento de la línea de crédito de la empresa
con el banco? Suponga que el tipo de interés del endeudamiento es del 12 % anual.
Respuesta: $ 8.000
129
TEMA: GESTION DE CUENTAS POR COBRAR
Ejercicio UNICO PRODUCTO:
Si una empresa vende su único producto a razón de $ 15 por unidad, si sus ventas,
todas a crédito, fueron de 50.000 unidades en el año anterior, si el costo variable por
unidad fue de $ 5 y si el costo promedio por unidad, con un volumen de ventas de
50.000 unidades fue de $ 10, ¿cuál fue el costo fijo total de la empresa durante el año?
Respuesta: Costo Fijo Total $ 250.000
Ejercicio BISAGRAS YALE:
La Compañía de bisagras Yale vendió 30.000 unidades el año anterior. El costo varia-
ble por unidad fue de $ 23, en tanto que el costo promedio por unidad fue de $ 30 en
las ventas de 30.000 unidades. Si la empresa vende su producto a razón de $ 35 por
unidad en el año siguiente y espera que sus ventas aumenten en un 20%, ¿cuáles
serán sus utilidades marginales antes de impuestos?
Respuesta: Utilidad Marginal $ 72.000
Ejercicio LANOTAN:
La Empresa LANOTAN tiene erogaciones anuales de $ 8.700.000, una rotación de

caja de 6 veces y un costo de oportunidad del 18% anual. Se encuentra estudiando las
alternativas de ofrecer a sus clientes un descuento por pronto pago sobre las cuentas
por cobrar. El costo de efectuar este descuento le significaría a la empresa $ 75.000.
Se espera que esta decisión no afecte el nivel de ventas. Asimismo la decisión reduci-
ría el plazo promedio de cuentas por cobrar en 15 días. Esta empresa está exenta de
impuestos a las ganancias.
a.- ¿Le conviene a la empresa otorgar el descuento o no? ¿Por qué?

Respuesta: No conviene ya que tendría un resultado negativo ($ 9.750)
b.- Si no conviene, ¿Qué cantidad de días debería reducirse la cobranza para que
sea indiferente el resultado de la decisión?
Respuesta: Los días que deberían acelerarse las cobranzas serían ± 15 días
Ejercicio PRODUCTOS ALIMENTARIOS:
Como tesorero de la Sociedad Anónima Productos Alimentarios está preocupado por

el índice de créditos incobrables que la empresa tiene en este momento y que es del
6%. Cree que imponer una política crediticia más severa podría reducir las ventas en
un 5% y disminuir el índice de incobrables al 4 %. Si el costo de los productos vendi-
dos es del 80% de su precio de venta, ¿debería el tesorero aceptar dicha política res-
trictiva?
Respuesta: Utilidad antes de impuestos $ 15 vs $ 14 actual. Sí Conviene
130
Ejercicio CIA NACIONAL DE JABONES I:
La Compañía Nacional de Jabones tiene actualmente un plazo promedio de cuentas

por cobrar de 45 días y sus ventas a crédito son por $ 640.000. Suponiendo un año de
360 días, calcular el promedio de cuentas por cobrar de la empresa.
Respuesta: $ 80.000
Ejercicio CIA NACIONAL DE JABONES II:
Si la Compañía Nacional de Jabones estableciera un cambio en su política de crédito

que aumentara el plazo promedio de sus cuentas por cobrar a 60 días y aumentara
sus ventas a crédito a $ 720.000, ¿a cuánto llegaría el promedio de cuentas por co-
brar? Suponer un año de 360 días.
Ejercicio CIA NACIONAL DE JABONES III:
Si la Compañía Nacional de Jabones tuviera un precio de venta unitario de $ 20, un

costo promedio por unidad de $ 14 en ventas de $ 640.000 y un costo variable por
unidad de $ 8, ¿cuál sería su costo promedio por unidad en un volumen de ventas de
$ 720.000?
Respuesta: $ 13,33
Ejercicio CIA NACIONAL DE JABONES IV:
Calcular la inversión promedio de la Compañía Nacional de Jabones en cuentas por

cobrar tanto antes como después del cambio en política crediticia que se describe en
el problema CIA NACIONAL DE JABONES II.
a.- ¿De cuánto es la inversión marginal en cuentas por cobrar?

Respuesta: $ 5.333,33
b.- ¿A cuánto asciende el monto de dinero que se difiere por aumentar las cobranzas
de las ventas actuales en 15 días?
Respuesta: $ 26.667,67
c.- Si la Compañía debe ganar no menos del 13 % en sus inversiones, ¿cuál es el
aumento en utilidades necesario para justificar el cambio en la política de crédito?
Respuesta: $ 4.160
131
Ejercicio TODOCREDITO:
Establecer la Utilidad Neta Antes de Impuestos de la Empresa TODOCREDITO, en

cada una de las políticas siguientes:
Política Vtas. Costos Descto. Promedio Deudor. Gastos

Crédito s/Vtas. Pto. Pago Cobranzas Incobr. Cobranzas
% Días % sobre ventas
A 1.000.000 92 0 5 0.00 0.00
B 1.500.000 90 0 40 0.50 0.50
C 2.000.000 86 2 (60%) 25 0.75 1.75
D 2.500.000 87 2 (50%) 30 1.00 2.00
E 3.000.000 88 2 (30%) 45 1.25 2.25
Esta empresa tiene un costo de capital anual del 15%. Tomar el año de 360 días.
Respuesta: A: $ 78.083,33 - B: $ 112.500,00 - C: $ 188.083,33 - D: $ 197.812,50 -

E $ 187.500,00
Ejercicio CREDITODO:
La empresa CREDITODO realiza todas sus ventas a crédito. Clasifica a sus clientes
de 1 a 5 basándose en su experiencia. De acuerdo a los datos recogidos del Departa-
mento de Ventas, el comportamiento de los deudores durante el último año fue el si-
guiente:
Categorías Porcentaje Período Medio

Incobrables de cobro
1 0.0 10 días
2 0.5 12
3 2.0 20
4 5.0 30
5 8.0 60
La política de Crédito actual de la empresa es extender crédito ilimitado a las empre-

sas de las categorías 1 a 3, crédito limitado a las empresas de la categoría 4 y no más
crédito a empresas de la categoría 5.
El resultado de esta política es que pedidos por un total de $ 250.000 de las empresas
de categoría 4 y de $ 750.000 de las empresas de categoría 5 serán rechazados cada
año. Si la empresa obtiene un margen bruto de utilidad sobre ventas de 9% y tiene un
costo de oportunidad sobre inversiones en cuentas por cobrar de 9% anual.
a.- ¿Cuál sería el efecto neto en las utilidades antes de impuestos de extender crédito
ilimitado a la categoría 4?
Respuesta: $ 8.294
b.- ¿A la categoría 5?
Respuesta: ($ 2.737,50)
Ejercicio ENLATADORA DE CARNES:
La Compañía Enlatadora de Carnes actualmente efectúa ventas (todas a créditos) por

$ 6.400.000. La empresa vende su carne a razón de $ 40 por porción. El costo variable
por porción es de $ 25, en tanto que el costo promedio por porción al nivel corriente de
132
ventas es de $ 32. Por término medio, actualmente necesita 72 días para cobrar las
cuentas por cobrar. La empresa cree que sus estándares de crédito actuales son de-
masiado flojos y que debe establecerse un programa de créditos más restrictivo. Se
propone un programa que reduciría las ventas a $ 5.600.000 y el plazo promedio de
cuentas por cobrar a 45 días. Suponiendo que el rendimiento necesario en la inversión
de la empresa sea del 20%, determinar la factibilidad del programa propuesto.
Respuesta: Utilidad marginal antes de impuestos ($ 227,500). No conviene
Ejercicio BICICLETAS LIVIANAS:
La Compañía de Bicicletas Livianas contempla una política de créditos más flexible.

Actualmente la empresa vende 10.000 bicicletas cada una a un precio de $ 100. El
costo variable por bicicleta es de $ 88, en tanto que el costo promedio por bicicleta en
el volumen actual de ventas es de $ 92. La empresa efectúa todas sus ventas a crédito
y, por término medio, cobra sus cuentas después de 36 días. Se espera que si se
adopta la política de crédito más flexible aumenten las ventas en un 10% y el plazo
promedio de cuentas por cobrar aumente a 60 días (ventas actuales y ventas nuevas).
a.- Suponiendo que el rendimiento necesario en la inversión de la empresa sea del

15%, ¿podría recomendarse la política de créditos más flexible?
b.- En el problema anterior habría alguna diferencia en la recomendación que se ha-
ría si el rendimiento necesario en la inversión de la empresa hubiera sido del
20%?
Respuestas:
a.- Utilidad adicional antes de impuestos $ 1.000. Si conviene
b.- Utilidad adicional antes de impuestos ($ 2.667) N0 conviene
Ejercicio TANQUES METALICOS:
La Compañía de Tanques Metálicos actualmente efectúa todas sus ventas a crédito y

no ofrece descuentos por pronto pago; la empresa contempla ofrecer un 2% en des-
cuento, si se efectúan los pagos antes de 15 días. Actualmente el período medio de
cobros de la empresa es de 60 días, las ventas son de 20.000 unidades, el precio de
venta por unidad es de $ 22, el costo variable por unidad es de $ 18 y el costo prome-
dio por unidad es de $ 20. La empresa espera que si establece el descuento por pron-
to pago propuesto el 70% de sus clientes va a tomarlo, que las ventas aumenten a
21.000 unidades, que el período medio de cobros (de los que toman el descuento co-
mo del que no los toman) disminuya a 45 días y que la estimación de cuentas incobra-
bles permanezca en cero. ¿Debería ofrecerse el descuento si la firma necesita un ren-
dimiento en la inversión del 28% anual?
Respuesta:
Utilidad antes de impuestos con el sistema de cobranzas actual: $ 23.200.
Utilidad antes de impuestos con el nuevo sistema de cobranzas: $ 24.302.
Si conviene aplicarlo.
Ejercicio CIA MONTURAS:
La Compañía de Monturas está tratando de evaluar si se justificaría establecer una

política de cobros más estricta. La empresa vende 72.000 monturas por año a un pre-
133
cio de $ 32 cada una. Actualmente la estimación de cuentas incobrables es del 3%, los
gastos de cobro de $ 20.000, el período medio de cobros de 58 días, el costo variable
por unidad de $ 25 y el costo promedio por unidad de $ 29. La firma contempla una
erogación adicional de cobros de $ 40.000 con lo cual se cree que se reduce la esti-
mación de cuentas incobrables al 1% y el período medio de cobros a 40 días. Debido
a lo estricto de la política de cobros propuesta, la empresa espera que sus ventas dis-
minuyan en 1.000 unidades por año. Si la empresa tiene el rendimiento necesario en
la inversión del 20%, ¿qué recomendaría?
Respuesta:
Utilidad Neta Actual antes de impuestos $ 68.880
Utilidad Neta Nueva antes de impuestos $ 86.836.
Si conviene.
Ejercicio COSTOS TOTALES:
Una empresa tiene ventas por valor de $ 200.000 mensuales. Estas se cobran: 50% a
los 30 días y el resto a los 60 días. Un estudio de mercado realizado indica que si
ofrece un descuento del 1% las cobranzas se acelerarían en 10 días; con un descuen-
to del 1,5% en 15 días, y con un descuento del 2%, las cobranzas se acelerarían en 45
días.
Se conoce que los Costos Variables representan el 80% del monto de ventas. El costo
del dinero es del 24% anual.
Indicar si conviene:
a.- Seguir con la política actual. Útil antes Imp. $ 35.200

b.- Efectuar un descuento sobre ventas del 1,0 %. Útil antes Imp. $ 34.267
c.- Efectuar un descuento sobre ventas del 1,5 %. Útil antes Imp. $ 33.800
d.- fectuar un descuento sobre ventas del 2,0 %. Útil antes Imp. $ 36.000
Respuesta: Conviene efectuar descuento del 2% sobre las ventas.
Ejercicio MERCOSUR:
La Industrial del Mercosur gasta $ 220.000 anuales en su departamento de cobranza.

La empresa tiene $ 6.000.000 anual de ventas a crédito. El precio de venta de sus
productos es de $ 100, el costo promedio $ 80 y el costo variable por unidad es de
$ 70. Su período promedio de cobro es de 60 días y el porcentaje de pérdidas en
cuentas malas es del 3 %. La empresa estima que si redujera al 50% el personal del
departamento de cobranzas aumentaría el período medio de cobro a 90 días y las
pérdidas por cuentas malas aumentarían al 4 %. El ahorro que le produciría esa re-
ducción de personal es del orden de los $ 140.000 anuales.
¿Vale la pena despedir a esa gente si el costo de oportunidad de la empresa es del

18%, tasa efectiva anual? (tomar año de 360 días)
Respuesta:
Utilidad Actual antes de impuestos $ 674.000
Utilidad esperada antes de impuestos con la medida $ 691.000
Conviene implementarla
134
Ejercicio CIA ALEX:
La Cía. ALEX ha proporcionado la siguiente información:
Ventas anuales a Crédito: $ 10.000.000

Período promedio de cobro: 60 días
Tasa de Interés: 10% efectiva anual.
Alex propone ofrecer una política de descuento de 4/10 neto 30 días. La Cía. prevé
que el 50% de sus clientes aprovechará este descuento. Como consecuencia, el pe-
ríodo promedio de cobro por el total de las ventas se reducirá a 50 días.
¿Debería la Cía. Alex ofrecer los nuevos términos de crédito?
Respuesta:
Utilidad Actual antes de impuestos $ 9.833.333
Utilidad con sistema propuesto $ 9.661.111
No conviene
Ejercicio MASTER:
La empresa MASTER opera un negocio de zapatería. La gerencia está considerando

eliminar su política de no otorgar crédito. La política de crédito que Master contempla
es la siguiente:
No se otorga el crédito Si se otorga el crédito

Precio Unitario 35 40
Costo unitario 25 27
Cantidad vendida 2.000 3.000
Probabilidad de cobro 100% 85%
Tasa de descuento 0 3%
a.- ¿Debería Master otorgar el crédito a sus clientes?

b.- ¿Cual debe ser la probabilidad de pago para que Master adopte la política de cré-
dito?
Respuesta:
a.- No porque el Margen Contribución Actual $ 20.000 disminuye a $ 17.940
b.- La probabilidad de cobranza debería ser del 100% para que convenga
Ejercicio VENTAS ANUALES:
Una empresa con ventas anuales de $ 1.000.000 y un costo variable de $ 600.000

está cobrando a 45 días, y tiene, en promedio un 1,5% de incobrables. Está estudian-
do establecer un descuento del 2% para aquellas ventas que sean pagadas antes de
los 15 días. Esto provocaría un aumento en las ventas de $ 50.000 (que abonaran
todas a los 45 dias), y reducirá el porcentaje de incobrables a tan solamente un 1%.
Se estima que el 70% de los clientes pagará con descuento a los 15 días y el resto de
los clientes pagará sin descuento a los 45 días. La tasa de costo de capital de la em-
presa es del 12% (efectiva anual).
Respuesta:
Utilidad Actual $ 376.000 - Utilidad con sistema propuesto $ 380.420 Si conviene
135
Ejercicio ELECTRONIC:
La empresa ELECTRONIC espera tener ventas por $ 10.000.000 bajo sus actuales
políticas operativas. Sus costos variables representan el 80% de sus ventas. Actual-
mente la política de crédito de Electronic es de neto 25 días, sin descuento por pronto
pago. Sin embargo sus días de ventas pendientes de cobro son de 30 días y su por-
centaje de pérdidas por cuentas malas es del 2%.
Electrónic gasta $ 50.000 por año para cobrar las deudas morosas y su tasa fiscal es
del 40 %.
El administrador de crédito está considerando dos propuestas alternativas para cam-

biar la política de crédito.
Política A: Ampliar el período de crédito desde neto 25 hasta neto 30. Los gastos de
cobranza permanecerán constantes. Se espera que las ventas aumenten $ 1.000.000
anualmente y que el porcentaje de pérdidas por incobrables aumente al 3% del nuevo
valor de ventas Además se espera que los días de ventas pendientes de cobro gene-
rales de la empresa aumenten desde 30 hasta 45 días.
Política B: Acortar el período de crédito desde neto 25 hasta neto 20. Los gastos de
cobranza disminuirán a $ 30.000. Los efectos anticipados de este cambio son una re-
ducción de ventas de $ 1.000.000 por año, una disminución de los días de ventas
pendientes de cobro, de todas las ventas realizadas, de 8 días y un decremento en los
incobrables hasta el 1%, calculadas sobre el monto nuevo de ventas.
a.- ¿Qué tasa de costo de capital hará indiferente la aplicación de la política A?

Respuesta: 16,15%
b.- Qué tasa de costo de capital hará indiferente la aplicación de la política B?
Respuesta: 30,88%
(Nota: Para calcular la tasa debo comparar la utilidad marginal de cada política con la
política actual y dividirla por la inversión marginal en cuentas por cobrar. Es decir que
la ganancia marginal se compensaría con el costo adicional por la mayor inversión en
cuentas por cobrar)
Ejercicio MERKAMAT S.A.:
La empresa Merkamat S.A, dedicada a la venta productos alimenticios, vende sus

productos de contado. La Empresa está estudiando la posibilidad de incorporar la polí-
tica de venta a 30 días. El departamento de Marketing informa que las ventas de sus
productos se incrementaran en un 20% como consecuencia de esta financiación. Ac-
tualmente la Empresa vende 10.000 unidades a un precio de $ 15, con un costo varia-
ble de $ 10, los costos fijos ascienden a $ 40.000.
Los estudios revelan que el monto por incobrable ascendería a un 3% y los gastos de
cobranzas a $ 4.000, se prevé que el costo del dinero será del 12% anual.
Determine si al precio venta actual la estrategia es atractiva, explique el porque.
Respuesta:
Utilidad Neta Actual antes de impuestos $ 10.000 - utilidad con la estrategia pro-
puesta $ 9.400. No conviene.
136
Ejercicio SORIA SRL.:
La empresa Soria SRL ha proporcionado la siguiente información:
Ventas anuales a crédito $1.000.000

Periodo de cobro: 60 días
Costo del dinero efectivo anual 20%
La empresa está estudiando la posibilidad de implementar descuento por pronto pago

del 5% por pago de contado. Como consecuencia el 40% de los clientes aprovecharan
este descuento. El plazo promedio de cobro de ventas se reducirá a 40 días.
¿Es conveniente otorgar el descuento?, ¿Por qué?
Respuesta: Es indiferente realizar o no la estrategia ya que la utilidad marginal

de $ 20.000 se compensa con el descuento ofrecido $ 20.000
Ejercicio CIA LA HOLANDESA:
El Gerente de Ventas de la Cía. LA HOLANDESA estima que las ventas podrían au-
mentarse en 10.000 vendiendo a un nuevo segmento del mercado. Estima que las
pérdidas por incobrables ascenderán al 7% del monto de las ventas y que el esfuerzo
de cobranza adicional atribuible al mismo costará $ 4.000. La planta está operando
aproximadamente al 60% de su capacidad instalada, produciendo actualmente
120.000 unidades. Los saldos promedios de las nuevas cuentas ascenderán a
$ 20.000. El costo financiero es del 15% anual.
El contador prepara el estado que se muestra a continuación y aconseja en contra de

vender a este grupo adicional. ¿Está usted de acuerdo? Justifique su posición
Precio de Venta por Unidad $ 7,00
Costo de los artículos vendidos
Materiales 1,75
Mano de Obra directa 2,15
Gastos Indirectos de fábrica * 1,40 5,30
Utilidad Bruta 1,70
Gastos de Ventas * * 0,60
Gastos de Administración 0,55 1,15
Utilidad Neta por Unidad 0,55
Utilidad Neta sobre 10.000 unidades 5.500

Perdidas por incobrables (7% x $ 70.000) $ 4.900
Costos adicionales de cobranza 4.000 8.900
Pérdida Neta de las Nuevas Ventas ($ 3.400)
* Calefacción, luz, salarios de los supervisores y de otra mano de obra indirecta

** Al personal de ventas se le paga salario, no comisiones. No se contempla ningún
cambio en otros gastos de venta fijos, como publicidad y administración.
Respuesta: Sí conviene Utilidad Neta antes de impuestos de $ 20.429
Ejercicio JUAN PENA:
Juan Pena, el administrador de crédito de la empresa PACO, se alarmó al descubrir

que la misma vende sobre la base de términos de crédito de neto a 90 días, cuando
los términos de crédito de toda la industria son de 30 días. Sobre la base de ventas
anuales a crédito de $ 2.500.000, PACO tiene actualmente un 50% de los clientes que
137
pagan a los 80 días y un 50% que abonan sus compras a los de 95 días de efectuadas
las mismas. Pena ha estimado que el reducir los términos de crédito a 30 días reducirá
las ventas anuales a $ 2.300.000, pero que las cuentas por cobrar disminuirán, en
promedio a 30 días de ventas y que la razón de pérdidas por cuentas malas disminuirá
del 3% de las ventas actuales al 1% de las ventas nuevas. Para concretar esto ha
ofrecido las siguientes condiciones de crédito: 2/10 neto 30. Se estima que el 60% de
los clientes tomarán este descuento, es decir pagarán antes de los diez días. La razón
de costos variables de PACO es del 80%. Si el costo de oportunidad del 18% anual,
¿debería hacerse el cambio?
Respuesta:
Utilidad neta actual antes de impuestos $ 337.500
Utilidad neta propuesta $ 381.800
Ejercicio EMPRESA TVO:
La empresa TVO tiene una razón de costos operativos variables del 70%. Su costo de
capital es del 10% y las ventas actuales son de $ 25.000. Todas sus ventas son a cré-
dito, y actualmente vende con base en términos de neto 30. Su saldo en cuentas por
cobrar es de $ 3.000. El gerente de TVO está considerando una nueva política de cré-
dito con términos de neto 45. Bajo la nueva política, las ventas aumentarán a $ 30.000
y las cuentas por cobrar aumentarán a $ 4.000. Si TVO cambia su política de crédito a
neto 45, ¿en cuánto aumentará el costo de mantenimiento de sus cuentas por cobrar?
Supóngase un año de 360 días. ¿Conviene realizar la nueva política?
Respuesta:
El costo de mantenimiento aumentara $ 70 y las ganancias (MC) $ 1.500
Ejercicio CIA FARMACEUTICA:
Genial Cía. Farmacéutica distribuidora de medicamentos ha estado registrando un periodo

medio de cobranza relativamente prolongado debido a que muchos de sus clientes en-
frentan problemas de liquidez, motivo por el cual posponen sus pagos hasta mucho des-
pués de su vencimiento. Además su porcentaje de deudores incobrables es muy elevado,
ya que varias farmacias han cerrado debido a dificultades financieras. Para evitar estos
problemas en el futuro, la compañía analiza un plan para instaurar normas de crédito más
rigurosas a fin de impedir que el período medio de cobranza y el porcentaje de deudores
incobrables aumenten más allá de los límites aceptables. Específicamente esta compañía
planea negar crédito adicional a todos sus clientes actuales con más de 15 días de retraso
en sus pagos. Se cree que este cambio en su política de crédito provocará una reducción
del 20% en las ventas anuales actuales, las cuales ascienden a 6,5 millones de pesos,
pero también el período medio de cobranza disminuirá de 110 a 75 días y el porcentaje de
incobrables del 8 al 4 %. Como consecuencia de la disminución esperada en las ventas, la
compañía calcula que sus inventarios se reducirán en 250.000 pesos. Su razón de costos
variables es de 0,75 y el rendimiento requerido sobre su inversión en cuentas por cobrar e
inventarios es del 15% antes de impuestos. Determine el efecto neto de este plan en las
utilidades de Genial antes de impuestos.
Respuesta: Utilidad actual $ 881.563 - Utilidad estimada $ 1.007.625
138
TEMA: GESTION FINANCIERA DE INVENTARIOS
Ejercicio INVERSION PROMEDIO:
En cada uno de los casos siguientes calcular la inversión promedio en inventario de la

empresa. Suponer un año de 360 días.
- La empresa hace ventas por $ 2.000.000, tiene un margen bruto de utilidades del
20% y un plazo promedio de inventario de 60 días. R: $ 266.666
- El costo de ventas de la empresa es de $ 230.000 anuales y el plazo promedio de
inventario es de 65 días. R: $ 41.527
- Las ventas de la empresa son por $ 790.000, su margen bruto de utilidades es del 12
por ciento y la velocidad de rotación del inventario es de 5. R $ 139.040
- El costo de ventas de la empresa es de $ 5.480.000 y la velocidad de rotación del
inventario es de 6. R: 913.333
Ejercicio CIA OKEY I:
La Compañía OKEY tuvo utilidades netas después de impuestos de $ 100.000 en el

año anterior. El margen neto de utilidades fue del 4,3 % y el margen de utilidad bruta
fue de 22,4 %. ¿Si el plazo promedio del inventario de la empresa es de 54 días, de
cuánto es su inversión promedio en inventario?
Ejercicio CIA OKEY II:
La Compañía OKEY encuentra que estableciendo un nuevo sistema de control de in-

ventario con un costo de $ 25.000 por año se reduce a 36 días el plazo promedio de
inventario. ¿Si la empresa tiene el rendimiento necesario de 18% en la inversión, se
recomendaría establecer el sistema propuesto?
Respuesta: $ 16.242 Ganancia. No me conviene
Ejercicio CIA COLY:
La Compañía Coly contempla un programa de turnos de producción a gran escala pa-

ra reducir los costos de iniciación de tareas. La empresa calcula que el ahorro anual
en costo de iniciación es de $ 50.000. También cree que como resultado de turnos
más largos y de menor producción el plazo promedio de inventario aumente de 45 a
72 días. El costo de ventas de la empresa es de $ 3.500.000. Su rendimiento necesa-
rio en la inversión es del 20 %. ¿Podría recomendarse este programa?
Respuesta: - $ 2.500 Ganancia Neta. No me conviene
139
Ejercicio CIA. NAVIERA CORRAL:
La Compañía Naviera Corral utiliza 40.000 unidades anuales de una materia básica.
Suponiendo que los costos de pedido de la empresa son de $ 250 por pedido y que el
costo de mantener en inventario una unidad es de $ 1.5 por año, calcular los valores
de las siguientes variables para montos de pedidos de 40.000, 20.000, 8.000, 4.000,
2.000 y 1.000 unidades:
a.- número de pedidos por año.

b.- costo anual de pedidos.
c.- inventario promedio.
d.- costo anual de mantenimiento de inventario.
e.- costo total.
Respuesta: Costo total menor para pedidos de 4.000 unidades. $ 5.500
Ejercicio CIA. ACASO DE PINTURAS:
La Compañía Acaso de Pinturas utiliza 60.000 kg. de pigmento por año. El costo de
mantener el pigmento en inventario es de $ 1 por año, en tanto que el costo fijo para
pedir el pigmento es de $ 200. La empresa utiliza el pigmento a un ritmo constante
durante todo el año.
a.- Calcular la Cantidad Optima de Pedido. (C.O.P.) R: 4.900 unidades

b.- Determinar el número de pedidos que se sugieren en este programa. Si el número
es fraccional, determinar el mejor plan de pedidos utilizando pedidos totales.
R: 12 pedidos
c.- Calcular el costo total del programa que sugiere la COP. R: $ 4.900
d.- Suponiendo que tome 20 días recibir un pedido una vez que este ha sido coloca-
do, determinar el punto de reorden de pedido en términos de kilos de pigmento.
R: 3.333 unidades
Ejercicio EMPRESA TIMBAL:
La compañía Timbal tiene un inventario inicial de 100 bolsas de café. Cada semana
agota su inventario y vuelve a reponerlo. Describa cuál sería el tamaño óptimo del pe-
dido de reordenamiento teniendo en cuenta que el costo de mantenimiento es de $ 10
por bolsa de café y el costo de reordenamiento es de $ 1.000.
Respuesta: 1 014 unidades
Ejercicio IMPRESORA S.A.:
La empresa IMPRESORA S.A. ha recibido el primero de enero un pedido de 1.200.000

etiquetas para vino fino a entregar a razón de 100.000 etiquetas por mes. El costo de
impresión de cada etiqueta es de $ 1,50, el costo de puesta en marcha de la máquina
impresora es de $ 10.000 y el costo financiero es del 18% anual. Determinar el pro-
grama de impresión (mensual, bimestral, trimestral, cuatrimestral, semestral o anual-
mente).
Respuesta: Impresión cada cuatro meses. Costo total $ 84.000
140
Ejercicio CIA CINTAS ELASTICAS:
La Compañía de Cintas Elásticas utiliza 200.000 toneladas anuales de pegamento. El

pegamento se utiliza a ritmo constante y se puede comprar y recibir en un plazo de 12
días. La empresa ha analizado los costos correspondientes, tanto para mantener como
para pedir el inventario y encuentra que el costo de pedido es de $ 400 en tanto que
los costos de mantener el inventario son de $ 70 por tonelada, por año. El costo por
tonelada de pegamento ha sido y se espera que permanezca a su nivel corriente de
$ 350. Normalmente el costo de oportunidad de dinero para la empresa es del 10%.
a.- Calcular qué porcentaje de los $ 70 de costos de mantenimiento de inventario se

puede atribuir al costo de oportunidad del dinero. R: 50%
b.- Calcular la COP. R: 1.512
c.- Calcular el costo total del programa que se sugiere con la COP. R: $ 105.830
Ejercicio DIMENSION ÓPTIMA:
Una empresa ha calculado que la dimensión óptima de pedido de la única materia pri-
ma que emplea es de 1.000 unidades cada 30 días El tiempo de espera se conoce con
certeza y es de 4 días. Se ha determinado que la utilización mensual de materias pri-
mas responde a la siguiente distribución de probabilidad:
Consumo Probabilidad Consumo Probabilidad

900 0.06 1.100 0.13
950 0.14 1.150 0.10
1.000 0.30 1.200 0.07
1.050 0.16 1.250 0.07
El costo de quedarse sin existencia se ha estimado en $ 10 por unidad, y el costo me-

dio de mantenimiento, de $ 1 mensuales por unidad.
Determine: Óptimo stock de seguridad: Respuesta 200 unidades
Ejercicio TIEMPO DE ESPERA:
La misma empresa ha comprobado que el tiempo de espera requerido para recibir las
materias primas solicitadas no es conocido con certeza, sino que está sujeto a varia-
ción. Se ha calculado la siguiente distribución de probabilidad del tiempo de espera:
Tiempo de espera (días) Probabilidad (Tanto por uno)

3 0.20
4 0.30
5 0.30
6 0.20
Suponiendo que las distribuciones de probabilidad del consumo y del tiempo de espe-
ra son independientes; que el inventario existente al comienzo de mes sea de 1.000
unidades, y que para cada nivel de utilización el consumo diario es constante, calcule
cuál sería el óptimo de stock de seguridad.
141
Ejercicio DEMANDA SEGURA:
A fin de tener una demanda segura, el comerciante del ejercicio anterior, firma un con-
venio con un cliente importante para proveerle las 200.000 unidades por año; pero
este establece una cláusula por la cual no se tolera ningún retraso en las entregas,
penando al comerciante con una fuerte suma en caso de que ocurra. Por tal razón
deseando proveerse contra posibles inconvenientes, el comerciante decide mantener
un stock mínimo de 3.000 unidades que había estimado suficiente para hacer frente en
su aprovisionamiento. Determinar el lote óptimo y el costo total anual.
Ejercicio SUPERMERCADO SAS:
El Supermercado SAS vende mensualmente 10.000 latas de durazno marca DIN. El

precio de venta es de $ 130 cada lata. El costo de factura del proveedor (puesto en el
depósito de SAS) es de $ 100 cada lata. Las compras se realizan una vez al mes y los
pagos son de contado.
Se recibe una oferta de un proveedor en el sentido de que si adquiere y paga al contado una
partida de 100.000 latas se le otorgaría un descuento del 10%. En los depósitos de SAS hay
capacidad suficiente para almacenar las 100 mil latas. En el momento de recibirse la oferta
no hay existencias de latas de duraznos marca DIN. El supermercado SAS considera que el
capital invertido en este tipo de operaciones tiene un costo del 24% anual.
¿Es conveniente la operación?
Respuesta: Sí es conveniente. Ganancia Neta $ 200.000
Ejercicio ESTANCIA LA PELADA:
La Estancia La Pelada se dedica a la compra - venta de caballos. La compra - venta

diaria son de 100 animales y no se espera incremento en las mismas.
El precio de compra es de $ 1.000 y el de venta de $ 2.000. Las operaciones son

siempre de contado.
Los vendedores de La Pelada han ofrecido a ésta una venta especial de 1.000 anima-
les o más, con un descuento sobre el precio de compra del 5%.
El administrador de la estancia está estudiando la conveniencia o no de la operación,

ya que tiene espacio suficiente para 10.000 caballos y no necesitará incrementar el
personal. Solicita al contador un informe sobre el costo de mantener un caballo por
día, obteniendo estos datos:
- alimento $2 - sueldos del personal $ 10

- alquiler establo $5 - otros gastos directos $ 1
- desinfectantes $3 - otros gastos indirect $ 2
- amortiz.instalac. $2 TOTAL $ 25
El costo de capital de la empresa es del 15% anual. Conviene o no conviene hacer la

operación.
Respuesta: Conviene el descuento. Costo total de $ $ 985.177 – Costo sin des-

cuento $ 1.006.417
142
Ejercicio EMPRESA BUSCA:
Los costos de mantener inventario de la empresa BUSCA son de $ 5,00 por unidad y
por año; los costos fijos de realizar un pedido son de $ 6 por cada pedido, el precio de
compra del producto es de $ 100 y la demanda estimada para el próximo año es de
2.500 unidades.
De acuerdo a los estudios realizados en base a los datos aportados, la Cantidad Opti-
ma por Pedido es de 35 unidades, por lo que la empresa tendrá que realizar 71 pedi-
dos en el próximo período. El único proveedor de la materia prima a que nos estamos
refiriendo ofrece a BUSCA los siguientes descuentos:
5% descuento para pedidos entre 50 y 99 unidades.

7% descuento para pedidos entre 100 o más unidades.
¿Le conviene a BUSCA aceptar estas condiciones? ¿Cual aceptaría? ¿Por qué?
Respuesta:
Costo total actual: $ 250.513 - Costo total con 5% descuento: $ 237.925
Costo total con 7% descuento: $ 232.900,0
Ejercicio MOVIMIENTOS:
Una empresa tiene los siguientes costos relacionados con el movimiento de inventa-
rios:
Costo del producto: $ 1.000 por unidad

Costo de Adquisición: $ 50 por pedido, sin considerar el flete.
Costo de mantenimiento anual: 10 % del valor de los bienes.
La demanda estimada por año es de 600.000 unidades
La empresa proveedora de los bienes efectúa los siguientes descuentos por cantidad:
- por compras superiores a 1.000 unidades 5%
- por compras superiores a 5.000 unidades 10%
Para efectuar el flete la empresa tiene dos alternativas:
1.- Contratar un camión que cuesta $ 5.000 y puede transportar hasta 4.000 unidades,
2.- Contratar el ferrocarril con un costo de $ 8.000 cada vagón, con capacidad para
10.000 unidades
¿Cuál de los dos métodos de transporte es más conveniente?
Respuesta:
El Ferrocarril. Costo Total $ 540.933.000 contra costos camión $ 570.947.500
Ejercicio LA MIMOSA:
La Mimosa está estudiando un cambio en su política de inventarios. En la actualidad la

empresa tiene una rotación de inventarios de 24 veces al año. Las ventas se han man-
tenido constantes en $ 240.000 anuales y los costos variables ascienden al 70% de las
ventas. Los directivos creen que aumentando el nivel medio de existencias también se
aumentarán las ventas, ya que en estos momentos se pierden muchas ventas por no
tener existencia disponible. La tasa de costo de capital de la empresa es del 20%
anual.
143
La empresa calcula la siguiente relación entre la rotación de inventarios y las ventas:
Rotación de Inventarios 24 12 6 4 3
Ventas $ 240.000 $ 252.000 $ 261.000 $ 266.000 $ 270.000
Utilice el procedimiento de análisis marginal y determine la política óptima de inventa-

rios.
Respuesta: Me conviene la rotación de 12 veces al año donde la utilidad neta es

$ 72.660
Ejercicio EMPRESA GENIUS:
La administración de la empresa Genius solicita un estudio de las políticas alternativas

para el inventario para el año próximo. Las ventas pronosticadas son de $ 20.300.000,
con los inventarios iniciales y finales proyectados en $ 4.100.000 y $ 4.900.000, res-
pectivamente. El costo de lo vendido se estima en el 75% de las ventas.
a.- Determine la rotación promedio del inventario para el año próximo. Estime la edad
promedio del inventario. R: 3,38 veces
b.- Si pudiera ser revisado el proceso de producción de manera que los inventarios
inicial y final fueran de $ 3.900.000 y $ 4.300.000, respectivamente, ¿cuál sería la
rotación promedio del inventario si no se pierden ventas? Calcule también el nue-
vo estimado de la edad promedio del inventario. R: 3,71 veces – 98 dias
c.- Si el costo de mantener o financiar el inventario promedio es del 20%, estime los
ahorros potenciales asociados con la nueva política. R ganancia $ 80.000
Ejercicio EMPRESA YAÑES:
En la actualidad la Empresa Yañes S.A. tiene un ciclo de caja de 100 días, una estruc-
tura de Gastos de Administración y Comercialización de $ 200.000, estos gastos se
pagan de contado, una tasa impositiva del 30% y comercializa sus tres únicos produc-
tos de la siguiente forma:
Producto Días P. Cobro Días P. Pago Precio CV Ventas a crédito

A 60 70 $ 12 40% $ 1.900.000
B 45 60 $ 32 60% $ 950.000
C 90 50 $ 43 50% $ 2.300.000
Si la empresa tiene un costo financiero del 20%, determinar:
1.- Días de demora de inventario. R: 87 días

2.- Rotación promedio de inventario. R: 4,14 veces
3.- Inversión Media en inventario. R: $ -599.333
4.- Erogaciones anuales totales. R: $ 2.680.000
5.- Saldo contable de cuentas por pagar. R: $ 402.500
6.- Saldo contable de cuentas por cobrar. R: $ 1.010.417
144
Ejercicio LA ESPAÑOLA Y LA ITALIANA:
La española y La Italiana operan en el mismo sector industrial. A continuación se

muestran sus Balances generales respectivos y los estados de resultados del año pa-
sado:
La Española La Italiana
Balances Generales
Efectivo y Valores Negociables 80.000 40.000
Cuentas por cobrar 520.000 360.000
Inventario 800.000 600.000
Total Activo Circulante 1.400.000 1.000.000
Activos fijos, neto 1.000.000 500.000
Total del Activo 2.400.000 1.500.000
Proveedores 300.000 150.000

Pasivos Acumulados 400.000 200.000
Total Pasivo Circulante 700.000 350.000
Deuda a largo plazo - 10% 500.000 350.000
Capital Contable 1.200.000 800.000
Total Pasivo y Capital 2.400.000 1.500.000
Estado de Resultados
Ventas Netas 3.000.000 1.500.000
Costo de lo vendido 2.400.000 1.200.000
Utilidad Bruta 600.000 300.000
Gastos de Operación 200.000 100.000
Intereses 50.000 35.000
Utilidad antes de Impuestos 350.000 165.000
Impuestos - 40% 140.000 66.000
Utilidad Neta 210.000 99.000
a.- Suponiendo un año de 360 días estime el tiempo de conversión del inventario para
cada empresa. R: Española 120 días - Italiana 180 días
b.- Si La Italiana puede ajustar su tiempo de conversión del inventario al nivel logrado
por La Española sin perder ventas, ¿cuál será el saldo de su inventario al final del
año? Respuesta $ 400.000
c.- En que porcentaje pueden aumentar las ventas de cada empresa, sin requerir fi-
nanciamiento externo sabiendo que las NOF aumentan en un 60% con respecto al
aumento de las ventas. Respuesta: 31,82% y 19,41%
Ejercicio COMIDAS RAPIDAS:
Comidas Rápidas S.A. compra 50.000 cajas de pastas anuales efectuando en la ac-
tualidad 10 pedidos de 5.000 unidades. Los costos de ordenar son de $ 100 por orden
y los costos de inventario son de $ 0,40 por caja. El vendedor ofrece un descuento por
volumen de $ 0,02 por caja si compra pastas en órdenes de 10.000 cajas. ¿Debe la
empresa aprovechar el descuento por volumen? El costo de capital de la empresa es
del 10% anual.
Respuesta: Sí. Ganancia neta $ 500
145
Ejercicio MINORISTA:
Un minorista vende mensualmente 20.000 botellas de vino de 1 litro. El precio de ven-

ta es de $ 35 cada botella.
El costo facturado por la bodega es de $ 25 más el flete que asciende a $ 10 el esque-

leto por diez botellas.
Las compras se realizan cada 2 meses. Los pagos se hacen al contado.
La bodega ofrece a este minorista la venta de 200.000 botellas con un descuento del
10% sobre el precio de factura.
En el depósito del minorista hay capacidad suficiente solo para 100.000 botellas. Por
el resto tendría que alquilar un local por $ 20.000 al mes.
En este momento el minorista posee una existencia de vino de 10.000 botellas que
considera como stock de seguridad. En caso de concretarse la operación, el fletero
haría un descuento del 50%.
El minorista para poder efectuar la compra debe conseguir un crédito de un banco

local, con un costo del 60% anual.
¿Es conveniente realizar la operación?
Respuesta: No. Utilidad marginal neta $ -410.000
Ejercicio EXTERMINATOR:
El gerente financiero de la compañía EXTERMINATOR está furioso porque considera

que el gerente de producción no planifica adecuadamente el proceso productivo y
mantiene un exceso en el nivel de inventarios. Para demostrar eligió al azar un produc-
to cualquiera y efectuar un análisis de producción y stocks del mismo. Le encarga a
usted que realice este trabajo. Puesto manos a la obra obtuvo la siguiente información:
El producto en cuestión es un raticida en aerosol, a un costo por unidad de $ 320, pero

existe un costo de arranque de $ 10.000 para cada corrida de producción. Las ventas
anuales son de 25.000 aerosoles al año y el costo de mantenimiento anual es del 20%
del valor del inventario. La compañía ha estado produciendo 5.000 aerosoles por co-
rrida y ha adoptado la política de ejecutar otra corrida de producción cuando el inven-
tario disponible disminuye a 2.000 aerosoles. Las ventas son uniformes a lo largo de
todo el año.
Si la empresa produjera cantidades de 6.000 o más aerosoles por corrida, su costo de

producción de $ 320 se reduciría en un 5%.
¿Qué le aconsejaría hacer al furioso gerente financiero?
Ejercicio AROMATIC:
La AROMATIC elabora varios aromas para usarse en la fabricación de productos ali-

menticios. En un análisis de la situación, la empresa ha calculado el costo de agotar
las existencias asociado con los diversos niveles de existencias de seguridad:
146
NIVEL DE EXISTENCIA COSTO ANUAL DE
DE SEGURIDAD AGOTAR LAS EXISTENCIAS
(EN LITROS)
Nivel actual de existencias de seguridad 5.000 $ 26.000
Nuevo Nivel de existencias de seguridad 1 7.500 14.000
Nuevo Nivel de existencias de seguridad 5 17.000 0
Los costos de inventario son de $ 0,65 por litro por año. ¿Cuál es el mejor nivel de
existencias de seguridad para la empresa?
Respuesta: Nivel 4 costo total $ 10.450
Ejercicio EMPRESA SEGURA:
El director financiero de la empresa Segura, dedicada a la compra-venta de Batidoras

desea determinar el Nivel Optimo de Stock de Seguridad de los inventarios, ya que en
la actualidad se han perdido muchas ventas por no poseer stock. Para ello solicitó al
departamento contable que le suministre información, recibiendo del contador la si-
guiente:
1.- Ventas mensuales: $ 300.000

2.- Costo Adquisición de c-batidora: $ 60
3.- Precio de Venta al Público: $ 100
4.- Costos Fijos Mensuales: $ 60.000
5.- Costo de realizar un pedido: $ 250
6.- Costo Mantenimiento de Inventarios: 10,00% mensual, sobre el precio de costo
total.
7.- Los pedidos se realizan el día primero de cada mes.
8.- Las probabilidades de venta mensual son las siguientes:
2.000 batidoras 30%
3.000 “ 40%
3.500 “ 20%
4.000 “ 10%
Ejercicio EMPRESA DEL MEDIO:
Una empresa de nuestro medio viene comprando, todos los meses, 200 unidades de
un producto un precio unitario de $ 20. El proveedor habitual le ha ofrecido un des-
cuento del 3% si compra 600 unidades, 5% si compra 800 unidades y 7% si compra
1.200 unidades o más. Si el costo de mantenimiento de inventarios de esta empresa
es del 18% anual sobre el precio del mismo, más $ 2 anual por cada unidad, ¡qué can-
tidad de productos le conviene comprar a la empresa?
Respuesta: Comprar 800 unidades - Costo Total $ 47.840
147
TEMA: RECURSOS FINANCIEROS OPERATIVOS
Ejercicio 1: COMPRA A CREDITO
Una empresa está comprando sus mercaderías a crédito y paga a los 30 días de fecha
de compra. Tiene una oferta de la empresa proveedora de un descuento del 3% si la
empresa paga sus facturas dentro de los 10 días de la fecha de emisión de las mis-
mas. La tasa que la empresa está pagando por préstamos bancarios es del 5% men-
sual. ¿Le conviene a la empresa la propuesta de pago del proveedor o le conviene
seguir pagando como hasta el presente?
Respuesta: Costo proveedor 4,67% - Costo Banco 5%
Ejercicio 2: MATERIA PRIMA
Una empresa compra $ 120.000 de materia prima al año. Su proveedor le ofrece tér-
minos 2/10 neto 20. ¿Cuál será el nivel promedio de cuentas por pagar de esta em-
presa si durante el año solamente puede aprovechar el descuento sobre el 50% de
sus compras y paga exactamente a los días 10 y 20? ¿Cuál es el costo efectivo, en
términos monetarios, de no aprovechar la totalidad del descuento ofrecido?
Respuesta: Saldo promedio $ 4.966,67 – Costo efectivo $ 1.200
Ejercicio 3: JUAN CARLOS
Juan Carlos, es tesorero de una empresa que compra materias primas a 30 días neto,
con 2% de descuento por pago hasta 10 días. Los registros de la empresa indican que
los pagos se realizan habitualmente 15 días después de la recepción de la mercade-
ría. Al preguntarse al tesorero Juan Carlos por qué no utilizaba los descuentos, éste
replicó que ese dinero le costaba solamente 2% a la empresa, mientras que un crédito
bancario costaría 6%. Indique:
a.- ¿En qué se equivocaba el tesorero?

b.- ¿Cuál es el verdadero costo de no utilizar los descuentos ofrecidos por los pro-
veedores?
c.- Si la firma no pudiera utilizar créditos bancarios, y tuviera que recurrir al uso de
crédito de sus proveedores, ¿qué sugerencias se le podrían hacer al tesorero
Juan Carlos para reducir el costo anual de este crédito?
Respuesta: Costo de no aprovechar el descuento: 3,08% mensual. Pagar el día 30
Ejercicio 4: EMPRESA EPOCA
La empresa EPOCA, cuyos Balances y Cuadros de Resultados del último período

económico aparecen más adelante, realiza todas sus compras a crédito y ha recibido
de su único proveedor una notificación en el sentido de que la empresa debe reducir
sus plazos de pagos a 45 días, caso contrario se verá obligado a aumentar el precio
de sus productos en un 10%.
148
Con los datos que figuran en los estados contables, la empresa le encarga a usted que
efectúe un análisis de la situación y le recomiende un curso de acción a seguir.
Activo Pasivo
Disponibilidades 15.000 Proveedores 70.000
Cuentas por Cobrar 85.000 Bancos 65.000
Inventarios 90.000 Otras 20.000
Activo Corriente 190.000 Pasivo Corriente 155.000
Bs. De Uso 200.000 Capital 235.000

TOTAL ACTIVO 390.000 TOTAL PAS+CAP 390.000
Cuadro de Resultados
Ventas Totales 500.000
Contado 200.000
Credito 300.000
Costos Variables 300.000
Costos Fijos 100.000
UTILIDAD OPERATIVA 100.000
Intereses Pagados 25.000
UTILIDAD ANTES IMPUESTOS 75.000
Impuesto a las Ganancias 26.250
UTILIDAD NETA 48.750
Respuesta: Aumento costos compras 10%: $ 19.500 - Aumento costo financiero

cambio forma de pagos $ 8.125. Conviene cambiar la forma de pago.
Ejercicio 5: DON JOSE
Don José compra mensualmente $ 3.000.000 en mercaderías. Las condiciones de

pago son: 5/10 neto 30 días. Sin embargo, los pagos los realiza en todos los casos a
los 60 días y esta costumbre ha sido tácitamente aceptada por sus proveedores. Las
compras se realizan uniformemente distribuidas a lo largo del mes. A fin de poder
aprovechar los descuentos por pronto pago, ha pensado en constituir una hipoteca
sobre su casa.
a.- Por qué monto debería constituir la hipoteca para poder aprovechar la totalidad de
los descuentos. Respuesta: $ 4.750.000
b.- Teniendo en cuenta exclusivamente el factor costo (no considere el riesgo) hasta
cuánto podría ascender el costo del dinero tomado sobre la hipoteca (expresado
en porcentaje) para que la operación sea conveniente. Respuesta: hasta 44,67%
anual
Ejercicio 6: CONEJO
A raíz de los problemas financieros generales de la Provincia de Salta, la empresa

CONEJO ha estimado que no podrá hacer frente a sus compromisos contraídos con
un proveedor, al que debía abonar los siguientes montos, en las fechas que se indi-
can:
- 15.12.99 $ 10.000.000
149
- 31.12.99 $ 10.000.000
- 15.01.00 $ 10.000.000
- 31.01.00 $ 10.000.000
El proveedor comprende la situación y propone a CONEJO que le haga un solo pago

el día 30.04.00 por $ 48.000.000, monto este que tiene ya incluido el interés corres-
pondiente a la financiación otorgada.
El Gerente Financiero de CONEJO está gestionando por otro lado un crédito bancario
para abonar esta deuda. El Banco le cobra una tasa efectiva mensual del 6 % sobre el
monto que utilice la empresa y deja a criterio de la misma la forma de devolución del
crédito, siempre que se haga dentro de los 180 días.
¿Cuál de las dos alternativas le conviene utilizar a la empresa para cancelar su deu-
da? ¿Por qué?
Respuesta: Tasa efectiva mensual de la financiación: 4,96%
Ejercicio 7: CANELA
La Empresa Canela ofrece su pan dulce por 700 grs. a distintos precios, según la for-
ma de pago:
A: Contado: $ 7,28
B: A 21 días $ 7,58
C: A 40 días $ 7,65
¿Cuál es el costo de las alternativas B y C por no pagar al contado?
Respuesta: Costo de pagar a los 21 días: 5.94% mensual - Costo de pagar a los
40 días: 3,79 % mensual
Ejercicio 8: REGISTRADORAS CAMPANITA
Después de aceptar el puesto de presidente de Registradoras Campanita, David

Fonseca cambió el día de pago semanal de lunes en la tarde al viernes por la tarde
siguiente. La nómina semanal de la compañía era de $ 10 millones y el costo de los
fondos a corto plazo era de 13% nominal anual para 30 días. Si el efecto de este cam-
bio era retrasar el cobro de cheques en una semana, ¿a cuánto ascenderán los aho-
rros anuales, de haberlos, que la compañía habrá de percibir? Respuesta: $ 777.143
Ejercicio 9: EMPRESA DELICITIES
La empresa Delicities se abastece principalmente de dos proveedores, cuyas condi-

ciones de pago y montos anuales de compra son los siguientes:
- Proveedor A: 5/10 neto 45 días. Monto de compra: $ 1.728.000

- Proveedor B: 8/10 neto 60 días. Monto de compra: $ 3.600.000
a.- Si Delicities pagara a sus proveedores el décimo día y tomara el descuento

¿cuánto estaría recibiendo de crédito comercial por parte de sus proveedores, es
150
decir a cuánto ascenderá el saldo promedio de la cuenta proveedores? (tomar 365
días) Respuesta: $ 135.715
b.- Ahora, si Delicities decidiera tomar la financiación de los proveedores ¿en cuánto
aumentarían sus cuentas por pagar? ¿cuánto recibiría de crédito adicional?
c.- Si la empresa Delicities no aprovechara los descuentos ofrecidos por sus pro-
veedores ¿cuál sería el costo implícito del crédito?
Respuesta: A) 4,49% - B) 5,13%
d.- Si existiera la posibilidad de tomar un préstamo bancario a cinco años, con una
T.N.A del 30%, para treinta días.
- ¿Tomaría el préstamo para aprovechar los descuentos?
Respuesta: Si
- Suponiendo que lo tomara ¿por qué monto lo haría?
Respuesta: Por $ 669.107
Ejercicio 10: EMPRESA JANET
La empresa JANET está negociando un nuevo contrato laboral. Entre otras cosas, el
sindicato exige que la empresa pague a sus trabajadores en forma semanal en lugar
de quincenal. La nómina de pago actualmente es de $ 260.000 cada día de pago, y los
salarios acumulados promedian $ 130.000. ¿Cuál es el costo anual de la exigencia
sindical, si el costo de oportunidad de los fondos de la empresa es del 18% anual?
Respuesta: $ 11.700
151
TEMA: FUENTES NEGOCIADAS DE FONDOS A CORTO PLAZO
Ejercicio JUGUETES ROY:
La empresa de Juguetes Roy necesita 1 millón de pesos más en octubre para incre-
mentar sus existencias con vistas a la Navidad. El Banco Nacional le ha ofrecido un
préstamo al 9 por ciento con un saldo de compensación del 20 por ciento. El Banco
Provincial le ofrece el préstamo al 11 por ciento sin ningún otro requisito.
1.- ¿Qué banco ofrece la mejor oportunidad? ¿Por qué?

Respuesta Banco Provincial 11% Banco Nacional 11,25%
2.- ¿Cambiaría su respuesta si Juguetes Roy tuviera ya un saldo habitual en cuenta
corriente de $ 100.000 en el Banco Nacional? (Suponga que ese saldo habitual
puede ser usado como parte del saldo de compensación).
Respuesta: Banco Nacional: 10,35%
Ejercicio EMPRESA VASCO:
La empresa VASCO ha estado factorizando sus cuentas por cobrar durante los últimos
cinco años. El factor cobra honorarios de 2%, y una tasa del 1,5% adelantada por mes.
La empresa tiene ventas de $ 500.000 mensuales, de las cuales el 70% son a crédito.
La empresa extiende términos de neto 30 días y todos los clientes que pagan sus
cuentas lo hacen a los 30 días.
Al utilizar el factor se obtienen dos ahorros:
1.- $ 2.000 mensuales que se necesitan para mantener el departamento de crédito

2.- Un ahorro en cuentas malas del 1% sobre el total de las ventas a crédito
El banco de la empresa recientemente ofreció un préstamo a la empresa. El banco

cobraría 15% de interés nominal anual, capitalizable cada 30 días, más un 2% men-
sual de cargos por procesamiento por cada peso prestado (que se descuenta de la
operación), y exige a la empresa un fondo de compensación del 10%.
¿Debe la empresa discontinuar su arreglo de factorización a favor de la oferta del ban-

co?
Respuesta: No. Costo Factorización: 1,97% Costo Banco: 3,69%
Ejercicio SILVER COMPANY:
Silver Company negocia con el Salt Bank un prestado por un año por $ 500.000. Salt
Bank ofrece a Silver tres alternativas:
1.- Una tasa de interés de 15%, reciprocidad del 20% y un interés pagadero al final
del año.
2.- Una tasa de interés del 13%, reciprocidad del 20% y un interés pagadero a finales
del año.
152
3.- Una tasa de interés del 11%, reciprocidad del 15% y el interés abonado por ade-
lantado.
Si Silver desea minimizar la tasa real de interés, ¿qué alternativa debe elegir
Respuesta:
1.- Respuesta: 18,75%
Ejercicio EL POROTO S.A.:
La empresa agrícola El Poroto S.A. desea tomar prestados $ 100.000 durante un año.
Dispone de las siguientes alternativas:
a.- Un préstamo, a la tasa del 24% nominal anual, pagadero al final del año siendo
necesario dejar un saldo compensatorio del 10%.
b.- Un préstamo, a la tasa del 26% nominal anual, pagadero al final del año sin nece-
sidad de mantener un saldo compensatorio.
c.- Un préstamo a la tasa del 20% nominal anual, sin necesidad de mantener saldo
compensatorio, pero el interés se descontará del préstamo.
¿Qué alternativa debe escoger El Poroto S.A. que le signifique una menor tasa efecti-
va mensual?
a.- Respuesta: 26,67%

b.- Respuesta: 26,00%
c.- Respuesta: 25,00%
Ejercicio ENTIDAD BANCARIA:
Una entidad bancaria ofrece un préstamo con las siguientes características:
Plazo: 180 días Importe: $ 10.000.000

Apoyo en Cta. Cte.: $ 500.000 Comisiones y gastos: $ 100.000
Amortización: Pago único al final del plazo.
Interés: 26% tasa nominal anual capitalizable cada 30 días, pago al vencimiento.
Calcular el costo efectivo anual.
Respuesta: 15,69%
153
Ejercicio FONDOS OCIOSOS:
Una empresa tiene fondos ociosos y los desea invertir a corto plazo.
Consultado un banco local, éste le ofrece la Venta de Documentos Comerciales que

han sido descontados en la entidad bancaria y cuyo rendimiento está dado por la dife-
rencia entre el Valor Nominal (al vencimiento) y el Valor de Compra (actual):
Valor Tiempo hasta

Documento Nominal Precio el vencimiento
A 25.000 24.500 60 días
B 100.000 90.500 180 días
C 50.000 48.800 90 días
D 75.000 71.300 270 días
E 100.000 99.100 30 días
¿A cuánto asciende la tasa nominal anual para cada uno de estos documentos?
Respuesta: A: 12,24 % B: 20,99% C: 9,84% D: 6,92% E: 10,90%
Ejercicio DOCUMENTOS:
Se presentan para efectuar un descuento ante una entidad financiera tres documentos
con las siguientes características:
a.- $ 1.000.000 a 180 días. Tasa descuento por este plazo: 14%
b.- $ 500.000 a 90 días. Tasa descuento por este plazo: 9%
c.- $ 1.123.000 a 30 días. Tasa descuento por este plazo: 2%
Por otra parte, una tasa del 2% sobre el valor nominal de cada documento se detraerá
del importe a percibir por el descontatario, en concepto de gastos y comisiones.
Se pide: a. El importe recibido por el descontatario.
a.- El costo efectivo anual de la operación de descuento de cada documento, inde-

pendientemente considerado.
Respuesta:
a.- $ 840.000 – 41,72%
b.- $ 445.000 – 59,38%
c.- $ 1.078.080 – 63,21%
Ejercicio NADAGUITA:
La empresa Nadaguita ha presentado sus antecedentes a un banco local y ha obteni-

do un margen de crédito de hasta $ 1.000.000. Los plazos de los documentos no pue-
den ser mayores a 180 días. El interés bancario actual es del 35 % anual, más un im-
puesto del 6,8% semestral, más 1% de sellado sobre el monto nominal del descuento.
El neto se acredita en cuenta corriente.
La empresa tiene tres proveedores cuyas condiciones de pago son:
Prov. A: 5/10 neto 60 días - Monto compra mensual: $ 300.000
154
Prov. B: 2/10 neto 30 días - Monto compra mensual: $ 200.000
Prov. C: 3/20 neto 40 días o documento a 90 días con el 5% de interés mensual más
1% de sellado. Monto compra mensual: $ 300.000
En la actualidad la empresa no aprovecha los descuentos por falta de fondos. Se soli-

cita:
a.- Si la empresa no tiene otra alternativa de inversión, ¿le conviene obtener dinero
del banco para aprovechar los descuentos?
b.- Si conviene, ¿por qué monto?
Respuesta:
Costos Semestrales Proveedor A: 20,27%
Proveedor B: 19,93%
Proveedor C: 31,51%
Banco: 31,56%. No conviene gestionar crédito bancario
Ejercicio ALBAZO:
La empresa Albazo tiene tres proveedores, cuyas condiciones de pago y montos men-
suales de compra son los siguientes:
Prov. A: 3/10 neto 30 días. Monto compra: $ 1.000.000

Prov. B: 5/10 neto 60 días. Monto compra: $ 500.000
Prov. C: 7/10 neto 90 días. Monto compra: $ 800.000
Por falta de capacidad financiera la empresa no aprovecha ningún descuento. Se ha

presentado la oportunidad de tomar una hipoteca a 5 años, al 30% anual de interés,
pagado por adelantado (en el primer año se descuenta del neto). Los gastos de escri-
turación suman el 9% del monto hipotecado.
Los directivos de Albazo están estudiando la conveniencia de tomar la hipoteca para

aprovechar el descuento de proveedores.
1.- ¿Conviene o no conviene tomar la hipoteca?

2.- ¿Si conviene? ¿Por qué monto?
Respuesta: Costos Anuales Proveedor A: 72,94% - Proveedor B: 44,64% - Pro-

veedor C: 38,64% Banco: 50,29%. Convendría obtener la hipoteca para aprove-
char los descuentos del proveedor A por $ 1.590.164
Ejercicio DEXCO:
La Empresa Dexco estudia la posibilidad de usar una de estas dos fuentes:
a.- No aprovechar el descuento por pronto pago que ofrece un proveedor cuyas con-
diciones son 2/10 neto 30 días.
b.- Descontar en el banco documentos a 180 días con una tasa de descuento anual
del 28%, comisión del 2%, y sellado del 1%.
Atendiendo exclusivamente al costo, establecer la fuente más barata.
Respuesta: Costos Anuales Proveedor A: 43,84 – Banco: 44,93%
155
Ejercicio UPA:
La empresa Upa necesita aumentar el capital de trabajo en $ 100.000. Ha llegado a la

conclusión de que existen tres fuentes posibles de financiamiento:
a.- Perder descuentos de caja sobre facturas a 50 días neto con 2% de descuento
por pago antes de los 10 días.
b.- Tomar el dinero de un banco al 8% anual. Esta alternativa exige mantener un sal-
do de apoyo en cuenta corriente igual al 20% del préstamo.
c.- Emisión de documentos al 7,5% anual; el costo de colocación de la emisión seria
de $ 500 cada 6 meses.
Suponiendo que la firma prefiriera la flexibilidad del financiamiento bancario y siempre

que el costo adicional de tal flexibilidad no pase del 1%, indique cual alternativa debe
elegirse.
Respuesta: Proveedor: 19,94 – Banco: 21,74% - Documento: 22,22%
Ejercicio G.R.P.:
La G.R.P. tiene como política mantener un saldo mínimo de efectivo de $ 400.000.

Necesita fondos a corto plazo y estudia los proyectos de préstamo de dos diferentes
bancos de la ciudad. El Provincial ofrece un préstamo de $ 5 millones al 8%, con la
condición de que se conserve el 20% como saldo mínimo; el interés y el capital se
pagarán al final del año. El Nacional ofrece un préstamo por la misma cantidad des-
contada al 6% y el capital se devuelve en 12 abonos mensuales iguales, sin requerir
un saldo mínimo específico. ¿Qué oferta es la más atractiva, si suponemos que no se
presenta ningún problema en los pagos mensuales?
Respuesta: El Provincial: 10 % – El Nacional: 12,21%
Ejercicio MAC MANI:
Maria Mamaní, propietaria de MacMani Company está negociando con el Banco de la

Puna un préstamo de $ 50.000 a 1 año. El Banco le ha ofrecido a María las siguientes
alternativas. Calcúlese la tasa efectiva de interés aplicable a cada alternativa. ¿Qué
alternativa tendrá la tasa de interés efectiva más baja?
- Una tasa anual al 9% sobre un préstamo a interés simple sin requerimientos de saldo
compensador y un interés pagadero al final del año.
- Una tasa anual al 9% sobre un préstamo a interés simple con un saldo compensador
del 20% y un interés que también sería pagadero al final del año.
- Una tasa anual de 8.75 % sobre un préstamo a tasa adelantada y con un saldo com-
pensador del 15%.
Respuesta: Banco 1: 9 % – Banco 2: 11,25% - Banco 3: 11,48%
Ejercicio FOX COMPANY:
Fox Company está en posibilidad de vender $ 1 millón de papel comercial cada tres
meses a una tasa del 10% nominal anual y con un costo de colocación de $ 3.000 por
emisión. Los intermediarios le exigen que mantenga líneas de crédito bancarias que
156
requieren tener saldos en el banco por $ 100.000, que de lo contrario no se manten-
drían. Fox tiene una tasa de impuestos a las ganancias del 40%. ¿Cuánto le cuestan
los fondos de papel comercial a Fox, después de impuestos?
Ejercicio ROER:
La Roer Company tiene un convenio de crédito revolvente por $ 5 millones con el Ullo
Bank. Siendo un cliente preferencial, la tasa ha sido fijada en el 9% efectiva anual,
debiendo abonar además el 1% por los fondos no utilizados. Si la empresa espera
utilizar en promedio el 60% del compromiso total, ¿cuál es el importe del costo anual
esperado de este convenio de crédito y cual la tasa efectiva anual resultante?
Ejercicio ARTESANIAS EL ALFEÑIQUE:
Artesanías El Alfeñique desea solicitar un préstamo de $ 80.000 al Banco Municipal

ofreciendo sus cuentas por cobrar como garantía. La política del banco consiste en
aceptar como colateral cualesquiera cuentas a pagar dentro de los 30 días del final del
período de crédito en tanto la antigüedad promedio de tales cuentas no exceda al pe-
ríodo promedio de pago del cliente. Se presenta como parte de este problema una
tabla conteniendo las cuentas por cobrar, sus edades promedio y el período de pago
promedio de cada cliente de Artesanías El Alfeñique. La compañía extiende condicio-
nes de crédito de neto 30 días.
Cliente Cuenta Edad promedio Periodo de pago

por cobrar de la cuenta promedio del cliente
A $ 20.000 10 días 40 días

B 6.000 40 días 35 días
C 22.000 62 días 50 días
D 11.000 68 días 65 días
E 2.000 14 días 30 días
F 12.000 38 días 50 días
G 27.000 55 días 60 días
H 19.000 20 días 35 días
a.- Calcule la cantidad de pesos que presentan las cuentas por cobrar aceptables
mantenidas como garantía por El Alfeñique.
b.- El banco reduce el colateral en 10% por concepto de rendimientos y servicios. En
base a estas condiciones, ¿cuál es el nivel aceptable de la garantía?
c.- El banco concederá 75 % del valor de la garantía considerada como aceptable
(después de realizar ajustes por rendimientos y servicios). ¿Qué cantidad podrá
obtener El Alfeñique por tales cuentas?
Ejercicio COYAC S.A.:
La Coyac S.A. ha sido calificada por un banco local y ha obtenido una línea de crédito
de $ 500.000 anuales, a una tasa del 4% mensual.
La empresa deberá comunicar al banco qué cantidad exacta de dinero utilizará duran-
te el próximo año, ya que de los fondos comprometidos y no utilizados deberá abonar
al banco una tasa del 0,5% mensual. Suponiendo que la empresa confirme que va a
157
utilizar la totalidad de los montos asignados y en realidad usa solamente el 70% de los
mismos, ¿A cuánto asciende la tasa efectiva mensual?
Ejercicio CIA SAN MATEO:
La Cía. San Mateo necesita $ 250.000 adicionales, los cuales planea obtener a través
de un convenio de Factoring. El factor compraría las Cuentas por Cobrar de San Ma-
teo y anticiparía el monto de la factura, menos una comisión del 2% sobre las facturas
compradas cada mes. (San Mateo vende en base a términos de neto 30 días). Ade-
más, el factor carga un 16% anual de interés sobre el monto total de la factura, el cual
se deduce por anticipado.
a.- ¿Qué monto de las cuentas por cobrar debe factorizarse para obtener un neto de
$ 250.000?
b.- Si San Mateo reduce los gastos de crédito en $ 1.500 por mes y evitar pérdidas
por cuentas malas de 3% sobre el monto facturado, ¿cuál es el costo total en pe-
sos del convenio de factoring?
Ejercicio CIA CORA:
La Compañía Cora tiene el siguiente balance general al finalizar el último mes de su

año fiscal:
Efectivo $ 14.000 Cuentas por pagar $ 240.000

Ctas. Cobrar $ 196.000 Préstamos Bancarios $ 170.000
Inventarios $ 170.000 Pasivo Corto Plazo $ 410.000
Act. C. Plazo $ 380.000 Préstamo Hipotec. $ 240.000
Activo Fijo $ 473.000 Patrimonio Neto $ 203.000
TOTAL $ 853.000 TOTAL $ 853.000
La empresa tuvo el siguiente Estado de Resultados para el año:
Ventas $ 2.000.000
Costo Mercaderías vendidas
Compras $ 960.000
Sueldos y Jornales $ 600.000
Depreciación $ 60.000 $ 1.620.000
Utilidad Bruta $ 380.000

Gastos $ 310.000
Utilidad antes impuestos $ 70.000
Impuestos $ 33.000
Utilidad despues de impuestos $ 37.000
La empresa se ha acercado al banco para aumentar su préstamo con el fin de estar más
al día en el comercio y obtener ciertos descuentos por pronto pago. Los proveedores se
están volviendo muy difíciles. Al pagar precios más altos y no poder aprovechar los des-
cuentos por pronto pago, Coral estima que sus costos son $ 40.000 anuales más de lo
que sería si sus cuentas por pagar promedio fueran de 30 días de duración.
a.- ¿Cuánto financiamiento adicional es necesario para llevar el período promedio de

cobro de las cuentas por pagar a 30 días?
b.- ¿Cuáles son algunos de los problemas desde el punto de vista del banco? ¿Es
probable ampliar el crédito adicional sobre una base no garantizada?
158
Ejercicio WICHI:
Wichi Manufacturing necesita $ 250.000 adicional, los cuales planea obtener a través
de un convenio de factoring. El factor compraría las cuenta por cobrar de Wichi y anti-
ciparía el monto de la factura, menos una comisión del 2% sobre las facturas compra-
das cada mes. (Wichi vende en base a términos de neto 30 días). Además, el factor
carga un 16% anual de interés sobre el monto total de la factura, el cual se deduce por
anticipado.
a.- ¿Qué monto de las cuentas por cobrar debe factorizarse para obtener un neto de
$ 250.000? (R: $ 258.621)
b.- Si Wichi reduce los gastos de crédito en $ 1.500 por mes y evita pérdidas por
cuentas malas de 3% sobre el monto factorizado, ¿cuál es el costo total en pesos
del convenio de factoring? (R: $ - 7.656)
Ejercicio ONAZOL:
ONAZOL es una empresa que estima necesario la obtención de fondos a 30 días para
cubrir su déficit financiero estacional por un monto de $ 200.000. Las opciones dispo-
nibles son:
1.- Establecer una línea de crédito a un año por $ 200.000 con un banco comercial.
Los honorarios por compromiso de fondos serán del 1% nominal anual para 30
días y los intereses sobre los fondos usados serán del 15% tasa nominal anual
para 30 días.
2.- Abandonar el descuento comercial del presente mes, cuyas condiciones de com-
pra son 2/10, neto 30, sobre las compras que ascienden a $ 200.000
3.- Emitir papel comercial por $ 200.000 a 30 días a una tasa nominal anual para 30
días del 14%, abonando los intereses junto con el capital.
4.- Obtener un préstamo bancario a 60 días a una tasa efectiva anual del 16%. Los
fondos ociosos por 30 días se podrían colocar a plazo fijo a una tasa de rendi-
miento del 13% nominal anual para 30 días. El banco exige una compensación en
cuenta corriente sobre el monto de lo prestado del 10%.
¿Cuál alternativa me conviene más desde el punto de vista del costo?
Respuesta: Costos mensuales: Proveedor: 3,08% - Línea de crédito: 1,31% - Pa-

pel Comercial: 1,15% - Préstamo Banco: 1,36%
Ejercicio RAZONAMIENTO:
El director financiero de la empresa “Razonamiento S.A.”, ha descontado un certificado

de obra, emitido por el Gobierno de la Provincia de Salta, con fecha de vencimiento de
un año, en el “Banco La Plata”. El certificado posee un valor nominal de $123.500 y las
condiciones del banco son las siguientes:
a.- La tasa que cobra es del 12,39% anual adelantada.

b.- El fondo de reparo o de garantía que retiene el banco es del 23% del V.N.
c.- Tiene gastos administrativos del 2,5% del V.N., que se descuenta del monto que
se entrega al momento de formalizar la operación.
d.- El sellado es del 3% del certificado.
159
Transcurrido el plazo de vencimiento, (o sea a fin de año) el Gobierno no pudo afrontar
el pago del mismo y el director financiero de “Razonamiento S.A.” como no tenía dine-
ro para cancelar el préstamo, decidió ir al banco a refinanciar la deuda. El gerente del
banco, por tratarse de un buen cliente, accedió a lo solicitado en las siguientes condi-
ciones:
a.- El plazo del nuevo préstamo sería de un semestre.

b.- El interés para la refinanciación de la operación será del 12,39 % T.N.A. anual
pagadero al vencimiento.
c.- Se exige un saldo compensador del 17 %, mientras dure la operación.
1.- ¿Cuál es el monto (Valor Nominal) que debe solicitar en préstamo el Director Fi-
nanciero en el banco al cabo del primer año
2.- ¿Cuál es la tasa efectiva anual que pagó “Razonamiento S.A.” en cada opera-
ción?
3.- ¿Qué otras variables debo considerar al tomar un préstamo, además del costo?
Respuesta: 1) $ 114.572 – 2) 24,27% y 7,35%
Ejercicio EMPRESA VILLA:
La empresa VILLA debe efectuar una compra de materia prima. Se obtiene el 8% de

descuento por pago al contado. En el momento de adquisición no se cuenta con fon-
dos suficientes para solventar el egreso. No existen restricciones financieras para nin-
guna de las opciones de financiamiento a analizar. Se le solicita al administrador fi-
nanciero tome la decisión correcta, teniendo en cuenta las alternativas de financiación
siguientes:
1.- Financiación directa del proveedor, condiciones: pago documentado promedio 90

días de fecha de facturación, precio de lista neto mas sellados: 1.5 %. (Estos se
pagan al momento de la operación).
2.- Para poder abonarle al contado al proveedor, obtención de fondos en una socie-
dad financiera que opera en el régimen de descuento de documentos, de acuerdo
con el siguiente detalle de costos:
Descuento: 12% anual (tasa efectiva; descontada de la liquidación)
Comisión: 2% (pagadera por adelantado)
Sellados: 1%
3.- Para poder abonarle al proveedor, obtención de préstamos de banco de plaza,
que cobra en concepto de intereses el 1.5% mensual efectivo, pagadero los in-
tereses mensualmente, debiendo dejar como saldo compensador el 10% del mon-
to prestado. En este caso no se abonan sellados fiscales
Ejercicio COMPAÑÍA EXITO:
La Compañía ÉXITO compra a sus proveedores mercaderías por un valor de

$ 300.000 mensuales. Las condiciones de compra son: 8% de descuento por pago al
contado, 4% de descuento si se paga a los 30 días y valor neto si se abona a los 60
días de fecha de factura. En estos momentos la empresa está abonando sus compras,
que realiza un mes anterior a las ventas, a los 60 días por falta de dinero disponible
para aprovechar los descuentos.
Estudiando alternativas de financiamiento para poder aprovechar los descuentos ofre-

cidos por los proveedores, la empresa encontró las siguientes:
160
1.- Tomar un crédito de un Banco Local, descontando documentos a sola firma a una
tasa efectiva anual del 24%. El plazo mínimo para este tipo de operaciones es de 90
días. Se debe abonar además el sellado de los documentos, que alcanza al 2%.
2.- Una financiera particular le ofreció un crédito hipotecario a una tasa efectiva del
30% anual. La hipoteca deberá tomarse a un año de plazo y tiene un sellado del
6% que se descontará al momento de constituirse la misma y la amortización se
efectuará por Sistema Francés, con pagos cada 30 días, durante un año.
a.- ¿Qué debe hacer la empresa: aprovechar alguna de las alternativas que se le
presentan o seguir con el financiamiento de los proveedores?
Ejercicio LA GAUCHITA:
La GAUCHITA proyecta un incremento en las ventas de $ 1,5 millones a $ 2 millones,

pero necesita una suma adicional de $ 300.000 en activos circulantes para dar apoyo
a su expansión. El dinero podría obtenerse a partir de un banco a una tasa de interés
del 13%, con interés descontado; no se requeriría de un saldo compensador.
De manera alternativa, la empresa podría financiar la expansión dejando de tomar

descuentos e incrementando con ello las cuentas por pagar. La GAUCHITA hace sus
compras bajo términos 2/10 neto 30, pero podría demorar sus pagos por 35 días adi-
cionales -pagando en 65 días e incurriendo con ello en un atraso de 35 días- sin recibir
un castigo a causa de los actuales problemas de exceso de capacidad de sus provee-
dores.
a.- Basándose estrictamente en una serie de comparaciones efectivas de la tasa

anual de interés, ¿cómo debería la GAUCHITA financiar su expansión?
b.- ¿Qué factores cualitativos adicionales debería considerar la GAUCHITA antes de
llegar a una decisión?
Ejercicio EMPRESA VINAR:
La Empresa VINAR hace sus compras bajo términos 1/10 neto 30, pero no ha estado
tomando los descuentos y en la práctica ha estado pagando en 60 días en lugar de 30.
El Balance General al 31.12.98 es el siguiente:
ACTIVO PASIVO
Caja y Bancos $ 50.000 Proveedores $ 500.000
Cuentas por Cobrar $ 450.000 Documentos a pagar $ 50.000
Mercaderías $ 750.000 Pasivos acumulados $ 50 000
Instalaciones $ 750.000 Deuda L.P. $ 150.000
TOTAL $ 2.000.000 Capital contable $ 1.250.000
TOTAL $ 2.000.000
En el momento actual, los proveedores de VINAR están amenazando con detener los
embarques a menos de que la compañía empiece a hacer sus pagos a tiempo (es
decir que pague en 30 días o menos). La empresa podrá solicitar fondos en préstamo
sobre la base de documentos a 1 año de su banco a una tasa del 15% de interés des-
contado, y con un saldo compensador del 20% (Los $50.000 de efectivo de VINAR
serán necesarios para las transacciones y no podrán usarse como parte del saldo
compensador).
161
a.- Determínese que acción debería tomar VINAR calculando: 1) el costo del crédito
comercial oneroso y 2) el costo del crédito bancario.
b.- Si se decidiera por tomar el préstamo bancario, ¿De qué magnitud debería ser
este?
c.- Siguiendo el supuesto del punto b) constrúyase un balance general proyectado.
(Una pista: recuérdese que la tasa de interés de un préstamo descontado se paga
en forma anticipada; por lo tanto, será necesario incluir una cuenta que se titule
"intereses pagados por adelantado" dentro de los activos circulantes.
Ejercicio EMPRESA INFORMES:
La empresa INFORMES tiene un acuerdo de crédito revolvente de $ 5.000.000 con el

Banco PLAZA. Puesto que es un cliente selecto, se fija una tasa del 10% sobre el cos-
to de los fondos. Además, existen honorarios por compromiso de 0,5 % sobre la parte
no utilizada del crédito revolvente. Si se espera que la tasa de costo tenga un prome-
dio del 9% para el año entrante, y si la empresa espera utilizar un promedio del 60%
del compromiso total,
1.- ¿cuál es el costo anual esperado de este arreglo de crédito?

2.- ¿cuál es el costo, en porcentaje, cuando se toman en cuenta tanto la tasa de inte-
rés como los honorarios por compromiso que se pagan?
3.- ¿qué sucede al costo porcentual si en promedio solo se utiliza 20% del compromi-
so total?
Ejercicio ONA:
ONA es una empresa que estima necesario la obtención de fondos a 30 días para cu-
brir su déficit financiero estacional por un monto de $ 300.000. Las opciones disponi-
bles son:
1.- Abandonar el descuento comercial del presente mes, cuyas condiciones de com-
pra son 3/15, neto 30, sobre las compras que ascienden a $ 300.000
2.- Emitir papel comercial por $ 300.000 a 30 días a una tasa nominal anual para 30
días del 20%, abonando los intereses junto con el capital.
3.- Obtener un préstamo bancario a 60 días a una tasa efectiva anual del 18%. Los
fondos ociosos por 30 días se podrían colocar a plazo fijo a una tasa de rendi-
miento del 10% nominal anual para 30 días. El banco exige una compensación en
cuenta corriente sobre el monto de lo prestado del 10%.
a.- ¿Cuál alternativa me conviene más desde el punto de vista del costo?
b.- ¿Qué otras variables debo considerar al tomar un préstamo, además del costo?
Ejercicio EMPRESA CONSTRUCTORA:
Una empresa constructora descuenta un Certificado de Obra en un Banco Local. Con

la siguiente información determine la Tasa Efectiva Mensual que le cuesta a la empre-
sa este crédito:
Monto del Certificado: $ 100.000

Fondo de Reparo 10%
Tasa mensual adelantada 3%
Días entre el préstamo y el vencimiento
del Certificado 90
162
Ejercicio EMPRESA CREATIVE:
La empresa CREATIVE necesita $ 200.000. El gerente financiero ha tomado contacto

con un banco local que le entregaría esa cantidad a través de un convenio de facto-
ring. La comisión cobrada por el banco es del 5% sobre el monto de las facturas trans-
feridas. En promedio la fecha de vencimiento de las facturas es a 30 días. La tasa de
interés efectiva anual es del 24% y se deduce del monto total de las facturas, al liqui-
dar el préstamo. El dinero obtenido se va aplicar para abonar una deuda por la que la
empresa está pagando un 45 % anual, con vencimiento al año.
¿Le conviene hacer la operación?
Ejercicio JUSTI
La empresa JUSTI está considerando la obtención de un préstamo de $ 100.000 por

parte de un Banco local con las siguientes características:
Plazo de duración: un año.

Tasa de interés: 15% anual pago al final del préstamo junto con la devolución del capital.
Garantía: Hipoteca sobre un inmueble.
Gastos de obtención del préstamo: 2% sobre el monto de la hipoteca.
Sellado: 1,5%
Calcular la tasa efectiva anual del préstamo

Calcular el monto que debe solicitar en préstamo para obtener los $ 100.000 que ne-
cesita
Respuesta: a) 19,17% - b) $ 103.627
Ejercicio FEJI S.A.:
Feji S.A. está solicitando un préstamo de $ 200.000 a un año de plazo y a una tasa de
interés del 12%, pagada por adelantado. Los gastos de obtención son del 2% y el
Banco exige un saldo compensatorio del 20%. ¿Cuál es la tasa de interés efectiva?
Respuesta: 21%
Ejercicio COMPUSALTA S.A.:
Carlos Rodríguez fue contratado recientemente como presidente de Compusalta S.A.

un pequeño productor de equipos para oficinas. Suponga que usted es su asistente, y
se le ha solicitado que revise las políticas de financiamiento a corto plazo de la com-
pañía y que prepare un informe para Rodríguez y para el Directorio de la Sociedad
Anónima. Para ayudarlo Rodríguez ha preparado algunas preguntas que, una vez con-
testadas, le proporcionarán a él una mejor idea de las políticas de financiamiento a
corto plazo de la compañía.
A.- ¿En qué consiste el crédito a corto plazo, y cuáles son las cuatro fuentes principa-
les de este crédito?
B.- ¿Existe algún costo para los pasivos acumulados, y tienen las empresas mucho
control sobre ellos?
C.- ¿En qué consiste el crédito comercial?
163
D.- Al igual que la mayor parte de las compañías pequeñas, Compusalta tiene dos
fuentes principales de deudas a corto plazo: el crédito comercial y los préstamos
bancarios. Un proveedor, el cual suministra a Compusalta $ 50.000 de materiales
al año, le ofrece términos de 2/10 neto 50.
d.1.- ¿A cuánto ascenderán las compras netas diarias que Compusalta hará a es-
te proveedor?
d.2.- ¿Cuál será el nivel promedio de las cuentas por pagar de Compusalta para
este proveedor si se toma el descuento? ¿Cuál será el nivel promedio si el
descuento no se toma. ¿Cuál será el monto del crédito gratuito y del crédito
oneroso bajo ambas políticas de descuento?
d.3.- ¿Cuál será el costo aproximado del crédito comercial oneroso? ¿Cuál será
su costo anual efectivo?
E.- Al discutir un posible préstamo con el banquero de la empresa, Rodríguez ha en-

contrado que el banco está dispuesto a prestarle a Compusalta hasta $ 800.000
durante 1 año a una tasa nominal, para 30 días, del 9 %. Sin embargo, él olvidó
preguntar cuales serían los términos específicos.
e.1.- Supóngase que la empresa solicitará en préstamo $ 800.000. ¿Cuál sería la
tasa de interés efectiva si el préstamo se basara en un interés simple. Si el
crédito hubiese consistido en un préstamo a interés simple por seis meses
en lugar de un año?, ¿habría afectado ello a la tasa anual efectiva?
e.2.- ¿Cuál sería la tasa efectiva anual si el crédito consistiera en un préstamo a
interés descontado (tasa adelantada)? ¿Cuál sería el valor nominal de un
préstamo que fuera lo suficientemente grande para proporcionar a la empre-
sa una cifra neta de $ 800.000 de fondos utilizables?
e.3.- Supóngase ahora que los términos exigieran un préstamo en abonos (o adi-
tivo) con pagos mensuales iguales. El préstamo aditivo se concedería por un
período de 1 año. A cuánto ascenderían los pagos mensuales de Compusal-
ta. ¿Cuál sería el costo aproximado del préstamo? ¿Cuál sería la tasa anual
efectiva?
e.4.- Ahora supóngase que el banco cargara una tasa de interés simple, pero que
se requiera que la empresa mantuviera un saldo compensador del 20%.
¿Qué cantidad de fondos deberá solicitar en préstamo Compusalta para ob-
tener los $ 800.000 que necesita y para satisfacer el requerimiento del saldo
compensador? ¿Cuál sería la tasa anual efectiva sobre el préstamo?
e.5.- Ahora supóngase que el banco cargara un interés descontado del 9% y que
también requiera un saldo compensador del 20 %. Qué cantidad de fondos
deberá solicitar en préstamo Compusalta, y cuál será la tasa anual efectiva
bajo estos términos.
e.6.- Ahora supónganse todas las condiciones que se mencionan en la parte 4, es
decir, un saldo compensador del 20 % y un préstamo a interés simple del 9
%, pero supóngase también que Compusalta tuviera $ 100.000 de saldos en
efectivo los cuales mantuviera normalmente para propósitos transaccionales
y que pudieran usarse para cubrir una parte del saldo compensador requeri-
do. Como afectará esto a) a la magnitud del préstamo requerido y b) al costo
efectivo del préstamo.
e.7.- Compusalta está considerando el uso de un financiamiento garantizado a
corto plazo. En qué consiste un préstamo garantizado. Cuáles son los dos
tipos de activos circulantes que pueden usarse para garantizar los présta-
mos.
e.8.- Que diferencias existen entre la cesión en garantía de las cuentas por cobrar
y la factorización de dichas cuentas. Se considera generalmente mejor al-
guno de estos tipos de financiamiento.
e.9.- Compusalta había esperado un mercado verdaderamente de los equipos de
computación durante el último año, y para esto la empresa incrementó el ni-
164
vel de inventarios. Sin embargo las ventas del último trimestre no fueron las
esperadas y la empresa se encuentra ahora con un faltante de efectivo. La
empresa espera que dicho faltante sea temporal y que dure solamente tres
meses. Compusalta ha decidido usar el financiamiento por inventarios para
satisfacer sus necesidades de efectivo a corto plazo. Estima que requerirá $
800.000 de financiamiento por inventarios durante ese período (tres meses).
Compusalta ha negociado con el banco una línea de crédito de $ 1.000.000
a tres meses bajo términos de un interés efectivo anua del 10 % sobre la
porción usada del crédito, un honorario por disposición de fondos del 1%
efectivo anual, sobre la porción no usada del préstamo y un saldo compen-
sador de $ 125.000 que deberá mantener en todo momento.
Los niveles esperados de inventarios que se deberán financiar son los si-
guientes:
Enero $ 800.000
Febrero $ 500.000
Marzo $ 300.000
Calcúlese el costo de los fondos provenientes de esta fuente, incluyendo los

cargos por intereses y honorarios por disposición de fondos. (Una pista: los
préstamos de cada mes serán $ 125.000 mayores que el nivel del inventario
que se vaya a financiar debido al requerimiento del saldo compensador).
Ejercicio EMPRESA VILLA:
La empresa VILLA debe efectuar una compra de materia prima. Se obtiene el 8% de

descuento por pago al contado. En el momento de adquisición no se cuenta con fon-
dos suficientes para solventar el egreso. No existen restricciones financieras para nin-
guna de las opciones de financiamiento a analizar. Se le solicita al administrador fi-
nanciero el cálculo del costo mensual en concepto de intereses para cada una de las
alternativas de financiación siguientes:
1.- Financiación directa del proveedor, condiciones: pago documentado promedio 90

días de fecha de facturación, precio de lista neto más sellados: 1.5 %.(Estos se
pagan al momento de la operación).
2.- Para poder abonarle al contado al proveedor, obtención de fondos en una socie-
dad financiera que opera en el régimen de descuento de documentos, de acuerdo
con el siguiente detalle de costos:
Descuento: 24% anual (tasa efectiva; descontada de la liquidación)
Comisión: 4% (pagadera por adelantado)
Sellados: 1%
3.- Para poder abonarle al proveedor, obtención de préstamos de banco de plaza,

que cobra en concepto de intereses el 1.6% mensual de interés compuesto, de-
biendo dejar como saldo compensador el 10% del monto prestado. En este caso
no se abonan sellados fiscales.
165
TEMA: PRONOSTICO DE FONDOS

Ejercicio 1: EMPRESA OCTOBER
El siguiente es el presupuesto de ventas de la empresa OCTOBER para el cuarto tri-

mestre del año X:
Octubre Noviembre Diciembre

Presupuesto de Ventas $ 90.000 $ 100.000 $ 120.000
El 50% de las ventas mensuales se cobran en el mismo mes en que se producen. El

20% de las ventas mensuales se cobran a los 30 días y el 30% restante se cobra a los
60 días. Si el saldo de la Cuenta Deudores por Ventas al 31.09.2002 es de $ 120.000
y conocemos que el monto de ventas del mes de Agosto del año X fue de $ 80.000,
1.- ¿A cuánto ascienden las ventas del mes de Septiembre del año X?
2.- ¿A cuánto ascenderán los montos por cobranzas en los meses de octubre, no-
viembre y diciembre del año X?
Ejercicio 2: POCAGUITA
Prepare un Presupuesto de Caja de la empresa POCAGUITA, indicando los ingresos y

los egresos de los meses de Mayo, Junio y Julio.
a.- La empresa desea mantener en todo momento un saldo mínimo de disponibilida-

des de $ 20.000. Determine si será necesario tomar nuevos créditos bancarios du-
rante el período, y en caso afirmativo en qué momento y porqué suma. Al 30 de
abril el saldo de disponibilidades era de $ 20.000.
b.- En la tabla siguiente pueden verse las ventas de los cuatro (4) últimos meses y las
pronosticadas de Mayo a Agosto:
Mes Ventas Mes Pronóstico

Enero $ 50.000 Mayo $ 70.000
Febrero $ 50.000 Junio $ 80.000
Marzo $ 60.000 Julio $ 100.000
Abril $ 60.000 Agosto $ 100.000
El 50% de las ventas son al contado; el restante 50% se cobrará por mitades en los
dos meses siguientes a las ventas; los quebrantos de deudores son insignificantes.
a.- El costo de las mercaderías vendidas es igual al 70% de las ventas. El 90% de
este costo se paga durante el mes siguiente a su ocurrencia, y el restante 10% se
paga en el segundo mes.
b.- Los gastos administrativos y de ventas son iguales a $ 10.000 mensuales más el
10% de las ventas. Todos estos gastos se pagan en el mismo mes que ocurren.
c.- En el mes de Julio deben pagarse intereses sobre deuda a largo plazo por
$ 300.000, más $ 50.000 de amortizaciones.
d.- En el mes de Julio se pagará también un dividendo en efectivo de $ 10.000.
e.- En el mes de Junio se proyecta invertir $ 40.000 en Bienes de Uso.
f.- En el mes de Julio habrá que pagar $ 1.000 de Impuesto a las Ganancias.
166
Ejercicio 3: EL CALCULADOR
EL CALCULADOR. Sobre la base de la información siguiente, prepárese un Presu-

puesto de Caja para el primer semestre del año X1:
a.- Todos los precios y costos permanecerán constantes.

b.- Las ventas son un 75% a crédito y un 25% al contado.
c.- Las ventas a crédito se cobran un 60% durante el mes siguiente a la venta; un
30% en el segundo mes y un 10% en el tercero; las pérdidas por cuentas malas
son de un 3% en promedio.
d.- Las ventas de los últimos meses y los pronosticados son las siguientes:
Ventas ocurridas Ventas Pronosticadas

Octubre X $ 300.000 Enero X1 $ 150.000 Mayo $ 250.000
Noviembre X $ 350.000 Febrero $ 210.000 Junio $ 200.000
Diciembre X $ 400.000 Marzo $ 200.000 Julio $ 300.000
Abril $ 300.000
e.- El margen bruto de utilidad es del 20%, las compras necesarias para atender las
ventas previstas se realizan y pagan en el mes precedente a las mismas.
Los sueldos y jornales a pagar son los siguientes:
Mes Monto Mes Monto

Enero X 1 $ 30.000 Abril X1 $ 50.000
Febrero $ 40.000 Mayo $ 40.000
Marzo $ 50.000 Junio $ 35.000
g.- El alquiler mensual es de $ 2.000

h.- Debe abonarse un interés del 6% anual, sobre un préstamo de $ 500.000, al final
de cada trimestre calendario.
i.- En el mes de abril deberá pagarse un anticipo de Impuesto a los Activos de
$ 50.000.
j.- Se prevé un aporte de capital de $ 30.000 en el mes de Junio.
k.- Al 31 de diciembre de 1999 las disponibilidades suman $ 100.000 monto que es el
saldo mínimo de disponibilidades permitido por la política de la Empresa.
Pueden tomarse créditos bancarios en múltiplos de $ 5.000, a 30 días al 6% mensual

de interés. El interés es pagadero el día 10 del mes siguiente al del crédito y debe
cancelarse en efectivo.
Ejercicio 4: EL TUERCA
EL TUERCA. El Sr. Perez es contador de un importante establecimiento comercial. Su

sueldo neto es de $ 1.500 mensuales (además del sueldo anual complementario que
cobra por mitades de $ 750 netos junto con los sueldos de junio y diciembre.
- Habita en una casa alquilada por la que paga $ 250 mensuales.

- Sus gastos de subsistencia ascienden a $ 600 mensuales.
- El 14 de noviembre debe pagar su prima anual del seguro de vida que es de $ 300.
Sus vacaciones anuales serán entre el 6 y el 25 de febrero del año 2.000 y piensa
hacer un viaje que le insumirá $ 800.
- Para las festividades de Reyes tiene previsto regalos por $ 200.
- Tiene además los siguientes compromisos:
- Cuota de $ 70 mensuales por la compra de una heladera, hasta marzo del año X1.
167
- Cuota de $ 50 mensuales por la compra de un televisor hasta febrero del año X1.
- Cuota de $ 18 mensuales por la compra de muebles, hasta diciembre del año X.
El días 8 de octubre del año X, después de haber pagado todas las cuotas correspon-
dientes al mes (incluso alquiler), y haber separado la parte correspondiente a los gas-
tos de subsistencia, el Sr. Pérez contaba con ahorros que ascendían a $ 1.250 y deci-
dió utilizarlos para cambiar el automóvil.
Después de consultar en varias agencias se aseguró que con la entrega de su auto-

móvil usado podía adquirir uno nuevo pagando la diferencia en cuotas mensuales
iguales, a partir del 1º de noviembre. Sin embargo, en el momento de efectuar la ope-
ración debía abonar al contado por gastos, patentamiento, sellado, etc. $ 840.
Dado el alto costo de la financiación, pensó que era prudente la menor cantidad de
cuotas posibles. Los gastos de mantenimiento del vehículo bajarían al cambiar por uno
nuevo, pero esta disminución se compensaba con el mayor costo del seguro que de-
bía pagarse en cuotas mensuales.
a.- Cual es la cuota máxima que el Sr. Pérez puede "soportar" mensualmente sin de-
jar de cumplir con sus planes y compromisos.
b.- A cuánto asciende la cuota si la operación se realiza un mes después.
Ejercicio 5: EMPRESA AJUAR
La Empresa Ajuar es distribuidora mayorista de acero. Compra acero en lotes de carro

completo de más de 20 laminadoras y vende a varios miles de usuarios de acero. Los
productos con que comercia son láminas, planchas, productos de alambres, pernos,
ventanas y tuberías.
La compañía posee dos almacenes, de 15.000 m2 cada uno, y proyecta la construc-

ción de otro almacén de 20.000 m2. La naturaleza del negocio del acero requiere que
la compañía mantenga grandes inventarios para atender los pedidos de los clientes en
el caso de huelgas en la industria siderúrgica u otros demoras.
Al examinar los cuadros de 1995 a 1998, la compañía encuentra una relación bastante
consistente entre las siguientes cuentas como porcentaje de las ventas.
ACTIVO CORRIENTE: 50% ACTIVO FIJO NETO: 20%

CUENTAS POR PAGAR: 5% OTRO PASIVO CTE.:
UTIL. NETA desp. imptos.: 2% (No prést.bancar.) 5%
Las ventas de la compañía en 1998 fueron de 3 millones, y su balance general al 31

de diciembre de 1998 fue como sigue:
Activo Corriente: $ 1.500.000 Ctas. Por Pagar: $ 150.000

Activo Fijo: $ 600.000 Doc. Por Pagar: $ 300.000
Otro Pasiv.Cte.: $ 150.000
TOTAL PASIVO CTE. $ 600.000
Préstamo Hipotec. $ 100.000
Acciones Comunes $ 250.000
Utilid. Retenidas $ 1.150.000
TOTAL DEL ACTIVO $ 2.100.000 TOTAL PASIVO Y CPT 2.100.000
La compañía espera que sus ventas aumenten en $ 200.000 cada año. Si se logra
este aumento, ¿cuáles serán sus necesidades financieras al final del período de cinco
168
años?. Suponga que las cuentas no ligadas directamente a las ventas (por ejemplo,
documentos por pagar) permanecen constantes. Suponga también que la compañía
no paga dividendos.
a.- Elabore un balance general pro forma para el final del 2.003, usando como partida
para saldar "necesidades adicionales de financiación".
b.- ¿Cuáles son los supuestos básicos expuestos en su método de proyectos de ba-
lance?
Ejercicio 6: PRUEBA
Una prueba, o guía, útil para evaluar la estructura financiera de una empresa en rela-
ción con su industria es por comparación con compuestos de razones financieras de
su industria. Una empresa nueva, o una que proyecta entrar en una nueva industria
puede usar tales compuestos de la industria como una guía sobre a qué posición fi-
nanciera es probable que se aproxime después del período inicial de asentamiento.
Los siguientes datos representan las razones para la industria de fabricación de mue-
bles en el año X:
Ventas/capital contable: 4 veces

Pasivo corriente/capital contable: 50%
Total pasivo/capital contable: 80%
Razón corriente: 2.2 veces
Ventas netas/inventario: 8.0 veces
Período medio de cobro: 40 días
Activo fijo/ capital contable: 70%
BALANCE GENERAL PRO FORMA AL 31.12.X:
Efectivo: $ Pasivo corriente: $

Ctas.por cobrar: $ Deuda Largo Plazo: $
Inventario: $
Activo Cte.: $ Total del Pasivo: $
Activo Fijo: $ Capital Contable: $

TOTAL ACTIVO $ TOTAL PASIVO-CAPTAL $
a.- Complete el balance general pro forma anterior (redondee hasta el millar más pró-
ximo) suponiendo que las ventas del año X1 sean de $ 3.200.000.
Ejercicio 7: BEAGLI COMPANY
Suponga que se le ha pedido a usted que elabore un presupuesto de efectivo para

Beagli Company para el período entre el 1º de agosto y el 31 de enero. Para determi-
nar las necesidades estaciónales de efectivo suponga lo siguiente:
a.- El 40% de las ventas mensuales son de contado y el 60% a crédito.

b.- De las ventas a crédito, el 75% se cobran en el mes siguiente al de la venta, y el
25% restante dos meses después.
c.- El margen de utilidad bruta sobre las ventas es de 20%.
d.- Todas las compras se pagan en el mes en que se realizan.
169
e.- Se requiere un inventario mínimo de $ 20.000 (costo); la empresa sigue la política
de efectuar las compras que sean necesarias cada mes para satisfacer las ventas
del mes siguiente.
f.- La empresa habrá de mantener un saldo mínimo de efectivo de $ 2.000.
g.- Se espera que los saldos de las partidas: "sueldos y salarios acumulados" y "otros
pasivos circulantes" no habrán de cambiar.
h.- Cualquier financiamiento adicional que sea necesario será en múltiplos de
$ 1.000.
- Balance General al 1º de Agosto
Efectivo $ 5.100 Sueldos a pagar $ 600

Ctas. a cobrar $ 14.700 Otros pasivos $ 2.000
Inventario $ 26.000
Muebles y Ut. $ 20.000
Amort.acumul $ 4.000 $ 16.000 Capital $ 59.200
TOTAL ACTIVO $ 61.800 TOTAL PAS Y CAP $ 61.800
- Las ventas del pasado han sido: Junio $ 18.000; Julio $ 20.000
- Presupuesto de ventas:
Agosto $ 20.000 Noviembre $ 40.000 Enero $ 18.000

Setiembr $ 26.000 Diciembre $ 50.000 Febrer $ 16.000
Octubre $ 24.000
- Gastos mensuales:
Sueldos y Jornales: Ag $ 1.400 Oct. $ 1.600 Dic $ 2.000

Set $ 1.600 Nov. $ 2.000 Ene. $ 1.400
Alquiler: $ 400 por mes
Depreciación: $ 150 mensuales
Otros gastos: 1% sobre las ventas.
Se pide:
a.- Elabore un presupuesto de caja.

b.- Señale claramente la cantidad máxima de los préstamos necesarios. ¿Cuándo
será posible pagar estos préstamos?
c.- Elabore un estado de resultados y un balance general pro forma.
Ejercicio 8: COMPAÑIA MANUFACTURERA REX
El sindicato de obreros de la Empresa Manufacturera Rex otorga a sus afiliados prés-

tamos de $ 1.000 pagaderos en 10 cuotas. Las operaciones son garantizadas por
otros dos obreros de la misma firma y la cobranza se efectúa a través de la empresa,
quien retiene las cuotas a los obreros y las deposita a la orden del sindicato. Por estos
motivos no existen incobrables.
Los 1.800 obreros de la firma usan de este servicio y en todos los casos vuelven a
solicitarlo inmediatamente de pagada la última cuota. Al principio, el sindicato tuvo
dificultades para atender las solicitudes en forma inmediata, pero desde hace más de
un año las mismas se vienen atendiendo en el acto. Esto fue posible debido a mayores
170
disponibilidades de fondos y al hecho de que con el correr del tiempo las renovaciones
se fueron espaciando de manera que ahora se atienden 180 todos los meses.
Sobre el otorgamiento se retiene el 10% para gastos, intereses y sellado (que es del
1%), entregándose el neto al solicitante. Las retenciones se hacen de los haberes de
la segunda quincena a partir de la correspondiente al mismo mes del otorgamiento.
Así, por ejemplo, un crédito otorgado en marzo se comienza a retener de los haberes
de la segunda quincena de marzo que normalmente se paga en los primeros días de
abril.
Los depósitos de las retenciones se perciben alrededor del 5 de cada mes. la empresa
retiene y deposita además en la misma fecha los aportes de los afiliados por cuota
sindical que ascienden a la suma de $ 11.200.
En la asamblea realizada el día 20 de marzo, se aprobó modificar el régimen de prés-

tamos a partir del 1º de abril como sigue:
a.- Elevar el monto de los préstamos a $ 1.200.

b.- Mantener en $100 la retención correspondiente a intereses, gastos y sellados, o
sea que el afiliado reciba un neto de $ 1.100.
c.- Que el reintegro se haga en 12 cuotas de $ 100 cada una.
En la misma asamblea se aprobó además no solicitar renovación de la hipoteca que

pesa sobre el local sindical de $ 300.000 y cuyo vencimiento opera el 30 de noviembre
próximo.
Al momento de realizarse la asamblea el saldo de la cuenta bancaria era de

$ 600.000, donde estaban incluidas las retenciones correspondientes a la segunda
quincena de febrero percibidas el 5 de marzo; y habiéndose ya librado las 180 renova-
ciones de marzo. También se encontraban pagos los sueldos de febrero (pagaderos
en los primeros días de marzo) y todos los gastos del mes de marzo.
Se conoce además lo siguiente:
a.- Los sueldos mensuales -incluído cargas sociales-son de $ 12.300.

b.- El S.A.C. se paga mitad en julio y mitad en enero ($ 6.500 c/vez).
c.- Los intereses hipotecarios se pagan por trimestre adelantado, al 18% anual. El
próximo vencimiento opera el 10 de junio.
d.- Los gastos corrientes del mes ascienden a $ 2.000.
e.- Se prevén gastos extras en abril: $ 4.500 y agosto: $ 12.700.
¿Podrá el Sindicato hacer frente a sus obligaciones con los fondos actuales? ¿Qué
cantidad necesitará y cuando?
Ejercicio 9: ACEITES S.A.
Este mayorista de aceites comestibles trabaja con tres tipos de productos: aceite de
oliva, de uva y de maíz. El presupuesto financiero se formula con un horizonte cuatri-
mestral y actualmente se está revisando el período diciembre – marzo venidero. A esta
fecha están disponibles cifras aproximadas para el mes de noviembre. Las mismas,
así como la restante información disponible, se indica en los apartados siguientes:
171
VENTAS Y COBROS
Los litros vendidos en los meses pasados, con una estimación para el total de noviem-
bre, son:
Meses Oliva Uva Maíz

Agosto 1.105 1.737 2.240
Setiembre 985 1.550 2.475
Octubre 1.040 1.410 2.515
Noviembre 922 1.440 2.150
El pronóstico de ventas para los próximos meses es el siguiente:

Diciembre 990 1.610 2.250
Enero 930 1.580 2.510
Febrero 1.10 1.720 3.020
Marzo 1.150 1.750 3.115
Abril 990 1.550 3.250
A su vez los totales facturados en esos meses, son:

Agosto 10.530 8.930 7.720
Setiembre 9.949 8.525 8.870
Octubre 11.024 8.143 9.557
Noviembre 10.455 8.813 8.621
Estos totales no incluyen los cargos por plazo de pago.
De acuerdo a las modalidades de compra y pago de los clientes se ha establecido la

siguiente distribución de los cobros por producto:
Oliva: 30% al contado

30% a 60 días
40% a 120 días con documentos (que incluyen interés cargado de 15%)
Uva: 25% contado

25% a 30 días
50% a 60 días
Maíz: 50% al contado

50% a 120 días con documentos (que incluyen interés cargado de 15%)
Al día 30 de noviembre la composición de las cuentas a cobrar por ventas serán las
siguientes:
172
A.- En cuenta corriente
Producto Vencimiento Diciembre Vencimiento Enero

Oliva 3.780 4.010
Uva 5.220 3.610
B.- Documentos Comerciales
Producto Vto. Diciembre Vto. Enero Vto. Febrero Vto. Marzo

Oliva 5.198 5.485 5.762 6.141
Maíz 2.357 2.426 2.576 2.702
COMPRAS Y PAGOS A PROVEEDORES
Las compras se programan para mantener en existencia una cantidad similar a las
ventas previstas para el mes siguiente. Los elaboradores mantienen las siguientes
condiciones de pago:
50% a 30 días
50% a 60 días
La existencia de mercaderías al día 30 de noviembre se estima en:
Producto Litros Precio Compra

Oliva 1.040 8.100
Uva 1.590 7.052
Maíz 2.340 6.704
Al 30 de noviembre las cuentas a pagar tendrán los siguientes saldos:
Producto Vto. diciembre Vto. enero

Oliva 9.400 4.950
Uva 8.320 0
Maíz 7.480 3.950
Las estadísticas de compras, en litros, indican:
Producto Octubre Noviembre

Oliva 1.000 982
Uva 1.400 1.590
Maíz 2.200 2.285
173
Las estadísticas de precios de compra señala la siguiente evolución, por litro de aceite:

Julio 6,470 3,510 2,300
Agosto 6,800 3,725 2,440
Setiembre 7,215 3,980 2,565
Octubre 7,570 4,180 2,720
Noviembre 8,100 4,435 2,865
Estos precios son para el producto puesto en nuestros depósitos. Para los próximos
meses se prevé una evolución con los siguientes incrementos mensuales acumulati-
vos:
Oliva un 5% mensual
Uva un 7% mensual
Maíz un 9% mensual
Este aumento de precios se trasladará al precio de venta de los productos para los
próximos meses.
REMUNERACIONES
Los sueldos se pagan en el mes que corresponden. Las cargas sociales en el mes
siguiente al de su generación.
Para el mes de noviembre las liquidaciones serán:
Sueldos $ 2.300
Cargas sociales $ 230
Se espera que los sueldos aumenten, a partir del mes de diciembre un 5% mensual.
El sueldo anual complementario se paga en el mes de diciembre y es el equivalente al

cincuenta por ciento del sueldo de ese mes (las cargas sociales se calculan de la
misma manera).
OTROS ELEMENTOS
Según los datos existentes, los gastos de administración y comercialización para el

mes de noviembre serán:
Gastos varios $ 970.

Depreciaciones $ 475
Los gastos varios se pagan en el mes que correspondan. Los dos conceptos se estima
que crecerán a razón de un 10% mensual.
El saldo inicial de efectivo disponible es de $ 500. Se requiere un monto de $ 350 para

Caja Chica.
174
FINANCIAMIENTO
Para el caso de necesitar dinero la empresa tiene crédito disponible en un banco local a
30 días de plazo a una tasa del 7% mensual vencido, renovable por períodos iguales.
Efectuar un PRESUPUESTO DE CAJA para el período Diciembre – Marzo.
Ejercicio 10: LA MUTUAL INDUSTRIAL
El directorio de la Sociedad Cooperativa de Consumo La Mutual Industrial, se encuen-

tra abocado al problema de resolver la petición de los asociados que solicitan mayores
facilidades crediticias para las compras que realizan en el Almacén de Ventas que
mantiene dicha Cooperativa.
La Cooperativa está formada por los aportes de 7.200 empleados y obreros que traba-
jan en la Empresa Textil S.A., quienes contribuyen a la formación del Capital Social.
El almacén de ventas de esta Cooperativa atiende los consumos de vestuario, calza-

do, menaje, juguetes, artículos eléctricos, etc. de los asociados. No vende alimentos.
Las ventas se efectúan a crédito. Se conceden 10 cuotas mensuales de un máximo de $ 3,6

de tal modo que los asociados puedan efectuar compras hasta por un total de $ 36.
Las cuotas se descuentan a cada empleado u obrero de las planillas mensuales de

pago de sueldos y jornales.
En resumen, la petición presentada por los asociados al Directorio se refiere a aumen-

tar a 11 el número de mensualidades a cancelar, en lugar de las 10 que ya están con-
cediéndose. La finalidad de esta solicitud no es entonces disminuir el monto de $ 3,6
correspondiente a cada cuota mensual, sino aumentar de $ 36 a $ 39,6 el monto total
de las compras que cada asociado puede efectuar a crédito, manteniendo la cuota de
$ 3,6.
Para decidir sobre esta petición, el Directorio ha solicitado al Gerente le proporcione

todos los datos y antecedentes que posea y estime necesario considerar para resolver
el problema.
El gerente recopiló antecedentes y realizó algunos estudios, fruto de lo cual presentó

al Directorio los siguientes datos acerca del Almacén de Ventas:
1.- Promedio mensual de ventas: $ 18.150

2.- Precio de Venta = Precio de costo + 20% de recargo (incluye gastos administrati-
vos, gastos de ventas y utilidad).
3.- Actual compra mensual de mercaderías: $ 16.000.
4.- Ingresos mensuales por abono a las Ctas. Ctes.: $ 17.000.
5.- Crédito de los proveedores: 90 días.
6.- Comisión a vendedores: 0,9 %.
7.- Se determinó el aumento mensual del volumen de ventas que originaría las mayo-
res facilidades de crédito: 10 % (En este caso no interesa el estudio realizado para
determinar el aumento de ventas).
175
En base a los antecedentes presentados por el gerente indique:
a.- ¿Qué problema central enfrenta la empresa si decide otorgar un aumento de las
facilidades crediticias?
b.- ¿Cómo determinar el monto necesario para financiar el proyecto?
c.- ¿Cuáles serían las fuentes de financiamiento?
176
TEMA: BALANCES PROYECTADOS
Ejercicio 1: EMPRESA TUNA
La empresa TUNA ha cerrado Balance General al 31.12.000 con las siguientes cifras:
ACTIVO PASIVO Y P.NETO

Caja y Bancos 50.000 Deudas Proveedores 281.250
Cuentas por Cobrar 250.000
Inventarios 140.625 Patrimonio Neto 159.375
TOTAL 440.625 TOTAL 440.625
Las ventas durante el año 000 fueron de $ 750.000 y la utilidad bruta del mismo perío-
do (Ingresos menos costos variables) fueron de $ 187.500
Se solicita confeccionar un Balance Proyectado para fines del 001, partiendo de las
siguientes premisas:
1.- El período medio de cobranzas se mantendrá en los mismos días

2.- Las ventas durante 001 serán de $ 1.000.000, y son uniformes durante todo el
año.
3.- El período medio de pagos aumentará en 30 días.
4.- La utilidad bruta, en términos porcentuales, aumentará en un 10%, con respecto al
porcentaje actual.
5.- El nivel de inventarios debe alcanzar para dos meses de ventas.
6.- Las disponibilidades mínimas serán las mismas que para 2000
7.- Se van a distribuir el 50 % de las Utilidades del ejercicio como dividendos.
Ejercicio 2: FIBRAS TEXTILES
Distribuidora de Fibras Textiles S.A. trabaja sobre tres líneas de hilados, que adquiere
a proveedores independientes en cada característica de hilado.
Para el trimestre julio/septiembre se ha reunido la información necesaria para la con-

fección del Presupuesto Financiero, en función de un exhaustivo estudio de mercado.
Los elementos pertinentes a considerar son los que se indican a continuación:
VENTAS
Estadísticas de Ventas (en miles)
TOTAL Art. A Art B Art C

Marzo $ 2.700 $ 1.000 $ 900 $ 800
Abril $ 2.900 $ 1.200 $ 800 $ 900
Mayo $ 2.900 $ 1.300 $ 700 $ 900
Junio $ 2.600 $ 1.100 $ 700 $ 800
177
Ventas estimadas
TOTAL Art. A Art B Art C

Julio $ 2.800 $ 1.200 $ 800 $ 800
Agosto $ 2.800 $ 1.100 $ 800 $ 900
Setiembre $ 3.100 $ 1.200 $ 900 $ 1.000
Octubre $ 3.300 $ 1.300 $ 900 $ 1.100
Cobranzas
Los plazos efectivos de cobro son los siguientes:
Producto A: 30% contado, 30% a 60 días, 40% a 120 días

Producto B: 25% contado y 25% a 30, 60 y 90 días
Producto C: 50% contado y 50% a 120 días
COMPRAS
La política de compras implica la adquisición mensual de las mercaderías que se ven-

derán en el mes siguiente. Las compras se pagan: en el mes siguiente al de la compra
(30 días): 50%; el restante 50% en el mes subsiguiente al de la compra (60 días).
El margen de contribución sobre ventas es del 35%
REMUNERACIONES
Los sueldos básicos son de $ 150.000 por mes, y se pagan en el mes al cual corres-
ponden. Adicionalmente se paga una comisión del 3% sobre el monto de ventas, que
se hace efectiva en el mes siguiente al de las ventas. Todas estas retribuciones (suel-
dos más comisiones) generan contribuciones sociales del 20% que se pagan en el
mes siguiente en cada caso.
Se realiza mensualmente una provisión para Sueldo Anual Complementario del 10%
sobre el total de retribuciones (sueldos más comisiones), que se abonará en el mes de
diciembre.
OTROS GASTOS
Depreciaciones de Bienes de Uso $ 140.000 por mes

Seguros $ 110.000 por mes
Gastos Varios de Administración y Ventas $ 150.000 por mes
Los pagos de estos gastos se realizan en el mismo mes al cual corresponden.
INFORMACION ADICIONAL
No se han considerado otros cargos durante el trimestre. Se estima la cancelación de

la deuda de $ 1.000.000 por compra de Bienes de Uso, a su vencimiento, en el mes de
agosto.
La disponibilidad mínima de efectivo habitual es de $ 500.000
178
El saldo de Caja al 30 de junio es de $ 530.000, y el saldo al 30 de setiembre de los
Bienes de Uso (neto) de la empresa totalizan $ 9.407.000 y el Capital Social es de
$ 13.304.000
La tasa del impuesto a las ganancias de la empresa es del 33%.
En base a estos datos y considerando solamente el trimestre Julio - Septiembre como

si fuese un Ejercicio Económico completo:
1.- Confeccione un Cuadro de Situación Patrimonial al 30 de septiembre (en miles de

pesos)
2.- Confeccione un Cuadro de Resultados por el Período Julio - Septiembre (en miles
de pesos)
3.- Prepare un Presupuesto Financiero para los meses de Julio, Agosto y Septiembre
(en miles de pesos).
Ejercicio 3: CRECER
La Empresa CRECER está entusiasmada por el incremento de las ventas que se han
producido durante el año 1997, que alcanzaron un monto de $ 600.000. Esta empresa
se dedica a la comercialización al por mayor de productos alimenticios y todas esas
ventas la realiza, a crédito. Está alquilando el local donde desarrolla sus actividades.
Tanto las ventas como los costos se distribuyen uniformemente durante el año, y salvo
las compras de mercaderías, todos los otros costos se pagan al contado.
El Balance al 31.12.97 es el siguiente:
ACTIVO PASIVO
Caja y Bancos $ 30.000 Proveedores $ 100.000
Cuentas por Cobrar $ 200.000 Bancos corto plazo $ 50.000
Mercaderías $ 220.000 Utilidades Ret. Ejerc. $ 70.000
Instalaciones $ 150.000 Capital Social $ 380.000
TOTAL $ 600.000 TOTAL $ 600.000
El Cuadro de Resultados correspondiente al Año 1997 es el siguiente:
VENTAS $ 600.000
Costo Directo Mercaderías Vendidas $ 400.000
UTILIDAD BRUTA $ 200.000
Intereses Bancarios $ 10.000
Amortización de Instalaciones $ 20.000
Otros Costos Indirectos $ 20.000
UTILIDAD NETA $ 150.000
Impuesto a las Ganancias $ 50.000
UTILIDAD DESPUES IMPUESTOS $ 100.000
CRECER es una empresa unipersonal manejada directamente por su dueño. Este

espera que las ventas para 1998 se dupliquen, pero tiene miedo no poder contar con
el capital de trabajo suficiente para hacer frente a las nuevas ventas. Es por ello que
los primeros días del mes de enero de 1998 habló con un Banquero amigo sobre la
posibilidad de obtener un préstamo si es necesario. El Banquero le solicitó que le traje-
ra un Balance Proyectado para fines de 1998 para estudiar en que posición quedaría
la empresa.
179
El dueño solicitó a su contador que le confeccionara un Balance Proyectado para fines
de año. Este comenzó a trabajar inmediatamente, pero se enfermó repentinamente y
tuvo que ser hospitalizado en terapia intensiva. El dueño desesperado buscó entre los
papeles de trabajo del contador para continuar él mismo con la confección del Balance
Proyectado, ya que debía presentarlo al Banco dentro de dos días. Entre los papeles
del contador encontró la siguiente información preparada ya por éste:
a.- La cantidad de dinero disponible debería ser un 50% superior a la actual.

b.- A los deudores habría que darle 30 días más de plazo para pagar sus facturas.
c.- La cantidad de mercadería en existencia debería ser suficiente para atender tres
meses de ventas.
d.- A los proveedores se les podría dilatar también el pago en 30 días, pero éstos
cobrarían una tasa de interés del 2% mensual por esta demora.
e.- Los costos indirectos (mano de obra, tasas, y otros servicios) aumentarían un 80%
respecto del nivel actual.
f.- Las amortizaciones de las instalaciones serían del mismo nivel que las de este
año.
g.- El dueño podría retirar este año de las utilidades netas después de impuestos, un
50% más que lo retirado durante 1997
h.- El banco podría dar el dinero que haga falta pero a una tasa anual superior en un
10% que la actual, exigiendo además un saldo compensador del 10% del présta-
mo a otorgar.
i.- Hay que tener en cuenta que los impuestos a las ganancias deben pagarse en el
mes de junio.
En base a esta información el dueño se puso a preparar el Balance Proyectado para

llevarlo al Banco, pero sus escasos conocimientos contables le imposibilitaron tal ta-
rea. Por este motivo lo llamó a usted para que le dé una ayuda.
¿Qué haría usted ante esta situación de aceptar el pedido de socorro?
180
Edición 2017
© UCASAL
Material para uso exclusivo con fines didácticos. Todos los derechos de uso y distribución reservados. Cualquier co-
pia, edición o reducción, corrección, alquiles, intercambio o contrato, préstamo, difusión y/o emisión de exhibiciones
públicas de este material o de alguna parte del mismo sin autorización expresa, están terminantemente prohibidos y la
realización de cualquiera de estas actividades haría incurrir en responsabilidades legales y podrá dar lugar a actuacio-
nes penales. Ley 11.723 – Régimen Legal de la Propiedad Intelectual; Art. 172 C.P.

Adminis Financiera II MU 2017

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1

RESEÑA DEL ESCUDO

1.- En la parte superior, una banda en sable (negro), que significa

UNIDAD I: INTRODUCCIÓN ............................................................................................................... 13

UNIDAD II: ADMINISTRACIÓN DEL CAPITAL DE TRABAJO .......................................................... 29

UNIDAD III: FINANCIACIÓN A CORTO PLAZO ................................................................................. 86

UNIDAD IV: PLANIFICACIÓN FINANCIERA ...................................................................................... 98

ANEXO - TRABAJOS PRÁCTICOS .................................................................................................. 118

- LICENCIADO EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS U.C.S -1972 -

Otros Estudios Cursados:

- Maestría en Administración Estratégica de Negocios. Escuela de Negocios de

- TRIBUNAL DE CUENTAS DE LA PROVINCIA. Auxiliar Departamento Inspección

- INSTITUTO PROVINCIAL DE SEGUROS - Jefe de Personal - 1972/1973.

- JOSE CABRERIZO & ASOCIADOS- Consultores de Empresas y Negocios- Con-

- COLEGIO JOSE MANUEL ESTRADA, Economía Política - 1972/73 - Matemáti-

- ESCUELA DE NEGOCIOS Universidad Católica de Salta - Administración Finan-

- UNIVERSIDAD NACIONAL DE SALTA - Administración Financiera - 1983.

- ESCUELA DE NEGOCIOS - Universidad Católica de Salta, Gestión Financiera -

CIA DE LA LOCALIDAD DE HERNANDO de la carrera de Licenciatura en Admi-

- ADMINISTRACION DEL DESARROLLO REGIONAL, Becario OEA - Centro In-

- CURSO DE ACTUALIZACIÓN: LA ECONOMIA Y LOS MERCADOS DE CAPITA-

Cursos IRAM (Instituto Argentino de Normalización y Certificación

- INTRODUCCION A LA SERIE DE NORMAS IRAM-ISO 9000 APLICADO A LOS

- PLANIFICACION E IMPLEMENTACION DE UN SISTEMA DE GESTION DE LA

- SEMINARIO NUEVAS NORMAS IMPOSITIVAS Centro Estudios Comparados

CONSEJO PROF. CIENC. ECONOMICAS SALTA

UNIVERSIDAD CATOLICA DE SALTA

Página web. Internet.

PROGRAMADE CÁTEDRA MODALIDAD NO PRESENCIAL

CARRERA: ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

CÁTEDRA: Administración Financiera II AÑO: 5º RÉGIMEN: 2º Semestre

Lic. José Cabrerizo Rodríguez

1.- Información Económico Financiera Básica.

UNIDAD II: Administración del Capital de Trabajo

1.- Análisis y Diagnóstico.

UNIDAD III: Financiación a Corto Plazo

1.- Pasivo espontáneo: Crédito Comercial. Costos de financiación de los proveedores.

UNIDAD IV: Planeación Financiera

1.- Conceptos Introductorios.

Condiciones para regularizar la materia

CABRERIZO RODRIGUEZ, Finanzas Corporativas Módulo UCASAL 2017

1.- INFORMACIÓN ECONÓMICA FINANCIERA BÁSICA

La contabilidad sirve para pronosticar o predecir resultados económicos, y como

Los estados contables que nos proporciona la contabilidad son:

- El Balance o Cuadro de Situación Patrimonial.

Estos estados muestran la situación actual de la empresa y porqué se llegó a la

- Los Balances Proyectados.

mostrarán a donde se llegará y nos indicarán el camino a recorrer.

Los rubros que componen el Balance o Cuadro de Situación Patrimonial son:

- Activo: En él podemos ver el conjunto de Bienes y Derechos a favor de la empre-

A través del Balance conocemos los montos y composición de

Los datos financieros (cuentas) vinculados con el Pasivo se ordenan siguiendo el

El Balance pretende medir, pero en realidad no mide, los recursos a disposición de

Las cuentas que componen el Activo Circulante y el Pasivo Espontáneo (Proveedo-

Clasificación de las Cuentas del Balance

Clasificaremos las cuentas del Balance en tres categorías o grupos distintos.

1.- Un primer grupo de cuentas se encuentra asociado con variables de largo

2.- Un segundo grupo de cuentas del balance corresponde a partidas directa-

Activo Operativo: Capital estrictamente operativo: Efectivo mínimo para ope-

Este grupo de cuentas operativas tienen características muy definidas. En pri-

3.- ESTADO DE RESULTADOS

VENTAS NETAS VENTAS NETAS

- La Utilidad Antes de Amortizaciones e Impuestos (de la primera versión) permite

Debemos recordar que: