Innovación y Gestión Del Conocimiento Modelo, Meto... - (PG 309 - 398)

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Herramientas y sistemas para la innovación
INTRODUCCIÓN
Hemos llegado a las herramientas. Ya hemos visto el modelo en el primer capítu-
lo, la metodología en el segundo, algunas metodologías clave en el tercero, y ahora
empezamos por las herramientas. Las hemos llamado herramientas, aunque quizás
el nombre es demasiado técnico: oscilan entre metodologías, sistemas, técnicas y/o
herramientas, pero casi todas han nacido y se han desarrollado al margen del mode-
lo de innovación que es el objeto del libro, pero las hemos elegido porque acompa-
ñan debidamente y son coherentes con sus principios básicos y con la jerarquía de
sus variables y sus interrelaciones.
Las hemos dividido en dos capítulos: el cuarto, este, centrado en herramientas para
la innovación; y el quinto centrado en herramientas para la gestión del conocimiento.
Once profesionales se han atrevido a mostrarnos su conocimiento y experiencia en es-
tos capítulos. Hemos seleccionado temas y hemos buscado profesionales capaces de
hacer una aportación bien fundamentada y sistemática1. Han hecho un gran trabajo.
Herramientas y sistemas para la innovación es un capítulo en el que hemos concen-
trado en seis aportaciones, una de ellas todavía por consolidar —en el sentido de que no
sabemos si de moda pasará a algo más—, la responsabilidad social, la hemos ubicado
como un anexo, dado que todavía no se ha instrumentado, más que en niveles primarios.
Copyright © 2006. Ediciones Díaz de Santos. All rights reserved.
• Iniciamos el capítulo con el trabajo de Guillermo Bosowsky sobre el acerca-

miento cualitativo al cliente. Bosowsky vincula cliente-marketing y gestión
del conocimiento en un solo espacio, y formula rutas de gran interés para
transformar la manera de ver y de comprender al cliente como realidad última
1
Todos ellos profesionales reconocidos y que nosotros conocemos desde hace años en todos los casos.
Personas que son auténticos profesionales de lo que hacen, con unos principios muy bien asentados, con una
gran vocación profesional, y grandes profesores en sus respectivas materias, sean las que aquí presentan u
otras muchas, con las que también enseñan a postgrados, a profesionales, a directivos, etc. Todos tienen
igualmente un talante innovador en sí mismos, es decir, modifican y actualizan, modernizan e innovan con-
tinuamente en su discurso, y ante mi petición se han mostrado realmente implicados en el proyecto que em-
prendimos hace dos años. Es loable que teniendo en cuenta el ritmo de trabajo y las obligaciones que les cir-
cundan, hayan sabido pergeñar unos epígrafes llenos de interés y, sobre todo, sintetizadores de la situación
actual de su «herramienta» respectiva. Es cierto que los textos no son muy homogéneos, pero no buscába-
mos la homogeneidad, sino la heterogeneidad del discurso, dentro un espacio coherente y no contradictorio
con el modelo general de innovación. Estoy muy satisfecho del trabajo que hemos realizado entre todos al
abordar estos capítulos cuarto y quinto de «herramientas de innovación y de gestión del conocimiento».
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Carballo, R. (2006). Innovación y gestión del conocimiento: modelo, metodología, sistemas y herramientas de innovación. Retrieved from http://ebookcentral.proquest.com
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de la empresa. Su trabajo como analista e interpretador del cliente es muy co-

nocido no sólo en el campo del marketing, sino también en el mundo de los re-
cursos humanos y de los mass media.
¿Cómo conocer al cliente? ¿Por qué conocerlo? ¿Cómo abordarlo? ¿Cómo
compartir con él?… Son temas explícitos o implícitos en su trabajo, no exento
de aportaciones instrumentales muy significantes. Las orientaciones estratégi-
cas de su trabajo son tremendamente sugerentes y creativas, y se vinculan de
forma estrecha con la orientación gnoseológica del modelo de innovación for-
mulado en los tres primeros capítulos del libro. Esto no obsta para que existan
diferencias, a veces marcadas, pero derivadas del énfasis en la creatividad más
que en la innovación2.
• Andrés Fernández Romero es ya, aunque no lo parezca, debido a su gran ener-
gía, un «viejo profesor» en temas de planificación. Ha enseñado a muchas ge-
neraciones del mundo de la empresa y de la economía. Sigue haciéndolo y no
dejará de hacerlo. Aquí nos muestra su forma de abordar la construcción de un
proyecto de empresa, de un plan estratégico, que vaya más allá de la planifica-
ción y se adentre en los horizontes de la transformación organizacional. Su tra-
bajo está avalado por la publicación reciente del libro, que por supuesto no es
el primero que escribe3. La concepción de Fernández Romero es omnicom-
prensiva y multifuncional, moviéndose en los campos ya trillados de la planifi-
cación empresarial en una síntesis actualizada de sus formatos básicos4. Su tra-
bajo va directamente al meollo de la cuestión, y resulta curioso y hasta
paradójico que una persona tan al día como Fernández Romero y tan lector,
sea capaz de sistematizar con tanta sencillez las cosas complicadas.
• Juan Báez es un gran experto en técnicas de marketing y de análisis social y
grupal. Su trabajo, eminentemente técnico, pero orientado desde una perspecti-
va ética y cualitativa, presenta las diversas herramientas y técnicas de que nos
podemos dotar para abordar el conocimiento de una realidad social, específica-
mente la del cliente, pero también podría trasladarse al mundo del análisis in-
terno y de comunicación en la organización.
El trabajo resulta corto cuando se lee5, y aquí es de una gran complementa-

riedad con los dos anteriores, dado que aporta los instrumentos que permiten la
2
Las rutas de la creatividad son realmente diferentes de las de la innovación, y confundirlas puede
conllevar errores muy significativos. Además, esta confusión está presente hasta en los ambientes más exi-
gentes e intelectuales. Sin embargo, son mundos a veces complementarios, pero otras sus rutas llegan a
chocar y a ser poco operativa su integración. De todas formas, la fusión de Bosowsky se mueve en la in-
novación, y se acerca a la creatividad en sus formas expresivas y en su intento de interrelacionar gestión
del conocimiento y orientación estratégica hacia el cliente.
3
Andrés Fernández Romero: Dirección y planificación estratégica en las empresas y en las organiza-
ciones, Ed. Díaz de Santos, Madrid, 2004.
4
Debido a permitir al lector una complementareidad sobre un tema de tanta trascendencia, hemos querido
resumir la aportación de Roberto Carballo en Innovando en la empresa, en este punto y presentarla como anexo
al capítulo: la rosa de los vientos es una forma coherente pero diferente de abordar la construcción del proyecto.
5
Es evidente que existen muy buenos tratados sobre la materia, y que aquí se trata de abrir boca para
completar más ampliamente estas técnicas en otras publicaciones más especializadas en la materia. Era el
objetivo y se ha cumplido ampliamente.
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comprensión de lo real y las técnicas que amparan dicho trabajo. Por una parte,
«llena» de herramientas y técnicas de análisis del cliente el artículo de Bo-
sowsky y también, se acerca a técnicas utilizadas en el mundo de la planifica-
ción, en sus etapas previas de análisis e interpretación y vigilancia de merca-
dos y tecnológica.
• El trabajo de Ernesto Herrero, consultor de recursos humanos, con una gran
experiencia y formación en el campo de las habilidades directivas, aborda lo
que podíamos llamar la asignatura pendiente de la dirección: su capacidad pa-
ra comunicar y desarrollar espacios de intercomunicación con sus colaborado-
res. El trabajo es un gran esfuerzo sistematizador de Herrero de sus amenas
clases para másters, directivos y formación continua, basándose en su expe-
riencia psicoanalítica combinada con la perspectiva de posiciones flexibles y
compatibles y dinámicas, nacidas y aplicadas con más intensidad en el mundo
anglosajón y en parte procedentes del análisis transaccional —aunque por su-
puesto no sea la única fuente.
Vincular estilo de dirección y comunicación como un conjunto coherente es
algo difícil de conseguir en nuestras latitudes, pero que el autor sigue intentan-
do en sus clases y aquí lo vuelve a intentar de manera muy detallista y organi-
zada, a pesar de la dificultad de sistematización de este tipo de orientación me-
todológica. Yo sé del gran esfuerzo que ha tenido que realizar el autor para
plasmar en estas páginas una parte de su saber.
• Eva Carballo Delgado se ha especializado en los últimos años en Gestión por
Competencias y Gestión del Conocimiento, a partir de su formación básica como
economista y máster en recursos humanos. Nos propone un modelo de interven-
ción hacia la innovación que pivota sobre la Gestión por Competencias, concepto
relativamente novedoso, actualizado a principios del XXI, renovando las expe-
riencias anglosajonas, no del todo completas en este campo en años precedentes.
El nuevo impulso, que parte de un nuevo vocablo y de una orientación más
estratégica, en lugar de tan técnica, y lo vincula al proyecto estratégico empre-
sarial y a la innovación, a partir de un mejor conocimiento de las competencias
individuales, grupales y organizacionales, todavía no ha cobrado toda su inten-

sidad aplicativa en nuestro país, a pesar de los múltiples resortes que moviliza.
Eva Carballo ha liderado distintas experiencias de acción-investigación en
Pymes aplicando un modelo de gestión por competencias, y aquí nos presenta
la primera de ellas, analizando las relaciones de esta estrategia con la KM y
con el proyecto de empresa. En el trabajo el autor ha participado como super-
visor y no como autor.
• Por último, hemos añadido como anexo, debido al hecho de que no es todavía
una técnica o herramienta, y sí una moda que va construyéndose, la responsa-
bilidad social y su correlato la reputación corporativa, como una forma global
de concepción de la innovación en las grandes organizaciones. Inicialmente
buscábamos una visión actual —lo cual es realmente muy complicado y exten-
so— del nuevo papel de la calidad y del TQM y QWL en la empresa globaliza-
da y sus posibilidades de aplicación hacia procesos innovadores.
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Jorge Busquets es un consultor especializado en calidad. Hemos comentado

varias veces el tema, pero al final decidimos que era mejor aportar algo sólido e
introductorio sobre este tema que no el planteamiento inicial, claramente in-
abordable a no ser que se dediquen años de especialización y estudio. Así, ha
llegado a plasmar y a centrarse en la responsabilidad social y la reputación cor-
porativas, como recurso para llegar a una esfera más amplia de calidad, lo que
los teóricos sitúan en la perspectiva del TQM (Total Quality Management) o
del QWL (Quality of Working Life). La calidad entendida en sentido global se
puede encontrar en muchos libros, además muy buenos, que tratan diversas
perspectivas y escuelas. Entendemos que este anexo aporta fundamentos de
otras formas más globales y estratégicas de abordar la calidad como estrategia
empresarial.
De esta forma, el capítulo abarca herramientas vinculadas al cliente, al proyecto,

al análisis y conocimiento interno, a un estilo directivo basado en la comunicación,
a la gestión por competencias y a la calidad entendida como responsabilidad social,
todas ellas variables integrables, coherentes y complementarias del modelo presen-
tado en el Capíitulo primero. Si unimos estas herramientas a las propias del mundo
de la innovación tecnológica que hemos tratado en forma resumida en la introduc-
ción al Capítulo tercero, y las encuadramos en el ámbito de las tres metodologías del
modelo que hemos definido en dicho capítulo, creo que tenemos un bagaje de técni-
cas e instrumentos que facilitan las actuaciones en el campo de la innovación orga-
nizacional o institucional.
Por supuesto no son las únicas posibles, ni tampoco se pueden ni deben practicar
todas al mismo tiempo o en los mismos proyectos. Las herramientas están al servi-
cio de quien diseña y configura una actuación, y han de concebirse como polivalen-
tes, y más como conjuntos que como técnicas. Son algo más que técnicas porque
normalmente en sí mismas utilizan una o varias técnicas combinadas. También hay
que advertir al lector que aquí, por razones tipológicas, hemos diferenciado herra-
mientas de innovación de herramientas de gestión del conocimiento, cuestión harto
difícil dadas las sincronías y diacronías que se establecen entre estos dos campos tan
interrelacionados, y que hoy en día se presentan hasta en formato de programas
máster y similares. En nuestra idea, ya reflejada en otra parte del libro, la KM es una
antesala de la innovación, un recursos estratégico de primer nivel, dado que incor-
pora el conocimiento (tácito y expreso, pero más este último) en los procesos cons-
cientes de competencia y de innovación organizacional. Por tanto, la división entre
el Capítulo cuarto y el quinto sólo cumple un papel que clasifica y permite así ver
las cosas menos complejas y hasta confusas, pero son cuestiones que la mayoría de
las veces, y especialmente en el momento del diseño de una actuación, no deben
contemplarse como distintas. Ahora pasamos a ver las herramientas de gestión del
conocimiento en el Capítulo quinto.
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La investigación de públicos y el cambio

cultural en marketing como motor
de la innovación
Guillermo Bosowsky
1. ¿PTOLOMEO O COPÉRNICO? ¿CUÁL IMAGINAMOS

QUE ES EL LUGAR DE LOS PÚBLICOS EN EL UNIVERSO
DE NUESTRO NEGOCIO?
Ya en el año 280 a. de C. un jónico llamado Aristarco de Samos sostenía que el

Sol, y no la Tierra, era el centro del sistema planetario, y que alrededor de él giraban
la Tierra y los demás planetas.
Esas ideas eran opuestas al pensamiento de los matemáticos, físicos, filósofos y
astrónomos de la época. Sus contemporáneos se escandalizaron.
Cuatro siglos después... ¡cuatrocientos años más tarde!... Ptolomeo, que trabaja-
ba en la Biblioteca de Alejandría y conocía la obra de Aristarco que allí se encontra-
ba, consagró la retrógrada teoría opuesta, la geocéntrica, que sostenía que la Tierra
era el centro privilegiado y referente fijo del Universo, y que el Sol, las estrellas y
los planetas giraban a su alrededor.
Las desatinadas ideas de Ptolomeo fueron asumidas por la Humanidad, conside-
radas como obvias e indiscutibles... ¡durante otros mil trescientos años más! En
1543, mil ochocientos años después de Aristarco, un astrónomo polaco, Nicolás Co-
pérnico, que había leído la teoría de este, volvió a descubrir que el Sol era el eje del
sistema planetario. Este redescubrimiento, y la posterior consagración de la teoría
heliocéntrica, es lo que se llama la «revolución copernicana». Nuevamente se pro-
dujeron el repudio y el escándalo. Copérnico fue tratado de advenedizo. La Iglesia
católica prohibió su libro y Lutero dijo de él: «Este estúpido quiere trastocar toda la
ciencia astronómica».
Los más intensos enfrentamientos entre la concepción geocéntrica y la heliocén-
trica tuvieron lugar en los siglos XVI y XVII. En 1632 Galileo defendía esta última en
la obra: Diálogo sobre los dos máximos sistemas del mundo, ptolomeico y coperni-
cano. Un año más tarde la Santa Inquisición le obligó a retractarse de rodillas. ¿Por
qué causa nos hemos resistido durante casi dos mil años a aceptar el lugar subordi-
nado del planeta en que vivimos?
Debe haber algún motivo por el cual insistimos en imaginar que somos el ombli-
go del mundo. ¿Cómo calificar a esta obstinada miopía? ¿Egocentrismo, etnocen-
trismo, ombliguismo, narcisismo...? ¿Qué fuerza tan poderosa hay en la naturaleza
humana que nos lleva, consciente o inconscientemente, a considerar a nuestra em-
presa, a nuestro producto, como el centro del Universo, a pesar de que desde el mar-
keting se insiste incansablemente en plantear que es el cliente el astro rey, el centro
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de gravitación en torno al cual deben girar todos los esfuerzos de las empresas y las
instituciones?
¿Por qué todavía hoy muchos se escandalizan considerando que la filosofía

que propone el marketing es un planteamiento demasiado radical y poco realista,
argumentando la falacia de que «para las empresas es más importante ocuparse
sólo de ganar dinero en lugar de estar prestando atención a las necesidades, expec-
tativas, opiniones, actitudes, motivaciones y rechazos de los clientes»?
¿Por qué muchos otros, pese a que manifiestan que dan mucha importancia al
marketing, siguen despreciándolo en la práctica, considerándolo encomiable pero
iluso, un gasto prescindible, una veleidad demasiado cara?
¿Por qué otros apuestan por el marketing, pero sólo porque lo consideran algo
así como un conjunto de trucos, procedimientos y habilidades para manipular a los
clientes, crearles necesidades absurdas, impactarlos con mensajes engañosos, en fin,
unas herramientas supuestamente útiles para cumplir con astucia objetivos unilate-
rales de sus empresas?
¿Será necesario que pasen otros dos mil años para que aceptemos verdaderamen-
te las premisas básicas del marketing, para que estemos dispuestos a aplicarlas con
honestidad e inteligencia en beneficio de los clientes y de la empresa, para conven-
cernos de que es rentable asumir el punto de vista de los clientes como el centro de
gravitación para la empresa?
2. ESCUCHAR AL «CLIENTE»
Cuando las empresas llevan a cabo sus estrategias y sus proyectos de comunica-
ción piensan en los destinatarios de sus mensajes. Piensan en ellos, los imaginan, se
preocupan por ellos, pero en la gran mayoría de los casos no los escuchan. Es decir,
no los escuchan de una manera eficaz, suficiente en representatividad y profundi-
dad, razonablemente rápida y con el menor coste posible.

En los casos de un proyecto de marketing, un programa de calidad o una campa-
ña de comunicación, los públicos internos y externos destinatarios de estas campañas
son algo más que un target group al que van dirigidos los mensajes como si fuesen
proyectiles. Son protagonistas y destinatarios del proyecto. Son los que lo pueden
llevar al éxito, son los beneficiarios, los interlocutores naturales a quienes van diri-
gidos los mensajes y con quienes se procura establecer un vínculo de entendimiento,
conseguir la aceptación de un producto, un servicio, unos valores, unas consignas, y
potencialmente crear una alianza o un vínculo de fidelidad.
El conocimiento espontáneo y desordenado que en las empresas ya se tiene sobre
sus «clientes» o interlocutores sociales es poco aprovechable si no se realiza con la
ayuda de un profesional cualificado, un trabajo formal de puesta en valor de ese sa-
ber. En la práctica, el saber espontáneo existente funciona como un ruido que impi-
de comunicarse con los públicos.
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Muchas empresas confunden la necesidad de escuchar a sus públicos y enten-

derlos con la de poseer abundancia de información. Sin embargo, la información
disponible es generalmente excesiva y en parte estéril. En algunas ocasiones, las
empresas encargan una encuesta para tener más datos sobre las actitudes, comporta-
mientos y opiniones de los clientes o los empleados. Eso no significa necesariamen-
te que los públicos vayan a ser escuchados, porque en esos casos son considerados
solamente como objetos de la estrategia, objetos a ser estudiados, instrumentos para
los objetivos de la empresa, en una concepción intrusiva y unidireccional de la co-
municación.
A pesar de todas las declaraciones habituales de interés por el punto de vista de
los clientes y de los otros públicos, la mayoría de las empresas y sus consultores es-
pecializados tiene adormecido el deseo de escuchar, y en cada ocasión encuentran
un pretexto para creer que escuchar es innecesario, o demasiado engorroso, o dema-
siado caro.
La práctica de la comunicación publicitaria no escapa a estas contradicciones.
Hoy, desde muchos sectores, incluidos anunciantes y agencias, se alzan voces que
denuncian la pérdida de eficacia que está sufriendo la publicidad, especialmente en
medios masivos. Lamentan los efectos de la saturación, el zapping, la proliferación
de medios y soportes, la fragmentación de las audiencias, etc. En el fondo, siguen
confiando en su concepción de la comunicación, y la preocupación se centra en que
no llegan a su destino los impactos deseados. No tienen plena conciencia del desen-
cuentro creciente que existe entre los códigos de los emisores y los receptores, la
pérdida de credibilidad de muchos de los mensajes, la «fatiga» o «empalagamiento»
en los consumidores respecto a los mensajes intrusivos convencionales. Las empre-
sas y los especialistas en comunicación, y muchas de las agencias de publicidad,
necesitan revisar su forma habitual de pensar y de trabajar.
No estamos hablando simplemente de «investigar», sino de dar un verdadero sal-
to cualitativo: colocar al cliente en un lugar casi de consultor, experto especializado,
staff para el proyecto de la empresa. Para esto se pueden emplear, renovados, ciertos
procedimientos de investigación cualitativos y cuantitativos ya utilizados desde ha-
ce varias décadas para aplicaciones en el campo del marketing y la publicidad. Ade-

más, hay métodos que se aplican en trabajos de creatividad, y otras técnicas que se
utilizan tradicionalmente en formación y en el trabajo en comunidades locales. Un
proyecto concreto de marketing, de calidad o de comunicación, requiere un diseño
ad hoc de consulta a los públicos. En muchas ocasiones es suficiente con unos po-
cos grupos de discusión, a veces complementados con una encuesta.
De todos modos, la forma en que se utiliza tradicionalmente la investigación en
el campo del marketing está resultando demasiado pobre y limitada, sin un aprove-
chamiento completo de estas poderosas herramientas. Hace falta una transforma-
ción en los criterios, los principios y los procedimientos de trabajo tradicionales en
la investigación de los públicos. Esta evolución se está empezando a producir desde
hace unos años en el trabajo de algunos de los investigadores, principalmente los
que utilizan en forma habitual técnicas cualitativas (dinámicas de grupo, entrevistas
en profundidad, grupos de creatividad... aunque sin excluir las técnicas cuantitati-
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vas) y que además tienen formación y experiencia en consultoría estratégica, en

imagen, comunicación, marketing...
Estos «investigadores» son los que articulan de manera profesional y proactiva
la voz de los clientes para que ocupen un lugar central en el diseño y desarrollo de
los proyectos de marketing y de comunicación. No se limitan a proveer informa-
ción, sino que en función del estudio del punto de vista de los públicos participan
(en cada caso en la medida y en la forma que determinan las circunstancias) en el
proceso de creación, desarrollo y evaluación de las estrategias.
Hoy en día ya no son válidas las demarcaciones tradicionales de roles profesio-
nales «puros» que han nacido en contextos empresariales ya obsoletos. Y es muy
empobrecedora la defensa corporativa de funciones aisladas y pretendidamente au-
tónomas. En la práctica, resulta evidente que la consulta a los públicos es al mismo
tiempo comunicación, participación, acción, instrumento para la formación, factor
de creatividad, consultoría estratégica, soporte para el cambio cultural... y siempre,
siempre... un soplo de aire fresco.
Es importante tomar conciencia de que existe un fuerte obstáculo en la cultura
empresarial y profesional dominante que inhibe el interés por escuchar a los públi-
cos, tanto en el campo de la comunicación, como en el del marketing e incluso, aun-
que resulte paradójico, en el de la investigación.
Lo curioso del caso es que el divorcio existente entre muchas empresas y sus pú-
blicos es prácticamente invisible para la mayoría de los responsables de las activida-
des de comunicación, de marketing o de investigación, y sin embargo ese divorcio
está en un primer plano en el sentir de los clientes, los consumidores, los empleados,
la opinión pública... Lo interesante es que los públicos están siempre dispuestos a
colaborar, dando sus puntos de vista, informando sobre sus costumbres y sus valo-
res, advirtiendo cómo perciben los mensajes, explicando cómo funcionan las cosas
en la intimidad de sus vidas cotidianas, expresando sus demandas y aspiraciones...
Es mucho lo que empresarios y comunicadores pueden aprender de sus públicos si
se deciden a escucharlos. Es decir, si se deciden a comunicarse con ellos en lugar de
limitarse a acosarlos o a «mensajearlos».
3. MARKETING LLAMADO «RELACIONAL» Y CULTURA

DE EMPRESA: ¿LOS CLIENTES SON UNA AMENAZA
O UNA OPORTUNIDAD?
Los juicios de valor y creencias negativas de muchas empresas sobre sus clientes
producen efectos destructivos sobre la calidad de las relaciones con los mismos. Es-
tos juicios negativos funcionan como obstáculos ideológicos muy resistentes para el
desarrollo del marketing relacional y para que las empresas puedan llevar a cabo
una innovación que sintonice con el mercado real.
Mientras esas ideas sean dominantes, a veces desde las sombras, será un ejerci-
cio estéril de buena conciencia repetir como letanía los tópicos de que «el cliente es
el rey», que «es necesario mimar a los clientes» o que «es importante fidelizarlos».
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No hay verdadera innovación, ni fidelización posible, si se está dando la espalda

a los clientes, si el motor se busca en la propia genialidad en lugar de en la fecundi-
dad de un «diálogo» sincero con los públicos de la empresa.
¿Qué representan realmente los clientes en el imaginario de la empresa? ¿Una
amenaza o una oportunidad?
Hoy todo el mundo está de acuerdo en la idea de que los clientes son extraordi-
nariamente importantes para las empresas.
Todos hablan de lo necesario que es «mimar» a los clientes, producirles satisfac-
ciones, aportarles valor en nuestros productos y servicios, fidelizarlos, etc.
Algunos hablan también de la necesidad de conocer a los clientes, estudiarlos,
investigarlos para saber cómo son, cómo se comportan, cuáles son sus criterios de
decisión de compra, sus hábitos de consumo, etc.
Incluso muchos hablan de la necesidad de establecer fuertes relaciones funciona-
les y emocionales con los clientes a lo largo del tiempo, y hacen esfuerzos extraordi-
narios para reunir todo tipo de datos sobre ellos y sobre los episodios de su vincula-
ción (compras, contactos, uso de servicios, incidencias...).
De hecho, muchas empresas han emprendido el camino de la implantación de
modelos CRM para la gestión inteligente de informaciones sobre sus clientes en el
marco de la intención de desarrollar un marketing de relaciones con los mismos.
Todas estas ideas y convicciones se han establecido como doctrina «oficial» en
el escenario empresarial actual. Han aportado nuevas sensibilidades y exigencias a
los gestores, y han propiciado cierta evolución en las estrategias, en los procedi-
mientos de trabajo y en los discursos éticos de las empresas.
El marketing relacional, más allá de las anécdotas de sus realizaciones concretas,
y más allá de las limitaciones de muchos de sus usuarios y de implantadores de so-
luciones enlatadas, representa un gran paso de avance en el camino de la orientación
de las empresas hacia los clientes y de su capacidad para optimizar y rentabilizar las
relaciones con ellos.
El marketing en general ha cumplido un importante papel en este proceso y, en
general, en los procesos de innovación, por su aportación no solo a la modernización
de las empresas, sino también, particularmente, a su capacidad de evolución hacia la

atención más cuidadosa de las realidades y las necesidades de los consumidores.
Pero a pesar de su papel modernizador y ético, muchas veces hemos tenido que
observar la mala imagen que del marketing difunden los medios de comunicación,
que lo presentan como un conjunto de prácticas, más o menos pícaras, de maquillaje
y de presión, con la supuesta intención de crear necesidades falsas, vender «espejitos
de colores», y llevar a la sociedad a un hiperconsumismo a través de la implantación
de valores frívolos, depredadores, oportunistas... prácticas al servicio de un supuesto
afán desmedido de lucro por parte de las empresas.
Y estos prejuicios y suspicacias de los medios de comunicación no son más que
un reflejo de los que tiene el conjunto de la población. Los consumidores, clientes
de las empresas, ciudadanos, usuarios y beneficiarios de servicios y productos, evi-
dentemente, sienten desconfianza hacia el marketing, y rechazo hacia una parte de
sus prácticas.
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¿Esta desconfianza y este rechazo son solamente producto de prejuicios y malen-

tendidos?, ¿o las prácticas del marketing dan pie a una parte de las críticas que habi-
tualmente se les dirige?
Evidentemente, el ser humano y sus organizaciones tienen una gran capacidad
depredadora, muchas veces con una visión focalizada en intereses unilaterales de
corto alcance, y además los responsables de las empresas se ven presionados ex-
traordinariamente por un escenario competitivo despiadado. Esto lleva a muchos de
ellos, independientemente de sus declaraciones de comulgación con los principios
del marketing relacional, a mantenerse dentro de las ideologías y las prácticas de un
marketing tradicional, centrado en la presión sobre la masa de clientes potenciales
para intentar forzar el volumen de ventas a corto plazo.
El marketing en general y el marketing relacional no han servido suficientemen-
te como vacuna para que muchas empresas eviten tener una visión unilateral, cen-
trada en el orgullo de su identidad y de sus productos, y focalizada solo en los pro-
pios intereses a muy corto plazo.
Y mientras muchos responsables de las estrategias de las empresas siguen com-
placiéndose en el orgullo de su autoimagen, complementariamente tienen —en for-
ma consciente o no— una serie de prejuicios altamente negativos sobre los clientes.
Sus juicios de valor negativos sobre los clientes no son totalmente irracionales.
En sentido estricto, en muchos casos tienen razón y se basan en experiencias que
han tenido al respecto. Sin embargo, son sólo una parte de la realidad, una parte ne-
gativa en medio de una complejidad de situaciones éticas y funcionales que también
tienen muchos componentes de nobleza, de legitimidad y de inteligencia.
Los juicios de valor y creencias negativas de muchas empresas sobre los clientes
producen efectos destructivos sobre la calidad de sus relaciones con los mismos, y
funcionan como obstáculos ideológicos muy resistentes para el desarrollo del mar-
keting relacional y al desarrollo de la capacidad de innovación.
A continuación enumeramos algunas de las ideas y prejuicios que hemos escu-
chado en numerosas reuniones de trabajo en diversos tipos de empresas:
1. Denigración creativa:
• «Los clientes son conservadores: frenan la innovación».
• «Los clientes asfixian la creatividad».
2. Subestimación intelectual:
• «Los clientes no conocen nuestro negocio».
• «Los clientes no saben utilizar nuestro producto».
• «Los clientes son perezosos para entender».
• «Los clientes son vulnerables a la demagogia de nuestros competidores. Se
dejan engañar con beneficios falsos».
3. Ilusión depredadora:
• «Es más eficaz y rentable ofrecer un buen señuelo que un beneficio real».
4. Subestimación ética:
• «Los clientes son actual o potencialmente deshonestos».
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• «Los clientes son potencialmente hostiles».

• «Los clientes son impacientes».
• «Los clientes son insaciables: nada los satisface».
• «Los clientes son por naturaleza infieles y oportunistas».
5. Racionalización de la prepotencia intelectual:
• «No tenemos nada que aprender de los clientes: ellos no conocen lo que se
está cociendo en el mercado, en la tecnología, en los proyectos y en las es-
trategias de los competidores».
• «Los clientes mienten, o se equivocan, cuando interpretan la realidad (in-
cluida la realidad de sus propios comportamientos y sus propias motivacio-
nes)».
• «Está demostrado que la investigación de mercados se suele equivocar. La
investigación no es infalible».
• «La investigación de mercados no es realmente necesaria: nuestra empresa
ya tiene demasiada información».
6. Miopía transaccional:
• «Los clientes, por definición, miran solo por sus intereses: ellos no van a
cuidar los intereses de nuestra empresa».
Resumen de estas ideas:

«Los clientes representan una amenaza»
Es evidente que la existencia de estas ideas y creencias negativas en directivos, ven-

dedores y prestadores de servicios «envenenan» sus relaciones con los clientes, e impi-
den el desarrollo de un auténtico marketing relacional y de una fecunda innovación.
¿Debemos resignarnos a soportar la presión de este tipo de ideas como parte in-
evitable del folclore que nos ha tocado vivir? ¿Podemos desarrollar un verdadero
marketing de relaciones y una innovación pujante si aceptamos convivir con estos
prejuicios destructivos?
Responder que no a ambos interrogantes es una condición para no reducir los es-
fuerzos a unas medidas bienintencionadas pero poco eficaces para modificar rutinas
que llevan demasiado tiempo instaladas.
Mientras esas ideas sean dominantes, a veces desde las sombras, será un ejerci-
cio estéril de buena conciencia repetir como letanía los tópicos de que «el cliente es
el rey», que «es necesario mimar a los clientes» o que «es importante fidelizarlos».
Hemos visto demasiados ejemplos de la capacidad de claudicación del marketing en
entornos de cierta subestimación y desprecio hacia los clientes.
Consideramos necesario remover esos obstáculos ideológicos. La formación y la
comunicación interna tienen un papel importante que cumplir. La investigación de
mercados basada en la escucha de los clientes ofrece herramientas de facto para
abrir las mentes y potenciar en las empresas la cultura de cliente. Y también es im-
portante el papel del marketing en general como motor de la consolidación de con-
vicciones positivas respecto a los clientes.
04 Capitulo 04 23/3/06 17:21 Página 278
La orientación al cliente, la cultura de marketing, la investigación de públicos y

en especial el marketing de relaciones son soportes fundamentales para el desarrollo
de los procesos de innovación. Para conseguir realmente una orientación hacia los
clientes y lograr que el marketing relacional sea algo más que una simple declaración
de buenos propósitos, o una simple implantación de ciertos soportes tecnológicos pa-
ra gestionar datos, es necesaria la inversión de esfuerzos en la implantación de una
cultura de empresa estimulada por conceptos más constructivos respecto a los clien-
tes. Y el potencial de innovación de las empresas depende de ello. Por ejemplo:
• Es rentable escuchar a los clientes, y darles juego para que aporten valor y
eficacia a nuestros proyectos».
• «Aprendamos de nuestros clientes».
• «Dejémonos sorprender por nuestros clientes».
• «Permitamos que nuestros clientes despierten nuestra ilusión».
• «Los clientes son un factor de innovación».
• La investigación no sirve solo para estudiar a los clientes: también sirve para
escucharlos, y escuchar a los clientes siempre aporta un soplo de aire fresco a
los proyectos».
• «El capital intelectual de los clientes es un activo de nuestra empresa».
• «Transformemos la inteligencia de nuestros clientes en una ventaja competi-
tiva».
Resumen de estas ideas:

«Los clientes representan una oportunidad».
4. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Y MARKETING:

APROVECHAR LA INTELIGENCIA DE LOS CLIENTES
Nos encontramos en los comienzos de una verdadera revolución en el mundo

empresarial. Al calor del poder innovador que introducen las nuevas tecnologías y la
evolución de las concepciones de management, las empresas van tomando concien-
cia de que su principal activo no está formado por el capital financiero, las máquinas
o el uso de ciertas tecnologías, sino por el conocimiento.
Algunas empresas están iniciando la implantación de programas de gestión del
conocimiento para desarrollar y aprovechar ampliamente el capital intelectual que
tienen en su personal, a fin de generar valor y producir ventajas competitivas en el
mercado.
Esto está empezando a producir importantes transformaciones en la gestión de
los llamados «recursos humanos», y una amplia utilización, dentro de esta, de las
tecnologías de la información y de la comunicación. Mediante la implantación de
programas de gestión del conocimiento, el capital intelectual de los empleados es
valorizado y «mimado» a un nivel inédito.
04 Capitulo 04 23/3/06 17:21 Página 279
Sin embargo, en la mayoría de estos programas de gestión del conocimiento, los

clientes todavía son ignorados. No se tiene suficientemente en cuenta que también
ellos poseen unos conocimientos valiosísimos para la empresa, que ellos son inteli-
gentes en el ejercicio de su rol —de hecho son más inteligentes que nunca—, y que
existen técnicas concretas de gestión para captar y aprovechar su inteligencia.
Hoy por hoy, la gestión del conocimiento se centra en temas informáticos y de
RR HH, y se ocupa principalmente de los soportes tecnológicos y del desarrollo
de programas para la circulación y socialización dentro de la organización de los co-
nocimientos de los trabajadores.
En la gestión del conocimiento es evidente que las empresas tienen demasiadas
asignaturas pendientes, y por ahora el aprovechamiento de la inteligencia de los
clientes está siendo dejado, a nuestro juicio erróneamente, en la cola de espera. Esta
postergación no proviene de la falta de una sólida cultura de marketing en las em-
presas, sino de una omisión que involuntariamente están teniendo los especialistas
en la implantación de programas de gestión del conocimiento, por el simple hecho
de que la gestión de la inteligencia de los clientes no es su especialidad.
En efecto, una cosa es saber, de un modo más o menos difuso, que existen unas
técnicas de consulta a los clientes (por ejemplo las tradicionales encuestas), y otra
cosa es dominar las técnicas, conocer verdaderamente todas las que son apli-
cables, cuáles conviene aplicar en cada caso, para qué sirven, cómo se las utiliza
y cómo se puede aprovechar bien ese capital intelectual en las estrategias de las
empresas…
En realidad, los que tradicionalmente se han especializado en el desarrollo y la
utilización de la variedad de técnicas de consulta a los clientes son los llamados «in-
vestigadores de mercados».
Pero en la mayoría de los casos incluso estos especialistas han utilizado muy li-
mitadamente el enorme potencial que se genera cuando a los clientes se les consulta
en la posición de sujetos inteligentes y no de objetos a ser estudiados. Gestionar en
plena potencia el capital intelectual de los clientes exige revisar los paradigmas que
se están aplicando en la investigación de mercados. Es necesario un cambio de para-
digma, no tanto a nivel de los procedimientos técnicos, que gozan de muy buena sa-
lud y además van evolucionando siempre a buen ritmo, sino a nivel del enfoque con
el que se hacen los estudios, de sus principios de trabajo, del lugar que estos estu-
dios ocupan en el conjunto de la gestión empresarial, y especialmente del rol del in-
vestigador, que debe ser un consultor estratégico especializado en la gestión y el
aprovechamiento inteligente de la inteligencia de los clientes.
La gestión del conocimiento de los clientes debe incluir no sólo la inteligencia
sobre los clientes, sino también, y muy especialmente, la inteligencia de los propios
clientes. Las técnicas que se han desarrollado tradicionalmente para estudiar a los
clientes (poniéndolos como objeto a ser estudiado) también sirven, reconvertidas
con nuevos criterios, para consultar a los clientes (considerándolos sujetos capaces
de aportar valor a las empresas).
Ejemplos de soportes técnicos aplicables a la gestión del conocimiento de los
propios clientes:
04 Capitulo 04 23/3/06 17:21 Página 280
• Encuestas de opinión. Se trata de la aplicación de cuestionarios estructurados

(con todas o casi todas las preguntas precodificadas), que se realizan (median-
te entrevistas cara a cara, entrevistas telefónicas, o postales) a una muestra es-
tadísticamente representativa del público a consultar. Es un clásico instrumen-
to, que se nutre constantemente de las nuevas tecnologías para desarrollar
nuevas formas de trabajo. En muchos casos es utilizado parcialmente, sin
aprovechar bien todo su potencial, pero en otros casos no se conoce su especi-
ficidad y se espera de las encuestas la producción de un tipo de inteligencia
que sólo puede ser aportada por estudios cualitativos.
• Grupos de discusión, o focus groups. Se trata de reuniones de, por ejemplo
ocho participantes cada una, representativos de los públicos objetivos a con-
sultar, en las que, durante una hora y media o dos horas se les pide que hablen
y profundicen sobre los temas que son objeto del estudio. Estas reuniones son
grabadas y transcritas en forma completa, lo que permite realizar un análisis
muy detallado y con gran profundidad. Es una herramienta que tiene varias dé-
cadas de experiencia acumulada, que sigue siendo extraordinariamente potente
y que está cobrando máxima vigencia. Para la consulta a los clientes y el apro-
vechamiento integral de su inteligencia y su capacidad de aportación de ideas,
sigue siendo fundamental.
• Entrevistas en profundidad. Se realizan en forma individual, generalmente en
casos de personas que, siendo líderes de opinión o informantes muy cualifica-
dos en el tema que se quiere estudiar, no son agrupables en un focus group. Las
entrevistas en profundidad son tan potentes como los focus groups, y son las
herramientas pertinentes para consultar a ciertos tipos de clientes, a líderes de
opinión, a expertos y/o informantes cualificados.
• Grupos de creatividad. Se trata de la aplicación grupal de diversas técnicas pa-
ra la utilización del pensamiento lateral y la creación de ideas sobre el tema
objeto de estudio. Se utilizan frecuentemente en equipos de especialistas (crea-
tivos de agencias de publicidad, profesionales de I+D, etc.), pero con consumi-
dores o usuarios como participantes se utilizan con mucha menos frecuencia.
Sin embargo tienen una gran fecundidad, porque al tratarse de no especialistas

aportan puntos de vista novedosos, muy distintos a los de estos, que general-
mente están sesgados por la microcultura de pertenencia.
• Sistemas de gestión de quejas, reclamaciones y sugerencias. Algunas empresas
están tomando plena conciencia de que las quejas de los clientes son valiosísi-
mas porque constituyen una aportación de experiencia y una oportunidad ex-
celente de aprendizaje, mejora de la calidad e innovación. El problema es que
suelen ser atendidas de un modo anárquico y casi siempre a disgusto, sin apro-
vecharlas a fondo y sistemáticamente. También existe otro problema: son mu-
chas las empresas que creen que ocupándose de prestar atención a las quejas y
reclamaciones de los clientes están escuchando de modo suficiente «la voz del
cliente», sin necesidad de hacer estudios de consulta directa y efectiva.
• Sistemas participativos. Clubes de clientes, reuniones con clientes en sus en-
tornos naturales de pertenencias institucionales, encuentros de diversos ti-
04 Capitulo 04 23/3/06 17:21 Página 281
pos… Estos sistemas suelen ser excepcionales y se utilizan sólo en casos espe-
ciales.
La gestión del conocimiento de los clientes se realiza, a diferencia de la de los

empleados, por la acumulación de estudios puntuales. Cada estudio individual tiene
capacidad propia para producir importantes beneficios inmediatos, pero además tie-
ne efectos acumulativos: cuando se van teniendo varios estudios distintos, se va ge-
nerando un aprendizaje, una «cultura» especial, que no se puede adquirir de ningún
otro modo.
Qué aporta a la empresa la gestión del conocimiento de los clientes
• Un conocimiento más profundo de los productos y servicios de la propia em-

presa, por aportar el punto de vista de los usuarios a partir de su experiencia
concreta de utilización. No sólo la experiencia de los propios consultados, sino
también la de sus familiares, vecinos, amigos, etc., aportan conocimiento de
los procesos de decisión y compra, de los comportamientos de uso/consumo,
etcétera.
• Complementariamente a lo anterior, los clientes producen conocimientos so-
bre propiedades funcionales de los productos, aspectos ergonómicos, amigabi-
lidad…
• También aportan conocimiento sobre la competencia, desde su experiencia de
uso de productos y servicios. Y además, a partir de su exposición a las estrate-
gias de comunicación y de las realidades que perciben, información sobre la
imagen de los productos y servicios de los competidores entre la clientela.
• Estímulo para la innovación. Los clientes ayudan a la detección de huecos y
oportunidades para la empresa.
• Creatividad. La empresa aplica, desde sus rutinas de gestión y desde sus cono-
cimientos especializados, un pensamiento «vertical». Los clientes producen el
efecto de un pensamiento «lateral». Aportan la oportunidad de que se produzca

la chispa creativa por el choque cultural entre los puntos de vista de la empresa
y los de ellos.
• Aportación a la visión estratégica de la empresa. Por un lado, como efecto de
la movilización intelectual que se produce en la empresa cuando se hace un es-
tudio de consulta a los clientes. Por otro lado, como efecto de la interrupción
de la cotidianeidad y el revulsivo que significa el acto de realización de un
estudio. Y además, por la producción por parte de los clientes de conceptos,
ideas, hipótesis sobre distintas formas de pensar el negocio, reflexiones sobre
formas de posicionar los productos y servicios, formas de concebir sus usos y
aplicaciones, etc.
• Desarrollo de la cultura de cliente en la empresa. Los estudios de consulta a los
clientes propician un efecto positivo de descentramiento cultural que tanto
cuesta conseguir a la mayoría de las empresas (estas tienden a mirar al mundo
04 Capitulo 04 23/3/06 17:21 Página 282
desde su «microcultura», y en muchos casos no consiguen ponerse en el lugar

de los clientes, que son y deben ser el centro de su atención).
• Elevación del tono ético de la empresa. La consulta a los clientes los hace más
visibles y presentes ante el personal de la empresa, hace más difícil olvidarse
de ellos, subestimarlos, defraudarlos, aplicar prácticas abusivas, hacer prome-
sas engañosas, etc. La presencia viva de los clientes y de sus puntos de vista
potencia la identificación y el compromiso de la empresa con ellos, eleva el
listón de autoexigencia en la empresa y el deseo de atender a sus necesidades,
demandas y expectativas.
• Reforzamiento de la calidad. Los clientes aportan una función de consultoría so-
bre temas de servicio y calidad de atención al cliente, sobre motivos de satisfac-
ción e insatisfacción en el uso de productos y servicios. Potenciación de la efica-
cia de la comunicación. No sólo por la retroalimentación, necesaria para el
emisor, sino porque aportan además la identificación de posibles líneas de argu-
mentos, tono, temas, sistemas de metáforas, estilos de lenguaje, etc., aplicables a
una realidad, a un tipo de productos o servicios para unos públicos determinados.
• Potenciación del papel del marketing. En muchos casos la gestión del conoci-
miento es liderada desde los departamentos de Recursos Humanos, con el res-
paldo político de la alta dirección, y con apoyo funcional de los especialistas
en nuevas tecnologías (concretamente, las TIC —tecnologías de la informa-
ción y la comunicación— ). En otros casos, la intención de desarrollar un pro-
grama de gestión del conocimiento se queda en la implantación de intranet y
poco más. Es evidente que toda la empresa debe implicarse y comprometerse
con la gestión del conocimiento, y el director de marketing, desde su especiali-
dad, tiene un papel fundamental que cumplir. La consulta a los clientes y la
gestión integral de su inteligencia potencian la importancia y el papel de los
responsables de marketing en los programas de gestión del conocimiento. A la
vez, la gestión del conocimiento de los clientes y el aprovechamiento de su in-
teligencia contribuyen a que toda la empresa se comprometa con la cultura de
marketing y con la orientación al cliente.
• En todos los casos, la inteligencia de los clientes aporta un soplo de aire fresco.
5. LOS CUATRO PILARES BÁSICOS DEL MARKETING

ESTRATÉGICO
En la actualidad existen importantes cambios en los factores que determi-

nan el funcionamiento del mercado:
• Se da un importante desequilibrio entre la oferta y la demanda. Hay una explo-
sión de diversidad de productos y servicios, los consumidores se encuentran en
situación de fuerza, en posición exigente y desconfiada, y se desarrolla con to-
do vigor la guerra de competencia entre las empresas.
• Se produce una obsolescencia rápida de los productos y servicios.
04 Capitulo 04 23/3/06 17:21 Página 283
• En los productos se da una igualación de prestaciones funcionales, por lo que

cobran más relevancia que nunca sus valores simbólicos.
• En los mercados de productos masivos, se dan importantes cambios en las po-
siciones de fabricantes y distribuidores, y en el significado de las marcas.
• Hay además una clara evolución de las grandes empresas de servicios, con un
salto cualitativo en el desarrollo de sus estrategias de marketing.
• Entre los valores en ascenso, se acentúa en los consumidores la importancia de
la calidad, la fiabilidad y la seguridad.
• Se observa cierta crisis, desde hace unos años, de los modelos publicitarios
convencionales (tanto en medios, como en procedimientos y también en los
códigos de comunicación).
• Las empresas tienen dificultades para conseguir notoriedad, credibilidad y fi-
delidad de sus clientes.
• A esto se suman los cambios introducidos por la nueva economía y las nuevas
tecnologías: aceleración, interactividad, globalización… lo que implica insos-
pechadas nuevas oportunidades, pero también un alto índice de quiebra de ne-
gocios tradicionales y aventuras sin éxito de numerosas empresas punto.com.
En este contexto el marketing cobra máxima importancia, y ofrece herramientas

indiscutibles para la capacidad competitiva.
El marketing se abre camino en las estrategias empresariales, contribuyendo a su
evolución. Y a la vez también el marketing mismo va evolucionando en sus concep-
ciones:
En su breve historia, el marketing ha ido teniendo distintas concepciones,
que hoy coexisten y a veces compiten entre sí.
Estas distintas concepciones fueron respondiendo a las diferentes realidades que

se presentaban en los mercados de cada etapa:
• La primera de ellas, ya desde los años veinte y en un mercado en que la de-

manda era mayor que la oferta, y el problema básico era hacer llegar los pro-
ductos a los consumidores, era una concepción distribucionista.
• Posteriormente, y hasta hace no muchos años, ha predominado una concepción
publicitaria. A nivel popular todavía hoy muchos siguen creyendo que marke-
ting es sinónimo de presión publicitaria sobre el mercado.
• Hace bastante poco se fue imponiendo una concepción promocional, que res-
pondía a los nuevos escenarios competitivos.
• Muy recientemente se fue abriendo camino una concepción servicial, que pone
el acento en la satisfacción y fidelización de clientes.
• Ahora muy de moda, asistimos a una concepción tecnológica, centrada en la
revolución de los nuevos soportes: bases de datos, CRM, telecomunicaciones,
internet…
• Y también en estos últimos años, pero de modo mucho más tímido y titubean-
te, se proclama una concepción win to win, que obviamente tiene como premi-
04 Capitulo 04 23/3/06 17:21 Página 284
sa una verdadera orientación de la empresa al cliente, premisa en muchos ca-

sos todavía no del todo atendida.
El marketing asume cada vez más importantes funciones estratégicas. Evidente-

mente, ya no es suficiente gestionar el mix del marketing operativo, ni responder so-
lamente a los requerimientos del corto plazo.
Actualmente hay cuatro líneas privilegiadas de desarrollo del marketing:
1. Uno es la gestión estratégica de la voz del cliente, a través de los estudios de

mercado y de la gestión del conocimiento, que incluye el capital intelectual
de los clientes.
2. Otro es la fidelización de los clientes a través de estrategias de calidad y de
programas específicos de marketing relacional.
3. Otro es la gestión estratégica de la marca, cuyo papel y significado ya no es el
mismo que tenía hace unos pocos años.
4. El otro es la integración del marketing atendiendo a los distintos interlocuto-
res de los proyectos de la empresa: consumidores, distribuidores, recursos hu-
manos, opinión pública…
El marketing dispone hoy de potentes herramientas técnicas y conceptuales para

desarrollar estas funciones, y en España ya se va desarrollando un creciente nivel de
formación. Además, estamos consiguiendo acumular experiencias importantes que
testimonian estas tendencias.
No obstante, la cultura real de marketing en las empresas de nuestro medio toda-
vía es titubeante y contradictoria.
Por otra parte, existen en las empresas fuertes obstáculos culturales, por lo cual
en muchos casos estas continúan agarrotadas en unas prácticas ya ineficientes, sin
una clara apuesta por el marketing, o aplicando un marketing prácticamente obsole-
to, pese a las herramientas y a los conocimientos hoy disponibles.
Se observan numerosos casos de empresas que se debaten entre dos opciones

aparentemente opuestas pero igualmente extraviadas: o bien olvidarse del marke-
ting, subestimando a los clientes e ignorando los recursos técnicos y conceptuales
de hoy en día, o bien «parchear» con artilugios tecnológicos la falta de una verdade-
ra orientación al cliente.
Evidentemente, las empresas no tienen vocación de fracaso, ni pretenden dar la
espalda a los clientes. Muy por el contrario, actualmente todas las empresas son
conscientes de que los clientes son escasos, escurridizos, y que es imprescindible
conquistarlos y retenerlos porque son, como es obvio, el soporte de la rentabilidad y
la propia supervivencia. ¿Por qué entonces las empresas, teniendo esto en un primer
plano, siguen comportándose en tantos casos de espaldas a sus clientes, es decir, co-
mo si la empresa fuese el centro del mundo? Porque siguen, sin ser conscientes de
ello, focalizadas en el orgullo de la marca y del producto, en el afán de hacer las co-
sas bien, en un know how superespecializado, en una gestión altamente profesionali-
04 Capitulo 04 23/3/06 17:21 Página 285
zada, y en un deseo vehemente de vender. Es decir, siguen más focalizadas en sí

mismas, en sus procesos, sus proyectos, sus productos y sus intenciones, que en los
públicos de los que su éxito depende.
La asignatura pendiente es, desde este punto de vista, que las empresas puedan
«rediseñar» su visión del negocio, y que se apoyen en herramientas de gestión que
les permitan llevar a cabo el cambio cultural necesario para realizar, sin ambigüeda-
des ni medias tintas, el giro copernicano que coloque a sus clientes en el centro de
su universo.
04 Capitulo 04 23/3/06 17:21 Página 286
Proyecto de empresa. ¿Cómo hacer un proyecto

de empresa innovador?
Andrés Fernández Romero
1. ¿QUÉ ES UN PROYECTO DE EMPRESA?
La denominación, probablemente, es francesa (Project d’Entreprise). El término

«empresa» es restrictivo: de hecho, un proyecto de empresa es posible y recomenda-
ble en cualquier tipo de organización, cualesquiera que sean sus fines y actividades,
su tamaño, su carácter lucrativo o no, su forma jurídica.
Por ello en algunas organizaciones se le llama alternativamente marco estratégi-
co, o marco de referencia. En efecto, es un «marco» en el que se inserta todo el es-
quema de planificación estratégica de una organización.
Hay un consenso prácticamente general sobre lo que se entiende por planifica-
ción estratégica, desde los iniciales desarrollos del Stanford Research Institute, una
consultora estratégica:
• la determinación de los fines de la organización, a corto y largo plazo;

• la identificación de la capacidad competitiva relativa, tanto en el ámbito inter-
no como en la consideración del entorno;
• la reflexión sobre los escenarios e hipótesis de evolución futura;
• la formulación de las estrategias para alcanzar los fines, teniendo en cuenta la
capacidad competitiva y las previsiones razonables.
UN MODELO “CLÁSICO” DE
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 1. FINES, METAS,

OBJETIVOS
4. ESTRATEGIAS
3. PREVISIONES Y
ESCENARIOS
2. EVALUACIÓN DE LA
CAPACIDAD
COMPETITIVA
RELATIVA
286
04 Capitulo 04 23/3/06 17:21 Página 287
Tal vez haya acuerdo también en la definición de dirección estratégica, un con-

cepto más moderno:
• como punto de partida, la planificación estratégica;

• los programas y planes de acción para la implantación de las estrategias (tareas,
responsables, plazos y recursos);
• los presupuestos (cálculo económico de recursos y resultados);
• los sistemas de información y control.
EL MODELO AMPLIADO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
PROGRAMAS Y PLANES DE ACCIÓN
PRESUPUESTOS
SISTEMAS DE INFORMACIÓN
Y CONTROL
La dirección estratégica, como la planificación estratégica, son, por su propia na-

turaleza, un proceso formalizado, un esquema lógico y secuencial que utiliza instru-
mentos y herramientas específicos en todas las fases del proceso.
El proyecto de empresa es un documento de síntesis, de carácter voluntarista,
que contiene:
• la visión de la organización;
• la misión;
• los valores y rasgos culturales;
• las grandes estrategias;
• los grandes objetivos.
Decimos que es un documento «de síntesis» porque su origen está en el plan es-
tratégico. La visión, la misión, los valores, pueden ser definidos de forma voluntaria
e imperativa sin más referencia; pero no es posible formular estrategias ni fijar obje-
tivos sin una evaluación interna y externa, ni elaborar unas previsiones.
La evaluación interna implica identificar los puntos fuertes y débiles, las oportu-
nidades y riesgos; los puntos vulnerables; las competencias nucleares; las contin-
gencias y problemas potenciales. Implica analizar sus dimensiones y sus causas y
efectos. No podemos fijar un objetivo ni una estrategia para alcanzarlo sin medir
nuestras propias fuerzas.
04 Capitulo 04 23/3/06 17:21 Página 288
La evaluación externa supone analizar el mercado y los clientes, el sector y la

competencia, los proveedores y los suministros, la situación económica actual, en
todos aquellos aspectos que afectan a la gestión de la empresa.
Las previsiones y escenarios obligan a suponer qué ocurrirá con los factores eco-
nómicos, tecnológicos, sociológicos, sindicales, demográficos, medioambientales,
legales, etc., generalmente mediante el empleo de técnicas de carácter cualitativo.
2. LOS ELEMENTOS DEL PROYECTO DE EMPRESA
Tratemos de definir los elementos que componen el proyecto de empresa, tarea

nada fácil, porque el grado de acuerdo aquí, tanto en la teoría como en la práctica,
no es muy grande. Se recogen mis puntos de vista, tal y como han sido aplicados en
mis intervenciones profesionales.
Visión
La visión es lo que queremos que sea la organización, tal como la imaginamos en
su proceso evolutivo: líder en el sector, organización de referencia, pionera en lan-
zamiento de nuevos productos, generadora de valor para el accionista.
La visión está generalmente en la idea inicial del fundador de la empresa.
Misión
La noción se confunde a veces con la de visión. Pero para nosotros, la visión es
el conjunto de productos y servicios que se quiere fabricar y/o vender, el conjunto
de clientes y mercados a los que se quiere atender, las zonas geográficas en las que
se quiere actuar.
Valores
Los valores son los principios y directrices que se quieren respetar en todas las
actuaciones. Se les ha llamado «credo», «filosofía», «ideología» de empresa. Son
«rasgos culturales» que definen la organización. Para dejar de ser mera palabrería,
tienen que ser conocidos por todos, tienen que ser aceptados por todos, y tienen que
ser rigurosamente aplicados por todos. Por ejemplo, la retención del personal, la fi-
delización del cliente, el respeto al medio ambiente...
Grandes estrategias
Son las grandes líneas de actuación para tratar de lograr la visión, en el ámbito
de la misión, respetando los valores. Pueden ser estrategias de crecimiento por di-
04 Capitulo 04 23/3/06 17:21 Página 289
versificación, de liderazgo en costes, de diferenciación de los competidores, de fu-

siones y alianzas...
Grandes objetivos
Los grandes objetivos son las metas a alcanzar, cuantitativas (o, al menos, preci-
sas), con plazo, con responsables, difíciles pero alcanzables, es decir, «tensos». Por
ejemplo, cifra de ventas en los años próximos, cuota de mercado, posición en el
«ranking», beneficios por acción...
El proyecto de empresa debe tener una extensión limitada. La visión y la misión,
juntas, no deben tener más de una página; los valores no más de dos o tres; las estra-
tegias, una o dos; los objetivos, una página. Esto lo hace un eficaz vehículo de co-
municación.
EL CONTENIDO DEL PROYECTO DE EMPRESA
LA VISIÓN
LA MISIÓN
LOS VALORES
LAS GRANDES ESTRATEGIAS
LOS GRANDES OBJETIVOS

3. LA NECESIDAD Y POSIBILIDAD DE UN PROYECTO

DE EMPRESA
Un proyecto de empresa significa decidir sobre el futuro. Pero en un mundo de

frecuentes cambios y sorpresas estratégicas, el futuro es difícil de adivinar. Esta es
una de las razones por las que muchas organizaciones no son partidarias de llevar a
cabo un proyecto de empresa. Este es un inventario de los argumentos en contra con
que nos hemos encontrado en las intervenciones profesionales:
1. No es posible hacer predicciones, y menos a largo plazo.

2. La reflexión estratégica es un freno a la gestión ágil operativa.
3. La formalización de un plan es una carga burocrática innecesaria.
4. Seguir un plan o proyecto introduce rigidez en la gestión.
5. Las estrategias y objetivos deben cambiar constantemente.
04 Capitulo 04 23/3/06 17:21 Página 290
Sin embargo, la planificación y el proyecto de empresa son necesarios, al menos,

por estas razones:
1. Decisiones que tomemos hoy afectan a las situaciones del mañana.

2. Hay que actuar frente a los acontecimientos, no dejarnos llevar por ellos.
3. El futuro tiene poco que ver con el presente: será distinto.
4. Las personas tienen que tener claro a dónde se va (visión, misión, objetivos) y
cómo se va (valores, estrategias).
5. «Piensa en el futuro: pasarás en él el resto de tus días».
Frente a los argumentos en contra pueden ofrecerse, entre otros, estos contraar-
gumentos:
1. No importa que no podamos prever: «Los planes no se hacen para que se
cumplan, sino para actuar cuando no se cumplen» (Peter Drucker).
2. La reflexión estratégica no es incompatible con la gestión ágil operativa. Para
actuar, antes hay que pensar: «La acción sin reflexión es pura barbarie» (Jo-
hann Wolfgang Goethe).
3. La formalización del plan no es una carga, si tiene el contenido y la extensión
del proyecto de empresa.
4. Un plan o proyecto no supone rigidez, si el plan se cambia cada vez que es
necesario. Un plan tiene que ser flexible, y adaptarse a los cambios.
5. Hay estrategias que pueden cambiar. Pero las «grandes» estrategias requieren
un largo periodo de supervivencia.
Siempre ha habido (y habrá) críticas a los sistemas de planificación, a los planes
y proyectos de futuro. Pero las críticas se centran siempre en los errores o malas
aplicaciones de la planificación, no en el propio sistema. Es muy fácil criticar, como
es muy fácil desmontar por un teólogo católico los argumentos de un maniqueo
estúpido...
4. EL HORIZONTE DEL PROYECTO DE EMPRESA
Una primera cuestión es el «horizonte» del proyecto de empresa. ¿Con cuántos

años hay que contar? Lo habitual, hace unos años, como en todos los planes a «lar-
go» plazo eran cinco años (porque, como decía Michael Kami, el responsable de
Planificación de IBM primero y de Xerox después, «cinco años son muchos, y cua-
tro años son pocos». Pero ahora lo corriente es tener en cuenta un periodo de cuatro
años.
Claro que en cuatro años no van a variar la visión, ni la misión, ni los valores...
pero tal vez sí algunas estrategias y, sobre todo, algunos objetivos.
Cuestión relacionada es el de la actualización del proyecto de empresa. No hará
falta cambiarlo cada año, pero sí revisarlo, porque el plan tiene que ser deslizante,
es decir, proyectarlo cada año para los cuatro años siguientes.
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5. ¿QUÉ SIGNIFICA UN PROYECTO DE EMPRESA

«INNOVADOR»?
No se refiere la «innovación» a la sistemática, a la metodología, o a los procedi-

mientos. Estos están suficientemente probados y sólo requieren una adaptación a las
características de las empresas u organizaciones que vayan a usarlos.
La innovación en un proyecto de empresa se refiere a que ha de tener las siguien-
tes características:
• No se puede imitar a otras empresas. Michael Porter, el profesor de Estrategia

de Harvard, («Estrategia Competitiva», «Ventaja Competitiva») ha dejado
bien claro que la imitación, la emulación y el benchmarking no son adecuados:
las estrategias no se copian.
Las estrategias tienen que ser innovadoras.
• No se puede permanecer en el sector de actividad en el que se encuentra la em-
presa. Hay muchos sectores emergentes, y muchos sectores en declive o en fa-
se de extinción. No se puede competir en la arena actual, hay que competir
pensando en el futuro (Gary Hamel y C.K. Prahalad, «Compitiendo por el fu-
turo», «Liderando la revolución»).
Los campos de actividad tienen que ser innovadores.
• No se puede enfocar el proyecto de empresa sólo en el interior de la empresa
(accionistas, directivos, empleados, sindicatos). Hay que tener en cuenta tam-
bién a los stakeholders, los grupos de interés en la marcha de la empresa:
clientes, competidores, proveedores, organismos públicos, medios, la sociedad
en su conjunto. Hay que atender a la responsabilidad social corporativa. Los
afectados por el proyecto tienen que ser innovadores.
Pero la innovación supone un previo proceso creativo. Si, como se ha dicho, la

creatividad es la generación de ideas, y la innovación su puesta en práctica efectiva,
sin creatividad no hay innovación. Pero la creatividad por sí sola no añade valor.
Para llevar a cabo un proyecto de empresa innovador es necesario ser antes

creativo, tener desarrollado el pensamiento imaginativo, horizontal, «lateral» (la-
teral thinking, en la terminología de Edward de Bono), el del hemisferio izquier-
do del cerebro, y no sólo el derecho (donde radica el pensamiento vertical, lógi-
co, analítico...).
Pero para ser creativos hay que hacer dos cosas: identificar las barreras y blo-
queos mentales al pensamiento creativo, que todos tenemos (autoimpuestas, evalua-
ciones demasiado rápidas, temor al ridículo, respuestas esperadas...) y aplicar técni-
cas de creatividad (brainstorming, sinéctica, think tank, 6-3-5...).
El uso de técnicas de creatividad es importante, porque no siempre las ideas sur-
gen al azar, por serindipity (los tres príncipes de Serindyp / Ceilan /Sri Lanka, que
cuenta Sir Horace Walpole en una de sus novelas góticas) sino tras un esfuerzo. «La
suerte ayuda a la mente preparada», frase de Blas Pascal escrita en el frontispicio de
la Facultad de Medicina de la Universidad de Harvard.
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La creatividad se requiere en los siguientes elementos del proyecto de empresa:

• para el diseño de una visión y misión imaginativas;
• para la identificación de los valores y rasgos culturales;
• y, sobre, todo, para la formulación de estrategias de éxito.
La implantación del proyecto de empresa es posible entonces, si se cuenta con el
compromiso de todos los implicados.
6. ¿CÓMO SE APLICA UN PROYECTO DE EMPRESA?
Para empezar, este compromiso debe comenzar con el de la alta dirección de la

empresa, que tiene que hacer suyo el proyecto. Casi nada funciona en la empresa sin
este compromiso. Y debe implicar al consejo de administración, que puede aportar
ideas sobre los puntos de vista de algunos grupos de interés.
Después, en la elaboración del proyecto de empresa debe participar el segundo
nivel de la organización, los miembros del comité de dirección, los colaboradores
director de la dirección general. Están en condiciones, además, de aportar inputs de
clientes, competidores y proveedores.
Si la empresa tiene un estilo de dirección democrático y participativo, lo lógico
es que los miembros del nivel siguiente sean consultados, al menos en lo referente a
las estrategias y los objetivos, con los que tienen que comprometerse directamente.
Por último, el resto del personal debe ser informado. Esta información puede ser
mucho más amplia, si se edita un folleto para su divulgación, como hacen ya varias
empresas en nuestro país. No tiene ninguna contraindicación: las estrategias especi-
ficas figuran en el plan estratégico, no el proyecto de empresa.
La elaboración del proyecto de empresa con la alta dirección y su equipo debe
ser hecha preferiblemente durante dos o tres días en régimen de internado. La idea
de contar con un consultor interno es válida siempre que actúe como
• metodólogo,
• experto en herramientas,
• facilitador de las reuniones,
pero nunca haciendo sugerencias o interviniendo en los contenidos.
7. ¿PARA QUÉ SIRVE UN PROYECTO DE EMPRESA?
Podemos sintetizar así las diversas aplicaciones de un proyecto de empresa:

• Como marco de referencia de las decisiones no rutinarias.
• Para marcar un norte claro a toda la organización.
• Para señalar las grandes directrices de actuación.
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• Para generar en los directivos una mentalidad estratégica.

• Para motivar al personal.
• Para tener claro un esquema de valores.
• Para crear una imagen positiva de empresa.
• Para sintetizar el plan estratégico general de la organizacion.
Todas estas finalidades justifican claramente el interés de contar con un proyecto

de empresa.
8. EL CONTROL DE UN PROYECTO DE EMPRESA
¿Puede controlarse un proyecto de empresa? Sí, pero con un sistema de control

distinto al control operativo, que consiste en medir los resultados:
• calcular las desviaciones con los datos del plan, la previsión o el objetivo;
• analizar las causas y consecuencias de las desviaciones;
• estudiar las medidas correctivas para alcanzar el plan, o modificarlo;
• implantarlas.
El control estratégico consiste, de modo sintético, en plantearse estas preguntas,

periódicamente (al menos, una vez al año):
• ¿sigue siendo válida la visión?;

• ¿sigue siendo válida la misión?;
• ¿se justificaría un cambio de valores?;
• ¿tienen que modificarse los objetivos?;
• ¿hay que alterar las estrategias?
Este tipo de control es muy poco frecuente. Sin embargo, son este tipo de refle-
xiones las que hacen válido y vivo un proyecto de empresa.
9. QUÉ HACER, QUÉ NO HACER, CÓMO MEJORAR
Para terminar, estas son unas recomendaciones prácticas:
Lo que no debe hacerse:

• Hacer el proyecto de empresa en petit comité.
• No divulgarlo, especialmente en la empresa.
• No usarlo como herramienta de gestión.
Lo mínimo que hay que hacer:

• Una aprobación formal por el Consejo.
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• Implicar a los niveles básicos de decisión.

• Actualizarlo de forma periódica.
Qué hacer para mejorarlo:

• Implicar a los grupos de interés.
• Introducirlo en intranet.
• Bajar los niveles de participación.
El proyecto de empresa es un documento vivo, un marco de referencia, la brúju-

la que señale el norte a la organización.
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Técnicas cualitativas en la gestión del cliente

y de la empresa innovadora
Juan Báez
ABSTRACT: Las técnicas cualitativas son las que se aplican cuando el interés de la or-
ganización se orienta hacia la comprensión de un fenómeno y cuándo lo que desee sea
conocer las razones que hacen que las cosas sean como son y no de otra manera. Hay
una gran variedad de técnicas y de ellas las más comúnmente utilizadas son la entrevista
en profundidad, el grupo de discursión y las distintas formas de observación. Pese a su
diversidad, es posible describir un procedimiento de aplicación relativamente estandari-
zado, siempre con una finalidad instrumental y aunque en su mayor parte se trata de téc-
nicas que requieren profesionales cualificados, son susceptibles de ser aplicadas por no
expertos en casos y para cosas concretas.
1. ¿QUÉ? Y ¿EN QUÉ CONSISTE?
Explicar en qué consisten las técnicas cualitativas previamente nos exige tratar
los aspectos de carácter general en las que se inscriben: la metodología cualitativa.
El punto del que partimos es el de la necesidad de definir aquello de lo que vamos a
hablar. Los diccionarios nos dicen, de forma más o menos homogénea, que cualita-
tivo/a es un adjetivo relativo a la cualidad o a las cualidades. Que denota cualidad.
Esto nos obliga a la búsqueda del término cualidad y encontramos que proviene del
latín qualitas/qualitate y que tiene doble etimología:
— Cualidad es cada una de las circunstancias o caracteres, naturales o adquiri-

dos, que distinguen a las personas, organismos vivos, cosas o fenómenos. Lo
que hace que una persona o cosa sea lo que es y como es, propiedad, carácter,
atributo, don, virtud, modalidad, modo. En química, el análisis cualitativo es
el que tiene por objeto averiguar la naturaleza de los elementos que compo-
nen el cuerpo.
— Calidad (personalidad). Manera de ser de una persona o cosa. Propiedad o
atributo.
Así pues, lo cualitativo, en el caso que nos ocupa, es cuanto alude a la singulari-
dad, la diferencia y la esencia: lo que hace que cada empresa (innovadora o no) y ca-
da cliente sean únicos, con su propia «personalidad».
Objeto del método cualitativo

El propósito del método cualitativo, y su esencia, es comprender para explicar.
La metodología cualitativa se interesa por aquello que hace que una persona o una
295
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empresa sea lo que es y como es, lo cual implica conocer los mecanismos que inter-
vienen en ellas y comprender las interacciones que se dan en la realidad empresarial /
organizacional, en nuestro caso. La metodología cualitativa es, por lo tanto, una me-
todología de investigación, de indagación, de exploración, de búsqueda y de obser-
vación de las realidades sociales que se desean conocer.
Para llegar a este conocimiento no se renuncia a ninguno de los procedimientos
propios de esta metodología, pero en su aplicación al mundo empresarial / organiza-
cional, básicamente se hace a través del lenguaje, dado que la mayor cantidad de los
datos con que trabaja los obtiene con técnicas «verbales», que requieren el uso de la
palabra (las entrevistas y los grupos fundamentalmente).
Y para convertir los datos en información se recurre al análisis de lo que se nos
ha dicho, es decir, al análisis del discurso, entendiendo por discurso todo texto pro-
ducido por alguien en una situación de comunicación interpersonal, sea oral, escrito,
filmado… (Muchinelli). Por lo tanto, discurso es lo que se dice de palabra (por
ejemplo, una cuña publicitaria en radio), y también lo que se escribe (por ejemplo,
la inserción de un anuncio en prensa) y lo que se proyecta (por ejemplo, un spot en
cine o televisión).
En la metodología cualitativa, para aprehender esa realidad, lo que se estudia es
el lenguaje en el que ha sido transmitida (lo que dicen nuestros informantes, cómo
lo dicen…). Para ser comprendidos, los discursos se analizan y se interpretan, orien-
tando el análisis tanto en lo dicho (el contenido) como los recursos de comunicación
para decirlo (la forma, que también dota de un significado especial a lo dicho). Por
ello el lenguaje no solo es el instrumento para investigar la sociedad, sino que es
también el objeto por el que se interesa.
Así pues, para que pueda trabajarse con el método cualitativo es conditio sine
qua non, que los públicos informantes (clientes, consumidores potenciales, exper-
tos, proveedores, distribuidores…) hablen, lo más libre y espontáneamente posi-
ble, de sus expectativas y orientaciones, de sus intereses informativos (recuerdo
espontáneo) y de sus deseos (motivaciones conscientes e inconscientes) para que
el investigador pueda ir más allá de lo superficial y pueda profundizar en lo que
dicen los informantes.
2. LAS TÉCNICAS CUALITATIVAS
La metodología cualitativa es multiparadigmática, multidisciplinar y ecléctica.

Estas tres características le dan una enorme riqueza metodológica y favorecen que
en su seno tengan cabida una gran variedad y cantidad de técnicas. Todas ellas pue-
den aplicarse o bien solas o bien conjuntamente integradas en un proyecto de inves-
tigación, pero esto no es algo que se haga caprichosamente. La elección que haga el
investigador respecto a cuál o cuáles son las técnicas más adecuadas dependerá, en-
tre otras muchas, de cuestiones como los objetivos de información que se quieran
alcanzar, el tiempo de que se disponga para alcanzarlos, de los recursos asignados al
proyecto y del presupuesto con el que se cuente.
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Dado que, como hemos dicho, las técnicas que emplea el método cualitativo son
muchas y variadas, en este capítulo sólo podemos darlas a conocer de manera des-
criptiva, exponiendo con algo más de detalle aquellas que tienen una mayor aplica-
ción en marketing y haciendo referencia a otras menos utilizadas.
Entrevista personal
Los antecedentes más directos de esta técnica son la entrevista clínica (psicoló-
gica) y en la entrevista enfocada. Es una técnica de investigación intensiva que se
utiliza para profundizar en los aspectos más teóricos y globales que constituyen el
discurso especializado sobre un tema y los fundamentos en que éste se apoya. Con-
siste en la conversación directa y abierta entre un investigador y un informador, a
partir de un guión previo (o incluso sin él) que recoja los intereses informativos del
entrevistador.
En las diversas formas de la entrevista el discurso es individual. La palabra la tie-
ne el entrevistado, es el que sabe: el que tiene la información. El informador puede
llevar la entrevista a su voluntad, pero no es menos cierto que esta está guiada por el
entrevistador: es el que establece lo que quiere saber. Por consiguiente, la entrevista
se estructura entorno a las preguntas (del investigador) y las respuestas (del infor-
mante). Lo cual produce un flujo de información que la va dotando de contenidos.
Funciona con estímulos enunciativos como: «me gustaría que habláramos
de...», «quisiera conocer su opinión acerca de...», «me interesa su punto de vista
sobre...». Lo cual deja abierto:
• el abanico de respuestas de los informantes: no se proponen valores concretos

a los que adscribirse;
• la misma estructura del discurso: orden, jerarquización y valoración de los
datos.
La intención final es la de alcanzar un estadio de libre asociación que nos revele

la matriz más o menos consciente que configura la lógica del discurso de los infor-
mantes (de cada uno en sí mismo, por separado, y de todos ellos analizados grupal-
mente) acerca del tema.
Se trata de un encuentro abierto en las preguntas y en las posibilidades de res-
puesta, por lo que el investigador siempre debe mantenerse con una actitud metodo-
lógica no directiva. Esto significa que el entrevistador ha de limitar su intervención a
la propuesta de los temas a tratar, actuando en el resto como puro espejo que simple-
mente devuelve al entrevistado sus opiniones, estimulando, mediante una adecuada
actitud de escucha, que el informante se crezca en su papel de informador, alcanzan-
do el carácter de una opinión singular que va tomando la coherencia de su propio
discurso y la conciencia de sus propias contradicciones o lagunas de información.
Sólo de esta manera podemos lograr el objetivo específico de la entrevista cuali-
tativa: alcanzar las distintas matrices / segmentos de discurso que configuran un de-
04 Capitulo 04 23/3/06 17:21 Página 298
terminado tema según los diferentes puntos de vista (diversas posiciones socioeco-
nómicas y/o experiencias psicosociales de las distintas unidades de población con-
sultadas).
Para trabajar con los datos proporcionados por los informantes las manifestacio-
nes de los entrevistados se registran en cinta, luego se transcriben y, a partir de la
trascripción, se interpretan y analizan.
Usos. Esta herramienta puede aplicarse perfectamente como técnica única de in-
vestigación, contando con un cierto número de informantes, lo cual produce una
gran cantidad de información, aunque con mucha frecuencia se hace en concurrencia
con otras técnicas, especialmente grupos. Preferentemente se utiliza para conocer:
— Motivaciones y actitudes.
— Imagen: los elementos que la configuran, los rasgos, las cualidades.
Grupo de discusión o dinámica de grupos
Heredero de la psicología individual, se reimplanta en la psicología social, la psi-

colingüística y la sociología de la cultura. Consiste en la reunión, en torno a una ho-
ra y media aproximadamente, de unos informantes (entre seis y diez) previamente
seleccionados con arreglo a los objetivos de información, a fin de que debatan entre
ellos los temas propuestos por un moderador. Si en la entrevista en profundidad el
discurso es individual, en el grupo es fruto de la interacción entre sus integrantes,
por lo tanto, el discurso producido es colectivo.
Como técnica de investigación el grupo orienta su indagación al conocimiento
de las estructuras de percepción, no a la suma de opiniones individuales, intentando
con ello que reproduzca la creación espontánea y flotante del grupo de referencia.
Para ello es preciso que sea abierto, de intercambio, y no dirigido.
El grupo sólo interesa como medio de expresión de las ideologías. Es pragmático
(toma el lenguaje tal y como se manifiesta en una situación comunicativa concreta)
macrosociológico y extragrupo, lo cual permite captar el discurso social porque las

opiniones dependen del posicionamiento cultural, la estructura y el funcionamiento
de los grupos de pertenencia.
Usos. Entre sus posibles aplicaciones destacamos las siguientes:
— Desarrollar estrategias y cursos de acción alternativos, generar conceptos crea-

tivos e ideas nuevas, definir operativamente los problemas, formular hipótesis.
— Comprender las percepciones, las preferencias, las valoraciones y las razones
de los comportamientos (de los trabajadores de la empresa, de los consumi-
dores...). Obtener la reacción preliminar ante los programas específicos de
marketing.
04 Capitulo 04 23/3/06 17:21 Página 299
La observación participante y la entrevista en situación
Son técnicas propias de la etnografía, desarrolladas por los antropólogos. Meto-

dológicamente se procede con el principio de relativismo cultural: necesidad de re-
lativizar los propios valores y criterios, sin prejuzgar el conocimiento de la realidad
que se investiga.
En la observación participante la información que interesa obtener requiere un
acercamiento al medio natural en que ésta se da, por lo que el investigador recoge la
información directamente con la población bajo estudio, registra sus observaciones
y la información obtenida a partir de entrevistas. Observa los comportamientos de
los grupos sociales estudiados, participando en su vida como quien es desconocedor
de todo aquello y ha de encontrarle un sentido.
La entrevista en situación (o de intercambio, o de convivencia), ayuda a indagar
en la interpretación de lo que sorprende por desconocido, imprevisto o aparente-
mente ilógico. Se realiza con una guía abierta a informantes seleccionados por sus
características, actividad o situación.
Ambas técnicas favorecen la aparición de analizadores no previstos, que confi-
guran tanto el flujo de información como las características singulares de cada sec-
tor de población.
Usos. La observación participante y la entrevista en situación son de utilidad

cuando se trata de abordar un fenómeno:
• No integrado todavía socioculturalmente, como por ejemplo: nuevas pautas de

comportamiento, tendencias socioculturales emergentes, minorías innovado-
ras, estilos de vida alternativos, grupos marginales y de riesgo.
• Integrado culturalmente desde una perspectiva distinta a la asumida hegemónica-
mente, como: modificación de actitudes hacia determinados consumos o públicos
específicos, el cambio de la imagen social en determinados grupos sociales.
Pseudocompra y compra misteriosa
Ambas son técnicas de obtención de información directa y primaria en las que la

metodología aplicada es exploratoria, descriptiva y evaluadora. Su objeto es cono-
cer tanto el «establecimiento», el punto de venta, las instalaciones (propio o de la
competencia) como a su personal y el servicio prestado, con el objetivo de evaluar y
mejorar la calidad del servicio. Para ello se compara:
• Lo que se ofrece en realidad con los objetivos que se proponen.

• Los estándares de calidad propios y los ofrecidos por la competencia.
En la pseudocompra el investigador obtiene la información visitando el estable-

cimiento (comercio, banco, agencia de viajes...) como si fuera un cliente pero no
realiza compra alguna.
04 Capitulo 04 23/3/06 17:21 Página 300
En la compra misteriosa el investigador obtiene la información visitando el esta-

blecimiento (hotel, restaurante, comercio...) como un cliente más, realizando compras
reales. Esta es una técnica habitualmente utilizada por cadenas hoteleras, compañías
aéreas, franquicias, etc.
Se estructura como una situación de compra estándar, en la que el «informante»
(el vendedor, el recepcionista, el camarero...) proporciona los datos sin saberlo: él
está en una situación real pero sin conocimiento de que se le está investigando. Por
ello y en coherencia con los objetivos señalados, siempre y en toda circunstancia de-
be preservarse su identidad y en ningún caso debe resultar perjudicado como conse-
cuencia de la investigación.
Por su parte, el investigador actúa como un cliente real, con unos objetivos y un
plan. Ha de ser una persona capaz de observar (no graba, recoge mentalmente la in-
formación) y evaluar la naturaleza y la calidad de los servicios prestados. Ambas re-
quieren del investigador grandes aptitudes para la observación y la entrevista.
Es una práctica adecuada y aconsejable el que las organizaciones informen a
sus empleados de las compras misteriosas, sin mencionar los momentos o detalles
exactos.
Otras técnicas
Hemos hablado de las técnicas más frecuentemente empleadas, pero la relación

no termina ahí. Además de las ya expuestas, la metodología cualitativa cuenta con
otras que también le son propias y que le permiten atender diferentes situaciones.
Las comentamos de forma aún más somera que en las citadas anteriormente:
• Las técnicas proyectivas son técnicas de obtención de información indirecta y se-

cundaria, que se valen de estímulos ambiguos e informales y que se aplican com-
plementaria y subsidiariamente con otras técnicas. Su valor reside en que permi-
ten ir más allá de lo obvio: conocer aspectos inconscientes que sustentan
pensamientos, sentimientos y comportamientos. En marketing se utilizan para op-

timizar diseños, mejorar la comunicación, determinar el grado de recuerdo, esta-
blecer motivaciones y frenos... Requieren de psicólogos especializados en ellas.
• El Panel Delphi es un método utilizado para obtener información de un grupo
de expertos, de forma que ninguno de ellos conozca las estimaciones de los de-
más y, además, se alcancen ciertos niveles de consenso. Es ampliamente em-
pleado como método de previsión a largo plazo, precisamente allí donde las
técnicas estadísticas pueden tener limitaciones, al no poder considerar nuevas
variables que aún no están definidas. El Delphi admite que los conocimientos
y la creatividad de los panelistas puede dar entrada a nuevos aspectos que no
son deducibles del pasado y que pueden condicionar o determinar el rumbo de
los acontecimientos en el futuro.
• El estudio de caso. Por estudio de caso se entiende la investigación que toma
una organización, un colectivo, un grupo o un individuo, y profundiza en él en
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todos los aspectos y/o variantes del mismo que se desean conocer: el análisis
de la propia organización, las experiencias de las personas integradas o rela-
cionadas con la organización, acontecimientos particulares...
• Narraciones e historias de vida. Buscan conocer el fenómeno a partir de los
relatos (habitualmente orales pero también pueden ser escritos) de las personas
implicadas en el asunto objeto de estudio. El investigador limita su papel a ini-
ciar la narración, o, por mejor decir, a provocar, a estimular su producción: a
veces lo único que hace es solicitarla, sin más intervención, otras es posible
que pueda pedir alguna aclaración o matizar algún detalle, pero no entra en
más: la narración es libre, espontánea, queda al albur del informante. Con ello
se pretende conocer las experiencias particulares, (aunque, como es sabido, su
estructura está culturalmente determinada).
• Diagramas de flujo y mapeo. En ambos casos se aplican para estudiar los as-
pectos físicos y su influencia en los individuos. El mapeo consiste en la repre-
sentación gráfica (dibujada o incluso fotografiada) de un área geográfica (un
barrio, un parque empresarial...) o de un establecimiento (un centro comercial
con la disposición de las tiendas, una tienda, una oficina...). Esta técnica pro-
porciona el conocimiento de los recursos con los que cuenta la zona estudiada
y su ubicación. El diagrama de flujo permite conocer el área de influencia de
las tiendas: de dónde llegan al establecimiento, qué hacen al salir de él (a dón-
de van) e ilustra sobre los movimientos de las personas en sus dependencias
(en el interior, en el aparcamiento...).
• Entrevista «one to one». Es una técnica mixta que se ha incorporado como meto-
dología base para postest y pretest y para estudios cualitativos que requieren una
respuesta ejecutiva. Consiste en la realización de una secuencia larga (en torno a
cien) de entrevistas cualitativas con un guión que se va ajustando en función de
las respuestas obtenidas. El análisis que se realiza es tanto cualitativo como
cuantitativo.
• El conocido como procedimiento de evaluación rápida procura integrar algu-
nas de las técnicas enunciadas buscando que proporcionen la información mí-
nima que el investigador necesita. Por su propia esencia, no pretende tanto

profundizar en los asuntos como recabar la información más manifiesta, en un
corto plazo de tiempo.
• Finalmente, no podemos dejar de mencionar otro recurso al que se puede acu-
dir para el estudio de aspectos cualitativos aunque no sea una técnica cualitati-
va: El cuestionario es una técnica de recogida de información que implica
otras: el muestreo, selección de estimadores, el tamaño de la muestra, el traba-
jo de campo. Se elabora con preguntas cuya opción de respuesta está limitada
a un cierto número de proposiciones cerradas y, como es sabido, los datos ob-
tenidos se someten a análisis cuantitativo. En su aplicación «cualitativa» espe-
cialmente se utiliza para el estudio de actitudes.
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3. ¿CÓMO SE APLICAN LAS TÉCNICAS CUALITATIVAS?

Como hemos visto, las técnicas cualitativas son muchas por cantidad y varia-
das por metodología, lo cual hace imposible que en un libro como este se pueda
explicar con detalle cómo se aplican. Sin embargo, aunque cada técnica tenga su
propia sistemática de aplicación, sí que es posible exponer un procedimiento que,
de forma más o menos estándar, se puede dar en la metodología de investigación
cualitativa o, por mejor decir, en la aplicación de las técnicas con una finalidad de
investigación. Dicho procedimiento debe reunir las condiciones de ser: procesual,
sistemático, objetivo, informativo y orientado a la toma de decisiones. Veamos a
qué nos referimos:
— Procesual. Porque tiene un desarrollo secuencial e iterativo, que se sigue cu-

briendo etapas, y cada una de ellas ha de servir para dar razón de las otras: de
las anteriores y de las posteriores.
— Sistemático. Porque para poder alcanzar los objetivos de información en el
tiempo señalado ha de estar planificado y organizado con arreglo a las necesi-
dades técnicas y materiales que imponga la misma búsqueda. Ha de ser metó-
dico y los objetivos estar especificados con precisión.
— Objetivo. Porque los resultados han de estar garantizados por la aplicación de
un método imparcial, riguroso y científico que avale la veracidad de los datos.
— Informativo. Porque da a conocer y porque sirve de nexo de unión entre las
empresas y sus mercados.
— Orientado a la toma de decisiones. Porque la investigación es una herra-
mienta que se aplica ad hoc, para abordar un asunto concreto. La información
por sí misma, sin destinatario, carece de valor.
Sólo así, con el cumplimiento de estas condiciones, podremos estar seguros de la

validez de la información obtenida, podremos creer en ella y, por lo tanto, trabajar
con confianza en los resultados obtenidos.
Grosso modo podemos identificar cinco fases que de manera genérica pueden
considerarse como comunes a cualquier proceso de investigación: inicio, prepara-
ción, realización, análisis e información. Como veremos, estas fases sirven única-
mente de orientación sobre los pasos que se han de dar. Pasamos a comentar el cita-
do procedimiento y las fases que lo van pautando.
Fase de inicio: análisis y definición del problema
El comienzo de todo el proceso es la toma de conciencia de las carencias infor-

mativas: ¿Por qué una empresa (sus directivos) inicia una búsqueda, pone en mar-
cha unas indagaciones, en definitiva, por qué acomete una investigación? Pues, ob-
viamente, porque no cuenta con la información suficiente y necesaria para tomar sus
decisiones y ha de encontrarla.
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Esta toma de conciencia ha de llevar a una situación de carácter reflexivo. Serán

los responsables de la organización los que deberán establecer sus necesidades in-
formativas: ¿Qué quieren saber?, y las prioridades de estas: ¿Qué es más necesario
saber? A partir de esta definición inicial del problema se puede empezar a trabajar
en la dirección adecuada porque se señalan los objetivos de información que se de-
sean alcanzar.
Y son las propias necesidades de información de la empresa las que determina-
rán qué metodología es la más adecuada. Por lo tanto, siempre que lo que se quiera
sea entender y conocer el porqué de las cosas, siempre que se quieran identificar sus
singularidades, siempre que lo que se busque sea enterarse de las circunstancias o
caracteres que hacen que un mercado o un sector o una empresa (la propia, las de
los proveedores, las de los clientes, las de la competencia...) sea lo que es y como
es, se deberá acudir al uso de la metodología y las técnicas cualitativas.
Fase preparatoria
Como su nombre indica, tiene por finalidad realizar los preparativos y sentar
las bases de lo que será la investigación. Consiste en proyectar y, por lo tanto de-
be abordar y concretar los diferentes aspectos relativos al procedimiento general.
Así en esta preparación el investigador habrá de dar respuesta a las siguientes pre-
guntas:
— ¿Qué se quiere saber? Nos orienta sobre la formulación y elaboración de las

hipótesis, lo cual, a su vez, supone definir las variables sobre las que se desea
trabajar y seleccionar los indicadores que se van a utilizar para conocer el fe-
nómeno tratado.
— ¿Quién sabe de este asunto y a quién se le va a preguntar? Se trata de de-
finir los públicos de los que se quiere obtener la información.
— ¿Cómo se va a hacer para obtener la información? Sobre las bases de las
exigencias que imponen tanto la información a conseguir como los públicos y

sus características, se deberá realizar la elección de las técnicas más adecua-
das para la recogida de información.
— ¿Quién/es van a obtener la información? Igualmente se han de asignar las
personas que vayan a participar en el proyecto, con los roles claros y bien di-
ferenciados según las tareas inherentes a los mismos.
— ¿Cuándo se va hacer? Por supuesto, también se ha de abordar la planifica-
ción y el desarrollo previsto para todo el proceso que acote los plazos dedica-
dos a cada acción y para el conjunto del proceso.
— ¿Cuánto va a costar? Obtener información cuesta dinero, por ello se hace
preciso establecer un presupuesto o asignar las cantidades que se puedan de-
dicar para la obtención de información.
— ¿Cómo se va a registrar la información? Y también, considerando que esta
primera etapa consiste en preparar todo lo necesario para llevar a cabo la ob-
04 Capitulo 04 23/3/06 17:21 Página 304
tención de información, se han de diseñar los instrumentos que se vayan a ne-

cesitar para la recogida de testimonios, informes, acontecimientos... con espe-
cial hincapié en las guías que orientarán la recogida de los datos en las entre-
vistas, los grupos, la observación, etc.
Fase de realización: acceso al campo y recogida de datos
El trabajo de campo consiste en aplicar las técnicas seleccionadas. Si estas con-

sisten en la realización de entrevistas y/o de grupos, la tarea comienza con la capta-
ción de los informadores. Si se trata de personas con las que se desee hablar a título
personal (por su posición, por su empleo/cargo, etc.), quizás lo más adecuado pueda
ser la entrevista personal, y esta se capta a través de contacto directo con el informa-
dor. En definitiva, se trata de concertar una cita y de «ajustar» agendas. La captación
de informantes para grupos tiene algunas complicaciones diferentes, pero en esencia
consiste en lo mismo: concertar una cita con diversas personas (unas siete u ocho
por grupo, más el moderador) en un lugar, un día y una hora determinados previa-
mente, durante aproximadamente una hora y media para charlar sobre un tema.
En ambos casos el sistema de registro de los datos es la grabación en cinta mag-
netofónica, salvo, en el caso de la entrevista, que el informante se niegue a ser gra-
bado, en cuyo caso habrá que recurrir a la toma de notas durante la conversación.
En el supuesto de la aplicación de otras técnicas (pseudocompra, compra miste-
riosa, observación, diagramas de flujo...), solas o conjuntamente con las dos anterio-
res, deberán, igualmente, estar orientadas por los objetivos de información, y por lo
tanto apoyadas en una guía que encauce la recogida de datos. Por ejemplo, qué se
quiere observar: ¿los alrededores, la fachada, el interior, la disposición de los distin-
tos elementos, las marcas que se comercializan, los dependientes y los clientes (apa-
riencia, número, trato...), los recursos y los argumentos de negociación y venta...? De
este modo se asegura que el técnico encargado de recabar la información orientará su
atención hacia los aspectos que más interese conocer.
Fase de análisis de datos y elaboración teórica
Para poder proceder al análisis previamente se han de transcribir las grabaciones

de grupos y/o entrevistas y recopilar y ordenar todos los documentos producidos en
el seno de la investigación. La trascripción preferentemente ha de ser literal, aunque
dependerá de quién sea quien lleve a cabo el análisis el que se pueda hacer una tras-
cripción más aliviada, por ejemplo, por objetivos, lo que reduce la densidad de los
documentos y hace más manejable la información.
En esta fase también pueden identificarse una serie de tareas que le son propias.
A diferencia de lo que hasta ahora hemos dicho, estas actividades no describen un
proceso lineal de análisis dado que en su ejecución pueden darse de manera simultá-
nea. Las tareas son:
04 Capitulo 04 23/3/06 17:22 Página 305
— Tratamiento de los datos. Del conjunto de todos los testimonios, detalles,

circunstancias, notas, acontecimientos, recopilados en el curso de la investi-
gación se ha de hacer una selección de datos porque no todos serán válidos ni
pertinentes. Además, así se reduce en buena parte la gran cantidad de infor-
mación con la que se trabaja, lo que la hace más abarcable y manejable. Esta
elección ha de estar orientada por los objetivos de información señalados en
la fase inicial.
— Transformación y disposición de los datos. Una vez seleccionados, se reú-
nen según su naturaleza y su valor explicativo o de respuesta a los objetivos de
información perseguidos. Igualmente es conveniente elaborar gráficos, cua-
dros, esquemas, etc., que permitan el agrupamiento temático o argumental de
los datos recogidos a través de las diversas fuentes. Todo esto es, a su vez, un
trabajo de transformación de los datos en bruto de los que partimos, una inci-
piente elaboración que ofrece un primer esquema emergente de significados.
— Obtención de resultados y comprobación de conclusiones. Según se traba-
ja en la realización de las actividades anteriores es obvio que por su propia
ejecución conlleva, en sí mismo, la obtención de resultados: acomodar los da-
tos de la forma que sea, de alguna manera coherente y con sentido, comporta
llegar a resultados.
Estas conclusiones es conveniente que se sometan a algún tipo de verifica-
ción. En este sentido existen diversas prácticas aconsejables, como puede ser
el acudir a una contrastación a con los datos de las que se han obtenido o el
debate con alguna otra persona interesada o implicada en el asunto investiga-
do. En cualquier caso, se trata de asegurar que el desenlace de la investiga-
ción y los corolarios a los que se haya llegado resulten coherentes y tengan
sentido, es decir, que «encajen» en su conjunto y en la concepción, el conoci-
miento y la comprensión que previamente se tenía del tema abordado.
— Interpretación. La metodología cualitativa es, en esencia, interpretativa; su
misión consiste en comprender los fenómenos para poder explicarlos y, para
ello ha de descifrar, aclarar, dilucidar, desentrañar, describir, traducir las pro-
ducciones individuales o grupales, etc. Llegar a resultados sólo es una parte del
proceso; interpretarlos, o sea, darles un significado preciso, es otra parte inelu-
dible e irremplazable.
Con frecuencia se ha tratado de descalificar a la metodología cualitativa es-
grimiendo el argumento de su subjetividad. De esta actitud anuladora o invali-
dadora se infiere que hay una pretensión de querer ignorar que nuestra vida y
nuestra existencia misma es subjetiva, que nos configuramos el mundo desde
la subjetividad, que estamos instalados en ella y que es imposible salirse de
ella. La objetividad no es más que una utopía más o menos deseable, de la que
también participa lo cualitativo. Dicho de otro modo, quien acude al uso de las
técnicas cualitativas para entender y poder explicar las realidades lo ha de ha-
cer desde una posición metodológica de respeto a la verdad, de renuncia a las
verdades reveladas, de contrastación y sometimiento de los resultados a prue-
bas de validez, sabiendo que nunca ha de falsear, tergiversar o alterar, y otros
04 Capitulo 04 23/3/06 17:22 Página 306
muchos principios más que habría que añadir, todo lo cual sería lo que nos
acercaría un poco a la objetividad. Esta es la mayor objetividad a la que pode-
mos llegar, sea cual sea la metodología que se emplee.
Fase informativa
El proceso «concluye» con esta fase. La investigación realizada ha de materiali-
zarse en un informe o documento que deje constancia del proceso seguido, de las
técnicas utilizadas y del conocimiento alcanzado. Este documento cumple con
las dos acepciones del verbo informar:
— Por una parte da a conocer: sirve para hacer llegar las conclusiones a los des-
tinatarios del mismo y el proceso que se ha seguido para llegar a ellas. Este es
el fin último de la investigación: informa en tanto en cuanto hace saber.
— Por otra da forma: sirve para estructurar el conjunto de los datos en un todo
racional, lógico y congruente. Los fragmentos (los distintos discursos propor-
cionados por los distintos públicos informantes) proporcionan una visión de
la realidad parcial, fragmentada, dispersa y desestructurada. Encajar las pie-
zas de este puzzle, ensamblarlas hasta que tengan sentido, es lo que hace el
analista, y eso es lo que traslada al papel; por lo tanto, no solo habla de una
realidad, sino que lo hace de una manera determinada: informa en tanto en
cuanto da forma.
4. ¿QUÉ FORMACIÓN ES NECESARIA?, ¿QUÉ EMPRESAS

O PROFESIONALES SON RECOMENDABLES?
En cuanto a la primera cuestión planteada, la de la formación necesaria, cabe de-

cir que la metodología cualitativa se ha nutrido de profesionales de distintas áreas

del saber humano, y sus técnicas igualmente han sido ideadas, desarrolladas y apli-
cadas por ellos. Casi de forma meramente enumerativa podemos comentar que:
— Los psicólogos han aportado el estudio y el conocimiento de las fuerzas que

operan en los seres humanos considerados tanto individualmente como en
grupo, tanto desde el plano de lo consciente como desde el plano de lo in-
consciente: motivaciones, deseos, percepciones, actitudes, opiniones, creen-
cias... Las técnicas que aportan son, fundamentalmente: la entrevista en pro-
fundidad y el grupo de discusión.
— Los antropólogos nos ilustran respecto a culturas y subculturas desde la et-
nografía o antropología cultural, que se interesa por la descripción e inter-
pretación de las opiniones, los valores y los juicios que sustentan los com-
portamientos de grupos culturales concretos. Técnicas: la observación, la
observación participante, la entrevista en situación.
04 Capitulo 04 23/3/06 17:22 Página 307
— Los sociólogos aportan el conocimiento de los grupos y de las interacciones

sociales considerados como procesos de cambio a lo largo del tiempo. De su
contribución ahora solamente destacamos el interaccionismo simbólico basa-
do en la teoría fundamentada: el estudio como proceso y a lo largo del tiempo
de las relaciones e interacciones entre fuerzas (personas, empresas…) que vi-
ven juntas en una comunidad y de las acciones que ejercen recíprocamente
entre ellas.
— Los lingüistas, por su parte, contribuyen con la semiología: el estudio de los
signos (los lenguajes) que nos hará comprender el/su significado en la vida
social. Mediante la etnometodología, que es la parte que se interesa por el
análisis del discurso, comprenderemos los aspectos relativos al habla y la
interacción verbal.
— Los filósofos contribuyen tanto a través de la fenomenología, interesada por
el análisis descriptivo de los procesos subjetivos de las vivencias para llegar a
su esencia misma, como a través de la epistemología, que se preocupa de los
fundamentos y métodos del conocimiento en general y con ello nos ayuda en
la reflexión y el estudio de los métodos y las técnicas que se aplican (qué ha-
cemos, cómo lo hacemos…) para llegar a saber algo.
— Los economistas, por su parte, nos ofrecen los modelos económicos que per-
miten comprender la producción, la circulación, la distribución y el consumo
de las riquezas. Son modelos basados en la concepción de los individuos, de
las familias, de las empresas, de los mercados, de los países... con unos recur-
sos limitados que determinan las posibilidades del consumo.
— Por último, aunque no sea propiamente cualitativo, hemos de mencionar a los
estadísticos, que han proporcionando los métodos estocásticos de estudio pa-
ra el conocimiento de los consumidores y de los mercados aportando la base
teórica necesaria para las investigaciones mediante encuestas.
Esto nos orienta respecto a la formación que sería aconsejable para aplicar estas
técnicas. Pero, por otra parte, la experiencia nos enseña que no se trata de una cues-
tión corporativa que haga imprescindible tener un título para poder aplicarlas. El
sentido común, una actitud responsable y autocrítica, un talante observador y dialo-
gante y el entrenamiento que proporciona la vida cotidiana (se «entrevista» o habla
con empleados, con clientes, con proveedores, con distribuidores, con la competen-
cia...), se negocia (precios, condiciones, plazos...), se observa (se ven otros estable-
cimientos, se leen revistas, documentos...) pueden ser suficientes como para abordar
con éxito una investigación que no requiera mucha profundización. Utilizando el sí-
mil de la salud, sabemos que hay muchas veces en que no es imprescindible un pro-
fesional y que se puede atender perfectamente una situación concreta (curar una he-
rida superficial, atender un dolor localizado...). Ahora bien, si se quiere abordar una
operación de más envergadura, entonces sí que habrá que acudir a un profesional
que sepa qué hacer y cómo se ha de hacer.
Respecto a la segunda cuestión, la de empresas o profesionales recomendables,
la respuesta es algo más sencilla: aquellas que se dedican profesionalmente a ello, es
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decir, las empresas cuyo objeto social es el de la investigación comercial o de mer-

cados y que cuentan con los profesionales preparados para abordar estos asuntos.
Las razones de esta elección parecen obvias, no obstante se precisan más detallada-
mente en el siguiente punto.
5. ¿PARA QUÉ?: FINALIDAD DEL MÉTODO CUALITATIVO
A lo largo de este capítulo hemos venido conociendo las razones y los escenarios
que hacen aconsejable acudir a esta metodología. No obstante, conviene precisar
una serie de aspectos necesarios para entender el alcance y las limitaciones de esta
metodología, especialmente en aquello que más directamente nos concierne, que es
su utilización en el mundo empresarial, en el mundo de los negocios. En este ámbi-
to de actuación, el método cualitativo, esencialmente, se utiliza con dos fines:
— Definir las imágenes sociales preconscientes.

— Captar, contextualizar e interpretar, en términos culturales concretos, las acti-
tudes y motivaciones básicas de los distintos grupos sociales que interactúan
«con» y «en» una organización (empleados, clientes, distribuidores. provee-
dores...).
Alcanzar estos fines supone poner en marcha una investigación que siempre res-
ponde a una misma causa: hay un cliente (interno o externo, da igual en este mo-
mento) con un problema empresarial que desea resolver y para el que no se cuenta
con la información suficiente y necesaria.
De lo dicho surge la característica primordial de la investigación y su valor fun-
damental en marketing: es una herramienta (o, para ser más precisos, un conjunto
de herramientas) que tiene una validez puramente instrumental en tanto en cuanto la
investigación sirve para asistir a la dirección de las empresas/organizaciones en
la toma de decisiones. Si se quiere dar a la investigación un sentido realista y hones-

to y una eficacia suficiente, se ha de tener muy en cuenta que se trata de5:
— Un recurso más de los que intervienen en el proceso de toma de decisiones

organizacional.
— Que se pone en marcha para abordar una problemática de partida: lanzar un
nuevo producto, relanzar una campaña publicitaria, reorganizar un sistema de
ventas, etc.
— Que cuenta con un conjunto de posibilidades de solución dentro de un siste-
ma de condiciones institucionales que delimitan su alcance: estado de la ofer-
ta, situación de la demanda, objetivos económicos, políticos o institucionales
planteados, etc.
5
Desde hace años, en Análisis e Investigación, SL, utilizamos esta descripción de investigación, inde-
pendientemente de las metodologías que se apliquen.
04 Capitulo 04 23/3/06 17:22 Página 309
— Que va a incidir en un campo de fuerzas (diversas posturas dentro de una or-

ganización con una jerarquía determinada), que ha llegado a un momento de
impasse, del que hay que salir para proseguir en alguna dirección o sentido.
— Que ha de suponer un avance en el estadio de conocimiento de aquellos que
han de decidir y una mayor conciencia de quienes son sujetos de análisis.
— Para lo cual debe ofrecer unos resultados en la medida de lo que se espera:
que efectivamente facilite el proceso de toma de decisiones en el que se ins-
cribe.
No tener en cuenta esto llevaría a la realización de estudios que no lograrían nin-

guna eficacia para transformar la situación de partida, lo cual sería hacer por hacer
sin utilidad, rentabilidad ni provecho para nadie.
La investigación cualitativa, como parte de los métodos que se utilizan para la
investigación en y para las organizaciones, centra su interés en las dos grandes áreas
que caracterizan el momento actual de investigación de mercados:
— El conocimiento de los consumidores: sus motivaciones y frenos, sus percep-

ciones, opiniones, actitudes, creencias y valores, intenciones, gustos, deseos,
necesidades, expectativas, preferencias, valoraciones, comportamientos y
procesos de decisión respecto de las acciones desarrolladas por las empresas
y dirigidas a la conservación y captación de nuevos clientes.
— El conocimiento de los mercados: desarrollar las organizaciones, diseñar pro-
ductos, envases, servicios, marcas, logotipos, campañas de comunicación y
definir estrategias que favorezcan su crecimiento y optimicen su posición en
los mercados.
6. ¿POR QUÉ? ¿QUÉ PAPEL JUEGA PARA INNOVAR

O FAVORECER INNOVACIÓN?
Por cuanto venimos diciendo a lo largo del presente artículo, puede parecer re-
dundante formularnos esta cuestión, en tanto en cuanto lo ya expuesto da respuesta
a las preguntas del epígrafe. Sin embargo, y ya para terminar, nos parece que es con-
veniente añadir algunos elementos más de reflexión que completen el sentido que la
metodología cualitativa puede tener para favorecer la innovación.
La generación de ideas, la invención, la creación, la transformación, la renova-
ción, el progreso, el perfeccionamiento en la empresa pasan por el conocimiento de
lo ya existente y la reflexión respecto a esas realidades: carencias, huecos de mer-
cado no cubiertos, necesidades insatisfechas, etc., que favorezcan la aparición de
«cosas» nuevas: nuevos productos o servicios, mejora de los ya existentes, nuevas
formas de organización y de gestión, nuevas formas de comunicar, nuevas «lo que
sea». La metodología cualitativa es la que mejor se adecua a esos objetivos (conocer
y reflexionar) y la que proporciona más herramientas al directivo para llevarlas a ca-
bo porque la metodología cualitativa es:
04 Capitulo 04 23/3/06 17:22 Página 310
— Holística: ya que integra armónicamente todas las partes del fenómeno estu-
diado, de manera totalizadora, componiendo, a partir de los fragmentos con-
seguidos en el proceso de investigación, un todo coherente. Por ello debe dar
cabida a todas las perspectivas (todas son valiosas) y permite que todos los
escenarios se puedan estudiar.
— Inductiva: en su práctica se procede estudiando los hechos para así poder esta-
blecer las leyes que los contienen. Con esta intención es con la que se investiga
a los públicos afectos al asunto tratado (empleados, consumidores, pro-
veedores...) y los mercados, dentro de su marco de referencia (dentro de un sis-
tema o cultura): su lógica, sus ordenaciones y sus normas explícitas e implícitas
— Humanista: pone el acento en lo humano y lo estudia a través del lenguaje. Las
palabras no son sólo un medio de comunicación, también son su objeto, son las
que permiten contrastar, comparar, analizar y ofrecer modelos sobre ellas.
— Interpretativa: pretende explicar (aclarar, dilucidar, desentrañar, descri-
bir...). Su objetivo es hacer coherente lo que de otra forma aparece como un
conjunto de hechos desordenados, comprender las complejas interrelaciones
que se dan en la realidad y explicar las formas en que las personas, perciben,
narran, y manejan sus situaciones cotidianas particulares.
Para terminar con este capítulo dedicado a las técnicas cualitativas se incluye la
siguiente tabla que viene a desempeñar dos funciones:
— Abunda en la aportación de argumentos para el uso de esta metodología. Sin
ser una relación cerrada de los posibles objetivos que pueden abordarse con
ella, sí ofrece una visión bastante detallada.
— Expone sintéticamente las técnicas a aplicar según los objetivos perseguidos,
el análisis que permiten y el tipo de información que analizada.
Tabla 4.1. Estudios cualitativos en marketing.

OBJETIVOS TÉCNICAS ANÁLISIS INFORMACIÓN
• Precisar el concepto, la • Entrevista:

comunicación, el — En profundidad.
producto, el envase, el — En situación. • Valores y patrones de
nombre. — Triangulares. comportamiento.
• Desarrollar conceptos • Grupos de: • El contexto, los códigos
y productos. — Intercambio. y las tendencias
• Explorar estilos, usos — Diagnóstico y • Del discurso e culturales.
hábitos… proyección creativa. interpretación • La percepción y
• Averiguar imagen de — Larga duración. semiológica representación social.
organizaciones, de — Creatividad. psicosocial. • La representación
marca, la personalidad — Rey pack. • Interpretación según simbólica y sus
de las marcas. — Hall test. significaciones significados.
• Fijar posicionamiento y — P4x4. psicológicas, culturales • Las motivaciones y las
diferenciación de — Philips 66. y semánticas. actitudes.
marcas.
(continúa)
04 Capitulo 04 23/3/06 17:22 Página 311
Tabla 4.1. Estudios cualitativos en marketing (continuación).
OBJETIVOS TÉCNICAS ANÁLISIS INFORMACIÓN
• Examinar la coherencia • Tests: • Sentimientos, deseos y

en la recepción del mix — Proyectivos. necesidades.
de comunicación, — Pre y pos tests. • Expectativas.
balance… — Pseudocompra. • Creencias y juicios.
• Establecer la evolución • Observación • Consonancias y
de actitudes. participante y disonancias cognitivas,
• Identificar tendencias. entrevistas en situación. emocionales,
• Conocer al target. simbólicas, estéticas.
• Definir tipologías de
consumidores y
usuarios.
• Conocer costumbres,
hábitos de uso...
• Valorar aspectos • Entrevista: • Descripción y • Racionalizaciones.
formales, envase, — Semiestructurada. sistematización de • Consonancias y
promoción y — One to one. información. disonancias cognitivas.
publicidad… • Grupo de discusión. • Cuantificación de • Opiniones y juicios
• Comprender aspectos respuestas. manifestados.
funcionales, estéticos…
• Señalar la coherencia
de los signos de
identidad corporativa.
• Establecer las áreas • Examen sintáctico • Del discurso de • Significado de los
semánticas adecuadas semántico de los imágenes: estímulos emitidos y de
para la comunicación. mensajes: — Ilustraciones. los códigos utilizados.
• Recomendar sobre el — Connotación visual. — Formas.
diseño de productos. — Relación — Copys.
• Optimizar la texto/imagen. — Diseño gráfico.
comunicación. — Retórica. —…
• Estimar la coherencia — Estructura del relato.
en la emisión del mix de
comunicación.
• Situar la concordancia
de la comunicación con
el discurso de los
públicos objetivos.
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práctica profesional. Síntesis, Madrid.
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Códigos y Guías de ESOMAR y Normas Aplicables a la Investigación de Mercados. AEDE-
MO, Barcelona.
FUENTES DE INFORMACIÓN CUALITATIVA EN INTERNET
Basta con escribir en el buscador la palabra cualitativo o cualquiera de sus varia-

ciones, en castellano u otros idiomas, para encontrar un sin fin de sitios y de refe-
rencias. No obstante, a título meramente informativo podemos citar algunas que
pueden ser de interés.
La página http://www.nova.edu/ssss/QR/qualres.html proporciona acceso a pági-
nas, materiales, documentaciones, conferencias y programaciones sobre investiga-
ción cualitativa en la Red, así como «The Qualitative Report», que es una de las nu-
merosas revistas dedicadas a la investigación cualitativa.
Hay distintos programas para el tratamiento de datos cualitativos, que pueden ser
consultados en la red. La página http://www.azande.org «consultores en software
04 Capitulo 04 23/3/06 17:22 Página 313
científico», nos muestra una selección de estos programas, incluidas algunas de-
mostraciones:
— AQUAD 5: programa de análisis cualitativo de texto.

— ATLAS.ti: programa de análisis cualitativo. Versión en español.
— Maxqda: programa de análisis cualitativo. Versión en español.
— NUD*IST: programa para análisis cualitativo basado en la codificación.
— TextAnalyst 2.0: programa de análisis semántico.
— TextQuest: programa de análisis de contenido. Versión en español.
http://www.tecnicasdegrupo.com: Revista en castellano de técnicas cualitativas

con artículos, ejemplos de análisis cualitativo, bibliografía, etc.
http://www.surveysite.com/newsite/docs/onlinefocus.htm: Metodología de Reu-
niones de Grupo on-line.
04 Capitulo 04 23/3/06 17:22 Página 314
Habilidades innovadoras de dirección:

La comunicación interpersonal
Ernesto Herrero Cambero
1. INTRODUCCIÓN
Carl Roger en su libro Relaciones interpersonales afirma que los directivos del
año 2000 prestarán «más atención a las rupturas en la comunicación interpersonal
que a las desconexiones de los circuitos de sus ordenadores».
¿Se ha confirmado este pronóstico-profecía de Roger? Seguramente no. La em-
presa Otto Walter ha publicado en 2002 los resultados de una encuesta realizada en-
tre 1.600 profesionales a los que se les preguntaba «¿Qué esperas de tu jefe?». El
factor más demandado y que supera el 50% (50,43%) de los factores elegidos es
«Que escuche y tenga en cuenta mis ideas y opiniones». Y el tercer factor es «que
sea claro en la comunicación de las decisiones y tareas», con un porcentaje del
44,48% de colaboradores que lo demandan. Estos resultados demuestran que los di-
rectivos no han dado respuesta a la necesidad de los colaboradores de ser escucha-
dos profesionalmente y de que les comuniquen las decisiones y tareas con claridad,
porque lo siguen demandando; es decir, escuchar y hablar.
Precisamente por no prestar la atención adecuada a la comunicación interperso-
nal, muchas organizaciones modernas no han resuelto el reto de establecer una co-
municación eficiente entre sus miembros, y esta deficiencia les lleva a malentendi-
dos estériles, a conflictos interpersonales innecesarios, a la desmotivación de los
colaboradores.
Sobre el tema de la comunicación interpersonal en las organizaciones hay una
abundante bibliografía. Comunicación y liderazgo son los dos temas de psicología
social más estudiados. Nosotros nos vamos a centrar en la comunicación como una
habilidad innovadora de la dirección. Para ello nos apoyaremos en el esquema clási-
co de emisor y receptor que también ha utilizado autores tan imprescindibles en esta
materia como Paul Watzlawick en su libro Teoría de la comunicación humana.
2. LA COMUNICACIÓN
«La palabra es mitad de quien la dice
y mitad de quien la escucha»
MICHEL DE MONTAIGNE
La palabra comunicación es un término que tiene una amplia y variada aplica-

ción; es irritante por el uso abusivo que se hace de él y es fascinante por lo que re-
presenta. Es un término que ha impregnado la vida social y política; así se habla ya
314
04 Capitulo 04 23/3/06 17:22 Página 315
del Ministerio de Fomento y Comunicaciones, de los medios de comunicación, de

las agencias de publicidad como agencias de comunicación.
¿Cuál es el valor etimológico de la palabra comunicación?
• Tiene su origen en el latín y se deriva del adjetivo communis que, a su vez, es

una palabra compuesta, cum munus, don conjunto, esfuerzo conjunto, tarea
conjunta. Raimundo de Miguel, en una de las acepciones que da a esta palabra,
indica que comunicar es hacer común una causa con otra.
• Joan Corominas afirma que tiene el mismo origen —communis— e indica que
comunicar es compartir.
• El Diccionario de la Real Academia de la Lengua habla de comunicar cómo
hacer a otro partícipe de lo que uno tiene.
• Manuel Seco y colaboradores, en su Diccionario del español actual dice que
comunicar es relacionarse una persona con otra para manifestar o compartir
sus ideas y sentimientos.
Tras este recorrido etimológico de la palabra comunicación, se puede compro-

bar la coincidencia de estos autores sobre uno de los significados de comunicar que
es hacer común, compartir, hacer partícipe a otro de lo que uno tiene. Sintetizando,
podíamos decir que comunicar es compartir algo entre el que habla y el que escu-
cha.
El inicio de comunicación es la voluntad de transmitir, de hacer común, de mani-
festar algo que pertenece al que la inicia, al emisor. Desde esta perspectiva, la gene-
rosidad es la actitud fundamental del emisor. Es decir, quien habla, quien expone al-
go que sabe, quien da una orden correcta, ejerce la generosidad porque da algo de lo
suyo, se expone a las consecuencias de la palabra dicha. Contra esta idea está el di-
cho de que «la palabra mejor guardada es la no pronunciada». Si tiene que ver con
la prudencia, es correcta esta conducta de silencio, pero si calla por miedo, eso no es
prudencia, sino cobardía. En cambio, el que habla es generoso porque se arriesga,
porque comparte, porque, en definitiva se comunica.
Pero para que se dé la comunicación, para que exista el compartir, es necesario la

aportación del otro, del receptor. Desde la perspectiva del receptor, comunicación es
entender, comprender, conocer lo que el otro dice. Aquí radica la sabiduría como el
otro polo de la comunicación. La sabiduría está en el otro, en entender lo que me di-
ce, cómo me lo dice, por qué me lo dice, para qué me lo dice. Es cierto que la sabi-
duría está dentro de nosotros y que nosotros mismos somos fuente de sabiduría, por-
que «yo mismo había sido hecho como una gran pregunta para mí» (Factus eram
ipse mihi magna quaestio), como dice San Agustín. Pero la sabiduría que nos viene
de fuera la tiene el otro, el otro es quien nos enriquece.
Vamos a profundizar en la comunicación desde ambas perspectivas, desde el que
habla y desde el que escucha. Lógicamente en la comunicación interpersonal los pa-
peles de hablar y escuchar no son fijos, sino que se intercambian constantemente, se
comparten. Lo importante es desarrollar esa habilidad bipolar que debe poseer todo
directivo para hablar y escuchar eficientemente.
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3. TRES MODELOS DE COMUNICACIÓN
Para adentrarnos en el tema de la comunicación humana hay numerosos mode-

los, teóricamente fundamentados y que son muy útiles para la consecución de obje-
tivos diferentes. Entre todos los modelos existentes hay tres conocidos, que tienen
aspectos comunes y que, a pesar de tener cierta edad, nos ayudarán en nuestra tarea
de ver la comunicación como habilidad innovadora. Hablamos de Joseph Luft y la
Ventana de Johari, de Eric Berne y el análisis transaccional y del esquema general
de comunicación.
Ventana de Johari
El esquema de Luft contempla en la persona dos áreas, una conocida y otra des-
conocida y dado que el agente conocedor puedo ser yo o el otro, la persona queda
estructurada en cuatro áreas, tal como queda reflejado en la Figura 4.1.
Yo conozco de mí Yo desconozco de mí
Otros conocen de mí Yo abierto Yo sorprendente
Otros desconocen de mí Yo íntimo o oculto Yo desconocido
Figura 4.1.
La ventana de Johari es una herramienta útil para resaltar las dos variables cen-
trales de nuestro trabajo: generosidad y sabiduría.
El yo íntimo-oculto, es el yo de la intimidad, lo que conocemos y los otros igno-

ran: nuestros grandes fracasos, lo que no nos gusta de nosotros mismos o lo que nos
avergüenza, las opiniones comprometidas, los sentimientos hacia no-
sotros o hacia los otros, lo que sabemos y es arriesgado compartir, porque dejaría de
ser patrimonio nuestro y nos obligaría a tenerlo presente en el futuro, en definitiva,
las informaciones que son «mi poder» en la organización.
Es obvio que todos experimentamos una última zona que podríamos denominar
de «soledad radical» en donde nadie entra, a pesar de la confianza mutua que goce-
mos. Pero no nos referimos a ese núcleo que no debemos ni podemos comunicar, si-
no a todo lo que, pudiendo comunicar, no lo hacemos por múltiples razones. Aquí
tenemos la generosidad. Este proceso de hacer común esa información privilegiada
Luft la llama exposición, porque el emisor se arriesga descubriendo todas esas infor-
maciones, opiniones e, incluso, sentimientos para compartir; con frecuencia por
miedo, por no arriesgarnos, por no comprometernos, no hacemos común el mensaje
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y resulta que nuestra comunicación es pobre, insulsa y sin nada que decirnos; somos
desconocidos unos para otros.
En cambio la actitud del que escucha asombrado la revelación de ese yo íntimo
es una actitud sabia, porque descubre algo nuevo, algo desconocido, algo que el otro
da comprometiéndose.
Yo sorprendente-ciego Lo que no conocemos de nosotros mismos, pero que otros
sí conocen: es el yo del desconcierto. ¿Existe en realidad esa parte del yo? ¿Pueden
tener los demás datos que se nos escapen a nosotros sobre nuestra propia realidad?
Sí existe esa parte nuestra, aunque no la conozcamos, es la parte de nuestra foto que
está cortada, desaparecida y que no podremos recuperar a no ser que alguien gene-
rosamente nos la quiera dar y nosotros con actitud sabia queramos recuperarla. Es el
impacto que nuestra conducta causa en los demás, positivo o negativo y que desco-
nocemos a no ser que nos lo devuelvan. A este proceso de recuperar aspectos perso-
nales propios, Luft lo llama regeneración, porque implica querer cambiar. Si «cam-
biar es de sabios», a través de la regeneración podemos incorporar rasgos
desconocidos y cambiar comportamientos.
Análisis transaccional
El modelo de E. Berne también explicita claramente las dos actitudes fundamen-

tales que estamos desarrollando en nuestro trabajo. El esquema básico de la comuni-
cación es
P P
A A
N N
Persona A Persona B
Figura 4.2.
Describe los tres estados del Yo: padre, adulto, niño. No vamos a entrar en el mo-
delo y solo vamos a aplicarlo a nuestro trabajo. Las transacciones —comunica-
ción— se dan entre uno o dos estados de la persona A y van dirigidos a uno o dos es-
tados de la persona B.
A: «¿Qué hora es?»

B: «Las cuatro»
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Según este modelo la sabiduría es conocer desde dónde hablamos, desde qué as-
pecto de nuestra personalidad nos comunicamos, desde qué emociones nos compor-
tamos. ¿Hablamos desde una seguridad paterna que no admite respuestas distintas a
las que deseamos?, ¿hablamos desde los datos inamovibles de la realidad?, ¿nos co-
municamos desde nuestros sentimientos y emociones que son casi exclusivamente
nuestros? Si conociéramos esta realidad seríamos más sabios.
En cambio, la generosidad nos viene dada por la intencionalidad de nuestra co-
municación, por el objetivo que pretendo alcanzar, por las expectativas modificado-
ras que buscamos al decir algo al otro. Cuando dudamos de la conveniencia de decir
algo a alguien es crítico que nos preguntemos ¿qué pretendemos dando esta infor-
mación?, ¿qué objetivos buscamos?, ¿cuáles son nuestras expectativas? Si quere-
mos ayudar al otro ¿tengo que hablar o callar? Dando esta información ¿voy a crear
conflictos o a resolverlos? Con la respuesta que nos demos tenemos que ser jueces
severos con nosotros mismos porque fácilmente nos podemos engañar. Aquí apare-
ce de nuevo la generosidad del que sabe hablar en unas situaciones y sabe callar en
otras. No se trata de hablar por hablar sino hablar sabiendo con precisión lo que bus-
camos con esa comunicación.
Esquema general de comunicación o de telecomunicaciones
El esquema más conocido, ya clásico, es un instrumento útil para definir y de-

sarrollar las herramientas innovadoras que estamos exponiendo: hablar y escuchar.
Ives Winkin, en su libro la Nueva comunicación, presenta este modelo como sistema
un tanto superado; lo compara al telégrafo e introduce el modelo de orquesta como
sistema más matizado de comunicación. Pero si dinamizamos el modelo, de forma
que hablar y escuchar no sean papeles fijos, sino intercambiables, puede ser el mo-
delo didacta que buscamos. En la página siguiente tenemos el esquema general.
Cuando hablamos, no somos neutrales ni objetivos, sino que nuestros mensajes,
aunque nazcan de nuestra generosidad, están contaminados por nuestros valores,
por nuestras actitudes hacia nosotros mismos, hacia el receptor y hacia el contenido
del mensaje, por nuestros intereses en el proceso, por nuestras conductas que tienen
que ser justificadas y por las opiniones que hemos vertido anteriormente.
Cuando escuchamos, a pesar de nuestro esfuerzo por entender lo que el otro nos
quiere decir, tampoco podemos hacerlo con neutralidad ni objetividad, sino que
nuestros valores, intereses, actitudes y prejuicios van a ser el filtro que nos impida
captar el mensaje en su genuinidad; lo vamos a contemplar a través del color del
cristal con que miramos. El mismo mensaje, transmitido por palabras, encierra, co-
mo mínimo, una doble dificultad:
a. Palabras polisémicas
En los idiomas, la misma palabra puede tener varios significados. Por ejem-
plo, payaso como profesión admirable y payaso como persona con conducta in-
adecuada; autonomía como organización política de un Estado y autonomía co-
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mo libertad y seguridad de una persona que actúa con criterios propios. Aquí te-
nemos ya una dificultad en la comunicación.
EMISOR
HABLA DESDE SUS:
VALORES
ACTITUDES
INTERESES
CONDUCTAS
OPINIONES
Codificación
MENSAJE
CANALES= DENOTACIÓN
FEED -BACK
+
SENTIDOS CONNOTACIÓN
Descodificación
RECEPTOR
ESCUCHA DESDE SUS:
VALORES
ACTITUDES
INTERESES
PREJUICIOS
Figura 4.3.
b. Valor connotativo y denotativo de las palabras

El tono de voz, la carga emocional, los gestos ... puede cambiar el significado
de un término. No es lo mismo decir: «Eres un idiota» con gesto irascible y des-
calificador, que decir «qué idiota eres» en tono cariñoso y afable, que más bien
quiere indicar «que simpático eres, aunque no te lo diga directamente».
A pesar de sus limitaciones, este esquema nos vas a aclarar las dos funciones bá-
sicas de la comunicación que exigen, a su vez, dos comportamientos fundamentales.
El hablar exige generosidad, porque comparte, con el otro su información, sus
conocimientos, sus sentimientos y hasta «te la juegas» intentando ayudar a otro,
para que modifique sus comportamientos inaceptables en la situación actual.
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4. HABLAR ES GENEROSIDAD
Uno de los problemas de la organización es que los conocimientos, las destrezas

y las habilidades de los miembros no se comparten, sino que se quedan en cada uno.
Precisamente todo el movimiento de gestión del conocimiento pretende responder a
esta necesidad. Hablar está estrechamente unido a la gestión del conocimiento.
Si nos reservamos nuestros conocimientos y experiencias, quedarán adormecidos y
no servirán a los otros. Aquí se fundamenta el hablar como generosidad que venimos
resaltando. Ya hemos indicado que no se trata de hablar por hablar, que puede ser has-
ta una enfermedad, sino de hablar comprometiéndose y ayudando.
Se puede hablar de diferentes formas; nosotros nos vamos a centrar en tres esti-
los de hablar, que son los que nos pueden crear más dificultades:
• Lenguaje positivo.
• Unicidad del mensaje.
• Objetivación del conflicto, la crítica constructiva o el feedback.
Son tres formas de hablar que partiendo de la generosidad del emisor tienen que
ayudar al receptor.
Lenguaje positivo
Si hablamos para ayudar, tenemos que cuidar las palabras. Ya sabemos que las
palabras no son inocentes, sino que están cargadas de intenciones, de emociones y de
dobles mensajes. Ciertamente, «las palabras se las lleva el viento», pero antes de lle-
várselas han dejado su huella, a veces indeleble, en el que las recibió. Todos recorda-
mos palabras o expresiones que nos dijeron ya hace tiempo y que no hemos olvidado.
Si queremos que nuestro mensaje llegue al otro y lo enriquezca, no podemos
añadir más obstáculos de los necesarios.
Con frecuencia empleamos expresiones que cargan sobre el receptor toda la res-
ponsabilidad de la no comunicación: «usted no me ha entendido», «usted está equi-
vocado», «la culpa es de usted», «no estoy de acuerdo con lo que usted dice». Estas
expresiones cierran la mente de nuestro interlocutor, porque acabamos de resaltar su
falta de inteligencia, su forma errónea de razonar, su irresponsabilidad o su incapa-
cidad de llegar a conclusiones correctas. A partir de ese momento se inicia un proce-
so de autodefensa y, en ocasiones, de ataques mutuos, pasando a segundo plano el
mensaje.
Pero, si en lugar de cerrar su mente o de provocarle, le damos la oportunidad de
que piense otras opciones, se inicia el entendimiento mutuo. Si en lugar de «usted
no me ha entendido», le digo «tengo la impresión de que no me he explicado correc-
tamente», le estoy dando la oportunidad de que se esfuerce en entenderme, porque
le quito la responsabilidad única del no entendimiento y le expreso mi deseo de ser
más claro.
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Si en lugar de «está usted equivocado», le digo «los datos que yo tengo me lle-
van a una conclusión distinta de la suya», le estoy invitando a que analice lo que di-
go y que no se encierre en la defensa de su afirmación anterior.
Si en lugar de fomentarle la culpabilidad con «la culpa es de usted», le describo
la conducta que ha tenido y las consecuencias de esa conducta, le doy la oportuni-
dad de que aprenda de su error.
Si en lugar de resaltar que «no estoy de cuerdo con lo que usted dice», obligán-
dole a que refuerce su opinión, le digo que «tengo una opinión diferente», despierto
en él la curiosidad de que hay una opinión o información distinta de la suya.
Ya decíamos que las palabras no son inocentes, sino que tienen una intencionali-
dad, de la que, con frecuencia, no somos conscientes.
¿Qué queremos decirle a una persona con «comete usted un error»? Que no sabe
tomar decisiones, que sus criterios decisorios no están fundamentados o que las de-
cisiones las toma a la ligera. Ante esta expresión, su respuesta es, lógicamente, agre-
siva, porque ha captado consciente o inconscientemente nuestro mensaje. Pero si le
damos nuestra información, que es distinta de las suyas, le estamos abriendo nuevas
posibilidades. El lenguaje positivo pretende descargar las palabras de aspectos cul-
pabilizadores para permitir a nuestro interlocutor que se centre en el mensaje y que
no se enganche en la acusación que acabamos de lanzarle.
En más de una ocasión hemos oído expresiones de «qué disparate dice usted»,
que provoca en el otro agresividad o sumisión, pero que nos impide lograr nuestro
objetivo. Más eficiente sería exponer nuestras razones, informaciones u opiniones,
para que las piense y pueda cambiar su decisión, sin introducir descalificaciones.
En este sentido decimos que hablar con lenguaje positivo es generosidad.
Unicidad del mensaje
Con frecuencia nos ocurre que hemos estudiado a fondo un asunto y lo tenemos
claro y definido. Es el caso del director de un proyecto, que lo ha estado planifican-
do durante mucho tiempo y tiene un conocimiento bastante preciso de los objetivos,

pasos y medios requeridos. Y cuando lo comunica al otro, tiene una única versión de
objetivos, tiempos métodos..., porque las otras alternativas las ha ido rechazando.
Ahora bien, el otro, que viene con una actitud no condicionada, tiene delante de sí
todas las posibilidades que nosotros ya hemos rechazado.
Estamos convencidos de que el mensaje que transmitimos tiene ya una interpre-
tación univoca, pero no es así para el otro.
Precisamente los mensajes que transmitimos deben ser señales significativas pa-
ra reducir la incertidumbre del receptor. El emisor debe procurar que cada mensaje
transmita una sola forma de entenderlo.
Si se transmite una información que puede ser entendida de varias formas, el re-
ceptor no reduce su incertidumbre y es probable que entienda el mensaje de una for-
ma distinta de la que pretendía el emisor, creándose un nuevo problema. No se ha
respondido a la intención del emisor, sino a la concepción del receptor.
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No nos estamos refiriendo a las palabras polisémicas, sino a que un mensaje pue-
de ser entendido de una forma diferente a la buscada por el emisor.
Varios creadores de juegos de comunicación han puesto de manifiesto esta reali-
dad con pequeños ejercicios: Por ejemplo: «Escribid la palabra limón en los espa-
cios en blanco, del rectángulo que tienen dibujado a continuación».
– – – – –
La palabra limón se puede entender unívocamente, pero los espacios en blanco

que deben ser rellenados pueden ser unívocos para el emisor, pero el receptor puede
entender por espacios en blanco, el ángulo superior derecho o izquierdo, el ángulo
inferior derecho o izquierdo, el espacio encima de las cinco líneas rectas, el espacio
entre líneas, etc.
El emisor lanza un mensaje que para él tiene una recepción unívoca, pero para el
receptor no es así. Recuerdo un colaborador que su jefe le encargó un trabajo fácil,
que, según el directivo tenía una única forma de entenderse. El colaborador trabajó
durante varias horas en el proyecto y cuando le presentó un primer borrador, caye-
ron en la cuenta de que había varias formas de entender lo que el directivo creía que
era única.
Cuando un emisor habla con precisión y logra que el entendimiento del mensaje
entre emisor y receptor sea unívoco estamos hablando de generosidad.
Objetivación del conflicto, crítica constructiva, feedback
Tal vez, en los momentos en los que se detecta más el hablar como generosidad
es cuando tenemos que llamar la atención a una persona, cuando su comportamien-
to no es, a nuestro juicio, el adecuado. Llamar la atención a otro no es tarea fácil; ya

Aristóteles en su Ética a Nicómaco decía:
«Cualquiera es capaz de llamar la atención a otro; eso es fácil. Pero llamar la atención
a la persona adecuada, en el grado adecuado, en el momento adecuado, con el propósito
adecuado y de la forma adecuada, eso no es tan fácil».
Decíamos que el esquema de la ventana de Johari explica con gran precisión y

claridad el proceso de hablar como generosidad. Le decimos al otro desde nuestro
yo íntimo cómo vemos su comportamiento, las consecuencias negativas de tal com-
portamiento, y así le devolvemos esa parte desconcertante de él, que le es descono-
cida. Con frecuencia, la acción de devolverle esa parte de la foto navega entre los
dos extremos peligrosos que son la agresividad y la adulación. Esta comunicación
generosa se distingue de las otras dos formas por la intención ¿Qué pretendemos di-
ciéndole determinado mensaje a una persona? Si deseo «cantarle las cuarenta» es
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agresividad; si busco agradarle diciendo lo que él desea oír y no lo que pienso, es

adulación. En cambio, la intención de esta forma de hablar generosa es enriquecer al
otro.
Hay tres técnicas para esta forma de hablar que, con nombres diferentes, tienen
muchos aspectos comunes:
• Feedback.
• Crítica constructiva.
• Objetivación del conflicto.
A. El feedback
En los sistemas electrónicos y en la ingeniería espacial se utiliza el término feed-

back, (retroalimentación, información de retorno) para señalar el mecanismo que re-
gula a los cohetes en su vuelo. La estación terrestre obtiene información de modo
ininterrumpido y la devuelve para que el cohete refuerce su marcha o la corrija, si se
está desviando de la ruta que tiene asignada. La aplicación de esta técnica al análisis
de la conducta humana pretende dotarnos con un mecanismo similar, que nos ofrez-
ca información de retorno inmediata y la posibilidad de modificar nuestro compor-
tamiento para ajustarlo con mayor precisión a los objetivos vitales que cada uno se
marca.
La información de retorno tiene como objetivo dar

cuenta al emisor de cómo ha entendido su menaje el re-
ceptor y cuáles han sido los efectos sobre él, y, a la vez,
ayudar al emisor y al receptor a ajustar mutuamente las
conductas en beneficio de ambos.
Para que el feedback sea útil tiene que cumplir, al menos siete condiciones:
• CONCRETO: Referencia a hechos y circunstancias de lugar y tiempo determi-

nados. «La decisión X que tomaste, me afectó y quiero que sepas mi opinión».
• DESCRIPTIVO: Expresa los hechos detallándolos, sin incluir juicios de va-
lor. Describe conducta y efectos. «El trabajo no está terminado a la hora acor-
dada»
• ÚTIL: Se refiere a características modificables por la persona a quien va diri-
gido. Aceptado. El receptor tiene que aceptar directa o indirectamente, y mejor
aún, solicitarlo.
• ACEPTADO: El receptor tiene que aceptar directa o indirectamente el «feed-
back»; mejor aún, solicitarlo.
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• BASADO EN LAS NECESIDADES DEL QUE LO RECIBE Y DEL QUE

LO EMITE: La razón de su formulación está en el individuo a quien se dirige
y a quien se pretende ayudar, y también en la necesidad del emisor.
• OPORTUNO: Se da en el momento y en el lugar en que la otra persona quiere,
sabe y puede aprovecharlo.
• REAL: Responde a características o comportamientos reales del receptor.
Está contrastado con otras personas, para evitar proyecciones y otros erro-
res.
B. Crítica constructiva
Con este técnica deseamos «ayudar a construir« al otro. En ocasiones añadimos

el adjetivo constructiva para tapar una crítica que tiene más bien rasgos de agresi-
vidad; es una forma de suavizarla. Pero existe una crítica constructiva auténtica
con la que pretendemos «ayudar» a la otra persona, comprometiéndonos con ella.
Tiene rasgos parecidos al feedback, pero tiene algo peculiar. Las características si-
guientes:
a) Lo primero que se pretende es conseguir que el otro nos escuche, para lo cual
tenemos que eliminar los juicios de valor. No provocar actitud defensiva en
nuestro interlocutor. Evitar todo matiz evaluativo o negativo.
b) Describir el comportamiento que, a nuestro juicio, debería cambiar, poniendo
de manifiesto las consecuencias de tal comportamiento.
c) Evitar la contracrítica del receptor. Si él nos critica a su vez, reconocer la par-
te de responsabilidad que «tenemos».
d) Pedirle soluciones y sugerir alternativas. No se trata de quedarse en lo nega-
tivo, sino de buscar fórmulas de solución, nacidas de nuestro interlocutor o
sugeridas por nosotros.
e) Valorar los logros en nuestra conversación. «Me alegro de haber hablado de
esto…»; «te agradezco que…»; «si tienes tú algo que decirme…».
C. Objetivación del conflicto
Cuando llamamos la atención a un colaborador, a un colega o, incluso, a supe-

riores nuestros, hacemos generalizaciones: «No trabajas bien», «cometes errores»,
«los clientes no están satisfechos», «no estoy contento de tu forma de trabajar»,
«usted no me dice con claridad lo que quiere que haga», etc. Tal vez estas quejas ge-
neralizadas sirvan para descargar el malestar del que habla, pero resultan poco útiles
para el receptor.
Si buscamos ser eficientes y teniendo en cuenta el hablar como generosidad,
tendríamos que utilizar la técnica de objetivación de conflictos que a muchos le pa-
recerá «blanda y suave», pero que utilizada correctamente es eficiente.
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Esta técnica calca el paradigma de análisis de problemas:
b) Efectos- b) Preocupación personal

a) Causa
consecuencias por estas conductas
Se trata, como decíamos al describir el feedback y la crítica constructiva, de eli-

minar los elementos emocionales negativos, las descalificaciones, aunque nos pa-
rezcan mínimas, y centrarnos en el núcleo de los temas causantes de la situación.
Veamos las tres partes:
a) Describir el comportamiento como causa de la situación

Estamos acostumbrados a evaluar, a calificar, a seleccionar lo mejor; y esta habi-
lidad es importante, porque los buenos decisores tienen que saber utilizar estas des-
trezas. Pero cuando queremos corregir conductas hay que hablar de otro modo. No
podemos incluir connotaciones negativas, ni evaluaciones que distorsionarán la co-
municación.
Se trata de describir, con objetividad, las conductas que, desde una actitud gene-
rosa, deseamos modificar.
No es lo mismo decir que «no eres serio en el tema de la puntualidad» que decir-
le «Como sabes, estás llegando los días L, X, M hacia las 8.20 de la mañana en lu-
gar de las 8.00». Queda clara la diferencia entre «no cumples tus compromisos» o
«habíamos quedado que estaría este trabajo para hoy a las 12.00 y veo que no está».
O decirle «eres bastante ineficaz», en lugar de «habíamos concertado los objetivos
X y has conseguido solamente el 80%».
Es difícil tener claro el comportamiento de otro y describirlo, sin introducir valo-
raciones, ni calificaciones. Además, cuando llamamos la atención, nos encontramos
tensos y enfadados por el comportamiento del otro, lo que acrecienta la dificultad.
b) Exposición de los efectos o consecuencias que está teniendo dicha conducta

Como decíamos en el apartado anterior, solemos hacer generalizaciones y no

descripciones de comportamiento. Pero lo que no hacemos es indicarle al otro las
consecuencias de dicho comportamiento, porque lo damos por sabido, porque lo
creemos innecesario.
Ahora bien, ¿qué problemas nos crea el que un colaborador llegue a las 8.20 en
lugar de las 8.00? La respuesta que daríamos es: «¡Qué cosas dices! Es evidente». Y
ciertamente es evidente, por eso nadie lo dice y todo es supuesto. Y sin embargo,
eso no hablado es lo más importante, porque es lo que tenemos que evitar.
El esfuerzo es determinar las consecuencias a evitar. ¿Cuáles son?
• Incumplimiento del contrato laboral y la posibilidad de que nos llamen la aten-
ción.
• Trato discriminatorio, porque a unos se les permite un horario relajado y a
otros no.
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• Dar mayores cargas de trabajo a unos que a otros.

• Desorganización del trabajo, no atención adecuada al cliente, falta de efi-
ciencia.
No es fácil concretar las consecuencias de las conductas, pero la exposición de

ellas es lo que hace pensar al otro lo inadecuado de su comportamiento; si las dos
partes son conscientes de las consecuencias negativas, podemos corregirlas.
c) Los sentimientos y la preocupación personal

Si hablamos con generosidad, si nuestra intención es ayudar al otro, aunque nos
hagamos daño al decir algo que nos cuesta decir, también podemos transmitir nues-
tras preocupaciones, nuestros sentimientos, que, en definitiva, le van a aclarar al
otro un poco más porque deseo el cambio en esas conductas. Nos cuesta decirlo,
porque «nos sentimos vendidos si decimos nuestros sentimientos. Ahora bien, esta
exposición de nuestra interioridad, como decía Luft, ayudará al otro, porque nace
igualmente de la generosidad. «Quiero hablarlo contigo porque me preocupa».
5. ESCUCHAR ES SABIDURÍA
Los antiguos decían que hay dos formas de hacerse sabio: Una de ellas es leer li-
bros y la otra viajar. Pero ambas indican que la sabiduría está fuera de nosotros. El
escuchar es precisamente buscar la sabiduría que tiene el otro; esto exige un grado
de humildad y realismo, porque tenemos que aprender de la «sabiduría» del otro.
Por supuesto, la sabiduría también está dentro de nosotros, pero esa parte de la sabi-
duría ya la poseemos, pero la que tenemos que adquirir está fuera. Si «de sabios es
cambiar», es porque antes nos hemos dejado penetrar por ideas, informaciones o
sentimientos que estaban fuera de nosotros.
¿Por qué no escuchamos?
No escuchamos porque el otro no dice nada. Javier Marías escribe en el País Se-
manal un artículo sobre «El oficio de oír llover» en el que refleja a aquellos perso-
najes que hablan sin decir nada: «Quizá responda a algo más hondo: a la ya larga
costumbre, desarrollada por el grueso de la población, de no escuchar casi nunca na-
da a nadie; y eso obedece, a su vez, a que cada día es más la gente que habla y habla
sin parar, de manera compulsiva, enfermiza, sobre todo por teléfono». No escucha-
mos porque lo que el otro busca es decir nada. Y ante la nada se inician conversacio-
nes «besuguiles», como indica el dibujo que acompaña al artículo.
Otras veces no escuchamos porque tenemos miedo a lo que nos dicen, pensamos
que nos van a convencer con los argumentos expuestos y preferimos seguir en nues-
tra ignorada ignorancia. En este caso, escuchar sí sería de sabios.
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Otras veces no escuchamos, porque estamos más pendientes de nuestra respues-

ta y no de la información del otro. La secuencia podría ser la siguiente: El otro me
está hablando. Yo estoy tan concentrado pensando qué voy a contestarle a lo prime-
ro que he escuchado que, en realidad, no sigo escuchando lo que me está diciendo.
Y cuando yo le ofrezco mi opinión, el otro piensa: «No ha respondido a lo que le he
dicho. Seguramente no me ha entendido bien. Es mejor que se lo repita de nuevo».
Cuando el otro repite su mensaje, yo llego a la misma conclusión de que no me ha
escuchado. «Estamos en el diálogo de sordos». «Todo se ha dicho ya, pero, como
nadie escucha, hay que volver una y otra vez a comenzar desde el principio». André
Gide.
La percepción, como barrera para escuchar
La percepción es un proceso subjetivo
por el cual un individuo se conoce a sí mismo

y al medio que lo rodea
«Todo depende del color del cristal con que se mira»
Kant, en su Crítica de la razón pura mostró que lo que vemos en nuestro mundo,
gran parte de lo que percibimos como estando «ahí fuera», no tiene su fuente real-
mente «ahí fuera». Su fuente está dentro de nosotros y está condicionada por el mo-
do como vemos y comprendemos nuestra experiencia sensorial.
Klaus Antons en su libro Práctica de la dinámica de grupos, describe varias le-

yes de la percepción que nos dificultan el poder escuchar al otro; la ley de la Telé,
palabra totalmente ajena al telos griego, ha sido una aportación del psicoanalista
argentino Pichón Rivière. En la Tabla 4.2 están recogida las leyes de la percepción
que, a mi juicio, son las más frecuentes y las causas que provocan que tales leyes
aparezcan.
Escuchar
Escuchar no es solamente oír
«Como quien oye llover», decimos cuando una persona no escucha. Para enten-
der qué es escuchar, tenemos que marcar la diferencia entre escuchar y oír. Oír está
relacionado con la audición y consiste en percibir unos sonidos; el sordo, lógica-
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Tabla 4.2.
GRUPO FUNDAMENTO DE LAS LEYES
SELECCIÓN DE DATOS: Solo percibimos una parte Las siete reglas de percepción están influenciadas
de lo que oímos, vemos… La otra parte, se nos por estos filtros que modifican el mensaje «objetivo».
escapa.
ORGANIZACIÓN O CONFIGURACIÓN DE LOS
DATOS: La experiencia, nuestra situación emocional A. INTERESES
actual... nos «obliga a reorganizar los datos»: «Sólo escuchamos, vemos... lo que nos interesa
«¿Cómo estás?» pregunto. «Pues anda que tú». personal, profesional, culturalmente…».
Desde su emocionalidad oyó: «¿Qué mal estás?»
CONSTANCIA DE LOS DATOS: La experiencia
anterior condiciona la posterior. Lo nuevo no
B. ACTITUDES positivas, negativas desde el emisor,
podemos escucharlo.
hacia el receptor, hacia el mensaje, circunstancias…
ACENTUACIÓN DE LOS DATOS: Acentuamos lo
que coincide con nuestros intereses, lo que confirma
nuestras hipótesis, lo que hemos vivido
intensamente. C. PREJUICIOS, o juicios previos hacia mensaje,
receptor, situaciones o hacia mí mismo.
COMPLEMENTARIEDAD: Para entender el mensaje
que nos aparece confuso, añadimos información.
TELÉ: Las primeras impresiones que recibimos a
través de los sentidos, influyen en la percepción total: D. ESCALA DE VALORES, diferente entre emisor y
el tono de la voz, nos recuerda a otra persona con receptor.
voz similar, el color del pelo…
EFECTO HALO: Una característica personal o

profesional —químico, por ejemplo— «nos obliga a
añadir las otras características que nosotros
pensamos sobre el `químico`».
mente, no oye físicamente. Puedo retener toda una conversación y repetirla, pero no
he escuchado porque me he limitado a grabar los sonidos, pero no he entendido na-
da. En este sentido la grabadora, el casete, es quien mejor oye, porque puede repetir
los sonidos con la misma tonalidad, cadencia y precisión con que fueron dichos;
pero el casete no entiende nada. Si a mí me dicen unas palabras en un idioma que
no conozco, yo oigo las palabra, hasta puedo repetirlas con precisión, pero no he en-
tendido nada.
En cambio, escuchar supone el esfuerzo de entender, de comprender lo que el
otro me esta diciendo desde su contexto, desde su situación emocional , desde la co-
munidad lingüística que estamos compartiendo en ese momento, desde sus valores.
escuchar es entender el valor denotativo —significado según el diccionario— de sus
palabras y el valor connotativo que le está dando a su mensaje. Esto supone una sin-
tonía, una mínima empatía, entre emisor y receptor.
Escuchar no supone estar de acuerdo

La diferencia entre escuchar y estar de acuerdo es fundamental para quitarse los
miedo a entender al otro, para que desaparezca el prejuicio que tenemos de que, si
entiendo al otro, tengo que estar de acuerdo con él.
Entender es conocer las razones que tiene el otro, es conocer la medida que em-
plea para valorarlas; es comprender su actuación y las razones de su conducta; es
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entender «su lógica» y la secuencia de su razonamiento; es comprender el estado de

ánimo del otro y la influencia que ejerce su emocionalidad en sus conducta. Es
aceptar su forma de actuar.
Pero comprender a alguien no implica estar de acuerdo con dicha conducta, ni
que se tenga que actuar de la misma forma que él, porque el receptor cree que di-
cha conducta no es correcta. Se puede entender que alguien que reciba inespera-
damente una agresión, conteste con agresividad. Pero se puede no estar de acuer-
do con dicha conducta y pensar que no se puede contestar «diente por diente».
Las madres son verdaderas expertas en esta distinción: entienden, comprenden y
quieren a sus hijos cuando han tenido conductas inadecuadas y hasta delictivas,
pero no están de acuerdo con dichas conductas y hasta piden que sean justamente
castigadas.
• Respuestas —barreras— que dificultan la escucha

A veces, cuando una persona nos comunica un mensaje, está esperando, tras
nuestra escucha, un consejo, una orientación, una banalización por nuestra parte. Y,
seguramente, eso es lo que tenemos que hacer.
Pero otras veces, lo que necesita nuestro interlocutor es que se le escuchemos y
en lugar de centrarnos en lo que nos dice, le respondemos sin darle a entender que lo
hemos comprendido. Lo hacemos de diferentes formas:
• Mandar, ordenar: «Lo que tiene que hacer…»

• Advertir, amonestar, amenazar: « Tú verás, si haces…»
• Moralizar, predicar: «Tú deber es que…»
• Aconsejar, dar sugerencias o soluciones: «Yo que tú, haría»
• Disentir, razonar: «¿Es que no caes en la cuenta de que…?»
• Juzgar, criticar culpar: «Eso es una tontería, porque…»
• Alabar, adular: «Tienes razón, porque tú eres…»
• Ridiculizar, avergonzar: «Así te van las cosas…»

• Interpretar, diagnosticar: «Tu problema es otro; tendrás que…»
• Tranquilizar, compadecer:«No es tan malo; todos hacen lo mismo…»
• Examinar, interrogar: ¿Por qué, quién, dónde…?»
• Distraer, bromear: «No tiene la mayor importancia; en cambio…».
• Diferentes formas de escuchar

a. El silencio. La escucha pasiva
Es la forma más frecuente de escuchar. Cuando queremos que alguien nos escu-
che le decimos: «Calla, escúchame a mí». La persona que, en silencio, se interesa
por lo que se le dice, se supone que esta escuchando, comprendiéndolo.
Pero también es cierto que, con frecuencia, cuando estamos en silencio ¿quién
puede asegurar que estamos escuchando y no estamos «de paseo por las butacas»?
04 Capitulo 04 23/3/06 17:22 Página 330
El silencio es respeto, interés, empatía y, en este sentido, es escucha. Si le añadimos

a esta forma de escuchar el adjetivo pasiva no es con intención desvalorizada, sino
para distinguirla de la escucha activa.
Ahora bien, el silencio, por sí solo, no es garantía de escuchar, porque no asegura
al interlocutor que se le está escuchando; esta función sí la cumple la escucha activa.
b. La escucha activa
¿Qué entendemos por escucha activa?
Es la habilidad del receptor para captar y reflejar, en su totalidad, el

mensaje del emisor; es decir, captarlo y reflejarlo en la doble vertiente,
en el aspecto tanto denotativo como en el connotativo.
Como decíamos anteriormente, todo mensaje tiene una duplicidad de contenido:
a) Contenido nocional, racional, denotativo. Nivel manifiesto. LO QUE DECI-

MOS. Comunicación como información.
b) Contenido emocional, vivencial, connotativo. Nivel actitudinal que requiere
aportar sentimientos y actitudes. LO QUE PENSAMOS Y SENTIMOS. Co-
municación como sintonía.
Cuando el receptor escucha activamente, está comprendiendo al interlocutor en

los dos niveles y hay una adecuada comunicación entre ambos. Cuando escuchamos
de esta forma, estamos centrados en lo que nos dicen, pendientes del qué, del cómo,
EJEMPLO DE ESCUCHA ACTIVA

No sé qué me pasa. Su gente parece negarse a

Mis colaboradores me colaborar en nuevas
ponen siempre pegas iniciativas y está preocupado
cuando trato de hacer por no saber a qué se debe
algo nuevo
Figura 4.4.
04 Capitulo 04 23/3/06 17:22 Página 331
del para qué, del por qué. En ese momento nos interesa entender, comprender al
otro; ya habrá ocasión de responderle, de ver si estamos de acuerdo con él o tene-
mos una opinión diferente.
Cuando escuchamos así, se da una paradoja: no nos olvidamos de la respuesta que
tenemos que dar y además descubrimos si estamos en todo, o solamente en parte, de
acuerdo con lo que nos dicen. De todas formas, solamente podemos decir si estamos o
no de acuerdo con una opinión, cuando lo hayamos escuchado; con frecuencia ocurre
que decimos «no estoy de acuerdo contigo», y cuando nos preguntan con qué no esta-
mos de acuerdo, resulta que no tiene que ver con las opiniones que nos han dado.
c. Errores más frecuentes en la escucha activa

Los errores que cometemos al pretender escuchar activamente se producen por
exceso o por defecto. Se producen porque la persona que escucha no consigue man-
tenerse en contacto con los sentimientos del emisor, o porque no consigue mantener
sus propios sentimientos al margen del proceso de escucha. En la Figura 4.5 apare-
cen claros:
Interpretar Añadir Retrasarse
Recargar Suavizar
Apresurarse Omitir Repetir

Figura 4.5.
d. Actitudes que favorecen la escucha activa
No resulta normalmente fácil hacer escucha activa, sobre todo si nos afecta emo-
cionalmente el mensaje que nos dirigen. Para poderlo hacer con mayor facilidad es
fundamental partir de cuatro actitudes básicas:
• Sinceridad: genuinidad. Escuchar de buena fe.
• Congruencia: autenticidad. Adecuación entre lo que se dice y se piensa.
• Empatía: capacidad de sentir la intensidad emocional del otro, así como la
significación de un mensaje. Es entrar en el universo de los sentimientos, razo-
nes, valores, intereses del otro, para sentirlo desde el interior, como si fuera él.
04 Capitulo 04 23/3/06 17:22 Página 332
• Consideración: respuestas afectivas del emisor que fomentan el respeto y el

aprecio.
• Aceptación del otro: persona no es igual a conducta. Se pueden rechazar con-
ductas sin rechazar a la persona que las ejecuta. Aceptar al otro es condición
imprescindible para poderse comunicar. Permite al otro, además, ser sincero,
decir «su verdad». Aceptar los sentimientos del otro, permite al otro manifes-
tarse tal como se siente. Ahora bien, aceptación e la persona, sus razones y sus
sentimientos, no equivale a estar de acuerdo con su conducta. Escuchar y en-
tender, como decíamos, no exige estar de acuerdo.
6. CONCLUSIÓN
En mis ya muchos años como consultor-formador en habilidades directivas, el

tema de la comunicación interpersonal está siempre muy presente. Con frecuencia
me hago la misma pregunta ¿Qué pasa en nuestras organizaciones para que, siendo
la comunicación una función deseada, sea la gran desconocida o ausente?
Tal vez, no hemos sabido conectar las dos actitudes fundamentales que hemos
desarrollado —generosidad y sabiduría— con lo que es primero y principal en las
empresas: la productividad.
Y sin embargo, ¡la cantidad de energías que se liberaría, la tensión empleada en
los conflictos personales que se centraría en la ejecución de las tareas, las motiva-
ciones que aparecerían, si fuéramos claros y generosos en las informaciones que da-
mos y si fuéramos inteligentes y sabios entendiendo y aprendiendo de los demás!
Termino recordando la petición que los colaboradores hacen a sus jefes, pero
que podríamos hacer extensivo de los jefes a los colaboradores, según la encuesta de
la consultora Otto Walter que mencionábamos al principio de nuestro trabajo:
«Que nos escuche y cuente con nuestras ideas y opiniones».
«Que sea claro en la comunicación de decisiones y tareas».
BIBLIOGRAFÍA
Dr. Gordon, Thomas. L E T Líderes eficaz y técnicamente preparados. Editorial Diana, Mé-
xico.
Marroquín, Manuel. La relación de ayuda en Robert R. Carkhuff. Ediciones Mensajero, Bilbao.
Mucchielli, Alex. Psicología de la comunicación. Ediciones Paidós, Barcelona, Buenos
Aires, México.
Luft, Joseph. La interacción humana. Ediciones Marova, Madrid.
Quinn, Robert E., Faerman, Sue R., Thompson, Michael P. O., McGrath, Michael R.. Maes-
tría en la gestión de organizaciones (un modelo operativo de competencias). Ediciones
Díaz de Santos, Madrid.
Jakobson, Jakobson. Ensayos lingüística general. Editorial Ariel, Barcelona.
Antons, Klaus. Práctica de la dinámica de grupos. Editorial Herder, Barcelona.
04 Capitulo 04 23/3/06 17:22 Página 333
Gestión por competencias en una Pyme.

Ruta metodológica y aprendizajes
Eva Carballo
y Roberto Carballo
1. INTRODUCCIÓN
Aldebarán Poniente, empresa dedicada a la generación de innovación ha desarro-

llado un modelo innovador de gestión por competencias. Este modelo nació de un
trabajo encargado por la CEOE, a partir de un proyecto europeo liderado por los
empresarios franceses consistente en una investigación sobre gestión por competen-
cias en España y en Europa. En total, 100 empresas acabaron representando a la UE
en cuanto a esta nueva forma de gestión estratégica.
La investigación sobre empresas españolas con GpC, realizada por un grupo de
consultores, expertos e investigadores, y dirigida por el profesor Carballo6, permi-
tió acercarnos en directo a muchas experiencias de gestión por competencias en
nuestro país y observar como pocas de ellas eran realmente originales —la mayoría
procedían de un sistema introducido por una empresa consultora, que lo practicaba
de forma altamente mecánica y excesivamente compleja para los resultados que
obtenía— y casi todos lo eran como «gestión de competencias», es decir, como una
técnica que seguía con mayor o menor intensidad los pasos clásicos de las evalua-
ciones de puestos de trabajo procedentes de la organización industrial y en su pasa-
do remoto, de la organización científica del trabajo. Más que una concepción de la
gestión, eran técnicas, practicadas normalmente como una más de los procesos y
sistemas de recursos humanos de una organización, y no se enlazaban significati-
vamente con estrategias empresariales, ni tampoco las producían o reproducían.
Sólo en cuatro de los muchos casos investigados, encontramos síntomas de estrate-
gia y de orientación global hacia el cliente7.

Esta investigación nos llevo a pensar en dos conclusiones provisionales:
• primera, que la gestión por competencias (y no «de competencias») podía

constituirse en un sistema estratégico para generar espacios innovadores y po-
tenciar perceptiblemente y hasta llegar a liderar los procesos básicos hacia la
innovación y la competencia desde dentro de las organizaciones, por lo cual
teníamos que pensar en revisar y construir un nuevo modelo que permitiese
6
Véase «…
7
Uno de esos casos, se hizo posteriormente y a consecuencia de la publicidad derivada de este hecho,
y precisamente porque la UE encargó una encuesta sobre dichas empresas entre sus empleados para com-
probar la fiabilidad y satisfacción de los sistemas. Es el caso de Caja Madrid, del grupo de Recursos
Humanos, liderado por Ángel Córdoba, a la sazón Director de esa unidad. Después de la encuesta, dicha
empresa se encontraba entre las diez mejores empresas europeas, creo recordar que era la segunda, en
aceptación de sus sistemas por sus propios empleados.
333
04 Capitulo 04 23/3/06 17:22 Página 334
acercarnos más eficientemente a este recurso estratégico de innovación empre-

sarial y de competencia8; y
• segunda, que la implantación de un sistema de gestión por competencias en
una organización podría ser de una gran efectividad aplicado en organizacio-
nes de tipo medio, y que era necesario experimentar esos espacios para poder
derivar un modelo que pudiese aplicarse con facilidad relativa en Pymes. En
los programas de investigación liderados por el profesor Carballo existía un
especial interés en desarrollar métodos y sistemas que contribuyesen a la me-
jora de las Pymes y facilitasen sus múltiples oportunidades en innovaciones9.
A partir del informe final de la investigación europea, y como un programa de

investigación más de la Cátedra de Innovación y Gestión del Conocimiento del
Centro Superior de Estudios de la Complutense-Madrid, empezamos a buscar
oportunidades que nos pudieran llevar primero a rediseñar un modelo de GpC para
Pymes y, en segundo término, a experimentarlo en una empresa Pyme. Y hablamos
con varias empresas que por sus características podrían ser interesantes para el ex-
perimento y al tiempo les ayudase a ellas a avanzar de forma importante en sus es-
fuerzos de competencia. También, y a través de Aldebarán Poniente, se gestionó
una posible financiación a través de fondos de la Xunta de Galicia para la financia-
ción de la experiencia. Entre las empresas consultadas, hubo una, que ya cono-
cíamos, de una experiencia de redes de innovación interempresariales que había-
mos desarrollado en Galicia y para el IGAPE-Xunta de Galicia desde 1995 a 1999,
y que logramos un acuerdo para solicitar las ayudas financieras necesarias a la Ad-
ministración gallega10.
8
Y por tanto, GpC e Innovación empresarial podían y debían correr paralelos, siendo la primera un
buen soporte para desarrollar empresas innovadoras, convirtiendo así en esta –inicialmente— técnica, en
una concepción más amplia, de la que se derivan posibilidades todavía en gran medida inexploradas. La
GpC pone de relieve, igual que ocurre en otras concepciones como la Quality of Working Life, la impor-
tancia de la persona y de sus competencias, centro desde el que se proyectan objetivos, tareas, responsabi-
lidades e innovaciones, presentes y futuras. Al centrarse en la persona y sus potencialidades, lo que permi-
te es que la persona/s aprovechen más substancialmente sus competencias y se muestren no tanto como
especialistas, sino como especialistas y generalistas al tiempo, lo que no sólo produce una ampliación sus-
tantiva de los mecanismos de motivación intrínsecos a cada persona, sino que también modifica el carácter
de las relaciones entre persona y organización. Por otra parte, añade libertad de movimientos, añade flexi-
bilidad y adaptabilidad a los comportamientos individuales o grupales dentro de las organizaciones, y de-
riva en una fuente de impulsos y búsquedas que tienen que acabar derivando fácilmente en nuevas oportu-
nidades y retos, que pueden ser abordados en el camino de hacer mejor las cosas, de la calidad.
9
Se partía de una hipótesis en parte ya comprobada, de que las Pymes generaban más espacios inno-
vadores que las grandes corporaciones, por lo que era necesario trabajar para facilitarles el camino de la
innovación, siempre que se supiesen tener en cuenta sus límites (tiempo disponible, recursos muy escasos,
financiación, etc.), y se aprovechasen sus potencialidades de búsqueda, de aventura, de riesgo,… Todo es-
to tendría que conseguirse con pocos recursos, en poco tiempo y en modelos sintéticos que llegasen a me-
tas sin que los procesos fuesen muy largos.
10
José Luis Fernández-Pazos es un empresario innovador y auténtico, en nuestra opinión. Una perso-
na que ha sabido encontrar un hueco y hacer de su empresa una continua innovación desde su creación.
Persona inquieta, pero no exenta de seriedad, continuidad y personalidad, ha llevado a Cofrico y a su pe-
queño —todavía— grupo de empresas vinculadas, a una situación realmente privilegiada en el mercado
del frío industrial no sólo en Galicia, sino en buena parte de España.
04 Capitulo 04 23/3/06 17:22 Página 335
De la experiencia que desarrollamos con Cofrico hemos derivado muchos apren-

dizajes. Aquí queremos contar lo más significativo, por si puede ser de utilidad a
otras empresas Pymes que deseen aprovechar sus oportunidades incorporando siste-
mas ágiles de gestión por competencias como parte de su estrategia empresarial y de
mercado.
Para instrumentar la experiencia, eran necesarias tres condiciones: una, que la
empresa propusiera nuestro sistema o modelo y lo presentase como proyecto a
la Consellería de Industria de la Xunta; dos, que hubiera una institución empresarial
consultora que avalase el proceso, dado que la actuación de la universidad de Ma-
drid no podía ser un buen soporte, ni tampoco ágil para efectuar este trabajo de ex-
perimentación y de mejora y eficiencia de la empresa objeto de la misma11; y tres,
que todo el proceso estuviera supervisado y vinculado desde el punto de vista inves-
tigador por un grupo de investigación como el del Centro Superior de Estudios lide-
rado por el profesor Carballo12.
Como se puede apreciar, se trata de una experiencia nueva en la que la implanta-
ción del sistema de GpC es un proceso muy cuidado que permite su integración en
la estrategia de la organización, así como la introducción de procesos de análisis y
de mejora estratégica que serán la antesala de la gestión del conocimiento en la em-
presa. Y todo esto, pensando en términos de Pymes.
Aldebarán Poniente13 comenzó a colaborar con la empresa gallega Cofrico14 en
septiembre de 2002. Durante tres meses diseñamos el proyecto de actuación organi-
zativa y preparamos los materiales para que se financiase el proyecto por la Conse-
llería de Industria. El proyecto y su puesta en marcha se prolongó a lo largo de seis
meses muy intensivos de trabajo, donde además se ubicó a un becario en Cofrico
para seguir directamente y actuar de enlace con Aldebarán y con la UCM.
11
Por eso recurrimos a trabajar con Aldebarán Poniente, que es una empresa consultora que nació cer-
cana a las redes de innovación interempresariales y nos obliga al líder y promotor de las mismas, el profe-
sor Carballo, a constituirla para poder acceder al concurso abierto que se generó en su tercera edición. Es-
ta empresa ha seguido funcionando, contribuyendo con formación y otros modos a pequeñas y medianas
empresas gallegas, y siempre moviéndose en ese segmento de mercado, con la idea de facilitar procesos
innovadores diseñados en Galicia.

12
De alguna forma, el tema estaba inducido por el grupo de UCM-Madrid, cuyos intereses se centra-
ban en el experimento y la investigación; Aldebarán Poniente aportaba la agilidad empresarial y sus cono-
cimientos y relaciones en Galicia y con la empresa participante; y Cofrico tenía la oportunidad de experi-
mentar en un campo donde no estaba todavía muy organizado, y lo necesitaba, después de los rápidos
crecimientos que había experimentado en los últimos años.
13
Aldebarán Poniente, empresa dedicada al desarrollo de sistemas y aplicaciones innovadoras vincu-
lada al proyecto Aldebarán Innovation de generación de innovación en todos los ámbitos tanto empresa-
riales como sociales. (www.aldebaraninnovation.com).
14
Cofrico se dedica fundamentalmente al diseño, montaje y mantenimiento de instalaciones de frío
industrial y de climatización. No obstante, la necesidad que demandaba el mercado acerca de suministros
de maquinaria en el sector de alimentación, provocó también la creación de una división especializada en
dichos equipos. La empresa ha seguido un crecimiento sostenido que la ha llevado a un aumento y a una
especialización creciente de su personal (en esos momentos aproximadamente 170 personas). Ese creci-
miento empezaba a ser un problema si no era posible «organizarlo», darle un impulso organizativo nuevo.
La gestión por competencias va a actuar como un referente estratégico para reimpulsar la empresa desde el
punto de vista organizativo, de la movilización de recursos y de la competencia en los mercados actuales y
futuros.
04 Capitulo 04 23/3/06 17:22 Página 336
Durante esos seis meses tratamos de aportar nuestros conocimientos en el

desarrollo del Plan estratégico de RR HH de esta Pyme. El objetivo era capturar y
aumentar la información que permitiera mejorar la eficiencia de la empresa y su
competitividad. Se trataba de aprovechar mejor los recursos disponibles y las capa-
cidades de los profesionales de esta organización para generar más productividad,
más estabilidad en el empleo y empleabilidad, y un mejor clima laboral. Para esto,
se definió un proyecto de trabajo fundamentado en una herramienta como es la ges-
tión por competencias, pero que ha implicado desarrollar, además de las capacida-
des de las personas, otros muchos aspectos organizativos y estratégicos. En este
sentido, la experiencia se ha convertido en un sistema eficaz y eficiente para la im-
plantación de la GpC en cualquier Pyme.
El esquema básico del proyecto Cofrico de GpC, comenzaba por asentar y
configurar un proyecto, derivar de ahí un sistema de gestión por competencias, y en
paralelo incorporar o reforzar las habilidades innovadoras de líderes y de expertos
empresariales. Esa ruta se puede observar sintetizada en la Figura 4.6. Por tanto, y
aunque la GpC estaba en el centro de nuestros intereses, no olvidábamos su impor-
tancia estratégica (proyecto), ni tampoco sus complementos imprescindibles y com-
petenciales (habilidades innovadoras).
PROYECTO
SISTEMA
HABILIDADES INNOVADORAS
Figura 4.6.
2. GESTIÓN POR COMPETENCIAS: PREMISAS ESTRATÉGICAS
Un modelo de gestión por competencias (GpC) no sólo trata de actuar sobre las
capacidades de las personas, sino también de lograr un contexto adecuado (organi-
zación del trabajo, autoridad, toma de decisiones…), de manera que logremos que
las capacidades de las personas se transformen en competencias efectivas y prácti-
cas y en resultados. De ello tratan las competencias: de los conocimientos, habilida-
des, actitudes y motivaciones que permiten a una persona actuar para alcanzar retos
y mejores resultados.
04 Capitulo 04 23/3/06 17:22 Página 337
La gestión por competencias, desde esta perspectiva, implica asumir que la me-
jor manera de gestionar la empresa es precisamente lograr esa competencia efectiva
de sus recursos humanos (de sus personas). El desarrollo de la competencia deja de
ser, por tanto, un mero objetivo operativo, para pasar al centro de la estrategia em-
presarial, pilotada desde la dirección general, y es una meta a perseguir por el con-
junto de la organización.
Uno de los aspectos centrales del proyecto en Cofrico ha sido el desarrollo de un
marco de actuación (proyecto estratégico) y un consenso dentro de la organización
(plan de comunicación).
Posteriormente a la realización de un diagnóstico de la organización se diseñó un
plan de trabajo que contenía dos partes básicas:
• una, definir un proyecto estratégico y,
• en segundo lugar, implantar la gestión por competencias.
Por tanto, la primera tarea que abordamos fue la elaboración de un proyecto es-
tratégico compartido por todo el equipo directivo de la empresa. El objetivo de este
trabajo era permitirnos tener una visión más global de hacia dónde va la organiza-
ción —sus horizontes y sus modos de comportamiento aceptables— y, a partir de
esta información desarrollar la implantación de la gestión por competencias,
de una forma lo más integrada y coherente posible con el plan estratégico de empre-
sa. Además, esto permitiría facilitar la implantación de una dirección por objetivos y
crear la antesala de un proyecto de gestión del conocimiento.
3. OBJETIVOS DEL PROYECTO DE GESTIÓN

POR COMPETENCIAS
El objetivo general fue la implantación de un sistema de gestión por competen-

cias y, para esto, clarificar, consensuar y elaborar el proyecto estratégico. Además,
se trabajó en la formación/desarrollo de habilidades y capacidades del equipo direc-

tivo y los mandos medios de la organización.
De forma más concreta hemos planteado los siguientes objetivos operativos a
partir de las reuniones con la dirección y con los responsables internos del proyecto:
• Implantar un modelo de gestión por competencias ligado a la gestión del cono-
cimiento, lo más adaptado a las necesidades de la empresa15.
15
Saber vincular GpC y gestión del conocimiento (KM) es una buena práctica de la que se derivan una
gran cantidad de oportunidades operativas y estratégicas en la empresa. La mayoría de las veces, y una vez
que tenemos en marcha un sistema de GpC «surge» la necesidad de sistemas repositorios y bases de datos
de conocimiento. En este caso, y teniendo en cuenta las investigaciones llevadas a cabo en el Centro Supe-
rior de Estudios, desde el diseño hemos considerado que el GpC tenía que dar paso y favorecer el camino
para comenzar un programa de KM, proyectos que normalmente nacen separados y hasta en lugares dife-
rentes de la empresa. A nivel de planteamiento teórico, existe un trabajo sin publicar, pero que constituyó un
trabajo fin de máster de Recursos Humanos, que ha aportado un modelo integrado, de gran interés
04 Capitulo 04 23/3/06 17:22 Página 338
• Diseño del proyecto estratégico con el equipo directivo.

• Conseguir un lenguaje común para poder facilitar el desarrollo de dicho pro-
yecto y mejorar la comunicación interna de la dirección16. Las palabras llevan
en sí su distinción y conllevan formas específicas de colaboración y comunica-
ción.
• Aprender a trabajar en colaboración entre ellos y con sus colaboradores con
técnicas específicas de trabajo en grupo17.
• Obtener un mejor conocimiento de su organización. Establecer un buen diag-
nóstico estructural, que nos permita no sólo conocer sus puntos fuertes y débi-
les y todo eso del DAFO, sino y especialmente sus tendencias básicas y sus ar-
gumentos de dinamización. Las primeras nos servirán para saber hacia dónde
iremos si nos dejamos llevar por el río; las segundas, nos permitirán descubrir
dónde es preciso «tocar» para dinamizar la organización y llevarla a posicio-
nes de mayor ventaja competitiva.
• Desarrollar sus habilidades y capacidades en relación con su estilo directivo y
con la forma de trabajar con sus colaboradores18.
• Aprender métodos y técnicas de innovación empresarial, propias de un talante
emprendedor, desarrollando así capacidades de iniciativa, de toma de decisio-
nes, de participación y motivación del grupo de trabajo, de comunicación y de
liderazgo y que permitan avanzar en la implantación de la gestión del conoci-
miento en dos niveles básicos:
— Nivel organizativo: evaluación del conocimiento y diseño de soluciones pa-
ra una mejor gestión del conocimiento a través de la implantación de un
sistema de gestión por competencias y la designación de los líderes del co-
nocimiento dentro de la organización.
y que hemos participado en su elaboración y hemos utilizado en este caso para orientar el proyecto GpC-
KM de Cofrico. El trabajo fue presentado por Francisco Alamillo, a la sazón director de Recursos Huma-
nos de Ocaso, S.A. en el curso 2000-01.
16
Cuando observamos una empresa desde afuera, nos parece que el lenguaje interno es un lenguaje
aprendido y común, que se ha ido desarrollando de forma ininterrumpida desde su nacimiento. Pero eso no
suele ser cierto. Es probable que en el inicio tuviera una lengua más o menos universal, pero el proceso de
crecimiento acaba conllevando una especie de Torre de Babel, que de vez en cuando es preciso compartir
y reformular en la práctica. Tampoco es algo tan difícil reincorporar un lenguaje ya sabido como común,
pero olvidamos normalmente su importancia. Los significados de las cosas van cambiando según nos reu-
bicamos en la organización, y así llega un momento en que cliente en el área comercial puede ser interpre-
tado de forma radicalmente distinta a cliente desde producción o desde financiero. Nosotros sabemos que
el punto de partida para un intercambio fluido es compartir lenguajes que como el español son diferentes
en la manera de ser interpretados, pero permiten la comprensión de unos a otros (estoy pensando dentro de
la península, y por supuesto, con la comunidad hispano-hablante).
17
Esto es un paso hacia la innovación. Ya lo hemos visto en los capítulos primero y segundo. Y tam-
bién conocemos de las insuficiencias grupales en nuestras organizaciones, y su manera de proceder espe-
cializadamente individualista. La habilidad grupo de trabajo no es una técnica en sí, sino una forma de
concebir las relaciones y de abordar los objetivos.
18
El estilo de dirección no es neutro respecto a la innovación. Muchas formas de dirección conllevan
regresiones muy fuertes que impiden el desarrollo de procesos innovadores en el interior de las organiza-
ciones (Véase Roberto Carballo: «De los inhibidores a los sublimadores». Madri+d. Op. cit.).
04 Capitulo 04 23/3/06 17:22 Página 339
— Nivel metodológico: se aporta una metodología de trabajo grupal19 que fa-

cilita la gestión del conocimiento.
4. FASES DEL PROYECTO GPC
FASE CONTENIDO
➞ ➞ ➞ ➞ ➞ ➞ ➞
0 ESTUDIO Y DISEÑO DEL PROYECTO Y SU EXPOSICIÓN AL EQUIPO

DIRECTIVO
1 DESARROLLO DE PROYECTO ESTRATÉGICO CON EQUIPO

DIRECTIVO
PLAN DE COMUNICACIÓN: REUNIONES DE TRABAJO PARALELAS

2 CON EL EQUIPO DIRECTIVO Y LOS MANDOS MEDIOS DE
SEGUIMIENTO Y FORMACIÓN EN HABILIDADES GRUPALES
Y DE COMUNICACIÓN
3 ANÁLISIS Y DEFINICIÓN EL SISTEMA DE COMPETENCIAS
4 FORMACIÓN DE ENTREVISTADORES PARA EVALUACIÓN Y

DESARROLLO COMPETENCIAS
5 IMPLANTACIÓN DE GC: EVALUACIÓN DE LAS COMPETENCIAS,

DESIGNACIÓN DE LÍDERES Y SEGUIMIENTO DEL PROCESO
6 FEEDBACK Y RESULTADOS
Figura 4.7.
19
Metodología MINING de innovación y trabajo en grupo. Desarrollada por el profesor Roberto Car-
ballo. Véase: Innovando en la empresa Gestión 2000 (www.aldebaraninnovation.com).
04 Capitulo 04 23/3/06 17:22 Página 340
5. RUTA METODOLÓGICA Y APRENDIZAJES
GESTIÓN POR COMPETENCIAS
Proyecto Plan de Formación en

estratégico comunicación habilidades
directivas
Implantación del sistema GpC
Supervisión por Aldebarán Poniente
Figura 4.8.
Proyecto de empresa y GpC
¿Por qué un proyecto estratégico para desarrollar GpC?

La importancia de formular un proyecto de empresa es vital para la creación de
un sistema de GpC lo más integrado posible. La definición de este marco estratégi-
co que, en principio, es la formulación de un horizonte estratégico, unos objetivos y
unos valores, y que requiere de un posterior desarrollo a través de planes que permi-
tan acercarse a los objetivos estratégicos, aporta a la GpC una estructura básica con
la que orientarse.
La definición de un sistema articulado y estructurado, donde cada parte juega un
papel en el conjunto y la interrelación entre las partes es decisiva, y era el objetivo
de este primer paso, nuestra Pyme no tenía formulado un proyecto de empresa y ha-
bía que comenzar a configurarlo, con objeto de definir un marco de referencia, unas
reglas del juego que puedan constituir la columna vertebral de la organización y el
referente para los procesos de pertenencia y de identificación de los miembros de la
organización20.
20
Y construir un proyecto de empresa novedoso en una Pyme que nunca lo ha explicitado es si cabe
una gran dificultad. Hemos comprobado que es preciso empezar muy desde el principio, porque muchas
cosas que se dan por sabidas en una gran organización, no son tan evidentes en el marco de una Pyme.
Además, incorporar el lenguaje del proyecto también es difícil, dado que la Pyme está más acostumbrada
a «actuar por líder e impulsos, en un día a día intenso», y no a pararse a reflexionar estratégicamente sobre
su presente y futuro. Por otra parte, en este caso, existían al menos «dos padres fundadores», lo cual confe-
ría una dificultad añadida, ya que entendían la organización de forma diferente y reivindicando su origen.
Por otra parte, el grupo directivo se había renovado recientemente, dando pie a la incorporación de dos
profesionales nuevos, con ideas diferentes a las propias de la empresa, y con formas muy distintas de ver las
cosas. Todo esto es lo que había que poner en interrelación para conseguir un cocktail aceptable de proyecto.
04 Capitulo 04 23/3/06 17:22 Página 341
Además, desde el punto de vista de un proyecto de GpC los valores de organiza-

ción se transforman en competencias centrales o «core competencias»21. Es decir,
«vamos hacia allí, queremos conseguir esto... y para esto necesitamos que nuestra
gente tenga estas competencias...».
Criterios metodológicos para generar un sistema de valores22
Entendemos que un sistema de valores no es una declaración de principios, sino

una práctica de comportamientos operativos y útiles, y al tiempo integradores. Por
ello, los criterios para establecer un sistema de valores a partir de una suma de valo-
res ha de incidir no tanto en el cambio de los existentes como en su jerarquización y
su sentido estratégico para la organización y para las personas que la integran. De
CRITERIOS METODOLÓGICOS PARA GENERAR UN SISTEMA

DE VALORES
Realidad > Ficción (Teoría)

(Ser) (Debe ser)
Comunidad > Individualidad
(Todos) (Uno a uno)
Justicia = Se hace lo que se dice
(Coherencia)
Calidad > Beneficio
Ejemplo > Palabra
(Acción) (Verbo)
VALORES
(Competencias/acciones-Hacer-/Producto)
Figura 4.9.
Por supuesto, en una Pyme el gerente juega un papel importante en las decisiones, pero aquí se daba que su
talante tendía hacia lo democrático, por lo que le gustaba escuchar y dejar participar ampliamente. La labor
de síntesis para lograr un proyecto de la empresa Cofrico fue muy compleja de abordar, por todo lo dicho.
21
Este aspecto es de una gran importancia, porque si tenemos bien definido el proyecto, las compe-
tencias estructurales o «core» nos vienen dadas y entonces, nuestro esfuerzo en el campo de las GpC y su
constitución inicial está muy hecho, y nos permite focalizar nuestras energías en esa dirección, y buscar o
remodelar las competencias individuales en el sentido estratégico de la organización. Claro que es preciso
asegurarse de que las competencias estructurales declaradas en el proyecto, corresponden con la realidad
misma de la empresa, y son viables porque están vivas en la realidad organizacional. Si fueran sólo «de-
seos», podrían darse incompatibilidades a la hora de trabajar con ellas.
22
Fundamentos metodológicos recogidos en diversas publicaciones realizadas por Roberto Carballo
como el libro Innovando en la empresa de Ed. Gestión 2000; Experiencias en grupo e Innovación…
Ed. UCM.
04 Capitulo 04 23/3/06 17:22 Página 342
un planteamiento así se derivan los criterios contenidos en el cuadro, y que guían la

estructuración del sistema y su priorización y autorregulación.
Definición de un sistema por competencias
Recogida de información
Una vez determinados los valores de la empresa se derivaron de ahí unas prime-
ras competencias genéricas, es decir, aquellas imprescindibles para llegar a los obje-
tivos estratégicos y para mantener esos valores. Se trataba de identificar las compe-
tencias que deberían tener las personas, de cada área de trabajo, para lograr
resultados excelentes. Para esto se han dado los siguientes pasos:
a) Confirmar que las descripciones de puestos están actualizadas.

b) A partir de las descripciones de puestos y del listado de competencias genéri-
cas se redactó un cuestionario para la recogida de datos. Este cuestionario en
una primera parte, por el listado de las competencias genéricas y específicas
que a partir de la descripción del puesto y del listado de competencias genéri-
cas, se consideran importantes para el desarrollo del mismo. Este modelo de
cuestionario sirve para la recogida de datos de cada empleado.
c) La persona responde a esta parte del cuestionario indicando, de las competen-
cias que se le presentan, las que considera claves para el desarrollo de su tra-
bajo. A continuación deberá ordenar las competencias que ha seleccionado
según su importancia para el desempeño eficaz del contenido del puesto. En
una segunda parte del cuestionario, se presentan todas las competencias ante-
riores, pero cada una de ellas acompañada de sus correspondientes comporta-
mientos asociados. La persona sólo indicará, en cada una de las competencias
que ha considerado claves, los comportamientos que considera realmente re-
levantes para el desarrollo de su trabajo y los ordenará según su importancia.
d) Una vez recogidos los datos, estos sirven de base para posteriores entrevistas
de incidentes críticos. Además el momento de la entrevista se aprovecha para
comentar en qué consiste la GpC de una forma más personalizada y de esta
forma animar e integrar a las personas que tienen que participar en el proce-
so. En la etapa de realización de entrevistas de incidentes críticos, la siste-
matización de los resultados obtenidos, se ha centralizado desde el panel de
expertos.
Con la información ya recabada, se ha podido hacer una descripción generaliza-

da de perfiles de puestos de acuerdo a competencias genéricas y competencias espe-
cíficas en función de cada área de trabajo.
El resultado de este trabajo se ha convertido en un manual de apoyo a la gestión
de RR HH. La idea de no establecer un sistema cerrado, porque la propia práctica
lleva a mantener un proceso de aproximaciones sucesivas y estamos en un proceso
04 Capitulo 04 23/3/06 17:22 Página 343
de prueba-error, ha llevado a que las competencias y perfiles estén en revisión cons-

tante. Y por tanto, permanentemente se incorporan nuevos elementos que facilitan
que el sistema funcione mejor.
Tabla 4.2.
Número de Número de Número de
Número de COMPETENCIAS COMPETENCIAS COMPETENCIAS
GRUPO COMPETENCIAS GENÉRICAS GERENCIALES TÉCNICAS
INICIALES FINALES DE FINALES DE FINALES DE
COFRICO COFRICO COFRICO
EQUIPO 10 COMPETENCIAS
DIRECTIVO GENÉRICAS
MANDOS 9 COMPETENCIAS 7 5 3
MEDIOS GENÉRICAS + 9 COMPETENCIAS COMPETENCIAS COMPETENCIAS
COMPETENCIAS CON 5 NIVELES CON 5 NIVELES CON 5 NIVELES
GERENCIALES + 2 DE EVALUACIÓN DE EVALUACIÓN DE EVALUACIÓN
COMPETENCIAS
TÉCNICAS
PANEL 7 COMPETENCIAS
DE EXPERTOS GENÉRICAS + 5
COMPETENCIAS
GERENCIALES + 3
COMPETENCIAS
TÉCNICAS
• Apoyo del panel de expertos

Una vez que ya tenemos el proyecto de empresa definido, determinado el alcan-
ce del sistema y comunicado el proceso se creó el «panel de expertos».
Tabla 4.3.
GRUPO DE TRABAJO FUNCIONES
• Tres representantes de la alta dirección. • Seguimiento y revisión de los distintos

• La responsable de recursos humanos. procesos.
• Un mando medio con experiencia en la empresa y conocedor • Revisión y visto bueno de los catálo-
de los puestos a analizar. gos iniciales y finales de las compe-
• Un consultor. tencias.
• Aportación de ideas.
Se eligieron personas que tienen un alto prestigio dentro de la empresa, lo que

pensamos que dotaría de más credibilidad y posibilidad de «venta interna» del pro-
yecto.
04 Capitulo 04 23/3/06 17:22 Página 344
• Sistema de GpC: Diccionario y perfiles de puestos

Tabla 4.4.
COMPETENCIAS: Conjunto de conocimientos, habilidades y conductas que Cofrico pretende atraer,
mantener y desarrollar entre sus empleados.
➞
GENÉRICAS GERENCIALES TÉCNICAS
• Aplicables a toda la • Aplicables a equipo directivo y • Aplicables a toda la

organización. mandos. organización.
• Cambio cultura. • Aprendizaje de nuevos estilos • Ventaja tecnológica.
• Desarrollo lento. directivos. • Aprendizaje más rápido.
• Ejemplo: orientación al cliente, • Desarrollo lento. • Ejemplo: conocimiento de
intercomunicación, implicación • Ejemplo: capacidad de normas, productos, servicios,
con Cofrico, etc. dirección de equipos, etc.
capacidad de negociación, etc.
6. DESARROLLO DE HABILIDADES INNOVADORAS Y GpC
Para rentabilizar —y hacer más completo el proceso de innovación— el tiempo

que se dedica a la implantación de un proyecto como la GpC hemos formado a los
participes en el proyecto en una serie de habilidades de tipo innovador. Se trata de
habilidades relacionadas con la mejora del estilo directivo, con el aprendizaje de ca-
pacidades relacionadas con el trabajo en grupo, la comunicación, la organización y
gestión de personas, etc. El sentido de realizar esta formación tuvo que ver además
con:
• Se detectó, como punto débil de la organización, la falta de metodología para

trabajar en grupo y realizar reuniones efectivas.
• El 80% de las personas que ocupaban puestos de responsabilidad en la empre-

sa no habían recibido formación para desarrollar sus habilidades de dirección
de personas y carecían de poca experiencia en este sentido. Estos profesionales
se habían incorporado a las tareas de más responsabilidad directiva después de
haber desempeñado tareas como técnicos.
• La escasez de tiempo disponible para dedicar a proyectos como la implanta-
ción de un sistema de competencias en una pequeña empresa que tiene que
dedicar muchos esfuerzos y recursos para el día a día, nos llevó a plantear la
necesidad de aprovechar los tiempos de reunión para realizar acciones de desa-
rrollo de habilidades23.
23
Estas cuestiones son básicamente fáciles de implementar, siempre que se cuide el método de traba-
jo y se mantenga el interés por «ver» los procesos que se han seguido para llegar a una solución, es decir,
ser conscientes de nuestros formatos de trabajo y de cómo los hemos adquirido, y por tanto, implícitamen-
te, cómo los podemos modificar.
04 Capitulo 04 23/3/06 17:22 Página 345
• Desde el punto de vista metodológico, una organización que busca ser innova-
dora debe centrar sus esfuerzos en:
— analizar,
— definir horizonte y objetivos estratégicos,
— planificar,
— saber trabajar con su equipo,
— introducir procesos de calidad y
— mejorar la red de interrelaciones (entre otras).
Por tanto, el sentido de estas acciones formativas está en facilitar aprendizajes
relacionados con:
• Conocer una metodología para trabajar en grupo.
• Mejorar los estilos directivos.
• Desarrollar habilidades como: organizar el tiempo, comunicarse más eficaz-
mente, etc.
PROCESO DE IMPLANTACIÓN
DE LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS
DEFINICIÓN DEL EVALUACIÓN DEL

SISTEMA DESEMPEÑO
EVALUACION ANUAL PLANES DE ACCION

Figura 4.10.
7. VENTAJAS/BENEFICIOS DE IMPLANTAR UN PROYECTO

DE GpC
Muchas son las ventajas que se derivan de un proyecto de estas características,

que favorecen de forma directa a la mejor gestión, y de forma indirecta al mejor am-
biente de trabajo y su calidad. Visto desde una óptica especializada, del mismo obje-
to de la GpC, supuso:
1. Mejora en la toma de decisiones en el área de RR HH.
Este enfoque ha permitido la toma de decisiones de forma objetiva y con
criterios homogéneos y claros. Esto supone un incremento de la fiabilidad de
04 Capitulo 04 23/3/06 17:22 Página 346
las decisiones. En realidad, en este caso, el área de RR HH centraba sus es-

fuerzos en seleccionar y contratar, fases iniciales de una función de este tipo
en la empresa.
Aquí, en el caso de Cofrico, tenía la oportunidad de dar un salto cuantitati-
vo y cualitativo importante, al incorporar no sólo una instrumentación del co-
nocimiento de las personas de la organización con gran profundidad y basada
en las competencias, sino en «articular» su política sobre un elemento estraté-
gico en sí mismo como es la GpC, y a la vez vinculado al proyecto estratégi-
co de la empresa.
2. Uso de un lenguaje común en la empresa.
Las competencias proporcionan a todos los empleados (directivos, man-
dos intermedios, colaboradores, etc.) un lenguaje común para describir y me-
dir la creación de valor, las expectativas de desempeño y el desarrollo perso-
nal de la organización. Esto permite que todo el mundo de la organización
centre su esfuerzo en las habilidades, conocimientos, capacidades y contribu-
ciones que añaden valor.
3. Focalización de los esfuerzos de todas las personas de la organización hacia
los resultados.
Supone clarificar lo que se espera de cada integrante de la organización y
proporcionar herramientas de desarrollo en este sentido. Al utilizar las com-
petencias como marco de actuación, los programas se diseñan e implantan
con un objetivo definido de estimular la creación y el desarrollo de las habilida-
des y capacidades críticas para el éxito de la organización. Las competencias
ayudan a traducir los objetivos de la organización en objetivos individuales.
4. Obtener una comparación entre el perfil de exigencias del puesto y el perfil de
competencias de las personas. Asignando a las personas adecuadas en los pues-
tos donde mejor encajen, obtendremos un equipo de trabajo bien integrado.
5. Articular los valores de la organización.
El proceso de definir las competencias y en su posterior desarrollo permi-

te que todo el mundo en la organización perciba con claridad cuáles son las
actividades y los recursos que valora la organización.
6. Vinculación de la política de RR HH con la estrategia del negocio.
Las competencias son una expresión de la estrategia de negocio, y tradu-
cen a comportamientos y habilidades individuales las capacidades corporati-
vas necesarias para alcanzar los objetivos del negocio, convirtiéndose en una
ventaja competitiva crítica.
8. CONCLUSIONES FINALES Y PROVISIONALES
La GpC es un modelo de gestión de personas que se fundamenta en el análisis de

conductas observables y evaluables de las mismas. Permite precisar qué cualidades
04 Capitulo 04 23/3/06 17:22 Página 347
y comportamientos, así como habilidades se demandan del profesional en la empre-

sa y, de esta manera, aprovechar y desarrollar al máximo las capacidades y habilida-
des que se consideran fundamentales para el negocio.
Las principales utilidades de implantar un sistema de gestión por competencias
son:
• La descripción de puestos: nos ayuda a diagnosticar las necesidades de cada

puesto de trabajo, así como la persona ideal para desarrollarlo.
• Integración de equipos de trabajo: como resultado de una descripción comple-
ta de puestos y ocupantes ideales, así como una asignación de las personas
adecuadas a los puestos donde mejor encajen, se obtiene un equipo de trabajo
bien integrado.
• La implantación de una cultura organizativa orientada a la definición y difu-
sión de los objetivos y proyecto de empresa.
• Apreciación del potencial: la definición de las competencias clave de las perso-
nas, tanto aquellas competencias potenciales (porque todavía no están desarro-
lladas) como las competencias manifiestas. Facilita el análisis de necesidades
formativas y el establecimiento de planes de desarrollo/ formación individuales
y para toda la organización.
• Dirección por objetivos: este modelo de gestión apoya el sistema de dirección
por objetivos en la medida que identifica las características personales que me-
jor contribuyen a la consecución de los mejores resultados del negocio.
Pero además, con este planteamiento permitimos el desarrollo de un proyecto de

empresa consensuado con toda la organización, el desarrollo de actitudes innova-
doras en los colaboradores que son la antesala de la gestión del conocimiento en la
empresa y la formación en habilidades profesionales que permiten que todo esto se
ponga en práctica y lleve a la organización a ser competitiva en el largo plazo.
Esta experiencia ha permitido al grupo de investigación del profesor Carballo, de
la Universidad Complutense, desarrollar un modelo integrado de incorporación de
la gestión por competencias en Pymes, modelo que se ha contrastado en diferentes

ocasiones con éxito. El modelo que ha aprovechado la experiencia de Cofrico, se ha
«simplificado» en su introducción y permite conseguir resultados en menor tiempo.
Más de una vez hemos pensado que podría ser explotado institucionalmente para
apoyo a Pymes, pero las instituciones españolas parece que en general están más
preocupadas de subvencionar que de liderar programas de innovación hacia la com-
petencia. En todo caso, hay que agradecer a la Consellería de Industria de la Xunta
su disposición para permitirnos avanzar en el conocimiento de esta experiencia, fa-
cilitando el espacio financiero necesario. No siempre es fácil encontrar este tipo de
apoyos y comprensión debido al modelo predominante, que prefiere primar la sub-
vención a otras fórmulas más globales y transversales24.
24
Además, en este momento ya disponemos de una base de datos, producto de la investigación sobre
empresas innovadoras que utilizan gestión por competencias, que sobrepasa las 40 empresas.
04 Capitulo 04 23/3/06 17:22 Página 348
ANEXO I. LA CALIDAD DE LAS ORGANIZACIONES

Y LA RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA
Jorge Busquets
«Optemos por el poder de los mercados con la autoridad de los ideales universales.
Optemos por conciliarlas fuerzas creativas del espíritu de la empresa privada
con las necesidades de los desfavorecidos y de las generaciones futuras».
KOFI ANNAN
Secretario General de la Naciones Unidas
1. REFLEXIONES PREVIAS
El camino de la excelencia, pivota básicamente sobre las personas que integran

las organizaciones, la calidad debe ser el fruto de la presencia continuada de una
cultura corporativa, que valore y fomente el ejercicio de la inteligencia innovadora,
abandonando toda la pequeñez del pragmatismo a ultranza.
Personas que piensen, que se esfuercen, que decidan aceptar responsabilidades, en
la investigación, aprendiendo y enseñando, abriendo nuevos caminos, y modificarlos
cuando nuevos datos nos demuestres que otro camino es posible. Este es el auténtico
manantial que puede acrecentar la innovación en el mundo, empresarial con futuro.
La innovación debe de constituir la parte esencial de la responsabilidad social en
la empresa; no se trata de una carga para la organización, sino todo lo contrario, es la
esencia de su eficacia en el servicio a la sociedad, en la satisfacción de sus miembros y
de su rentabilidad económica. Hoy por hoy no existe ningún otro grupo que puede
sustituir a la empresa en la aportación de este valor añadido, decisivo para la sociedad
actual, caracterizada por una continua generación hacia lo nuevo.
La responsabilidad social de una empresa debe propiciar nuevas realidades, que
proporcionen una mejor calidad de vida en la sociedad, calidad que nada tiene que ver
con el aumento del consumismo ni con el reforzamiento de una visión materialista; al

contrario, trata de conseguir el respeto a la dignidad de la persona, atendiendo básica-
mente al desarrollo del conocimiento en el ejercicio de la libertad.
Esta idea no consiste solamente en la aplicación de «nuevas tecnologías», por-
que la innovación no se refiere tanto a la técnica como al comportamiento humano,
aceptando que la conducta del hombre no solo se extiende al descubrimiento de nor-
mas nuevas, sino que viene dado por el ejercicio creativo de la inteligencia y su ca-
pacidad de decisión; se requiere estudio, reflexión, diálogo, imaginación, cierta es-
pontaneidad, iniciativa, prudencia, y sobre todo, juventud interior.
Los procesos de reestructuración, que no se han planteado desde una visión com-
partida y transparente que logre la coherencia interna, aun en las actividades más
dispares pueden haber conseguido los objetivos de reducción de costes y mejoras en
la productividad, pero, con demasiada frecuencia, a expensas de dañar gravemente
la moral, la motivación, la lealtad y credibilidad del trabajador.
04 Capitulo 04 23/3/06 17:22 Página 349
La responsabilidad social, no debe tener un enfoque individualista, en cuyo caso

se complicará como si fuera un factor negativo, sino que debe adoptar, de manera
decidida, una visión comunitaria de la empresa, para que cumpla con sus finalidades
institucionales y contribuya a que la organización sea un ámbito de diálogo en el
que cada uno de sus miembros da lo mejor de sí mismo al empeño corporativo, no
se trata de seguir los caminos de siempre, porque inevitablemente nos encontrare-
mos en los lugares ya conocidos, se trata de descubrir lo inédito, en el genuino ejer-
cicio de la inteligencia, desbrozar espacios nunca transitados, desmarcarse de los
principios rígidos, y pensar, desde la misma realidad, con actitudes inconformistas
y, en parte, radicales.
2. ORÍGENES DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL

CORPORATIVA (RSC)
El concepto de RSC, se contempló en el modelo que la EFQM. Se actualizó en el

año 1992, y desde esta fecha cobra un especial protagonismo en la empresa, princi-
palmente a raíz de los acontecimientos escandalosos ocurridos en algunas empresas
norteamericanas como los conocidos casos de Enron y de Worldcom, así como en
algunos analistas financieros de Wall Street. Citicorp, J. P. Morgan, entre otros, en
todos ellos se ha observado un atentado a la conducta ética más elemental, originan-
do una desconfianza de los inversores hacia una determinada clase dirigente, forta-
leciendo la posición de SEC (Security and Exchange Comission) y NYSE (New
York Stock Exchange).
La Cumbre de la Comisión Europea celebrada en Lisboa el año 2000, hace un
llamamiento específico a la responsabilidad social de la empresa, orientado a gene-
rar un crecimiento sostenible, con más y mejores puestos de trabajo, consiguiendo
mayor cohesión social. En esta misma línea, el «Libro Verde» publicado por la Co-
misión en julio del 2001, formuló determinados conceptos de acuerdos a partir de
los cuales las empresas integran de forma voluntaria, sus preocupaciones, relativas a
la sociedad y al medio ambiente. Con este documento la Comisión pretende abrir un
debate sobre los propios conceptos de la RSC, de forma que se consiga configurar
un marco de referencia común que pueda ser utilizado a nivel europeo.
A escala mundial es destacable la iniciativa de Naciones Unidas lanzada en el
año 2000 denominada «Global Compact» que propone a las empresas adoptar nue-
ve principios o valores universales orientados a propiciar en el mundo empresas res-
ponsables. Estos principios o valores universales derivan de la aplicación a las em-
presas de:
— La Declaración Universal de los Derechos Humanos de la ONU.

— La Declaración de los Principios y Derechos Fundamentales en el Trabajo, de
la Organización Mundial del Trabajo.
— La Declaración de la Cumbre de Río de Janeiro de 1992 sobre Desarrollo y
Medio Ambiente.
04 Capitulo 04 23/3/06 17:22 Página 350
Es evidente que recientemente la sociedad demanda que las empresas desarro-

llen un papel más amplio en la solución de problemas globales, asumiendo determi-
nadas obligaciones que hasta ahora correspondían a los Estados. Debe reconocerse
que la política ha dejado de ser un factor determinante en la vida social y ha caído
casi por completo su potencialidad innovadora, si es que alguna vez la tuvo.
Así las cosas, la sociedad espera de las empresas que, además de ofrecer produc-
tos y servicios que sean aceptados por su relación calidad-precio, generando la má-
xima rentabilidad para los accionistas, dedique esfuerzos e imaginación innovadora
a otros aspectos como:
Políticas sociales activas y solidarias, tanto en el ámbito interno hacia sus em-
pleados, (salud, seguridad, igualdad de oportunidades, apoyo al empleo de per-
sonas necesitadas, etc.) como a nivel externo, principalmente en lo relativo al
comportamientos ético, al desarrollo socioeconómico de las comunidades en
donde están ubicadas las empresas, y comercio justo con países pobres.
Aplicación de medios de producción que respeten el medio ambiente, reducir
emisiones de gases. Eficacia energética, biodiversidad, etc.
3. CONCEPTOS
Entendiendo la responsabilidad corporativa como: «La integración voluntaria por

parte de las empresas de las preocupaciones sociales y medioambientales en sus ope-
raciones comerciales y sus relaciones con sus interlocutores».
Definición empresa sostenible ——————————– Conceptos y factores
ECONÓMICO SOCIAL AMBIENTAL

La empresa debe asumir el compromiso de contribuir al desarrollo económico,

medioambiental y social a corto y largo plazo, al aumento del bienestar y al auténti-
co progreso de las generaciones presentes y futuras, tanto en su entorno inmediato
como en el planeta en general.
Las empresas subrayan el carácter voluntario de esos compromisos, mientras que
la sociedad civil defiende que las iniciativas voluntarias no son suficientes para sal-
vaguardar los derechos de los empleados y de los ciudadanos, reclamando un com-
promiso firme en la creación de riqueza, en mantener la integridad ecológica de
nuestro planeta, en el desarrollo de una justicia social solidaria que propicie la erra-
dicación de la pobreza, evitando su desigual crecimiento entre los países.
Aparte de los cumplimientos legales, se trata de satisfacer las expectativas de los
stakeholders, entendiendo como tales a todas aquellas personas u organizaciones
04 Capitulo 04 23/3/06 17:22 Página 351
que tienen algún tipo de interés o influencia, directa o indirecta, en las actividades
de la empresa, accionistas, inversores, entidades financieras, empleados, clientes,
proveedores, órganos reguladores, creadores de opinión, comunidades locales, etc.
Esta visión exige el esfuerzo de que cada empresa identifique, desde su posición, a
sus stakeholders teniendo en cuenta que las relaciones entre las empresas y las par-
tes interesadas no son siempre del mismo tipo, y dependerá fundamentalmente del
sector de actividad que desarrolle cada empresa.
Haciendo una aproximación al problema de identificar a las partes interesadas
(stakeholders) se definen tres grandes tipos: nivel contractual, nivel consustancial,
nivel contextual.
Partes contractuales: aquellas con las que la empresa tiene algún tipo de
contrato formal.
Partes consustanciales: son aquellas sin las cuales la existencia la empre-
sa no existiría.
Partes contextuales: desempeñan un papel fundamental en la consecu-
ción de la necesaria credibilidad de la empresa.
Stakeholders Aspectos relevantes
Accionistas e inversores
Nivel consustancial Empleados
Socios estratégicos
Proveedores y subcontratistas
Nivel contractual Instituciones financieras
Clientes
Creadores de opinión y conocimiento
Nivel contextual Comunidades locales, países y sociedades
Administración pública
Esta concepción de los stakholders obliga a la empresa a mantener un continuo

diálogo con ellos, tratando de identificar y verificar el nivel de cumplimiento de sus
expectativas: el conseguirlo será la piedra angular de todo el proceso estratégico, de
desarrollo sostenible, y de responsabilidad social de la empresa.
En consecuencia, hay que diseñar un proceso de nuevas relaciones con las par-
tes interesadas, principalmente con los empleados para evitar el proceso acelerado
de deshumanización que ha generado en parte el desinterés de los empleados para
con sus empresas; la realidad es que existe una mayoría que no forman parte de sus
empresas, sino que alquilan una parte de su tiempo a las mismas. En la llamada
sociedad del conocimiento es imprescindible cambiar este estado de cosas, y culti-
var el natural interés del ser humano por aprender, tratando de conseguir que la
04 Capitulo 04 23/3/06 17:22 Página 352
cultura del aprendizaje sea una realidad aumentando la creatividad y la imaginación

colectiva.
Indudablemente, ello conlleva grandes cambios en temas como el estilo de direc-
ción, la estructura, la política de transparencia informativa, los sistemas de retribu-
ción y de promoción, la seguridad en el empleo, etc., y fundamentalmente tiempo
para hacerlo, pero los resultados justifican el esfuerzo.
En esta misma línea, han de diseñarse mejoras en las relaciones con las demás
partes interesadas que se han citado anteriormente.
4. REPUTACIÓN CORPORATIVA
El capital que representa una buena reputación empresarial marca la gran dife-
rencia que existe entre el valor contable y el valor de mercado de muchas empresas.
El comportamiento social y medioambiental y la contribución al desarrollo sosteni-
ble configuran la variable principal de la reputación.
La sociedad está cambiando de manera importante porque cada día tienen más
consideración los valores sociales y la implicación de las personas en una política
de desarrollo sostenible, hasta tal punto que se ha configurando una demanda que
exige un apoyo a las causas sociales; como ejemplo podemos citar que recientes es-
tudios del mercado confirman que:
— Un 90% de consumidores de productos o servicios, está dispuesto a pagar un

poco más por un producto que destine parte de su precio a un proyecto social
— Los consumidores jóvenes, el segundo segmento de la población con poder
adquisitivo alto y medio/alto, y los residentes en municipios con más de
500.000 habitantes, son los que tienen mayor interés en los productos o servi-
cios de aquellas empresas que apoyan proyectos sostenibles.
— La cantidad idónea a pagar en concepto de sobreprecio en un producto o ser-
vicio cuya empresa apoya un proyecto social se sitúa entre un 5% y un 10%.

— Un 70% de los consumidores apoya la existencia de una certificación de cali-
dad y sostenibilidad.
— El 44% de los consumidores afirma que tal certificación influiría positiva-
mente en su decisión de compra.
En Europa y en la gran parte del mundo se expresan estas opiniones de forma

verbal, más que en actitudes decididas a la hora de seleccionar sus proveedores.
Ciertamente en el Reino Unido y en Dinamarca, países muy sensibles a estas posi-
ciones, los consumidores han estado boicoteando aquellos comercios de los que se
sabe que emplean mano de obra infantil en la fabricación de sus productos, y los
alimentos que han sido sometidos a manipulaciones genéticas, hasta tal punto que
almacenes Iceland, ha tenido que adoptar la política de no distribuir alimentos mo-
dificados genéticamente, con lo que ha ganado un número importante de clientes
nuevos.
04 Capitulo 04 23/3/06 17:22 Página 353
Si no se tienen en cuenta las opiniones de los consumidores, las empresas corren

el riesgo de entrar en una grave crisis; igualmente, si intentan reducir excesivamen-
te su inversión en temas de sanidad y seguridad, en el cuidado de su reputación las
empresas han de actuar de forma responsable, es decir ética, entendida como valor
positivo, en el cumplimiento de valores, principios y cultura en donde se apoya la
imagen de marca.
5. INNOVACIÓN
La innovación, entendida como resultado de la investigación básica y aplicada, y

del desarrollo (I+D), se ha convertido en una cuestión sine qua non para el éxito
competitivo. En un mundo discontinuo, la innovación estratégica es la capacidad de
volver a concebir el modelo industrial existente de modo que se cree nuevo valor
para el cliente, equivoque a los competidores y produzca nueva riqueza para todas
las partes interesadas. En este sentido, mucho se ha dicho y escrito, aunque en me-
nor medida aplicado, sobre la importancia del capital intelectual como alimento de
los procesos de I+D+I.
Los retos que se derivan de la exigencia de avanzar hacia el desarrollo sostenible
ayudan a las empresas a cuestionarse los modos habituales de pensar y actuar, y
plantean la necesidad de desarrollar nuevos productos, servicios y tecnologías, por
lo que constituye un vigorizante revulsivo organizativo y una innegable fuente de
oportunidades de innovación. Establecer nuevas relaciones con las diferentes partes
interesadas lleva a las empresas a poseer el más amplio abanico de perspectivas y
visiones actuales y futuras del mundo, a obtener la información y el conocimiento
sobre dichas oportunidades y establecer las colaboraciones imprescindibles para ha-
cerlas realidad, además de aportarles la credibilidad necesaria para conseguir el be-
neplácito social para con sus innovaciones (punto 4.17 del Código de Gobierno para
la empresa sostenible).
6. PROCESO DE IMPLANTACIÓN
El inicio del proceso ha de partir de una amplia decisión sobre cómo se quiere
hacer, es imprescindible que la empresa determine lo que son, es decir, que definan
como punto de partida su misión, visión y valores
Debe existir una sola visión clara como el agua, no creando expectativas que
puedan resultar inútiles. Cuando la visión está conectada a las aspiraciones de todos
se consigue una fuerza común, despertando el interés de las personas, hay que lo-
grar el compromiso en lugar del acatamiento, porque la visión sin la acción de todos
es inservible, no se sabe a dónde va.
Como pasos de implantación deben contemplarse:
04 Capitulo 04 23/3/06 17:22 Página 354
— Comunicar desde la alta dirección un compromiso claro en una declaración

de principios en materia de responsabilidad social corporativa, apoyando de
forma explícita su incorporación a la estrategia empresarial.
— Analizar los principios básicos, legales y normativos vigentes relativos a los
conceptos económicos, sociales y medioambientales.
— Definir la unidad responsable de la coordinación implantación y seguimiento
del programa de responsabilidad corporativa.
— Definir y priorizar las partes interesadas stokeholkders.
— Concretar métodos y sistemas para mantener diálogos transparentes y conti-
nuos sobre la responsabilidad corporativa con sus stokeholders, que permita
incorporar las expectativas y preocupaciones medioambientales y sociales a
la estrategia empresarial.
— Diseñar las actuaciones que han de acometerse para dar respuesta a las expec-
tativas de los stokeholders, actuaciones que que acompañadas de los corres-
pondientes recursos responsabilidades, y plazos, constituirán el programa de
responsabilidades corporativas.
— Establecer el marco de posibles alianzas con proveedores, asociaciones, otras
empresas, etc., para alcanzar los objetivos del programa.
— Diseñar un sistema de medición continua de los resultados que se vayan con-
siguiendo en el cumplimiento del programa.
— Informar, mediante la correspondiente memoria, a todos los stokeholders
sobre las actuaciones acometidas, así como los siguientes objetivos del pro-
grama.
— Verificar si las expectativas de los stokeholders iniciales se están cumpliendo.
Uno de los aspectos fundamentales para el buen desarrollo del programa de

responsabilidad corporativa se refiere a la calidad y credibilidad de la informa-
ción, para asegurar esa calidad y credibilidad empiezan a surgir documentos
orientados a servir de guía en esta labor, mencionándose dos de los más cono-
cidos:
— El Global Reporting Initiative (GRI), ha emitido la guía para la elaboración

de memorias de sostenibilidad sobre actuaciones económicas, medioambien-
tales y sociales de la empresa. GRI es un acuerdo internacional, cuya misión
es elaborar y difundir la citada guía, que es aplicable globalmente y de forma
voluntaria por empresas que desean mantener estos criterios de información.
— Institute of Social and Ethical AccountAbility ha emitido el documento
AA1000 Assurance Standard, que pretende ser un estándar mundial para ase-
gurar la calidad y credibilidad de las comunicaciones empresariales sobre res-
ponsabilidad corporativa. Se trata de un estándar no comercial, que pretende
satisfacer las nuevas exigencias de inversores y reguladores. El estándar se ha
publicado tras dos años de consulta a diferentes grupos de interés: versores
ONG, sindicatos y empresas.
04 Capitulo 04 23/3/06 17:22 Página 355
8. VENTAJAS Y BENEFICIOS
Cuando se integra la responsabilidad corporativa en la estrategia y cultura de la

empresa, se consigue que esta sea percibida como empresa socialmente responsa-
ble, lo que reporta una serie de ventajas a medio y largo plazo, entre las que cabe
destacar:
— Potencia el diálogo con las partes interesadas, permite conocer sus expectati-
vas, con la consiguiente mejora en la gestión de riesgos.
— Transmite confianza en el mercado y a la sociedad en general, mejorando tan-
to la imagen de marca y la reputación de la empresa como las relaciones con
las comunidades locales.
— Favorece la captación y fidelización de clientes, lo que propicia la aceptación
de más ingresos.
— Atrae, motiva y retiene a los empleados con más talento.
— Contribuye a atraer inversores y generar valor para los accionistas. A este res-
pecto, cabe destacar el mejor comportamientos de los índices bursátiles de
sostenibilidad (los más conocidos son la serie Dow Jones for Sustainability
index y el PTSE4Good).
Copyright © 2006. Ediciones Díaz de Santos. All rights reserved. 04 Capitulo 04 23/3/06 17:22 Página 356

Innovación y Gestión Del Conocimiento Modelo, Meto... - (PG 309 - 398)

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Innovación y Gestión Del Conocimiento Modelo, Meto... - (PG 309 - 398)

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04 Capitulo 04 23/3/06 17:21 Página 267

• Iniciamos el capítulo con el trabajo de Guillermo Bosowsky sobre el acerca-

268 Innovación y gestión del conocimiento

de la empresa. Su trabajo como analista e interpretador del cliente es muy co-

El trabajo resulta corto cuando se lee5, y aquí es de una gran complementa-

Herramientas y sistemas para la innovación 269

individuales, grupales y organizacionales, todavía no ha cobrado toda su inten-

270 Innovación y gestión del conocimiento

Jorge Busquets es un consultor especializado en calidad. Hemos comentado

De esta forma, el capítulo abarca herramientas vinculadas al cliente, al proyecto,

La investigación de públicos y el cambio

1. ¿PTOLOMEO O COPÉRNICO? ¿CUÁL IMAGINAMOS

Ya en el año 280 a. de C. un jónico llamado Aristarco de Samos sostenía que el

272 Innovación y gestión del conocimiento

¿Por qué todavía hoy muchos se escandalizan considerando que la filosofía

dad, razonablemente rápida y con el menor coste posible.

Herramientas y sistemas para la innovación 273

Muchas empresas confunden la necesidad de escuchar a sus públicos y enten-

ce varias décadas para aplicaciones en el campo del marketing y la publicidad. Ade-

274 Innovación y gestión del conocimiento

vas) y que además tienen formación y experiencia en consultoría estratégica, en

3. MARKETING LLAMADO «RELACIONAL» Y CULTURA

Herramientas y sistemas para la innovación 275

No hay verdadera innovación, ni fidelización posible, si se está dando la espalda

de las empresas, sino también, particularmente, a su capacidad de evolución hacia la

276 Innovación y gestión del conocimiento

¿Esta desconfianza y este rechazo son solamente producto de prejuicios y malen-

Herramientas y sistemas para la innovación 277

• «Los clientes son potencialmente hostiles».

Resumen de estas ideas:

Es evidente que la existencia de estas ideas y creencias negativas en directivos, ven-

278 Innovación y gestión del conocimiento

La orientación al cliente, la cultura de marketing, la investigación de públicos y

Resumen de estas ideas:

4. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Y MARKETING:

Nos encontramos en los comienzos de una verdadera revolución en el mundo

Herramientas y sistemas para la innovación 279

Sin embargo, en la mayoría de estos programas de gestión del conocimiento, los

280 Innovación y gestión del conocimiento

• Encuestas de opinión. Se trata de la aplicación de cuestionarios estructurados

Sin embargo tienen una gran fecundidad, porque al tratarse de no especialistas

Herramientas y sistemas para la innovación 281

La gestión del conocimiento de los clientes se realiza, a diferencia de la de los

Qué aporta a la empresa la gestión del conocimiento de los clientes

• Un conocimiento más profundo de los productos y servicios de la propia em-

efecto de un pensamiento «lateral». Aportan la oportunidad de que se produzca

282 Innovación y gestión del conocimiento

desde su «microcultura», y en muchos casos no consiguen ponerse en el lugar

5. LOS CUATRO PILARES BÁSICOS DEL MARKETING

En la actualidad existen importantes cambios en los factores que determi-

Herramientas y sistemas para la innovación 283

• En los productos se da una igualación de prestaciones funcionales, por lo que

En este contexto el marketing cobra máxima importancia, y ofrece herramientas

Estas distintas concepciones fueron respondiendo a las diferentes realidades que

• La primera de ellas, ya desde los años veinte y en un mercado en que la de-

284 Innovación y gestión del conocimiento

sa una verdadera orientación de la empresa al cliente, premisa en muchos ca-

El marketing asume cada vez más importantes funciones estratégicas. Evidente-

Actualmente hay cuatro líneas privilegiadas de desarrollo del marketing:

1. Uno es la gestión estratégica de la voz del cliente, a través de los estudios de

El marketing dispone hoy de potentes herramientas técnicas y conceptuales para

Se observan numerosos casos de empresas que se debaten entre dos opciones

Herramientas y sistemas para la innovación 285