“Agile”: Valores y Mitos

ÁGILE: VALORES Y MITOS

Introducción
En los últimos años he sentido, en forma repetida, hablar de “Agile” como de una metodología y a
sustituir “Agile” por “Scrum” sin advertir que son cosas diferentes.
“Agile”, haciendo referencia al "Manifiesto", no es una metodología sino un conjunto de valores y
principios que fueron establecidos en 2001, a partir de la reunión que realizaron 17 personas en
busca de puntos en común con relación a las mejores prácticas para el desarrollo de Software.
Esta reunión dio como resultado el denominado: Manifiesto para el desarrollo ágil de software. En
el manifiesto se expresan valores y principios que determinan un tipo de enfoque y existen
metodologías y marcos de trabajo que se alinean con éste. A efectos de simplificar decimos que,
por ejemplo, SCRUM es un marco de desarrollo Ágil. Esto quiere decir que SCRUM se alinea con
los valores y principios expresados en el Manifiesto y por tanto es un marco que sigue un enfoque
ágil de gestión de proyectos.
Las metodologías y marcos de trabajo ágiles tienen dos características fundamentales, siguen un
enfoque iterativo e incremental. Iterativo quiere decir que trabajo con ciclos cortos de interacción
con el cliente. Esto permite recibir retroalimentación sobre un trabajo que no está terminado para
poder modificarlo y mejorarlo sobre la marcha, adaptándolo a las expectativas del cliente.
Incremental implica que no se espera a tener la última versión del producto para ponerlo a
funcionar sino que ni bien tengo algo que le agrega valor al cliente, se lanza al mercado y luego se
van realizando las mejoras en función del comportamiento del producto en el mercado.
Ms. Winters plantea un tema clave al decir que Agile y Waterfall resuelven problemas diferentes.
Waterfall pone el foco en resolver el problema: “¿Estamos entregando el proyecto en tiempo y
dentro de presupuesto?”. Mientras que Agile está diseñado para resolver el problema: “¿Estamos
entregando el producto correcto?”. A través de la técnica del valor ganado, Waterfall mide
variaciones de cronograma y variaciones de presupuesto, tratando de contestar la primera
pregunta y Agile, a través de las demostraciones del producto y de las puestas en producción de
productos que se van incrementando en sus funcionalidades y características, trata de contestar la
otra pregunta.
Si tuviera que definir “Agile” con una sola palabra diría: “Escuchar”. Escuchar más al equipo,
escuchar más a los usuarios, escuchar más al cliente y, en términos generales, escuchar más a
todos los interesados. Se trata de escuchar para poder entender y mejorar.
Por último vale aclarar que los enfoques ágiles no son nuevos, solo el Manifiesto está por cumplir
su mayoría de edad y podríamos remontarnos a los años 30 en donde Shewhart planteo ciclos
iterativos para mejorar productos y procesos, siguiendo por Deming y las experiencias de
organizaciones como NASA, IBM, Honda o Toyota que aplicaban prácticas que siguen un enfoque
Ágil. Si quieren ir más lejos, tengan o no fe, pueden repasar el “Génesis” en el que se describe una
creación que sigue un proceso “Agile” de lanzamientos que se van verificando e incrementando día
tras día hasta llegar al séptimo.

Valores y Mitos
En el Manifiesto por el Desarrollo Ágil de Software se plantean 4 valoraciones relativas:
1. Individuos e interacciones sobre procesos y herramientas.
2. Software funcionando sobre documentación extensiva.
3. Colaboración con el cliente sobre negociación contractual.
4. Respuesta al cambio sobre seguir un plan.
Si bien el manifiesto aclara: “aunque valoramos los elementos de la derecha, valoramos más los de
la izquierda”, parece que nuestra tendencia a la neurosis (Blanco o Negro) nos lleva a la creación
de 4 mitos asociados a los enfoques ágiles, que expongo a continuación:

1. No hay gobierno, cada uno hace lo que quiere.

2. No se documenta nada, la organización se queda sin ningún registro.
3. El cliente no asume responsabilidades, cambia las reglas de juego todo el tiempo.
4. No se planifica, nadie sabe qué esperar ni contra qué comparar.
Los enfoques ágiles tienen reglas claras pero son diferentes a las que estábamos acostumbrados a
seguir. Los miembros del equipo tienen un alto grado de autonomía y participación en la toma de
decisiones con relación a las tareas que hay que realizar para completar los entregables pero
también tienen altos niveles relativos de responsabilidad. Esta forma de trabajo genera un mayor
sentido de propósito en el equipo y por lo tanto, mayores niveles de involucramiento y
productividad.
Los enfoques ágiles documentan, comparan lo previsto con lo real y obtienen lecciones aprendidas
a través de diferentes instancias de retrospectiva, pero lo hacen en forma diferente a lo que
estamos acostumbrados. En los enfoques predictivos estamos acostumbrados a realizar un alto
grado de documentación de los planes, requisitos, construcción, pruebas e implementación
mientras que en los enfoques ágiles la documentación es menos extensiva y ocurre en cada
iteración. La documentación es considerada importante en la medida que ayuda entender que es lo
que hay que hacer y cómo hay que hacerlo pero el contexto en donde se aplica este enfoque no es
posible realizar una documentación completa de los requisitos cuando comienza el proyecto y se
considera menos importante que contar con productos que funcionen y aporten valor al cliente
permitiendo aprender y obtener retroalimentación para seguir mejorándolo.
Las reglas de interacción entre el cliente y el proveedor son claras, el cliente interacciona con el
equipo con mucha frecuencia dando retroalimentación, todos se consideran parte del mismo grupo
de personas que tiene un objetivo en común. Los enfoques ágiles son adecuados para entornos de
negocio cambiantes donde se tiene claridad de visión respecto de lo que se quiere lograr, pero no
hay una definición clara del alcance. Por lo tanto, un contrato realizado al comienzo del proyecto,
con alto nivel de detalle no aporta valor a la solución. Por el contrario, es clave poder ir haciendo
una lectura del mercado a medida que se van probando las soluciones generadas iteración tras
iteración, para seguir avanzando.
En los proyectos que se aplica un enfoque ágil hay planificación pero en vez de realizar el esfuerzo
de planificación mayor al comienzo del proyecto, las metodologías ágiles dispersan la planificación
a lo largo del proyecto valorando mucho más la capacidad para adaptar el plan al contexto que a
tener un plan exhaustivo y ejecutarlo a la perfección, sin desvíos. En el enfoque predictivo también
hay cambios pero se procesan ante las solicitudes de cambio pero en los enfoques ágiles (por
ejemplo, en Scrum) se revisa y prioriza la lista de temas a realizar constantemente ya que el
cambio es inherente al modelo.

En Síntesis
No se trata de tener una perspectiva neurótica en términos de Personas o Procesos, Productos
funcionando o Documentación, Colaboración o Contratos, Planificación o Adaptación al cambio.
Sino más bien de entender cuál es la esencia del enfoque ágil (iterativo e incremental) y en qué
casos y contextos aplica, en qué casos es preferible un enfoque predictivo y en qué contextos
necesito un mix de enfoques para diferentes fases del proyecto.
*Ver: Why Agile is Failing at Large Companies; Geri Schneider Winters

Antonio de los Campos

Antonio de los Campos nació en 1979, en Montevideo, Uruguay. Es licenciado en Ciencias

Económicas por la Universidad de la República (Uruguay). Tiene un Masters Certificate in Project
Management de la Escuela de Negocios de la Universidad de Wisconsin (Estados Unidos) y un
International Diploma in Business de la Universidad de Cambridge – International Examination.
Realizó el Programa de Desarrollo Ejecutivo “Managing Organizational Change” en la Escuela de
Negocios de la Universidad Estatal de Michigan (Estados Unidos) y Cuenta con las certificaciones
PMP y Scrum Master. Es fundador de Project Management Latin America (pmla) y ha desarrollado
una amplia experiencia como gerente de Marketing y Planificación Estratégica en organizaciones
de alcance regional y global, en las que lideró importantes proyectos. Es autor del libro “Lunes
08:30 – Un puente entre la teoría y la práctica de la gestión de proyectos” y ha escrito numerosos
artículos para prestigiosas publicaciones nacionales e internacionales. Todos los años brinda
conferencias en diferentes países de América Latina para cientos de ejecutivos.