L ÁFRICA ARIÑO a última década ha sido bien definidas de entrada. Pero tam- Profesora Ordinaria de testigo de un cambio en bién se pueden entender como un Dirección Estratégica, IESE la forma de organizarse medio para descubrir o crear oportu- de muchos emprende- nidades completamente nuevas que dores. Antes intenta- no se conocen del todo bien antes de la Los emprendedores tienden, ban crear un mercado formación de la colaboración. Asimis- cada vez más, a aliarse con por su cuenta para ofre- mo, son uno de los varios “modos de cer su producto o servi- acción” a través de los cuales los indi- otras empresas, pero existe cio, pero ahora, cada vez más, tienden viduos o las empresas aprovechan las mucho desconocimiento a aliarse con otras organizaciones. ¿Por oportunidades que identifican o crean. qué? Muchos emprendedores se plan- sobre cómo llevar a cabo tean que esto puede ayudarles a sacar el POR QUÉ ALIARSE estas alianzas y gestionarlas. máximo partido a sus escasos recursos, Cuando pedimos a un emprende- En este artículo se analizan así como aumentar la probabilidad de éxito económico. l dor que enumere las razones por las cuales su empresa podría asociarse las principales claves Si bien esta práctica se ha extendi- con otra, las respuestas son: para tener éxito en una do, no sus conocimientos sobre cómo 1. para mejorar las posibilidades de llevar a cabo y gestionar alianzas de la supervivencia. alianza con empresas de mejor manera posible. La mayoría de 2. para obtener recursos críticos. nueva creación. los emprendedores no tiene ninguna 3. para aprovechar el capital finan- experiencia en la gestión de alianzas; ciero de otros. y los que sí la tienen, seguramente han 4. para crear nuevas empresas. descubierto que no existe un modelo 5. para acelerar el crecimiento en único que nos diga cuándo o cómo es- determinados mercados de producto. tructurar una alianza. 6. para lograr una rápida internacio- La mayoría de las empresas están nalización. convencidas de que hoy en día no pue- 7. para hacer frente a diversas incer- den hacer negocios solas. Las alianzas tidumbres. han llegado a representar un porcen- Las nuevas empresas tienen que taje importante de la facturación y superar la desventaja inherente de ser ganancias de algunas compañías, pero nuevas. A menudo carecen de relación sus tasas de fracaso parecen ser igual con sus grupos de interés clave (como de significativas. Pero definir qué se inversores, proveedores, empleados y entiende por éxito o fracaso de colabo- clientes) o necesitan desarrollarla. La ración es algo difícil. Numerosos estu- alianza con una empresa más grande o dios han demostrado que entre el 30 y más establecida puede contrarrestar la el 70% de todas las alianzas fracasan. falta de recursos de la nueva empresa; Las alianzas plantean muchas pre- o las relaciones con socios que gocen guntas y desafíos para las empresas de buena reputación pueden ser bene- (ver apoyo en página siguiente). Ade- ficiosas en cuanto a la capacidad de la INICIATIVA EMPRENDEDORA • ANÁLISIS DE más, se pueden considerar como una nueva empresa para obtener recursos DECISIONES • DIRECCIÓN ESTRATÉGICA fuente de oportunidades que están también de otras fuentes.
30 ENERO–MARZO 2011 / Nº 120 Revista de Antiguos Alumnos IESE
PREGUNTAS Y RETOS DE LAS ALIANZAS ¿Cuándo se deben utilizar alianzas en lugar de inversiones alternativas? ¿Cuándo deben evitarse? ¿Cómo se deben diseñar y estructurar las alianzas? ¿Cómo se pueden gobernar las alianzas adecuadamente para alcanzar los objetivos de colaboración? ¿Cómo pueden las empresas superar los complejos procesos de las alianzas de manera más eficaz (por ejemplo, la selección del socio, las negociaciones y la gestión de relaciones con el socio)? ¿Cómo pueden las empresas gestionar mejor su participación en grandes redes? ¿Cuáles son los requisitos organizativos y de gestión necesarios para la implementación efectiva de la alianza (por ejemplo, capacidades, trabajo en equipo, etc.)? ¿Cómo pueden los socios evaluar el rendimiento de sus alianzas y realizar mejoras?
TIPOS DE ALIANZA dos categorías. Una alianza con parti- tarea que requiere mucho tiempo y Antes de decidir qué tipo de alian- cipación en capital ofrece una mayor esfuerzo por parte de los altos cargos l za se requiere, hay que preguntar- se: cuáles son los principales objeti- alineación de incentivos y de control que una sin participación, pero tam- debido a esta falta de información. Es necesario asegurarse de que el vos comerciales de la alianza, cuál es bién implica mayores costes de go- socio y la empresa sean compatibles. su aportación de recursos y cuál será bierno. Por lo tanto, la pregunta sobre En este sentido, se plantean dos gru- el alcance de la alianza en el mercado qué tipo de alianza es más atractiva, pos principales de criterios de selec- de producto y en el ámbito geográfi- implica valorar si las características de ción: uno relacionado con las tareas co, cuáles son los principales peligros control de alineación de incentivos de que tiene que ver con los recursos y y riesgos a los que se enfrentan las las alianzas con participación en capi- habilidades estratégicas que una em- partes y cuáles son sus intereses en la tal son necesarias, como por ejemplo, presa necesita para su éxito competi- colaboración. También deberán tener cuando la empresa se enfrenta a un tivo; y otro que se centra en la coope- en cuenta de qué manera específica grave riesgo de acción oportunista. ración, en el sentido de cómo pueden obtendrán estas políticas beneficios trabajar juntas, de manera efectiva, financieros o no financieros. EN BUSCA DEL SOCIO PERFECTO las empresas asociadas. En definiti- Aunque, en líneas generales, las Conseguir el socio adecuado es va, todo se reduce a que encajen bien alianzas se pueden dividir en estructu- ras de gobierno con o sin participación l especialmente importante para el éxito de la alianza, y requiere un o no. Evaluar esta conexión -ya sea estratégica, organizativa, operativa en capital, de hecho, los incentivos, cuidadoso proceso de búsqueda y o humana- es un proceso continuo derechos de control, mecanismos de selección. Pero la información dis- que se alarga durante la búsqueda supervisión, garantías y otros aspectos ponible sobre los posibles socios es a de socios, la selección y las negocia- del gobierno de una alianza pueden va- menudo insuficiente. Y decidir quién ciones, lo que implica exploración y riar mucho dentro de cada una de estas podría ser el socio adecuado es una descubrimiento. Si la empresa tiene
IESE Revista de Antiguos Alumnos ENERO–MARZO 2011 / Nº 120 31
I D E A S
un buen conocimiento de la toma de decisiones; y la segunda
ALIANZA A LA VISTA los socios potenciales de supone cultivar la calidad de relación CÓMO PREPARARSE relaciones pasadas, el pro- adecuada entre los socios. ceso se simplifica mucho. Aspectos estratégicos - ¿Tiene la empresa una visión y una Por esta razón, en general, CUÁNDO PONER FIN A LA ALIANZA la conexión estratégica y Hay que evaluar periódicamente estrategia definidas? - ¿La empresa entiende dónde se deben formar alianzas y dónde no? organizativa se tiene en cuenta durante la búsque- l la conveniencia de mantener la alianza o darla por terminada. De esta - ¿Están claros los criterios de selección de socios? da y selección de socios, manera, se evitará el error de mante- - ¿Están controlados los socios potenciales? mientras que la operativa nerla simplemente por inercia. Pero, - ¿Se ha realizado un análisis comparativo de las y humana es más probable poner fin a una alianza no significa alianzas de empresas rivales? que se valore durante las que haya fracasado, puede que su Aspectos organizativos negociaciones. final haya estado planeado desde el - ¿Tiene la empresa una cultura de cooperación? Antes de empezar las principio. Además,se puede decidir - ¿Goza la empresa de un fuerte sentido del trabajo en equipo? negociaciones con el so- poner fin a la alianza una vez que los - ¿La comunicación fluye con toda libertad? cio potencial preferido, objetivos para los que fue creada ya - ¿Está descentralizada la responsabilidad? los directivos de las em- se hayan alcanzado. En estos casos el Aspectos de gestión presas emprendedoras final es una señal de éxito. - ¿Están cómodos los empleados en situaciones deberían tener en cuenta En caso contrario, existen dos ra- que requieren responsabilidad sin control? tres consideraciones. La zones para poner fin a una alianza. En - ¿Los empleados trabajan bien con otras personas de otras culturas? primera es que el objetivo primer lugar, si la alianza no ayuda a - ¿Tienen los empleados habilidades generales de es utilizar la alianza para cumplir los objetivos para los cuales gestión? cocrear valor junto con fue creada; y en segundo lugar, si los - ¿Los altos cargos demuestran su compromiso el socio. En segundo lu- costes que implica superan los benefi- con las nuevas iniciativas? gar, analizar sus propias cios que produce. La primera situación necesidades y las de su puede surgir una vez que la empresa ya socio potencial preferente. es capaz de llevar a cabo la actividad de Y en tercer lugar, recordar que toda- la alianza por sí misma, en cuyo caso vía hay que comprobar cómo encaja puede ser mejor poner fin a la alianza con su socio potencial preferente. El estratégica. La segunda situación pue- siguiente paso es continuar y firmar de darse cuando las diferencias entre el acuerdo. Pero incluso entonces, los socios van apareciendo a medida los emprendedores deberían hacerse que se desarrolla su relación, como una pregunta clave: “cuando llegue el objetivos incompatibles, diferentes momento de desvincularme de esta filosofías y procesos de toma de deci- alianza, ¿mi empresa será más fuerte siones, diseño de sistemas de compen- y más poderosa que cuando empe- sación no cooperativos, asimetría en el cé?” Si la respuesta es sí, entonces ha poder de cada socio, etc. llegado el momento de coger la plu- A veces no es fácil para los socios ma y firmar el contrato. ponerse de acuerdo sobre cuándo y La ejecución de la alianza es un ele- cómo poner fin a una alianza estra- mento importante del desafío que su- tégica, sobre todo si su terminación pone su implementación. Por supues- se debe a que los socios han llegado to, cuanto mejor haya sido el trabajo a un punto muerto. Por esta razón, de los directivos a la hora de elegir a es recomendable especificar las cir- un socio y negociar y diseñar la alian- cunstancias bajo las cuales se puede za, mejor será su posición para afron- poner fin a una alianza estratégica. Al tar este reto. Sin embargo, los directi- final, todas las asociaciones tienen vos tarde o temprano se enfrentarán a que llegar a su fin, ya sea planeado o algún tipo de conflicto. Aunque cierto no, pero la planificación puede evitar nivel de conflicto puede ser saludable, grandes problemas en la fase final de la situación puede volverse dañina si la colaboración y reducir los costes PARA SABER MÁS no se gestiona adecuadamente. Y aquí de terminación. Cuanto mayor sea Entrepreneurial Alliances. es donde aparecen dos vías de actua- la dependencia de una empresa em- Ariño, A.; Reuer, J.J.; Olk, P.M. ción. La primera se refiere a la crea- prendedora de la alianza, más difícil (Pearson Prentice Hall, 2010) ción de mecanismos formales que se lo debería poner al socio para des- www.insight.iese.edu establezcan las reglas del juego para vincularse de ella.
32 ENERO–MARZO 2011 / Nº 120 Revista de Antiguos Alumnos IESE
