Está en la página 1de 71

UNIVERSIDAD NACIONAL FEDERICO VILLARREAL

FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN

Especialidad: NEGOCIOS INTERNACIONALES

ANÁLISIS DE LA
CAPACIDAD DE LOS
EQUIPOS Y MÁQUINAS
EN PRODUCCIÓN
Según Autores

Docente:

Dr. Juan Alfredo Velásquez Vásquez

Aula / Turno:

C.2-1 / Noche

Integrantes:

 Diana Carolina Gaytán Villaorduña


 Elizabeth Christina Gómez Durand
 Clever Samuel Mamani Quispe Lima – Perú
 César Augusto Quispe Urbano

2019 - II
ÍNDICE

INTRODUCCIÓN.................................................................................................... 5

ANÁLISIS DE LA CAPACIDAD DE LOS EQUIPOS Y MÁQUINAS EN

PRODUCCIÓN....................................................................................................... 6

1. JORGE PAREDES ROLDAN ........................................................................... 6

1.1. PROCESO DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA CAPACIDAD ..... 6

1.1.1. PROCEDIMIENTO GENERAL PARA P. Y C. DE CAPACIDAD ....... 7

1.2. ESTRATEGIAS PARA ADECUAR CAPACIDAD DISPONIBLE ................. 7

1.2.1. MODELOS DE DECISIÓN PARA PLANEACIÓN DE LA

CAPACIDAD ESTRUCTURAL ......................................................................... 8

1.2.1.1. Automatización de procesos ................................................. 9

1.2.1.2. Robots ....................................................................................... 11

1.2.1.3. Adquisición de grandes equipos o “La economía de

escala” 14

1.2.1.4. Programación lineal ............................................................... 16

1.2.1.5. Árboles de decisiones ............................................................ 16

1.2.1.6. Punto de equilibrio.................................................................. 16

1.2.1.7. Ponderación de factores ...................................................... 17

2. Naim Caba, Chamorro Altahhonas y José Fontalvo ........................... 18

2.1. Planeación de Requerimiento de Capacidad ............................... 18

1
2.2. Análisis de capacidad ........................................................................ 19

2.2.1. Definiciones y modelos matemáticos ........................................ 20

2.3. Capacidad disponible ........................................................................ 22

2.4. Diseño y capacidad del sistema ....................................................... 25

3. JAY HEYZER Y BARRY RENDER.................................................................... 28

3.1. Definición: .............................................................................................. 28

3.2. ASPECTOS CONCEPTUALES SOBRE AMPLIACIÓN DE LAS

CAPACIDADES PRODUCTIVAS ..................................................................... 31

3.3. MODELO DE AMPLIACIÓN DE LA CAPACIDAD PRODUCTIVA ...... 37

3.3.1. Objetivo........................................................................................... 37

3.3.2. Función objetivo ............................................................................ 38

3.4. VALIDACIÓN ......................................................................................... 38

3.5. recomendaciones ............................................................................... 41

4. Stephen N. Chapman................................................................................ 43

4.1 OPERACIONES DE MANUFACTURA Y OPERACIONES DE SERVICIO .. 43

4.1.1 Oportunidad (timing) ....................................................................... 44

4.1.2 Contacto con el cliente................................................................... 44

4.1.3 Calidad ............................................................................................... 45

4.1.4 Inventario ............................................................................................ 45

4.2 INFLUENCIA DEL CLIENTE EN EL DISEÑO: OPCIONES ........................... 46

2
DE AMBIENTES O ENTORNOS DE PRODUCCIÓN ........................................ 46

4.2.1 Fabricación para almacenamiento .............................................. 46

4.2.2 Armado bajo pedido (ATO, Assemble to Order) ......................... 47

4.2.3 Fabricación bajo pedido (MTO, Make to Order) ........................ 47

4.2.4 Ingeniería bajo pedido (ETO, Engineer to Order) ........................ 47

4.3 CATEGORIAS DE PROYECTO................................................................... 48

4.3.1 Proyecto ............................................................................................. 48

4.3.2 Proceso de trabajo ........................................................................... 48

4.3.3 Procesamiento por lotes o intermitente ........................................ 49

4.3.4 Procesamiento repetitivo o de flujo ............................................... 50

4.3.5 Continuo. ............................................................................................ 50

5. RICHARD B. CHASE, F. ROBERT JACOBS Y NICHOLAS J. AQUILANO ... 51

5.1. ADMINISTRACIÓN DE LA CAPACIDAD OPERATIVA ......................... 51

5.2. CONCEPTOS DE LA PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD ................... 54

5.2.1. ECONOMÍAS Y DESECONOMÍAS DE ESCALA ............................ 55

5.2.2. LA CURVA DE APRENDIZAJE ......................................................... 57

5.2.3. EL PUNTO DONDE LAS ECONOMÍAS DE ESCALA SE CRUZAN

CON LA CURVA DE APRENDIZAJE ............................................................ 58

5.2.4. ENFOQUE EN LA CAPACIDAD ..................................................... 58

5.2.5. FLEXIBILIDAD DE LA CAPACIDAD ................................................ 60

3
5.3. PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD ...................................................... 61

5.3.1. CONSIDERACIONES PARA AUMENTAR LA CAPACIDAD ............. 61

5.3.2. CÓMO DETERMINAR LA CAPACIDAD QUE SE REQUERIRÁ ......... 64

5.3.3. LOS ÁRBOLES DE DECISIÓN UTILIZADOS PARA EVALUAR LAS

ALTERNATIVAS PARA LA CAPACIDAD ......................................................... 65

CONCLUSIONES .................................................................................................. 67

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS......................................................................... 70

4
INTRODUCCIÓN

La planificación y control de la producción es una de las actividades más

delicadas que se tiene que cumplir en la empresa pues es la prevé lo que

ha de producirse para atender las necesidades del mercado y, en base

a ello, es importante conocer la capacidad que deben de tener las

maquinarias y equipos de producción.

Existen muchas perspectivas sobre poder determinar la capacidad de un

equipo o maquinaria, las cuales a continuación las detallaremos en base

a 5 autores, y mediante las cuáles podremos realizar un análisis.

5
ANÁLISIS DE LA CAPACIDAD DE LOS EQUIPOS Y

MÁQUINAS EN PRODUCCIÓN

1. JORGE PAREDES ROLDAN

1.1. PROCESO DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA CAPACIDAD

 DEFINICIÓN DE CAPACIDAD:

Es la cantidad de producto que puede ser obtenido por un centro de

trabajo o unidad productiva durante cierto tiempo.

 OBJETIVO:

La planificación y control de la capacidad tiene como objetivo adecuar

permanentemente la capacidad de la planta (contraerla o expandirla)

en función de la variación de la demanda.

La variación puede tener una tendencia creciente y constante o puede

ser sólo estacional lo que determina la necesidad de establecer

estrategias pertinentes para el ajuste de la capacidad. Es decir, hay que

establecer horizontes de planificación a largo plazo, mediano plazo y

corto plazo o plazo inmediato para ubicar correctamente el problema

de la capacidad.

El siguiente modelo muestra el proceso que se debe seguir para planificar

apropiadamente la capacidad.

6
1.1.1. PROCEDIMIENTO GENERAL PARA P. Y C. DE CAPACIDAD

1.2. ESTRATEGIAS PARA ADECUAR CAPACIDAD DISPONIBLE

7
Cuando las disponibilidades de capacidad se ven desbordadas por una

demanda inusual, hay que analizar el fenómeno para determinar si se

trata de algo que puede constituirse en un hecho permanente o si, por el

contrario, sólo es una situación pasajera.

1.2.1. MODELOS DE DECISIÓN PARA PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD

ESTRUCTURAL

La caída o crecimiento continuado de la demanda o las estrategias de

crecimiento, las de penetración en el mercado, las de diversificación de

la producción, las de reingeniería de procesos, etc., que se propongan

en la planeación estratégica, pueden exigir un ajuste a la estructura fija

de la capacidad con la consiguiente necesidad de tomar decisiones

pertinentes.

Esto, que es un asunto de Planeación Estratégica, puede conducir a que

la cúpula administrativa tenga que elegir de entre varias alternativas que

resuelvan el problema en base al análisis de factores relevantes.

En general, la decisión, en condiciones de crisis, cuando el recurso

financiero es escaso, o cuando el suelo es muy costoso o cuando las

condiciones laborales son muy rígidas, exigirá prudencia y frugalidad, es

decir, se debe aumentar la capacidad fija tal como se aumentan los

empleados: en pequeños incrementos a medida que crece la demanda.

Una buena política para crecer en pequeñas dosis puede ser la de

fabricar sus propios equipos o sus propias herramientas. La compra se

8
puede dejar para cuando se necesiten conocimientos expertos o

avanzados de los que no disponemos.

Si actualmente la empresa ya cuenta con una máquina grande que

funciona bien pero el coste de capital no recuperable de la misma inhibe

el cambio, lo mejor sería conservarla por algún tiempo y dedicarla a una

familia de productos en cierta parte de la planta y comprar una máquina

pequeña para dedicarla a una segunda familia en otra parte de la

planta, y, con el paso del tiempo, seguir añadiendo máquinas pequeñas,

generándose así fábricas dentro de la fábrica.

En esta etapa de planeación se pueden presentar como opciones de

crecimiento la automatización de procesos, la robotización o la

adquisición de máquinas de gran capacidad. Pues, en muchas empresas

se asume que la automatización y la robótica son soluciones primordiales

para compensar los altos costos de la mano de obra o para incrementar

la capacidad estructural de la planta.

Sin embargo, esta premisa no siempre es cierta. Estas alternativas

merecen ser analizadas con atención. En efecto:

1.2.1.1. Automatización de procesos

La automatización vale la pena si mejora el uso y el coste del recurso

humano. Pero comparar una persona con una máquina no es válido. Los

estudios de factibilidad relativos a equipos se valen de cifras obvias, y rara

9
vez tiene en cuenta las muchas maneras de mejorar considerablemente

con el personal y los equipos que ya se tienen.

Oponerse a los equipos no es racional, pero primero entendamos el

concepto de aprovechar al máximo el equipo que ya se tiene.

Consideremos el caso, mencionado con frecuencia en la literatura

especializadas, de la planta de motores Nº 9 del Toyota. Allí funcionan

equipos que ya tienen más de 20 años trabajando.

Durante este tiempo se han reconvertido de tal modo que marchan a la

perfección. Interruptores y ojos eléctricos verifican, cuentan e indexan. Si

una máquina se descompone o hace una pieza defectuosa, se enciende

un gigantesco tablero de señales jidoka que pide ayuda para resolver el

problema.

Los problemas de calidad se corrigen a la primera señal; pocas piezas se

tienen para rehacer y casi no es necesario mantener existencias de

reserva para el caso de mala calidad.

La planta funciona con sólo dos turnos; el mantenimiento preventivo se

efectúa entre los turnos y durante las horas del almuerzo.

La mayoría de las máquinas se pueden preparar en uno o dos minutos de

manera que no es necesario fabricar lotes grandes. La planta fabrica una

gran variedad de motores y los entrega cada hora a la planta de

montaje adyacente. Sin grandes lotes, no hay amplias zonas de

almacenamiento ni equipos de gran capacidad para almacenamiento

10
y manipulación. Su ausencia permite que se apiñen máquinas y procesos

en un espacio pequeño. Un operario puede accionar varias máquinas sin

perder tiempo caminando de un sitio a otro; las tareas con cada

máquina son breves, gracias a mejoras técnicas tales como dispositivos

de carga y verificadores automáticos. Siendo así ¿para qué usar robots?

No los hay en esa planta, que es una de las más viejas de la Toyota.

1.2.1.2. Robots

En algunos países los robots se están instalando a un ritmo inexorable y,

por el momento, suscitan pocas voces de alarma. Pero vale la pena

analizar un poco este asunto tomando como ejemplo el caso de la IBM

que implantó una fábrica robotizada para un nuevo producto, la unidad

3178 bajo la modalidad FFC, “Fabricación de Flujo Continuo”, nombre

puesto en lugar de JIT.

Las siguientes características hacen del 3178 un producto de bajo costo:

 DISEÑO: es una unidad de “vainilla únicamente”, es decir sin

accesorios ni opciones. Tiene muy pocas piezas y casi ningún

tornillo. El Montaje es casi todo a presión.

 CALIDAD Y ADQUISICIÓN: La mayor parte de los componentes son

comprados, no elaborados en la IBM. No es necesario inspeccionar

las piezas compradas al recibirlas porque IBM dedicó tiempo

necesario para certificar la idoneidad de sus proveedores. Estos son

11
de pequeño número de modo que no era imposible reunirse con

ellos para ayudarles con la garantía de calidad.

En estas condiciones era inevitable que el costo sea bajo, sin considerar

el uso de los robots, porque, además el trabajo se realiza en una célula

compacta y se emplea poco tiempo para transformar las materias primas

en bienes totalmente acabados y embalados.

Los robots, a pesar de costar centenares de miles de dólares, en sí mismos

no son tan caros, pero requieren de un gran número de ingenieros de

producción para planearlo todo y un gran número de técnicos en

equipos para la instalación y solución de problemas. ¿Y si todos los robots

se reemplazaran por personas? A veces los robots tienen la capacidad

que los humanos no pueden igualar, de hacer productos de calidad

constante. Sin embargo, la fabricación de la unidad 3178 no parece

encerrar tareas exigentes que los hombres no pudieran cumplir bien en

forma repetitiva. Además los dispositivos para detección de errores

ideados por el mismo grupo de trabajo podrían captar los pequeños

errores inevitables en el trabajo humano.

Con los robots, el precio unitario del producto resultó ser bajo porque los

altos costos de preparación se amortizan distribuyéndolos en un gran

volumen de ventas. Si los montadores hubieran sido personas, los costes

variables serían mayores y los fijos serían menores. El costo total por unidad

podría ser más alto.

12
Una cosa es segura. Si el producto fuese hecho por hombres, éstos

podrían diagnosticar y resolver problemas. Podrían trasladarse fácilmente

a otras funciones, si las ventas disminuyeran o fluctuaran localmente. Si

fuera necesario aumentar la producción podrían agregarse más

hombres. La fuerza laboral humana se adaptaría fácilmente a un nuevo

producto en el momento de reducirse las ventas del 3178. Los robots son

muchísimo menos flexibles que las personas.

En el caso de empresas de BVBC, (Bajo Volumen y Bajo Costo), el uso de

robots simplemente está descartado. Lo que hay que hacer es planificar

el proceso como si fuera a ser operado por robots y luego, no comprar la

máquina. Este proceso se conoce como preautomatización cuyo

objetivo es hacer posible y fácil que una máquina no pensante, robot,

cumpla un trabajo. El proceso pretende:

 Acortar la distancia para alcanzar cosas.

 Acortar las distancias de flujo

 Colocar todas las herramientas y piezas cerca y en su sitio preciso.

 Diseñar paquetes, recipientes, estantes y accesorios de manera

que cada pieza y cada herramienta esté en la dirección correcta

y sea fácil de coger.

 Diseñar dispositivos automáticos de verificación que sean sencillos

y que capten los errores comunes (pokayoke)

13
Un producto diseñado para facilitar su montaje con robot también es

mucho más fácil de montar manualmente.

Este mecanismo revelaría aquellas tareas que un humano no podría

hacer de la misma manera, en el mismo ciclo invariable y con la misma

calidad asegurada y a lo largo de todo el día (esos campos suelen ser los

de pintura y soldadura)

1.2.1.3. Adquisición de grandes equipos o “La economía de

escala”

El concepto de economía de escala lleva a escoger la máquina más

grande del catálogo para tratar de producir al mínimo costo. Sin

embargo, los costos obvios: costo amortizado de la máquina y de la

mano de obra que la acciona, apenas si rayan la superficie. Hay que

prestar atención a otras características de la máquina, que en conjunto

pesan más que los costos superficiales:

 Rapidez con que se puede preparar la máquina

 Facilidad con se realiza el mantenimiento

 Facilidad con que se traslada la máquina

 Facilidad con que la máquina se puede graduar de acuerdo al

ritmo de trabajo en los siguientes procesos y según los altibajos de

la demanda final.

14
 Precio lo suficientemente bajo como para que se puedan comprar

otras máquinas iguales con el tiempo, a medida que aumente la

demanda.

En épocas de rápido crecimiento de la demanda se puede estar tentado

a adquirir una súper máquina para satisfacerla, pero hay que saber que

una súper máquina es como el león del circo que exige alimentación

periódica, y come mucho. Hay que domarlo.

Por ello, hay que considerar la bondad de asumir una estrategia de alto

riesgo que implica el hecho de adquirir una máquina muy grande, lo que

conviene es trabajar con una estrategia de bajo riesgo que implica

comprar capacidad en incrementos pequeños, a medida que crezca la

demanda. Si esta no crece, suspender nuevas adquisiciones, aplazarlas

o cancelar pedidos de nuevas máquinas.

Si hay que comprar las nuevas máquinas, éstas deben líneas de flujo

nuevas dentro de la fábrica, con la posibilidad de que si alguna máquina

clave de alguna línea se para, las otras líneas podrán suplir su ausencia.

Además con diversas líneas se puede producir varios objetos al mismo

tiempo, cambiar de modelo rápidamente, etc. Las líneas compiten

amistosamente y se respaldan mutuamente.

En conclusión, las empresas deberían tratar de simular la modalidad

japonesa: invertir en la mejora de la capacidad de equipos y proceso

15
actuales, perfeccionando la maquinaria vieja, a la que no se la dejó

deteriorarse, antes que reponerlas con equipos nuevos.

El proceso de tomar decisiones requiere que se construyan modelos de

Investigación Operativa, como los que se presentan a continuación, para

obtener información cuantitativa para resolver el problema.

1.2.1.4. Programación lineal

La Programación Lineal en muchas ocasiones es una herramienta eficaz

para plantear y resolver el problema planteado. En efecto, mediante esta

técnica se puede identificar con precisión el Recurso Cuello de Botella al

que hay que atacar preferentemente y luego a los otros RCB que pueden

asomar una vez resuelto el problema original.

1.2.1.5. Árboles de decisiones

La incertidumbre que rodea al proceso de tomar decisiones, como las

que estamos tratando, es algo que no se puede soslayar. Una

herramienta que ayuda a aclarar el panorama bien puede ser la

denominada “Árbol de decisiones” que, como se sabe, permite

identificar una serie de decisiones que se puede tomar como

consecuencia de la interacción de una decisión y los eventos de la

naturaleza que pueden ocurrir como consecuencia de aquella.

1.2.1.6. Punto de equilibrio

Cuando los costos fijos y variables son lo que predominan en el criterio de

los que deben adoptar una decisión, el conocido análisis del Punto de

16
Equilibrio ayuda mucho en ese delicado proceso, tanto más si se lo utiliza

conjuntamente con otros modelos.

1.2.1.7. Ponderación de factores

Este es otro procedimiento que facilita la tarea de tomar decisiones

cuando se tiene un conjunto de opciones mutuamente excluyente. La

ponderación, que refleja la importancia que se concede a las variables

relevantes del problema, indudablemente que es una ayuda en este

difícil camino de reunir información para adoptar una decisión.

17
GESTION DE LA PRODUCCIÓN Y OPERACIONES

2. Naim Caba, Chamorro Altahhonas y José Fontalvo

2.1. PLANEACIÓN DE REQUERIMIENTO DE CAPACIDAD

Para estar a tono con las circunstancias actuales, como no son otras que

la nueva ola de la globalización y el TLC que implican para nuestro país

un mayor y mejor desarrollo de las organizaciones productivas para la

liberación de fronteras y la constitución de bloques y frentes

mancomunados de trabajo, se requiere un análisis detallado de los

recursos productivos con que cuenta una organización sea pública o

privada.

Sea donde sea el punto de partida, es inevitable llegar al

establecimiento de la capacidad técnica y real de los sitios de trabajo

de las empresas, fábricas o factorías.

Hace pocos hace trabajada con niveles por debajo de las

potencialidades de las instalaciones. Situación debida a que la actividad

económica se basaba en el principio proteccionista de puertas cerradas,

hoy en día además de dar un mayor énfasis a la calidad del producto,

gracias a la introducción de mejores tecnologías, se hace más

importante saber dimensionar la capacidad de trabajo de las

organizaciones como respuesta a los requerimientos del mercado.

18
2.2. ANÁLISIS DE CAPACIDAD

Se debe entender la capacidad como el potencial de trabajo con que

se cuenta, medidas para los diferentes sitios de trabajo. Estos medios de

trabajo pueden ser máquinas, instalaciones, puestos de trabajo y en fin,

todos aquellos lugares donde se desarrollan tareas plenamente

establecidas y que contribuyen a la elaboración de los bienes o la

prestación de servicios.

Se distinguen cinco tipos de capacidad.

1. Capacidad Técnica CT

2. Capacidad Instalada CI

3. Capacidad disponible CD

4. Capacidad necesaria CN

5. Capacidad utilizada CU

Estas capacidades pueden ser expresadas en distintos tipos de unidades

dimensionales, entre las cuales tenemos:

● Unidades de tiempo (horas/año)

● Unidades energéticas (kilowatios/año)

● Unidades económicas o monetarias ($/año)

● Unidades físicas (unidades/año)

19
Sin embargo y aunque la escogencia entre una u otra capacidad

dimensional depende del fin que se tenga, tomaremos para nuestro caso

las unidades de tiempo, ya que son estas las de mayor aplicación en las

organizaciones productivas.

Adicionalmente, se elige un año como aquel período base del estudio,

por ser este el más común parte este tipo de análisis, no sin antes dejar en

clareo que cualquier otro lapso puede ser considerado, dependiendo

nuevamente del uso que le dé el encargado de hacer este estudio.

2.2.1. DEFINICIONES Y MODELOS MATEMÁTICOS

Capacidad teórica

Como su nombre lo indica, es la capacidad máxima de producción y

que está prevista desde la construcción y/o conformación de los sitios de

trabajo; este nivel de capacidad nunca se trabaja y solo sirve para

fronteras de análisis

Capacidad instalada

20
Es la máxima capacidad real de trabajo y considera las disminuciones

de tiempo previstas para el mantenimiento preventivo de los medios de

trabajo. Estas pérdidas son generalmente recomendadas por los

fabricantes de los medios de trabajo (máquinas, herramientas), por los de

departamentos de mantenimiento o en el peor de los casos deben ser 5

dados con el mejor criterio por parte de los jefes de producción.

CIi = (Ddías/año) x horas/día - gihoras/año) x ni.

Donde

Cli: Es la capacidad instalada del sitio de trabajo i

ni: Es el número de sitio de trabajo del tipo i

gi: Son las pérdidas por mantenimiento preventivo de una unidad de sitio

de trabajo expresadas en horas/año La capacidad instalada es:

21
2.3. CAPACIDAD DISPONIBLE

Esta capacidad es con la que realmente trabaja una empresa ya que

reconoce las deficiencias con que normalmente labora la organización.

Adicionalmente se establecen las condiciones de producción que

dependen de la política interna y de la administración de recursos de

manufactura, así como las normas de trabajo y la jurisprudencia en que

se circunscribe.

Donde:

CDi: Es la capacidad disponible del sitio de trabajo

dh: Son los días hábiles que labora la empresa en el año.

nti: Número de turnos diarios que se trabaja en el sitio de trabajo

dti. Duración de los turnos, estos pueden variar de un sitio de trabajo a

otro.

ni: Es el número de sitios de trabajo tipo

G1: Son las pérdidas totales por mantenimiento de todos los sitios de

trabajo.

22
G2: Son la pérdidas por no existencia del personal productivo expresada

en horas/año. En este rubro se incluye la inasistencia justificada o no y se

pueden obtener de las estadísticas.

G3: Son las pérdidas por factores organizacionales; es decir, las pérdidas

causadas por una mala o deficiente gestión de la producción.

G4: Son las pérdidas por factores aleatorios no previsibles; incluyen

disminuciones causadas por factores naturales, políticos, sociales,

económicos, etc

Capacidad necesaria

Es la capacidad que se requiere para cumplir con un programa o plan

de producción determinado. Este plan normalmente se trabaja con los

pronósticos de ventas

23
CNi: Es la capacidad necesaria del sitio de trabajo i

Qpj: Es la cantidad planeada de producto tipo ji existirán P, tipos distintos

de productos. Esta cantidad planeada será anual, aunque puede

abarcar otro periodo diferente.

Tpji: Es el tiempo planeado de ejecución de una unidad de producto tipo

j en el sitio de trabajo i. Este tiempo es el que comúnmente se conoce

como tiempo estándar de manufactura o tiempo tipo.

Es la capacidad que realmente se consumió en la elaboración en la

producción. Se calcula después del ejercicio contable y sirve como

medida de efectividad y control.

Cui. Es la capacidad utilizada en el sitio de trabajo i

Qrj: Es la cantidad realmente elaborada de producto tipo j en el período

de tiempo considerado.

24
trij: Es el tiempo realmente gastado en los distintos sitios de trabajo in para

la manufactura del producto j.

2.4. DISEÑO Y CAPACIDAD DEL SISTEMA

El diseño de una instalación puede afectar la ubicación y estas su vez,

afecta la capacidad. Las capacidades deben ser establecidas en

unidades físicas, tiempo de servicio, u horas de trabajo, más que un

volumen de ventas en dinero. La capacidad de diseño de una instalación

es la tasa de salida de productos estandarizados en condiciones de

operación normales. Esto se basa en el conocimiento de la demanda de

los consumidores y del establecimiento de una política para satisfacer la

demanda.

Una compañía de seguros para automóviles procesa las pólizas

secuencialmente mediante cuatro centros (A, B, C y D), los cuales

manejan las actividades de búsqueda y registro. Las capacidades de

cada centro de trabajo individual y el promedio real de pólizas

procesadas por día es el que se indica.

Encuéntrese

a) La capacidad del sistema

b) Su eficiencia.

25
Si la producción real es especificada, la cantidad o el tamaño del equipo

que se requiere para cubrir esa producción pueden ser mejor

determinados para incluir pérdidas e ineficiencias del sistema. Ejemplo:

Un proveedor de equipo para automóviles desea instalar un número

suficiente de hornos para producir 400.000 moldes por año. La operación

de horneado requiere 2 minutos por molde, pero la producción del horno

tiene regularmente 6% de defectuosos. ¿Cuántos hornos se necesitan si

uno está disponible durante 1800 horas (de capacidad por año)

Capacidad que requiere el sistema= Producción (buena) real

El balanceo de línea es una distribución de las actividades secuenciales

de trabajo en los centros laborales para lograr el máximo

aprovechamiento de la mano de obra y del equipo y de ese modo

reducir o eliminar el tiempo ocioso. Las actividades que son compatibles

entre sí, se combinan en grupos de tiempos aproximadamente iguales

26
que no violan la precedencia de las relaciones. La duración del tiempo

de trabajo (o de operación) que cada componente de un centro de

trabajo tiene disponible, es el tiempo de ciclo, CT.

En la igualdad anterior, se puede concluir que CT es también el intervalo

que transcurre para que los terminados dejen la línea de producción. Si

el tiempo requerido en cualquier estación excede del disponible para un

trabajador, tienen que agregarse trabajadores. El número teórico (ideal)

de trabajadores que se requiere en la línea de montaje es el resultado de

multiplicar el tiempo que necesita un trabajador para terminar una

unidad por número de unidades necesarias, dividido entre el tiempo

disponible.

27
PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION DE

OPERACIONES

3. JAY HEYZER Y BARRY RENDER

3.1. DEFINICIÓN:

El impacto del desarrollo tecnológico y la globalización de las economías,

hace que las empresas formulen permanentemente estrategias

conducentes al mejoramiento de su posición en un mercado altamente

competitivo. Una de las actividades gerenciales a nivel estratégico que

se ejecutan en los sistemas de producción es la proyección del

crecimiento y desarrollo de su capacidad. El soporte de las decisiones de

incremento de la actividad productiva se fundamenta en la necesidad

de responder a las exigencias de nuevos mercados en cuanto a

cantidad, calidad y servicio, además los impuestos por los requerimientos

de una demanda potencial no satisfecha. A menudo surgen

cuestionamientos tales como: ¿cómo se debe ampliar la capacidad del

sistema productivo y con qué estrategia? ¿Es suficiente con la

programación de tiempo extra, programando turnos adicionales, o es

necesario ampliar la capacidad instalada adquiriendo nuevas máquinas

y equipo, claro está, tomando en cuenta la capacidad de fuerza

adicional para la manipulación de estos nuevos puestos de trabajo o es

preferible maquilar órdenes de producción?, ¿Será necesario adquirir

nuevas tecnologías o comprar nuevas instalaciones?, ¿Es conveniente


28
aumentar las operaciones, con nuevos productos y/o servicios?,

¿Comprar nuevas máquinas o habilitar nuevos puestos de trabajo?,

¿Apropiarse de nuevas tecnologías? ¿Se debe centralizar la producción

en una planta grande o es mejor construir o habilitar varias plantas de

producción o instalaciones pequeñas? Todos estos cuestionamientos se

abordan a nivel estratégico en la medida que se concibe la estrategia

para desarrollar la capacidad de la organización. La actividad

productiva se ve afectada por las restricciones asociadas a la capacidad

disponible de los recursos máquina y por la disponibilidad de la mano de

obra contratada por la organización, es así como la formulación de la

estrategia de ampliación de la capacidad, y los procesos de planeación

y programación de las actividades productivas sobre un horizonte

temporal se muestran como una de las temáticas más atractivas para la

gestión de las operaciones. Si bien la estrategia para desarrollar la

capacidad es un plan de amplio alcance para satisfacer la demanda

potencial de los productos y servicios que ofrece una organización, es

necesario visualizar el proceso de crecimiento sobre un horizonte

temporal. La inversión en la adecuación y adquisición de instalaciones,

desarrollo de nuevos productos y procesos de operación, aumento en el

nivel de la fuerza laboral, compra de maquinaria y equipo son estrategias

que por su importancia tienden a decidirse en los niveles jerárquicos más

altos de las empresas. La adquisición de nuevas instalaciones y equipos

son factores que afectan significativamente la competitividad de la

29
empresa, si se tiene insuficiencia de capacidad no se puede responder

rápidamente a las fluctuaciones de la demanda y por tanto, la pérdida

de su nicho de mercado, esto se debe a que la ampliación de la

capacidad es una decisión costosa e implica un tiempo considerable

para habilitar los nuevos equipos a la producción. De otra parte, la

planeación de la producción a niveles estratégicos y tácticos requiere de

la planeación e identificación de la disponibilidad de la capacidad a

mediano plazo sobre un horizonte de tiempo monitoreado, además de

la estimación de los requerimientos de capacidad para realizar la

provisión de los recursos necesarios para la actividad productiva. La

factibilidad técnica que tienen las máquinas y equipos para realizar

determinados productos, así como el ordenamiento secuencial, los

tiempos de alistamiento y el grado tecnológico de las operaciones de

producción afectan y reducen significativamente la disponibilidad de la

capacidad a corto plazo; en otras palabras, en el intento de materializar

los planes de producción a largo y mediano plazo, en la programación

al detalle, existe una diferencia importante que se debe tomar en cuenta

para la planeación global de la capacidad

30
3.2. ASPECTOS CONCEPTUALES SOBRE

AMPLIACIÓN DE LAS CAPACIDADES

PRODUCTIVAS

Para este aparte es conveniente introducir los conceptos de capacidad,

nivel de actividad y de estrategia de desarrollo de la capacidad, así

como su impacto sobre los procesos de planeación, programación y

control de las actividades productivas. Se entiende por capacidad el

potencial de un trabajador, una máquina, un centro de trabajo, un

proceso, una planta o una organización para fabricar productos por

unidad de tiempo. La capacidad productiva, su análisis, planeación,

programación y control, constituyen actividades críticas que se

desarrollan paralelamente con las actividades de programación y

planeación de materiales, siendo la capacidad la cantidad de

productos o servicios destinados a satisfacer las necesidades del cliente

o de la sociedad que puede ser obtenida por una unidad productiva en

un determinado periodo de tiempo. Otros autores la definen como el

volumen de producción que se puede alcanzar en un tiempo

determinado, o como la velocidad máxima que un sistema puede

realizar en un trabajo. Por otra parte, el concepto de capacidad puede

ser definido también en diferentes niveles jerárquicos de la organización,

de acuerdo a los objetivos que en cada caso se persigan, es decir, a nivel

global de todo el sistema productivo y de sus unidades estructurales, así

31
como de las instalaciones, máquinas, equipos y puestos de trabajo. La

capacidad de un proceso que genera una amplia variedad de

productos por lo general se expresa como tasa de producción por

unidad de tiempo.

 Es complicado expresar la capacidad como tasa de producción

cuando se producen diversidad de productos que requieren

diferentes niveles de recursos; para tal situación la tasa de

producción depende de la mezcla de productos y del tamaño de

los lotes, así la capacidad puede medirse en unidades de recurso

disponible.

 Cuando un proceso requiere de operaciones en serie, su

capacidad se determina por la operación cuya tasa de

rendimiento tiene el nivel más bajo en la secuencia. La operación

que limita la capacidad se denomina operación cuello de botella.

 Una forma de expresar la capacidad cuando se refiere a la

disponibilidad de un recurso requerido para la producción de una

mezcla de productos en un espacio de tiempo, puede ser la

capacidad del recurso máquina, la cual se expresa en [horas-

máquina al año], o la capacidad del recurso mano de obra

expresada en [horas- hombre al año].

 El término capacidad se relaciona a la potencialidad técnica y

económica que posee un sistema u organización productiva o sus

unidades estructurales, para participar en la elaboración de

32
productos y/o prestación de servicios de una forma técnica,

racional y económicamente eficiente, en un tiempo determinado.

La capacidad puede clasificarse en los siguientes tipos

Aquella determinada por la potencialidad que tiene un sistema, unidad

estructural, elemento, máquina o persona para realizar una determinada

producción y/o servicio en un lapso de tiempo dado la cual se denomina

capacidad técnica, es decir, el máximo rendimiento posible que se

puede obtener en su desempeño.

Aquella definida en relación a los costos asociados a la producción en

un horizonte temporal definido conocida como capacidad económica;

en otras palabras, cuando la organización en su conjunto obtiene los

menores costos por unidad de producción y/ o servicio realizado,

garantizándose así, el denominado óptimo técnico – económico. La

capacidad de los medios de producción o de los insumos estructurales,

en general, puede también diferenciarse en función de la disponibilidad,

requerimiento y utilización temporal. Así, aquella que está potencial y

totalmente disponible para alcanzar los resultados productivos máximos

especificados por un productor se denomina capacidad instalada. La

magnitud de esta capacidad se ve solo disminuida por razones de

mantenimiento de los medios de producción, requeridos para garantizar

su propia disponibilidad y utilización en la actividad productiva. Su

medición se realiza para diferentes horizontes de tiempo. La capacidad

instalada es la cantidad de máquinas y equipo que una organización

33
productiva posee y el potencial de producción que estos permiten

alcanzar. La capacidad instalada representa la producción posible, si

todas las máquinas y equipos estuvieran trabajando al 100 % del tiempo

ininterrumpido. A su vez, la capacidad instalada puede ser sostenida por

muy cortos periodos de tiempo, así como pocas horas al día o pocos días

al mes [10]. Es habitual denominar la capacidad de espacio físico como

capacidad instalada para el almacenamiento de productos terminados,

productos en proceso y materiales, así como para la instalación de

nuevos equipos y puestos de trabajo. Cuando la magnitud es inferior a la

de la capacidad instalada y se toma en cuenta las condiciones

asociadas a los factores de alistamiento de la producción, administración

y organización, se trata entonces de la capacidad disponible la cual se

calcula en función de los días hábiles, el número de turnos programados

y su longitud, considera las pérdidas de tiempo originadas por el

ausentismo de los trabajadores, las originadas por factores

organizacionales y por aquellos otros factores externos que de una u otra

forma hacen que se disminuya la capacidad.

Las máquinas no se pueden usar a toda capacidad a lo largo del periodo

de producción. Hay varias razones para que esto ocurra. La necesidad

de instalación, mantenimiento preventivo, afilado de herramientas, fallas

y reparaciones imprevistas reduce el tiempo disponible para la

producción. Las máquinas con tecnología más antigua son susceptibles

de averiarse que las nuevas, ocasionando así una menor productividad.

34
Factores relacionados con la fuerza laboral, como el ausentismo, los

tiempos de para, las necesidades personales, el tiempo de valoración de

lo producido, los ajustes, preparación y alistamiento de las máquinas y del

material reducen la disponibilidad del recurso máquina. Debido a los

requerimientos de calidad en los procesos de producción, existe cierta

pérdida de capacidad inclusive cuando el equipo esté adecuadamente

instalado y se opere correctamente. Además, se pierde alguna

producción al desechar algunas unidades defectuosas cuando la

máquina está operando mal o se produce incorrectamente

produciéndose piezas con la calidad no deseada. En ciertas situaciones

se les asigna más de una máquina a un solo operario, lo cual se conoce

como acoplamiento de máquina. Esto se determina dividiendo el tiempo

de ciclo total en dos partes, a saber, el tiempo de la máquina y el tiempo

del trabajador. El tiempo de máquina es aquel en que la máquina está

funcionando sin asistencia del operario, y el tiempo del operario es aquel

en donde el trabajador está con la máquina inactiva, realizando por

ejemplo actividades de alimentación y carga de las máquinas. Cuando

el tiempo de máquina es relativamente más grande que el tiempo del

trabajador es usual que en este tiempo de operación de la máquina el

trabajador realice actividades de carga de otras máquinas. Por lo tanto,

es posible que a un operario se la asigne varias máquinas en su actividad

productiva. En el sistema de conversión, un problema de desperfecto en

una máquina o una producción defectuosa puede afectar la

35
producción de otras máquinas del proceso productivo. Así mismo, un

operario ocupado en tratar de solucionar un problema o corregir una

producción defectuosa pude descuidar las demás máquinas que

requieren de su presencia para su funcionamiento. El tiempo disponible

para la producción no se incrementa en la misma proporción que el

número de turnos; la programación de otro turno de producción no

añade otras ocho (8) horas de producción. La pérdida de tiempo de

producción aumenta, porque el tiempo libre disponible para

reparaciones disminuye.

Por ejemplo, si en algún momento una máquina se avería, usualmente

su reparación se realizaría en el segundo turno de trabajo, lo cual haría

que se disminuyera el tiempo destinado para la producción de ese

segundo turno. De otra parte, factores como la falta de material, la falta

de ayuda técnica, los ausentismos de los trabajadores afectan el

rendimiento y la capacidad en mayor grado en el segundo turno, que en

el primero. En general el grado de ausentismo es mayor en el segundo

turno y aún más en el tercero. Finalmente, un modelo de ampliación de

capacidades se reporta en aunque solamente considera elementos de

un solo periodo.

36
3.3. MODELO DE AMPLIACIÓN DE LA CAPACIDAD

PRODUCTIVA

Para abordar el problema de planeación y desarrollo de la capacidad,

se formula un modelo de ampliación de la capacidad instalada que

fundamenta las decisiones que permita absorber demandas potenciales

no satisfechas.

Con este modelo se pretende evaluar la viabilidad técnica y económica

de ampliar la capacidad de producción con la adquisición de nueva

maquinaria y equipo, así como la contratación de nuevo personal para

cubrir las necesidades originadas por la consecución y habilitación de

nuevos puestos de trabajo. En él se evalúa si es conveniente incrementar

la capacidad instalada para cada etapa de proceso, dado que al

aumentar la capacidad es posible incrementar los niveles de producción

y por lo tanto la contribución a la utilidad frente al incremento en los

costos de amortización por la compra, instalación y puesta en

funcionamiento de las nuevas máquinas y equipos es posible incrementar

los niveles de producción y por lo tanto la contribución a la utilidad frente

al incremento en los costos de amortización por la compra, instalación y

puesta en funcionamiento de las nuevas máquinas y equipos.

3.3.1. OBJETIVO

Concretamente el propósito del modelo consiste en determinar un plan

de ampliación de capacidades orientado a la maximización de la

utilidad

37
3.3.2. FUNCIÓN OBJETIVO

De acuerdo a lo anterior, entonces la función objetivo queda

estructurada en relación a los niveles de producción e inventario, en la

decisión de comprar nuevas máquinas y equipo, y en la decisión de

contratar nuevo personal requerido para la manipulación de los nuevos

equipos. Por otra parte, la función objetivo del modelo está estructurada

para que en base a los márgenes de contribución se logre un incremento

a partir de la producción adicional ocasionada por el aumento de la

capacidad. La utilidad está en función de las variables de producción,

inventario, operarios a contratar y máquinas a adquirir como se expresa

en la ecuación

3.4. VALIDACIÓN

Con el fin de validar el modelo de ampliación de capacidades

temporalizado y con base en la experiencia, se propone un caso que

caracteriza la situación práctica. El caso muestra un análisis y una

interpretación enriquecedora para los procesos de toma de decisiones

en cuanto a la ampliación de la capacidad instalada. Las empresas

manufactureras plantean en sus planes estratégicos de desarrollo la

posibilidad de ampliar la capacidad productiva, para lo cual puede

utilizar estrategias tales como la programación de tiempo extra,

programación de nuevos turnos de trabajo, mediante la compra,


38
instalación y habilitación de nuevos puestos de trabajo o el cambio o

modificación tecnológica.

Para tal fin, se presenta información relevante que identifica una

organización. La empresa elabora cuatro familias o tipos de producto, a

lo largo de tres etapas de proceso, en donde hay varias máquinas (o

puestos de trabajo) por etapa de proceso de la misma tecnología. La

empresa labora en un turno de trabajo de ocho horas, seis días a la

semana (de lunes a sábado), no labora días festivos y además programa

vacaciones colectivas que corresponde a quince (15) días hábiles al año

(7 días del mes de diciembre y ocho días del mes de enero). Los tiempos

de elaboración estándar, en minutos máquina por unidad de cada tipo

de producto por tipo de máquina en cada etapa de proceso, el número

de máquinas disponibles de cada tipo por etapa de proceso (Ni ), las

pérdidas de tiempo estándar ocasionadas por el mantenimiento

preventivo de los equipos por unidad de máquina de cada tipo

expresada en horas al año

(gi) el número de operarios requerido por puesto de trabajo o por tipo de

máquina

(Orj), el costo de materia prima por unidad de producto

(CMPj), el costo de operación de una máquina de cada tipo en $ por

hora máquina

39
(COi ), el costo por unidad de cada tipo de materia prima, el inventario

inicial disponible de cada tipo de producto (I j,0), y el precio de venta por

unidad de cada tipo de producto

Análisis modelos de ampliación de capacidad

La opción de utilizar la estrategia de ampliación de la capacidad

instalada es significativamente muy superior, pero implicaría un tiempo

considerable para su implementación, debido a que su alcance es a

largo plazo, es evidente el impacto positivo que tiene sobre el

rendimiento y contribución a la utilidad. La capacidad adicional por la

compra de nuevos equipos no es suficiente para cubrir mayor demanda,

entonces la decisión de comprar más máquinas se ve limitada por el

espacio físico disponible, que necesariamente se debería pensar en la

generación de una estrategia orientada a la ampliación de la planta

física, que genere mayor espacio y se pueda así instalar más cantidad de

puestos de trabajo. Si se hace la experimentación es posible que se

pueda suplir en mayor cantidad la demanda de los productos, pero

pensando en el desarrollo de nuevos productos y procesos la capacidad

sería insuficiente. La otra alternativa sería en pensar en la programación

de un segundo turno lo que generaría un mayor rendimiento sobre los

activos disponibles, claro está que se debe considerar el incremento de

los costos para el desarrollo de las actividades coordinación y control de

la nueva actividad productiva. Al hacer la experimentación con planta

física adicional se obtienen contribuciones mayores por ejemplo con una

40
planta con capacidad de 2000 metros cuadrados, se lograría una mayor

utilidad.

3.5. RECOMENDACIONES

Para el desarrollo de las organizaciones es importante pensar en la

ampliación de la capacidad productiva a corto, mediano y largo plazo.

En primera instancia con la adición de tiempo extra o la programación

temporal de turnos se puede responder a las necesidades a corto plazo;

con la programación y proyección de nuevos turnos se responde a

mediano plazo, claro está que implica la contratación de más personal

para asignarlo al nuevo turno y definitivamente para obedecer a las

necesidades y tendencias del mercado a largo plazo, es necesario

pensar en la compra e instalación de nuevas máquinas y puestos de

trabajo. Con la formulación de modelos de programación entera mixta

se puede determinar y proyectar las necesidades de capacidad, así

como percibir el beneficio que conlleva el desarrollo del sistema

productivo. Para la formulación de los planes de producción y llevar a

cabo los procesos de gestión de los sistemas productivos, es de vital

importancia determinar la capacidad de los recursos requeridos que

intervendrán en la producción. El proceso de toma de decisiones afecta

el desempeño de la organización reflejándose en indicadores de gestión,

los cuales varían en función de la capacidad productiva. La orientación

de la actividad productiva puede generar mejoramiento sobre algunos

41
criterios de decisión, pero pueden afectar negativamente el desempeño

de la organización al evaluarse en función de otros criterios.

Por ejemplo en el intento de reducir costo se puede incurrir en la

producción de bienes de calidad inferior, o generar niveles de

producción baja y por tanto menor productividad. Para ampliar el

concepto se puede consultar. La determinación de elementos tales

como el ocio productivo asociado a las variables de holgura en las

restricciones de capacidad, los requerimientos de capacidad

determinada a partir de la estimación de los recursos necesarios,

traducido en la programación de horas extras o programación de más

turnos, los porcentajes y grados de utilización de la capacidad, el grado

de participación de la demanda potencial, los niveles de servicio, el

equilibrio entre los recursos máquina y la fuerza laboral, la identificación

de los recursos cuello de botella, y los costos asociados a la producción

y la inactividad productiva entre otros son de gran importancia para el

diseño y formulación de planes de producción, los cuales se pueden

obtener bajo un análisis de ampliación de la capacidad y a través de la

interpretación de los resultados del problema de optimización.

42
4. Stephen N. Chapman

4.1 OPERACIONES DE MANUFACTURA Y OPERACIONES DE SERVICIO

A pesar de que este texto se centra sobre todo en la manufactura, los

principios que se analizan en él también son útiles (en muchos casos) en

las organizaciones de servicios.

Por organizaciones de servicios nos referimos, por supuesto, a aquellas

cuyo producto principal no son bienes manufacturados sino servicios

destinados a las personas; por ejemplo, los servicios legales, contables,

financieros, de seguros y de peluquería son

“productos” no manufacturados. Resulta evidente que existen algunas

diferencias im-portantes entre los ambientes de servicios y de

manufactura, y que tales diferencias afectan la formalidad y el enfoque

que se utiliza en la aplicación de estos principios, a pesar de lo cual éstos

suelen seguir teniendo utilidad. Este libro aborda el análisis de los

principios en su aplicación más formal y estructurada, lo cual tiende a

reflejar el ambiente de manufactura. Cuando las aplicaciones tengan

cabida en un entorno de servicios, se hará también un intento por

describir los casos pertinentes. Desde ese punto de vista, la obra es válida

tanto para operaciones de manufactura como de ser-vicios. Resulta

interesante observar en este análisis que, a medida que las organizaciones de

servicios se han vuelto más grandes y han desarrollado múltiples

“sucursales “como en el caso de los bancos—, algunas

(particularmente las “casas matrices” u oficinas principales de

43
bancos, compañías aseguradoras, etcétera), han podido organizarse

para aprovechar parte de las eficiencias desarrolladas en los ambientes

de manufactura típicos. En ocasiones, a las compañías que siguen este

esquema se les denomina organizaciones de “cuasi manifactura”.

4.1.1 OPORTUNIDAD (TIMING)

En las organizaciones de servicios suele existir poco tiempo entre el

reconocimiento de la demanda y la entrega esperada del producto del

proceso. Los clientes ingresan a un establecimiento de servicios y esperan

la entrega casi instantánea del producto resultado del proceso. Muchas

veces este tipo de organizaciones intentan controlar la situación, en

especial si su capacidad de ofrecer el servicio es relativamente fija y/o

muy costosa. Las citas y reservaciones en algunos establecimientos de

servicios son ejemplos de la forma en que se pretende controlar la

demanda del producto resultante de un proceso.

4.1.2 CONTACTO CON EL CLIENTE

Este factor guarda estrecha relación con el tema de la oportunidad: en

los ambientes de servicio, el cliente está mucho más involucrado

En el diseño del “producto” o resultado de la experiencia. Además, casi

siempre el punto de contacto está representado por la persona que

entregará el servicio. En este sentido, el empleado de una organización

de servicios puede considerarse tanto vendedor como trabajador

operativo.

44
4.1.3 CALIDAD

En las organizaciones de servicios, una dimensión clave de la calidad

radica en que buena parte de ésta puede ser intangible, lo cual ocasiona

que sea mucho más difícil medirla con efectividad

4.1.4 INVENTARIO

Por lo regular, las organizaciones “puras” de servicios (aquellas cuya

producción prácticamente no involucra bienes físicos) no pueden darse

el lujo de inventariar los productos que generan. Por ejemplo, es imposible

inventariar un corte de cabello. En el área de manufactura, por otro lado,

muchas persona podrían sentirse sorprendidas ante la idea de considerar

los inventarios como un lujo, da- do que suelen verse presionados por

reducciones de los mismos; no obstante, desde la perspectiva de la

planificación en las empresas de manufactura, en realidad el inventario

puede considerarse como una “capacidad almacenada”.

Básicamente, el inventario (sobre todo de bienes terminados) puede verse

como la aplicación de capacidad de la organización antes de la

demanda real de sus productos. En este contexto, permitirá que la

empresa proporcione una aplicación más regulada de los procesos de

producción, haciéndolos por lo tanto más eficientes y, con frecuencia,

más efectivos.

45
4.2 INFLUENCIA DEL CLIENTE EN EL DISEÑO: OPCIONES

DE AMBIENTES O ENTORNOS DE PRODUCCIÓN

El diseño del sistema de planificación y control se verá impactado por

varios factores además de los mencionados antes. Entre los más

importantes se encuentran el volumen y la variedad de la producción

esperada, factores que, a su vez, tienden a ser definidos en su mayor

parte según la cantidad de influencia que el cliente ejerce en el diseño

del producto o servicio que le es entregado a partir de los procesos de la

organización. En algunos casos, el reconocimiento de la influencia que

tiene el cliente sobre el diseño forma parte de la estrategia básica de la

empresa, pero en otros es una reacción ante las directrices del mercado.

4.2.1 FABRICACIÓN PARA ALMACENAMIENTO

Como sugiere el nombre de esta categoría, existen productos cuya

fabricación llega a su forma final, y que se almacenan como productos

terminados. La base colectiva de clientes puede tener cierta influencia

sobre el diseño general en una fase temprana del bosquejo del producto;

sin embargo, un cliente individual sólo tiene que tomar —

esencialmente— una decisión cuando el producto está terminado:

adquirirlo o no adquirirlo. Una vez más, estos patrones de compra pueden

provocar modificaciones generales en el diseño del producto, lo cual no

ocurre, por lo general, en el caso de un cliente individual. Los ejemplos

de este tipo de productos son muy comunes, como se observa en

46
prácticamente cualquier tienda minorista de herramientas, ropa,

suministros para oficina, etcétera.

4.2.2 ARMADO BAJO PEDIDO (ATO, ASSEMBLE TO ORDER)

En este caso el cliente cuenta con mayor influencia sobre el diseño, toda

vez que puede seleccionar varias opciones a partir de sub armados

predefinidos. El productor “ensamblará” esas opciones para formar el

producto final que desea el cliente.

4.2.3 FABRICACIÓN BAJO PEDIDO (MTO, MAKE TO ORDER)

Esta condición permite que el cliente especifique el diseño exacto del

producto o servicio final, siempre y cuando en su fabricación se utilicen

materias primas y componentes estándar. Un ejemplo podría ser un

fabricante de muebles especiales, o una panadería. En la panadería, por

ejemplo, el cliente podría solicitar la preparación de un pastel con

características particulares para una ocasión especial, como un

cumpleaños o aniversario. Es posible que se le den muchas opciones de

diseño para el pastel y su decoración, aunque con ciertas limitaciones

respecto de su tamaño, sabor, etcétera.

4.2.4 INGENIERÍA BAJO PEDIDO (ETO, ENGINEER TO ORDER)

En este caso el cliente tiene prácticamente completo poder de decisión

sobre el diseño del producto o servicio.

En general, no se verá limitado a la utilización de componentes o materia

prima estándar, sino que incluso podrá hacer que el productor le

entregue algo diseñado “desde cero”.

47
4.3 CATEGORIAS DE PROYECTO

Por su naturaleza, la influencia del cliente —analizada líneas arriba— no

sólo impacta el diseño del producto o servicio, sino que también tiene

profundas repercusiones en el diseño de los procesos utilizados para

generar el producto o servicio. Básicamente existen cinco categorías

para describir el proceso utilizado en la producción, aunque en la

práctica se dan diversas combinaciones de estos tipos fundamentales. En

general, las cinco categorías que se toman en consideración, son:

4.3.1 PROYECTO

Los procesos basados en un proyecto casi siempre suponen la

generación de un producto de tipo único, como la construcción de un

nuevo edificio o el desarrollo de una nueva aplicación de software. Por

lo general, los proyectos tienen un amplio alcance, y suelen ser

administrados por equipos de individuos, reunidos exclusivamente para

esa actividad con base en sus habilidades particulares.

4.3.2 PROCESO DE TRABAJO

Los procesos de trabajo (o procesos de taller de trabajo por lo general

tienen como objetivo lograr flexibilidad. El equipo utilizado en ellos suele

ser de propósito general, lo cual significa que puede ser empleado para

múltiples requerimientos de producción diferentes. La habilidad para

generar el producto de acuerdo con las especificaciones del cliente se

centra casi siempre en los trabajadores, quienes tienden a ser altamente

calificados en un proceso de trabajo.

48
Los procesos de trabajo por lo general se concentran en la producción

de una gran variedad de requerimientos especiales, como podría ocurrir

en los ambientes de diseño ETO o MTO. La alta variedad de diseño exige

procesos flexibles y mayores habilidades entre la fuerza laboral. El trabajo en

estas condiciones se desarrollará casi siempre de forma un tanto

“desorganizada” debido a la alta variabilidad del diseño de cada labor.

También es a causa de la variabilidad en el diseño y en los requerimientos

de trabajo que los vínculos de información tienden a ser informales y

laxos. Un ejemplo sería un taller de maquinaria de propósito general, una

pastelería gourmet o un proveedor de alimentos preparados.

4.3.3 PROCESAMIENTO POR LOTES O INTERMITENTE

Muchos de los centros de manufactura del mundo actual caen en esta

categoría de “término medio”. El equipo tiende a ser más especializado

que el de un taller de trabajo, pero lo suficientemente flexible para

producir cierta variedad de diseños. Dado que la mayor parte de la

“habilidad” para generar el producto descansa en el equipo más

especializado, por lo regular no es necesario que los trabajadores sean

tan calificados como los de los talleres de trabajo. Con frecuencia estas

empresas se organizan en un esquema de grupos homogéneos con base

en las habilidades de los trabajadores y la maquinaria, dando lugar a que

el trabajo se mueva de un área a otra a medida que se desarrolla el

proceso. Esta categoría muchas veces se denomina “por lote” en virtud

de que los productos generalmente se fabrican en lotes discretos. Por

49
ejemplo, un proceso por lote puede generar varios cientos de unidades

de un modelo de producto, empleando varias horas antes de cambiar la

configuración para producir otro lote de un modelo ligeramente

diferente. Algunos procesos por lote pueden producir MTO y otros MTS; sin

embargo este entorno por lo general es más apropiado para el contexto

ATO. Existen muchos ejemplos de productos fabricados bajo este

esquema, incluyendo ropa, bicicletas, muebles, etcétera.

4.3.4 PROCESAMIENTO REPETITIVO O DE FLUJO

Como el nombre lo indica, este tipo de infraestructura de proceso tiende

a ser utilizada para un gran volumen de un rango muy estrecho de

diseños. El equipo tiende a ser altamente especializado y caro, requiere

poca mano de obra, y ésta tiende a no ser calificada. El gasto en equipo

especial se coloca en la categoría de gastos generales, lo que permite

que el costo relativamente fijo se distribuya sobre un gran volumen. Esto

provoca que el costo unitario sea menor, dando lugar a un precio

competitivo. El procesamiento repetitivo se utiliza por lo general en

diseños del tipo fabricado para almacenamiento (MTS), como

refrigeradores y otros electrodomésticos.

4.3.5 CONTINUO.

Al igual que los procesos basados en proyectos, el proceso continuo se

encuentra en el extremo de los tipos de procesamiento, por lo que se

concentra en aplicaciones altamente especializadas. El equipo es muy

especializado y se requiere muy poca mano de obra. Los procesos

50
químicos de alto volumen y la refinación de petróleo se encuentran

dentro de esta categoría.

5. RICHARD B. CHASE, F. ROBERT JACOBS Y NICHOLAS

J. AQUILANO

5.1. ADMINISTRACIÓN DE LA CAPACIDAD OPERATIVA

Un diccionario define capacidad como “la facultad para tener, recibir,

almacenar o dar cabida”. En los negocios, en un sentido general, se suele

considerar como la cantidad de producción que un sistema es capaz de

generar durante un periodo específico. En el contexto de los servicios,

esto se referiría al número-ro de clientes que se pueden atender entre las

12 a.m. y la 1 p.m. En las manufacturas se podría referir al número de

automóviles que se pueden producir en un solo turno. Cuando los

gerentes de operaciones piensan en la capacidad deben considerar los

insumos de recursos y los productos fabricados. Esto se debe a que, para

efectos de planeación, la capacidad real (o efectiva) depende de lo

que se piense producir. Por ejemplo, una empresa que fabrica múltiples

productos inevitablemente producirá más de una clase de ellos que de

otra con una cantidad determinada de recursos. Por lo tanto, aun

cuando los gerentes de una fábrica de automóviles declaren que sus

instalaciones tienen 6 000 horas hombre disponible al año, también están

pensando que las pueden usar para fabricar150 000 modelos de dos

puertas o 120 000 modelos de cuatro puertas (o alguna mezcla de estos

51
dos modelos). Ello refleja que saben lo que sus insumos de tecnología y

de fuerza de trabajo pueden producir y conocen la mezcla de productos

que exigirán a estos recursos. El punto de vista de la administración de

operaciones también hace hincapié en la dimensión de la capacidad

referente al tiempo. Es decir, la capacidad también se debe plantear con

relación a un periodo dado. La diferencia que se suele marcar entre la

planeación para el largo, el mediano o el corto plazo es prueba de lo

anterior. (Véase el recuadro “Horizontes de tiempo para la planeación de

la capacidad”.) Por último, la planeación de la capacidad misma tiene

diferentes significados para las personas que están en distintos niveles de

la jerarquía administrativa de las operaciones. El vicepresidente de

producción está interesado en la capacidad agregada de todas las

fábricas de la empresa. Su interés se refiere principalmente a los recursos

financieros que se necesitan para sostener a las fábricas. Usted estudiará

este proceso cuando cubra los presupuestos de capital en su curso de

finanzas. Sin bien no existe el puesto de “gerente de capacidad”, sí hay

varios puestos administrativos que se encargan de que la capacidad se

utilice de forma efectiva.

Capacidad es un término relativo y, en el contexto de la administración

de operaciones, se podría definir como la cantidad de recursos

disponibles que se requerirán para la producción, dentro de un periodo

concreto.

52
Nótese que esta definición no hace diferencia alguna entre el uso

eficiente o ineficiente de la capacidad. En este sentido, es congruente

con lo quela oficina federal de Estados Unidos, Bureau of Economic

Analysis, define como capacidad práctica máxima en sus encuestas: “La

producción generada dentro de un horario normal de turnos por día y de

días por semana para las operaciones, incluyendo el costo excesivo por

el uso ineficiente de las instalaciones”.

El objetivo de la planeación estratégica de la capacidad es ofrecer un

enfoque para determinar el nivel general de la capacidad de los recursos

de capital intensivo (el tamaño de las instalaciones, el equipamiento y la

fuerza de trabajo completa) que apoye mejor la estrategia competitiva

de la compañía a largo plazo. El nivel de capacidad que se elija tiene

repercusiones críticas en el índice de respuesta de la empresa, la

estructura de sus costos, sus políticas de inventario y los administradores y

personal de apoyo que requiere. Si la capacidad no es adecuada, la

compañía podría perder clientes en razón de un servicio lento o de que

permite que los competidores entren al mercado. Si la capacidad

es excesiva, la compañía tal vez se vería obligada a bajar los precios para

estimular la demanda, a subutilizar su fuerza de trabajo, a llevar un

inventario excesivo o a buscar productos adicionales, menos rentables,

para permanecer en los negocios.

53
5.2. CONCEPTOS DE LA PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD

El término capacidad implica el índice de producción que se puede

alcanzar, por ejemplo, 300 automóviles por día, pero no dice nada de

cuánto tiempo será posible sostener ese índice. Por lo tanto, no se sabe si

esos 300 autos por día se refieren al máximo alcanzado un día o al

promedio de seis meses. A efecto de evitar este problema, se usa el

concepto del mejor nivel de operación. Se trata del nivel de capacidad

para el que se ha diseñado el proceso y, por lo mismo, se refiere al

volumen de producción en el cual se minimiza el costo promedio por

unidad. Es difícil determinar este mínimo porque implica un complejo

análisis entre la asignación de los costos para gastos fijos y el costo de las

horas extra, el desgaste del equipamiento, los índices de defectos y

otros costos. Una medida muy importante es el índice de utilización de la

capacidad, el cual revela qué tan cercase encuentra la empresa del

mejor punto de operación:

Por ejemplo, si el mejor nivel de operación de la planta fuera de 500

automóviles por día y si estuviera operando actualmente 480 automóviles

por día, entonces el índice de utilización de la capacidad sería96%

54
El índice de utilización de la capacidad se expresa como porcentaje y

requiere que el numerador y el de-nominador estén medidos en unidades

y periodos iguales (como horas máquina/día, barriles de petróleo/ día,

dólares de producto/día).

5.2.1. ECONOMÍAS Y DESECONOMÍAS DE ESCALA

La noción básica de las economías de escala dice que a medida que

una planta crece y su volumen incrementa, el costo promedio por

unidad de producto va bajando. En parte, esto se debe a que el costo

de operación y el del capital disminuye, porque por lo general no cuesta

el doble comprar u operar una pieza de equipo que tiene el doble de

capacidad que otra. Las plantas también obtienen e󿬁ciencias cuando

llegan a un tamaño lo bastante grande como para utilizar plenamente

los recursos dedicados para tareas como el manejo de materiales, el

equipo de cómputo y el personal administrativo de apoyo. En algún

punto, el tamaño de la planta resulta demasiado grande y las

deseconomías de escala se vuelven un problema. Estas deseconomías se

pueden presentar de diferentes maneras. Por ejemplo, a fin de mantener

la demanda que se necesita para que una planta muy grande

permanezca activa tal vez seré quiera ofrecer descuentos sustantivos del

producto. Los fabricantes estadounidenses de automóviles afrontan este

problema a cada rato. Otro ejemplo típico se refiere al uso de unas

cuantas piezas de equipo de enorme capacidad. En este tipo de

operación, es esencial minimizar el tiempo que el equipo está inactivo.

55
Por ejemplo, M&M Mars tiene un equipo altamente automatizado para

producir grandes volúmenes de chocolates M&M. Una sola línea de la

empacadora mueve 2.6 millones de paquetes de M&M por hora. Aun

cuando el trabajo directo que se requiere para operar el equipo no es

mucho, la mano de obra que se requiere para mantener el equipo es

mucha. En muchos casos, el tamaño de la planta no está sujeto a la

influencia del equipo interno, el trabajo y otros gastos de capital, sino a

otros factores. Un factor central sería el costo del transporte de

las materias primas y los productos terminados que llegan y salen de la

planta. Por ejemplo, una fábrica de cemento tendría dificultades para

servir a clientes que no estén ubicados a unas cuantas horas de distancia

de la planta. De igual manera, compañías automotrices como Ford,

Honda, Nissan y Toyota han encontrado que es provechoso ubicar las

plantas dentro de mercados internacionales específicos. El tamaño

anticipado de estos mercados pretendidos dictará en gran medida el

tamaño de las plantas. En fecha reciente, Jaguar, el productor de

automóviles de lujo, encontró que tenía demasiadas plantas.

La empresa tenía 8 560 empleados en tres plantas que producían 126 122

automóviles, alrededor de 14 automóviles por empleado. En

comparación, la planta de Volvo en Torslanda, Suecia, era el doble y

pico de productiva y estaba fabricando 158 466 automóviles con 5 472

trabajadores, o 29 automóviles por empleado. Por otro lado, la unidad

del Mini de BMW AG estaba produciendo 174 000 vehículos en una sola

56
planta británica con tan sólo 4 500 trabajadores (39 automóviles por

empleado).

5.2.2. LA CURVA DE APRENDIZAJE

El concepto de la curva de aprendizaje es muy conocido. A medida que

las plantas producen más, van adquiriendo experiencia en los mejores

métodos de producción, los cuales disminuyen sus costos de producción

de modo previsible. Cada vez que la producción acumulada de una

planta se duplica, sus costos de producción disminuyen un porcentaje

específico dependiendo de la índole del negocio. La ilustración5.1

muestra el efecto que una curva de aprendizaje tiene en los costos de

producción de hamburguesas. El porcentaje de la curva de aprendizaje

varía de una industria a otra. A efecto de aplicar este concepto a la

industria restaurantera, piense en una cadena hipotética de

establecimientos de comida rápida que ha producido 5 millones de

hamburguesas. Dado un costo variable actual de 55 centavos de dólar

por hamburguesa, ¿cuál será el costo por hamburguesa cuando la

producción acumulada llegue a 10 millones de hamburguesas? Si la

empresa tiene una curva de aprendizaje de 90%, los costos disminuirán a

90%de 55 centavos, o 49.5 centavos, cuando la producción acumulada

llegue a 10 millones. Con mil millones de hamburguesas, el costo variable

baja a menos de 25 centavos. Advierta que el volumen de ventas es una

cuestión que adquiere importancia para poder ahorrar costos. Si la

57
empresa A sirve al día el doble de hamburguesas que la empresa B,

acumulará “experiencia” al doble de velocidad.

5.2.3. EL PUNTO DONDE LAS ECONOMÍAS DE ESCALA SE CRUZAN

CON LA CURVA DE APRENDIZAJE

El lector astuto notará que las plantas grandes pueden tener una doble

ventaja de costos en comparación con sus competidoras. La planta

grande no sólo gana con las economías de escala, sino también

producirá más y ello le brindará además las ventajas de la curva de

aprendizaje. Las compañías con frecuencia utilizan esta doble ventaja

como estrategia competitiva y primero construyen una planta grande

con economías de escala sustantivas y, a continuación, utilizan sus costos

más bajos para poner precios agresivo se incrementar su volumen de

ventas. El mayor volumen las hace avanzar por la curva de aprendizaje

má srápido que a sus competidoras, permitiendo a la compañía bajar los

precios incluso más y alcanzar un volumen incluso mayor.

No obstante, para que esta estrategia tenga éxito se deben cumplir dos

criterios: 1) el producto debe ajustar con las necesidades de los clientes y

2) la demanda debe ser lo bastante grande para soportar el volumen.

5.2.4. ENFOQUE EN LA CAPACIDAD

El concepto de la fábrica enfocada sostiene que una instalación

dedicada a la producción funciona mejor si se enfoca en una cantidad

relativamente limitada de objetivos de producción.

58
Esto significa, por ejemplo, , que una empresa no esperaría ser excelente

en todos los aspectos del desempeño de la manufactura; es decir, en el

costo, la calidad, la flexibilidad, las introducciones de productos nuevos,

la confiabilidad, los tiempos cortos de entrega y la inversión baja. Por el

contrario, debe elegir un conjunto limitado de las tareas que contribuyan

más a sus objetivos. No obstante, dado el enorme avance de la

tecnología de producción para la manufactura, los objetivos de las

fábricas han ido evolucionando con la intención de tratar de hacer todo

muy bien. ¿Cómo se resuelven estas aparentes contradicciones? Una

forma es decir que, si la empresa no cuenta con la tecnología para

dominar múltiples objetivos, entonces debe acotar su enfoque en una

elección lógica.

Otra manera es reconocer la realidad práctica de que no todas las

empresas están en industrias que requieren que utilicen toda su gama de

capacidades para competir. El concepto del enfoque en la capacidad

también se puede aplicar por medio de un mecanismo de plantas dentro

de plantas, o PdP. Una planta enfocada puede tener varias PdP, y cada

una de ellas tendrá su propia suborganización, equipamiento y políticas

para el proceso, políticas para la administración del personal, métodos

de control de la producción, etc., para los distintos productos, aun

cuando todos se fabriquen en el mismo lugar. De hecho, esto permite

que cada departamento de la organización encuentre su mejor nivel de

59
operación y, con ello, transmita el concepto del enfoque hacia abajo,

hasta el nivel delas operaciones.

5.2.5. FLEXIBILIDAD DE LA CAPACIDAD

Flexibilidad de la capacidad significa que se tiene la capacidad para

incrementar o disminuir los niveles de producción con rapidez, o de pasar

la capacidad de producción de forma expedita de un producto o

servicio a otro.

Esta flexibilidad es posible cuando se tienen plantas, procesos y

trabajadores flexibles, así como estrategias que utilizan la capacidad de

otras organizaciones.

Plantas flexibles

Lo último en flexibilidad de plantas seguramente es aquella que no

tarda nada detiempo para pasar de un producto a otro.

Esta planta usa equipamiento movible, muros desmontables y suministro

de energía eléctrica muy accesible y fácil de cambiar de ruta y, en

consecuencia, se puede adaptar con rapidez al cambio. Una analogía

con un negocio de servicios para la familia capta el sentido muy bien:

una planta con equipamiento “fácil de instalar, de desmontar y de

trasladar, como el Circo Ringling Bros. Barnum and Bailey en los viejos

tiempos de las carpas de circo”.

60
Procesos flexibles

El epítome de los procesos flexibles es, por un lado, los sistemas flexibles

de producción y, de la otra, el equipamiento simple y fácil de preparar.

Estos dos enfoques tecnológicos permiten pasar rápidamente, a bajo

costo, de una línea de productos a otra y ello conlleva a lo que sec onoce

como economías de alcance . (Por definición, las economías de alcance

existen cuando múltiples productos se pueden producir a costo más bajo

en combinación que por separado.)

Trabajadores flexibles

Los trabajadores flexibles poseen múltiples habilidades y son capaces de

pasar con facilidad de un tipo de tarea a otro. Requieren una

capacitación más amplia que la de los obreros especializados y

necesitan el apoyo de gerentes y de personal administrativo para que

éstos cambien rápidamente sus asignaciones laborales

5.3. PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD

5.3.1. CONSIDERACIONES PARA AUMENTAR LA CAPACIDAD

Cuando se proyecta añadir capacidad es preciso considerar muchas

cuestiones. Tres muy importantes son: conservar el equilibrio del sistema,

la frecuencia de los aumentos de capacidad y el uso de capacidad

externa.

61
Conservar el equilibrio del sistema

En una planta en equilibrio perfecto, el producto de la etapa 1es la

cantidad exacta del insumo que requiere la etapa 2. El producto de la

etapa 2 es la cantidad exacta del insumo que requiere la etapa 3, y así

de manera sucesiva. Sin embargo, en la práctica, llegar a un diseño tan

“perfecto” es prácticamente imposible y no es deseable. Una razón que

explica lo anteriores que los mejores niveles para operar correspondientes

a cada etapa suelen ser diferentes.

Por ejemplo, el departamento 1 operaría con suma eficiencia dentro de

una banda de 90 a 110 unidades por mes, mientras que el departamento

2, la siguiente etapa del proceso, es más eficiente dentro de una de 75 a

85 unidades por mes y el departamento 3 trabaja mejor dentro de una

banda de 150 a 200 unidades por mes.

Otra razón es que la variabilidad de la demanda del producto y los

procesos mismos por lo habitual llevan al desequilibrio, salvo en el caso

de líneas de producción automatizadas, las cuales, en esencia, sólo son

una máquina muy grande. Hay varios caminos para atacar el

desequilibrio. Uno consiste en sumar capacidad a las etapas que son

cuellos de botella. Lo anterior se puede hacer tomando medidas

temporales, como programando horas extra, arrendando equipo o

adquiriendo capacidad adicional por medio de subcontrataciones.

62
Otro camino es emplear inventarios que sirvan de amortiguador ante la

etapa que es un cuello de botella y así garantizar que siempre haya

material para trabajar. Un tercer enfoque implica duplicar las

instalaciones del departamento del que depende otro departamento.

Frecuencia de los aumentos de capacidad

Cuando se suma capacidad se deben considerar dos tipos de costos: el

costo de escalar la capacidad con demasiada frecuencia y el costo de

hacerlo con demasiada poca frecuencia. Escalar la capacidad con

demasiada frecuencia es muy costoso.

Los costos directos incluyen retirar y sustituir el equipamiento viejo y

capacitar a los empleados para usar el nuevo. Además, es necesario

comprar el nuevo equipamiento, muchas veces por una cantidad

considerablemente mayor al precio de venta del viejo. Por último, está el

costo de oportunidad del lugar de la planta o el servicio que está inactivo

durante el periodo del cambio.

Por otro lado, escalar la capacidad con demasiada poca frecuencia

también es muy costoso. Una expansión poco frecuente significa que la

capacidad se adquiere en bloques más grandes. El exceso de

capacidad que se haya adquirido se debe asentar como un gasto fijo

hasta que sea utilizada.

63
Fuentes externas de capacidad

En algunos casos tal vez resulte más barato no aumentar la capacidad

en absoluto, sino recurrir a alguna fuente externa de capacidad ya

existente. Dos estrategias que suelen utilizar las organizaciones son la

subcontratación y la capacidad compartida. Un ejemplo de

subcontratación es el caso de los bancos japoneses de California que

subcontratan las operaciones de compensación de cheques. Un ejemplo

de capacidad compartida sería el caso de dos líneas aéreas nacionales,

que recorren diferentes rutas con distintas demandas estacionales y que

intercambian aviones (debidamente repintados) cuando las rutas de una

son muy utilizadas y las de la otra no. Un nuevo giro en las líneas aéreas

que comparten rutas es utilizar el mismo número de vuelo aun cuando la

compañía cambie a lo largo de la ruta.

5.3.2. CÓMO DETERMINAR LA CAPACIDAD QUE SE REQUERIRÁ

Para determinar la capacidad que se requerirá, se deben abordar las

demandas de líneas de productos individuales, capacidades de plantas

individuales y asignación de la producción a lo largo y ancho de pared

de la planta. Por lo general, esto se hace con los pasos siguientes:

Usar técnicas de pronóstico para prever las ventas de los productos

individuales dentro de cada línea de productos.

Calcular el equipamiento y la mano de obra que se requerirá para

cumplir los pronósticos de las2.líneas de productos.

64
Proyectar el equipamiento y la mano de obra que estará disponible

durante el horizonte del plan.

Muchas veces, la empresa decide tener un colchón de capacidad que

se mantendrá entre los requerimientos proyectados y la capacidad real.

Un colchón de capacidad se re󿬁ere a la cantidad de capacidad que

excede a la demanda esperada. Por ejemplo, si la demanda anual

esperada de una instalación es de10 millones de dólares en productos al

año y si la capacidad del diseño es de 12 millones de dólares alaño, ésta

tendrá un colchón de capacidad de 20%. Un colchón de capacidad de

20% es igual a un índice de utilización de 83% (100%/120%).Cuando la

capacidad del diseño de la empresa es menor que la capacidad

requerida para satisfacer sude manda, se dice que tiene un colchón de

capacidad negativo. Por ejemplo, si una empresa tiene una de-manda

de 12 millones de dólares en productos por año, pero sólo puede producir

10 millones de dólares por año, tiene un colchón de capacidad negativo

de 16.7%.

5.3.3. LOS ÁRBOLES DE DECISIÓN UTILIZADOS PARA

EVALUAR LAS ALTERNATIVAS PARA LA CAPACIDAD

Una manera muy conveniente de evaluar la decisión de invertir en

capacidad es emplear árboles de de-cisión. El formato de árbol no sólo

sirve para comprender el problema, sino también para encontrar una

solución. Un árbol de decisión es un esquema que representa la

65
secuencia de pasos de un problema y las circunstancias y consecuencias

de cada paso.

En años recientes, se han desarrollado algunos paquetes comerciales de

software para ayudar a construir y analizar árboles de decisión. Estos

paquetes hacen que el proceso sea fácil y rápido. Los árboles de decisión

están compuestos de nodos de decisiones con ramas que llegan y salen

de ellos.

Por lo general, los cuadros representan los puntos de decisión y los círculos

los hechos fortuitos. Las ramas que salen de los puntos de decisión

muestran las opciones que tiene la persona que toma la decisión, las

ramas que salen de los hechos fortuitos muestran las probabilidades de

que éstos ocurran.

Para resolver problemas con un árbol de decisión, se empieza a analizar

el final del árbol avanzando hacia su inicio. A medida que se retrocede,

se van calculando los valores esperados de cada paso. Cuando se

calcula el valor esperado es importante calcular el valor del dinero

considerando el tiempo si el horizonte del plan es largo.

Cuando se terminan los cálculos, se puede podar el árbol eliminando

todas las ramas de cada punto de decisión salvo aquella que promete

los rendimientos más altos. Este proceso prosigue hasta el primer punto de

decisión y, de tal manera, el problema de la decisión queda resuelto.

66
CONCLUSIONES

 PARA JORGE PAREDES ROLDAN, la capacidad de una máquina

o proceso, se puede interpretar como su aptitud para producir

artículos de acuerdo con las especificaciones. El análisis de

capacidad, se suele realizar cuando se necesita estudiar un nuevo

proceso, cuando se ha modificado alguna de las partes esenciales

del proceso, cuando se han emplazado una o más máquinas en

otro lugar, cuando ha habido un reajuste en el funcionamiento de

las máquinas, cuando los gráficos de control muestran cierta

inestabilidad, etc. Para realizar un análisis de la capacidad a través

de la variabilidad, se requiere el conocimiento o la estimación de

la distribución de la característica estudiada, o bien la estimación

de los parámetros que definen dicha variabilidad.

 PARA NAIM CABA, CHAMORRO ALTAHONAS Y JOSÉ FONTALVO , La

Administración de una maquina se relaciona con la toma de

decisiones para que los sistemas de transformación y la función de

operaciones, es necesaria una estructura que establezca

categorías y defina las decisiones en operaciones. Podrían darse

varias, pero la estructura primaria más utilizada es de tipo funcional

para agrupar las decisiones. Con esta estructura se agrupan en

conjunto las áreas con responsabilidades de decisión similares,

tales como las relacionadas con las instalaciones o los inventarios.

67
De esa forma la capacidad de maquinaria puede aprovecharse

al máximo punto de su funcionamiento.

 Para JAY HEYZER Y BARRY RENDER, la formulación de los planes de

producción y llevar a cabo los procesos de gestión de los sistemas

productivos y manejar adecuadamente la capacidad de

maquinaria en una organización, es de vital importancia

determinar la capacidad de los recursos requeridos que

intervendrán en la producción. El proceso de toma de decisiones

afecta el desempeño de la organización reflejándose en

indicadores de gestión, los cuales varían en función de la

capacidad productiva. La orientación de la actividad productiva

puede generar mejoramiento sobre algunos criterios de decisión,

pero pueden afectar negativamente el desempeño de la

organización al evaluarse en función de otros criterios.

 Para STHEPEN CHAPMAN, La principal función de prácticamente

toda organización (pequeña, grande, de manufactura, de

servicio, comercial o sin fines de lucro) es la generación, a partir de

ciertos procesos, de algún tipo de producto. A fin de que tales

organizaciones sean efectivas y eficientes en la atención a los

clientes, sus directivos deben comprender y aplicar algunos

68
principios fundamentales de planificación para la generación del

producto, y también para controlar el proceso que lo origina.

 Para RICHARD B. CHASE, F. ROBERT JACOBS Y NICHOLAS J.

AQUILANO, la planeación estratégica de la capacidad implica

una decisión de invertir en la cual las capacidades de recursos

deben coincidir con el pronóstico de la demanda a largo plazo.

Algunos de los factores que se deben tomar en cuenta para decidir

si se aumenta la capacidad en el caso de la manufactura y

también de los servicios son: Los efectos probables de las

economías de escala, los efectos de las curvas de aprendizaje, las

repercusiones de cambiar el enfoque de las instalaciones y el

equilibrio entre las etapas de producción, el grado de flexibilidad

de las instalaciones y de la fuerza de trabajo.

69
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

 Roldán, J. P. (2001). Planificación y Control de la Producción.

 Naim Caba, Chamorro Altahonas y José Fontalvo. Gestion de la

Producción y operaciones

 JAY HEYZER Y BARRY RENDER. (2004). Principios de Administracion

de Operaciones.

 Chapman, S. N. (2006). Planificación y control de la producción.

Pearson educación.

 RICHARD B. CHASE, F. ROBERT JACOBS Y NICHOLAS J. AQUILANO

(2009). Administración de Operaciones. Producción y cadena de

suministros. Duodécima edición. McGRAW-HILL / INTERAMERICANA

EDITORES, S.A..

70